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Participar para crearVersión textual

Aviso legalEsta obra está sujeta a una licencia Reconocimiento 3.0 de Creative Commons. Se permite la reproducción, la distribución, la comunicación pública y la transformación para generar una obra derivada, sin ninguna restricción siempre y cuando se cite al autor (Jordi Graells Costa) y no se contradiga con la licencia específica que pueda tener una imagen y que es la que prevalece. La licencia completa se puede consultar en http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/es/legalcode.es.

Jordi Graellswww.graells.catBarcelona, 2 de febrerode 2009

2

1. ¿Qué pasa en la sociedad?

“Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

3

Revolución Internet...

¿Qué han provocado Internet y la tecnología?

1. Las personas con intereses afines pueden interactuar o asociarse sin intermediarios. Por ej. Facebook o Twitter

2. Cualquier persona puede convertirse en un emisor de contenidos. Por ej. los blogs o Youtube

3. Internet es una herramienta ilimitada para generar, gestionar y difundir el conocimiento. Por ej. Wikipedia


4

... en una sociedad cambiante

Cambios sociales, económicos, culturales y políticos:

1. Instituciones con nuevos modelos de negocio ynuevas formas de organización, También la Administración.

2. Personas que pueden participar más y aportar lo que saben.

3. Un concepto de propiedad intelectual diferente a pesar de los parches legales vigentes.

4. Medios de comunicación, escuela, salud... diferentes porque los periodistas, maestros y médicos ya no son los únicos intermediarios.

5. Una política que exige líderes que tengan más en cuenta la ciudadanía y que aprovechen la inteligencia colectiva para afrontar la actual complejidad.


5

... muy cambiante :P

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6

... y un modelo económico mejorable

‘La viñeta’ de Ernesto Rodera a Adn.es divendres 4 de desembre de 2009


7

La web ha hecho posible que cualquier propuesta tenga una oportunidad.

Debemos trasladar este cambio de paradigma a las organizaciones que no ven más allá de su modelo de funcionamiento por objetivos.

¿Quién liderará esta transformación de las organizaciones? nosaltres

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La clave: ¿puede ayudar la tecnología a reinventar la gestión en las organizaciones?

8

Necesitamos líderes más que directivos que promuevan las condiciones para que los demás innoven.

El objetivo debe ser «¿cómo construir una organización que motive la gente a ofrecer su creatividad y pasión todos los días?»

«Las capacidades diferenciales son la imaginación, la creatividad y la pasión.»

(Gary Hamel)

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Debemos gestionar las organizaciones y la sociedad de otro modo

9

Ideas diferentes: concurso The FunTheory

“Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw

10

2. ¿Que pasa en la Administración?


11

La Administraciónes una organización...

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con unos procesos nada sencillos...

Scaffolding: Not just for construction workers anymore © kevindooley. CC BY 2.0


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... y una estructura muy compartimentada

Play Time Cubicles www.flickr.com/photos/stewf/393637283 © stewf. CC BY-NC-SA 2.0 “Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

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... y vertical

SANY0315 www.flickr.com/photos/petezin/267835957 © petezin. CC BY-NC-SA 2.0 “Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

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Lideraje

Juicio

Intuición

Toma de decisiones

Responsabilidad

ConcienciaSeguridad de sí mismo

Trabajo en equipo

Creatividad

Implicación

RSS

Donde hay intentos de avanzar hacia la Administración digital (eGov) y 2.0 (oGov)


16

Hippie bug! © Shockie CC–BY–SA–2.0

Pero son percibidos un poco así...


17

... o como el atajo rápido a procesos que no funcionan :P

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... o como un prototipo

Technological University of Delft. Holanda


19

3. Propuestas de acciónUn nuevo mundo por construir, no a través de lo que

pensamos (como hasta ahora) sino de lo que hacemos


20

3.1 Implantamos la innovación en la Administración


21

- Más margen para prueba/error - Capacidad de cooperación- Capacidad de compra

sindicada- La innovación está en el

discurso de la Administración- Cambios sociales- Entornos tecnológicos y de

conocimiento más accesibles- Contención presupuestaria

con exigencia de resultados

- Inercias fuertes. Cuesta desaprender

- Poca tradición I+D. No suelen haber órganos de innovación

- Entornos estables con poca presión sobre los resultados

- No orientación al talento- Cadena de valor no

estructurada a partir del usuario- Cultura corporativa prevalece

sobre cultura del cambio

Hay estímulos para innovar/cambiar

Y barreras para innovar/cambiar


22

Alcance de la innovación

Servicios (o productos)

- Nuevos servicios

- Nuevas prestaciones

Canales

- Globales

- Glocales

Procesos

- Eficiencia

- Eficacia

- Tecnología

Organización

- Funcional / Jerárquica

- Flexibilidad / Agilidad

- Descentralización / Centralitzación

Innovación son los cambios que generan valor y se convierten en ventajas competitivas y sostenibles en el tiempo.


23

Además de los ejemplos de innovación que citan los manuales:

Organizaciones innovadoras 1/2


iPad Touch © FactoryJoe. CC

24

Organizaciones innovadoras 2/2«El consumidor nunca va aceptar tener que transportar y montar sus muebles»

«La fotografía digital no sustituirá la tradicional porque es cara y con menos calidad»

«El transporte aéreo está reservado a viajes de negocios y turismo de alto poder adquisitivo»

«Los ordenadores personales son un producto de entretenimiento, nunca no sustituirán las estaciones de trabajo tradicionales. El software debe estar en local, nunca en Internet»

«Internet es un excelente vehículo de información y consulta, pero nunca va a ser un canal de adquisición de bienes o servicios»


25

La innovación en las organizaciones

Diferentes estadios/enfoques. La innovación como:

- Gestión de proyectos mayoritariamente tecnológicos, enfocados a la mejora de la productividad. Control de costos pero no beneficios. Algunos proyectos son innovadores.

- Responsabilidad funcional. Hay un departamento que cumple esta responsabilidad. Visión ingenieril.

- Iniciativa estratégica. La innovación se sistematiza y se comunica, afecta a productos, servicios, usuarios, canales, procesos.

- Cultura. La organización tiene una estrategia de innovación que comprende todos los recursos humanos. Con una estrategia de comunicación específica y trazabilidad de los resultados.


26

¿Cómo alcanzar una cultura de innovación?

Cultura = conocimiento que permite hacer un juicio crítico y también nivel de desarrollo científico, industrial, artístico… de un grupo o época.

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Poder Querer

Saber

QUERERLa dirección debe liderar el proceso mediante el ejemplo, el compromiso y el reconocimiento de las actitudes innovadoras.

SABEREstrategia de innovación aplicada al modelo de generación de valor (servicios, ciudadanía), a la eficiencia (empleados, gestión, procesos) y a los intangibles (derechos de autor, red relacional, programas...).

PODEREl éxito del desarrollo de la innovación dependerá del grado de integración con la operativa normal del modelo de gestión / prestación de servicios y en la activitatordinaria de las personas


27

Innovar = transformar conocimiento en valor

Imatge de l’article “Com innovar serveis a l’Administració” de Jordi Graells Costa a Escola Innovació. Butlletí de la funció directiva núm. 1. Barcelona: EAPC, nov. 2007

Es un momento histórico determinante que transforma para siempre el modo como aprendemos, producimos, interaccionamos con el entorno y nos relacionamos con los demás. Innovar es, pues, definir nuevos modelos de relación y de creación de valor.


28

3.2 Impulsamos estrategias colaborativas de gestión

del conocimiento


29

Hacia una nueva gestión

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Fuente: www.acando.com(via MJ Salido @Odilas)

30

El conocimiento surge de la relación

- Se maximiza y valora en exceso el Documento

- La división en compartimentos estancos de los departamentos exige que la interacción entre ellos se deba producir con soporte documental

- Por meritorias labores que hagamos en sintetizar para transmitir a otros nuestro conocimiento, este no se puede contener en un documento.

- Es necesario, por todo esto, generar flujos de comunicación para poder compartirlo, para favorecer visiones más extensas y detectar oportunidades en y entre los equipos

Fuente: “Guías par la Transformación” - Maite Darceles


31

Administración experimental, abierta, subsidiaria, colaborativa...


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buscar

leerguardar

escuchar

relacionarseconversarcolaborar

WEBWEB

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Gracias Alorza (Alberto Ortiz de Zárate ;-)

32

CoP en la Administración

En la Administración hay profesionales que se organizan en CoP a partir de sus afinidades laborales, comparten la información y obtienen mejores resultados gracias al conocimiento colectivo que elaboran.

An Innovation Competence Process Coming From KnowledgeManagement © Alex Osterwalder. CC BY 2.0


33

Como el programa Compartimde la Generalitat de Catalunya, con una 1.500 personas organizadas en 15 CoP y con más de 21 grupos de trabajo desde hace 4 años.

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Transferencia y gestión del conocimiento


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3.3 Avanzamos hacia la gobernanza abierta


36

El openGovernment o gobernanza abiertaPo

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De la innovación a la Gobernanza abierta (Open Government) oGov

Con la idea de la imagen –vía Alorza– el objetivo final debe ser avanzar hacia formas de gobierno-administración con más eficacia, eficiencia,

transparencia, corresponsabilidad, participación-colaboración, reutilización del conocimiento diálogo con todos los agentes (ciudadanía, profesionales, organizaciones...).


37

Estado social en crisis y retos complejos

Crisis de modelo de estado:

1. Pérdida de competitividad en el mercado global.

2. Por costos sociales más elevados.

3. Desequilibrio entre ingresos y demandas.

4. Pérdida de credibilidad en la acción política.

5. Percepción del estado como mal gestor incapaz de prever las políticas del estado de bienestar (salud, educación, ocupación...).

Retos complejos porque no puede satisfacer las demandas por:

1. Diversidad de usuarios

2. Administración demasiado reguladora para poder afrontar la transparencia

3. Contradicción entre promesas políticas y ejecución eficaz del presupuesto“Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

38

Estudio* Governance International

Conocer sistemas de coparticipación, coproducción y corresponsabilidad de la ciudadanía en la prestación de servicios:

1. Hay corresponsabilidad en múltiples servicios.

2. La coproducción es individual (no vía grupo).

3. Mujeres, parados y gente mayor son los más coproductores.

4. La ciudadanía quiere coproducir más de lo que hace actualmente.

La conclusión es que hay espacio para avanzar en la prestación de servicios con més corresponsabilidad del ciudadano.

* Encuesta administrada a 4.951 ciudadanos de República Checa, Dinamarca, Francia, Alemania y Reino Unido para conocer la disposición a colaborar con los gobiernos para mejorar el entorno, también las motivaciones y los límites de la colaboración.

www.5qualiconference.eu


39

¿Qué tipo de corresponsabilidad?

Hay algunas actividades colectivas pero prevalecen las individuales.

A pesar de esto, el ámbito privado evidencia que, a más corresponsabilidad, más autonomía en el uso del servicio (gasolinera, súper, billetes viajes, embarque en línea...).

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La colaboración en los servicios

1. Ex-pacientes de enfermedades graves asesoran a enfermos: el médico no tiene experiencia socio-sanitaria.

2. A demandas más personalizadas está la opción de ofertas específicas con implicación o aportación (dineraria también) del usuario.

Ex. - renovación del carné de conducir- madres que aprenden catalán cuando recogen a los niños en la

escuela- padres y madres que dan clases en extraescolares

3. Inversión de tiempo, esfuerzo o dinero del usuario para alcanzar grandesahorros.

Ex. Servicio de correos australiano pide escribir el CP en casillas.

4. Para fomentar la colaboración ciudadana, se deben usar adecuadamente las recompensas, valores, sanciones y los ámbitos temáticos (medio ambiente, salud y seguridad, por este orden según el estudio).


41

Más allá del autoservicio, explorar también:

- La coedición de contenidos: los usuarios crean los contenidos, los etiquetan, los priorizan, los difunden.

- La coproducción de servicios: los usuarios prestan servicio en un voluntariado de nuevo cuño, mediado por la tecnología.

- Los servicios p2p: los usuarios pueden colaborar entre ellos sin la mediación de la Administración.

© alorza

Servicios colaborativos COPRODUCCIÓN


42

Evolución de la colaboración en los servicios

www.patientslikeme.com www.patientopinion.org.ukwww.forumclinic.org

Paciente informado

Pacientecolaborador proactivo

Pacientecolaborador

Pacientemás informado

Colaboracon el médico

Comparten en red conocimiento asociado a la enfermedad

Organizan con su opinión la atención ciudadana del SNS británico

Pacientes más bien informados y con más autonomía


43

Dos perspectivas en la gestión pública

Gestión pública tradicional

openGovernment

Administración 2.0, colaborativa, abierta...

Participación más abierta de la ciudadanía en la elaboración y prestación de los servicios.

Coproducción

Coresponsabilidad

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44

Plan de acción en la colaboración en los serviciosPara implantar políticas de coproducción – colaboración – cocreación con la ciudadanía, hace falta:

1. Cambio de cultura corporativa a la Administración. Los funcionarios pierden el monopolio de la expertización.

2. Diseñar una nueva relación funcionariado - ciudadanía.

3. Recordar que los usuarios prefieren colaborar en diferentes tipos de servicios y mayoritariamente desde la perspectiva individual, según el estudio.

4. Valerse de la ciudadanía que tiene más tiempo (jóvenes y gente mayor).

6. Aprovechar las rutinas diarias de la ciudadanía para idea servicios imaginativos de toda clase (bancos e intercambios de conocimiento etc.).

5. Elaborar estudios sobre el nivel de eficiencia que aporta la colaboración, como el de la CoP de educadores sociales de la Generalitat.


45

Evaluar. Eficiencia para ser transparentes

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Fomentar una cultura de la evaluación y una cultura ciudadana de ‘participación informada’ en asuntos públicos, parareclamar rigor y transparencia en intervenciones públicas.

Según Ivàlua (Instituto Catalán de Evaluación de Políticas Públicas) www.ivalua.cat:

La eficiencia y la transparencia obligan a incorporar la evaluacióncomo práctica sistemática en el:

- Sector público (algunas experiencias intermitentes)

- Sector privado


46

Y1 = outcomes producidos con la intervención pública

Y0 = outcomes producidos sin la intervención pública (contrafactual). Se trata siempre de encontrar unidades con rasgos similares a las que participan del programa que s’evalúa.

Por ejemplo.

Y1 = cuántas personas han encontrado trabajo después de seguir curso formación; número de patentes registradas después de recibir subvenciones R+D+I

En cambio, Y0 es muy difícil de calcular. Se trata de elaborar hipótesis al máximo de realista y cuantificable mediante un escenario de comparación observable.

Ejemplo. Departamento de Educación y programas para dotar de más autonomía a los centros educativos para mejorar la calidad de la educación:

Y1 = calificaciones del alumnado de estos centros dotados de más autonomía

Y0 (hipótesis contrafactual) = calificaciones del alumnado en escuelas similares pero que no están en el programa

Fórmula para evaluar el impacto Impacto = Y1 – Y0


47

1. Identificar políticas públicas que funcionan.

2. Qué impacto tienen.

3. En qué medida el impacte es atribuible al problema o a la intervención pública. Es decir, si hay menos incendios, no forzosamente significa que es a causa de la buena actuación de los bomberos.

4. Muchas variables que influyen sobre el impacto además de la intervención pública y complican la evaluación (evolución de la economía y la sociedad, otros programas, leyes en vigor, etc.).

5. Evaluación del impacto no significa, pues, qué ha ocurrido con la intervención pública, sino comparar qué habría pasado si no se hubiera tenido lugar dicha intervención.

Qué quiere decir evaluar servicios y políticas públicas

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Evaluación del impacto: conclusionesLas metodologías de evaluación son variadas. Deben tener en cuenta:

1. Análisis previo de objetivos del programa, procedimiento de selección de los participantes, proceso de implementación y fuentes obtención datos.

2. Mejor en programas estables. En los nuevos, debe evaluarse la implementación. Excepto en los programas piloto.

3. La evaluación de la implementación(interés por saber si un programa funciona o no) complementala evaluación del impacto.

www.gencat.cat/justicia/compartim“Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

49

La evaluación del impacto de la CoP de educadores sociales del Compartim por la fórmula Impacte = Y1 – Y0 prueba que el trabajo colaborativo es más eficiente.Para ver la presentación entera: www.slideshare.net/jordigraells i www.slideshare.net/justicia

Evaluación del impacto del Compartim

A. EN COMUNICACIONES: 2.416 consultas a repositorio de ficheros (se evalúa esta herramienta):1. Ahorro de costos de envío de 2.416 MB (ficheros de 1 MB de media)2. Ahorro de tiempo 43 días (2.416 x 8 min [ganancia respecto a búsqueda en otras redes]) = 19.328 min o 42,95 días

B. EN DESPLAZAMIENTOS Se hacían 11 jornadas (sin plataforma tecnológica) – 8 (con la plataforma) = 3 x 8 (miembros CoP) = 241. Ahorro económico: 1.584 € 24 x 220 km/ahorro viaje = 5.280 km ahorrados x 0,30 €/km = 1.584 €2. Ahorro tiempo: 24 días

C. EN CONSULTORÍA1. Ahorro económico aprox unos 10.000 y 20.000 € (en proyecto similares por consultorías externas) 2. Ahorro de tiempo: 50 días [50 h (2,5 meses ahorrados) x 8 (miembros CoP) = 400 horas o 50 días]

D. EN FORMACIÓN1. Ahorro económico

125 [formados por trabajo en CoP] – 25 [formados por curso] = 100 personas más formadas84 € [ratio coste formación curso] – 17,6 € [ratio formación por CoP] = 66,4 € ahorro por persona

2. Ahorro de tiempo: 500 h [de no-trabajo por asistencia curso] – 160 h [de no-trabajo por acción en CoP] = 340 h ahorro


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Evaluación:otros casos


51

3.4 Hacemos participar a las personas


52 http://compartim.socializame.com

Participación


53

Crear la red de personal innovador de la Administración

Organización de un congreso anual sobre gestión del conocimiento

Implicación directiva en la elaboración y la difusión de los productos de las CoP

CoP + tablero de anuncios = trabajadores más productivos y felices

Utilización herramientas síncronas para comunicarnos y respuestas inmediatas

Participación de la gente = ¡mina de ideas!


54 “Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

Administración: espacios para la creación

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55

3.5 Promovemos un liderazgo diferente


56

Un liderazgo que mime a los profesionales

Un liderazgo distribuido...

… que, en términos de gestión, sitúe:

1º Los profesionales

2º Los clientes (la ciudadanía, en el caso de la Administración)

3º Los intereses del accionariado


57

El liderazgo del primateBermúdez de Castro, co-director Atapuerca

El líder natural en los primates es: generoso, pragmático, estratega, comparte información, busca el éxito del grupo.

«Los líderes naturales no abundan y por esto muchos grupos están regidos por personas con poca capacidad de liderazgo, capaces de infundir miedo –descrive el autor–. Son pequeños dictadores rodeados de unos pocos seguidores a quien favorecen a cambio de su fidelidad. Como la información es un bien preciado, se la reservan. Su objetivo es mantener la jerarquía. Los individuos de la organización se frustran porque no desarrollan todo su potencial y cumplen lo que tienen encargado sin más». El autor avisa «aunque la capacidad personal del dirigente sea elevada, la innovación es fruto de la libre interacción entre dos o más individuos». «Hoy no hay éxito en solitario. Un líder debe conocer las habilidades de cada uno, delimitar las competencias y dar libertad de acceso a su creatividad».


58

3.6 Cambiamos las reglas de la propiedad intelectual


59

© Sydney Morning Heraldwww.smh.com.au Eiffel Tower at night © rednuht,

www.flickr.com/photos/rednuht/275062341/CC BY 2.0

¿Qué diferencia hay?


60

De hecho no estamos inventando nada...

No es propiedad de nadie. Se puede reproducir sin ningún tipo de temor.


61

Debate enquistado en propiedad intelectual y DA

¿Cómo superarlo?

Propuestas de acción:

- Respetar posible plazo reducido de protección de las obras.

- Acceso público a la obra si no hay ánimo de lucro.

- Reutilización de conocimiento de la Administración.

- Obras protegidas por DA y difundidas en abierto. Debemos citar obras CC.

- Apoyo a reconversión de la industria tradicional de contenidos.

- etc.30173-ni_web © MarkHaertl. CC BY-NC-SA 2.0

Las descargas son ilegales…bla, bla…

Conocimiento = abierto, como activo

para generar riqueza


62

La situación ideal: que el conocimiento

que se genere en el sector público pase directamente a dominio público


63

La reutilización en la Generalitat

Pautas propuestas:

1. La reutilización de la información de la Administración pública para que personas y agentes del mercado se beneficien de la documentación pública según la Ley 37/2007.

2. El caso específico de las bases de datos (BD).

3. Licencias para contenidos abiertos, como las CreativeCommons (CC) para materiales propios y, sobre todo, de terceros con derechos de propiedad intelectual.


64

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Publicaciones de la Generalitat en CC

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Reutilización: apertura de datos públicos

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Bravo!!!


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3.7 Interaccionamos en las redes sociales y herramientas 2.0


67

Comunicación - DifusiónCo-creación

Otras tareas

- Sindicación

- Bookmarking

- Recomendación

- Votación

- Transferenciade ficheros

Organización info

¿Para hacer qué?

Aprendizaje


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1. Para comunicar – difundir en la red

Comunicar con nuestro público. ¿Cómo funcionan las noticias?

1. Comunicados de prensa a las agencias. Intermediación ‘aliada’.

2. Canales de difusión que generen noticias, con menos intermediación. La situación ideal sería disponer de red social propia. Podemos:

- Centrar estrategia en blog corporativo

- Facilitar la descarga de contenidos.

- Otros aspectos (sindicación, alertas, encuestas, página Netvibes, widgets...).

- Etc.


69

2. Para gestionar la comunicación

La comunicación en redes sociales y entornos 2.0 se caracteriza por:

1. Interacción. Hace falta diálogo sincero, que crecerá más y más.

2. Estrategia. ¿Por qué estamos en Internet?

3. Espacio propio. Un nexo de nuestra actividad en la red.

4. Gestión del feedback. Retroalimentar la estrategia.

5. Organización de los datos. Eficacia.

6. Génesis y gestión de BD.

7. Evaluación. Métricas de actividad, producción e impacto. También intereses, temas...


70

... organizando la red

Socializar y hacer eficientes tareas individuales:

1. Lector RSS. Darse de alta mutuamente y compartir ficheros y carpetas. GReader y Friendfeed.

2. Búsquedas. Especializarlas y sindicarlas.

3. Compartición de favoritos. Árbol de boundles y tags en Deliciouscorporativo bien estratificado. Hacer red personal y corporativa.

4. Árbol de categorías y tags coherentes para diferentes redes y webs.

5. Transferencia ficheros grandes por Adrive, Dropbox, Esnip, Boxnet...

6. Entorno personal y corporativo en Netvibes o iGoogle, widgets y plugins.

7. Posibilidad de abrir wiki para información no residente en la red.


71

... y la búsqueda de la información

Buscar la información es más relevante que organizarla.

Andrew McAfee, Associate Professor Harvard Business School (by Genís Roca www.slideshare.net/justicia/ponncia-gens-roca and www.slideshare.net/odilas)


72

¿Qué pasaría si habláramos como Twitter?

“Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0www.youtube.com/watch?v=ezkxxpwPvic

73

3. Para co-crear en CoP en e-Catalunya


74

Evolución del número de CoP y usuarios en e-Catalunya (set 2007- set 2009)


75

4. Para hacer del blog gencat el espacio central


76

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Complementamos e-Catalunya y el blog de gencatcon la comunicación en redes sociales y webs 2.0

Youtube Twitter

Flickr (fotos) Yammer (Twitter corporativo)

Linkedin (red social contactos profesionales)

Delicious: 115 URL favoritos

Facebook (red social)Slideshare (presentaciones)

Wikipedia

de presencia Gencat en redes y herramientas 2.0


77

Detallan desde estilo comunicativo a usos y gestión de la herramienta. También

Guías específicas 1/2

etapas de evolución como en Twitter:

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3.8 Personalizamos los servicios

diferenciándonos de los demás siendo imaginativos


80

Personalizando al máximo los servicios...


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81

Imaginación creativa


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3.9 Explicamos con historias que emocionan


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Story telling

Transición desde repositorios de conocimiento hacia historias y narrativas.

De presentación de Jesús Martínez ’Beneficis organitzatius de CoP madures


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No subestimemos el poder de una historia...


www.youtube.com/watch?v=X7MVtgXMclI

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... y menos aún si toca sentimientos


www.youtube.com/watch?v=K6fSETphe4A

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3.10 Impulsamos la red de profesionales innovadores

en la Administración


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La red de personal innovadorObjetivos:

- Promover la cultura de la innovación.

- Impulsar la emprendedoría en la Administración.

- Dar a conocer personas, organizaciones y experiencias innovadoras.

- Facilitar el intercambio de conocimiento y la colaboración en proyectos innovadores.


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Plan de acción para el cambio

1. Comunicación inicial de la estrategia corporativa para el trabajo en red

2. Formación continua:

2.1 Al conjunto del personal en herramientas y cultura

colaborativa

2.2 A los líderesen su nuevo rol de promotores

de condiciones para que innoven los demás

3. Identificación de agentes del cambio:

- líderes de la organización

- community managers

- quién sabe qué

4. Habilitación de espacios de colaboración:

- presenciales

- en línea

“Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0Adaptación texto @Odilas

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Bibliografía, webgrafía y licencias

Imágenes

Las imágenes usadas en las diapositivas de la presentación Crear para compartir son todas de Wikipedia, de dominio público o licenciadas bajo GNU (GNU Free Documentation License) o Creative Commons tal y como se detalla en cada diapositiva.

Referencias biblio y webgráficas:

- La alquimia de la innovación y otros libros d’Infonomia www.infonomia.com

- Marcel Planellas (ESADE). “Estrategias de crecimiento en tiempos de crisis”, en II Encuentro Empresarial sobre Gestión Excelente. Barcelona, 19 junio 2008 www.clubexcelencia.org

- Ignacio Ruiz. “Cómo incorporar la innovació en la cultura de las organizaciones”, en II Encuentro Empresarial sobre Gestión Excelente. Barcelona, 19 junio 2008 www.clubexcelencia.org

- 4a mañana de innovación en la Escuela de Administración Pública de Cataluña: Innovació: una visió estratègica per a l'Administració, a cargo de Xavier Marcet Gisbert, consejero delegado de LTCproject y especialista en planes estratégicos y de innovación. Martes 25 de noviembre de 2008

- 7a mañana de innovación en la EAPC Cap a la governança col·laborativa, a cargo de Marc López Plana, organizador del Personal Democracy Forum en Europa. Jueves 5 de noviembre de 2009

- ‘La corresponsabilidad de los usuarios en la prestación de servicios’ y ‘La evaluación en Catalunya’ en Escola Innovació núm. 14 i 15, octubre y diciembre de 2009. Barcelona, EAPC.

- Gonzalo Martín. Blog “La industria audiovisual” http://industriaaudiovisual.blogspot.com.

- Bermúdez de Castro, José M. La evolución del talento. Ed. Debate. Barcelona, 2009.


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Jordi Graellswww.graells.catBarcelona, 2 de febrerode 2009