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LA GESTIÓN CLÍNICA APLICABLE A LOS SERVICIOS ASISTENCIALES

José Luis de Sancho MartínGerente del Complejo Hospitalario Universitario de Albacete

Jornadas de Unidades de Gestión ClínicaHospital Universitario Dr. Negrín,

Gran Canaria, 21/10/11

¿ QUE ASPECTOS VOY A COMENTARLES ?

• EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN SANITARIA Y DE LA ORGANIZACION HOSPITALARIA EN ESPAÑA

• EL INTERÉS CRECIENTE DE LA GESTIÓN CLINICA COMO MODELO ORGANIZATIVO

• ALGUNOS RESULTADOS RELEVANTES ALCANZADOS DE GESTIÓN CLÍNICA EN EL HOSPITAL VALL D`HEBRON DE BARCELONA

EL CONTEXTO (I)

• ESPAÑA

• PAIS DESARROLLADO, 8ª POTENCIA ECONÓMICA DEL MUNDO,CON UN GASTO SANITARIO (8 % del PIB), INFERIOR A LA MAYORIA DE LOS PAISES EUROPEOS (en la UE de los 15, no en la de los 25)

• CON UN BUEN NIVEL SANITARIO, BIEN PERCIBIDO POR LOS CIUDADANOS, PERO CON ALGUNOS PROBLEMAS ESTRUCTURALES (listas de espera quirúrgicas y de pruebas diagnósticas y cierta obsolescencia en los hospitales terciarios por déficit de inversión )

• Y CON PRESUPUESTOS SIEMPRE AJUSTADOS (por no decir insuficientes) Y NIVELES DE INVERSIÓN MEJORABLES ( muy afectados ambos por una crisis económica grave que ha situado a España en recesión)

EL CONTEXTO (II)

• EL MODELO SANITARIO

• DE SISTEMA NACIONAL DE SALUD, FINANCIADO POR IMPUESTOS(directos e indirectos), Y SUSTENTADO EN 2 LEYES BÁSICAS (Ley General de Sanidad de 1986 y Ley de Cohesión y Calidad de 2002)

• CON AUTORIDAD POLITICA DISPERSA (entre el MS PSI y las 17 Consejerías de salud autonómicas, más el INGESA para Ceuta y Melilla)

• CON CRECIENTE DEMANDA ASISTENCIAL (debida al envejecimiento y en parte al impacto de la inmigración)

• Y UNA GESTIÓN DESCENTRALIZADA A LAS CC.AA DESDE 2002 (con desajustes en prestaciones, sistemas de información y otras políticas)

EL CONTEXTO (III)

• LA ORGANIZACIÓN HOSPITALARIA PÚBLICA

• PROVINIENTE DEL MODELO JERARQUIZADO, EL RD 521/87,YA SUPERADO (por poco participativo y muy piramidal)

• DE HOSPITALES TERCIARIOS POCO ADAPTADOS A LOS CAMBIOS ASISTENCIALES Y TECNOLÓGICOS (con problemas de masificación y descapitalización importantes)

• CON PROFESIONALES DESMOTIVADOS Y MAL RETRIBUIDOS (más aún comparando con el entorno de la UE de los 15)

• Y CON GRAN DESCONFIANZA HACIA LOS GESTORES ( aún siendo mayoritariamente médicos y más profesionalizados que en el pasado)

EL CONTEXTO (IV)

• TENDENCIAS RECIENTES EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA DE NUESTRO PAIS

• LOS MODELOS PPP (PUBLIC PRIVATE PARTENERSHIP)• LOS CONTRATOS PROGRAMA • LA GESTIÓN CLÍNICA • LA ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS• EL MODELO EFQM DE CALIDAD• EL BENCHMARKING• EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)• LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO)• LA CARRERA PROFESIONAL• LAS FUNDACIONES DE INVESTIGACIÓN

LA GESTIÓN CLINICA: DEFINICIÓN

“ Proceso de rediseño continuo que incorpora a los profesionales sanitarios a la gestión de los recursos empleados en su práctica clínica y que pretende alcanzar objetivos relacionados con la toma de decisiones diagnósticas y terapéuticas.”

Vicente Ortún

LA GESTIÓN CLINICA: SU RELEVANCIA

• DEBERIA SIGNIFICAR UNA OPORTUNIDAD DE ALINEAMIENTOENTRE CLINICOS Y GESTORES (y tal vez sea la última en estos hospitales)

• INTEGRA LAS DECISIONES CLINICAS Y LAS DE COSTE (muy necesario)

• EL PACIENTE HA DE SALIR BENEFICIADO (imprescindible)

• HAY YA BASTANTES EXPERIENCIAS EN ESPAÑA CON DIFERENTES MODELOS ORGANIZATIVOS

• SIN EMBARGO EN OTRAS CC.AA NO SE HAN INICIADO ESTAS EXPERIENCIAS O ESTAN EN REVISION

GESTION CLINICA: PREMISAS PARA SU DESARROLLO

VOLUNTAD DE LA DIRECCION Y LOS SERVICIOS ASISTENCIALES

LIDERAZGO Y FORMACION GESTORA DEL JEFE DE SERVICIO

PROYECTO DE GESTION CON OBJETIVOS DE MEJORA A CORTO Y MEDIO PLAZO(ASISTENCIALES, DE

CALIDAD,DOCENTES E INVESTIGADORES)

INTEGRACION DE LA ENFERMERIA Y RESTO DE PROFESIONALES EN EL PROYECTO

GESTION CLINICA: DIVERSIDAD ORGANIZATIVAGALICIA inició su desarrollo en el Hospital Juan Canalejo

de A Coruña, con el primer Instituto del corazón

CATALUÑA (H.Clínic), ANDALUCIA (H. Virgen del Rocio, H.Reina Sofía y H.Virgen de las Nieves), Y MADRID (H.12 de Octubre) aportaron varios Institutos, agrupando Servicios tradicionales de distintas Especialidades (corazón, enfermedades digestivas e infecciosas, neurociencias, oncología y otras)

ANDALUCIA fué la primera en desarrollar con carácter general el modelo de Centros de diagnóstico y Unidades de Gestión clínica en sus hospitales, que se ha ido extendiendo en los últimos años

El ICS optó hace 4 años por el modelo de Direcciones clínicas de ámbito territorial (Radiodiagnóstico

GESTIÓN CLINICA: IMPORTANCIA DEL ACUERDO DE GESTIÓN

• COMPROMISO ANUAL VINCULANTE ENTRE LA DIRECCION Y EL SERVICIO O UNIDAD

• INCORPORA LA “CULTURA DE LA GESTIÓN CLINICA”, TRASLADANDO COMPETENCIA GESTORA AL JEFE DE SERVICIO (aunque no riesgo)

• PERMITE LA ELABORACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN PRESUPUESTO DE GESTIÓN ANUAL PARA EL SERVICIO O UNIDAD

• Y AUMENTA LA RELACIÓN ENTRE CLINICOS Y GESTORES Y MEJORA LA CREDIBILIDAD DE TODOS

GESTIÓN CLINICA: CONTENIDOS DEL ACUERDO DE GESTIÓN

• ACTIVIDAD ASISTENCIAL PREVISTA (nº altas, consultas, hospital de día, técnicas diagnósticas, tratamientos, Em ajustada, indicadores de casuística GRDs y calidad…)

• ACTIVIDAD DOCENTE E INVESTIGADORA (nº de MIR, tutorías, sesiones clínicas, proyectos de investigación, publicaciones, estancias formativas..)

• PRESUPUESTO ANUAL: RECURSOS DISPONIBLES (humanos y tecnológicos), GASTO CORRIENTE E INVERSIONES

• OBJETIVOS INCENTIVABLES (DPO): variables cada año

GESTION CLINICA: INCERTIDUMBRES Y DIFICULTADES

NO TODO EL MUNDO POLITICO Y SANITARIO ESTA A FAVOR DE SU DESARROLLO

LOS NUEVOS HOSPITALES DE MODELOS DE GESTION PUBLICO-PRIVADA NO PARECEN ADOPTARLA

SE HAN DE PLANIFICAR MUY BIEN ANTES DE DECIDIR SU PUESTA EN MARCHA PARA NO FRACASAR

EL PACIENTE SIEMPRE HA DE SALIR BENEFICIADO DE ESTE CAMBIO

LOS PROFESIONALES DE LOS SERVICIOS IMPLICADOS HAN DE SER PARTÍCIPES DEL PROYECTO DESDE SU INICIO

GESTION CLINICA: LA EXPERIENCIA VIVIDA

HOSPITAL CLINICO DE GRANADA: UNIDADES CLINICAS DE OFTALMOLOGÍA Y CIRUGÍA SIN INGRESO: ÓPTIMOS RESULTADOS EN LA GESTION DE CAMAS QUIRÚRGICAS, LISTA DE ESPERA DE CATARATAS, ORGANIZACIÓN (DIRECCION ENFERMERA) Y COSTES (LENTES)

HOSPITAL VALL D`HEBRON DE BARCELONA: DIRECCIONES CLINICAS DEL CORAZON Y NEUROCIENCIAS EN DESARROLLO AVANZADO Y TRAUMA CENTER, URGENCIAS TERRITORIAL EN FASES INICIALES

GESTION CLINICA: LA EXPERIENCIA DEL AREA DEL CORAZON (ACOR) DEL

H.VALL D`HEBRON

Fué posible por la voluntad de Dirección y Jefe de Servicio de Cardiología y la colaboración de facultativos y enfermeras de todos los Servicios implicados

El liderazgo del Director del proyecto y su relación con la Dirección fueron determinantes del éxito alcanzado a todos los niveles

La coordinación con los facultativos de atención primaria fué parte consultancial de la mejora de la atención cardiológica de nuestro área de salud

1. Programas transversales

La organización y funcionamiento de ACOR se basó en Unidades transversales y no en las unidades verticales convencionales

Las Unidades transversales principales son los Programas transversales prioritarios que coordinan la asistencia, docencia e investigación sobre problemas asistenciales clave por su relevancia medico científica, organizativa y económica

En enero de 2008 se definieron 6 programas prioritarios, se definieron sus objetivos y se nombraron sus coordinadores: Arritmias, Cardiopatias congénitas,Insuficiencia cardíaca, Enfermedades de la aorta, Sindrome coronario agudo y Valvulopatías

RESULTADOS RELEVANTES ALCANZADOS EN EL PERIODO 2007-2010: ORGANIZACIÓN


2. Estructura organizativa de ACOR.Comité de Dirección de ACOR (CDACOR)

David García-Dorado Director. Coordinación de InvestigaciónJaume Candell Cardiología. Área de consultasManuel Galiñanes Cirugía CardíacaM. Carme Profitós Coordinación de enfermería Material y comprasEulàlia Pericas Secretaría TécnicaÁngel Moya Programa transversal de arritmiasJaume Casaldàliga Programa transversal de cardiopatías congénitasEnrique Galve Programa transversal de insuficiencia cardíacaArturo Evangelista Programa transversal de enfermedades de la aortaJaume Figueras Programa transversal de síndrome coronario agudoPilar Tornos Programa transversal de valvulopatíasJaume Sagristá Hospitalización adultos. Formación especializadaJosep Girona Cardiología pediátricaJoan Àngel HemodinámicaAlberto Igual Cirugía cardíaca adultosRaúl Abella Cirugía cardiopatías congénitas

Se definió el funcionamiento del CDACOR (calendario, orden del día, etc.)


3. Reorganización de la asistencia especializada ambulatoria (RAE)

Convocatoria de plazas de especialista de cardiología. Solo uno de los especialistas de primaria va a mantener su plaza y secontrataron 5 especialistas MIR con excelente formación científica

Integración total en ACOR de la asistencia cardiológica del area de influencia del HUVH

Supresión de las consultas externas de cardiología en el hospital, excepto las monográficas

5 cardiólogos del ACOR, con excelente trayectoria, comenzaron a visitar los CAPS, manteniendo sus tareas en el hospital


4. Creación y puesta en marcha de la Unidad de Insuficiencia CardíacaReorganización de la asistencia a pacientes con IC en el hospital y área e influenciaPapel central de la enfermera. Consulta diaria de enfermería - Consulta medica diaria con cardiólogos y internistas con orientación a geriatría y urgencias - Hospital de dia con amplia cartera de servicios, Atención telefónica - Gran actividad (mas de 500 pacientes mensuales)Financiación: Personal: sin coste - Material y obres de reforma: fondos ACOR

5. Creación y puesta en marcha de la Unidad multidisciplinar de S. de Marfan2ª Unidad Marfán en España (primera multidisciplinar)

Participación de todas las especialidades relacionadas con el síndrome - Papel central de la enfermería - Consulta de enfermería y consulta medica diaria - Asesoramiento genético familiar - Atención telefónica - Gran actividad(> 200 nuevos casos desde su creación)Financiación: Una enfermera - Material y obres de reforma: fondos ACOR

6. Unidad de cuidados coronarios semicríticosUnidad de 4 camas en UCC con monitorización avanzada Financiación: ningún personal adicional Obras de reforma: fondos


7. Unidad multihospitalaria de Cardiopatias Congénitas del AdultoConvenio de cooperación con el hospital de Sant Pau. Financiación: Una enfermera y Material y obres de reforma: Hospital

8. Unidad de seguimiento unificado de dispositivos electrónicos implantablesPermitió mejorar la asistencia y aprovechar mejor los recursos de enfermeríaFinanciación: sin coste adicional

9. Otras Unidades multidisciplinarias funcionalesUnidades sin estructura física ni personal dedicado, permitiendo dar una asistencia integral centrada en el paciente con problemas complejos

Hipertensión pulmonar Endocarditis Embarazo y cardiopatia Valvulopatias

10. Acreditación de Unidades de referencia del SNS (CSUR)Cardiopatías familiares y Asistencia integral a les cardiopatías congénitas

RESULTADOS RELEVANTES ALCANZADOS EN EL PERIODO 2007-2010: ENFERMERÍA

11. Enfermería

Uno de los principales éxitos del ACOR fue la gestión unificada de los recursos de enfermería que va ser esencial para el logro de los objetivos anteriores

Las principales características de esta gestión son:

- Estructura de un grupo funcional para la planificación de los recursos humanos, con autonomía de gestión y organización de los cuidados - Ahorros en contratación: contrataciones de un día- Incremento importante en la polivaléncia de profesionales- Creación de nuevas áreas de enfermería experta- Mayor sentimiento de pertinencia

RESULTADOS RELEVANTES ALCANZADOS EN EL PERIODO 2007-2010: GASTO

Se hizo un esfuerzo muy importante en la contención del gasto mediante mejoras en la gestión del material sanitario, prótesis y dispositivos

En esta tarea la Coordinadora y las supervisoras deenfermería ACOR han desarrollado un papel fundamental

La medida más eficaz fue la disminución en el uso de stents fármacoactivos en favor de no fármacoactivos, con unatasa de uso entre 40 y 43% durante estos años, lo que supuso un ahorro de aproximadamente un cuarto de millón de euros cada año

RESULTADOS RELEVANTES ALCANZADOS EN EL PERIODO 2007-2010: DOCENCIA

1. Formación especializada MIR Durante estos años se obtuvieron los mejores resultados en elección de plazas MIR, siendo el hospital que ha recibido los residentes de cardiología con mayor puntuación

2. Formació Continuada

- Incremento de cursos de formación continuada- Difusión on-line, interactiva, vía web de les Sesiones Clínicas a centros de Cataluña y el resto de España- Puesta en marcha del programa de reuniones Primaria - Vall d’Hebron, con discusión de casos y elaboración de protocolos asistenciales transversales consensuados

3. DoctoradoPuesta en marcha de la International School of Doctorate PROMISE, con la Universidad de Giessen

RESULTADOS RELEVANTES ALCANZADOS EN EL PERIODO 2007-2010: INVESTIGACIÓN

Programa científico de ACOR en investigación de laboratorio, clínica, traslacional, epidemiológica y de evaluación de tecnologías sanitarias

- Financiación pública de Investigación Clínica independiente

- Financiación pública con participación de atención primaria- Financiación de la UE (FP7) - Investigación traslacional con cirugía cardíaca y pediatría- Programas de investigación de laboratorio en los diferentes Programas Transversales

Algunos datos indicativos:

- IF total de les publicaciones desde 2007 de más de 1200- Financiación activa desde 2007 de más de 6 millones de euros- Tres contratos post-MIR y 7 ensayos clínicos independientes FIS

RESULTADOS RELEVANTES ALCANZADOS EN EL PERIODO 2007-2010: INNOVACIÓN

Innovación tecnológica. Prótesis transcatéter aórticas y pulmonares

Programa multidisciplinar para pacientes inoperablesParticipación de cirujanos, cardiólogos especialistas en imagen anestesistas intesivistas, enfermería, etc. Va a ser el primero en Cataluña y (59 pacientes,con resultados excelentes y muy baja mortalidadFinanciación: sin coste de personal addicionalEl coste de cada prótesis fue de 22000 e (reducción drástica de DES)

Robot Sensei-Hansen para ablación de arritmias

Primer robot de este tipo en el EstadoFinanciación: Donación al Hospital. Sin coste de personal adicional

RESULTADOS RELEVANTES ALCANZADOS EN EL PERIODO 2007-2010: PENDIENTE

1. Estructura organizativaDefinición de la relación con el modelo establecido (Jefe de servicio, Equipo Directivo, Direcciones de procesos)La enfermería del bloque quirúrgico y del infantil no depende de ACOR.2. Infraestructura físicaSegunda sala de arritmias, segundo quirófano de adultos, quirófano híbrido, hospitalización pediátrica3. Organización asistencialDotación de técnicos de ecocardiografía (financiación por traspaso de productos intermedios, fundamentalmente de medicina nuclear)Unidad de Dolor Torácico en UrgénciasUnificación de la lista de espera del programa de implantación de marcapasosIntegración efectiva de Unidad Multihospital de CCAA4. Rehabilitación cardiovascularPropuesto por ACOR y el Servicio de Rehabilitación5.- DocenciaAmpliación del número de residentes de cardiología de 3 a 5 por año

¿CAMBIARÁN LOS HOSPITALES PUBLICOS ? (I)

• A EMPRESAS DE SERVICIOS AL SERVICIO DE UN “NEGOCIO DE NEGOCIOS”(con contrato de gestión anual) Y PLENA AUTONOMIA

• EL PACIENTE EJE DE TODAS SUS ACTUACIONES (calidad, seguridad clínica, información sobre resultados...)

• UN MODELO DE ORGANIZACIÓN DIFERENTE PARA CADA HOSPITAL (con base en la gestión clínica y la eficiencia)

• GERENCIA EMPRESARIZADA (profesional y no polítizada)

• CONSEJOS DE DIRECCIÓN MAS PARTICIPATIVOS (con los responsables técnicos de cada “negocio”)

• Y MAYOR PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL (empresarios, usuarios, ayuntamientos, sociedades científicas,..)

¿ CAMBIARAN LOS HOSPITALES PUBLICOS? (II)

• POTENCIANDO LA GESTIÓN DE PERSONAS (carrera profesional, dirección por objetivos, participación y formación continuada)

• ACERCANDOSE MAS A LA UNIVERSIDAD (en proyectos conjuntos y rompiendo con las enormes distancias del pasado)

• “REVITALIZANDO” LA DOCENCIA MIR (audits y mejora de programas docentes, desarrollo de programas de calidad, revisión de tutorias y evaluaciones anuales)

• MÁS INVESTIGACIÓN TRASLACIONAL (aplicable a los pacientes)

• Y MÁS INVERSIÓN EN MODERNIZACIÓN ESTRUCTURAL Y EN NUEVAS TECNOLOGIAS (problemática en el actual contexto económico)

¿ CAMBIARAN LOS HOSPITALES PUBLICOS? (III)

• MODERNIZANDO SUS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (Historia clínica única informatizada, digitalización de imagenes)

• MAYOR PRESENCIA DE LA EVALUACIÓN DE TECNOLOGIAS(básicamente análisis de coste efectividad)

• FORMALIZANDO ALIANZAS ESTRATÉGICAS ( con otros hospitales y las empresas del sector públicos y privados)

• MEJORANDO SU FINANCIACIÓN ANUAL Y SU CAPACIDAD DE INVERSIÓN (pero seguramente no antes de 4 años)

• RELEVANDO A SUS DIRECTIVOS Y JEFES DE SERVICIO (en función de sus resultados de gestión)

¿CAMBIARAN LOS SERVICIOS CLINICOS ?

• INCORPORANDO ESTRATEGICAMENTE “LA FILOSOFIA” DE SU “NEGOCIO” AL CONJUNTO DEL HOSPITAL

• APOSTANDO MÁS POR LA GESTIÓN CLINICA (elevando su nivel técnico) Y LA COORDINACION CON LA ATENCION PRIMARIA

• NEGOCIANDO UN ACUERDO DE GESTIÓN ANUAL CON LA GERENCIA (como compromiso entre ambas partes)

• EVALUANDO CONTINUAMENTE SU CALIDAD CIENTIFICO TECNICA (según el modelo EFQM u otros)

• INVESTIGANDO E INNOVANDO (proyectos de investigación traslacional y evaluativa y liderazgo en la prueba de equipos)

GESTION CLINICA EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES

CONCLUSIONES FINALES

LA GESTION CLINICA SE HA MOSTRADO YA COMO UN MODELO ORGANIZATIVO EFICAZ Y EFICIENTE EN NUESTRO PAIS

SIENDO FACTIBLE SU IMPLANTACION EN CUALQUIER CENTRO HOSPITALARIO, ES ESPECIALMENTE UTIL EN EL HOSPITAL DE GESTION TRADICIONAL

ES NECESARIA LA IMPLICACION DE LOS JEFES DE SERVICIO, SUPERVISORES DE UNIDAD Y RESTO DE PROFESIONALES EN EL DESARROLLO Y EXITO DE ESTOS PROYECTOS

LA MEJORA EN LOS RESULTADOS ASISTENCIALES,

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION

la gestiÓn clÍnica aplicable a ... - gobierno de … de casuística grds y calidad…) •...

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