PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NHẬN DẠNG SAI

LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC MARKETING VỀ SẢN PHẨM CÀ

PHÊ HÒA TAN G7 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ TRUNG

NGUYÊN.

1. Những chiến lược marketing để có lợi thế cạnh tranh (theo

Principles of marketing)

- Để thành công, doanh nghiệp phải làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

của mình trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trọng điểm. Do

đó, các chiến lược marketing phải được thiết kế sao cho phù hợp với

nhu cầu của người tiêu dùng và cũng cân sức với chiến lược của các đối

thủ cạnh tranh.

- Chiến lược marketing cạnh tranh của một doanh nghiệp tùy thuộc vào

vị trí của doanh nghiệp đó trong ngành. Do đó, mỗi doanh nghiệp sẽ có

chiến lược marketing khác nhau để có lợi thế cạnh tranh. Một số chiến

lược marketing để các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh là:

+ Chiến lược dẫn đạo thị trường (market-leader strategy): thường được

áp dụng cho các doanh nghiệp đang thống lĩnh thị trường trong lĩnh

vực mà họ kinh doanh như: Coca-Cola, McDonald's, Wal-Mart, IBM,...

+ Chiến lược thách đố thị trường (market challenger): các doanh nghiệp

hạng nhì trên thị trường thường áp dụng nhằm nỗ lực tấn công các đối

thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp đang thống lĩnh thị trường để

giành thêm thị phần. Chẳng hạn, Pepsi thách đố Coca-Cola, Compaq

thách đố IBM,...

+ Chiến lược bám theo thị trường (market-follower strategy): những

doanh nghiệp áp dụng chiến lược này muốn có thị phần và lợi nhuận ổn

định qua việc làm theo sản phẩm, giá cả và chương trình marketing của

đối thủ cạnh tranh. Một số doanh nghiệp hạng nhì cũng chọn chiến lược

này.

+ Chiến lược trám vào thị trường (market nicher strategy): thường được

áp dụng đối với những doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanh nghiệp lớn

nhưng chưa có vị trí lâu đời. Họ tập trung vào việc phục vụ những chỗ

trống của thị trường mà các đối thủ cạnh tranh lớn coi thường hay bỏ

sót.

2. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh trong chiến lược marketing của G7

- G7 là sản phẩm cà phê hòa tan của Công Ty Cổ Phần Cà Phê Trung

Nguyên. Trước G7 đã có sản phẩm cà phê hòa tan khác đang có mặt

trên thị trường: Nescafe, Vinacafe,...Trong đó, Nescafe là sản phẩm

đang dẫn đầu thị trường về cà phê hòa tan. Điều này có nghĩa là

Nescafe sẽ là đối thủ đáng gờm nhất đối với G7. Nhận biết được điều

này nên G7 đã chọn cho mình chiến lược marketing phù hợp. Tuy

nhiên, G7 đã làm cho nhiều người ngạc nhiên khi chọn chiến lược

marketing "thách đố thị trường" để đối đầu với Nescafe trong

khi chiến lược này thường được các doanh nghiệp hạng hai, hạng ba

trên thị trường áp dụng.

- Ngay khi đưa ra sản phẩm G7 thì Trung Nguyên đã thực hiện hàng

loạt các hoạt động marketing:

+ Chương trình xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam.

+ Ngày hội tuyệt định giới thiệu cà phê hòa tan G7 tại Dinh Thống

Nhất.

+ Chương trình thử mùi: mời người tiêu dùng uống thử hai ly cà phê

hòa tan, một của G7 và một của nhãn hiệu cà phê hòa tan nổi tiếng

khác nhưng không cho biết là nhãn hiệu gì để họ tự đánh giá (thực tế

nhãn hiệu khác là Nescafe). Kết quả là 89% người tiêu dùng chọn G7

và 11% chọn nhãn hiệu kia.

+ Mời người tiêu dùng uống thử cà phê G7 trong 03 ngày tại một cao

ốc nơi đặt tổng hành dinh của đối thủ Nestle.

+ Thực hiện tiếp thị trên đường phố, G7 xuất hiện từ các trung tâm

thương mại đến các cửa hàng bán lẻ.

- Với chiến lược khôn ngoan và khá "khó chịu" khi đeo bám đối thủ

tại từng điểm bán, từng quầy kệ trưng hàng hóa, Trung Nguyên đã

đảo ngược thế trận, giành được thế thượng phong, tạo tiền đề cho

cuộc chiến lâu dài

- Bên cạnh đó, Trung Nguyên còn thực hiện PR (Public Relation)

cũng rất thành công. Đó là phối hợp với Báo Thanh Niên thực hiện

chương trình: "Nước Việt Nam ta nhỏ hay không nhỏ". Phát

động "cuộc chiến vì thương hiệu Việt" của Trung Nguyên cũng

được đánh giá cao.

- Như vậy lợi thế của Trung Nguyên nói chung và G7 nói riêng

trong chiến lược marketing của mình chủ yếu là lợi thế sân nhà

và Trung Nguyên đã khai thác triệt để lợi thế này

3. Phân tích lợi thế cạnh tranh trong chiến lược marketing của G7

- Với việc tận dụng tốt lợi thế sân nhà (cũng tương tự như trong bóng

đá) sản phẩm G7 đã giành được thành công nhất định trong thời gian

đầu. Và chiến lược marketing của G7 (Trung Nguyên) cũng đã rõ ràng,

đó là tuyên chiến với đối thủ Nescafe (Nestle). Trong một bài phát

biểu ông Đặng Lê Nguyên Vũ - TGĐ Trung Nguyên cũng đã xác

nhận: "Thắng hay thua của G7 không phải là chuyện quan trọng. Quan

trọng là việc một doanh nghiệp Việt Nam dám đối đầu trực diện với

các tập đoàn đa quốc gia". Đây được xem là thông điệp để khơi mào

cuộc chiến: G7 – Nescafe

. - Một lý do nữa để G7 quyết chiến với Nescafe là vì Nescafe là một

nhãn hiệu đang thống lĩnh thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam, đối

đầu với Nescafe chưa biết kết quả sẽ ra sao nhưng sẽ làm nhiều người

chú ý đến G7 hơn. Một số người còn nghĩ rằng "cuộc chiến vì thương

hiệu Việt" chỉ là cách để Trung Nguyên đánh bóng thêm tên tuổi của

mình.

- Thậm chí Trung Nguyên còn đưa ra mẫu quảng cáo trên TV: "có

nhiều loại cà phê: đậm vừa, đậm đà, đậm đà hơn (ngầm hiểu là

Nescafe) nhưng G7 mới là cà phê thứ thiệt" mà nếu nhìn nhận khắt khe

thì vi phạm điều tối kỵ trong quảng cáo nói riêng và marketing nói

chung, đó là tìm cách hạ thấp đối thủ. Tuy nhiên, không phải ngẫu

nhiên mà Trung Nguyên làm như vậy. Mục đích của Trung Nguyên là

cố ý để cho đối thủ thấy có vẻ như chiến lược của G7 đã xúc phạm đến

nhãn hiệu Nescafe và Nestle sẽ kiện họ về việc này. Nếu Nestle làm

như vậy thì có lợi cho Trung Nguyên và G7, vì khi đó G7 cũng như

Trung Nguyên sẽ được người tiêu dùng biết đến nhiều hơn. Tuy nhiên,

Nestle cũng thừa khôn ngoan khi không những không kiện Trung

Nguyên mà còn đưa ra chiến lược phù hợp hơn để làm thay đổi tình

hình (chiến lược của Nestle sẽ được tìm hiểu trong bài viết khác).

- Trong một chừng mực nào đó thì lời nói của ông Vũ thể hiện lòng tự

hào dân tộc, là người tiên phong phát động cuộc chiến với các tập đoàn

đa quốc gia hùng mạnh và ông Vũ cũng cần sự hỗ trợ của nhân dân,

của người tiêu dùng Việt Nam trên tinh thần "người Việt Nam dùng

hàng Việt Nam". Phải chăng nắm được yếu tố tâm lý này nên bước đầu

G7 đã đạt được thành công nhất định.

- Tuy nhiên, để nhằm mục đích đối đầu với các thương hiệu mạnh mà

Trung Nguyên cho rằng "thắng hay thua không quan trọng" thì cuộc

đối đầu này có ý nghĩa gì ngoài việc quảng bá thương hiệu Trung

Nguyên. Dễ dàng nhận thấy rằng cuộc chiến G7 - Nescafe là không

cân sức. Nescafe là nhãn hiệu của tập đoàn nổi tiếng Nestle đã và

đang thống lĩnh thị trường cà phê hòa tan Việt Nam (ngoài ra còn

có Vinacafe). G7 là sản phẩm mới được biết đến trên thị trường.

Nhưng chiến lược marketing của G7 là đối đầu với Nescafe là đi

ngược với nguyên tắc trong chiến lược marketing để có lợi thế cạnh

tranh. => Đây là sai lầm thứ nhất của Trung Nguyên và G7

- Với tư cách là người đi sau trong lĩnh vực cà phê hòa tan Trung

Nguyên nên áp dụng chiến lược trám vào thị trường (market nicher

strategy). Trung Nguyên nên tìm ra khoảng trống thị trường, phân

khúc thị trường, phân khúc khách hàng mục tiêu. Phong cách và

thói quen của mỗi người khi uống cà phê là không giống nhau. Có

người uống cà phê đơn giản là họ có thói quen uống cà phê để tỉnh

táo trong công việc hoặc học tập, họ không quan tâm nhiều đến

nhãn hiệu hay chủng loại cà phê, miễn sao có cà phê để uống. Tuy

nhiên, có người uống cà phê là để thư giản, giải trí sau khi làm việc

mệt nhọc hoặc đơn thuần là họ thích thưởng thức hương vị cà phê

của một nhãn hiệu nào đó. Cũng có khi người ta uống cà phê là vì

thương hiệu nổi tiếng của công ty, họ sẽ cảm thấy sành điệu hơn, có

phong cách chuyên nghiệp hơn qua việc uống cà phê của một nhãn

hiệu nổi tiếng. Trong khi đó chiến lược của Trung Nguyên lại nhắm

vào đại đa số người tiêu dùng Việt Nam.=> Sai lầm thứ hai của

Trung Nguyên và G7 là không xác định rõ khách hàng mục tiêu.

- - Trung Nguyên cho rằng với việc phát động "cuộc chiến vì thương

hiệu Việt" cùng với các hoạt động marketing đi kèm là có thể chiến

thắng hoặc cạnh tranh ngang ngửa với các nhãn hiệu nổi tiếng như

Nescafe. Thực chất chiến lược này chủ yếu tạo dựng thêm thương

hiệu Trung Nguyên trên thị trường nhằm tránh nguy cơ bị đối thủ

lấn áp hơn là "vì thương hiệu Việt" như Trung Nguyên đang phát

động. "Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam" không hẳn bất cứ

người Việt Nam nào cũng đều mua hàng Việt Nam. Điều này còn

phụ thuộc vào lợi ích hàng hóa mang lại như: giá cả, chất lượng, sự

thuận tiện trong mua bán, các dịch vụ đi kèm, cảm giác hoặc cảm

nhận của người tiêu dùng khi dùng sản phẩm,...Nếu G7 giá không

thấp hơn Nescafe, chất lượng không bằng Nescafe, bất tiện trong

việc mua hàng, một số người tiêu dùng có thói quen uống Nescafe

mỗi buổi sáng khi đi làm, hoặc đơn giản là họ thấy uống Nescafe thì

sành điệu hơn so với nhãn hiệu cà phê khác thì những người này

vẫn thích dùng Nescafe hơn. => Như vậy, sai lầm thứ ba của Trung

Nguyên và G7 là chủ yếu dựa vào lợi thế sân nhà trong khi trong

thời đại toàn cầu hóa như hiện nay thì lợi thế sân nhà ngày càng

không rõ ràng.

- - Như vậy, sau khi đạt được thành công nhất định trong thời gian

đầu thì G7 của Trung Nguyên đã mất dần ưu thế. Cùng với sự điều

chỉnh chiến lược của Nescafe thì G7 đang gặp rất nhiều khó khăn

trong việc chiếm lĩnh thị trường. Có lẽ G7 cần thay đổi hoặc điều

chỉnh lại chiến lược cho phù hợp.

Nhận diện những bất ổn của thương hiệu Trung

Nguyên

Có thể nói, cà phê Trung Nguyên là một thành

công kỳ diệu của xây dựng thương hiệu tại Việt

Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm,

từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột,

Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước. Chiến lược nhượng quyền

thương hiệu (franchising) đã chứng tỏ uy lực khủng khiếp của mình: hàng

loạt quán cafe với biển hiệu “Trung Nguyên” mọc

lên như nấm ở khắp nơi.

 Chỉ riêng tại “thánh địa” Tp.HCM, hiện nay đã có hàng

trăm quán.

Và slogan “Khơi nguồn sáng tạo” đã trở nên quen thuộc

không chỉ với những người làm trong các lĩnh vực liên

quan đến sáng tạo.

Song tất cả những điều đó dường như đang dần trở

thành quá khứ.

Nếu tình hình không được cải thiện một cách tích cực, có thể cũng chỉ trong

vòng 5 năm nữa, cái tên “Trung Nguyên” sẽ chỉ còn là một ví dụ ngọt ngào

(và cay đắng) trong các bài giảng về quản lý thương hiệu. Và điều này là

hoàn toàn có cơ sở.

Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác

quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Trong

những năm đầu thành lập, có rất nhiều bài viết, phóng sự... về “hiện tượng

cafe” này và hầu như 100% các bài viết đều mang nội dung tích cực. Có thể

nói, chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên.

Trung Nguyên đã

thực hiện một

cuộc xâm nhập thị

trường ngoạn mục

nhất trong lịch sử

xây dựng thương

hiệu Việt Nam.

Như chúng ta biết, trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của

các phương tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Trong thời đại

hiện nay, số lượng quảng cáo nhiều đến mức đang làm cho quảng cáo trở

thành một khái niệm gây phản cảm cho người tiêu dùng (mặc dù Việt Nam

vẫn là một trong những quốc gia có mức chi phí quảng cáo tính trên đầu

người thuộc loại thấp). Ý nghĩ đầu tiên khi bạn xem một đoạn phim quảng

cáo là gì? Đúng rồi, “quảng cáo ấy mà...”.

Và trong bối cảnh đó, người tiêu dùng có xu hướng tin theo “công luận”. PR

trở thành cầu nối trực tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì

đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm

được cảm tình của người tiêu dùng, và cùng với lòng tin đó là uy tín của

thương hiệu, là tăng trưởng của doanh thu... Trung Nguyên đã thực hiện một

cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương

hiệu Việt Nam.

Song điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên như

vậy? Có thể liệt kê không dưới một chục lý do, từ màu đỏ bazan của vùng

đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng tạo”, từ

kinh nghiệm quản lý của Ban giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ

thuật rang xay cafe... Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự

quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên.

Những năm đó, thị trường cafe Việt Nam (đặc biệt là tại các tỉnh, thành phố

phía Nam) hầu như là bỏ ngỏ, trong khi “uống cafe” đã không chỉ đơn thuần

là nhu cầu giải khát, thậm chí không đơn thuần là thưởng thức. “Uống cafe”

có thể coi là một nét văn hóa mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các

quán cafe là điểm hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học

sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ...

Điều đáng nói là, trong giai đoạn đó, các quán cafe chủ yếu mang tính chất

gia đình, nguồn cung cấp không rõ ràng, không mang tính hệ thống và hầu

như không có chiến lược phát triển dài hạn.

Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt

Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường

cafe Việt Nam. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện

chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới.

Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên.

Song đó là chuyện của mấy năm trước.

Giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một

nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen thuộc. Khi sự

quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn. Cơn sốt đã hạ

nhiệt. PR chỉ có thể là que diêm làm bùng cháy, chứ không phải là hòn than

để duy trì ngọn lửa thương hiệu.

Nếu như chỉ trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung

Nguyên trên các báo, thì trong năm 2004, con số này giảm đi gần một nửa.

Tức là còn khoảng 15 bài, và hơn một nửa trong số đó là viết về Tổng giám

đốc của Trung Nguyên khi ông đoạt giải Doanh nhân xuất sắc ASEAN.

Chúng tôi không có con số thống kê các bài viết về Trung Nguyên trong

năm 2005, song nói chung là xu hướng tiếp tục giảm (bạn có nhớ lần cuối

cùng đọc bài viết về Trung Nguyên là khi nào không?).

Rõ ràng là cánh buồm thương hiệu Trung Nguyên đang rất cần luồng gió

marketing mới.

Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất. Về nhiều mặt.

Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục

vụ tại các quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng

có sự chênh lệch rất lớn.

Với 14.000 đồng, bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo

phong cách núi rừng, nhạc nhẹ nhàng và người phục vụ trong trang phục

Tây Nguyên sẽ mang tới cho bạn một ly “số 4” (chẳng nhẽ không thể đặt

được một cái tên “ngon lành” hơn?) thơm lừng.

Với 10.000 đồng, bạn vẫn có được ly “số 4” đó tại một quán nhỏ hơn, chật

hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình ảnh Tây Nguyên ở đây được thu gọn

trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tường.

Thậm chí “chỉ” với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được ly cafe yêu thích

tại một quán Trung Nguyên “bình dân”, với những chiếc ghế nhựa khác

màu. Chỉ có điều là người phục vụ hình như không vui vẻ lắm, ly cafe hình

như hơi nhạt hơn, và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây

Nguyên của bạn ở đây sẽ không mang lại kết quả.

Cả ba quán trên đều nằm tại Sài Gòn!

Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên.

Một là: Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hóa về giá, nói

nôm na là “khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi

nhuận. Song điều này có vẻ như không ổn lắm trong franchising. Hơn nữa,

chiến lược này khá nguy hiểm đối với một thị trường quá bé như Sài Gòn.

Hai là: Đây là hậu quả của một chiến dịch franchising ồ ạt, khi chất lượng

nằm ngoài tầm kiểm soát. Lý do này có vẻ logic hơn. Đơn giản là Trung

Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và

điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”.

Ngoài sự chênh lệch trên có thể kể đến sự khác nhau giữa đồ ăn (có nhầm

lẫn không nhỉ?) tại các quán này. Đa dạng và phong phú. Như trí tưởng

tượng của các chủ quán. Và chất lượng đồ ăn cũng một trời một vực. Bạn

hoàn toàn có thể hài lòng với một đĩa khoai tây chiên tại quán Trung Nguyên

trên đường B.T.X., và chắc chắn là bạn sẽ không thể ăn nổi cũng món khoai

tây chiên đó tại một quán Trung Nguyên khác ngay trung tâm Quận 1,

Tp.HCM.

Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung

Nguyên trong tâm trí khách hàng. Lý do thật đơn giản, trong một bối cảnh

“nhộn nhạo” như vậy, khi nhắc đến Trung Nguyên, người ta sẽ không chỉ

nghĩ đến cafe (rẻ và đắt), mà còn nghĩ đến khoai tây chiên (ngon và không

ngon), đến mì Thái (ăn được và không ăn được), đến bánh mì opla (giòn và

ỉu), đến bò kho (nạc và mỡ), thậm chí đến toilet (sạch và không sạch)...

Nếu không có biện pháp tích cực, hai “mầm bệnh” trên sẽ đánh gục một

thương hiệu, cho dù đó là thương hiệu khoẻ mạnh như Trung Nguyên. Vấn

đề chỉ là thời gian.

Vậy thì đâu là phương thuốc cho thương hiệu Trung Nguyên? Thiển nghĩ,

khi đã biết được “bệnh” thì việc “kê toa - bốc thuốc” cũng không phải quá

phức tạp.

Chúc cho Trung Nguyên mãi là niềm tự hào của thương hiệu Việt

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược marketing

Cuộc chiến G7 - Nescafé Cập nhật 11-4-2005 13:10 Khi các tập đoàn (nhiều) đa quốc gia

(nhà) đưa một sản phẩm nào đó ra chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghề Việt Nam buộc

phải chọn chiến lược tránh đối đầu trực tiếp, hoặc đi tìm những thị trường ngách. Ít ai

dám cạnh tranh trực tiếp như Trung Nguyên vừa làm với tập đoàn Nestlé khi đưa sản

phẩm cà phê hoà tan G7 ra cạnh tranh với Nescafé của Nestlé.

Trước khi G7 tham gia (nhà) thị trường, dung lượng thị trường nội đất của mặt hàng cà

phê hoà tan vào khoảng 130,75 tỉ đồng/năm. Kết quả điều tra thăm dò người tiêu dùng về

hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2004 (do báo SGTT tiến hành cuối năm 2003) cho

thấy lúc ấy Nescafé dẫn đầu thị trường với 55,95% thị phần, Vinacafé 38,45% thị phần,

còn lại là các loại cà phê hoà tan nhập khẩu và từ những doanh nghề khác (xem biểu đồ).

"Tuyên chiến" công khai

Năm ngoái, trả lời báo chí, ông Đặng Lê Nguyên Vũ, giám đốc công ty cà phê Trung

Nguyên vừa công khai: "Chúng tui đang khơi mào một "cuộc chiến" với một "đại gia"

nước ngoài vốn khuynh đảo thị phần cà phê đóng gói ở Việt Nam, một cuộc chiến bất

giấu giếm...".

Trước đó, ngay sau những đợt tiếp thị ào ạt trên đường phố, Trung Nguyên vừa tổ chức

Ngày hội tuyệt cú đỉnh giới thiệu cà phê hoà tan G7 vào ngày 23.11.2003 tại dinh Thống

Nhất, TP.HCM. Các chương trình tiếp thị được lồng vào những cuộc hội thảo, cuộc thi

xoay quanh vấn đề xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam. Nhưng cái "đinh" của

chương trình là chuyện Trung Nguyên tổ chức cho người tiêu dùng thử mù (không cho

biết nhãn hiệu sản phẩm) sản phẩm mới G7 của công ty để đối chiếu với sản phẩm cùng

loại của Nestlé. Và kết quả do Trung Nguyên đưa ra là 89% người tiêu dùng chọn G7

trong so sánh trực tiếp và 11% chọn Nescafé. Một động thái khác của Trung Nguyên là

mời người tiêu dùng uống thử cà phê G7 trong 3 ngày tại một cao ốc trên đường Nguyễn

Thị Minh Khai, Q.1, nơi đặt tổng hành dinh của Nestlé! Sử dụng tinh thần ủng hộ hàng

Việt

Bên cạnh chuyện đầu tư cho các chương trình quảng bá, tiếp thị..., G7 chọn vũ khí để đối

đầu trực tiếp với Nescafé bằng cách kêu gọi tinh thần ủng hộ hàng Việt Nam của người

tiêu dùng. Trung Nguyên liên tiếp giới thiệu phim và quảng cáo về thương hiệu và nông

sản Việt Nam, kêu gọi người tiêu dùng ủng hộ hàng nông sản Việt Nam, ủng hộ G7 bằng

bức thư ngỏ mở đầu: "Kính thưa quý cùng bào...".

Thực tế thị trường cho thấy G7 bước đầu vừa gặt hái được thành công. Từ tháng 11.2003

đến tháng 1.2004, G7 vừa chiếm lĩnh 35% thị phần.

Sự tham gia (nhà) của G7 cũng làm cho chiếc bánh của thị trường này "nở nồi" hơn.

Doanh số của thị trường này năm 2004 lên đến hơn 154 tỉ cùng (thống kê của Trung

Nguyên). Trong năm 2004, Vinacafé và Nestlé cũng vừa phản công bằng những chương

trình khuyến mại, tiếp thị khá quyết liệt. Đáng kể nhất là hai chương trình của Nestlé:

mua Nescafé trúng xe hơi Vitara, cho uống Nescafé miễn phí tại các chợ đầu mối, siêu thị

và tặng từng nhà. Vinacafé trước đây ít xuất hiện trên truyền thông thì nay cũng liên tục

quảng cáo trên truyền hình, treo bảng hiệu tại các quầy hàng, sạp chợ và trên đường quốc

lộ...

Số liệu điều tra HVNCLC năm 2005 (tiến hành cuối năm 2004) cho thấy trong năm đầu

tiên Trung Nguyên vừa thực sự thành công với G7. Chiếc bánh của thị trường cà phê hoà

tan vừa được chia lại khá ngoạn mục. Thị phần của Nescafé chỉ còn 44,05%, Vinacafé

còn 28,95% và G7 vừa chiếm 21,8%. (xem biểu đồ)

. Cũng từ số liệu điều tra Hàng Việt Nam chất lượng cao 2005 ghi nhận sự gia (nhà) tăng

của các hãng ở động thái tiếp thị. Ở mặt hàng cà phê hoà tan, tác động của yếu tố tiếp thị

đến sự lựa chọn của người tiêu dùng khi mua sản phẩm của Nescafé năm 2003 chỉ chiếm

có 7,8% thì năm 2004 vừa lên tới 10,2%. Vinacafé cũng tăng từ 5,1% lên 7,3 %. Tuy

nhiên, với G7, tác động của yếu tố tiếp thị của thương hiệu này chiếm tới 14,8% so với

các yếu tố lựa chọn khác của người tiêu dùng. G7 làm thay đổi chiến lược của Nescafé

Cà phê hoà tan là sản phẩm có kémồn gốc ngoại nhập. Thoạt đầu, chúng "áp đặt" khẩu vị

quốc tế nguyên nước cho người tiêu dùng Việt Nam. Đây chính là một lợi thế bất nhỏ cho

Nescafé, sản phẩm của một tập đoàn sản xuất chế biến cà phê hàng đầu thế giới.

Nhưng thật bất ngờ, đầu tháng 3.2005, Nescafé vừa thay đổi thông điệp quen thuộc "khởi

đầu ngày mới" bằng thông điệp "100% cà phê Việt Nam" cũng như mở chiến dịch truyền

thông với slogan "hương vị Việt Nam hơn"; cùng thời đưa ra ba loại cà phê mới.

Sự thay đổi này của Nescafé cho thấy dường như các nhà sản xuất cà phê hoà tan của

Việt Nam - Vinacafé và Trung Nguyên, vừa áp đặt được lối chơi của mình lên Nescafé.

Dù rằng, bà Đào Thị Chung, giám đốc ngoại vụ của Nestlé cho biết: "Không phải chỉ

riêng Nescafé mà các sản phẩm khác của tập đoàn đều được nghiên cứu và chế biến thích

hợp với khẩu vị khác nhau của người tiêu dùng tại từng đất phương trên toàn thế giới".

Dĩ nhiên, người ta cũng thừa hiểu rằng tại sao Nescafé lại chọn thời (gian) điểm này để

thay đổi. Bà Chung cho biết thêm: "Ngày càng có nhiều nhà đầu tư vào sâu thị trường cà

phê hoà tan, cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, điều này cũng giúp cà phê hoà tan ngày càng

thông dụng với người tiêu dùng Việt Nam hơn".

Sự thay đổi này của Nescafé vừa tạo ra những e sợ nhất định cho G7 trong giai đoạn

cạnh tranh tới. Ông Đặng Lê Nguyên Vũ phân tích: "Từ tiềm lực tài chính, hoạt động tiếp

thị, khuyến mãi..., Nescafé đều mạnh hơn G7, do vậy, thời (gian) gian tới G7 sẽ gặp khó

khăn bất ít. Nhưng chuyện thắng hay thua của G7 bất là chuyện quan trọng, quan trọng là

có một doanh nghề Việt Nam dám đối đầu trực diện với các tập đoàn (nhiều) đa quốc gia

(nhà) trên thị trường nội địa". Cuộc cạnh tranh còn khốc liệt

Mặc dù vẫn gia (nhà) tăng các chương trình khuyến mãi, tiếp thị..., nhưng Vinacafé

dường như vẫn bất hề e sợ trước cuộc chiến của G7 và Nescafé. Ông Bùi Xuân Thoa,

giám đốc công ty Vinacafé cho biết nhà máy của công ty đang chạy hết công suất và bất

đủ sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.

G7 cũng vấp phải khó khăn là bất sản xuất đủ cho nhu cầu. Nhà máy sản xuất cà phê hoà

tan của hãng này với vốn đầu tư 8 triệu USD vẫn chưa đi vào hoạt động. Vinacafé đang

xây dựng nhà máy có sản lượng gấp đôi hiện nay và sẽ hoạt động vào năm 2006.

Vinamilk cũng vừa nhảy vào thị trường này với các sản phẩm thăm dò và chuẩn bị xây

một nhà máy chế biến cà phê ở KCN Mỹ Phước (Bình Dương), công suất 1.500 tấn cà

phê hoà tan và 2.400 tấn cà phê rang xay mỗi năm, tổng vốn đầu tư 150 tỉ đồng.

Như vậy, thời (gian) gian tới, thị trường cà phê hoà tan sẽ cạnh tranh hết sức khốc liệt. Và

các sản phẩm cà phê ngoại nhập sẽ càng chật vật hơn tại thị trường Việt Nam

Mục khác

Chiến lược Marketing là gì? Chiến lược công ty và chiến lược marketing

Tùy vào đặc điểm kinh doanh và qui mô hoạt động, mỗi doanh nghiệp có thể có một qui trình xây dựng chiến lược marketing với những mức độ phức tạp khác nhau. Có thể rất đơn giản, chẳng hạn như do một người phát thảo một kế hoạch duy nhất, rồi trình ban giám đốc phê duyệt như trường hợp các doanh nghiệp nhỏ có hoạt động thị trường đơn giản. Cho đến vô cùng phức tạp và có nhiều người, nhiều phòng ban chức năng cùng tham gia xây dựng và xây dựng nhiều ở nhiều cấp khác nhau như các tập đoàn lớn, hoạt động đa ngành nghề, tham gia nhiều thị trường từ trong nước cho đến nước ngoài.

Tuy nhiên, do mục tiêu marketing xuất phát từ chiến lược kinh doanh của  doanh nghiệp nên người ta bắt đầu bằng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp/tập đoàn, rồi mới triển khai chiến lược  marketing của đơn vị kinh doanh.

Chiến lược marketing là gì?

Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như là doanh thu, khối lượng sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu Marketing. Còn cách mà doanh nghiệp ấy sẽ làm để đạt được mục tiêu thì gọi là chiến lược marketing.

Mô hình OSTI

Mô hình OSTI là khuôn mẫu để xác định qui trình quản trị kế hoạch của một công ty và xác định vai trò, chức năng của từng cấp lãnh đạo trong quá trình hoạch đinh và triển khai mục tiêu (Objective), chiến lược (Strategy), chiến thuật (Tactics), và triển khai thực hiện (Implementation)

3 cấp chiến lược

- Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi

- Chiến lược danh mục thị trường/sản phẩm

- Chiến lược giải pháp khách hàng

1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi (mission, vision & values).

Là định hướng chiến lược đầu tiên và cao cấp nhất mà một doanh nghiệp, tổ chức cần phải có để định hướng hoạt động của công ty, tổ chức. Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị cốt lõi đảm bảo công ty sẽ luôn luôn đi đúng hướng mà những người sáng lập/HĐQT muốn. Một công ty hoạt động mà không xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn và giá trị cốt lõi thì vẫn có thể hoạt động được bình thường, rủi ro là cứ mỗi lần thay sếp thì công ty lại được dẫn dắt đi theo ý thích riêng của từng sếp, thiếu sự nhất quán trong định hướng hoạt động và như vậy khó mà có thể phát triển nhanh và bền vững.

Theo quan điểm của người viết công ty dù to hay nhỏ, hoạt động trên thị trường rộng hay hẹp cũng đều cần phải có cấp chiến lược nầy, nhằm đảm bảo sự nhất quán trong quá trình quản lý điều hành công ty và để thể hiện bản sắc riêng của công ty. Mức độ hệ thống hóa và công tác tuyên truyền trong nội bộ và truyền thông ra bên ngoài thì có thể tùy thuộc vào khả năng của từng công ty.

2. Chiến lược danh mục thị trường/sản phẩm (portfolio strategy).

Là cấp thứ hai của chiến lược công ty, triển khai từ chiến lược cấp một đi vào cụ thể cho từng ngành hàng, từng thị trường. Các công ty nhỏ, hoặc các công ty hoạt động kinh doanh với một ngành nghề/sản phẩm, hoặc hoạt động trên một thị trường đồng nhất có thể không có cấp chiến lược danh mục nầy.

Chiến lược danh mục sử dụng những công cụ sau:

- Ma trận Ansoff

- Sơ đồ chu kỳ thị trường (product/market life cycle)

- Ma trận Tăng trưởng-Thị phần (Growth-share matrix)

- Mô hình Đa tiêu chí (Multi-factor Portfolio Model)

Nhằm giải quyết những yêu cầu công việc sau:

- Những quyết định về thương hiệu

- Những quyết định điều chỉnh về danh mục sản phẩm

- Định vị sản phẩm

- Phân bổ nguồn lực

- Định hướng chiến lược marketing

3. Chiến lược giải pháp khách hàng (customer solution strategy)

Để tạo ra những giải pháp mang lại giá trị cho khách hàng, một công ty có 3 hướng đi:

- Dẫn đầu về sản phẩm (nhằm để tạo ra sản phẩm tốt).

- Xuất sắc trong tổ chức hoạt động kinh doanh (nhằm tối ưu hóa chi phí để có giá thành thấp)

- Quan hệ mật thiết với khách hàng (nhằm cung cấp một giải pháp tổng thể cho khách hàng)

Và đi kèm theo đó là 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:

- Định hướng sản phẩm

- Đứng đầu về chi phí thấp

- Định hướng khách hàng

CVP - Giải pháp tạo ra giá trị cho khách hàng

Từ những định hướng và chiến lược cấp cao trên người làm công tác marketing sẽ xây dựng Giải pháp tạo ra giá trị cho khách hàng (CVP- customer value proposition) cho từng phân khúc thị trường mà công ty tham gia.

Marketing Mix

Và cuối cùng, chiến lược sẽ được cụ thể hóa dựa trên nền tảng sản phẩm, nơi bán, giá và hoạt động truyền thông quảng bá, hay còn được gọi là marketing mix.

Kinh nghiệm thế giới

Trên thế giới, quan sát đường đi của những công ty thành công, người ta cho rằng một doanh nghiệp để thành công trên thị trường cần phải có năng lực để theo đuổi một trong 6 chiến lược như sau:

- Thống trị một thị trường

- Thống trị một chủng loại hay công nghệ

- Thống trị một phân khúc

- Thống trị một chu kỳ thị trường

- Tái tạo mô hình kinh doanh

- Tái tạo thị trường