Direktna korist od uporednog prilaza je što prikupljanje i razmena podataka omogućavaju utvrđivanje razlike rezultata i pomaže pri identifikovanju problematičnih procesa i aktivnosti.

Načini prikupljanja podataka u Benchmarking projektu su: • istraživanje unutar organizacije (proučavanje internih dokumenata i javno dostupnih

informacija), • istraživanje od strane trećeg lica (korišćenje konsultantskih i istraživačkih organizacija).

Načini izvođenja Benchmarking projekta mogu biti: • direktna razmena: pisani upitnici, telefonske ankete i video linkovi, • posete web sajtovima: na kraju Benchmarking projekta, radi verifikacije dobijenih podataka.

Učenje na greškama drugih štedi vreme i ubrzava postojeći tok učenja. Benchmarking doprinosi stvaranju i razvoju kulture neprekidnog učenja u organizaciji, stimuliše kreativnost i generisanje novih ideja.

Koristi od Benchmarking projekta vide se i kroz poboljšanje komunikacije u organizaciji i komunikacije sa zainteresovanim stranama van organizacije. Kako se kanali komunikacije otkrivaju, tako se i mogućnosti za kreativnost i učenje povećavaju, pa organizacija postaje postepeno sposobnije da usvoji i podeli novo znanje kroz kanale poboljšane komunikacije. Izuzetna korist od Benchmarking projekta je i što se na taj način „otvaraju vrata drugim organizacijama” i podstiču se kontakti sa preduzećima sa kojima se ranije nikada nije poslovalo vodeći razgovor na temu zajedničkog i istovremenog učenja jednih od drugih.

Ključne komponente uspeha Benchmarking projekta podrazumevaju sledeće: • angažovanje i vođenje projekta od strane rukovodne strukture organizacije, • unutrašnje angažovanje uz spoljašnju podršku i pomoć, • razvijena, dobro proučena i shvaćena metodologija Benchmarking, • efektivna i realna samoprocena, • brz i adekvatan transfer znanja i širenje najboljih praksi,

adekvatna i dosledna implementacija rezultata Benchmarking projekta.

Primena metode Benchmarking u proizvodnim operacijama zahteva promenu u načinu razmišljanja i rada, najpre rukovodne strukture, a zatim i ostalih učesnika u procesima rada. Ipak, primenom metode Benchmarking stvaraju se ogromne mogućnosti da se na osnovu učenja na sopstvenim i tuđim greškama i iskustvima stvaraju nova znanja i uspostavlja „kultura učenja” na nivou cele organizacije.

1. Šta je FMECA, Analiza, vrsta, posledica I kritičnosti otkaza, FMECA odnosiŠta je FMECA?U svim fazama životnog ciklusa proizvoda moguća je pojava grešaka, otkaza ili neusaglašenosti što za posledicu ima povećane troškove životnog ciklusa. Ako se neusaglašenosti ne otklone to će prouzrokovati nizak kvalitet i nezadovoljstvo korisnika. Zbog toga je za analizu vrsta, posledica i kritičnosti otkaza (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis – FMECA) potrebno poći od pitanja:

koji otkazi mogu nastati, koje su posledice tih otkaza i

1

šta je njihov uzrok? Odgovore na ova pitanja najpre može da obezbedi iskustvo i znanje specijaliste. Zbog mnoštva podataka, zbog njihove bolje preglednosti, lakšeg zaključivanja, davanja ocena i korektivnih mera razvijena je metoda FMECA. To je sredstvo racionalizacije putem sistematizacije prema principu: "uvek je bolje i ekonomičnije utvrditi uzroke i sprečiti otkaze nego ih kasnije otkrivati i otklanjati, odnosno snositi troškove posledica otkaza“.

FMECA odnosi

U opštem slučaju otkazi se prema posledicama dele na: • otkaze koji se otkrivaju u fazama stvaranja proizvoda i • otkaze koji se otkrivaju kod korisnika proizvoda.

Cilj svakog proizvođača je da preduzme mere sprečavanja pojave otkaza u svim fazama životnog ciklusa proizvoda.Metoda FMECA je razvijena za ocenu pojave i uticaja otkaza na proizvod ili proces, kao i za utvrđivanje mogućnosti otkrivanja i eliminisanja potencijalnih otkaza pre isporuke proizvoda korisniku. Međutim, metoda FMECA je prvenstveno razvijena za ocenu projekata proizvoda i procesa, a u cilju sprečavanja ili ublažavanja posledica grešaka i otkaza na proizvodu kod korisnika.

Pored toga, metoda FMECA se može primeniti i u sledećim slučajevima: • kod izmena projekta proizvoda ili procesa, • kod promene uslova korišćenja postojećih proizvoda u odnosu na projektovane uslove,• kod analize problema u korišćenju proizvoda ili u procesu proizvodnje, • kod analize celina uticajnih na sigurnost korisnika proizvoda ili na zaštitu životne sredine.

2. Cilj metode FMECA je da projektantima omogući• pravovremeno otkrivanje i sprečavanje potencijalnih otkaza na proizvodu, • izbegavanje ili ublažavanje rizika u projektu, • sprečavanje troškova mogućeg prevremenog povlačenja iz upotrebe zbog pojave otkaza na

proizvodu, • sprečavanje gubitka reputacije na tržištu.

Kao osnov za ocenu rešenja u razvoju proizvoda i procesa razmatraju se: • mogući otkazi proizvoda i verovatnoće pojave potencijalnih otkaza,

2

• moguće posledice otkaza ispoljene prema korisniku ili životnoj sredini, • mogućnost otkrivanja otkaza i sprečavanje da otkaz izađe iz preduzeća i stigne do korisnika.

Metoda FMECA i životni ciklus proizvoda Metoda FMECA je razvijena za timski rad svih funkcija koje mogu da doprinesu efektivnijem nalaženju rešenja i utvrđivanju adekvatnih korektivnih mera, ukoliko se oceni da je projektovano rešenje neadekvatno. Metoda FMECA je sistematska tehnika rada i formalna pomoć pri razmišljanju. Takođe, metoda FMECA je korisna pri razvoju i stvaranju novog proizvoda, pri uvođenju nove tehnologije, pri problemima u području sigurnosti, a naročito pri svim izmenama i organizacijskom razvoju tehnologije 64. Namena ove metode je da preventivno spreči pojavu nedostataka, propusta i neusaglašenosti i primenjuje se u fazama projektovanja (konceptualno, preliminarno, detaljno) proizvoda i tehnoloških rešenja procesa proizvodnje.

Korišćenje metode FMECA u raznim fazama životnog ciklusa proizvoda

Metoda FMECA je po svom konceptu preventivna i usmerena ka sprečavanju nastanka grešaka u fazama projektovanja proizvoda ili procesa proizvodnje, koje predstavljaju ključne faze za menadžment kvalitetom proizvoda. Metoda je sistematski i analitički proces preispitivanja projektnih rešenja i tehnološkog procesa. Odvija se paralelno sa procesom projektovanja proizvoda ili procesa proizvodnje, od analize i revizije idejnog rešenja do analize i revizije konačnih rešenja. Projektno rešenje proizvoda ili procesa se ocenjuje prema egzaktnim pravilima, a izlazi su dati u obliku dokumenata. Parametri analize se numerički vrednuju, pa je i konačna ocena rešenja izražena numerički.

3

Tako je moguće projektna rešenja proizvoda ili procesa međusobno upoređivati i to: • kod ocene alternativnih rešenja proizvoda ili procesa, • kod ocene evolucije projektnih rešenja proizvoda ili procesa u raznim fazama projektovanja i • kod ocene efekata korektivnih mera koje se sprovode u fazi projektovanja proizvoda i/ili procesa.

3. Aktivnosti FMECA, Shema postupka ocene stepena kritičnostiSuština primene metode FMECA sastoji se u realizaciji sledećih aktivnosti:

• utvrđivanje svih mogućih vrsta otkaza na proizvodu koje mogu nastati kao posledica greške u projektu proizvoda ili procesa,

• utvrđivanje svih mogućih posledica svake potencijalne vrste otkaza,• utvrđivanje svih mogućih uzroka nastanka svake potencijalne vrste otkaza,• definisanje kontrolnih i dijagnostičkih mera, • utvrđivanje, za svaki par "moguća vrsta otkaza - mogući uzrok vrste otkaza", sledećih podloga za

ocenu stepena kritičnosti: • verovatnoća pojavljivanja vrste otkaza (Probability of Failure - PF), • težina posledice vrste otkaza (Failure Demerit Value - FDV), • verovatnoća otkrivanja vrste otkaza (Probability of Failure Remedy - PFR), pri čemu se

vrednovanje ovih podloga, najčešće, vrši korišćenjem bodovne skale od 1 do 10, • ocena stepena kritičnosti (Risk Priority Number - RPN), za svaki par "moguća vrsta otkaza -

mogući uzrok vrste otkaza", korišćenjem izraza: • RPN = PF . FDV . PFR ,

Shema postupka ocene stepena kritičnosti

4

• vrednovanje ocenjenog stepena kritičnosti, • predlog potencijalnih korektivnih mera, • imenovanje odgovorne funkcije za sprovođenje korektivnih mera, • verifikovanje primenjenih korektivnih mera, • ponavljanje postupka utvrđivanja podloga PF, FDV i PFR,• ocena nove vrednosti stepena kritičnosti RPN.

Tok postupka FMECA

5

Shema sprovođenja FMECA za svaki uzrok otkaza

Korektivne mere mogu biti realizovane u fazi projektovanja proizvoda, projektovanja procesa ili u postupcima kontrole, ispitivanja i održavanja. Svakako, najdelotvornije su korektivne mere u oblasti projektnih rešenja proizvoda i procesa, mada i delovanje korektivnih mera u toku kontrole, ispitivanja i održavanja može da bude od velike koristi.Metoda FMECA je dokumentovana metoda. Za dokumentovanje postupka koristi se obrazac za postupak FMECA. Upisivanje podataka u obrazac počinje praktično od definisanja predmeta analize i teče paralelno sa ostalim fazama postupka. Upisivanje podataka obuhvata i predložene i primenjene korektivne mere, kao i funkciju u preduzeću odgovornu za efekte.

Postupak FMECA se ne smatra zaključenim, ukoliko se korektivnim merama nisu postigli efekti u smislu sniženja vrednosti podloga PF, FDV i PFR, odnosno sniženja stepena kritičnosti RPN. U tom slučaju moraju se predlagati i sprovoditi nove korektivne mere, sve dotle dok se ne postigne ovo sniženje. Sprovedene korektivne mere bez planiranih efekata znatno usporavaju realizaciju postupka FMECA, pa je obaveza FMECA tima da u toku predlaganja korektivnih mera studiozno prouči njihove krajnje efekte i pravovremeno planira dopunske korektivne mere.

4. FMECA timUkupnim potrebnim znanjima za primenu metode FMECA ne raspolaže samo jedna funkcija ili pojedinac u organizaciji. Ova činjenica nameće potrebu da se ocena projekta proizvoda ili procesa metodom FMECA

6

vrši od strane jednog multidisciplinarnog tima specijalista iz organizacije. Formiranjem FMECA tima za ocenu projekata ostvaruju se sledeći pozitivni efekti:

• koristi se u većoj meri kadrovski potencijal organizacije, angažovanjem pojedinaca iz raznih njegovih celina,

• koriste se raspoložive informacije svih funkcija organizacije, pa i one koje poseduju pojedinci uključeni u FMECA tim,

• stvara se osećaj kod ostalih funkcija organizacije (van projektovanja proizvoda ili procesa) da se kreira zajednički projekat, umesto da se kasnije kritikuje "tuđe" rešenje.

Struktura FMECA tima pri projektovanju proizvoda

7

Koordinator FMECA tima za ocenu projekta proizvoda je specijalista iz projektovanja, a koordinator FMECA tima za ocenu procesa je specijalista iz razvoja tehnologije. Koordinatori timova treba da poznaju i koriste metode za generisanje ideja Brainstorming, Brainwriting i Braindrawing.Brainstorming

• Šta : Strukturirana metoda za podsticanje i generisanje ideja u usmenom obliku i razmatranje mišljenja u okviru manjih grupa (10-15 učesnika). To je metoda za podršku kreativnom razmišljanju i prikupljanju velikog broja ideja, za kratko vreme, u cilju prevazilaženja problema. Metoda se realizuje u izabranom radu grupe učesnika, kvalifikovanih za rešavanje predmetnog problema, iz različite organizacione strukture. Grupa ima koordinatora koji usmerava rad na principima: slobode iznošenja ideja i davanja prednosti kvantitetu u odnosu na kvalitet u početnom periodu.

• Zašto : Postupak savremenog menadžmenta čijom primenom se dovode u vezu pojave i ideje koje nisu u očiglednoj direktnoj vezi. Obezbeđuje kreativnost grupe koja je u velikom broju slučajeva veća nego kod pojedinca. Proizvodi veliki broj ideja za relativno kratko vreme, a krajnji rezultat je vezan za neposrednu primenu u najskorije vreme. Ovo je značajno zato što je poznat trentuak kada aktivnosti treba sprovesti.

Brainwriting• Šta : Grupna metoda za generisanje ideja u pisanom obliku i ispitivanje njihovog značaja.

Korisna je za razvoj i konkretizaciju opštih ideja u okviru većih grupa (više od 15 učesnika). Usmerena je ka problemima, a ne ka ljudima, i toleriše konflikt ideja. Koordinator može da prati rad većeg broja grupa, što znači da je metoda prikladna za velike sastanke i konferencije. Trajanje procesa je kratko - do jedan sat.

• Zašto : Metodu treba da koristi svaki menadžer u cilju savladavanja problema, a naročito pri donošenju odluka za koje je potrebno konsultovati veći broj ljudi. Osnovne prednosti metode su: paralelan rad članova grupe umesto rada jedan po jedan, isključena kritika što omogućuje smanjen psihološki pritisak i mirno razmišljanje, moguć rad sa većim brojem učesnika u kratkom vremenu, ostaje pisani trag o svim idejama, isključena dominacija mišljenja pojedinca, nemogućnost donošenja preranih zaključaka.

Član FMECA tima, pored stručne kompetentnosti u oblasti koju pokriva njegova funkcija u timu, treba da poseduje sledeće osobine:

• da ima široka tehnička znanja kako bi mogao da učestvuje u radu tima i po temama koje nisu njegova uža specijalnost,

• da raspolaže ili da su mu dostupni podaci, u redovnom radu, o proizvodu ili procesu čija se projektna rešenja razmatraju,

• da je inicijativan i analitičan u radu i • da je po svojim psihofizičkim predispozicijama adaptabilan za rad u timu.

8

FMECA tim je obavezan da još u toku sprovođenja analize proceni očekivane efekte korektivnih mera i njihovog uticaja na podloge PF, FDV i PFR, kao i na stepen kritičnosti RPN. Na taj način, FMECA tim može da prognozira uspešnost korektivnih mera, pa ako je prognoza nepovoljna, da blagovremeno zahteva nove, dopunske, korektivne mere.

Statističke metode unapređenja kvaliteta Kratka istorija Statističke metode kontrole kvaliteta procesa rada počele su da se koriste u prvoj polovini XX veka. Baš njihova primena omogućila je znatno olakšanje sprovođenja operacija kontrole i znatno smanjenje broja kontrolora 40. Prva primena naučnih metoda statističke kontrole kvaliteta zabeležena je 1924 godine kada je Walter Shewhart upotrebio kontrolne karte za utvrđivanje udela defektne proizvodnje.Walter Shewhart je od 1918 godine radio kao inženjer u kompaniji Western Electric (SAD), koja je 1925 godine bila reorganizovana u kompaniju Bell Telephone Laboratories. Walter Shewhart je u njoj radio do 1956 godine, do odlaska u penziju. Glavni njegovi doprinosi u oblasti statističke kontrole kvaliteta uvedeni su u primenu u prvom redu u ovoj kompaniji. Walter Shewhart je usmerio pažnju sa prilaza dozvoljenih odstupanja u upravljanju kvalitetom na prilaz usmeren ka obezbeđenju stabilnosti procesa i ka smanjenju njegove varijabilnosti. Njegove ideje su i dan-danas sačuvale aktuelnost. Pored toga, on je izneo ideju neprekidnog unapređenja procesa rada koji se danas zove "Ciklus Shewharta-Deminga". poslednjih godina ovaj ciklus je razvijen pod uticajem W. Edwardsa Deminga i počeo se primenjivati kao metoda timskog rada za unapređenje kvaliteta.Istovremeno sa Walterom Shewhartom u istoj kompaniji sredinom 1920-tih godina inženjer Harold F. Dodge je predložio za korišćenje teoriju prijemne kontrole koja je ubrzo postala svetski priznata. Osnove ove teorije bile su iznete 1944 godine u njegovom radu "Sampling Inspection Tables - single and Double Sampling". U vreme Drugog svetskog rata, nestašica resursa prinudila je na traženje novih metoda kontrole kvaliteta sa što je moguće manjim brojem proveravanih proizvoda, naročito pri kontroli sa razaranjem. U toku 1940-tih godina A. Wild (SAD) je razvio teoriju sekvencijalne (uzastopne) analize i statistiške teorije odlučivanja. Primena teorije sekvencijalne analize je bila do te mere efektivna (troškovi kontrole uz prethodnu verovatnoću grešaka sniženi su do 60 % u poređenju sa tradicionalnim metodama) da je ona u SAD bila proglašena tajnim dokumentom i objavljena tek posle rata.Posle Drugog svetskog rata u okviru programa obnove Japana koja je sprovedena pod rukovođenjem generala Mac Arthura, Deming i Juran su predložili japancima da koriste statističku kontrolu kvaliteta. Mada se njihova varijanta nije mnogo razlikovala od načina na koji je rađeno u Americi, ona je imala jednu važnu karakteristiku. Deming i Juran su ubedili japanske rukovodioce da će povišenje kvaliteta za njih otovoriti vrata novih svetskih tržišta i da je to neophodan uslov za preživljavanje nacije. Japanski rukovodioci su poverovali u to i u potpunosti podržali koncepciju povišenja kvaliteta. Pored toga, u to vreme japanci su se našli u idealnoj poziciji koja je omogućavala ostvarivanje takve filozofije. Zemlja je bila opustošena ratom, a pored toga u njoj je bilo relativno malo prirodnih resursa da bi se konkurisalo drugim državama, ako se, naravno, ne uzmu u obzir retki ljudski resursi.

9

U toku narednih dvadeset godina, kada su japanci povišavali kvalitet sa do tada neviđenim tempom, nivoi kvaliteta na Zapadu su ostajali na prethodnom nivou. U toku tih godina zapadnim proizvođačima skoro da nije bilo potrebno da se aktivno bave pitanjima kvaliteta. Amerika je faktički imala monopol na proizvodnju, a posleratna zemlja je sa žeđu "gutala" praktično sve vrste potrošaške robe. Rukovodioci su se uglavnom bavili pitanjima marketinga, produktivnosti i finansijskim pokazateljima poslovanja. Veliki uticaj na nastanak statističkih metoda kontrole kao filozofije kvaliteta imao je W. Edwards Deming (SAD). Početkom 1950-tih godina Deming je izvodio obuku japanskih rukovodilaca i specijalista širokih razmera za nove metode obezbeđenja kvaliteta, pri čemu je posebnu pažnju obraćao na statističke metode upravljanja kvalitetom. Njegov rad je bio do te mere uspešan, da su već 1960-tih godina amerikanci bili prinuđeni da japanskim kompanijama ustupe značajan deo tržišta, uključujući i same SAD. Američki naučni uticaj na usavršavanje sistema obezbeđenja kvaliteta doveo je do formiranja japanske naučne škole u oblasti kvaliteta. Kao tipične predstavnike ove škole treba, pre svega, spomenuti Kaoru Ishikawu i Genichi Taguchija koji su dali veliki doprinos razvoju statističkih metoda u menadžmentu kvalitetom. Tako, Kaoru Ishikawa je prvi u svetskoj praksi predložio originalnu grafičku metodu analize uzročno-posledičnih veza, koja je dobila naziv "dijagram Ishikawa". Danas je praktično nemoguće naći takvu oblast delatnosti u kojoj se za rešavanje problema kvaliteta ne koristi dijagram Kaoru Ishikawe.

5. Metoda dijagram uzroci- posledice

10