PLANIRANJE PROIZVODNJEPlaniranjem proizvodnje odgovara se na sljedea pitanja:

to treba proizvoditi?

Koliko treba proizvoditi?

Gdje proizvoditi?

Kako proizvoditi?

ime proizvoditi?

Kada proizvoditi?

Kakvi trokovi nastaju pri proizvodnji?

Planiranje proizvodnje se izvodi iz ciljeva poslovanja poduzea kao cjeline.

Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu

minimiziranje vremena proizvodnje

minimiziranje vezivanja kapitala

pridravanje termina proizvodnje

optimiziranje iskoritenja kapaciteta

minimiziranje trokova opreme

minimiziranje trokova transporta.

Planiranje proizvodnje moe se openito podijeliti na planiranje uvjeta i na planiranje ciljeva i mjera.

Planiranje uvjeta

- odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomino odvijanje proizvodnje, to obuhvaa:

- stvaranje pravnih preduvjeta

- osiguranje potencijala za proizvodnju: ljudskih, materijalnih i financijskih

- ovladavanje problemima unutranje organizacije

Ovladavanje problema unutranje organizacije odnosi se na utvrivanje unutranje, prostorne strukture proizvodnog procesa sa

ciljem optimalnog (u smislu toka materijala i ljudi) strukturiranja organizacijskih cjelina (odjeljenja) meu kojima postoje veze.

Planiranje ciljeva i mjera

Ishodite operativnog planiranja ciljeva i mjera u podruju proizvodnje jesu planovi prodaje i podaci o zalihama.

Planiranje programa proizvoda i usluga

Odluke o programu proizvoda i usluga donose se i na strategijskoj i na operativnoj razini. Planiranje proizvodnog programa u okviru operativnog planiranja obuhvaa odreivanje vrsta i koliina proizvoda i usluga koji se namjeravaju proizvoditi u planskom razdoblju i dijelovima tog razdoblja. Pri tome se primjenjuje ralanjivanje prema grupama proizvoda i usluga, vrstama i

varijantama proizvoda i usluga.

Planiranje proizvoda i usluga sloeni je proces koji obuhvaa (Hahn, Lassmann, p.124-126, u Osmanagi Bedenik, p. 131):

inovaciju proizvoda

varijaciju proizvoda

eliminaciju proizvoda

- koncepcija ivotnog vijeka proizvoda

Planiranje potronih faktora (inputa)

- obuhvaa odreivanje vrste i koliine potronih faktora (sirovina, pogonske i pomone energije) potrebnih za

ostvarenje proizvodnoga programa. Ishodite za odreivanje potreba za potronim faktorima kao to su materijal izrade je proizvodni program, dok je ishodite za utvrivanje npr. pogonske energije primarno potronja prolog razdoblja. Podaci planiranja potronih faktora slue kao ishodite za proraun trokova materijala za

plansko razdoblje.

Planiranje trokova u planu proizvodnje najee se provodi ralanjivanjem na pojedinane trokove proizvodnje (pojedinani trokovi materijala i rada) i ope trokove proizvodnje, ralanjene na fiksnu i varijabilnu komponentu.

Planiranje trokova materijala polazi od neto planirane koliine materijala za pojedinani proizvod (npr. prema recepturi). Multipliciranjem te koliine s utvrenim koliinama gotovih proizvoda prema programu proizvodnje dobivaju se planske koliine pojedinanih materijala.

Odstupanja izmeu planiranih i stvarno nastalih trokova pojedinanih materijala u nekom razdoblju nastaju zbog promjena u cijenama, promjena proizvodno-uslunog programa, promjena u potronji i

promjena u potranji.

Planiranje trokova rada odnosi se na planiranje plaa koje se mogu neposredno pridruiti proizvodu odjeljenja hotela kao nositelju troka. (ostali trokovi rada spadaju u ope trokove)

Uzroci odstupanja od plana mogu biti odstupanje izmeu planiranih i stvarnih stopa plaa, odstupanja u proizvodno-uslunom programu,

odstupanja izmeu planiranog i stvarnog vremena (potronja) i odstupanje u potranji za proizvodima i uslugama.

Planiranje opih trokova obuhvaa sve trokove koji se ne mogu pridruiti proizvodima i uslugama, tj. odjeljenjima kao pojedinani trokovi. Ishodite za planiranje opih trokova jest planirano iskoritenje kapaciteta. Planiranje proizvodnje esto sadri i planske koliinske pokazatelje produktivnosti rada.

U hotelskoj industriji najee se koriste slijedei pokazatelji (standardi):

- broj prodanih soba / broj zaposlenika

- broj prodanih soba / broj sati rada

- broj kuvera po konobaru

- broj odjava / prijava po recepcionaru

- broj zaposlenih na 100 soba

- broj soba na jednog zaposlenika

PLANIRANJE NABAVE

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utjee na plan rezultata.

On sadri prikaz situacije na tritima nabave bitnima za poduzee, informacije o najvanijim dobavljaima za poduzee, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke, informacije o cijenama za najvanije artikle nabave, srednjorone anse i rizike za najvanije artikle nabave te mogunosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i energiju.

Plan nabave prua informacije o varijabilnim trokovima nabave, te uz plan prodaje omoguuje procjenu doprinosa pokriu fiksnih trokova i plana rezultata.

(prema: Osmanagi Bedenik, N., Operativno planiranje, kolska knjiga, Zagreb, 2002.;

Popovi, ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.)

Planiranje programa nabave obuhvaa program kupnje i skladitenja. Njime se, polazei od planiranih potreba za materijalom, utvruje u kojim koliinama i u kojim razdobljima i odreenim terminima naruivati, kupovati i skladititi pojedinane vrste materijala.

S ovim su podrujem povezane i odluke o tome koja se visina zaliha, zbog ekonominosti i sigurnosti u odvijanju poslovnoga procesa, ne smije prekoraiti.

Uzimajui u obzir rokove isporuke, te zahtjeve sigurnosti, odreuju se trokovno optimalne koliine nabavke u odreenom trenutku, kao i trokovno optimalne veliine zaliha pojedinanih materijala.

Planiranje mjera nabave tj. planiranje mjera kupnje i skladitenja provodi se istodobno kad i planiranje programa kupnje i skladitenja. Rezultat planiranja mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao to su utvrivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljaa, proces naruivanja, kontrola ulaza robe itd. Tei se usklaivanju konkurentnih ciljeva poput minimiziranja trokova transporta i minimiziranja trokova stajanja zbog nedostatka materijala (optimum).

Osnovni zadatak nabave jest osigurati raspoloivost potrebnih dobara i usluga odgovarajue koliine i kvalitete u pravo vrijeme i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz to povoljnije uvjete plaanja.

Planiranje zaliha materijala

uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog procesa. Postoje dva kriterija koji odreuju granice zaliha: kriterij sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha, a kriterij ekonominosti definira gornju granicu razine zaliha. Prema tome, razina planiranih zaliha mora se kretati unutar raspona definiranih sigurnou odvijanja poslovnoga procesa i njegovom ekonominou.

Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloivosti potrebnih materijala prema vrsti, koliini i vremenu. Time se izbjegavaju preniske zalihe koje ugroavaju proizvodnju uinaka, kao i previsoke zalihe koje smanjuju ekonominost poslovanja poduzea.

Vrste zaliha

INVENTURNE zalihe

zalihe na SKLADITU

SIGURNOSNE zalihe

MINIMALNE zalihe

SIGNALNE zalihe

NAJVIE (MAKSIMALNE) zalihe

Planiranje nabave materijala

Planiranje nabave materijala obuhvaa slijedea podruja:

nain nabave

koliina nabave

termini nabave

trokovi nabave

putovi nabave

izvori nabave

PLANIRANJE NAINA NABAVE ukljuuje izbor naina nabave:

povremeno, prema potrebi

nabava za zalihe (vrlo rairena, omoguava iskoritavanje povoljnih uvjeta nabave i smanjuje rizike vezane za nju, no istodobno uzrokuje visoke trokove skladitenja i kamata te vee znatan kapital)

nabava sinkronizirana s proizvodnjom (koliina nabave i potrebna koliina gotovo su jednake)

Just-in-Time nabava jest nain nabavljanja koji prelazi podruje nabave i odraava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi.

PLANIRANJE KOLIINA NABAVE usko je povezano s izborom naina nabave. U prvom je planu odreivanje optimalne koliine nabave, to znai nabavljanje one koliine uz koju su trokovi narudbe i skladitenja najnii.

Planiranje kupnje ovisi o koliinama i rokovima za narudbe, uvjetima i putovima dobave te dobavljaima. Planiranje kupnje nadovezuje se na planiranje potreba te planiranje zaliha. Postoji nekoliko naina za izraunavanje optimalnih koliina narudbe, npr.:

nopt - optimalan broj narudbi

P vrijednost godinjeg potroka materijala (koliina x prosj. nabavna cijena tog materijala)

k trokovi rukovanja izraeni koeficijentom (npr. kamata 12%, ostali trokovi 8%, cjelokupni trokovi 20%, k = 0,20)

n = broj narudbi, n = 1

t trokovi nabavljanja za n narudbi

PLANIRANJE TERMINA NABAVE moe se temeljiti na potronji ili potrebama.

Nabava temeljena na potronji provodi se kao:

postupak toke nabave unaprijed se odreuje koliina zaliha ili toka kod koje se inicira nabavka, to podrazumijeva kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala

postupak ritma nabave visina zaliha provjerava se u odreenim konstantnim vremenskim intervalima, a narudba se inicira kad se zalihe smanje ispod odreene granice.

Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale vie razine kvalitete.

PLANIRANJE TROKOVA NABAVE ima veliku vanost jer je jedan od ciljeva upravljanja materijalima upravo minimiziranje trokova.

odreivanjem optimalne koliine nabave te optimalnog termina nabave pridonosi se minimiziranju trokova.

Minimiziranje trokova mogue je tek ako su poznati svi trokovi povezani s nabavom:

trokovi stvarne nabave (umnoak koliine i cijene, to moe ovisiti o broju i veliini narudbi)

trokovi skladitenja (trokovi prostora, dranja zaliha, kamate na vezani kapital)

trokovi financiranja (trokovi nabavke kapitala)

trokovi pogrenih koliina (razlike u cijeni, trokovi zastoja, neostvarene dobiti, gubitak ugleda isl.)

PLANIRANJE PUTOVA NABAVE provodi se prema naelu minimiziranja vremena nabave i trokova transporta, skladitenja i rukovanja zalihama. Uobiajeno se razlikuju izravni i neizravni

putovi nabavljanja.

PLANIRANJE IZVORA NABAVE podrazumijeva izbor izmeu razliitih izbora:

make-or-buy (kratkorone i dugorone) odluke koje obuhvaaju izbor izmeu vlastite proizvodnje i kupnje od drugih

nain koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s dobavljaima te obuhvaa usmjerenje na meunarodna trita, na samo jednog dobavljaa i sl. Izbor dobavljaa obuhvaa vrednovanje dobavljaa, kao i odluku o

izboru. Postoje razliiti kriteriji vrednovanja dobavljaa: njegov ekonomski poloaj, njegova prikladnost kao dobavljaa. Definiranje vrstih kriterija omoguuje svrsishodno vrednovanje.

Planiranje trokova materijala

Osim trokova nabave, trokovi materijala obuhvaaju i trokove materijala za proizvodnju, te ope trokove.

Planirani trokovi materijala za proizvodnju dobivaju se mnoenjem planiranih koliina s planiranim cijenama.

Planiranje opih trokova materijala odnosi se na sve trokove u podruju upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridruiti proizvodima: trokovi narudbe, preuzimanja i provjere materijala, skladitenja, unutarnjeg transporta. S obzirom na vrste trokova to su trokovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija osiguranja, poreza i pripadajui dio trokova uprave.

PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Da bi strategije postale djelatne, organizacija mora imati pravi broj ljudi koji imaju vjetine, znanja i talente za njihovo realiziranje.

Dugorono planiranje ljudskih potencijala sastavni je dio strategije poslovanja i strategijskog upravljanja ljudskim potencijalima.

SVRHA je planiranja LJP da procijeni gdje je organizacija, kamo ide i koje su implikacije tih procjena za buduu ponudu i potrebe ljudskih potencijala.

Planiranje LJP moe se okvirno definirati kao proces usmjeren na anticipiranje buduih poslovnih i zahtjeva okoline na organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima koje e diktirati ti

uvjeti.

Planiranje LJP moe se odrediti kao proces kojim organizacija osigurava da ima pravi broj i vrstu ljudi na pravom mjestu u pravo vrijeme, sposobnih da uinkovito i uspjeno obavljaju one zadatke koji e joj pomoi da postigne svoje ukupne ciljeve. Ono prevodi organizacijske ciljeve planove u broj ljudi potrebnih za njihovo ostvarenje.

Planiranje LJP mora uzimati u obzir niz individualnih i zajednikih interesa, a ponajprije interese:

posloprimaca (sigurna radna mjesta, naknada prema uinku, humani radni uvjeti, izbjegavanje opasnosti za zdravlje, anse za napredovanje, mogunosti kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu, zatita od racionalizacija isl.)

poslodavaca (pokrie potreba za zaposlenicima u pravom broju, kvaliteti te u pravo vrijeme, niski trokovi rada, optimalno zapoljavanje zaposlenika, stalno poboljavanje kvalifikacijske razine, motivacija suradnika, identifikacija djelatnika s poslom i poduzeem, fleksibilnost djelatnika itd.)

sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnoga vremena, stvaranje povoljnih radnih uvjeta, postizanje suodluivanja itd.)

drutva (uravnoteeno trite rada, smanjenje optereenja zbog otputanja, dugoronih gubitaka radnog mjesta itd.).

Plan LJP proizlazi izravno iz plana proizvodnje, prodaje i nabave, te odraava ne samo stanje zaposlenih prema mjestu i podruju rada, obrazovanju, dobi itd., nego i planirane mjere za idue razdoblje s obzirom na interno i eksterno daljnje obrazovanje, unapreenje, umirovljenje, nagraivanje, zapoljavanje itd.

U planu LJP odraavaju se i temeljne socijalno-politike smjernice i odnos prema zaposlenima.

Plan ljudskih potencijala mora sadravati:

potreban broj ljudi

potrebnu strukturu ljudi

naine osiguravanja potrebnog broja i strukture ljudi.

Plan LJP obuhvaa stanje ljudskih potencijala za nadolazee poslovno razdoblje, esto ralanjeno prema skupinama:

zaposleni s punim radnim vremenom, djelomino radno vrijeme, pomoni djelatnici

stalni zaposlenici i sezonski zaposlenici, pripravnici

zaposlenici prema poslovnim podrujima (npr. u hotelu prema odjeljenjima)

zaposlenici prema dobnim grupama

zaposlenici prema razinama obrazovanja itd.

Planiranje LJP postaje sve vanija i sve prisutnija aktivnost Management u uspjenom reagiranju na izazove okoline i jaanju organizacijske konkurentske sposobnosti. Vie je razloga za izraziti naglasak na tu aktivnost:

ljudski potencijali postaju kritini resurs

oskudno trite radne snage

trokovi zapoljavanja, razvoja i odravanja

vrijeme potrebno za obrazovanje i razvoj

trokovi nedjelotvorne upotrebe ljudskih potencijala

tehnoloke promjene

demografske promjene

naglasak na upravljanje karijerom

poveana upotreba raunala

naglasak na proizvodnost, kvalitetu i uslugu.

Planiranje najvie trebaju:

organizacije koje se brzo ire

organizacije s veim udjelom skupljega znanstvenog, strunog i managerskog osoblja

strunosti i inovativnome znanju usmjerene organizacije

organizacije koje su vie okrenute i responsivne na okoline

organizacije sa diverzificiranijim proizvodima i uslugama

vee organizacije

PROCES I METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Cjelovit proces planiranja ljudskih potencijala ima nekoliko temeljnih elemenata, odnosno faza:

planiranje i predvianje zahtjeva, odnosno potreba ljudskih potencijala

analiza i predvianje dostupnosti, odnosno ponude ljudskih potencijala

odreenje strategije usklaivanja potreba i ponude.

KVANTITATIVNE METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

- se esto nazivaju i statistikim ili matematikim metodama. Temelje se na poznatim modelima za predvianje u razliitim podrujima.

esto zahtijevaju tono evidentiranje i praenje neke pojave u dugom vremenskom intervalu u prolosti.

Jedno od kljunih ogranienja upotrebe veine tih metoda jest injenica da u suvremenim turbulentnim i neizvjesnim uvjetima redovito ne vrijede povijesne povezanosti (iz prethodnog razdoblja) za predvianje budunosti.

- u pravilu koriste procjene i prosudbe strunjaka i managera u predvianju potreba ljudskih potencijala pa se stoga zovu i prosudbene ili subjektivne metode. Zbog relativne jednostavnosti, esto su privlanije za primjenu iako imaju svoja ogranienja i nedostatke. Najvei nedostatak im je subjektivnost.

Prednosti su im to su fleksibilne u odabiru varijabli, nisu vezane za prola kretanja, podatke i povezanosti i imaju veliku irinu u odabiru i predvianju pojava i problema za koje daju prognoze, odnosno mogu razmatrati bez ogranienja ono to se oekuje ili ei u budunosti. Stoga su primjerene i za turbulentne i neizvjesne uvjete.

KVALITATIVNE METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

METODE PLANIRANJA POTREBA ZA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Planiranje potreba LJP pretpostavlja da organizacija jasno i kvantitativno izrazi svoje poslovne, proizvodne, financijske ciljeve i postavi standarde za planirano razdoblje. Posebno je vano odrediti koje e pokazatelje i mjere vezivati za broj zaposlenih, odnosno treba utvrditi one koji s kretanjem zaposlenosti imaju visoku i pouzdanu povezanost. Pri tome organizacije mogu koristiti razliite pokazatelje, ali je bitno da su oni sukladni strategijskim ciljevima i politici poduzea i da iz njih proizlaze (npr. prihod od prodaje, ROI, obujam proizvodnje, dodana vrijednost.)

Svaka organizacija s obzirom na svoje specifinosti odabire one metode koje joj najvie odgovaraju

Metoda nominalne grupe

- je kvalitativna tj. subjektivna metoda koja se temelji na prosudbi i procjeni strunjaka. Temelji se na grupnom odluivanju. Ime nominalna oznaava da se ne radi o tipinoj grupi nego o skupini eksperata spojenih privremeno radi obavljanja nekog zadatka, u ovom sluaju predvianja potreba za ljudskim potencijalima u

odreenom planskom razdoblju.

ini ju mala grupa eksperata, obino strunih ljudi i managera iz poduzea, koji dobivaju sve relevantne informacije u vezi s poslovnim i razvojnim planovima i druge relevantne podatke vane za planiranje potreba ljudskih potencijala.

Normativna metoda

- jedna je od najjednostavnijih kvantitativnih metoda planiranja. Naziva se i metoda studija rada. Temelji se na vremenskim normativima, odnosno standardnom vremenu potrebnom za izradu jedinice proizvoda ili usluge. Na osnovi toga utvruje se broj potrebnih djelatnika.

Metoda efektivnog godinjeg fonda radnog vremena

Analiza trenda

est nain predvianja potreba ljudskih potencijala je ekstrapolacija trendova u prethodnom razdoblju, znai iz prolosti, u budunost. Trend ini osnovnu razvojnu tendenciju pojave. Analiza trenda provodi se uobiajeno metodama regresijske analize. Regresijska analiza predvia jedan faktor (zavisna varijabla npr. broj zaposlenika) na

temelju znanja o jednom ili vie faktora (nezavisne varijable).

Matematiki model agregatnog planiranja

Za predvianje ukupnih potreba za ljudskim potencijalima na temelju ukupne poslovne aktivnosti, moe se upotrijebiti i sljedei matematiki model:

Zn procijenjena razina potreba ljudskih potencijala, tj. broja zaposlenih u planskom razdoblju

n (odreene godine u budunosti)

G predvieno cjelokupno poveanje poslovne aktivnosti tijekom planskog razdoblja u novanim jedinicama,

X prosjeno poveanje produktivnosti u planiranom razdoblju

Y sadanja razina poslovne aktivnosti po zaposlenom, tj. output po zaposlenom (ukupna razina sadanje poslovne aktivnosti podijeljena brojem zaposlenih)

Metoda simulacije

Simulacija je metoda, odnosno model predstavljanja realnog sustava koji opisuje ponaanje sustava u kvantitativnom i/ili kvalitativnim terminima. Jednostavnija simulacija je matematika imitacija stvarnosti. Upotrebljava se za predvianje efekata promjena u vanjskoj ili unutarnjoj okolini, ili managerskih odluka na organizaciju li neki njezin dio.

U osnovi simulacije je pitanje TO AKO?, odnosno to e se dogoditi ako se promijene uvjeti okoline ili temeljne pretpostavke na kojima se zasniva strategija i plan poslovanja.

Metoda scenarija

Scenarij je pisana deskripcija mogue budunosti koja se upotrebljava kao pomo u predvianju. Scenarij opisuje mogue budue uvjete i mogue putove koje organizacija moe izabrati da je dovedu do tih uvjeta

PLANIRANJE PONUDE LJUDSKIH POTENCIJALA

Drugi vaan zadatak u procesu planiranja ljudskih potencijala jest planirati i predvidjeti dostupnost, odnosno ponudu potrebnih ljudi po broju, profilu i razini strunosti. Uobiajeno se to naziva planiranje ponude ljudskih potencijala.

Ponuda ljudskih potencijala u planiranom razdoblju:

vanjska ponuda potencijali na tritu rada

unutarnja ponuda potencijali u organizaciji

Metoda koja se najee primjenjuje za planiranje vanjske ponude je Delfi metoda (upotreba, kombiniranje i objedinjavanje neovisnih miljenja eksperata razliitih stajalita o nekomu sloenomu problemu i predvianje njegova kretanja u budunosti; to je strukturirani pristup za dobivanje prosudbi odreenog (veeg) broja strunjaka o specifinom problemu vezanom uz budunost.).

predvianje unutarnje ponude daje odgovor na pitanje kakve su mogunosti zadovoljavanja planiranih potreba ljudskih potencijala postojeim ljudima. Ono ukljuuje i pitanje koliko e sadanjih zaposlenika biti uope u organizaciji, na kojim poloajima, s kojim mogunostima preuzimanja novih sloenijih poslova i zadataka koje zahtijeva budue poslovanje.

Preduvjet predvianje unutarnje ponude je izgradnja cjelovitog informacijskog sustava ljudskih potencijala.

U svrhu predvianja unutarnje ponude esto se koristi tranzicijska matrica Markovljev model. Ova metoda spada u kvantitativne ili statistike metode predvianja. Temelji se na vjerojatnosti tranzicije pokazujui kretanja zaposlenih kroz organizaciju, u organizaciji i iz organizacije; pokazuje koliko ljudi u odreenom vremenskom razdoblju prelazi iz jednog stanja ili kategorije posla u drugi

PLANIRANJE TROKOVA LJUDSKIH POTENCIJALA

- najizgraenije je podruje planiranja LJP u praksi (nakon ega slijede planiranje stanja i potreba, planiranje pribavljanja, te planiranje razvoja djelatnika)

Plan trokova LJP sadi trokove svih mjera u podruju zaposlenika: sastoje se od isplata zaposlenicima, uveanih za zakonska i dobrovoljna davanja. Uobiajeno se razlikuju pojedinani i opi trokovi zaposlenika te fiksni i varijabilni trokovi. Trokovi se dijele na:

trokove nadnica i plaa

trokove primanja zaposlenika

trokove razvoja zaposlenika.

Trokovi nadnica i plaa u svakom poduzeu ine najveu stavku trokova zaposlenika. Njihova visina ovisi o gospodarskoj grani i specifinostima poduzea. Struktura trokova plaa izgleda ovako:

Trokovi primanja djelatnika obuhvaaju trokove oglaavanja, razgovora predstavljanja, testove, itd., kao i trokove premjetanja i uvoenja u posao, opremanja radnog mjesta itd.

Trokovi razvoja djelatnika jesu trokovi obrazovanja, unapreenja obrazovanja te prekvalifikacije.

PLANIRANJE FINANCIJA

Pred planove financija postavljaju se takoer odreeni zahtjevi: formalni se zahtjevi odnose na njihovu jasnou i kontinuitet sastavljanja, dok se materijalni zahtjevi odnose na potpunost, tonost i fleksibilnost.

Potivanje navedenih zahtjeva bitno pridonosi poveanju informacijske vrijednosti planova financija.

Ovisno o planskim raunskim jedinicama, razlikuju se:

Planiranje likvidnosti, kod kojeg su obuhvaeni novani tijekovi planske raunske jedinice; ono se provodi kao pasivno

prilagoavajue, kratkorono je i vrlo detaljno, provodi se kao dnevno, tjedno, mjeseno, tromjeseno, polugodinje i godinje,

Planiranje potreba za kapitalom, dugorono je priblino planiranje koje se aktivno oblikuje iz financijske politike, a raunske su jedinice (bilanna) stanja i njihove razlike.

Plan se financija sastavlja u ovisnosti s ostalim poslovnim planovima. Ima posebnu koordinativnu ulogu jer se radi o globalnom planiranju, tj. odnosi se na poduzee u cjelini, te u njemu relevantne poslovne aktivnosti nalaze svoj odraz.

Plan financija je posebni instrument poslovnog upravljanja financijama.

Financijski plan povezuje plan rezultata s planskom bilancom i u openitim crtama odraava financijska kretanja dolazeeg razdoblja.

Planiranje mjera prilagoavanja

Mjere prilagoavanja nune su uvijek kad ne postoji ravnotea izmeu primitaka i izdataka, odnosno kad se pojavljuje manjak ili viak u tima odnosima. Manjak ima pri tom ulogu alarmnog signala jer odraava ugroavanje likvidnosti. Viak ne odraava ugroenu likvidnost, nego ugroava rentabilnost poslovanja budui da bi se viak mogao koristiti za poveanje rentabilnosti. Stoga su potrebne odgovarajue (financijske i robne) mjere kako u situaciji manjka, tako i u situaciji vika u odnosu pokria i potreba za kapitalom

PLAN REZULTATA

Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadrajno i logiki nadovezuje se na prethodno nainjene temeljne parcijalne planove i proizlazi iz njih, a obuhvaa:

plan trokova

plan financijskog rezultata

plansku bilancu.

Za cjelovito razmatranje uspjeha potrebno je, osim ekonomske dimenzije, uzeti u obzir i neekonomske dimenzije uspjeha proizvoda, usluga i time poduzea, poput ekoloke, zdravstvene, pravne itd. (EFQM, Malcolm Baldrige)

Plan trokova

Zadatak planiranja trokova je pruanje informacija o planiranim trokovima za odreeno plansko razdoblje. Takvim informacijama management se koristi kao jednom od podloga za odluivanje.

U poduzeima, u pravilu, sastavljaju planovi trokova nabave, skladita, proizvodnje, prodaje, uprave, zaposlenika,financiranja. Oni se sastavljaju u pojedinim podrujima, a zadatak je planera usklaivanje planova pojedinih podruja.

Postoje mnoge determinante trokova, no stupanj zaposlenosti jedna je od najvanijih, te stoga jasno treba odvajati varijabilne od fiksnih trokova.Plan trokova obuhvaa vrijednost ukupno potroenog inputa u poduzee.

U poduzeu se mogu koristiti razliiti postupci obrauna trokova:

obraun na bazi punih trokova

obraun na bazi parcijalnih trokova

obraun kojim se kombinira postupak punih i parcijalnih trokova, a naziva se doprinosom pokriu fiksnih trokova i provodi se kao jednostavni i stupnjevani

Za planiranje rezultata primjenjuju se razliiti obrauni trokova:

stvarni trokovi

prosjeni trokovi prethodnih razdoblja (normalni trokovi)

planirani budui trokovi (zadani ili planski trokovi)

standardni trokovi kad se temelje na znanstvenim metodama utvrivanja (npr. planiranje pojedinanih trokova materijala)

veliine koje se dobivaju kombinacijama planskih, stvarnih, normalnih i standardnih trokova.

Plan rauna dobiti i gubitka

Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odraava unutarnje specifinosti poslovanja, plan dobiti i gubitka izvodi se u skladu s propisanim raunovodstvenim izvjeima u irem ili skraenom obliku.

Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka moe se planirati novododana vrijednost (value added).

Novododana vrijednost obuhvaa openito razliku izmeu vrijednosti uinaka to ih poduzee daje svojoj okolini i vrijednosti uinaka to ih poduzee uzima iz svoje okoline. U gospodarskom smislu novododana vrijednost odraava doprinos poduzea nastanku neto drutvenog proizvoda nekog razdoblja.

Planska bilanca

Planska bilanca odraava imovinu i kapital u buduoj vremenskoj toki. Ona slui pojanjenju moguih promjena imovine i kapitala prema obujmu i strukturi za budue razdoblje. Takva se svrha ostvaruje ako se za plansko razdoblje primjenjuju isti principi i metode vrednovanja, pa stoga kod planskih bilanci nije mogua primjena bilannih politika.