pregled metod za izvedbo vitke proizvodnje · ključne besede: vitka proizvodnja, 5s, jit, kanban,...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

Albin KODRIČ

PREGLED METOD ZA IZVEDBO VITKE

PROIZVODNJE

Diplomsko delo

Visokošolskega strokovnega študijskega programa 1. stopnje

Strojništvo

Maribor, september 2013

PREGLED METOD ZA IZVEDBO VITKE

PROIZVODNJE

Diplomsko delo

Študent: Albin KODRIČ

Študijski program: Visokošolski strokovni študijski program 1. stopnje

Strojništvo

Smer: Proizvodno strojništvo

Mentorica: doc. dr. Nataša VUJICA HERZOG

Somentor: izr. prof. dr. Borut BUCHMEISTER

Maribor, september 2013

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo

~ III ~


~ IV ~

I Z J A V A

Podpisani Albin KODRIČ izjavljam, da:

je bilo predloženo diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom doc.

dr. Nataše Vujica Herzog in somentorstvom izr. prof. dr. Boruta Buchmeistra;

predloženo diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev

kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet

Univerze v Mariboru.

Maribor, 28.8.2013 Podpis: ___________________________


~ V ~

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Nataši VUJICI

HERZOG in somentorju izr. prof. dr. Borutu

BUCHMEISTERU za pomoč in vodenje pri

opravljanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi

vsem profesorjem, ki so mi v letih mojega šolanja

kakorkoli pomagali in podajali znanje. Zahvaljujem se

tudi lektorici Mateji DREVENŠEK prof. slov..

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij.


~ VI ~

PREGLED METOD ZA IZVEDBO VITKE PROIZVODNJE

Ključne besede: vitka proizvodnja, 5S, JIT, kanban, SMED, 7W, poka yoke, takt time,

celična proizvodnja, kaizen, VSM, CPV, vizualna kontrola.

UDK: 658.5.018.2(043.2)

POVZETEK

Trenutne gospodarske, ekonomske in tržne razmere na svetovnem globalnem trgu silijo

podjetja v nenehne izboljšave in inovacije proizvodnega sistema. Skozi zgodovino so se

razvila številna orodja – metode oziroma moderni koncepti za organizacijo proizvodnje.

Njihov stalen razvoj in uporabnost je diktiral japonski avtomobilski gigant Toyota. Toyota je s

pomočjo strokovnega kadra v začetni fazi razvijala modele za izboljševanje proizvodnega

okolja, postopoma pa vključevala slehernega zaposlenega v podjetju, kar jim je prinašalo

odlične tržne rezultate tudi na svetovnih trgih.

Dandanes so se prilagojene različice teh naprednih konceptov začele uveljavljati po vsem

svetu, tudi v uspešnih in inovativnih Slovenskih podjetjih uporabljajo že vsaj eno od

naprednih metod vitke proizvodnje. Za katero metodo se odločijo, je odvisno od več

dejavnikov, predvsem pa se na podlagi posameznih karakteristik odločijo za tisto, katera je

skladna z njihovimi proizvodnimi potrebami in se najbolj sklada z njihovo proizvodno

filozofijo. Ključ do uspeha in zastavljenega cilja je temeljito in natančno uvajanje, ki mora

slediti predpisanim normativom, nad doslednim upoštevanjem pa mora bdeti izkušen in za to

primerno izobražen kader. Če je uvajanje dosledno in natančno, dobri rezultati ne izostajajo.

Namen moje diplomske naloge je bil zbrati najbolj pogoste metode vitke proizvodnje na enem

mestu in jih predstaviti na preprost in enostaven način.


~ VII ~

TOOLS AND TECHNIQUES FOR IMPLEMENTING LEAN

MANUFACTURING

Key words: lean production, 5S, JIT, kanban, SMED, 7W, poka yoke, takt time, cellular

manufacturing, kaizen, VSM, CPV, visual control.

UDK: 658.5.018.2(043.2)

ABSTRACT

Current economic and marketing conditions in the world’s global market have been forcing

companies into the constant improvements and innovations of their production system.

Throughout the history a lot of tools – methods or modern concepts of organizing production

have been developed. Its constant development and applicability have been dictated by the

Japan giant Toyota. At the beginning, Toyota’s professionals were developing the models for

production environment improvements, but gradually all of the employees got included in the

process of development, which gained them great international marketing results.

Nowadays, Toyota’s slightly modified concepts of lean production have been applied all over

the world. Most successful and innovative Slovene companies have also been using at least

one of them. However, their preferences of the methods depend on many different factors.

Their choice is made upon individual characteristics of their production needs and principles.

The key to success and set goals is accurate and thorough establishment of the methods,

which have to follow the rules consistently and have to be supervised by experienced and well

trained professionals. If the methods are applied consistently and accurately, the positive

results will be achieved.

The purpose of my paper was to collect the most frequent methods of lean production at one

place and present them in a simple and comprehensible manner.


~ VIII ~

KAZALO

1. UVOD ............................................................................................... 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................................................................................ 1

1.2 OPIS SPLOŠNEGA PODROČJA DIPLOMSKEGA DELA ...................................................................................... 1

1.3 OPREDELITEV DIPLOMSKEGA DELA ............................................................................................................ 2

1.4 STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA .............................................................................................................. 3

2. SPLOŠNO O ORGANIZACIJI PROIZVODNJE ............................... 4

3. VITKA PROIZVODNJA .................................................................... 7

3.1 RAZVOJ VITKE PROIZVODNJE ..................................................................................................................... 7

3.2 KONCEPT VITKE PROIZVODNJE ................................................................................................................... 7

3.3 IZHODIŠČA VITKE PROIZVODNJE ................................................................................................................ 8

4. METODA 5S .................................................................................. 11

4.1 SPLOŠNO O METODI .................................................................................................................................. 11

4.2 UPORABNOST METODE 5S ........................................................................................................................ 11

4.3 CILJ UPORABE METODE 5S ....................................................................................................................... 12

4.4 KORAKI ZA IZVAJANJE METODE 5S .......................................................................................................... 12

4.5 PRVI S – SEIRI (SORTIRANJE IN ODSTRANJEVANJE) ................................................................................. 12

4.5.1 Uporabnost prvega S – a ............................................................................................................... 12

4.6 DRUGI S – SEITON (ORGANIZIRATI) ....................................................................................................... 13

4.6.1 Uporabnost organiziranosti........................................................................................................... 13

4.7 TRETJI S – SEISO (OČISTITI).................................................................................................................... 13

4.7.1 Pozitivne lastnosti čiščenja ............................................................................................................ 13

4.8 ČETRTI S – SEIKETSU (STANDARDIZIRATI) ........................................................................................... 14

4.8.1 Uporabnost standardizacije (uporabnost) ..................................................................................... 14

4.9 PETI S – SHITSUKE (OHRANJATI, VZDRŽEVATI) .................................................................................... 14

4.9.1 Uporabnost samodiscipline (ohranjevanja) .................................................................................. 15

4.9.2 Neupoštevanje samodiscipline ....................................................................................................... 15

4.10 PREDNOSTI 5S ..................................................................................................................................... 15

4.10.1 Prednosti uvajanja metode 5S .................................................................................................. 16

4.11 PRIMER ŠESTEGA S – A ........................................................................................................................ 16

4.12 PREVERJANJE PRAVILNEGA IZVAJANJA METODE ................................................................................. 17

5. TOČNO OB PRAVEM ČASU – JIT ................................................ 18

5.1 SPLOŠNO O METODI »TOČNO OB PRAVEM ČASU«...................................................................................... 18


~ IX ~

5.2 JIT V PROIZVODNEM SISTEMU .................................................................................................................. 18

5.3 RAZPOREDITEV STROJNE OPREME PRI POSTOPKU JIT ............................................................................... 20

5.4 OPERATIVNO PLANIRANJE IN POSTOPEK IZVAJANJA KONTROLE PRI METODI »TOČNO OB PRAVEM ČASU –

JIT« 21

6. KANBAN ........................................................................................ 23

6.1 SPLOŠNO O KANBAN METODI ................................................................................................................ 23

6.2 UPORABNOST KANBAN METODE ........................................................................................................... 23

6.3 MODELI KANBANA ............................................................................................................................... 24

6.3.1 Teoretični modeli KANBANA ........................................................................................................ 24

6.3.2 Model kanbana z vmesnimi odlagalnimi mesti (vmesnimi skladišči) ............................................. 25

6.3.3 KANBAN s stalno količino obdelovancev (Con WIP – Constant Work in progress) ..................... 26

6.3.4 Model kanbana z minimalnim zastajanjem .................................................................................... 27

6.3.5 Model kanbana z nadzorom celotne verige ................................................................................... 27

6.4 UPORABNOST KANBANA ......................................................................................................................... 28

7. METODA SMED ............................................................................ 29

7.1 SPLOŠNO O METODI SMED ...................................................................................................................... 29

7.2 UPORABNOST METODE ............................................................................................................................. 30

7.3 OSNOVNI KORAKI METODE SMED ........................................................................................................... 31

7.4 SMED V PROIZVODNJI ............................................................................................................................. 32

8. 7W (WASTE) – SEDEM VRST IZGUB ........................................... 34

8.1 ZGODOVINA METODE 7W ........................................................................................................................ 34

8.2 SPLOŠNO O METODI 7W ........................................................................................................................... 34

8.3 WASTE OF OVERPRODUCTION – IZGUBE ZARADI PREVELIKE PROIZVODNJE .............................................. 36

8.3.1 Vzroki za odvečno proizvodnjo ...................................................................................................... 36

8.3.2 Posledica prevelike proizvodnje .................................................................................................... 36

8.3.3 Rešitve za preprečitev prekomerne proizvodnje ............................................................................ 37

8.4 WASTE OF WAITING – IZGUBE ZARADI ČAKANJA ...................................................................................... 37

8.4.1 Vzroki za izgube zaradi čakanja .................................................................................................... 37

8.4.2 Posledice čakanja .......................................................................................................................... 38

8.4.3 Rešitve za preprečevanje čakanja .................................................................................................. 38

8.5 WASTE OF INVENTORY – IZGUBE ZARADI ODVEČNIH ZALOG .................................................................... 39

8.5.1 Vzroki za nastanek zalog ............................................................................................................... 39

8.5.2 Posledice zalog .............................................................................................................................. 39

8.5.3 Zmanjševanje zalog ....................................................................................................................... 40

8.6 WASTE OF MOTION – IZGUBE ZARADI ODVEČNIH GIBOV .......................................................................... 40

8.6.1 Vzroki za nastanek odvečnega gibanja .......................................................................................... 40

8.6.2 Posledice prekomernega gibanja................................................................................................... 41


~ X ~

8.6.3 Rešitve prekomernega gibanja ...................................................................................................... 41

8.7 WASTE OF TRANSPORTATION – IZGUBE ZARADI ODVEČNEGA TRANSPORTA ............................................. 41

8.7.1 Vzroki za nastanek odvečnega transporta ..................................................................................... 42

8.7.2 Posledice odvečnega transporta .................................................................................................... 42

8.7.3 Zmanjšanje odvečnega transporta ................................................................................................. 42

8.8 WASTE OF MAKING DEFECTIVE PARTS – IZGUBE ZARADI NAPAK .............................................................. 43

8.8.1 Vzroki za nastanek napak .............................................................................................................. 43

8.8.2 Posledice napak ............................................................................................................................. 43

8.8.3 Zmanjševanje napak ...................................................................................................................... 44

8.9 WASTE OF PROCESING – IZGUBE ZARADI ODVEČNE OBDELAVE ................................................................ 44

8.9.1 Vzroki za izgube zaradi odvečne obdelave .................................................................................... 44

8.9.2 Posledice odvečnih obdelav ........................................................................................................... 45

8.9.3 Zmanjševanje odvečnih obdelav .................................................................................................... 45

9. POKA YOKE (PREVERJANJE NAPAK) ....................................... 46

9.1 SPLOŠNO O METODI POKA YOKE .............................................................................................................. 46

9.2 UPORABNOST METODE POKA YOKE ......................................................................................................... 47

9.2.1 Tipi Poka Yoka naprav .................................................................................................................. 47

9.2.2 Delovanje naprav Poka Yoke ......................................................................................................... 48

Naprave za nadzor ..................................................................................................................................................... 48

Naprave za opozorilo – odkrivanje odstopanj ........................................................................................................... 48

Naprave za izklop – odkrivanje odstopanj in fiksnih vrednosti ................................................................................. 48

10. URAVNOTEŽENOST PROCESOV ................................................ 49

10.1 SPLOŠNO O URAVNOTEŽENOSTI PROCESOV (ANGL. TAKT TIME) .......................................................... 49

10.2 DEFINICIJA URAVNOTEŽENOSTI PROCESOV ......................................................................................... 49

10.2.1 Izračun takta proizvodnje ......................................................................................................... 49

10.3 PREDNOST URAVNOTEŽENOSTI PROCESOV .......................................................................................... 50

10.4 DELOVANJE URAVNOTEŽENIH PROCESOV ........................................................................................... 50

10.5 PRIMERJAVA URAVNOTEŽENE PROIZVODNJE, ČAS CIKLA IN IDEALNEGA ČASA PROIZVODNJE ............. 51

10.6 STANDARDIZACIJA DELOVNEGA POSTOPKA ........................................................................................ 51

10.7 PRILAGODLJIVA PROIZVODNJA ............................................................................................................ 52

11. CELIČNA PROIZVODNJA ............................................................. 53

11.1 SPLOŠNO O CELIČNI PROIZVODNJI ....................................................................................................... 53

11.2 KAJ JE CELIČNA PROIZVODNJA IN ZAKAJ CELIČNA PROIZVODNJA ........................................................ 54

11.2.1 Kaj je celična proizvodnja ........................................................................................................ 54

11.2.2 Zakaj celična proizvodnja ......................................................................................................... 54

11.3 PREDNOSTI CELIČNE PROIZVODNJE ..................................................................................................... 55

11.4 PRIMER V PRAKSI ................................................................................................................................ 56


~ XI ~

11.5 PRIMERJAVA TRADICIONALNE IN CELIČNE PROIZVODNJE .................................................................... 57

12. KAIZEN .......................................................................................... 58

12.1 SPLOŠNO O METODI KAIZEN ................................................................................................................ 58

12.2 FILOZOFIJA KAIZEN ............................................................................................................................ 58

12.3 UVAJANJE KAIZEN-A V PROIZVODNJO ................................................................................................. 59

13. PRIKAZ TOKA VREDNOSTI - VSM .............................................. 61

13.1 SPLOŠNO O METODI VSM.................................................................................................................... 61

13.2 NAČIN UPORABE VSM ........................................................................................................................ 61

13.2.1 Prednosti grafikonov so: ........................................................................................................... 62

13.3 UPORABA VSM ................................................................................................................................... 62

13.3.1 Prednosti analize toka vrednosti so: ......................................................................................... 62

13.3.2 Faze analize VSM ..................................................................................................................... 63

13.4 VREDNOSTNA ANALIZA ....................................................................................................................... 63

13.4.1 Ključne točke pri analizi ........................................................................................................... 64

13.5 TEORIJA OMEJITEV – TOC................................................................................................................... 64

14. CELOVIT SISTEM VZDRŽEVANJA – CPV ................................... 65

14.1 ZGODOVINA CELOVITEGA SISTEMA VZDRŽEVANJA – CPV .................................................................. 65

14.1.1 Razvoj vzdrževanja skozi zgodovino ......................................................................................... 66

14.2 CPV KOT MODERNI PRISTOP VZDRŽEVANJA ........................................................................................ 66

14.2.1 Koncept CPV ............................................................................................................................ 67

14.3 UVAJANJE CPV ................................................................................................................................... 68

14.3.1 Pomen izraza »celostno (celovito)« .......................................................................................... 70

14.4 FAZE UVAJANJA CPV .......................................................................................................................... 70

14.4.1 Uvajalna faza ............................................................................................................................ 71

14.4.2 Razvojna faza ............................................................................................................................ 71

14.4.3 Uveljavitvena faza..................................................................................................................... 72

14.5 UČINKOVITOST CPV-JA ...................................................................................................................... 72

15. VIZUALNA KONTROLA ................................................................ 73

15.1 SPLOŠNO O VIZUALNI KONTROLI ......................................................................................................... 73

15.2 NDT METODA ..................................................................................................................................... 73

15.3 NEPORUŠNE METODE – METODE NDT ................................................................................................. 73

15.3.1 Vizualna kontrola (VK) ............................................................................................................. 74

15.3.2 Dimenzijska nadzor (DK) ......................................................................................................... 74

15.3.3 Penetrantska kontrola (PK) ...................................................................................................... 74

15.3.4 Magnetna kontrola (MK) .......................................................................................................... 75

15.3.5 Ultrazvočna kontrola (UK) ....................................................................................................... 75


~ XII ~

15.3.6 Rentgenska kontrola (RK) ......................................................................................................... 76

15.3.7 Akustična kontrola (AK) ........................................................................................................... 76

16. SKLEP ........................................................................................... 77

17. LITERATURA ................................................................................ 79


~ XIII ~

KAZALO SLIK

Slika 1: Gradniki vitke proizvodnje [3] ...................................................................................... 9

Slika 2: Osnovni (teoretični) model kanbana [3]...................................................................... 24

Slika 3: Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladišči [3] ................................... 25

Slika 4: Model kanbana s stalno enako količino obdelovancev v procesu (ConWIP) [3] ....... 26

Slika 5: Model kanbana z minimalnim zastajanjem [3] ........................................................... 27

Slika 6: Model kanbana z nadzorom celotne verige [3] ........................................................... 27

Slika 7: Pred izboljšavo – odstranitev starega orodja preden namestimo novega [6] .............. 32

Slika 8: Po izboljšavi – montaža novega orodja preden shranimo starega [6] ......................... 33

Slika 9: Poka Yoke [25] Sika 10: Poka Yoke [26] ................................. 48

Slika 11: Primer tipične proizvodne celice [6] ......................................................................... 53

Slika 12: Primer dela v skupinah [6] ........................................................................................ 55

Slika 13: Primer dela v celicah [6] ........................................................................................... 56

Slika 14: Dežnik filozofije Kaizen [5] ...................................................................................... 59

Slika 15: Uveljavljanje stalnih izboljšav – magični trikotnik [5] ............................................. 60

Slika 16: Razvoj organizacije proizvodnje [7] ......................................................................... 66

Slika 17: Šest glavnih izgub [11] .............................................................................................. 69

Slika 18: Prikaz kontrole s penetrantskim sprejem [35] ........................................................... 74

Slika 19: Kontrola z ultrazvokom [35] ..................................................................................... 75


~ XIV ~

KAZALO TABEL

Tabela 1: Proizvodnja JIT in konkurenčna prednost [4] .......................................................... 19

Tabela 2: Podatki za izračun takta proizvodnje ........................................................................ 50

Tabela 3: Primerjava konvencionalne in celične proizvodnje [29] .......................................... 57


~ XV ~

KAZALO ENAČB

Izračun takta proizvodnje (10.1) .............................................................................................. 49


~ XVI ~

UPORABLJENE KRATICE

JIT – ravno pravi čas (Just in Time)

SMED – hitra menjava in nastavitev orodij (Single Minute Exchange Die)

VSM – prikaz toka procesov (Value Stream Mapping)

CPV – celovito produktivno vzdrževanje

TPM – celovito produktivno vzdrževanje (Total Productive Maintenance)

PDCA – Načrtuj – Naredi – Preveri – Analiziraj (Plan Do Check Act)

SDCA – Standardiziraj – Naredi – Preveri – Analiziraj (Standardize Do Check Act)

Con WIP – S stalno količino oddelovancev (Constant Work in progress)

7W – sedem izgub (Waste)

OEE – skupna učinkovitost opreme (Overall Equioment Etfectivess)

TQM – celovito zagotavljanje kakovosti (Total Quality Mangment)

QC – kvaliteta kakovosti (Quality Control)

TPS – Toyotin proizvodni sistem (Toyota Producte system)

TOC – teorija omejevanja (Theory Of Constraints)

NDT – neporušne preiskave (Non Destuctive Testing)

VK – vizualna kontrola

DK – dimenzijska kontrola

PK – penetrantska kontrola

MK – magnetna kontrola

UK – ultrazvočna kontrola

RK – rentgenska kontrola

AK – akustična kontrola


~ 1 ~

1. UVOD

1.1 Predstavitev problema

Hitro rastoči vzhodni trgi, globalizacija, odprtost tržišč in navsezadnje svetovna kriza so eni

izmed mnogih razlogov za nenehno in vse večje povečevanje konkurence, tako na

slovenskem, evropskem kot tudi svetovnem tržišču.

Iz obstoječih razmer na domačih in svetovnih trgih lahko vidimo, da proizvodni in tehnološki

procesi z veliko stopnjo dodane vrednosti prinašajo pozitivne rezultate in v večini primerov

letni pozitivni rezultat – dobiček.

V nasprotnem primeru, ko imajo proizvodni in tehnološki procesi nizko dodano vrednost,

spremljamo nenehne primere izboljšav, nadgradenj, rekonstrukcij in optimatizacij proizvodih

in tehnoloških procesov.

Procesov za sam potek izboljšav je veliko, vendar vsak po sebi prinaša prednosti kot tudi

slabosti. Uspeh prinaša celovit pristop k proizvodnemu in tehnološkemu procesu. Zato sem se

odločil, da bom v svojem diplomskem delu zbral in predstavil nekaj metod celovitega pristopa

k povečanju konkurenčnosti (izboljšati stroškovno učinkovitost) in povečanju produktivnosti.

1.2 Opis splošnega področja diplomskega dela

Konkurenčnost in prevlada na trgu sta v današnjem času nekaj povsem samoumevnega, k

temu ima velik doprinos odprtost tržišč, globalizacija in navsezadnje svetovna kriza, ki širi

proizvodnjo in ne nazadnje tudi razvoj in tehnologijo v manj razvite države, predvsem pa v

države s cenejšo in dostopnejšo delovno silo.

Danes velja pravilo »kupec = kralj« in iz tega vidimo, da je za uspešnost podjetja na svojem

področju in uspeh na trgu potrebno upoštevati želje tržišča, torej kupca. Velika izbira izdelkov

na trgu pa predstavlja, da kupci želijo in pričakujejo karseda tehnološko dovršen izdelek

dobavljiv v najkrajšem možnem času in po najnižji ceni.

Da podjetje izpolnjuje zgoraj navedene zahteve tržišča in kupca, potrebuje dobro tehnologijo.

Zavedati se je potrebno, da tudi dobra tehnologija ob slabi organiziranosti podjetja sama po

sebi ne bo prinašala konkurenčnosti in pozitivnih rezultatov. Stremeti moramo predvsem k


~ 2 ~

dobri organiziranosti proizvodnje. Podjetja, ki so podredila to področje, so v kriznih časih

zašla v likvidnostne težave in bodo na dolgi rok propadla.

Razvoj v obliki modernih pristopov in konceptov organizacije proizvodnje se je začel v

sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko so iskali proizvodno prakso s stalno težnjo po

odpravljanju vseh vrst potrat ali izgub v proizvodnem procesu. V svetu se je začel razvijati

pristop imenovan »lean production« ali »lean manufaturing« kar v prevodu pomeni »vitka

proizvodnja« v žargonu pa jo imenujemo »lean«. Ta koncept sloni na tezo, da je v dodani

vrednosti zajet vsak ukrep ali postopek, ki ga je kupec oziroma končni porabnik pripravljen

plačati. Tukaj govorimo o principu oziroma načelu »lean«, kar pomeni ustvariti več vrednosti

s čim manj dela. Princip organizacije proizvodnega procesa po teh načelih ne predstavlja zgolj

določenih aktivnosti ali metod napredovanja pač pa predstavlja, celovito filozofijo vodenja

proizvodnega podjetja.

Kot vodilna na tem področju se predstavljajo predvsem japonska podjetja, še posebej

avtomobilski gigant Toyota, ki je z oblikovanjem in izvedbo »TPS – Toyota Production

System« (Toyotin proizvodni sistem) postala sinonim modernega proizvodnega sistema.

Izbira primernega koncepta predstavlja strateško odločitev za proizvodnjo podjetja.

Upoštevati je potrebno dejstva, s pomočjo katerih izberemo takšno organizacijo proizvodnje,

ki se ujema s samo proizvodno dejavnostjo podjetja. Uvajanje novosti oziroma proizvodnih

pristopov v večino podjetij prinaša težave, saj že iz Toyotinega primera vemo, da uspeh ni

posledica velikih vlaganj in novodobnih idej, temveč doslednosti vodstva, ki stremi k

doseganju zastavljenih ciljev in upošteva enostavne ljudske naravnanosti varčevanja hkrati pa

se uči iz izkušenj.

1.3 Opredelitev diplomskega dela

V diplomskem delu sem zbral, predelal in predstavil dvanajst metod oziroma pristopov vitke

proizvodnje.

S pregledom in izborom literature tega področja sem metode razčlenil in predstavil kot

skupek. Vsaka od metod ali tehnoloških rešitev vitke proizvodnje s seboj prinaša tako

pozitivne kot tudi negativne dejavnike, ki so značilni za posamezno metodo, zato je odločitev

katero metodo vpeljati v proizvodnjo strateškega pomena. Odločitev, katero izbrati, izhaja iz

teze, da z majhnim vložkom oziroma spremembo dosežemo velike in pozitivne rezultate.


~ 3 ~

Metode, ki sem jih zbral in predelal v diplomski nalogi so naslednje:

Metoda organizacije delovnega mesta »5S«,

JIT (Just In Time),

Kanban (Pull sistem),

SMED (hitra menjava in nastavitev orodij),

7W (Waste – izguba) 7 – vrst izgub,

Poka Yoke (preverjanje napak),

Takt time (proizvodnja vezana na takt),

Celična proizvodnja,

KAIZEN (proces nenehnih izboljšav),

VSM (prikaz toka procesov),

Celovit sistem vzdrževanja,

Vizualna kontrola.

Predstavljene bodo metode vitke proizvodnje kot moderen pristop oziroma koncept k

organizaciji proizvodnje. Prav tako bom predstavil uporabnost in predvsem značilnost zgoraj

naštetih metod vitke proizvodnje.

1.4 Struktura diplomskega dela

Uvodoma bom predstavil splošni pomen dobro zastavljene organizacije proizvodnje. Prav

tako bom predstavil prednosti in slabosti modernih pristopov k organiziranosti proizvodnje.

Samo jedro bo zajemalo predstavitev dvanajstih pristopov k izboljšanju organizacije v

podjetjih. V tem delu diplomske naloge bom posamezno metodo opisal in poskušal prikazati

kje in kako jo najbolje uporabiti. Same metode bom med seboj skušal primerjati in izpostaviti

tako pozitivne kot tudi negativne lastnosti posamične metode.

V zaključku diplomskega dela bom podal sklep in lastno razmišljanje glede metod vitke

proizvodnje in uvajanja le-teh v proizvodnjo oziroma podjetje kot celoto.


~ 4 ~

2. SPLOŠNO O ORGANIZACIJI PROIZVODNJE

Na tem področju se pojavljata dva izraza, ki se med seboj pogosto zamenjujeta. To sta

organizacija in organiziranje. Organiziranje je proces, organizacija pa stanje in rezultat le-

tega. Za neko splošno obliko organizacije velja:

Ljudje z istimi oziroma podobnimi interesi se povezujejo v skupine in kar se da

usklajeno delujejo;

Skupina deluje na principu razdeljevanja dela, spodbujanja, sodelovanja;

Zbrani posamezniki kot skupina imajo zastavljen skupni cilj in strmijo k realizaciji le-

tega;

V delovnem okolju velja upravljalna delovna struktura;

Značilnost skupin je odprtost in dinamičnost.

V današnjem času je vse podrejeno prodaji in trgovanju. Premalo pozornosti pa namenjamo

področju, kako delati in kako kakovostno organizirati proizvodnjo in jo izpopolnjevati.

Tržišče in želje kupca postajajo vse zahtevnejše. Končni porabnik stremi k čim cenejšemu

hkrati pa kar se da kakovostnemu izdelku. Posledica tega je, da so se v svetu razvili novi

organizacijski koncepti in strukture ob podpori novih tehnologij in kakovostnega

informacijskega sistema. Uspeh podjetja je odvisen predvsem od skupinskega dela, sodobna

tehnologija pa omogoča fleksibilnost in konkurenčno uspešnost podjetja.

V industrijsko razvitih državah se organizacijo, še posebej pa organizacijo dela in

proizvodnje, postavlja na prvo mesto. Tako početje prinaša pozitivne ekonomske rezultate in

tržno konkurenčnost. Kot gradnik uspešne organizacije postavljamo človeka, ki mora biti za

izvajanje mentalne in fizične dejavnosti ustrezno usposobljen, postati mora odgovoren in

samodiscipliniran, to pa dosežemo ob pogoju nenehnega izobraževanja in usposabljanja.

Skozi zgodovino se je koncept organizacije proizvodnje močno spremenil. Začetki segajo v

obdobje antične postavke organizacije dela, torej približno dva tisoč let pred našim štetjem, ko

so različni misleci tistega časa na tem področju podali jasne postavke glede nujnosti

organizacije dela, pravice in odgovornosti, načrtovanja dela, merjenja časa in nasploh

predvidevanja učinka.

Vrh razvoja teorije na tem področju organizacije je bil dosežen približno leta 1980, ko se

začne tako imenovano obdobje neomoderne teorije organizacije dela. V tem obdobju so se

razvili mnogi pristopi k organizaciji dela, prav tako se je ob predpostavki, da je delo


~ 5 ~

kompleksen pojav in s tem odvisen od velikega števila medsebojno vezanih dejavnikov,

razvilo široko znanstveno področje raziskav, ki ga imenujemo »znanost o delu«.

Organizacija proizvodnje je definirana kot znanstveno področje, ki se ukvarja z

raziskovanjem in načrtovanje poteka tehnološkega in proizvodnega procesa. V moderni tržni

miselnosti je na vrhu verige kupec, ki narekuje kakovost izdelave, količino izdelkov in

navsezadnje tudi čas izdelave, predvsem pa ceno. Ker je konkurenca na trgu velika, preživijo

samo dobro organizirana podjetja, ki upoštevajo zelo pomembne dejavnike človeka in

njegove zmožnosti, razpoložljivost materiala in sredstev za delo – infrastrukturo in stroje.

Znanstvene discipline, ki so zajete pri organizaciji proizvodnje so:

Načrtovanje proizvodnega sistema;

Projektiranje tehnološkega in proizvodnega procesa;

Študij dela in ergonomija;

Načrtovanje in vodenje proizvodnje;

Kontrola in zagotavljanje kakovosti;

Gospodarjenje z materialom;

Vzdrževanje.

Uspešnost in konkurenčnost podjetja pa sta v veliki meri odvisni od zaposlenih, za katere je

priporočljivo, da so inženirji, saj gre za področje tehnike, praviloma pa tudi potrebujejo tudi

vodstvene sposobnosti in veliko mero predznanja, ki ga nižje kvalificirana delovna sila nima.

Moderni pristopi k organizaciji proizvodnje ob doslednem izvajanju zahtev veliko doprinesejo

k konkurenčnosti in ekonomski uspešnosti podjetja [1].


~ 6 ~

Po splošnem pregledu organizacije proizvodnje sledi zgodovinski pregled koncepta vitke

proizvodnje in pregled metod vitke proizvodnje, ki jih bom predstavil v diplomskem delu.

Metoda organizacije delovnega mesta »5S«

JIT (Just In Time)

Kanban (pull sistem)

SMED (hitra menjava in nastavitev orodij)

7W (w = waste oz. izguba) sedem vrst izgub

Poka Yoke

Takt time

Celična proizvodnja

Kaizen

VSM

CPV (celovit sistem vzdrževanja)

Vizualna kontrola


~ 7 ~

3. VITKA PROIZVODNJA

3.1 Razvoj vitke proizvodnje

»Vitka proizvodnja – pot do uspeha?«

Razvoj koncept vitke proizvodnje sega v sedemdeseta in osemdeseta leta prejšnjega stoletja

na področje Japonske. Začetki so temeljili na principu JIT (Just In Time) – ravno pravi čas.

Poudarek ravno pravočasno je bil torej na minimiziranju zalog in zagotavljanju čim bolj

tekočih pretokov materiala. Rezultat tega je bil prevzem vodilne vloge japonskih podjetij na

področjih, ki so bila prej domena ameriških in evropskih podjetij, tu gre predvsem za

avtomobilsko, elektronsko, jedrsko in strojno industrijo. Z uvajanjem načel ali metod v

proizvodnji se začne obdobje tako imenovane »vitke proizvodnje« – (lean production). Ta

termin so uvedli Womack, Jones in Ross leta 1990, ki so ravno v osemdesetih letih prejšnjega

stoletja proučevali delovanje avtomobilske industrije in v svoji knjigi »Machine That

Changed the World: The Story of Lean Production« podrobno predstavili delovanje

Toyotinega proizvodnega sistema, ki je sinonim za enega najučinkovitejših proizvodnih

sistemov v svetu.

3.2 Koncept vitke proizvodnje

Koncept vitke proizvodnje je znan kot pristop poslovanja brez zalog pa vendar ni to edina

tehnika, ki jo koncept vpeljuje v proizvodnjo, temveč daje poudarek tudi nenehnemu

izboljševanju poslovanja. Večina avtorjev ravno zato vitko proizvodnjo enači z novo

proizvodno filozofijo. Pojem »vitka proizvodnja« ponazarja širši pomen od pojma »ravno

pravi čas« (JIT), kljub temu pa se danes oba pogosto uporabljata kot sinonim za opis

proizvodnega ali storitvenega procesa, ki ima visoko raven koordiniranosti in je zasnovan za

izdelavo velikega števila produktov. Vitka proizvodnja kot metoda ali koncept sama po sebi

zahteva manjšo porabo virov in omogoča veliko fleksibilnost. Osnovna ideja temelji na

proizvodnji tistega, kar potrebuješ; takrat, ko potrebuješ na videz zgleda enostavno, vendar pa

zahteva delovanje popolnoma brez napak. Da bi vitka proizvodnja sama po sebi dobro in

tekoče delovala, zahteva medsebojno povezavo večine elementov kot so: stabilno in

enakomerno proizvodnjo, fleksibilnost virov (procesov), visoko raven kakovosti, zanesljivo

opremo in dobavitelje, hitre nastavitve ter menjave orodij. Da vse to, povezano v sklop,


~ 8 ~

deluje, je potrebno pri zaposlenih veliko discipline in usklajen tim za združevanje in

vzdrževanje teh elementov.

Podjetja z vpeljano vitko proizvodnjo dosegajo boljše ekonomske kot tudi proizvodne

rezultate. Taka proizvodnja temelji na ohranitvi donosnih aktivnosti, ki doprinašajo k boljši

uspešnosti podjetja in dvigajo kakovost izdelkov. Ključnega pomena je odpravljanje tistih

trošenj in virov, ki z vidika kupca ne dodajajo dodane vrednosti. Kader v podjetju mora biti

visoko izobražen, prav tako pa se nenehno dodatno izpopolnjuje, saj ima ravno znanje ključni

doprinos h kakovosti dela, posledično pa se izboljšuje kakovost končnega produkta. Za vitek

sistem je značilna visoka zanesljivost in natančnost. Glavni viri neučinkovitosti in motenj v

procesih so odpravljivi. Zaposleni v taki proizvodnji so primerno usposobljeni, da tak sistem

obvladujejo in kontinuirano izboljšujejo [2].

3.3 Izhodišča vitke proizvodnje

Vitka proizvodnja – »Lean Manufacturing« obsega skupek metod in tehnik. Značilnost je

neprekinjeno delovanje vseh udeležencev delovnega procesa v smeri stalnih izboljšav.

Vitka proizvodnja mora ugoditi tudi nekaterim zahtevam:

Čim krajši pretočni časi in proizvodni interval,

Hkratne čim manjše zaloge,

Čim večja prilagodljivost zahtevam kupcev in

Kakovostni izdelki brez napak (»zero defect«).


~ 9 ~

Gradniki vitke proizvodnje, ki se ne nanašajo le na planiranje in vodenje, so prikazani na sliki

1.

Materialni tokovi

Proces in tehnologija

Priprave in vzdrževanje

Celovita kakovost

Organizacija in ljudje

Slika 1: Gradniki vitke proizvodnje [3]

5S – je metoda, ki predstavlja korake nenehnih izboljšav.

Koraki so naslednji:

Simplify – odstraniti in poenostaviti vse, kar ne dodaja dodane vrednosti;

Scrub – čistiti in vzdrževati red in čistočo na vseh področjih;

Straighten – urejati organizacijo in označevanje;

Stabilize – stabilizirati proizvodni proces, pripravo in vzdrževanje;

Sustain – vztrajati, stalno težiti k izvajanju nakazanih s-jev.

Zakaj 5S – ob pojavu problema se ta metoda ne sme samo odzvati na simptome, pač pa jih

mora analizirat in postavit vprašanje, zakaj je glede na navedenih 5S – ov do problema sploh

prišlo. Šele potem se lahko problem rešuje optimalno.

Timi za stalne izboljšave – so izobražen, usposobljen in odgovoren kader, ki deluje na

področju zaznavanja zastojev v proizvodnji in kopičenja nedokončane proizvodnje. Njihovo

delo temelji na opazovanju operacij v delovnem procesu, ugotavljanje časov po delovnih

mestih in izvajalcih ter primerjava le-teh z idealnim taktom proizvodnje.

Q orodja – so orodja, ki v procesu nenehnih izboljšav težijo k nazornemu prikazu vsebine

procesa udeležencem le-tega. Samo razumevanje procesa temelji na prikazih poenostavljenih

grafičnih tehnik: diagrami poteka, procesni diagrami, histogrami, pareto diagrami, diagrami

vzroka in učinka.

Poka Yoke – v prevodu pomeni »otročje lahko« in je metoda, ki preprečuje, da bi

komponente ne ustrezne kakovosti vstopile v proces ali kakorkoli bile posredovane


~ 10 ~

nadaljnemu procesu. Preprosto ta pristop temelji na odstranjevanju vzrokov za nastanek

napak.

7W – predstavlja stalno izboljševanje procesa, sestoji iz ugotavljanja in odstranjevanja

nepotrebnega dela ter odvečnega neproduktivnega časa v celotni logistični verigi. Sedem w-

jev predstavljajo elementi, ki povzročajo le stroške in ne prinašajo nove dodane vrednosti:

»waste of overproduction« – odvečna, prevelika proizvodnja,

»waste of inventoriy« – odvečne zaloge,

»waste of waiting« – odvečno čakanje,

»waste of motion« – odvečni gibi,

»waste of transportation« – odvečni transport,

»waste of making defective parts« – odvečni izmet,

»waste of procesing« – odvečne obdelave.

TPM ali CPV – celovito produktivno (preventivno) vzdrževanje zahteva, da se kakovost

vzdrževanja obravnava enako kot kakovost izdelkov. Pričakuje se avtonomija vzdrževanja ter

sodelovanje vseh udeležencev, tako da je vsak neposredno odgovoren za opremo, s katero

dela.

SMED – »Single Minute Exchange of Die« hitra menjave in nastavitve orodij (ali če ne boš

nastavil in zamenjal orodja v eni minuti, boš umrl). Ta metoda trdi, da menjava in nastavitev

orodij ne dodaja dodane vrednosti produktu, zato mora biti kar se da hitra.

Uravnoteženost procesa – zmogljivosti delavcev bodo maksimalno izkoriščene, če bo čas

njihovega dela podrejen taktu proizvodnje. Takt je količnik med razpoložljivim delovnim

časom in dnevno zahtevano količino izdelkov. S tem pa definiramo tudi hitrost proizvodnih

linij.

Proizvodne celice – razmestitev strojev v celice prinaša zmanjševanje vmesnih zalog,

časovno uravnotežen proces, manjšo potrebo po transportu ob krajših časih zastojev.

Predvsem pa prijaznejše delovno okolje.

Pretok posameznih obdelovancev – (»one piece flow«) tak sistem zahteva, da se v okolju

proizvodnih celic transportira in obdeluje le en obdelovanec hkrati, razširi pa se lahko se na

preskrbo z materialom. To doprinese k zmanjšanju medfaznih zalog in zagotavlja takojšen

odziv na napako.

Kanban – je sistem oskrbe delovnih mest z materialom in obdelovanci na principu vlečenja

(»pull«). Proizvajamo le potrebno količino kosov ob zahtevanem času [3].


~ 11 ~

4. METODA 5S

4.1 Splošno o metodi

Podjetja so danes soočena z zelo visokimi zahtevami in pričakovanji kupcev. Želje in potrebe

trga ozirom potrošnika se nenehno spreminjajo, skrajšujejo se dobavni roki, posledično se

skrajšuje tudi življenjski cikel izdelka. Edini od načinov preživetja v času globalizacije in

gospodarske krize so inovacije in razvoj novih na trgu iskanih izdelkov. Za to pa potrebujemo

prilagodljivo in fleksibilno proizvodnjo.

Svetovno priznana in velika podjetja se gibljejo v smeri celovite kakovosti in celovitega

preventivnega (produktivnega) vzdrževanja. Živimo v času, ko so ciljne vrednosti stroškov

inženiringa in sočasnega inženiringa v pomoč pri razumevanju zahtev kupcev in potreb le-teh

v dobičkonosne proizvode.

Osnova vsega uspeha je v popolnosti izvajanja metode 5S. Rezultatov ni, če v celoti ne

upoštevamo organizacije in standardizacije ponujene s strani metode 5S in to je razlog, da se

podjetja, ki razmišljajo napredno, odločajo za vpeljavo metode 5S pri delovanju in

upravljanju.

5S metoda prinaša strukturiran pristop za razvoj stroke dela. V bistvu miselnost 5S izvira od

japonskega avtomobilskega giganta Toyota. Tehnika, ki je uporabljena, temelji na petih

korakih spreminjanja zavesti zaposlenih o delovnih okoljih. To tehniko lahko vidimo kot

čiščenje in urejanje – vendar ni samo to, predvsem je zakoreninjena globlje v samem

proizvodnem sistemu [8].

4.2 Uporabnost metode 5S

Metoda 5S temelji na trajnem izvajanju več aktivnosti, katerih cilj je izboljšati pogoje dela,

poskrbeti za red in čistočo, povečati varnost na delovnem mestu ter nenazadnje povečati

uspešnost in produktivnost. Metoda 5S ni projekt, ki bi ga začeli in po določenem času

uspešno zaključili, ampak predstavlja trajno aktivnost [9].

Omenjeno je bilo že, da korenine metode izvirajo od japonskega avtomobilskega giganta

Toyota, pa vendar jo v zadnjem času pospešeno vpeljujejo v podjetja po vsem svetu. Metoda

5S spada v temeljni steber TPM (Total Productive Maintenance) pristopa in je osnovni

gradnik vitko organiziranega dela (Lean Production) [10].


~ 12 ~

4.3 Cilj uporabe metode 5S

Zaposlenim je potrebno vcepiti miselnost in znanje, da v organizaciji razumejo resnični

pomen čiščenja in organiziranja kot osnovo za vsa ostala prizadevanja k izboljšanju

produktivnosti dela in če nam uspe, da jim tak način razmišljanja preide v navado, bo to samo

po sebi močno povečalo učinke ostalih dejavnosti in predvsem poenostavilo vsakodnevno

delo.

Privzet odnos do organiziranosti, urejenosti ter čistoče bo preprečil, da bi se delovni prostori

pogreznili v neorganiziranost in onemogočili sodelavcem lažje in produktivnejše delo [10].

4.4 Koraki za izvajanje metode 5S

Metoda 5S vodi uporabnike k spremembi mišljenja o tem, kdaj je določeno delovno mesto

primerno organizirano. V procesih, ki vključujejo več ljudi je pravilna organizacija ključnega

pomena. Metoda 5S sama po sebi zagotavlja primerno organiziranost delovnih mest tako v

proizvodnji kot v pisarnah [10].

4.5 Prvi S – SEIRI (sortiranje in odstranjevanje)

Prvi korak v 5S procesu je »SEIRI« in teži k tezi, da je potrebno vse nepotrebne predmete in

snovi odstraniti. Rezultat bo nemotena in normalna proizvodnja. Ideja je, da vse kar ostane po

čiščenju na delovnem mestu, neposredno sodi tja in predstavlja dobro delovno okolje. Stvari,

ki se ohranjajo na delovnem mestu, se zmanjšajo na absolutni minimum. »Čistilni dan« ali

»red tag« je dan posvečen samo odstranjevanju nepotrebnih stvari in vpeljevanju potrebnih

[8].

4.5.1 Uporabnost prvega S – a

Lahko najdemo prostor za nove predmete.

Imamo pregled nad tem, kateri predmeti se nahajajo na določenih mestih.

Imamo osnovo za določeno razporejanje predmetov [10].


~ 13 ~

4.6 Drugi S – SEITON (organizirati)

Drugi korak je »SEITON« (organizirati), ki je popolnoma povezan z učinkovitostjo. Cilj tega

koraka je, da ima vsak objekt svoje predvideno mesto, kar pomeni, da predmet hitro najdemo

in po uporabi vrnemo nazaj na njegovo (zanj določeno) mesto. Če ima vsakdo hiter dostop do

orodij in materialov, delovnik postane učinkovit, delavec pa bolj produktiven. Natančno

mesto, položaj ali imetnik za vsako orodje, predmet ali material, morajo bit skrbno izbrana in

označena, glede na to, kako bo proces potekal in kdo vse se bo le-tega posluževal. Vsaki

stvari je potrebno dodeliti svoje mesto za hrambo, vsako mesto pa je treba opredeliti tako, da

je enostavno in logično prepoznavno [8].

4.6.1 Uporabnost organiziranosti

Organiziranost delovnega mesta in njegove okolice.

Upoštevanje ergonomije in varnosti pri delu.

Možnost vizualnega pregleda kaj se v določenem oddelku nahaja in česa tam ne sme

biti.

Manjkajoči predmeti se lahko nadomestijo preden so potrebni za opravljanje dela.

Z vizualizacijo je možnost stabilnosti 5S aktivnosti oceniti z enim pogledom [10].

Drugi S pri uvajanju pripomore k zmanjšanju večine izgub časa v proizvodnji [9].

4.7 Tretji S – SEISO (očistiti)

»SEISO« je tretji korak v »5S« in teži k temu, da je vsakdo »čistilec«. »SEISO« zahteva

čiščenje delovnega mesta do sijaja. Vsak član podjetja ima svoje naloge glede čiščenja – pa

naj si bo delavec na stroju ali direktor. V tej fazi se območje delovnega mesta dodeli delavcu

ali skupini, ki skrbi za red in čistočo le-tega. Niti eno področje ne sme ostati brez »čistilca«.

Cilj tega koraka je, da vsak zaposleni vidi svoje področje z vidika obiskovalca. Vedno mora

razmišljati ali je dovolj čisto, da naredi pozitiven vtis na obiskovalca ali tretjo osebo [8].

4.7.1 Pozitivne lastnosti čiščenja

Čisti delovni prostori.

Večja varnost delovnih mest.

Odkritje napak na strojih, delovnih mestih.

Manj napak, neskladnih kosov in storitev [10].


~ 14 ~

Prvi cilj tretjega S-a je narediti delovno mesto oz. prostor čist, kjer bo vsak rad delal. Drugi

ključni cilj pa je obdržati celotno organizacijo v tej čistoči. Opustiti je potrebno mesečna ali

letna čiščenja in uvesti čiščenje v delovni čas vsakodnevno [9].

4.8 Četrti S – SEIKETSU (standardizirati)

Četrti korak 5S ali »SEIKETSU« se bolj ali manj prevaja kot »standardno čist«. Namen je

opredeliti standard s katerim zaposleni merijo – nadzorujejo in vzdržujejo čistočo. »Seiketsu«

vključuje tako osebno urejenost kot urejenost okolja. Zato se »seiketsu« vpeljuje tudi v

osebno urejenost zaposlenih. Vizualno vodenje je pomemben element »seiketsu-ja«.

Označevanje z barvami ali barvno kodiranje se uporablja, da se nepravilnosti hitro odkrije in

kar se da hitro tudi odpravi. Skozi izobraževanje se zaposleni naučijo uporabe tega kodiranja

in so tako pripravljeni, da v primerih nepravilnosti takoj odreagirajo in pravilno postopajo [8].

4.8.1 Uporabnost standardizacije (uporabnost)

S standardizacijo so določena merila obnašanja, čiščenja in organiziranja.

S standardizacijo je vsakemu delavcu jasno, kako mora biti delovno mesto z okolico

urejeno in organizirano.

Vsak je odgovoren za vzdrževanje oziroma izboljševanje stanja (po PDCA – Plan Do

Check Act) – Načrtuj – Naredi – Preveri – Analiziraj in (po SDCA – Standardize Do

Check Act) – Standardiziraj – Naredi – Preveri – Analiziraj.

Informacije o novih standardih zaposlene velikokrat motivirajo, da začnejo razmišljati

o novih izobraževanjih [10].

Aktivnost prvih treh S – ov vključimo v redne vsakodnevne aktivnosti. Če hočemo doseženo

obdržati se moramo dogovoriti in točno določiti aktivnosti in kdo je odgovoren za njih.

Natančno je potrebno določiti tudi kdaj, kje in kako se naloge izvajajo [9].

4.9 Peti S – SHITSUKE (ohranjati, vzdrževati)

Zadnji korak 5S – »SHITSUKE« pomeni disciplino (ohranjati). To pomeni povezavo s

prejšnjim četrtim S (4S), ki mora biti stalno uporabljen in sprejet kot način dela in življenja.

»Shitsuke« temelji na odpravi slabega in stalni praksi dobrih navad. Ko je metoda enkrat

sprejeta v popolnost, vsak posameznik skrbi za red, čistočo in urejenost, brez da bi ga na to


~ 15 ~

morali opozarjati nadrejeni. Peti S omogoči, da metodologija 5S začne do potankosti delovati

in da dokončno zaživi [8].

4.9.1 Uporabnost samodiscipline (ohranjevanja)

Vodje s samodisciplino motivirajo svoje sodelavce za izvajanje metode 5S.

Samodisciplina omogoča izvajanje metode.

Menedžment je vzrok samodiscipline.

Omogoča doseganje načrtovanih ciljev [10].

4.9.2 Neupoštevanje samodiscipline

Nepotrebne stvari se začnejo hitro in nepregledno kopičiti.

Predmeti se ne vračajo na določeno mesto (delovno mesto).

Neočiščeni in umazani (slabo vzdrževani) stroji in naprave začnejo slabo in počasneje

delovati.

Produktivnost se zmanjšuje.

Pada delovna morala [9].

4.10 Prednosti 5S

Koristi metode 5S je mogoče praktično prikazati v dveh oblikah, v katerih se lahko najdejo

skoraj vse družbe današnjega dne:

podjetje brez 5S ali delavnica ali

podjetje s 5S ali trgovinski center (super market – trgovina).

V tipični delavnici brez notranje ureditve in organizacije je orodje razmetano in brez oznak

(naslovov). Večino časa orodje manjka (ga ne najdemo), ko se pa najde, se po navadi spet

hitro izgubi. Lastniki se raje odločajo za nakup novega v trgovini, kot pa da bi iskali orodje po

delavnici, katerega so nekje založili. Orodje se lahko išče več ur in na koncu, ko se le najde,

se ugotovi, da je poškodovano in neuporabno. Dobro in slabo orodje je med seboj pomešano

in tako težko razberemo katero je katero. Vsa orodja, ki so v delavnici, pripadajo lastniku,

zato je sam odgovoren za njih. V nasprotju s kaotično urejeno delavnico se super market

organizira interno. Police so jasno označene zato lahko brez težav najdemo tisto kar iščemo.

Nič ni izgubljeno in ne izgubljamo časa z iskanjem, celotno okolje je urejeno, čisto in

prijazno. Na policah so le potrebni artikli, artikli, ki so poškodovani in jim je potekel rok

uporabe, so bili odstranjeni. Vsi predmeti so odstranjeni kot javno dobro in jih lahko drugi


~ 16 ~

uporabijo. Ne obstaja profil podjetja ali dejavnosti, ki se ne bi mogla opredeliti z metodo 5S,

slednja je primerna za vsakogar.

4.10.1 Prednosti uvajanja metode 5S

Nič ni dodatno in nepotrebno.

Urejen in čist delovni prostor.

Izgube in odstopanja prepozna vsak.

Minimalna količina papirne dokumentacije (papirologije) je minimalna in enostavna.

Delovne postaje so takšne, da ljudje z lahkoto pridejo do potrebnega (želenega)

artikla, predmeta.

Vrata omar so odstranjena, vsebina je odprta, organizirana in etiketirana.

Kdor koli lahko pride do informacije v 30 sekundah ali še prej.

Deli in potrošni material se v skladišču avtomatično naroča, ko doseže določen nivo

(minimalno zalogo).

Standardni postopek je enostaven za razumevanje in jasno viden.

Takoj opazimo tok robe in spremembo toka.

Ko vizija super marketa v podjetju postane resničnost, delovni prostor postane prijeten s

spodbudno delovno klimo in z nič odpada, nič neskladnosti in nič delovnih nesreč. Ta vizija

je uresničljiva samo z uvedbo 5S metode [8].

4.11 Primer šestega S – a

V nekaterih podjetjih so S metodo razširili in jo imenujejo 6S. Šesti S imenujemo

»SHUKAN« (navada). Da se sodelavci resnično navadijo izvajati aktivnosti po 5S metodi, je

potrebno določeno število ponovitev. V drugih pa so v šesto točko vstavili varnost (safety).

Ocenimo lahko, da razširitev ni potrebna, če so vsi koraki pri uvajanju 5S metode izpeljani

tako, kot jih osnovna metoda 5S zahteva, saj so na ta način delovna mesta in okolica

organizirani dovolj varno. Potrebno je zagotoviti izvajanje in standardizacijo ključnih

postopkov. Za pravilno izvajanje in nadzor skrbi menedžment [10].


~ 17 ~

4.12 Preverjanje pravilnega izvajanja metode

Preverjanje pravilnega izvajanja metode preverjata najmanj dva presojevalca. Eden od

predstavnikov mora prihajati izven presojnega področja. Timi presojevalcev (uvajalcev) naj bi

imeli strokovna znanja (organizacija, poteki del, tehnike in tehnologije), kot tudi metodološke

kompetence (vezano na 5S, tehnike stalnih izboljšav, itd.).

Presojanje je potrebno izvesti v času delovanja procesa in ne takrat, ko se v delovnem

področju ne izvajajo ali takoj po zaključku rutinske 5S akcije. Preverja se praviloma

nenapovedano. Ob koncu preverjanja se rezultati vnesejo v obrazce in sestavi se poročilo [9].


~ 18 ~

5. TOČNO OB PRAVEM ČASU – JIT

5.1 Splošno o metodi »točno ob pravem času«

V času svetovne gospodarske in ekonomske krize so se uspešna podjetja usmerila v nove

tehnologije in izboljšanje komunikacije, saj so želela na trgu, polnem konkurence, popolnoma

zadovoljiti potrebe in zahteve kupcev. Podjetja s proizvodno in storitveno naravnano

strategijo so bila primorana ves razvoj usmeriti v zadovoljstvo kupcev in kakovost proizvodov

in storitev.

Podjetja, soočena z izzivi svetovne konkurence, so morajo iskati rešitve za zmanjšanje

stroškov, izboljšanje kakovosti in izpolnjevanje potreb kupcev. Tukaj se pojavi rešitev

koncept »točno ob pravem času« (angl. Just in Time – JIT). JIT med seboj povezuje

proizvodnjo, inženiring, trženje in nabavo. Razvoj koncepta se je začel na Japonskem leta

1950. Velik uspeh in potrditev uspešnosti pa je dosegel v avtomobilskem gigantu Toyota.

Metoda JIT – ravno pravi čas – se praviloma uporablja v proizvodnih in storitvenih procesih.

JIT lahko opredelimo kot poslovni koncept – odstranitev izgub. JIT se osredotoča na proces in

na izdelek kot enoto, ravno iz tega izhaja široko področje uporabe za katerokoli skupino v

proizvodni, kot tudi v storitveni dejavnosti. Z metodo JIT se proces nenehno izboljšuje in išče

slabe točke oziroma lastnosti, kjer ni dodane vrednosti. Na tak način dosegamo postopne in

nenehne izboljšuje. Vzrok pozitivnih rezultatov se skriva v nenehnih zahtevah za stalno in

neprekinjeno testiranje procesov [11].

5.2 JIT v proizvodnem sistemu

Za nemoteno delovanje po vpeljavi sistema v proizvodnjo moramo uresničiti dva pogoja:

Vsi materiali morajo prispeti na pravo mesto ob pravem času in v naprej

pripravljenih količinah;

Vsi prispeli materiali morajo biti brezhibni in kakovostni.

Podjetja, ki vključujejo sistem JIT v proizvodnjo razdelimo v dve skupini:

Prva skupina so podjetja, ki poglavitni cilj posvečajo končnemu potrošniku – kupcu.

Neprestano spreminjajo in analizirajo konkurenco in se primerjajo z njo. Stremi se k

iskanju izboljšav in novih rešitev, kar poveča konkurenčnost podjetja na tržišču.

Vpeljava JIT in njena konkurenčna prednost sta razvidni v Tabela 1.


~ 19 ~

Možnosti

proizvodnje JIT

Konkurenčna prednost, ki izhaja iz možnosti

proizvodnje JIT

1. Izboljšave v proizvodnem pretoku Skrajšanje časa obdelave

Nižji proizvodni stroški

2. Večja prožnost

Prilagodljivost povpraševanju kupca:

obseg, skrajševanje časa na vseh

nivojih, zamenjava izdelka

3. Znižanje zalog repro materiala Nižji stroški proizvodnje

4. Boljša kakovost Izdelki višje kakovosti, nižji proizvodni stroški

5. Povečana produktivnost Nižji proizvodni stroški

6. Znižanje potrebnega prostora Nižji proizvodni stroški

7. Nižji režijski stroški Nižji proizvodni stroški

Tabela 1: Proizvodnja JIT in konkurenčna prednost [4]

V drugo skupino uvrščamo podjetja, ki se ukvarjajo z odločitvami vodstva in

prednostmi pri podjetjih, ki že imajo vpeljan koncept JIT.

V začetni fazi mora vsako podjetje najprej preučiti tržišče – ugotoviti potrebe kupca oziroma

končnega porabnika in preveriti ali obstaja kakršna koli konkurenca. Glavnina uporabe

koncepta JIT je na Japonskem, kjer le malo katero izvozno naravnano podjetje uporablja

pristop JIT delno, prav tako so na visokem nivoju Nemška podjetja, ki predstavljajo zgled

ostalim [4].

Ob spremljanju poslovne oziroma proizvodne strategije mora podjetje preveriti stanje na

tržišču in prisotnost konkurence. Koncept JIT je proizvodna filozofija, ki se glede na

okoliščine uporablja različno. Zelo uspešna pri uporabi in vpeljevanju v proizvodnjo so

predvsem japonska in nemška podjetja, tudi ameriška ne zaostajajo veliko. Učinki

proizvodnje JIT se kažejo kot povečanje prodaje na tržišču in skrajševanje časa proizvodnje,

kar predstavlja strateško in konkurenčno prednost.

Pomanjkljivost proizvodnje JIT se odraža v primerih zakasnelih pošiljk, nezadostno

dobavljenih količinah ali napačno dobavljenih količinah materiala.

Ob uvajanju JIT v proizvodnjo se pogosto pojavi dilema, kje je prag rentabilnosti za uporabo

koncepta JIT v proizvodnji. Tako da proizvodnja JIT predstavlja poslovno filozofijo s ciljem

biti čim prej pri končnem uporabniku. Težave se prav tako pojavijo na področju vključevanja

avtomatizacije in tehnoloških izboljšav. Uporabnost napredne tehnologije prinaša podjetju

konkurenčnost, kar kot rezultat prinaša proizvode v tekoči in hitri proizvodnji, predvsem pa

veliko ponovljivost in malo napak. JIT z vključevanjem v proizvodnjo doprinese k znižanju


~ 20 ~

stroškov vlaganj – to storimo tako, da velike stroje nadomestimo z več manjšimi.

Vključevanje pristopa JIT zahteva oziroma postavlja številna vprašanja in odločitve. Pri

vpeljevanju moramo biti seznanjeni s postopkom, na kakšen način bomo začeli, kje bomo

začeli in kdo bo vse to izpeljal. Zavedati se je potrebno, da obstaja več kot štirideset

proizvodnih načinov in tehnik JIT. Za uspeh pri uvajanju tehnike JIT imajo veliko vlogo

zaposleni, ki se redno sestajajo in določajo cilje, vodijo ter nadzirajo uresničevanje

zastavljenih ciljev in planskih načrtov. Največjo breme pa nosi projektni vodja, ki je oseba z

izkušnjami na tem področju. Naloga vodje je, da program objavi, nadgrajuje, usposablja

sodelavce in določa sredstva in vire [4].

5.3 Razporeditev strojne opreme pri postopku JIT

Razporeditev strojev in opreme je pri postopku JIT zelo pomemben dejavnik. Vse več

uspešnih podjetij se poslužuje linijske razmestitve. Razlog take razmestitve je v zelo

fleksibilni, prilagodljivi in zanesljivi proizvodnji. Linijska razmestitev omogoča uporabo

skupinske tehnologije in stremi k uporabi raznolikih – drugačnih strojev. Japonska podjetja

težijo k uporabi manjših, bolj univerzalnih strojev, ki so cenejši, predstavljajo pa tudi lažje

vzdrževanje, zraven tega pa jih lahko na enostaven način združujemo v celice. Univerzalnost

strojev prinaša fleksibilnost proizvodnje, grupiranje v celice pa prinaša učinkovitejši pretok.

Kot celota omogoča približevanje in lažje izpolnjevanje zahtev trga. Vse več se uporabljajo

roboti in numerično krmiljeni stroji (CNC – computer numerical control). Uporaba takih

strojev in njihovo združevanje v skupine predstavljajo veliko fleksibilnost z vidika

produciranja velikega asortimana produktov, kot tudi ustvarjanja novih proizvodov. Podjetja,

ki stremijo k množični proizvodnji, uporabljajo zelo zmogljive stroje, kot so roboti,

numerično krmiljeni stroji (CNC) in visoko produktivni stroji. S primerno postavitvijo in

organizacijo pa lahko dosegamo manjše zaloge proizvodnje v teku, manjše stroške transporta

in lažjo koordinacijo.

Obseg pretoka izdelkov lahko povečamo v okviru skupinske razmestitve strojev. Vendar pa se

moramo zavedati, da skupinska razmestitev naprav ne more zagotoviti učinkovitosti pretoka

skozi proizvodnjo. Kot posledica take razmestitve se pojavijo težave, kot so križanje poti,

povečanje zalog nedokončanih izdelkov, podaljšanje pretočnih časov ter oteženo

koordiniranje proizvodnih procesov.

Poudarek podjetja mora biti tudi na optimalni izkoriščenosti ozkih grl, ki se pojavljajo tekom

proizvodnega procesa. Proizvodnjo na zelo produktivnih strojih je potrebno ustrezno


~ 21 ~

zmanjšati glede zmogljivost ozkega grla ali glede na povpraševanje trga. Cilj je tako

uravnoteženje skupine zmogljivosti strojev, da dosegajo kar se da veliko skupno

produktivnost, ne samo najboljše izkoriščenosti posamičnega stroja. Z optimalno skupinsko

izkoriščenostjo strojev se znebimo velikih vmesnih skladišč in zalog med operacijami, kajti to

je ena od prvotnih nalog koncepta »ravno ob pravem času«. Vmesna skladišča med stroji

zavzamejo veliko prostora in otežujejo transportne poti. Pristop JIT stremi k izogibanju tega

pojava, s tem pa pridobivamo prazen prostor, ki ga lahko izkoristimo bolj namensko [2].

5.4 Operativno planiranje in postopek izvajanja kontrole pri metodi

»točno ob pravem času – JIT«

Pristop JIT teži k doslednemu izravnavanju proizvodnje. S takim izravnavanjem zagotovimo

enakomerno obremenitev delovnih centrov in dobaviteljev. Izravnavanje proizvodnje

dosežemo na način, da ne bomo teh proizvodov proizvajali v velikih serijah vsakodnevno,

temveč bomo vse proizvode izdelovali vsak dan v primerno velikih serijah. Tak način

proizvodnje je najbolj optimalen, vendar je doseganje le-tega skorajda nemogoče. Stroški

priprave proizvodnje veliko krat onemogočajo doseganje tega cilja, vendar podjetja težijo k

temu, da bi se mu približala. S takim izvajanjem proizvodnje zahtevamo kratek čas in nizke

stroške priprave opreme. Proizvodnja bo strmela k zadovoljevanju potreb trga, obenem pa

bomo zmanjšali tudi zaloge končnih izdelkov.

Operativni plan je za koncept JIT nekaj vsakdanjega. Izdela se ga za določeno časovno

obdobje, praviloma en mesec in je fiksen. Zahtevane naloge v planu nato posredujemo na

delovne stroje, katerih naloga je da planirajo ustrezne zmogljivosti za tak obseg proizvodnje.

Cilj koncepta JIT je doseganje planirane dnevne količine izdelkov. Ko je dnevni plan dosežen,

se proizvodnja ustavi, lahko tudi pred iztekom delovnega časa, v nasprotnem primeru

nedoseganja plana se proizvodnja nadoknadi v nadurah. Poslovanje podjetja z uporabo

operativnih planov prinaša pozitivne rezultate v pogledu stabilizacije proizvodnje in s tem

tudi končne montaže, omogoča pa tudi stabiliziranje vseh predhodnih procesov in dobav [2].

Metoda JIT temelji na uporabi KANBANA, to je preprost sistem kontrole, ki temelji na

principu vlečenja materialov, polizdelkov od enega do drugega obdelovalnega stroja.

KANBAN deluje po principu točnega sporočanja potreb po izdelkih na delovna mesta. Ker pa

se nekateri polizdelki izdelujejo hitreje kot drugi, se med proizvodnim taktom nabirajo zaloge,

ki jih zbiramo v za to namenjenih zabojnikih, katerih število je omejeno. Če se ti zabojniki

napolnijo, se proizvodnja v trenutku ustavi, nadaljevanje proizvodnje na teh strojih se sprosti,


~ 22 ~

ko se v zabojnikih sprosti prostor, hitrost sproščanja prostora pa je pogojen z zadnjo v verigi,

ki je večini primerov končna montaža polizdelkov v končne sklope in produkte. Kanban je

torej sistem kontrole proizvodnje, ki temelji na kraticah kanban in zabojnikih za medfazne

zaloge. Za kontrolo gibanja zabojnikov med delovnimi centri se običajno uporablja dve vrsti

kratic. To sta kratica za proizvodnjo in kratica za prenos komponent. Kratici predstavljata

proizvodno dokumentacijo v sistemu JIT. Da proces teče nemoteno in homogeno, mora biti

vsa proizvodnja natančno načrtovana in preračunana, tako da ne prihaja do polnih zabojnikov

in medfaznih zalog [2].


~ 23 ~

6. KANBAN

6.1 Splošno o KANBAN metodi

Kanban metoda se prvič pojavi leta 1940 na Japonskem. Vodilno vlogo pri razvoju le-te

opravi tamkajšnji avtomobilski gigant Toyota. Sistem kanban je del metode »JIT – ravno

pravi čas«. Ideja za kasnejši razvoj metode kanban se je razvila v trgovinski dejavnosti.

Inženirji v Toyoti so idejo videli in razvili na lastnem primeru, zato nekateri kanban imenujejo

tudi »super market metoda ali trgovina« [12], [13].

6.2 Uporabnost KANBAN metode

Metodo Kanban (ponekod imenujejo tudi Kam ban) je sistem oskrbe delovnih mest z

materialom ali obdelovanci, čeprav posega tudi v področje operativnega planiranja. Tudi

metoda Kanban je bila razvita v tovarni japonskega avtomobilskega giganta Toyota. Ideja

temelji na krmiljenju materialnega toka skozi proizvodnjo po samopostrežnem načelu »ravno

ob pravem času (JIT)«, ob uporabi načela vlečenja »pull«. Če želimo, da je proizvodnja

nemotena oziroma neprekinjena, potrebujemo vmesne ali medfazne zaloge, ki pokrivajo

potrebo po polizdelkih ali izdelkih v času cikla nove proizvodnje. Material in sestavni deli za

izdelavo določene količine nekega izdelka so spravljeni na primernih odlagalnih mestih

(vmesna skladišča). Največkrat so to palete in zabojniki, katerih transport je tudi

najpreprostejši. Končna montaža je tisti del proizvodnje, ki edina natančno pozna potrebe po

materialih in sestavnih delih končnega produkta, zato jih tudi zahteva (povleče – pull) od

predhodnih delnih procesov v potrebnih količinah in zahtevanih rokih. Sistem deluje po

principu, da uporabnik (ponor) vzame z odlagalnega mesta (vmesnega skladišča) le toliko

blaga, kolikor ga v danem trenutku zares potrebuje, medtem pa proizvajalec (izvor) nadomesti

manjkajočo količino z vnovično proizvodnjo le-tega. S tem dobimo več zaporedno

medsebojno neodvisnih regulacijskih zank. V posamezno zanko sta vključeni po dve sosednji

delovni mesti (delovni enoti – odvisno od proizvodnega postopka). Zanka sestoji iz porabnika

(ponorja), ter proizvajalca (izvora), med njima pa je nameščeno odlagalno mesto oziroma

vmesno skladišče. Tak način vpeljemo v celično proizvodno verigo v podjetju v dogovoru s

kooperanti in ostalimi dobavitelji in ga lahko uporabimo tudi izven podjetja pri raznih

zunanjih dobaviteljih ali kooperantih.


~ 24 ~

Beseda »KANBAN« ima pomenov. Nekateri jo prevajajo kot listek, drugi kot potujočo

kartico, dokument. Velikokrat je uporabljena tudi kot sinonim za transportno enoto in za način

delovanja. V uporabi sta dve vrsti kartic:

Prva je kanban zahtevnica (withdrawal kanban) ali kanban transportnica (conveyance

kanban),

Druga pa kanban delovni nalog (production – order kanban).

V primerih, ko sistem razširimo tudi navzven od dobaviteljev in kooperantov, nastopa še

tretja vrsta kartic.

Kanban naročilnica (supplier kanban).

Poznamo pa tudi sisteme, kjer uporabljajo samo eno vrsto kratic.

Sistem deluje po principu verige. Kanban zahtevnica zahteva količino, ki jo naslednji delni

proces zahteva od predhodnega. Te kartice neprestano krožijo znotraj proizvodnih obratov v

običajnih primerih dnevno. Sistem deluje tudi med podjetjem dobavitelji ali kooperanti in

določa vse količine, ki se premikajo in izdelujejo v procesu, narekuje pa tudi časovne roke

izdelav in dobav [3].

6.3 Modeli KANBANA

6.3.1 Teoretični modeli KANBANA

Osnovni (teoretični) model Kanbana je shematsko prikazan na spodnji sliki. Iz tega primera je

razviden tok materiala, katerega predstavljajo debelejše puščice in pa tok informacij, ki ga

prikazujejo tanjše puščice, ki predstavljajo proces vlečenja. Postajo v tem primeru predstavlja

poljubno delovno mesto.

Slika 2: Osnovni (teoretični) model kanbana [3]


~ 25 ~

Takrat, ko končni izdelek odpremimo, se posreduje signal postaji n, da izda naslednji izdelek.

Enak postopek se ponovi vse do začetka proizvodne verige. Nikjer v verigi ni medfaznih

zalog. Da tak sistem kanbana deluje, moramo upoštevati čas prenosa (transporta)

obdelovancev z ene postaje na drugo, ki je enak nič ali zanemarljiv in na nobeni postaji se

delo ne ustavi nenapovedano. Tak sistem kanbana je zelo podoben tekočemu traku.

6.3.2 Model kanbana z vmesnimi odlagalnimi mesti (vmesnimi skladišči)

Ker je v normalni proizvodnji delovanje teoretičnega kanban sistema nemogoče oziroma

pogoja nista nikoli izpolnjena, v teoretični model vpeljemo vmesne postaje oziroma vmesna

odlagalna mesta (skladišča). Vmesna skladišča delujejo kot blažilci nepravilnosti v

proizvodnji.

Slika 3: Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladišči [3]

Sistem deluje precej podobno kot teoretični sistem. Vse se začne z naročilom kupca

(naročnika), ki sproži verigo komunikacije nazaj do vsake postaje. Razlika v delovanju

sistema je le v tem, da postaja n obdelovanca ne vleče neposredno iz predhodne postaje n-1,

pač pa iz odlagalnega prostora oziroma manjšega vmesnega skladišča v neposredni bližini

posamezne postaje. Tako se problemi teoretičnega modela nekoliko zmanjšajo. Iz tega sledi,

da čas prenosa obdelovancev z ene postaje na drugo ni več pomemben. Pač pa pozornost

namenimo času prenosa obdelovancev z odlagalnega mesta do postaje. V primeru nenadne

ustavitve n-1 za minimalni čas, to ne vpliva na delovni tok postaje n, saj se v tem času

porabljajo obdelovanci in vmesnega odlagalnega mesta (skladišča).

Vendar tudi primer z vmesnimi odlagalnimi skladišči v popolnosti ne rešuje problema

realnega dogajanja v proizvodnji, če se delovno mesto n nenadoma ustavi. To res takoj ne

vpliva na naslednjo postajo n+1, vendar pa se bo posledično ustavila postaja n-1, to pa zato,

ker ji kapaciteta vmesnega odlagalnega prostora (skladišča), ki je za njo, ne dopušča

nadaljevanja proizvodnje. Temu trendu ustavljanja bodo iz enakega razloga sledile vse

predhodne postaje. Postaje zaradi nesprejetega signala oziroma zahteve po proizvodnji

smatrajo, da je končno naročilo realizirano. Ko postajo n vnovič zaženemo v proizvodnjo

(pogon), bodo vse predhodne postaje morale delati hitreje, da bodo nadoknadile izpad, kar pa


~ 26 ~

je s tehnološkega vidika nemogoče zagotoviti. Obstaja tudi možnost, da za čas izpada

podaljšamo dobavni rok, kar je v popolnem nasprotju z zahtevami vitke proizvodnje [3].

6.3.3 KANBAN s stalno količino obdelovancev (Con WIP – Constant Work in

progress)

V tem modelu kanbana bomo, v primerjavi z njegovim predhodnikom, spremenili dve

lastnosti. Prva sprememba je informacijski tok. Dosedanjega, ki povezuje vsako postajo z

njeno predhodnico, nadomestimo z enim samim tokom informacij, ki poteka direktno od

kupca na začetek verige (prva postaja), slednja pa ve točno količino obdelovancev katero

mora izdelati. Druga sprememba je uvedba varnostnih odlagalnih mest (vmesna skladišča

presežkov). Sistem je nastavljen tako, da postaja n-1 tako ali tako ne more izdelati več

obdelovancev, kot je kapaciteta odlagalnega mesta n. V primeru, da postaja n izpade, postaja

n-1 še vedno izdeluje obdelovance v zahtevanem številu, vendar presežek transportira na

varnostno odlagalno mesto. Varnostno odlagalno mesto je v primeru nemotenega delovanja

sistema vedno prazno. Postajo ob vnovičnem zagonu v proizvodnjo je potrebno pospešiti, da

ujame takt verige.

Slika 4: Model kanbana s stalno enako količino obdelovancev v procesu (ConWIP) [3]

Kanban s stalno količino obdelovancev v procesu (ConWIP – Constant Work in progress)

upošteva resnično situacijo na liniji tako, da v proizvodnji ni ničesar, za kar ne bi bilo kupca.

Število vmesnih skladišč zmanjšamo na minimum, z njimi kompenziramo le čas prenosa

(transporta) obdelovancev s predhodne na naslednjo postajo. Naloga varnostnih odlagalnih

mest je zavarovanje postaj pred izpadom njihovih predhodnic.


~ 27 ~

6.3.4 Model kanbana z minimalnim zastajanjem

Slika 5: Model kanbana z minimalnim zastajanjem [3]

Tak model kanbana srečujemo le v specifičnih proizvodnih okoljih. Kanban z minimalnim

zastajanjem (minimal blocking) je oblika, kjer vsaki postaji dodelimo vhodno in izhodno

odlagalno mesto, v nekaterih primerih tudi varnostna odlagalna mesta (skladišča). Namen

uporabe le-teh je v proizvodnih okoljih, kjer so transportne poti med postajami daljše ali v

ekstremnih primerih dislocirane.

6.3.5 Model kanbana z nadzorom celotne verige

Slika 6: Model kanbana z nadzorom celotne verige [3]

Kanban varianta z nadzorom celotne verige (basestock control) deluje tako, da se informacija

o naročilu kupca pošlje na vse postaje v proizvodni verigi. Cilj tega je, da vsaka postaja sama

nadzira količino obdelovancev na svojem odlagalnem mestu (vmesnem skladišču). Izdelava

novih obdelovancev se zgodi samo na podlagi direktne informacije konca verige. S takim

načinom varujemo proizvodnjo pred izpadi in nihanjem potreb trga [3].


~ 28 ~

6.4 Uporabnost Kanbana

Kanban je primeren v veliko serijski proizvodnji, kjer produciramo veliko količino variant

končnega izdelka. Zahteva se tudi čim enakomernejša proizvodnja, brez nihanja potreb. Za

optimalno delovanje je potrebno upoštevati nekatera pravila tako, da se brez dovoljenja

kanbana ne sme izdelovati nobenih izdelkov oziroma obdelovancev. Velja tudi, da ima vsak

delni proces pravico zahtevati potrebne proizvode od predhodnega l v potrebni količini in v

zahtevani časovni enoti. Brez kanban kartic ni dovoljeno manipuliranje z materiali v

kakršnikoli obliki in količini. Predhodni proces sme producirati le količino proizvodov, ki ga

od njega zahteva naslednja obdelovana postaja. Obdelovance slabe kakovosti ni dovoljeno

pošiljati v nadaljnji proces. V primeru doseganja zahtevane količine obdelovancev se mora

proces ustaviti. Velja pa tudi, da je potrebno število kanbanov zmanjšati na minimum.

Naloga kanbana je povezovanje celotnega sistema v sinhrono delujočo verigo, onemogoča pa

tudi prekrivanje napak znotraj sistema. Vendar tudi kanban, kot vse druge metode, ni brez

napak in pomanjkljivosti. Tako je tudi kanban težko oziroma nemogoče vpeljati v

proizvodnjo, kjer so časi obdelave zelo kratki in pripravljalni časi dolgi. Težave se pojavijo

tudi v nestabilnem proizvodnem okolju. Tam se tak sistem začne obnašati kot sistem

potiskanja (push). Iz prakse pa lahko ugotovimo, da se je tudi v sistemih, ki za kanban niso

najbolj primerni, izkazal dobro in prinesel pozitivne rezultate. Izboljšal je disciplino izvajanja

in stremi k nenehnim izboljšavam [3].


~ 29 ~

7. METODA SMED

7.1 Splošno o metodi SMED

Metoda SMED – hitra menjava in nastavitev orodij

Metodo je izumil in razvil japonski inženir, raziskovalec in znanstvenik Shigeo Shingo.

Metoda se začela razvijati spomladi leta 1950, ko je Shigeo Shingo obiskal proizvodnjo

tovarne Mazda v Hirošimi. Takratni produkt so bila trikolesna vozila. Takratni vodja

proizvodnje Toyo Kogyo`s je naletel na težave pri liniji stiskalnic za stiskanje karoserije.

Pojavljala so se namreč ozka grla. Odprave ozkih grl, ki so zmanjševala izkoriščenost

stiskalnic so se lotili na način enotedenskega opazovanja in analiziranja časov proizvodnje s

štoparico, čeprav je bil vodja mnenja, da je rešitev samo nakup novih stiskalnic, s katerimi bi

odpravili težavo ozkih grl.

Analizo so opravili pri menjavi orodja na osemsto-tonski stiskalnici. Odstranitev starega

orodja je potekala tekoče, zataknilo se je pri montaži novega orodja – manjkal je montažni

vijak. Kasneje so našli primeren vijak od druge stiskalnice, vendar je bilo potrebno prilagoditi

dolžino stebla. Zamuda in pomanjkanje določenih stvari sta bila pogosta. Po pregledu

podatkov so ugotovili, da je bila stiskalnica med montažo novega orodja v uporabi le 3 %. Ta

ugotovitev je bila povod za razdelitev aktivnosti na notranje in zunanje. Sprejeli so odločitev,

da je ustavitev stiskalnice zaradi enega samega vijaka nesmisel in da je potrebno ustvariti

proceduro. Uredili so razvrščanje vijakov tako, da so bili vedno na voljo, kar je povečalo

produktivnost za 50%. Od tukaj izhaja teza za pravilo o postavitvi zunanjih in notranjih

dejavnosti [14].

Shigeo Shingo je v nadaljevanju svojega inženirskega delata leta 1969 obiskal tudi tovarno

avtomobilov Toyota. Takrat je tovarno pestila težava na tisoč-tonski stiskalnici. Za menjavo

orodja in nadaljevanje procesa so namreč potrebovali kar štiri ure časa. Konkurenčno nemško

podjetje VW (Volkswagen), pa pri podobnem stroju za enak postopek menjave in tekoče

nadaljevanje proizvodnje porabi samo dve uri. Cilj vseh inženirjev v avtomobilskem gigantu

Toyota je bil zmanjšati ta čas. Naloge so se lotili na način, da so strogo ločili notranje in

zunanje aktivnosti. V šestih mesecih so v podjetje vnesli številne inovativne inženirske rešitve

in čas menjave zmanjšali za devetdeset minut.

Vendar ta inovacija ni v nobenem pogledu zadovoljila apetitov in visoko proizvodno

zastavljenih ciljev uprave podjetja, ki je od odgovornih v podjetju zahtevala, da ta postopek

opravijo zgolj v treh minutah. Zahtevne naloge so se lotili na način preurejanja sistema in tako


~ 30 ~

vse notranje aktivnosti pretvorili v zunanje. Po vpeljavi te ideje jim je že po treh tednih uspelo

čas priprave in menjave orodja zmanjšati na tri minute.

Shigeo Shingo je svoj proces poimenoval SMED, saj je bil prepričan, da lahko kjerkoli na tak

način zmanjša čas na deset minut. Tak način se je kasneje uveljavil v vseh procesih v

japonskem avtomobilskem gigantu Toyota. Ker je metoda prinesla občutna skrajšanja časov,

so jo vpeljevali tudi v ostalih tovarnah na Japonskem, skozi obdobja pa se je širila po celem

svetu [14].

7.2 Uporabnost metode

Metodo koristimo predvsem, ko želimo skrajšati čas menjave orodja ali čas nastavitve le-tega.

Uporablja se od začetka osemdesetih let prejšnjega stoletja, ko se je uveljavila na Japonskem.

Prav tako se je hitro razširila po vsem svetu. Velik pomen je dobila s postopnim umikanjem

velikoserijske proizvodnje, kar je pomenilo drastično variiranje števila izdelkov v naročilih. V

proizvodnih procesih, kjer so bile serije velike in so zavzele celodnevno proizvodnjo, orodja

praktično v celotnem dnevu proizvodnje sploh niso menjali. V teh primerih je zaradi

zmanjševanja števila izdelkov v seriji prišlo do menjave orodja po nekaj urah proizvodnje.

Ker pa, kot vemo, lahko menjava traja nekaj ur, je bilo nujno spremeniti in prilagoditi način

menjave. Za rešitev tega problema je bila razvita metoda SMED (Single Minute Exchange

Die). Metoda se je skozi obdobja in v različnih proizvodnih okoljih pojavila v različnih

oblikah, kot so nastavitev orodij v manj kot desetih minutah, v pisarnah – dostop do iskane

informacije v eni minuti, itd. S to metodo hitro, poceni in učinkovito skrajšamo največje

izgube časa v proizvodnem procesu [6].


~ 31 ~

7.3 Osnovni koraki metode SMED

Za uvajanje metode SMED se uporabljajo različni koraki, ki se med seboj razlikujejo po

okolju, v katerem se izvajajo in glede na opremo, ki jo imamo na razpolago. Osnovni koraki

metode SMED:

Priprava, proces prilagoditve in preverjanje materialov in orodij.

Ta korak zagotavlja, da so vsi deli in orodja na za to določenih mestih in da delujejo pravilno.

V ta korak je vključeno tudi obdobje po obdelavi, ko se deli očistijo in shranijo v skladišče.

Meritve, nastavitve, kalibracije.

Tukaj izvajamo vse meritve in kalibracije, ki morajo biti nujno opravljene za tekoče in

učinkovito delovanje proizvodnje. Sem uvrščamo centriranje, dimenzioniranje meritev

temperature ali tlaka.

Prvi zagon in prilagoditev.

V tem koraku se prilagoditve opravi, ko je prvi izdelek – preizkušanec – že narejen. Večja ko

je natančnost meritev in kalibracij iz prejšnjega koraka, lažja je prilagoditev. Pogostost in

dolžina poskusnih zagonov ter prilagoditev procesov je odvisna predvsem od sposobnosti

inženirja, ki nastavitve izvaja. Če želimo zagotoviti čim krajše poizkusno izvajanje, moramo

pozornost nameniti izvajanju zahtev v prejšnjih korakih [14].


~ 32 ~

7.4 SMED v proizvodnji

Pri tej metodi je kamera najpogostejše orodje. Menjave snemamo, saj nam postopek

predstavlja neprecenljivo vrednost, ker nam vedno prikaže kaj nepričakovanega. Vedno

najprej posnamemo veljavni postopek menjave orodja. Nato si ta posnetek z vsemi udeleženci

v procesu nekajkrat natančno ogledamo in analiziramo ter ponovno izmerimo nekatere čase,

ter odvisno od načina proizvodnje preverimo tudi druge dogodke in podatke (iskanja, dolžine

poti prinašanja in odnašanja raznih sestavnih delov in orodij, aktivnosti vseh udeležencev,

stanje stroja, orodja, …).

Slika 7: Pred izboljšavo – odstranitev starega orodja preden namestimo novega [6]


~ 33 ~

Slika 8: Po izboljšavi – montaža novega orodja preden shranimo starega [6]

Med iskanjem in zbiranjem idej za izboljšanje se pojavijo tudi hitri ukrepi, ki jih lahko

izvajamo takoj, brez posebnih postopkov. Tako lahko odpravimo vse stare, ustaljene

prilagoditve, ki so se pojavile v postopku le kot začasne in so običajno glavni krivec za izvor

slabe kakovosti in dolgih časov. Zelo pomembno je, da vse, kar smo spremenili, izboljšali in

na novo uvedli, hkrati pa želimo, da tudi ostali posluževalci opravijo na enak način, začasno

standardiziramo.

Pri iskanju rešitev je dobro upoštevati nekatera navodila:

Uporaba kontrolnih listov,

Hranjenje orodij in vpenjal na primernih mestih,

Uporaba standardnih postopkov,

Določitev odgovornih oseb (delavcev),

Uvajanje čim več avtomatizacije,

Izboljšati ravnanje z materialom.

Na koncu zberemo vse začasne standardizacije delovnih odsekov, ki smo jih uvedli med

celovitim delovnim potekom in jih združimo v standardne organizacijske postopke, ki

natančno opišejo delovni postopek nastavitve ali same menjave orodij. S standardizacijo

želimo zagotoviti ponovljivost delovnega poteka hitrih nastavitev na kar se da najboljši in

preprost način [6].


~ 34 ~

8. 7W (WASTE) – SEDEM VRST IZGUB

8.1 Zgodovina metode 7W

Tudi 7W oziroma metoda sedem vrst izgub je plod Toyotinih inženirjev in raziskovalcev.

Toyotin proizvodni sistem je razvil metodologijo in miselnost, ki je privedla do razvoja vitke

filozofije in nato do same vitke proizvodnje.

Toyotin proizvodni sistem se je začel razvijat leta 1940. Z avtomobilskim gigantom so

sodelovali mnogi inženirji in raziskovalci takratnega časa (Sakichi Toyota, Taiichi Ohno).

Skozi desetletja se je metodologija izpopolnjevala in poudarek je dobila ideja odstranjevanja

odpadkov. Tako se je razvila metoda 7W (Waste) – sedem vrst izgub, katere je v proizvodnem

ciklu potrebno odpraviti. Razvile so se številne tehnike in prakse, ki odpravljajo izgube.

Jedro Toyotinega proizvodnega sistema je njegova osredotočenost na nenehne izboljšave.

Toyotin proizvodni sistem predvideva spoštovanje ljudi in zavezanost k upoštevanju

dolgoročne filozofije tudi na račun kratkoročnih finančnih koristi. Upoštevanje metode 7W

zahteva nenehno prizadevanje za odpravo izgub. Izvajali so številne tehnike za kreiranje in

ustvarjanje kulture sprememb. Vključevali so se tudi zaposleni, ki so odstranjevali izgube in

izvajali vizualne kontrole za merjenje nenehnih izboljšav.

Skozi čas so se pokazali rezultati zmanjšanja izgub. Rezultat je bil viden na področjih hitrejših

dobav, boljše kakovosti in nižjih stroškov. Številna podjetja so povzela rešitve in tehnike.

Celoten paket tehnik in izboljšav, ki so jih pri Toyoti razvili in uporabili v lastni proizvodnji

je bil sprejet in upoštevan povsod po svetu. Metodologija je dobila splošno ime Lean

Manufacturing ali vitka proizvodnja [15].

8.2 Splošno o metodi 7W

Metoda 7W je glavna tema vitke proizvodnje. Cilj vitkosti je maksimiranje dodane vrednosti,

kakovosti ter takojšnje zmanjševanje izgub. Izgube so brez vrednosti in kupcev ne zanimajo.

Ravno od tukaj izhaja glavni razlog, da posvetimo večjo pozornost zmanjševanju odpadkov,

kot pa povečevanju dodane vrednosti. V večini podjetij ljudje v organizaciji nimajo možnosti

spremeniti dodane vrednosti izdelka (produkta) ali storitve, imajo pa možnost drastičnega

zmanjševanja izgub.

Metoda 7W je bila razvita kot nepogrešljivi člen vitke proizvodnje v japonskem

avtomobilskem gigantu Toyota. Metodologija in pojmi so združeni v proizvodni sistem.


~ 35 ~

Vsaka od sedmih izgub se nanaša na posebno potratne in izdatne dejavnosti, ki jih običajno

najdemo v proizvodni in storitveni dejavnosti.

Skozi obdobja so se izgube spreminjale, podobno kot način proizvodnje. Nekateri raziskovalci

na tem področju so razvili alternativnih sedem vrst izgub, ki jih ni v proizvodno naravnanih

podjetjih. Ena od prvotnih izgub v tradicionalni proizvodnji so odvečne zaloge. Podjetje, ki

proizvaja programsko, ne bo imelo izgub v tradicionalnem smislu, pač pa v nedokončanih

projektih. Ne glede na vrsto proizvodnje je metoda 7W zagotovo vodilni sklop načel, ki

pomagajo zmanjšati količino izgub in izboljšati proces proizvodnje [16].

7W – metoda sedem w-jev skrbi za neprestano izboljševanje proizvodnega procesa in iskanje

ter odstranjevanje nepotrebnega dela in odvečnega neproduktivnega časa v celotni proizvodni

in logistični verigi. V avtomobilskem gigantu Toyota so sedem W-jev označili kot elemente,

ki povzročajo le stroške in ne prinašajo nove dodane vrednosti.

Waste of inventory, overproduction – odvečne zaloge oziroma odvečna proizvodnja

(po sortimanu): prevelike in nepotrebne zaloge materialov in nedokončana odvečna

proizvodnja.

Waste of waiting – odvečno čakanje: neobjektivni medoperacijski zastoji.

Waste of motion – odvečni gibi: neracionalno oblikovana delovna mesta in način

dela.

Waste of transportation – odvečni in nepotrebni transport.

Waste of making defective parts – odvečni izmet in nekakovostni izdelki z napakami.

Waste of processing – odvečne obdelave: neracionalni proizvodni (tehnološki)

postopki [3].

V preteklih letih so strokovnjaki dodali še osmo vrsto izgube. Ta izguba ni nova, vendar je

bila stalni del vseh vrst proizvodnje že od vsega začetka.

Neizkoriščen potencial delovne sile – sem spadajo ideje, ustvarjalnost, inovativnost in

sposobnost zaposlenih delavcev v podjetju, vendar jih podjetje ne stimulira pravilno

ali pa jih ne zna izkoriščati [16].


~ 36 ~

8.3 Waste of overproduction – izgube zaradi prevelike proizvodnje

8.3.1 Vzroki za odvečno proizvodnjo

Vzrok za preveliko proizvodnjo in posledično prevelike zaloge nastaja takrat kadar podjetje

proizvaja bistveno večje količine izdelkov, kot je povpraševanje trga po izdelkih. Prevelika

proizvodnja se lahko dogaja samo na enem mestu (stroju) ali pa na celotni proizvodni verigi

(liniji). Posledica tega je zahteva po dodatnem prostoru za skladiščenje, višji odhodki (za

plače, material, transport) in navsezadnje morebitne poškodbe izdelkov.

Tak način proizvaja izdelke pred povpraševanjem, to pa povzroča napake, saj imamo

nekaterih izdelkov preveč (nenaročeni), ostalih pa primanjkuje (naročeni).

Slaba komunikacija s strankami (kupci, trgom) lahko privede do prevelike proizvodnje. Zato

morajo informacije o spremembi naročila kar se da hitro teči, o tem pa je čim prej potrebno

obvestiti načrtovalca proizvodnje.

Prav tako je velik vzrok za preveliko proizvodnjo in zaloge slaba kakovost izdelkov, ki vodi

proizvodnjo v prekomerno proizvodnjo. Kajti, ko je kakovost procesa nepredvidljiva in

nenadzorovana, naročimo več izdelkov, kot je potrebno, da zagotovimo zadostno število

dobrih. Ko proces odstopa od povprečja bo število proizvedenih dobrih izdelkov ali delov

presegel načrtovano (naročeno) količino [17].

8.3.2 Posledica prevelike proizvodnje

Najbolj očitna posledica prevelike proizvodnje je povečanje zalog. Pojavlja se težava s

pomanjkanjem prostora za odlaganje trenutnih naročil. Zato moramo stare zaloge

odstraniti. Obstaja pa še veliko drugih stroškov in težav povezanih s preveliko

proizvodnjo.

V procesih, kjer se pojavljajo ozka grla, lahko prekomerne postavke povzročajo

pomanjkanje kapacitet, materiala, …

Prekomerna proizvodnja povzroča tudi prekomerna gibanja. Ta predstavljajo prevoz

odpadkov (odrezkov) in prekomerne poti v in iz skladišča.

Kopičenje velikih zastarelih zalog in presežkov, ki jih je treba zavreči [17].


~ 37 ~

8.3.3 Rešitve za preprečitev prekomerne proizvodnje

Uvajanje stroškovnega nadzora nad načrtovanjem in dejanskim stanjem. Ena od

glavnih rešitev je sprememba sistema iz sistema zalog v sistem naročil. Ko začne

delovati »pull sistem«, je prekomerna proizvodnja odpravljena, saj sledijo le naročila

strank.

Povečevanje komunikacije med podjetjem, dobavitelji in kupci (trgom) prav tako

zmanjšuje prekomerno proizvodnjo, saj se bomo na spremembo naročila hitro in

učinkovito odzvali. Vsaka dejavnost, ki skrajšuje rok dobave omogoča zmanjšanje

zalog in ustrezno zmanjšanje prekomerne proizvodnje, enak rezultat prinaša tudi

zviševanje nivoja kakovosti.

Bistveno je spodbujanje zaposlenih za zmanjševanje zalog in prekomerne proizvodnje.

Dokler bo slednja stimulirana, se bo nadaljevala [17].

8.4 Waste of waiting – izgube zaradi čakanja

Čakanje je ena od sedmih vrst izgub, ki jo večina ljudi prepozna brez težav. Odprava izgub

zaradi čakanja in s tem izboljšanje in dvig konkurenčnosti proizvodnje, se je začela že v

samem začetku industrijske dobe. Z odpravo časa čakanja bi odpravili tudi številne druge

vrste izgub. Zmanjševanje časa čakanja je temeljni cilj in pomemben sestavni del v vitki

proizvodnji, vendar pa je le eden od sedmih vrst izgub.

Številni mislijo, da je največja izguba časa, ko delavec stoji pri stroju in čaka na material ali

orodje. To je res ena od pogostih izgub zaradi čakanja, vendar obstajajo še bolj prikrite, ki nas

pa veliko več stanejo. Sem spadajo predvsem dobavne verige, saj podjetja čakajo dneve ali

celo tedne na surovine. Izgube se pojavijo tudi v pretoku informacij iz enega oddelka v

drugega [16].

8.4.1 Vzroki za izgube zaradi čakanja

Najbolj osnovni vzrok za čakanje je neuravnotežen proces proizvodnje. To se pojavlja takrat,

ko del procesa teče hitreje kot predhodni del procesa. Drugi kar pogosti vzrok je posledica

čakanja na material, ko slednji ni na voljo ali kot posledica transporta materiala.

Pogost vzrok za čakanje je tudi slaba komunikacija in nezmožnost za odločanje. Ta pojav

čakanja je zelo pogost na upravnih in birokratskih funkcijah.


~ 38 ~

8.4.2 Posledice čakanja

Čakanje predstavlja čisto izgubo, kot vir neizkoriščanja. Podjetje delavcev v tem času ne pusti

sedeti, vendar četudi ni problem čakanja rešen, želi nadaljevati s proizvodnjo. Učinek čakanja

je torej vzrok za spremembo načrta, da se delo razporedi, tako pa se izognemo nepotrebnemu

čakanju.

Prisilne spremembe urnika, ki izhajajo iz želje, da bi se izognili čakanju, s seboj prinašajo

številne druge težave. Tak primer se dogodi, ko nek material ni na zalogi in podjetje ne more

realizirati naročila stranke. Namesto tega podjetje proizvaja izdelke prekomerno iz tiste

surovine, ki je na voljo.

Posledica za čakanje je tudi odločanje. Kadar informacije niso dovolj hitre, odločitve ni

možno izvesti, pogosto je to vzrok zamujene priložnosti. Do takrat, ko so podatki na voljo,

uporaba le-teh ni več na voljo, zgodi se tudi, da podatki niso na voljo, zaposleni pa morajo

nujno sprejeti odločitev, takrat je odločitev v veliko primerih slaba – posledica pomanjkanja

izkušenj ali premalo samokritičnosti.

Rečemo lahko, da je čakanje glavni vzrok za neučinkovitost sistema. Zdi se, da je sekunda ali

minuta čakanja neškodljiva, vendar lahko to tekom delovnega cikla predstavlja tudi ure

čakanja. Mnenja analitikov delovnih procesov so deljena. Po nekaterih podatkih je pisarniški

delavec neproduktiven 35 % delovnega časa.

8.4.3 Rešitve za preprečevanje čakanja

Odprava časa čakanja je običajno preprost postopek, ugotoviti je potrebno samo, kje največ

časa čakamo. Odprava ozkih grl je ena od značilnih strategij, saj omogoča bolj uravnotežen

proces. Ko čakanje povzroča slaba komunikacija in počasno odločanje, podjetje potrebuje

strukturne spremembe. V takih primerih je potrebno sistem nadgraditi, da bo informacija

prišla do ljudi takrat, ko jo potrebujejo. Delavcem je potrebno dati pooblastila, da samostojno

in samoiniciativno sprejemajo odločitve.

Najbolj prefinjeni vzroki za čakanje so motnje, ki upočasnijo delavca in mu zmanjšajo

produktivnost. Tak način je v pisarniških službah elektronska pošta. Nekateri imajo

nastavljeno, da jih obvesti ob prejetju le-te, to pa delavca zmoti in mu zmanjša koncentracijo,

s tem pa produktivnost. Zato so nekatera podjetja prepovedala uporabo elektronske pošte v

določenem času, saj se samo takrat lahko posveti konkretni nalogi. Takšna taktika se po

navadi uporablja pri izvajanju vitke proizvodnje v pisarnah [18].


~ 39 ~

8.5 Waste of inventory – izgube zaradi odvečnih zalog

Zaloge predstavljajo izgube v sistemu vitke proizvodnje. Zaloga v sistemu ne predstavlja ali

dodaja nobene dodane vrednosti za kupca, ampak predstavlja le stroške. Zaloge se zdijo

bistvene in dragocene, ko pa uvajamo vitko proizvodnjo pa postanejo nezaželjene in

nepotrebne. Vendar proizvodnja brez zalog ne more delovati, pa tudi dosego cilja brez zalog

je nemogoče realizirati ali dosegati. Da bi dosegali nič zalog, bi morali material prejeti in ga

takoj obdelati v eni ali povezani verigi operacij in končne izdelke takoj odpremiti. Čeprav ne

bomo dosegli poslovanja z nič zalogami, si moramo k temu prizadevati. Pojav zalog v vitki

proizvodnji namreč ogrožajo filozofijo le-te. Strokovni kader si mora nenehno prizadevati k

nižanju zalog ne glede na njihov trenutni nivo [19].

8.5.1 Vzroki za nastanek zalog

Prekomerna proizvodnja je eden od glavnih vzrokov za nastanek zalog. Procesi in spodbude,

ki spodbujajo prekomerno proizvodnjo, narekujejo vse višjo raven zalog. Zaloge gledamo kot

zavarovanje, saj nas varujejo pred nepričakovanimi dogodki (pomanjkanje materiala, okvara

stroja, naravne nesreče). Slabo urejen proces privede do velikih serij, ki nastanejo zaradi

netočnih napovedi, slabe komunikacije z dobavitelji in kupci ter slabih strateških in

tehnoloških odločitev upravljanja. Vsi ti pojavi vodijo v višanje zalog [19].

8.5.2 Posledice zalog

Zaloge predstavljajo mrtvi kapital. Strošek zalog je pomemben, saj zaloge ne prinašajo

dobička. Z zmanjšanjem zalog potrebnih za delovanje, lahko podjetje zmanjša vložek

kapitala, ki je potreben za delovanje te dejavnosti.

Zaloge vplivajo tudi na druge stroške. Če se zaloge povečujejo, se povečajo tudi vložki

kapitala namenjeni za skladiščne prostore. Velika skladišča pa predstavljajo težavo pri

transportu v in iz njih (čas).

Več kot je zalog, večji strošek predstavljajo, saj jih je potrebno shraniti za dlje časa [19].


~ 40 ~

8.5.3 Zmanjševanje zalog

Bistvena je racionalizacija procesa in zmanjševanje pretočnih časov – vsako znižanje

rokov omogoča zmanjšanje zalog v evidenci.

Boljše napovedovanje in načrtovanje ter prehod na sistem vlečenja (pull). Tak sistem

odpravi odstopanja od napovedi, ki vodijo do povečanja zalog.

Potrebno je motiviranje vseh zaposlenih, da se trudijo zmanjševati zaloge. Vodstvo pa

si mora prizadevati, da mrtvi kapital iz zalog čim bolj zmanjšuje [19].

8.6 Waste of motion – izgube zaradi odvečnih gibov

Izgube zaradi odvečnega gibanja se pojavljajo tako v proizvodnji kot tudi v storitveni

dejavnosti. Te izgube so primerljive z izgubami prevoza, vendar je med njimi ključna razlika:

odvečni gibi predstavljajo gibe v procesu, transport pa gibanje med procesi.

Gibanje v predelovalni industriji predstavlja gibanje materiala, orodja ali oseb. Krajši in

hitrejši bodo gibi, učinkovitejši bo sam proces. Nekatere dejavnosti same po sebi prinašajo

več gibanja. Tak primer je skladišče, kjer delavec potuje od lokacije do lokacije, da izpolni

zahteve naročila – če so trase gibanja optimizirane bo gibanja precej manj, kot pa če bo

gibanje naključno [20].

8.6.1 Vzroki za nastanek odvečnega gibanja

Gibanje je običajno posledica fizične oblike sistema. Na primer, kadar imamo dve lokaciji

razmeroma daleč narazen se kot posledica pojavi gibanje delavca in materiala (polizdelkov)

med lokacijama. Tak način razporeditve je lahko posledica za prizadevanje večje varnosti. V

pisarnah pride do prekomernega gibanja zaradi nepravilno strukturiranega podatkovnega

vmesnika, tako da mora delavec po nepotrebnem na več mestih in na različne načine iskati

potrebne podatke [20].


~ 41 ~

8.6.2 Posledice prekomernega gibanja

Dodatno gibanje upočasni procese, povečuje utrujenost delavca in povečuje obrabo opreme.

Prekomerno gibanje ustvarja tudi nevarnosti, saj večji pretok opreme tvegano vpliva na

delavce in več kot je gibanja, večja je podvrženost delavca poškodbam.

V pisarniškem okolju gibanje upočasni delo in poveča raven živčnosti. Prehod med programi

predstavlja veliko časa v delovnem procesu. To gibanje ne podaja nobene dodane vrednosti,

vendar upočasni delavca in povzroči, da se med delom ustavlja in začne svoje delo večkrat

znova [20].

8.6.3 Rešitve prekomernega gibanja

Zmanjšanje količine gibanja zahteva oblikovanje primerne postavitve strojev in celic. To

pogosto zahteva spremembe postavitve in običajno to že predstavlja korak pri uvedbi vitke

proizvodnje. Pomemben dejavnik pri zmanjševanju odvečnega gibanja je zagotavljanje, da so

sredstva (orodje, material) na voljo, če je to potrebno. Pri odpravljanju odvečnega gibanja

veliko pripomore tudi metoda 5S. Orodje in material morajo biti na mestih in optimalno

razporejeni, da je gibanje minimalno. Vsi nepotrebni elementi se iz okolja odstranijo. Rezultat

je čisto in stimulativno delovno okolje, ki je bolj produktivno in zahteva veliko manj gibanja

[20].

8.7 Waste of transportation – izgube zaradi odvečnega transporta

Prevoz je steber našega gospodarstva, vendar pa je temelj, kjer je potrebno izgube odpraviti.

Kot člen v proizvodni verigi ne dodaja dodane vrednosti izdelku. To lahko vidimo na

trgovinskih policah. Dva podobna izdelka, vendar proizvedena na povsem različnih krajih

sveta, vendar se njuna cena bistveno ne razlikuje. Cena mora biti približno enaka, saj nikogar

ne zanima, da je en izdelek prepotoval pol sveta, da je prišel v roke kupca. Za veliko izdelkov,

predvsem pokvarljive proizvodnje (hrana), lahko daljši čas prevoza zmanjšajo vrednost.

Prevoz pa se lahko pojavi tudi v samem podjetju. Primer je menjava lokacije materiala v

skladišču. S tem materialu ne dodajamo dodane vrednosti, pač pa smo sredstva porabili za

premikanje le-tega. To enostavno predstavlja izgube [21].


~ 42 ~

8.7.1 Vzroki za nastanek odvečnega transporta

Večino transporta predstavlja gibanje surovin od dobaviteljev do proizvodnje in naprej do

kupcev. Vzrok za transport je centralizirana proizvodnja izdelka. Načrtovanje dobavne verige

podpira proizvodnjo. Dobavna veriga ima velik vpliv na transport. Vir surovin na lokalni

ravni lahko občutno zmanjša stroške transporta. Pri trgovanju so stroški transporta običajno

všteti v skupne stroške materiala.

V proizvodnji transport povzroča čakanje in odvečne zaloge. Vsaka prekinitev procesa, ki

povzroči čakanje, ima potencial povzročanja medfaznih zalog. Ko se te nabirajo, jih je treba

shranjevati. Posledica tega je prevoz zalog v in iz skladišča. Z naraščanjem količine izdelkov,

surovin, in materiala se stroški transporta povečujejo [21].

8.7.2 Posledice odvečnega transporta

V ceno transporta je všteta odprema, gorivo in delo. Transport prav tako spreminja časovne

roke. To najlažje opazimo na primeru surovin uvoženih iz Kitajske, saj lahko traja tedne

preden prispejo do končnega odjemalca. Ravno za take primere mora podjetje bodisi povečati

zaloge bodisi podaljšati dobavne roke.

Transport zajema tudi druge stroške. Vsakič, ko se material premešča, je možnost za nastanek

poškodb večja. Priprava izdelka za transport predstavlja tudi delo, saj mora biti izdelek

zaščiten pred morebitnimi poškodbami in ustrezno klasificiran in deklariran [21].

8.7.3 Zmanjšanje odvečnega transporta

V popolnem svetu ne bi bilo nobenega transporta in vse bi se zgodilo takrat, kadar bi bilo

potrebno. Predelovalne dejavnosti bi se dogajale blizu kupcev. To je morda nerealno, vendar

pa so nekatere panoge ustvarjene za lokalne potrebe. Tak primer so restavracije, saj ima sveže

pripravljena hrana dosti večjo vrednost, kot pa hrana v škatli dobavljiva po vsej državi. Zato si

podjetja prizadevajo za razvoj dobavnih verig in zmanjšanje transporta.

Pri izvajanju vitke proizvodnje uvajamo veliko prizadevanj, ki poenostavljajo proces in

zmanjšujejo odvečni transport. Združevanje dejavnosti in odpravljanje odvečnega čakanja bo

zmanjšalo zaloge in ravnanje z njimi. Največji korak za zmanjšanje transporta v podjetju pa je

verjetno razvoj prodajne linije, ki predeluje surovine v končne izdelke, brez vmesnih

postankov. V tem primeru so začetne surovine edina postavka, ki jih je potrebno skladiščiti.

Transport predstavlja samo transportiranje surovin v proizvodnjo in končnih izdelkov kupcu

[21].


~ 43 ~

8.8 Waste of making defective parts – izgube zaradi napak

Slaba kakovost in posledično poškodovani izdelki so glavni vir stroškov za mnoga podjetja,

zato je to strošek, ki je pogosto naveden v finančnih poročilih, saj poznamo neposredne in

posredne učinke napak. Okvara je vsaka napaka v postopku, ki povzroča, da je izdelek ali

storitev manj vredna ali pa potrebuje dodatno obdelavo za odpravo napake.

Podjetja, ki uvajajo vitko proizvodnjo stremijo h kakovosti. Celovito zagotavljanje kakovosti

je bila glavna proizvodna metoda, preden je bila vitka proizvodnja širše sprejeta.

Najenostavnejše za podjetje je, da se zavedajo, da napake povzročajo izgube. Kot rezultat za

odpravo napak so začeli v podjetjih uvajati vitko proizvodnjo [22].

8.8.1 Vzroki za nastanek napak

Napake izhajajo iz postopkov, ki so slabo nadzorovani. Dobro zasnovan proces prinaša

sprejemljive rezultate ves čas teka proizvodnje. Nekateri procesi lahko dosegajo odlično

kakovost neprestano. Razlike se pojavljajo v surovinah, nastavitvah strojev, obrabi opreme,

neprimernem vzdrževanju in slabo usposobljenem delovnem kadru. Vse to so vzroki, ki lahko

vodijo do sprememb napak v kakovosti izdelka [22].

8.8.2 Posledice napak

Napake povzročajo neposredne in posredne stroške. Neposredne stroške predstavlja material

in delovna sila, posredni stroški pa so povezani z odpravljanjem napak. Posredni stroški

nastali iz napak lahko ekonomsko oslabijo podjetje. Vsak okvarjen del, ki se proizvaja,

zmanjšuje zmogljivosti. Ko imamo veliko povpraševanje po izdelkih, na izhodu linije pa ozko

grlo, nam bodo napake prinašale nižje dohodke in posledično nižji dobiček. Če se napaka ne

najde in odpravi, lahko pride celo do stranke. V najslabšem primeru lahko pride do vrnitve

izdelkov (reklamacije) ali tožbe [22].


~ 44 ~

8.8.3 Zmanjševanje napak

Izboljšanje kakovosti in posledično zmanjševanje napak so proučevali več desetletij. Total

quality managment (TQM – celovito obvladovanje kakovosti) predstavlja odličen okvir za

izboljšanje kakovosti. Prav tako tudi Poka Yoke in sama vitka proizvodnja predstavljata velik

napredek in korak v pozitivni smeri na področju odpravljanja napak in zagotavljanja

sistematične kakovosti.

Na splošno pa je metode vitke proizvodnje potrebno gledati kot skupek orodij in tehnik za

odpravo pomanjkljivosti. Racionalizacija procesov in odpravljanje izgub sta aktivnosti, ki sta

usmerjeni k zagotavljanju dosledne proizvodnje z minimalno vrednostjo izgub. To je mogoče

doseči le, če so postopki dobro zasnovani in razviti za zagotavljanje visoko kakovostnih

izdelkov in storitev z minimalno porabo sredstev [22].

8.9 Waste of procesing – izgube zaradi odvečne obdelave

Obdelovalni postopek (proces) običajno predstavlja dodano vrednost izdelku. To je postopek,

kjer dodajamo vrednost izdelku in kupcu kljub temu, da sam postopek ni koristen za kupca,

vendar je dobljena sprememba izdelka tisto, kar lahko stranki koristi. Razlika, ki se pojavi, je

ključnega pomena za presojo vseh dejavnosti pri odpravljanju izgub. Po pregledu proizvodne

linije ugotovimo, da je veliko postopkov nepotrebnih ali pa so pretirano zapleteni.

Poenostavitev postopkov je bistvenega pomena za miselnost v vitki proizvodnji. V središče

postavljamo odpravo procesnih izgub. Vsako dejavnost v proizvodnem procesu je potrebno

podrobno oceniti. Dejavnost mora zagotoviti dodatno vrednost za kupca in je ne moremo

doseči samodejno. Drugače je treba aktualnosti opravljati ali dopolnjevati z drugimi procesi.

Kot pri drugih izgubah je tudi tukaj pomembno, da se preuči vse dejavnosti ali procese skozi

objektiv vitke proizvodnje. Iz tega razloga je v vseh postopkih potrebno iskati potencialne

izgube [23].

8.9.1 Vzroki za izgube zaradi odvečne obdelave

Primarni vzrok nekaterih postopkov je nepriznavanje obdelave kot izgube. Vsaka operacija se

pogosto domneva kot dodana vrednost. To zavaja posameznike, da bi obdelavo prepoznali kot

vir izgub. Predpostavljamo, da do obdelave ne bi prišlo, če ta ne bi bila potrebna, vendar v

realnem procesu mnoge obdelave niso potrebne.

Drugi pogost vzrok za odvečno obdelavo je zapletenost. Bolj zapleten kot je proces, večja je

verjetnost, da bo prišlo do odvečnih korakov in obdelav [23].


~ 45 ~

8.9.2 Posledice odvečnih obdelav

Kot pri drugih izgubah tudi odvečna obdelava povečuje stroške. Izdatke povzroča poraba

materiala in odvečne obdelave, ki niso potrebne. Vsak korak obdelave poveča možnost za

nastanek napak. Če imamo samo eno operacijo na izdelku, lahko bistveno zmanjšamo

možnost za nastanek napak, če imamo v obdelavi več sto korakov, vsak korak predstavlja

potencialno napako. Več kot je operacij obdelave, daljši je dobavni rok, saj je za vsak korak

obdelave potreben čas in najpomembnejše je, da čakalni čas med koraki močno povečuje čas

proizvodnje izdelka in končni čas dobave [23].

8.9.3 Zmanjševanje odvečnih obdelav

Prvi korak pri odpravljanju odvečnih obdelav je samo zavedanje, da obdelava predstavlja

izgube. Večina strokovnjakov obdelave spregleda kot izgube, zato je izpodbijanje teh

predpostavk ključnega pomena, da postane vitka proizvodnja uspešno uporabljena in izvajana.

Naslednji korak je iskanje načina za ureditev procesov. Če je operacija bistvenega pomena,

poiščimo načine, kako jo kombinirati (združiti) z drugimi postopki obdelave. Tak način

strategije pogosto vodi k izgradnji proizvodnih celic, ki na enem mestu združujejo več

dejavnosti.

Ena izmed najbolj priljubljenih in uporabljenih tehnik za odpravo odvečne obdelave je Value

Stream Mapping (VSM – prikaz toka procesov). VSM je tehnika, pri kateri je proces zelo

natančno razdeljen z vidika časov obdelav, časov čakanja in velikosti serij. Metoda VSM v

veliki meri prepozna obdelavo, ki je zelo draga, tako v smislu stroškov in časa, ki je za

operacije potreben [23].


~ 46 ~

9. POKA YOKE (PREVERJANJE NAPAK)

9.1 Splošno o metodi Poka Yoke

Izum metode sega v leto 1950. Metodo je izumil japonski inženir in raziskovalec Shigeo

Shingo. Izraz Poka Yoke izvira iz dveh japonskih besed in v prevodu pomeni preprečevanje.

Nekateri avtorji metodo prevajajo tudi dobesedno in v tem primeru izraz Poka Yoke pomeni

»otročje lahko« [3]. Bistvena ideja Poka Yoke je oblikovanje procesa tako, da so napake

nemogoče.

Shigeo Shingo je bil vodilni zagovornik statičnega nadzora v japonski proizvodnji že od leta

1950, vendar je postal razočaran, ko je spoznal, da s samim statičnim nadzorom ne bo nikoli

dosegel želenega cilja, da bi znižal proizvodne napake na nič. Statično vzorčenje pomeni, da

bi bili nekateri izdelki nepreverjeni, to pa bi predstavljalo hibo kontrole, saj bi lahko

nepopolni izdelki in izdelki z napakami prišli na tržišče oziroma do kupca.

Leta 1961 je Shigeo Shingo obiskal tovarno Yamada Electic. Tovarna se je takrat ukvarjala s

težavami na enem od svojih izdelkov. Izdelek je bilo stikalo z dvema gumboma, pod katerima

sta se nahajali vzmeti. Občasno so se pojavile napake, da je delavec ob sestavljanju stikala

pozabil vstaviti vzmet. Napaka je bila odkrita šele takrat, ko je bilo stikalo že pri kupcu. Zato

je podjetje stikala moralo pri kupcu servisirati (razstaviti, vstaviti manjkajoči del (vzmet) in

sestaviti nazaj). Pojav te hibe je za podjetje predstavljal velik problem. Nadrejeni so delavcem

naročili, naj svojemu delu namenijo več časa in natančnosti. Vendar so se napake kljub temu

občasno pojavljale.

Shingo je predlagal rešitev in tako je nastala prva Poka Yoke naprava. V prvotnem postopku

je delavec vzel dve stikali iz velike škatle in sestavil stikalo.

V novem pristopu je majhno posodo z vzmetmi postavil pred polje ostalih delov in prva

naloga delavca – sestavljavca je bila iz škatle vzeti dve vzmeti in ju položiti na krožnik. Nato

delavec sestavi stikalo, in če katera vzmet ostane na krožniku, je to znak, da je stikalo sestavil

pomanjkljivo in napako lahko odpravimo že na samem delovnem mestu, s tem pa

kontroliramo tudi samega sebe. Nov postopek je popolnoma odpravil težave manjkajočih

vzmeti.

Shingo je nato pred razvojem naprave zaščitil koncept v naslednjih treh desetletjih. Ena

ključnih potez pa je bila, da je uvedel razliko med napako in okvaro.

Napake so neizogibne, saj je delavec samo človek in nemogoče je pričakovati, da bo ves čas

dela osredotočen samo na delo ali v celoti razumel navodila, ki jih je prejel. Posledica okvare


~ 47 ~

je, da se dopušča napake, ki bi lahko dosegle kupca. Poka Yoke je inženirski pristop, ki

prepreči napake, jih takoj odkrije ter popravi. Poka Yoke naprave so v naslednjih treh

desetletjih skoraj v celoti preplavile Japonsko proizvodnjo in industrijo.

Poka Yoke ne predstavlja ene naprave pač pa več sto ali tisoč preprostih napravic za

preprečevanje napak. Kljub temu, da so naprave enostavne in preproste, predstavlja japonska

industrija sinonim za kakovost, storilnost in natančnost [24].

9.2 Uporabnost metode Poka Yoke

Poka Yoke je miselnost, ki preprečuje, da bi komponente neustrezne kakovosti vstopile v

proces ali bile na kakršen koli način posredovane nadaljnjemu procesu. Poka Yoke je metoda

za iskanje vzroka in odstranjevanje le-tega iz delovnega procesa. Ustrezni pristop k celoviti

rešitvi je predvsem vgrajevanje kontrolnih postopkov v same procese tako, da se kakovost

poveča že med samim potekom izdelave. Stremimo pa tudi k čim bolj avtomatizirani kontroli

postopkov in procesov [3].

Poka Yoke so naprave, ki so skonstruirane za preprečevanje napak, zato lahko delavec

občasno naredi kakšno napako popolnoma brezskrbno. Dobra lastnost metode je tudi

prijaznejše delovno okolje, saj delavec ni pod stresom, da ne sme narediti nobene napake.

9.2.1 Tipi Poka Yoka naprav

Nadzor (poskrbijo za dobre izdelke);

Opozorilo (posvarijo operaterja);

Izklop (izklopijo stroj, ko pride do napake).


~ 48 ~

9.2.2 Delovanje naprav Poka Yoke

Naprave same po sebi delujejo tako, da prepoznajo predmet, razberejo značilnosti in jih

primerjajo z standardnim predmetom (osnovni modelom).

Naprave za nadzor

Teža (uporaba tehtnice);

Dimenzije (uporaba stikal, ustavljalcev);

Oblika (uporaba končnih stikal, interference, lokacijskih igel).

Naprave za opozorilo – odkrivanje odstopanj

Naprave zagotavljajo, da naslednjega procesa ne moremo izvesti, če smo izpustili

določene procesne korake.

Naprave za izklop – odkrivanje odstopanj in fiksnih vrednosti

Uporaba števcev;

Metoda odvečnih kosov (naprava šteje število kosov. Če proizvedemo odvečno število

kosov, se naprava ustavi in nas na to opozori.);

Odkrivanje kritičnih pogojev (tlak, temperatura, vibracije). [6]

Slika 9: Poka Yoke [25] Sika 10: Poka Yoke [26]

Na Slika 9 in 10 vidimo popolnoma enostavni rešitvi sestavljanja dveh komponent. V prvotni

rešitvi je bilo sestavljanje poljubno, zato je v montaži prihajalo do napak in naknadnih

popravil zaradi nedelovanja oziroma okvar. V drugem primeru pa metoda Poka Yoke

predstavlja rešitev v različnih oblikah kontaktov za spajanje in ravno zaradi te enostavne

rešitve več ni prihajalo do napak pri sestavi in posledično do naknadnega servisiranja in

odpravljanja napak storjenih v montaži.


~ 49 ~

10. URAVNOTEŽENOST PROCESOV

10.1 Splošno o uravnoteženosti procesov (angl. Takt time)

Proizvodnja na takt je definirana kot proizvodnja planirana glede na potrebe kupca, kar

prikazuje enačba (10.1). Princip delovanja lahko razberemo iz primera, če neko podjetje

obratuje 480 minut na dan in so zahteve kupca 240 končnih izdelkov na dan, je takt

proizvodnje 2 minuti. Enako velja, če kupec na mesec zahteva štiri nove izdelke in je takt

proizvodnje dva tedna. Namen uravnoteženosti procesov je usklajevanje povpraševanja kupca

(trga) in proizvodnje. Metodo (Takt time oziroma proizvodnjo na takt) so najprej uporabljali v

nemški letalski industriji leta 1930. Takt so si natančni Nemci razlagali kot metronom

(naprava za narekovanja ritma v glasbi). Na vsaki takt (časovni interval) se je letalo na liniji

premaknilo na naslednjo delovno postajo v proizvodnji. Enak koncept je leta 1950 začel

uporabljat japonski avtomobilski gigant Toyota ter ga je v celotno dobavno in proizvodno

verigo vpeljal v poznih šestdesetih letih. Toyota običajno takt time preverja enkrat na mesec

[27].

10.2 Definicija uravnoteženosti procesov

Proizvodnja na takt je hitrost proizvodnje (linija producira vsakih 38 sekund novi izdelek), ki

usklajuje proizvodnjo s povpraševanjem trga oziroma kupcev. Povedano drugače –

producirati moramo tako hitro, da izpolnimo vse zahteve trga [28].

10.2.1 Izračun takta proizvodnje

(10.1)

Primer


~ 50 ~

10.3 Prednost uravnoteženosti procesov

Vključevanje metode takt time v proizvodni proces

Pomaga doseči stalni in neprekinjen tok proizvodnje.

Odpraviti izgube, ki so posledica presežne proizvodnje in pripraviti proces na

dejansko povpraševanje kupcev.

Spodbujanje standardnih navodil dela, spodbujanje kakovosti in učinkovitosti.

Omogočiti nastavitev proizvodnje v realnem času, tako da operaterjem prikazuje

izhodišča izdelave v točno določenem trenutku.

Lažje je ugoditi zahtevam kupcev, ker vse temelji na fleksibilnem procesu [28].

10.4 Delovanje uravnoteženih procesov

Izraz proizvodnja na takt – takt time izhaja iz nemške besede »Taktzeit«, ki bi jo lahko

prevedli kot »ritmični čas« ali »ohranjevanje ritma«, podobno kot tiktakanje metronoma ali

gibanje pod taktirko.

Pristop takt time je ključen za koncept vitke proizvodnje. Predstavlja pa srce organizacije –

ujemanje dejanske proizvodnje glede na povpraševanje kupcev. Za cilj si prizadeva:

Načrtovanje perspektive: s pristopom takt time za določitev ciljev kaizen dejavnikov,

ki se osredotoči na izboljševanje proizvodnega procesa, da se lahko zagotavljajo in

izpolnjujejo zahteve trga (kupcev).

Perspektiva proizvodnje: cilj proizvodnje uporaba takt time metode v realnem času.

Za preprost izračun proizvodnje na takt time potrebujemo dve informaciji:

Kakšen je naš načrtovani proizvodni čas? Upoštevamo načrtovane izpade (odmor,

malica);

Količino, ki jo kupec zahteva v določenem času proizvodnje.

Postavka Podatki za izračun

Čas proizvodnje (A) 8 UR (480 min)

Odmori (B) 2 × 15 min (odmor) + 30 min (malica) 60 min

Planirani čas proizvodnje (C) A – B = 480 min – 60 min = 420 min

Velikost naročila 240 kosov

Takt proizvodnje

Tabela 2: Podatki za izračun takta proizvodnje


~ 51 ~

Iz tega izračuna je razvidno, če en izdelek izdelujemo dve minuti bo proizvodnja usklajena s

povpraševanjem trga [28].

10.5 Primerjava uravnotežene proizvodnje, čas cikla in idealnega časa

proizvodnje

Skupna točka nejasnosti je razlika med takt time-om, časom cikla in idealnim časom cikla.

Vsi ti časi predstavljajo čas, ki je potreben za izdelavo enega kosa – torej kje in kako se

razlikujejo:

Takt time nam pove kako pogosto moramo izdelati proizvod, da zadovoljimo

povpraševanje trga (kupcev). Takt = ritem proizvodne linije in je izračunano število.

Čas cikla je dejanski čas za izdelavo enega kosa. Čas cikla se uporablja za

razumevanje sprememb v proizvodnji in je izmerjeno število.

Idealni čas cikla je teoretični najhitrejši možni čas za izdelavo kosa. Uporablja se pri

izračunu OEE – Overall Equipment Effectivess (skupna učinkovitost opreme). Čas po

navadi izhaja iz navedenih »zmogljivosti« stroja ali pa ga pridobimo na podlagi

inženirske presoje [28].

10.6 Standardizacija delovnega postopka

Standardizirano delo se sklicuje na navodila, ki zajemajo najboljšo prakso za izdelavo

določenega izdelka na učinkovit in ponovljiv način. Standardiziran delovni postopek pomaga

odpraviti neželene variabilnosti v delovnem procesu. To se odraža tudi v veliko bolj skladnem

času, potrebnem za izdelavo (odprava variabilnosti v času proizvodnje). Takt time služi kot

cilj za kaizen, ki stremi k nenehnim izboljšavam. V proizvodnem procesu bi morali rezultate

teh dejavnosti na koncu uskladiti v standardizirana navodila za delo [28].


~ 52 ~

10.7 Prilagodljiva proizvodnja

Povpraševanje trga je redko stabilno – pogosto niha na nepredvidljive načine (še posebej v

kratkem času). Edini način za spopadanje z nihanjem je prilagodljiva proizvodnja, (drugi

način so nadure in popis zalog). S prilagoditvijo proizvodnje delovnim procesom in z njimi

povezanimi standardiziranimi navodili za delo je proizvodnja zasnovana tako, da deluje s

spremenjenim številom delavcev.

Ko je povpraševanje trga nizko je takt proizvodnje nizek in uporablja se več

gospodarskih subjektov.

Ko je povpraševanje trga nizko je takt proizvodnje visok in potrebnih je manj

delavcev. To prerazporedi zaposlene na druge procese [28].


~ 53 ~

11. CELIČNA PROIZVODNJA

11.1 Splošno o celični proizvodnji

Celična proizvodnja spada v središče metod vitke proizvodnje. Prednosti so številne in

raznolike in ravno te spremembe povečujejo produktivnost in kakovost. Celična proizvodnja

poenostavi pretok materiala, vodenje in celo računalniške sisteme [29]. Celična proizvodnja je

učinkovit način proizvodnje, ki zahteva visoko kakovost funkcionalnih znanj in izrazito večjo

opravilnost vseh članov celice. Potreben pogoj za izvedbo celice je, da se ljudje lahko

enakovredno menjavajo na večini delovnih mest. To dosegamo s pomočjo metode

»spremljanje veščin delavcev«, z uporabo redno ažurirane matrike veščin in z doslednim

izvajanjem programa za razvoj veščin.

Slika 11: Primer tipične proizvodne celice [6]

Podjetja proizvodnjo pogosto organizirajo v proizvodne celice. Ta sestoji iz več strojev ali

operacij, ki so med seboj povezane v celico, ki proizvaja sodobne izdelke. Celico sestavljajo

stroji, ki so potrebni, da v njej proizvajamo neko družino izdelkov [6].

Delavniški razpored strojev v primerjavi s celično razporeditvijo zagotavlja sicer veliko

prilagodljivost proizvodnega procesa, vendar za ceno pogostih zastojev v proizvodnem toku

in obsežnega transporta. Zato je precej bolj ugodna razmestitev strojev in naprav v proizvodne

celice, ki prinašajo zmanjšanje vmesnih zalog, časovno uravnotežen proces, manjšo potrebo

po transportu ob krajših medoperacijskih zastojih, predvsem pa prijaznejše delovno okolje [3].


~ 54 ~

11.2 Kaj je celična proizvodnja in zakaj celična proizvodnja

11.2.1 Kaj je celična proizvodnja

Delovna celica je delovna enota, ki je večja od delovnega stroja ali delovne postaje, vendar pa

precej manjša od običajnega delovnega oddelka. Značilno je, da je v njej zaposlenih 3 – 12

ljudi, ki so razporejeni na 1 – 5 delovnih postajah.

Idealna celica proizvaja ozko paleto zelo podobnih proizvodov. Taka idealna celica ima na

voljo vso potrebno opremo in vire. Oddelke v celični razmestitvi razdelimo glede na proizvod

ali družino podobnih izdelkov. Materiali čakajo v čakalni vrsti, preden pridejo v oddelek in v

proizvodnjo. Ko se začne obdelava se material premika neposredno od procesa do procesa ali

pa čaka v čakalni vrsti. Rezultat je zelo hiter pretok. Komunikacija je preprosta, saj so vsi

delavci v neposredni bližini. S tem izboljšamo kakovost in usklajenost. Bližina in timski duh

pa krepita homogeno in skupinsko delo. Preprostost je rdeča nit celične proizvodnje. Ta

preprostost se kaže v toku materiala, načrtovanju in nadzoru samega procesa [29].

11.2.2 Zakaj celična proizvodnja

Proizvodnja v celicah odpravlja potrebo po transportu materiala, saj se celotni proces dogaja

na isti lokaciji in material potuje le od stroja do stroja znotraj celice. Celična proizvodnja

pripomore tudi k fleksibilnosti, ker so zaposleni znotraj celice usposobljeni za različna

opravila in lahko delajo na katerem koli mestu v proizvodnem procesu izdelave družine

izdelkov. Fleksibilnost se kaže tudi pri tempu proizvajanja, ker je mogoče število proizvodov,

ki gredo skozi celico brez težav spreminjati. Najbolj pogoste so celice v obliki črke U, pri

katerih material na eni strani vstopa, teče po obliki črke U in potem izstopi. To omogoča

spremenljiv tempo prikazovanja. Če se povpraševanje močno poveča, lahko v celici začne

delati več ljudi (npr. en delavec za vsakim strojem). Ker je celica v obliki črke U se lahko

delavci gibljejo od stroja do stroja skupaj s tokom materiala [6].


~ 55 ~

11.3 Prednosti celične proizvodnje

V večini primerov ljudje delajo skupaj, kar krepi timski duh.

Delo je vidno drugim delavcem v celici in tovarni.

Zaradi neprestane prilagodljivosti dela procesa ni težko razumeti, težave so hitro

identificirane in jih lahko hitro rešimo.

Planiranje proizvodnje je lažje, saj dela ni potrebno načrtovati v okviru velikega

števila delovnih centrov, temveč v okviru manjšega števila celic.

Manj je označevanja delov s številkami, saj znotraj celice ni potrebe po označevanju.

Dele uporabimo takoj v naslednjem procesu v celici.

Zmanjšamo tudi zaloge, saj je celoten izdelek narejen v celici tako, da so zaloge

nepotrebne [6].

Slika 12: Primer dela v skupinah [6]

Material od posamezne skupine do skupine potuje v količinah od 15 – 40 kosov (polna

paleta). Transport poteka z viličarjem.


~ 56 ~

Slika 13: Primer dela v celicah [6]

11.4 Primer v praksi

Podjetje se ukvarja s prezračevalnimi sistemi. Soočajo se z veliki zalogami in neenakomernim

povpraševanjem. Proizvodnja temelji na tradicionalni postavitvi (delo v skupinah). Dolgi

procesi in logistika zahtevajo dolge proizvodne linije. Pogosto so že narejene, gotove izdelke

prilagajali potrebam kupca.

Odločili so se za celično proizvodnjo. Zgradili so 12 manjših (1 – 3 osebe) montažnih celic.

Delavci so delali na različnih mestih in sestavljali izdelke po naročilu kupca. Končni popis

blaga (zaloge) je pokazal da so se zaloge v obdobju po uvedbi celične proizvodnje zmanjšale

za 96 %, prehod as se je skraj al za ur. Produkt v ost kakovost pa sta se

zbolj al za do 30 % [29].


~ 57 ~

11.5 Primerjava tradicionalne in celične proizvodnje

V tabeli je zbranih trinajst ključnih elementov. S celično proizvodnjo lahko proizvodnjo zelo

izboljšamo, saj izničimo številne kompromise, ki smo jih bili primorani uporabiti v

konvencionalnem načinu proizvodnje.

Element Konvencionalna

proizvodnja

Celična proizvodnja

Transport veliko malo

Transportne razdalje [čas v sekundah] 500' – 4000' 100' – 400'

Struktura poti spremenljiva fiksna

Čakalne vrste 12 – 30 3 – 5

Pretočni čas tedni ure

Odzivni čas tedni ure

Nadzor težko enostavno

Timsko delo zavira pospešuje

Kontrola kakovosti dnevi minute

Razpon veščin ozek širok

Razpored zapleten enostaven

Izkoristek opreme 85 – 95 % 70 – 80 %

Tabela 3: Primerjava konvencionalne in celične proizvodnje [29]


~ 58 ~

12. KAIZEN

12.1 Splošno o metodi Kaizen

Metoda Kaizen je eden od pristopov upravljanja ali en od pristopov vitke proizvodnje. Kaizen

pomeni »nenehno izboljševanje«. Kaizen je tudi politika podjetja, ki nenehno uvaja manjše

spremembe v podjetje s ciljem izboljšati kakovost in učinkovitost. Ta metoda zahteva, da so

na mestih za izboljševanje procesa zaposleni sposobni in kakovostni kadri, ki vidijo celoten

proces in stremijo k nenehnemu izboljševanju le-tega. Podjetje, ki uporablja tak način

pristopa, mora svoje zaposlene za predloge, izboljšave in nove rešitve spodbujati, primerno

stimulirati in nagrajevati za svoj prispevek k izboljšanju procesa, torej je naloga vodstva dati

delavcem priložnost, da razmišljajo kako bolje, učinkovitejše in enostavneje delati [30].

12.2 Filozofija Kaizen

Kaizen predstavlja poslovno filozofijo stalnih sprememb in fleksibilnost, ki daje zmožnost

reagiranja na spremembe v okolju. Temelji na predpostavki, da ni podjetja brez problemov.

Da Kaizen zaživi, je potrebna podjetniška kultura, kjer lahko vsak brez kaznovanja prizna

napake tako, da se le-te v prihodnje preventivno preprečijo in odpravijo. Miselnost pomeni

stalne izboljšave izdelkov in proizvodnih procesov. Podpirajo jo vsi delavci in samo kot

skupina (tim) lahko uvajajo spremembe (izboljšave) izdelkov, ki so po filozofiji Kaizena

skupek posameznih predlogov. Dejavnosti Kaizen-a se orientirajo na posameznika, skupino

(tim) ali menedžment. Pri posamezniku gre za izboljšave na delovnem mestu. Skupina zajema

ukrepe izboljšav, ki segajo nad delovno mesto posameznika. Težave, ki jih ni možno rešit v

okviru sistema, zahtevajo spremembo sistema. V takih primerih se uporablja Kaizen usmerjen

k menedžmentu. Tipične japonske metode vodenja lahko združimo pod pojmom Kaizen, saj

to predstavlja nadrejeni koncept, dežnik nad vsemi koncepti [5].


~ 59 ~

Slika 14: Dežnik filozofije Kaizen [5]

Kaizen predstavlja ključ razumevanja razlik med japonskimi in zahodnjaškim dojemanjem

sprememb. Pojasnjuje tudi, zakaj podjetja na Japonskem dolgo ne ostanejo nespremenjena.

Neprisotnost Kaizen-a v ameriških in zahodnjaških podjetjih se odraža tudi v tem, da ostanejo

ta podjetja tudi do četrt stoletja nespremenjena.

Obstajata dve poti k uspehu: ena z majhnimi koraki, druga z velikimi. Japonska podjetja

dajejo prednost majhnim korakom, medtem ko se zahodna podjetja odločajo v veliki večini za

velike korake (preskoke) – inovacije. Pozitivna lastnost Kaizen-a je, da za izvedbo niso

potrebne izpiljene tehnike ali novejše tehnologije, zadoščajo že enostavne tehnike, kot na

primer sedem orodij kontrole kakovosti. Pravo nasprotje so inovacije, ki so povezane s

kompleksnimi tehnologijami in velikimi investicijami [5].

12.3 Uvajanje Kaizen-a v proizvodnjo

S poslovno strategijo, kot izhodišče sistema nenehnih izboljšav, mora imeti vodstvo predstavo

o tem, kaj želi doseči v naslednjih nekaj letih, katere nove prednosti ali funkcije bo pridobil

odjemalec (kupec), kakšne morajo biti ključne kompetence za doseganje koristi za odjemalce

in kakšne spremembe so potrebne, da bi odjemalcem omogočili, kar se da hiter dostop do

novih prednosti. Na vseh stopnjah podjetja je potrebno dobiti odgovore na to, kaj podjetje

misli in kaj je treba ukreniti. Rezultat mora biti struktura, ki je grajena glede na specifično

kanban

izboljšanje kakovosti

just in time

delovanje brez napak

delovanje v majhnih skupinah

kooperacija ravni menedžmenta

višja produktivnost

razvoj novih izdelkov

orientacija k strankam

TQM

mehanizacija

krožki kakovosti (angl. Quality

Circles – QC)

predlaganje sprememb

avtomatizacija

delovna disciplina

TPM


~ 60 ~

situacijo podjetja. Poslovodstvo mora imeti jasne predstave o tem kako vse postopke vpeti, da

se proizvodni cilj uresniči.

Podjetje, ki želi z uvedbo sistema stalnih izboljšav v prihodnosti nekaj izboljšati ali

spremeniti, mora imeti vizijo, ki označuje smer. Vsi zaposleni morajo poznati vizijo, saj bodo

tako lažje sodelovali in soustvarjali skupni cilj. Samo komunikacija v tem primeru nikakor ne

zadošča. Filozofija in kultura podjetja, kot tudi cilj, morajo biti v sožitju z vizijo. Sistem je

odprt, zato se mora utrditi, saj je nenehno izpostavljen spreminjajočemu se svetu.

Izboljšanje procesov vodi tudi k izboljšanju rezultatov, vendar rezultati, do katerih pride kot

posledica stalnih izboljšav, niso pravi cilj Kaizen-a. V ospredje se ne postavlja izboljšanje

rezultatov, ampak optimatizacija vseh procesov preko delavcev. Kaizen predstavlja most med

procesom in rezultati, med namenom in sredstvi in med cilji in ukrepi.

Kakovost predstavlja pri metodi nenehnih izboljšav »izpolnitev potreb odjemalcev v ravno

pravem času«. Zahteve, ki jih postavlja kupec za posamezen izdelek ali storitev, so predvsem

kakovostne narave, ki jih je treba vzdrževati in izboljšati s stalnimi izboljšavami [5].

Slika 15: Uveljavljanje stalnih izboljšav – magični trikotnik [5]

Močnejša

orientacija

k strankam

Izboljšanje

logističnih

potekov

Dvigovanje

učinkovitosti

strojev in

naprav

K višja kakovost

S

Zmanjšati stroške

Izboljšati dobave D


~ 61 ~

13. PRIKAZ TOKA VREDNOSTI - VSM

13.1 Splošno o metodi VSM

Kaj je prikaz toka vrednosti (angl. Value Stream Mapping – VSM)

Prikaz toka vrednosti je »množica vseh posebnih ukrepov, potrebnih, za izdelavo izdelka

preko treh ključnih upravljaljskih nalog vsakega podjetja: reševanje problemov, upravljanje

informacij, fizična transformacija.« (Womack in Jones)

Prikaz toka procesov (VSM) je vizualizacijsko orodje, ki je izpeljano iz različice Toyota lean

manufacturing (Toyota production System). Pomaga razumeti in racionalizirati delovni proces

z uporabo orodij in tehnik vitke proizvodnje. VSM obravnava zaporedja procesov materialnih

in informacijskih tokov, ki vplivajo na to gibanje. Spodbuja pridobivanje podatkov na

sistematičen način, ki pogosto omogoča dodatne vpoglede. Različne ikone in simboli imajo

povsem specifičen pomen in zahtevajo poznavanje vseh teh simbolov. VSM odraža širok

pogled na proces, običajno od zunanjega dobavitelja do zunanjega kupca. Razširjena oblika

metode VSM pa ima uveljavljen še širši pogled in vključuje dobavitelje in distributerje tipa 2

in 3. Podobno kot proces načrtovanja je tudi VSM dragocen pri upravljanju proizvodnje.

Veliko težav, ki jih izpostavlja, segajo preko organizacijskih linij do odgovornosti in

strokovnosti. Pri oblikovanju tima zaposlenih, je potrebna zastopanost različnih funkcij in

sposobnosti, da pridobimo skupno razumevanje in boljši položaj procesa pri pripravi in

izvajanju dobre rešitve [31].

13.2 Način uporabe VSM

Metoda VSM je znana tudi kot prikaz toka s pomočjo grafikonov. To tehniko poznamo kot

eno izmed najstarejših, najpreprostejših in najbolj dragocenih tehnik za racionalizacijo dela.

Kljub svoji preprostosti zahteva izkušen in sposoben kader, ki doda svoj doprinos k

najboljšim rezultatom.


~ 62 ~

13.2.1 Prednosti grafikonov so:

vidni podatki o izgubah,

racionalizacija delovnih procesov,

določanje in standardiziranje,

spodbuja poglobljeno razmišljanje in razumevanje,

gradi konsenz.

VSM vizualno prikazuje zaporedje dogodkov za proizvodnjo izdelka. Postopek lahko

vključuje tudi dodatne informacije, kot so čas cikla, zaloge in računalniško opremo. Obstaja

več načinov VSM-ja. Vendar je prvotni način prikazovanja toka procesa v začetku leta 1900

izumil Frank Gilberth. Ta način se uporablja še danes in je še zmeraj ena najbolj uporabljenih

variant prikazovanja toka procesov.

Gilbertov pristop je zelo vizualen in razlikuje med odpadki in dodano vrednostjo dejavnosti.

Uporaba je zelo preprosta, zato ga brez težav uporabljajo tudi neizkušene delovne skupine, za

usmerjanje pa potrebujejo dobro izobraženega in na tem področju usposobljenega vodjo [32].

13.3 Uporaba VSM

VSM – Value Stream Mapping ali analiza toka vrednosti se uporablja pri oblikovanju vitke

proizvodnje. Analiza toka zajema celovit proizvodni proces (vodenje, pretok informacij in

materiala). Temelji na pretočnih časih procesov in dobavnih rokih ter se usmerja na zahtevo

potrošnikov. Uči nas usmerjati pretok in ne korak procesa ter ne pokaže izgube – potrate

(njihov izvor). S podrobno analizo prepoznamo aktivnosti, ki ne dodajajo dodane vrednosti k

izdelku ali storitvi in jih dokončno izločimo iz sistema oziroma procesov. Analiza toka

vrednosti se uporablja pri oblikovanju vitke proizvodnje s pomočjo TOC – Theory Of

Constraints (teorija omejevanja), prepozna omejitve procesov. Analiza je zelo obširna in

natančna ter temelji na kontroli celotnega proizvodnega sistema (vodenje, pretok informacij in

materiala) [33].

13.3.1 Prednosti analize toka vrednosti so:

Z analizo zagotovimo, kaj je aktivnost z dodano vrednostjo;

Osredotoči se na pretočne čase procesov in dobavne roke, ki jih usklajujemo glede na

zahteve trga (kupcev);

Naučimo se gledati pretok in ne korak procesa;

Odkrivamo izgube (potrate) – (natančen izvor);


~ 63 ~

Sproža diskusijo med člani skupin različnih profilov;

Narekuje izvedbo akcijskega načrta sprememb;

Opozarja na povezavo med pretokom informacij in materiala v odvisnosti od pretoka

ljudi ;

Preprost in enostaven pristop: svinčnik in A3 pola papirja (kasneje računalniški

program);

Zaposlene sili k razmišljanju o bodočem stanju [33].

13.3.2 Faze analize VSM

Faza 1: V fazi ena pričnemo z risanjem obstoječega stanja. Pri tem raje uporabimo

svinčnik in list papirja kot računalnik. Postopoma zapisujemo korake procesa vključno

s ključnimi podatki odjemalca in samega procesa.

Faza 2: v drugi fazi osnujemo bodoče stanje ter spreminjamo napredek glede na

predhodno stanje (obstoječe stanje).

Faza 3: v tretji fazi je potrebno oblikovanje in izvedba akcijskega načrta za dosego

stanja. Načrt je treba razdeliti v posamezne znake, kateri morajo imeti jasno definirane

cilje: znaka »pacmakerja« (znaka, ki določata takt celotnemu procesu), znak procesa

C, znak procesa B, znak procesa A in znak dobavitelja [33].

13.4 Vrednostna analiza

Vrednostna analiza pretokov proizvodnje pomeni preučevanje vsake stopnje proizvodnega

procesa, odpravimo torej nepotrebne operacije. To so operacije, ki ne dodajajo nobene dodane

vrednosti k izdelku za končnega uporabnika (kupca). Na minimum moramo zmanjšati čas

operacij, ki ne prispevajo k preoblikovanju izdelka: kontrola, transport, skladiščenje,

manipuliranje, označevanje, čakanje, … Odpraviti moramo ozka grla v pretoku (s pristopom

TOC – Theory Of Constraintes – teorija omejitev): zaloge in znižati čas izdelave (taktni čas),

znižati moramo tudi proizvodne stroške [33].


~ 64 ~

13.4.1 Ključne točke pri analizi

Namen naloge (odpravljanje ključnih izgub ali zapravljanj).

Analiza obstoječega stanja.

Predlogi izboljšav in optimatizacija celotnega procesa.

Predlog novega stanja.

Izračun ekonomike in presoja o upravičenosti sprememb.

Opredelitev fizičnih in drugih potreb ter aktivnosti.

Načrtovanje projekta, odobritev nadrejenih, uvajanje sprememb in neprestano

izboljševanje.

Zaključek [33].

13.5 Teorija omejitev – TOC

Pet osnovnih predpostavk teorije omejitev (angl. Theory of Constraints – TOC)

Vsak sistem ima omejitve. Fizične omejitve so tisti viri, ki fizično omejujejo sistem pred

doseganjem višjega iztržka (ozko grlo);

»Ozko grlo« nastane, ko so zahteve večje od kapacitet;

Učinek sistema je odvisen od učinka »ozkega grla«;

Za maksimalno izkoriščenost sistema je potrebno zagotoviti 100 % izkoristek ozkega

grla;

Ne – omejitve operacije se morajo podrejati taktu ozkega grla, ker drugače ne

prispevajo k pretoku proizvodnje, pač pa povečujejo medfazne zaloge [33].


~ 65 ~

14. CELOVIT SISTEM VZDRŽEVANJA – CPV

14.1 Zgodovina celovitega sistema vzdrževanja – CPV

Ta vrsta vzdrževanja se je razvila na Japonskem v začetku sedemdesetih let prejšnjega

stoletja. Vodilo sistema je, da so stroji vedno usposobljeni za izvajanje primarne proizvodnje,

kar pomeni, da med časom obratovanja ni odpovedi oziroma zastojev. V svetu je princip

poznan tudi pod angleškim imenom TPM – Total Productive Maintenance.

Tak sistem temelji na razmišljanju o vzdrževanju strojev in opreme že pri konstruiranju novih

proizvodov, kjer težimo k temu, da bo sama konstrukcija taka, da bodo potrebe po

vzdrževanju čim manjše. Pri uporabi pa naj bodo prisotne nenehne izboljšave opreme zaradi

kontinuiranega povečevanja učinkovitosti sistema, kar temelji na popolni udeleženosti vseh

zaposlenih, tako upravljalcev stroja in celotne organizacije do vključno vodstvenega kadra

podjetja.

TPM je po definiciji nenehno iskanje izboljšav učinkovitosti proizvodne opreme s vsakdanjim

vključevanjem vseh akterjev, ki temelji na neprekinjenem izboljševanju globalne storilnosti

celotne proizvodne opreme ne glede na raven njene učinkovitosti.

Čeprav je celovito produktivno vzdrževanje – CPV rezultat evolucije organizacijskih

pristopov JIT in TQM in kljub temu, da je koncept organiziranja proizvodnje, je njegova

uporabniška plat posledica vzdrževalnih strategij. Slednje so se začele intenzivnejše razvijati

v drugi polovici dvajsetega stoletja skupaj z razvojem avtomatizacije proizvodnih postopkov.

Pred tem je obstajal le kurativni način vzdrževanja [7].


~ 66 ~

Slika 16: Razvoj organizacije proizvodnje [7]

14.1.1 Razvoj vzdrževanja skozi zgodovino

Kurativno vzdrževanje

Preventivno vzdrževanje (1951)

o Periodično ali načrtno vzdrževanje

o Napredno vzdrževanje ali vzdrževanje glede na stanje

Korektivno vzdrževanje (1957)

Vzdrževalno preprečevanje (1960) [7]

14.2 CPV kot moderni pristop vzdrževanja

CPV – celovito produktivno vzdrževanje temelji na ohranjanju »zdravja« strojev. CPV je

program vzdrževanja, ki vključuje na novo opredeljen koncept vzdrževanja podjetij in

opreme. Cilj pristopa CPV je nenehno povečevanje proizvodnje ob hkratnem povečevanju

delovne zavesti in motivacije ter zadovoljstva zaposlenih. Tak sistem vzdrževanja opredeljuje

kot potrebe in pomemben del posla in ne kot strošek oziroma nedonosno dejavnost.

Čas nerazpoložljivosti, predviden za vzdrževanje, je vključen v proizvodni proces in tako

načrtovan skupaj s proizvodnjo. Tako postane doseganje čim manj izrednih in nenapovedanih

zastojev (okvar) del proizvodne strategije [7].

JIT TQM TPM

Zmogljivost Zanesljivost

S

T

O

Š

K

I


~ 67 ~

14.2.1 Koncept CPV

Preprečevanje nepotrebnih in nepredvidenih izgub v hitro spreminjajočem se okolju.

Proizvajanje sortimana izdelkov brez zmanjšanja kakovosti.

Proizvodnja malih serij v najkrajšem možnem času.

Proizvedeni izdelki poslani na trg (kupcu) morajo biti brez napak.

Bistvena naloga za doseganje teh ciljev je skupinsko delo in zagotavljanje pozitivnega

razmišljanja in motivacije ter prijetnega delovnega okolja. S takim pristopom je metoda za

štiri desetletja prehitela gospodarska gibanja in dojemanje vloge »delovne sile«.

Program CPV ima veliko skupnega z zelo priljubljenim TQM – om. Podobna so številna

orodja, kot so pooblaščanje zaposlenih in ocenjevanje dokumentacije. Ta orodja se

uporabljajo tako pri metodi TQM kot tudi za optimizacijo CPV.

Metodi imata skupne tudi uvajalne smernice:

Za oba programa je zelo pomembna podpora nadrejenih v podjetju;

Zaposleni morajo biti pooblaščeni za vzpodbujanje korekcijskih dejavnosti;

Potrebno je natančno spremljanje postopkov, saj lahko uvajanje CPV traja tudi leto

dni in več ter se ves čas pojavljajo novi izzivi in spoznanja. Spremembe morajo

temeljiti tudi v smeri razmišljanja zaposlenih in njihovem odnosu do dela, ki jim je

naloženo ter razumevanju odgovornosti.

Vse te aktivnosti zahtevajo veliko prilagajanja in nemalo krat naletimo na odpor pri

vodstvu podjetja in pri izvajalcih proizvodnega procesa. Ravno s tem namenom so se

razvile posebne uvajalne metode za vključevanje pristopa CPV v industrijsko okolje.

Originalni pristop, ki temelji na priporočilih avtorja Nakajima, sestoji iz treh etap

razporejenih na dvanajst faz. Izvajanje vseh uvajalnih faz naj bi zagotovila uspešen zagon

sistema CPV, vendar pa postopek ni bil nikjer realiziran do popolnosti in se ni obnesel

(razen na Japonskem). Izvor napak je, ker so podjetja do potankosti kopirala japonski

sistem, kar pa je popolnoma napačno, saj že iz osnovne ideje izhaja, da bo pristop CPV

najuspešnejši samo takrat, ko bo prilagojen za delo v svojem okolju in s svojimi ljudmi,

ob nenehnem izboljševanju postopka in težnji po nenehnih izboljšavah. Iz tega lahko

razberemo, da je potrebno nenehno prilagajanje osnovnega modela glede na okolje

uvajanja sistema CPV.


~ 68 ~

Pogosti dejavniki, ki pomembno vplivajo na postopek in hitrost uvajanja CPV so:

velikost podjetja,

trenutna proizvodna organiziranost,

področje delovanja in

izobrazbena struktura zaposlenih.

V zahodnem svetu so razvili svoj pristop pri uvajanju CPV, ki se nekoliko razlikuje od

japonskega, je pa tudi precej daljši in počasnejši, saj se z njim predvsem ukvarjajo samo

vzdrževalci. Na zahodu najprej uporabijo različna orodja s katerimi ovrednotijo trenutno

stanje proizvodnje. Zbrane podatke nato posredujejo nadrejenim [7].

14.3 Uvajanje CPV

Osnovni japonski pristop nudi zelo dober vpogled v bistvo CPV-ja. Mnoga podjetja naredijo

osnovno napako ob prvih uspehih po sami uvedbi, ker sledi stagniranje in po določenem času

ponovno uvajanje, kar poimenujemo »naslednji nivo« ali »CPV 2«, kar pa že takoj kaže na

zgrešeni pristop oziroma popolnoma napačno uvajanje. CPV namreč temelji na zagotavljanju

stalnega izboljševanja tako, da »nadaljevalnih« stopenj ni.

Pristop CPV opredeljujemo kot stalno iskanje izboljšav učinkovitosti proizvodne opreme s

konkretno in stalno vključitvijo vseh vpletenih dejavnikov. Cilj CPV-ja temelji na

neprekinjenem izboljševanju globalne sposobnosti celotne proizvodne infrastrukture, ne glede

na nivo njene učinkovitosti.


~ 69 ~

Originalni japonski (Nakajimov) pristop vpeljevanja CPV-ja v industrijsko okolje vsebuje

naslednjih pet korakov:

Omogočiti višjo učinkovitost opreme z zmanjšanjem številnih glavnih izgub;

Slika 17: Šest glavnih izgub [11]

Izboljševanje načrtov vzdrževanja;

Stabilizirati število sistemov samostojnega vzdrževanja,

Doseči višjo kvalifikacijo in motiviranje vseh zaposlenih v skladu z razvojm

posameznika in skupine;

Osnovno preventivno vzdrževanje naj vsebuje višji nivo.

Uvajanje v proizvodnjo zahteva precej dodatnega izobraževanja in animacij, predvsem pa

sposobnost vodenja in organiziranja, zato je priporočljivo, da vpeljevanje vodijo kadri, ki

imajo že izkušnje iz podobnega področja, kajti ravno od njih je odvisno v kolikšnem času, s

kolikšnimi napori in stroški ter kakšni bodo učinki uvajanja.

Celovito produktivno vzdrževanje zahteva angažiranje vseh zaposlenih v podjetju in ne samo

vzdrževalcev. Seveda ob upoštevanju, da so stroji in oprema maksimalno učinkoviti in

izkoriščeni. Za uspeh in zmanjševanje glavnih izgub (Slika 17) je potrebno najprej

stoodstotno angažirati tim vzdrževalcev, nato pa še preostale zaposlene v procesu [7].


~ 70 ~

14.3.1 Pomen izraza »celostno (celovito)«

Celostna gospodarska učinkovitost temelji na želji po doseganju dobička, ki pa ni bil nikoli

dosežen. V nekaterih podjetjih so se po uvedbi CPV-ja investicije povrnile večkrat (tudi v

štiristo odstotkih).

Celosten sistem vzdrževanja ne le preventivnega in kurativnega temveč tudi

planiranje, kontrola ter druge vzdrževalne tehnike.

Celosten prispevek vseh zaposlenih: CPV ni namenjen le oddelku vzdrževanja, pač pa

celotnemu kolektivu, saj bo le tako deloval pravilno.

Celostno vzdrževanje ne zajema le področja proizvodnje in opreme, ampak tudi vse

druge oddelke, ki delujejo v podjetju (nabava, kontrola, konstrukcija, menedžment,

…).

CPV temelji na zagotavljanju nič napak oziroma angleško »zero defects«.

Nič izgub zaradi nenačrtovanih zastojev strojev.

Nič izgub zaradi napak opreme (izmet).

Nič izgub obratovalnega časa.

CPV je metoda, ki je relativno počasna in dolgotrajna. Čeprav se prvi kazalniki uspeha

pojavijo relativno hitro in nato sledi še obdobje plazu, ko z zelo malo napora resnično

dosežemo veliko, to ni končni uspeh, saj je dokončna osvojitev koncepta v celoti še zelo daleč

[7].

14.4 Faze uvajanja CPV

Uvajanje CPV v obstoječo proizvodno okolje poteka po treh glavnih fazah in dvajsetih

etapah.

Uvajalna faza (1. – 5. etapa)

Razvojna faza (6. – 9. etapa)

Uveljavitvena faza (10. – 12. etapa) [7]


~ 71 ~

14.4.1 Uvajalna faza

Prva etapa: Odločitev vodstva.

Cilj: Doseči zainteresiranost in angažiranost vodstva, da postanejo pobudniki uvajanja in

izvajanja CPV-ja ter sodelujoči v konkretnih nalogah.

Druga etapa: Seznanitev in izobraževanje vodilnega kadra.

Cilj: Načrt izvajanja CPV, kot ga je uveljavilo vodstvo, morajo sprejeti tudi vsi zaposleni, za

kar moramo zagotoviti izobraževanje.

Tretja etapa: Vzpostavitev strukture vodenja.

Cilj: Vzpostavitev in zagotavljanje hierarhične ureditve vodenja.

Četrta etapa: Ocenitev obstoječega stanja.

Cilj: Oceniti stanje opreme glede na stopnjo učinkovitosti in pridobljene izkušnje ter

natančno oceniti okolje in obsežnost možnih tehničnih ter tehnoloških izboljšav.

Peta etapa: Izdelava programa

Cilj: Izvedba ter natančna razčlenitev programa izboljšav in klasifikacija izvedbe vseh etap

[7].

14.4.2 Razvojna faza

Šesta etapa: Lansiranje.

Cilj: Seznanitev zaposlenih z načrtom in vsebino izvajanja CPV na določenem sektorju.

Sedma etapa: Analiza in odprava slabih vzrokov slabega delovanja.

Cilj: Oceniti obstoječo učinkovitost, odstraniti vzroke slabega delovanja, takoj izkoristiti

pridobitve, ki zagotavljajo učinkovitost, ter doseči večje sodelovanje zaposlenih pri izvajanju

zahtevanih nalog.

Osma etapa: Razvoj samostojnega vzdrževanja.

Cilj: Preprečitev nenadzorovanih zaustavitev, operativne delavce zadolžiti za sistematično

vzdrževanje ter zagotoviti nemotene pogoje za učinkovito ter kakovostno delovanje opreme.

Deveta etapa: Razvoj programiranega vzdrževanja.

Cilj: Določitev tehnične vsebine vzdrževanja z namenom, da se pokrijejo območja, kjer se

samovzdrževanje ne opravlja ter zagotoviti osnovno stanje opreme in razvoj voditi srednje

ročno [7].


~ 72 ~

14.4.3 Uveljavitvena faza

Deseta etapa: Izboljšanje tehnične usposobljenosti osebja.

Cilj: Utrditi in uveljaviti pridobljeno znanje z nenehnim izobraževanjem proizvodnih

delavcev in vzdrževalcev.

Enajsta etapa: Vključevanje pridobljenega znanja pri zasnovi stroja.

Cilj: Znanja CPV-ja je potrebno vključiti že pri razvoju in konstrukciji novega stroja.

Dvanajsta etapa: Pregled preteklega delovanja in določitev novih ciljev.

Cilji: Potrditev dobrih učinkov CPV-ja in zahvala akterjem, obenem pa preveriti stanje

učinkovitosti organizacije in vzdrževanja proizvodnje [7].

14.5 Učinkovitost CPV-ja

CPV je pokazal odlične rezultate v avtomobilski industriji, kjer je bil vpeljan (Nissan, Volvo,

Suzuki). Rezultati so pokazali korenite spremembe poslovanja [7].


~ 73 ~

15. VIZUALNA KONTROLA

15.1 Splošno o vizualni kontroli

Vizualna kontrola (VK) ali metoda optičnega testiranja je metoda ki se uporablja za

odkrivanje površinskih poškodb (korozija, poškodbe površinskih zaščit) in površinskih

poškodb strojev (zvarov, tesnil, lepljenih trakov). Pri metodi se zraven pregleda s prostim

očesom uporabljajo tudi fleksibilni ali togi boreskopi za skrita ali nedostopna območja [34].

15.2 NDT metoda

Nedestruktivno preizkušanje (NDT) – neporušno testiranje ali ang. Non-destructive testing –

NDT. Ta postopek zajema skupek metod, ki temeljijo na načelih fizike. Pri metodi

ugotavljamo lastnosti ali sestavne dele materiala ter odkrivamo različne vrste napak. Metoda

ne vpliva na funkcionalnost testiranega materiala (ostaja nedotaknjen). Glavni namen

takšnega načina preizkušanja je ugotoviti kakovost in skladnost osnovnega materiala in

zvarov z zahtevanimi tehničnimi specifikacijami in standardi. Metode NDT se uporabljajo za

testiranje in kontrolo tlačne opreme, cevovodov, konstrukcij, zvarov, ulitkov, polizdelkov in

celotnih konstrukcijskih sklopov [34].

15.3 Neporušne metode – metode NDT

Vizualna kontrola (VK),

Dimenzijska kontrola (DK),

Penetrantska kontrola (PK),

Magnetna kontrola (MK),

Ultrazvočna kontrola (UK),

Rentgenska kontrola (RK),

Akustično testiranje (AK),

Testiranje puščanja in

druge metode.


~ 74 ~

15.3.1 Vizualna kontrola (VK)

Vizualna kontrola je pomembna metoda zvarov in varjenih komponent, konstrukcij. Metoda

je relativno poceni in kot rezultat poda zelo koristne informacije o kakovosti zvarov. S to

metodo lahko veliko prihranimo in ugotovimo osnovne napake, pri kontroli v ozkih in težko

dostopnih delih konstrukcij se poslužujemo specialnih pripomočkov (povečevalno steklo z

lučko).

15.3.2 Dimenzijska nadzor (DK)

Naslednja v vrsti je dimenzijska kontrola (DK). Metoda se uporablja v širokem spektru

naprave kot na primer naprave za merjenje debeline zvarov.

15.3.3 Penetrantska kontrola (PK)

Penetrantski nadzor (PK) se najpogosteje uporablja za nadzor varjenih spojev. Na predhodno

očiščeni in razmaščeni površini namestimo penetrantski sprej (običajno rdeče barve). Po

nanašanju na morebitno razpoko (napako) v zvaru počakamo. Čas prodiranja je odvisen od

vrste in dimenzije razpoke in lahko traja od 10 do 15 minut. Sledi odstranjevanje penetranta z

vodo. Pri tem je potrebno biti pazljiv in vodo nanašati vzporedno s kovinsko površino, saj

drugače odstranimo penetrant iz razpoke. Po sušenju površine nanesemo penetrant –

razvijalec (bele barve), ki na sebe veže penetrant iz razpoke (rdeč) in tako jasno vidimo

razpoko oz. napako v zvaru ali materialu.

Slika 18: Prikaz kontrole s penetrantskim sprejem [35]


~ 75 ~

15.3.4 Magnetna kontrola (MK)

Magnetna kontrola kakovosti (MK) se uporablja za odkrivanje površinskih in podpovršinskih

napak (približno do globine 6 mm) v feromagnetnih materialih. Metoda temelji na principu

magnetnega pola. Okrog preizkušanca ustvarimo magnetno polje. Za odkrivanje razpok mora

biti smer magnetnih silnic pravokotna na razpoke. V magnetno polje posipamo kovinske

delce (suhe ali pomešane z vodo). Če obstaja razpoka pravokotno na smer toka magnetnih

silnic, se kovinski delci zberejo okrog razpoke. Taka metoda je relativno poceni in za hiter

nadzor kakovosti. Vendar pa obstajajo omejitve kot so neferomagnetni materiali, napake

globlje pod površino in nezmožnost določitve globine razpok.

15.3.5 Ultrazvočna kontrola (UK)

Ultrazvočna kontrola kvalitete (UK) temelji na principu ultrazvoka, ki se širi skozi homogene

materiale in se odbije, ko naleti na nehomogenost oziroma napako v materialu. Ultrazvočni

valovi se od izvora širijo po materialu, katerega kontroliramo. Če je napaka v materialu za

izvorom, odvisno od napake, se ultrazvočni valovi oslabijo ali se ne pojavijo.

Slika 19: Kontrola z ultrazvokom [35]


~ 76 ~

15.3.6 Rentgenska kontrola (RK)

Rentgenske kontrole (RK) za nadzor kakovosti uporabljajo rentgenske ali gama žarke. Tako x

žarki in gama žarki so elektromagnetno sevanje. S pomočjo rentgenskih žarkov kontroliramo

napake v notranjosti zvarnih spojev oziroma materialu.

15.3.7 Akustična kontrola (AK)

Ko se kompakten material izpostavlja obremenitvam, oddajajo pomanjkljivosti v materialu

kratke impulze akustične energije. Podobno kot pri ultrazvočni preiskavi lahko te pojave

izmerimo s posebnimi sprejemniki. S tem ugotovimo vir in lokacijo energije in razberemo kje

se napaka v materialu nahaja.


~ 77 ~

16. SKLEP

Namen moje diplomske naloge je zbrati in predstaviti nekatere pristope k organizaciji vitke

proizvodnje. Pristopi so se v veliki večini razvijali na Japonskem, kjer se je podjetje Toyota

skozi desetletja trudilo razvijati inovativne metode na področju organizacije dela in s pomočjo

teh metod izboljšati proizvodnjo, skrajšati proizvodne čase, povečati kakovost in narediti

zaposlenemu prijaznejše delovno okolje. V zadnjih nekaj letih je to področje aktualno tudi pri

nas in vse več je uspešnih podjetij, ki se poslužujejo teh metod in jih vpeljujejo v lastna

podjetja, obrate in proizvodna okolja. O metodah je v različnih virih že kar nekaj napisanega,

zato sem to gradivo zbral, predelal in analiziral na enem mestu. Kot rezultat tega dela je

nastala moja diplomska naloga pod naslovom Pregled metod vitke proizvodnje.

Vse metode stremijo k eni skupni točki – izboljšati proizvodnjo na svojem področju – zato je

odločitev podjetja, katero metodo izbrati, strateškega pomena, saj je uvedba metode

dolgotrajna in povezana tudi z velikimi finančnimi vložki. Odločitev, katero metodo bodo

uvajali v podjetje, je po navadi odločitev vodstva oziroma menedžmenta, ki na podlagi analiz

izbere podjetju primerno metodo. V času uvajanja pa je zaželeno, da sodelujejo vsi zaposleni

v podjetju, saj lahko širok spekter znanj, predlogov in predvsem timski duh veliko doprinese k

uvajanju in končnem uspehu delovanja metode.

Današnje razmere na svetovnih trgih so takšne, da podjetja silijo v nenehne spremembe. K

temu veliko pripomore tudi vse večja konkurenca in hitro rastoči vzhodni trgi s ceneno

delovno silo in navsezadnje tudi svetovna gospodarska kriza. Velja omeniti, da je kriza

odlična priložnost za spremembe in da se lahko ob pravilni odločitvi in napovedi trenutnih

razmer podjetje iz krize vrne močnejše in uspešnejše. Tako tudi Slovenija ni imuna na

uspešna, perspektivna in hitrorastoča podjetja, ki se poslužujejo vsaj enega od pristopov vitke

proizvodnje. Trdim lahko, da je kriza slab dejavnik za razvoj in rast podjetja, na drugi strani

pa lahko spodbuja konkurenčnost in je odlična priložnost za preboj na trge, s tem pa

pripomore k zmagovalnemu izhodu iz krize.

Ob analizi zbranih metod sem veliko bolje spoznal, kaj posamezna metoda vnaša in doprinaša

podjetju. Zato me čudi, da je trend vitkosti proizvodnje v slovenskih podjetjih aktualen šele v

zadnjem obdobju. Zanimivo se mi je zdelo tudi to, da zelo malo ljudi pozna takšen način

proizvodnje oziroma še za tak način niti niso slišali, kaj šele, da bi se zanj odločili in ga

uvajali v lastnih podjetjih. Vitka proizvodnja je zelo kompleksna organizacija proizvodnje in

za sabo potegne ogromno dejavnikov, ki jih je potrebno spreminjati in dodelati. Podjetja bi


~ 78 ~

morala stremeti k nenehnemu izobraževanju zaposlenih in tako krepiti pripadnost podjetju, s

tem pa povečevati tudi osebnostno rast posameznika in čut, da tudi on naredi nekaj dobrega za

skupnost kot podjetje, saj je delavec oziroma človek tisti subjekt, ki proizvaja. Če delavcu

zagotovimo stabilno in stimulativno delovno okolje ter dobro tehnološko dovršeno orodje

(stroje), so pozitivni proizvodni, kakovostni in ekonomski kazalniki podjetja zagotovljeni.


~ 79 ~

17. LITERATURA

[1] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Organizacija proizvodnje. Maribor:

Fakulteta za strojništvo, 2002.

[2] Rusijan Borut. Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta, 2009.

[3] Ljubič Tone. Planiranje in vodenje proizvodnje, modeli metode podatki. Ljubljana:

Moderna organizacija, 2000.

[4] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Proizvodni menedžment, Maribor:

Fakulteta za strojništvo, 2001.

[5] Horžen Anton, Šunta Marjan, Zorko Bernardka. Stalne izboljšave iziv za mikro in mala

podjetja. Brežice: razvojni center, 2003.

[6] Jus Bojan. Moja orodja. Ljubljana: Lisac & Lisac, 2009.

[7] Androjna Andrej, Rosi Bojan. Celostno obvladovanje vzdrževanja. Tržič: Učila

International, 2008.

[8] TQM Konstalting. 5S metoda [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.tqmkonsalting.com/usluge/tehnike-metode-alati/5smetoda.html?start=2

[22.2.2013].

[9] Energos. Metode gibke proizvodnje – 5S [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.energos-svetovanje.si/index.php?module=clanki&op=pokazi&clankiID=131

[23.2.2013].

[10] QM. Partner. 5 – S, Čiščenje in organiziranje [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://qmpartner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=178&Itemid=220

[25.2.2013].

[11] Canel Cem, Rosen Drew, Anderson A. Elizabeth. Just in time is not just for

manufacturing: a service perspektive, 2000 [svetovni splet]. Dostopno na: WWW:

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=0263-5577&volume=100&issue=2

[26.2.2013].

[12] Murray Martin. Introducition to Kanban [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://logistics.about.com/od/tacticalsupplychain/a/Introduction-To-Kanban.htm [26.2.2013]

[13] Toyota production system. Just in time [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-

time.html [26.2.2013].

http://www.tqmkonsalting.com/usluge/tehnike-metode-alati/5smetoda.html?start=2

http://www.energos-svetovanje.si/index.php?module=clanki&op=pokazi&clankiID=131


http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=0263-5577&volume=100&issue=2

http://logistics.about.com/od/tacticalsupplychain/a/Introduction-To-Kanban.htm

http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html

http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html


~ 80 ~

[14] Shingo Shigeo. A Revolution in Manufacturing: The SMED System [svetovni splet].

Dostopno na WWW:

http://books.google.si/books?id=ooXVVIfqEQwC&printsec=frontcover&hl=sl&souce=gbs_

ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false [4.3.2013].

[15] Lean Genie. Toyota Production System [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://leangenie.com/toyota-production-system/ [5.3.2013].

[16] Lean Genie. The 7 Wastes [svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://leangenie.com/7-

wastes/ [5.3.2013].

[17] Lean Genie. 7 Wastes: Overproduction [svetovni splet]. Dostopno na:

http://leangenie.com/7-wastes-overproduction/ [6.3.2013].

[18] Lean Genie. 7 Wastes: Wait Time [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://leangenie.com/7-wastes-wait-time/ [6.3.2013].

[19] Lean Genie. 7 Wastes: Inventory [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://leangenie.com/7-wastes-inventory/ [6.3.2013].

[20] Lean Genie. 7 Wastes: Motion [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://leangenie.com/7-wastes-motion/ [7.3.2013].

[21] Lean Genie. 7 Wastes: Transportation [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://leangenie.com/7-wastes-transportation/ [7.3.2013].

[22] Lean Genie. 7 Wastes: Defects [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://leangenie.com/7-wastes-defects/ [7.3.2013].

[23] Lean Genie. 7 Wastes: Processing [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://leangenie.com/7-wastes-processing/ [7.3.2013].

[24] Robinson Harry. Using Poka – Yoke Techniques for Early Defect Detection [svetovni

splet]. Dostopno na WWW: http://www.geocities.com/siliconvalley/lab/5320/pokasoft.htm

[8.3.2013].

[25] Poka – Yoke (groupe mardi) [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

https://www.google.si/search?hl=sl&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1920&bih=97

9&q=poka+yoke&oq=poka+yoke&gs_l=img.3..0j0i24l9.1445.2975.0.3231.9.6.0.3.3.0.90.49

8.6.6.0...0.0...1ac.1.8.img.CLzbYFsqEgM#imgrc=DKNPUoZ7THyI9M%3A%3BvODM3-

XWvvcqHM%3Bhttp%253A%252F%252Fmethodesqualite.files.wordpress.com%252F2010

%252F10%252Fpoka20yoke_design1.png%3Bhttp%253A%252F%252Fmethodesqualite.wo

rdpress.com%252Fpoka-yoke-groupe-mardi%252F%3B433%3B297 [8.3.2013].

http://books.google.si/books?id=ooXVVIfqEQwC&printsec=frontcover&hl=sl&souce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

http://books.google.si/books?id=ooXVVIfqEQwC&printsec=frontcover&hl=sl&souce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

http://leangenie.com/toyota-production-system/

http://leangenie.com/7-wastes/

http://leangenie.com/7-wastes/

http://leangenie.com/7-wastes-overproduction/

http://leangenie.com/7-wastes-wait-time/

http://leangenie.com/7-wastes-inventory/

http://leangenie.com/7-wastes-motion/

http://leangenie.com/7-wastes-transportation/

http://leangenie.com/7-wastes-defects/

http://leangenie.com/7-wastes-processing/

http://www.geocities.com/siliconvalley/lab/5320/pokasoft.htm

https://www.google.si/search?hl=sl&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1920&bih=979&q=poka+yoke&oq=poka+yoke&gs_l=img.3..0j0i24l9.1445.2975.0.3231.9.6.0.3.3.0.90.498.6.6.0...0.0...1ac.1.8.img.CLzbYFsqEgM#imgrc=DKNPUoZ7THyI9M%3A%3BvODM3-XWvvcqHM%3Bhttp%253A%252F%252Fmethodesqualite.files.wordpress.com%252F2010%252F10%252Fpoka20yoke_design1.png%3Bhttp%253A%252F%252Fmethodesqualite.wordpress.com%252Fpoka-yoke-groupe-mardi%252F%3B433%3B297







~ 81 ~

[26] Dispositivos Poka – Yoke [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

https://www.google.si/search?hl=sl&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1920&bih=97

9&q=poka+yoke&oq=poka+yoke&gs_l=img.3..0j0i24l9.1445.2975.0.3231.9.6.0.3.3.0.90.49

8.6.6.0...0.0...1ac.1.8.img.CLzbYFsqEgM#imgrc=0HKYNQhSlmuWM%3A%3BBPcSPBn2

mx6VIM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.ikvalita.cz%252Fpic%252Fpokayoke1.jpg%3B

http%253A%252F%252Fwww.ikvalita.cz%252Ftools.php%253FID%253D139%3B533%3B

400 [8.3.2013].

[27] From the lean Lexicon [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.aspx?termid=337 [10.3.2013].

[28] Lean Brief. Takt Time [svetovni splet] Vrone Industries Inc. Dostopno na WWW:

http://www.vorne.com/pdf/lean-brief-takt-time.pdf [7.4.2013].

[29] Strategos Lean Briefing. Workcells In Lean Manufacturing [svetovni splet]. Dostopno

na WWW: http://www.strategosinc.com/cellular_manufacturing.htm [8.4.2013].

[30] Kaizen (Continuous Inprovement) & Quality Circles. [svetovni splet]. Dostopno na

WWW: http://www.tutor2u.net/business/production/kaizen-quality-circles-continuous-

improvement.html [9.4.2013].

[31] Strategos Lean Briefing. Value Stream Mapping [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.strategosinc.com/value_stream_mapping1.htm [10.4.2013].

[32] Strategos Lean Briefing. Facilitating a Process Charting or Value Stream Mapping Team

[svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://www.strategosinc.com/mpping2.htm

[11.4.2013].

[33] QM. Partner. TPM2 Total Productive Maintenance [svetovni splet]. Dostopno na

WWW:http://qmpartner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=175&Itemid

=242 [10.4.2013].

[34] Wikipedija. Vizualna kontorla [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://hr.wikipedia.org/wiki/Vizualna_kontrola [11.4.2013].

[35] Wikipedija. Kontrola bez razaranja [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://hr.wikipedia.org/wiki/Kontrola_bez_razaranja [11.4.2013].

https://www.google.si/search?hl=sl&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1920&bih=979&q=poka+yoke&oq=poka+yoke&gs_l=img.3..0j0i24l9.1445.2975.0.3231.9.6.0.3.3.0.90.498.6.6.0...0.0...1ac.1.8.img.CLzbYFsqEgM#imgrc=0HKYNQhSlmuWM%3A%3BBPcSPBn2mx6VIM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.ikvalita.cz%252Fpic%252Fpokayoke1.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.ikvalita.cz%252Ftools.php%253FID%253D139%3B533%3B400






http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.aspx?termid=337

http://www.vorne.com/pdf/lean-brief-takt-time.pdf

http://www.strategosinc.com/cellular_manufacturing.htm

http://www.tutor2u.net/business/production/kaizen-quality-circles-continuous-improvement.html

http://www.tutor2u.net/business/production/kaizen-quality-circles-continuous-improvement.html

http://www.strategosinc.com/value_stream_mapping1.htm

http://www.strategosinc.com/mpping2.htm



http://hr.wikipedia.org/wiki/Vizualna_kontrola

http://hr.wikipedia.org/wiki/Kontrola_bez_razaranja

pregled metod za izvedbo vitke proizvodnje · ključne besede: vitka proizvodnja, 5s, jit, kanban,...

Documents