prince2 edition 2009

PRINCE2 EDITION 2009

Trademarks

Die in diesem Dokument verwendeten Markennamen und Produktbezeichnungen unterliegen im Allgemeinen den gesetzlichen Bes;mmungen, insbesondere dem warenzeichen-‐, marken-‐ oder patentrechtlichen Schutz. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung der fünFen englischen Ausgabe 2009 „Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2“ des Office of Government Commerce (OGC) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben (Seitenverweise in eckigen Klammern oder farbigen Rahmen). Es wir keine Gewähr für die Rich;gkeit der Inhalte übernommen.

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Einführung (I) Projekt [3] Ein Projekt ist eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisa;on, die mit dem Zweck eingerichtet wurde, ein oder mehrere Produkte in Übereins;mmung mit einem vereinbarten Business Case zu liefern. Programm [244] Ein Programm ist eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisa;on zur Koordina;on, Lenkung und Kontrolle mehrerer zusammengehöriger Projekte, die die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützen. PorEolio Alle von einer Organisa;on durchgeführten Programme und Projekte. Merkmale eines Projekts [4] •  Veränderung •  Befristet (eindeu;ger Start, eindeu;ges Ende) •  Bereichsübergreifend •  Einzigar;g •  Unsicherheit

6 Dimensionen (Variablen) eines Projekts [5] •  Kosten •  Zeit •  Qualität •  Umfang •  Risiken •  Nutzen Projektmanagement [4] ... ist die Planung, Delegierung, Überwachung und Steuerung aller Aspekte eines Projekts. Dazu gehören die Mo;va;on der Beteiligten und die Projektziele innerhalb der erwarteten Dimensionen (6) eines Projekts zu erreichen.

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Einführung (II) Nutzen von PRINCE2 [8] •  Bewährte Best Prac;ces und Governance •  Bei jeder Art von Projekt einsetzbar •  Weithin anerkannt und verstanden, einheitliche

Terminologie •  Klare Rollen und Verantwortlichkeiten •  Produktorien;ert •  Auf die jeweilige Managementebene abges;mmte Pläne •  „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ (Management by

Excep;on) erhöht Effizienz und WirtschaFlichkeit •  Im Fokus steht die Erreichung der Ziele des Business

Case •  Umfassende und ra;onelle Berichtsstruktur •  Gewährleistet, das alle Stakeholder bei der Planung und

Entscheidungsfindung angemessen vertreten sind •  Fördert den Erfahrungsaustausch und kon;nuierliche

Verbesserung in Organisa;onen •  Verstärkt die Kon;nuität in der Projektarbeit und

Wiederverwendbarkeit der Bestände eines Projekts •  Wertvolles Diagnosewerkzeug •  Weltweite Verbreitung und Verfügbarkeit von

Spezialisten

Kunden-‐/Lieferanten Beziehung [35] •  Der Kunde spezifiziert das angestrebte Ergebnis und

trägt die Kosten des Projekts •  Der Lieferant stellt die benö;gten personellen

Ressourcen und das Können (Kenntnisse) zur Erbringung der Lösung bereit

•  Die Beziehung ist geprägt durch unterschiedliche Gründe für die Durchführung des Projekts, Managementsysteme, Governance-‐Strukturen und Unternehmenskulturen -‐> Auswirkung auf Themen, Prozesse & Managementprodukte [-‐> 251]

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4 Elemente der Methode [6]

•  7 Prinzipien •  7 Themen (-‐> Verfahren) •  7 Prozesse (-‐> Ablauf) •  Anpassung an die Projektumgebung

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7 Prinzipien [11] Ø  Fortlaufende geschä[liche RechEer\gung (Con\nued Business Jus\fica\on)

Das Projekt muss einen berech;gten Grund für seinen Start haben und es muss fortwährend gewährleistet sein, dass (die Gül;gkeit der Rechmer;gung) der Nutzen beibehalten wird sowie dokumen;ert (Business Case) und genehmigt ist.

Ø  Lernen aus Erfahrungen (Learn from Experience) Erfahrungen aus anderen Projekten oder anderen Quellen werden gezielt mit aufgenommen und die gesammelten Erfahrungen im laufenden Projekt festgehalten.

Ø  Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten (Defined Roles and Responsibili\es) In einem Projekt benö;gt es definierte Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb einer Organisa;onsstruktur, in der die Interessen des Unternehmens, der Benutzer und der Lieferanten vertreten sind.

Ø  Steuern über Managementphasen (Manage by Stage) Die Planung, Überwachung und Steuerung ist nach Phasen gegliedert.

Ø  Steuern nach dem Ausnahmeprinzip (Manage by Excep\on) Toleranzen (je Projektdimension) regeln die Handlungsvollmachten jeder Managementebene des Projektmanagemenoeams.

Ø  Produktorien\erung (Focus on Products) Das Projekt konzentriert sich auf die Festlegung und Lieferung von Produkten, insbesondere auf deren Qualitätskriterien.

Ø  Anpassen an die Projektumgebung (Tailor to Suit the Project Environment) PRINCE2 wird auf die Größe (Umfang), Umgebung, Komplexität, Bedeutung, Fähigkeit und Risiken eines Projekts angepasst.

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7 Themen [19]

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Business Case Business Case

Dokumen;ert, wie und wo die geschäFliche Rechmer;gung des Projekts erarbeitet, überprüF und angepasst wird. Außerdem klärt es die Zuständigkeiten für die geschäFliche Rechmer;gung. -‐> Sicherstellung, dass das Projekt während der gesamten Laufzeit auf die Ziele der Organisa;on ausgerichtet bleibt.

Organisa\on Organiza;on

Definiert Rollen und Verantwortlichkeiten des Projektmanagemenoeams, klärt Delega;onswege und beschreibt wer in einem Projekt was zu tun hat. Außerdem iden;fiziert das Thema die Notwendigkeit einer Kommunika;onsmanagementstrategie und wann und wie diese erarbeitet wird.

Qualität Quality

Umfasst die Erläuterung der Elemente einer Qualitätsmanagementstrategie und beschreibt wie, in welchen Prozessen und in welchem Detaillierungsgrad und auf welcher Ebene (Projekt, Produkt, Teilprodukt) Qualität definiert und überprüF wird -‐> Produktbeschreibung.

Pläne Plans

Beschreibt, welche Pläne in einem Projekt vorhanden sein können und müssen, wie und durch wen diese erarbeitet werden und welche Elemente sie umfassen.

Risiken Risk

Umfasst die Erläuterung der Elemente einer Risikomanagementstrategie und der Verfahren zur Analyse von Risiken, Planung der Gegenmaßnahmen und der laufenden Überprüfung des Risikostatus. Es regelt die Zuständigkeiten für die Strategie und die Umsetzung der Maßnahmen.

Änderung Change

Beschreibt, wie offene Punkte (Änderungsanträge, Spezifika;onsabweichungen, Probleme/Anliegen), die mögliche Auswirkungen auf ein Projekt haben können, bewertet und behandelt werden und die Erarbeitung einer Konfigura;onsmanagementstrategie zur sicheren Dokumenta;on und Ablage der Lieferergebnisse.

Fortschrif Progress

Umfasst die Mechanismen für die Beobachtung und den Vergleich der tatsächlich erbrachten Leistungen mit den Planzielen, die Erstellung einer Prognose für die Projektziele und die Kontrolle und Steuerung inakzeptabler Abweichungen.

Ø  Aspekte des Projektmanagements, die kon;nuierlich behandelt werden müssen Ø  Spiegeln den chronologischen Ablauf eines Projekts wider -‐> Verfahren

Themen Business Case [23]

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Roles & Responsibili;es

Errichtung geeigneter Mechanismen für die Beurteilung, ob ein Projekt wünschenswert, lohnend und realisierbar ist (bleibt), um auf dieser Grundlage über die (weitere) Inves;;on entscheiden zu können.

Wünschenswert, lohnend, realisierbar [23] WÜNSCHENSWERT: ausgewogenes Verhältnis zwischen Kosten / Nutzen / Risiken LOHNEND: die Produkte bieten den erwarteten Nutzen REALISIERBAR: die angestrebten Produkte können geliefert werden Output, Ergebnis, Nutzen [24] OUTPUT: Spezialistenprodukte eines Projekts (materiell oder immateriell) ERGEBNIS: die aus der Anwendung des Outputs resul;erende Veränderung NUTZEN: messbare Verbesserung, die aus einem Ergebnis resul;ert Neg. Nebeneffekt [29] Nega;ves Ergebnis; tatsächliche Konsequenzen einer Ak;vität Inhalte Business Case [267] •  Zusammenfassung •  Gründe •  Op;onen (Null Op;on / do nothing, Min Op;on, Min+ Op;on) •  Erwarteter Nutzen •  Erwartete nega;ve Nebeneffekte •  Zeit •  Kosten •  Inves;;onsrechnung •  Hauptrisiken Ø  Entwurf in SU (Bestandteil der Projektbeschreibung), Detailierung in IP und Aktualisierung

in allen weiteren Phasen Managementprodukte Nutzenrevisionsplan (Benefits Review Plan) [-‐> 275]

Purpose Notes

Themen Organisa\on [35]

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Lenkungsausschuss (Project Board) Erfolg des Projekts Projektleiter (Project Manager) TagesgeschäF des Projekts Projektsicherung (Project Assurance) Überwachung der Leistung des Projekts und der Produkte unabhängig vom PL/TL Änderungsausschuss (Change Authority) Prüfung und Genehmigung von Änderungsanträgen Teamleiter (Team Manager) Lieferung der Produkte des Projekts Projektunterstützung (Project Support) Administra;v, beratend, planend, etc.


Defini;on und Festlegung der Organisa;onsstruktur des Projekts und die Zuordnung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.

Stakeholder [47] Personen oder Gruppen, die am Ergebnis des Projekts interessiert sind oder Einfluss darauf nehmen Interessenvertreter (Stakeholder) eines Projekts [36] •  Unternehmen (Company), Sicherstellung, dass die Zielsetzung des Projekts Sinn

macht und sich die Inves;;on rechnet •  Benutzer (User), Festlegung der Anforderung zur Realisierung eines Produkts •  Lieferant (Supplier), Durchführung des Projekts nach den Wünschen des Kunden Managementprodukte Kommunika;onsmanagementstrategie (Communica;on Management Strategy) [48, -‐> 271] •  Gibt die Art und Weise und Häufigkeit der Kommunika;on mit den internen und

externen Parteien eines Projekts vor. •  Im Rahmen des Programmmanagements Defini;on der Informa;onen für das

Programm und wie diese verbreitet werden

Purpose Notes

38

Kund

e (Client)

Projektmanagemenoeam

Themen Organisa\on [38] – 4 Managementebenen

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Unternehmens-‐ / Programmmanagement

Benutzer (User) AuFraggeber – Vorsitzender des LA (Execu;ve) Benutzervertreter (Senior User)

Lieferant (Supplier) KundenvertriebsbeauFragter (Customer Account Manager) Lieferantenvertreter (Senior Supplier) Entwicklungsabteilung (Supplier Skill Management)

Lenkungsausschuss (Project Board) AuFraggeber – Vorsitzender des LA (Execu;ve) Benutzervertreter (Senior User) Lieferantenvertreter (Senior Supplier)

Projektleiter (Project Manager)

Teamleiter (Team Manager)

Lenken

Managen

Liefern

Änderungsausschuss (Change Authority)

Projektunterstützung (Project Support)

Projektsicherung (Project Assurance)

Themen Qualität [53]

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Unternehmens-‐ / Programmorganisa\on Qualitätssicherung (projekt-‐extern) Lenkungsausschuss (Project Board) Projektsicherung (projekt-‐intern) Rollen des Prüfungsteams [62] VORSITZENDER: Moderator PRÜFER: Durchführender PRODUKTPRÄSENTATOR / ERSTELLER: Vertreter aus dem betreffenden Bereich PRÜFUNGSADMINISTRATOR: Protokollierung


Defini;on und Umsetzung der Mioel, mit denen das Projekt Produkte für einen bes;mmten Zweck erstellt und ihre Eignung für diesen Zweck überprüF.

Qualitätsplanung [54] Defini;on der vom Projekt geforderten Produkte sowie der jeweiligen Qualitätskriterien (inkl. Toleranzen), die Qualitätsprüfmethoden und die Qualitätsverantwortlichkeiten (inkl. Know-‐how des Erstellers und Prüfers) -‐> vgl. Qualitätskontrollpfad [56, Abb. 6.1] Qualitätssteuerung [61] Implemen;erung, Überwachung und Dokumenta;on der Qualitätsprüfmethoden und Verantwortlichkeiten, die in der Qualitätsmanagementstrategie und den Produktbeschreibungen bzw. Arbeitspaketen vereinbart wurden. Qualitätssicherung [54] Gibt der Unternehmens-‐/Programmorganisa;on die Sicherheit, dass das Projekt angemessen und ordnungsgemäß durchgeführt wird und die Standards und Richtlinien des Unternehmens-‐/Programmmanagements einhält. Projektsicherung [55] Gibt den Stakeholdern des Projekts die Sicherheit, dass das Projekt angemessen und ordnungsgemäß durchgeführt wird. Ziele der Qualitätsprüfungstechnik [62] -‐> Prozess MP •  Überprüfung eines Produkts auf Einhaltung vordefinierter Qualitätskriterien •  Schaffung einer breiten Akzeptanz •  Bestä;gung der Fer;gstellung und AbnahmebereitschaF des Produkts •  Einfrieren des Produkts für die Zwecke der Änderungssteuerung Kundenqualitätserwartungen vs. Projektabnahmekriterien [57] Aus allgemein formulierten Kundenqualitätserwartungen werden detaillierte Abnahmekriterien entwickelt, d.h. eine priorisierte Liste messbarer Defini;onen der Aoribute, die die Produktgruppe aufweisen muss -‐> Entwicklung Produktbeschreibungen. Managementprodukte Projektbeschreibung (Project Brief) [-‐>285] Projektendproduktbeschreibung (Project Product Descrip;on) [-‐> 282] Produktbeschreibung (Product Descrip;on) [-‐> 280] Qualitätsregister (Quality Log) [-‐> 291] Qualitätsmanagementstrategie (Quality Management Strategy) [-‐> 290]

Purpose Notes

54

Themen Pläne [71]

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Defini;on wie die Produkte geliefert werden, was, wo und wie, von wem und voraussichtlich wann und mit welchen Kosten erreicht werden soll.

Planungsebenen [72] (1) Plan erstellen •  PROJEKTPLAN: (2) Produkte definieren und analysieren*, (3) Ak;vitäten &

Abhängigkeiten iden;fizieren, (4) Schätzungen durchführen (Ressourcen und Aufwand für Ak;vitäten), (5) Zeitplan aufstellen, (6) Risiken analysieren, (7) Plan dokumen;eren

•  PHASENPLÄNE: Ebene Managementphase, jedoch detaillierter als Projektplan •  TEAMPLÄNE: Ebene Arbeitspaket, jedoch detaillierter als Phasenplan •  AUSNAHMEPLÄNE: Maßnahmen als Folge einer Toleranzabweichung Aufgaben der produktbasierten Planung [73] •  (2.1) Projektendproduktbeschreibung (Project Product Descrip;on) [-‐> 282] •  (2.2) Produktstrukturplan; Produktzerlegung bis zur gewünschten

Detaillierungs;efe •  (2.3) Produktbeschreibung (Product Descrip;on) [-‐> 280] •  (2.4) Produkmlussdiagramm; Reihenfolge und Abhängigkeiten der Produkte

Darstellung •  Interne Produkte = Rechtecke •  Externe Produkte = Kreise / Ellipsen

Purpose Notes

Themen Risiken (I) [89]

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Projektunterstützung (Project Support) Risikoregister

Risikoeigentümer (Risk Owner) verantwortlich für das Management, die Überwachung und die Kontrolle eines bes;mmten Risikos

Risikobearbeiter (Risk Ac\onee) verantwortlich für die Ergreifung einer / mehrerer Maßnahmen zur Behandlung eines bes;mmten Risikos


Unsicherheiten iden;fizieren, bewerten und steuern, um dadurch die Erfolgschancen des Projekts zu erhöhen.

Risiko [89] Ereignis(se), deren Eintreten ungewiss ist, aber deren Eintreten Auswirkungen auf die Erreichung der Projektziele haben wird. •  BEDROHUNG: unsicheres Ereignis, das nega;ve Auswirkungen haben könnte •  CHANCE: unsicheres Ereignis, das posi;ve Auswirkungen haben könnte Risikobereitscha[ vs. Risikotoleranzen [91] •  RISIKOBEREITSCHAFT: BereitschaF einer Organisa;on Risiken einzugehen •  RISIKOTOLERANZEN: Grenzwerte der Risikobelastung, welche als akzeptabel eingestuF

werden und die bei Überschreitung die Erstellung des Ausnahmeberichts auslösen Risikomanagementprozess [92] •  IDENTIFIZIEREN: (KONTEXT) Beschaffung von Informa;onen über das Projekt, um die

gefährdeten Ziele des Projekts zu verstehen und die Risikomanagementstrategie aufstellen zu können; (RISIKEN) Erkennung von Bedrohungen und Chancen, die Auswirkungen auf die Projektziele haben können

•  BEWERTEN: (EINSCHÄTZEN) Eintrioswahrscheinlichkeit, Auswirkung und Eintriosnähe iden;fizierter Bedrohungen und Chancen; (BEURTEILEN) genereller Schweregrad der das Projekt gefährdenden Risiken

•  PLANEN: Ergreifung geeigneter Maßnahmen zur Behandlung der iden;fizierten Bedrohungen und Chancen, um im Idealfall Bedrohungen zu besei;gen oder zu verringern und Chancen zu maximieren -‐> Kategorien der Risikobehandlung [98]

•  IMPLEMENTIEREN: Gewährleistung, dass geplante Maßnahmen zur Behandlung von Risiken durchgeführt werden, ihre Effek;vität kontrolliert wird und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, wenn die Behandlung nicht den gewünschten Erfolg zeigt; eindeu;ge Zuordnung von Rollen & Verantwortlichkeiten -‐> Risikoeigentümer, -‐bearbeiter

•  KOMMUNIZIEREN: Sicherstellung, dass Informa;onen über die Bedrohungen und Chancen des Projekts sowohl innerhalb des Projekts als auch extern an die Steakholder weitergegeben werden

Purpose Notes

Kategorien der Risikobehandlung [98] Risikobudget [101] Eine im Projektbudget für die Finanzierung bes;mmter Maßnahmen zur Behandlung der Bedrohungen und Chancen des Projekts reservierte Summe. Das Risikobudget sollte so bemessen werden, dass die bekannten Risiken abgedeckt und Reserven für unbekannte Risiken vorhanden sind. Managementprodukte Risikomanagementstrategie (Risk Managements Strategy) [-‐> 293] Risikoregister (Risk Log) [-‐> 295]

Risikobeschreibung [94] URSACHE: Risikoquelle, Risikotreiber, d.h. poten;elle Auslöser EREIGNIS: Erläuterung der Unsicherheit bezogen auf die Bedrohung / Chance AUSWIRKUNG: Konsequenzen, die sich für die Ziele des Projekts ergeben würden, wenn dieses Risiko eintreten würde Risikowahrscheinlichkeit, -‐auswirkungen und –umgebung [96] Darstellung in einem grafischen Risikoprofil zeigt die Situa;on zu einem bes;mmten Zeitpunkt -‐> Momentaufnahme der Risikoumgebung Inhärente und sekundäre Risiken sowie Restrisiko [97] INHÄRENTE RISIKEN: innewohnendes Risiko SEKUNDÄRE RISIKEN: Risiken, die erst nach Behandlung des primären / eigentlichen Risikos auFreten können RESTRISIKO: verbleibendes Risiko nach der Durchführung von Maßnahmen zur Behandlung des Risikos

Themen Risiken (II) [89]

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Notes

Bedrohungen Chancen

Vermeiden Ergreifen

Reduzieren (Wahrscheinlichkeit und/oder Auswirkung)

Steigern

Eventualplan (reduziert nur Auswirkung)

Übertragen (reduziert nur Auswirkung)

Teilen Teilen

Akzep;eren Ablehnen

Themen Änderungen (I) [105]

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Iden;fika;on, Bewertung und Steuerung potenzieller und genehmigter Änderungen der Baseline.

Offener Punkt [106] Ungeplantes Ereignis das eingetreten ist und behandelt werden muss Arten offener Punkte [106] ÄNDERUNGSANTRAG: Vorschlag zur Änderung einer Baseline SPEZIFIKATIONSABWEICHUNG: zu erfüllende Anforderung, die derzeit nicht gegeben ist (Beachte: Konzession = genehmigte Spezifika;onsabweichung) PROBLEM/ANLIEGEN: sons;ge Punkte, dessen Lösung / Eskala;on Aufgabe des PM sind Änderungsbudget [108] Summe, auf die sich Kunde und Lieferant zur Finanzierung der Kosten von Änderungsanträgen und evtl. Analysen einigen Managementprodukte Konfigura;onsmanagementstrategie (Configura;on Management Strategy) [-‐> 273] Konfigura;onsdatensatz (Configura;on Item Record) [-‐>272] Offener-‐Punkt-‐Bericht (Issue Report) [-‐>276] Register offener Punkte (Issue Register) [-‐>292] ProduktstatusauskunF (Product Status Account) [-‐>284] Projekoagebuch (Daily Log) [-‐>289]

Purpose Notes

Themen Änderungen (II) [105]

Ak\vitäten des Konfigura\onsmanagements [108]

Planen Festlegung der für das Projekt notwendigen Erfassungs;efe des Konfigura;onsmanagements und überlegen, wie dieses Niveau erreicht werden kann

Iden;fizieren Festlegung des Systems zur Spezifika;on und Iden;fika;on von Produktversionen (Konfigura;onselemente) auf der benö;gten Erfassungs;efe

Steuern Abnahme und Einfrieren (Baseline / Bezugswert) von Produkten sowie Ausführung von Änderungen nur mit Zus;mmung der zuständigen Stellen

Status protokollieren

Weitermeldung aller aktuellen und historischen Daten zu jedem einzelnen Produkt in Form einer ProduktstatusauskunF

Verifizieren und Audit

Überprüfen / Kontrollieren, ob der aktuelle Status aller Produkte mit dem genehmigten und in den Konfigura;onsdatensätzen vermerkten Produktstatus übereins;mmt

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Verfahren zur Steuerung offener Punkte / Änderungen [109]

Erfassen •  Art des offenen Punkts festlegen •  Schweregrad / Priorität festlegen •  Protokollieren / registrieren

Untersuchen •  Auswirkungen auf Ziele, Business Case und Risikoprofil des Projekts bewerten

•  Schweregrad / Priorität prüfen

Vorschlagen •  Op;onen iden;fizieren •  Op;onen beurteilen •  Op;onen empfehlen

Entscheiden •  Eskalieren, wenn delegierte Befugnisse überschrioen werden oder

•  Empfohlene Op;on genehmigen, ablehnen oder aufschieben

Implemen;eren •  Korrekturmaßnahme einleiten •  Aufzeichnungen und Pläne aktualisieren

Themen Fortschrif (I) [117]

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Lenkungsausschuss (Project Board) Freigabe von Managementphasen


Einrichtung von Mechanismen für die Beobachtung und den Vergleich der tatsächlich erbrachten Leistungen mit den Planzielen, die Erstellung einer Prognose für die Projektziele sowie die Kontrolle und Steuerung inakzeptabler Abweichungen.

Managementphasen [120] Abschnioe, in denen das Projekt gesteuert wird. Am Ende der Managementphasen ist der Zeitpunkt, an dem der LA den Projekmortschrio prüF und entscheidet, die nächste Phase freizugeben (Grundlage u.a.: Business Case, Projektplan, Phasenplan, Risikoregister) •  Zusammenstellung von Ak;vitäten / Produkten, deren Lieferung als Einheit erfolgt •  Anzahl und Länge ergibt sich aus Planungshorizont, Entscheidungspunkte, Art & Laufzeit des Projekts,

technischen Phasen, Programmak;vitäten, Risiken -‐> größere Risiken trennen, Meilensteine berücksich;gen •  LA gibt immer nur eine Managementphase frei! Managementphasen vs. technische Phasen [122] MANAGEMENTPHASEN: stehen für die Zusage von Ressourcen und die Freigabe von Mioeln -‐> keine Überschneidungen TECHNISCHE PHASEN: sind durch den Einsatz spezieller Fachkenntnisse charakterisiert (Produkterstellung) -‐> häufige Überschneidungen Ø  Das Ende von Management-‐ und technischen Phasen nach Möglichkeit zusammenlegen Ereignisgesteuerte vs. zeitgesteuerte Steuerungsmifel [123] Planen, delegieren, überwachen, steuern EREIGNISGESTEUERT: kommen bei AuFreten eines bes;mmten Ereignisses zum Einsatz -‐> Steuerung / Entscheidungsfindung* ZEITGESTEUERT: kommen in bes;mmten zeitlichen Abständen zum Einsatz -‐> Überwachung / Berichterstaoung** Managementprodukte Projekoagebuch (Daily Log) [-‐>289] Erfahrungsprotokoll (Lessons Log) [-‐>270] Arbeitspaket (Work Package) [-‐>264] Phasenabschlussbericht (End Stage Report) [-‐>277]* Projektabschlussbericht (End Project Report) [-‐>284]* Erfahrungsbericht (Lessons Report) [-‐>269] Teamstatusbericht (Checkpoint Report) [-‐>296]** Projektstatusbericht (Highlight Report) [-‐>288]** Ausnahmebericht (Excep;on Report) [-‐>266]* Offener Punkt Bericht (Issue Report) [-‐>276]*

Purpose Notes

Themen Fortschrif (II) [117]

Toleranzbereiche [118]

Toleranzen auf Projektebene

Toleranzen auf Phasenebene

Toleranzen auf Arbeitspaket-‐ebene

Toleranzen auf Produktebene

Zeit Projektplan Phasenplan Arbeitspaket

Kosten Projektplan Phasenplan Arbeitspaket

Umfang Projektplan Phasenplan Arbeitspaket

Risiko Risiko-‐management-‐strategie

Phasenplan Arbeitspaket

Qualität Projekt-‐endprodukt-‐beschreibung

Produkt-‐beschreibung

Nutzen Business Case

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4 Managementebenen Delega;on von Toleranzen und Berichterstaoung

über erzielte und prognos;zierte Fortschrioe

Ausnahme [117] Eine Situa;on, in der eine Abweichung über die vereinbarten Toleranzgrenzen hinaus vorhersehbar ist Toleranzen [117] Zulässige Abweichungen von den Planvorgaben, die ohne sofor;ge Eskala;on an die nächsthöhere Managementebene akzep;ert werden können

Notes Unternehmens-‐ / Programmmanagement

(Enterprise / Program Management)

Lenkungsausschuss (Project Board)

Projektleiter (Project Manager)

Teamleiter (Team Manager)

Projekooleranzen

Phasentoleranzen

Toleranzen auf Arbeitspaketebene

Projekmortschrio/ Ausnahmen

Fortschrio/Ausnahmen In der Phase

Fortschrioe/Offene Punkte bei Arbeitspaketen

•  Offener Punkt Bericht •  Ausnahmebericht •  Ausnahmeplan

•  Register OP‘e •  Änderungsantrag Spezifika;ons-‐abweichung

Prozesse Überblick

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Ø  Vorbereiten eines Projekts Star;ng up a Project (SU)

Ø  Lenken eines Projekts Direc;ng a Project (DP)

Ø  Ini;ierung eines Projekts Ini;a;ng a Project (IP)

Ø  Steuern einer Phase Controlling a Stage (CS)

Ø  Managen der Produktlieferung Managing Product Delivery (MP)

Ø  Managen eines Phasenübergangs Managing a Stage Boundary (SB)

Ø  Abschließen eines Projekts Closing a Project (CP)

Prozess •  Strukturierte Abfolge von Ak;vitäten die aus (empfohlenen) Maßnahmen bestehen und auf die Erreichung eines bes;mmten

Ziels gerichtet ist •  Umwandlung eines definierten Input in einen definierten Output

Notes

Prozesse Managementphasen & -‐ebenen

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Vor dem Projekt Ini;ierungs-‐phase

Nachfolgende Phase(n) Letzte Phase

Lenken

Managen

Liefern

Lenkungsausschuss

Projektleiter

Teamleiter

Lenken eines Projekts (DP)

Managen der Produktlieferung

(MP)

Managen der Produktlieferung

(MP)

Steuern einer Phase (CS)

Managen des Phasen-‐übergangs

(SB)

Ini;ieren des Projekts (IP)

Steuern einer Phase (CS)

Managen des Phasen-‐übergangs

(SB)

Abschließen eines

Projekts (CP)

Vorbereiten eines Projekts

(SU)

Management-‐ phasen

Management-‐ ebenen

Accountable

Responsible

Prozesse Vorbereiten eines Projekts -‐ Star\ng up a Project (SU) [139]

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•  WirtschaFliche Rechmer;gung der Ini;ierung des Projekts (Business Case E.)

•  Vorhandensein aller notwendigen Verantwortlichkeiten und Befugnisse für die Ini;ierung des Projekts

•  Vorhandensein ausreichender Informa;onen für die Defini;on und Bestä;gung des Projektumfangs (Projektbeschreibung)

•  Bewertung von Alterna;ven zur Durchführung des Projekts und Projektlösungsansatz auswählen

•  Geeignete Personalbesetzung für die Durchführung der Ini;ierungsphase und/oder Projektmanagementrollen

•  Planung der Ini;ierungsphase •  Effiziente Zeitnutzung

Objec;ves

In diesem Prozess wird aus einer Idee des Unternehmens eine Projektbeschreibung erstellt, um zu entscheiden, ob das Projekt durchgeführt werden soll.

Projektmandat (Project Mandate) [140] •  Alle Informa;onen die ein Projekt auslösen können, z.B. Machbarkeitsstudie •  Geeigneter AuFraggeber sollte aus Infos iden;fiziert werden können •  Ableitung / Entwicklung der Projektbeschreibung

Business Case [267] Dokumenta;on der Rechmer;gung für ein Projekt, basierend auf geschätzten Kosten im Vergleich zu erwartetem Nutzen und den dagegenstehenden Risiken

Projektbeschreibung (Project Brief) [285] •  Ausgangsbasis für die Entscheidungsfindung durch den Lenkungsausschuss bzgl.

der Ini;ierungsphase •  Business Case Entwurf ist Bestandteil der Projektbeschreibung! Ø  Business Case und Projektbeschreibung erfordern regelmäßige und häufige

Abs;mmungen zwischen Projektmanager, Lenkungsausschuss und anderen Interessengruppen

Ø  Kundenqualitätserwartungen > Projektabnahmekriterien > Produktbeschreibungen -‐> vgl. Thema: Qualität

Purpose Context

Prozesse Vorbereiten eines Projekts -‐ Star\ng up a Project (SU) [139]

Unternehmens-‐ / Programmorganisa\on Projektmandat Lenkungsausschuss (Project Board) Freigabe Ini;ierungsphase, Projektbeschreibung, Phasenplan, Befugnisse PM

Managementprodukte •  Projektbeschreibung (Project Brief) •  Projektendproduktbeschreibung (Project Product Descrip;on) •  Business Case Entwurf (Business Case DraF) •  Phasenplan (Stage Plan) für Ini;ierungsphase •  Erfahrungsprotokoll (Lessons Log) •  Projekoagebuch (Daily Log)

Roles & Responsibili;es Notes

•  Projektmandat (Project Mandate) 1.  AuFraggeber und Projektmanager ernennen

2.  Vorhandene Erfahrungen erfassen 3.  Projektmanagemenoeam entwerfen

und ernennen 4.  Business-‐Case-‐Entwurf erstellen 5.  Projektlösungsansatz auswählen und

Projektbeschreibung zusammenstellen

6.  Ini;ierungsphase planen

•  Antrag auf Projek;ni;ierung •  Rollenbeschreibungen •  Projektlösungsansatz •  Managementprodukte

Input Output Ac;vi;es

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Prozesse Lenken eines Projekts -‐ Direc\ng a Project (DP) [153]

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 23

Sicherstellung, dass •  Die Befugnis für die Ini;ierung des

Projekts vorhanden ist •  Die Befugnis für die Lieferung der

Projektprodukte vorhanden ist •  Die Steuerung und Überwachung des

Projekts gegeben ist und die WirtschaFlichkeit gewährleistet bleibt

•  Schniostelle zum Unternehmens-‐ / Programmmanagement unterhalten wird

•  Die Befugnis für einen Abschluss des Projekts vorhanden ist

•  Pläne für die Realisierung des angestrebten Nutzens über den Projektabschluss hinaus gesteuert und geprüF werden

Objec;ves

Der Lenkungsausschuss tri� die wesentlichen Entscheidungen für das Projekt und entscheidet bei Ausnahmen über den Fortgang des Projekts.

Lenkungsausschuss (Project Board) •  Steuern nach dem Ausnahmeprinzip •  Überwacht das Projekt durch vorgelegte Berichte •  Steuert das Projekt mithilfe einer kleinen Anzahl von Entscheidungspunkten

Projektleiter (Project Manager) •  Informiert den Lenkungsausschuss bei Ausnahmesitua;onen

Ø Während des Projekts ist ein kon;nuierlicher Informa;onsaustausch zwischen Lenkungsausschuss und Unternehmens-‐/Programmmanagement notwendig

Ø  Der Kommunika;onsbedarf und die Art des Informa;onsaustauschs werden in der Kommunika;onsmanagementstrategie festgelegt

Purpose Context

Prozesse Lenken eines Projekts -‐ Direc\ng a Project (DP) [153]


•  Antrag auf Projek;ni;ierung •  Antrag auf Ausführung des Projekts •  Antrag auf Ausführung des nächsten

Phasen-‐ oder Ausnahmeplans •  Ausnahme melden •  Weisungsanfragen •  Empfehlung des Projektabschlusses •  Managementprodukte

1.  Ini;ierung freigeben 2.  Projekt freigeben 3.  Phasen-‐ oder Ausnahmeplan

freigeben 4.  Ad-‐hoc-‐Anweisungen geben 5.  Projektabschluss freigeben

•  Freigabe der Projek;ni;ierung •  Freigabe des Projekts •  Freigabe Phasen-‐ oder Ausnahmeplan •  Anforderung Ausnahmeplan •  Ratschläge / Entscheidungen des LA •  Freigabe Projektabschluss •  Managementprodukte


26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 24

Prozesse Ini\ieren eines Projekts -‐ Ini\a\ng a Project (IP) [167]

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 25

Verständnis schaffen •  Gründe für das Projekt, den erwarteten

Nutzen und damit verbundenen Risiken •  Umfang der durchzuführenden Arbeiten und

welche Produkte geliefert werden sollen •  Wie und wann die Projektprodukte geliefert

werden und welche Kosten entstehen •  Wer an der Entscheidungsfindung im Projekt

beteiligt ist •  Wie die geforderte Qualität erreicht wird •  Wie Baselines festgelegt und gesteuert

werden •  Wie Risiken, offene Punkte und Änderungen

iden;fiziert, bewertet und gesteuert werden •  Wie der Projekmortschrio überwacht und

gesteuert wird •  Wer wann welche Informa;onen in welchem

Format benö;gt •  Wie die Projektmanagementmethode an die

Anforderungen des Projekts angepasst wird

Objec;ves

Es wird aufgezeigt, wie das Projekt ablaufen soll und seine Ziele erreicht. Schaffung einer soliden Grundlage, die der Organisa;on ein klares Bild davon vermioelt, was mit den geplanten Arbeiten verbunden ist, bevor größere finanzielle Mioel zugesagt werden.

Grundstein für die erfolgreiche Durchführung eines Projekts [168] Um das Engagement aller Beteiligten zu gewinnen, muss jedem Einzelnen klar sein, •  Warum das Projekt notwendig ist, •  Welches Ziel damit verfolgt wird, •  Wie das Ergebnis zu erreichen ist und •  Welche Verantwortlichkeiten er selbst hat. Ø  Lenkungsausschuss entscheidet, ob das Projekt ausreichend auf die

Unternehmens-‐ oder Programmziele abges;mmt ist und seine Fortsetzung genehmigt werden kann

Ø  Projektmanager erstellt Managementprodukte, die für die vom Lenkungsausschuss vorgegebenen Steuerungsmechanismen benö;gt werden

Projektleitdokumenta\on (Project Ini\a\on Document) [287] Defini;on des Projekts, d.h. Lieferung der Grundlagen für •  Die Steuerung des Projekts und •  Die Beurteilung der insgesamt erzielten Erfolge. Ø  Gibt die Richtung und den Umfang des Projekts vor Ø  Bildet zusammen mit dem Phasenplan den „Vertrag“ zwischen Projektmanager

und Lenkungsausschuss

Purpose Context

Prozesse Ini\ieren eines Projekts -‐ Ini\a\ng a Project (IP) [167]

Lenkungsausschuss (Project Board) •  Freigabe Projekt,

Projektleitdokumenta;on, Nutzenrevisionsplan

•  Review Erfahrungsprotokoll

•  4 Managementstrategien (Risiko-‐, Qualitäts-‐, Konfigura;ons-‐, Kommunika;ons-‐) •  Stakeholderanalyse •  Produktbasierte Planungstechnik

Managementprodukte •  Projektleitdokumenta;on (Process Ini;a;on Document – PID) •  Produktbeschreibung (Product Descrip;on) •  Nutzenrevisionsplan (Benefits Review Plan) •  Konfigura;onsdatensatz (Configura;on Item Record) •  Qualitätsregister (Quality Log) •  Register offener Punkte (Issue Register) •  Risikoregister (Risk Log)


•  Freigabe der Projek;ni;ierung 1.  Risikomanagementstrategie erstellen 2.  Qualitätsmanagementstrategie erstellen 3.  Konfigura;onsmanagementstrategie

erstellen 4.  Kommunika;onsmanagementstrategie

erstellen 5.  Projektsteuerungsmioel (Berichtswesen

und PhasenauFeilung) einrichten 6.  Projektplan erstellen 7.  Business Case verfeinern (ab IP

eigenständiges Dokument) 8.  Projektleitdokumenta;on

zusammenstellen

•  Antrag auf Ausführung des Projekts •  Managementprodukte


26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 26

Prozesse Steuern einer Phase -‐ Controlling a Stage (CS) [187]

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 27

•  Konzentra;on der Arbeiten auf die Lieferung der für die Phase geplanten Produkte unter Einhaltung der Zielvorgaben und Toleranzen

•  Sicherstellung, dass Risiken und offene Punkte unter Kontrolle sind

•  Wiederholte Prüfung Business Case

Objec;ves

Diese Phase beschreibt das tagtägliche Management durch den PL, d.h. anfallende Arbeiten zuzuweisen und zu verfolgen, offene Punkte zu bearbeiten, erzielte Fortschrioe an den LA zu berichten und ggfs. Korrekturmaßnahmen einzuleiten, damit die Phase innerhalb der Toleranzen bleibt.

Ø  Dieser Prozess wird in jeder Managementphase angewendet, in der Spezialistenprodukte hergestellt werden

Ø  Laufende Kontrolle der durchgeführten Arbeiten ist für den letztendlichen Erfolg eines Projekts unverzichtbar

Purpose Context

Prozesse Steuern einer Phase -‐ Controlling a Stage (CS) [187]

Lenkungsausschuss (Project Board) •  Ad-‐hoc Anweisungen geben •  Reak;on auf Ausnahmebericht •  Überprüfung Projektstatusbericht

Managementprodukte •  Arbeitspakete (Work Packages) •  Ausnahmebericht (Excep;on Reports) •  Offener-‐Punkt-‐Bericht (Issue Report) •  Projektstatusbericht (Highlight Reports) •  Teamstatusbericht (Checkpoint Report) •  Qualitätsregister (Quality Log) •  Register offener Punkte (Issue Register) •  Risikoregister (Risk Log)


•  Freigabe Phasen-‐ oder Ausnahmeplan •  Anforderung Ausnahmeplan •  Ratschläge / Entscheidungen des LA •  Abgeschlossenes Arbeitspaket •  Neuer offener Punkt •  Neues Risiko •  Managementprodukte

1.  Arbeitspaket freigeben 2.  Status eines Arbeitspakets prüfen 3.  Abgeschlossene Arbeitspakete

entgegennehmen 4.  Phasenstatus prüfen 5.  Über Projektstatus berichten 6.  Offene Punkte und Risiken erfassen

und untersuchen 7.  Offene Punkte und Risiken eskalieren 8.  Korrekturmaßnahme einleiten

•  Freigabe der Lieferung eines Arbeitspakets

•  Ausnahme melden •  Weisungsanfragen •  Managementprodukte


26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 28

Prozesse Managen der Produktlief. -‐ Managing Product Delivery (MP) [207]

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 29

Sicherstellung, dass •  Arbeiten an Produkten, die dem Team

zugeteilt wurden, ordnungsgemäß genehmigt und vereinbart werden

•  TL, Teammitglieder und Lieferanten sich darüber im Klaren sind, was hergestellt werden soll und welcher Arbeits-‐, Kosten-‐ bzw. Zeitaufwand dafür veranschlagt wurde

•  Die Lieferung der geplanten Produkte den Erwartungen entspricht und innerhalb der Toleranzgrenzen erfolgt

•  Der PL in einem vereinbarten Turnus präzise Informa;onen über den erzielten Fortschrio erhält, damit die Erwartungen gesteuert werden

Objec;ves

Steuerung und Kontrolle der Beziehung zwischen PL und TL, indem formelle Anforderungen an die Annahme, Ausführung und Lieferung der Projektarbeiten gestellt werden.

Perspek\ve / Prozess •  Teamleiter -‐> Sicherstellung der Produktlieferung •  Projektleiter -‐> Managen einer Phase

Ø  TL stellt sicher, das Produkte vom Team erstellt und an das Projekt geliefert werden

Ø  Bei externen Lieferanten, die nicht mit PRINCE2 arbeiten, definiert der Prozess die notwendige Schniostelle zwischen TL und dem PRINCE2 Projektmanagement

Arbeitspaket •  Produktbeschreibung •  6 Dimensionen + Toleranzen •  Risiken •  Anforderungen an Berichterstaoung

Purpose Context

Prozesse Managen der Produktlief. -‐ Managing Product Delivery (MP) [207]

Managementprodukte •  Arbeitspakete (Work Packages) •  Teamplan (Team Plan) •  Teamstatusbericht (Checkpoint Report) •  Qualitätsregister (Quality Log) •  Konfigura;onsdatensatz (Configura;on Item Record)


•  Freigabe der Lieferung eines Arbeitspakets

•  Managementprodukte

1.  Arbeitspaket annehmen 2.  Arbeitspaket ausführen 3.  Arbeitspaket abliefern

•  Abgeschlossenes Arbeitspaket •  Neuer offener Punkt •  Neues Risiko •  Managementprodukte


26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 30

Prozesse Managen eines Phasenüber. -‐ Managing a Stage Boundary (SB) [215]

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 31

•  Bestä;gung gegenüber dem LA, dass die im Phasenplan genannten Produkte fer;ggestellt sind und abgenommen wurden

•  Phasenplan für nächste Phase erstellen

•  PID prüfen und ggfs. aktualisieren •  LA alle Infos bereitstellen, so dass die

Erfolgsaussichten des Projekts bewertet werden können und die Risikositua;on dargestellt werden kann

•  Erfahrungen zusammenfassen •  Freigabe nächster Phase beantragen

Objec;ves

Zusammenstellung der Ergebnisse durch den PL, so dass LA den Erfolg der aktuellen Phase beurteilen, die nächste Phase freigeben, den aktualisierten Projektplan prüfen, die geschäFliche Rechmer;gung verifizieren und die Risiken abschätzen kann.

Bedeutung von „nächste Phase“ Ø  Phasenplan aufgrund des Phasenabschlussberichts ODER Ø  Ausnahmeplan aufgrund des Ausnahmeberichts, d.h. Toleranzgrenzen wurden

überschrioen

Ende einer Phase Ø  Prüfung, ob das Projekt weiterhin auf das rich;ge Ziel ausgerichtet ist Ø  Entscheidung, ob das Projekt im Verlauf korrigiert oder abgebrochen werden muss Ø  Defini;on von Mechanismen zur Einleitung von Korrekturmaßnahmen, die das

Projekt wieder auf Kurs bringen

Ø  Produktabnahmen erfolgen während einer Phase Ø  Freigabe von Phasen erfolgen am Ende einer Phase

Purpose Context

Prozesse Managen eines Phasenüber. -‐ Managing a Stage Boundary (SB) [215]

Lenkungsausschuss (Project Board) •  Freigabe Phasen-‐ oder

Ausnahmeplan, Projektleitdokumenta;on, Nutzenrevisionsplan, Phasenabschlussbericht

•  Verteilung Erfahrungsbericht

Managementprodukte •  Projektleitdokumenta;on (Process Ini;a;on Document – PID) •  Nutzenrevisionsplan (Benefits Review Plan) •  Phasenplan (Next Stage Plan) •  Ausnahmeplan (Excep;on Report) •  Erfahrungsbericht (Lessons Log) •  Phasenabschlussbericht (End Stage Report) •  Qualitätsregister (Quality Log) •  Register offener Punkte (Issue Register) •  Risikoregister (Risk Log)


•  Erreichung des Phasenübergangs (IP oder CS)

•  Anforderung Ausnahmeplan •  Managementprodukte

1.  Nächste Phase planen 2.  Projektplan aktualisieren 3.  Business Case aktualisieren 4.  Über Phasenabschluss berichten 5.  Ausnahmeplan erstellen

•  Antrag auf Ausführung des nächsten Phasen-‐ oder Ausnahmeplans



26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 32

Prozesse Abschließen eines Projekts -‐ Closing a Project (CP) [229]

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 33

•  Verifizierung, ob die Projektprodukte von den Benutzern abgenommen wurden

•  Sicherstellung, dass nach Auflösung des Projekts die Produkte durch das Unternehmen übernommen werden können

•  Vergleich der Leistung des Projekts mit der Baseline

•  Bewertung des realisierten / verbleibenden Nutzens

•  Sicherstellung, dass für alle offenen Punkte und Risiken Empfehlungen für Folgeak;onen vorliegen

Objec;ves

Dieser Prozess bestä;gt die Abnahme des Projektendprodukts und bewertet ob die in der ursprünglichen PID definierten Ziele (oder auch genehmigte Änderungen dieser Ziele) erreicht worden sind oder mit dem Projekt keine weiteren Ergebnisse erzielt werden können.

Projektabschluss •  Ende des Projekts wird durch alle Projektbeteiligten bestä;gt •  Iden;fizierung und Dokumenta;on aller nicht erreichten Ziele, so dass diese zu

einem späteren Zeitpunkt erneut angegangen werden können •  Übergabe der Verantwortung / EigentümerschaF an den Kunden und Beendigung

der Aufgaben des Projektmanagemenoeams •  Dokumenta;on von Empfehlungen für Folgeak;vitäten

Ø  Planmäßiger Abschluss ODER Ø  Vorzei;ger Abschluss

Purpose Context

Prozesse Abschließen eines Projekts -‐ Closing a Project (CP) [229]

Lenkungsausschuss (Project Board) •  Freigabe Projektabschluss,

Nutzenrevisionsplan, Projektabschlussbericht

•  Bestä;gung Business Case •  Verteilung Erfahrungsbericht

Managementprodukte •  Projektplan (Project Plan) •  Nutzenrevisionsplan (Benefits Review Plan) •  Erfahrungsbericht (Lessons Learned Report) •  ProduktstatusauskunF (Product Status Account) •  Projektabschlussbericht (End Project Report) •  Qualitätsregister (Quality Log) •  Register offener Punkte (Issue Register) •  Risikoregister (Risk Log) •  Konfigura;onsdatensatz (Configura;on Item Record) •  Projekoagebuch (Daily Log)


•  Vorzei;ger Abschluss oder sich näherndes Projektende


1.  Planmäßigen Abschluss vorbereiten 2.  Vorzei;gen Abschluss vorbereiten 3.  Produkte übergeben 4.  Projekt bewerten 5.  Projektabschluss empfehlen

•  Empfehlung des Projektabschlusses •  Empfehlungen für Nachfolgeak;onen •  Managementprodukte


26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 34

Anpassung an die Projektumgebung (I) •  PRINCE2 ist eine generische Methode und kann in allen Projekten angewendet werden •  Sinnvolle Anpassung an die jeweilige Projektumgebung, jedoch dürfen die Grundprinzipien nicht

angepasst werden, diese müssen immer angewendet werden •  Abgrenzung zwischen Integra;on in Unternehmen und Anpassung der Methode

Ø  Integra\on ist Aufgabe der Organisa;on bei Einführung von PRINCE2 Ø  Anpassung ist Aufgabe des Projektmanagemenoeams zur Abs;mmung der Methode auf den

Kontext eines konkreten Projekts

Integra\on Anpassung

Prozessverantwortlichkeiten Themen

Berücksich;gung der Projektgröße Terminologie

Standards (Vorlagen, Defini;onen) Managementprodukte

Training und Entwicklung Rollenbeschreibungen

Einbindung in GeschäFsprozesse Prozesse

Werkzeuge Dokumenta;on -‐> PID

Prozesssicherung

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 35

Extern Intern

Organisa;onsübergreifend Größenordnung

Externer Kunde/Lieferant Komplexität der Lösung

Unternehmensstandards Reife des Teams

Innerhalb eines Programms Projektart & Lebenszyklusmodell

Reife der Organisa;on

Terminologie

Geografie

Unternehmenskultur

Projektpriorität

Kernpunkte Einflussfaktoren für Anpassung

35

241 242

241

Anpassung an die Projektumgebung (II) Ø  Anpassen der Themen

Sämtliche Themen können in ihrem Umfang und in der Ausprägung der Anwendung angepasst werden. Dies geschieht durch gezielte Defini;on in den jeweiligen Managementstrategien oder den Projektsteuerungsmioeln.

Ø  Anpassen der Terminologie Begrifflichkeiten für Elemente, Prozesse, Ak;vitäten und Managementprodukte können angepasst werden, sofern diese in Funk;on und Umfang entsprechend sind.

Ø  Anpassen der Produktbeschreibungen für die Managementprodukte Anpassung der Inhalte von Managementprodukten zur Steigerung der Akzeptanz der Anwender und / oder Zusammenfassung bei kleineren Projekten.

Ø  Anpassen der Rollenbeschreibungen Wahrnehmung mehrerer Rollen durch eine Person bei kleineren Projekten. Minimum sind drei Personen: ein Kunde (Benutzervertreter & AuFraggeber), ein Lieferantenvertreter und ein Projektmanager (übernimmt die Rolle des Teammanagers und der Projektunterstützung), andernfalls Prüfung ob es sich um ein Projekt oder vielleicht nur um eine Aufgabe in der Linie handelt.

Ø  Anpassen der Prozesse Entsprechend der Projektumgebung müssen auch die Prozesse angepasst werden, z.B. Zusammenfassung der Prozesse „Vorbereiten eines Projektes“ und „Ini;ieren eines Projektes“.

Ø  Anpassungen für besonders kleine Projekte z.B. Projekte mit geringen Risiken, geringen Kosten, geringer Bedeutung und kaum Gefährdung der Organisa;on bei einem Fehlschlag –  Mind. zwei Managementphasen, z.B. Ini;ierungsphase und Lieferphase –  Projektmanager übernimmt die Rolle des Teammanagers und der Projektunterstützung –  Lenkungsausschuss besteht aus zwei Personen und übernimmt die Rolle der Projektsicherung –  Nutzung von 4 Managementprodukten: Projekoagebuch, Projektleitdokumenta;on, Projektstatusbericht und Projektabschlussbericht

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 36

26 Managementprodukte [263] Übersicht Referenz (Baseline) – 12 Ø  Definieren bes;mmte Aspekte des Projekts als

Ausgangsbasis und unterliegen nach der Freigabe der Änderungssteuerung

•  Projektbeschreibung (Project Brief) •  Projektendproduktbeschreibung (Project Product Descri •  PROJEKTLEITDOKUMENTATION (PROJECT INITIATION DOCUMENT)* •  Business Case (Business Case) •  Risikomanagementstrategie (Risk Management Strategy •  Konfigura;onsmanagementstrategie (Configura;on Man •  Qualitätsmanagementstrategie (Quality Management St •  Kommunika;onsmanagementstrategie (Communica;on •  Plan / Projekt-‐, Phasen-‐, Team-‐, Ausnahmeplan (Excep; •  Produktbeschreibung (Product Descrip;on) •  Arbeitspaket (Work Package) •  Nutzenrevisionsplan (Benefits Review Plan)

Aufzeichnungen (Records) -‐ 6 Ø  Sind dynamische Managementprodukte, die

Informa;onen über den Projekmortschrio enthalten

•  Erfahrungsprotokoll (Lessons Log) •  Konfigura;onsdatensatz (Configura;on Item Record) •  Projekoagebuch (Daily Log) •  Qualitätsregister (Quality Log) •  Register offener Punkte (Issue Register) •  Risikoregister (Risk Log)

Berichte (Reports) -‐ 8 Ø  Sind Managementprodukte, die eine Momentaufnahme

des Status bes;mmter Aspekte des Projekts liefern

•  Ausnahmebericht (Excep;on Report) •  Erfahrungsbericht (Lessons Report) •  Offener-‐Punkt-‐Bericht (Issue Report) •  Phasenabschlussbericht (End Stage Report) •  ProduktstatusauskunF (Product Status Account) •  Projektabschlussbericht (End Project Report) •  Projektstatusbericht (Highlight Report) •  Teamstatusbericht (Checkpoint Report)

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 37

* Weitere Inhalte des PID: -  Projektdefini;on -  Projektlösungsansatz -  Struktur des Projektmanagemenoeams -  Rollenbeschreibungen -  Projektsteuerungsmioel -  PRINCE2-‐Anpassung

26 Managementprodukte [263] Baseline Projektbeschreibung (Project Brief): stellt eine gute und solide Ausgangsbasis für die Ini;ierung des Projekts bereit Projektendproduktbeschreibung (Project Product Descrip\on): Sonderform der Produktbeschreibung in der definiert ist, was das Projekt letztendlich liefern muss Projektleitdokumenta\on (Project Ini\a\on Document): Defini;on des Projekts, d.h. Lieferung der Grundlagen für die Steuerung des Projekts und die Beurteilung der insgesamt erzielten Erfolge. Gibt die Richtung und den Umfang des Projekts vor und Bildet zusammen mit dem Phasenplan den „Vertrag“ zwischen Projektmanager und Lenkungsausschuss. Business Case (Business Case): Dokumenta;on der Rechmer;gung für ein Produkt, basierend auf den geschätzten Kosten im Vergleich zu dem erwarteten Nutzen und den dagegenstehenden Risiken Risikomanagementstrategie (Risk Management Strategy): beschreibt die zu verwendenden Risikomanagemenoechniken und –standards und legt Zuständigkeiten fest Konfigura\onsmanagementstrategie (Configura\on Management Strategy): legt fest, wie und von wem die Produkte eines Projekts kontrolliert und geschützt werden

Qualitätsmanagementstrategie (Quality Management Strategy): definiert die zu verwendenden Qualitätstechniken und –standards und legt Zuständigkeiten fest Kommunika\onsmanagementstrategie (Communica\on Management Strategy): beschreibt die Kommunika;onswege und die Häufigkeit der Kommunika;on mit den Parteien innerhalb und außerhalb des Projekts. Ermöglicht Einbindung von Stakeholdern in den Kommunika;onsfluss. Plan / Projekt-‐, Phasen-‐, Team-‐, Ausnahmeplan (Project, Stage, Team, Excep\on Plan): ein Plan beschreibt wie und wann die Ziele eines Projekts realisiert werden sollen, indem die wich;gsten dem Umfang des Plans entsprechenden Produkte, Ak;vitäten und Ressourcen aufgezeigt werden Produktbeschreibung (Product Descrip\on): Beschreibung des Produkts in Bezug auf Art, Zweck, Funk;on und Umfang Arbeitspaket (Work Package): Summe der Informa;onen zu einem oder mehreren Produkten, damit die Verantwortung für die Lieferung übergeben werden kann Nutzenrevisionsplan (Benefits Review Plan): zeigt wie und wann festgestellt werden kann, ob ein Projekt den vom Benutzervertreter erwarteten Nutzen erzielt hat

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 38

26 Managementprodukte [263] Aufzeichnungen / Berichte Erfahrungsprotokoll (Lessons Log): sammelt gute und schlechte Erfahrungen, die für dieses oder zukünFige Projekt(e) von Nutzen sein können Konfigura\onsdatensatz (Configura\on Item Record): Bereitstellung von Datensätzen, in denen Status, Version und Variante der einzelnen Konfigura;onselemente sowie die Beziehungen zwischen diesen beschrieben sind Projekfagebuch (Daily Log): dient der Aufzeichnung von formlos gehandhabten offenen Punkten, erforderlichen Maßnahmen oder wich;gen Ereignissen, die in keinem anderen Register / Protokoll erfasst werden Qualitätsregister (Quality Log): Zusammenfassung aller geplanten / durchgeführten Qualitätsmanagementak;vitäten und Informa;onen für Phasenabschlussberichte und den Projektabschlussbericht Register offener Punkte (Issue Register): Erfassung und Pflege aller formell zu bearbeitenden offenen Punkte Risikoregister (Risk Log): Erfassung und Pflege aller Risiken / Chancen mit Angabe des Status und der bisherigen Entwicklung

Ausnahmebericht (Excep\on Report): Erstellung, wenn ein Phasen-‐ oder Projektplan voraussichtlich die Toleranzgrenzen überschreitet Erfahrungsbericht (Lessons Report): Weitergabe von Erfahrungen, die auch anderen Projekten zugute kommen können Offener-‐Punkt-‐Bericht (Issue Report): umfasst die Beschreibung, Auswirkungsanalyse und Empfehlungen zur Behandlung eines Änderungsantrags, einer Spezifika;onsabweichung oder eines Problems / Anliegens Phasenabschlussbericht (End Stage Report): liefert eine Zusammenfassung der bis zu dem betreffenden Zeitpunkt erzielten Fortschrioe, einen Überblick über den Projektstatus und eine ausreichende Informa;onsgrundlage für den LA, damit dieser über die nächsten Projektschrioe entscheiden kann Produktstatusauskun[ (Product Status Account): informiert innerhalb bes;mmter Parameter über den Status von Produkten Projektabschlussbericht (End Project Report): Vergleich und Dokumenta;on der effek;v erzielten Ergebnisse mit den Vorgaben in der zu Anfang des Projekts freigegebenen Version der PID Projektstatusbericht (Highlight Report): informiert den LA / die Steakholder in den vom LA gewünschten Intervallen über den Stand des Projekts und die erzielten Fortschrioe Teamstatusbericht (Checkpoint Report): wird in bes;mmten, im Arbeitspaket festgelegten Abständen erstellt, um über den Status des Arbeitspakets zu berichten

26.06.13 PRINCE2 Edi;on 2009 39

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