priroČnik za upravljanje projektov na podroČju … · 2011. 3. 23. · projektov na podroČju...

Operacijo delno financira Evropska unija, in sicer iz Evropskega socialnega sklada. Operacija se izvaja v okviru Operativnega programa razvoja človeških virov, 4. razvojne prioritete:Enakost možnosti in spodbujanje socialne vključenosti; prednostne usmeritve 4.1: Enake možnosti na trgu dela in krepitev socialne vključenosti.

PRIROČNIK ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOV NA PODROČJU ZAPOSLOVANJA INVALIDOV IN DRUGIH FUNKCIONALNO OVIRANIH OSEB

2 PRIROČNIK ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOV NA PODROČJU ZAPOSLOVANJA INVALIDOV IN DRUGIH FUNKCIONALNO OVIRANIH OSEB

Priročnik za upravljanje projektov na področju zaposlovanja invalidov in drugih funkcionalno oviranih osebIzdajatelj: Zavod Republike Slovenije za zaposlovanjePriprava besedil: Inštitut Republike Slovenije za rehabilitacijoAvtorji besedila: Vanja Hazl, mag. Andrejka Fatur Videtič, Tatjana Brumnič Smrekar, Jana Ponikvar, Zdenka Wltavsky, mag. Aleksandra Tabaj Uredila: Vanja HazlJezikovni pregled: Tomaž PetekVodja projekta Usposabljanje in informiranje strokovnih delavcev in širše javnosti z namenom spodbujanja vključevanja invalidov in drugih funkcionalno oviranih oseb na trg dela, njihovih enakih možnosti in socialne vključenosti, v okviru katerega je gradivo nastalo: Nina Sankovič, STUDIO 3S, podjetje za tržne komunikacije, d. o. o.Prelom in oblikovanje: STUDIO 3S, podjetje za tržne komunikacije, d. o. o.Naklada: 1.500 Maj 2009

CIP - Kataložni zapis o publikacijiNarodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana331.5-056.26(035)PRIROČNIK za upravljanje projektov na področju zaposlovanja invalidov in drugih funkcionalno oviranih oseb / [avtorji besedila Vanja Hazl ... [et al.] ; uredila Vanja Hazl]. - Ljubljana : Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, 2009ISBN 978-961-217-053-01. Hazl, Vanja245324800

1PRIROČNIK ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOV NA PODROČJU ZAPOSLOVANJA INVALIDOV IN DRUGIH FUNKCIONALNO OVIRANIH OSEB

Spoštovani!

V zadovoljstvo mi je, da vam v tem priročniku, ki vključuje vse temeljne dokumente s področja zaposlovanja invalidov in drugih funkcionalno oviranih oseb ter predstavitev Evropskega socialnega sklada, namenim nekaj uvodnih besed.

Na Ministrstvu za delo, družino in socialne zadeve si prizadevamo, da bi na celotno področje invalidskega varstva vnesli čim več različnih možnosti in raznovrstnih oblik pomoči za optimalni razvoj invalidov v družbenem življenju.

Ni dovolj, da se težav invalidnosti samo zavedamo, pomembno je, da jih zaznavamo in da se skušamo čim ustrezneje glede na dane pogoje spopasti z njimi. Država je odgovorna za to, da sprejema ustrezne ukrepe, s katerimi odstranjuje najrazličnejše ovire, ki otežujejo polno sodelovanje in enakopravnost invalidov.

Zdajšnje gospodarske razmere so čas, ko moramo ravnati tako kot ob vsaki krizi. Ukrepi morajo biti hitri in učinkoviti. Ob tem pa moramo vedeti in verjeti, da je kriza priložnost, ki lahko na dolge roke učinkuje pozitivno na naše življenje.

Ne gasi ognja s slamo ali z oljem, pravi stara slovenska modrost. V zdajšnjih zaostrenih gospodarskih razmerah smo najprej sprejeli ukrepe, ki so začasni in ciljno usmerjeni za preprečevanje in omejevanje izgube delovnih mest ter socialnih posledic le-tega. Z namenom ohranjanja delovnih mest in tako socialne varnosti prebivalstva je bil že sprejet Zakon o delnem subvencioniranju polnega delovnega časa. Tudi brezposelnim ljudem je treba pomagati pri iskanju novih delovnih mest. V tem primeru so na voljo različne finančne spodbude in drugi ukrepi aktivne politike zaposlovanja. V obeh primerih pa je treba zlasti usmeriti aktivnosti na ranljive skupine ljudi, med katerimi so tudi invalidi.

Organizacije potrebujejo kompetentne sodelavce. Vključevanje zaposlenih in brezposelnih v izobraževalne programe za pridobitev višje stopnje formalne izobrazbe in krajše oblike funkcionalnega usposabljanja ustvarja dobro podlago za razvoj kompetenc. Pravi razvoj kompetenc pa se začne, ko temu vprašanju vodje začnejo dnevno posvečati del svojega delovnega časa.

Pomembno vlogo pri izvajanju protikriznih, kratkoročnih in razvojno usmerjenih ukrepov ima Evropski socialni sklad. Projekt usposabljanja in informiranja strokovnih delavcev in širše javnosti z namenom spodbujanja vključevanja invalidov na trg dela, ki je predstavljen v priročniku. in druga pisna gradiva so primer dobre prakse. kako povezati oba načina ukrepanja. S projektom želimo prispevati k oblikovanju podpornega okolja za invalide pri delodajalcu, kar dolgoročno koristi delodajalcu, delavcu invalidu in seveda tudi vsej družbi. Zato so del pisnega gradiva tudi smernice za ravnanje z invalidnostjo na delovnem mestu – priporočila in usmeritve za kadrovanje, razvoj poklicne kariere, oblikovanje dostopnega in prilagojenega ter varnega delovnega okolja.

Verjamem, da boste udeleženci usposabljanja pridobili koristna znanja.

Dr. Ivan Svetlikminister


KAZALO

1 Uvod 41.1 Razlogi za pripravo priročnika 41.2 Ciljna skupina, ki ji je priročnik namenjen 4

2 OsNOVNO O PrOJektIh 62.1 Definicija projekta 62.2 Faze projekta 10

3 OblIkOVANJe PrOJektNe IdeJe 123.1 Ustvarjalno razmišljanje 123.1.1 Nevihta možganov (Brain storming) 133.1.2 Zapisovanje idej (Brain writing) 133.1.3 Ribja kost 143.1.4 Šest mislečih klobukov 143.1.5 TRIZ – Teorija ustvarjalnega reševanja problemov 153.2 Izhodišča za pripravo projekta 163.2.1 Analiza deležnikov 163.2.2 Analiza problema/potreb 19

4 NAčrtOVANJe PrOJektNegA PredlOgA 244.1 Načrtovanje projekta z metodo logičnega okvira 244.1.1 Kaj je logični okvir? 244.1.2 Logični okvir – matrika 254.2 Oblikovanje ciljev 264.2.1 Koraki in metode oblikovanja ciljev 274.3 Oblikovanje aktivnosti projekta 294.4 Oblikovanje REZULTATOV projekta 324.5 Kazalniki projekta 334.5.1 Kaj so kazalniki 334.5.2 Viri informacij za kazalnike 344.6 Predpostavke in tveganja 34

5 PrIJAVA NA rAzPIse 365.1 Kje najti informacije o razpisih? 365.2 Kako pripraviti prijavo na razpis? 385.3 Merila in kriteriji izbora projektov 395.4 Izpolnjevanje prijavnih obrazcev 40


6 IzVAJANJe PrOJektA 426.1 Upravljanje projekta 426.2 Spremljanje (Monitoring) 436.3 Poročanje (Reporting) 446.3.1 Vrste poročil 456.4 Razširjanje (Dissemination) 46

7 VredNOteNJe (eVAlUAtION) 507.1 Kaj je vrednotenje? 507.2 Povezava med vrednotenjem in spremljanjem 51

8 slOVArček 53

9 VIrI IN lIterAtUrA 54

10 PrIMer PrOJektA 56

Slika 1: Elementi projekta 8Slika 2: Odnos med politikami, programi in projekti 9Slika 3: Primer analize SWOT 20Slika 4: Poglobljena analiza SWOT 20Slika 5: Problemsko drevo 21Slika 6: Primer: Problemska analiza nevključenosti mladih v reševanje lastne situacije (območje Rafiki) – z metodo problemskega drevesa 22Slika 7: Matrika logičnega okvira 25Slika 8: Drevo ciljev 27Slika 9: Primer enostavne strukture delovnih sklopov v delovnem načrtu 30Slika 10: Primer terminskega načrta 30Slika 11: Primer Ganttovega diagrama 31Slika 12: Predpostavke in tveganja v logičnem okviru 34Slika 13: Logika intervencije – spremljanje 44Slika 14: Primer načrta razširjanja 48Slika 15: Razlike med spremljanjem in vrednotenjem 52

KAZALO SLIK


1.1 razlogi za pripravo priročnika

Projektno vodenje že dlje časa ni več tema, ki bi jo bilo treba na novo odkriti, saj že s preprostim brskanjem po medmrežju v slovenskem jeziku naletimo na množico dokumentov, ki govorijo o tem, kako pripravimo dobre projekte, kako jih izvajamo in kako jih spremljamo ter vrednotimo.

zakaj torej potreba po še enem priročniku?

Izvajalci projektov zaposlovanja invalidov in težje zaposljivih ljudi se vedno bolj vključujejo v izvajanje kompleksnejših projektov in kandidirajo za njihovo sofinanciranje na nacionalni in tudi evropski ravni.

Analiza pilotskih projektov zaposlovanja za invalide in težje zaposljive, ki jo je v letu 2006 pripravila delovna skupina pod vodstvom Inštituta Republike Slovenije za rehabilitacijo, je pokazala, da imajo izvajalci tovrstnih projektov različno raven znanja, vsekakor pa je to znanje smiselno dopolniti v vseh fazah upravljanja projekta, tj. v fazah načrtovanja in izvajanja pa tudi v fazah spremljanja in vrednotenja projektov.

Namen priprave priročnika, ki je nastal ob pomoči pestre skupine strokovnjakov1, je bil pripraviti uporabno, s primeri bogato opremljeno in kakovostno gradivo, ki bo za izvajalce programov in projektov zaposlovanja in usposabljanja za invalide in težje zaposljive ljudi koristen pripomoček.

Priročnik seveda ne bo usposobil vrhunskih vodij projektov, lahko pa je koristen pripomoček za uspešnejše kandidiranje na domačih in tujih razpisih ter tudi za učinkovitejše in uspešnejše izvajanje projektov.

1.2 Ciljna skupina, ki ji je priročnik namenjen

Čeprav je priročnik v prvi vrsti namenjen izvajalcem različnih programov zaposlovanja in usposabljanja invalidov in težje zaposljivih ljudi, ki pripravljajo in izvajajo različne programe in projekte za to ciljno skupino, pa lahko služi tudi kot koristen pripomoček za vse druge, predvsem nevladne organizacije, ki kandidirajo za domače in mednarodne vire financiranja.

1 Širšo projektno skupino, ki je s svojimi bogatimi izkušnjami pomagala pri oblikovanju tega priročnika, so poleg avtorice sestavljali: mag. Andrejka Fatur Videtič, Inštitut Republike Slovenije za rehabilitacijo, Ljubljana; Tatjana Brumnič Smrekar, Zavod invalidskih podjetij Slovenije, Ljubljana; Jana Ponikvar, Šentprima, Zavod za svetovanje, usposabljanje in rehabilitacijo invalidov, Ljubljana; Zdenka Wltavsky, Inštitut Republike Slovenije za rehabilitacijo, Ljubljana; mag. Aleksandra Tabaj, Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve, Ljubljana; Dominik Presen, Zavod republike Slovenije za zaposlovanje, Ljubljana.

1. Uvod


Prav tako je priročnik lahko koristno gradivo za oblikovalce politike na področju zaposlovanja težje zaposljivih ljudi in invalidov ter za pripravljavce razpisov s tega področja, tj. za zaposlene na Ministrstvu za delo, družino in socialne zadeve in tudi za njegove implementacijske agencije na nacionalni in krajevni ravni (Sklad Republike Slovenije za vzpodbujanje zaposlovanja invalidov, Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, Centri za socialno delo …).

Pripravljeno gradivo bo dobrodošlo predvsem za začetnike, ki se šele podajajo na zanimivo pot priprave in izvedbe projektov, prepričani pa smo, da bo dobrodošel pripomoček tudi za »stare mačke«, ki jim je projektni način dela že nekaj časa vsakdanjost in reden način pridobivanja sredstev za izvajanje aktivnosti.

Začetnikom bo pomagal pri vodenju skozi celoten proces – od identifikacije projektne ideje do sklepnega dela projekta, tj. s teoretičnimi podlagami in tudi z navajanjem primerov praks. Tiste izkušenejše pa bo opozarjal na pasti in odvračal od mogočih napak v kateri od faz projektnega ciklusa. S praktičnim in preglednim načinom vodenja posameznika od identifikacije projektne ideje do uspešnega sklepnega dela projekta bo priročnik, upamo, postal nepogrešljiv pripomoček za vse, ki se ukvarjamo s pripravo, z vodenjem, s spremljanjem in z vrednotenjem projektov.


Projektni pristop se v razvojnem procesu uveljavlja že kar nekaj let, tj. predvsem zaradi dejstva, da investitorjem pomaga doseči večjo ekonomsko sprejemljivost.

Vse bolj pa se projektni način dela zaradi pridobivanja razvojnih sredstev in sredstev za izvajanje aktivnosti od vladnih ustanov zahteva tudi od nevladnih organizacij, podjetij in celo od posameznikov. Zato je dobro organizirano projektno vodenje pomembno in ga je treba vključiti v celoten proces izvajanja projektov – od načrtovanja in izvajanja do spremljanja in vrednotenja izvedenih aktivnosti.

Uspešno vodenje projekta je povezovanje štirih različnih in včasih konfliktnih dejavnikov2.

2.1. definicija projekta

V literaturi naletimo na različne definicije projektov. Projekt se lahko razlaga kot ideja, namera, zamisel pa tudi kot proces, ki se odvija od zamisli do njegovega udejanjanja. Splošni slovarji in leksikoni opredeljujejo projekt kot zasnovo, zamisel, načrt in kot osnutek, zlasti stavbni ali gradbeni.

Avtorji, ki se poklicno ukvarjajo s projekti in projektnim vodenjem, podajajo različne definicije, včasih bolj, včasih manj zapletene, kot npr:

Projekt je začasno prizadevanje za doseganje edinstvenih rezultatov• 3.Projekt je vrsta aktivnosti, ki se izvajajo z namenom doseganja jasno • opredeljenih ciljev v določenem času in z definiranim proračunom4.

2 Povzeto po: Project Management T-Kit, Council of Europe and European Commission, november 2000, in Manual Project Cycle Management, European Commission, European Aid Co-operation Office, 20043 Povzeto po: A guide to the Project Management Body of Knowledge4 Povzeto po: Aid Delivery Methods, Project Cyle Management Guidelines

2. Osnovno o projektih

POtrebA AlI PrObleM IdeJA IN VIzIJA

Projekti so uspešni, kadar ljudje, ki jih oblikujejo, razumejo potrebe in probleme, ki se jih je treba lotiti. Pomembno je pravilno oceniti potrebo oz. problem. Kateri so vzroki zanje? Kateri so znaki? Kakšen je obseg? Za koga je to problem? Kakšne so značilnosti ciljne skupine?

Projekti potrebujejo vizijo za združitev vseh aktivnosti in naporov. Strategije, cilji in operativni načrti izhajajo iz vizije. Vsaka ideja za projektom mora biti dovolj jasna, da bo mogoče prikazati, kako bo projekt prispeval k zadovoljevanju potrebe ali reševanju problema.

PrIlOŽNOst zA PrOJekt sPOsObNOst

Projekt si mora ustvariti prostor, v katerem deluje. Aktivno mora biti podprt z več kot samo denarjem. Podporo projektu morajo dati ključni ljudje in v njem aktivno sodelovati ciljne skupine.

V projektu je potrebno pravo razmerje znanja, energije, virov in organizacije za start in delovanje za doseganje načrtovanih rezultatov projekta. Oblikovani morajo biti tako, da bodo sposobni narediti učinek in ustvarjati dosežke.


Projekt je kombinacija organizacijskih potencialov, združenih z namenom • ustvariti določeno novost, ki bo podjetju zagotavljala sposobnost oblikovanja in uresničevanja strategije. Vsi projekti imajo določen ciklus in potekajo kot zaporedje posameznih faz5.Projekt je zaporedje kompleksnih, enkratnih in medsebojno povezanih • aktivnosti, ki jih izvajamo zato, da bomo dosegli cilj projekta v določenem času in z razpoložljivimi viri6.

Ne glede na različne definicije lahko opredelimo naslednje osnovne značilnosti projektov:

Vsak projekt ima svoj • NAMeN, tj. rešiti določen problem oziroma zadovoljiti potrebo določene ciljne skupine ali skupnosti.Projekti morajo biti • reAlNI, postavljene morajo imeti dosegljive cilje, upoštevati razpoložljive finančne, človeške in druge vire, npr. čas, v okviru katerega je treba izvesti aktivnosti. Vsak projekt ima • čAsOVNO IN PrOstOrskO OMeJeNOst: projekt ima začetek in konec ter je izveden v določenem prostoru in kontekstu. Pomembna značilnost projektov je• kOMPleksNOst: s projekti se navadno lotevamo reševanja kompleksnih problemov, zato takšen pristop zahteva različna znanja pri načrtovanju in izvajanju projektnih aktivnosti in vključenost partnerjev.Od drugih aktivnosti se projekti najbolj razlikujejo po tem, da jih odlikuje • edINstVeNOst, saj izhajajo iz novih idej in iščejo rešitev ter določen odgovor na potrebo oziroma problem, ki ga z obstoječimi instrumenti, s programi in z aktivnostmi ni bilo mogoče uspešno in učinkovito rešiti; projektne aktivnosti so torej inovativne;.Projekti so • MerlJIVI: že med načrtovanjem projektov oblikujemo merljive cilje, njihovo doseganje pa merimo v času izvajanja projekta.

Projekti se med seboj razlikujejo glede na število partnerjev, ki v njih sodelujejo, obseg aktivnosti, velikost proračuna ipd. Lahko rešujejo problem v krajevnem okolju ali pa se v okviru projektnih aktivnosti primerjajo politike in prakse več držav. Manjši projekti upravljajo s skromnim proračunom in se izvedejo v nekaj mesecih, medtem ko veliki projekti upravljajo z milijonskimi proračuni in se izvajajo vrsto let. Projekti, (so)financirani iz proračuna Evropske unije, se navadno izvajajo manj kot 5 let.

Za potrebe tega gradiva bomo projekt opredeliti kot

»čAsOVNO IN CIlJNO UsMerJeN PrOCes IN PrIzAdeVANJe, dA z NAčrtOVANIMI AktIVNOstMI NA edINstVeN NAčIN dOseŽeMO zAstAVlJeNe rezUltAte PrOJektA«.

Glede na vse navedeno, se v okviru projekta prepletajo in povezujejo številni elementi, prikazani na Sliki 1, ki bodo podrobneje predstavljeni v nadaljevanju gradiva.

5 Povzeto po: Gavez, Sonja, Hazl, Vanja, Karničnik, Mateja, Od ideje do uspešnega razvojnega projekta, Gradivo za usposabljanje, Maribor, 6.–9. november 2006 6 Povzeto po: Gavez, Sonja, Hazl, Vanja, Karničnik, Mateja, Od ideje do uspešnega razvojnega projekta, Gradivo za usposabljanje, Maribor, 6.–9. november 2006


Slika 1: Elementi projekta

Za lažje razumevanje pojma projekt razložimo še pojem program. Program je široko področje dela znotraj določene politike oziroma njenih razvojnih prioritet. V strokovni literaturi je program7 opredeljen tudi kot skupina povezanih projektov, ki naslavljajo skupni cilj ali iniciativo. Posamezni projekti znotraj programa so sicer neodvisni, vendar morajo biti za uresničitev programa in dosego ciljev le-tega izvedeni uspešno. Programi zagotavljajo sredstva za organizacijo in upravljanje velikih, kompleksnih ali dolgoročnih učinkov projektov. Skupen napor je tako razdeljen v vrsto majhnih medsebojno neodvisnih projektov, izmed katerih vsak izvaja posamezen del skupne rešitve8.

Definicija programa pa je predvsem odvisna od odgovornega telesa (ministrstva) in9:

lahko zajema celoten sektor (npr. operativni program razvoja človeških virov);• se osredini na del sektorja (npr. program ukrepov aktivne politike • zaposlovanja); je lahko sklop različnih projektov v okviru posamezne teme (npr. akcijski • program za invalide);opredeli najbolj bistvene sestavine ter je podobna velikemu projektu z vrsto • različnih komponent (npr. programi zaposlitvene rehabilitacije).

7 Povzeto po: UC Santa Cruz, Program and Project Methodology8 Povzeto po: UC Santa Cruz, Program and Project Methodology9 Povzeto po: Aid Delivery Methods, Project Cyle Management Guidelines

KAZALNIKI

VHODI

NAMEN IN CILJI

REZULTATI

AKTIVNOSTI

IZHODI

ORGANIZIRANJE

ČASOVNI NAČRT

FINANCE

POTREBE/PROBLEM

UČINKI


Temeljne razlike med programom in projektom lahko razložimo tudi tako:

PrOgrAMI PrOJektINaslavljajo večje področje sprememb. Izvajajo specifične spremembe.Osredinjajo se na dosego strateških ciljev. Osredinjajo se na taktične izvedbe.Lahko imajo manj jasno definicijo. Imajo jasno opredeljen cilj.Ni nujno, da so časovno omejeni. Imajo jasno določen časovni in finančni okvir.Nastajajo in se spreminjajo skozi daljše časovno obdobje z namenom doseganja optimalnih rešitev.

Zaradi zagotavljanja izvajanja zapisanih aktivnosti, doseganja zapisanih rezultatov in omejenih finančnih sredstev se izogibajo spremembam.

Zahtevajo vključitev in odobritev strateških, nemalokrat tudi političnih partnerjev.

Zahtevajo operativne partnerje za izvedbo konkretnih aktivnosti.

Pripravljavci morajo biti izkušeni, vizionarski, strateško usmerjeni in na dovolj visoki odločevalski ravni.

Vodja projekta mora biti pozoren na podrobnosti, imeti voditeljske sposobnosti, slediti zapisanim pristopom ter zagotavljati izdelke in dosežke projekta.

Pomembno je torej, da cilji projekta prispevajo k nacionalnim ali sektorskim politikam, še posebej takrat, ko gre za financiranje iz javnih sredstev, saj je tako lažje doseči tudi trajnost dosežkov posameznega projekta.

Slika 2: Odnos med politikami, programi in projekti

PROJEKT PROJEKT PROJEKT

NACIONALNE IN SEKTORSKE POLITIKE

VLADNI PROGRAMI

RAZVOJNE POLITIKE IN DRžAVNE STRATEGIJE

PRIORITETE IZVAJALSKIH ORGANIZACIJ

Projektni pristop ima – kot je bilo prikazano – veliko dobrih strani; v zadnjih letih se je še posebej uveljavil v načrtovanju razvoja. Kljub temu pa ima tudi nekaj slabosti. Zaradi strogega spremljanja in nadzorovanja projektov naročnikov (financerjev) se velikokrat izgublja »lastništvo« pripravljavcev projektov oziroma okolja in ciljne skupine, katerih probleme projekt rešuje, kar tudi vpliva na nezadostno skrb za trajnost projektov. Veliko projektov, ki zaradi narave dela zahtevajo vzpostavitev lastnega vodstva projekta, prav tako pa tudi veliko


različnih financerjev, ki vzpostavljajo upravljavski sistem za spremljanje in nadzor nad izvajanjem projektov, vodi do visokih transakcijskih stroškov, predvsem na račun prejemnika sredstev. Vzpostavitev vseh teh struktur povzroča, da se prevelik del izvajanja projekta prevesi v vodenje, upravljanje, spremljanje in v poročanje, namesto v izvedbo bistvenih projektnih aktivnosti.

2.2 Faze projekta

Ne glede na velikost, kompleksnost in na trajanje projektov se projekti odvijajo skozi fazo priprave, izvedbe in sklepnega dela projekta. V strokovni literaturi zasledimo različna pojmovanja posameznih faz, za potrebe tega priročnika pa bomo govorili o štirih projektnih fazah, tj.:

faza oblikovanja projektne ideje;• faza načrtovanja projektnih aktivnosti;• faza izvajanja projekta; • faza zaključka projekta.•

Faza 1: FAzA OblIkOVANJA PrOJektNe IdeJeNa začetku vsakega projekta je projektna ideja. Iskanje projektne ideje je prvi in nepogrešljiv korak priprave projekta, hkrati pa je to tudi najustvarjalnejša faza projekta. V tej fazi10 prepoznamo projektno idejo in jo preoblikujemo v osnovni koncept. Faza je namenjena tudi iskanju potencialnih potrebnih partnerjev za izvedbo ideje, opredelitvi ciljne skupine in pripravi problemske analize.

Faza 2: FAzA NAčrtOVANJA PrOJektNIh AktIVNOstISledi načrtovanje projektnih aktivnosti, ki je eno najbolj dinamičnih obdobij v življenjskem ciklu projekta. To je faza priprave logičnega okvira in podrobne razčlembe projektne ideje. V podrobnem opisu projekta poleg ciljev in aktivnosti ter pričakovanih dosežkov opredelimo tudi projektne mejnike, določimo organizacijo projekta in podroben akcijski načrt. Vzporedno z načrtovanjem vsebinskih aktivnosti načrtujemo tudi stroške projekta. Fazo končamo z oceno tveganja. Pri tem s pomočjo zbranih podatkov ocenimo, katera tveganja se bodo pojavila oz. se lahko pojavijo pri izpeljavi projekta. S pomočjo ocene tveganja dobimo tako imenovane kritične dejavnike uspešnosti našega projekta, na katere moramo pri načrtovanju projekta še posebej paziti.

V tej fazi lahko ugotovimo, da so tveganja za projekt prevelika (npr. ni ustreznih partnerjev, pomanjkanje ustreznih virov za izvedbo, prekratek rok za izvedbo vseh načrtovanih aktivnosti, premajhna ciljna skupina …), zato imamo dve možnosti, tj. preoblikovanje projektne ideje ali odstop od projektne ideje.

Faza 3: IzVAJANJe PrOJektATo je najbolj vidna faza projekta. Zanjo je potrebno pravo razmerje znanja, energije, virov in organizacije za doseganje načrtovanih dosežkov projekta. V tej fazi je v ospredju učinkovito vodenje projekta. Izvedba projekta je lahko ravno tako uspešna kot načrtovanje samo, če projektni vodja obema stranema projekta – torej metodični in tudi človeški strani – nameni dovolj pozornosti.

V fazi izvajanja projekta je torej treba spremljati izvajanje aktivnosti skladno z zastavljenim načrtom v smislu časa, kakovosti in stroškov. To je tudi faza, ki na eni strani zahteva veliko discipline, na drugi strani pa veliko fleksibilnosti, in sicer od celotnega projektnega tima.

10 Imenovana tudi predprojektna faza ali faza definiranja projekta.


Faza 4: zAklJUček PrOJektAV tej fazi se izvajata vrednotenje projekta in ocena, ali smo s projektnimi aktivnostmi dosegli zastavljene spremembe. Ta faza je lahko istočasno tudi faza definiranja novega projekta, saj doseženi rezultati enega projekta lahko ustvarijo projektno idejo za novonastali projekt. Takšen je primer projekta »Vzpodbujanje in izvajanje vseživljenjskega učenja v invalidskih podjetjih«, ki so ga v okviru pobude skupnosti Equal izvajali partnerji, povezani v razvojno partnerstvo Sinteza11. Projekt je nastal kot nadgradnja izvedenih aktivnosti v okviru dveh predhodno izpeljanih projektov, izvedenih s pomočjo sredstev Phare12.

Projekt je uradno končan, ko ga sprejme naročnik projekta in ko je na podlagi oddanega zaključnega poročila izvedeno tudi zadnje izplačilo.

Ločnice med posameznimi fazami projekta niso absolutne in se v praksi razlikujejo, tj. odvisno od vrste projekta, vsebine, ciljne skupine ipd.

11 Razvojno partnerstvo Sinteza sestavljajo: rACIO sOCIAl, Zavod za razvoj socialnih in zaposlitvenih programov; zIPs, Zavod invalidskih podjetij Slovenije; CrI Celje, Rehabilitacija, proizvodnja, storitve, d. o. o.; ddS, Društvo distrofikov Slovenije; zdIs, Zveza delovnih invalidov Slovenije; ŽelVA, Podjetje za usposabljanje in zaposlovanje invalidov, d. o. o.; ANIMACIJA, d. o. o.; IPP, d. o. o., Invalidsko podjetje Posočje, d. o. o.; IC Štore, d. o. o., Izobraževalni center Štore, d. o. o.; dArt, Razvoj kadrov, storitve in produkcija, Lendava, d. o. o.; Inštitut republike slovenije za rehabilitacijo.12 Zavod invalidskih podjetij Slovenije je skupaj s partnerjema RACIO Social in CRI v okviru programa Phare 2001 v obdobju oktober 2003–oktober 2004 izvajal projekt »Usposabljanje in izobraževanje kadrov v invalidskih podjetjih, odgovornih za razvoj človeškega kapitala«, katerega namen je bil usposobiti kadre s področja razvoja človeških virov v invalidskih podjetjih za učinkovitejše in kakovostnejše delo na svojem strokovnem področju. Projekt je bil leta 2005 v okviru finančne spodbude PPF II nadgrajen s projektom »Analitične podlage za model razvoja človeških virov v invalidskih podjetjih«, v katerem je bila izvedena študija izvedljivosti, ki je predstavljala strokovno osnovo za kandidiranje na nacionalnih in mednarodnih razpisih (s področja razvoja človeških virov, s posebnim poudarkom na invalidskih podjetjih). Doseženi izidi obeh projektov so projektne partnerje spodbudili k nadaljevanju in nadgradnji začetih aktivnosti z novim projektom »Vzpodbujanje in izvajanje vseživljenjskega učenja v invalidskih podjetjih«, ki se usmerja na najbolj ranljive zaposlene v invalidskih podjetjih. V projektu je razvit tudi program za strokovni kader, odgovoren za delo in razvoj zaposlenih.


Bistvena komponenta vsakega projekta je ideja, saj brez nje ni projekta. Prepoznana projektna ideja navadno izhaja iz problema ali priložnosti območja, skupine ljudi ali sektorja. Pri tem se je treba zavedati, da redko najdemo idealen razpis in da je v resničnosti idejo običajno treba prilagajati zahtevam razpisa.

3.1 Ustvarjalno razmišljanje

Kljub različnim potem, ki vodijo do idej, številni avtorji največkrat navajajo štiri značilne faze pri nastajanju idej, tj.: pripravo, inkubacijo, razsvetlitev in preverjanje.

Priprava • je začetna faza pri reševanju problema, ki je ni mogoče preskočiti; je obdobje, ko o problemu razmišljamo. Faza je razdeljena v dve podfazi. V prvi gre za neusmerjeno iskanje, ko opazujemo vse okrog sebe in iščemo informacije brez kakega posebnega cilja. Sledi podfaza iskanja problema ali vsaj področja, kjer bi utegnil biti problem. Mišljenje je usmerjeno k cilju, čeprav ohlapno. Nekateri psihologi menijo, da je ta faza najbolj ustvarjalna. Inkubacija• je obdobje mirovanja, ki sledi pripravi. To obdobje je lahko izredno kratko ali izredno dolgo. V tem obdobju »zorijo podatki«, zbrani med pripravo. razsvetlitev • pomeni nenadno, nepričakovano, bliskovito rešitev problema. Ideja pride tako rekoč »v enem vdihu«. Po dolgem obdobju, ko smo zaman poskušali rešiti problem za našo pisalno mizo, se nam ideja zasveti v precej nenavadnih okoliščinah, tj. med razgovorom, na sprehodu, med oblačenjem, na stranišču. Preverjanje • je trdo miselno delo, saj mora posameznik ugotoviti vrednost/uporabnost svoje ideje. Tudi tehnike ustvarjalnega mišljenja zahtevajo preverjanje, čeprav največkrat v časovno ločenem delu, da ne bi sprotna kritika zaustavila toka ustvarjalne ideje.

Pri oblikovanju projektne ideje je pomembno, da posameznik pri iskanju rešitev išče čim bolj ustvarjalne ideje in da poskuša videti običajne stvari na neobičajen način.

Bistvo ustvarjalnega mišljenja je, da za obstoječe probleme iščemo in najdemo rešitve tam, kjer jih s klasičnimi načini razmišljanja ne moremo najti.

Pri iskanju ustvarjalnih idej si lahko pomagamo z različnimi tehnikami ustvarjalnega razmišljanja13; nekatere izmed njih so predstavljene tudi v nadaljevanju priročnika.

Tehnike ustvarjalnega mišljenja so metode, ki jih uporabljamo pri spodbujanju posameznikov ali skupin k oblikovanju idej. Njihov začetnik je psiholog Alex Osburn, ki je razvil prvo tako tehniko z nazivom burjenje možganov in jo uporabil

13 Povzeto po Vid Pečjak, Poti do novih idej

3. OBLIKOVANJE PROJEKTNE IDEJE


v industriji. Tehnike ustvarjalnega mišljenja so lahko individualne ali skupinske. Veliko jih je mogoče uporabljati posamezno in v skupini. Tehnike ustvarjalnega mišljenja ne naučijo ustvarjati ideje nikogar, ki mu to ne leži. Sprožijo pa ustvarjalnost pri ljudeh, ki jo imajo v sebi, a je ne znajo ali ne morejo sprostiti. Odstranjujejo namreč različne miselne bloke, ki zavirajo ustvarjalno misel, omogočajo uporabo metafor in analogij, naključno povezovanje; zagotavljajo ločenost procesov ustvarjanja in preverjanja idej.

Obstaja veliko tehnik ustvarjalnega mišljenja, vsaj kakšnih 5014; uporablja se jih manj. Največ so jih – zaradi potrebe po dvigovanju inovativnosti – razvili v ameriški industriji. Najprej so jih uporabljali za reševanje problemov v tehnologiji in iskanju končnih izdelkov, nato so se razširile na trženje in upravljanje. Prve tehnike ustvarjalnega razmišljanja so preizkušali že konec tridesetih let prejšnjega stoletja, pravi razmah pa so tehnike doživele šele v šestdesetih letih 20. stoletja.

Število ustvarjalnih in uporabnih idej, ki jih dajejo tehnike ustvarjalnega mišljenja, je navadno majhno, tj. od 3 % do 10 % ustvarjenih idej. Toda če je v skupine vključenih veliko ljudi in če so srečanja pogosta, je skupno število na novo ustvarjenih idej veliko. Tehnike ustvarjalnega mišljenja pa imajo še en stranski učinek. Pomembno prispevajo k ustvarjalnemu vzdušju v podjetjih in ustanovah, prispevajo pa tudi k strpnejšim medsebojnim odnosom v skupini.

tehnike ustvarjalnega mišljenja:

Burjenje možganov (nevihta možganov)Pot skozi neznanoZapisovanje misliZapisovanje idejNominalna skupinska tehnikaPrisilne povezaveMorfološka analizaBionika

Pro in kontra (Za in proti)DelfiŠest mislečih klobukovLotosov cvetMetoda DO IT!Ribja kostMetoda LARCMetoda TRIZ

3.1.1 Nevihta možganov (brain storming)

Nevihta možganov je ena izmed skupinskih metod ustvarjalnega mišljenja, ki se najpogosteje uporablja. Zaradi izjemne preprostosti in praktičnosti je enako primerna za reševanje širokih in nenatančno definiranih kot tudi povsem ozkih, strokovnih problemov. Pri možganski nevihti je pomemben predvsem proces zbiranja velikega obsega idej. Načelno obstajata dva pristopa:– strukturiran (udeleženci se držijo določenih pravil in organizirano zbirajo ideje na določeno temo); – nestrukturiran (udeleženci sporočajo svoje ideje v tistem trenutku, ko se jim porodijo v glavi).

3.1.2 zapisovanje idej (brain writing)

Tehnika je zelo podoba možganski nevihti. Udeleženci si zapišejo ideje, ki si jih zamislijo, in jih podajo naslednjemu udeležencu, ki jih uporabi kot iztočnico za lastne ideje.

14 Vid Pečjak, Poti do novih idej


Tehnika se lahko uporabi na več načinov:zapisovanje idej 6-3-5:• Skupina 6 posameznikov mora zapisati 3 ideje v 5 minutah v vnaprej oblikovano tabelo. Vsak posameznik prejme tabelo ter opredeljen in dogovorjen problem. Po 5 minutah (oziroma ko vsi udeleženci končajo pisanje), ko v prvo vrstico jedrnato in jasno napišejo 3 ideje v največ 10 besedah, podajo tabelo naslednji osebi, ki postopek ponovi. Na koncu na 6 obrazcih nastane 108 idej, ki jih udeleženci ovrednotijo in analizirajo na enak način kot pri nevihti možganov.bazen zapisovanja idej• : Ljudje zapišejo ideje na listke in jih postavijo na sredino mize. Vsak udeleženec potegne listek in ga uporabi za nove ideje ali nadgradnjo obstoječe ideje. Včasih je treba ideje omejiti. Takrat metodo »bazen zapisovanja idej« omejimo z vnaprej pripravljenimi listi za zapisovanje idej.

3.1.3 ribja kost Tehnika se največkrat uporablja kot pomoč pri prepoznavanju vzrokov določenega problema. Spodbuja poglobljeno predstavitev problema in odvrača od delnih rešitev ter kaže na povezanost med različnimi deli problema. Metoda se običajno izvaja na več srečanjih.

Mogoči vzroki problema so predstavljeni v obliki ribjih osti, pri čemer so zunanje osti največkrat temeljni vzroki problema in so prikazani kot vzroki za notranje osti. Vzroki so zapisani tako, da so najmanj zapleteni blizu glave in najbolj zapleteni pri repu. Ko je shema izpolnjena, skupina analizira odgovore in jih oceni. Diagram ribje kosti je imenovan tudi diagram Ishikawin, tj. po avtorju profesorju Kaoru Ishikawi.

3.1.4 Šest mislečih klobukov15

Tehnika je koristna, ko želimo projektne odločitve presojati z različnih vidikov; posebej koristna je pri presoji zahtevnih, velikih projektov, saj obravnava vprašanja s številnih zornih kotov. Omogoča, da v racionalne odločitve vnašamo čustva, dvom in kreativnost. Tudi pesimističnim posameznikom omogoča pozitivno in kreativno razmišljanje.

Metodo uporabljamo individualno ali pri skupinskih sestankih, kjer je še zlasti koristna, saj prepreči konflikt med ljudmi s popolnoma različnimi mnenji ali načini razmišljanja. Načini razmišljanja so razdeljeni in razvrščeni na podlagi različno obarvanih klobukov:

bel klobuk• zastopa mišljenje, ki izhaja iz razpoložljivih neobdelanih podatkov. S tem klobukom se upoštevajo informacije o konkurenci, trgu, strateških dokumentih, o analizah in podobno. Poskusimo se učiti iz dejstev.rdeč klobuk:• ko nosimo rdeč klobuk, gledamo na problem intuitivno, odločno in čustveno. Pomeni tudi razumevanje čustvenega odzivanja drugih (na primer čustvene odzive ciljne skupine, vključene v projekt). črn klobuk• pomeni negativno mišljenje. Z njim poskusimo opredeliti vse slabe strani odločitve, poskusimo ugotoviti, zakaj projekta ne bi bilo mogoče izvesti. Osredinja se na slabosti, na katere gledamo previdneje in obrambno. Pomaga nam do izboljšanja priprave načrta projektnih aktivnosti.

15 Avtor Edvard de Bono metodo podrobneje predstavlja v knjigi Šest klobukov kreativnega razmišljanja.


rumen klobuk• zastopa pozitivno mišljenje. Pri odločanju se upoštevajo vsa optimistična mnenja, predvsem vse ugodnosti in pozitivne posledice. zelen klobuk• pomeni ustvarjalnost. Pod njim razvijamo kreativne, inovativne rešitve; obkrožen je z raznolikimi kreativnimi orodji. Ko nosimo zelen klobuk, iščemo alternativne rešitve in možnosti, uporabljamo provokacije.Moder klobuk• pomeni nadzor. Ljudje, ki jim je na sestankih dodeljen ta klobuk, naj bi znali nadzirati načrtovanje. Če na primer primanjkuje zamisli, mora modri klobuk razpravo usmeriti proti zelenemu klobuku oziroma v smer ustvarjalnega razmišljanja. Modri klobuk je organizator procesa razmišljanja. Povezan je tudi s sklepi, povzetki in z naslednjimi potrebnimi koraki.

3.1.5 trIz16 – teorija ustvarjalnega reševanja problemov

Proces TRIZ ne temelji na psihologiji, ampak na tehnologiji; je skupek metodologij, orodij in baz podatkov. Primeren je za projekte, v katerih razvijamo nove izdelke, lahko tudi storitve. Nasprotno z možgansko nevihto, ki temelji na naključnem ustvarjanju idej, poskuša ustvariti algoritmičen pristop k ustvarjanju novih ali posodabljanju starih sistemov. Glavni koraki so naslednji:17

Prvi korak:• identifikacija problema. V zgodnji fazi razvoja izdelka, storitve ali projekta gre za zbiranje novih idej skladno z že oblikovanimi merili, kot so: potrebe in želje ciljnih skupin oziroma odjemalcev ali koristnikov storitev, na poznejših stopnjah pa za tehnična, inženirska ali oblikovalska vprašanja. drugi korak: • formalna opredelitev in izdelava prizme TRIZ, s katero problem bolje analiziramo in pripravimo podroben opis iskanega. V tej fazi poiščemo probleme, ki so že bili dobro rešeni.tretji korak: • iskanje predhodne rešitve problema, poiščemo podobne rešitve in jih prilagodimo svojim. V zgodnji fazi razvoja novega izdelka je mogoče opraviti analizo konkurence. Podobni izdelki, ki delno ustrezajo identificiranim potrebam ciljnih skupin oziroma koristnikom storitev, so mogoče izhodišče za nove izdelke/storitve, če se le-te spremenijo tako, da so potrebe zadovoljene v celoti. Na poznejših stopnjah razvoja je mogoče rešitev na primer odkriti v patentnem uradu. četrti korak:• posvetiti pozornost že odkritim podobnim rešitvam. Včasih se zgodi, da je sprva videti najboljša ena sama rešitev, v nadaljnji raziskavi pa se pojavi domnevno še boljša. Rešitev je treba izbrati pazljivo, potem ko resno pretehtamo vse druge možnosti.

Nasveti za vodjo projekta

1. Preizkušajte različne tehnike ustvarjanja idej.2. bodite čim bolj sproščeni.3. Izmislite si čim več idej. 4. zaželeni so nenavadni predlogi.5. Povežite različne ideje v nove.6. Ne vrednotite idej v fazi nastajanja. Ne komentirajte jih.7. Nepravilna je samo neizražena ideja.

16 Avtor Genrich S. Altshuller17 Povzeto po »Theory of Inventive Problem Solving«, Ideation International, Inc


3.2 Izhodišča za pripravo projekta

Da bi vedeli, katera izmed idej, ki smo jih razvili, je prava, je treba pripraviti analizo. Analiza vsebuje analizo okolja/problema in analizo potreb deležnikov. Vsak projekt namreč naslavlja potrebe določene skupnosti oz. ljudi v njih, ljudem želi prinesti neko novo rešitev za problem (npr. brezposelnost invalidov, pomanjkljivo znanje izvajalcev programov zaposlovanja, arhitekturne ovire za invalide …) ali pa izkoristiti priložnosti določene skupnosti (visoka kakovost izdelkov domače in umetnostne obrti, veliko ponudnikov programov usposabljanja, visoka stopnja ozaveščenosti javnosti o posameznem problemu …).

Obseg in globina obeh analiz sta odvisna predvsem od količine informacij, ki so javno dostopne, in njihove kakovosti.

Vsekakor je pomembno, da za vsak nov projekt ne pripravljamo nove, poglobljene analize, ampak zberemo relevantne dosegljive informacije in iz njih izluščimo elemente, pomembne za naš projekt.

3.2.1 Analiza deležnikov18

Deležniki so lahko posamezniki ali skupine ljudi, od katerih je lahko odvisna prihodnost neke organizacije. Lahko imajo korist od uspeha organizacij, ali pa organizacija vpliva nanje.

kdo so deležniki projekta?

To so vsi posamezniki, skupnosti, skupine ali organizacije, ki bi bili lahko povezani s projektom. V tej fazi je treba prepoznati tiste posameznike, predvsem pa organizacije, ki so zainteresirani za sodelovanje in motivirani za reševanje problema, pa tudi tiste posameznike, skupine ljudi ali organizacije, ki bodo imeli neposredne koristi od projekta.

Prvi postanejo potencialni partnerji v projektu, drugi pa ciljne skupine projekta. Projekt mora odsevati potrebe, pogoje in posebnosti ciljne skupine, na katero(e) se nanaša; postavljeni cilji in načrtovane aktivnosti morajo biti skladni s temi potrebami.

Pomembno je, da projekta ne začnemo proti volji vplivnih ljudi v skupnosti in brez povezav s strateškimi partnerji, saj nam to lahko povzroči velike težave pri izvedbi projektne ideje. Zato je v tej fazi treba ugotoviti, ali so potrebe projekta usklajene z interesi in s potrebami potencialnih projektnih partnerjev. Projekti navadno vključujejo več partnerjev z različnimi kulturami organizacij, s tipi posameznikov, z delovnimi navadami, znanji in izkušnjami, zato je treba računati na to, da bo mogoče proces doseganja konsenza o projektni ideji dolgotrajen.

Toda razpravljanje o različnih pristopih in možnostih za doseganje končnega konsenza o izbrani projektni ideji in načinu reševanja le-te bo dolgoročna naložba in bo pripomogla k učinkovitejši izvedbi projekta. V tej fazi je treba razmisliti tudi, ali mogoče kljub razvejanemu partnerstvu potrebujemo še kakšne zunanje strokovnjake.

Metode za pripravo analize deležnikov so različne; najpogosteje se uporabljajo sestanki, individualni intervjuji, delavnice, fokusne skupine ipd., s pomočjo

18 V angleščini »stakeholders«


katerih lahko pridobite najustreznejše podatke o njihovem interesu in motivaciji za sodelovanje v projektu. Kadar gre za projekt, v katerega je vključenih več različnih držav, je pri analizi potreb ciljnih skupin treba paziti, da se upošteva gospodarske, kulturne, politične, zgodovinske, verske in druge različnosti.

Ciljno skupino je treba določiti čim bolj konkretno, saj so rešitve v okviru projektov odvisne od tega, katero ciljno skupino naslavljamo.

Opredelitev ciljne skupine v projektu:Ciljna skupina• 19: v projekt bo vključenih 50 ljudi, od tega 25 invalidov: invalidi po različnih zakonih in težje zaposljivi ljudje (zaposlitveno ovirani, ljudje z upadom delovne sposobnosti, starejši brezposelni ljudje po stečaju podjetja brez drugih pravic, ki ne morejo več normalno konkurirati v zaposlitvi, zaporniki po prestani kazni, zdravljeni odvisniki, dolgotrajno brezposelni, zdravstveno ogroženi …). Ciljna skupina• 20: 5 invalidov; 2 človeka z motnjami v duševnem razvoju, 1 človek s težavami v duševnem zdravju, 1 človek s statusom invalidne osebe po ZUZIO (epileptik) in 1 človek s statusom delovnega invalida (nevrološko obolenje).

Oblikovanje in trajnost projektnih partnerstev

Pri oblikovanju kreativnih rešitev zaradi kompleksnosti potreb ciljnih skupin in problemov sami nismo dovolj.

Za celovit pristop k reševanju problemov potrebujemo partnerstvo. Pri pridobivanju evropskih sredstev je kakovostno partnerstvo eno temeljnih načel in predpogoj za dobro oceno projekta.

Čeprav je nosilec projekta21 odgovoren za ves projekt, njegov potek, za komunikacijo med partnerji in z naročnikom, pa so tudi projektni partnerji soodgovorni za uspeh projekta, zato odgovornosti v projektu ne moremo in ne smemo prelagati samo na vodjo projekta.

Središče vsakega razvoja smo ljudje. Vzpostavitev, razvoj in trajnost vsakega partnerstva pa tudi uspeh oziroma neuspeh projekta so vedno odvisni od znanja, usposobljenosti, kreativnosti, prizadevanj in medsebojnih odnosov posameznikov in ustanov v okviru partnerstev.

Probleme lahko rešujejo le ljudje, ki z njimi živijo in jih prepoznavajo kot pot za ustvarjanje boljšega. Zato je treba že v zelo zgodnji fazi, če je le mogoče, že v fazi definiranja projekta, pritegniti k aktivnemu iskanju rešitev za probleme širok krog posameznikov, skupin in organizacij.

Partnerstvo lahko opredelimo kot sredstvo ali instrument za združevanje moči posameznikov ali skupin (v formalni ali neformalni obliki), ki omogoča razvoj in doseganje koristnih ciljev, ki jih kot posamezniki sicer ne bi mogli.

19 CRI CELJE, Rehabilitacija, proizvodnja, storitve, d. o. o: projekt socialno podjetje, v: Analiza pilotskih projektov zaposlovanja za invalide in težje zaposljive, Inštitut Republike Slovenije za rehabilitacijo, Ljubljana 200620 Invalidsko podjetje Posočje, Program delovne vključenosti, v: Analiza pilotskih projektov zaposlovanja za invalide in težje zaposljive, Inštitut Republike Slovenije za rehabilitacijo, Ljubljana 200621 Pojavljajo se še pojmi: koordinator projekta, nosilna organizacija, vodilna organizacija, prijavitelj projekta, vodilni partner, nosilec partnerstva, vodja partnerstva


Koristi partnerstev lahko opredelimo kot:možnost za večji pretok informacij in pridobivanje novega znanja;• sposobnost boljšega razumevanja problematike in potreb ciljne skupine;• večjo dostopnost do hitrejših in boljših rešitev;• boljše koordiniranje in večjo podporo obstoječim aktivnostim;• priložnost za oblikovanje novih idej in projektov;• združevanje virov za uresničevanje ciljev;• večjo dostopnost do virov (so)financiranja.•

Vzpostavljanje partnerstev je dolgotrajen proces, sestavljen iz majhnih korakov, mogoč v več oblikah, odvisen pa je od:

narave in števila partnerjev;• konteksta, v katerem je zgrajeno, in od ljudi, ki stojijo za njim;• ciljev, ki si jih postavimo v okviru projekta;• socialnogospodarske kulture območja (pravni sistem, vloge oblasti, • institucionalna praksa …).

Po navadi so glavni projektni partnerji določeni že z analizo deležnikov in so aktivno vključeni v pripravo projektnega predloga.

Sodelujoče organizacije/partnerji lahko v projektu sodelujejo kot nosilec projekta, koordinator ali kot projektni partnerji. Najpogostejši in najbolj priljubljen način iskanja partnerjev je pridobivanje že znanih partnerjev. Partnerska mreža, ki si jo vzpostavimo z izvajanjem evropskih projektov, nam omogoča raznolikost in strokovno pestrost potencialnih projektnih partnerjev.

Za učinkovito izvedbo vseh predvidenih projektnih aktivnosti ustvarimo takšno projektno partnerstvo, ki bo imelo partnerje, ki razpolagajo s strokovnimi, komunikacijskimi in z vodstvenimi sposobnostmi. Predvsem pa mora partnerje projekt zanimati, imeti morajo motive in dejavnosti, ki so skladni s prijaviteljevimi, in morajo biti zmožni izvesti svoj del projekta (kadrovsko in finančno).

V fazi priprave projektnega predloga lahko partnerji za izvajanje določenih aktivnosti k sodelovanju pritegnejo dodatne partnerske organizacije, ki imajo znanje in izkušnje za kakovostno izvedbo projektnih aktivnosti. Če partnerstvo ni sposobno izvesti vseh projektnih nalog, širitev partnerstva pa ni smiselna, lahko izvedbo določenih projektnih aktivnosti naroči pri zunanjem izvajalcu, ki je za to aktivnost strokovno usposobljen, npr. izdelava posebnih analiz, študij ipd.

Srečujemo se z različnimi partnerstvi, tj. glede na velikost in vrsto projekta:krajevna/regionalna partnerstva;• čezmejna partnerstva; • transnacionalna partnerstva.•

Še posebej partnerstva, ki so transnacionalna in sestavljena iz posameznikov in ustanov iz različnih socioekonomskih okolij, so zahtevna, po drugi strani pa so vir novih znanj ter ustvarjanja bogatega in ustvarjalnega procesa in dosežkov. Ta partnerstva predstavljajo tudi dodano vrednost projektu, saj je njihov namen prenos znanja pa tudi izmenjava izkušenj in predstavitev dobrih praks. Delo v takšnih partnerstvih je razburljivo, stimulativno, tudi visokoučinkovito in navadno vzajemna učna izkušnja za vse člane.

Če se iskanja mednarodnih partnerjev lotevamo prvič, so nam lahko v pomoč različni informacijski viri:

Nacionalne kontaktne točke• : odgovorne so za zagotavljanje in razširjanje


informacij o nekem evropskem programu (npr. za programe vseživljenjskega učenja je takšna nacionalna točka v Sloveniji Agencija CMEPIUS.22

Informacijske pisarne: • v Sloveniji zasledimo veliko takšnih informacijskih pisarn: imajo jih ministrstva, krajevni in regionalni podjetniški centri, regionalne razvojne agencije, Center Evropa, Evroinfo centri, Inštitut Jožefa Stefana, različna zasebna podjetja, obstaja tudi gospodarska misija v Bruslju ipd.).baze podatkov evropske unije.• srečanja ob predstavitvi razpisov• : na spletnih straneh posameznih direktoratov, odgovornih za sektorske politike na ravni Evropske komisije, so objavljene tudi informativne delavnice, kje se srečujejo potencialni prijavitelji in druge ustanove, ki delujejo na določenem področju.

Partnerstva je treba graditi, oblikovati, upravljati, spremljati, ocenjevati in usmerjati. Če želimo, da bo partnerstvo učinkovito, je treba veliko pozornosti nameniti gradnji zaupanja med člani partnerstva, prav tako pa vsako projektno in razvojno partnerstvo zahteva prilagodljivost in sprejemanje odgovornosti za projektne aktivnosti in njihove rezultate od vseh članov projektnega partnerstva.

trajnost partnerstva je torej odvisna od sposobnosti partnerstev, da vidijo celovit razvojni proces, sposobnosti partnerjev za premoščanje razlik, iskanja skupnega temelja za akcijo in od pozitivnega reševanja nasprotujočih si interesov ter spopadanja z razlikami. Pomeni tudi spoznavanje vrednot skupinskega dela in odprtost za učenje na napakah.

Nevarnost partnerstev je, da postanejo samozadostna. Zato morajo partnerstva težiti k odpiranju navzven in iskanju povezovanja z drugimi partnerstvi oziroma morajo razmišljati o širitvi obstoječega partnerstva. Širitev partnerstva omogoča širjenje znanj, spretnosti, novo ustvarjalno energijo in delovanje na nov način.

3.2.2 Analiza problema/potreb

Analiza potreb je skupaj z analizo deležnikov osrednje orodje za pripravo načrta projekta.

Vključuje socialne, gospodarske, politične pogoje v določenem območju, ki odražajo potrebnost projekta. V tej fazi je čas za zbiranje zanesljivih in primernih informacij, kot so: že izvedene študije izvedljivosti, analize stanja, obstoječa zakonodaja, izsledki prejšnjih projektov, statistični podatki …).

Ocenimo tudi mogoče prekrivanje ali dopolnjevanje s projekti, ki so v teku ali so že končani. Pomagamo si z že izvedenimi projekti in s preteklimi izkušnjami. Zbrana gradiva bodo omogočila podrobnejše ozadje, ki bo utemeljevalo potrebo po uvajanju projektnih aktivnosti23, omogočalo nadgraditi projektno partnerstvo ter že v tej fazi opozarjati na mogoče predpostavke in tveganja (npr. verodostojnost podatkov). Analizo problema lahko naredimo tudi le za potrebe projekta. Seveda je to odvisno od velikosti in namena projekta.

Analiza obstoječega stanja daje odgovore na vprašanja, kaj naš projekt izboljšuje (kateri so vzroki in posledice danega stanja). Iz že pripravljenih študij in drugih programskih dokumentov, ki so pomembni za naš nov projektni predlog, pripravimo analizo sWOt; ta nam bo služila kot osnova za identifikacijo ključnih razvojnih problemov neke lokalne skupnosti ali regije. Analiza SWOT je eno najbolj znanih in največkrat uporabljenih orodij, uporablja pa se za različne

22 CMEPIUS: Center za mobilnost in evropske programe izobraževanja in usposabljanja23 V mednarodnih projektnih predlogih t. i. Justification of the project


namene – od strateškega načrtovanja, načrtovanja kampanj do načrtovanja projektov. V njej opredelimo prednosti – s (strenghts) in slabosti – W (weaknesses), ki se nanašajo na naše notranje zmogljivosti, torej tiste elemente, na katere lahko neposredno vplivamo, npr. s spremembo organizacijske strukture, z drugačnimi prednostnimi nalogami itd. Opredelimo pa tudi zunanje elemente oziroma faktorje, ki lahko vplivajo na projekt, nanje nimamo neposrednega vpliva, kot so priložnosti – o (opportunities) in nevarnosti24 – t (threats).

Slika 3: Primer analize SWOT25

Včasih je smiselno pristopiti k analizi SWOT bolj poglobljeno. To pomeni, da vsako prednost, slabost, priložnost ali nevarnost natančno razložimo in izdelamo matriko priložnosti in nevarnosti.

Slika 4: Poglobljena analiza SWOT26

24 V prevodu uporabljena tudi termina: grožnje oziroma omejitve25 Sekula Krstič, Darja, Kako napisati dober projekt, CNVOS Ljubljana, 2006, str. 1626 Inštitut za ekonomska raziskovanja, Strokovne podlage za pripravo nove generacije regionalnih razvojnih programov za programsko obdobje 2007–2013, drugi del: Priročnik za pripravo RRP, Ljubljana, oktober 2005, str. 20

JASNA OPREDELITEV PREDNOSTI(uporabite kvantitativne podatke, kjer je le mogoče):Vzroki za prednost Kakšen je učinek na

skupnost/sektorKako jo lahko še izkoristimo

Kaj moramo za to storiti

Nevarnosti

Komentar:

Prednosti:DOBRO IME• DOSTOP DO INFORMACIJ• STIKI S POMEMBNIMI VLADNIMI PREDSTAVNIKI• KADER Z RAZLIČNIM STROKOVNIM ZNANJEM•

Priložnosti:»TRžNA« NIŠA• NOVA ZAKONODAJA• EVROPSKO POVEZOVANJE•

slabosti:SLABA TEHNIČNA OPREMLJENOST• POMANJKANJE PROSTOVOLJCEV• POMANJKLJIVI NASLOVI RAZLIČNIH JAVNOSTI•

Nevarnosti:NEPREPOZNAVANJE POMENA NEVLADNEGA SEKTORJA• MOžNOST POJAVA KONKURENČNE ORGANIZACIJE• NEPRIPRAVLJENOST NA POVEZOVANJE/SODELOVANJE•


Zelo uporabna metoda za pripravo analize je tudi metoda problemskega drevesa, saj na tej osnovi opredelimo, kje je resničen problem oziroma resnična prednost, kar samo iz analize SWOT ni vedno mogoče.

Postopek priprave problemske analize z metodo problemskega drevesa zajema:pripravo seznama problemov; • opredelitev ključnega problema (najpomembnejši in najtežji korak);• vzpostavljanje hierarhije odnosov.•

Metoda zahteva izbor ključnega problema (deblo), opredeli vzroke za probleme (korenine) in posledice teh problemov (veje). Vendar je treba opozoriti, da lahko omejevanje na le en problem z linearnimi in vzročnimi odnosi povzroči različne težave.

Slika 5: Problemsko drevo

POSLEDICA 1.1 POSLEDICA 1.2

POSLEDICA 1

POSLEDICA 2.1

POSLEDICA 2

VZROK 1.1.1 VZROK 1.1.2

VZROK 1.1 VZROK 2.1

VZROK 1

VZROK 2.2

VZROK 2


KLJUČNI PROBLEM


Slika 6: Primer: Problemska analiza nevključenosti mladih v reševanje lastne situacije (območje Rafiki) – z metodo problemskega drevesa

Obe našteti metodi lahko kombiniramo ali pa uporabimo kakšno tretjo, npr. eisenhowerjev model27, ali pa v kombinaciji z analizo SWOT tudi analizo Pestle28. Analiza PESTLE se osredinja na zunanje dejavnike in gibanja, ki lahko vplivajo na naše delo. Pri pripravi te analize se osredinjamo na vsakega izmed dejavnikov posebej, njihova strnitev v enovit dokument pa omogoča širši pogled in pregled z različnih zornih kotov, ki jih je pri delu treba upoštevati.

27 V tem modelu so problemi razvrščeni po dveh kriterijih: po pomenu in po nujnosti rešitve. Mreža s štirimi kvadrati omogoča lažje odločanje o tem, kateri problem je treba najprej odpraviti28 Analiza PESTLE vključuje naslednje dejavnike: P – politične (political); E – gospodarske (economic); S – družbene (sociological); T – tehnološke (technological); L – zakonodajne (legal); E – okoljske (environmental).

SELITEV MLADIH V MESTA BREZPOSELNOST

POMANJKANJE AKTIVNOSTI ZA MLADE

NIZKO ŠTEVILO PROSTOVOLJCEV

SLABI žIVLJENJSKI POGOJI

NEGATIVNO MIŠLJENJE SKUPNOSTI

SLABO ZDRAVSTVENO STANJE

BREZ DOHODKOV

POMANJKANJE DELOVNIH MEST

BREZ POKLICNIH ZNANJ

NAJSTNIŠKE NOSEČNOSTIAIDS

NAPETOST MED SKUPINAMI

MLADI NISO VKLJUČENI V IZBOLJŠANJE

LASTNE žIVLJENJSKE SITUACIJE


VPrAŠANJA, kI sI JIh zAstAVIMO V teJ FAzIAli vemo dovolj o problemu? • Kakšen je naš odnos do ljudi, na katere bomo vplivali s projektom? Ali • imamo reference?S katerimi stereotipi in predsodki se bomo spopadalih zastavimo v tej fazi:iz • agencije za okoljezranosti, obravnavali so 2 tatvini bobilnih telefonov? Kako jih premagati?Kako vključiti ljudi oziroma ciljno skupino že na začetku priprave oziroma k • načrtovanju projekta? Je ideja zanje pomembna?Ali projektna ideja sovpada z vizijo in s poslanstvom vaše organizacije?• Ali obstaja v okolju interes za reševanje problema oziroma ali imamo • potencialne partnerje projekta?Ali obstajajo med potencialnimi partnerji trenja? Ali vključiti koga tretjega?• Ali imamo na voljo dovolj strokovnih podlag (analize, podatki, izsledki že • izvedenih projektov, druge informacije)?

Še NekAJ NAsVetOVPri kandidiranju bodite pozorni na uravnoteženost partnerjev.• K sodelovanju povabite partnerje, s katerimi imate dobre projektne izkušnje • (so aktivni sodelavci, prispevajo vsebino).Sodelujte v projektih, h katerim so vas povabili drugi, in pridobivajte • potrebne izkušnje – vendar ne za vsako ceno (npr. motivi partnerjev naj se ujemajo z vašimi).Partnerje je treba začeti iskati dovolj zgodaj.• Partnerji naj bodo sposobni izvesti svoj del projektnih aktivnosti.•


Pripravljena analiza nam je nanizala probleme v določenem okolju ali probleme določene ciljne skupine, ki potrebujejo drugačno, inovativno rešitev od ustaljenih politik, ukrepov in od dozdajšnjih načinov reševanja. Dala nam je podlago za naslednjo fazo – pristopimo k načrtovanju projektnega predloga.

4.1 Načrtovanje projekta z metodo logičnega okvira

Projekt lahko načrtujemo z različnimi orodji, a se je kot najprimernejša metoda za načrtovanje projektov, ki jih financirajo različni nacionalni in mednarodni financerji, pokazala metoda načrtovanje projekta z uporabo logičnega okvira.

4.1.1 kaj je logični okvir?

Logični okvir je mednarodno uveljavljen standard za zasnovo, načrtovanje, izvajanje in za spremljanje projektov. Uporaba metode logičnega okvirja omogoča zasnovo kakovostnega projekta z logičnimi povezavami med vsebinskimi sestavinami projekta.

Metoda LFA29 je bila razvita leta 1969, razvila pa jo je Agencija Vlade ZDA za mednarodni razvoj30. Vse od takrat jo kot metodo projektnega načrtovanja uporablja veliko mednarodnih agencij in tudi nevladnih organizacij. V Sloveniji se nas je večina izvajalcev z njo podrobneje seznanila z uvedbo programa Phare31, saj jo je le-ta zahteval kot obvezno metodo projektnega načrtovanja.

Metoda zagotavlja testiranje logičnosti načrta aktivnosti. Pomaga razjasniti, kako bodo načrtovane aktivnosti pripomogle k doseganju zastavljenih ciljev; konkretno, jasno in pregledno kaže posledice načrtovanih aktivnosti v smislu potrebnih virov, predpostavk, tveganj.

Logični okvir se kot analitična metoda uporablja pri načrtovanju projektov, programov in sektorskih strategij za:

analiziranje obstoječe situacije – identifikacija potreb in definiranje ciljev;• vzpostavitev povezav med vloženimi sredstvi, procesom, aktivnostmi, dosežki • in med cilji (vertikalna logika);

29 Logical Framework Approach30 United States Agency for International Development – USAID31 Program Phare (Poland and Hungary Action of Restructuring of the Economy) je bil ustanovljen leta 1989 in je bil sprva namenjen za pomoč poljskemu in madžarskemu gospodarstvu. Pozneje se je njegov domet razširil na podporo nekdanjim komunističnim državam srednje in vzhodne Evrope ter njihovim naporom za vzpostavitev demokracije in tržnega gospodarstva. Program Phare je tako ostal osrednji program predpristopne pomoči, katere osnovna namena sta bila posodobitev administrativne usposobljenosti držav članic za učinkovito izvajanje evropske zakonodaje in podpora najbolj potrebnim naložbam na področju ekonomske in socialne kohezije. Predstavljal je uvajanje v koriščenje sredstev iz strukturnih skladov Evropske unije.

4. NAČRTOVANJE PROJEKTNEGA PREDLOGA


določanje predpostavk, na katerih gradi logika projekta;• identificiranje potencialnih tveganj za doseganje ciljev in dosežkov;• vzpostavitev sistema spremljana in vrednotenja;• komuniciranje in učni proces med deležniki, koristniki, načrtovalci, • odločevalci in izvajalci32.

Opozoriti pa je treba, da nam logični okvir sicer pomaga delati logično, ni pa zdravilo za pomanjkanje izkušenj, poznavanje dejstev in zaznav.

4.1.2 logični okvir – matrika

Logični okvir opiše temeljne elemente projekta in daje odgovore na vprašanja:

ZAKAJ?• KAJ?• KAKO?• KDO?• KJE?• KDAJ?•

Opis projekta je predstavljen v obliki matrike – tabele 4 x 4. Štirje stolpci predstavljajo logiko intervencije, objektivno preverljive kazalnike, sredstva (vire) za preverjanje in oceno tveganj na vseh štirih ravneh.

Slika 7: Matrika logičnega okvira

32 Gavez, Sonja, Hazl, Vanja, Karničnik, Mateja, Od ideje do uspešnega razvojnega projekta, Gradivo za usposabljanje, Maribor, 6.–9. november 2006

logika za pobudo Objektivno preverljivi kazalniki realizacije

Viri informacij in sredstva preverjanja

Predvidevanja

splošni cilji Kateri so splošni širši cilji projekta?

Kateri so ključni kazalniki, ki se nanašajo na splošne cilje?

Kateri viri informacij so na voljo za preverjanje po kazalnikih?

Namen projekta

Katere specifične cilje bo projekt dosegel in s tem prispeval k splošnim ciljem?

Kateri kazalniki jasno prikažejo, da je bil specifični cilj projekta dosežen?

Kateri viri informacij so že na voljo, ali se jih lahko zbere? Kakšne metode so potrebne za pridobitev teh informacij?

Kateri dejavniki in pogoji so potrebni za dosego ciljev, ki pa so izven koristnikove odgovornosti? (zunanji pogoji) Katera tveganja je potrebno upoštevati?

Pričakovani rezultati

Rezultati so proizvodi s katerimi nameravamo doseči specifični cilj. Kateri so pričakovani rezultati? (naštejte jih)

S katerimi kazalniki se bo merilo, ali je projekt dosegel in v kakšni meri predvidene rezultate in učinke?

Kateri viri informacij so na voljo za te kazalnike?

Kateri so zunanji pogoji, ki morajo biti izpolnjeni, da bodo pričakovani rezulati doseženi v predvidenem času?

dejavnosti Katere so ključne dejavnosti, ki jih je treba izvesti in v katerem zaporedju, da bodo pričakovani rezultati doseženi? (dejavnosti razvrstite po rezultatih)

sredstva: Katera sredstva so potrebna za izvedbo teh dejavnosti: n.pr. osebje, oprema, usposabljanje, študije, dobava, prostori za delovanje, itd.

Kateri viri informacij so na voljo o poteku projekta? stroški: Kakšni so projektni stroški? Kako se delijo? (razčlenitev v finančnem načrtu projekta)

Kateri predpogoji so nujni za pričetek projekta? Kateri pogoji izven koristnikovega neposrednega nadzora morajo biti izpolnjeni za izvedbo načrtovanih dejavnosti?


PrVI stOlPeC predstavlja logiko intervencije projekta. Opredelimo širše, splošne cilje projekta in specifični cilj oziroma namen našega projekta. Sledi navedba pričakovanih rezultatov in ključnih aktivnosti projekta. V logični okvir vnašamo samo sklope aktivnosti – vse podrobnosti posameznih aktivnosti so opisane v projektni prijavi.

Prvi stolpec kaže pot od vloženih sredstev do globalnega cilja: z vloženimi sredstvi se lahko izvedejo načrtovane aktivnosti, z izvajanjem aktivnosti bodo doseženi pričakovani rezultati, ti bodo vodili k doseganju namena projekta in le-ta bo pomembno prispeval h globalnemu cilju.

V drUgeM stOlPCU MAtrIke logičnega okvira so predstavljeni ključni kazalniki projekta. Z njimi spremljamo, merimo doseganje ciljev in rezultatov projekta ter s tem uspešnost projekta.

V tretJeM stOlPCU predstavimo vire informacij za preverjanje vsakega objektivno preverljivega kazalnika. Viri in sredstva povedo, kje in v kakšni obliki lahko najdemo informacije o doseganju ciljev in rezultatov.

V četrteM stOlPCU so navedeni dejavniki in pogoji, ki lahko vplivajo na uspešnost projekta. Če zanemarimo ali premalo pozornosti posvetimo zadnjemu stolpcu logičnega okvira, ima to lahko posledice pri izvajanju projekta.

Izpolnjevanje matrike Logičnega okvira predstavlja začetni korak v pripravi projektne prijave.

logični okvir pripravimo na eni ali največ dveh straneh, saj njegov namen ni prikazati vseh podrobnosti; je preprosto primeren, logičen povzetek ključnih dejavnikov projekta.

Ko smo dokončali logični okvir, še enkrat preverimo:Ali vložena sredstva in aktivnosti jasno vodijo k doseganju načrtovanih • rezultatov in ciljev?Ali kazalniki in sredstva preverjanja učinkovito merijo napredek projekta?• Ali so predpostavke za tveganje logične, upravičene?• Ali je projektno osebje predano projektnim ciljem, ali se jim zdijo realni in • dosegljivi? Ali so potrebne še kakšne spremembe v projektu?•

4.2 Oblikovanje ciljev

S postavljenimi cilji projekta povemo, v kakšnem položaju želimo biti po izvedenem projektu in kako bo projekt vplival na okolje, v katerem delujemo.

Pri postavljanju ciljev moramo biti pozorni tudi na to, da jih ne zamenjamo z aktivnostmi. s cilji izražamo, kaj želimo doseči z izvedbo projekta, aktivnosti pa so način za doseganje ciljev.

Najprej določimo namen projekta. Namen oziroma posebni cilj opisuje predvidene razmere po končanem projekta v smislu koristi, ki so posledica sprememb v znanju in obnašanju; dosežemo ga z izvajanjem projekta. Merljiv je takoj po koncu projekta. Trajnostne koristi za udeležence, ob upoštevanju posebnosti spolov, starosti, ras in drugih posebnosti, so vedno prikazane kot namen projekta. Gre torej za otipljive koristi, ki izražajo, kako bodo ciljne skupine lahko uporabile izsledke projekta.


Nato določimo globalne cilje, ki so splošni, razvojni cilji ali cilji politik, h katerim projekt lahko le prispeva. Kažejo izboljšanje socialnoekonomskih razmer skladno z zaznanimi razvojnimi potrebami ciljnega prebivalstva na daljši rok, vendar pa jih samo s tem projektom ne moremo doseči.

4.2.1 koraki in metode oblikovanja ciljev

Potem ko smo z različnimi metodami identificirali probleme nekega območja oz. področja, zaznane probleme preoblikujemo v cilje in določimo hierarhijo ciljev ter jih predstavimo v matriki logičnega okvira. Najpogostejša metoda pri spreminjanju problemov v cilje je metoda drevesa ciljev. Prek nje prikazujemo vzročno-posledično razmerje med sredstvi in učinki. Probleme preoblikujemo v cilje, negativne trditve pa spremenimo v pozitivne.

Odgovarjamo torej na vprašanje: kAJ moramo narediti, da bi spremenili situacijo?

S ciljem razumemo kvantificirano želeno stanje, ki se ga želi doseči s projektom. Pravilno postavljeni cilji imajo veliko motivacijsko moč, služijo za razvrščanje alternative in merjenje uspešnosti. Kažejo, čemu je treba dati prednost in na kaj se je treba osrediniti, s tem pa tudi sami po sebi usmerjajo vsa prizadevanja.

Slika 8: Drevo ciljev

POSLEDICA 1.1 POSLEDICA 1.2

POSLEDICA 1

POSLEDICA 2.1

POSLEDICA 2


VZROK 1.1 VZROK 2.1

VZROK 1

VZROK 2.2

VZROK 2


KLJUČNI PROBLEM


Ko postavljamo cilje projekta, je smiselno, da se držimo formule, ki jo priporoča veliko strokovnjakov za postavljanje ciljev. Osnova formule je angleška beseda za “biti pameten” – S. M. A. R. T. Posamezna črka besede predstavlja enega izmed pomembnih elementov, ki ga mora vsebovati vsak cilj. Torej dobro postavljen cilj naj bi bil33:

Specific (specifičen): Kaj natančno moramo biti sposobni narediti (ali narediti bolje)? Kakšne bodo koristi za projekte in organizacijo?

Measurable (merljiv v smislu časa, kakovosti in denarja): Koliko? Kako bomo vedeli, da smo cilj dosegli?

Achievable (dosegljiv, izvedljiv): Kako zavzeti smo za doseganje tega? Je to dobra ideja? Kako zainteresirani smo? Če so bili cilji doseženi, kaj to pomeni za delo/posel?

realistic (realen): Kako realen je cilj glede na pogoje in okoliščine?

timebound (časovno opredeljen, otipljiv): Kdaj naj bo skrajni rok? Se lahko obvežemo, zagotovimo, da bomo to opravili do določenega roka?

Pozorni moramo biti na jasnost, logičnost in na hierarhijo oblikovanja ciljev. Cilji so lahko izraženi s stavki, ki se začnejo s/z:

Povečati ...• Zmanjšati …• Odkriti …• Dvigniti ozaveščenost o …•

Smiselno je upoštevati naslednjo logiko:splošni cilj• naj bo oblikovan: prispevati k …Namen • se izrazi kot korist za ciljno skupino: povečati, izboljšati ...

Poglejmo primere iz konkretnih projektov:Namen in cilji projekta• 34: Namen: reševanje problematike socialne izključenosti ostarelih gluhih in naglušnih ljudi, preprečevanje in odpravljanje njihovih socialnih stisk in težav. Cilj: zagotoviti psihosocialno pomoč ostarelim gluhim in naglušnim ljudem na njihovem domu ter omogočiti delovno in socialno integracijo ciljne skupine, vključene v izvajanja aktivnosti. Namen in cilji projekta• 35: Namen: zagotoviti delovno vključitev ljudi, ki se ne morejo zaposliti pod splošnimi pogoji zaposlovanja, in jim omogočiti delovno angažiranost glede na njihove sposobnosti in zmožnosti. Cilji: ustvarjanje pogojev za zaposlovanje invalidov in težje zaposljivih brezposelnih ljudi, ki imajo kompleksne ovire in posebne potrebe pri

33 Creating S. M. A. R. T. Goals, http://www.topachievement.com/smart.html 34 Zveza društev gluhih in naglušnih Slovenije, Psihosocialni programi pomoči družinam z gluho ostarelo osebo oziroma posameznim ostarelim gluhim osebam v Republiki Sloveniji, v: Analiza pilotskih projektov zaposlovanja za invalide in težje zaposljive, Inštitut Repuiblike Slovenije za rehabilitacijo, Ljubljana 200635 Invalidsko podjetje Posočje, Program delovne vključenosti, v: Analiza pilotskih projektov zaposlovanja za invalide in težje zaposljive, Inštitut Repuiblike Slovenije za rehabilitacijo, Ljubljana 2006


zaposlovanju, tako da se vključijo v delo z usposabljanjem, se privadijo na delo, pridobivajo delovne izkušnje in veščine ter imajo omogočeno vključevanje v delovno in socialno okolje.

4.3 Oblikovanje aktivnosti projekta

Aktivnosti so vsa dejanja, ki jih izvajajo projektni partnerji z namenom doseganja rezultatov projekta. V okviru logičnega okvira projektne aktivnosti načrtujemo le po sklopih, veliko podrobneje pa jih opišemo v prijavnem obrazcu, saj lahko le s podrobno razčlenitvijo projektnih aktivnosti ocenimo in zagotovimo čas in sredstva, ki jih potrebujemo za njihovo izvedbo. Vsak opis mora vsebovati dovolj podatkov o namenu in vsebini vsake aktivnosti, ključnih nosilcih in o sodelujočih pri izvedbi določene aktivnosti, hkrati pa mora identificirati tudi, kateri stroški so potrebni za izvedbo vsake izmed njih. Prav tako mora biti opredeljen tudi čas za njihovo izvedbo. Pri pripravi načrta aktivnosti moramo misliti na začetek in konec vsake od zapisanih aktivnosti ter na odnos med posameznimi aktivnostmi.

Ena najbolj občutljivih zadev pri načrtovanju aktivnosti je čas. Seveda so enako pomembni tudi finančni in človeški viri, vendar pa velikokrat pri izvajanju projektnih aktivnosti naletimo na težave zaradi napačno načrtovanega časa. Ker so aktivnosti med seboj povezane, zamuda pri eni aktivnosti poruši sinergijo celotnega projekta.

Podrobna predstavitev projektnih aktivnosti je zapisana v projektnem predlogu v t. i. delovnem načrtu (angl. work plan). Projektne aktivnosti so združene v smiselne delovne sklope36 (angl. work packages). Takšno oblikovanje aktivnosti omogoča:

načrtno zbiranje in strukturiranje projektne vsebine;• razdelitev, poimenovanje in urejanje projektnih aktivnosti na manjše • smiselno oblikovane delovne enote;grafično oblikovan prikaz enot in njihove vsebine na način, ki je jasen vsem, • tj. projektnim partnerjem in naročniku projekta.

Njihovo število in podroben opis sta navadno prepuščena projektnemu partnerstvu, obstajajo pa tudi programi oziroma finančne pomoči, ki že vnaprej določajo obvezne delovne sklope.

36 Imenovani tudi delovni paketi, lahko so tudi faze.


Slika 9: Primer enostavne strukture delovnih sklopov v delovnem načrtu

V okviru projektnega predloga je treba pripraviti tudi terminski načrt izvajanja projektnih aktivnosti.

Slika 10: Primer terminskega načrta

Obstaja vrsta orodij, ki povezujejo delovne aktivnosti s terminskim načrtom. Eno najbolj učinkovitih je t. i. ganttov diagram – gantogram. Uporabljamo ga za analizo in načrtovanje kompleksnih projektov.

gantogram je pripomoček, ki v procesu izvajanja projekta poenostavi pregled nad izvajanji posameznih aktivnosti. Posamezne projektne faze oziroma sklope aktivnosti umeščamo v časovnologično zaporedje. Z njegovo pomočjo vidimo, kako dolgo neka faza poteka in kakšna sredstva potrebujemo pri izvedbi aktivnosti v tej fazi. Definiramo tudi mejnike projekta. Mejniki projekta so zelo pomembni, saj označujejo pomembne faze projekta in so kot vmesni cilji na poti do doseganja končnega cilja projekta. Projektnemu vodji v fazi izvajanja omogočajo dosledno spremljanje aktivnosti, za projektni tim pa predstavljajo motivacijo, saj so pomemben kazalnik napredka, ki je že bil dosežen.

Čeprav je gantogram zlasti uporaben za vnaprejšnje načrtovanje nalog, njihovo časovno razporejanje, za razporeditev virov je zelo uporabno orodje tudi za nadzor napredovanja projekta. Vse dejavnosti, zaporedne ali vzporedne, lahko kadar koli preverimo in se, če projekt ali določena dejavnost zaostaja, lotimo popravljanja.

Načrt aktivnosti kdo Št. dni stroški Izdelki in storitve rezultatDelovni sklop 1Vodenje in koordinacija

Delovni sklop 2Popis kulturne dediščine Aktivnost 2.1Aktivnost 2.2Aktivnost 2.3

Delovni sklop 3Priprava zbornikaAktivnost 3.1Aktivnost 3.2

Delovni sklop 4Promocija in razširjanjeAktivnost 4.1

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sep Okt Nov Dec JanAkt 1Akt 2Akt 3Akt 4Akt 5Akt 6


Slika 11: Primer Ganttovega diagrama37

37 Vir: http://www.academia.si/clanek/24/image0010.jpg

aktivnosti 1. teden 2. teden 3. teden 4. teden1. PRIPRAVA, NAČRTOVANJE IN RAZVOJ1.1. Sestanek z naročnikom1.2. Podpis pogodbe1.3. Projektna dokumentacija in analiza dogovorjenih izhodišč1.4. Določitev medijskega načrta predvajanja produkta1.5. Sestava projektne produkcijske skupine in razdelitev nalog1.6. Priprava scenarijev skečev (brainstorming in druge kreativne delavnice)1.7. Predaja scenarijev, evalvacija idej, popravki in njihova potrditev s strani naročnika1.8. Sestava in organiziranje zamišljene igralske zasedbe1.9. Usklajevanje urnika snemanja igralske in produkcijske ekipe ter prostih terminov v studiu2. PRODUKCIJA2.1. Snemanje, ponavljanje, popravljanje, spreminjanje, nadzor2.2. Montaža, rezanje, mešanje zvoka, dodajanje podlag in efektov, nadzor2.3. Postprodukcija, popravljanje, dodajanje efektov, finaliziranje, nadzor3. KONČNI IZDELEK3.1. Priprava v ustreznem formatu ter nadzor3.2. Testiranje izdelkov na testni ciljni skupini ter nadzor4. DISTRIBUCIJA IZDELKASnemanje na digitalne nosilce in sprotno pošiljanje po elektronski pošti ter nadzor5. ARHIVIRANJESnemanje oz. arhiviranje na digitalne nosilce in sprotno varnostno kopiranje ter nadzor6. PREDVAJANJEPredvajanje po predvidenem medijskem načrtu in nadzor

Glej tabelo “Medijski načrt predvajanja”

7. FINANČNI NADZOR NAD PROJEKTOM Spremljanje in nadzor porabe zastavljenega proračuna skozi ves čas trajanja projekta8. ZASEDENOST STUDIAnajem prostorov


4.4 Oblikovanje rezultatov projekta

rezultati projekta so izdelki ali storitve vseh izvedenih aktivnosti v projektu. Vsi rezultati skupaj bodo prispevali k doseganju namena projekta. Vključujejo kvalitativni vidik in opredeljujejo uporabo izdelkov in storitev za identificirano ciljno skupino v okviru projekta.

Izdelki, storitve in izsledki se morajo odražati v dejanskih spremembah na področju, na katerega se projekt nanaša: izboljšanje znanj, spremembe v načinu dela, izboljšanje kakovosti, nova delovna mesta ipd. Končni rezultati projektov s področja usposabljanja in zaposlovanja so običajno priročniki, spletne strani, novi modeli, nove metode učenja, zbirke, analize, baze, zborniki in primeri dobrih praks, novi pristopi, didaktični pripomočki …

Nekaj trditev, ki jih lahko zapišemo kot pričakovane rezultate:

Pri • razvoju programov usposabljanja so rezultati navadno zapisani kot naslednje trditve :

Razvit/prilagojen program usposabljanja.• Razvite nove metode dela z udeleženci (novi načini dela).• Razvito gradivo za udeležence usposabljanja/za mentorje.•

Pri • izvedbi programa usposabljanja so rezultati navadno zapisani kot naslednje trditve: Ob koncu programa usposabljanja bodo udeleženci:

vedeli več o …• bili sposobni samostojno …• razmišljali drugače o …•

V okviru projektov, namenjenih • povečanju zaposlitvenih priložnosti, bodo rezultati zapisani najpogosteje kot naslednje trditve:

Izvedeno usposabljanje na delovnem mestu za invalide.• Oblikovan inovativen pristop celovite individualne pomoči mladim • iskalcem zaposlitve.Zagotovljeno mentorstvo ljudem s težavami v duševnem zdravju.• Prilagojena delovna mesta za invalide.•

Še primer iz že izvedenega projekta:rezultati• projekta38:

usposobljenih 33 ljudi za naslednja dela in opravila• čiščenje poslovnih prostorov: 19 ljudi• pomožna dela v mizarski delavnici: 2 človeka• komercialist na terenu: 1 človek• vrtnarski delavec: 2 človeka• delavec v keramični delavnici: 4 ljudje• šivanje tekstilnih izdelkov: 4 ljudje• strežba – gostinska dela: 1 človek•

po izteku usposabljanja se je zaposlilo 5 brezposelnih oseb•

38 Ozara, storitveno in invalidsko podjetje, d. o. o., Usposabljanje v učnih delavnicah in učnih podjetjih, v: Analiza pilotskih projektov zaposlovanja za invalide in težje zaposljive, Inštitut Republike Slovenije za rehabilitacijo, Ljubljana 2006


4.5 kAzAlNIkI projekta

4.5.1 kaj so kazalniki

kazalniki so merila, ki merijo napredek projekta za dosego ciljev. So orodja za spremljanje in vrednotenje projektov.

Kazalnike oblikujemo tako, da za vsak rezultat/cilj, namen projekta poskušamo odgovoriti na vprašanja:

Koliko? (Količina)• Kaj? (Kakovost)• Kdo? (Ciljna skupina)• Kdaj se začne in kdaj konča? (Čas/Trajanje)• Kje? (Prostor)•

Oblikovanje kazalnikov je odvisno od sredstev, ki jih imamo na voljo za spremljanje. Zelo kompleksni ali številni indikatorji povzročajo velike stroške, zato lahko izberemo indirektne indikatorje, iz katerih je lažje pridobiti podatke.

Kazalniki morajo biti:merljivi, saj morajo biti rezultati enaki, ne glede na to, kdo jih meri;• drug od drugega neodvisni, saj z njimi merimo po en cilj;• opredeljeni ob upoštevanju kakovosti, količine, ciljne skupne, časa in prostora • izvajanja projekta;merljivi neposredno ali posredno;• zasnovani na obstoječih informacijah.•

Kazalnike opredelimo glede na ravni:na ravni namena projekta: glede na vpliv, ki ga bo imel projekt v določenem okolju (npr. stopnja zmanjšanja brezposelnosti);na ravni rezultatov (npr. delež izboljšanja zaposljivosti);na ravni aktivnosti izraženi glede na izdelke in storitve (npr. število organiziranih izobraževanj).

Kazalnike pa opredelimo tudi po vsebini:kazalniki • sredstev/vložkov: odsevajo finančna sredstva, ki smo jih vložili v izvajanje projekta;kazalniki • izdelkov, ki merijo fizične in finančne enote projekta npr. dolžino zgrajenih kilometrov cest, število novonastalih podjetij;kazalniki • rezultatov: odražajo neposredne in takojšnje učinke projekta: spremembe v delovanju, obnašanju; so izraženi v fizičnih enotah, npr. število uspešnih udeležencev v izobraževanju, število nesreč na cesti ali finančno zmanjšanja stroškov transporta;kazalniki • vpliva odražajo učinke, ki jih ima izvedeni projekt na ciljno skupino; merimo vpliv na širše prebivalstvo in vpliv, ki se bo odrazil šele čez nekaj časa po koncu projekta.


4.5.2 Viri informacij za kazalnike

Pri zapisovanju kazalnikov moramo biti pozorni na to, da vzpostavimo takšne kazalnike, katerih zbiranje in izračunavanje ne bo časovno in finančno zahtevno. Veliko podatkov že obstaja. Viri za preverjanje so lahko različni dokumenti, poročila in drugi viri, ki zagotavljajo informacije, potrebne za merjenje dejanskega napredka k uresničevanju načrtovanih rezultatov in namena projekta.

Javne evidence podatkov, ki jih lahko uporabimo kot vir informacij kazalnikov, so:Davčni urad republike Slovenije• Statistični urad Republike Slovenije• Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje• Banka Slovenije• Regionalne razvojne agencije• Občine in drugi•

Notranje evidence podatkov v okviru projektov pa bodo:Zapisniki sestankov• Liste prisotnosti na srečanjih, delavnicah, na sestankih• Interna poročila partnerjev• Druga projektna dokumentacija•

4.6 Predpostavke in tveganja

V okviru logičnega okvira opredelimo tudi predpostavke in tveganja, ki lahko ogrozijo izvajanje projekta, a nanje nimamo neposrednega vpliva. To so zunanji dejavniki: politični, ekonomski, socialni itd. pri pripravi logičnega okvira upoštevamo naslednje:

Slika 12: Predpostavke in tveganja v logičnem okviru

ALI SO ZUNANJI DEJAVNIKI POMEMBNI?

NE VKLJUČIMO V LOGIČNI OKVIR

NEDA

REDEFINIRANJE PROJEKTA: VPLIVANJE NA ZUNANJE DEJAVNIKE

NE VKLJUČIMO V LOGIČNI OKVIR

NEDA

VKLJUČIMO KOT PREDPOSTAVKO

ALI SE BO URESNIČILO?

ZELO VERJETNO

SKORAJ ZANESLJIVO

MALO VERJETNO

PROJEKT NI IZVEDLJIVREDEFINIRANJE PROJEKTA: AKTIVNOSTI, REZULTATI, CILJI


VPrAŠANJA, kI sI JIh zAstAVIMO V teJ FAzI:1. zakaj, čemu izvajamo projekt?2. kaj želimo s projektom doseči?3. katere aktivnosti bomo izvedli, da bomo dosegli cilje in namene projekta?4. kakšne težave se lahko pojavijo in vplivajo na uspešnost izvedbe projekta?5. kako bomo merili napredek in uspešnost projekta?6. Ali je logični načrt logičen?


Ko projektni partnerji pripravijo ogrodje projekta, sledi naslednji korak: iskanje primernih finančnih sredstev za njegovo realizacijo.

Projekt prijavimo na razpis šele takrat, ko je skrbno pripravljen, dogovorjen s projektnimi partnerji ter usklajen in skladen z nameni in s prednostnimi nalogami/prioritetami razpisa.

Pred prijavo na javni razpis morajo partnerstva najti odgovore na naslednja vprašanja:

Ali imamo na voljo vire (finančne in človeške) za pripravo projektne 1. dokumentacije? Ali bomo projektno dokumentacijo pripravili sami ali bomo potrebovali 2. zunanjo svetovalno pomoč? Ali se organizacija lahko obveže za izvedbo aktivnosti v projektu, ki traja od 3. enega do treh let? Ali imamo vire (finančne in človeške) za sofinanciranje in izpolnjevanje 4. administrativnih ter drugih odgovornosti, ki bi jih prinesla odobritev projekta?

5.1 kje najti informacije o razpisih?

Informacije o slovenskih razpisih (objave in najave) najlažje pridobimo na spletnih straneh ustanov (ministrstva, agencije, službe vlade itd.), ki objavljajo razpise, objavljeni pa so tudi v Uradnem listu RS (navadno v petkovi izdaji), ki je brezplačno dostopen na internetu.

evropski razpisi so objavljeni na različnih spletnih straneh, navadno so to strani posameznih programov (npr. Progress, 7. okvirni program itd.), generalnih direktoratov (npr. Zaposlovanje, socialne zadeve in enake možnosti), nacionalnih kontaktnih točk (Kulturna stična točka v Sloveniji), slovenskih ministrstev (npr. Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve) in drugih. Evropski razpisi so dosegljivi tudi na spletni strani www.welcomeurope.com, kjer najdemo sprotni pregled objavljenih javnih razpisov.

Na internetu najdemo tudi veliko ponudnikov, ki omogočajo vpogled v ažurirane baze razpisov (proti plačilu, nekaj je tudi brezplačnih). Aktualne podatke o razpisih imajo nekatera združenja (npr. GZS za svoje člane) in svetovalna podjetja, ki o objavljenih razpisih obveščajo potencialne stranke. Za vsakega prijavitelja je ključnega pomena takojšnja informacija o objavi oz. najavi javnega razpisa, saj se le tako lahko pripravi kakovostno vlogo za kandidiranje.

5. PRIJAVA NA RAZPISE


Programi, pobude in iniciative Evropske unije so namenjeni uresničevanju politik Evropske komisije (npr. energetske, regionalne, raziskovalne politike). Posamezni generalni direktorat Evropske komisije razpiše poziv oziroma razpis za oddajo predlogov projektov za določen program, na katerega se lahko prijavijo različne organizacije. Programi so lahko namenjeni posameznikom, podjetjem, javni upravi ali pa drugim organizacijam. Vsak posamezni program ima določene namene, cilje in aktivnosti, ki se lahko izvajajo v projektu. Navadno lahko na razpisih sodelujejo le prijavitelji iz držav članic, vendar pa so zaradi interesa EU na nekaterih področjih razpisi odprti tudi za prijavitelje iz držav kandidatk in tretjih držav.

Na splošno lahko rečemo, da so evropske oblike pomoči razdeljene v štiri velike sklope:

nepovratna finančna sredstva po posameznih temah; 1. sredstva iz strukturnih skladov in kohezijskega sklada; 2. finančni instrumenti evropskih finančnih ustanov prek nacionalnih finančnih 3. posrednikov; druge oblike podpore. 4.

Evropske oblike finančne pomoči, ki so namenjene spodbujanju različnih evropskih politik, lahko v grobem razdelimo v dve skupini: centralizirana in decentralizirana sredstva. Za finančna sredstva torej kandidiramo na razpise, ki jih pripravijo različne generalne direkcije, pristojne za določeno področje znotraj Evropske komisije, torej neposredno v Bruselj, ali pa na razpise, ki jih pripravijo nacionalna ministrstva in agencije.

Čeprav se nameni in cilji programov med seboj razlikujejo, pa so nekatera pravila, ki so značilna za vse programe:

sredstva EU so • oblika dopolnilnega financiranja, kar pomeni, da EU ne financira projektov v njihovi celoti, ampak le njihov delež; sredstva EU omogočajo, da je določen projekt finančno na pozitivni ničli • oziroma ne sme prinesti dobička koristniku EU-sredstev; sredstva EU niso • nikoli podeljena za nazaj, to je za že končane projekte; posamezni projekt je lahko financiran le enkrat.•

kdaj so objavljeni razpisi?Evropski razpisi so razdeljeni na programe, znotraj katerih se objavljajo razpisi za posamezne prioritete, ponekod celo aktivnosti. Načelno ima vsak program pripravljen letni ali večletni načrt dela, v katerem so zapisani predvideni roki za objavo razpisov (dostopni so tudi na internetu). Večjih zamud pri objavah evropskih razpisov do zdaj ni bilo zaznati, vsaj pri razpisih, ki jih objavlja Evropska komisija oz. generalni direktorati.

V Sloveniji so razpisi navadno objavljeni med februarjem in septembrom vsako koledarsko leto oziroma po sprejetju letnega proračuna. žal je v Sloveniji stalna praksa zamujanja z razpisi, kar povzroča težave prijaviteljem pri načrtovanju pridobivanja sredstev za izvedbo projektnih aktivnosti.

Nekateri razpisi imajo več rokov za prijavo in so odprti do porabe sredstev. Prednost takšnih razpisov je, da imamo za pripravo kompletnega projektnega predloga in projektne dokumentacije dovolj časa, slabost pa, predvsem pri nacionalnih razpisih, da ni nujno, da bodo sredstva še na voljo takrat, ko bomo imeli pripravljen in dokončan projektni predlog.


5.2 kako pripraviti prijavo na razpis?

Prijava je dokument, v katerem združimo vse zbrane informacije, nastale med pripravo za projekt. Ko najdemo ustrezen finančni vir (potencialni viri financiranja so predstavljeni v poglavju 9), je prvi korak ta, da skrbno preberemo razpis in navodila za pripravo projektnih predlogov. Posebno pozornost moramo nameniti posebnim zahtevam posameznega programa/razpisa, npr. ob prijavi projekta s področja usposabljanja bomo veliko pozornosti namenili vplivu projektnih rezultatov na družbeno okolje, zlasti na spremembe v izobraževalnem sistemu in področju zaposlovanja.

katere so ključne informacije v razpisu, na podlagi katerih se odločimo za prijavo?

Pozorni moramo biti predvsem na naslednje:

1. Cilji in prednostne naloge razpisa: preverimo, ali so cilji našega projekta skladni s cilji in z nameni razpisa. Pregledamo programske dokumente, ki so podlaga za posamezni razpis, in iz njih izvemo, katere so njihove prioritete, ugotovimo skladnost našega projekta z njimi in tako preverimo, ali imamo možnosti za uspeh.

2. Upravičenost prijaviteljev: v razpisni dokumentaciji skrbno preverimo, kakšne pogoje morajo izpolnjevati prijavitelj in partnerji. Včasih je krog prijaviteljev in partnerjev zožen samo na določeno ciljno skupino, npr. javni sektor ali nevladne organizacije, ali na mala in srednje velika podjetja in podobno.

Preverimo tudi, kakšno partnerstvo je potrebno za prijavo na razpis – nacionalno, mednarodno, velikost partnerstva (npr. vsaj trije partnerji ali partnerji iz vsaj treh držav), obvezni partnerji, velikost partnerja. V nekaterih razpisih je omejeno tudi območje izvajanja in v takšnih primerih je po navadi omejeno tudi območje, iz katerega je prijavitelj (sedež oziroma izpostava prijavitelja mora biti v razpisanem območju).

Pozornost namenimo tudi dobro sestavljenemu projektnemu timu. Le-ta lahko prevesi tehtnico pri izbiri. Nosilci javnih razpisov bodo namreč podprli le dobre time z različnimi znanji in veščinami, saj bo tako verjetnost, da bodo aktivnosti izpeljane učinkovito in doseženi večji načrtovani dosežki. Prva tako je treba paziti na uravnoteženo zastopanost vloge partnerjev pri posameznih sklopih projekta. Partnerji morajo upravičiti svojo vključenost z aktivnostmi, zato ne morete pripraviti projekta z 10 partnerji in imeti ob tem kot prijavitelji npr. 80 % sredstev zase – takšen projekt bo izločen zaradi slabe finančne (in vsebinske) porazdelitve.

3. Upravičene aktivnosti in stroški: preverimo, ali so aktivnosti zapisane v projektnem predlogu takšne, da jih je mogoče sofinancirati iz razpisa. Nekateri razpisi podpirajo bolj investicijske projekte, drugi bolj t. i. mehke oblike podpore, usposabljanja, razvoj, študijske obiske, okrogle mize …). Glede na upravičene aktivnosti so upravičeni tudi stroški. Upravičeni stroški so tisti stroški, za katere boste prejeli sofinanciranje. Ponekod so deleži za posamezne aktivnosti določeni v odstotkih (npr. najmanj 10 % stroškov za mednarodno sodelovanje ali največ 15 % stroškov za promocijske aktivnosti ipd.). Neupravičene stroške morate kriti iz lastnih sredstev. Če razpis ne ustreza projektnim aktivnostim, le-teh ne prilagajajte razpisu, ampak nadaljujte iskanje drugih virov financiranja oziroma pripravljen projektni predlog razstavite na več manjših projektov.


4. Mogoča višina sofinanciranja in zahteve glede sofinanciranja projekta: iz razpisa ugotovimo, kakšna je maksimalna višina (so)financiranja; preverimo, kako bomo zagotovili dodatna sredstva; ugotovimo, ali so partnerji pripravljeni zagotavljati lastni delež.

Predvsem manjši izvajalci se srečujejo z dvema vrstama problemov:problem zagotavljanja lastne udeležbe; • problem financiranja v času do prejema nepovratnih sredstev.•

Razpisi predvidevajo različne stopnje sofinanciranja, navadno od 25 % do 80 %. Pogosto se dogaja, da se nekateri projekti z zares odličnimi idejami ne prijavijo prav zaradi pomanjkanja finančnih sredstev. Drugi problem, povezan s finančnimi sredstvi, pa je načelo, da aktivnosti odobrenega projekta v času do prejema nepovratnih sredstev financira prijavitelj projekta oziroma projektnega partnerstva. To v praksi povzroča težave, saj morajo prijavitelji v začetku dejansko financirati celoten projekt oziroma njegovo fazo. Zato mora imeti partnerstvo, torej vsi vanj vključeni akterji, na zalogi lastna sredstva za financiranje projektnih aktivnosti do vračila sredstev razpisovalca. Prijavitelji morajo vse zgoraj omenjene probleme s financiranjem vnaprej predvideti in presoditi, ali bodo kos finančnemu zalogaju, ki ga prinaša prijava na razpis.

5. trajanje projekta: ali bomo imeli na voljo dovolj časa za izvedbo vseh projektnih aktivnosti?

6. rok za oddajo in druge formalnosti: preverimo, kdaj je rok za oddajo projektnega predloga. Ali bomo imeli dovolj časa, da s partnerji dokončno oblikujemo projektni predlog in zagotovimo vse potrebne formalne obrazce; preverimo tudi, kam je treba poslati vlogo, v kakšni obliki in v koliko izvodih (koliko originalov, koliko kopij, tudi elektronska različica?); v katerem jeziku je treba oddati projektni predlog?

5.3 Merila in kriteriji izbora projektov

Postopek izbora se razlikuje od programa do programa. Prijaviteljem projektnih predlogov v pomoč so v okviru razpisa objavljena merila in kriteriji, po katerih bodo ocenjevalci izbirali projektne predloge.

Prijavitelji lahko torej že ob prebiranju razpisa dobijo informacije o tem, kakšne možnosti za uspeh imajo s pripravljenim projektnim predlogom.

Nekateri razpisi zahtevajo minimalno število točk pri vsakem kriteriju, drugi razpisi ocenjujejo projekt na osnovi skupnega seštevka točk po posameznih kriterijih. Navadno velja, da projekti, ki ne dosegajo 50 % točk, niso podprti, projekti, ki prejmejo več kot 75 % točk, pa imajo dobre možnosti za odobritev projekta.

Vendar ne pozabite, konkurenca je vedno hujša in zgodi se, da morate imeti zaradi omejenih sredstev in nizkega števila odobrenih projektov tudi več kot 90 % vseh točk. Torej, ne pozabite zelo podrobno analizirati merila za izbor projektov. Postavite se v vlogo ocenjevalca in pri vsakem kriteriju čim bolj objektivno ocenite projekt.


Projekt mora biti pripravljen tako, da bo ocenjevalec razumel, kaj želimo s projektom doseči, kako bomo to dosegli in kdaj. Ne pozabite tudi na druge pomembne stvari: pravopis, primerno označevanje strani in prilog, zaporedje dokumentov, na uporabo ene pisave in ene barve itd.

Kljub različnim kriterijem za ocenjevanje lahko le-te razvrstimo v tri skupine:administrativna ustreznost• : ocena, ali je vloga prispevala v času in ustrezni obliki ter z vsemi potrebnimi dokumenti;upravičenost projekta:• ocena, ali je projektni predlog ustrezen glede na cilje programa, ali so ustrezni partnerji, aktivnosti in stroški;kakovost projekta:• ocena vsebine pripravljenega projektnega predloga: logika med cilji, rezultati in aktivnostmi, kakovost partnerstva in usposobljenost ključnih strokovnjakov …

Pri mednarodnih projektih se visoko ocenjujejo še naslednji elementi: inovativnost, možnost prenosa rezultatov, partnerstvo (kakovost, ne velikost), trajnost projekta, vpliv na ciljno skupino, trajnostni razvoj, enake možnosti ipd.

kaj storiti, če je projekt zavrnjen?

Kadar prijavitelj oziroma njihovi ocenjevalci naš projektni predlog zavrnejo, smo seveda razočarani. Kadar menimo, da je bil naš projekt zavrnjen neupravičeno, se lahko na odločitev ocenjevalne komisije, da našega projekta ne odobri, pritožimo v zakonsko določenem roku, ki je naveden v obvestilu.

Razmislite o pritožbi, saj so kljub dejstvu, da so pritožbe pogosto upravičene, možnosti za spremembo odločitve ocenjevalne komisije majhne. To velja za domače, tj. slovenske in tudi evropske razpise. Najbolje je, da dobro pregledamo ocene ocenjevalcev in v naslednji prijavi na ustrezen razpis popravimo napake.

5.4 Izpolnjevanje prijavnih obrazcev

Partnerji sodelujejo ne le pri oblikovanju projektne ideje, ampak so aktivni udeleženci tudi pri pripravi vsebinskega dela prijavnice in pripravi administrativnih obrazcev, potrebnih za oddajo popolne projektne vloge.

Ne glede na različne finančne vire in zahteve naročnikov mora vsak opis projekta v prijavi na razpis vsebovati:

opis potrebe, ki je pripeljala do projektnega predloga (imenovano tudi ozadje • projekta);glavne cilje in namen projekta;• podroben opis aktivnosti, zbran v delovnem programu in delovnih sklopih;• glavne mejnike projekta;• izdelke, storitve in rezultate projekta;• terminski načrt projekta;• prikaz ekonomske upravičenosti projekta;• aktivnosti razširjanja rezultatov projekta;• načine upravljanja projekta in zagotavljanja kakovosti.•

Prijave na razpis morajo biti izpolnjene in oddane po pravilih, ki so določena z razpisom. Še posebej je treba paziti na pravila, ki so lahko vzrok dokončne zavrnitve prijave pred začetkom vsebinskega ocenjevanja.


K prijavnici je navadno treba priložiti naslednje dokumente:dokazilo o registraciji pravne osebe, navadno novejšega datuma• 39; dokazila o finančni sposobnosti prijavitelja (npr. kopijo zadnjega zaključnega • računa in podatke o finančni sposobnosti; pisma o nameri partnerjev (angl. Letters of intent);• življenjepise (CV) ključnih ljudi v partnerstvu;• izjave o sofinanciranju projekta;• logični okvir projekta. •

Preden oddamo projektno prijavo, še enkrat preberemo navodila in preverimo:ali prijava vsebuje vse informacije, ki jih zahteva prijavni obrazec;• ali imamo vse potrebne dokumente;• ali so na vseh dokumentih podpisi in žigi;• medij, na katerem je treba oddati prijavo;• zahtevano število kopij (poleg originala);• ali je kuverta pravilno opremljena (vpisani zahtevani podatki o naslovniku in • pošiljatelju, razpisu, kuverta v kuverti in druge zahteve);datum, ura in kraj oddaje, ki štejejo za zadnji rok.•

VPrAŠANJA, kI sI JIh zAstAVIMO V teJ FAzI:Ali so cilji projekta skladni s cilji razpisa?1. Kdo se lahko prijavi?2. Katere aktivnosti so dovoljene?3. Kakšen je rok za prijavo?4. Koliko časa nam bo vzela priprava projektne dokumentacije?5. Kakšne so možnosti za pridobitev finančnih sredstev?6. Ali dosegamo kriterije za izbor?7.

Še NekAJ NAsVetOV:Pozorno preberite vsa navodila.1. Pripravo začnite dovolj zgodaj.2. Kontaktirajte partnerje, delajte skupaj.3. Osredinite se na resnične potrebe.4. Vzpostavite korekten odnos in komunikacijo z razpisovalcem – vprašajte 5. kontaktno osebo, če vam kaj ni jasno.Izberite privlačen naslov in akronim projekta.6. Pišite jasno, osredinjeno, kratko, razumljivo, prepričljivo.7. Bodite pozorni na videz prijave, zaporedje dokumentov.8. Pred oddajo naj projekt prebere nekdo, ki projekta ni pripravljal, ter nas 9. opozori na nejasnosti in pomanjkljivosti. Kot prijavitelji ne obljubljamo več, kot lahko v resnici izvedemo.10.

39 Navadno ne sme biti starejši od treh mesecev od datuma oddaje prijave.


Izvajanje projekta je najvidnejša faza projektnega ciklusa.

Med oddajo projektne prijave in končno potrditvijo ter izborom projektov običajno preteče precej časa, tudi pol leta in več. Projektna partnerstva se v tem času lahko spopadajo s spremembo osebja, članov partnerstva in z različnimi, tj. s spremenjenimi okoliščinami projektnega predloga. Vse te potrebne je treba upoštevati pred začetkom izvajanja projekta in projektni predlog primerno spremeniti oziroma prilagoditi novim okoliščinam.

6.1 Upravljanje projekta

Upravljanje projekta lahko definirano kot »uporabo znanja, veščin, orodij in tehnik v projektnih aktivnostih za doseganje potreb deležnikov in pričakovanj projekta«40. Naloga projektnega vodje je torej, da doseže zastavljene cilje projekta, tako da opravi vse potrebne aktivnosti v obsegu, času in z načrtovanimi viri projekta.

Upravljanje torej pomeni skrb za projekt od začetne ideje do končne izvedbe projekta. To seveda ni preprost proces; zahteva zbranost in določeno mero vztrajnosti skozi življenje projekta.

kdO UPrAVlJA? Večino projektov danes upravlja skupina, tj. tim. Vsak projektni tim ima svojega vodjo. že v fazi načrtovanja projekta so prijavitelj projekta in projektni partnerji jasno opredelili glavne vloge in odgovornosti prijavitelja ter vsakega posameznega partnerja v projektu.

Prijavitelj projekta je poleg strokovnih nalog, ki jih opravlja kot vsi drugi člani partnerstva, odgovoren še za naslednje naloge:

Imenovanje vodje projekta.• Vodenje in koordiniranje projektnega partnerstva.• Komunikacija s projektnimi partnerji in z naročnikom projekta.• Celovito spremljanje in finančno upravljanje projekta ter vodenje • računovodskih evidenc projekta.Nadzor nad porabo sredstev glede na načrtovan proračun projekta.• Nakazovanje sredstev partnerskim organizacijam.• Reševanje težav, ki ogrožajo uspeh projekta.• Zbiranje podatkov in poročil od partnerjev ter pripravljanje skupnih poročil za • naročnika.Arhiviranje projektne dokumentacije za obdobje, ki je zahtevano v razpisni • dokumentaciji.

40 A guide to the Project Management Body of Knowledge

6. IZVAJANJE PROJEKTA


Projektni partnerji pa so odgovorni za izvajanje in spremljanje dela projekta, za katerega so zadolženi, finančno upravljanje lastnih izdatkov in vodenje računovodskih evidenc za ta del projekta ter za poročanje in pripravo drugih podatkov za skupno poročilo.

Pred začetkom izvajanja projektnih aktivnosti je treba urediti še formalne odnose z naročnikom in med partnerskimi organizacijami. Medtem ko pogodbo med naročnikom in prijaviteljem projekta pripravi naročnik, medsebojne odnose (vloge, odgovornosti, vodilne strokovnjake, aktivnosti, načine poročanja, roke za poročanje, dinamiko plačil itd.) dogovorijo med seboj projektni partnerji v različnih oblikah, kot so: partnerski sporazumi, pogodb …

Pogodbe in partnerski sporazumi so lahko del razpisne dokumentacije (npr. Evropski sklad za regionalni razvoj, 7. okvirni program) ali pa jih oblikujejo samostojno partnerske organizacije. Tudi če so podlage za ureditev formalnih razmerij že določene, preverite, ali jih je treba za primere vašega partnerstva prirediti oziroma katere elemente dodatno vključiti vanje.

Izvajanje projektnih aktivnosti se navadno začne s prvim srečanjem projektnih partnerjev. že v tej fazi se izrazita usposobljenost in izkušenost vodje projekta in vodilne organizacije. Izkušen vodja projekta se bo na sestanek projektne skupine dobro pripravil. Takoj po prejetem obvestilu naročnika bo o odobritvi projekta obvestil projektne partnerje. Projektni vodja poskrbi še za druge formalnosti, kot so: odprtje posebnega stroškovnega mesta v organizaciji (ali celo posebnega računa), sklenitev pogodbe z naročnikom, priprava pogodb s projektnimi partnerji ipd.

Osnovni namen uvodnega sestanka je torej ponovni pregled projektnega predloga, pogovor o predlogu za organizacijo izvajanja projekta, odgovornosti in vloge partnerjev, opredelitev morebitnih novonastalih okoliščin in njihov vpliv na projekt, ureditev formalnosti in konkretizacija nalog za prvo fazo projekta (npr. prvih šest mesecev projekta).

V okviru mednarodnih projektov, kjer se vsi partnerji medsebojno ne poznajo, pa je namen uvodnega srečanja predvsem medsebojno spoznavanje projektne skupine oz. projektnih partnerjev. V tem primeru je treba spoznavanju partnerjev in vzpostavljanju zaupanja med partnerji nameniti dovolj časa. Vodenje projektnih partnerstev, ki jih sestavljajo različni partnerji iz različnih okolij, z različnimi izkušnjami, vrednotami in z mnenji zahteva fleksibilnost, tolerantnost in odprtost za drugačne načine zaznavanja in obnašanja.

6.2 spremljanje (Monitoring)

Bistveni del upravljanja projekta je njegovo spremljanje. Izvaja se na vseh ravneh upravljanja projekta in se uporablja za poročanje naročniku in tudi interno komunikacijo med člani projektnega partnerstva.

Osnovni orodji za spremljanje sta logični okvir projekta in podroben delovni načrt projekta41, ki omogočata sprotno preverjanje, ali projektni partnerji izvajajo projektne aktivnosti pravočasno, v okviru finančnih sredstev, ki so bila načrtovana za izvedbo določene aktivnosti in takojšnje reševanje težav, ki pri izvajanju določene aktivnosti nastanejo.

41 Tudi: akcijski načrt izvajanja projekta, podroben načrt aktivnosti projekta


Sistem spremljanja je nujno vzpostaviti že pri samem oblikovanju projekta. Dobro zamišljen sistem spremljanja temelji na jasni postavitvi merljivih ciljev in kazalnikov. Z uporabo kazalnikov v logičnem okviru načrtno predstavimo namen in cilje ter rezultate projekta; tako predstavljajo kazalniki bistveno orodje za spremljanje napredka projekta v primerjavi z načrtovanimi cilji.

Slika 13: Logika intervencije – spremljanje42

spremljanja (monitoringa) ne smemo enačiti z vrednotenjem (evalvacijo). S spremljanjem samo zbiramo informacije, kot je npr. število vključenih v projekt, število izvedenih modulov usposabljanja. Tako zbrane informacije same po sebi ničesar ne povedo. Te informacije je treba na določen način razložiti, podati, jih primerjati (vrednotiti). Zato je spremljanje podlaga za učinkovito vrednotenje.

6.3 Poročanje (reporting)

Učinkovito spremljanje je v tesni povezavi s poročanjem. Le-to je namreč lahko kakovostnejše in hitrejše, če je postavljen jasen in transparenten način spremljanja, ki zagotavlja vse potrebne informacije za pripravo poročil.

Zunanje poročanje je poročanje projektnega partnerstva (nosilec projekta) naročniku projekta, notranje (interno) poročanje pa je poročanje, ki ga vzpostavi in oblikuje v sodelovanju s projektnimi partnerji nosilec projekta.

NOtrANJe POrOčANJeDa bi nosilec projekta zagotovil naročniku vse potrebne podatke in pripravil vsa potrebna poročila, takoj ob začetku izvajanja projekta (uvodno srečanje) s projektnimi partnerji dogovori notranje poročanje.

Notranje poročanje je navadno pogostejše kot zunanje poročanje, ker predstavlja osnovo prijavitelju za pripravo vseh poročil in ker ta že ob začetku izvajanja projekta pripravi interna navodila partnerjem za poročanje. S tem si zagotovi periodičnost, pravočasnost in pravilnost podlag za poročila, ki jih mora oddati naročniku.

zUNANJe POrOčANJeObičajno naročnik v razpisu predpiše način, obseg in pogostost poročanja. Vsi elementi poročanja so vsebovani v t. i. Navodilih za poročanje in Obrazcih za poročanje. Navodila in obrazci so javno objavljeni.

42 Vir: Gavez, Sonja, Hazl, Vanja, Karničnik Mateja, Od ideje do uspešnega razvojnega projekta, Gradivo za usposabljanje, Maribor, 6.–9. november 2006

Napredek/okolje Vpliv/učinkovitostGlobalni cilji Ustreznost projekta•

Vpliv projekta•

Namen/Posebni cilj Raven doseganja projektnih ciljev• Uspešnost projekta•

Rezultati Raven doseganja rezultatov Vzdržnost projekta• Aktivnosti Izvajanje aktivnosti Učinkovitost aktivnostiSredstva Uporabljena sredstvaOcenitev Spremembe v okolju


Navodila so sestavljena iz navodil o vsebinsko-tehničnem poročanju in navodil za finančno poročanje ter iz seznama prilog, ki morajo biti pripete k poročilu.

6.3.1 Vrste poročil

Obstoja več vrst poročil:poročila o napredku projekta (mesečna, četrtletna, polletna), imenovana tudi • vmesna poročila;zaključno poročilo.•

Oblika in natančna vsebina poročila o napredku projekta se razlikujeta glede na vrsto financiranja in posebne zahteve naročnikov, navadno pa Poročilo o napredku projekta vsebuje informacije o:

izvedenih aktivnostih in stopnji doseganja rezultatov;• porabljenih sredstvih in primerjavi z načrtovanim proračunom;• mogočih spremembah.•

Ob potrebi po prerazporeditvi sredstev iz ene proračunske kategorije v drugo mora prijavitelj dobiti soglasje naročnika. Ob pogostem poročanju (npr. mesečno poročanje) vsebuje poročilo o napredku projekta tudi informacije in obrazložitev te potrebe ter izpolnjen predpisan obrazec za izvedbo te spremembe. Sprememba se lahko izvede šele po soglasju in odobritvi naročnika projekta43.

Poročil o napredku projekta je navadno več, njihova količina pa je odvisna od dolžine projekta in posameznega finančnega vira. Npr. pri projektih v okviru sosedskega programa Slovenija–Madžarska–Hrvaška 2004–2006 sta bili potrebni dve vrsti poročil – vmesno in končno.44 Madžarski in slovenski partnerji so poročila oddajali vsake tri mesece, končno poročilo pa po koncu projekta. Vsako poročilo je moralo vsebovati poročilo o izvedenih aktivnostih in izdatkih. Hrvaški prijavitelji so morali poročati skladno z navodili pogodbenega organa za sredstva Phare; oddali so eno vmesno in končno poročilo. Obe poročili sta morali vsebovati podrobno poročilo o izvedenih aktivnostih, finančno poročilo pa se je oddajalo samo pri zaključnem poročilu.

zaključno poročilo odda prijavitelj po koncu projekta v času, ki je določen z razpisom oziroma s pogodbo med naročnikom in prijaviteljem. Rok za oddajo zaključnega poročila je najpogosteje en mesec po končanju projekta. Zaključno poročilo je najobsežnejše, saj daje naročniku vse potrebne podatke o izvedbi projekta. Ker poročila ne pišemo zase, ampak predvsem za naročnika, veljajo tudi pri pisanju poročil podobne zakonitosti kot pri pisanju projektnega predloga. Pišemo tako, da bo naročnik poročilo razumel. Odgovarjamo na tista vprašanja, ki jih naročnik od nas zahteva. Poročilo naj bo jedrnato in naj vsebuje konkretne podatke. Pomembno je tudi, da pri poročilu opozorimo tudi na stranske rezultate projekta.

Zaključno poročilo mora vsebovati naslednje informacije:o doseženih rezultatih in ciljih projekta ter tudi mogoča odstopanja od • načrtovanih ciljev in rezultatov;opisuje izvedene aktivnosti, tudi promocijske aktivnosti; • aktivnosti razširjanja rezultatov in vključevanje v prevladujoče politike;• ugotovitve vrednotenja. •

43 Vsak finančni viri in razpis vsebuje odstotno omejitev za prerazporeditev sredstev iz ene proračunske kategorije v drugo, zato je treba vedno preveriti, kakšno pravilo velja v konkretnem razpisu.44 Vir: Tratar, Kristina, Silič, Vesna, Rener, Tanja, Priročnik za pripravo in izvajanje čezmejnih projektov, Agencija Republike Slovenije za regionalni razvoj, Ljubljana, november 2005, str. 40


Obvezni del zaključnega poročila je tudi poročilo o porabi sredstev in virov (proračun projekta – primerjava porabljenih sredstev z načrtovanim proračunom). Finančno poročilo se mora ujemati s stroškovnikom prijave na razpis. Ne pozabite tudi na vsa dokazila, ki jih je treba priložiti za uveljavljanje stroškov (stroški kopij računov, plačilne liste, dokazila o dejanskem izplačilu stroškov – kopija izpiska iz banke).

K zaključnemu poročilu je treba priložiti tudi vse izdelke (študije, analize, brošure, izdelane programe usposabljanja in tudi vsa dokazila o izvedbi aktivnosti, kot so npr.: liste udeležencev, zapisniki sestankov ipd., ter obvezno vsa dokazila o stroških.

6.4 razširjanje (dissemination)

Nosilec projekta in projektni partnerji so skladno s pogodbenimi obveznostmi dolžni poskrbeti tudi za primerno prepoznavnost projekta in obveščanje javnosti.

O rezultatih projekta obveščamo različne deležnike, kot so: ciljni uporabniki; • projektni partnerji (doma in v tujini); • naročniki; • oblikovalci, odločevalci in izvajalci politik; • širša javnost.•

Kaj razširjamo?Izdelke/storitve razvite v projektu.• Znanje (Know-how), praktične izkušnje, splošne ali posebne informacije.• Zamisli (za prihodnji razvoj in mogoče nadaljevanje projekta, prilagoditev in • vključitev projektnih zamisli v druge iniciative, uveljavljanje v prevladujočih politikah – mainstreaming itd.).

Izbira načina/metode, torej kako bomo razširjali, je odvisna od tega, kaj želimo z razširjanjem doseči, koga želimo informirati, kdaj želimo razširjati rezultate, ter seveda od sredstev, ki jih imamo na voljo za razširjanje. To lahko počnemo s CD, majicami, predstavitvenimi brošurami, projektnim časopisom, študijami, s plakati, prek medijev, spletnih strani, s konferencami, z delavnicami ipd.

Kadar projekt izvajamo s pomočjo finančnih sredstev EU, moramo na vseh informacijskih orodjih (informacijske table, plakati, gradiva za informativne dogodke, uradne objave in korespondenca, poročila, spletne strani, publikacije, tiskano in avdiovizualno gradivo) vstaviti znak EU.

Poleg tega moramo uporabiti tudi znak konkretnega programa (finančne pomoči), iz katerega je sofinanciran naš projekt. Pri vsakem izmed zgoraj naštetih orodij (plakati, vabila, potrdila …) mora biti vloga EU jasno razvidna, sporočilo pa mora biti na vidnem mestu ter v velikosti in obliki, ki je predpisana v navodilih za prijavitelje in pogodbi o pridobljeni finančni pomoči.

Prav tako morajo izvajalci projektov, ki so prejeli finančno pomoč, v svojih publikacijah in drugih gradivih, ki so nastali kot posledica izvajanja projekta, zagotoviti tudi naslednje sporočilo:


»Izvedbo tega projekta (so)financira Evropska komisija. Vsebina publikacije (komunikacije) je izključno odgovornost avtorja in v nobenem primeru ne predstavlja mnenj Evropske komisije.«

Za uporabo logotipov pri koriščenju sredstev iz strukturnih skladov v Sloveniji za obdobje 2007–2013 je bil izdelan Priročnik celostne grafične podobe kohezijskega sklada in strukturnih skladov EU.45

45 Priročnik je dosegljiv na spletnih straneh Službe Vlade RS za lokalno samoupravo in regionalno politiko.


Slika 14: Primer načrta razširjanja46

leto 1 leto 2maj jun. jul. avg. sept. okt. nov. dec. jan. feb. mar. apr. maj jun. jul. avg. sept. okt.

aktivnost/meseci

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

predvidena orodja opombe izvajalecWP 1:aktivnost 1 novinarska konferenca (1) predstavitev projekta in začetka

delavnicnosilec projekta

vabila za delavnice po media planu, obvestila reg. medijem

partner 1

sporočila o izvedenih delavnicah za reg. medije

nabor regionalnih medijev, po el. Pošti

partner 3

aktivnost 2novinarska konferenca (2) predstavitev izdelkov 1 in 2 nosilec projekta in vsi

partnerji

WP 2:aktivnost 1aktivnost 2

novinarska konferenca (3) predstavitev poročila o projektu, zaključna konferenca ... + sporočila za medije NAC/REG

nosilec projekta in partnerji


sporočilo za medije - NAC/REG predstavitev mednarodne delavnice in primerov

nosilec projekta

aktivnost 3sporočilo za medije - NAC/REG javni poziv za nagrado nosilec projekta

sporočilo za medije - NAC/REG javni poziv za nagrado nosilec projekta

WP 4:aktivnost 1aktivnost 2aktivnost 3

sporočilo za medije - NAC/REG o pričetku izvajanja programa usposabljanja

partner 4 in nosilec projekta

sporočilo za medije - NAC/REG o zaključku programa usposabljanja partner 4 in nosilec projekta

46 Načrt razširjanja v okviru projekta: Mainstreaming Corporate Social Responsibility Among SMEs (CSR - CODE TO SMART REALTY), GZS Slovenije, maj 2006 / oktober 2007


leto 1 leto 2maj jun. jul. avg. sept. okt. nov. dec. jan. feb. mar. apr. maj jun. jul. avg. sept. okt.

aktivnost/meseci

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

predvidena orodja opombe izvajalecWP 1:aktivnost 1 novinarska konferenca (1) predstavitev projekta in začetka

delavnicnosilec projekta

vabila za delavnice po media planu, obvestila reg. medijem

partner 1

sporočila o izvedenih delavnicah za reg. medije

nabor regionalnih medijev, po el. Pošti

partner 3

aktivnost 2novinarska konferenca (2) predstavitev izdelkov 1 in 2 nosilec projekta in vsi

partnerji


novinarska konferenca (3) predstavitev poročila o projektu, zaključna konferenca ... + sporočila za medije NAC/REG

nosilec projekta in partnerji


sporočilo za medije - NAC/REG predstavitev mednarodne delavnice in primerov

nosilec projekta

aktivnost 3sporočilo za medije - NAC/REG javni poziv za nagrado nosilec projekta

sporočilo za medije - NAC/REG javni poziv za nagrado nosilec projekta

WP 4:aktivnost 1aktivnost 2aktivnost 3

sporočilo za medije - NAC/REG o pričetku izvajanja programa usposabljanja

partner 4 in nosilec projekta

sporočilo za medije - NAC/REG o zaključku programa usposabljanja partner 4 in nosilec projekta


7.1 kaj je vrednotenje?

Vrednotenje je postopek, s katerim merimo učinke in rezultate aktivnosti glede na postavljene cilje in kriterije merjenja, ki smo jih določili pred začetkom merjenja. Predmet vrednotenja in kriterije ter postopke si določimo sami. Vključuje analiziranje in razlago podatkov o projektu z namenom prepoznavanja dosežkov ter slabosti. Vključuje elemente kvalitativne in kvantitativne analize.

Projekte vrednotimo predvsem z namenom, da ugotovimo, kaj v projektu deluje in kaj ne ter da lažje načrtujemo tekoče in prihodnje projekte. Prav tako je vrednotenje namenjeno učenju in osebnostnemu razvoju članov projektnega tima.

Odločiti se moramo, kaj bomo vrednotili. Na ravni programov običajno obstajajo kriteriji, ki jih pri vrednotenju projektov ne smemo obiti. Ti kriteriji so npr.: inovativnost, partnerstvo, transnacionalnost …

Na ravni projektov navadno vrednotimo aktivnosti in končne izdelke oziroma rezultate. Vrednotijo se naslednji elementi:

Ustreznost• (Relevance) – ali so rezultati, namen in cilji projekta ustrezni glede na potrebe uporabnikov?Učinkovitost • (Efficiency) – ali količina in kakovost rezultatov projekta ustrezata količini in kakovosti vloženih sredstev za doseganje teh rezultatov?Uspešnost • (Effectiveness) – v kolikšni meri projekt prispeva k doseganju splošnega in posebnih ciljev?koristnost • (Utility) – ali ima projekt vpliv na ciljne skupine skladno z njihovimi potrebami?Vzdržnost • (Sustainability) – ali so spremembe in koristi takšne, da bodo trajale tudi po koncu projekta?

Vrednotenje projekta je proces in ga je treba skrbno načrtovati. že ob načrtovanju projekta je smiselno pripraviti načrt vrednotenja. Pri tem si je treba odgovoriti na naslednja vprašanja:

Kaj bodo rezultati/izdelki in storitve projekta? • Kateri so kritični dejavniki, ki vplivajo na uspešnost doseganja rezultatov?• Kako meriti napredek projekta?• Kdo bo meril doseganje rezultatov in zastavljenih ciljev projekta (bomo • potrebovali zunanjega evalvatorja/ocenjevalca)?Kaj bo predmet vrednotenja (poročila, predstavitev ...)?•

Vrednotenje opravimo v štirih korakih: Za namene spremljanja in vrednotenja izvajanja projekta je treba 1. opredeliti kazalnike/indikatorje (vložki/input, produkti/output, rezultati/result, vplivi/impact). Te je smiselno opredeliti vnaprej, saj na tem temelji naslednja faza.

7. VREDNOTENJE (EVALUATION)


zbiranje podatkov: 2. ali so podatki razpoložljivi (javni viri, liste prisotnosti, vprašalniki, intervjuji, zapisniki sestankov …); ali je treba vzpostaviti bazo podatkov.Analiziranje podatkov3. : zbrane podatke nato analiziramo in slediPriprava poročila o vrednotenju 4. (povzetek, predmet vrednotenja, namen vrednotenja, uporabljena metodologija, omejitve, področja vrednotenja, priporočila).

Vrednotimo lahko sami (samovrednotenje) ali pa vrednotenje opravi zunanji ocenjevalec.

a) samovrednotenjePri večini projektov se uporablja samovrednotenje, ki pa je v povezavi z zunanjim vrednotenjem. Zato je pomembno zagotoviti, da je samovrednotenje izpeljano pravilno in da je tudi osebje, ki izvaja samovrednotenje, ustrezno usposobljeno. Oseba, ki izvaja samovrednotenje, mora vedeti, kateri podatki so na voljo, poznati mora osnovne metode raziskovanja in analiziranja ter znati primerjati napredek projekta v primerjavi z zastavljenimi cilji.

Oseba, ki izvaja samovrednotenje, bi morala biti čim bolj neodvisna od vodstva projekta. Navadno je to oseba, ki ni vključena v izvajanje projekta, vendar pa je zaposlena pri nosilcu projekta ali projektnih partnerjih. V večjih organizacijah tega ni problem zagotoviti, težave pri zagotavljanju takšne osebe pa se pojavijo pri manjših organizacijah, kjer so skoraj vsi zaposleni vključeni v izvajanje projekta. V teh primerih je smiselno uporabiti zunanje vrednotenje.

b) zunanje vrednotenjePri odločanju o zunanjem vrednotenju si zastavimo dve vprašanji: Zakaj potrebujemo zunanje vrednotenje? in Kdaj izvajati zunanje vrednotenje?

zakaj potrebujemo zunanje vrednotenje?Zunanji evalvator je strokovnjak in zagotavlja učinkovitejše vrednotenje tudi • z vidika stroškov, kot če vrednotenje izvaja projektno osebje, ki pogosto za to nima časa ne ustreznega znanja.Zunanji evalvator nam nudi bolj objektivno vrednotenje, hkrati pa opravi • vrednotenje v širšem konceptu, kar omogoča, da organi upravljanja »jemljejo bolj resno« rezultate vrednotenja.

kdaj izvajati zunanje vrednotenje?To je odvisno od okoliščin projekta. Odločiti se morate, kaj bo zunanji evalvator vrednotil in kdaj bo opravil vrednotenje. Treba je torej določiti mejnike v projektu in narediti načrt vrednotenja.

7.2 Povezava med vrednotenjem in spremljanjem

Spremljanje projekta je podlaga za učinkovito vrednotenje. Pri vrednotenju uporabimo podatke spremljanja, da z njimi odgovorimo na to, kaj se je zgodilo, kako se je zgodilo, zakaj se je zgodilo in ali smo dosegli cilje. Pri vrednotenju lahko torej neposredno uporabimo statistične podatke, zbrane za namene spremljanja, ali pa podatki, zbrani v procesu spremljanja, ustvarjajo nova kakovostna vprašanja za namene vrednotenja.


Slika 15: Razlike med spremljanjem in vrednotenjem47

spremljanje VrednotenjeKaj? Rutinsko zbiranje

informacij o vseh vidikih projekta/programa

Pogled nazaj – globlja perspektiva o ustvarjenih učinkih projekta/programa

Kdaj? Kontinuirano (dnevno, mesečno, letno) – del aktivnosti projekta

Periodično: na polovici, koncu

Kako? Osebje in udeleženci projekta (teren, informacijski sistem ...)

Notranji ocenjevalci (samovrednotenje)Zunanji ocenjevalci

Vrsta informacij?

Večinoma količinski podatki

Poudarek na kakovostni analizi

47 Vir: Gavez, Sonja, Hazl, Vanja, Karničnik, Mateja, Od ideje do uspešnega razvojnega projekta, gradivo za usposabljanje, Maribor, 6.–9. november 2006


8. SLOVARČEK

Izraz Angleški izraz definicijaaktivnost activity Element dela, ki se izvaja med projektom in ima navadno

trajanje, stroške in potrebe po virihcilj Objective, goal, Opredelitev, kaj želimo doseči s projektomciljna skupina Target group Skupina ljudi, ki je posredno ali neposredno povezana s

projektom in na katero ima projekt učinkedelovni paket Work Package Smiselno združen sklop aktivnostigantogram Gantt Chart, Bar Chart Grafični prikaz podatkov, povezanih z načrtom projekta.

V tipičnem gantogramu so na navpični osi grafa prikazane aktivnosti, časovna os u z opredeljenimi datumi poteka na vrhu grafa, trajanje aktivnosti je prikazano s horizontalnimi stolpiči, postavljenimi med ustrezne datume

izdelek deliverable Kateri koli merljivi, oprijemljivi izid, ki ga moramo izdelati za dokončanje projekta ali dela projekta

kazalnik Indicator, target Merilo, ki meri napredek projekta za dosego ciljevlogični okvir Logical framework Orodje, metoda za razvoj, načrtovanje, izvajanje in

vrednotenje projektamejnik Benchmark/ milestone Kontrolna točka, ob katerih se meri doseganje načrtovanih

ciljev projekta v nekem časovnem obdobju, po navadi dogodek v projektu, ko se dokonča pomemben izdelek

namen projekta Short-term objective, specific objective

Opisuje predvidene razmere v smislu takojšnjih koristi po koncu projekta za udeležence

partnerska organizacija/ partner Partner organisation Organizacija/ustanova, ki sodeluje pri pripravi, izvajanju in pri spremljanju projekta

partnerstvo Partnership Skupina več organizacij/ustanov, ki se povežejo z namenom priprave in izvajanja projekta

poročanje Reporting Zbiranje in posredovanje informacij o opravljenem delu na projektu

prijavitelj Promoter, Leading organization

Nosilna organizacija partnerstva, ki prijavi projekt v imenu partnerstva

program Programme Skupina sorodnih, koordiniranih projektov, ki po navadi vključujejo tudi ponavljajoče se aktivnosti in procese

projekt Project Časovno omejene enkratne aktivnosti z jasnimi cilji v časovnem, kadrovskem in v stroškovnem okviru

projektno vodenje Project Management Uporaba znanja, veščin, tehnik in orodij za izvajanje aktivnosti projekta

predvidevanja, domneve Assumptions Dejavniki, ki jih v fazi načrtovanja upoštevamo kot element tveganja

rezultat Result Zajemanje in analiziranje podatkov v fazi izvajanja v primerjavi s projektnim načrtom

spremljanje Monitoring Stalno in načrtno ocenjevanje skladnosti izvajanja projekta z načrtom

trajnost Sustainability Trajanje učinkov projekta po koncu izvajanja projektaudeleženec projekta Stakeholder Posamezniki ali organizacije, ki so aktivno vključeni v

projekt ali katerih interesi in potrebe bodo vključeni v izvajanje projekta

vrednotenje Evaluation Merjenje učinkov in rezultatov aktivnosti glede na postavljene cilje in postavljene kriterije merjenja


9. VIRI IN LITERATURA48

A guide to the Project Management Body of Knowledge, dosegljivo na spletni • strani: http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/pgsi/doc/otros/pmbok-2000.pdfAid Delivery Methods, Project Cyle Management Guidelines, EuropAid • Cooperation Office, Bruselj, marec 2004, dosegljivo na spletni strani: http://ec.europa.eu/europeaid/reports/pcm_guidelines_2004_en.pdfAmmabile Teresa, Model of Creativity within you, Social Psychology of • Creativity, No 42Application form – Call EAC/61/2006, Instruction for completing the • Application Form and the Financial tables: Multilateral Projects, Networks, Accompanying Measures, Studies and Comparative Research, Final, Education, Audiovisual & Cultural Executive Agency, 13. marec 2007, dosegljivo na spletni strani: http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/index_en.htmlBesednjak z definicijami, Angleško-slovenski razlagalni slovar s področja • projektnega vodenja – managementa, PMI Slovenija, Ljubljana 2004, dosegljivo na spletni strani: http://www.pmi-slo.org/pmi/pmi.nsf/f1?OpenFrameSet&Frame=main&Src=/pmi/pmi.nsf/0/950DA0CACDC013F6C1256ED3004027D2?OpenDocumentCaltrans office of project Management Process Improvement, Caltrans • Project Managment Handbook, Forth edition, september 2002, dosegljivo na spletni strani: http://www.dot.ca.gov/hq/projmgmt/Cepin, Matej, Čandek, Sonja, Gornik, Jože, Kako pametno porabiti EU-• sredstva, CNVOS, Zavod Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij, Ljubljana 2005, dosegljivo na spletni strani: http://www.cnvos.si/images/publikacije/eu_sredstva_notranjost_brez.pdfCreating S. M. A. R. T. Goals, dosegljivo na spletni strani: http://www.• topachievement.com/smart.htmlChovan, Cyril, Medova, Silvia, Tsaggaris, Vassilis, Tehnike kreiranja idej, v: • Management inovacijskih in RR-procesov v EU, Korona plus, d. o. o., Inštitut za inovativnost in tehnologijo, Slovenija, prva izdaja, 2006De Bono Edvard, Mind Tools »Six Thinking Hats – Looking at a Decision from • all Points of View«, opis tehnike dosegljiv na spletni strani: http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htmFlander, Alenka, Od ideje do projekta, Priročnik za pripravo mednarodnega • projekta na področju izobraževanja in usposabljanja, Nacionalna agencija programa Leonardo da Vinci, Slovenija, dosegljivo na spletni strani: http://www.cmepius.si/files/cmepius/userfiles/publikacije/od_ideje_do_projekta/od%20ideje%20do%20projekta.pdfGavez, Sonja, Hazl, Vanja, Karničnik, Mateja, Od ideje do uspešnega • razvojnega projekta, gradivo za usposabljanje, Maribor, 6.–9. november 2006Gavez, Sonja, Hazl, Vanja, Lužar, Dušanka, Kako do uspešnih regionalnih • projektov ter sredstev iz EU- in nacionalnih virov, gradivo za usposabljanje v okviru projekta “Podravje učeča se regija”, 2006Gospodarska zbornica Slovenije, Pomembni elementi projektne • dokumentacije, v: Kažipot virov financiranja, Poslovna zbirka CD GZS, Ljubljana, september 2007Imprint, INTERREG III B CADSES Neighbourhood Programme – Project • Management Handbook, Joint Technical Secretariat (JTS), Version – 23 January 2006Information Technology Service, Programme and Project Methodology, US • Santa Cruz, dosegljivo na spletnih strani: http://its.ucsc.edu/pmg/project_management.php/Inštitut za ekonomska raziskovanja, Strokovne podlage za pripravo nove •

48 Viri in literatura so urejeni po abecednem vrstnem redu.


generacije regionalnih razvojnih programov za programsko obdobje 2007–2013, drugi del: Priročnik za pripravo RRP, Ljubljana, oktober 2005Kovač, Zdenka, Šuster, Hana, Hren, Alenka, Kovač, Sebastijan, Hazl, Vanja, • PODJETNIŠTVO, USTVARJALNOST, INOVACIJE, Poti do uspešnih podjemov, Visoka komercialna šola Celje, 2006Pečjak, Vid, Poti do novih idej, New moment, št. 16 – Ide Book, Ljubljana, • 2001Practical Guide to Contract procedures for EC external actions, European • Office2007, dosegljivo na spletnih straneh: http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/common_documents/practical_guide/new_prag_final_en.pdfPriročnik celostne grafične podobe kohezijskega in strukturnih skladov EU • v programskem obdobju 2007–2013, oktober 2007, dosegljivo na spletni strani: http://www.svlr.gov.si/si/delovna_podrocja/podrocje_evropske_kohezijske_politike/kohezijska_politika_v_obdobju_2007_2013/navodila_za_izvajanje_kohezijske_poltike_2007_2013/Project Management T-Kit, Council of Europe and European Commission, • Nov. 2000, dosegljivo na spletni strani: http://www.causewayyouth.org/resources/ProjectManagement.pdfSekula Krstič, Darja, Gornik, Jože, Kako napisati dober projekt, CNVOS, Zavod • Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij, Ljubljana 2006, dosegljivo na spletni strani http://www.cnvos.si/images/publikacije/napisati_projekt_notranjost.pdfSurvival Consortium, A Survival Kit for European Project Management, 2nd • edition, Dunaj 2001, dosegljivo na spletnih strani: http://www.sokrates.at/survivalkit/Štern, Beno, Jurij, Kobal, Praktične osnove projektnega vodenja evropskih • projektov, Poslovni vodnik po evropskih sredstvih, dosegljivo na spletnih strani: http://www.gzs.si/slo/pripone/Tratar, Kristina, Silič, Vesna, Rener, Tanja, Priročnik za pripravo in izvajanje • čezmejnih projektov, Agencija Republike Slovenije za regionalni razvoj, Ljubljana, november 2005TRIZ – »Theory of Inventive Problem Solving«, dosegljivo na spletni strani: • http://www.mazur.net/triz/Wallace Simon, ePMbook, 1997–2007, dosegljivo na spletnih strani: www.• epmbook.com/


10. PRIMER PROJEKTA49

splošni cilji projekta so:Razvoj in prilagoditev turističnih organizacij potrebam invalidov. • Povečanje konkurenčnosti na mednarodni ravni.• Razvoj novih turističnih produktov oziroma programov.• Povezovanje krajevnih enot pri čezmejnih turističnih ponudbah. •

specifični cilji projekta so:Izdelava študij percepcij in pričakovanj različnih akterjev, tržnih potencialov in • razvoja blagovne znamke.Oblikovanje šestih turističnih programov na čezmejnem območju za invalide • ter njihove spremljevalce in invalide z nižjim socialnim statusom.Priprava smernic in dobrih praks na področju dela z invalidi kot turisti ter • komuniciranje le-teh turističnim ponudnikom in invalidskim organizacijam.Razvoj, implementacija in širjenje blagovne znamke PRIJAZNO INVALIDOM.• Promocija do invalidov prijaznih turističnih ponudnikov in prilagojenih • turističnih programov prek zloženke, spletnega portala, promocijskega sejma, vključno s pripravo promocijskega gradiva.

Ciljne skupineTuristični ponudniki čezmejnega območja: nastanitvene in gostinske • kapacitete, športne kapacitete, kulturne ustanove, turistične agencije.Zaposleni v turističnih organizacijah.• Vse vrste invalidov oz. ljudi s posebnimi potrebami na čezmejnem območju in • širše kot koristniki tur. kapacitet.Invalidske organizacije.•

49 Projekt Šent 2006 »Promocija invalidom prijaznih turističnih kapacitet – NETMEN« (Interreg III A SI – A 2000–2006)


Načrtovane aktivnosti:

1. faza: IzdelAVA ŠtUdIJštudija percepcije turističnih delavcev do invalidov turistov (poslovna priložnost ali nadloga)študija percepcije neinvalidov do invalidov na počitnicahštudija pričakovanj invalidov gostov na turistični destinacijištudija možnosti na turističnem območju s ciljem aktivnega preživljanja počitnic invalidovštudija potencialnega tržnega deleža invalidov gostov na čezmejnem območjuštudija potreb po blagovni znamki PRIJAZNO INVALIDOM2. faza: rAzVOJ tUrIstIčNe PONUdbekonferenca Turistični programi za ljudi s posebnimi potrebamioblikovanje turističnih programov za invalide in njihove spremljevalce – povezovanje čezmejnih partnerjevoblikovanje turističnih programov za invalide z nižjim socialnim statusom – povezovanje čezmejnih partnerjevpriprava usmeritev za delo z invalidi za turistične ponudnikerazvoj blagovne znamke PRIJAZNO INVALIDOM + CGP3. faza: PrOMOCIJA tUrIstIčNIh kAPACItetvzpostavitev spletnega portala za trženje turističnih kapacitet in programov, ki so prijazne do invalidovizdelava zloženke za promocijo na sejmih (prek STO)srečanje ponudnikov in invalidov (promocijski sejem)izdelava priročnika dobrih praks na čezmejnem območju (smernice za tur. ponudnike)implementacija blagovne znamke PRIJAZNO INVALIDOM4. faza: kOOrdINACIJA IN ŠIrJeNJe rezUltAtOVkoordinacija projektaporočanje o projektuevalvacija projektnih aktivnosti in blagovne znamkeširjenje blagovne znamke PRIJAZNO INVALIDOM (SLO, A, EU)objava rezultatov projekta v tiskanih in elektronskih medijih v A in SLO


Pričakovani outputi in rezultati projekta

OU

tPU

tre

zUlt

At

1. fa

za: I

zdel

AVA

ŠtU

dIJ

1. fa

za: I

zdel

AVA

ŠtU

dIJ

3-m

eseč

no d

elo

– izd

elov

anje

štu

dije

izdel

ana

štud

ija p

erce

pcije

turis

tični

h de

lavc

ev d

o in

valid

ov tu

risto

v na

par

tner

skem

ob

moč

ju3-

mes

ečno

del

o –

izdel

ovan

je š

tudi

jeizd

elan

a št

udija

per

cepc

ije n

einv

alid

ov d

o in

valid

ov n

a po

čitn

icah

3-m

eseč

no d

elo

– izd

elov

anje

štu

dije

izdel

ana

štud

ija p

ričak

ovan

j inv

alid

ov g

osto

v na

turis

tični

des

tinac

iji

3-m

eseč

no d

elo

– izd

elov

anje

štu

dije

izdel

ana

štud

ija m

ožno

sti n

a tu

ristič

nem

obm

očju

s c

iljem

akti

vneg

a pr

eživ

ljanj

a po

čitn

ic in

valid

ov3-

mes

ečno

del

o –

izdel

ovan

je š

tudi

jeizd

elan

a št

udija

pot

enci

alne

ga tr

žneg

a de

leža

inva

lidov

gos

tov

na č

ezm

ejne

m

obm

očju

3-m

eseč

no d

elo

– izd

elov

anje

štu

dije

izdel

ana

štud

ija p

otre

b po

bla

govn

i zna

mki

PRI

JAZN

O IN

VALI

DO

M

2. fa

za: r

AzV

OJ t

UrI

stIč

Ne

PON

Ud

be2.

faza

: rA

zVO

J tU

rIst

IčN

e PO

NU

dbe

1 ko

nfer

enca

z n

ajm

anj 1

00 u

dele

ženc

i10

0 ud

elež

ence

v se

znan

jeni

h s

potr

ebam

i raz

lični

h vr

st in

valid

ov n

a po

čitn

icah

oblik

ovan

je s

kupn

ih p

rogr

amov

na

part

ners

kih

sreč

anjih

(1 d

elav

nica

v A

)izd

elan

i tur

. pro

gram

i za

inva

lide

in n

jihov

e sp

rem

ljeva

lce

– 3

za in

divi

dual

ne g

oste

, 3

za a

genc

ijske

gos

teob

likov

anje

sku

pnih

pro

gram

ov n

a pa

rtne

rski

h sr

ečan

jih (1

del

avni

ca v

SLO

)izd

elan

i tur

. pro

gram

i za

inva

lide

z ni

žjim

soc

ialn

im s

tatu

som

– 3

za

indi

vidu

alne

go

ste,

3 za

age

ncijs

ke g

oste

3-m

eseč

no d

elo

– pr

ipra

va s

mer

nic

na p

odla

gi d

okum

ento

v po

sam

ezni

h in

valid

skih

org

aniz

acij

izdel

an d

okum

ent S

mer

nice

za

delo

z in

valid

i za

turis

tične

pon

udni

ke (p

reds

tavl

jene

po

treb

e po

sam

ezni

h vr

st in

valid

ov)

oblik

ovan

je k

riter

ijev

za p

ozic

ioni

ranj

e z

blag

ovno

zna

mko

PRI

JAZN

O

INVA

LID

OM

po

razl

ični

h ka

tego

rijah

tur.

kapa

cite

t (na

stan

itven

i, go

stins

ki,

špor

t) –

2-m

eseč

no d

elo

prip

rava

3 id

ejni

h CG

P za

bla

govn

o zn

amko

– 1

-mes

ečno

del

o

Izde

lan

doku

men

t Bla

govn

a zn

amka

Prij

azno

inva

lidom

– n

avod

ila in

krit

eriji

za

izbo

r Iz

dela

n CG

P za

bla

govn

o zn

amko

Prij

azno

inva

lidom

, ki s

e ga

bo

upor

ablja

lo v

vse

h pr

omoc

ijski

h ak

tivno

stih

3. fa

za: P

rOM

OCI

JA t

UrI

stIč

NIh

kA

PACI

tet

3. fa

za: P

rOM

OCI

JA t

UrI

stIč

NIh

kA

PACI

tet

2 se

stan

ka v

Slo

veni

ji, p

ripra

vlje

na b

esed

ila v

4 je

ziki

h (E

N, D

E, IT

, SLO

) in

slik

ovno

gra

divo

, izd

elov

anje

1 s

kupn

ega

port

ala

izdel

an s

kupn

i čez

mej

ni s

plet

ni p

orta

l v 4

jezi

kih,

ki b

o na

men

jen

prom

ociji

tu

ristič

nih

kapa

cite

t pod

bla

govn

o zn

amko

Prij

azno

inva

lidom

in tu

ristič

nih

prog

ram

ov, o

blik

ovan

ih p

ri te

m p

roje

ktu

izdel

ana

zlož

enka

z in

form

acija

mi o

bla

govn

i zna

mki

in p

ilotn

i pro

jekti

, ki j

o bo

do p

ridob

ili m

ed tr

ajan

jem

pro

jekt

a, n

akla

da 5

.000

kom

, v 4

jezi

kih

pove

čanj

e pr

epoz

navn

osti

obm

očja

med

inva

lidi i

n in

valid

skim

i org

aniz

acija

mi z

a 20

%

izve

den

prom

ocijs

ki s

ejem

na

Bled

u, 2

0 ra

zsta

vlja

vcev

iz č

ezm

ejne

ga

obm

očja

, pro

st v

stop

za

obis

kova

lce

pove

čanj

e pr

epoz

navn

osti

obm

očja

med

inva

lidi i

n nj

ihov

imi s

prem

ljeva

lci z

a 20

%


Izde

lan

Priro

čnik

za

turis

tične

pon

udni

ke z

a de

lo z

inva

lidi –

sm

erni

ce in

pr

imer

i dob

rih p

raks

(1.0

00 k

om d

voje

zičn

o)na

jman

j 800

sez

nanj

enih

org

aniz

acij

s sm

erni

cam

i in

prim

eri d

obrih

pra

ks n

a po

droč

ju d

ela

z in

valid

i v tu

ristič

nih

kapa

cite

tah

impl

emen

taci

ja b

lago

vne

znam

ke v

naj

man

j 5 tu

ristič

nih

kapa

cite

tah

na

čezm

ejne

m o

bmoč

ju5

turis

tični

h ka

paci

tet s

prid

oblje

no b

lago

vno

znam

ko P

rijaz

no in

valid

om

4. fa

za: k

OO

rdIN

ACIJA

IN Š

IrJe

NJe

rez

Ult

AtO

V4.

faza

: kO

Ord

INAC

IJA IN

ŠIr

JeN

Je r

ezU

ltAt

OV

spro

tna

koor

dina

cija

pro

jekt

nih

aktiv

nosti

gle

de n

a na

črt –

14-

mes

ečno

del

oiz

vede

ne v

se a

ktivn

osti

v ok

viru

čas

ovne

ga in

str

oško

vneg

a ok

vira

pro

jekt

a

izdel

ani d

ve v

mes

ni p

oroč

ili in

1 k

ončn

o po

roči

lo10

0-od

stot

no p

ravi

lno

izpo

lnje

na p

oroč

ilazu

nanj

a in

not

ranj

a ev

alva

cija

pro

jekt

a po

vsa

ki iz

vede

ni fa

zi in

na

konc

u pr

ed

konc

em p

roje

kta

– 3

sest

anki

, 2 z

unan

ji ev

alva

ciji

kval

itativ

no in

kva

ntita

tivno

ovr

edno

tene

akti

vnos

ti

posl

ani l

etak

i in

obve

stila

o p

roje

ktu

in b

lago

vni z

nam

ki in

valid

skim

or

gani

zaci

jam

in tu

r. po

nudn

ikom

na

čezm

ejne

m o

bmoč

ju in

širš

e te

r ne

kate

rim v

Evr

opsk

i uni

ji

pove

čanj

e pr

epoz

navn

osti

obm

očja

med

inva

lidi i

n in

valid

skim

i org

aniz

acija

mi t

er

turis

tični

mi p

onud

niki

za

5 %

na

evro

pski

ravn

i

obja

va re

zulta

tov

proj

ekta

na

sple

tnih

str

aneh

par

tner

jev,

6 č

lank

ov v

SLO

in

6 v

avst

rijsk

ih m

ediji

hse

znan

jeno

st š

irše

javn

osti

s pr

ojek

tom

in z

rezu

ltati

proj

ekta


AKTI

VNO

STLE

TA

2006

2007

2

34

56

78

910

1112

12

3

1. fa

za: I

zdel

AVA

ŠtU

dIJ

štud

ija p

erce

pcije

turis

tični

h de

lavc

ev d

o in

valid

ov tu

risto

v (p

oslo

vna

prilo

žnos

t ali

nadl

oga)

štud

ija p

erce

pcije

nei

nval

idov

do

inva

lidov

na

poči

tnic

ah

št

udija

prič

akov

anj i

nval

idov

gos

tov

na tu

ristič

ni d

estin

aciji

štud

ija m

ožno

sti n

a tu

ristič

nem

obm

očju

s c

iljem

akti

vneg

a pr

eživ

ljanj

a po

čitn

ic in

valid

ov

št

udija

pot

enci

alne

ga tr

žneg

a de

leža

inva

lidov

gos

tov

na č

ezm

ejne

m o

bmoč

ju

št

udija

pot

reb

po b

lago

vni z

nam

ki P

RIJA

ZNO

INVA

LID

OM

2. fa

za: r

AzV

OJ t

UrI

stIč

Ne

PON

Ud

be

ko

nfer

enca

Tur

istič

ni p

rogr

ami z

a lju

di s

pos

ebni

mi p

otre

bam

i

ob

likov

anje

turis

tični

h pr

ogra

mov

za

inva

lide

in n

jihov

e sp

rem

ljeva

lce

– po

vezo

vanj

e če

zmej

nih

part

nerje

v

ob

likov

anje

turis

tični

h pr

ogra

mov

za

inva

lide

z ni

žjim

soc

ialn

im s

tatu

som

– p

ovez

ovan

je č

ezm

ejni

h pa

rtne

rjev

prip

rava

usm

erite

v za

del

o z

inva

lidi z

a tu

ristič

ne p

onud

nike

razv

oj b

lago

vne

znam

ke P

RIJA

ZNO

INVA

LID

OM

+ C

GP

3. fa

za: P

rOM

OCI

JA t

UrI

stIč

NIh

kA

PACI

tet

vzpo

stav

itev

sple

tneg

a po

rtal

a za

trže

nje

turis

tični

h ka

paci

tet i

n pr

ogra

mov

, ki s

o pr

ijazn

i do

inva

lidov

izd

elav

a zl

ožen

ke z

a pr

omoc

ijo n

a se

jmih

(pre

k ST

O)

sreč

anje

pon

udni

kov

in in

valid

ov (p

rom

ocijs

ki s

ejem

)

izd

elav

a pr

iročn

ika

dobr

ih p

raks

na

čezm

ejne

m o

bmoč

ju (s

mer

nice

za

tur.

ponu

dnik

e)

im

plem

enta

cija

bla

govn

e zn

amke

PRI

JAZN

O IN

VALI

DO

M

4. fa

za: k

OO

rdIN

ACIJA

IN Š

IrJe

NJe

rez

Ult

AtO

V

ko

ordi

naci

ja p

roje

kta

poro

čanj

e o

proj

ektu

eval

vaci

ja p

roje

ktni

h ak

tivno

sti in

bla

govn

e zn

amke

širje

nje

blag

ovne

zna

mke

PRI

JAZN

O IN

VALI

DO

M (S

LO, A

, EU

)

ob

java

rezu

ltato

v pr

ojek

ta v

tisk

anih

in e

lekt

rons

kih

med

ijih

v A

in S

LO

Terminski načrt projekta


Ključni mejniki projekta

FAze PrOJektA letA 2006 2007 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

IZDELAVA ŠTUDIJ

RAZVOJ TURISTIČNE PONUDBE

PROMOCIJA TURISTIČNIH KAPACITET

KOORDINACIJA IN ŠIRJENJE REZULTATOV


LOGIČNI OKVIR projekta

logi

ka z

a po

budo

Obj

ektiv

no p

reve

rljiv

i kaz

alni

ki re

aliz

acije

(in

dika

torj

i) V

iri in

form

acij

in s

reds

tva

prev

erja

nja

Pred

vide

vanj

a/tv

egan

ja

Splo

šni c

ilj

• Ra

zvoj

in p

rilag

odite

v tu

ristič

nih

orga

niza

cij p

otre

bam

inva

lidov

•

Pove

čanj

e ko

nkur

enčn

osti

na

med

naro

dni r

avni

•

Razv

oj n

ovih

turis

tični

h pr

oduk

tov

oziro

ma

prog

ram

ov

• Po

vezo

vanj

e kr

ajev

nih

enot

pri

čezm

ejni

h tu

ristič

nih

ponu

dbah

• Po

veča

no š

t. tu

risto

v in

valid

ov n

a pa

rtne

rske

m o

bmoč

ju

• Po

veča

na k

onku

renč

nost

obm

očja

•

Večj

a po

veza

nost

obm

očja

• Za

vod

za tu

rizem

, STO

•

Stati

stičn

i ura

d RS

•

Obm

očna

gos

poda

rska

zbo

rnic

a •

Evid

ence

kra

jevn

ih tu

ristič

nih

akte

rjev

Spec

ifičn

i cilj

i

• Iz

dela

va š

tudi

j per

cepc

ij in

pr

ičak

ovan

j raz

lični

h ak

terje

v, tr

žnih

po

tenc

ialo

v in

razv

oja

blag

ovne

zn

amke

•

Obl

ikov

anje

turis

tični

h pr

ogra

mov

na

čez

mej

nem

obm

očju

za

inva

lide

in n

jihov

e sp

rem

ljeva

lce

in in

valid

e z

nižj

im s

ocia

lnim

sta

tuso

m

• Pr

ipra

va s

mer

nic

in d

obrih

pra

ks

na p

odro

čju

dela

z in

valid

i kot

turis

ti te

r kom

unic

iranj

e le

-teh

turis

tični

m

ponu

dnik

om in

inva

lidsk

im

orga

niza

cija

m

• Ra

zvoj

, im

plem

enta

cija

in š

irjen

je

blag

ovne

zna

mke

PRI

JAZN

O

INVA

LID

OM

•

Prom

ocija

do

inva

lidov

prij

azni

h tu

ristič

nih

ponu

dnik

ov in

pril

agoj

enih

tu

ristič

nih

prog

ram

ov p

rek

zlož

enke

, sp

letn

ega

port

ala,

pro

moc

ijske

ga

sejm

a, v

klju

čno

s pr

ipra

vo

prom

ocijs

kega

gra

diva

• Iz

dela

ne š

tudi

je k

ot p

odla

ga z

a na

daljn

je

aktiv

nosti

•

Pove

čana

pre

pozn

avno

st o

bmoč

ja m

ed

inva

lidi i

n in

valid

skim

i org

aniz

acija

mi z

a 20

%

• Iz

dela

na d

okum

enta

cija

za

blag

ovno

zn

amko

Prij

azno

inva

lidom

•

800

sezn

anje

nih

orga

niza

cij s

sm

erni

cam

i in

prim

eri d

obrih

pra

ks n

a po

droč

ju d

ela

z in

valid

i v tu

ristič

nih

kapa

cite

tah

• Iz

dela

ni p

rogr

ami z

a in

valid

e •

Dis

trib

uira

no p

rom

ocijs

ko g

radi

vo

• D

okum

enta

cija

pro

jekt

a •

Obč

ine

• Za

vod

za tu

rizem

in LT

O-ji

•

Sple

tni p

orta

l •

Not

ranj

a in

zun

anja

eva

lvac

ija

• Pr

ojek

t se

lote

va

sora

zmer

no n

oveg

a se

gmen

ta tr

ženj

a, z

ato

je p

ričak

ovati

zav

rača

nje

neka

terih

akt

erje

v

• Po

treb

en p

ogoj

je

zain

tere

sira

nost

vse

h tu

ristič

nih

deja

vnik

ov z

a so

delo

vanj

e •

Tveg

anje

pre

dsta

vlja

jo

svet

ovne

turis

tične

sm

erni

ce

in d

vig

ravn

i cen

ter s

tem

ne

konk

uren

čnos

t


Prič

akov

ani

rezu

ltati

• Iz

dela

ne š

tudi

je

• Iz

dela

ni tu

ristič

ni p

rogr

ami i

n sm

erni

ce z

a tu

ristič

ne p

onud

nike

, izd

elan

dok

umen

t Bla

govn

a zn

amka

Pr

ijazn

o in

valid

om –

nav

odila

in

krite

riji z

a iz

bor,

izdel

an C

GP

za

blag

ovno

zna

mko

Prij

azno

inva

lidom

•

Prom

ocija

turis

tični

h ka

paci

tet:

sple

tni p

orta

l, zl

ožen

ka, s

ejem

, ko

nfer

enca

.Im

plem

entir

ana

blag

ovna

zna

mka

•

Pove

čanj

e pr

epoz

navn

osti

obm

očja

med

inva

lidi i

n in

valid

skim

i or

gani

zaci

jam

i ter

turis

tični

mi

ponu

dnik

i

• Iz

dela

nih

6 št

udij

• Iz

dela

nih

12 tu

ristič

nih

prog

ram

ov z

a in

valid

e •

Izde

lan

priro

čnik

sm

erni

c in

dob

rih p

raks

–

1.00

0 ko

m.

• Im

plem

entir

ana

blag

ovna

zna

mka

Pr

ijazn

o in

valid

om

• Vz

post

avlje

n sp

letn

i por

tal z

a tr

ženj

e te

po

nudb

e •

5.00

0 ko

m p

rom

ocijs

kih

zlož

enk

• Iz

dela

n CG

P •

Izve

dena

kon

fere

nca

in s

ejem

• D

okum

enta

cija

pro

jekt

a •

Obč

ine

• Za

vod

za tu

rizem

in LT

O-ji

•

Sple

tni p

orta

l •

List

e pr

isot

nosti

•

Obj

ave

v m

ediji

h •

Proj

ektn

a po

roči

la

• D

osto

pnos

t do

info

rmac

ij •

Prip

ravl

jeno

st a

kter

jev

na

sode

lova

nje

• Za

goto

vite

v do

bro

izdel

anih

št

udij

• N

oben

ih z

aple

tov

pri i

zbiri

po

dizv

ajal

cev

Aktiv

nosti

• Iz

dela

va š

tudi

j •

Razv

oj tu

ristič

ne p

onud

be

• Pr

omoc

ija tu

ristič

nih

kapa

cite

t •

Koor

dina

cija

in š

irjen

je re

zulta

tov

Sred

stva

: usp

osob

ljena

pro

jekt

na s

kupi

na

in z

unan

ji iz

vaja

lci i

z ra

zlič

nih

stro

k, š

tudi

je,

pros

tori

za d

elov

anje

Fi

nanč

na s

reds

tva:

100

-ods

totn

o fin

anci

ranj

e IN

TERR

EG II

I A, č

e bo

do n

asta

li ne

pred

vide

ni s

troš

ki, j

ih b

o za

goto

vil

prija

vite

lj pr

ojek

ta

Stro

ški z

apos

leni

h, z

unan

jih

izva

jalc

ev, p

otov

anj,

info

rmira

nja

in o

bveš

čanj

a, s

ploš

ni s

troš

ki,

stro

ški k

onfe

renc

e in

sej

ma

skup

no

znaš

ajo

25.2

38.0

90 S

IT

• O

dobr

eno

sofin

anci

ranj

e iz

pr

ogra

ma

Inte

rreg

IIIA

•

Zado

stna

fina

nčna

sre

dstv

a •

Dos

topn

ost e

kspe

rtov

priroČnik za upravljanje projektov na podroČju … · 2011. 3. 23. · projektov na podroČju...

Documents