Lecturas de la semana 2

Lectura 1Las relacionesPor: Mario GonzlezEn la seccin del mdulo correspondiente a la estructura organizacional se aprecia la importancia de disponer los recursos de toda ndole con los cuales las organizaciones cuentan, en funcin de la estrategia a seguir. Las decisiones que en este sentido se toman, son estudiadas bajo el proceso administrativo llamado Organizacin. Para responder al alcance de los objetivos las empresas disean sus cargos, departamentos, divisiones y Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), ello dependiendo del tamao empresarial. En tanto se comprende que la estrategia est llamada a que diferentes partes de la organizacin coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y racional, surge el tema de las relaciones entre las diferentes partes de la estructura, al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres elementos que contribuyen a definir el diseo organizacional, y dos mecanismos de coordinacin.Elementos que determinan las relacionesBien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseo funcional o divisional para alcanzar ciertos objetivos, ello no es lo nico que cuenta, tambin se hace necesario definir tres aspectos clave: qu tipo de centralizacin descentralizacin se har efectivo, cmo se ajustar la organizacin a las diferentes circunstancias que le proponga el entorno, es decir qu configuracin asumir, y finalmente, cmo se asignarn los recursos y cmo se llevar a efecto el control.Centralizacin y descentralizacinEn qu medida la alta direccin o la sede principal de una organizacin delega la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a los ejecutivos que las comandan, determina el grado de centralizacin.El tema de qu tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales pas a ocupar un papel importante desde finales de los aos ochenta, cuando los mercados sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchas empresas de gran tamao estaban dando prelacin a sus procesos internos sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de vista sus objetivos estratgicos en muchos casos.La pregunta entonces es de qu manera la sede central puede agregar valor a la actividad que desarrollan cada una de sus unidades o divisiones?, al respecto (Johnson & Scholes, 2001) proponen:Tabla n. 4. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones.Actividad a desarrollar desde la sede centralAportes y mtodos

Mejorando la eficienciaCompartiendo recursos y servicios de apoyo

Brindando experiencia y serviciosFinancieros, de personal, gestin de activos

Proporcionando inversionesAl inicio de actividades de una unidad o divisin en recursos, infraestructura o creacin de competencias nucleares

Fomentando la innovacinEntrenando a directivos, creando conocimiento

Reduciendo riesgosEn especial en unidades pequeas o nuevas

Proporcionando una imagen externaPara las unidades pequeas o nuevas, con acceso a redes externas

Fomentando la colaboracin y coordinacin de esfuerzosLa sede central debe obrar como ncleo que pone en funcionamiento la sinergia corporativa

Criterios para descentralizarGoold y Campbell citados por(Johnson & Scholes, 2001, p. 383), consideran tres estereotipos (o estilos de direccin) vlidos de las diferentes formas de repartir estas responsabilidades, a saber:1. Planificacin estratgica: desde la sede central se realiza una planificacin central, este estilo es el ms centralizado de los tres, utiliza muchos medios de direccin para llevar a cabo su modelo, entre ellos presupuestos detallados, asignacin de capital, procedimientos y reglas, servicios e infraestructura. 2. Control financiero: en este caso totalmente opuesto en trminos de centralizacin al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a asignar capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e intervenir en casos puntuales de malos rendimientos, pero incluso se permite la competencia directa entre las unidades y que stas busquen apoyo financiero por fuera de la corporacin. La sede central aporta las competencias nucleares de gestin.Control estratgico: se produce cuando la sede de la corporacin se preocupa por el comportamiento divisional o de las unidades, as como por el contexto en el que se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas descritas anteriormente, en este caso la sede central define el papel que jugar cada unidad en relacin estratgica con las otras, define y controla las polticas organizacionales (por ejemplo sobre empleo y cobertura de mercados), fomenta la innovacin y el aprendizaje. Figura n. 10. Continuum centralizacin/descentralizacin.

Cambios en las configuracionesEl tema relativo a las configuraciones se trata con ms detenimiento a continuacin en esta misma Unidad, solamente se trae a colacin que las organizaciones pueden verse abocadas por diferentes motivos y circunstancias que las pueden obligar a cambiar su configuracin, en este sentido la siguiente tabla facilita la comprensin.Tabla n. 5. Cambio de configuracin, algunos ejemplos, tomado de (Johnson & Scholes, 2001, p. 393).DeAMotivoEjemplo

SimpleBurocracia mecnicaCrecimientoEmpresas manufactureras

Burocracia mecnicaDivisionalCrecimiento y diversidadMuchas empresas

Burocracia profesionalAdhocraciaCambios en el entornoMuchas organizaciones de servicios

MisioneraProfesionalCrecimientoOrganizaciones sin nimo de lucro

Burocracia profesionalOrganizacin en redEntorno dinmicoOrganizaciones de servicios profesionales

Configuracin nicaMs de un tipoEntorno complejo/dinmicoMuchas

Asignacin de recursos y controlDesde una visin estratgica es importante determinar la forma como los recursos sern asignados a la empresa puesto que stos debe estar dirigidos a crear y mantener las competencias necesarias para alcanzar el xito. Es importante traer a colacin la definicin dada en esta Unidad respecto a los recursos (en el ttulo denominado Los procesos). Se observar entonces que las empresas cuentan con recursos en tanto stos son la materia prima a partir de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes centrales, las cuales a su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva.De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, depender qu tan eficaz resulte la gestin empresarial. Al respecto surgen varias alternativas: Figura n. 11. Uso contingente de los recursos.

Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir detalladamente los factores crticos de xito, stos son elementos de la estrategia en los que la empresa debe destacar para poder superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares. Algunos ejemplos al respecto son:En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as como un estricto control de los costos de fabricacin. En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribucin comercial y una publicidad efectiva. En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos.

En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn, promocin de ventas, y precios atractivos. (Codina).

Lectura 2

Las ConfiguracionesPor: Mario Gonzlez

Definicin conceptual de ConfiguracinPara comprender con claridad este concepto hay que remontarse a un cuidadoso y analtico trabajo desarrollado por Henry Mintzberg en su ensayo denominado Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones efectivas, en dicho documento el autor hace referencia a las configuraciones como siete caminos clsicos, (Mintzberg, 1997, pg. 151). Una configuracin es producto de combinar tres diferentes aspectos; las partes de la organizacin, la manera como la organizacin coordina sus acciones y el diseo organizacional seleccionado. Figura n. 12. Partes de la Configuracin.

Partes de la organizacinPartiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se encontraran las seis partes bsicas a las cuales se refiere Mintzberg.1. Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que estn directamente relacionadas con la transformacin de bienes o el ofrecimiento de servicios. Estos trabajadores ocupan la base organizacional.2. Gerencia intermedia: personal de carcter administrativo que sirve de enlace entre la parte baja y alta de la empresa, su funcin en buena medida consiste en coordinar las actividades y en servir de enlace y canal de comunicacin interno.3. Personal de apoyo o staff: la gestin central de la empresa debe apuntalarse desde diferentes mbitos, all entran en juego las reas de apoyo de ndole variada.4. Tecnoestructura: hace referencia a todo el sistema de apoyo en el cual se incluye la tecnologa como tal, que es utilizada por los funcionarios y reas de staff.5. Alta direccin: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen una visin panormica de la gestin y cuyas decisiones generalmente se proyectan de manera integral sobre la totalidad de la empresa.6. Ideologa: representa todo el sistema de valores, creencias y significados compartidos por los integrantes de la organizacin. Coordinacin de las accionesToda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la aplicacin de un esfuerzo metal y fsico constitutivo del trabajo. Sin embargo, este trabajo se divide al interior de las organizaciones y en consecuencia se hace necesaria la coordinacin del mismo, este aspecto fue objeto de anlisis de este Mdulo en la Unidad Uno, Semana Uno, (ver Error!No se encuentra el origen de la referencia.) El segundo elemento constitutivo de las Configuraciones puede asumir las siguientes formas, desde la ms sencilla hasta la ms compleja.1. Adaptacin mutua: mediante la comunicacin interpersonal que se caracteriza por ser inmediata y sin ninguna intermediacin, las personas establecen acuerdos, fijan responsabilidades y coordinan acciones entre otros aspectos.

2. Supervisin directa: implica la coordinacin de actividades entre un superior y los subordinados sin ninguna intermediacin. En la medida en que las personas a coordinar va creciendo, el sistema de adaptacin mutua se torna inoperante y por lo tanto se requiere que los subordinados dirijan su atencin hacia un coordinador.

3. Estandarizacin del proceso de trabajo: la forma de proceder en muchos casos, debe quedar claramente estipulada, para ello se crean documentos profusamente detallados que dan cuenta del cmo se deben desarrollar las tareas, funciones y operaciones en un cargo, rea o seccin.

4. Estandarizacin de los resultados: en este caso la atencin se dirige es a los resultados en s mismos, no al proceso como en el tem anterior. Por lo tanto ac el esfuerzo se central en las consecuencias de la labor no en la manera en la cual sta se va desarrollando.

5. Estandarizacin de las habilidades: el esfuerzo se aplica sobre el trabajador en s mismo, en el trabajador se fijan un conjunto de caractersticas que permiten esperar de l ciertas acciones y resultados concretos.

Tipos de descentralizacin

Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la autoridad que emana de los cargos al interior de una organizacin, al respecto pudiera pensarse en un continuo, es decir una lnea en cuyos extremos se ubicarn los estilos ms representativos, desde aqul que muestra una alta centralizacin hasta uno en el cual la descentralizacin sea alta:Figura n. 13. Tipos de descentralizacin.

Los cambios en general de un estado a otro son bsicamente de grado y no se pudieran definir de manera taxativa, si la organizacin concentra de forma desmesurada la toma de decisiones en pocas manos, en la alta direccin, se estara observando alta centralizacin, la descentralizacin horizontal ocurre cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera de la lnea jerrquica involucrando a trabajadores no administrativos, la descentralizacin vertical se manifiesta en los diferentes niveles jerrquicos, entre tanto la descentralizacin selectiva busca asignar decisiones a puntos dispersos y variados de la empresa y finalmente una alta descentralizacin se dara en organizaciones democrticas, con participacin de muchos de sus integrantes.Configuraciones posiblesProducto como se anot anteriormente, de combinar los 3 aspectos ya tratados, se pueden presentar diferentes formas organizaciones o configuraciones, estas se caracterizan debido a que uno de los elementos ejerce mayor peso o influencia sobre los dems.En este sentido (Mintzberg, 1997, pg. 170), presenta una tabla resumen en la cual se pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la combinacin de estos factores; Tabla n. 6. Tipos de configuracin (tomado de Mintzberg, 1997, pg. 170).ConfiguracinParte de la organizacinCoordinacin de la accinTipo de descentralizacin

EmpresarialAlta direccinSupervisin directaHorizontal y vertical

MecnicaTecnoestructuraEstandarizacin del proceso de trabajoHorizontal limitada

ProfesionalTrabajadores operativosEstandarizacin de habilidadesHorizontal

DiversificadaGerencia intermediaEstandarizacin de los resultadosVertical limitada

InnovadoraPersonal de apoyoAdaptacin mutuaSelectiva

MisionariaIdeologaEstandarizacin de normas.Descentralizacin alta

PolticaNo predomina ningunaNo predomina ningunaVara

Las principales caractersticas de estas configuraciones son las siguientes:La organizacin empresarial: Uno o muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura, sobre el personal operativo directamente. Consecuencia de lo anterior es que no existe un nivel intermedio entre la alta direccin y el personal operativo, el nivel de estandarizacin es mnimo o nulo. Este tipo de configuracin es clsico en la empresa pequea liderada por su propietario con fortaleza y rigidez.La organizacin mquina: Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por ello demanda de una Tecnoestructura que justamente le permita implantar los sistemas, mtodos y herramientas que estandarizan su labor. Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias intermedias representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia administrativa. Las empresas que adoptan sistemas de produccin masiva, generalmente presentan este tipo de configuracin, muy propia del periodo denominado de revolucin industrial.La organizacin profesional: Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las habilidades especiales de una alta cantidad de sus trabajadores puede mostrar muchas de las caractersticas propias de la organizacin profesional. Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las decisiones se toman en varias reas de la entidad, especialmente en el llamado ncleo de operaciones. Ejemplos de este tipo son las universidades y los hospitales. El sistema de produccin en estos casos no debe ser muy regulado, complejo o automatizado.La organizacin diversificada Es una organizacin de organizaciones, es decir al interior de s misma se establecen diferentes empresas, cada una de ellas ejerce presin hacia la fragmentacin, al interior de cada parte existe una estructura propia, independiente de las dems y autosuficiente. En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos la empresa funcional, pero el desarrollo avanzado de ciertos productos/mercados termina obligando a que se convierta en divisional la presentacin administrativa. Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas se superpone entre ellas y la alta gerencia una Tecnoestructura generalmente pequea pero muy poderosa.La organizacin innovadora La dinmica socioeconmica y cultural contempornea ha requerido que se construyan otro tipo de organizaciones en las cuales se gestione el conocimiento de manera ms eficaz, el trabajo en equipos de altas competencias y muy especializados ha dado respuesta adecuada a estas necesidades. El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy turbulento, dinmico y cambiante, demanda respuestas rpidas de la organizacin pero a la vez estratgicas, la alta direccin disemina su poder de manera menos evidente a lo largo y ancho de toda la estructura. En muchos casos estas organizaciones asumen una presentacin matricial en la cual se combinan las competencias especializadas de los equipos con las funciones tradicionales (por ejemplo un especialista en exploracin petrolera colaborando en ventas, o un ingeniero especialista en resistencia de materiales colaborando en produccin).La organizacin misionera Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los aspectos ideolgicos, sus miembros no requieren una alta especializacin al interior de toda la estructura pero existe una significacin muy alta de las creencias, percepciones y modos de entender la labor que la organizacin desarrolla, esto liga profundamente y por conviccin a sus integrantes. La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organizacin es el adoctrinamiento, un proceso intenso de construccin de valores e incorporacin de normas y hbitos comportamentales que facilitan el hacerse parte de la comunidad. Presenta justamente por lo anterior pocos mecanismos de planeacin y control.La organizacin poltica Este tipo de organizacin se presenta de manera informe y poco estructurado, en ella, ninguna parte de s predomina, las tensiones que se producen a su interior no logran que uno de sus subsistemas prevalezca sobre los dems. Este tipo de organizacin generalmente es de carcter temporal o se inscribe dentro de un monopolio o pertenece al sistema estatal.Las configuraciones y las tensiones del entornoCada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada una de ellas predomina una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la siguiente tabla:Tabla n. 7. Relacin entre tipo de empresa y fuerza predominante.Forma prevalecienteFuerza predominanteCaracterstica

EmpresarialDireccinPermite desarrollar una visin estratgica

ProfesionalDestrezaCuando las organizaciones realizan tareas altamente complejas y especializadas

InnovadoraAprendizajeCuando se trata de ofrecer soluciones novedosas a los clientes e internamente

DiversificadaConcentracinCuando cada parte atiende un mercado especfico, requiriendo alta coordinacin

MecnicaEficienciaCuando se trata de hacer un balance costo/beneficio

MisionariaCooperacinCuando se requiere aunar esfuerzos

PolticaCompetenciaCuando se requiere dividir

Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse frente a diferentes circunstancias y posiciones, es muy difcil que una organizacin se ubique exactamente y se ajuste a una de las configuraciones antes descritas, en ese sentido se afirma que las configuraciones son modelos que sirven para describir a qu tipo de empresa nos estamos refiriendo, algunas se ajustan con mayor precisin que otras. Las combinaciones pueden presentarse como: Hbridos: mezcla de dos tipos de configuracin. Mltiple: cuando interactan ms de dos tipos de configuracin. Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones paraliza la organizacin.El cambio es una aspecto a considerar cuando se comprende que las organizaciones se presentan bajo diferentes configuraciones, no hay un camino nico, pero es factible encontrar que el orden en muchos casos inicia con el modelo Emprendedor, pasando por Mecnica, Diversificada e Innovadora para terminar en Profesional. Estamos en este caso frente al ciclo de vida organizacional:

Figura n. 14. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuracin.

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