program employee development pt. garuda …
TRANSCRIPT
LAPORAN AKHIR
STUDI LAPANGAN INTERNASIONAL
PROGRAM EMPLOYEE DEVELOPMENT
PT. GARUDA MAINTENANCE FACILITY AERO ASIA TBK
Oleh:
TIM MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI PADANG
2020
DAFTAR NAMA MAHASISWA KONSENTRASI
MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
ANGKATAN XXXVII
NO. NAMA NIM
1 ADE EFDIRA 19081041
2 AGUSLIMAWATI 19081003
3 ALDO ALBERTO HERNANDES 19081004
4 ANASTATIA PRASTIKA 19081006
5 ANDRE SAPUTRA 19081007
6 EDRI WAHYUNI 19081043
7 FERRY SANDRIA 19081013
8 HENDRI WAHID UTAMA JONES 19081075
9 LENI AFRILYANTI 19081053
10 MUHAMMAD RIZAL PUTRA 19081017
11 NIA REZANI 19081058
12 NOFRIDA 19081059
13 NURHAYATI 19081021
14 PUJA LUGAT DEWANTARA 19081060
15 RESTU DEOTARI 19081028
16 SRI MILAWATI 19081031
17 TASNIDAR 19081033
18 WAWAN JUARI STEBA 19081035
19 WINDA LESTARI 19081036
20 YANDRA 19081070
21 YOSE RIZAL 19081038
22 YULI ENJELINA 19081039
i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis sampaikan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan
anugerah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Laporan Studi Lapangan Internasional yang
berjudul “Employee Development PT Garuda Maintenace Facility Aero Asia Tbk” yang
dimaksudkan untuk memenuhi salah satu syarat lulus dalam mata kuliah studi lapangan
internasional.
Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada semua
pihak yang telah membantu pelaksanaan kuliah studi lapangan internasional beserta penulisan
laporannya. Ucapan terima kasih ini disampaikan kepada:
1. Ibu Erni Masdupi, SE, M.Si, Ph.D, selaku dosen pengampu mata kuliah studi lapangan
internasional yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan dan arahan
selama proses belajar dan penyusunan laporan ini serta atas ilmu yang diberikan selama
masa studi pada Jurusan Manajemen, Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi,
Universitas Negeri Padang.
2. Bapak Dr. Syahrizal, SE, M.Sc, selaku dosen pembimbing studi lapangan internasional
yang telah meluangkan waktu untuk membimbing dan memberikan semangat serta
motivasi selama pelaksanaan perkuliahan dan penyusunan laporan ini.
3. Keluarga kami tercinta atas kepercayaan, kesabaran, dukungan moril dan materi serta
semangat yang tak pernah berhenti sehingga menjadi kekuatanku selama proses perjalanan
studi lapangan internasional dan menyelesaikan laporan ini.
4. Staf akademik sekretariat Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi Uiversitas
Negeri Padang, atas bantuannya dalam mengurus keperluan akademik dan administrasi
selama penulis melaksanakan studi.
5. Teristimewa teman-teman Magister Manajemen konsentrasi manajemen keuangan dan
manajemen pemasaran yang telah berbagi energi, motivasi, pengalaman, dan pengetahuan
selama perkuliahan.
6. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu.
Penulis menyadari bahwa dalam laporan ini masih terdapat banyak kekurangan. Untuk itu,
masukan berupa kritik dan saran yang membangun sangat penulis harapkan. Akhir kata, penulis
berharap semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca dan semua pihak.
Padang, November 2020
Penulis
ii
LEMBAR PERSETUJUAN
Laporan Studi Internasional ini telah disetujui pada:
Hari : Jumat
Tanggal : 4 Desember 2020
Oleh : Dr. Syahrizal S.E, M.Sc
Disetujui oleh :
Pembimbing
Dr. Syahrizal S.E, M.Sc
iii
DAFTAR ISI
Daftar Nama Mahasiswa Manajemen Sumber Daya Manusia ................................ i
Kata Pengantar...................................................................................................... ii
Lembar Persetujuan............................................................................................... iii
Daftar Isi............................................................................................................... iv
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang .......................................................................................... 1
B. Rumusan Pembahasan ............................................................................... 4
C. Tujuan Penulisan ....................................................................................... 4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Sumber Daya Manusia............................................................................... 5
B. Human Capital .......................................................................................... 6
C. Fokus pada Human Capital........................................................................ 7
D Pengembangan Sumber Daya Manusia
(Employee Development) ......................................................................... 12
1. Tujuan Pengembangan SDM (Employee Development) .......................... 13
2. Prinsip Pengembangan SDM (Employee Development) .......................... 15
3. Metode Pengembangan SDM (Employee Development) ......................... 16
4. Jenis-Jenis Pengembangan SDM ........................................................... 19
BAB III PEMBAHASAN
A. Profil GMF ................................................................................................ 20
B. Kerangka Kerja.......................................................................................... 21
C. Penerapan Employee Development ............................................................ 23
D. Strategi Keberlanjutan ............................................................................... 35
iv
BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan ............................................................................................... 44
B. Saran ......................................................................................................... 45
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 46
LAMPIRAN ...................................................................................................... 47
v
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dunia bisnis tidak terlepas dari pembahasan seputar pengembangan sumber daya
manusia, yang menjadi salah satu faktor penting bagi perusahaan dalam mengelola karyawan
agar karyawan dapat menjalankan pekerjaannya secara baik dan produktif. Untuk itu, sumber
daya manusia di perusahaan hendaknya dikelola secara baik dan professional agar tercapai
tujuan perusahaan dan terciptanya hubunganbaikantarakaryawan dan perusahaan. Tantangan
organisasi masa kini adalah merespon pergesaran dari yang terfokus pada masalah industry
ekonomi ke arah pengetahuan ekonomi. Pergesaran ini meliputi seluruh aspek dalam
manajemen organisasi yaitu efisiensi operasi, pemasaran, struktur organisasi yang akan
menghasilkan keuntungan bisnis yang lebih tinggi. Secara kuantitatif kontribusi human
capital terhadap keuntungan perusahaan diukur dari biaya kapasitas dan waktu. Secara
kualitatif pengukuran human capital dipusatkan pada nilai dan tindakan manusia.
Menurut Matthewman & Matignon dalamGaol (2014:696) mendefinisikan human
capital sebagai akumulasi pengetahuan, keahlian, pengalaman dan atribut-atribut kekuatan
pekerja lainnya yang relevan di dalam kekuatan pekerja sebuah organisasi dan memacu
produktivitas, kinerja dan pencapaian tujuan strategis. Gaol (2014:697-698) mengemukakan
bahwa sumber daya manusia (SDM) sebagai faktor sentral yang strategis dibentuk untuk
menjalankan berbagai kepentingan visi perusahaan. Pada lingkungan dunia dewasa ini, telah
terjadi perubahan pandangan mengenai berbagai sumber daya yang bersifat strategis bagi
perusahaan. Perubahan tersebut yaitu dari dominasi sumber daya yang bersifat fisik (tangible
asset) ke arah asset tak berwujud (intangible asset). Gaol (2014:699-700) mengemukakan
bahwa aset yang tak terlihat adalah aset yang berbeda dengan aset yang terlihat. Namun,
memiliki kepentingan yang sama. Contoh intangible asset dapat dilihat seperti pada
1
2
pengenalan produk, pengenalan merek, inovasi, pengetahuan, modal, sumber daya manusia
dan sebagainya. Sangat disayangkan, masih banyak para profesional SDM dan manajer lini
senior yang tidak mengetahui bagaimana mewujudkan kepotensialan SDM, meski para
profesional SDM juga memahami potensi yang ada pada SDM.
Peran sumber daya manusia sangat diperlukan dalam perusahaan untuk beradaptasi
dalam setiap perubahan di dunia bisnis. Sumber daya manusia yang ada di setiap perusahaan
harus dikembangkan secara berkelanjutan guna meningkatkan kemampuan dan kompetensi
setiap karyawan yang berujung pada tercapainya tujuan perusahaan. Salah satu cara untuk
meningkatkan kemampuan dan kompetensi karyawan dengan memberikan pendidikan dan
pelatihan melalui pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan. Menurut Malayu
S.P Hasibuan (2013: 69) pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan
melalui pendidikan dan pelatihan. Tujuan pengembangan kayawan menurut Malayu S.P
Hasibuan (2013: 70) program pengembangan berupa pendidikan dan pelatihan ini di desain
untuk mengembangkan kemampuan karyawan guna menghadapi tantangan dan perubahan
dimasa mendatang. Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat,
kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan
managerial skill karyawan yang semakin baik.
Studi lapangan internasional merupakan salah satu kegiatan yang diselenggarakan oleh
Progmam Magister Manajemen Fakultas Ekonomi UNP dalam rangka pembelajaran outdoor
demi meningkatkan pemahaman mahasiswa terkait fenomena dalam bidang ilmu manajemen
yang terdapat pada organisasi internasional. Dengan kata lain studi lapangan merupakan salah
satu bentuk pembelajaran outdoor dimana terjadi kegiatan observasi untuk mengungkap
fakta–fakta guna memperoleh data dengan cara terjun langsung kelapangan. Praktik lapangan
ke berbagai lokasi dapat memberikan pengetahuan secara langsung tentang berbagai perihal
3
teknis. Selain itu, dengan studi lapangan dapat diungkapkan fakta-fakta sebagai realisasi dari
teori yang ada.
Disebabkan pandemi Covid-19 yang melanda seluruh kawasan di dunia sejak akhir
2019 dan awal tahun 2020 di Indonesia, perjalanan keluar negeri tidak dapat dilaksanakan.
Akan tetapi, berhubung kegiatan studi lapangan internasional sangat penting bagi mahasiswa,
maka studi lapangan tahun ini tetap dilaksanakan secara daring melalui Zoom Meeting pada
Minggu 1 November 2020. Kegiatan studi lapangan internasional kali mengobservasi
program pengembangan sumber daya manusia dari sisi employee development pada PT
Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk (GMF) melalui metode wawancara langsung
dengan perwakilan dari PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk.
PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk (GMF) adalahanakperusahaan PT
Garuda Indonesia (Persero) Tbk yang bergerak di bidangjasaperawatan, reparasi, dan
overhaul pesawat terbang. Sejak didirikan hingga saat ini GMF belum pernah melakukan
perubahan nama perusahaan, adapun status hukumnya berubah menjadi Perusahaan Terbuka
(Tbk) setelah pada tahun 2017 perseroan melakukan Penawaran Umum Perdana Saham atau
Initial Public Offering (IPO) dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia pada
tanggal 10 Oktober 2017. Dengan jumlah pelanggan sekitar 190 dari berbagai negara dan
jumlah karyawan sekitar 5000 orang, maka dirasa tepat untuk tim Mahasiswa Magister
Manajemen konsentrasi Sumber Daya Manusia Universitas Negeri Padang melakukan
observasi mengenai pengembangan karyawan di perusahaan tersebut.
4
B. Rumusan Pembahasan
Berdasarkan dari latar belakang yang telah dibahas sebelumnya, rumusan pembahasan
dalam laporan ini adalah :
1. Bagaimana kerangka kerja Human Capital Management pada PT Garuda Maintenance
Facility Aero Asia Tbk?
2. Bagaimana penerapan Employee Development pada PT Garuda Maintenance Facility
Aero Asia Tbk?
3. Bagaimana Strategi Keberlanjutan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk?
C. Tujuan Penulisan
Tujuan dari laporan studi lapangan internasional ini antara lain :
1. Untuk mengetahui kerangka kerja Human Capital Management di PT. Garuda
Maintenance Facility Aero Asia Tbk
2. Untuk mengetahui penerapan Employee Development pada PT. Garuda Maintenance
Facility Aero Asia Tbk
3. Untuk mengetahui strategi keberlanjutan pada PT Garuda Maintenance Facility Aero
Asia Tbk
BAB II TINJAUAN
PUSTAKA
A. Sumber Daya Manusia (SDM)
Organisasi memiliki berbagai macam sumber daya sebagai ‘input’ untuk diubah
menjadi ‘output’ berupa produk barang atau jasa. Sumber daya tersebut meliputi modal atau
uang, teknologi untuk menunjang proses produksi, metode atau strategi yang digurunakan
untuk beroperasi, manusia dan sebagainya. Di antara berbagai macam sumber daya tersebut,
manusia atau sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen yang paling penting. Untuk
merencanakan, mengelola dan mengendalikansumber daya manusia dibutuhkan suatu alat
manajerial yang disebut manajemen sumber daya manusia (MSDM). MSDM dapat dipahami
sebagai suatu proses dalam organisasi serta dapat pula diartikan sebagai suatu kebijakan
(policy).
Manajemen sumber daya manusia merupakan tata cara pengelolaan manusia dalam
organisasi agar dapat berperan secara efektif dan efisien. Manajemen terdiri dari enam (6M)
unsur yaitu: Men Method, Material, Machine, dan Market. Unsur manusia (Men) berkembang
menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut dengan manajemen sumber daya
manusia. Menurut Hasibuan (2014:10) bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu
dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Serta pandangan Rivai dan Sagala
(2013:18) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu dari
bidang manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian, sumber daya manusia dalam sebuah organisasi.
Menurut Gouzali (dalam Kadarisman, 2013:5), pengembangan Sumber Daya Manusia
(SDM) merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan organisasi, agar pengetahuan
(knowledge), kemampuan (ability), dan keterampilan (skill) mereka sesuai dengan tuntutan
5
6
pekerjaan yang mereka lakukan. Selanjutnya, Muhadjir (dalam Kadarisman, 2013:6)
mendeskripsikan pengembangan sumber daya manusia sebagai peningkatan kualitas manusia
dalam makna fisik maupun mental.
B. Human Capital
Tantangan organisasi masa kini adalah merespon pergesaran dari yang terfokus pada
masalah industri ekonomi kearah knowledge ekonomi. Pergesaran ini meliputi seluruh aspek
dalam manajemen organisasi yaitu efisiensi operasi, marketing, struktur organisasi yang akan
menghasilkan keuntungan bisnis yang lebih tinggi. Secara kuantitatif kontribusi human
capital terhadap keuntungan perusahaan diukur dari biaya kapasitas dan waktu. Secara
kualitatif pengukuran human capital dipusatkan pada nilai dan tindakan manusia.
Menurut Matthewman & Matignon dalam Gaol (2014:696) mendefinisikan human
capital sebagai akumulasi pengetahuan, keahlian, pengalaman dan atribut-atribut kekuatan
pekerja lainnya yang relevan di dalam kekuatan pekerja sebuah organisasi dan memacu
produktivitas, kinerja dan pencapaian tujuan strategis.
1. Human Capital sebagai Aset yang Terlihat (Tangible Asset)
Gaol (2014:697-698) mengemukakan bahwa sumber daya manusa (SDM) sebagai faktor
sentral yang strategis dibentuk untuk menjalankan berbagai kepentingan visi perusahaan.
Pada lingkungan dunia dewasa ini, telah terjadi perubahan pandangan mengenai berbagai
sumber daya yang bersifat strategis bagi perusahaan. Perubahan tersebut yaitu dari
dominasi sumber daya yang bersifat fisik (tangible asset) ke arah aset tak berwujud
(intangible asset). Munculnya pandangan bahwa pengetahuan sebagai sumber daya
perusahaan yang sangat strategis didasari kenyataan bahwa pengetahuan dapat digunakan
untuk mengembangkan daya saing perusahaan yang bernilai, langka, sukar ditiru oleh
pesaing dan tidak tergantikan oleh jenis sumber daya lainnya. Sehingga dengan adanya
7
pengetahuan yang dimiliki organisasi atau pengetahuan melalui tenaga manusia yang ada
didalamnya maka manusia dijadikan modal yang terlihat (human capital). Pada
perkembangan dunia bisnis sekarang ini, manusia tidak hanya dijadikan sebagai salah satu
sumber daya (mesin, uang, material atau bahan-bahan, informasi (termasuk data dan
personel), tetapi juga sebagai penggerak sumber daya lainnya.
2. Human Capital Sebagai Aset Yang Tak Terlihat (Intangible Asset)
Gaol (2014:699-700) mengemukakan bahwa aset yang tak terlihat (intangible asset)
adalah aset yang berbeda dengan aset yang terlihat (tangible asset). Namun, memiliki
kepentingan yang sama. Contoh intangible asset dapat dilihat seperti pada pengenalan
produk, pengenalan merek, inovasi, pengetahuan, modal, sumber daya manusia dan
sebagainya. Sangat disayangkan, masih banyak para profesional SDM dan manajer lini
senior yang tidak mengetahui bagaimana mewujudkan kepotensialan SDM, meski para
profesional SDM dan manajer lini senior juga memahami potensi yang ada pada SDM.
C. Fokus pada Human Capital
Fokus pada human capital menguji bagaimana sistem kerja dalam perusahaan,
pembelajaran, dan motivasi membuat karyawan mampu mengembangkan dan memanfaatkan
potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan sasaran, strategi, dan rencana kerja
perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, juga diuji apa upaya perusahaan untuk membangun
dan memelihara lingkungan dan iklim kerja, dan apakah upaya itu kondusif bagi karyawan
untuk mencapai keunggulan kinerja serta pertumbuhan pribadi perusahaan. Secara lebih rinci,
fokus pada human capital menurut Gaol (2014:735-750) mencakup hal-hal sebagai berikut :
1. Sistem Kerja
Untuk mengorganisasikan dan mengelola karyawan dan tugas, perusahaan mendorong
kerjasama melalui internalisasi nilai-nilai perusahaan, mendorong inisiatif melalui
8
evaluasi kompetensi, mendorong pemberdayaan melalui pendelegasian wewenang,
dan mendorong inovasi melalui kegiatan lomba karya inovasi. Menerapkan model
human capital dan mengkapitalisasi gagasan, kultur, dan pemikiran yang berbeda dari
karyawan. Perusahaan dapat membentuk kelompok kecil sebagai wadah untuk
bertukar informasi dan gagasan serta untuk menumbuhkan kerjasama. Dalam
mencapai komunikasi atau berbagai keterampilan komunikasi yang efektif, berbagi
keterampilan lintas unit kerja, kekaryawanan, dan lokasi, perusahaan dapat
memanfaatkan in-house magazine, kunjungan tim manajemen ke lokasi unit kerja
terkecil, rapat koordinasi, serta tinjauan manajemen perbulan atau per triwulan. Tindak
lanjut dari aktivitas tersebut di evaluasi dan hasilnya didistribusikan kepada unit-unit
kerja terkait. Karyawan juga dapat melakukan sharing seassion atas hasil seminar dan
latihan yang diikutinya kepada sesama kolega di perusahaan.
2. Sistem Manajemen Kerja
Penerapan sistem manajemen kerja karyawan dilakukan dengan menilai kinerja
karyawan yang telah dituangkan dalam suatu kesepakatan sasaran yang disusun antara
atasan dan bawahan serta mengacu pada sasaran unit kerja dan sasaran perusahaan.
Kesepakatan sasaran dilakukan pada awal tahun dan dilakukan penilaian kinerja pada
setiap akhir tahun dengan diselingi evaluasi pencapaian di pertengahan tahun.
3. Penerimaan karyawan dan pengembangan karir
Fokus dari sistem rekrutmen adalah menarik kandidat yang qualified ke tempat yang
di perlukan, menarik kandidat yang mempunyai kualifikasi yang tepat memang perlu,
tetapi ini tidak cukup. Kualitas kandidat yang diperlukan harus dibicarakan dalam tim
penerimaan. Rekrutmen dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu secara internal atau
eksternal. Masing-masing cara mempunyai kelebihan dan kekurangan.
9
4. Efektivitas rekrutmen
Sangatlah penting mengevaluasi efektivitas rekrutmen untuk memperoleh gambaran
tentang hasilnya. Yang menjadi perhatian dalam jangka pendek, antara lain :Rata-rata
waktu yang diperlukan untuk merekrut karyawan, Besarnya gaji yang diterima, Biaya
merekrut seorang kandidat, Jumlah dan kualitas applicant. Sedangkan yang menjadi
perhatian dalam jangka panjang antara lain : Performa perekrutan, Turnover karyawan,
Biaya pelatihan. Selain itu, yang perlu dianalisa adalah biaya perekrutan, baik
langsung maupun tak langsung. Biaya langsung terdiri dari biaya iklan, honor
perekrut, alat rekrutmen, biaya pelatihan, dan lain-lain. Sedangkan biaya tak langsung
mencakup biaya keterlibatan para manajer, dampak dari tak bisa libur dan lain-lain.
5. Pengembangan karir
Perusahaan harus memiliki rencana suksesi di setiap level (ditinjau satu tahun sekali),
desain jalur karier (mencakup manajerial/struktural dan profesional/keahlian), rotasi,
dan pengembangan kepemimpinan untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis.
Desain jalur karier mencakup manajerial/struktural dan profesional/keahlian. Untuk
menduduki jabatan tertentu, karyawan harus memenuhi pangkat, kompetensi, dan
tahapan jabatan yang dipersyaratkan. Program pengembangan kepemimpinan
diberikan mulai dari tingkat staf, manajemen menengah, dan manajemen puncak.
6. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan karyawan
Pendidikan, dan pelatihan karyawan dapat dibagi dalam dua kategori yaitu pendidikan
hard competence dan pendidikan soft competence. Hard competence dimaksudkan
untuk meningkatkan skill dan pengetahuan, sedangkan soft competence dimaksudkan
untuk meningkatkan perilaku karyawan. Untuk karyawan baru, ketiga bentuk
pembelajaran ini dapat dilakukan dengan menggunakan outbound. Materi utamanya
adalah pengenalan budaya perusahaan, kepemimpinan, perilaku bisnis, dan kerjasama
10
tim. Selain itu juga dapat diadakan in class training. Materi yang disampaikan bisa
berupa pengenalan organisasi, arah, dan sasaran perusahaan dalam jangka pendek dan
panjang, sistem manajemen dan kebijakan perusahaan serta peraturan kekaryawanan.
Selain itu, bisa juga dilaksanakan program management trainee. Melalui program ini
calon karyawan diterjunkan langsung ke unit kerja, sesuai dengan rencana
penempatannya. Coaching, mentoring, dan counseling. Dalam pengembangan
selanjutnya peran atasan diperlukan dalam coaching, mentoring, dan counseling.
Coaching dilakukan terhadap karyawan yang mempunyai performa kurang dalam hal
keterampilan dan pengetahuan mengenai tugas yang diadakan. Mentoring dilakukan
terhadap karyawan “bintang”, dalam arti sudah mempunyai performa yang baik.
Mentoring dilakukan dengan memonitor dan mengarahkan pelaksanaan tugas yang
bersangkutan.
7. ADDIE
Dalam mengembangkan program pelatihan dan pengembangan, terdapat lima langkah
yang disebut ADDIE, yaitu Assesment, Design, Development, Implementation
Programs, and Evaluation. Untuk memperkuat ilmu pengetahuan dan skill yang
didapat oleh karyawan, perusahaan dapat menerapkan knowledge management (KM).
Beberapa hal yang dilakukan melalui KM adalah karya inovasi, hasil pelaksanaan
suatu proyek, ilmu pengetahuan baru, dan lain-lain. Selanjutnya, melalui knowledge
management ini, perusahaan dapat disebut sebagai organisasi pembelajaran.
8. Motivasi dan pengembangan karier
Untuk melihat motivasi seseorang, perlu dipahami tiga prinsip dasar perilaku manusia:
pertama, harus dipahami bahwa dalam mengerjakan sesuatu, setiap orang mempunyai
alasan tertentu, mengapa dan apa kepentingan untuk dirinya. Kedua, setiap orang
berusaha mencapai sesuatu yang telah menjadi tujuannya. Ketiga, setiap orang unik,
11
berbeda, karena mempunyai turunan dan lingkungan yang berbeda. Pengembangan
karier merupakan tanggung jawab HRD dalam menyiapkan, mengimplementasikan,
dan memonitir career paths para karyawan. Inilah yang disebut career management.
Apabila seseorang individu mengarahkan perjalanan karier kekaryawanannya, hal ini
disebut sebagai career palnning. Dan ketika kebutuhan individu dan perusahaan dalam
proses pengembangannya sejalan, proses ini disebut career development.
9. Talent management
Dalam pengembangan karier individu ataupun dalam perencanaan suksesi, dapat
diterapkan talent management. Pada prinsipnya, hal ini dimaksudkan untuk
mengembangkan para individu berdasarkan bakat yang mereka miliki. Bakat-bakat
individu ini kemudian dikelompokkan dalam kelompok bakat yang disebut talent pool.
Dengan demikian, perusahaan diharapkan menugaskan setiap orang sesuai dengan
bakatnya.
10. Lingkungan kerja
Untuk memastikan dan meningkatkan keamanan, keselamtan, kesehatan di tempat
kerja, perusahaan yang mengacu pada human capital harus memiliki dan menerapkan
Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja secara proaktif, hal ini dapat
tercapai apabila para karyawan ikut berpartisipasi dalam menjalankan program
(SMK3).
11. Dukungan dan kepuasan karyawan
Perusahaan dengan kinerja unggul dan bertaraf kelas dunia menggunakan metode dan
ukuran penilaian formal, dan informal untuk mengetahui tingkat kesejahteraan,
kepuasan, dan motivasi karyawan. Perusahaan dapat melakukan beberapa survei dan
sensus tentang kepuasan karyawan. Survei biasanya dilakukan setiap satu tahun untuk
12
mengetahui harapan dan tingkat kepuasan karyawan di seluruh unit kerja dan seluruh
kategori karyawan.
D. Pengembangan Sumber Daya Manusia (Employee Development)
Employee Development adalah suatu metode yang berorientasi pada peningkatan
produktivitas kerja para pekerja di masa depan (Sondang P. Siagian, 2009:182). Menurut
Siagian (2009:184), manfaat penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan bagi
organisasi antara lain:
1) Manfaat bagi organisasi, yaitu :
a) Peningkatan produktivitas kerja organisasi.
b) Terwujudnya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan.
c) Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena
melibatkan melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab menyelenggarakan
kegiatan-kegiatan operasional dan tidak sekedar diperintahkan oleh manajer.
d) Meningkatkan semangat kerja seluruh karyawan dengan komitmen organisasinal yang
lebih tinggi.
e) Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang
partisipatif.
f) Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif.
g) Penyelesaian konflik secara fungsional.
2) Manfaat bagi karyawan, yaitu :
a) Membantu para pegawai membuat keputusan dengan lebih baik.
b) Meningkatkan kemampuan para pekerja.
c) Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional.
13
d) Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan
kerjanya.
e) Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stres, frustasi dan konflik.
f) Tersedia berbagai informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh
karyawan.
g) Meningkatkan kepuasan kerja.
h) Semakin besarnya pengakuan dan kemampuan seseorang.
i) Semakin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri.
j) Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru.
1. Tujuan Pengembangan SDM (Employee Development)
Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan,
konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan
perusahaan. Menurut Hasibuan (2016:70), tujuan pengembangan hakikatnya
menyangkut hal-hal berikut:
a. Produktivitas Kerja
Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkatkan kualitas
dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan
manajerial skill karyawan yang semakin baik.
b. Efisiensi
Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga, waktu,
bahan baku, dan mengurangi daya mesin-mesin.
c. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang,
produksi, dan barang-barang mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil
dalam melaksanakan pekerjaannya.
14
d. Kecelakaan
Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan,
sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.
e. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari
karyawan kepada nasabah perusahaan. Karena pemberian pelayanan yang baik
merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan
bersangkutan.
f. Moral
Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan
keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
g. Karier
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan
semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik.
Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
h. Konseptual
Dengan pengembangan, manager semakin cakap dan cepat dalam mengambil
keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan managerial
skill-nya lebih baik.
i. Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang managerakan lebih baik human
relations-nya lebih luwes, motivasinya lebih terarah sehingga pembinaan kerja
sama vertical dan horizontal semakin harmonis.
15
j. Balas Jasa
Dengan pengembangan, balas jasa, (gaji, upah insentif, dan benefits) karyawan
akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.
k. Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat
konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih
bermutu.
2. Prinsip Pengembangan Sumber Daya Manusia (Employee Development)
Berikut beberapa prinsip dalam pengembangan sumber daya manusia menurut
Sumardjo dan Priansa (2018:93), yaitu:
a. Motivasi
Tingginya motivasi yang dimiliki oleh pegawai mendorong pegawai untuk
semakin cepat dan sungguh-sungguh dalam mempelajari prilaku, pengetahuan,
keterampilan, maupun beradaptasi dengan organisasi. Motivasi timbul dari
dorongan diri sendiri (internal) maupu dorongan dari luar (eksternal).
Pengembangan sumber daya manusia harus berhubungan dengan motivasi
pegawai, sehigga pegawai akan terlibat dengan baik dalam proses pengembangan
sumber daya manusia.
b. Laporan kemajuan
Hasil pengembangan sumber daya manusia dapat dijadikan sebagai bahan
informasi untuk mengetahui bahagaimana perbandingan antara pegawai pada saat
sebelum mendapat pengembangan, dan pegawai pada saat setelah memperoleh
program pengembangan.
16
c. Latihan
Pegawai pada dasarnya dapat menguasai pengetahuan dan keterampilan yang baru.
Untuk itu, diperlukan program pengembangan sumber daya manusia yang diatur
secara cermat dan tepat sehingga program pengembangan sumber daya manusia
yang diberikan mampu dipraktikkan dalam pekerjaan.
d. Perbedaan individu
Perbedaan individu perlu diajdikan pijakan dalam melaksanakan program
pengembangan sumber daya manusia. Perbedaan tersebut bukan perbedaan jenis
kelamin, status sosial, ekonomi tetapi perbedaan tingkat kecerdasan dan bakat
pegawai, maka dari itu pengembangan sumber daya manusia yang paling efektif
ialah dengan menyesuaikan kemampuan individu dengan program pengembangan
sumber daya manusia yang diberikan.
3. Metode Pengembangan SDM (Employee Development)
Metode pengembangan terdiri atas metode latihan atau training dan metode pendidikan
atau education.
a. Metode Latihan atau Training
Metode latihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada
berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar
peserta, latar belakang peserta dan lain-lain. Metode-metode latihan menurut
Andrew F. Sikula:
1) On the Job, yaitu para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk
belajar dan meniru satu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas.
2) Vestibule, adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel
yang biasanya diselenggarakan dalam suatu industri untuk memperkenalkan
17
pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan
tersebut.
3) Demonstration and example adalah metode latihan yang dilakukan dengan
cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sutau
pekerjaan melalui contoh-contoh atau pekerjaan yang didemonstrasikan.
4) Simulation, merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.
5) Apprenticeship, adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian
pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari
segala aspek dari pekerjaannya.
6) Classroom methods, merupakan metode pertemuan dalam kelas meliputi
lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode
studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar.
b. Metode Pendidikan atau Education
Metode pendidikan dalam arti sempit untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan
manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Metode
pendidikan/development menurut Andrew F.Sikula (dalam Hasibuan, 2009: 76-82)
adalah sebagai berikut:
1) Training metodhs / classroom metodhs, merupakan metode latihan dalam kelas
yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan, karen manajer adalah
juga karyawan.
2) Under studies adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek
langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan
atasannya.
18
3) Job rotation and planned progression adalah teknik pengembangan yang telah
dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan
lainnya secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada
setiap jabatan.
4) Coaching- counseling. Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara
atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada
bawahannya.Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan
diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi,
seperti keinginannya, ketakutannya, dan aspirasinya.
5) Junior board of executive or multiple management, merupakan suatu komite
penasehat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan
atau memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian
direkomendasikan kepada manajer lini (Top Management).
6) Committee assigment yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki,
mempertimbangkan, menganalisis dan melaporkan suatu masalah kepada
pimpinan.
7) Business games adalah pengembangan yang dilakukan dengan diadu untuk
bersaing memecahkan masalah tertentu. Permainan disusun dengan aturan-
aturan tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi atau studi operasi-operasi
bisnis.
8) Sensitivity training dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar lebih
mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam
diantara para karyawan, dan mengembangkan keahlian setiap karyawan yang
spesifik.
19
9) Other development metodh, metode lain ini digunakan untuk tujuan pendidikan
terhadap manajer.
4. Jenis-Jenis Pengembangan Sumber Daya Manusia
Jenis pengembangan sumber daya manusia yang dapat diberikan bagi pegawai antara
lain adalah (Sumardjo dan Priansa, 2018:95) :
a. Pengembangan secara formal.
Pengembangan ini dilakukan karena tuntutan perubahan dan persaingan yang
semakin tinggi. Pengembangan semacam ini diharapkan dapat memenuhi
kebutuhan organisasi, baik saat ini maupun di masa yang akan datang. Bagi
pegawai, pengembangan semacam ini sangatlah bermanfaat karena mereka akan
mempunyai dan memiliki kemampuan, keahlian, serta keterampilan yang lebih
tanpa mengeluarkan biaya tinggi.
b. Pengembangan secara informal
Pengembangan secara informal bagi pegawai dapat dilakukan atas inisiatif
pribadinya. Pegawai dapat melatih dan mengembangkan kompetensinya dengan
mempelajari berbagai macam konsep berikut aplikasinya yang berhubungan
langsung dengan pekerjaandan jabatan yang diembanya. Jenis pengembangan
seperti ini sangatlah bermanfaat bagi organisasi dikarenakan organisasi tidak perlu
mengeluarkan biaya besar untuk melaksanakan pengembangan bagi sumber daya
manusia.
BAB III
PEMBAHASAN
A. Profil GMF
PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk (GMF), yang selanjutnya disebut juga
dengan Perseroan adalah anak perusahaan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk yang bergerak
di bidang jasa perawatan, reparasi dan overhaul pesawat terbang. GMF didirikan dengan Akta
Pendirian Nomor 93 tanggal 26 April 2002 oleh Notaris Arry Soepratno, S.H., notaris di
Jakarta. Akta pendirian ini disahkan oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia
Republik Indonesia dalam Surat Keputusannya No. C-11688 HT.01.01.TH.2002 tanggal 25
September 2002, serta diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia No. 78 tanggal
27September 2002, Tambahan No. 11677. Anggaran Dasar Perusahaan telah mengalami
beberapakali perubahan, terakhir berdasarkan akta No. 2, tanggal6 November 2018 dari
Shanti Indah Lestari, S.H., M.Kn. notaris di Tangerang Selatan, mengenai perubahan susunan
pemegang saham. Perubahan data diterimadan dicatat di dalam Sistem Administrasi Badan
Hukum Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia sesuai dengan surat
penerimaan dan pemberitahuan No. AHU-AH.01.03-0266432 tanggal 22 November 2018.
Pada tanggal 30 Maret 2012, Perseroan memperoleh persetujuan Menteri Keuangan Republik
Indonesiadalam Surat Keputusan No. KEP-355/WPJ.19/2012, mengenai penyelenggaraan
pembukuan dalam Bahasa Inggris dan mata uang Dolar Amerika Serikat (“AS$”atau “Dolar
AS”) mulai tanggal 1 Januari 2012. Sejak didirikan hingga saat ini, GMF belum pernah
melakukan perubahan nama perusahaan. Adapun status hukumnya berubah menjadi
Perusahaan Terbuka (Tbk) setelah pada tahun 2017, Perseroan melakukan Penawaran Umum
Perdana Saham atau Initial Public Offering (IPO) dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek
Indonesia pada tanggal 10 Oktober 2017.
20
21
B. Kerangka Kerja Human Capital di PT. GMF AeroAsia memiliki 4 prinsip, yaitu :
a. Sebagai Mitra Bisnis; Sebagai business partner, unit Human Capital PT. AeroAsia
memiliki kemampuan untuk
1) Memahami bisnis
2) Memahami nilai, visi, dan misi perusahaan
3) Memahami proses manajemen strategis
4) Menyelaraskan rencana perusahaan dengan Perencanaan dan Kebijakan HC
b. Sebagai Agen Perubahan; Sebagai change agent, unit Human Capital PT. AeroAsia
memiliki kemampuan untuk : Leading the transformation process involving and
evolving CEO and Top management team, from mindset to behavior.
c. Sebagai Ahli Administrasi; Sebagai administrative expert, unit Human Capital PT.
AeroAsia memiliki kemampuan untuk :
1) Menyiapkan Kebijakan, Sistem dan Praktik HC yang sesuai dengan peran lainnya.
2) Perbedaan yang jelas tentang biaya / keuntungan
d. Sebagai Kejuaraan Karyawan; Sebagai employee championship, unit Human Capital
PT. AeroAsia memiliki kemampuan untuk :
1) Mengelola kompetensi dan karakter orang-orang sesuai kebutuhan bisnis.
2) Menyiapkan Neraca Sumber Daya Manusia.
3) Percepat bintang, pertahankan karier orang, cari potensi
Menurut Robbins (2008:256), budaya perusahaan disebutkan sebagai sebuah sistem
makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lainnya. Berdasarkan pemikiran tersebut maka budaya di dalam suatu organisasi itu
akan berbeda satu dengan yang lainnya. Hal ini dikarenakan budaya perusahaan merupakan
suatu sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota organisasi. Tentu saja setiap
22
organisasi memiliki anggota yang berbeda-beda sehingga menyebabkan sistem makna yang
dibentuk menjadi berbeda pula. Keadaan ini juga menyebabkan budaya perusahaan menjadi
suatu ciri khas tersendiri dari sebuah organisasi. Budaya organisasi menjadi hal yang penting
bagi kehidupan organisasi karena budaya organisasi memiliki fungsi yang mempengaruhi
kehidupan organisasi.
Garuda Maintenance Facility (GMF) salah satu anak perusahaan milik Garuda
Indonesia Group yang bergerak di bidang perawatan pesawat merupakan salah satu
perusahaan bertaraf internasional yang mengerti akan pentingnya budaya perusahaan. Budaya
perusahaan menjadi hal yang sangat diperhatikan di GMF dan setiap insan GMF harus
menjiwai hal tersebut. Mengingat akan pentingnya budaya perusahaan ini, maka GMF selalu
mengadakan perbaikan terhadap budaya perusahaan yang ada sesuai dengan perkembangan
perusahaan. Dalam kerangka budaya kerja, satu hal yang perlu diperhatikan secara sungguh-
sungguh adalah bahwa membangun atau mengubah budaya kerja merupakan pekerjaan yang
relatif kompleks. Budaya perusahaan yang baru ini diharapkan dapat memberikan semangat
baru bagi para karyawan GMF dan dapat mendukung berkembangnya perusahaan ke arah
yang lebih baik. Oleh karena itu, GMF melakukan beberapa strategi sosialisasi untuk dapat
mensosialisasikan budaya perusahaan yang baru tersebut.
Strategi sosialisasi yang dilakukan oleh GMF dalam mensosialisasikan budaya
perusahaan yang ingin diteliti. Hal ini dikarenakan peneliti ingin mengetahui dan
mendeskripsikan bagaimana proses sosialisasi budaya perusahaan pada perusahaan bertaraf
internasional yang memiliki ribuan karyawan. Sosialisasi merupakan aktivitas komunikasi
yang bertujuan untuk menciptakan perubahan pengetahuan, sikap mental, dan perilaku
khalayak sasaran.
Menurut Yustianti (2012:14), Teknologi Informasi adalah komponen tertentu pada
sebuah sistem. Namun, hanya sedikit teknologi informasi (TI) yang digunakan secara tepisah.
23
Alangkah baiknya, apabila TI digunakan dengan cara efektif, yaitu ketika mereka
dikombinasikan atau digabungkan kedalam sistem informasi, berbagai macam komponen-
komponen seperti hardware, software, database, network, dan people yang penting bagi suatu
sistem untuk dapat beroperasi.
Beberapa fungsi teknologi informasi adalah sebagai berikut. Menangkap (capture)
Mengolah (proccessing). Mengkompilasikan catatan rinci dari aktifitas, misalnya menerima
input dari keyboard, scanner, mic dan sebagainya. Mengolah atau memproses data masukan.
Data Proccesing, memproses dan mengolah data menjadi suatu informasi. Information
processing, suatu aktivitas komputer yang memperoses dan mengolah suatu tipe/bentuk yang
lain dari informasi. Multimedia System, suatu sistem komputer yang dapat memperoses
berbagai tipe/bentuk dari informasi secara bersamaan (simultan). Menghasilkan (Generating);
Menghasilkan atau mengorganisasikan informasi ke dalam bentuk yang berguna. Misalnya
laporan, tabel, grafik, dan sebagainya. Menyimpan (Storage) Merekam atau menyimpan data
dan informasi dalam suatu media yang dapat digunakan untuk keperluan lainnya.Misalnya
disimpan ke harddisk, tape, disket, compact disc (CD), dan sebagainya. Mencari kemba li
(Retrival) Menelusuri, mendapatkan kembali informasi atau menyalin (copy) data dan
informasi yang sudah tersimpan, misalnya mencari supplier yang sudah lunas, dan
sebagainya. Transmisi (Transmission) Mengirim data dan informasi dari suatu lokasi ke
lokasi lain melalui jaringan komputer. Misalnya mengirimkan data penjualan dari user A ke
user lainnya, dan sebagainya.
C. Penerapan Employee Development
1. Prinsip Pengembangan SDM PT GMF
GMF memiliki prinsip bahwa Sumber Daya Manusia Unggul sebagai Penggerak
(Excellent Human Capital As The Drivers). GMF telah melaksanakan peningkatan
kualifikasi karyawan melalui Annual Training Program 2019 yang mencakup
24
Technical Training sebanyak 612 kelas dan Leadership & Managerial Training
sebanyak 9 batch, dengan alokasi biaya sebesar Rp4.402.373.172. Sumber daya
manusia memiliki posisi yang sangat strategis di GMF. Mereka adalah mesin
penggerak utama perusahaan, sekaligus pengendali sumber daya yang lain, seperti
modal dan teknologi. Mereka juga menjadi garda terdepan pelayanan sehingga
sangatberperan dalam membentuk image Perseroan di mata konsumen/pelanggan.
Dengan posisi yang sangat strategis seperti itu, maka yang dibutuhkan GMF
adalah karyawan unggul, mumpuni dan kompeten di bidangnya, berdedikasi tinggi,
memiliki wawasan luas, serta punya kreativitas yang tinggi untuk maju. Satu syarat
lagi yang tak kalah penting, mereka harus memiliki visi yang sama dengan visi
Perseroan. Apabila kualifikasi serupa itu terpenuhi, maka setengah dari kemajuan dan
keberlanjutan GMF sudah ada di tangan. Peran yang setengah lagi ditentukan oleh
kepiawaian manajemen sumber daya manusia dalam mengelola karyawan yang ada
sehingga seluruh potensi yang ada bisa dikembangkan secara paripurna.
PT.GMF AeroAsia diawali dengan adanya Planning atau proses perencanaan
pengadaaan sumber daya manusia yang disesuaikan dengan strategi perusahaan dan
review organisasi atau job evaluation. Proses perencanaan ini difokuskan pada unit -
unit operation dengan cara membuat Man Power Plan (MPP) secara rutin setiap tiga
bulan sekali dimana perhitungannya diambil dari dua sisi yaitu dari target revenue
perusahaan dan dari skala produksi. Sedangkan perencanaan pengadaan sumber daya
manusia untuk unit non-operationcenderung dilakukan dengan metode just in time.
PT. GMF AeroAsia perlu membuat strategi perusahaan yang kemudian dijabarkan
dan diturunkanmenjadi langkah-langkah yang spesifik. Dan tidak dapat dihindari
bahwa salah satu penurunan strategi perusahaan yang paling penting adalah
penurunan ke dalam strategi modal manusia (Human Capital Management Strategy).
25
Pertumbuhan pesat dari industri penerbangan Indonesia menyebabkan volume
pasar perawatan pesawat udara domestik semakin tinggi sehingga memberi peluang
bagi PT GMF Aeroasia untuk meningkatkan pendapatan. Untuk mengantisipasi
pertumbuhan pasar dan meningkatkan pangsa pasar perusahaan, perlu dipersiapkan
langkah strategi bisnis yang tepat. perusahaan memiliki peluang yang cukup besar
dalam pasar serta memiliki kondisi internal yang cukup kuat dalam pasar perawatan
pesawat udara domestik. Alternatif strategi bisnis yang dapat digunakan oleh PT
GMF Aeroasia adalah melakukan differensiasi produk, penetrasi pasar yang lebih
intensif, melakukan integrasi ke belakang dan melakukan partnership lewat joint
venture atau aliansi.
Demi menjaga keberlangsungan bisnis selama masa pandemi, GMFI juga telah
menerapkan sejumlah strategi berjenjang. Mulai dari penerapan strategi jangka
pendek, strategi jangka menengah, hingga strategi jangka panjang agar perusahaan
memiliki ketahanan melewati masa pandemi dan tetap bisa tumbuh secara
berkelanjutan. Beberapa aspek penting yang menjadi pusat kajian Human Capital
Planning adalah Biz Strategy, HC Strategyc, Workload Analysis, dan Manpower
Planning.
2. Strategi Pengelolaan Karyawan
Dalam menjalankan pengelolaan karyawan, GMF menerapkan prinsip
keberagaman dan kesetaraan karyawan. Hal ini bertujuan agar Perseroan
memilikiberagam kemampuan dan kompetensi yang menjadi bekal utama dalam
menghadapi tantangan bisnis.
Implementasi prinsip keberagaman dan kesetaraan ini telah dilakukan GMF mulai
dari tahap rekrutmen karyawan, program pelatihan dan pengembangan, penilaian
26
kinerja, pengembangan karier, hingga pemberian remunerasi dan kesejahteraan
kepadakaryawan tanpa memandang perbedaan agama, etnik, ras, maupun gender.
Sementara itu, untuk meningkatkan kualitas dan kinerja karyawan, GMF memiliki
Program Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) yang disusun sejalan dengan
Visi, Misi, Nilai Perseroan, Rencana Kerja Perusahaan di tahun 2019, dan Rencana
Jangka Panjang Perusahaan (RJPP). Pengelolaan SDM di Perseroan berlandaskan
pada enam tahapan people cycle, yaitu Attracting, Utilizing, Developing, Rewarding,
Maintaining, dan Terminating. Di luar itu, terdapat strategi yang ditetapkan pada
setiap tahap yang diimplementasikan dengan pelayanan berlandaskan budaya kerja
3S (Smile, Speed, Solution), pemanfaatan teknologi informasi, peningkatan kualitas,
serta Performance Security termasuk Security Device. Pengelolaan SDM GMF
dijabarkan dalam Human Capital Strategy.
Sejalan dengan perkembangan teknologi informasi saat ini, GMF berupaya
seoptimal mungkin untuk memanfaatkan kemajuan tersebut dalam pengelolaan
karyawan. Langkah nyata yang diambil, antara lain, Perseroan mengakomodasi
aplikasi HCIS (Human Capital Information System) yang terdiri dari dua jenis, yakni
Succession Management & Career Development Planning (SAP Success Factors)
dan myHC Employee Self Services Mobile Apps.
Sejalan dengan upaya GMF meningkatkan produktivitas, manpower optimization,
dan manhour efficiency, maka fungsi HCIS bertambah, yang semula fokus pada “day
to day operations” menjadi “strategic business partnership”. Dengan sistem HCIS
yang holistik, terintegrasi, dan didukung dengan teknologi yang efektif dan modern
(mobile, user experience, social collaboration, and analytics).
HCIS memiliki kemampuan untuk melakukan continuous improvement dan future
development pada area sebagai berikut:
27
1) People Development: Streamline Talent Management by SAP Success Factors
(SF)
2) Transaction Excellent: Streamline Core HARI and Employee Services by SAP
HCM & myHC MobileApps
3) Support SAP Swift MRO: Streamline Capacity Planning & PEU
Dengan kemampuan serupa itu, sulit dimungkiri bahwa HCIS merupakan salah
satu penggerak utama perubahan Perseroan menuju agile organization, mampu
menyediakan laporan Human Capitals dengan cepat, valid, akurat, dan mendukung
dalam pengambilan keputusan yang cepat dan tepat serta berkontribusi pada
percepatan efektivitas dan efisiensi proses bisnis Human Capital.
Dengan adanya SAP Success Factor dan myHC, diharapkan dapat meningkatkan
partisipasi karyawan dalam menjaga kualitas data base pegawai (sharing
responsibility) serta mengurangi penggunaan kertas (paperless) sehingga mendukung
Perseroan menjadi Green Company. Selain itu, penggunaan aplikasi ini juga dapat
mengurangi pekerjaan administratif leader sehingga lebih fokus pada konsultasi dan
strategi kebijakan Human Capital (empowerment). Pada akhirnya, penerapan
teknologi ini akan meningkatkan transparansi, objektifivas, dan efisiensi serta
kemudahan pengelolaan proses bisnis Human Capital.
a. Rekrutmen Karyawan
GMF melakukan rekrutmen untuk memenuhi kebutuhan karyawan, sekaligus
sebagai bentuk dukungan Perseroan dalam mewujudkan pembangunan
berkelanjutan melalui penciptaan lapangan pekerjaan yang layak. Proses
rekrutmen selalu dipantau oleh Manajemen Perseroan sehingga dapat
menghasilkan sumber daya manusia terbaik yang mampu meningkatkan daya
saing bagi Perseroan. Proses rekrutmen dilakukan secara transparan, dengan
28
memberikan kesempatan yang sama tanpa membedakan unsur suku, ras,
danagama. Mekanisme rekrutmen GMF telah diatur dalam Prosedur Bisnis PB-
06-004 tentang Rekrutmen dan Seleksi Calon SDM.
Selama tahun pelaporan, GMF mengelola program Human Capital Readiness
(HCR) melalui pelaksanaan rekrutmen fresh graduate dan experience dengan
pola 3B (Buy, Build, Borrow), yang meliputi:
1) Buy, yaitu apabila GMF menemukan bakat di luar Perseroan lebih baik atau
lebih qualified dari pada bakat di dalam Perseroan.
2) Build, yaitu investasi dengan meningkatkan kualitas pegawai menjadi lebih
baik dalam bentuk latihan formal dan atau on-the-job experiences.
3) Borrow, yaitu Perseroan mencari keluar sumber daya yang mampu
memberikan ide/gagasan, kerangka kerja, dan sarana untuk menjadikan
daya saing GMF lebih kuat.
Selama tahun 2019, GMF merekrut karyawan baru sebanyak 225 orang,
dengan tingkat rekrutmen sebesar 4,5% dari total karyawan GMF, yang per 31
Desember 2019 tercatat sebanyak 5.000 orang.
b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset penting untuk meningkatkan
kinerja Perseroan di bidang perawatan pesawat guna mendukung pertumbuhan
bisnis yang berkelanjutan. Untuk itu, GMF berupaya semaksimal mungkin untuk
mengembangkan potensi dan kompetensi karyawan melalui pelaksanaan program
pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilaksanakan secara rutin dan
berkesinambungan.
Dalam menjalankan program pengembangan SDM, Perseroan senantiasa
menyesuaikan dengan regulasi penerbangan yang berlaku. Dalam industri aviasi
29
dan perawatan pesawat, safety dan airworthy menjadi prioritas utama Perseroan
karena berkaitan dengan nyawa manusia. Oleh karena itu, kompetensi dan perilaku
karyawan harus selalu di-update dan diupgrade sesuai tuntutan otoritas yang
berwenang dan kebutuhan Perseroan. Setiap karyawan mendapatkan kesempatan
yang sama untuk program pelatihan dan pengembangan sesuai dengan Individual
Development Plan (IDP) dan Personel Competency Manual (PCM) pada setiap
jabatan sesuai bidang pekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan karyawan telah
diatur dalam Perjanjian Kerja Bersama Nomor KEP.94/PHIJSKPK/ PKB/VII/2017
Bab III Pengembangan SDM Pasal 15 tentang Pengembangan Kompetensi
Karyawan.
Selama tahun 2019, GMF telah melaksanakan peningkatan kualifikasi
karyawan melalui Annual Training Program 2019. Pelatihan ini mencakup atas
Technical Training sebanyak 612 kelas dan Leadership & Managerial Training
sebanyak 9 batch, denganalokasi biaya sebesar USD 311,165.76 atau setara
Rp4.402.373.172 dengan kurs rata-rata 2019 senilai Rp14.148.
Adapun rincian program pelatihan yang dilaksanakan GMF selama tahun buku
adalah sebagai berikut:
1) Technical Training melalui Orientation Training, Basic Competency Training,
Job Competency Training, Task Competency Training,
Continuation/Mandatory Training, dan Remedial Training yang diperlukan.
2) Leadership dan Management Training mengacu pada pola pengembangan
GMF Leadership Academy yang dilaksanakan melalui Leadership Managerial
Development Program (LMDP) yang di antaranya program pendidikan formal
S2, Emerging Leadership Program (ELP), Operational Leadership Program
30
(OLP), Strategic Leadership Program (SLP), Certified Business Management
(CBM), MRO Finance dan MRO Business Know How.
Sebagai bentuk investasi GMF dalam menghadapi tantangan bisnis MRO,
GMF senantiasa melaksanakan program pengembangan kemampuan teknis dan
kemampuan profesional karyawan secara berkesinambungan. Pada tahun 2019,
GMF juga melaksanakan kegiatan pelatihan berupa mandatory training yaitu
pelatihan yang diperlukan berdasarkan fungsi dan cakupan pekerjaan personil yang
mendukung pengembangan kompetensi karyawan, antara lain Fuel Tank Safety,
Human Factors in Aircraft Maintenance, dan Fundamental of Trouble Shooting.
Selain program pelatihan, GMF juga memiliki program pengembangan
kompetensi SDM yang bernama Program Knowledge Management. Program ini
telah dirancang sesuai dengan training need analysis yang dimiliki setiap pegawai
sehingga mampu meningkatkan pengetahuan dan keterampilan serta daya saing
Insan GMF.
Guna mendukung pelaksanaan program knowledge management, GMF
membuat media transfer pengetahuan agar seluruh pegawai dapat mengakses
untuk mengoptimalkan proses peningkatan kemampuan. Program ini mencakup
sharing session, penulisan artikel, pelaksanaan training, seminar, coaching,
mentoring, community of practice, after action review, discussion forum, dan best
practice documentation. Selain itu, GMF memiliki knowledge management portal
yang dapat digunakan oleh pegawai untuk mengakses berbagai macam
pengetahuan yang dapat menunjang proses kerja, terutama yang berkaitan dengan
aktivitas perawatan pesawat.
Program knowledge management terus dikembangkan agar pegawai dapat
berkontribusi secara maksimal terhadap kemajuan Perseroan. Dalam program ini
31
terdapat sharing session yang dilaksanakan minimal 2 (dua) kali dan 2 (dua) artikel
disebarkan di setiap Dinas. Pelaksanaan sharing session selama tahun 2019
berjumlah 576 kali dengan narasumber berasal dari internal dan eksternal
Perseroan serta 874 artikel telah disebarkan.
GMF juga melaksanakan inovasi training dengan sistem pembelajaran online
atau e-learning. Pola training ini dilaksanakan sebagai bentuk efektivitas juga
efisiensi terutama untuk karyawan yang tersebar di seluruh Indonesia dan stasiun
lain di dunia. Pada tahun 2019, jumlah akses training e-learning regulasi adalah
sebanyak 9.041 dan 1.012 untuk training recurrent technical.
Untuk menumbuhkembangkan budaya inovasi di dalam lingkungan
perusahaan, Perseroan menyelenggarakan program GAIN (GMF AeroAsia
Acceleration of Innovation), yang meliputi serangkaian proses pengumpulan ide,
inkubasi, serta pengolahan ide agar sedapat mungkin dapat diimplementasikan dan
memberikan benefit bagi Perseroan. Program GAIN berlangsung selama 12 bulan
atau sepanjang tahun dengan total ide terkumpul sebanyak 281. Kemudian,
dilakukan tahapan seleksi dan pengolahan agar semaksimal mungkin ide-ide
tersebut dapat berkontribusi dalam mewujudkan efisiensi dan efektivitas proses
bisnis perusahaan.
c. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karir Karyawan
GMF memberikan apresiasi terhadap kinerja karyawan dengan cara
memberikan penilaian atau evaluasi secara adil. Penilaian dilakukan setiap tahun
kepada seluruh karyawan melalui Sistem Manajemen Kinerja (Performance
Management System) dengan siklus mulai dari tahap perencanaan (Planning),
tahap monitoring (Tracking) dan tahap evaluasi (Review).
Di dalam setiap tahap didokumentasikan ke dalam form tersendiri, antara lain:
32
1) Individual Performance Plan (Planning Step), form ini berisi tentang tugas-
tugas/KPI yang harus dicapai oleh Perseroan dalam satu tahun;
2) Individual Performance Tracking (Monitoring Step), form ini berisi
tentang progress pencapaian KPI pegawai yang dilaporkan secara berkala;
dan
3) Individual Performance Review (Review Step), form ini berisi pencapaian
tengah tahun dan akhir tahun yang dimulai dari self assessment dari
pencapaian setiap karyawan yang kemudian di-review oleh masing-masing
superior.
Sejak tahun 2018, Sistem Manajemen Kinerja PT GMF AeroAsia Tbk
diimplementasikan melalui sistem SAP Success Factors (sistem online berbasis
cloud). Selain itu, dalam rangka menjaga kualitas dari pelaksanaan sistem
manajemen kinerja ini, GMF secara rutin melaksanakan sosialisasi dan sharing
knowledge di setiap dinas. Hal ini dilakukan guna meningkatkan pemahaman dan
knowledge dari setiap karyawan terhadap Sistem Manajemen Kinerja Perseroan.
Hasil penilaian kinerja karyawan tersebut akan dijadikan sebagai salah satu
aspek dasar untuk pengembangan karier karyawan. Pengembangan karier ini
dilaksanakan melalui People Review semua jabatan struktural untuk memastikan
bahwa seluruh pemangku jabatan kompeten dan sesuai pada bidangnya, serta
membekali dan memastikan semua informasi jabatan yang berhubungan dengan
bidang dan perannya dikuasai atau dipahami dan dilaksanakan dengan baik dan
benar. Proses pengembangan karier karyawan telah tercantum dalam Perjanjian
Kerja Bersama Nomor KEP. 94/PHIJSKPK/PKB/VII/2017 Bab III Pengembangan
SDM Pasal 16 tentang Pengelolaan Karier Karyawan/Pegawai. Selama tahun
2019, GMF juga telah melaksanakan dua kali penilaian kinerja terhadap 4.975
33
karyawan tetap (100%) yang menjadi dasar dalam perolehan insentif serta annual
increment karyawan. Dari hasil penilaian tersebut, selama tahun pelaporan,
Perseroan telah melaksanakan promosi terhadap 1.004 karyawan, baik untuk posisi
struktural maupun non-struktural. Pegawai yang mendapatkan promosi sebagai
Vice President sebanyak 5 orang, General Manager sebanyak 8 orang, dan
Manager sebanyak 23 orang.
Selain promosi, berdasarkan penilaian karyawan, GMF juga telah melakukan
rotasi terhadap 3.795 pegawai GMF, baik bagi struktural maupun nonstruktural.
Pegawai yang mendapatkan rotasi sebagai Vice President sebanyak 9 orang,
General Manager sebanyak 25 orang, dan Manager sebanyak 47 orang. Penerapan
rotasi pegawai didorong oleh beberapa faktor seperti kebutuhan pegawai,
pengembangan SDM, dan perubahan struktur organisasi.
d. Survei Efektivitas Karyawan
Untuk mengetahui tingkat produktivitas, loyalitas, dan keterikatan karyawan,
Perseroan melakukan Survei Efektivitas Karyawan (Employee Effectiveness
Survey) setiap 2 (dua) tahun sekali. Dalam melaksanakan survei, Manajemen
menggunakan EES sebagai alat diagnostik untuk mendesain program dan strategi
inisiatif terkait engagement dan enablement yang akan berpengaruh pada kinerja
perusahaan. Efektivitas karyawan akan membaik sejalan dengan membaiknya
engagement dan enablement. Hal ini tentunya akan berdampak terhadap
produktivitas dan kinerja. Selama periode bulan Agustus 2019, Employee
Effectiveness Survey 2019 telah dilaksanakan, dimana pengambilan data survei
dilaksanakan dari tanggal 5 Agustus 2019 sampai dengan 23 Agustus 2019. Hasil
Employee Effectiveness Survey 2019 ini menghasilkan Index sebesar 67,5%.
Setelah mendapatkan hasil survei di atas, GMF melakukan tindak lanjut dari hasil
34
survei sebagai bentuk perbaikan yang berkelanjutan. Hal ini dilakukan dengan
diadakannya perumusan program intervensi untuk dilakukan di tahun 2020.
e. People & Talent Development
Development system di PT.GMF AeroAsia direncanakan secara rutin dan
dikenakan bagi setiap pegawai sesuai dengan kebutuhannya dan kompetensinya
masing-masing. Rencana pengembangan atau development tersebut dituangkan
dalam Individual Development Plan (IDP). Sedangkan bagi talented employee
disusunlah Individual Development Acceleration Plan (IDAP). Pada akhir periode
waktu, dilakukanlah asessment untuk melihat progress kompetensi (keterampilan)
dari program-program pengembangan yang telah dilakukan. Adapun masing-
masing unit dan jabatan memiliki standard kompetensi yang berbeda-beda sesuai
dengan kebutuhan perusahaan.
Selain itu, bagi karyawan yang menduduki posisi manajerial/struktural, tiap
akhir tahun nilai HAV Mapping diolah untuk melihat posisi karyawan tersebut.
HAV Mapping adalah sebuah nilai yang merupakan hasil penilaian kinerja
(performance) versus penilaian kompetensi. Adapun penilaian performance
diambil dari hasil pengeolahan performance review yang telah dilakukan oleh tim
performance management system.
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset penting untuk meningkatkan
kinerja Perseroan di bidang perawatan pesawat guna mendukung pertumbuhan
bisnis yang berkelanjutan. Untuk itu, GMF berupaya semaksimal mungkin untuk
mengembangkan potensi dan kompetensi karyawan melalui pelaksanaan program
pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilaksanakan secara rutin dan
berkesinambungan.
35
Dalam menjalankan program pengembangan SDM,Perseroan senantiasa
menyesuaikan dengan regulasi penerbangan yang berlaku. Dalam industri aviasi
dan perawatan pesawat, safety dan airworthy menjadi prioritas utama Perseroan
karena berkaitan dengan nyawa manusia. Oleh karena itu, kompetensi dan perilaku
karyawan harus selalu di-update dan diupgrade sesuai tuntutan otoritas yang
berwenang dan kebutuhan Perseroan. Setiap karyawan mendapatkan kesempatan
yang sama untuk program pelatihan dan pengembangan sesuai dengan Individual
Development Plan (IDP) dan Personel Competency Manual (PCM) padasetiap
jabatan sesuai bidang pekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan karyawan telah
diatur dalam Perjanjian Kerja Bersama Nomor KEP.94/PHIJSKPK/ PKB/VII/2017
Bab III Pengembangan SDM Pasal 15 tentang Pengembangan Kompetensi
Karyawan.
f. Career Management & Succession Planning
PT. GMF AeroAsia memiliki roadmap career. Sedangkan khusus bagi talent atau
calon karyawan yang dipromosikan career plan dituangkan dalam RTC
(Replacement Table Chart) yang kemudian dibuat detailnya dalam succession
plan. Adapun talent di suatu unit yang ada secara fleksibel dapat menjadi calon
yang dipromosikan di unit lainnya tergantung dari kapabilitas dan kompetensi
yang dimilikinya.
D. Strategi Keberlanjutan
Keberlanjutan merupakan tuntutan dan tren global yang dukungannya kian membesar
dari waktu ke waktu. Keberlanjutan tak lain adalah upaya pemenuhan kebutuhan masa kini
tanpa mengurangi kemampuan pemenuhan kebutuhan bagi generasi di masa depan. Konsep
keberlanjutan terdiri dari tiga pilar, yaitu ekonomi, lingkungan, dan sosial, yang juga kerap
36
disebut sebagai triple bottom line (profit, planet andpeople). Besarnya dukungan terhadap
konsep keberlanjutan tak lepas dari menguatnya kritik atas konsep lama, yaitu upaya
pemenuhan kebutuhan saat ini yang cenderung menitikberatkan aspek ekonomi, dan kurang
mengindahkan aspek lingkungan dan sosial. Sebab itu, walau pertumbuhan ekonomi bisa
dicapai, namun terjadi penurunan kualitas lingkungan hidupserta peningkatan kesenjangan
sosial di masyarakat.
Bagi GMF, keberlanjutan merupakan sebuah keharusan. Dengan mengimplementasikan
konsepini, maka Perseroan terdorong untuk mengambil keputusan-keputusan bisnis dengan
senantiasa memperhatikan manfaat dan dampak secara ekonomi, lingkungan dan sosial.
Dengan kerangka seperti itu, maka keputusan-keputusan yang diambil GMF tak hanya
berdasarkan pertimbangan kepentingan jangka pendek, namun menimbang dan berpikir jauh
kedepan untuk kepentingan jangka panjang.
Dalam konteks keberlanjutan, penerapan POJK No.51/POJK.03/2017 merupakan
strategi dan pilihan yang tepat. Dengan menerapkan peraturan ini, maka setiap perusahaan,
termasuk GMF, dituntut untuk berkontribusi dalam pengembangan produk berupa barang dan
jasa yang mempertimbangkan aspek ekonomi, sosial, dan lingkungan. Sebagai korporasi yang
beroritentasi pada keberlanjutan. GMF berkomitmen untuk menerapkan POJK tersebut.
Apalagi, tujuan penerapan keuangan berkelanjutan selaras dengan semangat yang dimiliki
Perseroan, antara lain, menggerakkan perekonomian nasional yang mengedepankan
keselarasan antara aspek ekonomi, sosial, dan lingkungan hidup, mampumenjaga stabilitas
ekonomi serta bersifat inklusif. Melalui laporan inilah, keselarasan pencapaian
antarapencapaian ekonomi, lingkungan dan sosial kamisampaikan.
1. Pencapaian Kinerja Ekonomi
Perekonomian global tahun 2019 masih diwarnai dengan ketidakpastian. Hal ini
dipicu antara lain oleh masih berlangsungnya perang dagang antara Amerika Serikat dan
37
China. Ketidakpastian tersebut mengakibatkan volume perdagangan dunia pada 2019
terkontraksi sebesar 0,2%, terendah sejak krisis finansial global. Dampak lanjutan dari
kondisi ini adalah melemahnya pertumbuhan ekonomi globalsecara merata, baik di negara
maju maupun Negara berkembang. Pada 2019, ekonomi global hanya tumbuh 2,9%,
melambat dibandingkan dengan pertumbuhan2018 sebesar 3,6%, terendah sejak krisis
financial global.
Sebagai warga dunia, Indonesia turut terkena dampak atas perlambatan ekonomi
global. Dalam forum Indonesia Economic Quarterly diJakarta, pertengahan Desember
2019, Bank Dunia memperkirakan pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2019 sebesar
5%. Proyeksi ini lebih rendah dibanding target pemerintah yang disampaikan dalam
Asumsi Dasar Ekonomi Makro APBN 2019 sebesar5,3%. Adapun, data resmi yang dirilis
Badan Pusat Statistik (BPS) menyebutkan bahwa pertumbuhan ekonomi Indonesia pada
tahun 2019 tercatat sebesar 5,02%, turun dibanding tahun 2018 yang tercatat sebesar
5,17%.
Menghadapi perekonomian yang kurang menguntungkan, GMF telah merumuskan
dan mengimplementasikan sejumlah kebijakan strategis guna menjaga keberlanjutan bisnis
dan pencapaian Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), antara lain melalui
pengembangan kerja sama strategis dengan berbagai mitra, peningkatan kapabilitas dan
kapasitas, peningkatan pasar internasional dan non group afiliasi, serta penguatan internal
Good CorporateGovenance (GCG). GMF juga melakukan diversifikasi usaha melalui
pendirian dua anak perusahaan baru, yaitu PT Garuda Daya Pratama Sejahtera dan PT
Garuda Energi Logistik dan Komersial.
Di tengah kondisi perekonomian global dan nasional yang penuh tantangan, GMF
telah berupaya semaksimal mungkin untuk mewujudkan target-target yang telah ditetapkan
dalam RKAP. Berdasarkan laporan keuangan konsolidasian tanggal 31 Desember2019,
38
Perseroan membukukan pendapatan usaha sebesar USD 519,484,485 pada tahun 2019,
atau naik 10.52% dibandingkan pencapaian tahun 2018sebesar USD 470,019,786. Namun
pada tahun 2019 Perseroan mencatatkan rugi bersih tahun berjalan sebesar USD
(2,988,523). Sedang pada tahun 2018, GMF mencatatkan laba bersih tahun berjalan
sebesar USD 11,124,991.
Dengan demikian, nilai ekonomi yang dihasilkan, didistribusikan dan ditahan pada
tahun 2019 mengalami koreksi dibanding tahun sebelumnya. Jumlah nilai ekonomi yang
dihasilkan tahun 2019 tercatat sebesar USD 521,878,896, naik disbanding tahun
sebelumnya yaitu sebesar USD 478,756,838. Namun demikian, nilai ekonomi yang
didistribusikan kepada karyawan, mitra kerja, masyarakat, lingkungan, pemegang saham,
dan pemerintah juga mengalami kenaikan yaitu dari USD (478,617,911) pada tahun 2018
menjadi USD (526,551,132) pada 2019, sehingga nilai ekonomi yang ditahan tahun 2019
menjadi USD (4,672,234) atau turun signifikan dibanding tahun sebelumnya yang
mencapai USD138,927.
2. Pencapaian Kinerja Lingkungan
Kelestarian lingkungan merupakan isu global dan nasional yang menuntut perhatian
bersama, termasukkorporasi seperti GMF. Untuk mendukung terwujudnya keberlanjutan
lingkungan, Perseroan berkomitmen menjaga kelestarian lingkungan dan mematuhi
regulasi yang berlaku di Indonesia. Perseroan meyakini bahwa lingkungan hidup yang baik
dan sehat merupakan hak asasi setiap warga negara Indonesia. Dalam konteks ini,
Perseroan terus berupaya secara maksimal untuk meningkatkan daya dukung lingkungan,
memiliki dokumen lingkungan yang meliputi dokumenevaluasi lingkungan hidup dan
analisis mengenaidampak lingkungan hidup (AMDAL) untuk Hangar 4, melakukan upaya
pengelolaan lingkungan hidup dan upaya pemantauan lingkungan hidup (UKLUPL),
memenuhi baku mutu lingkungan hidup, dan sebagainya. Sejalan dengan upaya tersebut,
39
sejak tahun 2013, Perseroan telah meraih sertifikat ISO14001:2004 tentang Sistem
Manajemen Lingkungan (SML) setelah melalui proses audit pengelolaan lingkungan.
Selanjutnya, pada tahun 2018, GMFmelakukan upgrading sertifikasi dari ISO 14001:2004
menjadi ISO 14001:2015 yang merupakan standar internasional versi terbaru terkait
pengelolaan lingkungan untuk mengidentifikasi isu internal dan eksternal terkait
lingkungan, kebutuhan dan harapandari para stakeholders dan shareholders, serta aspek dan
dampak lingkungan. Komitmen GMF terhadap kelestarian lingkungan membuahkan
sejumlah hasil. Sepanjang 2019, terjadi penurunan penggunaan solar yang sangat
signifikan, yaitu sebesar 430.373 liter atau 39,85% dari tahun 2018. Penurunan ini
melanjutkan trend tahun sebelumnya, sekaligus memperkuat keberhasilan efisiensi
penggunaan energi oleh Perseroan, khususnya dalam penggunaan solar untuk maintenance
heavy equipment. Selain solar, penurunan juga terjadi padapenggunaan material kimia,
yaitu sebesar 1.158 ton atau 50,90%, dibanding tahun sebelumnya. Penurunan ini sejalan
dengan upaya Perseroan meminimalkan limbah B3 melalui eliminasi dan substitusi
materialkimia (B3) yang ramah lingkungan, serta perencanaan material sesuai kebutuhan.
GMF juga berhasil menurunkan penggunaan energi pada tahun pelaporan sebesar
5.605,51GJ, atau 3,41% dibanding tahun sebelumnya. Penurunan energi ini
dikontribusikan dari efisiensi energi dari penggunaan solar cell pada gedung Maintenance
Support Facility (MSF) dan gedung Ground Support Equipment (GSE) sebagai penghasil
energi terbarukan yang terpasang. Penurunan penggunaan energi tersebut otomatis
menurunkan emisi gas rumah kaca yang disumbangoleh GMF. Keberhasilan yang lain,
Perseroan jugamampu menurunkan total volume limbah. Pada tahun 2019, total volume
limbah yang dihasilkan Perseroan sebanyak 1.442,89 ton, turun 1.301,05 ton atau 47,42%
dibanding tahun sebelumnya, yaitu 2.743,94 ton. Di sisi lain, untuk mendukung
keberlanjutan lingkungan, kami juga melanjutkan penerapan konsep bangunan Green
40
Building dan program Forest Corporate (Ruang Hijau) yang diimplementasikan melalui
kegiatan penanaman 672 pohon dengan beragam varietas di ruang terbuka hijau di depan
Hanggar 3. Upaya ini merupakan bukti komitmen Perseroan menjadi Green Company
sekaligus dukungan terhadap program pemerintah dalam mewujudkan Green City. Selama
tahun 2019, GMF juga tidak menerima denda dan sanksi non-moneter terkait
ketidakpatuhan terhadapUndang-Undang dan peraturan mengenai lingkungan. Adapun
biaya yang dikeluarkan Perseroan terkait pengelolaan aspek lingkungan selama tahun 2019
mencapai Rp3,25 miliar, meningkat 63,79%,dibandingkan tahun 2018 yang mencapai
Rp1,98 miliar. Peningkatan biaya tersebut menunjukkan komitmen GMF untuk melakukan
pengelolaan lingkungan hidup dengan lebih baik. Kesungguhan GMF dalam mendukung
keberlanjutan lingkungan selama tahun 2019 telah mendapatkan apresiasi dari
pihakeksternal. Pada 20 Oktober 2019, Perseroan meraihpenghargaan Indonesia Green
Company Achievement2019, yang dianugerahkan oleh Majalah SWA bekerjasama dengan
Yayasan Kehati.
3. Pencapaian Kinerja Sosial
Selain kinerja ekonomi dan lingkungan, GMF juga memberikan perhatian yang sama
terhadap keberlanjutan kinerja sosial. Di bidang kepegawaian misalnya, selain tidak
mempekerjakan anak dan tidak ada kerja paksa sesuai Undang-Undang Ketenagakerjaan
dan Konvensi ILO (International Labour Organization), Perseroan terus berupaya untuk
meningkatkan kualifikasi karyawan melalui berbagai programpendidikan dan pelatihan.
Selama tahun 2019, GMFtelah menyelenggarakan Annual Training Program 2019, yang
mencakup Technical Training sebanyak 612kelas dan Leadership & Managerial Training
sebanyak 9 batch. Adapun biaya yang dikeluarkan mencapai USD 311,165.76 atau setara
Rp 4.402.373.172 dengan kurs rata-rata 2019 senilai Rp14,148 per USD. Untuk
mengapreasiasi kinerja karyawan, GMF melakukan evaluasi secara berkala. Selama tahun
41
pelaporan, Perseroan telah melaksanakan dua kali penilaian kinerja terhadap 4.975
karyawan tetap (100%) yang menjadi dasar dalam perolehan insentifserta annual increment
karyawan. Dari hasil penilaian tersebut, kami telah melaksanakan promosi terhadap1.004
karyawan, baik untuk posisi struktural maupunnon-struktural. Pegawai yang mendapatkan
promosi sebagai Vice President sebanyak 5 orang, General Manager sebanyak 8 orang, dan
Manager sebanyak23 orang.
Kami patut bersyukur, melalui pengelolaan yang baik terhadap praktik
ketenagakerjaan dan hubungan industrial, selama tahun 2019, GMF tidak menerima
pengaduan karyawan terkait ketenagakerjaan dan hubungan industrial, serta insiden
pelanggaran hak asasi manusia maupun diskriminasi, yang terjadi lingkungan Perseroan.
Berkaitan dengan upaya penciptaan lingkungan kerja yang sehat dan aman, segenap insan
Perseroan berhasil mewujudkan target zero accident serta nihil kasus penyakit akibat kerja.
Namun demikian, masih terdapat insiden kecelakaan kerja, walaupun tidak menimbulkan
kematian. Menyikapi insiden yang terjadi, GMF telah melakukan evaluasi dan analisis,
sekaligus menentukan langkah-langkah perbaikan agar insiden serupa tidak terjadi lagi.
Khusus untuk pelanggan sebagai salah satu pemangku kepentingan utama, GMF
senantiasa berupaya memastikan pelanggan meraih kepuasan yang optimal. Untuk itu,
Perseroan terus melakukan pengembangan kapabilitas dan kapasitas di beberapa lini bisnis
secara berkesinambungan, serta menyesuaikannya dengan kebutuhan pelanggan. Upaya ini
membawa hasil, salah satunya ditunjukkan melalui penurunan jumlah pengaduan dari 36
kasus pada tahun 2018 menjadi 25 kasus pada tahun 2019.
Upaya sistematis untuk meningkatkan kualitas produk dan layanan membawa hasil
menggembirakan. Pada tahun pelaporan, Perseroan berhasil meraihnilai Customer
Satisfaction Index sebesar 4.0. Hal ini menunjukkan bahwa GMF konsisten dalam
menjagakualitas pelayanan. Sejalan dengan pencapaian itu, Perseroan tercatat meraih
42
delapan penghargaaan dibidang mutu produk/jasa serta layanan pelanggan pada tahun
2019. Salah satu yang paling bergengsiadalah Top 9 Airframe MRO dari Aviation Week,
yangdianugerahkan pada 24 November 2019.
Sementara itu, untuk mewujudkan hubungan yang baik dan saling menguntungkan
antara Perseroan dengan masyarakat di sekitar wilayah operasional, GMF secara konsisten
menyelenggarakan berbagai kegiatan sebagai implementasi program Tanggung Jawab
Sosial Perusahaan (Corporate Social Responsibility/CSR). Perseroan melaksanakan
program CSR yangdifokuskan pada tiga bidang kegiatan yaitu, pendidikan, sosial dan
kesehatan, serta keagamaan. Selain program rutin, Perseroan juga bekerja sama dengan
Yayasan Kick Andy untuk memberikan kaki palsu untuk masyarakat Tangerang usia
produktif yang menderita cacat kaki akibat kecelakaan, penyakit, maupun cacat lahir.
Bantuan ini diharapkan dapat membantu masyarakat lebih produktif dalam menjalankan
aktivitasnya dan melawan keterbatasan.
Untuk penyelenggaraan berbagai program pengembangan sosial dan kemasyarakatan
melalui CSR, selama tahun 2019, GMF telah mengucurkan dana sebesar Rp1.192.527.821.
Pelaksanaan CSRpada tahun pelaporan diganjar dengan Silver Winner Kategori Program
CSR Community Based Developmentdari Public Relations Indonesia pada 28 Maret 2019.
4. Peluang dan Prospek Usaha
Banyak analis dan lembaga keuangan internasional dannasional memproyeksikan
kondisi perekonomian global maupun nasional yang akan membaik di tahun 2020. Bank
Dunia misalnya, memperkirakan pertumbuhan ekonomi global tahun 2020 akan mencapai
2,5 persen, naik dibanding laju pertumbuhan 2,4 persen pada 2019. Peningkatan
pertumbuhan terjadi berkat stabilnya kondisi di beberapa negara berkembang.
Sementaraitu, sebagaimana dirilis oleh World Bank dalam laporan kuartalan edisi
Desember 2019, pertumbuhan ekonomi
43
Indonesia tahun 2020 diramalkan mencapai 5,1 %. Adapun pasar MRO global
diproyeksikan tumbuh sekitar 4%, sedangkan Asia Pasifik dan dalam negeri masing-
masing diproyeksikan tumbuh sekitar 6% dan5.5%. Sejalan dengan proyeksi optimistis ini,
GMF juga yakin akan mampu meningkatkan kinerja pada tahun 2020 Untuk itu, kami telah
menetapkan sejumlah target optimistis pada Rencana Kerja dan AnggaranPerusahaan
(RKAP) 2020.
Namun demikian, optimisme terhadap perekonomian global dan nasional ini meredup
sejalan dengan terjadinya pandemi global Covid-19. Begitu besarnya dampak pandemi ini,
Bank Dunia melakukan revisi proyeksi pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2020
hingga level 2,1%. Bagi industri penerbangan, pandemi memaksa banyak maskapai
menghentikan operasional, sehingga mengakibatkan penurunan aktivitas penerbangan yang
signifikan dikarenakan maskapai melakukan grounded atas mayoritas armadanya hingga
penghentian operasi. Hal tersebut mengakibatkan ketidakpastian yang signifikan terhadap
bisnis MRO seiring dengan peningkatan ketidakpastianekonomi global. Menyikapi kondisi
tersebut, GMF akan meninjau secara berkesinambungan proyeksi yang telah ditetapkan
dan mengupayakan untuk menyusun strategi dan mitigasi yang tepat untukmenghadapi
kondisi yang tidak biasa ini. Kami optimistis, setelah pandemi Covid-19 berakhir,
sebagaimana disampaikan sebagian analis bisnis penerbangan, bisnis industri perbaikan
dan pemeliharaan pesawat atau Maintenance, Repair danOverhaul (MRO) akan kembali
cerah, setidaknya pada2022. Prediksi optimistis itu dirilis mengingat traffic penumpang di
Indonesia selalu tumbuh dua digit. Hal ini akan mendorong maskapai untuk berlomba-
lomba menambah jumlah armada sehingga menjadi peluang bisnis yang sangat
menjanjikan bagi bisnis MRO di Indonesia. Data Kementerian Perindustrian menyebutkan,
potensi bisnis industri MRO di Indonesia mencapai 920 juta dollar AS atau Rp 13,8 triliun
(kursRp 15.100 per dollar AS).
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk (GMF) mempunyai empat kerangka
kerja Human Capital (HC), yakni HC Sebagai Mitra Bisnis, HC Agen Perubahan (Leading
the transformation process involving and evolving CEO and Top management team, from
mindset to behavior), HC Sebagai Ahli Administrasi, dan HC sebagai Kejuaraan Karyawan.
PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk (GMF) memiliki prinsip bahwa
Sumber Daya Manusia Unggul sebagai Penggerak (Excellent Human Capital As The Drivers).
Pengembangan SDM dilaksanakan melalui dua cara, yakni Technical Training melalui
Orientation Training, Basic Competency Training, Job Competency Training, Task
Competency Training, Continuation/Mandatory Training, dan Remedial Training yang
diperlukan, dan Leadership and Management Training mengacu pada pola pengembangan
GMF Leadership Academy yang dilaksanakan melalui Leadership Managerial Development
Program (LMDP) yang di antaranya program pendidikan formal S2, Emerging Leadership
Program (ELP), Operational Leadership Program (OLP), Strategic Leadership Program
(SLP), Certified Business Management (CBM), MRO Finance dan MRO Business Know
How.
Untuk meningkatkan kualitas dan kinerja karyawan, GMF memiliki Program
Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) yang disusun sejalan dengan Visi, Misi, Nilai
Perseroan, Rencana Kerja Perusahaan di tahun 2019, dan Rencana Jangka Panjang
Perusahaan (RJPP). Perseroan mengakomodasi aplikasi HCIS (Human Capital Information
System) yang terdiri dari dua jenis, yakni Succession Management & Career Development
Planning (SAP Success Factors) dan myHC Employee Self Services Mobile Apps. Salah satu
masalah yang acap muncul dalam proses performance appraisal adalah karena penilaian hanya
44
45
dilakukan oleh atasan karyawan saja. Risikonya adalah jika sang atasan melakukan semacam
“judgemental error” dalam penilaiannya, maka masa depan karir bawahannya bisa tenggelam
dalam lorong panjang ketidakpastian. Untuk mengatasi hal itu maka kini dikenal adanya
sistem penilaian 360 derajat (360 degree feedback).
B. Saran
Saran yang mungkin dapat kami berikan kepada PT. Garuda Maintenance Facility
Aero Asia Tbk (GMF) adalah untuk melakukan beberapa hal dibawah untuk mengantisipasi
kemungkinan yang terjadi:
1. Dalam mengukur efektifitas pelatihan yang dilakukan oleh PT. Garuda Maintenance
Facility Aero Asia Tbk (GMF), perlunya melakukan penilaian kinerja karyawan,
monitoring pelaksanaan program training, monitoring efektifitas training, serta
pencatatan di lembar penilaian. Dimana dalam penerapan empat langkah tersebut
diharapkan dapat mensinergikan karyawan dan perusahaan dalam pengembangan
kinirja serta pengembangan karir.
2. Diharapkan perusahaan semakin jeli dalam menyediakan training yang sesuai, serta
karyawan dapat secara aktif dan antusias dalam menjalani training yang sudah
disediakan oleh perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Laporan Keberlanjutan (Sustainability Report) PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk
Tahun 2019
Priono. (2010). Sejarah Lahirnya MSDM in Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo :
Zifatama Publisher.
Priono. (2008), Pengertian Lahirnya MSDM in Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo :
Zifatama Publisher
Kadarisman, Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia, PT. Raja Grafindo Persada,
Jakarta, 2013., hlm. 5
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Bumi Aksara, Jakarta, 2009, hlm.
69
Ust. Abu Fahmi, dkk, HRD Syariah Teori dan Implementasi: Manajemen Sumber Daya Manusia
Berbasis Syariah, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,2014, hlm. 172
Ma’ruf Abdullah, Manajemen Bisnis Syariah, Aswaja Pressindo, Yogyakarta, 2014, hlm.161
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Bumi Aksara, Jakarta, 2009, hlm.
184
46
LAMPIRAN
47
