proiect management strategic petrom

Cuprins:

Introducere

Capitolul I Evaluarea mediului extern de afaceri

1.1 Analiza PEST………………………………………………………………………………2

1.2 Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependenţă a 5 forţe în ramură…………………………………………………………………………...3

1.3 Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a furnizorilor şi clienţilor………………………………………………..6

1.4 Modelul DuPont......................................................................................9

Capitolul II Direcţiei strategice de dezvoltare a FSC "Petrom-Moldova" J.S.C

2.1 Prezentarea întreprinderii FSC "Petrom-Moldova" J.S.C..........................14

2.2.Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale ICS "Petrom-Moldova" SA.15

2.3. Analiza a indicatorilor economico-financiari pe intervalul 2009-2012.....16

2.4. Obiective strategice ale Petrom.......................................................................19

2.5.Analiza SWOT………………………………………………………………………………21

2.6. Mediul extern……………………………………………………………………………..24

2.7. Importatorii de produse petroliere..................................................................27

2.8. Implemantarea strategiei.......................................................................30

2.9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor........................31

1

Concluzie

Capitolul I Evaluarea mediului extern de afaceri

Introducere

Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-şi organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmei este deosebit de important a se efectua după principii ştiinţifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi procese specifice cu implicaţii majore asupra rezultatului final.

Funcţionarea presupune o structură organizatorică (managerială) şi o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia şi nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărţirea pe compartimente a activităţii firmei la care se adaugă responsabilităţile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile şi competenţele acestora . Aşadar organizarea unei societăţi este punctul de plecare în desfăşurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiţie tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenţia de concurenţă printr-o preocupare continuă şi consecventă atât pentru creşterea gradului de prosperitate a organizaţiei şi a tuturor factorilor cheie implicaţi în activitatea acesteia.

Fiind organizată ca o societate integrată pe verticală, care îşi desfăşoară activitatea în domeniul industriei petroliere, PETROM are în componenţa s pe lângă sucursale de exploatare şi exploatarea zăcămintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe structura căreia s-a constituit, sucursale de prelucrare a ţiţeiului, sucursale pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distribuire ale acestor produse, atât en-gros, sucursale de servicii, precum şi sucursale de cercetare.

1.1. Analiza PEST

Analiza PEST este un instrument util pentru a înțelege dezvoltarea sau declinul unei piețe, care permite implicit definirea poziției potențialului și direcției unei afaceri.

a) factori politici:

2

- legislatia în vigoare- politica de reglementare stabilită de ANRE- stabilitate guvernamentală- politica Guvernamentală- schimbări în mediul politic- lobby pe piața internă / grupuri de presiune- taxe și impozite- protectia consumatorului

b) factori economici- situația economiei naționale- ciclurile economice- conjunctura economică internațională- fiscalitate- fluctuaţia cursului de schimb al monedei nationale în raport cu principalele valute - situatia industrei de profil (în expansiune)- structura pieţei specifice- puterea de cumpărare internă (a populaţiei)- comportamentul utiliyatorlior finali- dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane- sistemul de impozite şi taxe- probleme ale comerțului internațional și ale fluxurilor de capital

c) factori socio-culturali- imagine legată de brand, companie și tehnologiile utilizate- opinii din mass-media- atitudini și opinii ale consumatorilor- publicitate- aspecte de etică- acces la rețele de comercializare- schimnbări legislative care afectează factorii sociali- obiceiuri- caracteristici demografice: distribuţia geografică şi densitatea populatiei,

vârsta, nivelul de educaţie- speranţa de viaţă a populaţiei- simboluri ale statutului social- stilul de viaţă- rata de creştere a populaţiei

d) factori tehnologici- dezvoltarea tehnologiei competitive- potențial de inovare- viteza transferului de tehnologie- disponibilitatea materiilor prime- reţelele de transport- nivelul de specializare a forţei de muncă- protecţia mărcii- infrastructura de telecomunicaţii- accesul la Internet

3

1.2. Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependenţă a 5 forţe în ramură.

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează o firmă. Acest model definește cinci forme ce determină intensitatea competițională, ce duce la determinarea atractivității pieței, în acest context aceasta este echivalentul profitabilității. Cele cinci forțe includ trei forțe din cadrul competițieie orizontale:-amenințarea produselor de substituire-amenințartea intrărilor noilor competitori-amenințarea firmelor competitoare existente în cadrul sectorului de activitateși două forțe din cadrul competiției vericale:-capacitatea de negociere a furnizorilor-capacitatea de negociere a clienților

LukOil

LUKOIL este cea mai mare companie petroliera din Rusia din punct de vedere al rezervelor, productiei si rafinarii titeiului, asigurând cca. 20% din productia de titei autohtona (79,8 milioane tone), iar la nivel global reprezinta aproximativ 2% din productia totala mondiala. Sub brandul LukOil, în tara noastra functioneaza 250 - 300 de statii de distributie. În 2005 a avut un venit net de 6.443 mil. USD, venitul net din vânzari a fost de 55.774 mil. USD; vânzarile totale au fost de 123,2 mil. tone titei si produse petroliere, din care vânzarile de titei au fost de 45,8 mil. tone. A înregistrat o cota de piata de 25%.

Rompetrol

Grupul Rompetrol NV. este o companie petroliera multinationala, cu sediul în Amsterdam, Olanda, desfasurându-si activitatea în 13 tari si cu majoritatea activelor si operatiunilor în Franta, România, Spania si Sud-Estul Europei. Grupul Rompetrol este implicat în activitati de rafinare, marketing si trading, dar si în operatiuni aditionale - explorare si productie, servicii petroliere, transport, etc.

Investitiile masive în reteaua de distributie prin deschiderea a numeroase benzinarii, proprii si în franciza, au facut din Rompetrol un important operator de pe piata statiilor de carburanti din România. În ultima perioada de timp, promoveaza o politica extrem de agresiva, negociind cu fiecare client în parte pretul de livrare si termenul de plata. Toate aceste sisteme au la baza posibilitatea platii la termen pe baza unui card de credit, precum si monitorizarea consumului de carburanti si sunt îmbunatatite în functie de alegerea clientului.

4

Bemol

Compania BEMOL face parte din reţeaua internaţională de cartele de combustibil E100. Compania E100 oferă cartela specializată de combustibil acceptată în regiunea Europei de Est. În reţeaua E100 intră peste 800 de staţii de alimentare cu combustibil din 16 ţări. Clienţii E100 reprezintă peste 1000 de companii transportatoare din Polonia, Lituania, România, Republica Cehă, Slovacia şi Moldova.

Compania BEMOL este proprietarul şi operatorul reţelei de staţii de alimentare cu combustibil BEMOL în Republica Moldova. În decembrie 2007 compania BEMOL şi-a deschis primele staţii de alimentare cu combustibil şi de atunci şi-a extins reţeaua până la 55 de staţii pe întreg teritoriul Republicii Moldova dintre care 53 sunt active, iar două în proces de renovare. Activităţile companiei BEMOL variază de la vânzarea produselor petroliere, la gestionarea a 12 Centre de Spălare Auto şi 40 de Magazine din cadrul staţiilor BEMOL cu orarul de lucru 24/24. Până acum, compania BEMOL a creat peste 900 de locuri permanente de muncă în Republica Moldova.

Tirex Petrol

La 23 februarie 1944 a fost fondată Întreprinderea de Stat a Combustibilului a RSS Moldoveneşti, care în anul 1995 a fost reorganizată în „Tirex Petrol” S.A. În anul 2000 82% din acţiunile Statului au fost cumpărate de către compania elveţiană Mabanaft Moldova GmbH, membră a holding-ului petrolier german Marquard & Bahls AG. Actualmente ÎM „Tirex Petrol” S.A. este o companie modernă, avănd o dezvoltare dinamică pe piaţa produselor petroliere din Moldova, principalele domenii de activitate fiind: importul, vânzarea en-gross si en-detail a produselor petroliere, prestarea serviciilor de depozitare a acestora. 101 de staţii PECO amplasate in diferite localitaţi şi pe traseele Republicii Moldova, prestează un nivel de deservire exemplar.

Calitatea de lider in domeniul serviciilor de depozitare a produselor petroliere şi de vânzare en-gross a acestora este data de cea mai vastă reţea de depozite din Moldova. Supravegherea calităţii produselor petroliere este efectuată de propriul laborator atestat.

Matricea de analiză a concurenţilor

Factori critici de succes

Pondere

(Import.)

Lukoil

1 note

Lukoil

1medie

Rompetrol

2 note

Rompetrol

2 medie

5

1 – Distribuţie extensivă

0.4 6 2.4 3 1.2

2 – Concentrare pe client

0.3 4 1.2 5 1.5

3 – Inovare de produs

0.3 7 2.1 4 1.6

Total 1.0 17 6.7 13 4.3

ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE CONCURENŢIALE

Obiectivul este de a formula o strategie care să:

• Izoleze firma de forţele concurenţiale • Influenţeze regulile concurenţiale din ramură in favoarea firmei • Ofere o poziţie puternică de la care “să se joace jocul” cu concurenţa• Ajute la crearea unui avantaj concurenţial durabil

1.3.Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a furnizorilor şi clienţilor.

Analiza Pareto(G) este o tehnică statistică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu efect semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula 80/20), care stabileşte că 20% din resurse generează 80% din întreaga muncă, sau, în termeni de ameliorare a calităţii, majoritatea problemelor (80%) au câteva cauze cheie (20%).

Analiza puterii de negociere in relatia cu clientii

Pentru Întreprinderea Petrom, clienții au o influență primordială. Astfel : grupul este concentrat și cumpară o parte semnificativa in raport cu cifra

de afaceri a vanzatorului; produsele cumparate detin o pondere mare in cadrul costurilor clienților. costurile de transfer sunt reduse; grupurile de clienti inregistreaza profituri minime; produsul cumparat de catre clienti nu influenteaza asupra calitatii sau

serviciilor realizate de clienti.

6

Un aspect deosebit de important care se impune a fi tratat il reprezinta elasticitatea cererii la variatiile pretului de vanzare. Fenomenul de elasticitate se masoara cu ajutorul coeficientului de elasticitate, determinat pe baza relatiei urmatoare:

hx = - (DQx/ Qx) / (DPx/ Px), (1)

in care:

Qx – cantitatea vanduta;

Px - pretul de vanzare.

Valoarea coeficientului de elasticitate este pozitiva deoarece variatiile cererii (ale cantitatii) - DQx si cele ale pretului de vanzare - DPx sunt in marea majoritate a cazurilor contrare ca semn.

Se poate demonstra ca o firma isi maximizeaza profitul prin stabilirea nivelului pretului de vanzare pe baza ecuatiei:

1/hx = (P-CM)/P, (2)

unde CM – costul marginal. Relatia de mai sus presupune constant nivelul acestuia.

O valoare ridicata a coeficientului de elasticitate indica faptul un nivel ridicat de senzitivitate al clientilor la modificarea pretului de vanzare. Se impune determinarea cu regularitate a elasticitatii pentru fundamentarea marimii pretului de vanzare si indeplinirea pe aceasta baza a obiectivelor in domeniul profitului.

Elasticitatea cererii se poate determina si pentru un grup de firme sau chiar la nivelul pietei in ansamblul sau, fiind notata cu hGrup. Daca nivelul elasticitatii pietei - hGrup este mai mic de cat cel al firmei X - hx, atunci toate firmele active pe piata respectiva vor cauta sa stabileasca de o maniera colectiva dimensiunea pretului. Astfel, o majorare a pretului de vanzare de catre toate firmele din sector nu va genera la nivel individual o diminuare importanta a cantitatii vandute si implicit a profitului. Legislatia in domeniul protectiei concurentei urmareste si protejarea consumatorilor in fata potentialelor coordonari in materie de preturi intre firmele concurente.

Elasticitatea cererii comensureaza in fapt si existenta produselor de substitutie. Cu cat nivelul coeficientului de elasticitate este mai mare, cu atat acest fapt semnifica existenta unor produse de substitutie, ceea ce ii face pe cumparatori mai sensibili la pret.

Elasticitatea incrucisata a cererii este folosita in vederea masurarii elasticitatii intre doua produse: X si Y si exprima modificarea cererii unui produs ca efect al modificarii pretului de vanzare al celuilalt produs.

Δxy = (ΔQy/ Qy) / (ΔPx/ Px), (3)7

unde:

Qy – cantitatea comercializata aferenta produsului Y,

si Px - pretul de vanzare al produsului X.

Valoarea coeficientului xy va fi pozitiva daca cele doua produse sunt substituibile.

Analiza produselor de substitutieToate firmele unui sector, in sens larg, se afla in concurenta cu sectoarele care produc produse de substitutie. Acestea limiteaza profiturile sectorului nu numai in perioade normale de evolutie, ci chiar in perioade de expansiune. Identificarea produselor de substitutie consta in a cauta toate produsele care indeplinesc aceleasi functii ca si produsul realizat de sector.

In opinia mea o atentie ridicata trebuie acordata acelor produse de substitutie al caror raport ‘calitate-pret’ evolueaza favorabil in comparatie cu produsele fabricate de catre sector precum si cu produsele sau serviciile fabricate in sectoare in care marjele de profit sunt ridicate.

Se impune a preciza ca fortele prezentate anterior nu actioneaza izolat, in mod independent, ci in stransa corelatie unele cu celelalte. Sunt frecvente cazurile in care un furnizor care detinea o materie prima rara sau greu accesibila a valorificat acest avantaj devenind concurent direct in sectorul-client.

Este evident ca intensitatea fortelor de presiune difera de la un sector la altul si, mai mult decat atat, se modifica pe masura ce un sector evolueaza. In sectoare in care structura fortelor este optimala, ca de exemplu produse farmaceutice, bauturi nealcoolizate, multi concurenti pot obtine niveluri ridicate de rentabilitate. In alte sectoare in care presiunea exercitata de una sau mai multe din aceste forte este mare (ca de exemplu, in siderurgie, cauciuc, etc.), numai cateva firme ajung sa obtina o rentabilitate interesanta. Demn de mentionat este faptul ca rentabilitatea unui sector nu depinde atat de mult de aparenta produsului sau de tehnologia utilizata cat de structura sectorului respectiv. Multe sectoare banale, cum ar fi de exemplu comertul cu cereale, sunt foarte rentabile, in timp ce altele ca televiziunea prin cablu, computere personale nu sunt cu adevarat rentabile decat pentru un numar redus de firme.

Factorii anterior prezentati determina, in opinia noastra, nivelul de rentabilitate din cadrul sectorului pentru ca ei influenteaza pretul, costul si nivelul investitiilor pentru firmele din cadrul sectorului, cu alte cuvinte influenteaza elementele de rentabilitate a investitiilor. Vigoarea fiecareia din cele cinci forte depinde de structura sectorului. Aceasta este relativ stabila, dar se poate modifica pe masura ce sectorul

8

evolueaza. O schimbare structurala influenteaza intensitatea celor cinci forte si poate avea prin urmare o influenta asupra nivelului de rentabilitate al sectorului in ansamblul sau.

Strategiile care modifica structura sectorului se pot dovedi o arma cu dublu tais deoarece o firma poate la fel de bine sa distruga structura si rentabilitatea sectorului tot asa cum poate sa le fortifice. De exemplu o conceptie noua a produsului este in masura sa reduca costul de acces in sectorul respectiv, dar in acelasi timp sa intensifice concurenta si sa deterioreze nivelul rentabilitatii, chiar daca, pe moment, firma respectiva beneficiaza de profituri mai ridicate.

In mod logic, capacitatea firmelor de a influenta structura sectorului are efecte cu atat mai mari cu cat pozitia firmei este mai importanta. De multe ori este de preferat ca un leader din sector sa caute sa protejeze structura sectorului mai curand decat sa incerce gasirea unui avantaj concurential mai mare. Evident din punct de vedere al protejarii practicilor concurentiale acest lucru este discutabil.

Puterea de negociere a clientilor determina masura in care acestia conserva in folos propriu o parte din valoarea creata, cedand firmelor din sector un nivel minim de rentabilitate. In sectoare cum ar fi: automobile, industria grea, firmele creaza o valoare imensa pentru clienti, dar ele nu beneficiaza in medie decat de o parte foarte mica din aceasta valoare sub forma de profit. In alte sectoare: echipament medical, servicii si echipamente petroliere, firmele creaza de asemenea o valoare ridicata pentru client, dar in acelasi timp, isi preleva o parte insemnata din aceasta valoare. In domeniul echipamentelor petroliere multe produse fabricate pot reduce substantial costul operatiunii de foraj. Cum structura sectorului este favorabila, multe firme si-au retinut o parte din aceasta diminuare a costului sub forma de profit. Evolutiile recente insa concretizate in reducerea cererii, intrarea unor noi concurenti pe piata si o sensibilitate ridicata a clientilor la factorul pret au fost cauzele ce au determinat ca marjele de profit sa se diminueze considerabil.

1.4. Modelul DuPont

Numele provine de la Corporatia DuPont care a inceput sa foloseasca acesta formula din 1920. Formula DuPont, cunoscuta de asemenea si sub numele de modelul profitului strategic, este un mod comun de a descompune ROE in trei componente importante. In esenta, ROE va fie gala cu marja de profit inmultita cu viteza de rotatie a activelor si cu multiplicatorul capitalurilor proprii.

9

Divizarea rentabilitatii capitalului propriu in trei parti face mai usor de inteles schimbarile in ROE de-a lungul timpului. De exemplu, in cazul in care creste marja de profit, fiecare vanzare aduce mai multi bani, rezultand astfel intr-un ROE de ansamblu mai mare. In mod similar, daca creste cifra de afaceri in total active, firma genereaza mai multe vanzari pentru fiecare unitate de active, din nou rezultand un ROE de ansamblu mai mare. Si in fine, cresterea levierului financiar (TA/Eq=(Eq+TD)/Eq =1+(TD/Eq)=1+Financial leverage) se traduce prin faptul ca firma utilizeaza mai mult finantarea pe seama datoriilor decat din sursele proprii. Dobanzile de platit creditorilor sunt cheltuieli deductibile din punct de vedere fiscal, in timp ce dividendele distribuite actionarilor nu sunt. Astfel, o proportie mai mare a datoriilor in structura capitalului firmei duce la un ROE mai mare. Deci, daca firma are prea multe datorii, creste si costul de finantare, deoarece creditorii vor pretinde o prima de risc mai mare si prin urmare ROE va scadea. Cresterea datoriei va aduce o contributie pozitiva la rentabilitatea capitalului angajat-ROE, numai dacarentabilitatea activelor-ROA depaseste rata dobanzii. De fapt ROA se compara cu WACC - weighted average cost of capital deoarece ROA masoara profitul obtinut pe costul de capital – EAT/(Eq+TD). WACC este media ponderata intre costul capitalurilor proprii si rata dobanzii. La modul simplificat ROA se compara cu rata dobanzii a pietei. Formula DuPont ne spune ca rentabilitatea capitalului este influentata de trei lucruri: Eficienta de operare, care este masurata prin marja de profit; Eficienta cu care sunt utilizate activele, care este masurata prin cifra de afaceri raportata la totalul activelor; Levierul financiar, care este masurat prin multiplicatorul capitalurilor proprii. ROE = (Profit margin)*(Asset turnover)*(Equity multiplier) = (Profit net/Sales)*(Sales/Assets)*(Assets/Equity) = Profit net/Equity

Dupa cum se poate observa, formula DuPont poate fi descompusa in mai multe formule, indicatori, care ne pot arata influenta fiecarora dintre ei. Astfel: Return on sales – ROS

ROS sau Rentabilitatea comerciala reflecta ponderea profitului net in cifra de afaceri. Totodata indica cat la 100 lei cifra de afaceri reprezinta profitul net. Total assets turnover – TAT

TAT sau viteza de rotatie a activelor arata numarul de rotatii al activelor intr-un ciclu de exploatare.

10

Evalueaza eficacitatea managementului activelor imobilizate si circulante prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumita cantitate de active. Equity multiplier

sau TA = Eq + TD => TA/Eq = (Eq+TD)/Eq = 1+(TD/Eq) = 1+Financial leverage

Levierul financiar sau rata generala a indatorarii reprezinta raportul dintre datoria totala si capitalurile proprii, reflectand capacitatea managerilor financiari de a atrage resurse externe pentru a dinamiza eficienta capitalurilor proprii.

Efectul de levier financiar exprima influenta pe care indatorarea (sursele de finantare atrase, adica in principal creditele bancare) o are asupra rentabilitatii capitalurilor proprii ale firmei (sursele de finantare proprii: capital social, rezerve, amortizare, profit net ramas la dispozitia firmei). Efectul de levier financiar masoara capacitatea firmei de a investi capitalul imprumutat la o rata superioara ratei dobanzii. La prima vedere, indatorarea influenteaza rentabilitatea in mod negativ, intrucat dobanzile aferente maresc costurile si micsoreaza profitul. In realitate insa, daca rata rentabilitatii este mai mare decat rata dobanzii, indatorarea are o influenta pozitiva asupra rentabilitatii si asupra sporirii averii firmei.

Return on assets – ROA

sau ROA sau Rentabilitatea economica indica eficienta utilizarii activelor detinute in cadrul unei societati. Rentabilitatea economica masoara eficienta mijloacelor financiare si materiale alocate activitatii intreprinderii. ROA masoara profitul obtinut pe costul de capital. Astfel aceasta rata se va compara cu WACC, care este media ponderata intre costul capitalurilor proprii si rata dobanzii. La modul simplificat ROA se compara cu rata dobanzii a pietei. Return on equity – ROE

sau ROE sau Rentabilitatea financiara reflecta gradul de remunerare al actionarilor din profitul societatii. Masoara performanta neta a capitalurilor societatii, cele aduse de investitori, profitul curent si cel neridicat (sub forma de rezerve si profit nerepartizat). Trebuie sa acopere rata dobanzii curente. O valoare prea ridicata a

11

indicatorului poate insemna si capital social redus, fapt ce trebuie sa mobilizeze actionariatul pentru a adecva capitalul social la dimensiunea afaceri. Se utilizeaza ca prag de referinta dobanda curenta deoarece este cel mai accesibil si mai simplu mod de a face investitii.ROE masoara profitul obtinut de investitor in urma investitiei sale prin aportul adus la capitalurile proprii. Prin urmare este correct a se compara aceasta rata cu costul capitalurilor proprii. In continuare este prezentata valoarea acestor indicatori pentru OMW Petrom – SNP, pe perioada 2010-2013e. Pentru 2013e au fost luate in considerare informatiile financiare pe ultimele 12 luni, pana la 30-mai-2013.

Rentabilitatea comerciala – ROS a inregistrat in perioada 2010-2013e o crestere de la an la an. Costurile in cifra de afaceri au o pondere redusa. In perioada 2010-2011, rentabilitatea comerciala a scazut, moment ce coincide cu declansarea crizei financiare globale. Eficacitatea managementului activelor exprimata prin viteza de rotatie a activelor – TAT, in perioada 2011-2013 a crescut. Ponderea datoriilor in capitaluriile proprii in perioada 2010-2012 a crescut, iar in 2013e fata de 2012 acestea s-au mentinut.

12

In perioada 2010-2013, eficienta cu care sunt utilizate activele – ROA de la an la an a crescut. Acest lucru trebuie stabilit si in comparatie cu alte companii din domeniu. La 100 lei active in 2013e, SNP obtine 6,74 lei profit. Aceasta rata trebuie comparata cu rata dobanzii la depozitele bancare. Rentabilitatea financiara sau , in perioada 2010-2013e a inregistrat o crestere de la an la an. La 100 lei investiti in firma actionarii castiga in 2013e 12,77 lei. Aceasta rata trebuie comparata cu COE – cost of equity. Gradul de remunerare al investitorilor nu este prea ridicat avand in vedere ca rata privind costul capitalurilor proprii este de 15%, iar ROE este 12% pentru anul 2013. Indicatorii de profitabilitate utilizati in cadrul piramidei DuPont sunt: ROS sau Marja neta – care reprezinta profitul net raportat la cifra de afaceri Indica marimea profitabilitatii companiei.O rata a profitului ridicata indica o profitabilitate mare a societatii ROA - Return on Assets sau rentabilitate economica Se calculeaza ca profit brut+cheltuieli cu dobanzile x (1- rata de impozitare)/active totale Masoara profitabilitatea pentru toti detinatorii de capital, atat de capital propriu - actionari, cat si de capital imprumutat - creditorii. O versiune simplificata a ROA este raportul dintre profitul net si activele totale care indica cati lei de profit obtine compania la 100 lei active. Cu cat este mai mare cu atat este mai bun. ROE - Return on Equity sau rentabilitatea financiara Reprezinta profitul net raportat la capitalurile proprii si arata profitabilitatea obtinuta de actionari. Este poate cel mai important indicator al performantei, deoarece pune fata in fata profitul net ramas la dispozitia societatii cu valoarea capitalurilor proprii, adica partea din total capitaluri ce le revine actionarilor. Indica profitul net obtinut la 100 lei capitaluri proprii; cu cat este mai mare cu atat este mai bun.

1.5.Harta Grupurilor strategice

Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme rivale care au abordări concurenţiale şi se poziţionează similar (au modele de afaceri similare sau

13

combinaşii similare de strategii). O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE arată diversele poziţii concurenţiale pe care firmele rivale le ocupă

Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe caracteristici comune:

– Vând la acelaşi raport calitate/preţ– Acoperă aceeaşi arie geografică– Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură– Au o linie de produse comparabilă– Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie – Oferă cumpărătorilor servicii similare– Utilizează abordări tehnologice identice

Capitolul 2 Direcţiei strategice de dezvoltare a FSC "Petrom-Moldova" J.S.C

2.1 Prezentarea întreprinderii FSC "Petrom-Moldova" J.S.C

Petrom este una dintre cele mai importante companie petrolieră din Moldova, cu activităţi în domenile: Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are rezerve dovedite de petrol şi de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maximă de rafinare de 8 milioane tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinării în România şi 200 în Moldova, Bulgaria şi Serbia.

In anul 1996 a fost înfiinţată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe acţiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO şi PETROTRANS, care au fost comasate şi şi-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deţinea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracţie, de depozite şi de staţiile de benzină.

În anul 1997 Compania Română de Petrol a fost împărţită, 8 dintre rafinării funcționând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societăţii Naţionale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moştenit două rafinării (Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti), toată fosta reţea de distribuţie PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS şi dreptul exclusiv de a extrage ţiţei din câmpurile petrolifere din România.

Pentru prima dată în Republica Moldova Societatea Naţională a Petrolului "Petrom" Joint Stock Company România a fost înregistrată pe 16 octombrie 1998, prin deschiderea unui birou de reprezentanţă în Chişinău. Ca urmare a reorganizării sale, la 18 mai 2000, FSC "Petrom-Moldova" J.S.C. a fost oficial creat şi înregistrat de către Camera Înregistrării de Stat din

14

Republica Moldova. Astfel, "Petrom-Moldova" a devenit o societate pe actiuni cu capital strain.

Compania a început activitatea în anul 2000 prin achiziţionarea de la SNP "Petrom" SA România a primei staţieide alimentare carburanți, situată pe str. Sarmizegetusa, nr. 24. (PECO 01) şi construirea în 2001 a unui Centru comercial de Distribuție Produse Petroliere, amplasat pe str. Calea Orheiului, nr. 109, Chișinău (PECO 02). Treptat ICS. "Petrom-Moldova" SA a aprobat o politică de extindere masivă pe tot teritoriul Republicii Moldova.

În scopul promovării bradului, extinderii şi menţinerii activității de succes a companiei de pe piaţa produselor petroliere din Republica Moldova, mai ales în distribuţia de produse petroliere şi zonele comerciale, ICS "Petrom-Moldova" SA a semnat şi acorduri de închiriere cu staţiile de petrol din ţară. În prezent, reţeaua Petrom numără peste 99 de statii de distribuție combustibil şi gaz.

Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lânga România în Kazahstan si Rusia.

Obiectul de activitate al ICS "Petrom-Moldova" SA este: Exploatarea şi exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale de

pe uscat şi din platoul continental al Mării Negre; Transportul petrolului şi a produselor petroliere; Rafinarea ţiţeiului; Comercializarea produselor prin reţele proprii de distribuţie; Importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere, utilaje, echipamente, şi

tehnologii specifice; Colaborarea tehnico-ştiinţifică în domeniul petrolier; Executarea de lucrări În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.

PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1 miliarde m3 de gaze naturale şi producţie în jur de 96000 tone de gazolină şi 47000 de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realizând un număr de 70-80 de produse de rafinare şi petrochimie.

Totodată, PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune într-o reţea naţională proprie, 1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese, accesorii şi cosmetice auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale, către distribuitorii privaţi încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: păcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

2.2.Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale ICS "Petrom-Moldova" SA .

15

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei.

Misiunea firmei constă în: Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea

carburanţilor şi a altor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate Moldovei;

Ca parte a grupului OMV, ICS "Petrom-Moldova" SA îmbină know-how-ul internaţional cu puterea locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;

Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi capacitatea de a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă într-un nume de referinţă în toate domeniile de activitate;

Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor, clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea constituie şi motivaţia tuturor activităţilor noastre;

Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi standardele unei companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să dezvolte poziţia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei şi gaze.Dintre valorile fundamentale ale companiei ICS "Petrom-Moldova" SA ,

principalele sunt: nevoia de crestere a valorii adăugate: fiind esențiala pentru acționarii companiei si este cea care ofera noi oportunitati atât lor cat si angajaților; Munca asidua si autodepasirea: ca fundament al competitivității fiind prețuite performanta si perfectionarea continua, partener si coechipier: la nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii, sigurantei, mediului si in aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de angajati, fata de comunitate si societate si de aceea telul este sa se depaseasca standardele impuse.

2.3. Analiza a indicatorilor economico-financiari pe intervalul

2009-2012 este prezentata in urmatorul tabel:

Tabelul nr. 1

Nr.

crt.

Indicatori Indicii %

I2009/2010 I2010/2011 I2011/2012 I2012/2009

1. Productia vanduta

(mii buc.) 175,11 176,14 102,52 316,231

2 Cifra de afaceri 174,99 176,12 102,51 315,91

3 Venit. Din exploat. 157,51 183,4 103,96 300,3

16

4 Venituri totale 159,39 181,68 101,69 294,48

5 Cheltuieli totale 152,78 193,86 125,88 372,85

6 Chelt. De exploat. 152,30 192,5 130,43 382,42

7 Stocuri 136,43 220,93 133,36 401,98

8 Active circulante 156,63 165,28 85,63 221,69

9 Disponibilitati

banesti 209,52 147,00 80,67 248,47

10 Active totale 193,37 154,95 86,39 258,86

11 Capital propriu 402,03 159,5 108,76 697,41

12 Datorii curente 159,94 157,27 76,27 192,70

13 Datorii totale 157,39 154,62 75,19 182,98

Exceptie face indicatorul “Disponibilitati banesti”; pe care nu il gasim

in cele doua anexe si pe care trebuie sa il calculam dupa formula:

Disponibilitati banesti = Conturi la banci in lei + Conturi la banci in

devize in tara + Casa in lei + Casa in devize + Acreditive in devize + Valori

de incasat + Alte valori.

Pentru anul 2009

Disponibilitati banesti = 78978112 mii lei + 11139883 mii lei + 5634

mii lei + 1505 mii lei + 28207120 mii lei + 270856 mii lei + 4647 mii lei

=118667757 mii lei

Pentru anul 2010


mii lei + 38053mii lei + 57556438 mii lei + 1356448 mii lei + 16603 mii lei

= 174449791 mii lei

Pentru anul 2012


mii lei + 7051 mii lei + 48687050 mii lei + 2386028 mii lei + 47261 mii lei

= 140731852 mii lei

17

Dupa ce am calculat acest indicator, aplicam formula la fel ca la ceilalti

indicatori. De exemplu pentru anul 2010 in raport cu anul 2009 avem:

I2010/2009 = (118667757 mii lei/56637687 mii lei) x 100 = 209,52 %

Volumul de activitate reflectat cu ajutorul cifrei de afaceri atat

in perioada reflectata cat si in anul precedent, se prezinta astfel:

2009 2010 %

Cifra de afaceri

din care: 3195234338 5591238127 ≈175

Rafinarie 1819659045 2821646310 155

Petrochimie 1369981517 2763776417 202

Vanzari marfa 5593776 5815400 104

Rezulta ca in anul 2009, volumul C.A. a crescut cu 75%, determinata in

special de cresterea preturilor de livrare, atat la produsele petroliere cat si la

produsele petrochimice, pe piata interna cat si pe piata externa.

2010 1011 %

Cifra de afaceri

din care: 5591238127 9847099251 176,1

18

Rafinarie 2821646310 5322426524 188,6

Petrochimie 2763776417 4459629656 161,3

Vanzari marfa 5815400 65043066 378,3

Rezulta ca in anul 2010, volumul C.A. a crescut cu 76,1% determinata

in principal de cresterea preturilor de livrare, atat la produsele petroliere, cat

si la produsele petrochimice pe piata interna cat si pe piata externa si

cresterea volumului la alte vanzari (servicii si marfuri).

Volumul de activitate a C.A. pentru perioada 2011 si 2012 este:

2011 2012 %

Cifra de afaceri 9847099251 10094109063 101,52

Rezulta ca cifra de afaceri a crescut in 2012 fata de 2011 de

aproximativ 1,52 ori, ca urmare a cresterii preturilor la produsele petroliere

si petrochimice.

Fata de anul 2009, C.A. a crescut in 2012 de peste 3 ori ca urmare a

cresterii preturilor de livrare la produsele petroliere si ca urmare a

devalorizarii leului in raport cu dolarul si a cresterii inflatiei.

2.4. Obiective strategice ale Petrom

În 2020, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-o dezvoltare susţinută şi profitabilă în toate domeniile de activitate se vor:

produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în Explorare şi Producţie;

atinge o cotă de piaţă de 30% printr-o utilizare a rafinăriilor de 95% în Rafinare şi Marketing;

atinge o cotă de piaţă mai mare de 35% în activitatea de Gaze naturale;

Obiectivele Petrom până în 2020 în activitatea de explorare şi producţie vizează stabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de înlocuire a rezervelor la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea producţiei internaţionale la 70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie. Investiţiile pentru explorare şi producţie se

19

vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în 2020. Numai în activitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.

Petrom operează două rafinării situate în principalele zone industriale strategice din regiunea sudică şi centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi reprezintă împreună circa 40% din capacitatea totală de rafinare a ţiţeiului din România, procesând atât ţiţei din producţia internă cât şi din import. Capacitatea operaţională a rafinăriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. Ţiţeiul este transportat către rafinării printr-o reţea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizată prin sistemul de transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice pentru 2020, in activitatea de rafinare, Petrom isi propune:

Creşterea gradului de utilizare la 95%

Creşterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani

Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

Toţi combustibilii produşi conform normelor UE

Reducerea randamentului de păcură grea de la 15% la 2%

Încadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.

Planurile de investiţii vor contribui la îmbunătăţirea eficienţei energetice în rafinării, la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea randamentelor pentru a obţine produse de calitate superioară.

In plan de marketing, pentru anul 2020, P ICS "Petrom-Moldova" SA isi propune:

Construirea a 250 de staţii Petrom V

Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite

Vânzări anuale crescute la 3 milioane litri/staţie

Cotă de piaţă de 35%

Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent, deţine peste 200 de benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile OMV). În prezent, Petrom beneficiază de o poziţionare puternică, de centru operaţional al grupului OMV în regiunea Europei de Sud - Est, în ceea ce priveşte activitatea de marketing.

Prin investiţii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro până în anul 2010, Petrom se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguranţă, încredere şi confort pentru clienţi. Conceptul de staţie ICS "Petrom-Moldova" SA , inaugurat în 2005, reprezintă expresia orientării către client a companiei. Facilităţile pe care le oferă sunt inedite pentru segmentul de distribuţie, variind de la serviciile de bază ale unei benzinării la servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de joacă

20

pentru copii etc.), precum şi un amplu portofoliu de produse. Designul şi caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum şi prezenţa unui brand consacrat, reprezintă atuurile noilor benzinării.

Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a benzinăriilor, denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către parteneri desemnaţi în baza unor criterii obiective, fapt ce aduce îmbunătăţirea serviciilor.

Introducerea noilor sisteme de administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea produselor şi serviciilor, introducerea sistemul de plăţi PetromCard, construirea unor noi benzinării şi modernizarea celor existente au condus la obţinerea de rezultate pozitive în marketing. Astfel, volumul vânzărilor medii a crescut până la 2,4 milioane de litri / an / staţie, vânzările de produse complementare au crescut cu 44%, iar cota de piaţă a fost estimată la circa 28%.

Procesul de modernizare şi reorganizare va continua şi se va axa pe definitivarea implementării sistemului Full Agency şi închiderea unităţilor ineficiente.

Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale a activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând astfel să satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru îndeplinirea obiectivelor asumate.

Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizează consolidarea poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din Moldova, oferirea unor servicii de calitate pentru clienţi şi asigurarea aprovizionării pentru perioada critică, de iarnă.

Securizarea furnizării de gaze naturale este una dintre priorităţile companiei.În fiecare an, în perioada de vară, Petrom înmagazinează gaze naturale în depozitele subterane ale operatorului român Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaţiei în perioada rece a anului.

Totodată, pentru a răspunde mai bine cererii de energie, Petrom investeşte în extinderea activităţii în domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piaţa de energie electrică prin construirea unei centrale electrice pe gaze.

Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în Moldova, gazele naturale reprezentând resursa de energie primară predominantă, şi va beneficia de oportunităţile create prin liberalizarea acestei pieţe.

2.5.Analiza SWOT

Analiza SWOT descrie punctele forte si slabe ale unei companii, asociate cu oportunitatile existente la un moment dat pe piata.

Punctele forte si punctele slabe se refera la companie si la produsele sale, pe când oportunitatile si amenintarile sunt de obicei considerate ca fiind factori externi, în afara controlului companiei. Analiza SWOT implica întelegerea si analiza punctelor forte si slabe ale societatii precum si

21

identificarea aspectelor care ar putea favoriza sau ameninta activitatea acesteia pe piata.

ANALIZA DOMENIULUI PRODUCŢIV

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

* Întreaga productie de titei a tarii este extrasa si procesata de catre Petrom;

* Existenta unor capacitatii mari de productie, rafinare si stocare pentru titei si produse petroliere;

* Sector petrochimic puternic integrat cu rafinaria;

* Legaturile directe prin conducte între cele doua rafinarii importante (Petrobrazi si Arpechim) si rafinariile din vecinatate;

* Flexibilitatea în prelucrarea diferitelor tipuri de titei (indigen si din import);

* Produse calitative si în conformitate cu standarde ridicate;

* Gama diversificata de produse;

* Reducerea productiei de titei în ultimii patru ani;

* Exploatarea sub 50% a capacitatilor de productie ale rafinariilor;

* Costuri de rafinarie mari;* Existenta unor capacitati de

productie învechite;* Capacitatii de transport învechite (conducte);

OPORTUNITĂŢII AMENINŢĂRI

* Singura companie care a descoperit rezerve de titei;

* Modernizarea si retehnologizarea rafinariilor, ceea ce duce la reducerea costurilor de productie;

* Detine o infrastructura bine dezvoltata fata de multe companii din Centrul si Estul Europei;

* Lipsa fondurilor necesare pentru a realiza investitii în tehnologii moderne;

* Lipsa lichiditatii în economie;* Cresterea importurilor de

titei.

ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL


22

* Compartimentul eficient de marketing;

* Petrom este foarte cunoscuta atât intern cât si international;

* Lider pe piata produselor petroliere;

* Lanseaza sau îmbunatateste în fiecare an produsele;

* Costuri ridicate la fabricarea produselor, în conditiile în care preturile de distributie sunt printre cele mai scazute de pe piata interna;

Oportunitati Amenintari

* De a consolida relatia companie-client;

* De a creste cota de piata;* De a patrunde pe noi piete de

distributie straine;

* dezvoltarea rapida a celorlalti operatori;

ANALIZA FINANCIARĂ


* evolutie favorabila din puncte de vedere economic, în special în ultimii ani datorita reorganizarilor care au avut loc;

* existenta capacitatii de autofinantare;

* existenta capacitatii de îndatorare;

* dispune de lichiditatii necesare acoperirii datoriilor pe termen scurt;

* indicatorii de evaluare a actiunilor mai putin favorabili decât la alte companii petroliere din regiune;

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

* posibilitatii de investire;* dezvoltarea activitatilor

externe;

* putere de cumparare redusa;* fiscalitate ridicata.

Analiza SWOT a sectorului de exploatare-extracţie

Puncte tari Puncte slabe mare contribuţie la EBITBA poziţia dominantă pe piaţa

internă circuit integrat de hidrocarburi cash flow puternic la un preţ

internaţional mare al ţiţeiului

producţia în scădere baze de producţie divers

fragmentate costuri mari de producţie zăcăminte situate departe de

locul de prelucrare rezolvarea problemelor istorice

23

de mediu Oportunităţii Ameninţări

diversificarea în exterior transferul de abilităţi/experienţă privatizarea controlul costurilor/raţionalizare

expunerea la preţul mic al ţiţeiului de pe piaţa internaţională

obligaţii de mediu rentabilitatea mică a investiţiilor

suplimentare costurile de închidere sonde

Analiza SWOT a sectorului de rafinare

Puncte tari Puncte slabe grad mare de complexitate

(producţia mică de carburanţi) poziţia dominantă pe piaţa

internă circuit integrat de la extragerea

ţiţeiului până la vânzarea produselor petroliere

sub nivelul internaţional active vechi, slab întreţinute nivel scăzut de utilizare număr mare de personal integrarea limitată a activităţilor

/optimizare

Oportunităţi Ameninţări reducerea costurilor deregularizarea preţului

produselor cunoştinţe comerciale solide costuri de investiţii reduse cerinţe pentru o calitate

superioară

concurenţa puternică datorită supracapacităţii

necesar cheltuieli majore (specificaţiile Uniunii Europene)

incapacitate de a schimba/adapta/restructura/ reduce costurile

preţurile la produsele de rafinărie sunt impuse prin reglementări administrative.

Analiza SWOT a sectorului de distribuţie

Puncte tari Puncte slabe poziţia de lider pe piaţă (cca.

50% cota); integrarea verticală ce permite

urmărirea întregului flux de operaţii;

imagine pozitivă la nivel internaţional

distribuţie teritorială largă şi uniformă a reţelei de distribuţie

experienţa solidă în domeniul comercial.

Reţea de distribuţie parţial modernizată

Structuri administrative rigide, slab intercorelate

Nu există o orientare totală către piaţa (vânzări slabe de produse complementare)

Insuficienta cunoaştere a sectorului de piaţă.

Oportunităţi Ameninţări Posibilităţi de investiţii în Competitori mai puternici cu o

24

modernizarea staţiilor reducând eroziunea cotei de piaţă

Lărgirea pieţei ca o consecinţă a integrării euro atlantice

Formarea unei reţele de franciză

Reducerea costurilor.

poziţie agresivă pe piaţă Scăderea preţului ţiţeiului Neadaptarea la cerinţele

economiei de piaţă.

2.6. Mediul extern

Consideratii referitoare la concurenta în industria petroliera

Concurenta în industria petroliera are un caracter aparte deoarece aceasta se confrunta cu o serie de provocari, cum ar fi:

fluctuatiile mari la cotatiile titeiului si la produsele petroliere, fluctuatiile valutare pe pietele internationale, evenimentele geopolitice la nivel global (razboaiele, terorismul, noile

structuri

economice si politice sub forma uniunilor economice si altele),

schimbarile structurale din sectoarele adiacente (spre ex. cresterea cererii la

motorina în detrimentul benzinei),

fenomenele climaterice globale, cerintele tot mai exigente cu privire la mediul înconjurator si altele.

Ţarile industrializate sunt cele mai mari consumatori petrolieri, prosperitatea lor fiind în cea mai mare parte conditionata pe o utilizare intensiva a titeiului. Mari consumatori sunt si marile companii petroliere internationale, care cumpara titei brut pentru rafinare si revânzare, iar principalii solicitanti ai brutului sunt traderii. Aceste societati de trading exercita o activitate pur comerciala. Acesti traderi sunt specializati exclusiv în sectorul petrolier sau pot interveni si pe alte piete. Relatiile lor cu tarile producatoare sunt fondate pe contracte regulare sau prin acorduri de cumparare.

Complexitatea pietei mondiale a petrolului se schimba semnificativ prin existenta unor grupuri de piete formate pe regiuni sau tari. Pentru companiile petroliere de talie mare aceste grupuri de piete sau regiuni ofera oportunitati majore. Multe piete nationale prea mici pentru o abordare individuala capata noi dimensiuni si semnificatii când sunt combinate cu piete asemanatoare din tarile cu care coopereaza. Pietele regionale sunt importante pentru companiile petroliere datorita diferitor criterii (economice, geografice etc.), care ofera posibilitati de intensificare a productiei de petrol si a distributiei produselor petroliere, oferind posibilitati majore de

25

eficientizare a activitatilor de marketing. Multe grupuri de tari si-au coordonat programe referitoare la cresterea economica, care lucreaza în avantajul companiilor, prin cresterea puterii de cumparare, a necesarului de consum energetic etc. Astfel, companiile devin tot mai puternice si mai experimentate în activitatile lor cu grupurile mari de tari, ceea ce duce si la o intensificare a competitiei internationale si globale pe piata mondiala a petrolului. Unele din aceste regiuni sunt atractive din punctul de vedere al rezervelor petroliere pe care le detin, altele din punctul de vedere al puterii de cumparare a produselor petroliere sau a necesarului ridicat de combustibil.

Concurenta în Europa Centrala si de Est; grupuri petroliere din zona ce dezvolta o concurenta regionala

Privatizarea companiilor petroliere în Europa Centrala nu a atras nici un jucator major de pe piata internationala a titeiului.

Pe piata petroliera central-europeana conteaza din ce în ce mai mult doua companii regionale: Mol - Ungaria si OMV - Austria, care concureaza cu companiile rusesti de talie mare: Yukos, Lukoil, Tyumeni. Cu toate acestea, Europa de Est nu este ocolita de procesul de globalizare. În acest sens se observa tendinta de constituire a unei singure companii petroliere pentru aceasta regiune, prin absorbtia celor nationale.

Analiza comparativa cu firmele concurente pe sectorul de distributie

Pentru a dezvolta strategii competitive viabile este necesara o analiza a concurentilor existenti pe piata si a mediului extern. În procesul de analiza si efectuarea cercetarii respective de marketing, este nevoie de informatii despre clienti, concurenti si alte forte care sunt active pe piata petroliera din regiune.

In vederea efectuarii analizei comparative trebuie parcurse mai multe etape:

1. Identificarea avantajului (avantajelor) concurential a Companiei (avantaje dupa costul resurselor, materia prima mai ieftina, forta de munca etc.)

2. identificarea avantajului concurential reprezinta un punct cheie în elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu si lung pentru companie

3. importanta majora o are pozitionarea corecta a companiei în rândul concurentilor

4. reiesind din aceasta pozitionare se pot defini viitoarele actiuni ale cadrelor de conducere în vederea optimizarii fiecaruia dintre avantaje, precum si corectarea dezavantajelor si exploatarea fiecarui avantaj la maxim.

5. cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor în prezent si viitor

26

6. cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor are un rol crucial pe orice piata

7. este esential ca personalul companiei sau firmele specializate sa asigure date atât calitative, cât si cantitative, pentru a permite factorilor de decizie din interiorul companiei luarea unor decizii corecte în ce priveste raspunsul, contracararea sau alte actiuni de reactie la actiunile concurentilor

8. de asemenea aceste informatii permit adoptarea unor decizii de initiativa pe piata ceea ce este benefic atât concurentului, ce ia aceste decizii, cât si clientilor, precum si pietei în general

Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing.

Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat obiectivele strategice pentru 2020, în contextul celor mai recente provocari internationale cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente.

2.7. Importatorii de produse petroliere

În următoarele trei diagrame sunt prezentate cotele de piaţă ale importatorilor de produse petroliere pe piaţă, determinate:

27

a)

Cote de piaţă ale importatorilor de benzină

Rompetrol Moldova SA 9,7%

Bemol Retail SRL 0,9%Energo Petrol SRL 0,8%

Alţii 1,4%

Defoil SRL 0,9%

Parstar Petrol SRL 1,7%

Gloria -Qvarc SRL 0,9%

Vero-Nadina SRL 3,5%

Petrom Moldova SA 33,3%

Tirex-Petrol SA 16,0%

LUKoil Moldova SRL 30,8%

pentru benzină

*Categoria „Alţii” include 4 companii ale căror cote de piaţă individuale sunt sub 0,6%.

Dinamica fluxurilor de import a benzinei pe parcursul I trimestru 2013 relevă o tendinţă de diminuare a volumelor faţă de perioada analogică în 2012.

Practic toate companiile care deţin cote majore la acest capitol, cu excepţia întreprinderii „Rompetrol Moldova” S.A. care a majorat importul cu 18%, au scăzut volumele de import, astfel, compania „Lukoil Moldova” SRL a micşorat importul cu 26,3%, „Petrom Moldova” S.A. cu 16,2%, „Tirex-Petrol” S.A cu 13,3%.

În această perioadă patru companii cu dreptul de import nu au înregistrat operaţiuni de import a acestui produs.

b) pentru motorină

28

Cote de piaţă ale importatorilor de motorină

Bemol Retail SRL 1,3%

Vesi SRL 1,1%

Alţii 1,7%

Moldis Trading LTD SRL 3,8%

Vero-Nadina SRL 2,4%

Gloria Qvarc SRL 3,8%

Bemol Trading SRL 4,5%

Avante SRL 4,6%Parstar-Petrol SRL 6,0%


Petrom Moldova SA 13,5%

Tirex-Petrol SA 14,9% LUKoil Moldova SRL 31,4%

*Categoria „Alţii” include 7 companii ale căror cote de piaţă individuale sunt sub 0,5%.

În acelaşi timp, practic toate companiile petroliere care deţin cote semnificative la acest segment, şi-au sporit volumele de import a motorinei excepţie făcînd 4 companii („Bemol Trading” S.R.L. reducere cu 48,5%, „Tirex-Petrol” S.A. - cu 23,3%, „Moldis Trading LTD” S.R.L. cu 30,5% şi „Avante” S.R.L. cu 3,4%). Cele mai semnificative sporiri au înregistrat companiile: „Petrom Moldova” S.A. de 2,42 ori, „Parstar Petrol” S.R.L. cu 28%, „Rompetrol Moldova” S.A. cu 15,8%.

c) pentru gaz lichefiat

Ca şi în cazul benzinei, în perioada primului trimestru 2013 s-a înregistrat tendinţa de scădere a volumelor importate de gaz lichefiat faţă de perioada similară a anului 2012. Din toate companiile numai „Duvasen” S.R.L. a înregistrat creşterea cu 11,6% a volumelor de import, restul au înregistrat diminuări esenţiale, aşa: „Tirex-Petrol” S.A. şi-a redus importul cu 61,4%, „Tezed-S” S.R.L. cu 53,8%, „Dominic” S.R.L. cu 38%, „Lukoil Moldova” S.R.L. cu 19,1% şi „Printemps” S.R.L. cu 17,6%.

29

În această perioadă, trei companii cu dreptul de import nu au înregistrat operaţiuni de import a gazului lichefiat.

Cote de piaţă ale importatorilor de gaz lichefiat

Tezed-S SRL 3,3%

Konstaoil SRL 2,7%

Tirex Petrol SA 2,4%


Duvasen SRL 8,9%

Printemps SRL 21,8%

LUKoil Moldova SRL 25,1%

Dominic SRL 30,1%

Conform strategiei anuntate, pozitia de lider ar urma sa fie „adjudecata“ peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale Petrom-OMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. „Petrom extrage anual circa 6 miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania.

Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si infiintarea Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe pozitia de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii efectuate de compania petroliera pe vremea cand era inca de stat.

Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor din presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american Enron. Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia Petrom, cat si gaz de import, achizitionat de Enron.

Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct din Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri Catalin Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni. In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei anunta ca doreste sa renunte la

30

participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea se pare ca nu a mai avut loc.

Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societate care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati, Petrom Gas SRL a incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100 miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuce afaceri care permit integrarea societatii. „O astfel de strategie din partea unui jucator puternic care doreste sa domine piata resurselor energetice este normala si probabil, vom mai asista la astfel de achizitii.

Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune si alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.

Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile de gaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de piata de 35%.

Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata. Obiectivele importante stabilite pentru 2020, cum ar fi vânzari anuale medii pe statie, au fost depasite. Daca în 2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a fost de 3 milioane litri /an, în 2009 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2010 se ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza în prezent în sistemul Full Agency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost construite în ultimii ani.

Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de organizatiile concurente.

In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât prin valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin abordarea de proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai important proiect in derulare este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va intra in functiune in 2011.

2.8. Implemantarea strategiei

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV - proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: o cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, Tamas Mayer, directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei Top Premium 99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor concurente, MOL sau chiar OMV.

Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al Comitetului

31

Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul sistem de cel vechi?

Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale titeiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si motorinei. Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pret de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile internationale ale titeiului si de taxe. Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost mutarea intr-un nou sediu.

Restructurarea departamentelor de la Petrom a adus cu sine noutati. Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de resurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management privat.

2.9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor

O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indispensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.

În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.

Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.

Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înnoirea şi diversificare a gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei forţe de vânzări proprii etc.

Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate:

32

absenţa unor concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate, potenţial amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor. În privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele ameninţări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali, faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau care interzic promovarea anumitor produse „sensibile „ (produse pentru copii, produse din tutun, băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică şi politică, penetrarea pieţei de către concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creşterea cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi etc.

Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul extern. Obiectivele şi stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea sau diminuarea impactului ameninţărilor mediului extern.

Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se bucure de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensităţii sale, cât şi din punctul de vedere al importanţei pentru succesul activităţii întreprinderii.

Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu cinci niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea,importanţa va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importanţă mare, importanţă medie şi importanţă mică.

Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei. Activităţile integrate ale companiei determină influenţe în cascadă, factori care afectează activitatea de exploatare-producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui creştere înseamnă un punct forte pentru că determină creşterea semnificativă a cash-flowului, dar şi o ameninţare dacă preţul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel încât să reflecte această creştere şi astfel diminuându-se profiturile companiei.

Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste condiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piaţa internă.

Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de vedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta perspectiva este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea diferenţelor generate de particularităţile

33

de dezvoltare economico-socială şi culturală. Aşa, de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o divizare puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu amănuntul, pe când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.

Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie naţionale poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii de internaţionalizare la nivelul producătorului.

Concluzie:

Renumele Petrom contribuie la perceperea calitatii, fiind considerat un etalon al calitatii. si nu în cele din urma, imaginea societatii a dus la cresterea cotei de piata. Chiar si atunci când ofertele concurente au fost similare, cumparatorii au reactionat diferit datorita imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit înca o data, ca o politica de marca întelept construita aduce avantaje atât consumatorului, cât si producatorului.

Pe masura cresterii concurentei, renumele firmei si cota de piata detinuta pot fi mentinute sau îmbunatatite doar în prin adaptarea permanenta la noile conditii si prin acceptarea provocarilor ce apar, în sensul ridicarii stachetei de performanta si orientarea catre atingerea excelentei în afaceri.

In vederea îmbunatatirii imaginii Petrom, este utila sprijinirea de activitati ale economiei nationale de natura ecologista ce pot crea în ochii consumatorilor români imaginea unei companii ce se preocupa de problema mediului.

In conditiile generate de limitarea resurselor naturale trebuie dezvoltata o strategie pe termen mediu si lung în ceea ce priveste capacitatea Petrom de a face fata provocarilor energetice cauzate de iminenta criza a petrolului, criza care va afecta toate companiile de petrol din lume. În acest sens, este necesara crearea de compartimente pentru cercetare si dezvoltare de noi tehnologii si produse si utilizarea rationala a resurselor de petrol si gaze, precum si înlocuirea lor treptata.

Pentru accesul la carburanti cat mai ieftini si de calitate superioara trebuie ca Petrom sa aiba în vedere modernizarea rafinariilor si introducerea celor mai eficiente metode de reducere a emisiilor poluante.

Pentru a avea asigurata desfacerea pe piata a produselor finite, Petrom trebuie sa aiba în vedere oferirea de servicii de calitate optima clientilor finali atât prin intermediul statiilor de distributie cat si prin depozite (vânzari en

34

gross). Efectul satisfactiei consumatorilor este reprezentat de cresterea volumului veniturilor din activitatea vânzarilor de produse petroliere, în special a vânzarilor de carburanti. Totodata, diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene, concomitent cu intensificarea preocuparilor pentru promovarea carburantilor de calitate comercializate prin statiile de distributie duce la cresterea gradului de satisfactie a consumatorilor si a perceptiei pozitive a companiei.

Volumul veniturilor statiilor de distributie trebuie sa fie optimizat prin adaugarea la veniturile din vânzari de combustibili a celor rezultate din activitatea vânzarilor de produse complementare, ca urmare a modernizarii retelei de distributie si a diversificarii gamei de produse. Fiecarei sucursale de distributie este necesara sa i se repartizeze un nivel minim de venit ce trebuie obtinut din vânzarea produselor complementare.

Eficientizarea activitatii presupune obtinerea de venituri cat mai mari, în conditiile unor costuri scazute, prin mentinerea sau chiar cresterea calitatii produselor si serviciilor. Aceasta presupune, printre altele, cresterea productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport si distributie a produselor petroliere.

Îmbunatatirea raportului calitate/pret trebuie sa fie o preocupare constanta a Petrom, acesta ducând la fidelizarea clientilor precum si la atragerea clientilor altor companii.

Petrom a obtinut rezultate financiare pozitive în ultimii ani, care vor contribui la îndeplinirea obiectivelor strategice ale societatii. Datorita aportului de capital, Petrom este pregatita pentru o dezvoltarea corporativa. Programul de investitii pentru 2010, a carui valoare totala se ridica la circa 3 miliarde Euro, va sustine atingerea obiectivelor de dezvoltare asumate pentru fiecare segment de activitate.

Cresterea performantelor si îmbunatatirea pozitiei costurilor în toate segmentele de activitate vor asigura profitabilitatea durabila a societatii; procesul de modernizare initiat în 2005, noile tehnologii, experienta si know-how-ul OMV, precum si capitalul necesar investitiilor constituie calea spre succes a Petrom.

Este recunoscuta în lumea întreaga de catre clienti, concurenta, investitori si public. A devenit o societate dinamica, de succes, responsabila, europeana, iar sloganul "esenta miscarii" este promisiunea societatii de a actiona în beneficiul societatii si al clientilor.

35

proiect management strategic petrom

Documents