projektu vadības izvērtējums - lrvk.gov.lv · management institute, turpmāk - pmi)...

Projekta vadības izvērtējums

par Kohēzijas fonda līdzfinansēto projektu ”Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra”

SIA “AC KONSULTĀCIJAS”

RĪGA, 2015

Izvērtējums balstās uz ierobežotas pieejamības informāciju un satur ierobežotas pieejamības informāciju

1

SATURA RĀDĪTĀJS

Ievads ............................................................................................................................................... 2

Projekta izvērtēšanas ietvars ............................................................................................................ 3

1. Projekta laika vadība ................................................................................................................ 5

2. Cilvēkresursu vadība ............................................................................................................... 10

3. Risku vadība ............................................................................................................................ 15

4. Projekta ieinteresēto pušu vadība ......................................................................................... 18

5. Projekta komunikācijas vadība ............................................................................................... 20

6. Projekta iepirkumu vadība ..................................................................................................... 22

7. Kvalitātes vadība..................................................................................................................... 24

8. Projekta izmaksu vadība ......................................................................................................... 26

Kopsavilkums .................................................................................................................................. 31

Pielikumi ......................................................................................................................................... 33


2

IEVADS

Projekta vadības izvērtējums (turpmāk – IZVĒRTĒJUMS) veikts pamatojoties uz 2015.gada 7.jūlijā

starp Latvijas Republikas Valsts kontroli (turpmāk - VK) un SIA „AC konsultācijas” (turpmāk –

ziņojuma autors) noslēgto līgumu Nr.3.7.5.4./8 par ekspertu konsultāciju pakalpojumu sniegšanu

specifiskos projektu vadīšanas jautājumos un 2015.gada 18.augusta VK vēstuli Nr. 1-2.3.1./775

„Par darba uzdevumu”.

Ekspertu konsultāciju specifiskos projektu vadības jautājumos pakalpojuma mērķis ir VK veiktās

likumības un lietderības revīzijas ietvaros gūt pārliecību par specifiskiem projektu vadīšanas

aspektiem, t.sk., novērtēt publiskas personas mantas un finanšu līdzekļu izlietojuma efektivitāti.

Rīgas Brīvostas pārvaldes (turpmāk - RBP) īstenojamā Eiropas Savienības fonda projekta

„Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” (turpmāk –

KF PROJEKTS) IZVĒRTĒJUMS izstrādāts balstoties uz Projektu vadības institūta (Project

management institute, turpmāk - PMI) metododoloģiju „A Guide to the Project management body

of knowledge (PMBOK Guide) 5th edition” (turpmāk - PMBOK). PMBOK metodoloģija ir vairāk

piemērota projektiem, kam ir būtiska klienta prasību ievērošana, kā, piemēram, finanšu institūciju

vai finansētāju, vai investoru noteiktās prasības. Šajā KF PROJEKTĀ, ņemot vērā ievērojamo

piešķirto Kohēzijas fonda līdzfinansējuma daļu, svarīgas ir atbildīgās iestādes – Latvijas Republikas

Satiksmes ministrijas (turpmāk - SM) - prasības Kohēzijas fonda līdzfinansējuma saņemšanai, kā

arī saistošo normatīvo aktu prasības. Vienlaikus KF PROJEKTA īstenošanā ir ieinteresētas vairākas

mērķgrupas, piemēram, Rīgas Brīvostā darbību veicošie komersanti, publiskās lietošanas dzelzceļa

līniju infrastruktūras pārvaldītājs, dzelzceļa pārvadātāji, u.c.

Noslēgtais līgums starp Satiksmes ministriju un Rīgas Brīvostas pārvaldi (turpmāk – RBP) par

Eiropas Savienības fonda projekta „Infrastruktūras attīstības Krievu salā ostas aktivitāšu

pārcelšanai no pilsētas centra” Nr. V-11/10 īstenošanu nosaka, ka KF PROJEKTS ir īstenojamu

darbību un aktivitāšu kopums, kas ietvertas apstiprinātajā projekta iesniegumā. Šī KF PROJEKTA

izvērtējums aptver ne tikai KF PROJEKTA minimālo prasību, ko nosaka normatīvie akti, bet arī

plašāku projektu vadības procesu vērtējumu saskaņā ar PMBOK. ES fondu līdzfinansēto projektu

prasības ir specifiskas un lielākoties nosaka tikai daļu no PMBOK metodoloģijā ietvertajiem

procesiem. Līdz ar to šajā IZVĒRTĒJUMĀ ar PROJEKTU tiek saprasts KF PROJEKTS plašākā nozīmē,

ietverot arī tos procesus, darbības un aktivitātes, kas ir nepieciešamas KF PROJEKTA mērķa

sasniegšanai PMBOK izpratnē.

Pamatā IZVĒRTĒJUMS ir balstīts uz PMBOK, kā arī sadaļā par Cilvēkresursu vadību ir izmantots ICB

(IPMA competence baseline) jeb NCB (Nacionālās kompetences vadlīnijas). IZVĒRTĒJUMĀ netiek

piemērota Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) metodoloģijas, jo tā vairāk piemērota

biznesa vides projektiem.

IZVĒRTĒTJUMS ir sagatavots balstoties uz VK sniegtajiem datiem. SIA “AC Konsultācijas”

neuzņemas atbildību par saņemto datu precizitāti. IZVĒRTĒJUMS ir konfidenciāls, jo tas balstīts uz

ierobežotas pieejamības informāciju un satur ierobežotas pieejamības informāciju. IZVĒRTĒJUMS

veidots uz profesionālu spriedumu, kas balstīti uz pieejamajiem faktiem, datiem un

dokumentiem.


3

PROJEKTA IZVĒRTĒŠANAS IETVARS

PAMATINFORMĀCIJA PAR PROJEKTU

KF PROJEKTS: Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra

Finansējuma saņēmējs: Rīgas Brīvostas pārvalde

Līgums ar Satiksmes ministriju par KF PROJEKTA īstenošanu: 2010.gada 17.maijs

KF PROJEKTA īstenošanas termiņš: 2010.gada 22.februāris – 2013. gada 31.decembris1

Termiņš pēc grozījumiem Nr.2: 2010.gada 22.februāris – 2015. gada 31.augusts2

Termiņš pēc grozījumiem Nr.4: 2010.gada 22.februāris – 2015. gada 31.decembris3

EK lēmums par KF PROJEKTU: 29.03.2012.4

Projekta sagatavošanas izmaksas attiecināmas: no 2006.gada 24.oktobra5

Kopējās attiecināmās izmaksas: EUR 126 218 915,63 EUR6.

Kohēzijas fona līdzfinansējums: nepārsniedzot EUR 77 188 429,497.

Atbildīgā iestāde: Satiksmes ministrija

KF PROJEKTA mērķis: novērst ostas aktivitāšu izraisīto vides degradāciju Andrejsalas un Eksportostas teritorijā, un

nodrošināt ostas konkurētspējas saglabāšanu Baltijas jūras reģionā, pārceļot ostas terminālus uz to darbībai

piemērotāku vietu8.

KF PROJEKTA iznākuma rādītāji: izbūvētas četras piestātnes kravu pārkraušanai Krievu salā (1180m); izveidoti jauni

auto pievedceļi (31476m2), dzelzceļa pievedceļi (11912m), ūdensapgādes tīkli (8626m), kanalizācijas tīkli (14251m),

telekomunikācijas tīkli (11000m); izbūvēti ārējie elektrotīkli ostas teritorijā (65000m); izveidots jauns gāzes vads

(740m); uzbūvētas administrācijas ēkas (642m2); rekonstruēt publiskais pievadceļš (13849m

2); izbūvēti ārējie

elektrotīkli ārpus ostas teritorijas (4000m); uzbūvēta viena elektroapgādes apakšstacija9.

KF PROJEKTA rezultāta rādītāji: Rīgas brīvostas kopējā kravu apgrozījuma pieaugums 2013.g pret 2007.g – 4mlj.tonnas;

Rīgas Brīvostas kopējais kravu apgrozījuma pieaugums 2020.g pret 2007.g – 4.9 milj.tonnas; no ostas aktivitātēm

atbrīvotā teritorija AE Rīgas pilsētas plānošanas vajadzībām – 123 ha; Ceļu satiksmes dalībnieku laika ekonomija gadā –

8412 stundas; cieto daļiņu piesārņojuma samazinājums gadā – 67 tonnas.10

PROJEKTA izvērtēšana veikta saskaņā ar PMBOK metodoloģiju, kas definē piecas procesu grupas:

iniciēšana, plānošana, izvērtēšana, slēgšana, un tās visas tiek ietvertas projekta uzraudzības un

kontroles procesu grupā. Ņemot vērā, ka pēc būtības uzraudzības un kontroles procesu grupa

ietver projekta ieviešanas laikā veicamos procesus, izvērtējumā šī procesu grupa un izvērtēšanas

procesu grupa tiek ietverta vienā procesu grupā – nosaucot to par projekta ieviešanu.

Pamatojoties uz darba uzdevumu, izvērtējums ir veikts ietverot 1.tabulā norādītos procesus pa

projekta ieviešanas posmiem.

1 17.05.2010. Līgums nr.V-12/10 speciālie noteikumi, 1.punkts

2 06.12.2013. Līguma Nr.SM2010/-23 grozījumi Nr.2, 1.punkts


4 http://www.esfondi.lv/upload/02-

kohezijas_fonds/Lielie_projekti/Infrastrukturas_attistiba_Krievu_sala_ostas_aktivitasu_parcelsanai_no_pilsetas_centra.pdf (skatīts 03.09.2015.) 5 17.05.2010. Līgums nr.V-12/10 speciālie noteikumi, 2.3.punkts


7 29.05.2014. Līguma Nr.SM2010/-23 grozījumi Nr.3, 3.1.1.punkts

8 Projekta iesnieguma 2.3. sadaļa Projekta nepieciešamības pamatojums, konstatētās problēmas apraksts

un problēmas risinājumi 9 Projekta iesnieguma 2.5.1. sadaļa Iznākuma rādītāji

10 Projekta iesnieguma 2.5.2. sadaļa Rezultāta rādītāji

http://www.esfondi.lv/upload/02-kohezijas_fonds/Lielie_projekti/Infrastrukturas_attistiba_Krievu_sala_ostas_aktivitasu_parcelsanai_no_pilsetas_centra.pdf




4

1.tabula – projekta izvērtēšanas ietvars11

Process Projekta iniciēšana

Projekta plānošana Projekta ieviešana Projekta slēgšana

Projekta integrēta vadība

Projekta hartas izstrāde

Projekta vadības plāna izstrāde

Projekta darba organizācija

Projekta kontrole un uzraudzība

Integrētu izmaiņu kontrole

Projekta slēgšana

Projekta laika vadība

Projekta laika plānošana

Aktivitāšu definēšana

Aktivitāšu secības noteikšana

Aktivitātes resursu novērtēšana

Aktivitātes ilguma noteikšana

Laika plāna izveide

Laika plāna kontrole

Projekta cilvēkresursu vadība

Cilvēkresursu plānošana

Cilvēkresursu atlase

Projekta komandas veidošana

Projekta komandas vadīšana

Projekta risku vadība

Projekta risku vadības plānošana

Risku identificēšana

Risku kvalitatīvā analīze

Risku kvantitatīvā analīze

Risku iestāšanās plānošana

Risku kontrole

Projekta iepirkumu vadība

Iepirkumu plānošana Iepirkumu vadīšana

Iepirkumu kontrole

Iepirkumu slēgšana

Projekta komunikācijas vadība

Komunikācijas plānošana

Komunikācijas vadība

Komunikācijas kontrole

Projekta ieinteresēto pušu vadība

Ieinteresēto pušu identificēšana

Ieinteresēto pušu plānošana

Ieinteresēto pušu iesaistes pārvaldīšana

Ieinteresēto pušu iesaistes kontrole

Projekta kvalitātes vadība

Kvalitātes plānošana Kvalitātes nodrošināšana

Kvalitātes kontrole

Projekta izmaksu vadība

Izmaksu plānošana

Izmaksu aprēķināšana

Budžeta noteikšana

Izmaksu kontrole

IZVĒRTĒJUMĀ nav veikta slēgšanas procesu analīze, jo PROJEKTS vēl tiek īstenots. PMBOK

projekta slēgšanas posmā paredz tikai līgumu slēgšanu, taču ES fondu normatīvo aktu prasības

paredz vairāk projekta slēgšanas jeb projekta pabeigšanas procedūras, kas šajā IZVĒRTĒJUMĀ

netiek analizēts.

11

Ziņojuma autora sagatavots balstoties uz Project management institute. A Guide to the Project management body of knowledge 5th edition (PMBOK Guide). 2013., p.423


5

1. PROJEKTA LAIKA VADĪBA

IZVĒRTĒJUMA jautājums: Vai projekta īstenotājs ir nodrošinājis visas nepieciešanās darbības

procesu grupā – projekta laika vadība?

Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, projekta laika vadības procesi ir12:

Projekta laika plānošana – projekta politikas, procedūru un dokumentu izveides process

projekta laika plānošanai, vadīšanai, novērtēšanai un kontrolei.

Aktivitāšu definēšana – projektā veicamo darbību identificēšanas un fiksēšanas process,

lai sasniegtu projekta rezultātus;

Aktivitāšu secības noteikšana – projekta aktivitāšu sasaistes identificēšanas un fiksēšanas

process;

Aktivitātes resursu novērtēšana – materiālu veida un daudzuma, cilvēkresursu,

aprīkojuma pakalpojumu daudzuma aprēķināšanas process katrai aktivitātei;

Aktivitātes ilguma noteikšana – aktivitāšu darba periodu ilguma novērtējuma process, lai

paveiktu tās plānotajā resursu apjomā;

Laika plāna izveide – aktivitātes secības, ilguma, resursu un grafika analizēšanas process,

lai izveidotu projekta laika plānu;

Laika plāna kontrole – projekta aktivitāšu izpildes uzraudzības process, lai atjaunotu

projekta progresu un vadītu izmaiņas projekta laika plānā.

Projekta vadīšanā veicamie laika vadības procesi un rezultāti norādīti 2.tabulā.

2.tabula – projekta laika vadības procesi un rezultāti13

Laika vadības process Rezultāts

Projekta laika plānošana →Projekta laika plāns

Aktivitāšu definēšana → Aktivitāšu saraksts, aktivitāti raksturojošie rādītāji, robežstabu definēšana

Aktivitāšu secības noteikšana → Projekta laika grafika diagrammas, projekta dokumentācijas izmaiņas

Aktivitātes resursu novērtēšana →Aktivitātes resursi, resursu sadalījuma struktūra, projekta dokumentācijas izmaiņas

Aktivitātes ilguma noteikšana

→Aktivitātes ilguma aprēķini, projekta dokumentācijas izmaiņas

Laika plāna izveide

→Laika grafika bāzes izveide, projekta laika grafiks, laika grafika dati, projekta kalendārs, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas

Laika plāna kontrole

→Aktivitātes resursu vajadzības, resursu struktūrplāns, projekta dokumentācijas izmaiņas

PROJEKTA laika plāns pirmreizēji ir norādīts projekta iesniegumā14. Ņemot vērā, ka projekta

iesniegums (Kohēzijas fonda līdzfinansējuma saņemšanai) ir viens no pēdējiem posmiem projekta

plānošanā, aktivitātes, kas veiktas līdz tam, kā tehniski ekonomiskā pamatojuma izstrāde, izmaksu

ieguvumu analīze, ietekmes uz vidi novērtējums un tehniskā projekta izstrāde, tajā ir norādītas

laika grafikā atbilstoši to faktiskajam norises laikam.

12

Project management institute. A Guide to the Project management body of knowledge 5th edition (PMBOK Guide). 2013., p.141 13

Project management institute. A Guide to the Project management body of knowledge 5th edition (PMBOK Guide). 2013., p.439 and p.143 14

Lielo Projektu pieteikums „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” D.1. sadaļa „Projekta laika grafiks”


6

Apstiprinātajā PROJEKTA iesniegumā bez grozījumiem (sadaļa D.1. Projekta grafiks) norādīts, ka:

1) Būvdarbu iepirkuma norises laiks paredzēts no 31.05.2010. līdz 31.12.2011.;

2) Būvniecības norises laiks paredzēts no 01.01.2012. līdz 31.12.2012.;

3) Termināļu iekšējās infrastruktūras izveides un iekārtu uzstādīšanas norises laiks paredzēts

no 01.01.2013 līdz 31.12.2014.;

PROJEKTA iesniegumā15 norādīts, ka „projekts ir jāpabeidz līdz 2012.gada beigām, nodrošinot

stividoru kompānijām iespēju pabeigt celtniecību un citus saistītus darbus līdz 2013.gada

beigām.”

Izvērtējot PROJEKTA iesniegumā ietverto aktivitāšu īstenošanas laiku un faktiskās novirzes no

plānotā, ir secināms, ka RBP nav atbilstoši noteikusi projekta aktivitāšu ilgumu, kā arī nav

izvērtējusi un ņēmusi vērā iespējamos riskus, kas varētu iestāties projekta īstenošanas laikā un

kuri varētu ietekmēt projekta īstenošanas laika grafiku. RBP paredzēja apstiprinātajā projekta

iesniegumā būvniecības aktivitātei tikai vienu kalendāro gadu, kas šāda apjoma projektiem (126

218 915,63 EUR16) ir ekstremāli īss plānotais būvdarbu periods. Vidējais finansiāli apgūstamais

apjoms vienā mēnesī ir (10 518 242.97 EUR).

„Būvniecības projektos primārais izaicinājums ir plānot tā izpildes laikus. Problēmas, kas rodas

projekta laika grafika dēļ, ir kritiskākā daļa no projekta kopējiem panākumiem, īpaši attiecībā uz

projekta resursiem.”17 Veicot pētījumus par būvniecības projektu ilgumu dažādās valstīs, pētnieki

ir konstatējuši, ka katrā valstī ir atšķirīgi būvniecības projekta ilgumu ietekmējošie rādītāji, tādēļ

uz starptautiski atzītu praksi šajā izvērtējuma balstīties nevar. Taču prakse liecina, ka plānojot

projekta laika grafiku ir jābūt piesardzīgiem un jāparedz nepieciešamā laika rezerve, mazinot laika

nobīdes riskus, kas var iestāties sākot ar kavējumiem iepirkumu procedūru norisē, līdz pat

sarežģījumiem, kas var rasties būvniecības laikā.

Izanalizējot citu 2007. – 2013.gada plānošanas periodā Latvijā īstenoto Kohēzijas fonda

līdzfinansēto lielo projektu18 būvdarbu ilgumu un to apjomu naudas izteiksmē, var pamatoti

apgalvot, ka vidēji šāda mēroga projekta ieviešanas ilgums būtu plānojams 3-5 gadi. Nosakot tikai

vienu gadu garu būvniecības aktivitātes ilgumu, RBP nav ņēmusi vērā jebkādu būvniecības risku

iestāšanos, un nav novērtējusi plānotās būves tehnisko, organizatorisko un finansiālo

sarežģītību, un līdz ar to uzņēmusies saistības par projekta mērķa sasniegšanu termiņos, kas jau

sākotnēji nebija izpildāmi.

Izziņās par līguma grozījumiem, RBP norādījusi divus iemeslus PROJEKTA termiņa pagarinājumam:

1) būvdarbu iepirkuma procedūras rezultātu pārsūdzēšanas dēļ;

RBP izziņā par projekta grozījumiem norāda, ka „būvdarbu iepirkuma pārsūdzēšanas rezultātā,

nobīde no sākotnējā KF PROJEKTA īstenošanas laika grafika ir apmēram par vienu gadu”, taču nav

skaidrs, kādā veidā aprēķināta laika nobīde, jo KF PROJEKTA iesniegumā plānotais iepirkumu

pabeigšanas laiks bija 31.12.2011. Iepirkuma veikšanas laikā tika iesniegtas trīs sūdzības19 un pēc

šo sūdzību izskatīšanas, 2012.gada 27.gada martā IUB atļāva slēgt līgumu un 2012.gada 2.aprīlī

līgums par būvniecības veikšanu tika noslēgts. Faktiski plānotais iepirkumu norises termiņš bija

15

Lielo projektu pieteikums „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” B.4. sadaļa „Projekta apraksts” 16

29.05.2014. Līguma Nr.SM2010/-23 grozījumi Nr.3, 3.punkts 17 Monghasemi S., Nikoo M.R., Fasee M.A.K., Adamowski J. A novel multi criteria decision making model for

optimizing time–cost–quality trade-off problems in construction projects. Expert Systems with applications. Voluma 42, Issue 6, April 2015, Pages 3089–3104 18

http://www.esfondi.lv/kartoteka2.php?id=1022, (skatīts 03.09.2015.) 19

05.12.2013. RBP valdes lēmuma Nr.156 pielikums - Izziņa par projekta grozījumiem Nr.2

http://www.esfondi.lv/kartoteka2.php?id=1022


7

par četriem mēnešiem garāks, nevis par vienu gadu, kā RBP norāda izziņā par KF PROJEKTA

grozījumiem.

2) būvatļauju apturēšanas un spēkā neesamības dēļ.

Iemesli PROJEKTA termiņa pagarināšanai būvniecības dēļ, bija šādi:

- 2012.gada 2.aprīlī Finansējuma saņēmējs noslēdza Būvdarbu līgumu, taču 2012.gada

14.jūnijā bija spiests darbus apturēt, jo tika apturēta būvdarbu atļauja, pamatojoties uz

iesniegto sūdzību Administratīvajā tiesā. Administratīvā tiesa atzina, ka sūdzības ir

nepamatotas un būvatļaujas tika atjaunotas ar 2013.gada 9.martu. RBP Izziņā par līguma

grozījumiem norādīja, ka PROJEKTA laika grafikā veidojusies nobīde par 9 mēnešiem un

paredzamais objekta termiņš nodošanai ekspluatācijā ir 2014.gada 14.novembris.20

- 2014.gada 3.februārī Finansējuma saņēmējs saņēma Rīgas pilsētas būvvaldes vēstuli

Nr.BV.14-1191-ND par to, ka būvatļauja nr.BV-12-340-abv/T, daļā par būvprojekta

„Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” 3.2.

sējuma „Dzelzceļš” realizāciju ir spēkā neesoša. Attiecīgi finansējuma saņēmējs veica

tehniskā projekta pārakceptēšanu Valsts dzelzceļa tehniskajā inspekcijā, lai nodrošinātu

derīgas būvatļaujas saņemšanu. 2014.gada 27.jūnijā tika saņemta būvatļauja Nr.3-16/3-

21, kas deva tiesības būvuzņēmējam veikt visus dzelzceļa izbūves darbus un finansējuma

saņēmējs noslēdza papildus vienošanos. Līgumu ar būvuzņēmēju paredzēts pagarināt līdz

2015.gada 10.novembrim, savukārt projekta īstenošanas termiņu līdz 2015.gada

31.decembrim.21 Tas nozīmē, ka pēc šiem projekta grozījumiem RBP kopumā saņēma

termiņa pagarinājumu par 24 mēnešiem.

Gan 2.izziņā par projekta grozījumiem22, gan 4.izziņā par projekta grozījumiem23 PROJEKTA termiņa pagarinājumi būvatļaujas apturēšanas un spēkā neesamības dēļ, ir pamatoti ar nepārvaramas varas apstākļiem24, kuru dēļ nav iespējams pabeigt Eiropas Savienības fonda projektu līgumā noteiktajā termiņā. Nepārvarama vara pēc definīcijas ir „ārkārtēji nenovēršami apstākļi, kuru dēļ nav iespējams pildīt līgumsaistības, kā rezultātā viens līgumpartneris rada zaudējumus otram.”25 Pamatojoties uz Līguma 13.3. punktu „Pusei, kura atsaucas uz nepārvaramas varas apstākļiem, 2 (divu) darbadienu laikā no brīža, kad tā par šādiem apstākļiem uzzinājusi, rakstveidā jāziņo par tiem otrai Pusei. Ziņojumā jānorāda, kādā termiņā pēc Puses uzskata ir iespējama un paredzama tās Līgumā paredzēto saistību izpilde. Pēc otras Puses pieprasījuma, Pusei jāpievieno kompetentas institūcijas izziņa par nepārvaramas varas apstākļa iestāšanos.”26 Ziņojuma autora rīcībā nav rakstiski apliecinājumi, kas norāda šī līguma punkta izpildi. Ja Izziņa par projekta grozījumiem ir uzskatāma par rakstisku otras puses informēšanu, tad RBP nav pildījusi minētā līguma punktu. Pamatojoties uz PROJEKTA iesniegumā norādīto informāciju27, ziņojuma autors ir sagatavojis

PROJEKTA laika grafiku (skatīt 3.tabulu), kurā līdz 2010.gada 2.ceturksnim veiktās aktivitātes ir

ietvertas atbilstoši to faktiskajai norisei, savukārt un pēc 2010.gada 2.ceturkšņa – ar izmaiņām,

kas veiktas atbilstoši PROJEKTA grozījumiem (izmaiņas – projekta aktivitāšu īstenošanas laika

20

05.12.2013. RBP valdes lēmuma Nr.156 pielikums - Izziņa par projekta grozījumiem Nr.2 21




26.06.2007. MK noteikumu „Kārtība, kādā Eiropas Savienības struktūrfondu un Kohēzijas fonda vadībā iesaistītās institūcijas nodrošina plānošanas dokumentu sagatavošanu un šo fondu ieviešanu” 25

2.10.punkts

25 http://termini.lza.lv/term.php?term=force%20majeure&list=force%20majeure&lang=EN (skatīts

12.09.2015) 26

17.05.2010. Līgums nr.V-11/10 vispārīgie noteikumi 27

Lielo projektu pieteikums „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” iesniegums D.1. sadaļa „Projekta laika grafiks”

http://termini.lza.lv/term.php?term=force%20majeure&list=force%20majeure&lang=EN


8

pagarinājums - atzīmētas sarkanā krāsā). Laika grafikā nav iekļauts projekta slēgšanas posms, jo

PROJEKTS vēl tiek īstenots.

3.tabula – PROJEKTA laika grafiks

Saskaņā ar izziņā par PROJEKTA grozījumiem Nr.4., RBP ir jānodrošina, ka līdz 2015.gada 10.novembrim tiek veikti būvdarbi, „lai līdz 2015.gada 31.decembrim varētu iesniegt maksājuma pieprasījums tādā apjomā, kas atbilst 2012.gada 29.marta EK lēmumā noteiktajam PROJEKTA piešķirtajam KF finansējumam”28. Tas nozīmē, ka sākotnēji PROJEKTĀ plānotie iekšējās infrastruktūras izveides darbi netiks veikti paredzētajā laikā, jo Lielo projektu pieteikumā D.1. sadaļā „Projekta laika grafiks” tika norādīts, ka būvdarbi tiks pabeigti līdz 2012.gada 31.decembrim, savukārt termināļu iekšējās infrastruktūras izveide un nepieciešamo iekārtu uzstādīšana – līdz 2014.gada beigām.

Projekta dokumentācijā ir PROJEKTA termiņu nesakritība. Ar Satiksmes ministriju 2010.gada 17.maijā noslēgtā līguma Nr.V-12 Speciālo noteikumu 2.2. punkts nosaka projekta beigu termiņu – 2013.gada 31.decembri, taču projekta pirmajā iesniegtajā redakcijā (2010.gads), projekta pabeigšanas termiņš norādīts 2012.gada 31.decembris, kā arī 05.12.2013. RBP valdes lēmuma Nr.156 pielikumā - Izziņa par projekta grozījumiem Nr.2, projekta beigu termiņš 3.punktā tiek grozīts no 2012.gada 31.decembra, savukārt 1.punktā no 2013.gada 31.decembra.

Ņemot vērā šī PROJEKTA stratēģisko nozīmi, LR Finanšu ministrija sāka risināt jautājumu par atsevišķas kārtības noteikšanu PROJEKTAM, piemērojot tam nefunkcionējoša projekta statusu.

„ES fondu vadošā iestāde ir informēta, ka šobrīd divi lielie projekti: “Infrastruktūras attīstība

Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” un “VSIA „Paula Stradiņa klīniskā

universitātes slimnīca” jaunā A korpusa 1.kārtas būvniecība” nebūs pilnībā pabeigti līdz

31.12.2015. un finansējuma saņēmēji plāno šo projektu funkcionalitātes nodrošināšanu ne ātrāk

kā 2018.gada beigās un attiecīgi 2017.gadā.”29

28

06.10.2014. Atkārtota izmaksu un ieguvumu analīze, 18.lpp 29

http://www.esfondi.lv/upload/00-vadlinijas/vadlinijas_2013/15.1_Vadlinijas.pdf (skatīts 09.09.2015.)


9

“Saskaņā ar EK slēgšanas pamatnostādņu 2007.-2013.gada periodam30 3.5.punktu un atbilstoši VI Vadlīniju attiecināmo un neattiecināmo izmaksu noteikšanai 2007.-2013.gada plānošanas periodā31 46.punktam šādi projekti uzskatāmi par “nefunkcionējošiem projektiem” un tiem piemērojama atsevišķa kārtība. Saskaņā ar EK slēgšanas pamatnostādnēm, EK paredz iespēju saglabāt ES līdzfinansējumu par tādiem “nefunkcionējošu” projektu izdevumiem, kas veikti līdz 31.12.2015. un iekļauti EK noslēguma deklarācijā, ja šie projekti ir pabeigti un to funkcionalitāte ir nodrošināta ne vēlāk kā līdz 2019.gada 31.martam, t.i. pēc slēgšanas dokumentu iesniegšanas EK.”32

Tā PROJEKTĀ būvniecība noris un to paredzēts pabeigt līdz 2015.gada 10.novembrim (uz 01.2015. būvdarbu līguma apguve 70%), būvdarbi paredzētajā termiņā varētu tikt pabeigti, ja neiestāsies citi riski vai nepārvaramas varas apstākļi, bet stividoru kompāniju pārcelšana uz jaunizbūvēto infrastruktūru nenotiks, līdz ar to projekta iesniegumā norādītais mērķis33 līdz ES fondu plānošanas perioda 2007.-2013.gada beigām netiks sasniegts.

Izvērtējot PROJEKTA mērķa definējumu, dažādos dokumentos, tika secināts, ka PROJEKTA mērķis dažādos dokumentos formulēts atšķirīgi.

Ņemot vērā augstākminēto un neskatoties uz to, ka KF projektam tika piešķirts projekta īstenošanas termiņa pagarinājums kopumā par trīs gadiem no sākotnēji noteiktā projekta pabeigšanas termiņa 31.12.2013., projekts ir klasificējams kā augsta riska pakāpes projekts dēļ projekta mērķa nesasniegšanas pazīmēm. Kopējais PROJEKTA termiņš ir pagarināts par sešiem gadiem un trīs mēnešiem kopš sākotnēji projektā noteiktā projekta pabeigšanas termiņa 31.12.2013.

Secinājumi

PROJEKTA plānošanas posmā ir veikti laika vadības procesi, izņemot korektu aktivitātes ilguma noteikšanu un attiecīgi aktivitātes resursu novērtēšanu, kas šajā PROJEKTĀ bija kritiski tā pabeigšanai sākotnēji paredzētajā laikā un bez papildus resursiem.

Plānojot iepirkuma un būvniecības aktivitātes norises laiku, RBP bija jāparedz PROJEKTA laika rezerve. Nekorektas plānošanas dēļ, PROJEKTĀ paredzētie iekšējās infrastruktūras izveides darbi līdz paredzētajam projekta pabeigšanas termiņam netiks veikti un šis projekts ir uzskatāms par “nefunkcionējošu projektu”, kam šobrīd ir noteikta atsevišķa kārtība attiecībā uz PROJEKTA īstenošanu, paredzot tā pilnīgu pabeigšanu ne vēlāk kā līdz 2019.gada 31.martam.

Ņemot vērā augstāk minēto, PROJEKTA kopējais termiņš ir pagarināts par sešiem gadiem un trīs mēnešiem no sākotnēji projektā noteiktā projekta pabeigšanas termiņa 31.12.2013. Jaunais projekta īstenošanas termiņš pārsniedz trīs reizes projekta iesniegumā sākotnēji plānoto.

Ja KF projekts netiks pabeigts līdz noteiktajam laikam, PROJEKTAM var tikt piemērota finanšu korekcija, kas varētu sasniegt 100% apmēru no KF saņemtā līdzfinansējuma, dēļ projekta mērķa nesasniegšanas.

30

http://www.esfondi.lv/upload/00-vadlinijas/vadlinijas_2013/15.1_Vadlinijas.pdf (skatīts 09.09.2015.) 31

http://www.esfondi.lv/upload/00-vadlinijas/vadlinijas_2014/2.2_10.1_attiec_un_neattiec_vadl.pdf (skatīts 09.09.2015.) 32

http://www.esfondi.lv/upload/Slegsana/VI_atbildes_uz_AI_SI_jautajumiem_par_2007-2013_gada_perioda_slegsanu.pdf (skatīts 09.09.2015.) 33

Projekta „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” iesniegums 2.3. sadaļa

http://www.esfondi.lv/upload/00-vadlinijas/vadlinijas_2013/15.1_Vadlinijas.pdf

http://www.esfondi.lv/upload/00-vadlinijas/vadlinijas_2014/2.2_10.1_attiec_un_neattiec_vadl.pdf

http://www.esfondi.lv/upload/Slegsana/VI_atbildes_uz_AI_SI_jautajumiem_par_2007-2013_gada_perioda_slegsanu.pdf



10

2. CILVĒKRESURSU VADĪBA


procesu grupā – cilvēkresursu vadīšana (projekta komandas kompetence un tās novērtēšana,

tai skaitā projekta personālvadība)?

Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, projekta cilvēkresursu vadības procesi ir34:

1) Cilvēkresursu plānošana – projekta komandas identificēšanas un projekta lomu,

atbildības, nepieciešamo prasmju, darba attiecību plānošanas un personāla vadības plāna

izstrādes process;

2) Cilvēkresursu atlase – process, kurā iegūst pārliecību par projekta komandas pieejamību,

lai īstenotu projekta aktivitātes;

3) Projekta komandas veidošana – komandas kompetenču, sadarbības un kopējās darbības

vides uzlabošanas process;

4) Projekta komandas vadīšana – projekta komandas snieguma, atgriezeniskās saites,

problēmu risināšanas un izmaiņu vadīšanas process.

Projekta vadīšanā veicamie cilvēkresursu vadības procesi un rezultāti norādīti 4.tabulā.

4.tabula – projekta cilvēkresursu procesi un rezultāti35

Cilvēkresursu vadības process Rezultāts

Cilvēkresursu plānošana → Cilvēkresursu vadības plāns

Cilvēkresursu atlase → Personāla darba uzdevumi, resursu plāns, projekta vadības plāna izmaiņas

Projekta komandas veidošana → Komandas snieguma novērtējums, organizācijas vides faktoru izmaiņas

Projekta komandas vadīšana → Izmaiņu pieprasījumi, projektu vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas, uzņēmuma vides faktoru izmaiņas, organizatorisko procesu uzlabošana

Cilvēkresursu vadības plāns ir dokuments, kurā tiek aprakstīti projekta komandas uzdevumi un

pienākumi, struktūra, personāla vadība, slodze, nepieciešamās komandas zināšanas, komandas

stiprināšanas pasākumi u.tml.36 Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, šāds plāns ir izstrādājams

projekta plānošanas fāzē.

PROJEKTAM šāds plāns nav ticis izstrādāts. PROJEKTA iesniegumā RBP ir norādījusi, ka „līdz

finansēšanas līguma noslēgšanai ar LR SM, RBP izstrādās projekta īstenošanas rokasgrāmatu, kurā

būs detalizēti aprakstītas projekta vadības procedūras…” RBP pirmo rokasgrāmatas redakciju

izstrādāja 2012.gadā, kas nozīmē, ka uzsākot projekta īstenošanu 2010.gada 22.februārī un

turpmāko 2 gadu periodā projekta vadības procedūras nebija definētas. Turklāt, gan 2012., gan

2013.gada rokasgrāmatā nav iekļauts apraksts par cilvēkresursu vadību PROJEKTĀ. Bez šāda plāna

esamības cilvēkresursu vadība notiek nevis atbilstoši PROJEKTA mērķiem, bet pēc organizācijas

resursu pieejamības.

34



Project management institute. A Guide to the Project management body of knowledge 5th edition (PMBOK Guide). 2013., p.439 and p.259


11

Par nekoordinētu cilvēkresursu vadību PROJEKTĀ liecina šādi fakti:

- No 2007.gada 1.janvāra līdz 2009.gada 1.martam PROJEKTA vadītāja pienākumus veica

Stratēģiskās plānošanas un projektu vadības departamenta direktors V.Makarovs paralēli

esošajiem darba pienākumiem37, saņemot par to piemaksu 100% apmērā no direktora

amata atalgojuma, turklāt nesamazinot pamatdarba pienākumu apjomu. Amatu

savienošanas kārtībā ar PROJEKTU vadīšanu saistītie pienākumi projekta vadības vienības

vadītājam (turpmāk - PVV) un Stratēģiskās plānošanas un projektu vadības departamenta

direktoram dublējas, jo direktora amata pienākumos ietilpst investīciju projektu

sagatavošanas un ieviešanas nodrošināšana, savukārt PROJEKTA vadītāja pienākumi arī

ietver ar tā ieviešanu saistītus pienākumus. Jāuzsver, ka projekta vadītāja loma ir atšķirīga

no funkcionālā vai operacionālā vadītāja lomas38, tādēļ PROJEKTA vadītāja un

struktūrvienības vadītāja pienākumu veikšana ir pretrunā ar starptautiski atzītām projektu

vadības vadlīnijām.

- Jurista – iepirkumu speciāliste I.Čabe un finanšu speciāliste S.Šveda pienākumus projektā

veica paralēli pamatdarbam39, nesamazinot pienākumu apjomu, bet saņemot par to

piemaksu 50% apmērā.

- No 2009.gada 1.marta tika likvidētas PVV amata vienības „projekta vadītājs”, „jurists –

iepirkumu speciālists”, „vides speciālists” un „finanšu speciālists”, kas nozīmē, ka

PROJEKTA īstenošana (līgums par PROJEKTA īstenošanu ar SM noslēgts 17.05.2010.;

projekta sākuma datums: 22.02.2010.) tika uzsākta bez minētajiem speciālistiem PVV

sastāvā. Kaut arī norādītās PVV amata vienības tika likvidētas, Stratēģiskās plānošanas un

projektu vadības departamenta direktors V.Makarovs papildus esošajiem darba

pienākumiem turpināja veikt projekta vadītāja pienākumus līdz 2012.gada 30.jūlijam40,

Jurista – iepirkumu speciāliste I.Čabe līdz 2013.gada 5.februārim41 un finanšu speciāliste

S.Šveda ar projektu saistītos pienākumus turpina veikt paralēli pamatpienākumiem.

- Vienīgie speciālisti, kas visa PROJEKTA laikā ir bijuši nemainīgi, ir projekta asistente

L.Auguste un būvinženieris L.Pilsētnieks.

- PVV vadītājs V.Silenieks tika pieņemts darbā 2012.gada 28.septembrī, kurš ar 2013.gada

16.aprīli paralēli Vides un attīstības dienesta vadītāja amatam veica PVV vadītāja

pienākumus.

- Savukārt 2013.gada 12.decembrī blakusdarbā par PVV vadītāju tika pieņemta PVV

vadītāja S.Kaire, kura pienākumus veic līdz šim brīdim.

- RBP PROJEKTA iesniegumā norāda, ka „vecākais speciālists projektu ieviešanas

jautājumos ir atbildīgs par projekta gala rezultātu izpildes kontroli, tajā skaitā hidrobūvju

inženiera darba koordināciju un izpildes kontroli, kā arī nepieciešamo projekta atskaišu

sagatavošanu LR valsts pārvaldes iestādēm”, taču šis speciālists un tā pienākumi nav

norādīti Projekta ieviešanas rokasgrāmatā.

37

22.02.2007. Vienošanās Nr.6 par darba līguma Nr.24/04 grozījumiem 38


22.02.2007. vienošanās Nr.5 par darba līguma Nr.5/05 grozījumiem (I.Čabe) un 22.07.2007. vienošanās Nr.6 par darba līguma Nr.41/02 grozījumiem (S.Šveda) 40

RBP 25.07.2012. rīkojums Nr.755-p "Par atbrīvošanu no darba" (V.Makarovs) 41

04.02.2013. Vienošanās par darba tiesisko attiecību izbeigšanu un 01.02.2005. darba līguma Nr.5/05 laušanu (I.Čabe)


12

Pēc VK sniegtās informācijas, ir sagatavots PVV cilvēkresursu nodarbinātības grafiks (skatīt

5.tabulu).

- 5.tabula – PVV nodarbinātā komanda projekta laikā (ziņojuma autors)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Projekta vadītājs/ V.Makarovs (100%)



x x Vienības vadītājs/ V.Silenieks

Vienības vadītājs/ V.Silenieks

Vienības vadītājs/ S.Kaire

Vienības vadītājs/ S.Kaire

projekta asistente/ L.Auguste









jurists - iepirkumu speciālists/ I.Čabe (50%)



x x x jurists/ vakance

jurists/ vakance

jurists/ vakance

finanšu speciālists/ S.Šveda (50%)



x x x finansistes/ vakance

finansistes/ vakance

finansistes/ vakance

Būvinže-nieris / J.Pilsētnieks

Būvinže-nieris/ J.Pilsētnieks

Būvinže-nieris / J.Pilsētnieks

Būvinženieris / J.Pilsētnieks

būvinženieris / J.Pilsētnieks


Būvinženieris / J.Pilsētnieks



vides speciālists/ vakance



x x x x x x

Analizējot PROJEKTA komandas kvalifikācijas atbilstību un amata aprakstā noteiktos darba

pienākumus, secināts, ka MK noteikumos42 par projekta īstenošanu, kā viens no vērtēšanas

kritērijiem (29.7. punkts) ir ietverta projekta vadības komandas pieredze, vadības kapacitāte,

profesionālās un tehniskās zināšanas, t.i. - būvinženieris ar vismaz triju gadu pieredzi ostu

infrastruktūras objektu būvniecības jomā; projekta vadītājs ar vismaz triju gadu pieredzi

transporta infrastruktūras projektu vadīšanā; grāmatvedis-finansists ar vismaz triju gadu pieredzi

finanšu uzskaitē.

Pamatojoties uz VK izvērtēto informāciju, būvinženierim nav pieredze ostu infrastruktūras

būvniecības jomā, savukārt projekta vadītājiem nav bijusi vispār vai bijusi nepietiekama pieredze

transporta infrastruktūras projektu vadīšanā. Turklāt RBP, apstiprinot PVV nolikumu, ir

samazinājusi un vispārinājusi kvalifikācijas prasības būvinženierim un projektu vadītājam –

projektu vadītājam neparedzot Ministra kabineta noteikumos noteikto pieredzi tieši transporta

infrastruktūras projektu vadīšanā un būvinženierim - pieredzi ostas infrastruktūras objektu

būvniecības jomā.

„Projekta vadītājs ir organizācijas izvēlēta persona, kas vada projekta komandu, kura ir atbildīga

par mērķu sasniegšanu. Tā kā projekts ir ar kritiski stratēģisku ievirzi, tad projekta vadītājs ir

vidusposms starp projekta komandu un stratēģiju.”43 Ņemot vērā RBP PROJEKTA stratēģisko

nozīmību Rīgas pilsētas kontekstā, tad šāda projekta vadītājam ir jābūt ar atbilstošu kvalifikāciju,

zināšanām un pieredzi. RBP PVV vadītāja amata aprakstā ir norādījusi nepieciešamo kvalifikāciju

„projekta vadītāja sertifikāts”, taču nevienam no PROJEKTA vadītājiem nav bijis šāds sertifikāts. Ar

sertifikātu šajā ziņojumā saprot PMI, IPMA, Prince 2 vai citas līdzvērtīgas institūcijas izdotu

apliecinājumu par projekta vadītāja kompetenci un zināšanām.

42 2008.gada 14.oktobra Ministru kabineta noteikumi Nr.857 Noteikumi par darbības programmas

“Infrastruktūra un pakalpojumi” papildinājuma 3.3.1.3.aktivitāti “Lielo ostu infrastruktūras attīstība “Jūras maģistrāļu” ietvaros” 29.7. punkts 43

Project management institute. A Guide to the Project management body of knowledge 5th edition (PMBOK Guide). 2013., p.16 and 17


13

RBP nav veikusi PROJEKTA grozījumus par visu projekta vadītāju maiņu. Projekta uzsākšanas brīdī,

kā PROJEKTA vadītājs tika apstiprināts V.Makarovs; pēc tam projekta vadības pienākumus veica

V.Silenieks, kas nav ticis saskaņots ar vadošo iestādi, jo projekta grozījumos44 norādīts, ka

„Finansējuma saņēmējs ir pārtraucis darba tiesiskās attiecības ar projekta vadītāju V. Makarovu

un iesniedz S.Kaires CV projekta vadītāja amata pozīcijai.” SM grozījumus saskaņoja.

Latvijas Nacionālā projektu vadīšanas asociācija (LNPVA) ir izstrādājusi Projektu vadīšanas

nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB) (versija 3.1.), kas ir latviskā ICB (IPMA Competence

Baseline) versija, kurā norādīta informācija par projektu vadības tehniskajiem, uzvedības un

kontekstuālās kompetences elementiem.45

Izanalizējot RBP PVV vadītāja amata aprakstā noteiktos pienākumus un NCB projekta

kompetences, konstatēts, ka projekta vadītāja amata aprakstā nav ietverti tādi būtiski tehniskās

kompetences elementi, kas projekta vadītājam būtu veicami:

1) Atsevišķo projekta plānu, piemēram, kvalitātes plānu, projekta komunikācijas plānu,

iepirkumu plānu, līgumu plānu un rezultātu plānu integrācija, jo tas ir „izšķirošs projekta

vadības panākumu faktors”46;

2) Ieinteresēto pušu vadība. „Projekta vadītājam jāidentificē visas ieinteresētās puses, to

intereses un secīgi jāsakārto pēc to nozīmes attiecībā pret projektu.47”

3) Vadīt riskus, iesaistot to risināšanā projekta komandu, ieinteresētās puses, nevis tikai

„izzināt riskus Projekta īstenošanā un ziņot pa tiem vadībai48”;

4) Projekta kvalitātes kontrole, organizējot „projekta komandas locekļu līdzdarbību, kurai

kvalitāte jāuzskata par projekta pamatu.”

5) Komandas veidošana, komandu darba un grupu dinamikas vadība, ne tikai „kontrolēt

pienākumu un uzdevumu izpildi projekta ieviešanā iesaistītajiem darbiniekiem un sadalīt

pienākumus un dot uzdevumus citu struktūrvienību darbiniekiem”49. „Projekta vadītājam

nepārtraukti jāpilnveido komanda un tās dalībnieki no komandas izveides sākuma fāzes

līdz projekta noslēgumam, kad komandas dalībnieki atgriežas atpakaļ savās sākotnējās

organizācijas struktūrvienībās. Projektu vadītājam noteiktos laika posmos jāveic

komandas dalībnieku darbības rezultātu pārbaude, saskaņojot ar hierarhiskās struktūras

vadītāju, noskaidrojot attīstības, apmācību un tālākizglītības vajadzības, un veiktu tam

atbilstošus pasākumus”50.

6) Iepirkumu uzraudzība;

7) Projekta izmaiņu vadība. „Pielietojamais izmaņu vadības process projekta sākumā

jāsaskaņo ar visām attiecīgajām ieinteresētajām pusēm. Priekšrocība dodama uzticamam,

preventīvam izmaņu vadības procesam, kas nosaka darbības izmaiņu gadījumos, nevis

procesam, kurš tikai tad reaģē, kad vajadzība jau ir acīm redzama.”51

44

05.12.2013. RBP valdes lēmuma Nr.156 pielikums, Izziņa par projekta grozījumiem Nr.2 45

Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB) (versija 3.1.), Latvijas Nacionālā projektu vadīšanas asociācija, 2012. 46

Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB) (versija 3.1.), Latvijas Nacionālā projektu vadīšanas asociācija, 2012., 47.lpp. 47


RBP projekta vadības vienības vadītāja amata apraksts, 01.10.2012. 49



Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB) (versija 3.1.), Latvijas Nacionālā projektu vadīšanas asociācija, 2012., 75.lpp.


14

8) Komunikācijas organizēšana, nevis tikai „pēc nepieciešamības sagatavot informāciju

Sabiedrisko attiecību departamentam izplatīšanai plašsaziņas līdzekļos52”. Komunikācija

ietver efektīvu informācijas apmaiņu un izpratni starp projektā iesaistītajām pusēm.

Pēc amata apraksta var secināt, ka projekta vadītājs ir veicis vispārīgas administratīva rakstura

funkcijas, kas saistītas ar projektu vadību, nevis nodrošinājis projekta vadību, kā to nosaka

starptautiski atzītas metodoloģijas.

PROJEKTĀ nav veikta iesaistītās komandas darba analīze un novērtējums, kā tas veicams saskaņā

ar PMBOK metodoloģiju. „Cilvēkresursu vadības jomā jau vēsturiski tiek uzvērts, ka veiktā darba

analīze ir pamats integrētai cilvēkresursu sistēmai. Sistemātiska veiktā darba analīze identificē tās

specifiskās uzdevumus un prasmes, kas nepieciešamas veicot konkrētu uzdevumu organizācijā”53.

Tāpat PROJEKTA īstenošanas laikā veikti vairāki ārpakalpojuma iepirkumi, kurus savlaicīgi varēja

identificēt, ja tiktu veikta PROJEKTA īstenošanai nepieciešamo cilvēkresursu plānošana un

izvērtēšana, kā to nosaka, piemēram PMBOK definētie cilvēkresursu vadības procesi.

Saskaņā ar VK sniegto informāciju par ārpakalpojumu apjomu, aprēķināts, izdevumi KF PROJEKTA

īstenošanai, lai nodrošinātu nepieciešamos cilvēkresursus ir EUR 664547,81 (skatīt IZVĒRTĒJUMA

2.pielikumā). Analizējot šos ārpakalpojumus pēc satura, secināms, ka lielākā daļa iepirkumu ir

juridiskie un ekspertu pakalpojumi, lai novērstu projektā radušās problēmas. Tas atkārtoti norāda

uz cilvēkresursu plānošanas trūkumu un atbilstošu cilvēkresursu trūkumu PROJEKTA īstenošanai,

kā sekas ir ārpakalpojumi, kas korektas plānošanas rezultātā varētu būt mazākā apmērā.

RBP vēstulē54 kā ārpakalpojumu iepirkšanas iemeslus norāda šādus:

- ņemot vērā PROJEKTA lielo apjomu, komplicētību un prognozēto pretendentu, tajā skaitā

arī starptautisku uzņēmumu interesi par to, tika secināts, ka RBP nav speciālistu ar

pieredzi starptautisku, liela apjoma būvniecības iepirkumu organizēšanai, tāpēc šim

darbam tika piesaistīti ārpakalpojumu speciālisti;

- nav darbinieki, kam būtu zināšanas un pieredze, lai spētu kvalitatīvi un LR Satiksmes

ministrijas noteiktajos termiņos novērt pārbaudes rezultātā konstatētās atkāpes. Līdz ar

to, RBP PROJEKTA vadības vienībai bija nepieciešams pēc iespējas ātrāk nodrošināt

atbilstošās juridiskās un finanšu konsultācijas;

- RBP līdz tam nav īstenojusi būvdarbus saskaņā ar FIDIC līguma noteikumiem, kā arī

darbiniekiem nav tam nepieciešamās zināšanas un pieredze, tādēļ pieņemts lēmums

iepirkt tikai FIDIC līguma inženieru pakalpojumu, lai nodrošinātu konsultācijas visiem

Inženiera dienesta speciālistiem;

- Iepirkuma procedūras par kredītlīdzekļu piesaisti, tehniskās dokumentācijas

sagatavošanas posmā, radās nepieciešamība pēc papildus ekspertu piesaistes ar

specifiskām zināšanām un prasmēm kreditēšanas un finanšu tiesībās tieši publisko

iepirkumu jomā;

- Viena no stividoru kompānijām – SIA „Riga Coal terminal” paziņoja, ka vēlas pārcelt uz

jaunbūvējamo terminālu Krievu salā tikai ogļu kravu pārkraušanas operācijas, turpinot

Eksportostas teritorijā pārkraut ģenerālkravas un citas beramkravas, kā dēļ PROJEKTA

tālāka īstenošana ir apdraudēta un ir nepieciešams izstrādāt turpmākās rīcības plānu

iespējamo Rīgas brīvostas pārvaldei nelabvēlīgo risku novēršanai.

52


Paul F. Buller, Glenn M. McEvoy. Strategy, human resource management and performance: Sharpening line of sight. Human Resource Management Review, 22 (2012) 43–56 54

04.09.2015. Rīgas Brīvostas pārvaldes vēstule Nr.2-2/1348


15

Veicot savlaicīgu cilvēkresursu plānošanu, atlasi un novērtēšanu, ārpakalpojumu apjomu varēja

samazināt, kā arī savlaicīgi plānot atbilstošas kvalifikācijas un pieredzes personālu. Pēc RBP

sniegtajiem skaidrojumiem ir noprotams, ka cilvēkresursi PROJEKTA īstenošanai tikuši meklēti

problēmas iestāšanās brīdī, nevis savlaicīgi, kā to nosaka laba projektu vadīšanas prakse.

Secinājumi

PROJEKTA plānošanas posmā, nav ticis izstrādāts cilvēkresursu plāns, kas PROJEKTA ieviešanas

laikā ir veidojis haotisku un neorganizētu PROJEKTA komandas vadību, kā arī dažādu

ārpakalpojumu iepirkšanu, lai nodrošinātu kompetentu speciālistu konsultācijas.

PROJEKTA komandas sastāvs un slodze nav bijusi atbilstoša šāda apjoma un mēroga projektam,

īpaši gadījumos, kad amata pienākumi veikti amatu savienošanas kārtībā vai blakusdarbā, proti,

projekta vadības komanda personāla resursu ziņā bija pārāk mazskaitlīga šāda mēroga projektam.

PROJEKTĀ nomainīti trīs projekta vadītāji, turklāt projekta vadītājs pienākumus ir veicis papildus

pamatdarba pienākumiem, kas norāda projekta vadītāja loma nav bijusi izšķiroša. Projekta

vadītāja amata aprakstā norādītie pienākumi ir projekta administratīvo vadību raksturojoši, ne

projekta vadību pēc būtības. Turklāt projekta vadītājam nav bijusi normatīvajos aktos noteiktajam

atbilstoša pieredze transporta infrastruktūras projektu vadīšanā un būvinženierim – ostas

infrastruktūras objektu būvniecības jomā. Veikts tikai viens saskaņojums ar atbilstīgo iestādi par

projekta vadītāja maiņu.

3. RISKU VADĪBA

IZVĒRTĒJUMA jautājums: Vai projekta īstenotājs ir veicis pamatotu risku identifikāciju un to

vadīšanu, kas pamatotu projektā konstatētās atkāpes un izmaiņas, ievērojot drošas finanšu

vadības principu, tas ir ievērojot ekonomiskuma principu, kurš saistīts ar to, lai resursi būtu

pieejami noteiktā laikā, pienācīgā apmērā un par zemāko cenu, produktivitātes principu, kurš

saistīts ar labākas attiecības starp izmantoto resursu un iegūto rezultātu nodrošināšanu, un

efektivitātes principu, kurš saistīts ar konkrētu izvirzīto mērķi un paredzēto rezultātu

sasniegšanu?

Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, projekta risku vadības procesi ir55:

1) Projekta risku vadības plānošana – process, kas nosaka kā vadīt projekta riskus;

2) Risku identificēšana – process, kas nosaka kādi riski projektu var ietekmēt un kādi ir to

raksturlielumi;

3) Risku kvalitatīvā analīze – risku prioritizēšanas process turpmākai analīzei vai risku

varbūtības un ietekmes noteikšana;

4) Risku kvantitatīvā analīze – risku skaitlisko rādītāju noteikšanas process, analizējot to

ietekmi uz projekta mērķiem;

5) Risku iestāšanās plānošana – darbību plānošanas process, lai samazinātu risku ietekmi uz

projekta mērķu sasniegšanu ;

6) Risku kontrole –process, kurā tiek ieviesti risku iestāšanās plāni, uzraudzīti identificētie

riski, identificēti jauni riski un novērtēta projektu risku procesu efektivitāte.

Saskaņā ar PMBOK, 1-5. punktā norādītais risku vadības process ir veicams projekta plānošanas

fāzē, savukārt risku kontrole projekta uzraudzības un kontroles fāzē.

55

Project management institute. A Guide to the Project management body of knowledge 5th edition (PMBOK Guide). 2013., p.309


16

Pamatojoties PMBOK56, vadot projekta riskus, ir jāsasniedz šādi rezultāti:

Risku vadības process Rezultāts

Projekta risku vadības plānošana

→ Risku vadības plāns

Risku identificēšana

→ Risku reģistrs

Risku kvalitatīvā un kvantitatīvā analīze

→ Izmaiņas projektu dokumentācijā

Risku iestāšanās plānošana → Izmaiņas projekta risku vadības plānā un projekta dokumentācijā

Risku kontrole → Informācija par izpildi, izmaiņu pieprasījums, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas, organizatorisko darbību atjaunināšana

RBP PROJEKTA iesniegumā norādījusi, „risku analīzē ir iekļauti 25 svarīgākie riski, kas ir

attiecināmi uz infrastruktūras attīstības investīciju projektiem un ir piemērojami Projekta

kontekstā. Risku varbūtības iestāšanās un to sagaidāmā ietekme (sagaidāmā, minimālā un

maksimālā riska skaitliskā vērtība) tika noteikta ar ekspertu grupas palīdzību, piedaloties RBP un

JASPERS ekspertiem. Risku sadalījuma noteikšanai un Projekta indikatoru sagaidāmās vērtības

noteikšanai (izmantojot vairākus riskus) tika izmantota Monte Carlo analīzes metode izmantojot

šim mērķim MS Excel programmatūru ar tajā pieejamo gadījumskaitļu ģeneratoru. Varbūtības

sadalījumam tika izmantots trijstūra sadalījums.”

Tātad, PROJEKTA plānošanas fāzē RBP ir identificējusi riskus un noteikusi to kvantitatīvos un

kvalitatīvos rādītājus, taču risku reģistrs un risku vadības plāns nav dokumentāli apstiprināts.

Līdz ar to var secināt, ka bez šādu dokumentu esamības, risku kontrole projekta īstenošanas fāzē

nav tikusi veikta plānoti un organizēti.

Risku vadība, kā viens no procesiem projektu vadībā, ir nepietiekami aprakstīts. Projekta

ieviešanas rokasgrāmatā (2013) risku vadība ir pieminēta tikai būvniecības kontekstā57, nosakot,

ka „gadījumos, kad inženieris darbu izpildes gaitā ir konstatējis darba uzdevuma izpildei būtiskus

riskus, viņš iesniedz Pasūtītājam ziņojumu ar izvērstu situācijas izklāstu, iespējamiem

risinājumiem un sekām. Ziņojums tiek novirzīts projekta vadītājam. Projekta vadītājs pieņem

lēmumu par tālāku rīcību, informējot par to iestādes vadītāju.” Tajā pašā laikā risku vadība ir

definēta kā PVV uzdevums.

2012.gada 12.decembrī apstiprinātajā RBP PVV nolikuma 2.3. punktā norādīts, ka PVV veicamais

uzdevums ir „nodrošināt savlaicīgu iespējamo risku vadību projekta īstenošanas laikā, tai skaitā

informācijas sagatavošanu un sniegšanu RBP un SM par projekta īstenošanas šķēršļiem, atkāpēm

no laika grafika u.c.”

Rokasgrāmatā ir norādīts, ka „savlaicīga iespējamo risku un problēmu identificēšana, vadības

informēšana un iespējamo risinājumu piedāvāšana” ir norādīta kā projekta vadītāja, būvinženiera

un finanšu speciālista atbildība, savukārt pienākums vadīt riskus un izmaiņas PROJEKTĀ – ir

56


Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīga Brīvostas pārvaldē, 2013., 9. nodaļa


17

noteikts projekta vadītājam, taču PVV vadītāja amata aprakstā ar risku vadību saistītie pienākums

ir „risku izzināšana un ziņošana par tiem vadībai”58.

Projektu vadītājs savlaicīgu risku identificēšanu nav veicis, ko norāda risku reģistra un risku

vadības plāna neesamība un tādi fakti, kā59:

- Pilnsabiedrība „BMGS S” Rīgas apgabaltiesā cēla prasību pret RBP par dīkstāves izdevumu

EUR 1 528 416,46 apmērā un likumisko procentu piedziņu.

- Rīgas apgabaltiesa nolēma piedzīt no RBP izdevumus iepriekš minētajā apmērā, tiesas

izdevumus EUR 13 617 apmērā un ar lietas izskatīšanu saistītos izdevumus 4 EUR apmērā.

RBP ir iesniegusi apelāciju, kas radīs jaunus ar projekta īstenošanu saistītus izdevumus.

- Apturēto būvniecības darbu dēļ, SM apturēja Kohēzijas fonda līdzfinansējuma

maksājumus, par ko RBP neinformēja kredītiestādes, lai pārskatītu noslēgto līgumu.

Kredītiestādes apturēja līguma darbību. RBP samaksāja EUR 120300 80 200 maksu un

vienojās par līguma grozījumiem.

- Projekta vadītāji nebija savlaicīgi vienojušies ar SIA „KS Terminal” par izmaiņām nomas

zemes gabalā, izslēdzot no tā daļu, par kuru komersantam bija būvatļaujas noliktavu

celtniecībai, un nododot nomā citu teritoriju atklāta tipa noliktavas un piebraucamā ceļa

izveidei. Situācijas risināšanai RBP apņēmās par saviem līdzekļiem projektēt, izbūvēt un

nodot SIA „KS Terminal” īpašumā līdzvērtīgu atklāta tipa noliktavu, tam paredzot (Ls 700

820) EUR 997 248 bez PVN.

- Tāpat ar SIA „KS Terminal” tika noslēgts līgums par transporta infrastruktūrai paredzētās

teritorijas atbrīvošanu un sagatavošanu Krievu salā par EUR 46 453 apmērā bez PVN.

Informācija par papildus izmaksām apkopota IZVĒRTĒJUMA 2.pielikumā.

Minētie fakti norāda uz būtiskiem PROJEKTA īstenošanas riskiem, kuri iestājās, un kuri radīja RBP

tiešus zaudējumus, kuri varēja nebūt, savlaicīgi plānojot un nodrošinot komunikāciju ar

ieinteresētajām pusēm, kā arī īstenojot atbilstošu projekta vadību.

„Projekta vadītājs ir atbildīgs par savas un arī savu darbinieku iniciatīvas veicināšanu, sekojot līdzi

riskiem un iespējām, ar pienākuma apziņu īstenojot risku vadības procesu, iesaistot šajā procesā

ieinteresētās puses un, ja nepieciešams, pieaicinot piemērotus speciālistus vai konsultantus

projekta risku vadības atbalstam.”60

RBP 10.12.2013. ir noslēgusi līgumu Nr.P-5/14 ar zvērināta advokāta M.Supes biroju samaksājot

atlīdzību EUR 71 104,44 ar PVN, lai tas „izvērtētu aktuālo situāciju projekta īstenošanā un

izstrādātu rīcības plānu maksimālai RBP seku novēršanai.”61 Tāpat RBP par juridiskajām un finanšu

konsultācijām ir maksājusi SIA „Firma L4” (precīza summa nav izdalāma, jo maksājumi veikti par

dažāda veida pakalpojumiem), kur viens no uzdevumiem bija „sniegt ziņojumu – risku

raksturojumu, secinājumus un ieteikumus konstatēto risku novēršanai vai mazināšanai”62.

Zvērināta advokāta M.Supes birojs ir sagatavojis atzinumu, savukārt, pēc VK sniegtās informācijas,

ar SIA „Firma L4” ir parakstīti tikai pieņemšanas – nodošanas akti, bez dokumentāliem

atzinumiem.

58


LR Valsts Kontrole Revīzijas plāns Rīgas brīvostas pārvaldes tiesiskums, efektivitāte, ekonomiskums, vadot un īstenojot projektu „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra”, 25.05.2015. 60


Zvērināta advokāta biroja biroja atzinums par risku ietekmi, 7.lpp 62

16.01. 2014. Līgums Nr.P-17/14. Pielikums Nr.1


18

PMBOK metodoloģija norāda, ka risku identificēšanā un analīzē ir piesaistāmi eksperti63, taču

saskaņā ar metodoloģiju, ekspertu izvērtējums un paredzamās rīcības ir jāiekļauj risku vadības

plānā, risku reģistrā un projekta dokumentācijā, kas ir projekta vadītāja vai risku vadības

speciālista pienākums. Kā norādīts amata aprakstā, PVV vadītāja amata pienākumos neietilpa

risku vadība, tikai „risku izzināšana un ziņošana par tiem vadībai”64 Projekta vadītāja pienākums ir

vadīt riskus un izmaiņas projektā, un saskaņā ar metodoloģiju – veikt izmaiņas risku reģistrā, risku

vadības plānā, tajā skaitā nosakot atbildīgās personas, termiņus u.tml.

Starptautiskajā lielo projektu vadības rokasgrāmatā ir norādīts, ka risku vadība lielos projektus ir

jāveic risku vadītājam. Risku vadītājs pieprasa informāciju vadītājam un komandai, tādējādi

paplašinot jaunu risku identificēšanu un esošajiem risku satura analīzi. 65

Secinājumi

RBP ir veikusi risku identificēšanu un analīzi, ciktāl tas ir bijis nepieciešams PROJEKTA iesnieguma

sagatavošanai, taču PROJEKTA risku vadības plāns un risku reģistrs nav ticis apstiprināts, līdz ar to

tā ieviešanas laikā risku vadība veikta pēdējā brīdī – riska iestāšanās brīdī. Šāda pieeja risku

vadībai prasa papildus finanšu un cilvēkresursus, kā rezultātā tikuši iepirkti dažādi ārpakalpojumi,

maksāts stividoriem, bankai, tiesai, kas no projekta viedokļa ir uzskatāmi par vājas risku vadības

rezultātā radušies izdevumiem. RBP nav veikusi pamatotu risku identifikāciju un vadīšanu un nav

ievērojusi drošas finanšu vadības principu.

Risku vadība, kā viens no projektu vadības uzdevumiem, ir pieminēta Projekta ieviešanas

rokasgrāmatā tikai no būvniecības viedokļa, kā arī norādīts, ka PVV uzdevums un projekta vadītāja

pienākums ir vadīt riskus un izmaiņas projektā, taču PVV vadītāja amata aprakstā norādīts tikai

izzināt riskus un ziņot par tiem vadībai.

Ņemot vērā projekta sarežģītību, apjomu un labo praksi – šādam projektam ieteicams komandā

iekļaut risku vadītāju.

4. PROJEKTA IEINTERESĒTO PUŠU VADĪBA


procesu grupā – projekta interesentu (stakeholder) vadību?

Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, projekta komunikācijas vadības procesi ir66:

1) Ieinteresēto pušu identificēšana – cilvēku, grupu vai organizāciju, kas var ietekmēt vai var

tikt ietekmētas ar projekta lēmumiem, aktivitātēm, rezultātiem - interešu, iesaistes,

neatkarības, ietekmes un potenciālās ietekmes uz projektu, analīze un dokumentēšana;

2) Ieinteresēto pušu plānošana – piemērotāko vadības stratēģiju izveides process, lai

efektīvāk iesaistītu ieinteresētās puses visā projekta dzīves ciklā, balstoties uz to interešu

analīzi, interesēm un potenciālo ietekmi uz projektu;

3) Ieinteresēto pušu iesaistes pārvaldīšana – komunikācijas un sadarbības ar ieinteresētajām

pusēm process, lai ņemtu vērā to intereses, risinātu interesējošos jautājumus un

veicinātu visu ieinteresēto pušu iesaisti projekta aktivitātēs visā projekta dzīves cikla laikā;

4) Ieinteresēto pušu iesaistes kontrole – ieinteresēto pušu uzraudzības, stratēģiju un plānu

pielāgošanas process iesaistei projektā.

63



Ed.by Priemus H., Wee van B., International Handbook on Mega- Projects. Elgar, 2013., p.21 66

Project management institute. A Guide to the Project management body of knowledge 5th edition (PMBOK Guide). 2013., p.391


19

Pamatojoties PMBOK67, vadot projekta ieinteresētās puses, ir jāsasniedz šādi rezultāti:

Ieinteresēto pušu vadības process Rezultāts

Ieinteresēto pušu identificēšana →ieinteresēto pušu reģistrs

Ieinteresēto pušu plānošana → ieinteresēto pušu vadības plāns, projekta dokumentācijas izmaiņas

Ieinteresēto pušu iesaistes pārvaldīšana → problēmsituācijas, izmaiņu pieprasījums, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas, organizatoriskās izmaiņas procesos

Ieinteresēto pušu iesaistes kontrole → darba izpildes informācija, izmaiņu pieprasījumi, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas, organizatoriskās procesu izmaiņas

PROJEKTĀ nav izveidots ieinteresēto pušu reģistrs, uz kuru balstoties būtu veicama sadarbība un

īstenojama komunikācija ar ieinteresētajām pusēm. „Projektu vadītājiem ļoti rūpīgi jāattiecas pret

regulāru aktuālās informācijas sniegšanu ieinteresētajām pusēm un to pārstāvjiem. Tam

jānovērtē izmaiņu ietekme un jānodrošina, lai ieinteresētā puse vai tās pārstāvis būtu pietiekami

informēti par projektu.” 68

PROJEKTS ir stratēģiski nozīmīgs un komplicēts, līdz ar to ieinteresēto pušu vadība ir ļoti svarīgs un

arī apjomīgs projekta vadīšanas process. Izvērtējot pieejamo informāciju, secināts, ka ieinteresēto

pušu vadība PROJEKTĀ nav veikta kvalitatīvi, jo:

1. SIA "Riga Coal Terminal" (iepriekš - SIA „Rīgas centrālais termināls”) uzsāka tiesvedību par

būvatļaujām Nr.BV-12-338-abv/T un Nr.BV-12-340-abv/T. Pēc būvatļauju apturēšanas, tās

tika atjaunotas, taču SIA „Riga Coal Terminal” atkārtoti tās pārsūdzēja Administratīvajā

tiesā, pārsūdzība tika noraidīta. 69

2. Būvnieks - pilsabiedrība „BMGS S” iesniedza prasību Rīgas apgabaltiesā pret RBP par

dīkstāves izdevumu un likumisko procentu piedziņu.

3. RBP neinformēja kredītiestādes par apturēto būvniecību, lai pārskatītu līgumu, kā

rezultātā tika samaksāta komisijas maksa un maksa par līguma grozījumiem EUR 120 300

apmērā.

4. RBP savlaicīgi nevienojās ar SIA „KS Terminal” par izmaiņām nomas zemes gabalā,

izslēdzot no tā daļu, par kuru komersantam bija būvatļaujas noliktavu celtniecībai, un

nododot nomā citu teritoriju atklāta tipa noliktavas un piebraucamā ceļa izveidei.

Situācijas risināšanai RBP apņēmās par saviem līdzekļiem projektēt, izbūvēt un nodot SIA

„KS Terminal” īpašumā līdzvērtīgu atklāta tipa noliktavu.

Šie ir būtiskākie fakti, kas norāda uz atvērta dialoga, konsultāciju un komunikācijas trūkumu

PROJEKTA plānošanas un īstenošanas laikā. Ieinteresēto pušu vadība ir projekta vadītāja

pienākums, taču tas nav norādīts projekta vadītāja amata aprakstā, kā arī PVV uzdevumos.

67



http://www.uzzina.lv/vuzn.php?vuzn_id=98250 (skatīts 11.09.2015)

http://www.uzzina.lv/vuzn.php?vuzn_id=98250


20

Secināts, ka atsevišķus ieinteresēto pušu vadības jautājumus PROJEKTĀ ir veikusi uzraudzības

komiteja. Izskatot uzraudzības komitejas sēdes protokolus, secināts, ka RBP ir risinājusi

jautājumus par Tehniskā projekta un tehniski ekonomiskā pamatojuma izstrādes jautājumiem un

saskaņošanu ar ieinteresētajām pusēm. Uzraudzības komitejas sēžu protokoli ir pieejami tikai līdz

2008.gada 10.novembra sēdei (protokols Nr. 6), tādēļ nevar izdarīt secinājumu par turpmāko

uzraudzības komitejas darbu PROJEKTĀ.

PROJEKTS ir stratēģiski nozīmīgs Rīgas pilsētai, tādēļ ieinteresēto pušu vadība ietver ne tikai tieši

PROJEKTA īstenošanā iesaistīto, bet arī ar projektu saistīto ieinteresēto pušu vadību – kā,

piemēram, VAS Latvijas Dzelzceļš, kas īsteno tādus projektus, kā:

- Signalizācijas, telekomunikācijas un elektroapgādes sistēmu modernizācija iecirknī Bolderāja 1 – Zasulauks;

- Stacijas Bolderāja 2 ar savienojošo ceļu uz Krievu salas termināliem būvniecība.

Secinājumi

RBP nav pilnībā nodrošinājusi ieinteresēto pušu vadības procesus – nav izveidots ieinteresēto

pušu reģistrs, vadības plāns, nav veiktas izmaiņas darbā ar to. Pamatojoties uz šādu reģistru, ar

katru no identificētajām ieinteresētajām pusēm ir jānodrošina PROJEKTA komunikācija. Savlaicīgi

neveiktā komunikācija novedusi līdz tiesvedībai un papildus izdevumiem.

Ieinteresēto pušu vadība ir projekta vadītāja pienākums, taču tas nav ticis noteikts projekta

vadītāja amata aprakstā, kā arī nav bijis PVV uzdevums. Atsevišķus uzdevumus ir veikusi

PROJEKTA uzraudzības komiteja projekta plānošanas periodā.

Šī PROJEKTA kavēšanās un rezultāti ietekmē vairāku citu apjomīgu VAS „Latvijas Dzelzceļš”

projektu īstenošanu un šo projektu mērķu un rezultātu sasniegšanu, un ilgtspējas nodrošināšanu.

Izvērtējuma sagatavošanas brīdī nav pieejama informācija vai darbs ar šo ieinteresēto pusi tiek

veikts.

5. PROJEKTA KOMUNIKĀCIJAS VADĪBA


procesu grupā – projekta komunikācijas vadība?

Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, projekta komunikācijas vadības procesi ir70:

1) Komunikācijas plānošana – projekta komunikācijas un atbilstošā komunikācijas veida

izvēles process, baltoties uz ieinteresēto pušu vajadzībām, prasībām un

organizatoriskajām iespējām;

2) Komunikācijas vadība – informācijas veidošanas, apkopošanas, izplatīšanas, glabāšanas

un atjaunošanas process atbilstoši komunikācijas plānam;

3) Komunikācijas kontrole – komunikācijas uzraudzības un kontroles process visā projekta

dzīves ciklā, lai nodrošinātu informāciju ieinteresētajām pusēm.

Pamatojoties PMBOK71, vadot projekta komunikāciju, ir jāsasniedz šādi rezultāti:

Komunikācijas vadības process Rezultāts

Komunikācijas plānošana

→ Komunikācijas plāns, projekta dokumentācijas izmaiņas

Komunikācijas vadība → komunikācija, komunikācijas plāna izmaiņas,

70




21

projekta dokumentācijas izmaiņas, organizatoriskās izmaiņas

Komunikācijas kontrole

→ darba izpildes informācija, izmaiņu pieprasījums, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas, organizatorisko procesu izmaiņas

Komunikācijas plāns ir daļa no projekta vadības plāna.72 Tas tiek veidots balstoties uz identificētajām ieinteresētajām pusēm un to interesēm, respektīvi, lai nodrošinātu komunikāciju ar tām.

Kā RBP norāda Valsts kontrolei 04.09.2015. sagatavotajā vēstulē Nr. 1-2/1348, ka projekta komunikācijas plāns ir projekta plānotie publicitātes pasākumi, kas tiek nodrošināti saskaņā ar 04.10.2011. MK noteikumiem Nr.749 „Kārtība kādā nodrošina Eiropas Savienības struktūrfondu un Kohēzijas fonda publicitātes un vizuālās identitātes prasības, kā arī publisko informāciju par šo fondu projektiem”. Šo noteikumu ievērošana ir svarīga, lai izpildītu normatīvajā aktā73 noteikto projekta iesnieguma atbilstības kritēriju, 29.25. „projektā plānotie publicitātes un informācijas izplatīšanas pasākumi atbilst ar Eiropas Savienības fondu vadību saistītajos normatīvajos aktos noteiktajām minimālajām prasībām”.

Projekta ieviešanas rokasgrāmatā Rīgas Brīvosta pārvaldē (2013) norādīts, ka „publicitātes pasākumu ietvars ir publikācijas RBP mājas lapā, publikācijas presē saistībā ar attiecīgo projekta posmu pabeigšanu, kā arī informācijas apmaiņa ar projekta sadarbības partneriem. Celtniecības laikā un pēc projekta pabeigšanas Krievu salā, Zilā ielā un Meldru ielā attiecīgi tika izvietoti informācijas stendi.” Izanalizējot, paredzētos publicitātes pasākumus74, secināts, ka tie vērsti tikai uz vispārīgu informāciju sabiedrības informēšanai, ne uz informācijas apmaiņu ar projekta sadarbības partneriem, kā norādīts publicitātes pasākumu ietvarā. Formāli RBP MK noteikumos75 norādītās prasības ir izpildījusi, taču no labas projektu vadības prakses, šāda komunikācija nav pietiekama.

Tas norāda, ka projektā nav tikusi veikta ieinteresēto pušu identificēšana un attiecīgās komunikācijas īstenošana ar ieinteresētajām pusēm.

Komunikācija projektā ir iedalāma iekšējā un ārējā komunikācijā. Ārējā komunikācija ir vērsta uz ieinteresētajām pusēm, savukārt iekšējā komunikācija ir attiecināma uz informācijas apmaiņu organizācijā un projekta komandā.

Projekta ieviešanā iesaistīte departamenti, dokumentu aprite un atbildība ir aprakstīta Projekta ieviešanas rokasgrāmatā.76 Tajā norādīts, ka „Pārvaldnieks vizē dokumentus PVV vadītājam un/vai Projekta inženierim”, kas nozīmē, ka pastāvot šādai kārtībai projekta vadītājs var netikt informēts par jautājumiem, kas saistīti ar projekta īstenošanu. Tāpat projekta vadītājs var nebūt informēts par nosūtīto dokumentu saturu projekta ietvaros, jo „izejošās vēstules , kas attiecas uz projekta inženieri, vizē viņš pats”77.

Projekta ieviešanas rokasgrāmatā ietvertā organizācijas dokumentu aprites shēma neatspoguļo aprakstīto organizācijas dokumentu aprites shēmu. „Ienākošie dokumenti tiek saņemti Rīgas Brīvostas pārvaldes kancelejā, reģistrēti un nodoti tālāk pārvaldniekam vai pārvaldnieka

72

Henmarij.J. Better practices of Project Management Based on IPMA competences. 3rd revidēs edition. 2013. 73

14.10.2008. Ministru kabineta noteikumi Nr.857 Noteikumi par darbības programmas “Infrastruktūra un pakalpojumi” papildinājuma 3.3.1.3.aktivitāti “Lielo ostu infrastruktūras attīstība “Jūras maģistrāļu” ietvaros” 74

Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīgas Brīvostas pārvaldē (2013), 11.2. punkts. 75

http://likumi.lv/doc.php?id=272575 (skatīts 03.09.2015.) 76

Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīga Brīvostas pārvaldē, 2013, 4.nodaļa 77

Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīga Brīvostas pārvaldē, 2013, 4.nodaļa

http://likumi.lv/doc.php?id=272575


22

vietniekam”78, kas shematiskajā attēlā nav norādīts. No shematiskā attēla var secināt, ka dokumenti nonāk PVV vai Inženieru dienestā. Ja tie nonāk PVV vai Inženiera dienestā, to plūsma apstājas, neinformējot pārvaldnieku par projekta dokumentu saturu.

Secinājumi

RBP ir izpildījusi formālās prasības publicitātei, kas noteiktas projekta īstenošanu regulējošajos

normatīvajos aktos, lai informētu sabiedrību par projekta norisi. Projektā nav nodrošināta

komunikācijas plānošana un vadība atbilstoši starptautiski pieņemtai projektu vadības praksei,

kas balstīta uz informācijas sniegšanu, saskaņošanu un nodrošināšanu ar ieinteresētajām pusēm.

Tāpat RBP projektā nav nodrošinājis ne tikai atbilstošu ārējo komunikāciju, bet arī iekšējās

informācijas aprites process nav skaidri definēts un atrunāts.

6. PROJEKTA IEPIRKUMU VADĪBA


procesu grupā – projekta iepirkumu un līgumu vadīšana?

Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, projekta iepirkumu vadības procesi ir79:

1) Iepirkumu plānošana - projekta iepirkumu veikšanas lēmuma dokumentēšanas,

procedūras izvēles, potenciālo piegādātāju identificēšanas process;

2) Iepirkumu vadīšana - piedāvājumu saņemšanas, piegādātāja izvēles un uzvarētāja izvēles

process;

3) Iepirkumu kontrole – iepirkuma nosacījumu izpildes pārvaldīšanas, līguma nosacījumu

izpildes un tā izmaņiņu vai grozījumu veikšanas process;

4) Iepirkumu slēgšana - iepirkumu pabeigšanas process.

Pamatojoties PMBOK80, vadot projekta iepirkumus, ir jāsasniedz šādi rezultāti:

Iepirkumu vadības process

Rezultāts

Iepirkumu plānošana

→ iepirkumu plāns, darba uzdevums, iepirkuma dokumenti, vērtēšanas kritēriji, lēmumi par spēju nodrošināt pašiem vai iepirkt, izmaiņu pieprasījumi, projekta dokumentācijas izmaiņas

Iepirkumu vadīšana

→ potenciālo piegādātāju izvēle, līgums, resursu kalendārs, izmaiņu vadība, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas

Iepirkumu kontrole

→ darba izpildes informācija, izmaiņu pieprasījums, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas, organizatorisko procesu izmaiņas

Iepirkumu slēgšana → pabeigts iepirkums, organizatorisko procesu izmaiņas

PROJEKTA iepirkumu vadības process ir detalizēti aprakstīts Projekta ieviešanas rokasgrāmatas

(2013) 6.nodaļā, atrunājot un shematiski attēlojot iepirkumu dokumentācijas sagatavošanas,

iepirkumu realizācijas un pretenziju iesniegšanas procedūras. Līguma noslēgšanas un vadības

procesi ir atrunāti vispārīgi, nosakot, ka līguma administratīvā un tehniskā vadība notiek saskaņā

ar FIDIC Sarkano grāmatu, kā arī pamatojoties uz RBP un SM noslēgtajiem līgumiem.

78

Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīga Brīvostas pārvaldē, 2013, 4.nodaļa 79




23

PROJEKTA iesniegumā paredzēti izdevumi projektēšanai, autoruzraudzībai, būvuzraudzībai,

būvdarbiem un vides aizsardzības prasību ievērošanai. Projektēšanas un autoruzraudzības darbus

veica SIA „Jūras projekts” un SIA „PK 19+93”, būvuzraudzību nodrošināja RBP būvuzraugs.

Saskaņā ar PROJEKTA iepirkumu plānu, kā to nosaka normatīvais akts81 būvniecības iepirkumam

tika piemērota slēgta konkursa iepirkuma procedūra. Līgums par būvdarbu veikšanu tika noslēgts

ar pilnsabiedrību „BMGS S”. Izvēlētās iepirkumu procedūras un iepirkuma norise IZVĒRTĒJUMĀ

netiek ietverta iepirkuma dokumentācijas nepieejamības dēļ.

Ja iepirkumu vadības procesu, lai nodrošinātu projektā plānotos darbus, RBP ir veikusi, ievērojot

iekšēji izstrādātās procedūras, tad līgumu izpildes laikā ir veikti vairāki atsevišķi papildus

iepirkumi. Saskaņā ar VK Revīzijas plānā norādīto:

1) ar SIA „Jūras projekts” noslēgts līgums82 par projektēšanas darbiem, tajā skaitā – dzelzceļa

datorizētās (mikroprocesoru) centralizācijas sistēmas projektēšanas darbiem, neskatoties

uz to, ka līgumā ar pilnsabiedrību „BMGS S”83 arī ir norādīts, ka būvuzņēmējam jāveic

datorizētā (mikroprocesoru) centralizācijas sistēma. Papildus cits līgums84 ar SIA „Jūras

projekts” ir noslēgts par būvprojekta sadaļas „Dzelzceļš” sadaļas izstrādi un atkārtotu

saskaņošanu pilnā apmērā un pārakceptēšanu normatīvajos aktos noteiktajā kārtībā.

2) ar SIA „Jūras projekts” atsevišķas iepirkumu procedūras rezultātā noslēgts līgums85 par

būvniecības darbu projektēšanu.

3) ar SIA „PK 19+93” atsevišķas iepirkumu procedūras rezultātā noslēgts līgums86 par

autoceļu izbūves darbu projektēšanu.

Šo atsevišķo papildus iepirkumu veikšana norāda, ka RBP nav korekti plānojusi iepirkumus un nav

tos savstarpēji saskaņojusi. 8.progresa pārskatā par periodu no 17.11.2014. – 16.05.2015., nav

sniegta informācija par šādu papildus līgumu esamību, kas nozīmē šādu līgumu ietvaros radušās

izmaksas tiek segtas par RBP budžeta līdzekļiem, neskatoties uz to, ka veicamie darbi ir pilnībā

attiecināmi uz PROJEKTU un jau iepriekš iekļauti citos PROJEKTA līgumos.

Saskaņā ar SM un RBP noslēgto līgumu87 par PROJEKTA īstenošanu 5.punkta nosacījumiem, RBP ir

jāiesniedz aktualizēts iepirkumu plāns, līdz ko mainās informācija par plānotajiem iepirkumiem

vai, ja plānā tiek iekļauti jauni iepirkumi. Ja netiek iesniegts aktualizēts iepirkumu plāns, atbildīgā

iestāde nevar izsekot iepirkumu norisei un izvērtēt tos. Ziņojuma autoru rīcībā ir pieejama tikai

viena iepirkumu plāna redakcija, kurā norādīts viens - būvniecības iepirkums. Tas apliecina, ka

RBP par PROJEKTU uzskata tikai tās aktivitātes, kas tiek līdzfinansētas no KF līdzekļiem. Pārējās

izmaksas un iepirkumi, kas radušies papildus, netiek attiecināti uz PROJEKTU, kas ir pretrunā ar

PMBOK metodoloģiju, kas nosaka, ka projekts ir vienots veselums visā procesu grupā.

Secinājumi

RBP ir detalizēti aprakstīts PROJEKTA iepirkumu vadības process, kas arī veikts attiecībā uz

galvenajiem pamata projektēšanas un būvdarbu iepirkumiem, taču noslēgto līgumu izpildes laikā

– papildus veikti iepirkumi par PROJEKTA ietvaros veicamajiem darbiem, kas jau bijuši iekļauti

noslēgtajos līgumos, bet apmaksāti no RBP līdzekļiem. Tas norāda uz nekorektu iepirkumu

plānošanu un dokumentu savstarpējo nesaskaņotību.

81

26.06.2007. MK noteikumi Nr.419 „Kārtība, kādā Eiropas Savienības struktūrfondu un Kohēzijas fonda vadībā iesaistītās institūcijas nodrošina plānošanas dokumentu sagatavošanu un šo fondu ieviešanu” 82

03.07.2012. līgums Nr.UZL-41/13 83

02.04.2012. līgums Nr.UZL-20/12 84

31.07.2014. līgums Nr.P-81/14, 1.1 apakšpunkts 85

09.07.2007. līgums Nr.UZL – 42/07 86

02.06.2008. līgums Nr.UZL-21/08 87

17.05.2010. Līgums nr.V-11/10 vispārīgie noteikumi, 5.punkts


24

7. KVALITĀTES VADĪBA


procesu grupā – kvalitātes vadīšana?

Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, kvalitātes vadības procesi ir88:

1) Kvalitātes plānošana – process projekta kvalitātes prasību un standartu identificēšanai, tā

nodevumu un dokumentācijas atbilstības kvalitātes novērtēšanai;

2) Kvalitātes nodrošināšana – process kvalitātes prasību auditēšanai un rezultātu kvalitātes

mērījumu kontrolei, lai nodrošinātu atbilstoši kvalitātes standartu ievērošanu

3) Kvalitātes kontrole – process kvalitātes kontroles nolūkā veikto aktivitāšu uzraudzībai un

rezultātu fiksēšanai, lai novērtētu sniegumu un rekomendētu nepieciešamās izmaiņas.


Kvalitātes vadības process Rezultāts

Kvalitātes plānošana

→ kvalitātes vadības plāns, procesu uzlabošanas plāns, kvalitātes rādītāji, kvalitātes kontrolsaraksts, projekta dokumentācijas izmaiņas

Kvalitātes nodrošināšana

→ izmaiņu pieprasījumi, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas, organizatorisko procesu izmaiņas

Kvalitātes kontrole → kvalitātes kontroles mērījumi, izmaiņu apstiprinājumi, nodevumu apstiprinājumi, darba izpildes informācija, izmaiņu pieprasījumi, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentācijas izmaiņas, organizatorisko procesu izmaiņas

Projekta ieviešanas rokasgrāmatā (2013) ir aprakstīta Kvalitātes vadības sistēma. „Kvalitātes

vadības sistēmas mērķis ir nodrošināt iespējami efektīvu projekta realizāciju. Šī mērķa

sasniegšanai ir izstrādāta Projekta ieviešanas rokasgrāmata, kurā sniegts projekta apraksts, tā

realizēšanas mērķi, iesaistītie speciālisti un to atbildība, kā arī ieviešanas procedūras.”90

Ja Projekta ieviešanas rokasgrāmata ir uzskatāma par PROJEKTA kvalitātes sistēmas

nodrošinājumu, tad PROJEKTA kvalitātes pasākumu plānošana un nodrošināšana nav tikusi veikta.

Saskaņā ar PMBOK, lai nodrošinātu kvalitātes vadību, ir jāizstrādā kvalitātes vadības plāns,

rādītāji, kas nosaka kvalitāti un kvalitātes kontroles laikā jānodrošina šo rādītāju mērījumi un

izmaiņu gadījumā jāveic izmaiņas arī PROJEKTĀ un tā dokumentācijā.

Saskaņā ar RBP pārvaldnieka 2005.gada 7.jūnijā izdoto rīkojumu Nr.86, RBP ir apstiprināta un uzsākta digitālās kvalitātes un pārvaldības vadības sistēmas (Kvalitātes rokasgrāmatas) ieviešana, taču Projekta ieviešanas rokasgrāmatā nav atsauces uz šo Kvalitātes rokasgrāmatu un kā tā attiecināma uz PROJEKTA kvalitātes nodrošināšanu.

Projekta ieviešanas rokasgrāmatā ir aprakstīts projekta ietvars, iepirkumu vadības, grāmatvedības organizācijas process, nosaukti publicitātes pasākumi, taču tādi būtiski projektu vadības procesi kā cilvēkresursu, risku vadība ir nepilnīgi definēti un dažkārt pretrunā ar citiem dokumentiem, turklāt kvalitātes, ieinteresēto pušu, komunikācijas vadības process vispār nav aprakstīts, kā tas būtu veicams saskaņā ar PMBOK metodoloģiju.

88



Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīgas brīvostas pārvaldē (2013), 3.lpp


25

To, ka PROJEKTA kvalitātes vadības procesi nav tikuši nodrošināti pilnībā, liecina arī Satiksmes ministrijas audita atzinumi91:

1) Nepieciešams piesaistīt papildus būvuzraugus, kuri veiktu ceļu un laukumu, kanalizācijas un ūdensvada, elektroietaišu, būvju, telekomunikāciju tīklu uzraudzības darbus, faktisko būvapjomu pārbaudi, piegādāto materiālu tehnisko atbilstību prasībām, izskatītu iesniegto ikmēneša būvdarbu apjomu sertifikātus, atbilstības deklarācijas, izcelsmes sertifikātus, piedalītos segto un nozīmīgo konstrukciju aktu noformēšanā, lai inženieris varētu sagatavot Pasūtītājam starpmaksājuma apstiprinājuma aktus ar nepieciešamajiem attiecināmajiem dokumentiem. RBP attiecīgi piesaistīja būvuzraugus iepērkot to kā ārpakalpojumu.

2) Juridiskajai daļai kopā ar Inženieri jāveic noslēgtā līguma I (FIDIC Sarkanā grāmata) un II (FIDIC Dzeltenā grāmata) sadaļas satura analīzi un jāveic nepieciešamās korekcijas, ciktāl to pieļauj publiskā iepirkuma regulējuma un iepirkuma procedūras nolikumā iekļautie nosacījumi, jo gan līguma speciālie, gan vispārīgie noteikumi ir apvienoti kopā, kas tieši apgrūtina noteikti dokumentu prioritātes secību. Būvdarbu līguma II sadaļai nav pievienoti piemērojamie Speciālie noteikumi, bet tikai atsauce, ka tos ir jāskata līguma 1 sadaļā (Sarkanā grāmata). RBP līgumu atstāja negrozītu, jo būvdarbu līgums bija pievienots iepirkumu procedūras dokumentācijai un to nav tiesības grozīt.

3) Jāizvērtē iespēja piesaistīt inženieru – konsultantu grupu ar atbilstošu kvalifikāciju un pieredzi līdzīgu projektu realizācijā saskaņā ar FIDIC Sarkano un Dzelteno grāmatu. RBP iepirka šādu ārpakalpojumu.

4) Būvniecības – projektēšanas Līguma Pusēm nekavējoties ir jāvienojas par būvniecības teritorijas nodošanas termiņiem. RBP un Galvenais būvuzņēmējs vienojušies par nodošanas termiņu – 10.05.2013.

5) Juridiski korekti jānoformē būvdarbu līgumā noteikto materiālu izmaiņu dokumentācija: Izmaiņu akts Nr.1 un Izmaiņu akts nr.2. RBP dokumentāciju sagatavoja.

6) Galvenajam būvuzņēmējam nekavējoties jāveic papildus apdrošināmo personu (visu personu, kas ir iekļautas Galvenā būvuzņēmēja personāla sarakstā, kā arī Inženiera dienesta personāla un Pasūtītāja pārstāvju) apdrošināšana. RBP Inženiera dienests uzdeva Galvenajam būvuzņēmējam novērst trūkumus, bet informācija par izpildes statusu nav pieejama.

7) Ir jāveic atkārtota detalizēta pārbaude vai piedāvātā personāla nomaiņa ir pieņemama un atbilst noslēgtā līguma nosacījumiem. RBP Inženiera dienests ir atkārtoti veicis piedāvātā personāla nomaiņas pārbaudi, bet nav informācijas vai nomainītais personāls ir atbilstošs.

8) Atbilstoši Līguma nosacījumiem pilnsabiedrība „BMGS S” ir iesniegusi inženierim koriģētu darbu programmu, kuru ir apstiprinājusi Rīgas Brīvostas pārvalde. Pamatojoties uz to veikt noslēgtā līguma izmaiņas attiecībā uz Līguma izpildes termiņa pagarināšanu un nepieciešamības gadījumā veikt izrietošās projekta pamatdokumentu izmaiņas. RBP 09.05.2013. noslēdza papildus vienošanos pie 02.04.2012. līguma Nr.UZL-20/12. Norādīts, ka RBP un Inženiera dienests veiks nepieciešamās izmaiņas projekta pamatdokumentācijā, bet nav pieejama informācija par izpildi.

9) Konstatētas atkāpes - būvdarbu žurnālā „Zilās ielas rekonstrukcija un jaunas ielas gar Beķera grāvi projektēšana Rīgā” konstatētas pretrunas starp spēkā esošās būvatļaujas un būvdarbu žurnāla datiem par atbildīgo būvdarbu vadītāju, kā arī nav gūti pietiekoši pierādījumi par projekta izmaiņu ar izmaiņu rīkojuma Nr. 8 atbilstību PROJEKTA nosacījumiem. RBP ir sniegusi skaidrojumus un pierādījumus.

91

8.progresa pārskats par periodu no 17.11.2014. – 16.05.2015


26

Minētie audita atzinumi norāda, ka projekta kvalitātes vadības procesi nav tikuši vadīti, jo pretējā gadījumā savlaicīgi būtu novērsts cilvēkresursu trūkums, noformētas izmaiņas, nebūtu atkāpes būvniecības dokumentācijā.

Tāpat, izvērtējot PROJEKTA mērķa definējumu, dažādos dokumentos, tika secināts, ka PROJEKTA mērķis dažādos dokumentos formulēts atšķirīgi. Lielo projektu pieteikuma B.5. sadaļā ir definēts mērķis - „Novērst ostas aktivitāšu izraisīto vides degradāciju Andrejsalas un Eksportostas teritorijās un nodrošināt ostas konkurētspējas saglabāšanu Baltijas jūras reģionā, pārceļot ostas terminālus uz to darbībai piemērotāku vietu”92 un tajā pašā sadaļā tiek papildināts, ka PROJEKTA sekmīgas īstenošanas gadījumā, tātad paskaidrojot galveno mērķi, tiks sasniegti šādi mērķi:

- „Samazināt ostas darbības radīto ietekmi uz vidi” – būtiski samazinās esošās ostas darbības Andrejsalā un Eksportostā radīto ietekmi uz vidi, galvenokārt ogļu pārkraušanas rezultātā radītas putekļu koncentrācijas, ar to saistīto troksni, un satiksmes sastrēgumus Rīgas galvenajās ielās, ko izraisa kravu pārvadājumi uz ostas teritoriju un no tās;

- „Saglabāt Rīgas ostas konkurētspēju Baltijas jūras reģionā” – saglabāt Rīgas Brīvostas konkurētspēju Baltijas jūras reģionā, veicot ostas darbības pārcelšanu no Andrejsalas un Eksportostas uz neizmantotu Krievu salas teritoriju, kas ir lejup pa Daugavu, kā arī veicinās tālāku ostas kravu plūsmas paplašināšanu, neierobežojot Rīgas pilsētas attīstību;

- „Atbrīvot Andrejsalas un Eksportostas teritoriju pilsētbūvniecības attīstībai” – zeme ietilpst Rīgas vēsturiskā centra aizsardzības zonā un robežojas ar Vecrīgu, tā ir ievērojama sociālā, kultūras un ekonomiskā vērtība. Andrejsalas un Eksportostas teritoriju Rīgas dome plāno pārveidot pilsētbūvniecības, darījumu, atpūtas un tūrisma vajadzībām.

Savukārt Projekta ieviešanas rokasgrāmatā (2013) norādītie Projekta galvenie mērķi ir: 1) Atbrīvot Rīgas centram pieguļošās teritorijas no kravu pārkraušanas operācijām, atvirzot ostas darbību uz jūras pusi un 2) Sekmēt Rīgas brīvostas konkurētspēju, izveidojot efektīvu un racionālu transporta infrastruktūru un radot nepieciešamos priekšnoteikumus jaunu termināļu un ražošanas platību izbūvei Krievu salā. Projektu ieviešanas rokasgrāmatā faktiskā mērķa interpretācijas izpratne ir šaurāka - mazāks teritorijas atbrīvošanas apjoms, ko arī apliecina līgums ar SIA „Riga Coal Terminal”, paredzot tikai ogļu kravu pārcelšanu uz Krievu salu.

Secinājumi

RBP PROJEKTA kvalitātes vadību veikusi formāli, atrunājot, ka to nodrošina Projekta ieviešanas

rokasgrāmatā atrunātie procesi. Izvērtējot Projekta ieviešanas rokasgrāmatu secināts, ka tajā

nepilnīgi vai nemaz aprakstīti projektu vadības procesi, kas būtu veicami saskaņā ar PMBOK

metodoloģiju, līdz ar to var secināt, ka kvalitātes vadība projektā ir nodrošināta vāji. To apstiprina

arī Satiksmes ministrijas audita atzinumi. Lai gan informāciju un skaidrojumus RBP Satiksmes

ministrijai ir sagatavojusi, esot kvalitātes vadības sistēmai šādas atkāpes netiktu konstatētas.

RBP ir izstrādāta Kvalitātes rokasgrāmata. Projekta ieviešanas rokasgrāmatā nav atsauces uz

Kvalitātes rokasgrāmatu, līdz ar to nav informācijas par tās izmantošanu PROJEKTA kvalitātes

nodrošināšanai.

8. PROJEKTA IZMAKSU VADĪBA


procesu grupā – projekta izmaksu vadība? Sniegt atzinumu par iespējamo zaudējuma apmēru

vai tādu izmaksu apmēru, kas nepieciešams projekta sekmīgai īstenošanai, bet kura apjoms

būtu mazāks, ja projekta īstenotājs būtu nodrošinājis savādāku lēmuma pieņemšanas procesu

kādā no projekta fāzēm, tai skaitā vērtējot izmaksas dinamikā un pastāvot noteiktiem

makroekonomiskiem apstākļiem (piemēram, inflācija, darbaspēja izmaksas u.c.) 92

Lielo projektu pieteikums „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” iesniegums B.5. sadaļa „Projekta mērķi”


27

Pamatojoties uz PMBOK metodoloģiju, izmaksu vadības procesi ir93:

1) Izmaksu plānošana – izmaksu plānošanas, vadīšanas, izlietošanas un kontrolēšanas

politikas, procedūru un dokumentācijas izstrādes process;

2) Izmaksu aprēķināšana – aptuvenais projekta resursu novērtēšanas process, lai īstenotu

projekta aktivitātes;

3) Budžeta noteikšana – plānoto izmaksu plānošanas process pa aktivitātēm vai aktivitāšu

grupām, lai izveidotu projekta izmaksu bāzi;

4) Izmaksu kontrole – projekta izmaksu uzraudzības process, lai sekotu līdzi izmaksu apguvei

un nepieciešamības gadījumā veiktu izmaiņas projekta budžetā.


Izmaksu vadības process Rezultāts

Izmaksu plānošana → Izmaksu plāns

Izmaksu aprēķināšana →Aktivitāšu izmaksu aprēķini, aprēķinu pamatojums, izmaiņas projekta dokumentācijā

Budžeta noteikšana →izmaksu bāze, projekta finansēšanas prasības, projekta dokumentācijas izmaiņas

Izmaksu kontrole →darba izpildes informācija, cenu izmaiņas prognozes, izmaiņu pieprasījumi, projekta vadības plāna izmaiņas, projekta dokumentu izmaiņas, organizatorisko procesu izmaiņas

Saskaņā ar PMBOK metodoloģiju, projekta plānošanas posmā RBP vajadzēja identificēt visas

izmaksas un sastādīt izmaksu plānu, tajā skaitā veicot aprēķinus ne tikai MK noteikumos95

noteiktajām attiecināmajām izmaksām, bet arī citām izmaksām, kas veidojas gan PROJEKTA

sagatavošanas, gan īstenošanas laikā. RBP ar PROJEKTU saprot tikai to daļu, kas tiek līdzfinansēta

no KF līdzekļiem, pārējie ar PROJEKTU saistītie izdevumi nav tikuši atsevišķi uzskaitīti un nodalīti.

To apliecina arī Projekta ieviešanas rokasgrāmatā (2013)96 norādītā informācija par maksājumu

pieprasījumu pārbaudi un rēķinu apmaksu, kas ietver tikai būvdarbu attaisnojošo dokumentu

pārbaudi un apmaksu.

No rēķinu apmaksas virzības shēmas97 konstatējams, ka PROJEKTA vadītājs nav galvenais

komandā, pie kura nonāk informācija par izpildīto darbu un rēķinu saskaņojumiem vai to

neatbilstību, jo pēc PROJEKTA vadītāja dokumentu vizē būvinženieris. Iepazīstoties ar shēmas

skaidrojumu veidojas pretrunas, jo gan inženieris, gan projekta vadītājs, gan projekta

būvinženieris dokumentus nodod uzreiz diviem darbiniekiem, kas rēķinu apmaksas virzības shēmā

nav norādīts. Izvērtējot darbu izpildes uzraudzības struktūru98, secināts, ka šajā shēmā visu darbu

izpildi kontrolē tikai inženieris, būvinženieris, vadoties pēc shēmas, vispār to neveic, kaut gan

darbu pārbaude un uzraudzība ir tā pienākums saskaņā ar amata aprakstu.

Vadoties pēc VK sniegtajiem datiem, apkopojot informāciju par veiktajiem ārpakalpojumu

maksājumiem līdz 2015.gada sākumam, papildus projektā radušies izdevumi EUR 2446594.47

apmērā. Noslēgto līgumu skaits gan ir lielāks, līdz ar to projekta noslēgumā kopējais papildus

93



14.10.2008. Ministru kabineta noteikumi Nr.857 Noteikumi par darbības programmas “Infrastruktūra un pakalpojumi” papildinājuma 3.3.1.3.aktivitāti “Lielo ostu infrastruktūras attīstība “Jūras maģistrāļu” ietvaros” 96

Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīgas brīvostas pārvaldē (2013), 7. un 8.nodaļa 97

Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīgas brīvostas pārvaldē (2013), 23.lpp, 9.attēls 98

Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīgas brīvostas pārvaldē (2013), 24.lpp, 10.attēls


28

izmaksu apmērs ir paredzams krietni lielāks. Vairākos līgumos noteikta ir stundas likme un

vadoties pēc līdzšinējā apkopojuma, plānotās līguma summas var atšķirties no faktiskās izpildes

summām, tādēļ kopējo projektā veikto maksājumu summu varēs apkopot pēc attiecīgo

maksājumu veikšanas.

Analizējot būvniecības izdevumu naudas plūsmu (skat 8.1. attēlu) secināts, ka būvniecības darbi

veikti atbilstošā apjomā, izņemot divus periodus, kad iestājās ar būvatļaujām saistītie riski, kā dēļ

tika apturēta būvniecība un attiecīgi samazinājās būvniecības izdevumu naudas plūsma.

8.1.attēls – būvniecības izdevumu naudas plūsma projektā no 06.2012.-01.2015. ( EUR)

0

1000000

2000000

3000000

4000000

50000006000000

7000000

8000000

06.2012.

07.2012.

08.2012.

09.2012.

10.2012.

11.2012.

12.2012.

01.2013.

02.2013.

03.2013.

04.2013.

05.2013.

06.2013.

07.2013.

08.2013.

09.2013.

10.2013.

11.2013.

12.2013.

01.2014.

02.2014.

03.2014.

04.2014.

05.2014.

06.2014.

07.2014.

08.2014.

09.2014.

10.2014.

11.2014.

12.2014.

01.2015.

Analizējot būvniecības izdevumu apjomu pa mēnešiem no kopējās līguma summas (skatīt 8.2. attēlu),

secināts, ka visbiežāk gadījumos vidējais naudas plūsmas apjoms būvniecības laikā bijis 2-3% no

kopējās projekta līguma summas. Maksimāli sasniegtais apjoms ir bijis 5,80% no kopējās līguma

summas.

8.2.attēls – būvniecības izdevumu apjoms pa mēnešiem no kopējās līguma summas ( EUR)

Tā kā dati par būvniecības izmaksām pieejami līdz 01.2015., aprēķinot kopējās līguma summas

(126 218 916 EUR) un apgūtās līguma summas (89 048 972 EUR) starpību un izdalot uz 10

mēnešiem (plānojot būvniecību pabeigt 2015.gada novembrī), vidējam apguves apjomam mēnesī

būtu jābūt 2,94%, kas vadoties no iepriekšējās pieredzes – ir reāli izpildāms apjoms.

Finanšu un sociālekonomisko zaudējumu aprēķins


29

Ņemot vērā PROJEKTA ietvaros veikto izmaksu – ieguvumu analīzi99, kura tika veikta atkārtoti

2014.gadā, un ņemot par pamatu ziņojuma autora veiktos aprēķinu pieņēmumus un aprēķinus,

mēs sastādījām naudas plūsmu projektam gadījumam, ja projekts būtu ticis īstenots sākotnējos

termiņos. Aprēķins aptver finanšu zaudējumus, kas aptver neiegūtos ieņēmumus un ietaupītās

izmaksas, ja ieņēmumi un izmaksas projektā rastos kā sākotnēji plānots – no 2016. gada. Tāpat

finanšu zaudējumu aprēķinā ietvertas izmaksas (cilvēkresursu ārpakalpojumi, papildus izmaksas

saistībā ar būvniecības procesu, kā arī citi izdevumi), kuras varēja nerasties, īstenojot projektu

ievērojot labas pārvaldības praksi un īstenojot projektu, ievērojot lielo projektu vadības labo

praksi. Kopējie finanšu zaudējumi ir novērtējami 11,9 miljonu EUR apmērā salīdzinājumā ar

situāciju, ja ja projekts būtu ticis īstenots sākotnējos termiņos un ievērojot projektu vadības

labo praksi.

8.1.tabula – Kopējie projekta finanšu zaudējumi salīdzinājumā ar situāciju, ja projekts būtu ticis īstenots

sākotnējos termiņos un ievērojot projektu vadības labo praksi.

Papildus izmaksas/neigūtie ieņēmumi

Laika periods EUR Aprēķina paskaidrojums

Neiegūtie ieņēmumi 2016-2032 13 602 654 Ja projekta būtu pabeigts noteiktajos termiņos, ieņēmumus varētu sākt gūt no 2016. gada, nediskontēti

Ietaupītās izmaksas 2016-2032 (4 032 308) Ja projekta būtu pabeigts noteiktajos termiņos, darbības izmaksas rastos sākot ar 2016. gadu, nediskontēti

Cilvēkresursu ārpakalpojumi līdz 2015 459 045 Informācija apkopota balstoties uz VK sniegtajiem datiem par ārpakalpojumiem

Projektēšana, autoruzraudzība pakalpojumi, būvniecība

līdz 2015 1 770 973 Informācija apkopota balstoties uz VK sniegtajiem datiem par ārpakalpojumiem

Citi izdevumi līdz 2015 93 821 Informācija apkopota balstoties uz VK sniegtajiem datiem par ārpakalpojumiem

Kopā finanšu zaudējumi 11 894 185

Turklāt projekta kavēta ieviešana, sagaidāms, radīs papildus sociālekonomiskos zaudējumus

projekta mērķgrupām (transporta un loģistikas sektora dalībniekiem, sabiedrībai kopumā),

salīdzinājumā ar situāciju, ja ja projekts būtu ticis īstenots sākotnējos termiņos. Kopējie

sociālekonomiskie zaudējumi ir novērtējami 17,6 miljonu EUR apmērā salīdzinājumā ar

situāciju, ja ja projekts būtu ticis īstenots sākotnējos termiņos.

8.2.tabula – Kopējie projekta finanšu zaudējumi salīdzinājumā ar situāciju, ja projekts būtu ticis īstenots

sākotnējos termiņos.

Neiegūtie soc. ekonomiskie Laika periods EUR Aprēķina paskaidrojums

99

Pēc Rīgas Brīvostas pārvaldes veiktā pasūtījuma SIA ARDENIS sagatavotais “Eiropas Savienības Kohēzijas fonda projekts “Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra”. Atkārtota izmaksu un ieguvumu analīze. Ziņojuma gala variants, 2014.gada 6.oktobris” (ierobežota pieejamība).


30

ieguvumi

Vides piesārņojuma samazinājums

2016-2032 10 481 970 Ja projekta būtu pabeigts noteiktajos termiņos, ekonomiskie ieguvumi rastos no 2016. gada, nediskontēti

Ceļu satiksmes dalībnieku laika ekonomija

2016-2032 6 957 310 Ja projekta būtu pabeigts noteiktajos termiņos, fiskālās korekcijas iegūtu no 2016. gada, nediskontēti

Fiskālās korekcijas 2016-2033 201 615 Ja projekta būtu pabeigts noteiktajos termiņos, ekonomiskie ieguvumi rastos no 2016. gada, nediskontēti

Kopā soc.ekonomiskie zaudējumi 17 640 895

Jāņem vērā, ka kopējā PROJEKTA sociālekonomiskā ietekme ir plašāka par izmaksu – ieguvumu

analīzē noteikto, jo jāņem vērā arī sekas / ietekme uz saistītajiem projektiem, kā, piemēram, VAS

Latvijas Dzelzceļš, īstenotajiem projektiem “Signalizācijas, telekomunikācijas un elektroapgādes

sistēmu modernizācija iecirknī Bolderāja 1 – Zasulauks” un “Stacijas Bolderāja 2 ar savienojošo

ceļu uz Krievu salas termināliem būvniecība”. PROJEKTA termiņu kavējums nozīmē gan finanšu,

gan sociālekonomiskos zaudējumus arī šajos projektos, jo jaunbūvētā vai rekonstruētā

dzelzceļa infrastruktūra netiks izmantota sākotnēji plānotajos apjomos un / vai tās izmantošana

tiks uzsākta vēlāk nekā sākotnēji plānots, tādējādi radot VAS Latvijas Dzelzceļš zaudējumus

nesaņemtās infrastruktūras lietošanas maksas veidā, un tādējādi pasliktinot arī šo projektu

finanšu un sociālekonomiskos rādītājus.

Secinājumi

PROJEKTA sagatavošanas un īstenošanas laikā RBP ar projektu saprot tikai to daļu, kas tiek

līdzfinansēta no KF līdzekļiem. Projekta ieviešanas rokasgrāmatā (2013) norādītā informācija

apliecina, ka maksājumu pieprasījumu pārbaude un rēķinu apmaksa ietver tikai būvdarbu

attaisnojošo dokumentu pārbaudi un apmaksu. Pārējie ar PROJEKTU saistītie izdevumi nav tikuši

atsevišķi uzskaitīti un nodalīti, līdz ar to kopējais projekta apjoms nav tieši izmērāms.

Būvniecības izdevumu naudas plūsma ir bijusi vidēji no 2-3% mēnesī no kopējās PROJEKTA līguma

summas, izņemot periodus, kad būvatļauju dēļ, tika apturēta būvniecība. PROJEKTĀ plānotos

būvniecības darbus ir iespējams pabeigt līdz 2015.gada novembrim, ja no 2015.gada februāra līdz

novembrim vidējais būvniecības apjoms mēnesī būs 2,94% no kopējās būdarbu līguma summas.

PROJEKTA kavēta īstenošana ir radījusi finanšu zaudējumus finansējuma saņēmējama 11,9

miljonu EUR apmērā un vēl 17,6 miljonu EUR zaudējumus sabiedrībai kopumā, t.sk. Latvijas

transporta un loģistikas sektora uzņēmumiem. Bez tam sagaidāms, ka PROJEKTA kavēta

īstenošana atstās negatīvu finanšu un sociālekonomisko ietekmi uz saistītajiem projektiem – VAS

Latvijas dzelzceļš īstenotajiem projektiem “Signalizācijas, telekomunikācijas un elektroapgādes

sistēmu modernizācija iecirknī Bolderāja 1 – Zasulauks” un “Stacijas Bolderāja 2 ar savienojošo

ceļu uz Krievu salas termināliem būvniecība”.


31

KOPSAVILKUMS

Vai projekta īstenotāja izstrādātā projekta ieviešanas dokumentācija ir saskaņota un savstarpēji

integrēta (mērķu izpratne, risku identifikācija, sasniedzamie rezultāti, izmaksas u.c.) un

nodrošina pamatotu projekta ieviešanas gaitas atspoguļošanu. Atzinumā jāiekļauj izvērtējums

par visiem projekta standartfrāžu elementiem, tajā skaitā projekta inicializācija, plānošana,

ieviešana, noslēgums.

Vai projekta īstenotājs, vadot un ieviešot darbības ostas attīstībai Krievu salā, ir veicis visas

nepieciešamās aktivitātes sekmīgai projekta īstenošanai, tai skaitā vai ir nodrošinātas visas

atbilstošas projekta vadības procesa darbības, pamatojoties uz kādu no starptautiski atzītām

projektu vadīšanas metodoloģijām (PMI, IPMA, PRINCE2 u.c.)

Projekta īstenotājs nav veicis visas nepieciešamās aktivitātes sekmīgai projekta īstenošanai

atbilstoši starptautiski atzītai projektu vadīšanas metodoloģijai - A Guide to the Project

management body of knowledge 5th edition (PMBOK). Kā viens no iemesliem norādāms tas, ka

RBP PROJEKTU nav vadījusi kā visu vienotu procesu kopumu, bet gan tikai Kohēzijas fonda

līdzfinansēto aktivitāšu daļu, cenšoties ievērot obligātās finansētāja prasības. Tas ir radījis

negatīvas sekas PROJEKTA ieviešanā, radot virkni papildus darbību un izdevumu.

Izvērtējot PROJEKTU pa tā īstenošanas posmiem – iniciēšana, plānošana, ieviešana un slēgšana,

secināms, ka visvairāk nepilnības un kļūdas pieļautas jau projekta plānošanas procesā:

- Nekorekti veikta projekta laika, īpaši būvniecības termiņu, plānošana, neparedzot būtisku

risku iestāšanās iespējamību;

- Neatbilstoši veikta cilvēkresursu plānošana, kā rezultātā, veikti vairāki ārpakalpojumu

iepirkumi, kas varēja nebūt. Nav tikuši apzināti nepieciešamie resursi un plānojot nav

ņemtas vērā finansētāja izvirzītās prasības PROJEKTA personālam;

- Plānošanas posmā nav ticis apstiprināts PROJEKTA risku vadības plāns un risku reģistrs,

līdz ar to tā ieviešanas laikā risku novēršanas pasākumi veikti lielākoties riska iestāšanās

brīdī;

- Nav izveidots ieinteresēto pušu reģistrs, vadības plāns, nav veiktas izmaiņas darbā ar to,

t.i. – nav ticis plānots darbs ar ieinteresētajām pusēm;

- Komunikācija plānota tikai pamatojoties uz finansētāja obligāti izvirzītajām prasībām,

nevis projekta būtību;

- Veikta nekorekta iepirkumu plānošana, kā rezultātā papildus veikti iepirkumi par

PROJEKTA ietvaros veicamajiem darbiem, kas jau bijuši iekļauti noslēgtajos līgumos. Tas

norāda uz dokumentu savstarpējo nesaskaņotību un radījis RBP papildus izdevumus no

tās budžeta līdzekļiem;

- Projekta izmaksas nav plānotas visam PROJEKTAM kopumā, bet vienīgi KF līdzfinansētajai

projekta daļai, tādējādi radot situāciju, ka projekts nav visaptveroši plānots.

Tādējādi iepriekš minētās nepilnības un kļūdas radīja negatīvu ietekmi uz PROJEKTA īstenošanu.

Tāpat PROJEKTA īstenošanas posmā, RBP nav kvalitatīvi veikusi projektu vadības uzdevumus

dažādās procesu grupās, ko pamato šādi fakti:

- nav veikta atbilstoša projekta īstenošanas termiņu uzraudzība, kā, piemēram tehniskā

projekta īstenošanas termiņa uzraudzība. Kopējais PROJEKTA termiņš pagarināts par

sešiem gadiem un trīs mēnešiem no sākotnēji noteiktā projekta pabeigšanas termiņa -

31.12.2012.

- ir vērojama ļoti augsta projekta vienības speciālistu rotācija, pienākumu pārdale un

pēctecības principa neievērošana, turklāt PROJEKTA komandas sastāvs un slodze nav


32

bijusi atbilstoša šāda apjoma un mēroga projektam, tā bija būtiski mazāka nekā

nepieciešams. PROJEKTĀ nomainīti trīs projekta vadītāji, turklāt pienākumi veikti papildus

pamatdarba pienākumiem. Projekta vadītāja uzdevumi vairāk veikti, pildot

administratīvas funkcijas.

- PROJEKTA īstenošanas laikā nav tikusi veikta risku vadība. Riski, kuri PROJEKTA

īstenošanas laikā iestājās un radīja RBP papildus izdevumus no budžeta, varēja arī nebūt,

savlaicīgi plānojot un nodrošinot komunikāciju ar ieinteresētajām pusēm, kā arī īstenojot

atbilstošu projekta vadību.

- nav veikta ieinteresēto pušu vadīšana. Tiesvedību un strīdu gadījumu skaits norāda uz

atvērta dialoga, konsultāciju un komunikācijas trūkumu PROJEKTA īstenošanas laikā.

- veikta formālo prasību izpilde vizuālās identitātes prasību nodrošināšanai, bet ne

komunikācija un informācijas apmaiņa ar ieinteresētajām pusēm un sabiedrību kopumā.

- projekta kvalitātes vadības procesi nav tikuši vadīti, jo cilvēkresursu trūkums komandā,

nenoformētas izmaiņas, atkāpes būvniecības dokumentācijā nebūtu radušās.

- Projekta izmaksu vadība ir nodrošināta tikai no KF līdzfinansētā projekta viedokļa, veicot

nodalītu uzskaiti tikai par tām izmaksām, ko nosaka projekta finansētājs, lai gan

PROJEKTĀ ir radušās daudzas papildus izmaksas, kas saistītas ar projekta aktivitāšu

īstenošanu un mērķa sasniegšanu.

Kopumā vērtējams, ka PROJEKTA kavēta īstenošana ir radījusi finanšu zaudējumus finansējuma

saņēmējam 11,9 miljonu EUR apmērā un vēl 17,6 miljonu EUR zaudējumus sabiedrībai kopumā,

t.sk. Latvijas transporta un loģistikas sektora uzņēmumiem. Bez tam sagaidāms, ka PROJEKTA

kavēta īstenošana atstās negatīvu finanšu un sociālekonomisko ietekmi uz saistītajiem projektiem

– VAS Latvijas dzelzceļš īstenotajiem projektiem “Signalizācijas, telekomunikācijas un

elektroapgādes sistēmu modernizācija iecirknī Bolderāja 1 – Zasulauks” un “Stacijas Bolderāja 2 ar

savienojošo ceļu uz Krievu salas termināliem būvniecība”.


33

PIELIKUMI

1. pielikums - izmantotās literatūras, dokumentu un informācijas

saraksts

Literatūras avoti 1. Ed.by Priemus H., Wee van B., International Handbook on Mega- Projects. Elgar, 2013.,

p.21 2. Henmarij.J. Better practices of Project Management Based on IPMA competences. 3rd

revidēs edition. 2013. 3. Monghasemi S., Nikoo M.R., Fasee M.A.K., Adamowski J. A novel multi criteria decision

making model for optimizing time–cost–quality trade-off problems in construction projects. Expert Systems with applications. Voluma 42, Issue 6, April 2015, Pages 3089–3104

4. Paul F. Buller, Glenn M. McEvoy. Strategy, human resource management and performance: Sharpening line of sightHuman Resource Management Review, 22 (2012) 43–56

5. Project management institute. A Guide to the Project management body of knowledge 5th edition (PMBOK Guide). 2013.

6. Projektu vadīšanas nacionālās kompetences vadlīnijas (NCB) (versija 3.1.), Latvijas Nacionālā projektu vadīšanas asociācija, 2012.

RBP dokumenti

1. Lielo projektu pieteikums „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra”

2. Projekta „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra” iesniegums

3. 05.12.2013. RBP valdes lēmuma Nr.156 pielikums - Izziņa par projekta grozījumiem Nr.2 4. 27.08.2015. RBP valdes lēmuma Nr.84 pielikums - Izziņa par projekta grozījumiem Nr.4 5. Projekta ieviešanas rokasgrāmata Rīga Brīvostas pārvaldē, 2013. 6. Zvērināta advokāta biroja biroja atzinums par risku ietekmi 7. RBP projekta vadības vienības vadītāja amata apraksts, 01.10.2012. 8. 22.02.2007. Vienošanās Nr.6 par darba līguma Nr.24/04 grozījumiem 9. 22.02.2007. Vienošanās Nr.5 par darba līguma Nr.5/05 grozījumiem (I.Čabe) 10. 22.07.2007. Vienošanās Nr.6 par darba līguma Nr.41/02 grozījumiem (S.Šveda) 11. 09.07.2007. Līgums Nr.UZL – 42/07 12. 02.06.2008. Līgums Nr.UZL-21/08

13. 17.05.2010. Līgums nr.V-12/10 speciālie noteikumi 14. 17.05.2010. Līgums nr.V-11/10 vispārīgie noteikumi 15. 02.04.2012. Līgums Nr.UZL-20/12 16. 03.07.2012. Līgums Nr.UZL-41/13 17. 06.12.2013. Līguma Nr.SM2010/-23 grozījumi Nr.2 18. 16.01. 2014. Līgums Nr.P-17/14. Pielikums Nr.1 19. 29.05.2014. Līguma Nr.SM2010/-23 grozījumi Nr.3 20. 06.10.2014. Atkārtota izmaksu un ieguvumu analīze 21. 31.07.2014. Līgums Nr.P-81/14, 1.1 apakšpunkts 22. 04.09.2015. Rīgas Brīvostas pārvaldes vēstule Nr.2-2/1348 23. 8.progresa pārskats par periodu no 17.11.2014. – 16.05.2015

24. 31.08.2015. Līguma Nr.SM2010/-23 grozījumi Nr.4 Interneta vietnes

1. http://www.esfondi.lv/kartoteka2.php?id=1022, (skatīts 03.09.2015.)

http://www.esfondi.lv/kartoteka2.php?id=1022


34

2. http://www.esfondi.lv/upload/00-vadlinijas/vadlinijas_2013/15.1_Vadlinijas.pdf (skatīts 09.09.2015.)

3. http://www.esfondi.lv/upload/00-vadlinijas/vadlinijas_2014/2.2_10.1_attiec_un_neattiec_vadl.pdf (skatīts 09.09.2015.)

4. http://www.esfondi.lv/upload/Slegsana/VI_atbildes_uz_AI_SI_jautajumiem_par_2007-

2013_gada_perioda_slegsanu.pdf (skatīts 09.09.2015.)

5. http://www.uzzina.lv/vuzn.php?vuzn_id=98250 (skatīts 11.09.2015)

6. http://likumi.lv/doc.php?id=272575 (skatīts 03.09.2015.)

7. http://www.esfondi.lv/upload/02-

kohezijas_fonds/Lielie_projekti/Infrastrukturas_attistiba_Krievu_sala_ostas_aktivitasu_p

arcelsanai_no_pilsetas_centra.pdf (skatīts 03.09.2015.)

8. http://termini.lza.lv/term.php?term=force%20majeure&list=force%20majeure&lang=EN

(skatīts 12.09.2015)

MK noteikumi

1. 14.10.2008. Ministru kabineta noteikumi Nr.857 Noteikumi par darbības programmas

“Infrastruktūra un pakalpojumi” papildinājuma 3.3.1.3.aktivitāti “Lielo ostu

infrastruktūras attīstība “Jūras maģistrāļu” ietvaros”

2. 26.06.2007. MK noteikumi Nr.419 „Kārtība, kādā Eiropas Savienības struktūrfondu un Kohēzijas fonda vadībā iesaistītās institūcijas nodrošina plānošanas dokumentu sagatavošanu un šo fondu ieviešanu”

3. 26.06.2007. MK noteikumi Nr.419 „Kārtība, kādā Eiropas Savienības struktūrfondu un Kohēzijas fonda vadībā iesaistītās institūcijas nodrošina plānošanas dokumentu sagatavošanu un šo fondu ieviešanu”

Citi avoti

1. LR Valsts Kontrole. Revīzijas plāns Rīgas brīvostas pārvaldes tiesiskums, efektivitāte, ekonomiskums, vadot un īstenojot projektu „Infrastruktūras attīstība Krievu salā ostas aktivitāšu pārcelšanai no pilsētas centra”, 25.05.2015.

http://www.esfondi.lv/upload/00-vadlinijas/vadlinijas_2013/15.1_Vadlinijas.pdf





http://www.uzzina.lv/vuzn.php?vuzn_id=98250

http://likumi.lv/doc.php?id=272575




http://termini.lza.lv/term.php?term=force%20majeure&list=force%20majeure&lang=EN


35

2.pielikums – apkopojums par papildus izdevumiem PROJEKTĀ

Informācija apkopota balstoties uz VK sniegtajiem datiem par ārpakalpojumiem līdz 2015.gada

sākumam. Informācija apkopota par tām pozīcijām, kurās iesniegtās tabulas kolonnā „samaksātā

summa” un/vai kolonnā „pieņemšanas nodošanas akta rekvizīti”, izdarīta atzīme par aktā

norādīto summu. Tabulā nav ietverta kopējā noslēgto līgumu summa par darbiem vai

pakalpojumiem, kas vēl nav tikuši apmaksāti.

Pakalpojumu sniedzējs

Veiktais darbs/pakalpojums Summa EUR Atzīme par apliecinošo dokumentu

Cilvēkresursu ārpakalpojumi

Zvērināta advokāta M.Supes birojs

Projekta potenciālo risku tehniski ekonomiskais izvērtējums

71 104,44 samaksa un akts

Zvērināta advokāta M.Supes birojs

Juridiskās konsultācijas par rīcības pamatnostādnēm Projekta apstiprināto darbību izpildei

62 315,00 akts

SIA "Firma L4" Juridiskās un finanšu konsultācijas projekta savlaicīgai un veiksmīgai īstenošanai

109 752,93 akts

SIA "Ardenis" Atkārtota izmaksu - ieguvumu analīze 30 247,96 samaksa

SIA "Ardenis" Konsultācijas par projekta iesniegumu un tā pielikumu grozījumiem, valsts atbalsta lēmuma grozījumiem un pamatojošo dokumentu sagatavošanu konsultācijām ar EK


SIA "Juridiskais birojs MERKANTS"

Juridiskie pakalpojumi - konsultācijas par Sabiedrisko pakalpojumu sniedzēju iepirkumu procedūru piemērošanu un juridiskas palīdzības sniegšana finanšu piesaistē Krievu salas projektam


Vita Robalte Eksperta pakalpojumi Projektā - veikt vērtēšanu un sagatavot atzinumus par pretendentu piedāvājumiem slēgtā konkursā

42 961,00 t.sk VSAOI akts

SIA "Juridiskais birojs Assero"

Juridiskās palīdzības sniegšana iepirkumu procedūras sagatavošanā

277 289,97 samaksa

Jānis Rāzna Eksperta pakalpojumi Projektā - veikt vērtēšanu un sagatavot atzinumus par pretendentu piedāvājumiem slēgtā konkursā

36 252,00 t.sk. VSAOI akts

SIA "Eiroprojekts" Atbildes projekta sagatavošana EK pieprasījumam par ietekmes uz vidi novērtējumu un citiem vides aizsardzības aspektiem


Kopā 664 547,81

Projektēšana, autoruzraudzība pakalpojumi, būvniecība

SIA "Jūras projekts" Dzelzceļa infrastruktūras izbūves būvprojekta atkārtota saskaņošana un pārakceptēšana


SIA "Jūras projekts" Papildus projektēšanas darbi infrastruktūras izveidei Krievu salā (dzelzceļš, ceļi, komunikācijas)

447 635,47 akts

SIA "Jūras projekts" Tehniskā projekta izstrāde (Jauns pieslēgums Krievu salai ar apakšstacijas Nr.136 Bolderāja - 2 rekonstrukciju

121 513.25 samaksa un akts

SIA "PK 19+93" Autoruzraudzība projektā "Zilās ielas rekonstrukcija un jaunas ielas gar Beķera grāvi projektēšana Rīgā"

43 990,15 samaksa

SIA "PK 19+93" Tehniskā projekta saskaņojumu atjaunošana, lai pagarinātu tehniskā projekta derīguma termiņu, saskaņošana, tehniskā noformēšana

41 600,93 samaksa


36

Pakalpojumu sniedzējs

Veiktais darbs/pakalpojums Summa EUR Atzīme par apliecinošo dokumentu

SIA "Firma L4" Autoceļu un laukumu būvuzraudzība projektā 76 550,93 akts

SIA "KS Terminal" Transporta infrastruktūrai paredzētās teritorijas atbrīvošana un sagatavošana Krievu salā un papildus darbi

56 207.13 akts

SIA "Būvremonts" Atklāta tipa noliktavas izbūve Zilā ielā, Papildus darbi - pamatu izbūve un gāzes sveces demontāža un montāža, sētas izbūve, reciklētā asfalta piegāde

804 646,69 akts

SIA "Būvremonts" Trīs kravu laukumu tehniskā projekta izstrāde Zilā ielā

14780,59

SIA "Būvremonts" smilts pārvietošana no pagaidu grunts krautnes uz Zilo ielu, Rīgā būvniecības nodrošināšanai

45819,93 samaksa

SIA "Conti STL" Kravu pārvadājumi, autotransports un kravas izkraušanas darbu veikšana

2765.31 samaksa un akts

Kopā 1648125,66

Citi izdevumi

Tiesas izdevumi 13 621.00 -

Maksājums kredītiestādei par līguma grozījumiem

120 300,00 -

Kopā 133 921

Pavisam kopā 2 446 594,47

projektu vadības izvērtējums - lrvk.gov.lv · management institute, turpmāk - pmi)...

Documents