proyecto de titulo - mejoramiento de procesos
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UNIVERSIDAD MAYOR
FACULTAD DE INGENIERIA
MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL AREA DE MANTENCIÓN
Y LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE DE
PASAJEROS
Proyecto de Titulación para Optar al Título de
Ingeniero de Ejecución Industrial
ALEX DANILO SÁNCHEZ FARÍAS
RAÚL ESTEBAN MAGUIRE MUÑOZ
SANTIAGO DE CHILE
UNIVERSIDAD MAYOR
FACULTAD DE INGENIERIA
MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL AREA DE MANTENCIÓN
Y LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE DE
PASAJEROS
Proyecto de Titulación para Optar al Título de
Ingeniero de Ejecución Industrial
Alumnos : Alex Danilo Sánchez Farías
Raúl Esteban Maguire Muñoz
Profesor Guía: Jorge Boncompte
SANTIAGO DE CHILE
DEDICAMOS ESTE TRABAJO A:
Alex D. Sánchez Farías:
Agradezco a mis padres por haberme dado la
posibilidad de estudiar una carrera profesional y
darme los valores necesarios que me ayudaron a
finalizar un proceso tan importante como este.
Agradezco a mi hermano, porque fue él, quién
me demostró que es posible cursar y lograr
obtener un título profesional.
Gracias a todos mis amigos y personas que me
apoyaron durante este periodo tan importante en
mi vida, su compañía fue de gran ayuda en mi
desarrollo personal e intelectual.
Gracias a los profesores que fueron ellos quienes
me entregaron los conocimientos necesarios para
desenvolverme de manera exitosa en el ámbito
laboral y hoy en día me hacen sentir orgulloso y
con grandes proyectos por delante.
Raúl E. Maguire Muñoz:
Dedico este trabajo a mis padres que me
brindaron la oportunidad de estudiar e hicieron
esto posible, apoyándome en los momentos de
flaqueza y guiándome por el buen camino. Les
agradezco a mis hermanas por su compañía
durante estos años, a los amigos de siempre que
siempre estarán, le agradezco al amor que me ha
acompañado durante este proceso, pilar
fundamental que me da fuerzas para lograrlo y
salir adelante.
i
ÍNDICE
RESUMEN ....................................................................................................................... v
ABSTRACT .................................................................................................................... vi
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO ....................................................................... 1
1.1.1 Objetivo General......................................................................................... 1
1.1.2 Objetivos Específico ................................................................................... 2
1.2 HISTORIA ......................................................................................................... 2
1.3 ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL ........................................................ 3
1.3.1 Visión de La Empresa................................................................................. 4
1.3.2 Misión de La Empresa ................................................................................ 4
1.3.3 Políticas de La Empresa ............................................................................. 4
1.4 ANTECEDENTES GENERALES Y DE CONTEXTO ................................... 5
1.5 PRESENTACION DEL PROBLEMA .............................................................. 6
1.6 MOTIVACIONES DEL PROYECTO .............................................................. 7
CAPÍTULO II ................................................................................................................... 9
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 9
2.1 PROCESO PRODUCTIVO ............................................................................... 9
2.2 GESTIÓN DE PROCESOS ............................................................................. 14
2.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ........................................................... 17
2.4 DIAGRAMA O ESPINA DE PESCADO ISHIKAWA .................................. 20
2.5 MEJORAMIENTO DE PROCESOS .............................................................. 21
2.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................... 22
2.7 CADENA DE VALOR .................................................................................... 22
2.8 MODELO DE PORTER, LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA ............................................................................................................... 24
2.9 FODA ............................................................................................................... 24
2.10 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ............................................................... 24
2.11 LOGÍSTICA .................................................................................................... 27
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 32
LA INDUSTRIA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS DE BAJO COSTO .............. 32
ii
3.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA .................................................................... 32
3.1.1 Antecedentes ............................................................................................. 32
3.1.2 Instituciones participantes en La Industria ............................................... 32
3.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................................................................... 38
3.2.1 Modelo de Porter, las cinco fuerzas competitivas de La Industria ........... 42
3.2.2 Cadena de Valor ....................................................................................... 49
3.2.3 Foda .......................................................................................................... 51
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 56
ESTUDIO DE LAS ÁREAS DE MANTENCIÓN Y LOGÍSTICA .............................. 56
4.1. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DE ESTUDIO .......................................... 56
4.1.1 Área de Mantención.................................................................................. 56
4.1.2 Área de Logística ...................................................................................... 57
4.2 LEVANTAMIENTO DE PROCESO REALIZADO AL ÁREA DE
MANTENCIÓN .......................................................................................................... 58
4.2.1 Proceso de Mantención de Flota de Buses ............................................... 58
4.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESO REALIZADO AL ÁREA DE
LOGÍSTICA ............................................................................................................... 68
4.3.1 Proceso de Adquisición de Existencias .................................................... 68
4.3.2 Proceso de Recepción y Almacenamiento de Repuestos ........................ 72
4.3.3 Proceso de Despacho de Repuestos .......................................................... 76
4.3.4 Levantamiento de Procesos realizado a Bodega....................................... 80
4.3.5 Impacto reflejado por los Indicadores de Gestión .................................... 82
CAPITULO V ................................................................................................................ 84
MEJORA DE PROCESOS ............................................................................................. 84
5.1 PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL ÁREA DE MANTENCIÓN ......... 84
5.1.1 Soluciones ................................................................................................. 84
5.1.2 Beneficios ................................................................................................. 85
5.2 PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL ÁREA DE LOGÍSTICA ............... 89
5.2.1 Mejoras para el Proceso de Adquisiciones ............................................... 89
5.2.2 Mejoras para el Proceso de Recepción y Almacenamiento ...................... 91
5.2.3 Mejoras para el Proceso de Despacho de Insumos ................................... 93
5.2.4 Mejoras para Bodega ................................................................................ 95
5.3 IMPLEMENTACION DE MEJORAS ............................................................ 98
CAPÍTULO VI ............................................................................................................. 102
iii
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 102
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 105
ANEXOS ...................................................................................................................... 106
REDISEÑO DE PROCESOS ....................................................................................... 107
Proceso de Mantención ............................................................................................. 107
Proceso de Adquisición ............................................................................................ 108
Proceso de Despacho ................................................................................................ 109
INSTRUCTIVOS DEL ÁREA DE MANTENCIÓN Y LOGÍSTICA ........................ 110
GENERACION DE ORDEN DE COMPRA ........................................................... 110
GENERACION DE PEDIDO REMOTO ................................................................. 121
SERVICIO LARGO K113 ....................................................................................... 127
MONTAJE Y DESMONTAJE DE RUEDAS ......................................................... 131
PUESTA EN MARCHA DE BUSES ....................................................................... 135
DESCRIPCIONES DE CARGO .................................................................................. 138
Jefe de Logística ................................................................................................ 138
Jefe de Mantención ............................................................................................ 140
Operario de Bodega ........................................................................................... 142
Comprador ......................................................................................................... 144
Mecánico ........................................................................................................... 146
CHECK LIST DE RECEPCION .................................................................................. 148
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1 - Participación de las empresas en el sur del país. ........................................ 34
Grafico 2 - Cantidad de destinos de las otras empresas que se encuentran
comprendidos en la oferta de INTER SUR. .................................................................... 34
Grafico 3 - Distribución de los 142 destinos en sus respectivas regiones .................... 35
Grafico 4 – Destinos por empresa VI región .................................................................. 35
Grafico 5 – Destinos por empresa VII región ................................................................ 36
Grafico 6 – Destinos por empresa VIII región ............................................................... 36
Grafico 7 – Destinos por empresa IX región .................................................................. 37
Grafico 8 – Destinos por empresa X región ................................................................... 37
Grafico 9 - Destinos por empresa XIV región ................................................................ 38
Grafico 10 - Pannes tipo 1, datos 2009 – 2010 .............................................................. 65
Grafico 11 - Disponibilidad de flota periodo 2009 – 2010 ............................................ 66
iv
Grafico 12 - Costo por bus periodo 2009 – 2010 ........................................................... 66
Grafico 13 - Rendimiento promedio de la flota periodo 2009 – 2010 ........................... 67
Grafico 14 - Control de inventario periodo 2009 – 2010............................................... 83
Grafico 15 - Costo promedio por bus periodo 2009 - 2010 ........................................... 87
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 – Empresas comprendidas en el estudio de mercado ........................................ 33
Tabla 2 – Planeación estratégica ................................................................................... 41
Tabla 3 – Cadena de valor ............................................................................................. 50
Tabla 4 – Levantamiento Bottom -Up bodega ................................................................ 81
Tabla 5 - Temporada alta entre el año 2009 y 2010. ..................................................... 87
Tabla 6 – Costo promedio de mantención ...................................................................... 88
Tabla 7 – Rendimiento promedio de la flota .................................................................. 88
Tabla 8 – Inventario Marzo 2010 ................................................................................... 98
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Flujograma del proceso de mantención ........................................................ 61
Figura 2 – Espina de pescado Proceso de Mantención .................................................. 63
Figura 3 – Proceso de Adquisición ................................................................................. 69
Figura 4 – Espina de pescado proceso de Adquisición .................................................. 71
Figura 5 – Flujograma Recepción y Almacenamiento ................................................... 73
Figura 6 – Espina de pescado Recepción y Almacenamiento ........................................ 75
Figura 7 – Flujograma Despacho de Pedidos ................................................................ 77
Figura 8 – Espina de pescado Despacho de Pedidos ..................................................... 79
v
RESUMEN
El proyecto “Mejoramiento de procesos del área de mantención y logística de una
empresa de transporte de pasajeros” va orientado a entregar mejoras y propuestas
concretas con el objetivo de optimizar y estandarizar los procesos, minimizar los costos,
aumentar la productividad, profesionalizar el personal apoyando la gestión y la toma de
decisiones con el fin de garantizar un trabajo y servicio de calidad.
Los contendidos de éste proyecto se han estructurado en seis capítulos
El capítulo I, contiene los antecedentes generales de la empresa y de contexto que
introducen al proyecto, además se exponen brevemente los problemas y los objetivos
generales y específicos.
En el capítulo II, se encuentra el marco teórico que establece los conocimientos y
técnicas ingenieriles necesarias para el desarrollo y la obtención de los objetivos
planteados en el proyecto.
En el capítulo III, se desarrollan los análisis internos, estratégicos y de la industria en
que se encuentra inserta la empresa.
En el capítulo IV, encontrarán la descripción de las áreas en las que se centra el
proyecto y el levantamiento de procesos realizado para recabar antecedentes e
información necesaria y así entrar en conocimiento de la situación actual y de los
problemas que aquejan a las distintas secciones de trabajo.
El capitulo V, contiene las propuestas de mejora y planes de acción para la solución de
los problemas junto con los beneficios esperados.
Y finalmente el capítulo VI se entregará las conclusiones de éste proyecto.
vi
ABSTRACT
The project "Improvement of maintenance processes and logistics area of a
passenger transport company" is orientated to make improvements and concrete
proposals by the aim to optimize and standardize the processes, minimize the costs,
increase the productivity, professionalize the personnel to support management and
decision making in order to ensure quality work and service.
The content of this project has been structured in six chapters.
Chapter I contain the general precedents of the company and context that introduce to
the project, in addition there are exposed brief the problems, general and specific aims.
The Chapter II is the theoretical framework that establishes knowledge and engineering
technical necessary for development and achieving the goals outlined in the project
Chapter III develop the internal and strategic analyses, and of the industry where the
company is inserted.
In the chapter IV will find the description of the areas on which the project is centered,
and the Lifting Process to obtain precedents and necessary information to enter
knowledge of the current situation and of the problems that afflict to the different
sections work.
The chapter V contains the offers of improvement and action plans for the solution of
the problems together with the awaited benefits.
And finally in Chapter VI will be handed the findings of this project.
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
La empresa de buses Inter Sur es una empresa dedicada actualmente al Transporte de
pasajeros, servicio de carga y otros servicios especiales de transporte, donde sus
principales destinos son el sur del país.
La Empresa inicia sus servicios a finales de la década de los 70´, compuesta por una
flota de cuatro buses, los cuales cubrían servicios desde Santiago a Puerto Montt.
Pertenece al holding de TUR BUS y actualmente se encuentra establecida en la comuna
de Estación Central, cuanta con tres patios de mantención y más de 14.000 mt2 en total.
Dispone servicios desde tres terminales de la cuidad y cuanta con 160 buses que cubren
destinos entre Santiago y Puerto Montt. Dentro de las instalaciones de la empresa se
encuentra la bodega, los talleres, los pozos de mantención y las oficinas administrativas
y de gerencia.
Nuestra misión en esta empresa es la de mejorar los procesos que se realizan en las
Áreas de Mantención y Logística. Por lo que se documentarán y rediseñarán procesos
procedimientos e instructivos para estandarizar los procesos, mejorar el control y la
calidad, profesionalizar el trabajo y mejorar el nivel de servicio brindado.
1.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO
De acuerdo a las necesidades y planes de mejoramiento que se están desarrollando en la
Empresa, se han definido los siguientes objetivos para la realización de este Proyecto.
1.1.1 Objetivo General
Mejorar los procesos de las áreas de Mantención y Logística, reduciendo la variabilidad
de los procesos, los costos de mantención y el costo de abastecimiento y de
almacenamiento de repuestos.
2
1.1.2 Objetivos Específico
En adquisiciones el objetivo fundamental es crear políticas de stock para aprovechar de
forma óptima el presupuesto de compras dispuesto por la empresa y así mejorar los
tiempos de aprovisionamiento (JIT) y disminuir los volúmenes de compra.
Lograr el mejor nivel de servicio en la bodega de la empresa, disminuir costos de
almacenamiento, mermas y obsolescencia de productos. Planificar actividades diarias
para un funcionamiento eficiente junto con las mantenciones correctivas y preventivas
de los buses.
A demás en el área de mantención se busca reducir los tiempos muertos, mejorar el
ambiente laboral, la mala comunicación, mejorar el uso de las herramientas, reducir las
mermas por hurto, aumentar la producción y la estandarización de tareas, asegurando un
servicio de calidad.
1.2 HISTORIA
“Empresa de Transportes Rurales Ltda.”, fue fundada el 4 de enero de 1948. Comenzó a
operar en el trayecto Rancagua, Graneros y San Francisco de Mostazal con sólo 2
buses; un Ford de 1940 y una Chevrolet de 1934.
En 1956, adquirió los derechos de algunas líneas interprovinciales y en 1965 adoptó el
nombre de Tur Bus, tras comprar la empresa de dicho nombre que trabajaba hacia
Valparaíso y Viña del Mar.
En la década de 1970 la empresa ya contaba con 100 buses y con más de 40 destinos
dentro de las zonas centro y sur de Chile, pero se le hacía muy difícil operar ya que
además contaba con una dura competencia en el rubro.
En 1987 aumenta su cobertura a localidades como Temuco, Puerto Saavedra, Futrono y
Lago Ranco.
3
Un año más tarde, con la incorporación de nuevos capitales se inicia una expansión
sistemática de su flota y destinos a todo el sur de Chile.
El conocimiento y experiencia dentro de la organización han llevado a liderar el
transporte de pasajeros en todo el sur de Chile.
Hoy en día Tur Bus es la empresa de transporte más grande e importante de Chile y está
controlada por la Familia Díez González.
Holding Tur Bus
Tur Bus es la empresa matriz del Grupo, que llega a más de 120 destinos a lo largo del
país, cubriendo así la totalidad de rutas y servicios nacionales que recorren por tramos el
resto de sus empresas, éstas son:
Tur Bus Internacional
Tur Bus Cargo
Tur Bus Industrial
Tur Bus Turismo
o Tur Viajes
o Tur Hotel
o Camping Trafunpulli
Tur Bus Aeropuerto
o Tur Transfer
Turistik-Cityrama
Cóndor Bus
Flota Barrios
Buses Jack
Buses Bio Bio
Jota Ewert
Tas Choapa Internacional
Buses al Sur
Buses Inter Sur
TV Móvil TECTerminal TV
Tur Club
3
BUSES INTER SUR
A fines de la década de los 70, la familia Diez González, impulsada por el crecimiento
del mercado y la competencia, decide crear una filial de bajo costo, la cual denominaron
“Trans Regional” hoy conocida como “Buses Inter Sur”, la cual opera unidades de 2ª
línea dadas de baja de su matriz Tur Bus.
Ya en el año 2004 la empresa pasa a llamarse “Buses Inter” ya que dejan de ser sólo
transporte de pasajeros.
Desde entonces la empresa ha continuado en un permanente y rápido crecimiento,
generando mejoras tanto en la flota de buses como en la calidad del servicio otorgado
por la empresa, transformándose así en una de las empresas líderes en transporte de
pasajeros.
Con más de 25 años de experiencia, la compañía se ha caracterizado por ser la única con
cobertura en destinos poco frecuentes, zonas alejadas de las grandes ciudades y que
pretenden acercar. Actualmente cuentan con más de 160 buses, una ruta que abarca más
de 60 destinos, ofrece servicios de transporte de pasajeros tipo clásico (42 y 44
asientos), de carga, entre otros.
La flota de buses Inter Sur tiene salidas desde tres terminales de buses dentro de la
región Metropolitana, de esta manera no es necesario que personas del sector sur de la
ciudad deban movilizarse hasta el centro de la capital para abordar alguno de los buses,
se encuentran en el terminal Santiago, San Borja e Intermodal Lo Ovalle. Inter Sur,
también entrega servicio de Transporte de Personal, el cual traslada a trabajadores
dentro de Santiago y sus alrededores.
1.3 ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
El organigrama General de la empresa nos dará una visión sobre la estructura jerárquica
de la organización y marca el área en que se centrara el trabajo.
4
GERENCIA GENERAL
A continuación se muestra el organigrama del Área de Mantención y Logística para
tener una visión de los cargos y la repartición de trabajo que es donde se desarrollara
este proyecto.
Gerencia General
Secretaria
Gerencia General
sub Gerencia de
Administración y Finanzas
Sub Gerencia
Comercial
Sub Gerencia de
OperacionesSun Gerencia de Personas
Sub Gerencia de
Mantención y Logística
Abogado
Auxiliar de
Servicio
Recepcionista
3
ORGANIGRAMA AREA MANTENCIÓN Y LOGÍSTICA
Sub Gerente Mantención y
Logística
Jefe Logística Jefe Mantención
CompradorSupervisor de
Bodega
Operarios de
Suministro
Operarios de
Bodega
Chofer
AdquisicionesServicios Generales
Mecánico de Ruta
Digitador de
Mantencion
Movilizador de Buses
Torre de Control
Talleres de Mantención
4
1.3.1 Visión de La Empresa
Su visión se basa en: “Ser un grupo de empresas líder en el mercado de transporte
interurbano e internacional de pasajeros. Reconocida y valorada por sus clientes, con un
posicionamiento centrado en el profesionalismo y la calidad de la gestión”.
1.3.2 Misión de La Empresa
Con su misión, buscan brindar a sus pasajeros la satisfacción de un viaje seguro en dónde
la cordialidad, calidad de atención y puntualidad de los servicios sea el reflejo de un equipo
humano comprometido con las necesidades y el bienestar del cliente y su familia.
1.3.3 Políticas de La Empresa
La Empresa reconoce el “Compromiso” con la “Calidad de atención”, como el pilar
fundamental en su gestión administrativa y operativa, estableciendo que su “Sistema de
Gestión de la Calidad”, es la principal herramienta para alcanzar el mejoramiento continuo
de sus servicios.
Es por esto, que la Gerencia y todo el personal de esta empresa, se comprometen a:
Cumplir eficientemente las necesidades de transporte de los pasajeros a
través de una actitud profesional, orientada al desarrollo de sus servicios en
condiciones seguras.
Asegurar una permanente disponibilidad operativa de la flota, aplicando
mantenciones con altos estándares de calidad.
Involucrar y capacitar a sus tripulantes, personal administrativo y de servicio,
hacia el logro de la excelencia en el servicio que brindan.
Buscar permanentemente el mejoramiento continuo de los procesos, por
medio del trabajo en equipo.
5
1.4 ANTECEDENTES GENERALES Y DE CONTEXTO
Hoy la empresa Inter Sur cuenta con tres patios de mantenimiento donde se realizan
distintos tipos de reparaciones, ya sea de pintura, chasis, eléctricas, electrónicas, carrocería
y en el interior del bus. Para poder cumplir con las reparaciones requeridas por los buses
cuenta con una bodega de repuestos e insumos, la que se debe encontrar debidamente
abastecida. Para esto debe mantener una comunicación constante con adquisiciones, quien
es el encargado de realizar las compras pertinentes de acuerdo a las necesidades de los
buses con el fin de prestar el mejor nivel de servicio al taller de mantenciones. Es decir se
necesita que la organización se encuentre alineada entre sus áreas claves y de apoyo, para
ofrecer un servicio seguro y de calidad.
Es por esto que el proyecto va dirigido a mejorar el área de mantención que hoy en día se
encuentra operando de forma correctiva, lo que dificulta el trabajo de adquisiciones ya que
no se puede mantener una política de stock adecuada para minimizar costos y optimizar los
recursos disponibles por la empresa. También se centrarán esfuerzos en crear una
administración eficiente de la bodega, que mantenga un correcto orden y una cuadratura de
stock, para evitar pérdidas por malas prácticas.
Las mejoras se desarrollaran en las áreas de mantención y logística abarcando la bodega,
adquisiciones y los talleres mecánicos. Con lo que se pretende mejorar la cultura
organizacional a nivel operativo, aumentar la calidad de vida laboral y la calidad del
servicio entregado tanto dentro de la empresa como con los clientes finales.
Para el logro de esto se debe netamente atacar el ámbito cultural de los trabajadores, crear
la conciencia sobre la importancia de realizar bien su trabajo, que los cambios venideros
son para mejor y no buscan sorprender ni menos la reducción de personal, también se
busca que se respeten los conductos regulares establecidos por la empresa y dar a entender
que los controles que se generarán en el futuro no son para regañar al trabajador, sino que
prestan utilidad para observar falencias en procesos y procedimientos, para verificar el
cumplimiento de las políticas, optimizar los procesos, reducir mermas, crear indicadores de
gestión, eliminar tensión, mejorar el clima laboral y por ende mejorar la calidad del
servicio brindado.
6
1.5 PRESENTACION DEL PROBLEMA
Al observar durante varios días los procesos operativos realizados diariamente y analizar
los flujos de información y documentación que se lleva a cabo en el taller de mantención
de denotan las siguientes falencias:
Falta de compromiso por parte del mecánico tanto al realizar la mantención
adecuada y minuciosamente como al llenar la documentación del procedimiento
realizado.
No existe flujograma del proceso de mantención que describan como se ha de
realizar el proceso.
No existen descripciones de cargo para el personal de mantención que especifiquen
aspectos significativos y requerimientos del cargo, como deberes,
responsabilidades, requisitos y condiciones que el cargo exige para poder ser
desempeñado de manera adecuada.
No existe una comunicación eficiente y basada en el respeto.
Falta rigurosidad en el cumplimiento de los procedimientos.
Falta compromiso proactivo al momento de percatarse de algún desperfecto ajeno
al trabajo indicado.
Falta de seriedad al momento de utilizar el sistema Operativo.
Incumplimiento de las medidas de seguridad personal.
No utilizan los indicadores de gestión.
A través de un levantamiento de procesos realizado a la bodega y adquisiciones se pudo
registrar el estado actual de estas y detectar las siguientes falencias:
Falta documentación de procedimientos operativos (Recepción, almacenamiento,
ubicación y despacho) llevados a cabo diariamente en la bodega de repuestos.
Falta planificación, cuadratura y ajuste de inventario.
No existe control de mermas.
No se cuenta con un sistema de control de calidad eficiente de los repuestos
adquiridos ya que se realiza solo de forma visual y no se cuenta con un “Sistema de
Pruebas Funcionales”.
No existen políticas, normas ni controles sobre el stock de repuestos.
No existen descripciones de cargo para el personal de bodega y adquisiciones.
7
No hay seguimiento de los repuestos enviados a reparar a los proveedores externos.
Falta rigurosidad en el cumplimiento de los procedimientos.
No existe análisis de la rotación de los productos.
Incumplimiento de las medidas de seguridad personal.
No utilizan los indicadores de gestión.
Con el énfasis de trabajar estratégicamente y siguiendo modelos de la logística
empresarial, se desea mejorar el funcionamiento actual de la bodega de repuestos con
respecto al abastecimiento de materiales y su ciclo de compras, para otorgar un mejor
nivel de servicio al taller de mantenciones mecánicas de los buses de transporte de
pasajeros. A la vez se desea mejorar el proceso de mantenciones correctivas realizadas
hoy en día para llegar a un funcionamiento preventivo que se alinee integralmente con el
trabajo realizado por el departamento de logística de La Empresa.
1.6 MOTIVACIONES DEL PROYECTO
La motivación por desarrollar este proyecto en particular, se basa en el interés por generar
cambios sustanciales que permitan a la organización aumentar la calidad de sus servicios.
Aplicando conocimientos y técnicas aprendidas durante el estudio de la carrera, se
pretende mejorar dos áreas claves; Mantenimiento (talleres mecánicos) y Logística
(adquisición), donde se mejorará, optimizará y rediseñarán procesos y procedimientos.
Si se modifica y rediseña un nuevo plan de mantenimiento que permita realizar
mantenciones preventivas y planificar los trabajos mecánicos, se optimizaran los procesos,
evitando la duplicidad de tareas, disminuyendo costos de reparación y aumentando la vida
útil de los activos. Se detectarán puntos débiles en la línea de buses, se disminuirán los
tiempos de ocio y aumentara la efectividad y productividad, a demás de mejorar el control
del personal, ente otros.
Se trabajará para que el área de mantenimiento funcione de forma óptima y cuente con una
bodega abastecida de acuerdo a las necesidades de los buses (controladas por un estudio de
durabilidad de las piezas), que permita trabajar de forma correctiva y a la vez lograr un
funcionamiento preventivo, donde se trabaje de forma lineal con adquisiciones, todo para
otorgar un mejor nivel de servicio a los talleres de mantenciones mecánicas de los buses de
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transporte de pasajeros y así entregar un viaje seguro y confiable, con precios bajos y altos
estándares de calidad y confort.
El crear la documentación que definan los procesos y generar registros que certifiquen
calidad ayudará a la empresa a cumplir con su misión de “brindar un viaje seguro y de
calidad a sus pasajeros”. Con esto el personal se perfeccionará y tendrá más claridad en el
desempeño de sus labores.
Para esto es necesario poder crear dicha documentación, ya que permitiría definir los
procesos y describir los procedimientos, para así eliminar tiempos de ocio, redundancia de
tarea, optimizar recursos, reducir mermas por hurtos y malas prácticas, entre otros.
También serviría de apoyo para la administración, control y gestión de las áreas.
Otro punto importante de crear dicha documentación es que la empresa pueda acceder a
certificaciones tales como ISO 9001: 2008 que acrediten la calidad de sus productos y
servicios, dando respaldo a la marca, sirviendo como ventaja competitiva, mejorando la
imagen comercial, aumentando el posicionamiento y reconocimiento de ésta.
Al ser un caso real, se tendrá la posibilidad de acceder directamente a la empresa y a sus
trabajadores, observar cómo mejorarán las áreas de mantenimiento y logística, y cuál es la
evolución de la empresa con los cambios implementados. También se podría observar
como afrontan los cambios las personas involucradas, cual es la disposición para aceptar el
cambio y como los afectara en la forma de realizar sus actividades.
También es motivante poder generar cambios en la mentalidad de los trabajadores, es
decir, que a través de capacitaciones y cursos puedan entender lo fundamental de seguir los
procedimientos y respetar los conductos regulares, que puedan entender la importancia de
realizar bien su labor, cuán importante es “él” en la cadena que añade calidad al servicio,
también lo necesario que es llenar la documentación correctamente, ya que ésta
proporciona información primordial para la administración y gestión de las respectivas
áreas. A demás se pretende crear conciencia o actitud proactiva, es decir, se espera que el
trabajador pueda proponer mejoras y o reparar fallas que se encuentren a su alcance, que
sienta como su participación activa puede marcar la diferencia.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 PROCESO PRODUCTIVO
Un proceso según su definición, es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o
suceden, de manera alternativa o simultánea, con un fin determinado.
Se definine Proceso Productivo como “el conjunto de actividades secuenciales que realizan
una transformación de una serie de entradas (material, mano de obra, capital, información,
etc.) en una o varias salidas deseadas (bienes y/o servicios) añadiendo valor".
Las Instituciones organizadas por procesos presentan estructuras lógicas y ordenadas que
permiten agilizar las actividades, mejorar los bienes, mejorar el servicio, y sobre todo,
permite detectar a tiempo posibles fallas y corregirlas antes de que el bien y/o servicio final
se brinde al usuario y se facilite la prestación de los servicios con los niveles de calidad y
efectividad requeridos.
Dentro del proceso, hay un tratamiento de entradas de diversos tipos en cada actividad o
tarea agregándoles valor, de tal manera que se cumplan los requerimientos o necesidades
del cliente interno o externo.
Para conformar un Proceso se necesitan una serie de elementos o componentes
fundamentales y no existe proceso que no cuente con alguno de estos elementos:
Entradas: Estas pueden ser de tipo Recursos (financieros, humanos, software, conceptos,
especificaciones del cliente, marco legal, entre otros), o Insumos (materias primas, bienes
materiales como datos cuantitativos y cualitativos en medios transportables).
Las entradas, tanto recursos como insumos, pueden ser iniciales o intermedias. Serán
iniciales si es que se incorporan con el inicio del proceso. Serán intermedias si es que se
van incorporando durante el desarrollo del proceso.
10
Subprocesos, actividades o tareas: Estos hacen uso de los recursos transformándolos o
agregándoles valor dentro del sistema de gestión particular.
La realización de un subproceso, actividad o tarea constituye servicio en desarrollo, es
decir, una acción que está produciéndose y siendo “consumida” de manera simultánea. Al
término de ello, se tendrá a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien
intangible.
Estos subprocesos, actividades u operaciones pueden aparecer y trabajar individualmente
sirviendo al proceso en algún punto del mismo.
Salidas, resultados o productos: Son generados por el proceso. Pueden constituir
entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final
(bien o servicio) cuando el cliente es externo.
Cliente: Dependiendo de su aparición durante el proceso y de cómo se ha definido su
alcance, los clientes o usuarios pueden ser internos o externos. Son internos si forman parte
del sistema de gestión del proceso y externos si no forman parte de ese sistema.
Sistema de monitoreo, control y evaluación: Reglamentan, limitan o establecen la forma
en que los procesos desarrollan sus actividades para producir las salidas a partir de las
entradas. Cada proceso debe tener por lo menos un control. Los más comunes son leyes,
decretos, normativas, directrices, procedimientos, entre otros.
Responsables: Los responsables de la ejecución del proceso, son las áreas o personas
involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a
los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin.
Todo proceso incluye una sucesión de actividades que, necesariamente, tienen cada una de
ellas alguna actividad precedente y lógicamente tendrán otra a continuación hasta su final.
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que describe en
forma gráfica el modo en que las personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas o
esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda
11
medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad, aun que para
que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez y flexibilidad.
En las organizaciones se encuentran diferentes tipos de procesos:
Procesos clave: Los que representan la razón de ser de la unidad o departamento, el
objetivo principal de su actividad.
Procesos de soporte: Tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave.
Y aquellos que crean, gestionan infraestructuras y posibilitan los anteriores.
Una forma de representar gráficamente un proceso clave puede empezar por delimitar su
“salida” su “entrada”, su marco estratégico y sus procesos de soporte.
Procedimiento
Es la descripción de las actividades que se desarrollan dentro de un Proceso e incluyen el
qué, el cómo y a quién corresponde el desarrollo de la tarea, involucrando el alcance, las
normas y los elementos técnicos entre otros. Es el modo de ejecutar determinadas acciones
que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente
definidos, que permiten realizar una ocupación o trabajo correctamente.
Se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Es la forma específica de
llevarlas a cabo. En muchos casos, los procedimientos se expresan en documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad. Por ejemplo:
Guía - Estratégica
Requerimientos Proceso Resultados
Soporte
12
Manual de procedimientos
Es un elemento del sistema de control interno, el cual es un documento instrumental de
información detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemática,
instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y
colectivamente en una empresa, en todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios.
Descripción de cargo
Es una relación escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo.
Proporciona datos sobre lo que el personal activo y aspirante hace, como lo hace y por qué
lo hace.
Es un proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza de un cargo y que lo hacen distintos de todos los otros existentes en la
organización. La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas
del cargo, los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas y los
objetivos del cargo. Es básicamente, un inventario escrito de los principales hechos
significativos sobre la ejecución del cargo, de los deberes y responsabilidades intrínsecas.
Diagrama de flujo
Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso, mostrando lo
que se realiza en cada etapa; los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las
decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena
cliente/proveedor), lugares de origen y destino de los datos, transformaciones a las que son
Inicio Consultar
número de
pedido,
revisarlo
y aprobarlo
Adquisiciones
Realiza
compras
Buscar
referencia de
proveedores y
productos
Elabora
solicitud de
pedido
Bodeguero
Adquisiciones
Bodeguero
Fin
13
sometidos, lugares en los que se almacenan los datos dentro del sistema, los canales por
donde circulan, entre otros.
El flujograma hace más fácil el análisis de un proceso para la identificación de las entradas
de proveedores y las salidas de sus clientes, además de los puntos críticos del proceso. Para
esto utiliza un conjunto de símbolos que representan las etapas del proceso, las personas o
los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulación de los datos y
documentos.
Mapa de procesos
Un mapa de procesos es una representación grafica que nos ayuda a visualizar todos los
procesos que existen en una empresa y su interrelación entre ellos. Define y refleja la
estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de la organización.
Es una visión de conjunto, que define la organización como un sistema de procesos
interrelacionados. Tales “mapas” dan la oportunidad de mejorar la coordinación ente los
elementos clave de la organización. Así mismo, dan la oportunidad de distinguir entre
procesos claves, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar
los procesos sobre los que actuar (antes de realizar el mapa de procesos habrá que
identificar todos los procesos). Un mapa de procesos muestra cómo sus actividades están
relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés, uniendo los
segmentos por cadena, jerarquía o versiones.
Documentación de procesos
La documentación de procesos es un método estructurado que utiliza un preciso manual
para comprender el contexto y los detalles de los procesos. Siempre que un proceso vaya a
ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Por lo
general, en las organizaciones los procesos no están identificados y, por consiguiente, no se
documentan ni se delimitan. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y
puestos de la organización, que no suelen percibirlos en su totalidad como conjuntos
diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.
Una buena documentación de los procesos puede dar la oportunidad de organizar y
actualizar la información sobre un sistema. La idea con la documentación de procesos es
14
hacer una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a
cabo en él.
Cuando un proceso es documentado, pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto
con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo,
los problemas existentes pueden mostrarse claramente, dando la oportunidad para las
acciones de mejora.
Rediseño de Procesos
Para realizar un rediseño de procesos, primero se debe hacer una evaluación y revisión de
los procesos de trabajo ya establecidos por la institución. De ser necesario se deben
rediseñar o modificar con el fin de mejorarlos y adecuarlos para satisfacer las necesidades
de los usuarios. El rediseño de procesos busca por lo tanto:
Suprimir actividades que no aportan valor.
Reducir los tiempos al mínimo.
Asegurar el cumplimiento de los plazos legalmente establecidos.
Adecuar a la normativa reguladora.
Aplicar la tecnología al rediseño.
2.2 GESTIÓN DE PROCESOS
Las organizaciones tienen como condición ser tan eficaces y eficientes según lo sean sus
procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorar los
procesos y evitar algunos males habituales como poco enfoque al cliente, bajo rendimiento
de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión
global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.
Gestión de Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan
de forma coordinada, ya que percibe la organización como un sistema interrelacionado de
procesos; mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas
(usuarios, beneficiarios, funcionarios, proveedores, sociedad en general). Busca reducir la
15
variabilidad innecesaria inherente al proceso, que aparece habitualmente cuando se
producen o prestan determinados servicios, y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a
la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, entre
otros.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y
provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los
objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados
los procesos, de sus fortalezas y debilidades. Apoya el aumento de la productividad y el
control de gestión para mejorar las variables claves, por ejemplo, tiempo, calidad y costo.
La Gestión de Procesos da un enfoque total al usuario desplegando al interior de la
institución sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el
cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al bien o servicio. La
aplicación de esta metodología permite diseñar el proceso de acuerdo con el entorno y los
recursos disponibles, normalizando la actuación y la transferencia de información de todas
las personas que participan en el mismo, garantizando eficiencia, efectividad y calidad del
producto y/o servicio. Aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar
y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de
los usuarios. Es una forma de organización diferente a la clásica organizacional funcional,
en la cual prevalece la visión del usuario sobre las actividades de la institución, ya que
estas deberán estar estructuradas para satisfacer las necesidades y expectativas de los
usuarios.
Aporta conceptos y técnicas tales como integralidad, compensadores de complejidad,
teoría del caos y mejoramiento continuo. Permite identificar, medir, describir y relacionar
los procesos abriendo un abanico de posibilidades de acción sobre ellos; mejorar, comparar
o diseñar, entre otras.
Los objetivos generales que persigue una gestión de procesos son:
Mayores beneficios económicos, debido tanto a la reducción de costes asociados al
proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
16
Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción de plazos y mejora de la
calidad del producto o servicio.
Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas.
Mayor conocimiento y control de los procesos.
Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
Disminución de los tiempos de procesos del producto o servicio.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
Mejora continua de las actividades desarrolladas.
Reduce la variabilidad innecesaria.
Elimina las ineficiencias asociadas a la repetición de actividades.
Optimiza el empleo de los recursos.
Para describir un proceso algunos autores recomiendan seguir los siguientes pasos:
1. Definir de forma clara su misión, especificar de qué se trata, en qué consiste, para
qué existe y para quién se realiza, fijar sus límites, responsable y establecer objetivos.
2. Identificar quién es el beneficiario (cliente) del proceso, describir sus expectativas y
sus necesidades como “salidas” del proceso, e identificar los estándares de calidad
aceptables para los clientes.
3. Detallar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elementos, diagrama,
secuencia, “entradas” y requisitos de calidad. Se debe poder medir la cantidad y la calidad
de lo producido; asignar la responsabilidad del cumplimiento de la misión del proceso a
una persona (Propietario del proceso).
4. Especificar el método de evaluación y de revisión que adoptará la organización,
establecer criterios, indicadores, estándares, calendarios, recolección de datos; lo que
incluye determinar indicadores del proceso y el costo invertido en añadir valor.
5. Realizar análisis para introducir mejoras en el proceso.
17
QUÉ hacen
CÓMO lo hacen
PARA QUIÉN lo hacen
Qué se sabe del cliente
Estándares de calidad para el
cliente
Diagrama de árbol
Instrucciones de trabajo
(responsabilidades)
Criterios, Indicadores, estándares
Calendario
Recolección de datos
Monitoreo del proceso
Retroalimentación
2.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
El levantamiento de procesos es sin lugar a dudas una de las labores críticas al momento de
hacer ingeniería. Se debe detallar con la suficiente precisión cada uno de los aspectos
fundamentales de cada módulo dentro de una cadena de valor o proceso industrial. Sólo de
este modo es posible realizar un análisis de proceso de manera efectiva y así diseñar o
integrar la tecnología necesaria para el mejoramiento continuo de los procesos.
Todas las empresas necesitan levantar sus procesos, conocerlos y rediseñarlos para
adaptarlos a la compleja realidad que hoy existe, ya sea para mantenerse en el mercado o
para lograr ventajas competitivas.
Para levantar procesos, lo primero que se debe hacer es enfrentando y conociendo la
realidad de la empresa. Así, se debe recorrer cada sección de la empresa, entrevistando a
los actores involucrados y revisar cuáles son los procedimientos que se realizan y
Análisis y mejoras del
proceso
Definir Misión
Identificar clientes y sus
necesidades
Identificar marco
estratégico y procesos de
soporte
Establecer el plan de
análisis de datos
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documentarlos. En muchas ocasiones se podrá ir implementando mejoras con la sola
acción de ir levantando los procesos.
Para realizar un levantamiento de procesos se deben seguir los siguientes pasos:
1.- Realizar una descripción detallada de todas las funciones.
2.- Elaboración de diagramas de flujo.
3.- Análisis de los flujos y/o secuencias.
4.- Determinación de secuencias.
Algunos resultados de un levantamiento de proceso pueden ser:
Desaparición del trabajo en serie, es decir, muchas tareas que antes eran distintas se
integran y comprimen en una sola.
Se eliminan pasos laterales para terminar con los errores, demoras y duplicidades.
Se aumenta la responsabilidad de los trabajadores para que los requisitos del cliente
se cumplan en tiempo y sin defectos.
Los trabajadores encuentran formas innovadoras y creativas para reducir los errores y
el desperdicio.
Los trabajadores toman decisiones, al tomar bajo su responsabilidad tareas
secuenciales. La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo, o sea que parte
del trabajo de los directivos las toman ellos.
Se reducen las verificaciones y controles.
La clase de trabajo que no agrega valor se elimina o minimiza.
Un levantamiento de proceso, por sí sólo, no desencadena los resultados anteriores, pero sí
entrega la información necesaria para realizar los cambios que permitan producirlas.
19
Técnicas para realizar un levantamiento de procesos
Método de Acción Rápida
Una de las técnicas para realizar un levantamiento es la técnica “MAR” (Método de
Acción Rápida), según la cual, se logra el mínimo indispensable para comenzar el rediseño
o el mejoramiento de procesos. Consta de seis pasos:
1. Seleccionar un ámbito de trabajo y dibujar un Mapa de Procesos. Identificar indicadores
relevantes (especialmente determinar la variable crítica) y mediciones estimadas.
2. Identificar un proceso operativo y describirlo como un Flujograma de Información.
3. Identificar cliente, responsable, variable crítica, y mediciones estimadas.
4. Establecer objetivos; para ello se debe “idealizar” y suponer qué hace que la variable
crítica sea el ideal (normalmente valor cero). De allí se aterriza lo idealizado a lo posible
en la realidad, y se obtiene el ideal factible, que es hacia dónde debe tender el proceso.
5. Explicar oportunidades de mejora y señalarlas en el nuevo Flujo de Información. Indicar
en el FI propuesto, cómo quedarían ahora las mediciones de la variable crítica.
6. Realizar un cierre de la propuesta indicando beneficios y costos en un determinado
periodo. Se presenta acá el VAN interno y social estimado.
Método Top-Down
El método Top-down (de arriba hacia abajo) consiste en formular un resumen del sistema,
sin especificar detalles, sino más bien con una visión global de cómo funcionaría todo.
Luego se definen cuáles van a ser los grandes componentes del sistema; se continúan
refinando y definiendo poco a poco las funciones de las partes más pequeñas, hasta que se
construya finalmente el sistema por completo. Cada parte nueva es entonces redefinida,
cada vez con mayor detalle, hasta que la especificación completa sea lo suficientemente
detallada para validar el modelo. El modelo "Top-down" se diseña con frecuencia en base a
la ayuda de "cajas negras"(1), que hacen más fácil cumplir requerimientos aunque estas
cajas negras no expliquen en detalle los componentes individuales.
El enfoque top-down enfatiza la planificación y conocimiento completo del sistema. Se
entiende que la codificación no puede comenzar hasta que no se haya alcanzado un nivel
20
de detalle suficiente, al menos en alguna parte del sistema. Esto retrasa las pruebas de las
unidades funcionales del sistema hasta que gran parte del diseño se ha completado.
Modelo Bottom-Up
Este modelo (de abajo hacia arriba), comienza por diseñar en detalle las partes más
pequeñas e individuales del sistema, para luego enlazarlas y así formar componentes más
grandes (sin tener idea de la visión global), que a su vez se enlazan hasta que se forma el
sistema completo. Las estrategias basadas en el flujo de información "Bottom-up" resultan
potencialmente necesarias y suficientes porque se basan en el conocimiento de todas las
variables que pueden afectar los elementos del sistema.
La estrategia Bottom-up hace énfasis en la programación y pruebas tempranas, que pueden
comenzar tan pronto se ha especificado el primer módulo. Este enfoque tiene el riesgo de
programar cosas sin saber cómo se van a conectar al resto del sistema, y esta conexión
puede no ser tan fácil como se creyó al comienzo.
2.4 DIAGRAMA O ESPINA DE PESCADO ISHIKAWA
El 'Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las
diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue
concebido por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de
espina de pescado, que consiste en una representación gráfica y sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar que se escribe a su derecha.
(1): La modularidad es la capacidad que tiene un sistema de ser estudiado, visto o entendido como la unión de varias partes que
interactúan entre sí y que trabajan para alcanzar un objetivo común, realizando cada una de ellas una tarea necesaria para la
consecución de dicho objetivo. Cada una de esas partes en que se encuentre dividido el sistema recibe el nombre de módulo. Idealmente
un módulo debe poder cumplir las condiciones de “Caja Negra”, es decir, ser independiente del resto de los módulos y comunicarse
con ellos (con todos o sólo con una parte) a través de unas entradas y salidas bien definidas.
21
2.5 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Un primer paso, esencial para realizar la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de
la alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir
acompañado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explícitamente de
manera que se genere un estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de
mejora y sus resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora
tengan a su disposición todos los recursos necesarios y la capacitación precisa para
emprender y ultimar su misión.
La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en sí
mismas un proceso tiene como finalidad, mejorar un proceso identificado como crítico por
parte del organismo demandante, mediante la aplicación de una metodología estructurada,
documentada y en continuo mejoramiento, lo cual permite que los procesos sean más
eficientes y presenten un enfoque transversal y sistémico en la institución.
Las etapas para realizar una metodología de Mejoramiento de Procesos se detalla a
continuación:
Definición del proceso: Consiste en realizar un análisis del proceso actual, para luego
poder proponer el diseño o rediseño del nuevo proceso. Esta actividad incluye la
planificación del mejoramiento, el diagnóstico de la situación actual, las propuestas de
mejoras, el diseño del proceso mejorado y la definición de indicadores de gestión.
Desarrollo de mejoras automatizables: Se debe realizar la construcción de soluciones
automatizables de apoyo a la ejecución del proceso, de acuerdo a lo establecido en su
definición. En esta etapa se aplica la metodología de desarrollo de software para construir
las aplicaciones o sistemas que apoyarán los procesos mejorados, de acuerdo con las
especificaciones aprobadas por el cliente.
Implantación del proceso: Poner en marcha de forma efectiva las mejoras desarrolladas,
en conjunto con los actores del proceso, quienes deben cumplir con lo que ha sido
establecido en la definición del proceso. Esta actividad incluye la definición y puesta en
marcha de procedimientos de rápida solución, puesta en marcha del proceso rediseñado,
22
coordinación de la implementación de la herramienta de software que apoya al proceso
mejorado, capacitación de los actores involucrados en las mejoras desarrolladas,
seguimiento interno de las soluciones entregadas realizado por los actores del organismo
responsable de la implantación con la finalidad de detectar, proponer y ejecutar acciones
correctivas.
Mejoramiento Continuo: Consiste en contrastar el desempeño actual con lo que fue
establecido como estándar identificando desviaciones. Esta actividad incluye la recolección
y análisis de información de indicadores, y la formulación y aplicación de acciones
correctivas en los casos que se requiera y es realizada por los responsables de la definición
y diseño o rediseño del proceso.
2.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es importante y útil cuando una organización enfrenta cambios o está en procesos de
transición hacia una etapa más madura en su desarrollo. También nos ayuda a analizar
detalladamente a la organización, y determinar la visión, misión, estrategias, metas, así
como las funciones y actividades necesarias para llevar a cabo los fines que se desean.
2.7 CADENA DE VALOR
Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage define L Cadena de Valor como un
modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final.
La Cadena de Valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa o superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la
cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
La Cadena de Valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una
organización en dos tipos; las actividades primarias y las actividades de apoyo.
23
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
El modelo de la Cadena de Valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logística externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
Marketing y Ventas: Actividades con las actuales se da a conocer el producto.
Servicio de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a
mantener y realzar el producto mediante la aplicación de garantías.
Las actividades primarias antes descritas están apoyadas por las denominadas actividades
secundarias o de apoyo, estas son:
Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y as finanzas.
Dirección de recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología e investigación: Obtención, mejora y gestión de la
tecnología.
Abastecimiento (compras): Proceso de compra de los materiales.
24
La Cadena de Valor es una poderosa herramienta para el análisis y planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan
los costos. En otras palabras se trata de generar valor para el cliente, lo que se traduce en
un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
2.8 MODELO DE PORTER, LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE LA
INDUSTRIA
Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Rivalidad entre los competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
2.9 FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, también es una metodología de estudio de la
situación competitiva de una empresa en su mercado y de las características internas de la
misma, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función
de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades (situación externa), Debilidades y Amenazas (situación interna).
2.10 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Todas las actividades de gestión que determinan los objetivos del mantenimiento, las
estrategias y las responsabilidades, y las realizan por medio de planificación del
mantenimiento, control y supervisión del mantenimiento, mejora de los métodos en la
organización incluyendo los aspectos económicos.
Plan de Mantenimiento
25
Conjunto estructurado de tareas que comprenden las actividades, los procedimientos, los
recursos y la duración necesaria para ejecutar el mantenimiento.
Un plan de mantenimiento describe las fechas y el alcance de las actividades de
mantenimiento e inspección a realizar y, por lo tanto, se podrá utilizar para asegurarse de
que los objetos técnicos funcionan de manera óptima.
Check List
Un check list, o lista de verificación, es un documento que detalla uno por uno distintos
aspectos que se deben analizar, comprobar, verificar, entre otros, para completar un
proceso.
Se escriben en orden de importancia o en orden en el que se deben ir aplicando y se van
chequeando conforme se van realizando.
Su objetivo es asegurarse de que no se olvide nada o que las personas nuevas, aprendan
con un listado escrito.
Mantenimiento basado en la condición
Mantenimiento preventivo basado en el control de determinados parámetros
(generalmente monitorizados), y cuyo valor determina las actuaciones subsiguientes:
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento ejecutado después del reconocimiento de una avería, y destinado a
devolver al elemento a unas condiciones que pueda desarrollar una función requerida.
Mantenimiento Legal
Conjunto de actividades de gestión de mantenimiento obligatorias por estar contempladas
en los preceptos legislativos , que incluyen documentación administrativa, control y
supervisión de las condiciones mínimas de seguridad de instalaciones, equipos, de las
personas y del respeto al medio ambiente por órganos competentes.
26
Mantenimiento Predictivo
Se basará en la determinación del estado de la máquina en operación. El concepto se basa
en que las máquinas entreguen algún tipo de aviso antes de que fallen y así este
mantenimiento tratará de percibir los síntomas para después tomar acciones efectivas.
Se tratará de realizar pruebas tales como, análisis de aceite, análisis de desgaste de
partículas, medida de kilometraje, medición de temperaturas, entre otras.
El mantenimiento predictivo permitirá que se tomen decisiones antes de que ocurra la falla,
entre estas pueden ser: cambiar o reparar la maquina en una parada cercana, detectar
cambios anormales en las condiciones y funcionamiento de la maquina y subsanarlos
anticipadamente.
Mantenimiento Preventivo
Es una actividad que tiene como objetivo programar inspecciones, ya sea de
funcionamiento como también de seguridad, estas pueden ser tales como: ajustes,
reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en
forma periódica en base a un plan establecido. El propósito que tendrá será prever averías o
desperfectos en su estado inicial y corregirlas para mantener la maquinaria en completa
operación a los niveles y eficiencia óptimos.
El mantenimiento preventivo permitirá detectar fallas repetitivas, disminuir los puntos
muertos por paradas, aumentar la vida útil de los activos, disminuir costos de reparaciones,
detectar puntos débiles en la línea de buses, entre una larga lista de ventajas que se podría
ver beneficiada por seguir este tipo de actividad.
Mantenimiento Sistemático
Modalidad de mantenimiento preventivo realizado a unos intervalos de tiempo
preestablecidos, o aun número de unidades de uso con independencia de la condición
previa del elemento.
Elemento no reparable
27
Elemento que después del fallo debe ser sustituido por uno nuevo (Característico de los
elementos fungibles)
Elemento reparable
Elemento que después del fallo puede devolverse a un estado para desarrollar la función
requerida.
Vida útil
Intervalo de tiempo que bajo unas condiciones dadas comienza en un instante de tiempo
determinado, y termina cuando las prestaciones técnicas del elemento, producto o sistema
se hacen inaceptables, bien porque la tasa de fallos no es soportable, bien porque la
utilidad no es conforme a especificaciones o porque se considera irreparable.
2.11 LOGÍSTICA
La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de
forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las
necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser
medido a través del servicio al cliente final.
A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar,
desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o
servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores
resultados, en términos económicos y de satisfacción del consumidor.
La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la
forma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la
empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización. De ahí la
necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia
de la alta dirección de la empresa.
28
La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja
cualquier estrategia de este tipo:
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribución
El almacenamiento
La gestión logística se constituye en el componente principal de la cadena de valor que
incorpora el producto.
La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a
través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y
mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de
inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los
supermercados, entre otros.
Logística Empresarial
La logística empresarial cubre la gestión, planificación y Administración de las actividades
de los departamentos ocupándose del suministro y gestión de materias primas e insumos,
como de la distribución de productos o servicios, haciéndose cargo para ello de temas tales
como el transporte, el mantenimiento de inventarios, el procesamiento de pedidos, las
compras, la planificación de productos, el empaquetamiento de protección, el
almacenamiento, el tratamiento de mercancías y el almacenamiento de información.
La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando
recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.
Control de Materiales
29
Es el conjunto de actividades que tiene como finalidad verificar la conformidad de los
materiales y suministros desde la solicitud hasta la colocación en el proceso productivo.
Función:
• Mantenimiento de los niveles de stock dentro de los límites establecidos, de acuerdo con
los niveles de servicios requeridos por la empresa
• Realizar la programación de la producción de forma que se obtenga la máxima
rentabilidad del Área de Producción
• Realizar las políticas de aprovisionamiento de forma que satisfagan las necesidades de
planificación de la producción, así como que mantengan el stock dentro de los límites
establecidos
• Realizar el seguimiento de entrega de los materiales, contactando directamente con los
proveedores.
Bodega
Es el lugar donde se guardan los materiales, materia prima y suministros.
Función:
Mantener las materias primas cubiertas para protegerlas de incendios, robos y
deterioros
Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias primas almacenadas
Mantener en constante información al departamento de compras sobre la existencia real
de materia prima
Llevar en forma minuciosa controles sobre la materia prima (entrada y salida)
Vigilar que no se agoten los materiales (máximos y mínimos)
Guardar los materiales o materia prima hasta que los requiera producción
Guardar los productos acabados hasta que estén a punto de ser expedidos al cliente
Guardar de una manera óptima en cuanto a calidad las materias primas y productos.
Evaluación de los Proveedores
Capacidad Técnica. Es aquí donde la persona o las personas encargadas del
departamento de compras mediante un proceso de estimación, consideran las
condiciones o los métodos utilizados o qué clase de tecnología manejan en el
30
procesamiento de la materia prima en la elaboración de los productos necesitados por
los compradores.
Capacidad Financiera. También, es importante conocer con qué cantidad de recursos
financieros cuenta la empresa y esto más que todo es importante para la estabilidad de
la inversión hecha por los compradores, es decir, si los proveedores están lo
suficientemente estables económicamente hablando, asegurando así el bien de los
compradores.
Capacidad de Producción. En esta parte evalúan la producción en cuanto a calidad,
cantidad, tiempo y precio de los suministros pedidos o necesitados por la empresa
compradora, esto sirve para hacer comparaciones entre proveedores y establecer cuál es
o cuáles son los que más les convienen a la empresa.
Calificación de los Proveedores. Calificar a un proveedor es determinar de manera real
y objetiva, a través de un puntaje expresado en una escala establecida, su potencial,
tanto legal, financiero y técnico para suplir un requerimiento de compra.
Características de un buen proveedor:
Estas, entre otras características, tanto éticas como profesionales deberían poseer los
proveedores.
Deben actuar de forma responsable y consciente ante sus compradores
Deben saber qué es lo último en el mercado y qué es lo que le gusta a las personas
tanto naturales como jurídicas
Deben ofrecer bajos precios y con buena calidad
Deben tratar de cumplir lo más rápidamente con los compromisos adquiridos con los
compradores
Capaz de ajustarse a las necesidades imprevistas
Tomar iniciativa para sugerir modos más adecuados a los clientes
Notificar con anticipación los cambios latentes en el mercado que pueden afectar las
operaciones del comprador
31
Brindar asesoría técnica y de cualquier otra índole que necesite el comprador.
32
CAPÍTULO III
LA INDUSTRIA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS DE BAJO
COSTO
3.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
En el siguiente análisis se abordará la industria de transporte de pasajeros en Chile. Se hará
referencia a aquellas instituciones que prestan un servicio similar a la empresa en la que se
basa el proyecto. Es decir, empresas que ofrecen servicio de transporte interurbano de tipo
clásico, de bajo costo y con recorridos entre la capital y el sur del país.
3.1.1 Antecedentes
Actualmente la industria chilena de transporte de pasajeros está compuesta por empresas
de buses que ofrecen primordialmente un servicio de transporte interprovincial, es decir,
entre dos o más localidades. El servicio se encuentra clasificado en clásico, cama y semi
cama, que se caracterizan por calidad, costo y número de asientos. Compitiendo las
empresas con distintos recorridos geográficos.
El mercado de trasporte de pasajeros a sufrido fuertes cambios en el último tiempo,
observando a las grandes empresas disminuir sus ingresos ininterrumpidamente debido a la
intensa incorporación de nuevas empresas generando una fuerte guerra de precios en el
sector, que no parece tener fin.
3.1.2 Instituciones participantes en La Industria
La industria de transporte interprovincial en chile se encuentra compuesta por más de 225
empresas de transporte privado de personas registradas en el SEREMITT, que ofrecen el
servicio a distintas zonas geográficas, tanto dentro como fuera del país con más de 3.800
vehículos, que movilizan, aproximadamente a 200.000 personas cada día.
Y con características que clasifican el servicio dentro de tres modalidades, clásico, semi
cama y cama; y lo diferencian tanto como en recorridos (sectorización), segmentación de
mercado, calidad del transporte, de atención al cliente, puntualidad, exclusividad de
recorridos, servicio a bordo, entre otros.
33
Como anteriormente se definió a la organización como una empresa de transporte de
pasajeros de bajo costo, con servicio clásico y con recorridos solo al sur del país, se pueden
clasificar las empresas que representan algún tipo de competencia en cualquiera de estos
factores, con el fin de determinar la posición de la empresa en el mercado, poder visualizar
nuevos nichos y oportunidades.
Las empresas comprendidas en el estudio son:
Fuente Propia
Tabla 1 – Empresas comprendidas en el estudio de mercado
LINEAS DE BUSES CON DESTINO AL SUR
Total de destinos
Destinos en común con INTER
SUR
TUR BUS 64 46
INTER SUR 61 61
PULLMAN BUS 37 26
LINEA AZUL 36 23
JET SUR 30 19
NILAHUE 27 5
P. LOS
LIBERTADORES 24 19
NAR BUS 20 18
LUNA EXPRES 20 12
CRUZ MAR 20 7
CRUS DEL SUR 19 13
SURI BUS 17 16
JAC 15 13
INTERREGIONAL 14 3
PULLMAN JC 13 7
34
Grafico 1 - Participación de las empresas en el sur del país.
Grafico 2 - Cantidad de destinos de las otras empresas que se encuentran comprendidos en la oferta de
INTER SUR.
Con los datos recopilados se pueden analizar los alcanzes de las distintas empresas tanto en
su totalidad de recorridos como su comportamiento en regiones en las que distribuyen su
servicio.
Sumando todos los destino que ofrecen las distintas empresas hacia el sur del país se
obtiene un total de 142 destinos repartidos entre la VI y la XIV región.
010203040506070
Destinos por Empresas
010203040506070
Destinos en común con INTER SUR
35
Grafico 3 - Distribución de los 142 destinos en sus respectivas regiones
Acontinuación se entrará en detalle, graficando por region la cantidad de destinos que
comprende cada empresa.
Grafico 4 – Destinos por empresa VI región
36
Grafico 5 – Destinos por empresa VII región
Grafico 6 – Destinos por empresa VIII región
0
1
2
3
4
VII REGIÓN DEL MAULE
0
5
10
15
20
25
VIII REGIÓN DEL BIO BIO
37
Grafico 7 – Destinos por empresa IX región
Grafico 8 – Destinos por empresa X región
0
5
10
15
20
25
IX REGIÓN DE LA ARAUCANIA
02468
1012
X REGIÓN DE LOS LAGOS
38
Grafico 9 - Destinos por empresa XIV región
De acuerdo a los graficos anteriores se puede observar que las empresas participan en
mayor medida en las regiones que comprenden más localidades, por ende, las empresas
pueden ofrecer más servicios en aquellos lugares, lo que genera mayor competencia.
Si se observa el gráfico 6 de la VIII región, hay 4 empresas que comprenden más
recorridos que Inter Sur, no obstante ninguna de ellas los supera de la misma manera en
ninguna de las otras regiones, dejando claro que Inter Sur es lider en destinos poco
frecuentes, abarcando muchos más recorridos que cualquier otra empresa a excepción de
Tur Bus que abarca casi los mismos recorridos.
Por otro lado, no se ve una gran participacion de Inter Sur en la VI y VII región, esto es
debido a que el Holding de Tur Bus cuenta con una empresa llamada “Buses al Sur” que se
encarga especialemte de cubrir estas regiones.
3.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Estar en el ámbito de la estrategia es tener la capacidad de determinar la actual posición de
la empresa, poder proyectar la futura, y definir en qué forma deseo competir, junto con
definir el camino para alcanzarlo. Este tema cobra especial relevancia si se analiza la
globalización de los mercados actuales, donde el cliente puede acceder cada vez con mayor
facilidad, a muchos más proveedores.
0123456789
10
XIV REGIÓN DE LOS RIOS
39
Tabla de Planeación Estratégica
Preguntas Respuestas en el proceso de planeación.
¿Qué desea ser a futuro? Visión: Ser un grupo de empresas líder en
el mercado de transporte interurbano e
internacional de pasajeros. Reconocida y
valorada por sus clientes, con un
posicionamiento centrado en el
profesionalismo y la calidad de la gestión.
¿Qué es? Misión: Brindar a nuestros pasajeros la
satisfacción de un viaje seguro en donde la
cordialidad, calidad de atención y
puntualidad de los servicios sea el reflejo de
un equipo humano comprometido con las
necesidades y el bienestar del cliente y su
familia.
¿Qué quiere lograr? Objetivos estratégicos: la empresa concentra
esfuerzos en mejorar la imagen corporativa,
para esto se trabaja en el mejoramiento
continuo de las distintas áreas involucradas,
poniendo énfasis en el cumplimiento de los
procedimientos establecidos, asegurando
calidad en los procesos internos generando
confiabilidad y confort en el servicio
brindado.
¿Cómo lo va a lograr? Estrategia: A través del rediseño y
mejoramiento de los procesos operativos
actuales del Departamento de Logística y
Mantención, respetando políticas y
controles de calidad. A demás se crearán
descripciones de cargo para profesionalizar
y estandarizar el desarrollo de las tareas
diarias, también se crearán procedimientos e
instructivos que ayuden a aumentar la
40
eficiencia y efectividad de los procesos y
estableciendo controles que deberán
respetarse.
¿A dónde quiere llegar? Metas: Cumplir eficientemente las
necesidades de transporte de los pasajeros.
Asegurar una permanente
disponibilidad operativa de la flota,
aplicando mantenciones con altos
estándares de calidad.
Involucrar y capacitar a sus
tripulantes, personal administrativo y
de servicio, hacia el logro de la
excelencia en el servicio que brindan.
Buscar permanentemente el
mejoramiento continuo de los
procesos, por medio del trabajo en
equipo.
¿Qué actividades se requieren? La organización a través de controles podrá
verificar el cumplimiento de las normas
establecidas por la empresa, asegurando y
respaldando el buen desarrollo de los
procedimientos del departamento
involucrado.
¿Qué actividades necesita, cómo y cuándo
las van a realizar?
Plan operativo: Con el fin de lograr los
objetivos de este proyecto, la organización
realizará distintas reuniones y
capacitaciones en donde se darán a conocer
las descripciones de cargo, también se
explicaran los instructivos y procedimientos
para el correcto funcionamiento de las
tareas y actividades realizadas. Por medio
de auditorías internas la organización
medirá y controlara el cumplimiento de las
41
normas establecidas con el fin de asegurar la
calidad del trabajo realizado y del servicio
brindado.
Fuente propia
Tabla 2 – Planeación estratégica
Por ello, la estrategia permite los siguientes beneficios:
• Cuestionarse cómo se están realizando las cosas hoy (cómo se compite).
• Conocer y reflexionar respecto al entorno de la empresa (industria).
• Prever los cambios y/o estar en una actitud activa en relación a ellos.
• Tener una mentalidad futurista de la empresa y sus clientes.
• Acostumbrase a planificar a largo plazo y evitar improvisaciones.
En un concepto genérico, la estrategia tiene los siguientes elementos básicos:
Propósito de La Empresa:
La empresa ha sido creada desde sus principios con el fin de satisfacer la necesidad de
transporte terrestre a los ciudadanos. Con el pasar del tiempo esta ha prosperado y ha
ampliado sus servicios de transporte de acuerdo al crecimiento constante de la demanda.
Acotando su mercado con servicios desde la Región Metropolitana hasta Puerto Montt
abarcando 64 destinos con una gran cobertura en destinos poco frecuentes, contribuyendo a
la integración nacional.
Misión (ver página 40)
Visión (ver página 40)
Objetivos Estratégicos
Actualmente la empresa concentra esfuerzos en mejorar la imagen corporativa, para esto se
trabaja en el mejoramiento continuo de las distintas áreas involucradas, poniendo énfasis
en el cumplimiento de los procedimientos establecidos, asegurando calidad en los procesos
internos generando confiabilidad y confort en el servicio brindado.
42
3.2.1 Modelo de Porter, las cinco fuerzas competitivas de La Industria
A través del modelo de las cinco fuerzas de Michael E. Porter, se analizará el
comportamiento de cada una de las fuerzas competitivas de la industria.
Rivalidad entre participantes. La rivalidad entre las firmas pertenecientes a la industria
es muy alta. La industria está compuesta por más de 300 empresas, de diversos tamaños.
Principalmente son dos las empresas que abarcan la mayor cantidad del mercado; Tur bus,
y Pullman Bus. Las empresas que concentran la mayor participación son las más antiguas
en la industria, y son las que tienen alguna identidad de marca. Además, existen 350
recorridos identificados, compitiendo la mayoría de las empresas en sólo algunos de ellos.
Excepciones son Tur Bus y Pullman Bus que compiten a nivel nacional.
Amenaza de sustituto. En la industria del transporte interprovincial todo medio de
transporte representa sustituto para este tipo de servicio. El sustituto más directo es el viaje
en avión. Pero la diferencia de tarifas entre buses y aviones sigue siendo notable, sobre
todo con la situación casi monopólica del mercado aéreo. El auto propio también
representa un sustituto en el caso de recorridos cortos, pero esta realidad se ha frenado
debido a las constantes alzas que han sufrido los precios de la bencina y el estancamiento
de la economía, volviendo a ser nuevamente los buses la mejor alternativa de precio
relativo en transporte. El sustituto que implica mayor amenaza es el desarrollo de la red
ferroviaria, específicamente en el sur de Chile.
Existe un proyecto gubernamental llamado “Plan Trineal” desarrollado en conjunto con los
ministerios de hacienda, economía y transporte, que comprende un conjunto de proyectos
específicos dirigidos a aumentar la capacidad y confiabilidad de la infraestructura y a
mejorar la gestión del tráfico en la red ferroviaria, tanto para los servicios de pasajeros,
como para los de transporte de carga. La ejecución de estos proyectos afectaría
notablemente los ingresos de las empresas que participan en recorridos al sur.
Poder de los proveedores. Al ser el combustible diesel el principal insumo para las
empresas de este rubro y los proveedores encontrarse tan concentrados, se nota gran poder
negociador de estos. Ya que las marcas que ofertan el diesel básicamente son Copec, Shell,
Esso y Terpel. De igual modo ocurre con los lubricantes ya que por lo general suelen ser
43
los mismos proveedores de combustible, y con otros insumos específicos, como
neumáticos, repuestos y, sobretodo, fabricantes de buses, tanto a nivel de chassis
(Mercedes-Benz, Volvo y Scania) y carrocerías (Busscar, Marcopolo, Comil, y algunos
nuevos entrantes). Las firmas más grandes, como Tur Bus o Pullman Bus, pueden
representar un volumen importante para algunos proveedores, como en el caso de
neumáticos o algunos repuestos, lo que resta poder de negociación a proveedores más
pequeños.
En resumen, los grandes proveedores no discriminan entre sus clientes, otorgando a todas
las firmas prácticamente las mismas condiciones. En el caso de proveedores menores, las
empresas de mayor tamaño obtienen algunas ventajas, generando economías de escala,
pero no relevantes, vista la estructura de costos del sector.
Poder de los clientes. Generalmente los clientes corresponden a personas naturales, que
individuamente toman la decisión de compra, además, los volúmenes de compra asociados
a cada cliente son bajos y los costos de cambio también lo son. Por otro lado existen
convenios con empresas, pero no representan concentración relevante.
El cliente se muestra altamente sensible al precio transformándose en una de las variables
más importantes al momento de decidir la compra. Cada una de las empresas
pertenecientes al mercado cuenta con una cartera de clientes relativamente leales. Pero la
gran mayoría de los potenciales clientes busca precios bajos. En general, los clientes no
poseen poder de negociación relevante a la hora de negociar con una empresa.
Amenaza de entrantes. Las barreras a la entrada son relativas. En cuanto a aspectos de
regulación existe una libertad absoluta de operación, es decir, cualquier firma entrante,
puede operar cualquier recorrido, con libertad de tarifa y horarios, sin trámite o
autorización alguna.
Los servicios presentan pocas diferencias entre una firma y otra; ya que prácticamente son
productos homogéneos.
El acceso a la distribución es poco limitado, ya que la mayoría de las ventas se centran en
terminales, de propiedad fiscal o de privados terceros, lo que no restringe el acceso a
44
nuevos participantes. Los costos de aprendizaje son poco relevantes, sobre todo para las
empresas pequeñas, donde no se requiere de habilidades muy específicas, y donde la curva
de experiencia es prácticamente plana.
En cuanto a barreras estratégicas, las grandes empresas han invertido en marketing y en
sistemas que benefician directamente al consumidor. Sin embargo, estas decisiones no han
disminuido la entrada de nuevos participantes, es decir, no han cumplido su función
estratégica, principalmente por las causas que se plantean en el análisis del poder de
compra de clientes, en relación a la falta de percepción de diferencias entre empresas y por
ende la alta sensibilidad generada por el precio.
Análisis Competitivo de la Industria (cinco fuerzas de Porter)
Características económicas dominantes en el entorno de la industria
Actualmente son 300 las empresas que transportan a 200.000 mil personas cada día.
Chile al ser un país largo y extenso la necesidad de transporte está siempre latente, ya que
las personas cada vez tienen mayores necesidades y recursos para desplazarse y la industria
se encuentra en constante innovación y ofrecen servicios siempre más tentadores y
accesibles.
El cliente que pertenece a la industria de transporte no se encuentra homogéneamente
distribuido en el territorio nacional. Es por esto que la capacidad de los habitantes para
desplazarse a través del espacio interurbano condiciona el acceso que estos puedan tener a
las diversas actividades y oportunidades que ofrece el país.
Inter Sur trabaja para equiparar la capacidad de desplazamiento de todos los habitantes de
la zona Centro y Sur del país, acercando grupos alejados de las grandes ciudades,
contribuyendo a la unión nacional, otorgando posibilidades de satisfacer tareas (educación,
trabajo), necesidades (salud, servicio, comercio) o deseos (espacios recreativos, viajes). En
este sentido Inter Sur ha cumplido bien ya que tiene una amplia gama de destinos poco
frecuentes (ventaja competitiva), fortaleciendo los puntos anteriores y respondiendo a las
necesidades específicas del cada cliente.
45
En la industria, las economías de escala se dan en empresas grandes y consolidadas como
Tur Bus y Pullman Bus donde su nivel de producción es alto y su necesidad de disminuir
los costos está latente.
Es por esto que Inter Sur para competir en este mercado altamente competitivo y global,
piensa en certificar sus procesos para aumentar la confiabilidad y confort del viaje. A
demás sabe que para seguir compitiendo debe reducir sus precios, por lo que debe
minimizar sus costos operacionales para transmitir esos ahorros al cliente en precios más
bajos y seguir marginando de una forma rentable.
Al ser este un servicio homogéneo, la innovación en esta industria va por el lado de los
servicios adicionales al de transporte como (internet durante el viaje, compras por internet,
estrenos de películas, aire acondicionado, servicio Sinach, atención al cliente y servicio
post venta).
Al ser la curva de experiencia prácticamente plana no se requieren habilidades específicas
y el costo de aprendizaje es poco relevante, además el acceso a la distribución es poco
limitado lo que no restringe el acceso a los nuevos participantes.
Análisis de la competencia
La rivalidad entre los competidores es fuerte ya que el cliente como persona individual no
se encuentran comprometido a una empresa en particular, más bien se fija en las novedades
y ofertas que ofrecen las distintas compañías. Es por esto que las empresas se encuentran
en una constante mejora de la gestión y de sus procesos, que generen ventajas
competitivas, y así poder transmitir estos beneficios a sus clientes.
Los sustitutos para el transporte se encuentran sesgados por las continuas alzas del
combustible. Es por esto que el transportarse colectivamente resulta la alternativa más
económica. Es cierto que los aviones representan una alternativa muy tentadora a la hora
de viajar, pero siempre y cuando el destino sea una ciudad con aeropuerto y no contemple
un gasto excesivo en transporte de acercamiento hacia el lugar de destino. Lo mismo
ocurre con la red ferroviaria, si bien es una alternativa económica los destinos son escasos.
46
Es por esto que el viaje en bus resulta la alternativa más económica y cómoda a la hora de
viajar, ya que se puede buscar un servicio que deje al pasajero en el punto más cercano a su
destino.
Esto implica que la industria valla incorporando innovaciones en sus buses y servicios
como un pilar fundamental para el cumplimiento de las exigencias cambiantes del mercado
y del cliente.
La innovación en el servicio atrae firmemente al cliente ya que este es altamente
susceptible al precio y a los atributos que un pasaje contiene, como por ejemplo: GPS para
el control de la ruta, dispositivos que indican los tiempos de conducción, el clásico bingo y
el “Wi fi” durante todo el viaje, entren otros.
Dentro de la Industria de Transporte de Pasajeros las barreras de entradas son escasas ya
que existe una libertad absoluta de operación y la curva de aprendizaje es prácticamente
plana. Por esto nace también, la preocupación de las empresas por superar los niveles de
servicio y destacarse dentro de la industria para que así un empresario o grupo de empresas
vean el alto nivel de competencia antes de ingresar al rubro.
Un factor de suma importancia y que regula de cierta forma el funcionamiento de la
industria son los proveedores de petróleo y aceite que se encuentran muy concentrados y
suelen ser los mismos, lo que les otorga un gran poder negociador, pero estos no
discriminan entre sus clientes, otorgando a todas las empresas prácticamente las mismas
condiciones. En cuanto a los proveedores de menor tamaño las grandes firmas de buses
pueden generar economías de escala restando poder negociador a estos proveedores.
Fuerzas Impulsoras
1. Una gran fuerza impulsora son los avances generados por el internet y la posibilidad
que abre a la industria de ventas vía web en cualquier momento o lugar donde se tenga
acceso. También da paso al sistema de rastreo de flota por GPS y otros tipos de
controles en línea vía internet.
47
2. Otra fuerza impulsora en la industria son los cambios producido por el alza o baja del
dólar que afecta directamente al precio del petróleo, materia prima esencial para el
funcionamiento del servicio. La variación del dólar o alza del petróleo provoca que las
empresas de transportes incurran en mayores costos, lo que se traduce en aumentos de
precios en los pasajes afectando directamente al cliente.
3. La creación del decreto de ley 20.271 del Ministerio del Transporte y del Trabajo
estipula que el empleador debe reducir los días de trabajo y aumentar los días de
descanso, exigiendo un valor de remuneración fija con un complemento variable. Las
horas de conducción, horas de trabajo durante el mes y horas de descanso durante el día
son controladas con un sistema de información a bordo del bus (Tacholink). Esto obligó
a la industria del transporte duplicar la cantidad de personal de conducción para viajes
con tiempos mayores a 5 horas.
Posición competitiva de las principales compañías
Tur Bus y Pullman Bus son las dos compañías con mayor poder competitivo y de mayor
envergadura, cuentan con mayor tiempo en el mercado y han generado identidad de marca,
poseen una fuerte dotación de buses y compiten a nivel nacional.
Los grandes actores como Pullman Bus y Tur Bus van tomando protagonismo y las
pequeñas empresas se ven sobrepasadas, por ende, van desapareciendo o integrándose con
otras pequeñas o como proveedoras de las mayores.
Estas dos empresas representan competencia en varios destinos al sur, pero aun así Inter
Sur tiene el liderazgo en destinos poco frecuentes (ver grafico2). Inter Sur centra su nicho
en las localidades poco frecuentes asegurando una porción del mercado desatendida por
estas empresas, usando como estrategia de negocio la focalización y el liderazgo en costos.
Las otras empresas de menor tamaño como Línea Azul, Jet Sur, P. los libertadores y Nar
Bus, entre otros, tienen una participación menor de mercado debido a su estructura
económica y baja dotación de buses, representando competencia en solo algunos destinos.
48
Análisis del Competidor
Pullman Bus y Tur Bus cuentan con estrategias que los diferencian claramente del resto de
las compañías representando un peligro continuo frente a las pequeñas empresas, estas dos
empresas cuentan con un mayor acceso al servicio gracias al sistema de ventas integrado a
nivel nacional. Otra estrategia competitiva es el gran numero de buses con los que cuentan
dejando prácticamente anulada a la competencia, tener gran cantidad de máquinas a
llevado a la diferenciación del servicio, ofreciendo hoy en día pasajes tales como: Clásico,
Semi cama, Cama, Súper Salón y Prime, logrando la segmentación para clientes que están
dispuestos a pagar más por un servicio de transporte evolucionado.
Por otra parte las empresas de menor tamaño como Nilahue, Cruz Mar, Interregional, entre
otros, compiten con una participación de mercado mucho menor que Inter Sur.
Cada una de estas empresas aplica la focalización como estrategia de negocio, centrando su
nicho principalmente en la VIII región. A la vez representan una baja competencia dentro
de esta región ya que en promedio abarcan cuatro recorridos de los catorce ofertados por
Inter Sur para esta Zona
Factores clave para el Éxito
En la industria del transporte de pasajeros existe una base de experiencias exitosas de
empresas, que conocen y responden muy bien a las necesidades de sus clientes, desarrollan
servicios integrales, con foco en la calidad (garantizándola a través de certificaciones ISO),
con costos operativos eficientes a través de la correcta configuración y gestión de flotas,
profesionalizando el mantenimiento, generando relaciones de largo plazo con sus clientes y
proveedores, con foco en la mejora continua de procesos. La constante innovación en el
servicio, el bajo nivel de las barreras de entrada, los nuevos nichos de mercado y
generando alianzas estratégicas con empresas exitosas establecidas en el mercado.
Prospectos y atractivo general de la Industria.
En conclusión la industria del transporte de pasajeros es atractiva a pesar de la gran
competencia existente y de los potenciales competidores ya que las barreras de entrada no
forman impedimentos. Se puede hacer referencia a un mercado lucrativo ya que la
49
necesidad de transporte existe actualmente y se encuentra en desarrollo de acuerdo a la
evolución del país ya que cada vez hay más población y por ende más necesidades de
transporte.
3.2.2 Cadena de Valor
En la siguiente Cadena de Valor se destaca con rojo deficiencias y debilidades que existen
al interior de la empresa.
50
Fuente propia
Infraestructura
gerencial
Buena imagen organizacional respaldada por Tur Bus Ltda.
No existe un sistema eficiente de comunicación.
Se reconoce un buen sistema de planificación de actividades e identificación de objetivos a corto plazo.
No existe un sistema formal de control de gestión.
Manejo de
Recursos
Humanos
No existe un mecanismo de selección de personal.
No existe mecanismo oficial de evaluación al personal.
Tendencias para establecer un clima de cooperación en el personal.
Falta compromiso y motivación.
Falta de mecanismos para decidir y evaluar capacitaciones.
Alta preocupación por tener una red de apoyo social para beneficio de los trabajadores.
Insuficiente nivel de recurso humano disponible.
Investigación y
Desarrollo
Esfuerzos centrados en coordinación e información.
Esfuerzos centrados en procesos y servicios.
No existe estudio de mercado de
proveedores.
Posee Know How.
Existencia de equipos
adecuados.
Posee Know How.
Cobertura a destinos
poco frecuentes.
Sistema de venta integrado.
No existe estudio de mercado.
Experiencia para captar necesidades
de clientes.
Marca conocida, pero asociada a
bajos estándares de calidad.
Adquisiciones
No existe un sistema de calificación
de proveedores.
No existe un mecanismo de control de
calidad de los bienes adquiridos.
No existe un sistema de planificación
de requerimiento de materiales.
Manejo de control de inventario.
Eficaz sistema de
abastecimiento, pero no
planificado.
AP*
Transporte inadecuado para carga y
descarga de materiales pesados.
Capacidad de planta bien
aprovechada.
Falencias en la planificación
de mantenimiento de los
buses.
Falta compromiso y
motivación
No existe control de calidad
sobre mantenciones
realizadas.
Buen nivel de flota
disponible.
Sistema de programación
de tripulaciones.
Falta compromiso y
motivación
Sistema de planificación de rutas y
horarios.
Estándar de servicio.
Política de precios definida.
Servicio de atención de clientes,
ejecutado a través de oficinas de
atención Tur Bus Ltda.
Existencia de libro de reclamos y
sugerencias en agencias Inter
Reiteradas pannes en ruta.
Logística de entrada Mantención Operaciones Comercialización Servicio
ANÁLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR
Tabla 3 – Cadena de valor
51
Las falencias marcadas en rojo que se muestran en la Cadena de Valor son, en cierta forma,
el centro de este proyecto. Pues indican las debilidades internas a mejorar.
Adoptando un enfoque de reingeniería y mejoramiento de procesos se pretende llevar a la
empresa a un estado donde las necesidades internas se encuentren alineadas con los
objetivos. Se espera mejorar la respuesta de bodega frente a las peticiones del mecánico,
aumentar la eficiencia del proceso de compras, mejorar la calidad de las mantenciones,
estandarizar tareas, optimizar el rendimiento del sistema intranet, mejorar la comunicación
y el ambiente laboral.
3.2.3 Foda
A continuación se usará la técnica FODA para el análisis de los problemas con respecto a
la planeación y estrategia en la organización. El estudio de estos factores permitirá definir
con claridad las diferentes actividades y por ende, las metas necesarias que se deberán
establecer para alcanzar los objetivos planeados.
Los principales puntos en que se enfoca el análisis FODA, son aquellos que ofrecen
oportunidades y los que representan amenazas para la operación.
Fortalezas
Buena imagen organizacional respaldada por Tur Bus Ltda.
Experiencia para captar necesidades de clientes
Sistema de venta integrado en todo el sur del país
Gran capacidad de flota disponible
Gran gama de destinos
Gran cobertura en destinos poco frecuentes.
Política de precios bajos definida.
Capacidad de taller mecánico bien aprovechada.
Existencia de equipos adecuados para la mantención de los buses.
Sistema de programación de tripulaciones.
Sistema de planificación de rutas y horarios.
52
Alta preocupación por tener una red de apoyo social para beneficio de los
trabajadores.
Se reconoce un buen sistema de planificación de actividades e identificación de
objetivos a corto plazo.
La flota de buses tiene salidas desde tres terminales de buses dentro de la región
Metropolitana.
Oportunidades
Mejorar la calidad del servicio brindado.
Fidelización de clientes a través de convenios y descuentos “clientes frecuente”.
Aumentar la ruta de recorridos poco frecuentes
Mercado creciente
Captación de clientes a través de anuncios radiales en las principales radios del
país.
Captación de clientes a través de ventas por Internet con distintas entidades
bancarias.
Aprovechar mantención de repuestos por parte de los proveedores.
Debilidades
Know How del holding desaprovechado, en áreas como mantención y
operaciones, basada en conocimiento y experiencia en el negocio de transporte
de pasajeros
No existe un sistema eficiente de comunicación.
No existe un sistema formal de control de gestión.
No existe un mecanismo de selección de personal.
No existe un mecanismo de evaluación al personal.
No existe estudio de mercado de proveedores.
No existe un sistema de calificación de proveedores.
No existe un mecanismo de control de calidad de los bienes adquiridos.
No existe planificación de mantenimiento de buses.
No existe control de calidad sobre mantenciones realizadas.
Insuficiente nivel del recuso humano capacitado.
53
Perdida de equipajes de pasajeros.
Mala atención a bordo
Falta compromiso, transparencia y motivación para seguir procedimientos
operativos.
Vocabulario inadecuado en horario de trabajo.
Transporte inadecuado para carga y descarga de materiales pesados.
Falta de mantención del aseo al interior del bus durante su recorrido (en bodega
y taller).
Filtración de hedores provenientes del baño.
Abandono de pasajero en paraderos determinados.
Reiteradas pannes en ruta.
Amenazas
Ofertas tentadores de servicios sustitutos como aviones y trenes.
Integración de nuevos competidores al mercado.
Llamativas campañas publicitarias de nuevas líneas de buses.
Conclusión
De acuerdo a los análisis realizados se aprecia que la empresa se encuentra lejos de
cumplir con los objetivos de la organización, faltando a la misión de entregar un servicio
de calidad y confort. También se puede observar la situación actual de la empresa donde
esta es reconocida por sus cliente y preferida por sus bajos precios y gran gama de destinos
posicionándola como una de las empresas líder en el transporte de personas al sur del
país.
La estrategia de focalización de la empresa, se encuentra bien aprovechada ya que abastece
un nicho desatendido, y se encuentra en constante búsqueda de nuevos destinos alejados de
los centros urbanos, donde la necesidad de transporte existe pero la oferta aún no se
encuentra disponible.
54
Por otro lado la empresa debe mejorar el mantenimiento actual que presenta deficiencias
de forma que pueda protegerse de los precios tentadores de los rivales y sustitutos para así
poder contar con el liderazgo en costos como una fuerte estrategia competitiva.
Con el desarrollo de este proyecto se mejorará la gestión y la comunicación dentro de la
empresa, también mejorara la selección del personal y la clasificación de los proveedores
generando alianzas estratégicas que otorguen mejores tiempo de aprovisionamientos (JIT),
integrando al proveedor dentro de la cadena de valor.
Esto ayudará a minimizar las debilidades que no permiten aumentar el valor al negocio.
Logrando entender la importancia que tiene cada una de las partes y/o procesos en la
generación de valor en el producto final.
Es por eso que este proyecto está basado en buscar la mejora de la calidad del servicio
brindado, para captar nuevos clientes y lograr la fidelización.
Utilizando el know how el holding y fortalezas como la buena capacidad del taller
mecánico y la existencia de equipos adecuados para las mantenciones, la empresa pretende,
en base a las mejores prácticas, mejorar debilidades como:
La falta de planificación de las mantenciones
El mal control sobre las mantenciones
El insuficiente nivel de personal capacitado
También se pretende potenciar fortalezas mediante los medios de comunicación resaltando
la gran cobertura en destinos poco frecuentes, la política de precios bajos, la gran cantidad
de flota disponible, la vasta frecuencia de salidas diarias y la salida desde tres terminales de
la cuidad de Santiago.
Para mejorar el posicionamiento de la marca y la preferencia de los clientes se atacará
directamente al sector de mantenimiento y logística ya que son áreas claves en el desarrollo
de este servicio, donde se añade calidad al producto final, es decir, se mejoraran y
rediseñaran los procesos de mantención, adquisición, almacenamiento y operaciones de la
organización.
55
56
CAPÍTULO IV
ESTUDIO DE LAS ÁREAS DE MANTENCIÓN Y LOGÍSTICA
4.1. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DE ESTUDIO
4.1.1 Área de Mantención
La principal tarea del área de mantención es chequear y mantener en perfectas condiciones
todos los buses pertenecientes a la empresa. Para esto cuenta con tres patios de
mantención, 26 pozos y 11 talleres en total, donde se realizan las distintas mantenciones.
Los talleres son:
Eléctrico: Reparación y mantención las piezas eléctricas como motor de partidas y
alternadores.
Electrónico: Tratamiento de piezas como tacógrafos, velocímetros, reproductores de DVD,
radios, pantallas y cables, entre otros.
Fibra: Fabricación y mantención de piezas de fibra de vidrio como parachoques, espejos,
mascaras e interiores.
Carrocería: Fabrica, repara y mantiene piezas y partes de la carrocería externa que sean de
metal.
Tapicería: Fabricación, reparación y armado de asientos, fundas de asientos y cortinas.
Pintura: Pintado de espejos, parachoques y carrocería del bus.
Motores: Reparación de piezas relacionadas con el motor y la caja de cambio del bus.
Neumáticos: Cambia, mantiene y parcha los neumáticos de los buses.
Baterías: Recarga los líquidos y corriente de las baterías gastadas.
57
Interior de Buses: Desmantela y sustituye las partes del interior del bus.
Aire acondicionado: Encargado de cargar y mantener en perfectas condiciones el
funcionamiento del aire acondicionados.
La estructura administrativa de esta área está compuesta de un Subgerente de Mantención,
un Jefe de Mantención, tres Jefes de Área, una persona encargada de la torre de control, un
digitador, dos movilizadores de buses dentro de los patios y cincuenta personas entre
mecánicos y personal de mantención.
4.1.2 Área de Logística
Esta área es la encargada de la adquisición de todos los materiales e insumos necesarios
para realizar las mantenciones correctivas de los buses, junto con administrar debidamente
las bodegas de tal forma de mantener un stock optimo para asegurar el buen
funcionamiento de las áreas.
Para la adquisición de los insumos, esta área cuenta con una persona encargada de
gestionar y realizar las adquisiciones según la política de stock actual. Además existe un
Jefe de logística, quien está encargado de la administración de las bodegas de la empresa y
toma decisión de los insumos a comprar.
También se cuenta con cuatro operarios de bodega quienes están encargado de la
recepción, almacenamiento, picking, parking y despacho de los materiales. Además hay un
supervisor, que está encargado de gestionar las tareas diarias de las bodegas. Y por ultimo
hay un chofer de adquisiciones.
Para almacenar los insumos o materiales, la empresa cuenta con cuatro bodegas:
Bodega General: Este almacén concentra la mayor cantidad de insumos necesarios para
realizar las mantenciones de los buses.
Bodega Neumáticos: Aquí se almacenan todos los neumáticos, llantas y ruedas de los
buses. Además cuenta un sector donde se almacenan motores y cajas de cambios.
58
Bodega Pintura: Esta almacena todo lo relacionado con pinturas, brochas y materiales
necesarios para realizar el pintado del bus.
Bodega Pañol: Este almacén contiene los insumos necesarios para dar soporte a las
mantenciones.
4.2 LEVANTAMIENTO DE PROCESO REALIZADO AL ÁREA DE
MANTENCIÓN
4.2.1 Proceso de Mantención de Flota de Buses
a) Características:
Objetivo del Proceso: Realizar las mantenciones tanto sintomáticas, preventivas y
correctivas de su flota.
Responsabilidad del Proceso: La responsabilidad por el cumplimiento del presente
proceso es del Sub Gerente de Mantención y Logística.
Descripción del Proceso: La tarea de Mantención es chequear, reparar y mantener en
condiciones operativas todos los buses pertenecientes a la empresa.
La tripulación del Bus luego del servicio realizado, debe informar cualquier síntoma
anormal del funcionamiento de este. Emitiendo un reporte donde detalle los problemas
detectados ya sean: eléctricos, mecánicos, carrocería, electrónicos, entre otros.
En caso de encontrarse fuera de la ciudad de Santiago se deberá coordinar por teléfono con
el Departamento de Operaciones para generar la coordinación con Mantención.
En caso que el bus no tenga una tripulación asignada o esté detenido por un periodo de
tiempo, el responsable de generar la Hoja de Novedades será el Jefe de Área.
La tripulación lleva esta información directamente al encargado de la digitación de dicha
hoja de novedades quien la ingresa al Sistema generando una Orden de Trabajo (OT) con
59
todos los datos del Bus que sean necesarios junto con las novedades que informó la
tripulación.
Realizado este proceso se le entrega la OT al Jefe de Área quién asigna el trabajo a él o los
mecánicos correspondientes para chequear las fallas que presenta el bus y luego repararlas.
El personal de mantenimiento en base a lo especificado en la OT revisa el bus y una vez
detectado el problema se determina la falla y se retiran las piezas que estén en mal estado o
que sea necesario cambiarlas. Si fuese necesario, solicita al Jefe de Área los recursos que
requiere para la tarea y los elementos necesarios para realizar la mantención, son
solicitados al Pañol.
Posteriormente realiza la solicitud de insumos necesarios a través del pedido remoto a
bodega, por medio del sistema, generando el documento “Pedido Remoto”.
Este Pedido es posteriormente revisado y autorizado por el jefe de área.
Bodega recepciona en forma interna el pedido remoto, por medio del sistema, verificando
si hay stock disponible para abastecer la demanda solicitada. Los elementos que se
encuentren disponibles serán entregados por medio del documento “Orden de Salida de
Almacén” el cuál es firmado por el responsable de ejecutar las actividades de mantención.
Para hacer entrega de los elementos solicitados, el Operario de Bodega debe asegurarse de
que el mecánico traiga tanto la pieza en mal estado como el pedido remoto debidamente
autorizado por el Jefe de Área.
En el caso de no poseer stock de los elementos requeridos se realiza una solicitud de
compra de los insumos por medio del Área de Adquisiciones.
El personal de mantenimiento realiza las distintas reparaciones, dejando operativo y a
disposición del departamento de operaciones el bus una hora antes del inicio del servicio
(postura programada). En el caso que las reparaciones sobrepasen la hora de anticipación a
la salida, el Jefe de Área debe avisar a Torre de Control con el fin de comunicar al área de
Operaciones.
60
El personal de mantención terminado el trabajo le solicita al Jefe de Área que revise las
tareas y los trabajos realizados que se declararon en la OT para la aprobación de estos. La
OT con la firma y timbre del Jefe de Área es llevada por el personal de mantención, al
encargado de digitar e ingresar al sistema las tareas realizadas y el código de quién realizó
el trabajo, con el fin de mantener un historial de las reparaciones de los buses.
Por último el encargado de digitar ingresa las contingencias del bus agregando cambios o
reparaciones anexas a las necesarias.
61
b) Flujograma
Fuente Propia
Figura 1 – Flujograma del proceso de mantención
DigitadorPersonal
MantenciónJefe Área Personal Bodega ObservacionesTripulación
1- Genera "Hoja
de Novedades"
1- SUB-Proceso
Tripulación:
Se informa sobre anomalías
de la maquina durante el
servicio entregado, a través
de la hoja de novedades.
inicio
Recepciona hoja de
novedades
1- Chequeo de
sintomas y fallas
1- Recepcoina O.T.
Y organiza trabajo
de mantención
Orden de
Trabajo
Se Informa
adquisición
solicitud de
compra
Recive copia
impresa de "Pedido
Remoto" y la lleva
para su
autorización
Entrega copia de
"pedido Remoto
al mecanico. Y
prepara pedido
Hay stock?
no
Fin
“Pedido
Remoto”
Revice "Pedido
Remoto"
aprovado y acude
a retirar
materiales
Verifica O.T. v/s
"Pedido Remoto"
y autoriza la
salida de insumos
2-Realiza
despacho
Revisa el trabajo
realizado y
autoriza el cierre
de la O.T.
Anota en OT el
trabajo
realizado, firma
y entrega
Realiza
mantención
3- Recepciona
repuestos y
materiales
Orden de
Salida
FIN
si
Recepciona
“Pedido
Remoto”
aprovado
1- SUB-Proceso Jefe de
Área: Dispone de recursos
humanos y de materiales
para que se realice la
mantención.
1- SUB-Proceso P.
Mantención: Recepciona
O.T y según esta, chequea
visualmente para detectar
fallas.
2- SUB-Proceso P.
Mantención: Genera
Pedido Remoto(Peticion de
insumos para la
mantención).Sist.
1-SUB-Proceso Bodega:
Recibe pedido a través del
sistema.
2-SUB-Proceso Bodega:
Recibe "Pedido Remoto"
autorizado con firma y
realiza el despacho de los
materiales junto con la
emisión del documento
"Orden de Salida de
Almacen"
3- SUB-Proceso P.
Mantención: Entrega pieza
en mal estado y recive
repuesto firmano el
documento "Orden de salida
de Almacen"
1- Sub Proceso Digitador:
Cierra O.T. en el sistema,
agregando todas sus
modificaciones en el para
que forme parte del registro.
PROCESO DE MANTENCIÓN
Hoja de
novedades Crea orden de
trabajo
2- Genera
“Pedido
Remoto”
1- Recepciona
Pedido Remoto
y verifica stock
“Pedido
Remoto”
“Pedido
Remoto”
“Pedido
Remoto”Emite “Orden
de salida de
Almacén”
1- Cierra la OT
Orden de
Trabajo
Orden de
Trabajo
Orden de
Trabajo
62
Con el estudio del procesos en terreno se observan ciertas anomalías que producen
dificultades al a hora de realizar una mantención y se perciben en varios subprocesos
distintas fallas y malas prácticas que claramente muestran un rendimiento inestable del
proceso.
A través de “La Espina de Pescado de Ishikawa Causa-Efecto”, se reflejarán de otro modo
y más a fondo los problemas que producen un funcionamiento inestable tanto del proceso
como de la sección completa de trabajo. Siendo el efecto de de las fallas la “Demora en las
mantenciones”, problema que más aqueja al Área de Mantención.
c) Espina de Pescado Ishikawa “Demoras y Errores en las Mantenciones”
Mano de Obra:
Personal no calificado
Falta de capacitación
Materiales:
Repuestos inadecuados
Falta de herramientas de trabajo
Falta capacitación sobre el Sistema Operativo
Métodos:
Realiza novedades sin chequeo mecánico
No existen tiempos de entrega de materiales
No existe registro del trabajo realizado
Mala utilización del sistema operativo
No hay control sobre la solicitud de materiales
No hay supervisión sobre las mantenciones realizadas
Personal de Mantención:
Sobrecarga de trabajo
Mala utilización de materiales
No existen normas de control
Demora en el trabajo realizado
63
Mala comunicación
ESPINA DE PESCADO ISHIKAWA “DEMORAS Y ERRORES EN LAS
MANTENCIONES”
Fuente Propia
Figura 2 – Espina de pescado Proceso de Mantención
d) Análisis
Las demoras en las mantenciones son producidas por variables en cada subproceso y si se
asocia el Flujograma del proceso con La Espina de Pescado se pueden deducir los
problemas.
El problema comienza cuando el encargado de realizar la hoja de novedades no define con
claridad los síntomas que percibe de la máquina y tampoco cuenta con la orientación
previa de un mecánico que le ayude a describir de mejor forma los síntomas y con un
enfoque técnico de da las fallas.
Luego se presentan problemas intermitentes cuando realizan el “Pedido Remoto” y esto se
debe a la poca seriedad, poco interés y compromiso y a la falta de capacitación del
Tripulacion
Digitador
Jefe de Área
Personal de Mantencion
Personal de Bodega
Repuestos
Sistema Operativo
Herramientas de trabajo
Mano de
ObraMateriales
MetodosPersonal de
Mantención
Realiza novedades sin
chequeo mecanico Mala utilización del
sistema operativo
No existen tiempos de
entrega
No hay control de las
solicitudes de materiales
No existe registro del
trabajo realizado
No hay supervisión de las
mantenciones realizadas
Error digitación
Error en novedades de fallas
Incorrecta supervisión de
pedidos solicitados
Demora en despacho
solicitudes
No se deja constancia de las
mantenciones
No realiza control de las
reparaciones mecánicas
Sobre carga de trabajo
Demora en el trabajo
realizadoMala utilización de
materiales
Mala comunicación
No existen normas control
Demoras y errores en
las mantenciones.
No son adecuados
No existen recursos suficientes
Error de digitación
64
personal que utiliza el sistema intranet como herramienta diaria de su trabajo ya que piden
cosas que no necesitan y se equivocan muy a menudo al realizar el pedido, lo que genera
problemas internos y pérdida de tiempo.
Otro retraso en la mantención es cuando el proceso se encuentra en el momento en que el
bodeguero se dispone la recolección de los insumos solicitados y se encuentra con; que no
están en la ubicación especificada, no está la cantidad que dice el sistema, no hay stock
cuando el sistema indica que si lo hay, entre otros. Y esto claramente son errores en la
gestión de la bodega, en los procesos de almacenamiento, de recepción y adquisiciones.
Más adelante en el proceso se observa la falta de rigurosidad del jefe de área que autoriza
la petición de insumos, la salida de estos desde el almacén y el cierre de la Orden de
Trabajo, dejando en claro la falta de controles y registros y sobre todo, la falta
compromiso e interés al realizar su labor.
Después nuevamente se observan problemas con la mano de obra que no tiene cuidado con
los materiales de trabajo, no está debidamente capacitado, no es proactivo, no se rige por
las normas establecidas y utilizan un lenguaje inadecuado.
e) Impacto reflejado por los Indicadores de Gestión
Pannes tipo I
INDICADOR FORMULA CRITERIOAC
EPTACIÓN
FRECUENCI
A MEDICION
Pannes Tipo I
cada 100.000
km
Nº Pannes mensuales totales de la Flota x100.000
Km totales recorridos en el mes de Flota <=2,0 Mensual
65
Grafico 10 - Pannes tipo 1, datos 2009 – 2010
Fallas tipo 1:Es la falla en ruta o servicio que implica que el bus haya quedado detenido por más de 30
minutos o se haya realizado un transbordo de pasajeros a otra máquina por el incidente ocurrido.
Se puede observar que durante los periodos 2009 y 2010 existe un 88% de no conformidad
con el indicador pannes tipo 1.
Disponibilidad de Flota
INDICADOR FORMULA CRITERIO DE
ACEPTACIÓN
FRECUENCIA
MEDICION
Disponibilidad
de Flota
N° de Flota Operativa
N° total de Flota >=90% Semanal
66
Grafico 11 - Disponibilidad de flota periodo 2009 – 2010
Se observa que durante los periodos 2009 y 2010 existe un 100% de no conformidad con el
indicador disponibilidad de la flota.
Costo promedio de mantención
INDICADOR FORMULA CRITERIO DE
ACEPTACIÓN
FRECUENCIA
MEDICION
Costo promedio
de Mantención
por Bus
Costo total de mantención
Nº total de Flota <= $350.000 Mensual
Grafico 12 - Costo por bus periodo 2009 – 2010
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Disponibilidad 56% 68% 75% 82% 82% 54%
0%
30%
60%
90%
Disponibilidad de Flota
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Costo por bus $ 483.302 $ 419.875 $ 483.196 $ 487.445 $ 457.816 $ 493.467
$ 380.000
$ 400.000
$ 420.000
$ 440.000
$ 460.000
$ 480.000
$ 500.000
Costo por bus
67
Nuevamente se observa que durante los periodos 2009 y 2010 existe un 100% de no
conformidad con el indicador disponibilidad de la flota.
Rendimiento de Flota
INDICADOR FORMULA CRITERIO DE
ACEPTACIÓN
FRECUENCIA
MEDICION
Rendimiento
promedio Flota
Kilómetros totales recorridos de la Flota
Litro totales consumido por Flota >=3 Km/Lt Mensual
Grafico 13 - Rendimiento promedio de la flota periodo 2009 – 2010
Se puede observar que durante los periodos 2009 y 2010 existe un 100% de no
conformidad con el indicador disponibilidad de la flota.
Para mejorar los “aspectos” débiles que inciden directamente en resultado de los
indicadores se propone el desarrollo de un Plan de Mantenimiento que sea capaz de
programar las mantenciones de forma preventiva generando soluciones y más
oportunidades de mejora como:
Optimización de los recursos de la empresa, a través de compras eficientes y
programadas generando mayor solvencia.
Reducción de costos de Inventario debido a una mejor rotación de repuestos e
insumos.
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Km/Lt 2,99 2,86 2,25 2,35 2,15 2,68
0,00
1,50
3,00
4,50
Rendimiento Promedio de Flota
68
Optimización de espacios
Reducción de los tiempos de mantención a través de mantenciones más eficientes
y programadas
Aumento de la vida útil de los buses
Disminución de los costos de las mantenciones
Mayor disponibilidad de flota
Mejoras en la calidad de las mantenciones.
4.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESO REALIZADO AL ÁREA DE
LOGÍSTICA
4.3.1 Proceso de Adquisición de Existencias
a) Características:
Objetivo del Proceso: Gestiona la adquisición de insumos y/o servicios, con el propósito
de asegurar que éstos cumplen con los requerimientos especificados por la organización.
Responsabilidad del Proceso: La responsabilidad por el cumplimiento del presente
proceso es del Sub Gerente de Mantención y Logística. Y él responsable directo de la
ejecución de este procedimiento es el Jefe de Logística.
Descripción del Proceso: El comprador de adquisiciones revisa el sistema y analiza los
productos que se encuentran en quiebre de stock y además recibe las solicitudes de compra
enviadas por el jefe de mantención, si existe quiebre de stock, selecciona los productos y
analiza las últimas compras efectuadas.
Enseguida se contacta con los proveedores y cotiza los productos a comprar, si el
proveedor cumple con precios, marca y cantidad solicitada, se llevará a efecto la compra de
los productos de acuerdo a la decisión que determine el comprador, emitiendo una Orden
de Compra por el sistema.
Luego de haber revisado la Orden de Compra y verificando que esta no tenga errores, será
enviada al proveedor y una copia se quedara en bodega para la espera de los productos.
69
b) Flujograma
Fuente Propia
Figura 3 – Proceso de Adquisición
PROCESO DE ADQUISICIÓN
¿Hay Quiebre?
Realiza cotizacion
a proveedor
SÍ
NO
¿Cumple
Requicitos?
2-Toma decisión
sobre compra
NO
SÍ
Recibe OC. y
archiva para la
espera del Producto
Confirma recepcion
de OC.
2- Sub-Proceso de
Adquisiciones: Toma
decisión sobre
proveedor a comprar en
base a los
requerimientos. Ingresa
al sistema y genera
Orden de Compra.
“Orden de Compra
Personal Bodega ProveedoresAdquisiciones Observaciones
FIN
INICIO1- Sub-Proceso de
Adquisiciones:
Analiza en sistema el
stock que se encuentra
en quiebre y dada su
prioridad (alta, media y
baja) gestiona las
compras
1- Analisa
quiebre de
stock
Revisa OC. sin
errores, aprueba
y emite.
Analiza ultimas
compras
70
De igual modo que en el proceso de mantención se usara para los procesos del Área de
Logística “La Espina de Pescado de Ishikawa Causa – Efecto” para denotar más en detalle
las falencias de los procesos y poder realizar un análisis.
c) Espina de Pescado de Ishikawa “Dificultades de Abastecimiento”
Mano de Obra:
Personal no calificado
Falta evaluación de proveedores
Herramientas:
Mala utilización del sistema
Mal uso del los sistemas de comunicación
Métodos:
No existe seguimiento de las Ordenes de Compra
No se realizan análisis del Stock
No se realizan actividades de coordinación con el proveedor
No existe análisis de proveedores
Productos:
Error en productos adquiridos
Productos malos
71
ESPINA DE PESCADO DE ISHIKAWA “DIFICULTADES DE
ABASTECIMIENTO”
Fuente Propia
Figura 4 – Espina de pescado proceso de Adquisición
d) Análisis
El problema principal de adquisiciones pasa por el control de inventario, ya que no existen
estudios de rotación de stock, estudios sobre la durabilidad de los repuestos ni políticas de
reaprovisionamiento. Además no se cuenta con compradores profesionales especializados
capaces de identificar y desarrollar fuentes de abastecimiento. En cuanto a las cotizaciones
el problema es que no existe evaluación de proveedores que califique el desempeño de
estos, a demás no se cuenta con una lista de proveedores que cumplan los requerimientos
de calidad, costo y tiempos de entrega que abran la posibilidad de nuevos negocios.
También una vez realizada la Orden de Compra no existe un seguimiento de esta por lo
que el proveedor puede tardar cuanto quiera en traer los repuestos solicitados. Esto se debe
a que no existen descripciones de cargo que especifiquen las tareas y deberes del personal
y a la mala utilización de las herramientas existentes.
Mano de Obra
Adquisiciones
Proveedor
Metodos
Herramientas
Producto
Cotización
Análisis de Stock
Sistema Operativo
Cotizaciones
anteriores
Mal control de
inventario
No existe politica de
reaprovisionamiento Error en cantidad de
entrega
Error en emisión de
factura
Incumplimiento
fechas de entrega
Error producto
entregado
Dificultades de
abastecimientoNo se realizan controles
de stock actualmente
No existen análisis de
proveedores
No se encuentra
actualizado
muestra nformacion
incorrecta
No exise seguimiento de
las Ordenes de Compra
No hay registros
Error de Producto
adquirido
Producto dañado
No se realizan actividades
de coordinación con el
proveedor
Tic´s
Costos
Tiempo
72
4.3.2 Proceso de Recepción y Almacenamiento de Repuestos
a) Características
Objetivo del Proceso: Recibir los productos de proveedores externos o internos y
procederá a comprobar el estado de estas, su clasificación y sus cantidades antes de situarlo
en su lugar de almacenamiento.
Responsabilidad del Proceso: La responsabilidad por el cumplimiento del presente
proceso es del Sub Gerente de Mantención y Logística.
Los responsables directos de la ejecución de este procedimiento son el personal de bodega.
Descripción del Proceso: Llega el proveedor a la recepción de bodega para entregar los
repuestos solicitados por adquisiciones, el proveedor al momento de la entrega debe dejar
una factura o guía de despacho, correspondiente a lo solicitado.
El personal de recepción de bodega como primer paso debe revisar la información del
documento entregado por el proveedor y así verificar que los datos sean correctos para
poder adjuntar la documentación con la Orden de Compra y así comparar que lo entregado
por el proveedor es lo que solicito adquisiciones. Enseguida se debe verificar estado de los
productos recibidos. Si hay conformidad con lo entregado por el proveedor se procede a
recepcionar e ingresar los productos al sistema.
Se imprimen códigos de barra y comprobantes de ingreso al almacén para respaldar el
ingreso al sistema, esta copia tiene la ubicación de los productos a almacenar y al producto
que no cuente con una ubicación designada se le debe generar una de inmediato.
Finalmente se codifican todos los productos y se procede a almacenar en sus respectivas
ubicaciones.
b) Flujograma
73
Fuente Propia
Figura 5 – Flujograma Recepción y Almacenamiento
PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE REPUESTOS
ObservacionesPersonal BodegaProveedor
Entrega factura y
repuestos en
recepción de bodega
1- Verifica que la
factura o guía de
despacho no tenga
errores
Factura
Verifica el estado
de los puestos
Compara orden de
compra v/s artículos
que recibe
¿Buen estado?
Recepciona
productos
SÍ
¿Corresponde?
SÍ
No acepta repuestos
Codifica y
almacena
Productos
NO
NO
2- Sub-Proceso de Bodega:
Al momento de ingresar los
productos al sistema este
arroja un código asociado al
producto y muestra su
ubicación. En caso de ser un
articulo nuevo, se crea un
código y se le asigna una
ubicación de inmediato.
FIN
FIN
Sub-Proceso de Bodega:
En caso de que la factura
este incorrecta pero el
articulo sea el indicado se
aceptará igualmente y se
esperara a que traigan la
factura correcta.
INICIO
2- Los ingresa
al sistema e
imprime codigo
74
c) Espina de Pescado de Ishikawa “Problemas de Recepción y Demoras en el
Almacenamiento”
Mano de Obra:
Personal no calificado
Falta evaluación de proveedores
Materiales:
Falta capacitación del Sistema Beos
Faltan instructivos de trabajo
Métodos:
Mal control de documentación
Error en ingreso de productos al sistema
No existe control de calidad
Error en codificación de productos
Error de almacenamiento
Personal de Bodega:
No ingresa productos al sistema
No existen normas de control
Mala utilización de materiales
75
ESPINA DE PESCADO DE ISHIKAWA “PROBLEMAS DE RECEPCIÓN Y
DEMORAS EN EL ALMACENAMIENTO”
Fuente Propia
Figura 6 – Espina de pescado Recepción y Almacenamiento
d) Análisis
Los errores que ocurren al momento de almacenar un producto son netamente a que no se
cuenta con el personal calificado para la labor de bodeguero que implique conocimientos
sobre la Logística de Almacenaje, manejo de gran numero de Sku, procesos de recepción,
movimientos y almacenamiento, recuperación de materiales o productos y el manejo de la
información correspondiente.
En esta empresa en particular el proceso de recepción y almacenaje presenta errores y
demoras cuando al inicio del proceso el personal de bodega recibe una factura o guía de
despacho con errores de digitación que dificulta el ingreso de la documentación al sistema
y cuando no se cumplen los plazos y requisitos establecidos.
Cuando el personal de bodega recibe una factura o guía con errores de información acarrea
problemas administrativos y tramites que demoran la recepción y posterior entrega del
Proveedor
Personal de Bodega
Sistema Operativo
Herramientas
Maquina codificadora
Mano de
ObraMateriales
MetodosPersonal de
Bodega
Control de documentación
No existe control de
calidad de productosError en ingreso de
productos al sistema
Error de codificación de
productos
Repuestos en mal estado
Error en contenido de
documentación
Error del almacenamiento
Costo
No ingresa productos al
sistema
Demora en el trabajo
realizadoMala utilización de
materiales
Mala comunicaciónNo existen normas de
control
Problemas de recepción y
demoras en el
almacenamiento
Cantidad
Descuadre de stock
Almacenamiento
No le asigna ubicación a
productos
Error en cantidad
entregada
Error en emisión de factura
Incumplimiento de fechas de
entrega
Error de productos
entregados
76
producto. A continuación se presentan errores ya que no se verifica el estado ni la calidad
de los productos recibidos. Luego al ingresar los productos al sistema ocurren errores de
digitación a causa de la falta de capacitación o interés del empleado, después se debería
codificar y almacenar de forma inmediata lo que no se cumple en la actualidad generando
desorden, demoras en el picking, costos, tiempo muertos, constituyendo peligro, entre
otros.
4.3.3 Proceso de Despacho de Repuestos
a) Características
Objetivo del Proceso: El personal que lleva a cabo esta actividad está encargado de
preparar el pedido remoto que solicitaron los mecánicos.
Responsabilidad del Proceso: Los responsables directos por la ejecución del proceso es el
personal de bodega.
Descripción del Proceso: Este procesos comienza cuando el mecánico realiza el Pedido
Remoto de repuestos por medio del sistema teniendo asignada una orden de trabajo. El
operario de despacho de bodega verifica vía sistema si hay stock para abastecer la solicitud
realizada por el mecánico. Si no hay stock, se enviará una solicitud de compra de repuestos
y una vez comprado el repuesto se avisará su llegada. Si hay stock se imprime el
documento de pedido remoto y se entrega al mecánico, para que se dirija al jefe de área y
este verifique que lo solicitado en el pedido remoto coincida con el trabajo a realizar
señalado en la OT. Si cumple con lo anteriormente señalado el jefe de área firma el
documento y el mecánico queda autorizado para retirar el pedido.
Enseguida el mecánico debe entregar el pedido remoto firmado en el despacho de bodega
junto con el repuesto en mal estado, para recibir la petición de materiales. Así el personal
de bodega rebaja el stock y el mecánico firma el documento de salida de almacén que
acredita la recepción de los repuestos e insumos. Si no trae repuesto malo o en mal estado,
deberá traer autorización del jefe de área para retirar lo solicitado.
77
b) Flujograma
Fuente Propia
Figura 7 – Flujograma Despacho de Pedidos
Proceso de Despacho de Materiales e Insumos
ObservacionesPersonal BodegaPersonal
MantenciónJefe de Área
“Pedido
Remoto”
Revice "Pedido
Remoto"
aprovado y
acude a retirar
materiales.
Recive copia
impresa de
"Pedido Remoto"
y la lleva para su
autorización
Entrega copia de
"pedido Remoto
al mecánico. Y
prepara pedido.
Se Informa
adquisición
solicitud de
compra
no
Fin
Orden de
Salida
Hay stock?
2- Recepciona
repuestos y
materiales.
Recepciona
“Pedido
Remoto”
aprovado.
si
2-Realiza
despacho
1- SUB-Proceso P.
Mantención: Genera
Pedido
Remoto(Peticion de
insumos para la
mantención).Sist.
2- SUB-Proceso P.
Mantención: Entrega
pieza en mal estado y
recive repuesto
firmano el
documento "Orden de
salida de Almacen"
2-SUB-Proceso
Bodega: Recibe
"Pedido Remoto"
autorizado con firma,
exige repuesto en mal
estado y realiza el
despacho de los
materiales junto con
la emisión del
documento "Orden de
Salida de Almacén"
que debe ser firmado
por el mecánico.
1- Sub-Proceso P.
Bodega: Se verifica
a través del sistema
la disponibilidad
insumos.
Verifica O.T. v/
s "Pedido
Remoto" y
autoriza la salida
de insumos.
INICIO
1- Realiza
"Pedido
Remoto".
1- Recepciona
Pedido Remoto
y verifica Stock
“Pedido
Remoto”
“Pedido
Remoto”
“Pedido
Remoto”
Emite “orden
de salida de
almacén”
Fin
78
c) Espina de Pescado de Ishikawa “Demoras en Despacho de Pedidos”
Mano de Obra:
Falta capacitación de personal
No se cuenta con el personal adecuado
Herramientas:
Mala utilización del sistema
Escases de repuestos
Métodos:
Mal uso del sistema
No se siguen los conductos regulares
Error en autorización
Demora de picking
Producto:
Descuadre de stock
79
ESPINA DE PESCADO DE ISHIKAWA “DEMORAS EN DESPACHO DE
PEDIDOS”
Fuente Propia
Figura 8 – Espina de pescado Despacho de Pedidos
d) Análisis
En el despacho de materiales ocurren distintos errores empezando por la generación del
“Pedido Remoto” aquí es dónde se aprecia la falta de capacitación y de personal entrenado
para seguir los conductos establecidos por la empresa. También se nota la falta de
instructivos y procedimientos de trabajo. Luego el problema se presenta cuando el personal
de bodega se dispone a realizar el picking y tiene dificultades para encontrar los artículos
solicitados y cantidades requeridas. Esto se debe a la mala administración de la bodega, la
falta de controles y descripciones de cargo para las funciones requeridas. Enseguida el
mecánico debería entregar los repuestos en mal estado para recibir lo solicitado, pero existe
un exceso de confianza el cual permite postergar la entrega de este, la que a veces termina
sin concretarse y se pierde el control de los repuestos usados, la posibilidad de reparación,
garantía o contabilizarlo como merma.
Mano de Obra
Metodos
Herramientas
Producto
Demoras en
despacho de pedidos
Jefe de Área
Personal de bodega
Personal de
Mantención
Pedido Remoto
Mal uso del sistema
Autorización
No presta atención al
documento a autorizar
Autoriza cierre de OT
sin revisar trabajo
Repuestos
Sistema Operativo
No entrega repuestos
en mal estado
No realiza ajustes
de stock
Mal uso del sistema
No se encuentra el
indicado
No se encuentra
actualizado
No hay stock
Repuestos
Demora de Picking
Ubicación de repuestos
mal definida
No realiza control
sobre solicitud
Descuadre de Stock
80
4.3.4 Levantamiento de Procesos realizado a Bodega
4.3.4.1 Descripción de la Bodega
La empresa cuenta con una bodega general que almacena alrededor de 2.500 Sku. y
comprende unos 200 m2 consta de 9 pasillos y 15 estanterías que almacenan los distintos
repuestos y herramientas necesarias para realizar una mantención, desde tuercas y pernos
hasta motores y bombas inyectoras. Trabajan cinco personas; un supervisor, tres
funcionarios internos de bodega que intercambian tareas de recepción, almacenamiento y
despacho, y un chofer de adquisiciones que abastece a bodega.
4.3.4.2 Funciones de Bodega
Mantener las materias primas cubiertas para protegerlas contra incendios, robos y
deterioros.
Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias primas almacenadas.
Guardar los materiales o materia prima hasta que los requiera producción.
4.3.4.3 Bottom-Up
A través de la estrategia Bottom-Up se realizará un levantamiento de procesos desde el
nivel operativo hasta el estratégico donde se podrá observar el funcionamiento y el estado
actual de la bodega
SITUACIÓN ACTUAL BODEGA
ESTRATÉGICO
N° Sku 2.500 Sku
Logística De Productos Proveedores externos
Políticas de stock No aplica
Control de stock No aplica
Tipo de almacenamiento Racks y cajas
Lay out No aplica
Transporte Interno y externo
Seguridad No aplica
Normas No aplica
Nivel de servicio 70%
81
Merma estándar No aplica
Procedimiento estratégico No aplica
Organigrama de bodega Si
Servicio externo Arriendo puerto de red
Seguridad personal Básica ( zapatos, guantes, entre otros)
Clima laboral Grato, alta presión
Ausentismo laboral Casi nulo
Personal Supervisor y operarios de bodega
Integración y evaluación No aplica
SIA Sistema computacional Beos
Documentos
Facturas, guías de despacho, notas de crédito, orden de
compra, orden de devolución, trabajo y reparación.
TIC´s Fono, fax, mail, vía oral informal
Costo no calidad Tiempo entrega en despacho, no hay almacenaje optimo
Control de gestión Informal (pares)
TÁCTICO
Procedimiento de gestión No aplica
Gestión de bodega No planifica
Zonificación No aplica
Rotación de productos Media
Seguridad de productos Solo a repuestos de gran volumen
Mantenimiento de productos No aplica
Cuadratura de stock No aplica
Ajustes de inventario No aplica
Control de calidad No aplica
OPERATIVO
Procedimientos Sin documentar
Instructivos No aplica
Descripciones de Cargo No aplica
Toma de inventario No aplica
Merma No aplica Fuente Propia
Tabla 4 – Levantamiento Bottom -Up bodega
4.3.4.4 Análisis
De acuerdo al levantamiento de procesos realizado bajo la estrategia “Botton up” se puede
observar como la empresa lleva a cabo sus actividades quedando al descubierto las
falencias de bodega que generan un funcionamiento inestable.
A nivel operativo se observa que los funcionarios no realizan actividades propias de una
bodega ya que no existen descripciones de cargo ni instructivos para la realización de las
tareas, quedan procedimientos sin documentar y se pierde el control y registro de los
procesos realizados, llevando al incumplimiento de los conductos regulares y el mal
82
control del personal. No se realizan tomas de inventarios con la periodicidad debida ni se
contabiliza la merma. Esto implica que haya un gran nivel de incertidumbre acerca del
funcionamiento de la bodega ya que el personal es el principal encargado de llevar la
sección.
En el nivel táctico se debería observar todo lo relativo a la administración de la bodega.
Todo respecto a la aplicación de las normas de almacenamiento como seguridad de
productos, zonificación, rotación de productos, control de calidad, cuadratura y ajuste de
inventario, procedimientos y gestión, entre otros. Al tener en cuenta todos estos aspectos y
compararlos con la situación actual se observa que no se aplican a cabalidad y lo se puede
atribuir al poco control y falta de capacitación sobre el personal. Acciones que la empresa
debería impartir para el bien propio y de los empleados asegurando trabajos de calidad.
En cuanto al nivel estratégico corresponde a todos los aspectos que definen el
funcionamiento de la Gestión Logística de Almacenaje, la forma en que se ha de realizar
las tareas, la definición de las normas de almacenamiento, el control de indicadores, la
documentación que se aplicará, los organigramas y la generación de instructivos,
procedimientos y descripciones de cargo. Este nivel es el encargado de generar las
estrategias que diferencian el negocio y lo llevan a ser rentable y lucrativo, con una visión
de futuro sustentable en el tiempo.
4.3.5 Impacto reflejado por los Indicadores de Gestión
Actualmente el área de logística cuenta con indicadores de gestión pero aun así no los
utilizan a cabalidad ni les dan la importancia ni el valor que estos aportan.
INDICADOR PROCESO FORMULA CRITERIO
ACEPTACIÓN
FRECUENCIA
MEDICION
Cumplimiento
de entrega de
proveedores
Recepción Pedidos recibidos en el plazo estipulado
Total pedidos recibidos >=95% Mensual
Conformidad
del cliente
Interno
Despacho Solicitudes gestionadas
Total de solicitudes recepcionadas >=90% Mensual
Control de
inventario
productos
Bodega N° de productos
N° de productos existente sistema = 100% Trimestral
Rotación de
productos
críticos
Bodega Tiempo de permanencia promedio de
productos críticos en bodega <= 30 días Trimestral
83
Grafico 14 - Control de inventario periodo 2009 – 2010
Se propone un método de seguimiento de Órdenes de Compras para mejorar el
cumplimiento de los proveedores y también poder tomar decisiones sobre estos mismos ya
que sirve como método de clasificación de proveedores.
Los indicadores de Conformidad del cliente interno, control de inventario de productos y
rotación de productos críticos van directamente relacionados con la administración de la
bodega ya que es ésta la encargada de llevar los indicadores. Con el fin de optimizar los
procesos y cumplir los criterios establecidos por la empresa se propone la creación de
descripciones de cargo para que el personal tenga sus deberes y actividades claras y poder
controlar el comportamiento del personal respecto a lo estipulado.
84
CAPITULO V
MEJORA DE PROCESOS
5.1 PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL ÁREA DE MANTENCIÓN
Proceso de Mantenimiento de Flota
Problema General: Demoras y errores en las mantenciones
Problemas específicos:
Realiza novedades de fallas sin chequeo mecánico
No hay control sobre la solicitud de materiales
Sobrecarga de trabajo
Repuestos inadecuados
Falta de herramientas de trabajo
No hay supervisión de las mantenciones realizadas
No existe registro del trabajo realizado
Mala utilización de materiales
Mala comunicación
No existen normas de control
Mala utilización del sistema operativo
5.1.1 Soluciones
Para dar solución a parte de estos problemas se propone la creación de un Plan de
Mantenimiento capaz incorporar mantenciones preventivas y coordinarlas con las
mantenciones correctivas.
Para esto se realizó un estudio de las diversas mantenciones y sus tiempos de realización
proporcionando información vital para la ejecución de este Plan de Mantenimiento,
definiendo a demás, la cantidad de personal involucrado y sección de trabajo a la que se le
asigna la tarea, el tiempo estimado de ejecución, repuestos y materiales asociados a cada
mantención, entre otros.
85
Este Plan de Mantenimiento debe adoptar un enfoque de control sobre las mantenciones
dando mayor responsabilidad y participación al Jefe de Mantenimiento ya que éste es el
encargado de velar por el cumplimiento del Plan para garantizar un trabajo de calidad.
Este plan reemplazará a la actual Hoja de Novedades por un Check List que formará parte
inicial del proceso de mantención donde se especifican los trabajos preventivos que se le
han de hacer a la máquina y presta utilidad para agregar las novedades del bus con un
enfoque más técnico y asertivo sobre las fallas, ya que se realizará el Check List junto a un
mecánico y así se podrá crear una Orden de Trabajo de acuerdo a las reales necesidades del
bus. Así también con una Orden de Trabajo adecuada se generará un mayor control sobre
los repuestos ya que el Plan de Mantenimiento debiera asignar los repuestos asociados a
cada mantención.
Para mejorar el desempeño del empleado y poder garantizar un trabajo de calidad se
rediseñará el proceso de mantención para optimizar el flujo de las actividades, se diseñarán
procedimientos e instructivos de trabajo dando paso a la estandarización de tareas con el
fin de aumentar la eficiencia del proceso y el rendimiento del empleado, a demás se
crearán descripciones de cargo para que el empleado sea el calificado, tenga objetivos bien
definidos y se rija por las normas establecidas.
Ya que la empresa actualmente cuenta con rastreadores GPS y un censor en la tapa de la
bencina que da una alerta cuando esta ha sido abierta se propone además, la
implementación de dispositivos electrónicos que entreguen un reporte de la velocidad en
tiempo real, alertas de exceso de velocidad y de tiempo excesivo de conducción, alertas
sobre el nivel de aceite, bencina y temperatura de motor. Esto permitirá tener un mejor
nivel de control sobre el rendimiento de las máquinas.
También se propone mejorar la comunicación y el ambiente laboral a través de
capacitaciones como “Comunicación Efectiva” y talleres de integración.
5.1.2 Beneficios
Con el Plan de Mantenimiento se dará paso al seguimiento sistemático de las mantenciones
preventivas mejorando notablemente el rendimiento de los neumáticos, aceite y filtros.
86
Otras mejoras que se lograran a través del tiempo con la implementación del Plan del
Mantenimiento serán:
Disponibilidad total de la flota
Mayor nivel de servicio
Mano de Obra capacitada
Optimización de los recursos
Mayor solvencia
Reducción de costos de Inventario
Optimización de espacios
Reducción de los tiempos de mantención
Aumento de la vida útil de los buses
Disminución de los costos de las mantenciones
Mejoras en la calidad de las mantenciones.
Se pretende con los indicadores de gestión poder controlar, medir y verificar si las mejoras
adoptadas por el Área de Mantención han funcionado de forma beneficiosa. Se espera que
con el Plan de Mantenimiento disminuyan los “costo promedio de mantención por bus”
con respecto al presupuesto impuesto por la empresa, a través de mantenciones más
eficientes y planificadas en base a la vida útil de los repuestos, maximizando el
rendimiento y la durabilidad.
Indicador: Costo promedio de mantención
INDICADOR FORMULA CRITERIO DE
ACEPTACIÓN
FRECUENCIA
MEDICION
Costo promedio
de Mantención por
Bus
Costo total de mantención
Nº total de Flota <= $350.000 Mensual
87
GASTOS DESDE OCTUBRE 2009 HASTA MARZO 2010
Cuentas Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Repuestos 27.142.689 31.699.359 46.165.800 44.659.665 43.141.132 27.332.589
Neumáticos 7.127.256 5.837.721 6.138.666 9.740.219 5.014.197 7.956.889
Parabrisas 2.247.183 738.334 1.379.842 1.673.252 1.390.747 2.044.376
Materiales 4.295.068 3.502.745 2.164.382 5.821.609 6.642.596 3.406.004
Lubricantes 2.684.993 3.568.371 2.134.832 1.960.514 3.785.264 1.698.315
TOTAL 43.497.189 45.346.530 57.983.522 63.855.259 59.973.936 42.438.173
N° Buses 90 108 120 131 131 86
Costo Prom.
$ 483.302 $ 419.875 $ 483.196 $ 487.445 $ 457.816 $ 493.467
Fuente: Bases Inter Sur
Tabla 5 - Temporada alta entre el año 2009 y 2010.
Grafico 15 - Costo promedio por bus periodo 2009 - 2010
El grafico muestra el consumo promedio por bus para las mantenciones en los periodos de
alta demanda del negocio, que corresponden a los periodos entre Octubre y Marzo. Este
grafico servirá de patrón para las comparaciones futuras una vez adoptados los cambios.
La reducción de los costos asociados a cada bus se daría gracias a la planificación de las
mantenciones e instructivos que detallen la forma correcta de realizar cada mantención y
permitiría disminuir un 26% el costo promedio de mantención por bus lo que equivale a
$1.450.203 anuales por bus.
$ 250.000
$ 300.000
$ 350.000
$ 400.000
$ 450.000
$ 500.000
$ 550.000
Oct Nov Dic. Ene Feb Mar
Costo Promedio por Bus
Costo Mantención Actual Criterio de Aceptación
88
COSTO DE MANTENCIÓN PROMEDIO POR BUS
Escenario Costo/mes Anual
Actual $ 470.850 $ 5.650.203
Optimista $ 350.000 $ 4.200.000
Fuente: bases Inter Sur
Tabla 6 – Costo promedio de mantención
La tabla muestra la comparación entre el escenario actual y el optimista que sería con el
proyecto ya implementado.
Indicador: Rendimiento de Flota
INDICADOR FORMULA CRITERIO DE
ACEPTACIÓN
FRECUENCIA
MEDICION
Rendimiento
promedio Flota
Kilómetros totales recorridos de la Flota
Litro totales consumido por Flota >=3 Km/Lt Mensual
En cuanto al rendimiento se pretende disminuir con el Plan de Mantenimiento un 15%
aproximadamente el consumo de petróleo lo que implica una reducción de $ 36.037.557
mensuales el consumo total de la flota.
RENDIMIENTO PROMEDIO DE LA FLOTA
Escenario
Km/mes
(miles)
Consumo (Lt)
(miles) Precio diesel Rendimiento
Total
(miles)
Actual 1.336 523 $ 462 2,55 $ 242.007
Optimista 1.336 445 $ 462 3 $ 205.969
Fuente: bases Inter Sur
Tabla 7 – Rendimiento promedio de la flota
La comparación de los escenarios fue realizada utilizando datos promedio de la temporada
alta.
89
5.2 PROPUESTA DE MEJORAS PARA EL ÁREA DE LOGÍSTICA
Introducción:
Para el área de logística se crearán y diseñarán las descripciones de cargo que definan y
establezcan actividades, deberes y normas. Además de manuales de procedimientos que
formarán parte del sistema de control interno y que detallen en forma ordenada y
sistemática instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas de las distintas
operaciones o actividades que se deben realizar.
En cuanto a la bodega se propone la creación de políticas de almacenamiento que permitan
minimizar costos y optimizar la utilización del espacio, mejorando el nivel de respuesta
frente a las necesidades del cliente interno. Se establecerán normas de control que permitan
reducir errores operativos y aumentar la efectividad y eficiencia.
5.2.1 Mejoras para el Proceso de Adquisiciones
Proceso de Adquisiciones
Problema General: Dificultades de abastecimiento
Problemas específicos:
No existen políticas de aprovisionamiento
No se realizan controles de stock
No existe análisis de proveedores
No existe seguimiento de Ordenes de Compras
No se realizan actividades de coordinación con el proveedor
Errores en productos adquiridos
Mala utilización del sistema operativo
Con el fin de mejorar el proceso de adquisiciones y minimizar las dificultades y demoras
en el abastecimiento se proponen los siguientes planes de acción:
5.2.1.1 Soluciones
90
Para mejorar el sistema de compras se propone un método que se acomode a las
necesidades impuestas por el Plan de Mantenimiento de modo que se adquieran con
anterioridad los repuestos, de acuerdo a la vida útil de estos y por el seguimiento realizado
con el Check List a los buses después de cada servicio.
Para solucionar los problemas de control de stock, análisis de proveedores, seguimiento de
Órdenes de Compra y actividades de coordinación con el proveedor se propone la creación
de la “Descripción de Cargo” para el encargado de adquisiciones, que indique los
requisitos con los que debe contar el personal, cuáles son sus actividades y deberes, de
forma que se acomode a los requerimientos especificados por la empresa.
Es por esto que la Descripción de Cargo se creará en base a los conceptos de La Logística
Empresarial, teniendo en cuenta que el cargo implica conocimientos específicos y el
personal deberá reunir una serie de características que le permita distinguirse en su cargo,
demostrando su competitividad y la de la empresa al hacer sus respectivas labores dentro
de dicho departamento.
Y finalmente para solucionar el problema sobre la mala utilización del sistema operativo se
propone la realización de capacitaciones en base al “Manual de Usuario”, donde se enseña
al personal todas las funciones y herramientas que aporta el sistema para la realización del
trabajo.
5.2.1.2 Beneficios
El contar con un sistema de compras que se encuentre alineado con las necesidades del
Área de Mantención significara un aporte importante en cuanto a la disminución de los
tiempos de mantenimiento ya que se contará siempre con los repuestos necesarios para
llevar a cabo las mantenciones, esto significará también un mejor aprovechamiento del
presupuesto de compras ya que se tendrá mayor claridad sobre las necesidades.
Además se profesionalizará el trabajo con la creación de las Descripciones de Cargo,
permitirá medir y tener un mayor control sobre las funciones, tareas y deberes del personal.
También mejorará la selección de los proveedores ya que se evaluaran en función a su
desempeño (precio, calidad, tiempo de respuesta y disponibilidad). Y también mejorará el
91
control del inventario con la realización de un estudio de rotación de stock y durabilidad de
repuestos.
Este indicador permitirá medir la eficiencia del encargado de adquisiciones en cuanto a la
planificación de las compras y frente a la capacidad que tiene para resolver los problemas
concernientes a las compras.
Indicador: Calidad de Pedidos Generados
INDICADOR PROCESO FORMULA CRITERIO
ACEPTACIÓN
FRECUENCI
A MEDICION
Calidad de
pedidos
generados
Adquisiciones Pedidos sin problemas x 100
Total de pedidos generados >=95% Mensual
5.2.2 Mejoras para el Proceso de Recepción y Almacenamiento
Proceso de Recepción y almacenamiento
Problema General: Problemas de recepción y demoras en el almacenamiento
Problemas específicos:
Error en el control de la documentación
No existen controles de calidad de los productos adquiridos
Error en ingreso de productos al sistema
Error de codificación de productos
Errores en el almacenaje
Mala utilización de materiales
No existen normas de control
Errores en cantidad entregada por parte del proveedor
Error de productos entregados por el proveedor
Error en la emisión de factura del proveedor
Incumplimiento de fechas de entrega de producto
5.2.2.1 Soluciones
92
Ya que el principal problema pasa por las capacidades del personal se propone capacitarlo
para que tenga conocimientos sobre la Administración de Bodegas. Con esto el empleado
adquirirá los conceptos básicos necesarios para una adecuada gestión de bodega y la
importancia que tiene este proceso dentro de la organización.
Además para mejorar los errores concernientes al proceso de recepción y almacenaje se
propone la creación y documentación de Descripciones de Cargo e Instructivos de trabajo
para los procedimientos que realiza el personal, estos especificaran en forma detallada los
pasos a seguir impuestos por la organización.
Los problemas que se identifican en este proceso y que tienen relación con el proveedor
serán corregidos por el jefe de adquisiciones ya que él es el encargado de evaluar,
clasificar y elegir a sus proveedores.
5.2.2.2 Beneficios
Con las capacitaciones el personal conocerá los diversos aspectos en el flujo de las
operaciones que están involucradas en el proceso de bodegaje (recepción, almacenamiento,
despacho e inventarios) e identificará los factores que influyen en cada etapa y que se
deben considerar para realizar una buena gestión. Además será capaz de identificar y
analizar las causas de devoluciones de producto para evitar su repetición.
También conocerá los problemas típicos a los que se ve enfrentado el personal que
administra la bodega y las formas de solución de ellos. Además aprenderá la importancia
del liderazgo, la coordinación y del trabajo en equipo en el área de bodega, considerando la
motivación tanto del personal administrativo como operativo.
Algunos beneficios específicos son:
Eliminación de errores al recepcionar un producto con información errónea en la
factura o guía de despacho
Mejor control de calidad, minimizando las devoluciones de productos con fallas o
deterioros
Correcto ingreso de productos al sistema
Adecuada codificación y almacenamiento de productos
Manejo eficiente de los espacios, infraestructuras e instalaciones
93
Manejo de gran numero de SKU y métodos de Inventarios
Disminución del costo de retorno por pedidos que no cumplan las especificaciones
Disminución de costos por volver a realizar el pedido
Disminución de retrasos en la producción
Disminución de costos de inspecciones adicionales de calidad
Disminuciones del tiempo de picking
Los indicadores para el proceso de recepción serán fundamentales para la medición de los
cambios, si bien se espera eliminar las falencias en la recepción se asume un 5% de errores
asignados al incumplimiento del proveedor.
Indicadores: Entregas perfectamente recibidas y Cumplimiento de entrega de
proveedores
INDICADOR PROCESO FORMULA CRITERIO
ACEPTACIÓN
FRECUENCI
A MEDICION
Entregas
perfectamente
recibidas
Recepción Pedidos rechazados x100
Total de órdenes de compra recibidas >=95% Mensual
Cumplimiento
de entrega de
proveedores
Recepción
Pedidos recibidos en el plazo
estimado
Total pedidos recibidos
>=95% Mensual
5.2.3 Mejoras para el Proceso de Despacho de Insumos
Proceso de Despacho de Insumos
Problema General: Demoras en despacho de pedidos
Problemas específicos:
Demoras en el picking
Mal uso del sistema operativo
No realiza ajuste de stock correctamente
Problemas en la autorización del Pedido Remoto
No se entregan los repuestos en mal estado
5.2.3.1 Soluciones
94
Al igual que en el proceso de Recepción y almacenamiento el problema principal son las
capacidades del personal por los que se propone capacitaciones sobre la Administración de
Bodegas, para que el empleado adquiera los conocimientos básicos necesarios para una
adecuada gestión.
También para mejorar los problemas en el despacho se rediseñará el proceso eliminando
actividades innecesarias que no agregan valor y retrasan el proceso. A la vez se propone la
creación de Descripciones de Cargo e Instructivos de trabajo para los procedimientos que
realiza el personal, especificando en forma detallada los pasos a seguir impuestos por la
organización. Además se aumentará el nivel de rigurosidad a la norma que especifica que
el mecánico debe entregar los repuestos en mal estado antes de recibir el pedido.
Con respecto al Pedido Remoto que autoriza el Jefe de Mantenimiento será eliminada la
participación de éste ya que el Pedido Remoto vendrá cargado internamente y asociado a al
Plan de Mantenimiento y el mecánico solo tendrá que activarlo en el momento que se
dispone a realizar la mantención.
5.2.3.2 Beneficios
Disminución del tiempo de picking y despacho
Mejor utilización del sistema operativo
Manejo de gran numero de SKU
Mejor manejo de Inventario
Aumento del nivel de servicio al cliente interno
Disminución de retrasos en las mantenciones
Con las capacitaciones el personal conocerá los diversos aspectos en el flujo de las
operaciones que están involucradas en el proceso de bodegaje (recepción, almacenamiento,
despacho e inventarios) e identificará los factores que influyen en cada etapa y que se
deben considerar para realizar una buena gestión.
También conocerá los problemas típicos a los que se ve enfrentado el personal que
administra la bodega y las formas de solución de ellos. Además aprenderá la importancia
del liderazgo, la coordinación y del trabajo en equipo en el área de bodega, considerando la
motivación tanto del personal administrativo como operativo.
95
Indicadores: Conformidad del cliente interno y Rotación de productos críticos.
INDICADOR PROCESO FORMULA CRITERIO
ACEPTACIÓN
FRECUENCIA
MEDICION
Conformidad
del cliente
Interno
Despacho
Solicitudes gestionadas
Total de solicitudes
recepcionadas
>=95% Mensual
Rotación de
productos
críticos
Bodega
Tiempo de permanencia
promedio de productos críticos
en bodega
<= 30 días Trimestral
Nota: Se define como productos críticos valorados sobre los $ 100.000
El indicador de conformidad del cliente interno medirá el rendimiento de la bodega frente a
las peticiones del área de mantención e indirectamente medirá el nivel del proceso de
abastecimiento.
5.2.4 Mejoras para Bodega
Problema General: Descuadre de Stock
Problemas específicos:
No existen procedimiento de gestión
No hay gestión de bodega
No aplica zonificación
No aplica mantenimiento de productos
Descuadre de stock
Problemas en ajustes de inventario
No realiza control de calidad
No aplica normas
No contabiliza mermas
No existe un sistema de control de stock
No aplica Lay out
5.2.4.1 Soluciones
Primero que todo, la empresa debe tomar en cuenta los siguientes principios de
almacenaje:
96
Recordar que la bodega NO es un ente aislado, independiente del resto de las funciones de
la empresa. Por lo que su planificación deberá estar de acorde con las políticas generales de
la empresa para participar en la obtención de los objetivos.
Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos que originen sean mínimos,
siempre y cuando se mantengan los niveles de servicio deseado.
La disposición de la bodega deberá ser tal que exija los menores esfuerzos para su
funcionamiento, por lo tanto hay que minimizar:
El Espacio empleado. Utilizando al máximo el volumen de almacenamiento
disponible.
El Trafico Interior, que depende de las distancias y la frecuencia con que se
realizan los movimientos.
Los Movimientos. Atendiendo al mejor aprovechamiento de los medios
disponibles.
Los Riesgos. Debe considerarse que buenas condiciones ambientales y de
seguridad incrementan notablemente la productividad del personal.
Por último, una bodega o almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su
estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a cambios futuros.
Para los problemas que ocurren a nivel operativo (recepción, almacenamiento y despacho)
se propone la creación de Flujograma de los procesos involucrados, también, la
documentación de Procedimientos, Descripciones de Cargos e Instructivos para el
personal. Con el fin de comparar el desempeño del empleado frente a lo solicitado por la
empresa y respecto a lo que sus deberes implican. También se propone la capacitación del
personal con respecto a La Administración de Bodegas.
Se propone un Sistema de toma de Inventario cíclicos, rotativos o selectivos. Estos
inventarios se pueden realizar en forma total, por sectores o por muestreo, de acuerdo a los
requerimientos de la empresa.
97
Adicionalmente, para desarrollar una mejor gestión, se recomienda la realización de
inventarios selectivos en aquellos productos de mayor rotación, margen o sujetos a
mayores mermas, de modo de contar permanentemente con información real del stock
existente en bodega.
Esta modalidad contribuye a la generación de un sano ambiente de control en la empresa,
especialmente en las bodegas. En este sentido se recomienda la realización de inventarios
tanto programados como imprevistos.
También se propone la redistribución física de la Bodega General, bajo una zonificación
ABC, que incluya la creación de un área de recepción, codificación, picking y despacho de
productos, logrando la optimización del espacio disponible, utilizando al máximo el
volumen de almacenamiento, codificando y adecuando los pasillos para una mejor
localización y un manejo adecuado de los productos.
Se espera que la empresa implemente las políticas de stock de acuerdo al Plan de
Mantenimiento y que realice controles de stock de acuerdo a un sistema de inventario
definido por la gerencia. También se pretende incluir áreas de seguridad para productos
inflamables y de gran volumen y guiar a la empresa a la creación e implementación de
normas para el funcionamiento deseado.
5.2.4.2 Beneficios
Mejor control sobre los procesos
Creación de registros de los procesos
Mejor utilización del espacio
Mayor capacidad de almacenamiento
Minimización de movimientos dentro de la bodega
Eliminación del descuadre de stock
Minimización de los costos de almacenamiento
Proporcionar un ambiente seguro
Minimización de tiempo y esfuerzo en el almacenaje y despacho
Claridad sobre las mermas
Mejor control sobre el personal
Personal más capacitado
98
Este indicador mide la cuadratura de Stock por producto entre la existencia física y lo
indicado por el sistema.
Indicadores: Conformidad Control de inventario de Productos.
INDICADOR PROCESO FORMULA CRITERIO DE
ACEPTACIÓN
FRECUENCI
A MEDICION
Control de
inventario
productos
Bodega N° de productos
N° de productos existente sistema = 100% Trimestral
Se espera reducir a cero el descuadre de stock con la mejoras propuestas cambiando el
escenario de las ultimas tomas de inventario.
ULTIMO INVENTARIO REALIZADO EL 18 DE MARZO DEL 2010
STOCK TOTAL VALORIZADO $179.877.651 100%
DESUADRE POSITIVO $4.701.160 2.61%
DESCUADRE NEGATIVO $2.509.768 1.39%
Fuente: Bases Inter Sur.
Tabla 8 – Inventario Marzo 2010
5.3 IMPLEMENTACION DE MEJORAS
Después de realizar el levantamiento de procesos a las áreas de Mantención y Logística, se
analizo la información obtenida y se estudiaron las distintas propuestas de mejoras para dar
paso a la implementación de los cambios.
El primer paso fue documentar todos lo proceso y procedimientos de las áreas
involucradas, enseguida se expusieron a la gerencia y jefaturas para que estos aprobaran su
contenido y diseño, asegurando que cumplieran con los requisitos y estuviesen alineados
con los objetivos de la empresa.
Una vez aprobados los documentos se inicio la implementación partiendo por la bodega de
la empresa, donde se realizo una reunión con el personal y la respectiva jefatura para dar a
conocer y explicar los nuevos procesos y procedimientos. Al día siguiente se inicio la
marcha blanca por el periodo de una semana para ver el funcionamiento de los nuevos
99
procesos y la adaptación del personal a estos, finalizado el periodo y verificando que no
existían errores e inconvenientes, se da inicio oficial de los nuevos procesos de bodega.
Para el área de adquisiciones se realizo el mismo método de implementación a través de
una reunión con el encargado de compras, donde se le dio a conocer el nuevo
funcionamiento del área y explicándole la importancia de su participación. Ya
comprendido el nuevo proceso se comienza la marcha blanca por una semana la que al no
presentar problemas ni errores dio paso al inicio oficial del nuevo proceso.
Para el área de mantención fue mucho más complejo ya que la cantidad de personal
involucrado era significativamente mayor. Aquí se realizaron reuniones por secciones de
trabajo donde a través de material audio visual se les dio a conocer el nuevo método con el
que operaría el área. Una vez explicado y entendido por todos, el nuevo procedimiento de
mantención, se dio inicio a la marcha blanca que en este caso se extendió por un mes
aproximadamente, luego de corroborar que los cambios habían sido adoptados a cabalidad
se inicia oficialmente el nuevo sistema de funcionamiento del área.
Una vez terminada la implementación de los procesos en las áreas se realizaron auditorías
internas para controlar el funcionamiento de los nuevos procesos establecidos.
El siguiente paso para las implementaciones de las mejoras, fue realizar una capacitación
de Liderazgo y Trabajo en Equipo para todo el personal de Mantención y Logística, donde
se abordaron temas tales como:
Conceptualización y sustento valórico
Concepto y valores en las relaciones humanas
Trabajo en equipo (conceptos, ventajas y desventajas)
Visión y misión de la empresa (alcance y funcionalidad)
Dinámica y dificultades de los equipos de trabajo
Factores influyentes en un equipo de trabajo
Personalidad y relaciones sociales
Características de la personalidad
Madurez emocional
100
Autovaloración
Aceptación del otro
El liderazgo y el trabajo en equipo
Delegación de competencias
Relaciones humanas y trabajo en equipo
Diferencias específicas entre trabajo en grupo y trabajo en equipo
El trabajo en equipo y su incidencia en la calidad total
Comunicación individual y grupal
Manejo de conflictos (tipos de conflictos y estrategias de solución)
Realizada la capacitación a todo el personal de las áreas involucradas, se realizaron
auditorías internas para controlar y verificar que los trabajadores habían adoptado nuevas
forma de trabajo, basadas en el respeto y trabajo en equipo.
Luego de que el personal fuese capacitado, se generaron y documentaron las Descripciones
de Cargos para el área de Mantención y Logística, enseguida se dieron a conocer a la
Gerencia y se aprobó su contenido. Después fueron presentadas al personal donde se le dio
a conocer las bases y condiciones que este documento estipulaba, dejando claro que en
base a este documento se les evaluaría su desempeño. Posteriormente las Descripciones de
Cargo fueron derivadas al Departamento de RR.HH para la futura reclusión y selección de
personal.
Al igual que en la implementación de los procesos anteriores se realizaron auditorías
internas para verificar que el personal cumplía con sus funciones respectivas, siempre en
pro de los objetivos.
El último paso realizado para la implementación de las mejoras fue la creación y
documentación de Instructivos de Trabajo de las tareas críticas de las áreas, una vez
desarrollado todos los Instructivos fueron expuestos a la Gerencia y Jefaturas para que
aprobaran el diseño y contenido de estos documentos, luego de que fueran aprobados se
procedió a la implementación de; un Instructivo para el área de Adquisiciones, cuatro para
la bodega y ocho para el área de Mantención, de un total de cincuenta Instructivos
desarrollados.
101
Actualmente se realizan auditorías internas cada vez que se implementa un Instructivo
nuevo.
102
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
Para que el área de mantención funcione de manera óptima debe encontrarse
completamente alineada con el área de logística ya que ésta es la encargada de entregar el
soporte necesario para la realización de las mantenciones. Es por esto que se hace
indispensable la estandarización de los procesos y la profesionalización de los empleados
de forma que se realicen eficientemente las tareas respetando las especificaciones
establecidas por la empresa.
Aplicando benchmarking se identifico y comparo los procesos, tareas y conductas de las
empresas más exitosas de la industria y se nota que Inter Sur carecía de muchas de estas
prácticas que son indispensables para el orden administrativo y el correcto funcionamiento
operativo. Es por esto que resulta fundamental la documentación de los procesos para
poder auditar internamente y comparar cómo se están realizando de acuerdo a lo
establecido. A la vez presta utilidad para garantizar un trabajo de calidad y poder acceder a
certificaciones como ISO 9001-2008 y asegurar un mejoramiento continuo de los procesos.
En términos concretos, la realización de este proyecto ha permitido comprobar de manera
tangible y cuantificable, la importancia que tiene en el éxito de una organización la
eficiente Gestión de procesos involucrados en el mantenimiento de los buses, motor clave
para las operaciones de este departamento, permitiendo acceder a mejores niveles de
servicio y reducción en los costos operativos, por medio de la programación y
planificación detallada de las mantenciones, integración de personal calificado y un
correcto control de los trabajos realizados, obteniendo un mejor flujo y desarrollo de las
actividades.
Es importante considerar que la productividad de la empresa aumentará en la medida que
las fallas de los buses disminuyan de una forma sustentable en el tiempo. Para lograr lo
anterior, resulta indispensable contar con la estrategia de mantenimiento más apropiada,
con personal capacitado tanto en el uso de las técnicas de análisis y diagnóstico de fallas,
como también, con conocimiento suficiente sobre las características de diseño y
funcionamiento de los buses.
103
Al integrar el control durante el proceso de mantención, se logro que el mecánico y
personal de mantenimiento adoptara mayor compromiso al realizar sus actividades diarias,
lo que permite una eficiente realización de los procedimientos.
Se documentaron todos los procesos del área de mantención y logística, además de la
descripciones de cargo del personal e instructivos de trabajo de las operaciones más
críticas de las áreas. También se generaron normativas de seguridad para el personal
operativo y se realizarán controles periódicos para asegurar su implementación.
Se estableció un sistema de inventario para las bodegas de la empresa, que permitirá
controlar las mermas y el descuadre del stock. Y a demás se creó un sistema de
seguimiento de los repuestos enviados a reparar a los proveedores externos, para evitar
pérdidas por malas prácticas.
En términos generales el proyecto tuvo una muy buena acogida por los trabajadores y la
gerencia de la empresa, lo que permitió un trabajo fluido y eficiente al momento de adoptar
los cambios, aun que no fue fácil, ya que parte del personal operativo no termino su
colegiatura y tenían problemas de lectura lo que dificulto un poco las cosas, pero gracias a
la Capacitación de Trabajo en Equipo el personal pudo apoyarse en sus compañeros y así
se pudo enfrentar de mejor forma los cambios propuestos. Debido al nivel cultural de los
operarios ocurrían muchos problemas de conducta con sus pares lo que dificultaba el
trabajo diario y hacia tenso el ambiente laboral, esto fue solucionado creando normas,
políticas y controlando periódicamente al personal de trabajo.
Pese a lo anterior se logro cumplir con gran cantidad de los objetivos establecidos en el
proyecto y se espera que a mediano y largo plazo los indicadores de gestión demuestren
favorablemente que las implementaciones desarrolladas en la empresa permitirán a ésta
liderar la industria de transporte, en base a buenas prácticas y una optima gestión de sus
actividades diarias.
El objetivo de este proyecto nos hizo emplear gran parte de los conocimientos adquiridos
en la carrera de ingeniería, donde se logro implementar grandes cambios a una empresa
familiar que llevaban años trabajando de forma diaria y sin planificar dos áreas muy
104
importantes para su desarrollo como organización, además se logro cambiar la forma de
trabajar del personal, en base a profesionalismo y compañerismo, lo que hace un trabajo
fluido con buenas prácticas y en función de teorías bien estudiadas para el desarrollo de
esta empresa.
Nivel de logros
En cuanto a los objetivos generales impuestos en este proyecto se logro mejorar la
totalidad de los procesos del Área de Mantención y Logística. Se estandarizaron y se
eliminó la variabilidad de estos.
En relación a la disminución de costos en las mantenciones de los buses, se puede decir
que la empresa se encuentra en la etapa de implementación del “Plan de Mantenimiento” lo
permitirá disminuir los costos de abastecimiento y almacenamiento, ya que el consumo de
repuestos y materiales estará planificado lo que permitirá un optimo aprovechamiento del
presupuesto de compras. Los resultados se apreciarán al mediano y largo plazo según lo
expresado en el proyecto.
Respecto a los objetivos específicos se logro mejorar el nivel de servicio entre la bodega y
el cliente interno a través de capacitaciones, creación de instructivos y mayor claridad en
los procesos. También se esclareció la situación sobre las mermas reduciendo
notablemente las mermas por malas prácticas. En cuanto a los productos obsoletos se hizo
un estudio que indicó la cantidad y valor de los productos que no tenían rotación,
poniéndolos a disposición de gerencia, para una posterior venta. Para eliminar el
estancamiento de productos y obsolescencia, los operarios de bodega contaron con
capacitaciones sobre administración de bodegas.
La reducción de tiempos muertos, el ambiente laboral, la mala comunicación, el mal uso de
las herramientas, las mermas por hurto, el aumento en la producción y la estandarización
de tareas, se mejoraron gracias a las distintas capacitaciones desarrollas en la empresa y a
la claridad en los procesos generada por la creación de instructivos y procedimientos.
105
BIBLIOGRAFÍA
Ballou, Ronald H. (1999). Business Logistics Management, Cuarta edición
Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP. «Definición de
Gestión Logística
El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación Japonesa de
Relaciones Humanas. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.
Harrington, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México.
Beer, Michael. (1992). La renovación de las empresas. A través del camino crítico.
Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, España.
Harrington, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La
nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Ginebra, Joan. (1991). Dirección por Servicio. La otra calidad. Serie empresarial.
Mc. Graw Hill, México.
Gómez Bravo, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento contínuo de calidad y
productividad. FIM, Segunda Edición.
Serna Gómez, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente
interno. Equipos de mejoramiento contínuo. Fondo Editorial Legis, S.A.
Definiciones de procesos, procedimientos, instructivos etc.
http://www.javeriana.edu.co/puj/viceadm/oym/servoym1.htm#inicio
Sistemas Administrativos Gómez Ceja, México, Mc Graw Hill 1997
http://www.tcpsi.com/servicios/servicio_modelado.htm
La Gestión por Procesos José Joaquín Mira, José Mª Gómez, Inma Blaya,
Alejandro García (Universidad Miguel Hernández de Elche)
http://www.todomantenimiento.es
Gestión integrada de la Función Logística, Centro de Estudios Empresariales
(CEE)
Administración de Recursos Humanos. Idalberto Chiavetano, Editorial Mc. Graw
Hill
106
ANEXOS
107
REDISEÑO DE PROCESOS
Proceso de Mantención
DigitadorPersonal
MantenciónJefe Area Personal Bodega ObservacionesDiagnostico
1- Mecánico
realiza Check List
y revisa novedades
1- SUB-Proceso
Diagnostico:
Mecánico realiza check list
al bus y en base a las
novedades genera otras
tareas de mantención
inicio
Check List
Recepciona Check
List con diagnostico Recepcoina O.T.
1- Recepcoina O.T.
Y organiza trabajo
de mantención.
Orden de
Trabajo
Orden de
Trabajo Prepara
pedido y
despacha.
Revisa el trabajo
realizado y
autoriza el cierre
de la O.T.
Realiza
mantención
2- Recepciona
repuestos y
materiales.
Orden de
Salida
FIN
1- SUB-Proceso Jefe de
Área: Asigna trabajo y
autoriza salida de insumos
extras en caso de ser
necesario.
1- SUB-Proceso P.
Mantención: Activa Pedido
Remoto y cuenta con la
opción de cargar insumos
asociados a la mantención
en caso de ser necesario.
1-SUB-Proceso Bodega:
Recibe pedido a través del
sistema.
2- SUB-Proceso P.
Mantención: Entrega pieza
en mal estado, luego firma
el documento "Orden de
salida de Almacén" y recibe
el pedido .
2- Sub Proceso Digitador:
Cierra O.T. en el sistema,
agregando todas sus
modificaciones en el para
que forme parte del registro.
PROCESO DE MANTENCIÓN
1- Activa
"Pedido
Remoto"
1- Recepciona
Pedido Remoto.
1- Crea orden de
trabajo
Orden de
Trabajo
Emite “Orden
de salida de
Almacen”
2- Cierra la OT
1-SUB-Proceso Digitador:
genera O.T y a través del
sistema se cargan los
repuestos asociados a las
mantenciones generando un
Pedido Remoto.
Informa termino
de mantnción
108
Proceso de Adquisición
PROCESO DE ADQUISICIÓN
¿Hay
Quiebre?
Realiza
cotizacion a
proveedor
SÍ
NO
¿Cumple
Requicitos
?
2-Toma decisión
sobre compra
NO
SÍ
Confirma
recepcion de
OC.
2- Sub-Proceso de
Adquisiciones:
Toma decisión sobre
proveedor a comprar
en base a los
requerimientos.
Ingresa al sistema y
genera Orden de
Compra.
“Orden de
Compra
Personal Bodega ProveedoresAdquisiciones Observaciones
FIN
INICIO
1- Sub-Proceso de
Adquisiciones:
Analiza en sistema el
stock que se
encuentra en quiebre
y dada su prioridad
(alta, media y baja)
gestiona las compras
1- Analisa
quiebre de
stock
Revisa OC. sin
errores, aprueba
y emite.
Analiza
ultimas
compras
Seguimiento
“Orden de
Compra”
Recibe OC. y
archiva para la
espera del Producto
109
Proceso de Despacho
Proceso de Despacho
Personal Bodega ObservacionesPersonal
Mantención
Prepara pedido
y despacha.
2- Recepciona
repuestos y
materiales.
Orden de
Salida
Emite “Orden
de salida de
Almacen”
1- Activa
"Pedido
Remoto"
1- Recepciona
Pedido Remoto.
1- SUB-Proceso P.
Mantención: Activa
Pedido Remoto y
cuenta con la opción
de cargar insumos
asociados a la
mantención en caso
de ser necesario.
1-SUB-Proceso
Bodega: Recibe
pedido a través del
sistema.
2- SUB-Proceso P.
Mantención: Entrega
pieza en mal estado,
luego firma el
documento "Orden de
salida de Almacén" y
recibe el pedido .
110
INSTRUCTIVOS DEL ÁREA DE MANTENCIÓN Y LOGÍSTICA
INSTRUCTIVO
IT-A-01
GENERACION DE ORDEN DE COMPRA
Preparado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre
Firma
Katherine Godoy J. Cristian Kaiser C.
Cargo Representante de
Gerencia
Subgerente Mantención y
Logística
Fecha
111
1. OBJETIVO
El proceso de compras es el de mayor importancia dentro del área de logística, ya que
esta área es el proveedor interno de la empresa. Las compras son realizadas en base a
solicitudes de compras, teniendo éstas distinto grado de prioridad.
2. RESPONSABILIDADES
El responsable de asegurar la difusión de este instructivo es el Subgerente de
Mantención y Logística y el Jefe de Logística. Además la responsabilidad del correcto
cumplimiento es del personal de adquisiciones.
3. DESCRIPCIÓN
1. Para comenzar el proceso de compra se debe ingresar al sistema, menú
Adquisiciones opción Suite Comprador.
Fig.1: Suite Comprador
2. Una vez dentro de esta opción se selecciona el comprador como indica el
cuadrado rojo de la fig.2 y debe seleccionar la opción Comprador con un ticket
como indica el círculo rojo de la fig.3.
112
Fig.2: Selección de Comprador
Fig.3: Ticket de Selección de Comprador
3. Enseguida se abrirá un listado de productos que el sistema indica en quiebre.
Fig.4: Stock en Quiebre
4. Se analiza el quiebre según tres tipos (alto, medio y bajo), dando prioridad al
tipo de quiebre alto y así sucesivamente hasta llegar al bajo.
Alta prioridad: se debe comprar inmediatamente, el stock que se
encuentra en cero y está indicado con el punto rojo de la fig.5.
Prioridad media: quiere decir que aun hay stock para una semana más,
está indicado con el punto amarillo de la fig.5.
Baja prioridad: hay stock para un mes aproximadamente, está indicado
con el punto verde de la fig.5.
113
Fig.5: Quiebre de Productos
5. Para analizar el stock se selecciona el producto que se encuentra en quiebre.
Apretando F1 del teclado y se analizan las últimas compras efectuadas, tomando
en cuenta, fecha de compra, cantidad comprada, precio y proveedor como
aparece en la fig.6.
Fig.6: Estadística por Artículo
6. Al tener seleccionado los productos a comprar de acuerdo a su prioridad, se
procederá a la cotización de éste, basándose en la calidad, precio y stock que
mantenga el proveedor y así tomar la decisión sobre cual comprar.
114
7. Terminada la cotización del producto se puede generar la OC de dos formas, una
de ellas es la siguiente: Presionar el botón F10 del teclado y aparecerá la Fig.7
donde se debe ingresar el Rut o Nombre del proveedor que se le desea comprar y
quedará registrado como indica el rectángulo rojo de la fig.8, para luego
modificar precio y cantidad si este no corresponde con el último establecido por
el sistema, para finalizar debe presionar el timbre (Ver cuadrado de la fig.8)
generando la OC.
Fig.7: Ingreso Proveedor
Fig.8: Generador Orden de Compra
La segunda forma sería: Generar OC de forma manual y se debe realizar
presionando “ventana OC” (Ver imagen círculo rojo) en la fig.9, la cual dará el ingreso
a la orden de compra como muestra la fig.10.
115
Fig.9: Ingreso Orden de Compra
Fig.10: Orden de Compra
8. Una vez abierta la venta de la orden de compra se debe presionar el botón
y generará el número en forma automática de acuerdo al correlativo que
corresponda, para luego proceder al ingreso de los datos solicitados:
Rut proveedor: A quien se define como proveedor.
Bodega solicitante: A donde se quiere la entrega.
Observaciones: Se refiere a especificaciones técnicas de la compra,
como: Medidas, colores, Etc.
Forma de pago: Las pactadas con el proveedor (Contado efectivo y 7
días, crédito a 30, 45 y 60 días, Cheque a 7 y 15 días, pago anticipado y
no asignada).
Lugar de entrega: Se da por efecto y corresponde a la dirección donde se
quiere la entrega, también es modificable si se quisiera.
Fecha entrega: Es la fecha, para la cual se solicitan los productos.
Atención: Es a que persona va dirigida dicha OC (Vendedor).
116
Tipo de la OC.: Se refiere al tipo de compra a realizar, esta puede ser:
normal, importación o regulación.
Centro de costo: Departamento que solicitó la compra. Ejemplo: Bodega
CC #2932.
Fig.11: Orden de Compra
9. Luego de realizar los pasos del punto anterior, se presionará la tecla + del
teclado numérico, para visualizar la opción de ingresar el código del producto a
comprar y presionar ENTER, también está la alternativa de buscar por nombre,
número de parte, no importando el orden en la digitación y se debe presionar F8
para realizar este tipo de búsqueda, después se debe indicar cantidad y
finalmente el valor ya definido.
Fig.12: Ingreso de Producto a Orden de Compra
117
10. Una vez ingresado el repuesto que se desea comprar, se genera o graba la OC
presionando el botón señalado (Disquete) con el círculo rojo de la fig.13 que
grabará un número de OC como indica la fig.14.
Fig.13: Orden de Compra
Fig.14: Numero correlativo generado por sistema.
11. Después de realizado los pasos anteriores se debe aprobar la OC, ingresando en
el menú Adquisiciones, opción aprobación de O.C
118
Fig.15: Menú Aprobación de Orden de Compra
12. Presionando la tecla F5 aparece el nombre del o los compradores, luego se debe
presionar el signo (+), fig.16 (Ver cuadrado negro), donde se mostrará la lista de
las OC a aprobar (Ver fig.18). Antes de realizar la aprobación de la OC se puede
analizar las últimas compras realizadas, presionando el botón de “ESPACIO”
del teclado y así verificar los últimos ingresos al sistema, como muestra las Fig.
17.
Una vez analizado los productos, se presiona el botón derecho sobre la OC, que se
quiere aprobar, donde luego dará la opción de: aprobar, en espera o rechazar dicha OC,
como se puede observar en la Fig. 18
Fig.16: Menú Aprobación de Orden de Compra
119
Fig.17: Últimos Ingresos por Articulo
Fig.18: Aprobación OC
13. Para finalizar se debe confirmar la solicitud generada y presionar la opción
aprobar y/o rechazar solicitudes que aparece luego de presionar el círculo rojo
mostrado en la fig.19, al presionar YES se dará curso a la aprobación.
120
Fig.19: Ingreso Orden de Compra
14. Si el producto ha tenido pocas compras en su historial, se deberá ingresar alguna
observación como la diferencia del precio en la compra.
15. Finalizando el proceso, se imprime directo la orden, de acuerdo al formulario:
R-A-05 “ORDEN DE COMPRA”
16. Se separan las O.C. por proveedor y se realiza el envío al proveedor vía Fax o
E-mail.
17. Enviada la orden de compra al proveedor se podrá confirmar recepción vía E-
mail o Fono.
18. Finalmente confirmada la O.C. se envía a recepción de bodega para su archivo.
121
INSTRUCTIVO
IT-B-02
GENERACION DE PEDIDO REMOTO
Preparado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre
Firma
Carlos Orellana Cristian Kaiser
Cargo Jefe de Mantención Sub Gerente Mantención y
Logística
Fecha
122
1. OBJETIVO
Solicitar repuestos a la bodega, por medio del personal de mantención y el sistema
computacional Beos.
2. CAMPO DE APLICACIÓN
Taller Mantención de flota.
3. DESCRIPCION
4. El mecánico para emitir el pedido remoto debe ingresar su código personal y
luego presionar del teclado ENTER (Si no sabe su N° de usuario presione F1 y
seleccione su nombre).
Fig.1: Ingreso código Personal
5. Ingresar el número de máquina que va a trabajar y luego presione ENTER.
Fig.2: Ingreso de numero de Maquina
6. Apretar la tecla f10 del teclado para iniciar el pedido de los repuestos y abrir el
menú de solicitud de materiales tal como muestra la fig.3.
123
Fig.3: Menú solicitud de materiales
7. Apretar asterisco (*) para digitar el código del producto que desea solicitar,
como indica la fig.4.
Fig.4: Ingreso de materiales/insumos
8. Si no se sabe el código a solicitar, escribir el nombre del producto en el recuadro
que aparece marcado con rojo y presionar F8 para seleccionar el producto.
Buscar el producto utilizando las teclas direccionales (flechas) y elegir el producto
presionando la tecla ENTER como indica la fig.5.
124
Fig.5: Buscador de materiales por descripción
Seleccionado el código del repuesto se debe tener en cuenta la cantidad a pedir del
producto elegido, teniendo en cuenta el stock disponible y apretar la tecla ENTER para
confirmar la solicitud como indica la fig.6.
Fig.6: Selección de productos en buscador
9. Para confirmar el producto presionar la palabra YES como indica la fig.7.
Fig.7: Confirmación de repuesto solicitado
Cantidad Requerida
Stock Disponible
125
IMPORTANTE: Vuelva a repetir todos los pasos anteriores para solicitar un
segundo o mas repuestos.
10. Para generar el pedido se debe presionar dos veces la tecla escape del teclado y
luego apretar YES como indica la fig.8.
Fig.8: Confirmación de solicitud a generar
Luego podrá visualizar la solicitud a imprimir, como muestra la fig.9.
Fig.9: Vista previa del Pedido remoto
Para finalizar debe presionar F9 del teclado e indicar el número de copias que desea
imprimir y en seguida presionar OK.
126
Fig.10: Imprimir
Una vez impresa la hoja de pedido remoto, el mecánico debe dirigirse al despacho de
bodega, donde se entregara la hoja físicamente y enseguida deberá dirigirse donde su
respectivo jefe de área, quien verificará el pedido realizado según la orden de trabajo y
aprobará el pedido.
Realizado este último paso, el mecánico podrá dirigirse al despacho de bodega y retirar
el repuesto solicitado “siempre y cuando entregue el repuesto en mal estado”.
127
INSTRUCTIVO
IT-M-17
SERVICIO LARGO K113
Preparado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre
Firma
Carlos Orellana Cristian Kaiser C.
Cargo Jefe de Mantención Sub Gerente Mantención
Fecha
128
1. OBJETIVO
Realizar cambio de aceite por kilometraje
2. RESPONSABILIDADES
Los responsables de la difusión del presente Instructivo son: el jefe de mecánicos y jefe
de taller, siendo los mecánicos los responsables de la correcta ejecución del presente
instructivo denominado servicio largo Scania K113
3. DESCRIPCIÓN
3.1.REQUERIMIENTOS DE LA TAREA
Personal: Un mecánico y un ayudante cuando se requiera depositar el aceite
usado en el estante de recolección
Herramientas:
o Caja herramienta mecánico
o Dos recipientes
Lavar con hidrolavadora el chasis en el sector del motor
Ingresar bus a pozo de mantenimiento
3.2.Drenaje de aceite, desmontaje de filtros y lavado de centrífugo
1. Como medida de seguridad se debe colocar el interruptor del cuadro de
instrumentos de la central eléctrica trasera en “0”, eliminando así toda
posibilidad de arranque
129
2. Sacar tapón cárter con la llave adecuada en sentido contrario a las manillas del
reloj
3. Luego de debe votar el aceite de motor en el recipiente adecuado
4. Enseguida se debe colocar el tapón del cárter y se da apriete con la llave
adecuada teniendo precaución con no exceder en el apriete y así no dañar el hilo
del cárter
5. Sacar filtro de aceite con la llave adecuada en contra de las manecillas del reloj,
luego debe reemplazarlo por uno nuevo y por último se debe instalar en su
posición (debe tener precaución en apretar los filtros con la mano y no utilizar
ningún tipo de herramienta)
6. Sacar filtros de petróleo, luego cambiarlos por nuevos y se colocan apretando
solo el primero con la mano según el flujo del combustible
7. Después se hace sangrar a través de la bomba cebadora
8. Luego se aprieta el segundo filtro de petróleo con la mano
9. Sacar filtro de aire retirando tuerca de fijación, limpiar el depósito donde está
ubicado el filtro, cambiar filtro de aire por uno nuevo y volver a colocar la tuerca
de fijación
10. Para sacar el filtro hidráulico se debe retirar la tapa del depósito y en su interior
se debe girar media vuelta en contra las manecillas del reloj y podrá retirar el
filtro con el seguro de este, teniendo precaución en drenar el filtro y luego
retirar el seguro de este, después se cambia por uno nuevo y se instala el seguro
130
al filtro y se introduce en el depósito girando media vuelta en sentido a las
manecillas del reloj y por último se instala la tapa del deposito
11. Sacar tapa del centrifugo, desmontar sacando el filtro centrifugo y se limpia de
impurezas, luego se arma y se monta en su lugar
12. Echar aceite al motor a través del tubo de llenado (27 litros aprox.)
13. Sacar tapón de caja cambios con la llave adecuada
14. Botar aceite de la caja en recipiente adecuado y colocar tapón
15. Llenar de aceite la caja de cambios (9 litros aprox.)
16. Sacar tapón de corona o diferencial con llave adecuada y botar el aceite en
recipiente
17. Colocar tapón de vaciado y llenar con aceite de caja
18. Revisar niveles de aceite y rellenar si es necesario
131
INSTRUCTIVO
IT-M-23
MONTAJE Y DESMONTAJE DE RUEDAS
Preparado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre
Firma
Carlos Orellana Azócar
Cristian Káiser Cifuentes
Cargo Jefe de Taller Sub Gerente Mantención y
Logística
Fecha
132
1. OBJETIVO
Mantener y garantizar el buen funcionamiento de los neumáticos generando el
reemplazo de estos cada vez que sea necesario
2. RESPONSABILIDADES
Los responsables de la difusión del presente Instructivo son: el jefe de mecánicos y jefe
de taller, siendo los mecánicos los responsables de la correcta ejecución del presente
instructivo denominado vulcanización
3. DESCRIPCIÓN
3.1.Requerimientos
Personal: Un mecánico para realizar el retiro y montaje de la rueda y un
vulcanizador cuando se requiera desmontar y montar la llanta de la rueda
Herramientas:
o Gata hidráulica de 10 Ton
o Banquillo para bus
o Pistola neumática de 1”
o Dado impacto 32 mm para MB
o Dado impacto 33 mm para Scania
o Compresor de aire
o Barra de fierro
Ingresar Bus a pozo de mantenimiento
ADVERTENCIA
No meterse nunca debajo del bus si solo está apoyado sobre gatas hidráulicas.
Usar caballetes.
Colocar la gata solo en el lugar indicado. Otra colocación podría causar daños
en el bus.
133
Bloquear las ruedas del bus delante y detrás en el otro lado del bus para que no
puedan girar durante el trabajo.
3.2.Desmontaje de rueda del bus
1. La llave de encendido en la posición desconectada y la caja de cambio en punto
muerto.
2. Bloquear las ruedas delante y detrás, para que no pueda moverse el bus.
3. Desaplicar freno de estacionamiento.
4. Aflojar las tuercas con llave de torque o pistola neumática antes de elevar el
bus.
5. Enseguida se debe levantar el bus con la gata hidráulica respectiva, hasta dejar
el neumático sin contacto con el piso (como medida de precaución se debe
colocar un banquillo para mantener el bus con la elevación requerida).
6. El mecánico deberá utilizar la pistola neumática con el dado según modelo del
bus o sino la llave de torque correspondiente y comenzar a soltar las tuercas de
la rueda. Una vez que se soltaron la totalidad de las tuercas, procede a retirar la o
las ruedas del bus que sea necesario.
7. Finalizado el retiro de las ruedas se debe limpiar minuciosamente las
superficies de contacto en la llanta y el tambor de freno. Las capas gruesas de
pintura, el óxido y la suciedad pueden hacer que se suelten las tuercas y
produzcan vibraciones de los frenos.
3.3.Montaje de ruedas al bus
1. Para comenzar el montaje de las ruedas se debe limpiar y lubricar las roscas de
los pernos de las ruedas antes de montar las tuercas.
2. Con la barra de fierro levanta el neumático y alinea los orificios de la llanta con
los pernos rueda de la masa del bus y se instala el neumático.
3. Una vez instalado el neumático se procederá a colocar las tuercas con la mano
de acuerdo a la numeración de la Fig.1, dándole un apriete manual y enseguida
se dará apriete en forma de cruz con la pistola neumática o con la llave de torque
adecuada y el dado respectivo, el apriete debe ser de 600 Nm como indica la
134
Fig.1, para que queden correctamente apretadas las tuercas, en caso contrario
podrá producirse aflojamiento de las ruedas.
Fig:1.Apriete de tuercas de rueda
4. Para finalizar se deberá sacar el banquillo y la gata del bus para que este quede
operativo.
5. Es importante señalar que las tuercas deberán reapretarse nuevamente al cabo
de 500 Km de conducción.
135
INSTRUCTIVO
IT-M-01
PUESTA EN MARCHA DE BUSES
Preparado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre
Firma
Miguel Merino V. Cristian Kaiser
Cargo Sub Gerente de
Operaciones
Sub Gerente Mantención y
Logística
Fecha
136
1. OBJETIVO
Describir la metodología que se debe aplicar al inicio de cada servicio por parte de los
Conductores relacionada con el chequeo general del bus.
2. RESPONSABILIDAD
Es responsabilidad de los Conductores el realizar la puesta en marcha definida en el
presente instructivo.
3. DESCRIPCIÓN
Un conductor antes de poner en marcha un bus, debe realizar un chequeo para verificar
estado general del bus, en el cual se revisan los siguientes puntos:
Revisar niveles de aceite de motor
Revisar nivel del sistema de refrigeración del motor
Revisar partida de la máquina
Revisar luces
Revisar nivel de combustible
Revisar estado del baño
Revisar audio y video
Revisor espejos retrovisor
Revisar neumático repuesto
Revisar presión y estado de los neumáticos
Revisar documentación
Revisar estado del extintor
Revisar la limpieza de la maquina interior y exterior
Revisar estado de instrumentos:
1. Temperatura
2. Presión de aceite
3. Tacógrafo
4. GPS
5. Display
137
6. Chicharra alerta velocidad
7. Presión de aire
Si está conforme toma su postura cumpliendo el horario de salida.
Antes de dar arranque al bus, el conductor deberá estar en posición de control del
vehículo (sentado en el asiento del conductor con el cinturón de seguridad puesto, con
los pies en los pedales de control de los frenos, embrague y acelerador a su alcance y las
extremidades superiores dispuestas en los controles de dirección y cambios de marcha),
verificando antes de dar arranque si el freno de estacionamiento o parqueo está aplicado
y si la transmisión se encuentra en posición neutra.
Mirar por los espejos retrovisores y verificar que existan las condiciones seguras para la
puesta en marcha. (Espacios libres de personas, equipos y vehículos).
Tocar la bocina dos veces y asegurarse que tanto en la parte posterior y por debajo de la
máquina no se encuentre personal trabajando. (Prestar atención por espejos retrovisores,
sensibilizar el oído y todos los sentidos).
Gire la llave de contacto a la posición de arranque y asegure la puesta en marcha del
motor, suelte la llave de contacto.
Esté siempre atento a cualquier señal que le indique detener el motor y accionar los
controles que se requieran.
No libere el freno de estacionamiento y no inicie el movimiento del vehículo hasta que
los indicadores de presión de aire confirmen la presión de aire normal de trabajo. (8
Bar)
Al hacer maniobras de retiro de máquinas en los pozos de mantenimiento o de
acomodación en los andenes debe accionar las luces de emergencia o intermitentes,
apagarlas al quedar en posición normal para la operación.
Aplicar en todo momento las reglas de la Conducción de Manejo a la Defensiva,
respetando las normas vigentes del Ley del Tránsito.
138
DESCRIPCIONES DE CARGO
Jefe de Logística
Área: Mantención y Logística
Nombre del Cargo: Jefe de logística
Código: DC-19
Jefe Directo: Sub Gerente de Mantención y Logística
Personal a Cargo:
Personal de Servicios Generales
Personal de Bodega
Apoyo adquisiciones
Personal de Suministros
DESCRIPCION GENERAL
Administración del abastecimiento de insumos requeridos por las distintas áreas de la
empresa considerando costo y calidad.
COMPETENCIAS LABORALES
Escolaridad
Profesional Técnico titulado de alguna carrera asociada a logística o
control de bodega o experiencia no inferior a 2 años en cargos de similar
responsabilidad.
Formación
Conocimiento de sistemas de gestión y normas ISO.
Manejo de herramientas computacionales nivel medio Windows, Excel.
Sistema Beos.
Conocimiento en control de materiales.
139
Habilidades
Liderazgo
Calidad del trabajo
Capacidad de planificación y organización
Orientación al cliente
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Experiencia Experiencia no inferior a dos años en cargos de similar responsabilidad.
FUNCIONES PRINCIPALES:
Conocer los procedimientos del sistema de gestión de calidad tanto del área como de la
empresa.
Supervisar la correcta aplicación de las políticas y procedimientos propios del área de
Logística.
Coordinación de la calidad del producto entre proveedores y el departamento técnico de
mantenimiento.
Administración y supervisión de compras requeridas por las áreas correspondientes.
Creación códigos de producto.
Gestión de compras y proveedores.
Desarrollo de inventario de producto en stock.
Generación de órdenes de compra.
Coordinación logística de las distintas áreas.
Coordinación salida de camionetas.
Supervisión personal de adquisiciones.
Coordinación área de suministros.
Coordinación servicios generales.
TOMA DE CONOCIMIENTO:
NOMBRE TRABAJADOR: ______________________________________________
FIRMA: ______________________________________________________________
________________
VºBº G.GENERAL.
140
Jefe de Mantención
Área: Mantención y Logística
Nombre del Cargo: Jefe de Mantención
Código: DC-20
Jefe Directo: Sub Gerente de Mantención y Logística
Personal a Cargo: Jefes de Sección y personal general de mantención
DESCRIPCION GENERAL
Mantener la totalidad de la flota operativa, optimizando los recursos necesarios para mantener
un sistema correctivo y preventivo de la flota.
COMPETENCIAS LABORALES
Escolaridad Enseñanza media completa.
Formación
Conocimientos de gestión y normas ISO.
Manejo nivel básico de herramientas computacionales Word, Excel y
correo electrónico.
Conocimiento en áreas de mecánica automotriz.
Habilidades
Liderazgo
Calidad del trabajo
Capacidad de planificación y organización
Orientación al cliente
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Experiencia Experiencia no inferior a dos años en cargos de similar responsabilidad.
141
FUNCIONES PRINCIPALES:
Conocer los procedimientos del sistema de gestión de calidad tanto del área como de la
empresa.
Supervisar la correcta aplicación de las políticas y procedimientos propios del área de
Mantención.
Revisión y coordinación de la rotativa diaria de las máquinas, incluyendo las de ruta
Revisión, coordinación y reparación de máquinas a cargo de cada Jefe de Área
Coordinación con torre de Control de asistencia diaria a operaciones para verificar
novedades y realizar planificación de las reparaciones prioritarias.
Coordinación permisos del personal de mantención
Entrega de informe diario de las máquinas operativas
Supervisión de las revisiones técnicas
Rendiciones de caja chica
Autorización de las horas extras
Autorización de las salidas de mecánicos a ruta
Autorización de los días de descanso
Planificación de reparaciones
Control de gente a cargo de cada jefatura
Supervisión de talleres
Solicitud de repuestos a Jefe de Adquisiciones
TOMA DE CONOCIMIENTO:
NOMBRE TRABAJADOR: ___________________________________________
FIRMA: ___________________________________________________________
________________
VºBº G.GENERAL.
142
Operario de Bodega
Área: Mantención y Logística
Nombre del Cargo: Operario de Bodega
Código: DC-24
Jefe Directo: Supervisor de adquisiciones y bodega.
Personal a Cargo: No tiene
DESCRIPCION GENERAL
Apoyar al área de logística, recibiendo las mercaderías solicitadas a proveedores externos o
internos.
Comprobar el estado de las mercaderías solicitadas.
Clasificar las mercaderías por tipo y cantidad antes de situarlo en su lugar de almacenamiento en
la bodega.
COMPETENCIAS LABORALES
Escolaridad Enseñanza básica completa o experiencia en cargos de similar
responsabilidad.
Formación
Conocimiento y/o manejo de inventarios.
Manejo de herramientas computacionales nivel básico de Word y Excel.
Habilidades
Responsabilidad
Compromiso
Orientación al cliente
Integridad
Calidad del trabajo
Trabajo en equipo
Experiencia Experiencia no inferior a seis meses en cargos de similar responsabilidad.
143
FUNCIONES PRINCIPALES:
Conocer los procedimientos del sistema de gestión de calidad tanto del área como de la
empresa.
Confección de Guía de despachos para traslado de artículos o repuestos, para eventos fuera
de la empresa.
Reponer Stock.
Avisar quiebres de stock.
Realizar préstamos entre empresas y rebajar vales.
Revisa documentación de proveedores y a la vez los productos según orden de compra
(Cantidad y Calidad).
Ingreso de existencias al sistema. Codificación y almacenamiento de repuestos.
Da ubicación física a los repuestos que no lo tengan.
Confecciona orden de reparación interna y externa.
Mantener aseo, orden e imagen de bodega.
Generar el pedido remoto en caso que no esté el digitador.
Despachar materiales al cliente interno de la empresa.
Verificar que el perdido remoto contenga la firma del jefe de sección que autoriza a recibir lo
solicitado.
Ordenar debidamente los repuestos que son reparables y desechos.
TOMA DE CONOCIMIENTO:
NOMBRE TRABAJADOR: ______________________________________________
FIRMA: ______________________________________________________________
________________
VºBº G.GENERAL.
144
Comprador
Área: Mantención y Logística
Nombre del Cargo: Comprador
Código: DC-25
Jefe Directo: Supervisor de adquisiciones y bodega
Personal a Cargo: No tiene
DESCRIPCION GENERAL
Apoyar al área de logística, respecto de compras y contacto con proveedores.
Gestión de desarrollo de órdenes de compra.
Apoyo a bodega en recepción e ingreso de productos.
Entrega de repuestos que mantención requiera.
COMPETENCIAS LABORALES
Escolaridad Enseñanza media completa o experiencia en cargos similares.
Formación
Manejo de herramientas computacionales nivel básico Windows, Excel.
Conocimiento y/o manejo de inventarios.
Conocimiento en manejo de documentación tributaria tales como: boletas,
facturas, guías de despacho y órdenes de compra.
Habilidades
Capacidad de planificación y organización
Responsabilidad
Calidad del trabajo
Integridad
Compromiso
Orientación al cliente
Experiencia Experiencia no inferior a un año en cargos de similar responsabilidad.
145
FUNCIONES PRINCIPALES:
Conocer los procedimientos del sistema de gestión de calidad tanto del área como de la
empresa.
Revisión en el sistema del stock de productos existentes en bodega.
Selección de los proveedores del producto con el fin de cotizar diferentes costos y calidad del
producto.
Confección de orden de compra.
Presentación de alternativas a la jefatura de Mantención y Logística.
Realización de la compra mediante fax o correo electrónico.
Archivo de órdenes enviadas a proveedores. Envío de la orden a bodega para la recepción del
producto e ingreso a stock de bodega por parte del operario de turno.
Retiro de productos desde los proveedores, en caso de ser necesario.
Entrega de los productos necesarios a los mecánicos (fin de semana).
Revisión de codificación de productos (fin de semana).
TOMA DE CONOCIMIENTO:
NOMBRE TRABAJADOR: ______________________________________________
FIRMA: ______________________________________________________________
________________
VºBº G.GENERAL.
146
Mecánico
Área: Mantención y Logística
Nombre del Cargo: Mecánico
Código: DC-63
Jefe Directo: Jefe de Sección
Personal a Cargo: No tiene
DESCRIPCION GENERAL
Mantención activa de la flota para el desarrollo de los servicios contemplados en la parrilla de
temporada.
Apoyo mecánico al bus en ruta.
COMPETENCIAS LABORALES
Escolaridad Enseñanza básica completa.
Formación
Conocimiento en áreas de mecánica automotriz.
Habilidades
Compromiso.
Responsabilidad
Tolerancia a la presión
Confianza en sí mismo
Trabajo en equipo
Experiencia Experiencia no inferior un año en cargos de conocimiento mecánico.
147
FUNCIONES PRINCIPALES:
Conocer los procedimientos del sistema de gestión de calidad tanto del área como de la
empresa.
Cambio de repuestos averiados.
Desarme y ordenamiento de piezas.
Verificación del estado de las piezas.
Limpieza de piezas.
Armado de repuesto.
Verificación del repuesto una vez reparado.
Apoyo en ruta.
Realizar mantenciones correctivas y preventivas.
TOMA DE CONOCIMIENTO:
NOMBRE TRABAJADOR: ___________________________________________
FIRMA: ___________________________________________________________
________________
VºBº G.GENERAL.
148
CHECK LIST DE RECEPCION
MOTOR
Servicios (Filtros, Aceites)
Potencia
Otros
CHASIS
Embriague
Ejes (Del.-Tras.)
Neumáticos
Otros
ELECTRICO
Encendido
Luces
Motor de Partida
Alternador
CARROCERIA EXTERNA
Pintura
Vidrios-Parabrisas
Faroles
Molduras-Parachoques
INTERIOR BUS
Baños
Audio-Video
Asientos
Otros
Nº 000000001
Nº de Bus: ________________ Conductor: __________________
Kilometraje: ________________ Código: __________________
Fecha Ingreso: ________________ Próxima Salida: __________________
Hora Ingreso: ________________ Hora: __________________
149
SI SUFRE ALGÚN PERCANCE EN EL RUTA, MAQUE EN EL SIGUIENTE
DIAGRAMA LA PARTE AFECTADA.
________________________ ________________________
CONDUCTOR RECEPTOR
Departamento de Mantención y Logística
OBSERVACIONES: (Uso exclusivo del inspector de carrocería)