Príručka manažmentu európskych projektov

Rady pre koordinátorov centralizovaných projektov programu SOCRATES

Príručka manažmentu európskych projektov Rady pre koordinátorov centralizovaných projektov programu SOCRATES

Táto príručka je výsledkom projektu “Survival Kit for COMENIUS TCP Coordinators”, ktorý bol realizovaný v rámci programu SOCRATES (COMENIUS Complementary Measures 2000-0142/001-001 SO2 81ACEC). Projektový tím pozostával z troch skúsených koordinátorov akcie COMENIUS a troch manažérov programu SOCRATES z Fínska, Veľkej Británie a Rakúska. Našim slovenským koordinátorom predkladáme podstatnú časť príručky v slovenskom jazyku, časť Prílohy je dostupná v anglickom originále v elektornickej forme na adrese:

www.sokrates.at/survivalkit Projekt bol financovaný Európskou komisiou v Bruseli a CIMO Helsinki, Fínsko. Realizátori projektov, ktorí majú skúsenosti s tak často spomínanou európskou dimenziou, v rámci spolupráce v centralizovaných projektoch programu SOCRATES zistili, že spoločná nadnárodná spolupráca prispieva nielen k ich profesionálnemu ale aj k osobnému rozvoju. Manažment nadnárodných pilotných projektov, ktorých výsledkom sú inovačné vzdelávacie materiály, znamenal pre zúčastnených nové výzvy, a hlavne nadobudnutie skúseností v medzinárodnej spolupráci. Autori tejto príručky vybrali pre koordinátorov nadnárodných projektov nasledujúce témy a oblasti, týkajúce sa spolupráce koordinátora a partnerov v projekte. Sú to: • požiadavky, týkajúce sa finančných správ, • evaluácia projektu a jeho výsledkov, • využívanie nových informačných a komunikačných technológií v rámci projektu • spôsob riešenia problémov spojených s jazykovou bariérou a medzikultúrnymi rozdielmi, • spôsob plánovania diseminácie a stratégia vzťahu s verejnosťou. Príručka by mala poskytnúť koordinátorom projektov v rámci programu SOCRATES komplexné informácie a odpovede na otázky, týkajúce sa manažmentu projektov. Príručka je rozdelená do ôsmich tematických častí, každá z nich je zameraná na určitú oblasť realizácie projektu: Úvod Plánovanie projektu Organizácia projektu Budovanie tímu Projektové stretnutia Evaluácia a diseminácia Kontraktačný a finančný manažment Prílohy

1

Čo je projekt? Podľa jednej zo všeobecných charakteristík projekt sa môže definovať ako dočasná aktivita zameraná na vytvorenie špecifického produktu alebo služby. Projekt musí zrealizovať stanovené ciele v rámci určitého časového úseku s presne vymedzenými finančnými prostriedkami a personálnymi zdrojmi. Ak chceme byť úspešní v rámci realizácie projektu, musíme mať pevnú štruktúru plánovania a organizácie projektu. Každý projekt má svoju “kultúru”, systém pravidiel a hodnôt, na základe ktorých partneri v projekte spolupracujú. Charakteristika centralizovaných projektov v rámci programu SOCRATES • Partneri, zúčastnení na projekte pochádzajú z rôznych európskych krajín. Preto je „

európska dimenzia“ súčasťou všetkých projektových aktivít a mala by jej byť venovaná náležitá pozornosť.

• Konzorcium často tvorí „zmiešané partnerstvo“, teda rôzne typy inštitúcií, s rôznym prístupom a pracovným štýlom. Takéto partnerstvo môže byť prínosom pre všetkých zúčastnených.

• Pre členov projektového tímu, tvoreného rôznymi inštitúciami v rôznych krajinách je veľmi dôležitá efektívna a nepretržitá komunikácia. Musí sa plánovať už od začiatku realizácie projektu.

• Členovia tímu musia okrem svojej práce pracovať aj na projekte, a to niekedy s extrémne limitovanými finančnými a personálnymi zdrojmi

• Častokrát musia pracovať v časovej tiesni: dva alebo tri roky na realizáciu vzdelávacích produktov vysokej kvality je skutočne krátke obdobie, a okrem toho samotná práca na medzinárodnom projekte zaberie veľa času.

• Obzvlášť dôležité je precízne plánovanie, keďže projekt musí dodržiavať pôvodný plán práce. Dôležité zmeny, týkajúce sa plánu práce, ktorý je rozpracovaný v prihláške, musia byť odsúhlasené zo strany Komisie.

• Treba sa pripraviť aj na obdobie neistoty - čas medzi podaním prihlášky a realizáciou, keďže pomer podaných a schválených projektov nie je príliš vysoký.

• Koordinátor a jeho inštitúcia musia podstúpiť aj určité finančné riziko, keďže kontraktor podpisuje zmluvu s Európskou komisiou (EK).

Čo je manažment projektu? Manažment projektu môže byť definovaný ako „aplikácia vedomostí, skúseností, nástrojov a techník na projektové aktivity, s cieľom uspokojiť potreby prijímateľa a očakávania projektu“. Súbor aktivít, ktoré sú nevyhnutné na realizáciu cieľov projektu sa často nazývajú rámec projektu. Rámec projektu tvorí jeden z troch základných elementov, ktoré je ideálne udržiavať v rovnováhe:

Rámec projektu

Rozvrh práce Zdroje

2

Zdroje, či už osobné alebo technické, ktoré sú potrebné na realizáciu projektu. Všetky však vytvárajú náklady a teda sú závislé od rozpočtu.V prípade európskych projektov spolupráce je rozpočet fixný na obdobie trvania projektu, takže môže byť navŕšený iba z vlastných zdrojov inštitúcií zapojených do projektu. Rozvrh práce určuje čas a postupnosť jednotlivých krokov, ako aj celkové trvanie projektu. Kým načasovanosť a postupnosť jednotlivých krokov môžu byť modifikované v rámci projektu podľa potrieb, obdobie financovania projektu je od 1 do 3 rokov, tak ako je to definované v kontrakte. Je však možné požiadať o predĺženie projektu na dokončenie realizácie úloh. Všetky tieto elementy sú prepojené. Napríklad, ak sa špecifická úloha nezrealizuje v plánovanom období, buď je potrebné doplniť personálne zdroje, alebo sa nedá zrealizovať ďalšia úloha. Vyústi to samozrejme do zúženia rámca projektu. Samozrejme, žiadny projekt sa nerealizuje podľa pôvodného plánu. Preto úspešný manažment projektu závisí od sústavného plánovania a revidovania splnených úloh. Aké sú úlohy projektového manažmentu? Koordinátori úspešných projektov európskej spolupráce musia v spolupráci s partnermi projektu zabezpečiť splnenie nasledovných úloh: • Plánovanie celého projektu

Plán projektu je neoddeliteľnou súčasťou prihlášky, ale počas realizácie projektu sa stale zdokonaľuje a vylepšuje. Základné ciele projektu musia byť definované a prevedené do konkrétnych výstupov a produktov. Vytipujú sa podstatné kroky, ktoré majú viesť k výsledným produktom sa zahrnú do časového a pracovného plánu. Vychádza sa pritom z dostupnosti zdrojov a rozpočtu. V každom projekte by mali byť stanovené kritériá kvality práce.

Definovanie cieľovPlánovanie

Rozhodovanie

Zavádzanie Kontrolovanie

3

• Organizovanie projektu

Rôzne úlohy a zodpovednosti v rámci projektu by mali byť prideľované podľa individuálnych schopností a skúseností, najlepšie na základe písomných dohôd. Veľký dôraz by sa mal klásť nielen na vytvorenie tímov a pod-tímov v rámci projektu, ale aj vzťahov so širším prostredím

• Vytváranie tímu

Kľúčovým faktorom úspechu je tím, ktorý má motiváciu, kde sú všetci členovia rovnocenne zainteresovaní a môžu sa jeden na druhého spoľahnúť. Je preto aj veľmi dôležité vytvoriť si určitý model riešenia konfliktov .

• Organizácia a vedenie stretnutí.

Väčšina koordinátorov projektov súhlasí s názorom, že stretnutia v rámci projektu zohrávajú dôležitú úlohu. Stretnutia by preto mali byťorganizované profesionálnym spôsobom, s prihliadnutím na medzinárodnú dimenziu projektov európskej spolupráce. Komunikácia medzi stretnutiami musí byť tiež efektívne naplánovaná.

• Monitoring a evaluácia

Ak chceme dosiahnuť kvalitu, je sústavný monitoring progresu práce, ako aj hodnotenie procesu a kvality produktov nevyhnutnosťou.

• Administrácia a finančný manažment

Administratívna stránka projektovej práce, obzvlášť finančný manažment projektu, nesmie byť podceňovaný. Už na začiatku práce na projekte musia mať partneri určený prehľadný systém vypracovania správ a jasné dohody, pričom je prospešné využiť skúsenosti z iných projektov.

4

Obdobie realizácie projektu V úspešných projektoch sa jednotlivé rozhodnutia prijímajú v kontexte celého projektu, nie ako oddelené aktivity. Projekt je nepretržitý proces, pri ktorom sa učia nielen partneri ale hlavne koordinátor..

Plánovanie projektu

Organizácia projektu

Projektové stretnutia

Budovanie tímu

Evaluácia & Diseminácia

Kontraktačný & Finančný manažment

Partneri

Výber

Prihláška

Evaluácia

Výsledky

Diseminácia

Aktivity

Idea

Zmluvy

Záverečná

Kontraktačné obdobie

Kontrakt

Úvodné stretnutie

Úlohy projektového manažmentu

5

6

1. Úloha plánovania v rámci manažmentu projektu Keďže každý projekt je komlexný a jedinečný proces, kľúčovým faktorom pre dosiahnutie výsledkov efektívnym spôsobom je dôsledné plánovanie. Takým spoločným pravidlom v manažmente projektu je, že 80% času a energie sa investuje do definovania cieľov a plánovania, kým 20% sa investuje do ich realizácie. Nasledujúci zoznam jednotlivých úloh ilustruje nevyhnutnosť plánovania v rámci manažmentu projektu: Plánovanie úloh Detailné plánovanie úloh Plánovanie obsahu • Definovanie cieľov projektu

• Definovanie výsledkov a produktov • Stanovenie indikátorov kvality • Vytvorenie stratégií monitorovania a

hodnotenia Plánovanie organizácie projektu

• Štruktúrovanie hlavných aktivít • Definovanie úloh • Pridelenie a koordinovanie úloh • Časové plánovanie: fázy, rozvrhy • Vytvorenie vnútorného komunikačného

systému Plánovanie medziľudských vzťahov

• Výber členov tímu a vytvorenie tímu • Vytvorenie kultúry projektu, spoločných

hodnôt, pravidiel • Zvládnutie konfliktov

Plánovanie kontaktov v rámci prostredia projektu

• Analýza prostredia projektu • Určenie marketingových stratégií • Plánovanie diseminačných stratégií

Finančné a administratívne plánovanie

• Plánovanie výdavkov a zdrojov • Vytvorenie kontraktačných pravidiel • Vytvorenie systému vypracovania a

podávania správ Plánovanie projektu od náčrtu po detailný plán Systematická práca od vytvorenia náčrtu plánu projektu až po konečnú verziu môže napomáhať zníženie nepotrebného pracovného zaťaženia, pretože sa vždy môžu vyskytnúť zmeny a dodatky, s ktorými sa môže rátať už od začiatku. V prvom rade je veľmi dôležité naplánovať štruktúru projektu s vypracovanými detailami, ako aj realistickú kalkuláciu rozpočtu. Táto práca musí byť zrealizovaná už vo fáze prípravy prihlášky. Samozrejme, že počas realizácie projektu sa vyskytnú zmeny, avšak zmeny neznamenajú neúspech.

7

2. Štruktúra projektu podľa fáz a postupnosti Štruktúra každého projektu má nasledujúce fázy: Predprípravná fáza (alebo definovanie projektu): Táto fáza prebieha v období medzi vypracovaním myšlienky projektu a jej formuláciou do konceptu. Ďalším krokom je nájsť si potencionálnych partnerov a pozvať ich na prípravnú návštevu. Počas prípravnej návštevy, na základe spoločnej dohody, môžete vypracovať prihlášku na projekt. Počas tejto fázy musí byť nominovaný koordinátor, vytvára sa štruktúra národných tímov, a prerozdeľujú sa úlohy v rámci tímov. Počiatočná fáza: Pri centralizovaných projektoch európskej spolupráce je to fáza medzi podaním prihlášky na projekt a začiatkom prvého roku realizácie aktivít. Hoci koordinátori sa o schválení projektov dozvedia až v polovici leta, musia už vytvoriť základné organizačné štruktúry, pracovné vzťahy, pracovné tímy v jednotlivých partnerských inštitúciách a definovať počiatočné úlohy. Tak je možné zaručiť efektívny štart prvého roku projektu. Realizačná fáza: Počas tejto fázy hlavný dôraz sa sústreďuje na detailné plánovanie, realizáciu obsahu a cieľov. Partneri buď pracujú individuálne, alebo na základe dohôd, vymieňajú si informácie a komunikujú prostredníctvom komunikačného Koordinačné fázy: V týchto fázach sa zhromažďujú priebežné výsledky rôznych pracovných balíkov, zároveň sa o nich diskutuje a zhodnocujú sa. Je to aj obdobie, keď sa na základe výsledkov určité plány v projekte buď menia alebo dopĺňajú. Toto obdobie je vhodné na realizáciu medzinárodných stretnutí, v rámci ktorých sa diskutuje o dosiahnutých výsledkoch

Počiatočná fáza

Realizačná fáza 1

Koordinačná fáza 1

Realizačná fáza 2

Koordinačná fáza 1

Finalizačná fáza

Predprípravná fáza

8

Finalizačná fáza (koniec projektu): Každý projekt si vyžaduje konečné zhrnutie , v ktorom sú zapracované aj vlastné hodnotenia partnerov a ohlasy na projekt. Úlohy a zodpovednosť jednotlivých členov tímu sa tým končia. Koordinátor vypracuje z podkladov záverečnú správu a spolu s výsledkami projektu ju predloží Komisii. S výsledkami projektu by mali byť zároveň oboznámení prípadní záujemcovia a organizácie/inštitúcie. 3. Plánovanie prostredia projektu Analýza sociálneho a cieľového prostredia projektu Počas trvania projektu si každý projekt vytvorí svoj vlastný sociálny systém so špecifickými vzormi hodnôt, priorít a celkov. Táto kultúra projektu sa vytvorí v súvislosti so špecifickým prostredím projektu a zainteresovanými partnermi. sociálne prostredie cieľové prostredie Centralizované projekty v rámci programu SOCRATES majú vlastný špecifický sociálny systém, ktorý je ovplyvnený faktom, že sa ich zúčastňujú príslušníci rôznych národností z rôznych organizácií, ktorých spoločnýcm cieľom je spolupracovať na projekte. 4. Detailné plánovanie po schválení prihlášky projektu Akonáhle je prihláška projektu schválená Európskou komisiou a je známa suma prideleného grantu, môže sa začať detailné plánovanie prvého roku realizácie projektu. Základom pre podrobnejšie plánovanie je pracovný plán z prihlášky, ktorý obsahuje časový rozvrh, očakávané výstupy a výsledky a v ktorom sú už sformulované aj

Projekt

Užívatelia produktov

Experti

Partneri v projekte

EÚ

Miestne úrady

Národné kancelárie

Sponzori

9

pracovné úlohy jednotlivých partnerov. Teraz je potrebné prispôsobiť úlohy časovému plánu, zapojiť reálnych ľudí, zdroje a financie. Úprava pracovného plánu Jedným z prostriedkov, ktoré môžu byť využité pri vypracovaní pracovného plánu je využitie pracovných balíkov v rámci štruktúry projektu: Výhody rozštruktúrovania pracovného plánu do balíkov: • Zabezpečujú systematické zozbieranie a štruktúrovanie obsahu a úloh projektu • Prerozdeľujú projekt do menších pracovných celkov • Poskytujú grafické rozloženie celkov a ich obsahu, čím sa zprehľadňuje celková

práca. Prerozdelenie projektu do pracovných balíkov musí byť úplné a efektívne a musí obsahovať každý detail.

Úprava časového plánovania Existuje niekoľko prostriedkov, ktoré umožňujú prepojenie pracovného plánu a jeho jednotlivých celkov s časovým plánom. Jeden z najefektívnejším je tzv. „Ganttov graf“. V rámci grafu môžeme vidieť, ako sú jednotlivé úlohy prerozdelené do pracovných celkov podľa rozpätia obdobia ich realizácie. Ich začiatok a ukončenie je jasne vyznačené. V tomto type grafu míľniky projektu môžu byť stanovené a označené ako aj kritické faktory, týkajúce sa hlavne obdobia počas ktorého sa majú úlohy zrealizovať. Výhodou tohto grafu je jasné rozloženie a prehľadnosť faktov.

Projekt

Úloha 1 = PB Úloha 2 = PB Úloha 3 = PB

1.1..... 2.1.... 3.1...

1.1.1.....

1.1.2....

1.1.3....

1.2.....

1.3....

1.2.1....

1.2.2.....

2.1.1....

2.1.2...

2.2...

3.2...

2.2.1...

2.2.2...

3.1.1....

3.2.1.

10

Ganttov graf môže vyzerať napríklad takto: September Október November December 1. úloha = PB 1.1.... 1.1.1... 1.1.2.. 1.1.3... 1.2.... 1.2.1.... 1.2.2.... 1.3.... 2. úloha = PB 2.1... 2.1.1 2.1.2. 2.2.... 2.2.1 2.2.2 3. úloha = PB 3.1... 3.1.1.

“míľniky” = štrukturujú projekt, sú dôležitými bodmi realizácie projektu Štruktúrovanie pracovných celkov Každý pracovný celok by mal byť zadelený špecifickému jednotlivcovi alebo tímu. Z dôvodu predchádzania problémom, ktoré môžu vzniknúť medzi koordinátorom a zodpovedným členom tímu, musí byť pripravený jasný popis práce. Popis práce by mal zahŕňať ciele a očakávané priebežné a záverečné výsledky. Ku každému pracovnému balíku sa odporúča priložiť aj obsah, napr.: • Názov pracovnej skupiny • Zodpovedná osoba • Obsah plánovaných aktivít • Popis očakávaných výsledkov • Termín začiatku práce a ukončenia práce • Osobné zdroje – počet pracovných dní/hodín • Prepojenie s ostatnými pracovnými jednotkami 5. Míľniky projektu Míľniky sú veľmi dôležité pre projektovú spoluprácu: • označujú sa nimi rôzne fázy projektu, • slúžia ako dôležité priebežné ciele smerujúce k finálnym, s určením časovej orientácie • označujú dôležité fázy projektu a tím by ich mal vytvoriť na začiatku projektu. • považujú sa za zrealizované iba ak sú ukončené všetky vyznačené plánované úlohy • znamenajú motiváciu pre tím, keďže sú indikátormi progresu projektu.

11

V projektoch európskej spolupráce míľniky vždy zahŕňajú aj medzinárodné stretnutia skupín. Počas týchto stretnutí, všetci zúčastnení pracujú spolu, môžu rozdiskutovať a naplánovať dôležité úlohy. V období medzi stretnutiami sa zvyčajne naplánujú iné miľniky ako napr. termín na podávanie správ, realizáciu kurzov, alebo termíny na finalizáciu výsledných produktov projektu. 6. Plánovanie financií

Jedným z kľúčových faktorov, ktorý podmieňuje úspech projektu, je naplánovanie rozpočtu. Detailné naplánovanie financií pomáha predísť problémom počas realizácie projektu. Plán rozpočtu ako jedna z najdôležitejších častí prihlášky tvorí základ pre grant, ktorý udelí EK. Musí sa teda rozpracovať podľa pravidiel dovolených nákladovpre centralizované projekty v rámci programu SOCRATES. Ak chcete získať lepšiu predstavu týkajúcu sa financií, prečítajte si kapitolu Kontraktačný a finančný manažment, tejto Príručky.

12

13

1. Úloha organizácie v rámci projektu Organizácia projektu znamená realizáciu plánovaného procesu. Inými slovami povedané: organizovať znamená dať veci do pohybu. Pod organizáciou projektu sa rozumejú nasledujúce úlohy: - manažovanie kontraktačných vzťahov s partnermi v rámci projektu, - definícia úloh, - vytvorenie „kultúry projektu“, - vytorenie európskych a národných tímov, - stanovenie a udržiavanie komunikačného systému, - stanovenie a udržiavanie informačného systému a sytému správ, - riešenie kritických fáz projektu. 2. Definícia úloh Definícia úloh veľmi úzko súvisí s plánovanými aktvitami, ktorých realizácia je nevyhnutná pre splnenie cieľov projektu. Projektový tím musí rozhodnúť o prerozdelení aktivít a úloh na základe dôležitosti a špecifického kontextu. V niektorých projektoch európskej spolupráce určití členovia tímu majú úplnú zodpovednosť, napr. vytvorenie celého modulu, od vývojovej fázy až po vydanie konkrétnej verzie. Na druhej strane, v niektorých projektoch experti z partnerskej inštitúcie poskytnú iba „základný materiál“ koordinátorovi, ktorý to potom spracuje do finálneho produktu. Čo sa týka úlohy koordinátora v rámci projektu, existujú najmenej tri definície jeho funkcie: 1. Koordinátor ako generálny riaditeľ V rámci tejto definície koordinátor je silná vodcovská osobnosť, ktorá preberá na seba celkovú zodpovednosť za základné aktivity v rámci projektu ako aj za výsledné produkty. 2. Koordinátor v pravom slova zmysle Všetci členovia projektu zdieľajú spoločne zodpovednosť za rôzne aspekty projektovej práce, v súlade s ich skúsenosťami a záujmami. Koordinátor koordinuje rôzne nezávislé stránky činnosti a dáva dohromady výsledné časti. 3. Koordinátor ako manažér procesu Väčšie vzdelávancie inštitúcie, ktoré koordinujú projekty európskej spolupráce, niekedy prerozdelia rôzne koordinátorske úlohy. Formálny koordinátor koordinuje proces projektovej spolupráce, zatiaľčo o obsah projektu sa starajú experti v danej oblasti. 3. Vytvorenie európskych a národných tímov V mnohých európskych projektoch spolupráce je nutné vytvoriť tímy na národnej ako aj na medzinárodnej úrovni. V projektoch, v ktorých spolupracuje menší počet parnterov, členovia národných tímov sú zároveň aj členmi národných riadiacich skupín. Európsky tím Skutočný projektový tím pozostáva z aktívnych reprezentantov každej partnerskej inštitúcie. Inštitúciu môžu zastupovať 1-3 ľudia. Vo všeobecnosti platí, že projektový tím je efektívnejší a menej nákladný, keď pozostáva z menej než 12 členov. Najideálnejšia zostava je 6-8 ľudí.

14

Národné tímy Národné tímy môžu byť zostavené rôznym spôsobom. Ak sa väčšie inštitúcie zúčastňujú projektovej spolupráce, všetci zamestnanci v rámci určitého oddelenia by sa mali zapojiť do spolupráce. V jednotlivých inštitúciach dôležití ľudia na spoluprácu sú predstavitelia inštitúcie, experti v oblasti na ktorú je projekt zameraný a zamestnanci inštitúcie (sekretárka, administrátori, účtovník). V každom národnom tíme by mal byť stanovený národný koordinátor, ktorý bude reprezentovať národný tím počas stretnutí medzinárodných riadiacich skupín. Ostatní členovia tímu by mali mať možnosť zúčastniť sa niektorého zo stretnutí riadiacej skupiny, aspoň raz alebo dvakrát počas realizácie projektu. Je to veľmi potrebné pre ich motiváciu a identifikáciu sa s projektom. Projektový koordinátor bude vždy členom národnej riadiacej skupiny a bude mať zároveň funkciu národného koordinátora v národnom tíme. Hlavná časť práce je realizovaná v rámci národných tímov. Medzinárodná riadiaca skupina je zodpovedná hlavne za koordináciu, hodnotenie, monitorovanie a ďalšie plánovanie. Štruktúra organizácie tímu v menších projektoch

Koordinátor projektu +

medzinárodná riadiaca skupina

a národné tímy, ktoré sú viac-menej identické

Ďalší spolupracovníci: konzultanti/ experti, ktorí spolupracujú príležitostne

Európska komisia

15

Štruktúra organizácie tímu vo väčších projektoch 4. Vytvorenie a udržiavanie systému komunikácie Partneri v rámci projektu spolupracujú spolu na diaľku, preto má efektívna komunikácia nezastupiteľný význam. Vyžaduje si to samozrejme vybavenie takým technickým systémom, ktorý podporí partnerov v komunikáciii, či už ústnej alebo písomnej. Schopnosť vytvoriť dobrú komunikáciu v rámci tímu, je jednou z kľúčových schopností, spolu so schopnosťou manažovať, ktorú musí mať každý koordinátor projektu. Využitie nových technológií v rámci projektu musí byť plánované už od začiatku projektu a zohľadnené v rozpočte.

Medzinárodná

riadiaca skupina

Koordinátor projektu +

Národný tím 1

Národný tím 6

Národný tím 5

Národný tím 2

Národný tím 3

Národný tím 4

Ďalší spolupracovníci: konzultanti/experti, príležitostne prispievajúci do projektu

Európska komisia

16

Komunikácia v európskych projektoch spolupráce sa uskutočňuje viacerými spôsobmi:

Projektové stretnutia Bilaterálne a medzinárodné

návštevy Formálne prezentácie Správy, poznámky a pripomienky Faxové správy Mailová korešpondencia Telefónne hovory Hlasové maily E-maily Video konferencie Virtualne nástroje

Pre koordinátora z toho vyplýva dôležitá úloha premyslieť si, akým spôsobom môže byť využitie nových informačných technológií užitočné pre projekt: • Email sa bude pravdepodobne využívať na pravidelnú dennú komunikáciu a zasielanie

odkazov. • Vytvorenie intranetu na webovej stránke projektu môže napomáhať spoločnej práci na

špecifických úlohách týkajúcich sa virtuálneho pracovného prostredia. • Video alebo telefónne konferencie môžu napomáhať pri zintenzívňovaní práce medzi

riadiacou skupinou a medzi členmi tímu, ktorý často necestujú. 5. Vytvorenie informačného systému a sytému vypracovania správ Jednou z ďalších úloh koordinátora je vytvorenie efektívneho systému poskytovania informácii, dokumentácie a systému vypracovania správ. Každý partner v projekte by sa mal držať termínov, ktoré určujú kedy má byť práca zrealizovaná, ako aj vyznačené nasledujúce kroky, plán stretnutí počas projektu ako aj vysledkov projektu. Je to jeden z najdôležitejších nástrojov pre hladký priebeh a monitorovanie projektu. 6. Zvládnutie krízových fáz

Ak sa úlohy neplnia podľa plánu a dohodnutých úloh, vtedy môžeme hovoriť o kríze. Kritické momenty by sa mali predvídať pri plánovaní projektu. Pravidelný monitoring jednak progresu projektu ako aj financií by mal napomôcť pri vyhýbaní sa krízovým situáciám a zároveň pri vytváraní stratégií ich riešenia. Koordinátor by mal mať pevnú kontrolu nad fungovaním celého projektu a jednou z jeho ďalších najdôležitejších zodpovedností je hneď riešiť krízové situácie, ktoré môžu mať vplyv na priebeh celého projektu. Nevyriešené konflikty môžu viesť k strate partnera. Nájsť vhodnú stratégiu na riešenie konfliktov a krízových situácií v projekte, ako aj vytvorenie dohôd v rámci partnerstva ako postupovať pri riešení konfliktov, je jedným z nazákladnejších krokov na začiatku realizácie projektu.

Osobné stretnutia

Dištančná výmena informácií

Virtuálna komunikácia Virtuálne pracovné prostredie

17

Práca navyše?

1. Charakteristika medzinárodných projektových tímov Existuje mnoho manuálov, v ktorých je charakterizované budovanie tímu a význam pojmu tímová práca. V rámci projektov európskej spolupráce je nutné si uvedomiť nasledujúce špecifiká:

1. Pri vytváraní projektu, pracovnej skupiny, vo väčšine prípadov nie je možné si vyberať členov tímu.

2. Členovia tímu majú možnosť stretnúť sa iba párkrát počas obdobia trvania projektu. 3. Stretnutia bývajú veľmi intenzívne a trvajú iba pár dní. 4. Kultúrne pozadie jednotlivých členov tímu je veľmi rôznorodé. 5. Práca v rámci projektu európskej spolupráce znamená väčšie pracovné zaťaženie,

ktoré musia členovia realizovať spolu s každodennou prácou.

Ľudia v projekte

Odlišná kultúra

projektu

Rôzne národnosti Rôzne

jazyky Odlišné definície Rôzne

situácie

Rôzne organizácie

Rôzny štýl riadenia

Spoločné vlastníctvo Spoločné ciele, dohody

a pravidlá Spolupráca

Reflexia Proces vzdelávania

Nemôžeš si vybrať partnerov

Iba niekoľko stretnutí ročne

Intenzívne,dlhé stretnutia

Kultúrna rôznorodosť

Efektívny medzinárodný projektový tím

Rôzne kultúry

18

Rôzne potreby a

očakávania

Rôzne osobnosti

19

Nadnárodná spolupráca je často založená na nestabilnom financovaní. Práve preto financovanie, pracovná záťaž a súdržnosť tímu musia mať pevné základy. Jednotlivci, ktorí pracujú v rámci projektu spočiatku netvoria skutočný tím. Avšak ak tak rôznorodá skupina začne progresívne fungovať, je správne motivovaná, môžu spolup vytvoriť efektívny tím.

Efektívne tímy: Majú jasne stanovené spoločné ciele Majú jasne určené úlohy pre jednotlivých členov tímu Hodnotia progres projektu s ohľadom na ciele Sú dosť malé Majú zdroje na realizáciu prác Majú podporu zo strany nadriadených Majú dohodu o základných pravidlách spoločnej práce Deľba úloh a zodpovedností jednotlivých členov tímu je vyvážená Jednotliví členovia sa vzájomne podporujú Definujú úspešnosť jednotlivcov ale aj tímu Konflikty riešia konštruktívne a otvorene Snažia sa spoznať jednotlivých členov tímu a ich kultúrnu rozmanitosť Zvažujú neustále štýl práce jednotlivých členov a všetky uvedené faktory

2. Práca na projekte a tímová práca Medzi pojmami práca na projekte a tímová práca je základný rozdiel. Kým pod pojmom práca na projekte sa skrýva technická stránka veci ako je napríklad prideľovanie úloh, produkovanie a hodnotenie výsledkov. Termín manažment projektu sa používa na opis riadenia projektu a koordinátor projektu sa nazýva projektový manažér. Termín tímová práca zdôrazňuje hlavne ľudskú dimenziu procesu spolupráce. Tímová práca je orientovaná na proces. V ideálnom prípade práca na projekte kombinuje oba tieto aspekty. 3. Motivácia a očakávané výhody Úspech tímovej práce závisí od motivácie zainteresovaných partnerov. Ich motivácia súvisí s očakávanými výhodami či už pre partnera, alebo celú inštitúciu, ako aj pre cieľové skupiny, ktoré budú využívať výsledky projektovej spolupráce. Preto je veľmi dôležité, abz sa partneri projektu vyjadrili a porovnali svoje východiskové situácie a osobné ciele. Práca na nadnárodnom projekte zvyčajne netvorí súčasť každodennej práce. Zainteresovaní odborníci musia pokračovať vo svojej práci a súčasne stíhať prácu na projekte. Ak chcú úspešne pracovať na projekte, musia mať plnú podporu nadriadených a kolegov. Musia byť schopní ich presvedčiť, že práca na projekte je zaujímavou skúsenosťou nielen pre jednotlivcov, ale aj pre celú inštitúciu.

20

4. Spoločné vlastnícvo projektu Ak sa Európska komisia rozhodne prideliť finančné prostriedky na nadnárodný projekt, má v úmysle dosiahnuť určité špecifické ciele v oblasti vzdelávania. Projektový tím by si mal uvedomiť túto skutočnosť. Na druhej strane, členovia tímu investujú ich ľudský potenciál, ich inštitúcia zdroje, či už ľudské alebo finančné. Otázka teda znie: Kto vlastní projekt európskej spolupráce, verejné inštitúcie, vzdelávacie inštitúcie, alebo jednotlivci? Vlastníctvo projektu by mala byť jednou zo základných tém, ktorá sa musí prediskutovať počas prvého stretnutia. Všetci zainteresovaní v projekte si musia uvedomiť, že v prvom rade sú to jednotlivci, ktorí vytvárajú a realizujú projekt. Každý člen projektového tímu má právo formovať ciele a výsledky projektu. Najhoršou chybou , ktorej sa môže koordinátor dopustiť je, že vytvorí dojem, že projekt vlastní koordinujúca inštitúcia. Zvyčajne sa to stáva v prípade, ak prihlášku na projekt vypracoval koordinátor sám, nie v spolupráci s partnermi. V prípade projektov v rámci programu SOCRATES, veľa projektov sa iniciuje týmto spôsobom a preto je veľmi dôležité, aby sa pojem spoluvlastníctva ozrejmil hneď na začiatku projektovej spolupráce. 5. Budovanie tímu Keď tím začne spolupracovať, ľudia prejavujú záujem, sú entuziastickí, plní očakávania čo nové im môžu priniesť nové výzvy, ktoré pre nich znamená projektová spolupráca. V ďalšej fáze sa tím viac spoznáva, a tam, kde neexistuje skutočná spolupráca a koncentrácia na úspech, tím sa ako celok správa zmätene. Jediný spôsob ako predísť tejto situácii je otvorene sa pozprrávať o úlohach a spôsoboch práce. Neskôr po úspešnom zvládnutí problémov a pri úspešnej spolupráci, tím môže začať fungovať efektívne. Budovanie tímu sa dá rozvrhnúť do nasledujúcich fáz: Formovanie tímu: Počas prvého stretnutia ide o prechodnú fázu od jednotlivca k pozícii člena tímu. Preverovanie siutácie: Členovia tímu začnú preverovať jeden druhého omnoho intenzívnejšie, hľadajú navzájom svoje silné a slabé stránky. Začínajú zisťovať, že úloha je omnoho komplikovanejšia, než sa javila na začiatku.

formovanie preverovanie normovanie

realizácia Dodržiavanie pravidiel

21

Dodržiavanie stanovených pravidiel: Členovia tímu zistia, že sú schopní zrealizovať zadané úlohy a dosiahnuť naplánované ciele. Dokážu akceptovať jeden druhého, riešia menej konfliktov, začína skutočná spolupráca. Realizácia: Členovia tímu sa sústreďujú na realizáciu úloh, každý sa naučil využívať svoje silné stránky. 6. Prepojenie rôznych úloh Kvalifikovaná tímová práca sa okrem iného vyznačuje aj tým, že jednotliví členovia tímu majú v rámci realizácie projektu jasne stanovené pozície, z ktorých potom vyplývajú ich úlohy. Meredith Bellin opisuje 9 úloh v rámci tímu, ktoré ovpyvňujú efektívne fungovanie tímu: Koordinátor: zabezpečuje, aby potenciál všetkých členov tímu bol efektívne využitý. Usmerňovač: upozorňuje tím na plánované smerovanie projektu, snaží sa aby aktivity boli realizované v súlade s pánom práce. Realizátor: premieňa myšlienky a plány na skutočnosť. Dokončovateľ: kontroluje detaily a zaisťuje aby sa nič neprehliadlo. Inovátor: navrhuje nové myšlienky a kreatívne riešenia, identifikuje možnosti v rámci projektu. Evaluátor: objektívne hodnotí myšlienky, ako aj komplexné záležitosti. Investigátor zdrojov: udržuje tím v styky s okolitým svetom, zisťuje možnosti nielen čo sa týka financovania, ale aj situácie v danej oblasti. Tímový pracovník: podporuje ostatných, pomáha a vie identifikovať ich potreby. Špecialista: poskytuje svoju odbornú skúsenosť a zručnosti v danej oblasti. Úloha koordinátora Pri budovaní tímu zohráva koordinátor podstatnú úlohu. The coordinator can have many different names according to his/her duties or the point of view: They include manager, leader, listener, coach, trainer and so on. Though in building up an effective team the coordinator’s role is significant, team building is not the only task. Everyone in the team should be aware and should feel responsible for the well being of the whole team. Just forming a team is not building one. 8. Stretnutia v rámci projektu a proces budovania tímu Stretnutia sú veľmi dôležitým elementom v rámci realizácii projektu. Prostredníctvom stretnutí sa vytvára možnosť bližšie spoznať jeden druhého, na výmenu skúseností, ako aj plánovanie ďalšieho smerovania projektu. Prvé stretnutie Dôležitý medzník v procese projektovej spolupráce. Nie iba z hľadiska stanovenia obsahu projektu a administratívnych záležitostí, veľký význam má aj vytvorenie špecifického pocitu skupiny. Budovanie tímu prostredníctvom práce Stretnutia by nemali byť zamerané iba na plánovanie nových úloh, ktoré sa musia zrealizovať, ale aj na hodnotenie zrealizovaných úloh. Dosiahnutie spoločných výsledkov, alebo nájdenie spoločného riešenia navodzuje pocit úspešnosti zo spoločne vykonanej práce.

22

Budovanie tímu prostredníctvom spoločenských akcií Tieto stretnutia sú najideálnejším miestom na zoznámenie sa s partnermi. Môžu to byť rôzne návštevy partnerských inštitúcií, večere, kultúrne podujatia, atď. Základné pravidlá a normy tímu Skôr alebo neskôr sa členovia tímu musia dohoddnúť na základných pravidlách spolupráce. V priebehu spolupráce môžu byť doplnené. V nadnárodných projektoch pri stanovovaní pravidiel je potrebné si uvedomiť kultúrnu rôznorodosť. Ak sa to nebude brať do úvahy, členovia tímu sa môžu citíť byť zviazaní, čo môže ovplyvniť ich aktivitu ako aj prínos. 9. Riešenie konfliktov Konfliktné situácie sú nie sú neprirodzenými situáciami, neznamenajú neúspech. Skôr naopak môžu slúžiť ako indikátory: • Rôznorodosti názorov a pomáhajú vytvoriť spoločné záujmy • Pomáhajú uchrániť to, čo existuje a zároveň naznačujú konštruktívne riešenia Vyhýbať sa konfliktom je nemožné a zároveň aj neužitočné. 10. Budovanie tímu a systém komunikácie V dôsledku veľkých vzdialeností, spôsob a stav komunikácie medzi jednotlivými partnermi je jedným zo základných komponentov, ktorý ovplyvňuje úspešný priebeh projektu. Komunikačný systém musí uľahčovať realizáciu projektu, keďže partneri nemajú možnosť stretávať sa často. Informačné technológie, ktoré sa využívajú na udržiavanie kvalitatívnej tímovej práce sa tiež nazývajú skupinové technológie, alebo kolaboratívne virtuálne prostredie riadenia projektu. V rámci projektu informačné technológie majú 4 základné úlohy v oblasti udržiavania efektívnej tímovej práce: Komunikácia – Kolaborácia – Koordinácia – Spojenie Špecifický charakter projektov európskej spolupráce ovlyvňuje aj využitie informačných technológií:

1. Veľké vzdialenosti vyžadujú komunikačný systém na dobrej úrovni a jasné pravidlá týkajúce sa jeho využitia.

2. Odkazy musia byť presné aby im každý rozumel. 3. Tlak, ktorý vyplýva z udržiavania kontaktu sa musí vnímať na pozadí

skutočnosti, že projekt je iba časťou pracovného zaťaženia jednotlivých členov tímu.

Systém komunikácie znamená tak osobnú komunikáciu so všetkými jej pravidlami, dohodami a dokumentáciou, ako aj dištančnú komunikáciu, založenú na informačných a komunikačných technológiách. Základné časti virtuálnej komunikácie Existujú 3 predstupne úspešnej virtuálnej komunikácie:

Infraštruktúra je najvyspelejšia zo všetkých troch. Znamená káble, počítače a fyzický komunikačný systém ako WorldWideWeb.

Softvér pod týmto pojmom rozumieme programy určené pre ľudí, ktorí využívajú komunikačné systémy pri spolupráci s partnermi. Väčšina týchto systémov je učená iba na prenos informácií a nie sú učené na proces medzi jednotlivcami ako je napr. štúdium, skupinová dynamika, alabo vytvorenie nových vecí.

Ľudské procesy pri vytváraní systémov komunikácie sú i procesmi sa myslia aktivity ako je budovanie tímu, oboznámenie sa s partnermi, dôvera, zručnosti na otorenú komunikáciu, spoločné ciele a pocit spolupatričnosti.

Úspešná dištančná komunikácia si vyžaduje kombináciu všetkých týchto troch častí. Požiadavky na komunikáciu, ktorá je založená na Komunikačný systém môže byť nástrojom sily alebo technológií na spoločnú komunikáciu môže vytvoriť poPreto jednou z najdôležitejších úloh koordinátora bypožiadaviek: • Partneri musia mať prístup k potrebným zdrojom • Systém musí sprístupňovať všetky informácie • Tím zdieľa vlastníctvo nástroja komunikácie ako a• Spoločná virtuálna práca vyžaduje novú skupinov• Systém sa využíva jednoduchým spôsobom a je f Zdroje problémov pri využívaní ICT Hoci je system komunikácie veľmi dôležitý pri rejednoduché začať ho používať. Existuje mnoho dôvodpoužívaní ICT: jednými z najčastejších sú, že počítačtak ako by si užívateľ predstavoval a zmeny v tejto onáročné na ne včas reagovať. Najčastejšie argumenty proti používaniu ICT sú: • Nedostatok času • Produkovanie materiálu nie je prirodzené. • Neochota oboznámiť sa s ICT • Softvér je pomalý a mätúci • Dvojitá práca • Postoje a strach • Nedostatok odhodlania • Prínos nie je efektívny • Vlastníctvo komunikačného systému – “Nie je to m

Infraštruktúra Softvér

Ľudsképrocesy

23

využití informačných technológií

rovnosti. Používanie informačných cit nerovnosti medzi partnermi.

malo byť zaistenie nasledujúcich

j zručnosti na jeho používanie ú dynamiku lexibilný na modifikácie

alizácii projektu, niekedy nie je ov, ktoré vzbudzujú nedôveru pri e, modemy a sofvéry nefungujú blasti prebiehajú tak rýchlo, že je

oje.”

24

Častokrát sú to negatívne skúsenosti, ktoré ovplyvňujú fakt, že niektorí partneri v projekte váhajú využívať vyvinutejšie ICT systémy na komunikáciu. V tejto situácii by mal opäť koordinátor prevziať iniciatívu a vysvetliť výhody využívania nových komunikačných systémov v rámci projektov európskej spolupráce. 11. Zoznam aktivít, ktoré napomáhajú pri budovaní tímu: • Zoznámenie sa s kolegami neformálnym spôsobom • Zoznámenie sa s kolegami ako odborníkmi • Oboznámenie sa so špeciálnymi zručnosťami partnerov • Oboznámenie sa s motívmi účasti v rámci projektovej spolupráce • Oboznámenie sa s motívmi každej inštitúcie spolupracovať na projekte • Pomenovanie tímu • Definovanie hlavných cieľov a obsahu projektu • Stanovenie kritérií a metód evaluácie • Práca s motivovanými a zainteresovanými jednotlivcami a inštitúciami • Jasné definovanie úloh a zodpovedností • Dohoda o zvládaní krízových situácií • Spoločné vlastníctvo projektu • Odsúhlasenie základných pravidiel tímovej práce • Používanie vhodného systému komunikácie • Aplikácia variabilných pracovných metód počas stretnutí • Oboznámenie sa s motívmi • Uznanie a zdieľanie skúseností • Podpora rezervovaných členov • Vyčlenenie času na spoločenské udalosti • Ochrana pred izoláciou • Poradenstvo a vedenie – schopnosť vnímať rozdiely v správaní iných

25

26

1. Ciele a zámery Organizácia úspešných stretnutí je jedným z podstatných elementov, ktorý ovlyvňuje všeobecné napredovanie projektovej spolupráce Pravidelné stretnutia: • zabezpečujú jednoduchý priebeh projektu a realizáciu cieľov • prispievajú k vytváraniu potrebných pracovných vzťahov medzi partnermi • vytvárajú priestor na osobné stretnutia, počas ktorých sa prerokúvajú pracovné plány

a prideľujú zodpovednosti. 2. Kľúčové stretnutia v priebehu realizácie projektu Prvé stretnutie • zamerané na budovanie tímu, odsúhlasenie pracovného plánu, pridelenie úloh,

odsúhlasenie cieľov a termínov, vypracovanie stratégie hodnotenia projektu, odsúhlasenie finančných dohôd, potvrdenie kontraktačných dohôd medzi partnermi.

Druhé stretnutie • zamerané na monitorovanie napredovania projektu, prehľad dosiahnutých výsledkov,

monitorovanie rozpočtu a finančných procedúr, prehľad a revízia pracovného plánu, realizácia stratégie hodnotenia, konsolodácia a budovanie tímu

Posledné stretnutie • zamerané na konečný prehľad a revíziu pracovného plánu, záverečné hodnotenie,

oboznámenie zúčastnených s dosiahnutými výsledkami, oslava spoločného úspechu, diskusia na tému šírenia výsledkov projektov.

3. Plánovanie stretnutí Organizácia a naplánovanie pravidelných stretnutí partnerov musí byť zahrnutá do pôvodnej prihlášky na projekt. Načasovanie prvého stretnutia je jedným zo základných pilierov, ktorý ovplyvňuje chod projektu. Odporúčame vám neplánovať si prvé stretnutie hneď na začiatku realizácie projektu (skorá jeseň), keďže transfer peňazí zo strany EK na účet koordinátora sa môže omeškať. Počas realizácie projektu je najoptimálnejšie naplánovať si dve až tri stretnutia. Prvé stretnutie by sa malo zrealizovať v krajine koordinátora, aby koordinátor mohol skontrolovať dohody medzi partnermi. Ďalšie stretnutie sa môže zrealizovať v krajinách partnerov. 4. Riadenie stretnutí Od koordinátora projektu závisí harmonický a produktívny priebeh stretnutí. Preto koordinátor musí: • podporiť jasnú o otvorenú komunikáciu, • podporiť snahu zúčastnených zapojiť sa do diskusie, • podporiť menej skúsených kolegov a dať im pocit, že každý príspevok je hodnotný, • zabezpečiť, aby boli ciele stretnutia splnené.

27

Nominácia predsedajúceho stretnutí musí byť vopred dohodnutá. Najideálnejšie je, ak prvé stretnutie vedie koordinátor projektu. Rovnako aj ďalšie kľúčové zodpovednosti musia byť stanovené pred stretnutím. Jedným z najdôležitejších krokov je odsúhlasenie jazyka komunikácie. V priebehu stretnutia môže nastať situácia, keď jednotlivci, ktorí používajú v diskusii materský jazyk budú dominovať. Preto treba vopred všetkých požiadať, aby sa spoločne podporili a boli tolerantý ku kolegom, ktorí daný jazyk neovládajú na profesionálnej úrovni. Aby sa zabránilo prípadným nedorozumeniam, odporúča sa: • kontrolovať, či každý rozumie jednotlivým bodom diskusie, • vysvetliť body diskusie, ktoré partneri vyjadria nejasne, • pripraviť zoznam hlavných bodov na konci dňa, • využiť meotar, tabuľu, Power Point, • poskytnúť slovníky, • rozdať prehľadný a stručný súhrn diskusie z každého dňa. Štruktúra stretnutí Dĺžka trvania projektových stretnutí by nemala prekročiť 3 dni a stretnutie by sa malo zrealizovať počas víkendu kvôli apexovým letenkám. Ideálna štruktúra stretnutia by mala: • poskytnúť vyvážený program, • zahŕňať trávenie voľného času, • zahŕňať spoločenské udalosti, • poskytnúť pravidelné prestávky, • vylúčiť večerné pracovné stretnutia Počas stretnutia je najideálnejšia kombinácia panelových diskusií s prácou v skupinách. Pri vytváraní programu stertnutia je veľmi dôležité myslieť aj na spoločenské udalosti. V rámci týchto stretnutí sa vytvára priestor na: • podporenie menej skúsených kolegov, aby aj oni prispeli do diskusie svojimi myšlienkami, • poskytnutie priestoru na trávenie voľného času, • vytvorenie neformálneho priestoru. Program Na príprave programu by sa mali spolupodieľať jednotliví členovia skupiny už pred stretnutím. Všetci členovia musia mať pocit, že prispeli myšlienkami a zároveň, že ich názory boli prezentované. Je nutné si uvedomiť, že : • nesmie byť prehustený jednotlivými bodmi, • musí mať stanovené realistické a dosiahnuteľné ciele. Predsedajúci musí dohliadať, či skupina dodržiava body programu. Na začiatku každého stretnutia partneri musia odsúhlasiť jednotlivé body programu. Praktické aspekty organizácie stretntutia Ubytovanie • ubytovanie celej skupiny v tom istom hoteli zabezpečí dynamiku skupiny a zmaximalizuje

možnosti na neformálne stretnutia, • rozpočet projektu limituje výber ubytovania, vždy sa však dá nájsť kompromis

a zabezpečiť priemerný štandart, • snažte sa nájsť ubytovanie v centre, ľahko dostupné verejnou dopravou.

28

Miesto stretnutia • stretnutie by sa malo zrealizovať v prostredí, kde je ľahký prístup k telefónu, počítačom,

kopírke a k internetu • stretnutie sa môže zrealizovať v inštitúcii koordinátora stretnutia, kde je výhoda

prístupového prostredia a podpory spolupracovníkov, • berte do úvahy aj skutočnosť, že pri skupinových diskusiách je vhodné zaistiť viac

menších miestností, • k miestu stretnutia by mal byť ľakhý prístup z hotela, v ktorom sú účastníci ubytovaní. Strava • spoločný čas strávený pri pohostení, tak isto ovpyvňuje úspešný priebeh stretnutia, keďže

je príležitosťou na relax a výmenu názorov a myšlienok, • preverte si, či jednotliví členovania skupiny nemajú špeciálne stravovacie návyky, • v programe jasne vyznačte čas a miesto stretnutia na obedy a večere, • počas krátkeho pracovného dňa, stačí, ak sa pripraví malé občerstvenie priamo na mieste.

Počas plných pracovných dní obed mimo miesta stretnutia poskytne nielen priestor na relax, ale aj na prerušenie formálnej diskusie,

Doprava • snažte sa zminimalizovať používanie miestnej dopravy, aby ste nestrávili veľa času

presúvaním sa z miesta na miesto, • nezabudnite účastníkom zaslať jasné inštrukcie ako sa dostať k hotelu, alebo na miesto

stretnutia, • poskytnite účastníkom mapku mesta, v prípade väčších miest aj rozvrh miestnej dopravy, • ak je to možné, stretnite sa s účastníkmi už v deň ich príchodu.

Dokumentácia a technika Materiály a technika, potrebné pre hladký priebeh stretnutia: Vopred zaslať účastníkom program kontakt na všetkých účastníkov mapky praktické informácie, inštrukcie Počas stretnutia zabepečiť projektor, tabule, slovníky

prístup ku kopírke, počítaču a tlačiarni sumár každodenných diskusií plán aktivít občerstvenie (káva, minerálka)

Po stretnutí vypracovať záznam zo stretnutia odsúhlasiť plán aktivít

29

30

1. Úloha evaluácie v projektoch európskej spolupráce Čo je evaluácia? Pre mnohých koordinátorov začína proces evaluácie už vo fáze prípravy projektu európskej spolupráce a jeho podania na Európsku komisiu. Ideálne by bolo využiť túto príručku už pri príprave prihlášky projektu alebo ešte skôr, počas realizácie prípravnej návštevy. Väčšina partnerských tímov však prediskutováva stratégiu evaluácie až počas prvého stretnutia . Príručka preto zohľadňuje práve tento fakt. Posúdiť dopad projektov nie je jednoduché, oveľa ľahšie sa hodnotia konkrétne výstupy projektu – publikácie, kurzy, web stránky. Zo skúseností z evaluácie decentralizovaných projektov vyplýva, že najproduktívnejší spôsob je zapojiť do nej všetkých partnerov projektu, a to od samého začiatku projektu. Evaluácia potom je výsledkom diskusie a vzájomnej dohody v rámci partnerstva. Je predovšetkým potrebné si uvedomiť, že evaluácia je dlhodobý proces , ktorý by sa nemal realizovať až v konečnej fáze projektu. Ciele a výsledky, dosiahnuté počas realizácie projektu bez evaluácie neumožňujú projektovému tímu usmerniť ich správnym smerom, podporiť, prípadne modifikovať a kvalita projektu sa tak zníži. Z pohľadu európskych projektov spolupráce je evaluácia proces, ktorý: • podporuje projekt a slúži na overenie, či boli stanovené ciele dosiahnuté; • umožňuje zdokonalenie výsledkov na základe posúdenia hodnoty a kvality

projektu; • zjednodušuje rozhodovací proces a môže byť základom podstatných zmien v

projekte, ak sú nevyhnutné. Prečo je evaluácia projektu dôležitá? Okrem toho, že je to požiadavka Európskej komisie, ktorá ho financuje, je evaluácia základom správneho postupu, a tým aj plnenia akéhokoľvek projektu. Požiadavka evaluačnej stratégie je základnou črtou väčšiny, ak nie všetkých programov financovaných Európskou úniou ale aj mimo nej. Samo zdokonaľovanie je dôležité. Dokazuje, že projekt je flexibilný a napomáha presvedčiť partnerov, že proces evaluácie je im prospešný a zároveň spĺňa požiadavku tých, ktorí projekt finančne podporujú. A tí, ktorí sa projektu priamo nezúčastnili ale mali z neho prospech, môžu zvýšiť úroveň budúcich centralizovaných projektov. Proces evaluácie, navrhovaný v tomto dokumente sa zameriava na: • Zjednodušenie konzultačného procesu vo vnútri partnerstva; • Predvídanie vývoja projektu a príprava projektového tímu na ťažkosti, s ktorými sa

počas jeho realizácie stretnú; • Pomoc koordinátorovi kvantifikovať výsledky a prepojiť ich s cieľmi projektu; • Zredukovať prácu na projekte prípravou konečných a priebežných správ.

31

Fázy evaluácie Nasledovný plán evaluácie je založený na samohodnotení. Väčšinou sa však v centralizovaných projektoch využívajú externí evaluátori. Proces evaluácie je zložený z viacerých fáz, ktoré sa môžu zároveň prekrývať s niektorými aktivitami . 1. Plánovanie evaluácie 1. Zhromažďovanie a vyhodnocovanie podkladov 2. Použitie podkladov na zavedenie zmien 3. Zahrnutie evaluačných údajov do záverečnej správy Prepojenie evaluácie viacerých projektov Je to praktické v prípade, že sa dva alebo viac projektov zaoberajú podobnými témami alebo sú zamerané na podobné cieľové skupiny. Každý z projektov venuje istý čas evaluácii iného projektu. Takto každý z projektov môže využiť spoločnú dokumentáciu, čím sa skracujú jednotlivé evaluačné fázy. Ďalšou nezanedbateľnou výhodou je aj spoločné využitie nápadov, techniky, nakoľko takéto projekty sa môžu spojiť a spolupracovať v rámci siete. 2. Plánovanie evaluácie Kedy začať s evaluáciou? Efektívne je začať s evaluáciou na začiatku realizácie projektu, napr. na úvodnom stretnutí partnerov alebo ešte skôr, počas prípravnej návštevy, teda ešte vo fáze prípravy projektu. Koordinátori projektu si majú takto možnosť vymieňať myšlienky a skúsenosti s partnermi. Pracovať na evaluácii znamená akceptovať, že nie každému z partnerov vyhovuje navrhovaný štýl práce, preto je potrebné mať pripravené argumenty, ktoré navrhovaný systém práce podporia. Úvahy o finančnom rozpočte Evaluácia musí byť zakotvená v rozpočte, rovnako ako metodológie projektu. Treba počítať s časovou náročnosťou pre koordinátora a partnerov. Ak bude do evaluácie zapojený aj externý evaluátor, ktorý sa bude zúčastňovať aj projektových stretnutí alebo iných podujatí, napr. kurzov, treba s ním v rozpočte počítať. Dohoda o evaluačnej stratégii projektu Množstvo tém, cieľových skupín a zúčastnených inštitúcií komplikuje vytvorenie evaluačného modelu pre centralizované projekty. Od projektov sa však očakáva dopad na viacerých úrovniach, ktoré by mali umožniť projektovému partnerstvu vybrať si vhodné prostriedky na zhodnotenie a preukázanie progresu a výsledkov dosiahnutých v jednotlivých fázach realizácie projektu. Evaluačné úrovne by mali cirkulovať medzi partnermi pred konaním projektového stretnutia. Úlohou pre koordinátora a partnerov projektu je predbežne dohodnúť, ktoré z úrovní budú pre evaluáciu projektu dôležité, ktorí ľudia budú zodpovední za ich sledovanie, rovnako ako aj za každodennú administráciu projektu. Obraz o tom, či sa plnia požadované ciele projektu závisí od použitia prostriedkov evaluácie, nestačí na to využitie úrovní samotných. Potom je možné zavádzať zmeny alebo vylepšenia. Prvé stretnutie partnerov v projekte Stratégia evaluácie by mala byť jedným z bodov programu a mala by sa jej venovať náležitá pozornosť. Každý z partnerov by mal dostať možnosť sa vyjadriť, ktoré úrovne

32

evaluácie pri hodnotení projektu budú použité. Niektoré aspekty projektu môžu byť hodnotené iba koordinátorom alebo niektorým z partnerov. Základom evaluácie môžu byť aj odpovede na nasledovné otázky :

Aký je dopad centralizovaných projektov? Existujú dôkazy o takomto dopade? Sú na niektorej úrovni projektovej realizácie evidentné zmeny alebo zlepšenia?

Evidencia o efekte projektu na cieľové skupiny Niektoré cieľové skupiny a efekt projektu sa dá zhodnotiť. Partneri si môžu dohodnúť a doplniť ďalšie úrovne – to záleží od podstaty projektu: Školy a vysokoškolské inštitúcie Učitelia: • Odborné znalosti • Jazykové znalosti • Zručnosti v používaní informačných a komunikačných technológií • Používanie nových výučbových metód • Zmeny v motivácii • Schopnosti riadiť projekt • Povedomie o európskom občianstve Vedenie školy: • Celkové schopnosti v riadení školy • Riadenie špecifických problémov Ostatní zamestnanci školy Žiaci: • Znalosti z odboru: vedomosti, hodnoty a prístupy • Metodologické znalosti • Motivácia • Sociálne zručnosti • Informačné a komunikačné technológie - úroveň zručností v ich používaní • Cudzie jazyky • Povedomie o európskom občianstve • Orientácia v ďalších otázkach: rovnosť príležitostí, ľudské práva Iné vzdelávacie inštitúcie: • Zručnosti, vedomosti a prístupy vzťahujúce sa k odbornému alebo

špecializovanému vzdelávaniu • Zručnosti, vedomosti a prístupy vzťahujúce sa k pracovným miestam alebo iným

prepojeniam s podnikmi Spoločenské a dobrovoľné združenia Mimovládne organizácie Iné Takéto skupiny v projekte by mali určiť svoje vlastné úrovne, vzťahujúce sa k typu a funkcii danej organizácie

33

Štruktúra projektu a jej efektivita Stanoviť, ktoré aspekty projektovej štruktúry budú časťou evaluačnej stratégie Vhodnosť a jasnosť cieľov • Prvotné ciele sú schvaľované partnermi • Zmeny cieľov sú schvaľované partnermi • Dodatočné ciele sú schaľované partnermi v projekte Výstupy projektu – kurzy, web stránky, publikácie Tieto výstupy by mali byť hodnotené cieľovými skupinami Dodržiavanie časových termínov • Projekt dodržiava dohodnutú časovú škálu • Zmeny v termínoch sú vopred prediskutované všetkými partnermi Kvalita projektu z hľadiska jeho dopadu na miestnej/regionálnej/národnej a európskej úrovni Projekt má dopad na rôznych úrovniach podľa svojho zamerania a v rôznych štádiách projektovej realizácie Inovácie a rôzne prístupy partnerov (individuálne alebo kolektívne) Napr: • Partneri používajú rôzne prístupy • Partneri používajú inovatívne metodológie • Partneri používajú nové a dovtedy nepoužívané technológie • Partneri získavajú a aplikujú expertízu jeden od druhého Efektivita projektového manažmentu Ktoré aspekty projektového manažmentu by mali byť časťou evaluačnej stratégie? Kvalita projektového manažmentu • Jasná koordinácia projektu • Frekvencia a efektivita komunikácie medzi partnermi • Kvalita projektového vedenia • Príspevok koordinátora do projektu • Kvalita vzťahov medzi partnermi • Spravodlivé zaobchádzanie so všetkými partnermi • Kvalita riadenia monitoringu a evaluácie zo strany koordinátora Detailná príprava administrácie projektu • Partneri v projekte sú upovedomení o štruktúre administrácie projektu a o osobách

do nej zapojených • Stretnutia sa uskutočňujú vo vopred dohodnutom čase a mieste • S pracovným plánom stretnutí sú partneri vopred oboznámení • Všetci partneri majú možnosť prispieť do pracovného stretnutia • Zápis z pracovného stretnutia je partnerom k dispozícii čo najskôr • Partneri sa zúčastňujú na príprave priebežnej a záverečnej správy

34

Detailná príprava finančného manažmentu projektu • Partneri majú k dispozícii kópiu rozpočtu projektu • Partneri sú oboznámení s finančnými aspektami projektu • Partneri v projekte poskytnú svoje účtovné podklady v dostatočnom predstihu pred

vypracovávaním priebežnej a záverečnej správy Dobrá spolupráca partnerov v projekte Je možné hodnotiť aj kvalitu partnerstva. Ktoré aspekty by mali byť súčasťou evaluačnej stratégie? Zapojenie sa partnerov do projektu • Príspevok každého z partnerov vo forme času a zdrojov podľa dohodnutého

pracovného plánu • Účasť partnerov na stretnutiach, kurzoch a iných podujatiach • Partneri sa zúčastňujú podľa dohody na diseminačných aktivitách • Partneri poskytujú včas na požiadanie finančné alebo iné administratívne materiály • Ochotne pomôžu riešiť problémy • Každý z partnerov hľadá možnosti rozšíriť projekt Dohoda medzi partnermi Hodnotí sa preukázateľnosť prerozdelenia úloh a zodpovednosti každého z partnerov v projekte Efektívna komunikácia medzi partnermi • Komunikácia je efektívna a zohľadňuje rozdiely vo vybavení IKT jednotlivých

partnerov • Pri komunikácii sa zohľadňujú jazykové schopnosti partnerov • Pri komunikácii – informovanosti sa niektorí partneri neuprednostňujú, resp.

nevylučujú Budovanie dôvery a pozitívneho prístupu Partneri si budujú pocit spoluvlastníctva projektu 3. Zhromažďovanie a interpretácia evaluačných dokladov Systém zhromažďovania evaluačných dokladov je dôležitý a mal by byť zahrnutý do plánovania. Doklady by sa mali začať zhromažďovať pred začiatkom projektu, je to dôležité, zvlášť ak sa téma projektu zameriava na riešenie určitej problémovej oblasti alebo otázok. V niektorých projektoch sa veľmi ľahko môže zameniť dokumentácia s podkladmi pre evaluáciu. Dokumentácia je záznam o aktivitách počas realizácie projektu. Môžu to byť záznamy, programy stretnutia, kontrakty, programy vzdelávacích kurzov a pod. Táto dokumentácia nemusí nevyhnutne zahŕňať doklady o úspešnosti projektu. Môže však napomôcť formovať posúdenie úspešnosti dosiahnutých čiastkových cieľov. Kvantitatívne a kvalitatívne evaluačné podklady Kvantitatívne zhodnotenie a analýza sú relatívne jednoduchšie. Môže zahŕňať napr. počet učiteľov, ktorí sa zúčastnili vzdelávacích podujatí, počet dotazov na web stránke alebo počet návratiek – odpovedí na propagačné prospekty, zaslané v rámci projektu.

35

Kvalitatívne zhodnotenie sa ťažšie analyzuje, pretože sa zaoberá viac názormi a myšlienkami než faktami. Metódy zhromažďovania tohto typu podkladov zohľadňuje otázky rovnosti príležitostí a zhromažďuje materiál od ľudí s rôznou perspektívou. Väčšina projektov zhromažďuje podklady od používateľov alebo “návštevníkov” projektu. Môžu to byť učitelia, ktorí mienia využívať výsledky projektu pri vyučovaní alebo sa zúčastňujú niektorých vzdelávacích podujatí v rámci projektu. Súčasťou hodnotenia partnerov v projekte je aj sebahodnotenie. Tu sa uplatňujú odlišné spôsoby hodnotenia: • Známkovanie konkrétnych cieľových skupín; • Individuálne rozhovory; • Diskusie v malých skupinách; • Byť súčasťou programu pracovného stretnutia v rámci projektu. Koordinátor projektu by mal do programu pracovného stretnutia zahrnúť aj otvorenú diskusiu . Je to skúšobný čas i pre integritu partnerstva, hlavne ak sa niektorí partneri cítia byť ukrivdení, trebárs prerozdelením práce (príliš zaťažení) alebo pridelením financií (príliš málo). Alternatívny scenár predpokladá organizáciu formálneho evaluačného stretnutia. Formálnosť takéhoto stretnutia však môže brániť partnerom vyjadriť sa príp. nepriaznivo k otázkam hodnotenia. Preto je lepšie, ak koordinátor konštruktívne prezentuje celý proces evaluácie. Možno hodnotiť napr. zvlášť kurz v rámci projektu, produkty alebo podujatie v rámci projektu. 4. Využitie evaluačných podkladov na zavádzanie zmien Podklady k hodnoteniu zhromažďované partnermi projektu má overiť koordinátor a zapracovať ich do záverečnej správy. Odporúča sa však ešte predtým zorganizovať spoločné stretnutie partnerov. Podklady ku kvantitatívnej evaluácii musia byť ešte pred stretnutím prediskutované. Je to časovo náročné, preto je vhodnejšie využiť možnosť zapojenia externého evaluátora. Kvalitatívna evidencia nie je jednoducho interpretovateľná, hlavne vtedy, ak je súhrnom názorov. Vtedy je vhodné vybrať niektoré z dohodnutých úrovní, relevantných projektu. Napr. formu dotazníkov, či prehľadov. Odporúča sa zamerať sa na evidenciu, dokazujúcu reálne zmeny, progres a rozvoj, alebo neočakávaných výstupov projektu. Priebežné stretnutie Priebežného stretnutia by sa mali zúčastniť všetci partneri projektu. Cieľom je oboznámiť partnerov s predbežnými výsledkami evaluačného procesu a rozhodnúť o prípadných zmenách v pracovnom pláne projektu. V projekte sa tak môžu zaviesť zmeny v jeho organizácii alebo zmeniť od základu jeho ciele. 5. Zapracovanie evaluačných údajov do záverečnej správy Záverečná alebo priebežná správa centralizovaného projektu by mala obsahovať časť o efektivite evaluačnej stratégie. Ak nastali podstatné zmeny v cieľoch a pracovnom

36

pláne ako výsledok evaluácie, Európsku komisiu bude zaujímať evidencia, ktorá k týmto zmenám viedla. Správa by mala obsahovať: • Vybrané ciele pre evaluáciu • Prostriedky zberu evidencie • Zápisnica z priebežného stretnutia • Modifikácie projektu. 6. Zapojenie externého evaluátora Zapojenie externého evaluátora do hodnotenia je žiadúce za viacerých okolností.. Využitie externého evaluátora neodstraňuje potrebu evaluácií jednotlivých špecifických “míľnikov” projektu alebo podujatí: kurzov, diseminačných akcií alebo konferencií. Využitie externého evaluátora v projekte má viacero výhod: • Čas a financie sú alokované na evaluačný proces • Evaluácia je viac objektívna; • Projektový tím je zapojený do spolupráce s expertom v určitej danej oblasti; • Evaluátor má možnosť rozprávať individuálne tak s partnermi projektu ako aj s

používateľmi. Niektoré možné nevýhody : • Výdavky na projekt sa zvýšia; • Partneri stratia do istej miery kontrolu nad evaluačnou procedúrou; • Proces evaluácie je menej integrovaný do prác na projekte. Spolupráca s externým evaluátorom, nominovaným Komisiou Stáva sa, že Európska komisia určí svojho konzultanta zväčša pre evaluáciu viacerých projektov. Evaluácia prebieha buď formou dotazníkov alebo telefonických rozhovorov na základe série vopred pripravených otázok. Do týchto foriem evaluácie je zapojený len koordinátor, nakoľko časový rozvrh neumožňuje zapojenie všetkých partnerov. Externí evaluátori si môžu taktiež vyžiadať evidenciu o produktoch alebo pozrieť web stránku projektu. Môžu si vyžiadať menovite tých, ktorí majú z projektu úžitok, napr. učiteľov, ktorí využívajú špecifické produkty projektu alebo využívajú iné výhody projektu.Dotazníky majú byť skôr všeobecné, nakoľko sa používajú pre viacero projektov. Dôležité je pokúsiť sa integrovať dostatočne veľa informácií, pretože ako konzultanti nemajú zväčša vedomosti o predmete projektu, čo naopak, externý evaluátor nominovaný projektovým tímom má. Ideálne je, ak koordinátor zapojí do evaluácie partnerov. Potom počas spoločného stretnutia partnerov môžu sa zaoberať aj zhodnotením otázok evaluácie z dotazníkov.

37

7. Efektívny marketing a diseminačná stratégia projektu Má projekt zaslúžený dopad? Inovácie a kvalita z hľadiska procesu a produktov pomôžu zdokonaliť špecializovanú oblasť projektu. Najlepší spôsob, ako to dosiahnuť je efektívna diseminácia výsledkov, a to všetkými partnermi projektu. Tejto časti projektu sa významne týkajú termíny ako: • Diseminácia • Marketing • Komercionalizácia Diseminácia Tento termín sa vzťahuje k množstvu síce prepojených, ale odlišných aktivít. Môže byť zameraná na produkty alebo procesy. Diseminácia produktov, teda hmatateľných výsledkov projektov, je aktivita, ktorú partnerstvá uprednostňujú. Produktami môžu byť rôzne príručky, osnovy vzdelávacích kurzov ,softvér, web stránky alebo výstupy z analýzy dát. Procesmi môžu byť skúsenosti, získané v projekte. Proces diseminácie je dôležitý pri akýchkoľvek výsledkoch, dôležité je získané odovzdať, šíriť ďalej, hlavne ak sú niektoré aspekty projektu inovatívne. Zameranie diseminácie a prístup od záujmu zainteresovaných v projekte a od rôznych typov zapojených organizácií, ich motivácie a prístupu k projektu. Prístup k diseminácii je odlišný u malých a stredných podnikov, kde je konkurenčný boj na trhu a malých neziskových organizácii či vzdelávajúcich inštitúcií. Plán diseminácie by mal byť zapracovaný do projektu hneď od začiatku jeho realizácie. Mal by byť jasný všetkým partnerom – mala by byť stanovená zodpovednosť každého z nich za určité diseminačné aktivity. Diseminácia počas realizácie projektu má zaručiť, že projekt zodpovedá potrebám a požiadavkám cieľovej skupiny. Do ukončenia projektu sa tento proces preorientuje na marketing. Je toľko spôsobov diseminácie ako je projektov ale väčšina partnerstiev sa orientuje hlavne na: • Tlač, hlavne špecializovaných publikácií, zameraných na predmetm projektu • Informačné bulletiny • Letáky a brožúry • Internet – využívanie web stránky vytvorenej pre projekt, aktívne prehľadávanie a

prepojenia na príbuzné stránky • Výstavy • Konferencie a semináre Marketing Komerčné využitie produktov projektu nie je jediný dôvod zohľadňovania trhu. Vo všetkých projektoch by mali byť cieľové skupiny zapojené do aktivít projektu. Marketingový proces počas trvania projektu pripravuje pôdu pre akceptovanie nových produktov a umožňuje, aby sa presadil dobrý projektový manažment . Niektoré otázky, ktoré by mali partnerstvá zohľadniť: Ćo ponúkame? Produkty, výsledky, procesy

38

Pre koho to robíme a prečo? Vaša vlastná organizácia. Informovanosť vlastnej organizácie o aktivitách, výsledkoch a výhodách projektu. Čím viac sa vedúci pracovníci a kolegovia vo Vašej vlastnej organizácii cítia byť súčasťou toho, čo robíte, tým skôr podporia projekt , ak sa vskytnú problémy. Národné a medzinárodné orgány/inštitúcie. Takéto organizácie by mali byť zapojené od samého začiatku – ich poradenstvo je neoceniteľné. Konečný používateľ. Mal by byť zapojený do tvorby a prípravy vzdelávacích materiálov a do posudzovania vhodnosti ich obsahu. Zároveň je potenciálny odberateľ oboznámený s produktom, ktorý mu bude v budúcnosti k dispozícii. Kontakty s potenciálnymi odberateľmi by mali zabezpečovať partneri vo svojich krajinách, príslušné európske organizácie by mal v prvom rade kontaktovať koordinátor. Komercionalizácia Tento proces zahŕňa poskytnutie produktov projektu tretej strane za úhradu. Komercionalizácia spoločne vyvinutých produktov nie je vždy jednoznačná. Partnerstvá a vzájomné vzťahy vytvorené počas realizácie projektu sa môžu rýchlo narušiť pri diskusiách o rozdelení prípadných ziskov. Všetky projekty, či už zamýšľajú komercionalizovať svoje produkty alebo nie, sa musia dohodnúť na vlastníctve výsledkov medzi partnermi. Takéto dohody by mali uznať práva všetkých partnerov, umožniť prístup k produktom a optimalizovať disemináciu. Pri takejto diskusii je dôležité zároveň plánovať aj životnosť produktu po ukončení financovania projektu. Ako bude financované potrebná inovácia produktu? Ak si produkt vyžaduje podporu zákazníka, kto bude vykonávať servis? Dôležité je nezabudnúť, že pre komercionalzáciu produktov sa vyžaduje povolenie od Európskej komisie. Ak produkty prinášajú zisk už počas realizácie projektu, musí byť deklarovaný v záverečnej správe. Komercionalizácia si vyžaduje zostavenie podnikateľského plánu. Tento proces je mimo expertízy alebo partnerstva a zdrojov projektu a má byť financovaný z iných zdrojov.. Dôležité bude stanovenie ceny produktu s ohľadom na krajiny, v ktorých sa produkt dostane na trh.

39

40

1. Dôležitosť finančných a kontraktačných otázok v projekte

Projekty Socrates majú zväčša dostatočnú expertízu odbornej časti projektu. Keď koordinátor v úvodnej, plánovacej fáze hľadá partnerov pre projekt, jedným zo základných kritérií ich výberu sú zodpovedajúce znalosti z odboru, pretože je prirodzené, že hlavný záujem sa venuje obsahu projektu. Avšak skúsenosti ukazujú, že rovnakú pozornosť treba venovať finančnému a administratívnemu riadeniu projektu. Ak nemá koordinátor dostatočné skúsenosti v riadení nadnárodných projektov alebo ak jeho záujmom nie sú ani adminstratívne aspekty projektu, je vhodné požiadať o podporu zo strany finančého oddelenia koordinujúcej inštitúcie. Na druhej strane, treba vziať do úvahy že spolupráca v európskom kontexte ponúka pre zúčastnených nové príležitosti získavania znalostí špeciálne v otázkach finančných a riadiacich, ktoré nie sú súčasťou ich profesionálnych aktivít.

2. Kontraktačné vzťahy Nasledovný diagram podáva kontraktačný rámec, do ktorého je projekt zakotvený. Na rozdiel od iných európskych programov sú formalizované len vzťahy medzi Európskou komisou a kontraktorom. Ďalšie vzťahy sú tvorené partnermi projektu.

Európska komisia

Kontrakt Dohoda o dofinanco-

vaní

Partner 1

Partner 2

Partner 3

Partner 4i

Sponzor- ská dohoda

Súkrom. sponzor

Partner Dohoda

Partner Dohoda

Partner Dohoda

Partner Dohoda

Konzultant Sub- Kontrakt

Koordinujúca inštitúcia

(Kontraktor)

Copyright

Verejná dofinancujúcaorgnizáciafina

41

3. Kontraktačné vzťahy s Európskou komisiou Práca na projekte začína dňom, keď koordinátor dostane z Komisie list o akceptácii jeho projektu spolu s kontraktom a ďalšími dokumentami, ktoré sa ku kontraktu vzťahujú. Plánovanie financií pre projekt však začalo už vo fáze podávania prihlášky, teda oveľa skôr. Podrobný rozpis financií v prihláške je základným finančným dokumentom pre projekt a základným kontraktačným vzťahom medzi projektom a Komisou počas celej fázy realizácie a financovania projektu. Ak je nevyhnutné urobiť zmeny vo financiách v ktorejkoľvek fáze projektu, musí sa tak vykonať vždy vo vzťahu k pôvodnému rozpočtu v prihláške. Z toho dôvodu niektorí kooridnátori používajú finančné tabuľky z rozpočtovej časti prihlášky ako nástroj finančného manažmentu. Jednoduchým pridaním koloniek pre výpočet nákladov sa aktuálne výdavky môžu porovnať. Vyrátané náklady a aktuálne výdavky môžu byť automaticky vyrátané a porovnané jednoduchým pridaním stĺpca.

Základnými časťami kontraktu medzi Európskou komisiou a koordinujúcou inštitúciou sú : Regulované financie: • Maximálna suma grantu pridelená na celý projekt • Percentá z celkových projektových nákladov pokryté grantom • Celkové projektové náklady • Maximálna suma z grantu pridelená asociovaným krajinám Systém prideľovania maximálnej sumy pre asociované krajiny (Juste Retour) sa už od 1. marca 2000 nebude aplikovať.

Kontraktačné obdobie Výdavky v rámci projektu sú oprávnené len vtedy, ak sa vzťahujú na aktivity, vykonané počas kontraktačného obdobia v rámci kontraktačnej zmluvy.

Záväzky Na rozdiel od záväzkov, ktoré stanovujú Všeobecné podmienky kontraktu ( General Conditions), plány a predpoklady spracované v prihláške projektu, týkajúce sa produktov, hlavných aktivít a pracovného plánu sú neoddeliteľnou súčasťou kontraktu. Sú záväzné a smú byť modifikované len na základe súhlasu Európskej komisie. Zvláštne dodatky ku kontraktu Ak sú ku kontraktu na Váš projekt zvláštne dodatky, majú najvyššiu dôležitosť. Môžete ich nájsť na prednej strane kontraktu.

Úloha koordinátora po obdržaní kontraktu V centralizovaných projektoch jednotlivých akcií programu SOCRATES je kontrakt uzatváraný medzi Európskou komisiou a koordinujúcou inštitúciou. Treba zdôrazniť, že aj keď vedúci pracovník koordinujúcej inštitúcie je iba kontraktor, kontrakt pokrýva všetky aktivity projektu, vrátane tých, ktoré sa týkajú ďalších partnerov. Koordinátor ako osoba, právne zodpovedná Komisii, by si mal preto pozorne prečítať kontrakt, termíny a podmienky v ňom uvedené. Ak niektorým častiam neporozumie, mal by sa ihneď obrátiť na Technical Assistance Office, požiadať o konzultáciu a až potom informovať partnerov v projekte. Inak sa môže stať, že projekt bude realizovaný už od

42

počiatku podľa nepravdivých predpokladov, čo môže mať fatálne finančné následky na konci projektu.

Jednou z úloh koordinátora je informovať partnerov v projekte o kontraktačných povinnostiach. Musí tak urobiť už na prvom stretnutí. Finančnými a riadiacimi otázkami sa potom treba zaoberať na každom nasledujúcom stretnutí. Čas investovaný do kontraktačných otázok hneď na počiatku projektu sa vráti – ušetrí sa tým čas na riešenie neskôr vzniknutých problémov pred ukončením realizácie projektu. Je preto efektívne už na prvom stretnutí si na tieto otázky rezervovať dostatok času a dať aj partnerom možnosť prediskutovať prípadné problémy, s ktorými sa stretávajú vo svojich inštitúciách.

Dodatky ku kontraktu Počas doby financovania veľa projektov stojí pred situáciou, keď musí poslať Komisii žiadosť o zmenu v kontrakte – dodatok ku kontraktu Jedným z hlavných dôvodov, že už od začiatku kontraktačného obdobia projektu je potrebná zmena je rozdiel medzi výškou grantu, ktorý Komisia schválila a tou, ktorú na projekt partneri žiadali. Výška prideleného grantu je často skrátená o takú sumu, že partneri a koordinátor majú problémy s realizáciou plánovaných aktivít. Existujú dve možnosti: 1. Projekt zrealizuje všetky naplánované aktivity aj s nižším grantom a sumu do výšky

maximálneho potrebného grantu doplní dofinancovaním. 2. Partneri zredukujú pôvodne naplánované aktivity a prispôsobia tomu aj pracovný

plán. V tomto prípade koordinátor požiada Komisiu o dodatok k pôvodnej prihláške. Keďže zmeny v rozpočte a pracovnom pláne sa týkajú všetkých partnerov, rozhodnutia musia robiť partneri spoločne na prvom stretnutí. Dôležité je upovedomiť partnerov, čo tieto zmeny budú znamenať pre ich inštitúciu, ako aj pre ich individuálne úlohy v projekte a vlastný finančný príspevok. Okrem zníženého grantu môžu nastať aj iné situácie, ktoré si vyžadujú dodatok ku kontraktu. O dodatky možno požiadať kedykoľvek počas obdobia realizácie projektu, ale najneskôr 1 mesiac pred jeho ukončením. Môže to byť: • Zmena prijímajúcej organizácie • Zmena v partnerstve: odstúpenie, doplnenie alebo nahradenie* partnera • Zmena vo finančnom pláne (ak sú prevodmi financií medzi rozpočtovými položkami

prekročené povolené limity uvedené v Rules of eligible expenditure) • Zmena rozpočtu (celkové náklady) • Zmena pracovného plánu • Predĺženie kontraktačného obdobia (ak projekt potrebuje na dokončenie aktivít,

napr. produktov) viac času. Táto požiadavka môže byť schválená Komisiou len v prípade, ak sa jedná o posledný rok realizácie projektu.)

Schválenie takýchto požiadaviek dodatkom nie je automatické. V každom prípade Komisia zašle koordinátorovi oficiálnu odpoveď na jeho požiadavku, vyžaduje si to však čas. Treba povedať, že mnohé projekty majú skúsenosť, že ich požiadavky sú posudzované dosť pragmaticky. Úradníci na Komisii vedia, že projekty, trvajúce dva

* V prípade odstúpenia partnera sa treba ubezpečiť, či zostávajúci počet partnerov spĺňa podmienku minimálneho počtu zapojených krajín do projektu

43

alebo tri roky občas potrebujú urobiť zmeny voči pôvodnej prihláške. Akceptované sú tie požiadavky na dodatok, ktoré osvedčia, že výsledky projektu budú zachované v nezmenšenom rozsahu a kvalite. Presvedčiť o tom Komisiu je úlohou koordinátora. Podrobnejšie informácie o dodatkoch ku kontraktu a o ďalších finančných a kontraktačných otázkach je možné sa dozvedieť na web stránke SOCRATES, LEONARDO & YOUTH Technical Assistance Office: http://www.socrates-youth.be. Zvlášť užitočná je časť FAQ - Frequently Asked Questions, kde je možné dozvedieť sa odpovede na konkrétne sa vyskytujúce situácie, ako napr. odstúpenie partnera z projektu, zapojenie nového partnera, predĺženie kontraktačného obdobia projektu a pod. Zmeny , netýkajúce sa priamo kontraktu Koordinátor musí informovať Komisiu aj o zmenách v projekte, ktoré nemajú kontraktačný character. Slúži na to zvláštny formulár, ktorý je súčasťou kontraktačných dokumentov. • Vo väčšine prípadov sú to zmeny, týka (telefónne, faxové čísla, e-mailové adresy)

koordinujúcej organizácie, • Zmeny v osobe, ktorá kontrakt podpísala ( týka sa osoby, právne zodpovednej za

inštitúciu) • Zmeny koordinátora Ihneď po zaznamenaní týchto zmien do databázy Komisie dostane koordinátor z Komisie list o potvrdení a akceptovaní požadovaných zmien. 4. Dohody s národnými orgánmi a sponzormi Projekty európskej spolupráce môžu okrem grantu na program SOCRATES dostať aj dodatočné finančné prostriedky z národných zdrojov, napr. od vládnych organizácií, nadácií a súkromných sponzorov. Koordinátori by si mali byť vedomí toho, že národné zákony môžu byť v konflikte s európskymi, napr. čo sa týka oprávnenosti výdavkov. Financujúce organizácie majú svoje vlastné typy kontraktov, ktoré zahŕňajú minimálne informácie o výške grantu, procedúre platieb a systéme podávania správ. Ak má projekt niekoľko dofinancujúcich zdrojov,musí pracovať podľa viacerých typov systému riadenia kontraktu. 5. Kontraktačné vzťahy s partnermi v projekte Aj keď kontrakt zaväzuje len koordinátorskú inštitúciu voči Komisii, od koordinátora sa vyžadujú aj písomné dohody medzi ním a jednotlivými partnermi v projekte .Partnerská dohoda nie je len formálna požiadavka, pretože má viacero dôležitých funkcií: • Zabezpečuje rovnakú úroveň informovanosti partnerov. • Vytvára pevné základy pre spoločnú prácu podieľaním sa na rizikách a

zodpovednosti v partnerstve. • Definovaním povinností a práv v projekte poskytuje partnerom záruky • Zmierňuje zaťaženie koordinátora, špeciálne jeho finančné riziko.

44

• Poskytuje koordinátorovi právne prostriedky v prípade, ak partner nedodržuje platné dohody.

• Rovnako poskytuje právne prostriedky aj partnerom, ak si koodinátor neplní svoje povinnosti.

Ale je skutočne partnerská dohoda právnym prostriedkom? V mnohých prípadoch by pre koordinátora bolo ťažké žalovať partnera pre porušenie kontraktu. V skutočnosti je písomná dohoda skôr psychologickým ako právnym prostriedkom pre zabezpečenie spoľahlivosti projektového partnerstva.

K písomným dohodám ako právnym dokumentom by mal koordinátor pristupovať s vedomím rôznych možných prístupov k nim. Niektorí ľudia, pracujúci v oblasti vzdelávania ich môžu považovať za chladný a technokratický prístup, iní, pochádzajúci z krajín zo silnou ústnou tradíciou si takýto písomný document môžu vysvetľovať ako prejav nedôvery. Prediskutovanie a konečné vytriedenie takýchto problémov môžu na druhej strane byť dôležitým krokom k spolupráci.

Už počas prípravy projektu, pred zaslaním prihlášky musia partneri dospieť k dohode o viacerých otázkach, napr. úlohám každého z nich v aktivitách, ako aj vlastného finančného príspevku. Všetky dôležité otázky musia byť pri príprave partnerskej dohody spoločne prediskutované.

Partnerská dohoda by mala obsahovať:

• Úplnú identifikáciu partnerskej organizácie a kontaktnej osoby pre projekt • Dobu trvania projektu • Hlavné ciele projektu • Povinnosti koordinátora a partnerov • Alokáciu financií • Časový plan a výšku súm jednotlivých platieb • Podrobné bankové údaje • Reporting requirements: record keeping, reporting system, deadlines • Termination and damages for non-compliance • Finančný záväzok • Modifikácie kontraktu • Dispute resolution • Aplikovanie práva (väčšinou právo krajiny koordinujúcej inštitúcie) Prílohy k partnerskej dohode môžu obsahovať: • Kontrakt s Komisiou pre projekt so všetkými príslušnými dokumentami, hlavne však

Rules on Eligible Expenditure • Prihlášku projektu • Pracovný plan s podrobným časovým plánom a termínmi pre produkty • Formuláre používané pre správy • Dohodu o copyrighte ( ak je potrebná)

45

Partnerská dohoda medzi koordinátorom a partnerom môže byť bilaterálna alebo multilaterálna – vtedy zahŕňa všetkých partnerov. Multilaterálna dohoda je transparentnejšia, dáva rovnaké práva a možnosti všetkým zapojeným partnerom. Aj pre koordinátora je jednoduchšie ju pripraviť, pretože pripravuje len jeden text dokumentu dohody . Niekedy niektorých prípadoch však je takáto dohoda ťažšie zavádzateľná. Napr. prebieha diskusia medzi koordinátorom a jedným z partnerov, urobiť rozhodnutie v tej veci je komplikovanejšie, nakoľko sa k nej musia vyjadriť aj ostatní partneri.

Na rozdiel od iných programov v programe SOCRATES neexistuje štandardný vzor partnerskej dohody. Každý project si uzatvára partnerské dohody , ktoré vyhovujújeho špecifickým potrebám. Táto príručka neponúka modelovú dohodu ale päť príkladov takýchto dohôd v Prílohách. Tieto príklady sa líšia v rosahu, detailoch a štýle. Všetky boli použité v projektoch európskej spolupráce. 6. Subkontrakty s jednotlivcami alebo organizáciami bez štatútu

partnera Projekt môže navrhnúť subkontrakty na určité časti aktivít plánovaných počas realizácie projektu. Aktivity, ktorých sa to týka, môžu byť časťou úloh koordinátora alebo jedného z partnerov. Odporúča sa však, aby jednou zo strán subkontraktu bol vždy koordinátor. Zvyčajne sa subkontrakt aplikuje na určité dohodnuté práce, napr. prehľady alebo ICT aplikácie. Hlavná časť projektovej práce spočíva vždy na koordinátorovi alebo partneroch. Všeobecne subkontraktori majú rovnaké povinnosti, založené na finančnej dohode ako koordinátor a partneri v projekte. Ak subkontraktor vykonáva časť práce, ktorú mal vykonať jeden z partnerov, malo by sa to odraziť v zmene rozpočtu projektu. Všetky výdavky subkontraktora sú hradené z projektu, kým partneri majú vlastné dofinancovanie na projektové náklady. Taktiež výdavky subkontraktora patria do kategórie Consultancy costs a nie do kategórie Personnel costs a Travel costs, ktoré sa vzťahujú na partnerské organizácie.

7. Dohody o copyrighte

Partneri v projekte majú všetky práva vlastníkov produktov, ktoré boli vytvorené v projekte.Ak sa predpokladá ich komerčné využitie, je vhodné uzatvoriť dohodu o copyrighte. Európska komisia pripravila dva dokumenty, týkajúce sa otázok copyrightu a ďalších otázok viažucich sa k nemu v rámci programu LEONARDO DA VINCI. Sú to : “Dissemination and Commercialisation of Training Products” a “Intellectual Property”. Sú sprístupnené na web stránke LEONARDO http://europa.eu.int/comm/education/leonardo_old.html )

46

8. Finančný manažment Akonáhle dostane project schvaľovací list od Komisie a kontrakt, môže začať aktívny finančný manažment. Jednotlivé stupne finančného manažmentu projektu: • Plánovanie a revidovanie rozpočtu • Alokácia grantu partnerom a platby partnerom • Finančné správy Reporting

Dôležitá dokumentácia potrebná pre finančný manažment: • Prihláška projektu, hlavne jej finančná časť • Kontrakt (Financial Agreement) medzi Komisiou a koordinujúcou inštitúciou • Pravidlá financovania ( Rules of Eligible Expenditure) • Ďalšie dokumenty, vzťahujúce sa k financovaniu projektu, pripravené Komisou

(napr. Formulár na vyplnenie bankových údajov ( Bank information sheet, všeobecné informácie o zapojení sa asociovaných krajín do programu)

• Informácie o finančných otázkach je možno nájsť na web stránke Technical Assistance Office: www.socrates-youth.be

9. Plánovanie a revidovanie rozpočtu

Finančné plánovanie projektu začína už pri príprave prihlášky, kedy sa vypĺňa prvý finančný document – podrobný rozpočet projektu. Tento pôvodný rozpočtový formulár je integrálnou súčasťou kontraktu a zostáva základným finančnýmn dokumentom počas celého obdobia realizácie projektu. Komisia však v kontrakte môže pozmeniť hornú hranicu rozhodujúcich položiek rozpočtu. Rozhodujúce je, aby si koordinátor bol vedomý dvojitého systému kalkulácie grantu ( twofold calculation system of the grant). Navyše k maximálnej výške grantu (napr.. 100.000 €) kontrakt špecifikuje pevnú výšku v percentách, podľa ktorej financuje Komisia projekt (napr.. 50%). Percentuálne vyjadrenie je veľmi dôležité a koordinátor v žiadnom prípade nesmie predpokladať, že celkové náklady na projekt zostanú vo výške rozpočtovaných (napr.. 200.000 €). Ak sú celkové náklady znížené (napr. na 180.000 €), aj pridelený konečný grant bude nižší (napr. 90.000 €) ako maximálna suma (napr. 100.000 €) aj keď percentá zostávajú rovnaké(teda 50%). 10. Platby z grantu partnerom Komisia zasiela grant na účet koordinátora projektu v EURO. Úlohou koordinátora je distribuovať financie každému z partnerov projektu Výška sumy jednotlivým partnerom je uvedená vo finančnej časti prihlášky. Predsa však dochádza veľmi často k vážnym nedorozumeniam ohľadne prerozdelenia grantu partnerom a sumy, ktorou musia do projektu prispieť z vlastných zdrojov. Takýmto nedorozumeniam a negatívnej atmosfére z nich vyplývajúcim sa dá vyhnúť najlepšie

47

tak, že sa distribúcia financií medzi partnermi dohodne a potvrdí celým konzorciom už na začiatku práce na príprave projektu. Výška dohodnutej sumy z grantu by mala byť vždy zahrnutá v partnerskej dohode, rovanko ako sumy, ktorými jednotliví partneri dofinancujú projekt z vlastných zdrojov. Okrem dohody o spôsobe rozdelenia grantu medzi partnerov, je rovanko potrebné prediskutovať aj metódy platieb. Sú tri možnosti: 1. Koordinátor prevedie celú časť dohodnutej sumy hneď na začiatku kontraktačného

obdobia projektu. 2. Koordinátor rozdelí jednotlivé granty na niekoľko platieb. Prvá bude prevedená

ihneď potom, ako koordinátor dostane peniaze z Komisie. Nasledujúce platby budú vykonané potom, ako partneri splnia dohodnuté aktivity a/alebo pošlú svoje správy podľa časového rozvrhu.

3. Koordinátor zaplatí partnerom v niekľokých splátkach na základe ich správ o výdavkoch. Všetky platby partnerom sa vykonávajú potom ako zašlú svoje správy koordinátorovi.

Porovnanie týchto troch spôsobov: Výhody Nevýhody 1.spôsob

Partneri sa podieľajú na finančnej zodpovednosti Preukazuje dôveru k partnerom Efektívne a ekonomické pre koordinátora, nakoľko sa vykoná len málo platieb

Vysoké osobné riziko pre koodinátora Požiadavky na veľkú dôveru k niekedy neznámym ľuďom

2.spôsob

Podiel partnerov na finančnom riziku Platby sú prepojené s progresom práce na projekte Najviac využívaný systém

3.spôsob

Najnižšie finančné riziko pre koordinátora Jasný systém z pohľadu koordinátora Často sa používa pri väčších partnerstvách

Pre niektorých partnerov je ťažšie predfinancovať svoje aktivity Partneri sa môžu cítiť “pod patronátom”

48

Projekty európskej spolupráce sa môžu od seba veľmi líšiť čo sa týka veľkosti partnerstva a úrovne financovania. V projektoch, kde je ročný grant 25.000 € je situácia celkom odlišná od takých, kde ročne dostanú viac ako 100.000 €. Tiež veľkosť partnerstva má dôsledky nielen na prácu ale aj na finančný manažment projektu. Konzorcium pozostávajúce z 12 partnerov si vyžaduje iný mechanizmus než partnerstvo 3 partnerov. Pretože koordinátor podpisuje kontrakt s Komisiou, nesie aj najväčšiu finančnú zodpovednosť v partnerstve, tak je jeho úlohou navrhnúť systém platieb a potom ho spolu s partnermi prediskutovať na stretnutí.

Partneri sa môžu dohodnúť aj na inom systéme platieb. V niektorých projektoch napr. cestovné náklady a náklady na stretnutia platí koordinátor a následne tieto výdavky odpočíta z partnerovho grantu.

Financie na projekty SOCRATES prichádzajú pomerne neskoro, takže aktuálne výdavky projektu a platby od Komisie nie sú synchronizované. Kým neprídu financie z EÚ, koordinátor a partneri zvyčajne musia financovať projekt z vlastných zdrojov. Tento spôsob sa používa zvlášť na začiatku obdobia realizácie projektu – kontrakt z Komisie mešká - a tiež na konci realizácie, keď musia partneri čakať na peniaze z Komisie, aj keď už projekt skončil.

11. Realizácia platieb a zaznamenávanie výdavkov

Rozpočtové položky v centralizovaných projektoch programu SOCRATES : • Osobné náklady • Cestovné, Ubytovanie, Diéty • Technológie, Zariadenia • Administratívne náklady • Náklady na konzultácie • Náklady na dokumentáciu • Iné náklady Nie vždy aktivity projektu môžu dodržať stanovený plán. Preto je tu určitá finančná flexibilita Transfery medzi rozličnými položkami sú povolené – celková suma transferu nemá prekročiť 20 % hodnoty položky, ktorá sa navyšuje. Ak táto suma prekročí limit, Beneficiary musí požiadať o schválenie - dodatok. Všetky odchýlky od schváleného rozpočtu musia byť podrobne vysvetlené v záverčnej správe.

Pri zaznamenávaní projektových výdavkov sa treba riadiť zásadami finančného manažmentu EÚ: • Výdavky musia byť aktuálne. Príslušné doklady k nim (napr. faktúry) musia byť na

požiadanie poskytnuté. • Výdavky musia byť dovolené. • Oprávnenosť výdavkov musí byť zdokumentovaná v správach. • Určité typy výdavkov nusia byť vopred schválené Komisiou.

49

Dokumentácia (účtovné doklady, faktúry) musí byť archivovaná najmenej 5 rokov po ukončení realizácie projektu. Komisia je oprávnená vykonať audit, preto celá finančná dokumentácia by mala byť k dispozícii. Keďže nie vždy je možné mať k dispozícii originálne doklady na niektoré výdavky (napr. osobné výdavky), je dôležité, aby koordinátor vedel, kde presne sa tieto doklady nachádzajú pre prípad potreby.

Všetky pravidlá týkajúce sa dovolených výdavkov v projekte sú zahrnuté v dokumente Komisie Rules on Eligible Expenditure ktorý je súčasťou kontraktu. Z týchto pravidiel sa zameriame len na niektoré kritické aspekty rozpočtových položiek projektov: Modelové dokumenty na zaznamenávanie všetkých rozpočtových položiek sú v prílohe tohto manuálu.

Osobné náklady Osobné náklady na riadnych zamestnancov partnerskej inštitúcie sú dovolenými výdavkami. Osobné náklady sa počítajú na základe hodinovej/mesačnej hrubej mzdy zamestnanca, vynásobené počtom hodín/dní/mesiacov ktoré pracovník venoval práci na projekte. Kalkulácia zahŕńa všetky zvyčajné poplatky, platené zamestnávateľom,, ako j sú – príspevok do sociálneho zabezpečenia a súvisiace výdavky ale nezahŕňa any bonus or profit-sharing arrangements. Každá osoba, zapojená do projektu za ktorúkoľvek partnerskú inštitúciu by mala vyplniť na časovom hárku počet hodín/dní/mesiacov, ktoré venovala práci na projekte. Na základe časového hárku je pre koordinátora ľahšie overiť si výdavky na každú osobu zapojenú do projektu. Okrem toho pomocou časových hárkov sa dá ľahšie sledovať čas strávený na práci pre projekt v jednotlivých partnerských inštitúciách. V prípade auditu osobných nákladov by mal mať koordinátor k dispozícii nasledovnú dokumentáciu za každého pracovníka zapojeného do projektu: • Dokument, podpísaný vedúcim každej inštitúcie by mal obsahovať:

o Meno a registračné číslo zamestnanca o Časové obdobie, počas ktorého pracovník pracoval na projekte o Spôsob-metóda kalkulácie osobných nákladov

• Časový hárok, zaznamenávajúci čas, strávený na jednotlivé úlohy • Doklad o tom, že boli osobné náklady pracovníkovi zaplatené (bilančný hárok,

a.pod.)

Cestovné, Ubytovanie, Diéty Pri preplácaní nákladov na stretnutia partnerov projektu sa používajú dva spôsoby: • Každý si zaplatí náklady na cestu a ubytovanie sám – z grantu, ktorý dostala

partnerská inštitúcia od koordinátorar. • Všetko platí koordinátor a následne náklady odpočíta zo sumy grantu, určenej

partnerom. Pri preplácaní ubytovacích a stravovacích nákladov môže koordinátor použiť buď szstém paušálnych sadzieb alebo zhromaždiť všetky účty a zaplatiť aktuálne sumy..V oboch prípadoch nesmú platby presiahnuť maximálne denné sadzby určené Komisiou pre krajinu, kde sa stretnutie koná. Druhá možnosť je síce pracnejšia ale je ekonomickejšia, nakoľko paušálne sadzby sú dosť vysoké. Peniaze ušetrené pri tomto spôsobe preplácania môžu byť prevedené do inej položky rozpočtu, kde sú viac potrebné.

50

Výhodou lacnejších APEXových leteniek je, že členovia tímu si môžu predĺžiť pobyt o víkendové dni. Pri kalkulácii výdavkov a pri vyhotovení správ sa tieto dni počítajú ako aktuálne pracovné dni.

Technológie a zariadenia Náklady na získanie technológií a zariadenia nie sú schvaľované automaticky. Naopak, aby sa koordinátor vyhol prípadným nedovoleným výdavkom, musí mať zdôvodnené požiadavky na zariadenia a technológie a ich nepostrádateľnosť pre projekt.. V každom prípade musí byť vybraná najefektívnejšia forma získania zariadenia pre konkrétny projekt (prenájom lízing alebo nákup)a uvedené aj reálne percentá využitia pre projekt. Navyše, ak hodnota zariadenia presahuje 1.000€, predvídaná miera jeho opotrebovanosti musí byť uvedená tak ako je stanovené v Rules on eligible expenditure. Všeobecné administratívne náklady Všeobecné administratívne náklady zahŕňajú: • Náklady na komunikáciu (fax, telefón, poštovné atď.) • Kancelárske potreby • Náklady na kopírovanie • Náklady na poistné • Prenájom miestností na prevádzku Čo sa týka kopírovania, všeobecná administratíva (listy, agendy, pracovné dokumenty a pod.) nesmú byť zamieňané s dokumentáciou vzťahujúcou sa na knihy, prospekty a pod., teda produkty projektu. Všeobecné administratívne náklady nesmú presiahnuť 10 % osobných nákladov, čo je maximum. Tak ako iné výdavky, aj administratívne náklady musia byť aktuálne, čo znamená, že že koordinátor je povinný mať k nim príslušné doklady – faktúry. Účet z partnerskej inštitúcie je tiež akceptovateľný, ale v záverečnej správe musí projekt vysvetliť system, podľa ktorého inštitúcia prepočítala tieto výdavky.

Náklady na konzultácie Do tejto položky patria náklady na doplňujúcu expertízu objednanú partnerskými inštitúciami. Týka sa individuálnych expertov, ktorí nie sú zamestnaní v partnerských inštitúciách. Avšak táto rozpočtová položka nemá byť premrštená,nakoľko idea projektov európskej spolupráce je, že najväčšia časť práce na projekte má byť vykonaná partnermi v konzorciu. Externí experti môžu byť odmeňovaní do výšky sumy 400 € /deň.Cestovné a stravné pre expertov by malo byť zahrnuté v tejto položke a nie Travel costs.

Náklady na dokumentáciu Nákladmi na dokumentáciu sú produkcia, tlač, distribúcia, a nákaldy na preklad a tlmočenie. Ak má koordinátor alebo partneri na tieto práce svojich vlastných ľudí,potom sú tieto náklady zahrnuté do položky Personnel costs .. Za preklad je určená maximálna taxa 1 € za riadok, tlmočníci môžu dostať najviac 500 € na deň.

51

Iné náklady Sem patria náklady na výdavky síce priamo sa týkajúce projektu, ktoré však nepatria do žiadnej z rozpočtových položiek. Takým príkladom za všetky sú bankové poplatky. Tak ako všetky ostatné rozpočtové položky, aj táto musí byť zdokumentovaná a vysvetlená v prihláške projektu.

12. Správy

Podľa kontraktu medzi Komisiou a koordinujúcou inštitúciou je koordinátor povinný zasielať Komisii priebežné a záverečné správy o výdavkoch a progrese projektu. V partnerských dohodách to platí medzi jednotlivými partnermi a koordinátorom projektu.

Jednou z úloh hneď na začiatku projektu je prijať efektívny a prehľadný system vypracovávania správ. Partneri sa musia dohodnúť, kedy a ako budú spracovávať finančné správy. Pre väčšie projekty s grantmi 50.000 € alebo viac je vhodnejšie pre koordinátora štvrťročné spracovávanie finančných a obsahových správ.V menších projektoch môže byť tento interval dlhší. Keďže koordinátor pripravuje správy pre Komisiu z podkladov, ktoré dostane od partnerov, časové rozvrhnutie interného spracovania správ musí počítať s časom na ich finálne spracovanie a zaslanie na Komisiu. Formuláre pre správy by mali byť preto porovnateľné s tými, ktoré sú zasielané na Komisiu – tak sa dá vyhnúť duplicitnej práci. V prílohe je príklad výdavkových hárkov, ktoré sa v projektoch dosť efektívne využívajú. Pravidelné správy nie sú však potrebné len kvôli formálnym požiadavkám Komisie. Poskytujú totiž koordinátorovi prehľad o dianí v projekte a o metodike jeho riadenia. Ak napr. niektorý z partnerov nevyužije všetky alokované financie, môže tieto koordinátor presunúť inému partnerovi, ktorý je schopný ich minúť. 3. Kontrolný zoznam, týkajúci sa kontraktačného a finančného manažmentu • Pozorne preštudujte všetky kontraktačné dokumenty, zvlášť Finančnú dohodu

(Financial Agreement) a Pravidlá dovolených výdavkov ( Rules on Eligible Expenditure.)

• Ubezpečte sa, že ste porozumeli všetkým kontraktačným položkám. Ak nie, obráťte sa na svoju Národnú kanceláriu alebo Technical Assistance Office.

• Preverte si, či je potrebné žiadať o dodatok ku kontraktu, ak áno, pripravte ho spolu so svojimi partnermi.

• Rozošlite všetky kontraktačné dokumenty každému z partnerov. • Pripravte partnerské dohody, ktoré budú obsahovať všetky základné práva a

povinnosti oboch zmluvných strán. Prediskutujte ich detailne s partnermi predtým ako ich podpíšete.

• Dohodnite sa s partnermi na spôsobe alokovania rozpočtu a metódach platiebt. • Zaveďte si hneď od začiatku prehľadný systém zasielania a spracovávania správ. • V prípade, ak sa cítite deprimovaní z množstva administratívnych detailov v tejto

publikácii, zapamätajte si, že iní koordinátori pred Vami ich prežili!