qfd integrado com triz: um estudo de suas...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
Gustavo Borges Lisboa Silva
QFD INTEGRADO COM TRIZ: UM ESTUDO DE SUAS APLICAÇÕES E IMPACTOS EM UMA INDÚSTRIA DE
VÁVULAS AUTOMOTIVAS
Lorena
2015
2
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO – GRADUAÇÃO
GUSTAVO BORGES LISBOA SILVA
QFD INTEGRADO COM TRIZ: UM ESTUDO DE SUAS APLICAÇÕES E IMPACTOS EM UMA INDÚSTRIA DE
VÁVULAS AUTOMOTIVAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Escola de Engenharia de Lorena da
Universidade de São Paulo como requisito para
conclusão da graduação em Engenheira
Química.
Área de Concentração: Gestão da Qualidade
Orientador: Prof. Doutor Gustavo Aristides
Santana Martinez
Lorena
2015
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Silva, Gustavo Borges Lisboa QFD integrado com TRIZ: um estudo de suasaplicações e impactos em uma indústria de válvulasautomotivas / Gustavo Borges Lisboa Silva;orientador Gustavo Aristides Santana Martinez. -Lorena, 2015. 68 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaQuímica - Escola de Engenharia de Lorena daUniversidade de São Paulo. 2015Orientador: Gustavo Aristides Santana Martinez
1. Lean manufecturing. 2. Qfd. 3. Voz do cliente.4. Triz. 5. Dfss. I. Título. II. Martinez, GustavoAristides Santana, orient.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a todos aqueles que
me apoiaram, principalmente minha
família que sempre acreditou e apoiou
meu trabalho incondicionalmente. Em
especial meus pais Geraldo e Delma, e
meus irmãos Otávio e Murilo.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida e por me dar oportunidade de atingir meus objetivos e
realizar meus sonhos.
Á toda minha família, meus avós, tios e tias, primos e primas. Principalmente meu pai,
Geraldo, que é minha fonte de inspiração e aquele que me motiva todos os dias; minha
mãe Delma, que me mostra que a distância não é empecilho para ter cada vez mais
amor; e meus irmãos Otávio e Murilo, que eu quero ser sempre exemplo.
Aos meus amigos de faculdade, que tornaram esse período de 5 anos mais fáceis do
que aparentavam no começo de 2011. Gostaria de fazer menção especial para
aqueles que me aguentaram como morador recorrente durante um longo período de
tempo, a “Republica 4 de paus” e a “Rep Feet”.
A equipe EEL Racing de formula SAE, todo os membros desde a sua fundação até
hoje. Participar desse projeto desde o início até o fim do curso foi uma experiência
única, ganhei conhecimentos que jamais poderia adquirir sentado em uma cadeira de
sala de aula. Agradeço, com muito amor, a equipe por me ajudar até hoje nas minhas
decisões.
Agradeço a todos os “Mamutes” e a “Família Handebol” por me motivarem a continuar
praticando o esporte que faço a mais de 10 anos e me dar a oportunidade de
representar minha faculdade com muito orgulho durante esses 5 anos.
A todos os professores que dedicaram seus tempos para a minha formação.
Principalmente ao meu orientador Gustavo Martinez, pela paciência, suporte
necessário para concretizar o trabalho, e por ser orientador também no período que
fui capitão da EEL Racing. Gostaria de agradecer todos os outros que também
apoiaram nosso projeto, professor Humberto, professor Durval, professor Marco
Antônio, e Professor Baptista.
A Eaton LTDA, aos meus gestores Osmar Oliveira, Fábio Bonfá e Marcio Seleghin
que me ensinaram bastante coisa sobre o mundo coorporativo, a experiência será
bastante útil no futuro. E também pela autorização no uso dos dados da empresa.
E por fim, todos aqueles que me apoiaram durante essa minha caminhada e me
marcaram de alguma maneira.
6
EPÍGRAFE
“Seja você quem for, seja qual for a
posição social que você tenha na vida, a
mais alta ou a mais baixa, tenha sempre
como meta muita força, muita
determinação e sempre faça tudo com
muito amor e com muita fé em Deus, que
um dia você chega lá. De alguma maneira
você chega lá.”
Ayrton Senna
7
SILVA, G. B. L. QFD integrado com TRIZ: Um estudo de suas aplicações e impactos em uma indústria de válvulas automotivas. 2015 68P. Trabalho de
conclusão do curso (Graduação do curso de Engenharia Química) – Escola de
Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2015
O presente trabalho tem como objetivo verificar a aplicabilidade de duas ferramentas
de gestão, QFD (Quality Function Deployment) e TRIZ (anagrama em russo que
significa “Teoria de Soluções Inventivas de Problemas) em uma fábrica de válvulas
automotivas, avaliando sus impactos e as melhorias geradas. Uma das ferramentas
visa interpretar os dados do mercado e a outra solucionar os problemas presentes
de forma inovadora. Os dados utilizados para a pesquisa foram os feedbacks
enviados pelos clientes no final do ano de 2014, por isso, a metodologia utilizada é
a “ex-post facto” pois os dados não podem ser manipulados, e sim organizados e
analisados. Com os dados recolhidos, foi feita a aplicação das metodologias de
qualidade. Os resultados obtidos são referentes aos ganhos, financeiros e de tempo,
para a empresa e para o cliente ao longo de 2015 e ainda projeções para o ano de
2016. A real melhoria na satisfação do cliente referentes as propostas desse
trabalho serão confirmadas com o feedback enviado pelo cliente no final do ano de
2015. A empresa que possibilitou esse trabalho disponibilizando seus dados está
localizada em São José dos Campos. impactos que a adoção dessas metodologias
podem gerar. A empresa que possibilitou esse trabalho disponibilizando seus dados
está localizada em São José dos Campos-SP.
Palavras Chave: Lean Manufecturing, QFD, Voz do cliente, TRIZ, DFSS.
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ABSTRACT
SILVA, G. B. L. QFD integrated with TRIZ: A study of their applications and impacts in a automotive valve industry. 2015 68P. Monograph (Undergraduate) -
Lorena School of Engineering, University of São Paulo, Lorena, 2015
This study has the propose to verify the applicability of two management tools, QFD
(Quality Function Deployment) and TRIZ (anagram in Russian which means "Inventive
Solutions Theory Problems”) in a factory of automotive valves, evaluating its impact
and improvements generated. One of the tools designed to interpret market data and
the other in innovative ways to solve the current problems. The data used for the
research were the feedbacks sent by customers at the end of 2014, therefore, the
methodology used is the "ex post facto" because the data can not be manipulated, but
organized and analyzed. With the collected data, the application of quality
methodologies was made. The results obtained are of the financial and time earnings
for the company and for the customer throughout 2015 and projections for the 2016.
The confirmation of the improvements in the customer satisfaction because the
proposal of this work will be regarding with feedback send at the end of 2015. The
company that enabled this work providing your data is located in São José dos
Campos.
Keywords: Lean Manufecturing, QFD, Voice of the customer, TRIZ, DFSS.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Exemplo de HOC em uma indústria automotiva visando melhorar a porta
dos seus automóveis..................................................................................................19
Figura 2 - Artigos com QFD em anais da Abepro em 2008..........................................21
Figura 3 - Exemplo de matriz SIPOC vazia .................................................................26
Figura 4 - 40 Princípios inventivos...............................................................................29
Figura 5 - 39 Parâmetros de engenharia ....................................................................30
Figura 6 – Fluxograma simplificado da produção de válvulas......................................35
Figura 7 – Fluxograma de negócios ........................................................................... 36
Figura 8 – Gráfico comparativo dos 4 quesitos do CRR entre 2013 e 2014.................41
Figura 9 – Opinião dos clientes se houve ou não melhora nos 4 quesitos...................41
Figura 10 – House of Quality ..................................................................................... 45
Figura 11 – Fluxograma do processo de cotação........................................................47
Figura 12 – Matriz de contradição: encontro dos parâmetros “Perda de tempo” e
“Perda de informação” ...............................................................................................48
Figura 13 – Análise de SIPOC da análise de cotação atual .......................................49
Figura 14 – Análise de SIPOC do sistema CRM .........................................................49
Figura 15 – Cabeçalho da análise de cotação antes e depois da TRIZ..................... 50
Figura 16 – Matriz de contradição: encontro dos parâmetros “Resistência” e
“Confiabilidade” ..........................................................................................................52
Figura 17: Exemplo de caixas menores dentro da caixa externa.................................53
Figura 18: Embalagens com o papel e o saco plástico VCI.........................................53
Figura 19 – Matriz de contradição: encontro dos parâmetros “Produtividade” e
“Forma”.......................................................................................................................54
10
Figura 20 – Disposição da caixa com 100 válvulas......................................................55
Figura 21 – Disposição da caixa com 140 válvulas......................................................55
Figura 22 – Gráfico comparativo entre os preços das embalagens por válvula...........57
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Requisitos do cliente e seus pesos .......................................................42
Quadro 2 – Características de qualidade e suas tendências ....................................43
Quadro 3 – Níveis de relacionamento entre os requisitos do cliente e as
características de qualidade.......................................................................................44
Quadro 4 – Ganhos com o novo modelo de cotação.................................................56
Quadro 5 – Preço do investimento do saco e papel .................................................56
Quadro 6 – Comparação dos preços das embalagens..............................................57
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................14
1.1. Contextualização...........................................................................................14
1.2. Objetivos ...................................................................................................... 15
1.2.1. Objetivo geral......................................................................................... 15
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................. 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 17
2.1. Design for Six Sigma (DFSS) ........................................................... ............17
2.1.1. Quality Function Deployment (QFD) ...................................................... 18
2.1.1.1. House of Quality - HOQ .................................................21
2.1.1.2. Requisitos dos clientes ..................................................21
2.1.1.3. Características de qualidade..........................................22
2.1.1.4. Análise do mercado........................................................22
2.1.1.5. “Telhado da casa qualidade”..........................................22
2.1.1.6. Matriz de Relacionamentos............................................23
2.1.1.7. Valor do consumidor.......................................................23
2.1.1.8. Peso absoluto e peso relativo.........................................23
2.1.2 SIPOC ........................................................................................................ 25
2.2. TRIZ ............................................................................................................. 27
2.2.1. Histórico.....................................................................................................27
2.2.2. Princípios básicos.......................................................................................28
2.2.3. Principais Ferramentas...............................................................................29
2.3. QFD integrado com TRIZ ............................................................................. 32
3. A EMPRESA ...................................................................................................... 33
13
3.1. Histórico .......................................................................................................... 33
3.2. Produções de válvulas .................................................................................... 33
3.3. Fluxograma dos negócios...............................................................................35
4. METODOLOGIA ................................................................................................. 38
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 40
5.1. Analise dos dados do CRR .......................................................................... 40
5.1.1. Estatísticas do CRR.............................................................................40
5.1.2. Extração de dados para montagem da HOQ.......................................42
5.2. House of quality ........................................................................................... 43
5.3. Aplicação da TRIZ ....................................................................................... 46
5.3.1. Anos de fidelidade dos clientes ............................................................ 46
5.3.2. Problemas gerados na entrega ............................................................ 51
5.4. Ganhos resultantes das ferramentas ........................................................... 55
6. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 58
ANEXO I ................................................................................................................... 62
ANEXO II .................................................................................................................. 63
ANEXO III ................................................................................................................. 64
14
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Nos dias de hoje, devido a competição no mercado mundial estar cada vez mais
intensa, é fundamental que as empresas melhorem a qualidade dos seus produtos e
busquem novas maneiras de atender os clientes de forma efetiva. A qualidade e o
atendimento efetivo geram uma maior satisfação dos clientes, fazendo com que as
empresas cresçam mais em relação aos concorrentes. Mesmo sendo necessário,
algumas encontram dificuldades para entender o mercado e o que os clientes de fato
necessitam. Outras não utilizam o feedback dos clientes nas tomadas de decisões, o
que podem levar a perda de negócios atuais e a expansão para novos mercados.
A indústria de auto peças atualmente no Brasil, segundo o Sindipeças
(Sindicato das indústrias de auto peças do Brasil), a balança comercial foi deficitária
em US$4,72 bilhões acumulados de janeiro a setembro. As exportações sofreram
um recuo de 6,8% e as importações 22,8% (SINDIPEÇAS 2015). Mesmo a balança
sendo mais favorável do que em relação ao mesmo período de 2014, o mercado
Brasileiro tem importando mais peças do que exportado, mostrando a perda de
espaço das industrias, tanto no mercado interno, quanto no mercado externo. Outro
fator importante sobre esse mercado é a queda em 19,5% das vendas de
automóveis do Brasil em relação ao mesmo período de 2014 (AUTOESPORTE
2015), o que acirra ainda mais o mercado de autopeças.
O QFD é uma ferramenta desenvolvida no Japão na década de 60 que utilizada
para tratar a “Voz do Cliente”, ou seja, os requisitos do cliente, como fonte de dados
para novas estratégias e negócios. Nos dias atuais, grande parte das empresas
japonesas a utilizam na prática (GHIYA, BAHILL e CHAPMAN 1999). Ouvindo o
cliente, a empresa pode entender melhor o mercado para a tomada de decisões e se
destacar perante o concorrente. O QFD conta com três diferentes abordagens. Todas
utilizam matrizes de priorização e relacionamento, para verificar se diferentes
elementos se relacionam, qual a intensidade dessa correlação, qual a sua importância
e o grau de dificuldade para execução das ações que as envolvem. O que difere uma
15
abordagem da outra é a sua abrangência, o modelo conceitual e a utilização de outras
ferramentas auxiliares.
TRIZ é uma metodologia sistemática para soluções de problemas,
principalmente na área de engenharia. Suas ferramentas possibilitam relacionar os
problemas existentes no projeto, produtos e/ou processos, com soluções inovadoras.
É utilizado como base princípios técnicos, contraditórios, evolutivos, ideológicos e de
recursos (SAVRANSKY 2000). Novas abordagens para os problemas recorrentes,
ajudam as empresas a aumentar a qualidade de seus serviços e, também, ganhar
destaque no mercado.
As duas ferramentas aplicadas juntas, podem ser um poderoso instrumento no
apoio a ações de melhoria de processos e produtos ou novos negócios. Isso se deve
ao fato do QFD indicar quais produtos e processos necessitam de melhorias segundo
o cliente e a TRIZ propor novas soluções para que essas melhorias sejam atingidas.
1.2. Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a viabilidade, e possíveis impactos, do uso conjunto das ferramentas
QFD e TRIZ visando a melhoria de processos e produtos em uma indústria da cadeia
automobilística.
1.2.2 Objetivos específicos
Em decorrência do objetivo geral, tem como objetivos específicos:
Adequar as ferramentas QFD e TRIZ, visando o trabalho conjunto;
Indicar outras ferramentas que também poderão ser utilizadas com QFD e
TRIZ para melhoria dos resultados;
16
Apontar possíveis melhorias nas metodologias abordadas;
Indicar os impactos recorrentes das aplicações das metodologias.
17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. Design for Six Sigma (DFSS)
Mesmo possuindo nomes semelhantes, o Seis Sigma e o Design for Six Sigma
(DFSS) possuem ferramentas e propósitos distintos. Primeiramente vamos definir o
Seis Sigma, posteriormente o DFSS e por fim apresentar suas diferenças.
O Seis Sigma pode ser definido como uma metodologia de gestão que tem como
objetivo aumentar os lucros de qualquer organização, independentemente do porte ou
setor, fazendo uso de metodologias e ferramentas que reduzam os custos e melhorem
os processos (ANDRIETTA e MIGUEL 2007). O foco é a redução da variabilidade do
processo, o que diminui as perdas e torna o produto mais confiável. O Seis Sigma,
portanto, é uma metodologia que visa a melhoria dos processos e,
consequentemente, os produtos.
Werkema (2005) define DFSS da seguinte maneira:
O DFSS pode ser definido como uma abordagem metodológica
sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos
estatísticos e de engenharia, que, quando adequadamente
empregada, permite que a empresa lance no mercado o produto
certo, no prazo mais curto possível e com custos mínimos
(WERKEMA, 2005, p. 13).
O DFSS pode ser aplicado em projetos mesmo para as organizações que não
possuem o Seis Sigma implementado, o que pode explicar o sucesso dessa
metodologia (FIORAVANTI 2005). Ela é aplicada em projetos que possam atingir o
nível Seis Sigma quando estiverem em operação.
No Seis Sigma é utilizado o DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e
Control), já no DFSS é utilizado o DMADV (Define, Measure, Analyze, Design e
Verify). Mesmo as 3 primeiras etapas sendo iguais (definição, medição e análise), as
duas últimas fazem com que os focos das ferramentas sejam diferentes. No DMADV,
as etapas de Design e Verificação são feitas para estarem de acordo com as
18
necessidades do cliente, em oposto com as fases finais do DMAIC, onde a fase de
melhoria e controle estão focados em determinar maneiras de ajustar e controlar o
processo. Portanto, o DMAIC define um processo de negócio e como ele será
aplicado, já o DMADV define as necessidades do cliente e suas relações com o
serviço e/ou produto (GRAVES 2012).
No DFSS existem várias ferramentas, além das estatísticas e de criatividade,
que são usadas para atingir seus objetivos, uma delas é a Quality Function
Deployment (QFD).
2.1.1 Quality Function Deployment (QFD)
O QFD teve início no Japão com Yoji Akao em 1966. Ele propôs um conjunto de
matrizes que indicavam quais os pontos mais críticos da qualidade pela ótica do
cliente. Esses pontos críticos, por sua vez, deveriam ser introduzidos nos projetos da
empresa. O trabalho com tema “Desenvolvimento e Garantia da Qualidade de Novos
Produtos: Um Sistema de Desdobramento da Qualidade” (AKAO 1972) foi o primeiro
a abordar o tema em 1972. O primeiro livro publicado foi em 1978 por Yoji Akao e
Shigeru Mizuno, chamado "Desdobramento da Função Qualidade: Enfoque para
Controle da Qualidade Total". Nesse período, a ferramenta se popularizou no país
devido ao sucesso de sua implementação em uma das empresas do grupo Mitsubishi.
(AKAO 1972)
Na década de 80, o QFD começou a ser introduzida no setor automotivo nos
Estados Unidos e hoje é muito utilizada nas empresas desse setor. No final dos anos
80, King (1987) definiu QFD como uma ferramenta para classificar as demandas dos
clientes gerando novas respostas as suas necessidades. Tais respostas deveriam ser
bem sucedidas economicamente e trazer melhorias na qualidade. Para King, essa
ferramenta, por ser multifuncional, poderia trazer novos produtos bem sucedidos no
mercado. No início dos anos 90, o QFD foi definido como um instrumento que traduz
as necessidades dos clientes em requisitos para a empresa em cada uma das etapas
do projeto (EUREKA 1992).
A ferramenta básica do QFD é a “House of Quality” (HOQ), ou “Casa de
qualidade” (Figura 1), ela possui esse nome devido o seu formato. Nela estão
19
cruzadas as informações da qualidade da empresa (características) com a voz do
cliente, ou seja, os seus requisitos.
O primeiro passo para a aplicação do QFD é ouvir a voz do cliente. Ela é ouvida
por meio de formulários em que eles fornecem suas reais necessidades. Essas
informações são colocadas em “árvores” que às classificam em níveis diferentes,
fazendo uma hierarquia entre os requisitos. Posteriormente, são definidos os graus de
importância de cada um desses requisitos do cliente e também a relação da empresa
com seus concorrentes, que podem ser dados de forma relativa ou de forma absoluta.
O segundo passo é utilizar os dados da qualidade dos processos da empresa para
fazer as matrizes de correlação e calcular os pesos relativos e absolutos de cada.
Figura 1 - Exemplo de HOC em uma indústria automotiva visando melhorar a porta
dos seus automóveis
Fonte: Blog da Qualidade1
O QFD chegou no Brasil depois que o governo começou a estimular o
desenvolvimento das indústrias utilizando a melhoria da qualidade e em 1990 foi
criada o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP. A primeira
1 Disponível em <http://www.blogdaqualidade.com.br/o-qfd-na-pratica/> Acesso em abril 2015
20
instituição a utilizar o QFD foi a Universidade Federal de Minas Gerais. A equipe
chamada “Projeto Gestão pela Qualidade Total” liderada pelo professor Lin Chih
Cheng escreveu um livro, juntamente com outras empresas envolvidas, que auxiliava
na passagem das informações do mercado para padrões da produção, apresentando
uma nova estruturação no desenvolvimento de produtos (CHENG 1995).
Em pesquisa realizada no portal de periódicos da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), depois dos anos 2000 foram
publicados 373 artigos sobre QFD em periódicos de todo mundo. Divididos entre
modelagem, simulação, pesquisa e ação, experimental, survey e revisão bibliográfica.
Grande parte deles onde havia a aplicação direta, também era utilizada outra
ferramenta em conjunto para propiciar melhores resultados na qualidade. Os trabalhos
são feitos nas mais diferentes áreas, principalmente na prestação de serviços e no
desenvolvimento de produtos no setor automotivo.
No Brasil, em pesquisa realizada nos anais do Encontro Nacional de Engenharia
de Produção (Abepro), foram encontrados, desde 2008, 42 artigos relacionados ao
QFD. Assim como na pesquisa feita no site da CAPES, foram utilizadas na maioria
das vezes outra ferramenta em conjunto, e a área mais explorada foi a prestação de
serviços e desenvolvimento de produtos. Tiveram um bom número também de
trabalhos envolvendo conceitos de sustentabilidade. Na Figura 2 podemos ver o
número de trabalhos de QFD publicados na Abepro desde 2008.
21
Figura 2 - Artigos com QFD em anais da Abepro em 2008
Fonte: Elaborada pelo autor
2.1.1.1. House of Quality - HOQ
O QFD é uma ferramenta que relaciona as características de qualidade com os
requisitos do cliente utilizando a HOQ (Figura 10). Para um melhor entendimento da
matriz da matriz, ela será dividida em subitens.
2.1.1.2 Requisitos dos clientes
Os requisitos do cliente são as entradas do sistema. Para obter os requisitos
primeiramente é necessário ouvir o cliente para poder entender suas reais
necessidades. É então feita uma pesquisa qualitativa, para obter seus requisitos.
Dispondo dos requisitos, o próximo passo é definir a importância de cada um.
Essa definição é feita pelo próprio cliente que coloca os requisitos em ordem
decrescente de importância, atribuindo uma nota para eles.
No presente trabalho, os requisitos do cliente foram colhidos utilizando o CRR
(Costumer Relationship Review) que é o feedback anual do cliente, onde sua
finalidade é justamente ouvir as necessidades dos clientes para a tomada de
decisões. Primeiramente os clientes definem o que de melhor está sendo feito naquela
área e o que precisa ser melhorado. E posteriormente define de maneira relativa, qual
dos aspectos do negócio é mais importante para eles, colocando eles em uma ordem
0
2
4
6
8
10
12
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Artigos com QFD em anais da Abepro desde 2008
Artigos com QFD emanais da Abrepo
22
hierárquica.
2.1.1.3 Características de qualidade.
Nessa parte da Casa da Qualidade são colocadas as características da
qualidade. Essas características definem a qualidade que deve ter, seja o produto
final, ou algum aspecto do negócio. Como no CRR é abordado tanto aspectos de
produto quanto dos negócios, é importante definir característica da qualidade para
ambos.
Tais características são definidas juntamente com outros setores da empresa.
Algumas já estão definidas como padrão de qualidade, outras são elaboradas
utilizando equipe multidisciplinares para melhor definir as características.
É importante determinar qual é a tendência desejada para determinada
característica. Por exemplo a característica “número de reclamações” é uma
característica que devemos sempre reduzir seu valor para satisfazer o cliente. Outro
exemplo seria “anos de fidelidade”, que é uma característica que queremos aumentar
constantemente.
2.1.1.4 Análise do mercado.
A análise do mercado faz a comparação de determinado requisito do cliente com
as empresas concorrentes de determinado segmento. Na casa da qualidade, ela é
apresentada de maneira hierárquica, onde é feita a comparação entre o produto da
Eaton e os outros concorrentes existentes no marcado, numerando eles de 1 (pior)
até 5 (melhor). É importante essa informação para determinar em quais aspectos os
concorrentes estão a frente e assim, focar nas ações para as suas melhorias.
2.1.1.5 “Telhado da casa qualidade”
A parte superior da HOC, chamada de telhado da casa da qualidade, relaciona
as características da qualidade e o quanto uma depende da outra, como o aumento
de determinada característica pode influenciar na diminuição ou no aumento de outra.
Ela é importante para determinar as dificuldades de melhoria em determinada
característica e serão uteis no momento de aplicação da TRIZ.
23
2.1.1.6 Matriz de Relacionamentos
É a parte mais importante da Casa da Qualidade. É nela que são definidas as
relações entre os requisitos dos clientes e as características da qualidade. Pode-se
se utilizar símbolos ou valores para estabelecer as relações entre eles. É necessário
informar qual a relação, se é uma relação forte, média, fraca ou até mesmo nula.
Seu preenchimento é feito por meio de uma equipe composta de diferentes áreas
da empresa para que o entendimento das relações seja feito de maneira correta e
precisa.
Os valores estabelecidos nessas relações vão ser utilizados para determinar os
pesos dos requisitos dos clientes para cada uma das características da qualidade.
2.1.1.7 Valor do consumidor
É utilizado aqui o valor que o cliente dá para os seus requisitos. Ele define em
uma escala absoluta o quanto bem estamos indo naquela área ou naquele
determinado requisito. Esse valor será utilizado para calcular os pesos relativos e
absolutos de cada característica da qualidade. No presente trabalho foi adotado uma
escala de 0 (menos importante) até 5 (mais importante).
2.1.1.8 Peso absoluto e peso relativo
Para calcular o peso relativo é levado em conta o somatório do grau de
relacionamento entre os requisitos do cliente e as características da qualidade
multiplicado pelo valor dado pelo consumidor. Como na formula a seguir. = ( × )
Onde VC = É o valor do consumidor e GR = grau de relacionamento entre os
requisitos do cliente as características de qualidade.
24
Com o valor de peso absoluto, é calculado o peso relativo de cada
característica para entender o comportamento do conjunto todo. Sabendo o peso
relativo é possível definir uma classificação, uma ordem, para cada característica de
qualidade e assim propor as respectivas melhorias dando prioridade aos itens de
maior peso relativo.
25
2.1.2 SIPOC
A sigla “SIPOC” (FIGURA 3) é de origem inglesa e cada letra tem um significado
diferente: Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas do sistema), Process
(Processos, Ações), Outputs (Saídas oriundas dos processos) e Costumers (Clientes).
(WERKEMA 2005).
A principal função dessa ferramenta é mapear algum processo que irá ser
estudado e avaliar melhorias como redução de custos, desenvolvimento de novos
processos e analisar falhar do processo já existentes. Além disso ela é uma importante
ferramenta que permite registro históricos das atividades de uma organização, o que
permite o melhor estudo futuro dos processos. (TEIXEIRA 2013).
Os fornecedores (S) nesse caso são aqueles que irão fornecer as informações,
recursos, matérias ou objetos que sofreram a ação de algum processo que virá a
seguir. As entradas (I) são as informações, recursos, matérias ou objetos
propriamente ditos. O processo (P) é a ação (ou até mesmo conjunto de ações) que
será objeto de estudo na análise de SIPOC. As saídas (O) são os resultados do
processo anterior que as entradas sofreram. E por fim, os clientes (C) são aqueles
que receberam as saídas como produto final do processo e irão trabalhar com elas.
Para o mapeamento correto, é necessário seguir algumas etapas:
1. Definir o(s) processo(s) que será mapeado e nomeá-lo (no infinitivo);
2. Criar a matriz SIPOC para que a equipe possa colocar as informações de
fornecedores, entradas, saídas e clientes;
3. Definir os subprocessos do processo principal: subdividir o processo em
ações que o formam;
4. Definir as saídas dos processos;
5. Identificar todos os clientes os quais serão destinadas as saídas do
processo;
6. Definir todas as entradas necessárias para o processo ocorrer;
7. Identificar os fornecedores corretos de cada uma das entradas do
processo.
26
Figura 3 – Exemplo de matriz SIPOC vazia
Fonte: Elaborada pelo autor
SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS COSTUMERS
27
2.2. TRIZ
A TRIZ teve início na Rússia entre 1946 e 1974 com Genrich Altshuller. Ele
trabalhou com mais de 200 mil patentes e separou as 40mil com as soluções mais
inovadoras. Depois as organizou em 4 diferentes níveis de acordo com o nível de
inovação, sendo 1 o menos criativo e o 5 o mais. A maior parte das patentes ficaram
nos grupos 1 e 2. Ele concluiu que as invenções se concentravam em 4 áreas de
conhecimento, são elas mecânica, química, eletromecânica e termodinâmica.
Segundo SAVRANSKI (2000), TRIZ pode ser definida como uma metodologia
sistemática baseada em conhecimento, para a solução inventiva de problemas. É uma
metodologia desenvolvida para a solução inovadoras de problemas pois se iniciou na
engenharia. Mesmo tendo suas bases na engenharia, hoje essa metodologia é
aplicada nas mais diversas áreas como publicidade, administração, entre outras.
2.2.1. Histórico
A TRIZ se popularizou nos anos 90 sendo utilizada em empresas de diversos
países do mundo. Grandes empresas começaram a utilizar essa metodologia para
resolução de problemas. A Ford Motors Co por exemplo utilizou a TRIZ para
solucionar problemas nos para-brisas dos carros e reduzir em um terço a vibração em
carros compactos. A Johnson & Johnson também já registrou utilização de TRIZ no
desenvolvimento de alguns produtos. Outras empresas que já abordaram foram a
Motorola e a Procter & Gamble. No Brasil, além das empresas já citadas, a Embraer
registrou o uso do Triz na resolução de um problema de engenharia elétrica. (SMITH
1996, LYNCH 1997)
Em 1995, um grupo de tecnologia e inovação da Kent State University, que
estudavam a metodologia, se aproximaram de Genrikh Altshuller para criar uma
instituição sem fins lucrativos para difundir o TRIZ fora da Rússia. O criador da
metodologia aprovou a ideia e o “Instituto Altshuller” foi criado em 1998 para ajudar e
estimular as pessoas que utilizassem a TRIZ.
Em pesquisa feita nos periódicos da CAPES, foram encontrados 500 artigos
relacionados ao TRIZ (título e palavra-chave) publicados em periódicos de todo o
28
mundo a partir de 2000. Assim como o QFD, as aplicações são nas mais variadas
áreas e sempre sendo acompanhada por outras ferramentas de gestão.
2.2.2. Princípios básicos
Técnica, contradição, evolução e idealidade são alguns dos princípios básicos
da metodologia.
A definição de técnica depende de duas definições, a definição de sistema
técnico (TS) e de processo tecnológico (TP). Qual for o objeto, ele pode ser
considerado um sistema técnico, independente da sua origem, forma e complexidade.
Um processo tecnológico é qualquer ação ou resultado de alguma atividade auxiliada
por um sistema técnico (objeto). O agrupamento de sistemas técnicos e de processos
tecnológicos é o que denominamos técnica. Sendo assim, toda técnica utilizada faz
parte de um sistema maior que agrupa outros subsistemas que interajam no ambiente.
Alshuller, em 1996, chamou de contradição os problemas inventivos que contem
requisitos conflituosos. Essa contradição surge quando uma propriedade requerida é
melhorada e outra, que também é desejada, piorada na mudança de um processo.
Existem três tipos de contradições:
Técnica: Um conflito entre dois subsistemas, geralmente, é representado
por uma contradição técnica, que pode ocorrer de três maneiras distintas:
intensificação ou criação de uma determinada função, cria ou intensifica
uma outra função que prejudicará outro sistema; a redução ou eliminação
de uma função, prejudica uma função de outro sistema; e a intensificação
de uma função útil ou sua eventual redução que seja prejudicial a um
sistema causa um problema em outro sistema (SAVRANSKY 2000).
Fisica: esse tipo de contradição ocorre quando se é intensificado ou
reduzido alguma função de determinado sistema, causa uma
intensificação ou redução de alguma função do mesmo sistema.
Administrativa: ocorre quando se faz necessário fazer determinada tarefa
ou receber determinado resultado, porém, não é conhecido o que é
preciso fazer para isso.
29
A idealidade é utilizada para poder comparar as soluções inventadas. Um
sistema ideal seria basicamente aquela máquina que não gastasse energia e não
tivesse necessidade de manutenção, um motor com total rendimento, um processo
que não gerasse defeitos nos produtos. Infelizmente, essa idealidade não existe,
portanto é necessário criar soluções que se aproximam mais do modelo ideal. A
idealidade pode ser medida utilizando uma formula que divide a somatória dos
benefícios pela somatória das despesas e dos efeitos indesejáveis
= ∑ í∑ + ∑ á
2.2.3 Principais Ferramentas
Altshuller, durante os anos que desenvolveu a metodologia, criou várias
ferramentas ao longo dos anos para melhorar sua metodologia, como os 40 princípios
inventivos (Figura 4), 39 parâmetros de engenharia (Figura 5), 4 princípios de
separação, analise de campo-substancia, 76 soluções standard, efeitos naturais e
padrões de evoluções (ALTSHULLER 1996).
Figura 4 - 40 Princípios inventivos
Fonte: Altshuller, 1969
Os princípios inventivos são sugestões para possíveis soluções inventivas para
os problemas em questão. Eles surgiram por meio da generalização de algumas
soluções encontradas nas mais diversas áreas. (CARVALHO e BLACK 2001). Esses
Segmentação ou Fragmentação Amortecimento prévio Aceleração Uso de materiais porosos
Remoção ou extração Equipotencialidade Transformação de prejuízo em lucro Mudança de cor
Qualidade Localizada Inversão Retro alimentação HomogeneizaçãoAssimetria Recurvação Mediação Descarte e regeneração
Consolidação Dinamização Auto-serviço Mudança de parametro e propriedades
Universalismo Ação Parcial ou Excessiva Cópia Mudança de fase
Aninhamento Transição para nova dimensão Uso e descarte Expansão térmica
Contrapeso Vibração mecânica Substituição de meios mecânicos Uso de oxidantes fortes
Compensação prévia Ação periodica Construção pneumática ou hidráulica Uso de atmosferas inertes
Ação Prévia Continuidade de ação útil Uso de filmes finos e membranas flexíveis
Uso de materiais compostos
Princípios Inventivos
30
princípios podem ser aplicados de maneira direta na solução dos problemas ou
utilizando a matriz de contradições. A aplicação direta depende de quem vai aplicar e
suas habilidades e/ou experiências anteriores com os problemas. Seu uso utilizando
a matriz de contradições depende dos parâmetros de engenharia.
A matriz de contradição é uma ferramenta que foi criada para auxiliar na
identificação dos princípios inventivos que poderiam ser aplicados para solucionar
determinados problemas encontrados. Para sua utilização é necessária uma
contradição física que precisa ser descrita na forma de parâmetro de engenharia
(Figura 5). Tais parâmetros de engenharia são as características envolvidas nos
problemas. Sendo assim a contradição é feita quando um determinado parâmetro é
melhorado e há a piora de outro. Os parâmetros estão nos eixos Y e X da matriz, e
para aplicar a matriz você deve procurar no eixo Y o parâmetro a ser melhorado e no
eixo X aquele que é piorado devido a contradição feita. No encontro dos dois eixos
existe os princípios inventivos sugeridos que podem ser utilizados na solução de tal
contradição. A matriz de contradição completa está presente anexo a esse trabalho
(anexo III).
Figura 5 - 39 Parâmetros de engenharia
Fonte: Altshuller, 1969
Peso do objeto em movimento Tensão ou pressão Potência Fatores indesejados causados pelo objeto
Peso do objeto parado Forma Perde de energia ManufaturabilidadeComprimento do objeto em
movimento Estabilidade da composição Perda de substância Conveniência de uso
Comprimento do objeto parado Resistência Perda de informação Mantenabiliadade
Área do objeto em movimento Duração da ação do objeto em movimento Perda de tempo Adaptabilidade
Área do objeto parado Duração da ação do objeto parado Quantidade de substância Complexidade do objeto
Volume do objeto em movimento Temperatura Confiabilidade Complexidade de controle
Volume do objeto parado Brilho Precisão de medição Nivel de automação
Velocidade Energia gasta pelo objeto em movimento Precisão de fabricação Capacidade ou produtividade
Força Energia gasta pelo objeto parado
Fatores externos indesejados atuando no objeto
Parâmetros de Engenharia
31
Outra ferramenta utilizada na metodologia é a ARIZ, um algoritimo que diz a
sequência para solucionar os problemas de forma inovadora. O número de passos até
a solução depende do problema e pode variar de cinco até sessenta. A vantagem do
uso da ARIZ é identificar contradições e soluções não vistas anteriormente. Os passos
para se construir o algoritmo são: formular o problema, transformar o problema em um
modelo, analisar esse modelo gerado, resolver todas as contradições físicas, e
finalmente formular a solução final (MAZUR 1995).
32
2.3 QFD integrado com TRIZ
A maioria dos artigos que citam QFD ou TRIZ, os integram com outra
metodologia de qualidade. Isso ocorre devido ao fato delas possuírem muitas
vantagens e alguns problemas que podem ser solucionados aplicando-se outra
metodologia ou ferramenta. Devido a essas deficiências, devemos tomar cuidado ao
combinar essas duas ferramentas, pois a melhoria esperada no processo pode ocorrer
aleatoriamente, sem previsões para resultados (KLINE e ROSENBERG 1986).
Para o estudo do QFD integrado com TRIZ, os autores se concentraram nas
relações entre as funções e os mecanismos do produto em estudo, tais mecanismos
eram os componentes, suas partes ou suas peças. Podemos dizer que essas funções
e mecanismos dos produtos possuem uma estrutura hierarquizada, que podem ser
divididas em diferentes camadas, o que auxilia para a aplicação dessas metodologias
(KOWALICK 1998, SUH 1990). Diante disso, alguns autores decidiram fazer
estruturas hierárquicas para as funções e mecanismos, chamando-as de "árvores de
função" e "árvores de mecanismo". Ao utilizar essas “árvores” com as matrizes de voz
do cliente e requisitos de qualidade, é proposto um método para especificar os
mecanismos que devem ser submetidos a inovação tecnológica e para a definição dos
problemas técnicos relacionados com os mecanismos especificados (YMASHINA, ITO
e KAWADA 2002).
As duas metodologias integradas começaram a ser estudas recentemente, após
os anos 2000 com os seus aperfeiçoamentos. China e Japão são os países que mais
escreveram abordando as duas metodologias diferentes. Na maioria dos casos é
criado um algoritmo para suas aplicações. Elas são utilizadas para o desenvolvimento
de um novo produto ou a melhora de processos já existentes.
No Brasil as duas metodologias ainda não foram muito exploradas. Alguns
artigos que tratam de TRIZ, utilizam parte da casa da qualidade para auxiliar no
entendimento dos processos que precisam de soluções inovadoras ou para ser feita
as contradições necessárias na metodologia TRIZ. Já em alguns dos artigos que
utilizam o QFD, tratam o TRIZ como possível ferramenta para solução dos problemas
apontadas no estudo. Portanto, a integração de fato das metodologias no Brasil ainda
é vaga e pouco estudada.
33
3. A EMPRESA
3.1. Histórico
A Eaton é uma empresa multinacional fundada em 1911 em Bloomfield, New
Jersey. A princípio a empresa fornecia apenas peças do setor automotivo o que fez
com que ela em 1914 se muda-se para Cleveland, Ohio. Lá se concentrava a maior
parte das montadoras da época e onde é hoje a sede global da empresa. Hoje a
empresa se encontra em mais de 175 países, com aproximadamente 100 mim
empregados e todas suas companhias combinadas possuem valor de mercado de
$22,6 bilhões.
Nos dias atuais a empresa se divide nos mais diversos segmentos. Ela fornece
soluções na parte energética, auxiliando os clientes a gerarem energia de forma mais
eficaz; é líder mundial em serviços e sistemas elétricos, de transmissão de energia,
hidráulicos, pneumáticos, e segurança. Há produção de equipamentos para
equipamentos aeroespacial e automotiva.
A planta que cedeu seus dados para a realização do trabalho é a de São José
dos Campos, localizada no estado de São Paulo, Brasil. Ela foi fundada em 1957, a
primeira fora dos Estados Unidos, que tinha por finalidade acompanhar o crescimento
do mercado automotivo local. Ela possui uma área de 25m² de construção, com 512
funcionários diretos. Essa unidade tem como objetivo a produção e comercialização
de toda a linha de válvulas de admissão e escapes para a indústria automotiva
brasileira, americana e europeia.
3.2. Produções de válvulas
A grosso modo, pode-se dividir o sistema de produção de válvulas segundo o
fluxograma da Figura 6: corte da barra; conformação; tratamento térmico; solda por
fricção; usinagem semiacabada; usinagem acabada; tratamento superficial; e
estoque:
Corte de barras: Aquecimento da barra em forno com utilização de gás natural
ou por indução. Corte de barras de 6 metros em tarugos que variam de
34
comprimento de acordo com o peso especificado para cada produto. São
cortadas barras com diâmetros específicos.
Conformação: Alimentação automática dos tarugos nas prensas, aquecimento
dos tarugos por indução. Conformação da peça com a ação dos estampos
contra os moldes em dois estágios, um de pré-conformação e outro de
conformação final, que atuam simultaneamente.
Tratamento térmico: Exposição das peças a temperaturas variadas de acordo
com cada tratamento, por tempo determinados conforme cada produto e com
resfriamento em água, ar ou óleo. O aquecimento é feito em fornos por indução
(resistência elétrica) ou por queima de gás (gás natural, propano ou nitrogênio).
Solda por fricção: Junção da cabeça da válvula à haste com ação das forças
de rotação e recalque que geram o aumento de temperatura da região
friccionada e a ligação das partes.
Usinagem semi-acabada: Torneamento com aplicação de tornos verticais
automáticos e tornos CNC universais refrigerados com óleo solúvel sintético.
Retificação com aplicação de retificas tipo centerless universal e retificas de
perfil.
Usinagem acabada: Retificação com aplicação de retifica tipo centerless
universal e plana, com rebolos constituídos de ligas vitrificadas e refrigeradas
com óleo solúvel sintético e óleo mineral.
Tratamento superficial: Eletrodeposição de cromo duro na superfície da peça.
Estoque. Embalagem, etiquetagem e armazenagem das peças para envio ao
cliente.
35
Figura 6 – Fluxograma simplificado da produção de válvulas
Fonte: Elaborada pelo autor
Esse método de produção varia de aplicação, pois as válvulas de escape são
bimetálicas devido os esforços requeridos e as de admissão monometálicas; e ainda
varia de cliente para cliente quando algum deles requer alguma aplicação especial.
3.3. Fluxograma dos negócios
Os negócios da empresa giram em torno das requisições do cliente. O cliente
busca a empresa para iniciar o projeto de um novo produto ou até mesmo a
atualização de um produto já existente. Portanto, o cliente envia uma solicitação de
cotação para a empresa iniciar o processo seus processos internos para isso. O
fluxograma resumido entre o envio da solicitação de cotação e entrega da peças está
no figura abaixo (Figura 7)
36
Figura 7 – Fluxograma de negócios
Fonte: Elaborada pelo autor
O processo interno de cotação passa por todas as áreas, avaliando todos os
custos da operação, gerando diversas premissas que influenciam nos outros projetos
já existentes na empresa ou futuros projetos a serem negociados.
Com o preço já estabelecido, a gerencia avalia a viabilidade de realizar o projeto
do cliente. É levado em conta toas vantagens e desvantagens, e então se aprovado,
o preço final é passado para o cliente.
37
De posse do preço final, o cliente envia uma proposta de acordo comercial
definindo alguns detalhes da venda como início do fornecimento, lote mínimo, tipo de
transporte que será utilizado, condição de pagamento, etc. Então o acordo é assinado
e inicia-se a produção. Com a peça concluída e inspecionada, ela segue para a
expedição onde irá para o cliente final.
38
4. METODOLOGIA
Nesse trabalho, foi feita uma análise quantitativa e o método de pesquisa foi o
“ex-post facto”. “Ex-post facto” pode ser traduzido como “‘a partir do fato passado”,
pois os dados experimentais já foram coletados e não se pode mais altera-los, não se
possui o controle sobre a variável independente. Possui as mesmas características
que a pesquisa experimental, a única diferença seria na disponibilidade de controlar
as variáveis. Foi escolhida essa metodologia pois nesse método foi feita a análise dos
dados já coletados através do feedback dos clientes de uma indústria de válvulas
automotivas no ano de 2014, e partindo deles, estudada a aplicação da metodologia
QFD e TRIZ. Todos os dados a serem utilizados foram cedidos pela Eaton LTDA
localizada em São José dos campos. A autorização para a utilização se encontra em
anexo (Anexo I).
Os requisitos do cliente, necessários para a confecção das matrizes do QFD,
foram coletados utilizando o Customer Relationship Review (CRR). O CRR (Anexo II)
é o formulário de feedback dado pelo cliente levanto em conta quatro áreas. Ele é
preenchido semelhante a uma entrevista, um funcionário da Eaton® visita o cliente
(população) com esse questionário para que possa ser preenchido (coleta). É feito o
questionamento sobre a qualidade dos serviços das áreas em questão, se houve
melhora em relação ao último ano, um comparativo com a concorrência, o que
fazemos de melhor nessa área e o que podemos melhorar, qual das empresas do
ramo faz esse serviço bem, e por último qual dessas áreas é a mais importante. As
quatro áreas em que é divido o CRR são:
Produtividade e Performance: É questionada se a qualidade dos produtos
e/ou serviços atendem suas necessidades, seja as especificações,
embalagens, etc.
Suporte: Aborda se a empresa suporta seus clientes nos negócios, como
tempo de resolução de problemas, garantia, comunicação, e
especialidade técnica.
Inovação: É questionada a inovação na aproximação com o cliente. Se as
necessidades estão sendo entendidas, se são colaborativos, se a
39
empresa apresenta novas ideias, novos designs de transporte e
promoções.
Relação de negócios: Aborda se a relação entre empresa e cliente gera
algum valor para os negócios. É questionado se há ofertas diferenciadas,
se as estratégias de alinhamento e posicionamento futuro são bem
definidas, e se há alguma metodologia de melhoria continua.
Como a coleta desses dados foi feita durante todo o ano de 2014, os dados
foram compilados e analisados durante o ano de 2015 para gerar planos de ação para
a empresa. Esses planos são questionados no formulário de 2015, e em 2016 será
analisado se houve melhora ou se necessita nova ação.
As duas metodologias foram estudadas detalhadamente para uma melhor
adaptação para a aplicação nesse projeto. Existem particularidades de cada uma
delas que pode ser mais explorada que outras.
Com os dados em mãos, foram extraídos os requisitos do cliente (VOC). Esses
requisitos do cliente se relacionam com as características de processos da empresa
para fazer a Casa da Qualidade (HOQ). Com essas duas informações foi possível
calcular todos os fatores presentes na HOQ.
Com os dados da HOQ, foi priorizado em quais pontos deveria ser aplicada a
TRIZ, aqueles que mais precisavam de soluções inovadoras com o objetivo de
verificar quais os impactos que tais soluções proporcionariam para essa indústria. Os
impactos foram avaliados em todos os sentidos, principalmente no aspecto da
qualidade dos produtos e no financeiro.
40
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO 5.1. Analise dos dados do CRR
Para avaliar a satisfação do cliente em relação a diferentes áreas é utilizado o
CRR. As entrevistas para o preenchimento do CRR foram feitas em 2014. As
entrevistas foram conduzidas pelos responsáveis de cada área na Eaton com o
responsável das respectivas áreas do cliente. O setor de qualidade conduz a parte
“Qualidade e performance”; Logística conduz a parte de “Suporte”; Engenharia com
“Inovação”; e Vendas da Eaton é responsável por discutir a “Relação de negócios”
com o setor de Compras do cliente. O preenchimento é feito pessoalmente, as duas
partes se encontram, geralmente na empresa do cliente, para a entrevista. Levam
cerca de 1h todo o processo.
Os dados coletados ao fim da pesquisa são enviados para uma empresa
terceira que irá organiza-los e posteriormente enviar as estatísticas para a gerencia
da Eaton, que as utilizarão para usar ferramentas de melhoria ou identificar as áreas
que precisam de um melhor desenvolvimento.
5.1.1 Estatísticas do CRR
Com as estatísticas dos dados de 2014, pode ser feita a comparação com os
dados de 2013. Com o auxílio das Figuras 7 e 8 podem ser vistos resultados da
pesquisa do CRR.
A Figura 8 mostra a comparação entre as notas obtidas em 2013 e 2014 em
cada um dos quesitos presentes no formulário. Esse valor é uma média dos valores
atribuídos pelo cliente de 0 a 5 que diz o quão bem determinado aspecto está, mas
não necessariamente todos concordaram que houve melhoria ou não.
41
Figura 8 – Comparativo dos 4 quesitos do CRR entre 2013 e 2014
Fonte: Elaborada pelo autor
A Figura 9 indica a comparação entre a avaliação dos clientes em relação a
2013 e 2014. Nessa pergunta, era indicado se cada um dos pontos melhorou, piorou
ou se manteve o mesmo em relação ao último ano. Por exemplo o quesito “Relação
de negócios”, mesmo a nota aumentando houve alguma porcentagem de clientes que
afirmou que esse quesito foi piorado em relação ao último ano.
Figura 9 – Opinião dos clientes se houve ou não melhora nos 4 quesitos
Fonte: Elaborada pelo autor
Relação denegócios Suporte P & P Inovação
2013 4,1 4,2 4,5 4,22014 4,6 4,7 4,4 4,2
4,1 4,2 4,5 4,24,6 4,7 4,4 4,2
0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,55,0
Nota
do
clien
te
Questitos do CRM
2013 2014
42
Com os resultados foi possível analisar alguns clientes avaliaram que a
“Relação de negócios” teve uma nota melhor durante o ano de 2014, e é o segundo
aspecto que, segundo o cliente, a empresa faz de melhor, portanto deve ser
observado com atenção. A “Inovação” e “Suporte” teve ligeira melhora porém abaixo
da “Pesquisa e desenvolvimento”. Deve ser dada atenção especial para “Suporte”
também pois mesmo com pequena melhora foi citado pelos clientes como o que a
empresa faz de melhor, deve ser mantida essa marca.
Para cada área foi gerado um plano de ação diferente dependendo da necessidade
do cliente. Algumas vezes podem utilizar ferramentas para integrar as áreas e facilitar
a determinação de planos. Neste trabalho, utilizamos o QFD para identificar os pontos
mais críticos segundo os clientes, e aplicar a TRIZ para elaborar soluções para eles.
5.1.2 Extração de dados para a montagem da HOQ
Os dados para a montagem da HOQ foram retirados das análises feitas do CRR.
Como já apresentado na revisão bibliográfica, os requisitos dos clientes, bem como
seus valores para o cliente, são as principais entradas da matriz. Os principais
requisitos estão no Quadro 1.
Quadro 1 – Requisitos do cliente e seus pesos
Requisitos do cliente Valor do consumidor Boa qualidade do produto final 5
Preço baixo 4
Prazo correto de entrega 4
Facilidade de relacionamento 3
Suporte tecnologico 2
Velocidade de respota quanto as
necessidades
4
Ausencia de problemas na entrega 5
Suporte na redução de custos 3
Embalagens novas 4
Fonte: Elaborada pelo autor
As características da qualidade foram estabelecidas de duas maneiras
diferentes. Algumas características já estavam estabelecidas pelo setor de qualidade
43
da empresa, e outra foram estabelecidos em reuniões com diversos setores para
melhor definir algumas características que relacionavam com a voz do cliente (Quadro
2).
Quadro 2 – Características de qualidade e suas tendências
Características de qualidade Tendência desejada Número de defeitos superficiais Abaixar
Peso da válvula -
Lead time de produção -
Falhas em testes do produto Abaixar
Peças por entrega Aumentar
Apresentações de soluções para
os clientes
Aumentar
Qualidade do tratamento
superficial
Aumentar
Material da válvula -
Dias até o preço final Abaixar
Problemas gerados na entrega Abaixar
Anos de fidelidade dos clientes Aumentar
% de sucata na produção Abaixar
Fonte: Elaborado por autor
Outra informação que pode ser extraída do CRR e utilizada na HOQ é a Análise
de Mercado. No formulário possui o campo que compara a Eaton com os seus
concorrentes em cada quesito, dizendo se estamos fazendo melhor, pior ou igual.
Também há o campo para dizer quem faz melhor determinado ponto, ou seja, quem
é o Benchmark.
5.2. House of quality
Com os dados de requisito dos clientes e as características da qualidade, foram
feitas as relações entre eles atribuindo-se notas para diferentes relacionamentos
(Quadro 3).
44
Quadro 3 – Níveis de relacionamento entre os requisitos do cliente e as
características de qualidade
Nível de relacionamento Valor correspondente
Relacionamento Forte 5
Relacionamento Médio 3
Relacionamento Fraco 1
Relacionamento Nulo 0
Fonte: Elaborado pelo autor
Juntamente com a característica da qualidade é indicado qual deve ser a
tendência desejada dela, se deve ser aumentada, diminuída ou permanecer
constante. Por exemplo a característica “Número de defeitos superficiais” deve ter
diminuído, ou seja, a tendência desejada para ela é diminuir.
As características da qualidade também são relacionadas levando em conta
sua relação, se o aumento de uma gera uma diminuição da outra, ou vice versa. Essa
informação está presente no telhado da casa da qualidade.
Portando, a HOQ montada (Figura 10), com as devidas entradas e cálculos
realizados, indicam quais as características que devem ter mais atenção e ser
propostas novas melhorias. Com essas informações é aplicada a metodologia TRIZ
para apontar soluções inventivas para os problemas e para a melhoria da qualidade
dos produtos e serviços
45
Figura 10 – House of Quality
Fonte: Elaborada pelo autor
46
5.3. Aplicação da TRIZ
Foi aplicada a metodologia TRIZ para apresentar soluções e/ou melhorias nas
duas características com maior peso relativo que foi constatado utilizando a HOQ.
Portanto, foi utilizada nas características “Válvulas com defeitos gerados na entrega”
e “Anos de fidelidade dos clientes”.
Primeiramente, é necessário identificar os problemas que envolvem cada uma
dessas características. No caso de problemas apresentados durante a entrega o
problema está nas embalagens utilizadas que, muitas vezes, não são mais adequadas
para o transporte requerido. Por exemplo, válvulas que serão exportadas via
transporte marítimo podem apresentar oxidação devido a umidade presente nos
portos e durante a viagem. Ou ainda o cliente recebe menos peças por transporte do
que realmente é necessário, o que pode gerar problemas na sua produção. A outra
característica, “anos de fidelidade dos clientes” pode apresentar problemas em
diferentes aspectos, como na discussão do preço até mesmo a velocidade de resposta
a alguma requisição do cliente. No presente trabalho será focado no tempo entre a
abertura da cotação e a entrega do preço do cliente, que foi um dos aspectos citados
no CRR.
Com os problemas levantados, é encontrada as contradições presentes no
problema para encontrar os princípios inventivos na matriz de contradições.
Encontrando os princípios, é aplicado o princípio adequado solucionando o problema
e melhorando a qualidade do processo.
5.3.1 Anos de fidelidade dos clientes
Para o problema de fidelidade, segundo o CRR, foi identificado o problema de
lead time entre a abertura da cotação que foi solicitada pelo cliente e o envio do
orçamento para o cliente.
O processo de cotação segue um fluxograma (Figura 11) para se chegar no
preço do produto. No fluxograma está presente o tempo que é necessário em cada
etapa.
47
Figura 11 – Fluxograma do processo de cotação
Fonte: Elaborada pelo autor
No fluxograma, pode-se observar que as etapas mais demoradas são no
preenchimento da planilha eletrônica e na coleta de informações da Engenharia,
Controladoria e PCM. Isso se deve ao fato da empresa utilizar dois métodos de
cotação, o CRM (Costumer Relationship Manager), que é o sistema de cotação global
da empresa; e a análise crítica de cotação, que é um sistema para cotação utilizada
na fábrica de São José dos Campos. Utilizando a análise crítica de cotação é possível
se obter o preço de cada uma das peças produzidas, porém para validar esse preço,
é necessário incluir todas as informações no CRM. Quando vai ser incluída as
informações no CRM ocorre uma demanda maior de tempo justamente por não
possuir todas as informações necessárias para seu fechamento, ou seja, a perda de
informação gera um maior tempo de fechamento da cotação.
Portanto, a contradição encontrada nesse sistema é a “Perda de informação”,
que precisa ser melhorada, e a “Perda de tempo”, que é piorada devido as
informações faltantes que precisarão ser encontradas para a inclusão no sistema
CRM. Utilizando a matriz de contradições, são encontrados 4 princípios inventivos
(Figura 12): Intermediação (24), Cópia (26), Substituição de meios mecânicos (28), e
Mudança de cor (32).
48
Figura 12 – Matriz de contradição: encontro dos parâmetros “Perda de tempo” e
“Perda de informação”
Fonte: Elaborada pelo autor
Nesse caso, o mais adequado é utilizar a intermediação para solucionar o
problema. Este princípio diz respeito ao uso de um processo ou objeto intermediários.
No processo de cotação é utilizado um formulário de análise crítica de cotação onde
todas as áreas da empresa incluem as informações necessárias para chegar no preço
final da peça. Para solucionar o problema de perda de informação, foi incluída no
formulário de análise crítica as informações que são necessárias para a conclusão da
cotação no sistema CRM e não estão presentes no formulário.
O alinhamento das informações que estão faltando na análise crítica de
cotação foi feito utilizando a ferramenta de SIPOC. Primeiramente foi feito a análise
de SIPOC da modelo atual (Figura 13) e posteriormente do sistema CRM (Figura 14).
49
Figura 13 – Análise de SIPOC da análise de cotação atual
Fonte: Produzido pelo autor
Figura 14 – Análise de SIPOC do sistema CRM
Fonte: Produzido pelo autor
Analisando as matrizes e o fluxograma do processo de cotação, foi constatado
que o aumento do número de entradas reduziria uma ação do processo, o que
S I P O CVendas Número da cotaçãoCliente Desenho do ClienteCliente AplicaçãoCliente ClienteCliente MercadoCliente Volumes anuaisCliente SOPEngenharia Eaton PNVendas Requisitos EspecíficosCliente Nome do ProjetoEngenharia Target Price (R$)Câmbio Taxa DollarCliente/Vendas Nível EconômicoCliente/Vendas Cond. PagamentoCliente/Vendas Cond. EntregaControladoria Margem de LucroVendas Quote PriceVendas ComentáriosCliente/Vendas/ Controladoria/ Engenharia
Informações do CRM
Cliente finalEnviar o preço para o cliente
Incluir dados no CRMControladoria
Buscar dados necessários para o CRM
Cotação aberta, Preço
final e Informações para o CRM
Abrir a cotação
Preencher com as informações
Convocar reunião de kickoff
Aguardar outras áreas concluirem
Obter informação do Cliente Engenharia de Manufatura
PCP
Projetos
Qualidade
S I P O CVendas Número da cotaçãoCliente Desenho do ClienteCliente AplicaçãoCliente ClienteCliente MercadoCliente Volumes anuaisCliente SOPEngenharia Eaton PNVendas Requisitos EspecíficosCliente Nome do ProjetoEngenharia Target Price (R$)Câmbio Taxa DollarCliente/Vendas Nível EconômicoCliente/Vendas Cond. PagamentoCliente/Vendas Cond. EntregaControladoria Margem de LucroVendas Quote PriceCliente/Vendas Tipo de EmbalagemLogistica/Vendas Preço da embalagemVendas Valor total do negócioEngenharia Lead time de produçãoVendas ProdutividadeEngenharia Prótotipo/AmostraVendas Outras moedas ($ e €)Vendas Lote minimo de compraCliente/Vendas/ Controladoria/ Engenharia
Comentários
Engenharia de Manufatura
Cotação aberta e preço final
Incluir dados no CRM
Aguardar outras áreas concluirem
Abrir a cotação
Preencher com as informações
Convocar reunião de kickoff
Enviar o preço para o cliente
Pegar informação do Cliente
Cliente final
Controladoria
Qualidade
Projetos
PCP
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acarretaria na diminuição do tempo entre a abertura e fechamento da cotação. Com
isso, foram incluídas as informações na análise crítica de cotação (Figura 15).
Figura 15 – Cabeçalho da análise de cotação antes e depois da TRIZ
Fonte: Produzida pelo autor
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5.3.2 Problemas gerados na entrega
Nesse caso de problemas gerados na entrega, ao longo do ano foram
identificados dois principais fatores.
O primeiro deles se remete ao fato de algumas peças sofrerem oxidação devido
ao seu transporte. Quando o envio de peças é marítimo, a umidade do ambiente é
elevada, o que faz com que as válvulas metálicas sofram corrosão. O segundo fato é
que algumas vezes os clientes não recebiam os múltiplos necessários para a sua
produção do mês. Por exemplo: o cliente necessita 1000 válvulas para montar os
motores programados naquele mês, porém no embarque são enviados apenas 800
devido a limitação da embalagem. Isso pode gerar dois outros problemas: o envio de
embalagens extras o que aumentaria o custo ligado ao frete, ou a insatisfação do
cliente, que foi identificado no CRR.
Para o primeiro problema de oxidação podemos utilizar o parâmetro de
engenharia “Resistência” que precisa ser melhorado das válvulas e “Confiabilidade”
das que é reduzido. Há a redução da confiabilidade pois para melhorar a resistência
seria necessário mexer em algumas características da válvula, como material, peso e
tratamentos, o que poderia gerar ainda mais contradições no sistema fazendo com
que ele não se torne confiável. Utilizando a matriz de contradições (Figura 16),
encontramos dois princípios inventivos: o amortecimento prévio ou proteção
prévia(11); e qualidade localizado (3).
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Figura 16 – Matriz de contradição: encontro dos parâmetros “Resistência” e
“Confiabilidade”
Fonte: Elaborada pelo autor
O princípio de amortecimento prévio diz que é necessário compensar as
possíveis ações não confiáveis do sistema ou até mesmo do objeto tomando ações
preventivas a priori.
A proteção prévia mais indicada nesse caso seria algum item na própria
embalagem para evitar a oxidação das peças. Existe um tipo de material que reduz o
efeito de oxidação quando colocado no sistema, são os materiais inibidores voláteis
de corrosão (VCI).
As válvulas são transportadas em caixas menores que variam de 48 a 240 peças,
dependendo do tamanho e peso. As caixas menores, que acomodam as válvulas, são
colocadas em uma caixa maior que vão sob o pallet (Figura 17). Posteriormente, os
pallets são colocados nos containers e enviados. Algumas embalagens já utilizam
uma folha de papel VCI na parte superior, em contato com as cabeças das válvulas,
porém isso não é o suficiente para inibir a ação do ambiente oxidante.
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Figura 17: Exemplo de caixas menores dentro da caixa externa
Fonte: Elaborada pelo autor
A proposta de solução foi padronizar a ação prévia para prevenir a oxidação
incluindo a folha e o saco plástico VCI em todas as embalagens de exportação (Figura
18).
Figura 18: Embalagens com o papel e o saco plástico VCI
Fonte: Elaborada pelo autor
No segundo problema de embalagens com múltiplos diferentes dos necessários
do cliente, ocorre devido o número baixo e limitado de válvulas por cada embalagem
que era utilizado na empresa. Isso acarretava um maior custo relativo a embalagens
por válvula pois as capacidades totais das caixas poderiam ser exploradas. Com um
aumento do número de válvulas por envio geraria uma economia para a empresa. Os
parâmetros de engenharia nesse caso a ser melhorado é a “Capacidade ou
Produtividade (39)”, e o que é piorado é a “Forma (12)” pois, além do peso que iria
aumentar no interior da caixa que podia causar deformação, seria necessário um
aumento nas dimensões para acomodar mais válvulas, o que levaria a uma diminuição
no total de caixa e não geraria ganho.
Utilizando a matriz de contradições (Figura 19), é encontrado quatro soluções
inventivas: “Recurvação (14)”, “Ação prévia (10)”, “Descarte e Regeneração (34)”,
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“Uso de materiais compósitos (40)”. Nesse problema em questão, iremos utilizar a de
número 10, “Ação prévia”.
Figura 19 – Matriz de contradição: encontro dos parâmetros “Produtividade” e
“Forma”
Fonte: Elaborada pelo autor
Nessa solução padrão diz respeito a duas possibilidades: realize uma ação
(completa ou parcialmente) antes de ser necessária; ou disponha (prepare) os objetos
com antecedência para que eles atuem de forma mais convenientes e rápida quando
forem, necessários.
A solução padrão foi aplicada na embalagem que era mais utilizada na fábrica
(Figura 20). Ela comporta 100 válvulas, dispostas em duas camadas (uma de cada
lado) com 50 cada. Essa embalagem ainda gera um trabalho para o operador, pois
após preencher uma camada, era necessário fechar a caixa e vira-la para preencher
o outro lado. Rearranjando a disposição das válvulas foi possível aloca-las sempre do
mesmo lado da caixa, sem a necessidade de virar a caixa. A nova disposição
comporta quatro camadas de 35 válvulas cada, aumentando o total de peças por caixa
para 140 (Figura 21).
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Figura 20 – Disposição da caixa com 100 válvulas
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 21 – Disposição da caixa com 140 válvulas
Fonte: Elaborada pelo autor
Além do aumento do número de peças por caixa foi possível aumentar o número
de caixas por pallet, pois a nova caixa era menor do que a caixa antiga de 100
válvulas. Com isso o ganho foi ainda maior.
5.4. Ganhos resultantes das ferramentas
Aplicando QFD na identificação dos maiores problemas pra os clientes e a TRIZ
para as soluções inventivas, foi possível obter ganhos para a empresa. Não só ganhos
financeiros, mas ganhos com o tempo de operação e ainda facilidade do uso de
determinadas metodologias.
No caso da alteração do formulário de análise crítica de cotação, espera-se uma
redução de 7 dias no tempo entre a solicitação da cotação do cliente e a entrega do
preço final. (Quadro 4)
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Quadro 4 – Ganhos com o novo modelo de cotação
Modelo atual Modelo proposto
Dias da cotação em aberto 21 dias 14 dias
Quantidade média de arquivos no
sistema
5,1 por cotação 3 por cotação
Peso médio dos arquivos no sistema
por cotação
2,86 mb por cotação 1,5 por cotação
Fonte: Elaborada pelo autor
Na situação da oxidação das válvulas no transporte foi possível evitar um
prejuízo fazendo um pequeno investimento apenas. Caso a peça chegasse com
problema de oxidação para o cliente, o lote poderia ser rejeitado e a fatura não ser
paga. Utilizando o exemplo de uma válvula que tem o custo de fabricação de R$5,28,
e o lote contem para esse cliente, o prejuízo seria de R$190.080,00. Os
investimentos necessários nos materiais anticorrosivos são de R$180,20 (Quadro 5).
Quadro 5 – Preço do investimento do saco e papel VCI
Item
Preço
unitário
Quantidade por
caixa externa
Quantidade por
container Preço por container
Folha de
papel VCI R$ 0,002 16 720 R$ 1,30
Saco
plástico VCI R$ 3,99 1 45 R$ 179,55
TOTAL R$ 180,85
Fonte: Elaborada pelo autor
No segundo caso relacionado a mudança de embalagens de 100 para 140
válvulas obteve uma economia financeira (Figura 22). Isso correu pois o preço da
embalagem por válvula é menor, mesmo a embalagem sendo com preço maior
(Quadro 6). Além do fator econômico, foi possível o envio de 4 vezes mais peças.
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Figura 22 – Gráfico comparativo entre os preços das embalagens por válvula
Fonte: Elaborada pelo autor
Quadro 6 – Comparação dos preços das embalagens
1 Peças por caixa 100 140
2 Caixas por pallet 8 24
3 Peças por pallet (1x2) 800 3360
4 Caixa R$ 4,56 R$ 7,11
5 Caixa externa R$ 15,48 R$ 21,98
6 Pallet R$ 16,00 R$ 24,50
7 Saco VCI R$ 3,99 R$ 6,42
8 Preço total (Completo) R$ 71,95 R$ 223,54
9 Preço por peça (8÷3) R$ 0,09 R$ 0,07
10 Diferença % por válvula -22%
Fonte: Elaborada pelo autor
Com a redução do custo por válvula houve uma economia de aproximadamente
R$44000,00 para a fábrica e uma economia de frete de R$150000,00 para o cliente.
Além disso, esse valor pode triplicar pois futuramente haverá o estudo de
padronização dessa embalagem para outras válvulas.
R$- R$0,01 R$0,02 R$0,03 R$0,04 R$0,05 R$0,06 R$0,07 R$0,08 R$0,09 R$0,10
100 válvulas por caixa 140 válvulas por caixa
Preço por válvula (R$)
100 válvulas por caixa 140 válvulas por caixa
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5. CONCLUSÃO
O presente trabalho tinha como objetivo principal analisar a viabilidade e os
possíveis impactos da ferramenta QFD e da metodologia TRIZ para a melhoria de
processos e produtos na Eaton LTDA.
O uso de QFD foi satisfatório pois o formulário utilizado, bem como a forma com
que a pesquisa foi conduzida, possibilitou a correta coleta de dados necessário para
a construção da House of Quality. Interpretando os valores da matriz foi possível
identificar os principais requisitos do cliente que eram importantes e quais
características da qualidade necessitavam de algum tipo de melhoria. Então, as duas
principais características foram estudas.
A metodologia TRIZ aplicadas nos problemas, ligadas a cada uma das principais
características presentes na matriz, também foi bastante eficaz. Os ganhos referentes
ao tempo, no caso da análise de cotação, e de custo, no caso da mudança de
embalagens, constataram essa eficácia.
Outra ferramenta de melhoria que foi utilizada para a solução dos problemas foi
o SIPOC. Ela foi importante para facilitar o encontro da solução inventiva de problemas
na metodologia TRIZ.
Sendo assim, podemos concluir que as duas ferramentas utilizadas juntas,
puderam solucionar alguns dos principais problemas presentes na Eaton que tinham
relação direta com a satisfação do cliente. Será constatado a real melhoria na
satisfação do cliente com os novos processos no início de 2016 quando for finalizado
a pesquisa do CRR referente ao ano de 2015. Porém essas melhorias já trouxeram
ganhos significantes, tanto financeiros quanto de tempo, para a empresa.
59
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62
ANEXOS
ANEXO I – Termo de Permissão de uso de informações
63
Anexo II - Customer Relationship Review (CRR).
64
ANEXO III – Matriz de contradição
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66
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68