Réunion FFCI/CLIFFBlois

7 juin 2010

Table des matières1. Profil du Groupe2. Rexel en 20093. Résultats du premier trimestre 20104. Perspectives 2010 & Stratégie à moyen terme5. Rexel et Vous6. Annexes

Profil

4

N°1Amérique du Nord

~ 600 agences29% du CA

N°2Europe

~ 1 300 agences59% du CA

N°1Asie-Pacifique~ 300 agences

8% du CA

Un leader mondial avec des positions fortes

Leader mondial de la distribution de matériel électrique Seul acteur à être numéro 1 ou 2 dans les 3 zones géographiques

5

20056,0Mds€

D’un acteur national à un leader mondial

Ray Investment

CDPQ2BofA MLCapital Partners1EurazeoCD&R Fonds

d’investissement

Autodétention

FlottantDirigeants et collaborateurs

33% 32% 25% 10%

2.16% 26.13%

71.68%

0.03%

Structure actionnariale au 31 décembre 2009

1. Bank of America Merrill Lynch Capital Partners2. Caisse de Dépôt et Placement du Québec

Ventes

200813,8Mds€

19840,7Mds€

1967: Création sous le nom de Compagnie de Distribution de Matériel Electrique (CDME)

1980-1986: Développement en Europe, première cotation à la Bourse de Paris,début de l’activité aux Etats-Unis

1990: PPR devient l’actionnaire majoritaire de Rexel

1998-2000: début de l’activité en Asie-Pacifique, Europe de l’Est et Canada

Fin 2004/Début 2005: PPR vend à un consortium de fonds d’investissement et Rexel sort de la cote

2006: Rexel devient N°1 en Amérique du Nord grâce à l’acquisition de Gexpro

2007: Augmentation de capital de 1Md€ et nouvelle cotation sur Euronext Paris

2008: Acquisition des actifs européens de Hagemeyer, N°3 mondial avec une forte présence en Europe

6

Un marché mondial de 130 milliards d’euros1

Amérique du Nord ~ 31%

Amérique latine, Afrique & Moyen Orient

~ 18%

Asie-Pacifique~ 22%

Europe ~ 29%

Marchés finaux équilibrésEquilibre géographique: Etats-Unis + Europe représentent près de 60% du marché globalEquilibre des marchés finaux : tertiaire, industriel et résidentiel, chacun représentant environ 1/3 du marché global

1 Estimations Rexel 2009 du segment de marché de la distribution professionnelle

7

Des fondamentaux économiques démontrant les opportunités de croissance à long terme du marché

5

6

7

8

9

10

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

Une croissance continue des marchés matures Consommation électrique

('000 kWh/pers. et par an) Pays de l’OCDE

€17tr

€24tr

€32tr

€43tr

PIBmondial

Forte hausse des marchés émergentsPersonne ayant accès à l’électricité

(Population en milliards)

2,32,9 3,2

3,6 4,0

1,1 1,4 1,7

0

12

34

5

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

Une demande croissante de valeur ajoutée► Plus d’infrastructure électrique et

plus d’équipement électrique dans les bâtiments► Une demande d’économie et d’efficacité énergétique► Un environnement légal plus strict► Un mouvement vers les nouvelles technologies ► Une demande de maintenance en hausse► Un besoin de services accru

Des moteurs de croissanceà long terme► Des projets d’infrastructure majeurs► Un accès à l’électricité croissant► Une demande accrue pour les énergies “vertes”

(contre fossile)► Une industrialisation continue

8

Outillage

Produits bruns et blancs

Génie climatique

Sécurité & communication

Éclairage

Câbles & conduits

Equipements d’installation électrique

7 FAMILLE DE PRODUITS

2%

2%

5%

5%

19%

24%

43%

% du CA 20091 UNE LARGE GAMME DE SERVICES

Gestion de projet

Transactions électroniques

Conception d’installations

Offre alternative

Gestion du stock client

Support technique

25 fournisseurs représentent ~ 50% des achats de Rexel

Produits ServicesMarchés finauxRésidentiel 25%

Industriel 32%

Tertiaire 43%

CatégoriesInstallateurs petits et moyens 38%

Gros installateurs 20%

Stés industrielles 18%

Stés du tertiaire 8%

Autres 16%

Indicateurs122 000 000 lignes de commande par an

Plus de 1 millions de références disponibles

Plus de 45 millionsde colis par an

20% de nouvelles références par an

Proximité

Fabricants mondiaux Clients

1 hors ACE

Rexel au cœur de la chaine de valeur

99

Une dynamique de croissance soutenue

“Acquérir unetaille critique”

“Améliorer notrerésistance aux cycles”

“Renforcer notre leadership en profitant du rebond"

2004 2008 2009 / 2010

Développement des ventes

29 acquisitions de taille moyenne

2 acquisitions transformantes

Intégration et synergies

Initiatives commerciales pour faire face à la crise

Protection des marges

Désendettement et renforcement de la structure financière du Groupe

Saisir les nouvelles opportunités de marché

Focalisation sur nos segments porteursAcquisitions

Evolution du modèle d’entreprise : d’un fournisseur de produits à un fournisseur de services

Améliorer la rentabilité sur les segments choisis

Résultats 2009

11

T4 2009

2,9

-13,7%

-13,6%

143,4

4,9%

290,1

2 401,2

Performances annuelles conformes aux objectifs► 11,3 Mds€ de chiffre d’affaires► Marge opérationnelle1 de 4,0% reflétant la flexibilité accrue des coûts opérationnels► Dette nette réduite à 2,4 Mds€ grâce au niveau élevé de flux net de trésorerie disponible2

Rexel a gagné des parts de marché sur ses principaux marchés► Forte présence locale► Initiatives commerciales ciblées

1 Ajusté et à périmètre et taux de change constants à fin 2009 :> Hors amortissement de l’allocation du prix d’acquisition > Hors effet non-récurrent relatifs à la variation du prix des câbles à base de cuivre

2 Avant intérêts et taxes

Amélioration de la résistance du modèle économique

Ventes (Mds€)

Données comparables et nb de jours constant

Données comparables à prix du cuivre constant

Rés. opérationnel courant1 ajusté (M€)

Marge opérationnelle courante1 ajustée

Flux net de trésorerie disponible2 (M€)

Dette nette fin de période (M€)

T1 2009

2,8

-15,4%

-11,3%

84,9

3,0%

167,7

2 887,0

T2 2009

2,8

-20,2%

-16,1%

99,6

3,6%

228,6

2 707,9

T3 2009

2,8

-19,4%

-16,6%

121,9

4,4%

193,1

2 584,0

12m 2009

11,3

-17,2%

-14,4%

449,9

4,0%

879,7

2 401,2

12

Asie-Pac

-7.0%

5.4%

Am. Nord

-27.0%

2.5%

Gain de part de marché dans les principaux pays : France, Grande-Bretagne et Allemagne

Amélioration continue de la marge d’EBITA grâce à la marge brute et à la structure de coût

1 314 agences à fin 2009 (-118 vs. 31/12/2008)

Effectif réduit de 14% sur 1 an

Activité par zone géographique

Australie (63% CA zone) : gain de part de marché malgré la faiblesse des marchés finaux résidentiel, industriel et minier

Nouvelle-Zélande (13% CA zone): amélioration des ventes au cours du T4

Chine (19% CA zone): croissance à 2 chiffres sur T2, T3 et T4 2009

293 agences à fin 2009 (-15 vs. 31/12/2008)

Effectif réduit de 10% sur 1 an

Europe(59% des ventes)

Amérique du Nord (29% des ventes)

Asie-Pacifique(8% des ventes)

Etats-Unis: ventes -31,4% vs. 2008- Marchés finaux résidentiel et

industriel faibles et ralentissement du marchétertiaire

- 374 agences à fin 2009 (-50 vs. 31/12/2008)

- Effectif réduit de 14% sur 1 an

Canada : ventes -11,3% vs. 2008- Gain de part de marché

malgré le ralentissement de l’activité industrielle

- 210 agences à fin 2009 (-15 vs. 31/12/2008)

- Effectif réduit de 11% sur 1 an

Europe

-12.8%

4.8%

2009

Ventes(comparable et nb jours constant)

Marge d’EBITA1

2009

Ventes(comparable et nb jours constant)

Marge d’EBITA1

2009

Ventes(comparable et nb jours constant)

Marge d’EBITA1

1. Ajusté et à périmètre et taux de change constants à fin 2009 : hors amortissement de l’allocation du prix d’acquisition et hors effet non-récurrent relatifs à la variation du prix des câbles à base de cuivre

13

Amélioration de la résistance de la marge d’EBITA1

En 2009, Rexel a réduit l’impact de la baisse d’activité sur la rentabilitégrâce à une adaptation de sa structure de coûts à l’évolutionde la conjoncture

Pour 100 bps de baisse du chiffre d’affaires,la marge opérationnelle n’a perdu que 8 bps,soit 2,5 fois moins que lors de la précédente baisse en 2002

1 Ajusté et à périmètre et taux de change constants à fin 2009 :> Hors amortissement de l’allocation du prix d’acquisition > Hors effet non-récurrent relatifs à la variation du prix des câbles à base de cuivre

Ventes (M€)

Rés. opérationnel courant1 (€m)

Marge d’EBITA1

Résistance

2009

11 307,3

449,9

4,0%

-

2008

13 743,4

726,8

5,3%

-

Var.

-17,2%

-130bps

-8bps

(a)

(b)

(b)/(a)

14

Résultat net 2009 impacté par des charges non-récurrentes

EBITA reporté

2009

Autres charges

& produits

Résultat opérationnel

2009

Charge financière

nette

Impôts Résultat net 2009

Non-récurrent

Résultat net récurrent

2009

469,4

(19,2)

(134,3)

315,9

(203,1)(31,7)

85,3

81,0

166,3

EBITA ajusté2009

449,9

19,5

Effet cuivrenon-rec.

dont restructuration: 115,3 M€,cession de la Hongrie: 4,0 M€et dépréciation du GW : 18,1 M€

En M€

Amort. Allocation Prix Acqui.

15

L’impact de la baisse d’activité sur l’EBITDA et l’augmentation des coûtsde restructuration ont été compensés par : Un contrôle strict du BFR : diminution de 472 millions d’euros Une sélectivité des investissements opérationnels, limités à 0,45% des ventes

Flux de trésorerie nette disponible avant intérêts et taxes de 880M€, en hausse de 11% par rapport à 2008

Forte génération de trésorerie nette disponible…

dont 99,2M€ de coûts de restructuration

dont 58,3M€de déconsolidation de la titrisation US

879,7

(51,1)12,6

471,6

(106,5)

553,0

19,5

533,5

2009

789,1

(88,2)79,6

133,7

(68,4)

732,5

(62,0)

794,5

2008

EBITDA publié

Autres charges et produits opérationnels

Variation du BFR

Dépenses d’investissement brutesCession d’actifs et autres

Trésorerie nette disponible avant intérêts et impôts

EBITDA ajusté

Ajustement des stocks de câbles à base de cuivre

(M€)

16

… permettant un fort désendettement

Dette netteau

31/12/08

Cash flow libre1

Intérêts net

Impôts Investissement financier net

Variation de change et autres

Dette netteau

31/12/09

2 932,0

879,7

149,352,7 45,9

101,0 2 401,2

dont rachat des minoritaires Hagemeyer : 27,2 m€, acquisition de 63,5% de Xidian (Chine) : 4,7 m€ etaugmentation de la participation dans Huazhang (Chine) : 3,6 m€

Dette nette réduite de 531M€ sur l’année 2009 et Ratio d’Endettement à 4,32x à fin 2009

En M€

1 Flux net de trésorerie disponible avant intérêts et taxes

17

Renforcement de la structure financière

En juillet 2009, Rexel a renégocié ses engagements bancaires pour ne pas risquer de se trouver en situation de « casser son covenant »

En décembre 2009 et janvier 2010, Rexel a procédé au refinancementdu contrat de crédit senior existant de 2,7 milliards d’euros à maturité 2012 grâce à :► L’émission de 650M€ (575M€ + 75M€) d’obligations senior non assorties de sûretés (maturité 2016)► La mise en place d’un nouveau contrat de crédit sénior s’élevant à 1,7Mds€ dont :

> Une ligne de crédit renouvelable d’une maturité de 3 ans d’un montant initial de 600M€,> Une ligne de crédit renouvelable d’une maturité de 5 ans d’un montant initial de 1,1Mds€> L’utilisation de trésorerie disponible

En décembre 2009, Rexel a également allongé la maturité de son programme de titrisation américain de 2 ans, jusqu’en décembre 2014

■ d’allonger la maturité de sa dette

■ d’optimiser la gestion de sa trésorerie

■ d’augmenter sa flexibilité financière

Le refinancement de sa dette permet à Rexel :

Nouvelle limite

Ancienne limite

Ratio d’endettement net

30/06/2010

5,15x

4,25x

31/12/2010

4,90x

3,90x

30/06/2011

4,50x

3,50x

31/12/2011

4,00x

3,50x

30/06/2012

3,75x

3,50x

31/12/2009

5,15x

4,50x

4,32x

5. Résultats du 1er trimestre 2010

Michel FAVRE, Directeur Finance, Contrôle et Juridique

19

Amélioration de la tendance des ventes au 1er trimestre malgré des volumes toujours bas

Evolution des ventes1 en amélioration (1/2)

-13,7%

-5,7%

-19,4%-20,2%-15,4%

-6,7%

0,4%1,9%4,3%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

T12008

T22008

T32008

T42008

T12009

T22009

T32009

T42009

T12010

-7,7%-6,7%

-3,4%

Jan. 2010 Fév. 2010 Mars 2010

Premier trimestre de baisse à un chiffre, aidé par un effet base et l’impact cuivre Amélioration mois après mois

1 en données comparables et à nombre de jours constant

20

Amérique du Nord

Amélioration de la tendance des ventes dans les 3 zones

Europe

Asie-Pacifique

-35%

-30%

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

T1 2008 T2 2008 T3 2008 T4 2008 T1 2009 T2 2009 T3 2009 T4 2009 T1 2010

+7,4%

-3,4%

-13,5%

Evolution des ventes1 en amélioration (2/2)

1 en données comparables et à nombre de jours constant

21

Chiffre d’affaires1 en baisse de 5,7% après 4 trimestres de décroissance à deux chiffres

La baisse du chiffre d’affaires1 de -5.7% reflète : L’augmentation du prix des câbles à base de cuivre (impact estimé à +3,0 points) La fermeture de 137 agences sur les 12 derniers mois (impact estimé à -1,8 point) Un retour à la croissance en Asie-Pacifique, une faible érosion des ventes en Europe et au Canada

mais aussi une forte exposition aux marchés finaux du tertiaire aux Etats-Unis

T1 2010publié

T1 2009publié

Fluctuations monétaires

T1 2009comparable

2 697,6 M€2 809,8 M€ 2 860,0 M€+2,0%

Périmètre deconsolidation

-0,3% Effet nombre de jours

0,0%

-5,7%

Comparable et nombre dejours constant

1 en données comparables et à nombre de jours constant

221 A périmètre de consolidation et taux de change comparables et :

> hors amortissement des actifs incorporels reconnus dans le cadre de l’affectation du prix des acquisitions> hors effet non-récurrent lié aux variations de prix des câbles à base de cuivre

Amélioration de 70 points de base de la marge d’EBITA1 malgré un chiffre d’affaires en baisse grâce à : L’amélioration de la marge brute1

La poursuite des effets des mesures de contrôle des coûts mises en place aux trimestres précédents

Augmentation significative de la rentabilité

3,1%

3,8%

+10bps

101,8 M€

89,2 M€

+60bps

T1 2009 T1 2010Amélioration de la

marge brute1

Réduction des charges

opérationnelles1

+70 bps

23

Amélioration marquée du résultat net

Amortissemt

du prix d’acquisition

EBITAajusté

101,8 M€

7,6 M€

Effet cuivre non-récurrent

Autres produits et charges

Résultat opérationnel

Frais financiers

net

Charge d’impôt

Résultat net

-5,0 M€

-15,2 M€

89,1 M€

-50,7 M€

8,0 M€

29,3 M€

dont Restructuration : -13,7 M€ etCession de HCL Asie : -5,9 M€

104,3 M€

-1,1 M€

Résultat opérationnel avant autres produits et

charges

Quote-part des sociétés

mises en équivalence

vs. 0,8 M€Au T1 2009

x 2,2vs. T1 2009

Dont amortissement des frais financiers : -4,1 M€

EBITApublié

+32,9%vs. T1 2009

109,3 M€

24

Dont restructuration : -22.5M€et règlement du litige Ceteco : -29,8M€

Flux net de trésorerie disponible positif avant intérêts et taxes malgré l’impact non-récurrent du règlement du litige Ceteco

Flux net de trésorerie avant intérêts et taxes impacté par : La variation du BFR due à la saisonnalité Le règlement du litige lié à la société néerlandaise Ceteco pour 29,8 M€

Flux net de trésorerie avant intérêts et taxes de 26,7 M€

M€

EBITDAAutres charges et produits opérationnelsVariation du BFRDépenses d’investissement nettes, dont :

Dépenses d’investissement bruteCession d’immobilisations et autres

Flux net de trésorerie disponible avant intérêt et taxes

T1 2009

103,2-24,198,7

-10,1-12,0

1,9167,7

T1 2010

128,4-52,5-38,7-10,5-11,9

1,426,7

1 Au 31 mars 2010, le BFR représentait 11,4% des ventes avant effet de la déconsolidation de la titrisation américaine (44,0 M€) et 11,0% des ventes après effet de la déconsolidation de la titrisation américaine

BFR à 11,4% des ventes1, + 30 bps en données comparables

Perspectives 2010 &Stratégie à moyen terme

26

Stratégie à moyen terme

Saisir de nouvelles opportunités de marché

Améliorer le modèle économique

Maintenir la maîtrise des coûts et améliorer la rentabilité

Générer un cash flow élevé

27

Saisir les opportunités sur les segments prioritaires

Rexel a identifié 3 moteurs de croissance organique structurelle représentant des opportunités majeures

En 2009, ces segments représentaient près de 250M€ de chiffre d’affaires

Des équipes spécifiques sont dédiées au développement de ces segments à haute valeur ajoutée dans le chiffre d’affaires du Groupe avecpour objectif de générer 400M€ de chiffre d’affaires additionnel d’ici 2012

Efficacité énergétiqueEclairage à économie d’énergieEnergies renouvelablesEolien PhotovoltaïqueGrands projets internationauxInternational Projects Group (IPG)

TOTAL

Total marché

adressable

1,3 Mds €

1,3 Mds €2,8 Mds €

1,5 Mds €

~7 Mds €

Croissance 2009-2012

8%

8%25-35%

10%

CA complémentaire

2012

~100M€

~100M€~100M€

~100M€

~400M€

28

Améliorer le modèle économiquevers des services à haute valeur ajoutée

AUJOURD’HUIModèle « Produits x Agence »

Représentants commerciaux

Marchés finaux

Industrie

Résidentiel

Tertiaire

Equipes spécialisées

Téléphone

E-commerceEDI

Clients par segmentation

verticale

Résidentiel

Boutiques

Hôtels

Hôpitaux

Ferroviaire

Universités

DEMAINModèle « Produits & Services x Segment »

Agence

Agences

Représentants commerciaux

INST

ALL

ATE

UR

S

INST

ALL

ATE

UR

S

29

En 2010, la maîtrise des coûts restera une priorité► En 2009, les charges opérationnelles ont été réduites de 285 millions d’euros,

avec une accélération au cours de l’année pour s’adapter à l’évolution des ventes

► En 2010, l’annualisation des mesures de réduction de coûts mises en place en 2009 devrait générer des économies supplémentaires d’environ 50 millions d’euros (ie. 335M€ de réduction des charges opérationnelles sur 2 ans)

Potentiel d’amélioration de la rentabilité d’ici 2012 dans 3 pays, avec de premiers signes positifs en 2010► Grande-Bretagne : objectif de renforcement de la position de leader et augmentation

de la rentabilité au niveau moyen du Groupe d’ici 2012► Etats-Unis : objectif d’accélération de la croissance des ventes et augmentation de la

rentabilité proche du niveau moyen du Groupe d’ici 2012 ► Espagne : consolider la position de leader et retrouver une rentabilité solide d’ici 2012

Maîtriser les coûts et améliorer la rentabilité

30

Générer un niveau élevé de cash flow et continuer le désendettement

En 2010, Rexel continuera à générer un niveau élevé de flux netde trésorerie disponible avant intérêts et impôts

► Augmentation des investissements opérationnels par rapport au niveau bas de 2009tout en restant dans la fourchette de 0,6% à 0,7% des ventes

► Strict contrôle du BFR avec pour objectif de réduire les stocks d’environ un jourde chiffre d’affaires chaque année

Grâce à la génération d’un niveau de cash flow élevé, Rexel poursuivrason désendettement

► Pas de paiement de dividende en 2010, conformément à l’engagement prisdans le cadre du crédit sénior mais retour au versement dès que le ratio d’endettement redevient inférieur à 4,0x

► Réduction significative de la dette nette en 2010 à périmètre constant

31

Perspectives 2010

Dans une conjoncture qui devrait rester difficile :► Rexel devrait connaître une érosion limitée de ses ventes en données comparables

et à nombre de jours constant (après une baisse de 17,2% en 2009)

Focus sur la rentabilité :► La marge opérationnelle courante ajustée sur l’année devrait s’améliorer par

rapport au niveau de 4,0% atteint en 2009

Génération d’un niveau de cash flow élevé :► Le flux net de trésorerie disponible avant intérêts et impôts devrait s’établir

autour de 400 millions d’euros

4. Rexel et Vous

33

Rexel à l’écoute de ses actionnaires

Lettre aux actionnaires

Réunions d’actionnaires

Assemblée générale

Numéro Vert

Site Internet

Une communication active vis-à-vis des actionnaires individuels

2 fois par an

4 fois par an

20 mai 2010 à Paris

www.rexel.com

34

Cours de bourse

Rexel - du 1er janvier 2009 au 04 juin 2010

11,305€

4,759€

35

Agenda

28 juillet 2010Résultats du 2ème trimestre et du premier semestre 2010

10 novembre 2010Résultats du 3ème trimestre et des 9 mois 2010

28 septembre 2010à Strasbourg

25 novembre 2010à Montpellier

Réunion d’actionnairesVie de la société

Réunion FFCI/CLIFFBlois

7 juin 2010

37

Le gouvernement d’entreprise

Structure de gouvernanceSociété anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance

Le Conseil de Surveillance► 11 membres dont 3 sont des membres indépendants, 3 de Clayton Dubilier & Rice,

3 d’Eurazeo et 2 de BAML Capital Partners

► Représentation internationale renforcée : 5 membres non français

Les comités du Conseil de SurveillanceComité d’auditComité stratégique

Le Directoire

Jean-Charles PauzePrésident du Directoire

Michel FavreMembre du DirectoireDirecteur Finances,

Contrôle et Juridique, Groupe

Pascal MartinMembre du DirectoireDirecteur Opérations

et Développement, Groupe

Jean-Dominique PerretMembre du Directoire

Directeur des Ressources Humaines, Groupe

Comité des nominationsComité des rémunérations

38

Equiper chaque bâtiment

INDUSTRIEL7. Assurer la gestion technique du bâtiment :

éclairer, distribuer l’énergie, ventiler, chauffer

8. Commander les machines de production, convoyage…

9. Contrôler l’accès, surveiller le bâtiment et l’atelier

10. Assurer la gestion technique des bureaux : éclairage, voix, données, images...

11. Gérer l’énergie : assurer la distribution, suivre et optimiser les consommations électriques

RÉSIDENTIEL1. Commander la fermeture / ouverture

des volets roulants 2. Eclairer “économique et écologique”3. Communiquer 4. Programmer l’arrosage automatique

du jardin 5. Chauffer confortablement 6. Sécuriser en déclenchant l’ouverture

automatique de la porte du garage et de l’éclairage

TERTIAIRE 12. Gérer la distribution de l’énergie

13. Rafraîchir, ventiler

14. Éclairer pour mettre en valeur ou détecter la présence

15. Prévoir des branchements téléphoniques pour des prestations spécifiques

16. Alimenter et connecter à haut débit

17. Surveiller à distance et alerter

7

10

9

11

8

1

2

3

4

56

17

14

15

12

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Développement durable

Agir en citoyen

Charte du Développement Durable dans tous les paysParticipation aux programmes de recyclage de produits usés

Agir en distributeur d’économies d’énergie

Rôle naturel de prescripteurSolutions d’éclairage et automatismes dans les bâtimentspermettant de mieux maîtriser et réduire les consommations d’énergieSolutions d’énergie renouvelable(solaire, éolien et pompes à chaleur)

La stratégie du Groupe vise àOffrir des solutions énergétiques au travers d’outils dédiés (catalogues et espaces spécifiques, équipes spécialisées, etc) Renforcer son rôle de conseil en maîtrise des consommationsénergétiques

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Accélérer l’adoption de solutions éco-performantes

► Grâce à son expertise, son large réseau d’agences et ses partenariats avec les fournisseurs, Rexel facilite et accélère la diffusion de toutes solutions énergétiques pour le bâtiment

► Sa valeur-ajoutée:

> Sléection des gammes de produits

> Préconisation aux clients

> Calcul de rentabilité et économies

> Conseil à l’installation

> Formation…

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► Qu’avons-nous fait en 2009► Création d’un groupe de travail international, ”Green days” pour partager les meilleures pratiques

et bâtir un plan de déploiement notamment sur le photovoltaïque et l’éclairage éco-performant

► Part des ventes “vertes” en augmentation de 96%, à 2,7% du chiffre d’affaires du Groupe

► Déploiement d’initiatives commerciales et offres dédiées dans la plupart des pays

Accélérer l’adoption de solutions éco-performantes

► Nos priorités pour 2010► Accélérer la diffusion des solutions

éco-performantes notamment dansla catégorie de l’éclairage basseconsommation, l’éolien et le photovoltaïque

► Accroître l’information à nos clients (salons, formations, actions promotionnelles…)