ＳＣＭビジネスモデル研究会ＥｘｘｏｎＭｏｂｉｌのバランストスコアカード

ＥｘｘｏｎＭｏｂｉｌ有限会社 人事部中野 英司

自己紹介

１９７７年 Ｍｏｂｉｌ石油入社情報システム部配属

１９８３年 サービスステーション開発部１９８６年 東京第1支店１９９１年 人事部給与企画課１９９４年 人材開発部１９９６年 人事部副部長１９９７年 人事部長２０００年 エクソンモービル

人事部 サイトサービス担当２００２年 営業・管理担当

連絡先：eiji.nakano@exxonmobil.com03-5425-9330

中野 英司１９５３年 ２月９日 生れ （へび年）５０歳

妻、長女（高校２年）、長男 （中学２年）

エクソンモービルグループ組織図２０００年 統合当時

エッソ石油有限会社

モービル石油有限会社

東燃ゼネラル石油株式会社

エクソンモービル

化学有限会社

東燃化学株式会社

エクソンモービル マーケティング有限会社

エクソンモービル ビジネスサービス有限会社

販売部門

管理サービス部門

精製・供給部門

東燃ゼネラル石油株式会社

TG

ファンクショナルな組織と会社の形態(5月時点)

Downstream

Services(EMBS)

Fuel L&S R&S

Chem

ical

Upstream

ESK

TonenGeneral KPI

EMMS

EMBS

MSK

NSS

統合のの対象

KPINSS

EM

CJ

TC

C

TGE

SK

ESK

MSK

TGT

onex

EM

GM

ファンクショナルな組織 ダウンストリームの会社の形態

EMYK

KPI

NSS

ファンクショナルな組織

(変わりません) ダウンストリームの会社の形態

TG

Downstream

Services (EMYK)

Fuel L&S R&S

Chem

ical

Upstream

KPINSS

EM

CJ

TC

C

TGE

MY

K

TGT

onex

EM

GM

EMYK

ファンクショナルな組織と会社の形態(2002年6月1日以降)

TonenGeneral

Achieving Business Results Through People

Employee Development System

The Business Strategy

• Identify strategic goals and objectives• Identify the key challenges and

opportunities involved• Identify the key organizational capabilities

required to WIN in the marketplace• Identify areas where progress/actions are

needed for success - People, Capital, Technology, etc.

• Leverage, develop and build internal capability to achieve future goals

•• Identify strategic goals and objectivesIdentify strategic goals and objectives•• Identify the key challenges and Identify the key challenges and

opportunities involvedopportunities involved•• Identify the key organizational capabilities Identify the key organizational capabilities

required to WIN in the marketplacerequired to WIN in the marketplace•• Identify areas where progress/actions are Identify areas where progress/actions are

needed for success needed for success -- People, Capital, People, Capital, Technology, etc.Technology, etc.

•• Leverage, develop and build internal Leverage, develop and build internal capability to achieve future goalscapability to achieve future goals

Business StrategyBusiness Strategy

ResultsResultsResultsBusinessStrategy

BusinessBusinessStrategyStrategy

Recruiting&

Orientation

RecruitingRecruiting&&

OrientationOrientation

SupportingPolicies

SupportingSupportingPoliciesPolicies

PerformanceAssessment

&Development

PerformancePerformanceAssessmentAssessment

&&DevelopmentDevelopment

Employee Development System - An Overview

ResultsResultsResultsBusinessStrategy

BusinessBusinessStrategyStrategy

Staffing&

PositionPlanning

StaffingStaffing&&

PositionPositionPlanningPlanning

Training&

Education

TrainingTraining&&

EducationEducation

CompensationCompensationCompensation

EmployeeDevelopment

System

Performance Assessment and Development Process - PADP

•• Shared process between supervisor Shared process between supervisor and employeeand employee

•• Multiple inputsMultiple inputs•• High performance standards and High performance standards and

expectation of continuous expectation of continuous performance improvementperformance improvement

•• Consistent approach across all Consistent approach across all businessesbusinesses

•• Commitment to general interestCommitment to general interest

Performance AssessmentPerformance Assessmentand Development Processand Development Process

ResultsResultsResultsPerformance

Assessment &Development

PerformancePerformanceAssessment &Assessment &DevelopmentDevelopment

BusinessStrategy

BusinessBusinessStrategyStrategy

Work Planning&

GoalSetting

Work PlanningWork Planning&&

GoalGoalSettingSetting

DevelopmentPlanning

DevelopmentDevelopmentPlanningPlanning

Coaching&

Feedback

CoachingCoaching&&

FeedbackFeedback

PADP Process Components

ResultsResultsResultsBusinessStrategy

BusinessBusinessStrategyStrategy

PerformanceRanking &Potential

Assessment

PerformancePerformanceRanking &Ranking &PotentialPotential

AssessmentAssessment

EmployeeInput

EmployeeEmployeeInputInput

SupervisorAssessment

SupervisorSupervisorAssessmentAssessment

Performance Assessment & Development

PADP Principles

• A common process with required key components

• Encourage and expect high performance and continuous improvement

• Recognize individual success and accomplishments, with emphasis on contributions to TEAM efforts

• Shared responsibility between employee and supervisor

PADP Principles - cont’d

• Emphasis on personal and professional learning and development

• Individual goals and development plans aligned with business objectives

• Ongoing review of individual performance against goals and development plans

• Promote effective communication and dialogue

• Ongoing feedback and coaching

Work Planning & Goal Setting

Work Planning &Work Planning &Goal SettingGoal Setting

Work

Planning &

Goal Setting

• Joint employee/supervisor responsibility

• Establishes expectations/high performance standards

• Establishes work and development priorities for the planning period

Business

StrategyResults

Setting Performance Standards

– Work planning should occur when employee or supervisor FIRST assigned to position and/or when changes are needed - do not wait until annual performance session

– Employee/supervisor to prioritize job activities aimed at producing outcomes required by the business

– Supervisor to communicate clear expectations and high performance standards

– Supervisor to explain how position fits in with overall organization objectives

Supporting the Work Plan

– Establish measurable or quantitative criteria associated with each key work plan element

– Employee/supervisor to identify resources needed to complete work effectively

– Schedule review milestones to enable progress reporting and course corrections

– Encourage employee to seek satisfaction and motivation in meeting high standards and achieving difficult goals

– Employee/supervisor agree to confer as needed to discuss changed circumstances or emerging barriers to successful plan completion

Coaching & Feedback

Coaching & FeedbackCoaching & Feedback

Coaching&

Feedback

CoachingCoaching&&

FeedbackFeedback

• Provided throughout the year on an ongoing basis

• Coaching is motivational and helps skill building

• Feedback is based on job-related performance

BusinessBusiness

StrategyStrategyResultsResults

Coaching & Feedback

• Coaching takes place frequently and informally, is situation specific, and helps a person learn from day to day work experiences.

• Coaching may focus on: – Enhancing performance and contributions– Imparting specific skills, and/or– Addressing performance issues on the job

• Feedback is the performance assessment information that is formally conveyed as part of the post-ranking discussion.

Coaching

Supervisors are expected to:• Provide timely and constructive coaching and feedback to

employees throughout the year

• Articulate expectations, provide focus, eliminate barriers so that individuals can make things happen

• Create an environment for effective dialogue and discussion with employees

• Understand that different approaches are necessary with different employees - no one coaching style works equally well with all employees

Employee Input

Employee InputEmployee Input

ResultsResultsResults

EmployeeInput

EmployeeEmployeeInputInput

BusinessStrategy

BusinessBusinessStrategyStrategy

• Focus on prior year’s performance and future development considerations

• Identify key accomplishments• Used for performance assessment• Required on an annual basis• Can be provided informally through

ongoing discussions with supervisors

Supervisor Assessment

Supervisor AssessmentSupervisor Assessment

ResultsResultsResults

SupervisorAssessment

SupervisorSupervisorAssessmentAssessment

BusinessStrategy

BusinessBusinessStrategyStrategy

• Formal appraisal of employee performance

• Input from multiple sources• Key input to performance ranking

and potential assessment processes

Performance Ranking & Potential Assessment

Performance RankingPerformance Ranking& Potential Assessment& Potential Assessment

PerformanceRanking &Potential

Assessment

PerformancePerformanceRanking &Ranking &PotentialPotential

AssessmentAssessment

• Performance differentiation through relative comparison

• Compensation and advancement on the basis of relative performance and contribution

• Facilitates continuous improvement in employee contributions

• Key components of Management Development Process

BusinessBusiness

StrategyStrategyResultsResults

Development Planning

DevelopmentDevelopmentPlanningPlanning

ResultsResultsResultsBusinessStrategy

BusinessBusinessStrategyStrategy

• Plan employee work experiences to contribute to professional growth in line with business and organizational needs

DevelopmentDevelopmentPlanning Planning

Ｍｏｂｉｌが導入したバランストスコアカードとパーフォーマンスコントラクト

Mobilの目標管理

• 職務明細書による業務分担

• ＭＢＯに基づく業績の絶対管理

上司のＯｂｊｅｃｔｉｖｅｓＡｃｔｉｏｎＰｌａｎＡＡｃｔｉｏｎＰｌａｎＢＡｃｔｉｏｎＰｌａｎＣ

Ａ課長のＯｂｊｅｃｔｉｖｅｓＡｃｔｉｏｎＰｌａｎＡ１ＡｃｔｉｏｎＰｌａｎＡ２ＡｃｔｉｏｎＰｌａｎＡ３

• 問題の発生

•内部報告の要求水準、管理プロセス、ＴｏｐＤｏｗｎの政策が創造性と妨げている。•従業員は自分の成果向上のためだけに働いている•顧客思考でない

Mobilのバランストスコアカードの導入

• 世界規模の機構、業務改革• ＶｉｓｉｏｎＭｉｓｓｉｏｎＶａｌｕｅＳｔａｔｅｍｅｎｔの採択

• ＦｌａｔＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎの達成

バランストスコアカードの導入

•マネージャーが戦略を意識•スタッフサービスの提供者•組織全員が戦略を理解•ＳｅｌｆＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔが容易になった•財務指標以外での戦略評価が可能

INTERNATIONAL MARKETING & REFINING BALANCED SCORECARD - MSKK

IM&R % 1998 Cur YTD YTD 1999 1999 1999 Performance RangePerspective Strategic Objective Strategic Measure Weight Actual Period Result PF (1) Plan PF (1) 0.75 1.00 1.25

EHS To Achieve Sustainable Top Fatalities - # of IncidentsPerformance Quartile EHS Performance Fires & Explosions > $50,000 - # of Incidents 5.0

30% Spills > 10 bbls - # of Incidents 5.0DAFW (Employees/Contractors) - Incident Rate 5.0Safety Intervention Key Milestones - 17 Action Items 5.0EHSMS Implementation Progress - (0-1-2-3) 10.0EHS Performance Sub-Totals 30.0

Financial To Generate Top Quartile Operating Income - $MM 15.030% Financial Returns, Targeting Net Cash Flow - $MM 10.0

ROCE >/= 14% by 2001 Operating Expenses - $/bbl 2.5Operating Expenses - $MM 2.5Financial Sub-Totals 30.0

Alignment & To have a workforce that can Performance contracts for SG 20+ - % Completion 5.0Workforce achieve and consistently SG 19 and below clear goals TBD by Regions 5.0

Development maintain top quartile Managing Organizational Focus Wtd Avg Score 10.020% performance

Alignment Sub-Totals 20.0

Initiatives & To Drive Results Through Fuels: (2)Functional Initiatives and Performance Total Trade Sales - % vs. 1998 2.0

Performance Fuels Business Initiatives - $MM 2.020% To Become #1 In Lubes Lubes: (3)

Market Share and Profit Finished Lubes Volume - % vs. 1998 2.0Lubes Income Growth - % vs. 1998 2.0

To Achieve Fuels & Lubes Lubes Business Initiatives - $MM 2.0Growth >/= 2.3% p.a. Manufacturing:

Reliability: Stream Time - % 2.0To Realize Benefits of Manufacturing Excellence Initiatives - $MM 2.0Functionalization Other:

Other International M&R Business Initiatives - $MM 2.0Major Projects/Key Programs (To be agreed per region) 4.0Initiatives and Functional Performance Sub-Totals 20.0

Scorecard Grand Totals 100.0

Memo: Total International M&R Business Initiatives - $MM 8.0 0 0 0 0 0

Appndix 3

１９９９年度 業績評価ガイドラインのねらい

１９９９年度業績評価ガイドラインでは、現状のシステムを充実させて、「組織目標と個々の従業員の目標との方向性の一致」をはじめ、以下の諸点の達成をはかることを目指します。

添付 １

モービル石油 １９９９年度業績評価ガイドラインのねらいモービル石油 １９９９年度業績評価ガイドラインのねらい

l 会社、部門、部や支社と個々の従業員の設定目標との一致

－ 組織のゴールは順次下に降ろされるとともに細分化され、従業員各自のゴールになる。

l 公正さと透明性

l 結果重視の企業文化の育成

l 高業績達成への動機付け

l 具体的で測定可能な目標の設定

１９９９年度 業績評価ガイドラインのポイント

１９９９年度業績評価ガイドライン変更の重要ポイントは以下の通りです。

添付 ２

重要ポイント重要ポイント

l 年初に「目標」、「達成水準」や「どの様に達成するか」を明確に設定すること

l 目標や達成水準は上司との間で合意され、書かれたもので人事部に送付されること

l モービル石油のスコアカードと従業員各員の目標との方向性の一致をとること；

MSKKスコアカード ユニットのゴール

従業員各自の目標

l ３か月毎に上司によるレビュー、フィードバックやコーチングが行われること

l 年末に、年初に合意された目標、達成水準に基づき業績評価（AOP）が行われること

- 使用フォーム:

l SG２０及びそれ以上 :”Performance Contract”l SG１９及びそれ以下 : 現在の書式

部／支社の目標

１９９９年度業績評価サイクル１９９９年度業績評価サイクル

環境の大きな変化

年初 年末

目標設定目標設定

• 組織目標との方向性の一致

• 達成水準と方法の明確化

• 上司との合意• 記述して提出

• 組織目標との方向性の一致

• 達成水準と方法の明確化

• 上司との合意• 記述して提出

３か月毎の定期的見直し３か月毎の

定期的見直し

• フィードバック

• コーチング

• フィードバック

• コーチング

業績評価（AOP）業績評価（AOP）

• 合意された目標、達成水準に基づく評価

• 合意された目標、達成水準に基づく評価

MSKKスコアカード

MSKKスコアカード

業績評価サイクル添付 ３

目標／達成水準の見直し

年間を通じて

スコアカードと目標設定との関係スコアカードと目標設定との関係l 全従業員

-個々の従業員の目標記述には組織目標への積極的関与の項目が含まれていなければなりません

-また「どの様に目標を達成するか」が明確に記述されなくてはなりません

l SG２０及びそれ以上について：

-パフォーマンスコントラクトの “Business Effectiveness”の部分はMSKKスコアカードを基に作成して下

さい 。

-また、“Personal Effectiveness” の部分は“Business Effectiveness”を達成する上で必要なリーダーシッ

プ能力の向上目標などを記述します。

目標設定

MSKKスコアカードが目標設定の基本です。各従業員のそれぞれのユニットのマネージメントへの積極的な協力とユニット全体を通しての目標の方向性の統一が、スコアカードで約束したことの実現を可能にします。

添付 ４

目標設定時使用フォーム目標設定時使用フォームl SG２０及びそれ以上:

- パフォーマンスコントラクト

- 現状のフォーム : 「目標と達成水準」

- スコアーカード

- パフォーマンス コントラクト: “Section 2 (a) - Business Effectiveness” （＊）

「目標」と「達成水準」及び「どの様に達成するか」が明記されれば以下に示すいずれのフォームでも可

（＊）パフォーマンスコントラクトのフォームを使用することで、組織の目標との方向性の一致が取り易くなりま

すので、ご使用をお奨めします。

l SG１９及びそれ以下 ：

業績評価添付 ５

業績評価使用フォーム業績評価使用フォーム

l SG２０及びそれ以上:

- パフォーマンスコントラクト

- 現状のフォーム ( 「業績評価表」-) を使用します。

l SG１９及びそれ以下:

w 使用フォーム一覧表

SG20及びそれ以上 SG19及びそれ以上

目標設定 パフォーマンスコントラクト

以下のいずれかのフォーム:• 現状のフォーム

(「目標と達成水準」– Form No. EM21ES/JS)• スコアカード• パフォーマンスコントラクト

(Section 2 (a) – Business Effectiveness)

業績評価 パフォーマンスコントラクト

• 現状のフォーム(「業績評価表– Form No. EM21E/J )

総合業績評価点添付 ６

総合業績評価総合業績評価

l SG２０及びそれ以上:

- 総合業績評価への換算表 （＊）

l SG１９及びそれ以上:

総合加重平均

スコア 総合業績評価

1.15 – 1.25 Exceptional (EPT)

1.05 – 1.14 Very Good (VG)

0.90 – 1.04 Satisfactory (STF)

0.80 – 0.89 Requires More Effort (RME)

0.75 – 0.79 Must Improve (MI)

合計評価点数 総合業績評価

９０点以上 Exceptional (EPT)

７０点－８５点 Very Good (VG)

５５点－６５点 Satisfactory (STF)

４０点－５０点 Requires More Effort (RME)

３５点以下 Must Improve (MI)

-現行の総合業績評価表

総合業績評価はこれまでの人材育成に関わるデータとの整合性をとるために、現行の総合業績評価を使用します。

（＊）パフォーマンスコントラクトの“Business Effectiveness”部分と“Personal Effectiveness”部分の

全体に対する比重は８０％、２０％として総合加重平均スコアを出して下さい。

年 度 　 　 目 標 と 達 成 水 準

従 業 員 氏 名 日 付

通 常 業 務 目 標 ：

年 度 の 始 め に 本 年 度 の 目 標 と 達 成 水 準 に つ い て 上 司 と 話 合 い 記 述 し て 下 さ い 。 　 ｢ 目 標 を

量 的 、 質 的 、 生 産 性 の 面 か ら 十 分 満 足 さ せ る 水 準 と は 具 体 的 に ど の よ う な 状 態 な の か ｣

に つ い て 双 方 が 同 じ 理 解 を 持 て る よ う な ｢ 達 成 水 準 ｣ を 記 述 し て 下 さ い 。

N o . 目 標 項 目 達 成 水 準

ス ペ シ ャ ル ・ イ ン プ ル ー ブ メ ン ト 目 標

N o . 目 標 項 目 プ ロ ジ ェ ク ト 内 容

上 級 上 司 のイ ニ シ ャ ル

F O R M E M 2 1 J ( 7 - 9 6 )

業 績 評 価 表 （ 　 　 　 　 年 度 ）

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ( 経 験 年 数 年 )

U n i t C o d e 従 業 員 番 号 氏 名 職 位

　 　 　 　 　 　 部 　 　 　 　 　 　 　 課 /支 店 /地 区 　 　 支 店 課 /油 槽 所 （ 経 験 年 数 　 　 年 )

I .　 通 常 業 務 目 標 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 評 価 点　 　 　 そ の 職 務 と し て 期 待 さ れ る 目 標 水 準 を 質 的 、 量 的 、　 　 　 及 び 生 産 性 の 観 点 か ら 満 足 の い く 成 果 を あ げ た 　 　 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 　 60 点

　 　 　 加 点 項 目 / 減 点 項 目 :（ 各 項 目 ５ 点 刻 み で プ ラ ス /マ イ ナ ス ２ ０ 点 を 限 度 に 加 点 /減 点 す る ． ）

　 　 通 常 業 務 目 標 　 合 計 評 価 点 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 (I)　 　 　 点

I I .ス ペ シ ャ ル ・ イ ン プ ル ー ブ メ ン ト 目 標 /達 成 ： （ そ の 難 易 度 、 重 要 性 及 び 達 成 内 容 を 総 合　 　 的 に 判 断 市 、 各 項 目 ５ 点 刻 み で ２ ０ 点 を 限 度 に 加 点 す る 。 ）

　 　 ス ペ シ ャ ル ・ イ ン プ ル ー ブ メ ン ト 目 標 　 合 計 評 価 点 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 (I I )　　 　 点

総 合 業 績 評 価 ： ← --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -総 合 計 点 数 (I + I I ) 　 　 　 点

上 司 と 目 標 設 定 / 業 務 評 価 に 　 　 　 評 価 者 サ イ ン ： 　 　 　 　 　 　 　 　 　承 認 者 サ イ ン ：関 す る 話 合 い を し ま し た 。

従 業 員 　 　 　 　 　 　 　 　 日 付 直 属 上 司 　 　 　 　 　 　 　 　 日 付 上 級 上 司 　 　 　 　 　 　 　日 付

A p p e n d i x 4 ( 2 )

Executive Performance Contract

Section 1 Alignment of Organizational GoalsSummarize below the key business drivers agreed in ELT session (GM and direct reports) which will leadto improved performance at business group (or regional), affiliate, and unit levels.

• • •

• • •

• •

Contract period: January 1, 1999 to December 31, 1999

Executive Name: Position: Date:

Executive’s Name: Supervisor Position:

Date:

SOR (key business drivers):

Affiliate/function Scorecard (key metrics):

Unit Goals:

Appendix 1-1

Section 2 (a) Alignment of Individual GoalsBUSINESS EFFECTIVENESS

Summarize below the objectives agreed by you and your supervisor as your key “business effectiveness”priorities:

Objectives Measure Scale Weight MilestonesWhat are your key deliverables for the next 12months? Summarize in “bullet” form.

How will you and your supervisor measureperformance?

What will performance look like, i.e. 75%,100% and 125% achievement?

What is the(%) relativeweight?

What milestones have you set?

How will you review progress?

• • 75%

100%

125%

• • 75%

100%

125%

• • 75%

100%

125%

• • 75%

100%

125%

• Align business effectiveness andpersonal effectiveness objectives of mydirect reports with those of my unit.

• Performance Contracts at SG20+• Key “aligned” performance objectives

at SG19 & below• Agreed process for periodic reviews

75% All SG20+ have perf contracts100% (as above) plus 75% of SG19 & below have aligned goals125% (as above) plus high “alignment” scores at year-end

20%

• SG20+ perf contracts set by1/99

• SG19 & below goals set by 2/99

• Quarterly reviews

Appendix 1-2

Section 2 (b) Alignment of Individual GoalsPERSONAL EFFECTIVENESS

Summarize below the objectives agreed by you and your supervisor as your top “personal effectiveness”priorities:

Objectives How Demonstrated? Scale Weight MilestonesOf the Competencies/Behavioral Indicators yoursupervisor has identified for your improvement,which are the most important for businesseffectiveness in the next 12 months?

In which work situations will you demonstrateimprovement in these competencies?

What will performance at 75%, 100% and125% look like (normally a frequencymeasure)?

What is the(%) relativeweight?

What milestones have you set?

How will you review progress?

• • 75%

100%

125%

• • 75%

100%

125%

• • 75%

100%

125%

• • 75%

100%

125%

• • 75%

100%

125%

Section 3 Performance Outcomes

Achievement of the 3 or 4 most significant business and personal effectiveness objectives (i.e., carry most % weight) will result in the following outcomes:

At 125% performance level:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

At 75% performance level:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Signed:

Executive ………………………………................................................... Date ...........................................................

Executive’s Supervisor ………………………………….......................... Date ..........................................................

Appendix 1-4

Annual Performance AssessmentAttachment 2

Objectives Performanc e

Outcomes

Weight

Reasons for Under-achievement

Impact on unitgoals

Future actions

What were your key performanceobjectives?

(75%-/100% -125%)

%1 .

Identify which factors were (a)under and (b) outside employee’scontrol?

State only if the objective wasnot met or was exceeded.

Given the outcome, what needsto be carried forward to nextyear’s performancecontract/agreement?

BUSINESS EFFECTIVENESS OBJECTIVES

♦

2.

•

•

•

PERSONAL EFFECTIVENESS OBJECTIVES

•

•

•

OVERALL WEIGHTED SCORE:

CONVERTED AOP RATING:

i .e., sum of (performance outcome achieved for each objective multipliedby % weighting)

Signed:

♦

♦ Supervisor ............................

♦

♦ Employee ..............................

Performance ContractContract PeriodJanuary 1, 1999 to Decmber 31, 1999

Name E.Nakano SupervisorNamePosition Employee Relations Manager PositionDirector, Staff ServicesDate Date

Section 1 Alignment of Organizational Goals

Unit Goals : Staff Services

1 Become No.1 service provider/strategic partner through alignment of our strategy with company's business strategy

2 Support business units maximize profits and minimize cost3 Maintain organizational preparedness

Departmental Goals : Employee Relations

1 Provide efficient ER service through alignment of business unit strategy2 Create fairly treated / well motivated organization through facilitating

implementation of HR strategy 3 Minimize service / total system cost to maximize business unit's profit

ＥｘｘｏｎＭｏｂｉｌの現状と問題点

• 相対評価– 相対評価の世界では目標を達成しても評価と一致しない– 業績評価と昇進・昇格とのＬｉｎｋ

• ＳｅｒｖｉｃｅｓＦｕｎｃｔｉｏｎとＬｉｎｅＦｕｎｃｔｉｏｎ– 世界的なＦｕｎｃｔｉｏｎａｌＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎでの混乱

– ＳｅｒｖｉｃｅＦｕｎｃｔｉｏｎ独自の意識と社内顧客意識

• 一般従業員の認識– ＣｕｓｔｏｍｅｒＳｅｒｖｉｃｅ意識の浸透

– 戦略のＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ