seminario: administraciÓn estratÉgica innovadora
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SEMINARIO:
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA INNOVADORA PARA LA NUEVA
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
TEMA:
Desarrollo de una cultura de innovación en el servicio, para empresas
de comida rápida.
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
RICARDO GUZMÁN HERNÁNDEZ
ROCÍO CECILIA HERNÁNDEZ CUEVAS
VANYA JATZIBE SANTIAGO RAMÍREZ
LUIS ALBERTO VIVANCO VILCHIS
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTA:
TONANZI REBOLLO AYALA
CONDUCTORES DE SEMINARIO:
Dr. Fabián Martínez Villegas
Dra. Silvia Galicia Villanueva
MÉXICO, D.F MARZO, 2015
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
ii
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional (IPN) por dejarnos ser parte de estas
importantes instituciones de educación en las que adquirimos
conocimientos, capacidades y habilidades que nos permiten ser competitivos
para alcanzar objetivos personales y profesionales.
Y también agradecemos a la Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan (ESCA) por habernos formado profesionalmente.
A los profesores y conductores del seminario de titulación “Administración
estratégica innovadora para la nueva economía del conocimiento”
Quienes con su apoyo y compromiso hicieron posible concluir este proyecto
de investigación, para así lograr un éxito más en nuestra vidas.
iii
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................................... ii
ÍNDICE DE IMÁGENES .......................................................................................................................................... vii
Gráficas ................................................................................................................................................................................... vii
Figuras .................................................................................................................................................................................. viii
Tablas .................................................................................................................................................................................... viii
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I
SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO DE COMIDA RÁPIDA
1.1 Protocolo de Investigación ....................................................................................................................................... 4
1.2 Historia de los negocios de comida rápida ......................................................................................................10
1.3 Concepto de los negocios de comida rápida ....................................................................................................11
1.3.1 Características de la comida rápida ............................................................................................................12
1.4 La comida rápida en México ...................................................................................................................................15
1.5 Panorama actual del mercado de comida rápida ante la nueva Reforma Fiscal ....................................... 17
1.6 Tendencias de los clientes que comen fuera de casa ...................................................................................21
1.7 Estudio de mercado efectuado a cadenas de comida rápida 2011/ 2012………………………. . .......23
CAPÍTULO II
INNOVACIÓN
2.1 Concepto de la innovación ......................................................................................................................................30
2.2 Factores de la innovación ........................................................................................................................................32
2.2.1 La demanda ..........................................................................................................................................................34
2.2.2 La generación de adaptaciones ....................................................................................................................35
2.2.3 Cambios tecnológicos .......................................................................................................................................35
2.2.4 Sistemas financieros .........................................................................................................................................36
2.2.5 Sistemas comerciales ........................................................................................................................................37
2.2.6 Globalización ........................................................................................................................................................37
2.3 Aspectos organizacionales de la innovación ...................................................................................................38
2.4 El recurso humano como parte de la innovación ........................................................................................41
2.5 La cultura de la innovación .....................................................................................................................................43
2.6 Innovación en procesos ...........................................................................................................................................47
2.7 Innovación en valor ...................................................................................................................................................48
2.7.1 Herramientas y esquemas analíticos de la estrategia de innovación en valor .................................. 49
iv
2.7.2 Principios de formulación de la estrategia. .............................................................................................50
2.7.3 Principios de ejecución de la estrategia Océano Azul: ........................................................................50
2.7.4 Principios de formulación de la estrategia de innovación en valor. .............................................50
CAPÍTULO III
CALIDAD EN EL SERVICIO
3.1 Servicio ...........................................................................................................................................................................54
3.1.1 ¿Qué es servicio?.................................................................................................................................................54
3.1.2 ¿Quién adquiere el servicio? ..........................................................................................................................55
3.1.3 Calidad en el servicio ........................................................................................................................................57
3.1.4 Clientes satisfechos ...........................................................................................................................................58
3.2 Desarrollo de la ingeniería de servicios ............................................................................................................61
3.2.1 Pilares del servicio .............................................................................................................................................63
3.3 Innovación para la ingeniería de servicios ......................................................................................................65
3.4 Importancia de conocer al cliente y llegar a su mente ...............................................................................67
3.4.1 Definir al cliente..................................................................................................................................................69
3.4.2 Orientación al cliente ........................................................................................................................................70
3.5 Servir es comunicar y comunicar es servir ......................................................................................................73
3.5.1 Diferenciación y posicionamiento ...............................................................................................................76
3.6 Monitoreo de la calidad del servicio ...................................................................................................................77
3.6.1 Cuidar la calidad en el servicio ....................................................................................................................77
3.6.2 Monitoreo del servicio y evaluación ..........................................................................................................79
CAPÍTULO IV
VENTAJAS COMPETITIVAS
4.1 Ventaja competitiva ...................................................................................................................................................82
4.1.2 Características de la ventaja competitiva.................................................................................................82
4.2 Definición de competitividad.................................................................................................................................83
4.3 Como lograr ventajas competitivas .....................................................................................................................84
4.4 Competencia y competidores. ...............................................................................................................................85
4.4.1 Competidores directos .....................................................................................................................................86
4.4.2 Competidores extendidos ...............................................................................................................................87
4.4.3 Proveedores como competidores potenciales .......................................................................................88
4.4.4 Clientes como competidores potenciales .................................................................................................88
4.4.5 Competidores sorpresa que surgen en el entorno de negocios ......................................................89
v
4.5 Tipos de competitividad ..........................................................................................................................................89
4.6 Ventaja competitiva (Modelo de Michael Porter) .........................................................................................91
4.7 Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter ................................................................................................92
4.7.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores ......................................................................................93
4.7.2 Rivalidad entre competidores ......................................................................................................................93
4.7.3 Poder de negociación de los proveedores ...............................................................................................93
4.7.4 Poder de negociación de los compradores ..............................................................................................94
4.7.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos ........................................................................................94
4.8 Estrategias para lograr ventajas competitivas ...............................................................................................94
4.8.1 Liderazgo en Costos ..........................................................................................................................................94
4.8.2 Diferenciación ......................................................................................................................................................95
4.8.3 Enfoque ..................................................................................................................................................................96
4.9 Cadena de Valor...........................................................................................................................................................98
4.10 Creación de valor como ventaja competitiva ...............................................................................................99
4.10.1 Propuesta de Valor..........................................................................................................................................99
4.11 Valor en el servicio ............................................................................................................................................... 101
4.12 Factores competitivos y estructurales ......................................................................................................... 102
4.12. Factores Competitivos .................................................................................................................................. 102
4.13 Factores Estructurales ................................................................................................................................... 103
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE VALOR PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN EMPRESAS DE COMIDA
RÁPIDA
5.1 Conociendo a los clientes ..................................................................................................................................... 105
5.2 Cliente como factor estratégico ......................................................................................................................... 106
5.3 Lo que el cliente pida, nosotros lo innovamos ............................................................................................ 107
5.4 Dime qué consumes y te diré qué quieres..................................................................................................... 110
5.5 La importancia de la comunicación ................................................................................................................. 114
5.6 Ciclo de servicio al cliente .................................................................................................................................... 117
5.7 Imagen corporativa................................................................................................................................................. 119
5.8 Si te gusta la carne asada, cómela al menos en un buen lugar. ............................................................. 121
5.9 Cuidando la calidad ................................................................................................................................................. 123
5.10 Retroalimentando a la empresa ...................................................................................................................... 126
5.11 Evalúa, mejora y trabaja ..................................................................................................................................... 126
vi
5.12 Propuestas a implementar como innovación en las empresas de consumo rápido ................. 127
5.13 Nuevos retos ........................................................................................................................................................... 128
CONCLUSIONES ................................................................................................................................................... 130
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................... 132
GLOSARIO ............................................................................................................................................................. 133
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................................................................. 137
vii
ÍNDICE DE IMÁGENES
Gráficas
Gráfica 1.1 Elementos fundamentales para lograr el éxito. 7
Grafica 1.2 Cifras de ventas en millones de euros, de las principales marcas
de comida rápida durante 2003.
13
Gráfica 1.3 Población joven en México 18
Gráfica 1.4 Distribución porcentual de mujeres trabajadoras de 14 años en
adelante.
19
Gráfica 1.5 Población femenina y su situación económica. 20
Gráfica 1.6 Distribución del gasto en comida rápida en el mundo según
canal de venta.
21
Gráfica 1.7 ¿Dónde comen los mexicanos fuera de casa? 22
Grafica 1.8 ¿Con qué frecuencia sueles comer fuera de casa? 23
Gráfica 1.9 ¿En cuáles de los siguientes establecimientos de comida rápida
has comida alguna vez?
24
Gráfica 1.10 ¿Con qué frecuencia sueles ir a comer a estos establecimientos
de comida rápida?
25
Gráfica 1.11 ¿De los establecimientos de comida rápida favorita, cual es la
principal característica de elección?
26
Gráfica 1.12 ¿Cuál es tu comida rápida favorita? 27
Gráfica 5.1 ¿Qué factores son importantes para decir donde consumir
alimentos?
109
Gráfica 5.2 ¿En qué horario sueles ir a consumir alimentos en un
establecimiento?
112
Gráfica 5.3 ¿Qué factores consideras importantes para elegir entre un
establecimiento y otro de comida rápida?
113
Gráfica 5.4 ¿Cuándo consumes en algún establecimiento de comida rápida 121
viii
Figuras
Tablas
que alimentos sueles pedir?
Gráfica 5.5 ¿Con qué frecuencia pides postre al terminar tus alimentos? 122
Gráfica 5.6 Frecuencia de comidas realizadas fuera de casa 123
Gráfica 5.7 ¿La comida rápida puede afectar tu salud? 124
Figura 1.1 Relación con el cliente 15
Figura 2.1 La fuerza de la innovación 33
Figura 3.1 Pilares del servicio 65
Figura 3.2 Ciclo del servicio 67
Figura 3.3 Pirámide tradicional 71
Figura 3.4 Pirámide innovadora 72
Figura 3.5 Esquema de organización inteligente 73
Figura 3.6 Modelo de comunicación 75
Figura 3.7 Relación calidad de producto/ calidad de servicio 79
Figura 4.1 Estructura industrial: las cinco fuerzas 92
Figura 4.2 Cadena de valor 98
Figura 4.3 Propuesta de valor 100
Figura 5.1 Diferenciación en el sector de comida rápida 106
Figura 5.2 Nada sucede mientras no haya un cliente 107
Figura 5.3 Ciclo de servicio 118
Figura 5.4 Para elevar el valor que proporciona el producto 127
Tabla 1.1 Porcentaje de asociación de marcas con atributos 14
Tabla 4.1 Creando ventajas competitivas 96
Tabla 5.1 La comunicación en el entorno empresarial 116
1
INTRODUCCIÓN
Actualmente existen nuevas exigencias y necesidades de los consumidores,
como atención más personalizada, la innovación de productos, la calidad en
el servicio y el desarrollo de una estructura sólida, que cumpla
eficientemente sus obligaciones empresariales, en la presente investigación
se detectan todos aquellos factores relevantes que necesitan hoy en día las
empresas de comida rápida para poder competir en un mercado cada vez
más globalizado.
Es necesario tomar medidas concretas basadas en la “satisfacción del cliente”
para de esta manera poder sorprenderlo y captar su atención para que sigan
consumiendo en los establecimientos de comida rápida.
La innovación juega un papel de suma importancia para poder lograr la
aprobación de los clientes, ya que el innovar la empresa se adapta a las
nuevas reglas del mercado y requiere de mayor compromiso para poder
identificar las oportunidades que se presentan en el camino.
La innovación se da de muchas formas y en diferentes situaciones, ya sea en
tecnología, sistemas financieros, procesos, etc. Sin embargo, para poder
aplicar la innovación se necesitan de estrategias concretas que ayuden al
logro de los objetivos planteados.
Por otro lado, la calidad en el servicio, debe ser considerada como una de las
herramientas más importantes dentro de una organización, porque permite
conservar a los clientes satisfechos, quienes son prioridad para las empresas
de comida rápida.
Un cliente satisfecho debe ser un requisito básico para cualquier empresa, ya
que, por medio del cliente se logra el posicionamiento dentro del mercado.
2
Cuando una empresa se coloca dentro de las preferencias del cliente, logra
ventajas competitivas, las cuales, proporcionan a la compañía una buena
reputación, el tener bajos costos, productos de calidad, personal calificado,
etc. Así mismo provoca que la compañía tenga mayor competitividad.
En la presente investigación se pretende proporcionar señales inequívocas a
las empresas de comida rápida, de cómo ser un líder eficaz dentro del
mercado y lograr tener clientes satisfechos que proporcionen a su vez
ventajas competitivas a la empresa.
CAPÍTULO I
SITUACIÓN ACTUAL DEL
MERCADO DE COMIDA RÁPIDA
Imagen de Google; Comida rápida
4
1.1 Protocolo de Investigación
Justificación
Los cambios constantes en el entorno debido a los avances en tecnología,
procesos, nuevas formas de pensamiento, etc., han provocado constantes
innovaciones en el mundo en todos los aspectos. Esto genera que las
empresas estén buscando nuevas formas para ganar posicionamiento en el
mercado, ya que hoy en día vivimos en un mundo tan competitivo que si una
empresa no realiza cambios constantemente, corre el riesgo de quedar
obsoleta en el camino y es por eso que deben enfocarse a través de las
innovaciones a tener ventajas competitivas en el mercado.
Siempre teniendo en cuenta que no deben competir con las reglas de las
empresas líderes de cada uno de los sectores, por lo que una idea
innovadora que rompa esquemas siempre generará la atención del
consumidor final.
Las empresas de comida rápida son de los sectores más competitivos y
también de los que han tardado en evolucionar completamente.
En la actualidad dirigir un negocio o restaurante de comida rápida se ha
vuelto un verdadero reto ya que requiere de factores determinantes para que
funcionen de manera congruente y eficaz, como contar con personal
capacitado, una buena administración, etc. Pero sobre todo que cuente con
valores agregados que hagan la diferencia en el mercado. Estos lugares son
caracterizados por el manejo de una alta presión y un ambiente siempre
ocupado pero sobre todo por cumplir con las expectativas de sus clientes
quienes son pieza fundamental de todo negocio.
5
Entre los factores más importantes para lograr el éxito de un negocio de este
tipo se encuentra la “Satisfacción del cliente” la cual es un requisito
importante para logar el posicionarse en las preferencias del mismo y
conseguir su lealtad y satisfacción.
Por todo lo anterior, se puede deducir que un servicio de calidad es
fundamental para logar la “Satisfacción del Cliente” y por tanto, el éxito de
un negocio; por ello se busca proponer una serie de estrategias innovadoras
para el desarrollo de ventajas competitivas en el servicio de las empresas de
comida rápida.
Objetivos
Objetivo general
Proponer la creación de una cultura de innovación para las empresas de
comida rápida, para lograr un servicio de calidad y obtener ventajas
competitivas.
Objetivos específicos
1. Crear una cultura innovadora en las empresas de comida rápida, que
mejore la calidad en el servicio al cliente y logre la satisfacción total
del mismo.
2. Analizar y revisar el panorama general actual de las empresas de
comida rápida.
3. Proponer estrategias de innovación dirigidas al servicio al cliente, para
generar un valor agregado y marcar la diferencia en el negocio de
comida rápida.
6
Planteamiento del problema
En la actualidad las diversas empresas que compiten en el sector de comida
rápida, han creado una serie de estrategias para conseguir más clientes. El
problema es que las estrategias no van acorde a la situación actual que
estamos viviendo, ya que aún no se han realizado grandes cambios que
puedan ser considerados como innovaciones, a los cambios constantes que
sufre la sociedad, ni a la variedad de perfiles que tienen los clientes; es
necesario detectar aquellos puntos que debilitan a las organizaciones y
convertirlos en ventajas competitivas para que puedan posicionarse en el
mercado.
Una de las investigaciones de mercado a cadenas de comida rápida más
reciente que se realizó en la Ciudad de México (Estudio realizado entre 500
personas Octubre 2011 y Septiembre 2012, Feebbo.com, consultada agosto
2014) muestra claramente datos clave para sustentar el propósito de la
investigación: rapidez 44% (2011) a un 36% (2012); higiene 24% (2011) a
un 18% (2012); atención al personal 16% (2011) a un 14% (2012); así se
puede observar cómo estos valiosos elementos para lograr el éxito de un
negocio han ido en declive a pesar del notorio crecimiento de los
restaurantes de comida rápida.
7
Gráfica 1.1 Elementos fundamentales para lograr el éxito
Fuente: Elaboración propia, a través de la información realizada por feebo.com
Pregunta principal
¿Una cultura de innovación será la solución para lograr un servicio de
calidad al cliente y lograr ventajas competitivas en las empresas de comida
rápida?
Preguntas secundarias
1. ¿Qué beneficios tiene la importancia de crear una cultura de
innovación en el personal de las empresas de comida rápida?
2. ¿Identificar cuál es el panorama general en la actualidad de las
empresas de comida rápida?
3. ¿Cuáles son las estrategias de innovación adecuadas para la mejora en
el servicio al cliente de las empresas de comida rápida?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Rapidez Higiene Atención al personal
2011
2012
8
Supuesto de la investigación
Supuesto principal
El proyecto se desarrolla con base al interés que nace del notorio
crecimiento de los restaurantes de comida rápida en la Ciudad de México,
ocasionado por aspectos como el acelerado ritmo de vida de los habitantes
de las grandes ciudades, la participación de las mujeres en las actividades
productivas y en consecuencia la integración de una cultura por comer en
este tipo de lugares que ofrecen comida para llevar, comer ahí o bien un
servicio a domicilio, gran variedad de productos (hamburguesas, tacos,
pizzas, pollo, ensaladas, etc.); que tienen como principales características:
precios accesibles para la mayoría de las personas, el fácil acceso y la rápida
atención, haciendo a estos negocios cada vez más atractivos, sin embargo,
esto a su vez representa un grado de exigencia en el servicio y atención que
las empresas de comida rápida deben ofrecer a sus clientes.
Por lo anterior, se pretende establecer
las razones por las cuales aspectos como
los antes mencionados han ido en
descenso en los últimos años; así mismo
hacer propuestas de estrategias de
innovación en el servicio de las empresas
de comida rápida, con el fin de crear una
cultura de “Atención al cliente”
innovadora que dé más clientes
satisfechos y dispuestos a seguir
consumiendo los productos que ofrece
este tipo de negocios.
9
Este proyecto contribuye significativamente proporcionando grandes
beneficios tanto a los consumidores como a las empresas de comida rápida,
creando planes de emergencia adaptados a las necesidades actuales de los
clientes, establecimientos sólidos complementados con instalaciones
innovadoras, aumento en la efectividad del servicio y optimizando el diseño
de la calidad en los productos. Todo esto con la finalidad de proporcionar
señales inequívocas de cómo otorgar un servicio eficiente.
Diseño
La elaboración del presente informe está apoyada en una investigación
cualitativa sustentada en la documentación y recolección de datos, con el
propósito de explorar relaciones sociales, razones y aspectos del
comportamiento humano ante diferentes circunstancias. Investigando el
porqué y el cómo de ciertas situaciones en cierto contexto.
Muestra
Para efectos de la investigación se toma de referencia la sucursal
Insurgentes Sur de Queen Burguers, considerando a hombres y mujeres de
todas las edades que viven en la Ciudad de México, con un total de 40
entrevistas en todo el día para determinar el comportamiento de los
consumidores.
Como complemento de la investigación se aplicó un cuestionario a los
empleados de la misma sucursal, con el objetivo de identificar su perfil y de
qué manera es posible formular estrategias innovadoras que ayuden a
mejorar ciertos aspectos de la empresa y lograr un mejor posicionamiento.
10
1.2 Historia de los negocios de comida rápida
Te preguntarás cómo nace este modelo de negocio; la iniciativa se toma en
la Antigua Roma donde mediante puestos en la calle ofrecían alimentos
típicos del lugar como panes planos o el fafel; en el año de 1920 aparecen en
Estados Unidos los primeros locales de comida rápida (hamburguesas), pero
no fue hasta el año de 1937 cuando los hermanos Dick y Mac McDonald
cuando comenzaron a hacer uso de la producción en cadena para poder
atender a más personas en un menor tiempo.
En el año de 1948 introdujeron a sus
negocios el concepto de drive-in-restauran,
donde solamente se servían hot dogs (perros
calientes), y atendían los pedidos desde sus
autos y teniendo como principal característica
la rapidez y los precios bajos. A mediados del
siglo XX comenzaron a aparecer imitaciones
de este modelo de negocio.
El modelo de negocio ya existía desde antes en Berlín y ciudades de Estados
Unidos como Filadelfia, popularizándose bajo el eslogan “menos trabajo para
mamá”. El concepto de fast food o comida rápida empieza a dominar en la
vida Occidental donde las comidas se sirven a pie de calle, en otros países se
ofrece la comida en locales denominados food courts. Las hamburguesas
comienzan a hacerse más populares entre los estadounidenses.
A mediados del siglo XX el estadounidense Gerry Thomas comercializa por
primera vez la comida preparada, con esta creación una persona puede tener
un platillo como preparado en casa sin un esfuerzo mayor.
11
A finales de los años de 1990 comienzan a aparecer movimientos en contra
de la comida rápida por considerar que son alimentos con altos contenidos
de grasa, azucares y calorías, dando pie a la aparición del término “comida
chatarra o comida basura”.
Expertos en salud aseguran que este tipo de comida es nocivo para la salud
ya que pequeñas cantidades contienen un alto contenido de calorías, si se
consumiera de manera esporádica no tendría ningún efecto negativo, pero la
falta de tiempo, el ritmo de vida de ciudades grandes, la integración de las
mujeres en el ámbito laboral hacen de la comida rápida una costumbre en el
estilo de vida de más personas.
A principios del siglo XXI aparecen algunos movimientos contrarios como el
Slow Food o Comida Lenta (año de 1984, promovido por José Bové) el cual
proponía como uno de sus objetivos luchar contra los hábitos de la comida
rápida y así aumentar el consumo de productos naturales.
Los platillos de comida rápida más populares son las hamburguesas, perros
calientes (hot dogs), papas fritas, pizzas y tacos, sin embargo cada vez más
las cadenas de comida rápida introducen a sus menús alimentos más
saludables como ensaladas, pescado, carnes a la plancha agua natural o de
sabor; esto se debe a que los alimentos mencionados de primera instancia
son ricos en grasa, carbohidrato y sodio.
1.3 Concepto de los negocios de comida rápida
El concepto de comida rápida es un estilo de negocio donde los alimentos se
preparan y sirven de manera rápida, una de las características que más
12
destaca es la homogeneidad entre los establecimientos, la ausencia de
meseros y consumir los alimentos sin necesidad de utilizar cubiertos.
Los negocios de comida rápida son establecimientos en los que primero se
paga la comida que se va a consumir y después es servida ya sea para
comer ahí, para llevar o para un servicio a domicilio.
1.3.1 Características de la comida rápida
Rapidez
Fácil acceso
Precios moderados
Puedes ser consumido por personas de
todas las edades
Comida que se puede consumir sin la
necesidad de cubiertos
De fácil preparación
Platillos prácticos
Promociones
Variedad en el menú
Es notoria la gran influencia que tiene este tipo de lugares en la mayoría de
las personas y como ejemplo tomamos el estudio realizado por Beatriz
Gómez Layana y José Serafín Clemente del Ministerio de Industria, Turismo
y comercio (ejecutado en España); investigan el posicionamiento de estos
establecimientos y su potencial, donde su principal objetivo es conocer cuál
es el posicionamiento de los restaurantes de comida rápida líderes en su
país, derivado de crecimiento tan grande que han tenido.
13
Gráfica 1.2 Cifras de ventas en millones de euros, de las principales
marcas de comida rápida, durante 2003
Fuente: Elaboración propia con información de Loeda 2005.
En la gráfica anterior, se observa que la empresa líder en el sector es
McDonald´s, seguido de Telepizza y Burger King, es decir, dos de tres
empresas son hamburgueserías.
Toman como referencia los diferentes atributos o características con las
cuales esencialmente deben contar estos lugares para tener la preferencia
del cliente y posicionarse en el mercado; como la ubicación, buen servicio e
higiene; sin embargo, por lo primero que se caracteriza la empresa líder es
por sus promociones y como segundo término la economía de sus productos,
rapidez y ambiente agradable y buena ubicación.
Por otro lado los clientes de Burger King asisten porque se les facilita
encontrar lugar en donde sentarse y por sus raciones grandes;
0
10
20
30
40
50
60
McDonald´s Telepizza Burger King Bocaltta- Pans & Company
Pizza Hut
14
Pans&Company se caracteriza por tener menú saludable, Pizza Hut por la
calidad en sus alimentos y grandes raciones.
Tabla 1.1 Porcentaje de asociación de marcas con atributos
Fuente: Elaboración propia con información del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (España).
McDonald´s Burger
King
Bocatta Pizza
Hut
Telepizza
Barato 64.5 34.9 15.8 6.6 7.0
Comida de Buen
Sabor
36.9 34.0 33.0 24.2 37.4
Rápido 61.0 40.4 21.2 20.6 25.2
Variedad de
Menú
42.7 35.7 39.2 26.6 30.1
Empleados
Amables
53.9 50.0 45.2 42.3 47.1
Calidad de
Comida
22.7 19.8 38 27.0 48.2
Limpieza Local 63.0 44.1 47.2 40.2 45.7
Alimentos
Saludables
26.7 17.1 60.0 20.2 26.7
Buena Ubicación 89.0 69.2 62.2 40.7 40.7
Raciones
Grandes
26.6 51.8 13.3 30.1 45.4
Fácil Sentarse 47.0 51.5 42.5 33.6 37.3
Promociones 60.2 22.8 6.3 13.9 27.8
Local Agradable 60.2 36.4 42.4 33.0 37.3
Caro Caro 15.1 23.0 41.0 45.3
15
Cada marca busca meterse en la mente del cliente de manera permanente
y convencerlo de que el producto que ofrece es mejor que cualquier otro que
le compita para alcanzar a tener una gran demanda, esto lo hacen mediante
la diferenciación en sus productos, sus campañas publicitarias y la calidad en
su servicio; es así como el cliente decide cuál es su lugar favorito para ir a
disfrutar de una reunión familiar, amigos o cualquier otra.
Figura 1.1 Relación con el cliente
1.4 La comida rápida en México
Está comprobado que las personas que principalmente acuden a estos
establecimientos en México son aquellas que pertenecen a la clase media y
alta, derivado de esta situación han aumentado las opciones de consumo
creando cada vez más. En México desde 2012 se han introducido
aproximadamente 10 marcas provenientes de Estados Unidos Mexicanos y
Asia.
Nada sucede mientras no haya un cliente
Conquistarlo y mantener relaciones duraderas con él
Lograr el mayor potencial de utilidades del cliente
Fuente: Elaboración Propia
16
Uno de los operadores líderes en América Latina y España es Alsea, sus
marcas son de gran reconocimiento dentro del segmento de comida casual,
comida rápida y cafeterías, este operador se ha dedicado a traer a México
franquicias extranjeras y convertirlas en un auge, invirtiendo millones de
dólares (mdd) para lograrlo, su portafolio es muy extenso sin embargo sus
marcas estrella son Domino´s Pizza por ser su primer franquicia en 1990 y
Starbucks por ser el líder en ventas.
En 1995 creó una asociación de estrategia entre Domino´s Pizza y Burger
King. Alsea invierte potencialmente en la Bolsa Mexicana de Valores.
Actualmente (2014) aumentó a su portafolio de marcas a Vips, El Portón y
Grupo Zena.
Otra de las empresas que es importante mencionar es la Corporación
Mexicana de Restaurantes (CRM), actualmente cuenta con 123 restaurantes
alrededor de la República Mexicana, ésta sigue teniendo expectativas muy
altas en cuanto al crecimiento de las marcas con las que cuenta y la
consolidación con nuevas, algunas de sus marcas son Olive Garden, The
Capital Grille, Red Lobster, Wings, etc.
Grupo Gigante, otra empresa Mexicana con el mismo giro que las dos
anteriores, tiene ya 50 años en operaciones y de igual manera con el paso
del tiempo ha ido en crecimiento e introduciendo a México más cadenas.
Sotelo (2014), especialista en el sector de consumo de Monex Casa de
Bolsa, consideró que la comida rápida es un sector con una oportunidad de
crecimiento muy interesante y que estaba desatendido en México ya que la
Industria restaurantera ha tenido un crecimiento a una tasa mayor que la del
consumo general.
17
Se espera que dentro de 2 años el valor del sector de comida rápida
aumente a 2,100 mdd y que las empresas anteriormente mencionadas
aumenten a sus inversiones para la apertura de nuevas empresas y
sucursales.
1.5 Panorama actual del mercado de comida rápida ante la nueva
Reforma Fiscal
El año 2014 marca un drástico cambio en la industria de los alimentos y
bebidas en México a causa de los nuevos dictámenes de la Reforma Fiscal, a
pesar de esta situación se espera que este panorama no sea el que
prevalezca si no un crecimiento estable.
Según un estudio realizado por Euromonitor Internacional, se espera que el
consumo per cápita en los establecimientos de comida rápida aumente para
el 2016 al 11.5% en relación con el 2012.
Hoy en día se compara a países como Reino Unido y Estados Unidos con
México gracias a que el consumo de alimentos y bebidas cada vez es mayor
y a la prioridad que tiene el cliente para su consumo.
Los jóvenes son el cliente más fuerte para este mercado, en el 2011
representaba el 65.2% del total de la población y también se determinó que
este porcentaje ya tiene un trabajo estable y se da el lujo de gastar su
dinero en el consumo y por lo tanto generando más demanda
18
Gráfica 1.3 Población joven en México
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos de la CIA Word Factbook (2011).
La gráfica anterior “Población joven en México”
arroja que la población más grande abarca de los
que tienen 15 a 64 años representando el 65.2%,
el 28.2% son menores de 15 años y el 6.6% son
mayores de 65 años.
Otra oportunidad de mercado potencial son las mujeres, ya que en la
actualidad es mayor el número que se incluye en el mercado de trabajo, al
mismo tiempo forman pequeñas familias que por necesidad buscan
alimentarse con productos fáciles de preparar y obtener un servicio rápido
para que no interfiera en las responsabilidades con su familia.
65.20%
28.20%
6.60%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
15- 64 años Menores de 15 Mayores de 65
19
Gráfica 1.4 Distribución porcentual de mujeres trabajadoras de 14
años en adelante
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos de estadísticas realizadas por INEGI –
STPS, Escuela Nacional de Ocupación y Empleo 2012. Segundo Trimestre.
Un estudio realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI) en el segundo semestre del 2012 concluyó que un 86.1% de las
mujeres de la población total trabajan y hacen quehaceres domésticos
seguido de aquellas que trabajan, estudian y hacen quehaceres domésticos
con un 5.3%.
Trabajan Trabajan
y estudian
Trabajan y
quehaceres
domésticos
Trabaja, estudian
y quehace
res doméstic
os
Estudian
Quehaceres
domésticos
Estudian y
quehaceres
domésticos
Ninguna de las
anteriores
Mujeres 3.1 0.6 86.1 5.3 0 4.3 0.5 0.1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
100
20
Gráfica 1.5 Población femenina y su situación económica
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos de estadísticas realizadas por INEGI –
MCS-ENIG, CONEVAL (metodología) 2010.
Década tras década aumenta el número de
familias donde el sustento o jefe es la mujer,
como lo muestra la gráfica 1.5.3 “Población
femenina y su situación económica” aplicada
en el 2010. Las mujeres sin carencias y con
un nivel adecuado de bienestar económico ya
se encuentran en el tercer lugar con una
representación del 19.5%, esto quiere decir
que nuestra teoría de que es un cliente
potencial no es errónea.
26%
47.9%
19.5%
6.5%
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
1 2 3 4
1.-Mujeres vulnerables por carencia social
2.-Mujeres en pobreza multidimensional
3.-Mujeres sin Carencias y con un nivel adecuado de bienestar económico
4.-Mujeres vulnerables por ingresos
21
1.6 Tendencias de los clientes que comen fuera de casa
Según datos de Datamonitor, mundialmente el 71% de los clientes que
acuden a estos establecimientos va a lugares donde no dan un servicio a la
mesa del consumidor, el 12% solo compran y llevan, los que consumen en
puestos callejeros representan el 11%, finalmente los que asisten a lugares
de ocio con el 6%.
Gráfica 1.6 Distribución del gasto en comida rápida en el mundo
según canal de venta
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos de la base de datos de Datamonitor.
Los países más consumistas son Estados
Unidos con 51.000, Japón con 21,529 y
finalmente China con 19.657 millones de
euros, por lógica Estados Unidos
Americanos es en donde más se consume
debido a que fue el fundador de este
sector.
71%
12%
11% 6%
No se ofrece servicio en mesa
Compran y llevan
Puestos callejeros
Lugares de ocio
22
Se sabe que los mexicanos invierten el 8% de su sueldo o ingreso en la
adquisición de productos alimenticios y bebidas.
Gráfica 1.7 ¿Dónde comen los mexicanos fuera de casa?
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos del articulo Foodservice y Equipo,
edición septiembre del 2014.
Estas cifras, revelan también la relación entre estos hábitos y la posición
económica, ya que 5 de cada 10 personas de clase alta comen fuera de casa
en comparación con el sector de clase baja, en donde solamente una de cada
10 personas no comen en su casa.
Finalmente, se reveló que los hombres son los que más comida consumen
fuera de casa, con un 30%, en comparación con el 23% de las mujeres,
siendo los profesionistas independientes los que acostumbran esta clase de
hábitos, con un 56%.
40%
32%
23%
12%
12% comida rápida (hamburguesas o pizzas)
loncherías y fondas
cadenas de restaurantes
restaurantes elegantes
bares
23
1.7 Estudio de mercado efectuado a cadenas de comida rápida 2011/
2012 .
Encuesta realizada para conocer los hábitos de consumo de los usuarios en
restauración. Comparativa entre los años 2011 y 2012.
Grafica 1.8 ¿Con qué frecuencia sueles comer fuera de casa?
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos del estudio realizado entre 500
personas en Octubre de 2011 y septiembre de 2012, feebbo.com
Los usuarios que suelen comer fuera de casa una
vez por semana aumentaron del 32% (2011) al
38% (2012); de igual manera “varias veces a la
semana” también aumentó un punto, y es
importante destacar que los usuarios que asisten
una vez al año disminuyeron del 5% al 3%, esto
quiere decir que en realidad existe un cambio en la
preferencia del cliente hacia este sector.
Casi diariamen
te
Varias veces a la semana
Una vez por
semana
Una vez cada dos semanas
Una vez al mes
Una vez al año
Nunca
2011 6% 20% 32% 18% 19% 5% 1%
2012 2% 21% 38% 15% 20% 3% 2%
0% 5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
2011 2012
24
Aún hay personas que nunca van a consumir, esto puede derivarse de
muchas variables, pero el propósito es disminuir el porcentaje anualmente.
Gráfica 1.9 ¿En cuáles de los siguientes establecimientos de comida
rápida has comido alguna vez?
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos del estudio realizado entre 500
personas en Octubre de 2011 y septiembre de 2012, feebbo.com
En la gráfica se puede observar que hasta el 2012 los lugares que más se
frecuentan son establecimientos de hamburguesas como Mc Donalds y
Burguer King con el 86% y 77% respectivamente, seguido de Telepizza con
el 75% y Pans & Company con el 60%.
Mc Donald
s
Burguer King
Telepizza
Pans & Compa
ny
Pizza Hut
KFC Starbu
cks Grupo VIP´s
Rodila Subwa
y
2011 93% 83% 81% 72% 41% 40% 40% 37% 23% 17%
2012 86% 77% 75% 60% 38% 34% 33% 28% 19% 16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2011 2012
25
Gráfica 1.10 ¿Con qué frecuencia sueles ir a comer a estos
establecimientos de comida rápida?
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos del estudio realizado entre 500
personas en Octubre de 2011 y septiembre de 2012, feebbo.com
Según la gráfica anterior la frecuencia de asistencia por parte de los clientes
“una vez al mes” aumentó del 29% (2011) al
41% (2012).
El reto está en que la gráfica se invierta y en
lugar de que las veces de asistencia por semana
disminuyan éstas aumenten de la misma manera
que aumentó el porcentaje de “una vez al mes”.
Casi diariamen
te
Varias veces a la semana
Una vez por
semana
Una vez cada dos semanas
Una vez al mes
Una vez al año
Nunca
2011 1% 10% 26% 22% 29% 11% 1%
2012 1% 5% 25% 18% 41% 8% 2%
0% 5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
2011 2012
26
Gráfica 1.11 ¿De los establecimientos de comida rápida favoritos,
cuál es la principal característica de elección?
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos del estudio realizado entre 500
personas en Octubre de 2011 y septiembre de 2012, feebbo.com
El cliente suele acudir a su lugar preferido por diversas razones. De la
encuesta realizada es alarmante cómo factores esenciales como la rapidez,
higiene y atención al personal han ido en declive a comparación del año
2011, disminuyendo 8,6 y 2 puntos respectivamente.
Más adelante se analiza cuál es la importancia y las consecuencias negativas
de no contar con estas características dentro de un establecimiento de este
tipo.
Los factores que han mejorado anualmente son, el precio del 51% al 54%,
la cantidad de comida que ofrece y la cercanía aumentaron un punto, la
Sabor de la comida
Precio Rapidez
Cantidad de
comida que
ofrece
Cercanía Higiene
Comodidad de
instalaciones
Atención al
personal
Calidad nutricion
al de la comida
2011 77% 51% 44% 29% 25% 24% 20% 16% 14%
2012 77% 54% 36% 30% 26% 18% 22% 14% 12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
2011 2012
27
comodidad de instalaciones del 20 al 22%. Por otro lado el sabor de la
comida se ha mantenido en 77%.
La calidad de la comida es otro punto que tuvo una disminución de 2 puntos,
aunque no parezca relevante, como se mencionó anteriormente, las
personas cuidan su salud y debido a la mala difusión de la información
acerca de los menús nutritivos con los que cuentan estos lugares se puede
deducir que es la razón por la que ha tenido un decrecimiento en este
aspecto.
Gráfica 1.12 ¿Cuál es tu comida rápida favorita?
Fuente: Elaboración propia con información de datos obtenidos del estudio realizado entre 500
personas en Octubre de 2011 y septiembre de 2012, feebbo.com
Hamburguesas y pizza, son la comida por excelencia y se observa que en los
años 2011 y 2012 se mantienen en la preferencia de las personas con el
41% y 26% manteniendo su popularidad anualmente, con respecto a las
demás tienen una diferencia enorme de preferencia y entre ellas está muy
Hamburgues
as Pizza
Bocadillos
Pasta Papas Fritas
Pechuga de pollo
Ensaladas
Alitas de
pollo Wraps
2011 41% 26% 6% 6% 5% 5% 5% 4% 2%
2012 41% 26% 8% 4% 5% 5% 4% 3% 3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2011
2012
28
competido. La competencia directa de líderes son las hamburgueserías y las
pizzerías.
Después del análisis que se realizó, se hace evidente la influencia que tienen
los negocios de comida rápida y sobre todo el gran aumento de preferencia
por parte de los consumidores que tienen hacia ellos.
Sin embargo, aún falta mejorar en algunos aspectos relevantes como la
atención del personal, la higiene, la rapidez y la calidad nutricional de los
alimentos para tener la total satisfacción de los clientes y así no perder su
preferencia.
Los cambios sociales y habituales han contribuido a la mejora de ventas de
este sector y es necesario aprovechar esta situación para obtener un
beneficio mutuo de los establecimientos y el cliente.
CAPÍTULO II
INNOVACIÓN
Imagen de Google; Innovación
30
2.1 Concepto de la innovación
La innovación tiene como objetivo adaptarse a las nuevas exigencias y
situaciones del mercado para ser cada vez más competitivos a partir de la
identificación de las oportunidades.
“Innovar consiste en aportar algo nuevo y aún desconocido en un
determinado contexto. Más concretamente, y según el Diccionario de la Real
Academia Española, innovar radica en introducir modificaciones adecuadas a
la moda entendiendo por moda el uso, modo y costumbre en boga. El
manual de Frascati (OCDE, 1992) indica que la innovación es transformar
una idea en un producto nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la
industria y en el comercio o en nuevo método de servicio social. En otras
palabras, la innovación es una idea que se vende. Con esta breve definición
se pretende insistir en el aspecto comercial de la innovación, en el sentido
propio de la palabra. Es decir, que una idea, una invención o un
descubrimiento se transforma en una innovación en el instante en que se
encuentra una utilidad al hallazgo” (Martiínez villegas Fabián “Creatividad e
innovación para los negocios” 2010).
De todo ello se hace eco la definición dada por Morcillo (Arthur B. VanGundy
Camino a la innovación, 2010) que dice que viendo lo que todo el mundo ve,
leyendo lo que todo el mundo lee, oyendo lo que todo el mundo oye, innovar
es realizar lo que nadie ha imaginado, todavía.
Se viven tiempos intensos y complejos. Ahora, más que nunca, se aprecia
una influencia creciente de las tecnologías de la información en los procesos
económicos y empresariales. De hecho, la unión entre tecnología y negocio
31
se está configurando como una de las grandes fuentes de generación de
innovación y valor en las empresas.
Pero si es indudable que la tecnología es hoy un catalizador clave de los
procesos de innovación y transformación empresarial, lo cierto es que el
origen y lo que realmente sirve para impulsar el desarrollo tecnológico no es
otra cosa que los profundos y estratégicos retos que afrontan hoy las
empresas ante un entorno que vive un continuo y acelerado proceso de
cambio.
La integración entre tecnología y negocio es un factor clave para la
competitividad de las empresas. Es decir, la tecnología aplicada al ámbito
empresarial carece de sentido si no se considera como una herramienta
integrada en los procesos de la empresa. Las empresas deben adoptar, por
tanto, una política innovadora, donde la tecnología juegue un papel
estratégico en el diseño de los modelos de negocio, para convertirse en
entidades competitivas, ágiles y eficaces. De esta forma, deben
transformarse en organizaciones "bajo demanda", capaces de reaccionar y
poder adaptarse ante cualquier cambio interno o de su entorno competitivo
de las oportunidades.
VanGundy (2011) la define como el proceso en el cual a partir de una idea
invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o
servicio útil hasta que se ha aceptado comercialmente.
La innovación no es más que un proceso de desarrollar algo nuevo o que no
se conoce a partir del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal,
grupal u organizacional, para lograr una meta económica. Esto quiere
decir, que la innovación genera ideas que pueden venderse en un
32
mercado específico. La innovación se puede considerar como realizada si ha
sido introducida en el mercado o usada durante el proceso productivo
2.2 Factores de la innovación
Para innovar es necesario tener conocimiento de las necesidades, siempre
teniendo en cuenta que jamás se debe competir con las reglas del líder del
sector donde se pretende adentrar. Algo muy importante es que no todas las
ideas innovadoras tendrán el éxito que uno espera, por ello se debe utilizar
estratégicamente cada una de las herramientas para hacer de la innovación
algo que funcione.
La innovación es una combinación de necesidades, demandas de mercado
que incluyen una serie de factores como la tecnología, actividades
productivas, sistemas financieros y comerciales, actividades científicas y
cada una de ellas por separado o en su conjunto da origen a la innovación.
La creatividad e innovación ha consistido en pedir ideas prestadas a otros
que las han desarrollado con anterioridad, tal parece entonces que no hay
ideas realmente originales, sino que las innovaciones son evolución de otras
ideas.
El concepto de innovación en los negocios no es un concepto tecnológico,
aunque utilice tecnología, sino económico, puesto que para ser aceptada,
una innovación debe crear valor, riqueza y ventajas competitivas.
Es motivo por el cual, la innovación en los actuales escenarios económicos y
de negocios se ha convertido en un factor clave para competir, puesto que la
competencia no es de productos por los productos mismos, sino de ideas y
33
conceptos que influyan en las percepciones del cliente, para que éste se
incline por la empresa y sus productos, y los elija porque piensa que son
mejores que los de la competencia.
El cliente, es la verdadera fuerza real de innovación. La gerencia debe lograr
dichas innovaciones, considerando el esquema siguiente.
Figura 2.1 La fuerza de la innovación
Fuente: Elaboración propia con información de la revista “Creatividad e Innovación”, boletín 10 Dr.
Fabián Martínez Villegas y Lic. María Eugenia Martínez Villegas, 2011.
Ser estratégica: Crear innovaciones que lleguen a diferenciar a la
empresa y/o sus productos o servicios, y dar ventajas competitivas.
Holística: Desarrollar las innovaciones considerando la
interdependencia y efectos que tenga con todos los aspectos del
negocio.
Crear valor: El criterio para aceptar una innovación, debe ser la
creación de valor para los clientes, accionistas, personal y para la
propia organización.
Ser Estratégica.
Holística.
Reinventar.
Utilizar Tecnología.
Crear Valor: Desarrollo de la creatividad.
Involucrar a todo el personal de la organización, para que aporten ideas, siguiendo un
mismo objetivo.
34
Reinventar: La innovación debe orientarse a la reinvención de
procesos, productos, mercados, etc. Más que a mejoras incrementales.
Utilizar Tecnología: La innovación no debe partir de una tecnología,
sino tomar a ésta para enriquecer la innovación planteada.
Desarrollar la creatividad: Para que el personal cuente con
herramientas que le ayuden a romper paradigmas y faciliten la
producción de ideas e innovaciones.
2.2.1 La demanda
La innovación en todo el sentido siempre
busca un nuevo modo de pensar. El
innovar se desarrolla a través de un
trabajo de análisis con el objeto de
identificar las nuevas demandas y
oportunidades donde puede competir. Por
lo que es considerado un factor de gran
importancia en el proceso de innovar el
poder identificar la demanda potencial.
A través de pruebas de mercado es posible identificar si el producto o
servicio a innovar es funcional y atractivo para los consumidores ya que son
ellos los que finalmente consideran que un producto es innovador y útil para
la vida cotidiana.
Imagen de Google; Innovación
35
2.2.2 La generación de adaptaciones
Existen agentes contribuyentes que aumentan el grado de adaptación para
ser utilizada bajo condiciones distintas de operación a los que determinaron
el diseño original, los cuales son:
Los recursos asignados para la investigación.
La implementación de políticas de investigación y desarrollo en la
Institución.
Cooperación del personal.
Evaluación del mercado.
Vinculación Inter-centros de Investigación.
Comercialización de resultados.
2.2.3 Cambios tecnológicos
La tecnología es otro de los factores de la innovación ya que ésta contribuye
al desarrollo y mejora de procesos productivos o de servicios que ya existen
con el objetivo de facilitar y mejorar ciertas labores cotidianas. Los objetivos
de los cambios tecnológicos son:
Implementación de líneas de investigación para aumentar la posibilidad
de crear cambios innovadores en la misma tecnología.
Creación y mejora de una serie de productos o servicios.
Desarrollo y cambios en la organización y gestión empresarial con el fin
de optimizar recursos.
Mejoría de procesos y la productividad en procesos de fabricación.
Creación de productos nuevos e innovadores.
36
Sin embargo, para poder alcanzar la meta realizada primero que nada se
debe contar con una estrategia bien definida, también es necesario tener la
visión para identificar y anticiparse a los requerimientos de las nuevas
tendencias de los mercados. A través de la tecnología se procesa la
información y se busca desarrollar algún producto o servicio tecnológico que
satisfaga a los consumidores.
Pasos para aplicar los cambios tecnológicos:
1.-Evaluar las estrategias innovadoras
para poder anticiparse a los
requerimientos de las nuevas tendencias.
2.-Estar actualizado sobre las nuevas
tecnologías que van surgiendo en el
mercado.
3.- Utilizar la tecnología para dar valor
con el conocimiento aplicado.
4.- Proteger la patente o derechos de autor.
2.2.4 Sistemas financieros
Uno de los factores claves son las Finanzas ya que a través de ella es posible
mantener la solvencia para la producción de producto o servicio innovador.
Un estudio hecho México dice que no existe una cultura financiera en el país,
lo que ocasiona que muchas de las PyMEs quiebren debido a que no saben
cómo controlar sus finanzas.
37
Las finanzas están relacionadas con la innovación ya que se requiere de una
forma de pensar más evolucionada para lograr que una empresa pueda
optimizar sus recursos para poder generar más.
2.2.5 Sistemas comerciales
Se vive en un mundo con cambios constantes en periodos muy cortos, ahora
es un mundo donde las empresas deben reinventarse para no quedar
obsoletas. Por tal motivo debe haber una innovación comercial que es la
clave para vender más y de la mejor manera.
No se puede vivir de un solo éxito en este mundo tan cambiante, las
tecnologías y las nuevas formas de pensar hacen cada mes más competitivos
los mercados por eso es necesario reinventarse, ya que para innovar siendo
creativos se pueden mejorar miles de procesos. Al innovar se deben hacer
las cosas mejor y diferentes, quizá esto puede ser clave para la mejora de
las empresas.
2.2.6 Globalización
La competencia mundial es el factor que ha obligado a las empresas
alrededor del mundo a desarrollar sistemas más eficientes y eficaces para la
elaboración de nuevos productos o servicios, también la misma globalización
ha modificado las estructuras de las industrias.
El término de innovación tiene su origen en la necesidad de conocer la
necesidad de manera consciente pues no todas las ideas innovadoras tienen
éxito y prosperan sino que se ven abocadas al fracaso.
38
La innovación es fundamental para el crecimiento y la difusión de todo nuevo
conocimiento y de toda nueva tecnología. La innovación tiene como
objetivo adaptase a las situaciones y exigencias del mercado para ser cada
vez más competitiva. La innovación engloba la idea de cambio dentro
de la empresa que hace referencia a una evolución interactiva.
2.3 Aspectos organizacionales de la innovación
El desarrollo de la innovación implica la implementación de un cambio en el
ámbito de la organización. El proceso de innovación es un proceso complejo
que integra varias actividades entre las que existen frecuentes y repetidos
caminos de ida y vuelta; conviene resaltar la dificultad que tiene el desarrollo
de un modelo del proceso de innovación, pues no sigue unas pautas
predefinidas.
El estudio del proceso de innovación (proceso de llevar una invención de un
producto o servicio al mercado) ha sido analizado por diversos autores, los
cuales han tratado de aportar modelos que permitan comprender tanto las
fases que intervienen en el mismo como las principales características que
los han configurado.
La globalización provoca que las empresas se vean obligadas a innovar
constantemente y a su vez, permite que las organizaciones conozcan con
más exactitud los logros y avances de sus competidores, y de esta manera
poder posicionarse a la vanguardia con el mercado que compiten.
Al innovar las empresas constituyen recursos que, en combinación con sus
capacidades comerciales y de producción, la hacen más eficiente y rigurosa
ante el mercado.
39
La innovación requiere de un cambio constante, no se puede permanecer
estático ante un dinamismo y mutualidad de los mercados, esto no quiere
decir que no se requiera de una planificación y de estrategias para su
implementación dentro de la empresa.
Cuando se tiene una sintonía de la cultura innovadora, la organización tiene
en automático una facilidad para poder emprender los cambios que surgen
de nuevas ideas.
Lo que quiere decir, que tiene una excelente capacidad de cambio, lo cual,
traerá como consecuencia el aprovechamiento anticipado ante la
competencia de las nuevas tendencias del mercado.
Marty Neumeier (2010) experto en innovación estratégica dice, que si se
quiere incrementar las utilidades, es necesario invertir en la elaboración de
una visión, en la cultura, en el desarrollo del personal y en innovación, en
lugar de concentrarse en las adquisiciones, campañas masivas o algo similar.
Una cultura de innovación es la fuente real y directa de creación de valor y
riqueza. Marty Neumeier (2010) recomienda fortalecer inversiones en lo que
mueva el tren y produzca innovaciones.
Una característica de peso, en los actuales escenarios de negocios, es una
competencia aguda, compleja y agotadora. Actualmente hay mayor oferta de
bienes y servicios que su demanda, además de que en un mismo sector de
negocios participa un mayor número de empresas que en el pasado.
También actualmente los clientes que están mayor informados, son menos
leales a las marcas, buscan más valor por su dinero, tienen nuevos hábitos
40
de consumo, e internet les ha dado un gran poder para negociar. Esto ha
hecho que la competencia sea cada vez más alta por lo tanto la nueva
competencia obliga a observar lineamientos como los siguientes:
Orientarse hacia el cliente: La formulación de estrategias o
promociones hay que centrarlas hacia los clientes con la idea de
conquistarlos y retenerlos, proporcionándoles valor y beneficios, e
influir en sus percepciones.
Identificar a los competidores: La competencia que tradicionalmente se
daba entre empresas del mismo sector, se ha extendido y ahora las
empresas compiten con las demás, bancos, agencias de viajes,
constructoras, compiten entre sí por el dinero del cliente. Dicho de otra
manera, las empresas buscan tener una mayor participación en la
cartera del cliente.
Dar seguimiento a clientes y proveedores importantes: Hay que tener
presente que ellos pueden convertirse en sus competidores, si se dan
cuenta del peso que tienen en las operaciones y utilidades de su
negocio.
Competir contra el tiempo: Ante la velocidad de los acontecimientos y
la rapidez con que se vive, hay que responder a los clientes, mercados
y eventos en general, más rápido que la competencia. Y responder con
ideas e innovaciones.
Competir hacia el futuro: Piense que la tecnología, los mercados y
clientes cambian, y también los negocios, los productos sustitutos, las
41
empresas con recursos y otras de un sector diferente, pueden invadir
su sector de negocios y convertirse en competidores sorpresa.
2.4 El recurso humano como parte de la innovación
La influencia de la dirección y gestión de recursos humanos sobre la
organización ha sido ampliamente contrastada en la literatura, sin embargo,
sigue existiendo cierta controversia sobre cómo medir dicha influencia y qué
variables organizativas deben utilizarse. Podemos afirmar que aún no existe
consenso en la definición de resultado organizativo ni en el modo de medirlo
(Así, por ejemplo, mientras algunos autores se concentran en las medidas de
resultados financieros, otros, se centran en medidas como la productividad y
la calidad, otros, por su parte, lo miden con variables como la rotación
voluntaria e, incluso, otros consideran el valor creado para empresa. Las
anteriores medidas de resultados son las más habituales en las
investigaciones de gestión de recursos humanos
Con el objetivo de clasificar la diversidad de medidas de resultado utilizadas
en la literatura de dirección estratégica de recursos humanos, proponen
cuatro dimensiones para clasificar las medidas de eficacia organizativa:
medidas relativas a los recursos humanos, medidas organizativas, medidas
financieras y medidas de mercado. Estos señalan que el ratio (meaning) de
rotación voluntaria-retención, la productividad y los ratios financieros son
las medidas de eficacia organizativa más utilizadas para evaluar el efecto
que la gestión de recursos humanos puede ejercer en los resultados de la
organización.
La dirección y gestión de recursos humanos persigue contribuir
positivamente a los resultados y desempeño de la organización. En
42
consecuencia, son numerosos los trabajos
que han analizado, y avalan con sus
resultados, la importancia de la dirección y
gestión de recursos humanos y su incidencia
sobre la organización
La innovación, es decir, la mejora en los
procesos productivos y la introducción de
novedades en los mercados, implica
generalmente mejoras en la productividad, lo cual redunda en una mayor
posibilidad para las empresas de competir en los mercados. De acuerdo con
todos los modelos que hemos repasado, parece existir una relación directa
entre incremento del capital humano y mejora de las dinámicas innovadoras
con los consecuentes resultados en términos de aumentos en la
productividad y la competitividad de las empresas.
Trasladando los mismos argumentos a la esfera macroeconómica, la
conclusión que puede extraerse de la lectura de los modelos anteriores es
que la acumulación en nuestra sociedad de mayores niveles de capital
humano, permite resolver problemas de baja productividad y de diferenciales
de crecimiento económico con respecto a otras economías competidoras.
La recomendación política económica que se deriva de la asunción de las
ideas anteriores es que los gobiernos deben hacer un esfuerzo por dotar a
las economías de mayores niveles de capital humano, teniendo en cuenta
que, todo el capital humano que se genere será absorbido por el sector
productivo, generando más productividad, competitividad y crecimiento de la
renta.
43
Simplificando la anterior clasificación, aglutinan las principales medidas de
resultado empresarial en tres categorías:1) resultados financieros, como por
ejemplo, beneficios, ventas, que de acciones; 2) resultados organizativos,
como por ejemplo, medidas de productividad, de calidad o de eficiencia); y
3) resultados de recursos humanos, medidas que aluden a las actitudes y
comportamiento de los empleados como la satisfacción, el compromiso y la
intención de abandono o de permanencia.
En definitiva, la literatura estratégica de recursos humanos utiliza tanto
factores financieros como no financieros (p.e. la rotación voluntaria,
beneficios, precio de acciones, posición competitiva, etc.) para medir el
impacto de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, el foco de
atención ha evolucionado y, cada vez, se orienta más hacia la renovación
tecnológica y nuevas formas de crecimiento. En este nuevo contexto
fundamentos teóricos y empíricos de la investigación se consideran la
capacidad de innovación y la innovación, así como, la medida de la
competitividad, como factores pertinentes para medir el resultado
organizativo Además, estudios recientes señalan que la gestión de recursos
humanos influye sobre el desarrollo de la innovación y ponen de manifiesto
la necesidad de investigar en dicha relación.
2.5 La cultura de la innovación
Una organización cuya cultura estimula la innovación está llena de
creatividad, de experimentos. Las personas se emocionan ante la posibilidad
de construir nuevas soluciones. Se trabaja en equipo sin miedo a compartir
el conocimiento. La cultura de la innovación es la base sobre la cual se
construye una organización innovadora; dos elementos son necesarios para
44
que las ideas prosperen en una organización: personas creativas y cultura de
la innovación.
Algunos síntomas de que la cultura de una organización no es innovadora
pueden ser:
Las personas sienten que la organización no está interesada en
cambiar la forma como se hacen las cosas.
Se valora el pensamiento crítico más que el pensamiento creativo.
Se castigan los errores y se desperdicia la oportunidad de aprender de
los experimentos fallidos.
Las personas sienten que los cambios pueden afectar negativamente
su nivel dentro de la organización y por lo tanto prefieren mantener el
actual estado de las cosas.
Se requieren innumerables permisos y aprobaciones para probar una
nueva idea.
Las personas sienten que si comentan una idea, ésta les puede ser
robada.
Las personas sienten que para progresar dentro de la organización es
mejor hacer estrictamente lo que se espera de ellas.
Lo peligroso de la cultura es que nadie la nota, la cultura es justamente todo
aquello que se hace sin pensar, que se hace automáticamente, es todo
aquello que nos parece normal y lógico, es lo que se ajusta a nuestra forma
de ser, a nuestros gustos, es un marco de referencia que nos dice lo que es
adecuado y lo que no lo es.
45
El proceso de cambio tiene que comenzar con el descubrimiento de los
inhibidores, en el cual, la dirección juega un papel fundamental al motivar los
nuevos criterios para el desarrollo profesional.
La dirección debe:
Premiar la capacidad de intercambiar y compartir los conocimientos.
Compensar el aporte individual y colectivo.
Las organizaciones innovadoras, son flexibles ante las fallas. Quienes
ascienden en la empresa deben ser aquellos que prueban formas distintas de
hacer las cosas. La dirección de la empresa deberá celebrar todos los pasos
del proceso de la innovación.
El cambio cultural, requiere suficiente tiempo, de esta forma, las personas
serán capaces de abrir sus mentes durante la capacitación en pensamiento
creativo.
El proceso debe reforzarse continuamente para así, lograr un cambio
permanente.
Las organizaciones pequeñas tienen mejores culturas de innovación. Porque
tienen que competir en condiciones de desventaja con los demás jugadores
en el mercado, solo tienen la innovación como herramienta.
El cambio requiere introducir nuevos comportamientos, formas de pensar y
reaccionar, también conlleva a pérdidas de algunos hábitos, de relaciones y
perdida de la previsibilidad.
46
El cambio nos obliga a trabajar extra y a clasificar las tareas en importantes
y urgentes.
La tendencia es no permanecer en el sitio seguro y conocido, es importante
para las personas entender las razones que las motivan, ayudarles en el
proceso de descubrimiento de las nuevas reglas. El apoyo y seguimiento que
se ofrezca al equipo de trabajo será fundamental para hacer la transición
más exitosa.
El cambio, dentro de las organizaciones cuenta con tres tipos de roles:
Los estrategas- Quienes deciden la dirección del cambio.
Los implantadores- Quienes llevan a cabo las acciones de cambio y
dirigen el proceso.
Los receptores- Quienes deben adaptarse al nuevo rol, deben entender
claramente que para ellos es un buen negocio moverse del sitio donde
se encuentran.
Las organizaciones innovadoras logran todas las condiciones que favorecen
los cambios. La comunicación abierta con los empleados, para asegurar que
todas las personas conocen el riesgo de quedarse quietos y que estén
dispuestos a aceptar nuevos cambios y a ejecutarlos rápida y eficientemente.
La innovación es una actividad compleja y diversificada, debe afrontarse
como un proceso sistemático enfocado a la búsqueda organizada de cambios
y al análisis también sistemático de las oportunidades. Por eso debe
47
comenzar por familiarizarse con la búsqueda y clasificación de potenciales
oportunidades de innovación aprovechables en el corto y mediano plazo.
La innovación puede originarse en el
análisis de los productos y servicios, en
el sistema de gestión y en la forma en
que la organización mueve la
información hacia el exterior.
2.6 Innovación en procesos
Entendemos por innovación de procesos, la implementación de nuevos
métodos de distribución y/o producción. Así como cambios importantes en
los materiales y técnicas utilizadas para lograr la reducción de costos de
producción y distribución, sin afectar la calidad del servicio.
Según la National Science Fundation el 50% de los ingresos en industrias
manufactureras, y el sesenta y cinco por ciento en industrias del servicio, se
obtienen gracias a la innovación de procesos.
Para innovar en los procesos, debemos considerar métodos, herramientas y
técnicas, así como buscar avances relevantes en la efectividad y el poder de
las organizaciones.
48
Una metodología clara y comprensible establece las secuencias de pasos o
actividades que debemos realizar para lograr una mejora continua en los
procesos.
Innovación de procesos por definición, implica reconsiderar y rediseñar desde
sus cimientos los procesos de la organización.
Debemos tomar en consideración que la innovación de procesos resulta más
útil cuando se quiere mejorar el desempeño de un negocio, en aspectos
relacionados con su estrategia.
Cuando innovamos los procesos se espera un alza en los estándares, siempre
elevando los mismos, siendo tarea de la administración mantener los
estándares fijados.
Para finalizar, incluyendo dentro de la cultura organizacional la presencia de
la mejora continua y la innovación logramos un camino seguro a la
competitividad, alcanzar los objetivos planteados y reduciendo el mínimo
costo por corrección, ampliando el compromiso con la calidad de los
involucrados, crecimiento individual y de toda la organización.
2.7 Innovación en valor
Es un enfoque efectivo que nos ayuda a detectar, dirigir y priorizar la
innovación de toda la organización. Se basa en ofrecer a los clientes los
aspectos que más valoran de los productos y servicios, eliminando aquellos
que no tienen valor para ellos.
49
2.7.1 Herramientas y esquemas analíticos de la estrategia de
innovación en valor
Se han creado herramientas y esquemas encaminados a proporcionar
enfoques claros y precisos para la formulación y la ejecución de estrategias.
A fin de crear una nueva curva de valor es fundamental plantear cuatro
puntos tendientes a la lógica estratégica y el modelo de negocio de un
mercado.
Son los siguientes:
1. Variables de la industria.
2. Variables de la industria que deben reducirse.
3. Variables de la industria que deben incrementarse.
4. Variables que se deben crear, debido a que nunca se han ofrecido al
cliente.
Al definir estas variables no solo se elimina, se reduce, se incrementa y se
crean nuevas estrategias, sino que también trae como consecuencia los
siguientes beneficios:
Se pone fin a la diferencia y brecha entre valor y costo.
Se identifica automáticamente si solo se está concentrando en la
creación de valor y si se está exagerando en la ingeniería de sus
productos o servicios, ya que esto, puede ser un problema muy
frecuente en las organizaciones.
Los gerentes y directores comprenden fácilmente el valor y se
comprometen en su correcta aplicación.
50
Los líderes se obligan a examinar todas y cada una de las variables que
compiten con ellos y así descubrir nuevas estrategias.
2.7.2 Principios de formulación de la estrategia.
Los siguientes principios de formulación de estrategias de definen más
adelante. Ver (2.7.4)
1. Reconstruir las fronteras del mercado.
2. Enfocarse en las perspectivas globales, no en las cifras.
3. Ir más allá de la demanda existente.
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta.
2.7.3 Principios de ejecución de la estrategia Océano Azul:
1. Superar los obstáculos claves de la organización.
2. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.
2.7.4 Principios de formulación de la estrategia de innovación en
valor.
Principio de reconstrucción de las fronteras del mercado: Este principio
corrige el riesgo de la búsqueda que afecta a las organizaciones; el reto
consiste el identificar inequívocamente oportunidades comercialmente
atractivas. Para ello existen “seis vías básicas para rehacer las fronteras del
mercado”, estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los
cuales, se basan las estrategias de muchas organizaciones, que las
mantienen atrapadas en medio de la competencia.
51
Explorar industrias alternativas.
Explorar grupos estratégicos de los diferentes sectores.
Explorar a los consumidores.
Explorar ofertas de productos y servicios
Explorar el atractivo funcional o emocional para los clientes.
Explorar los tiempos.
Principio de enfoque en la perspectiva global: Se refiere a la articulación de
estrategias claras y contundentes, así, al construir el proceso de planeación
estratégica, a partir de un cuadro estratégico, la organización puede centrar
su atención a la situación global del mercado, en lugar de perder tiempo
valioso en cifras y terminología, para de esta manera concentrarse en los
detalles operativos.
Este proceso incluye la elaboración de un cuadro estratégico que consta de
cuatro pasos:
Despertar visual.
Exploración visual.
Feria Visual de la estrategia.
Comunicación visual.
Principio de ir más allá de la demanda estratégica: Este proceso atenúa el
riesgo de escala, asociado con la creación de nuevos mercados, al agregar la
mayor demanda posible para un nuevo producto o servicio.
Principio de aplicar la secuencia estratégica correcta: Nuestro desafío
consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar ganancias
52
sólidas, el principio consiste en extraer y validar las nuevas ideas para
garantizar una viabilidad comercial. Las estrategias de innovación en valor,
no se centran en la competencia, sino que la rodean, buscando entre todos
los factores sobre los que se compite en el mercado, principalmente aquellos
que generan un valor superior.
Las empresas que siguen la lógica de la innovación del valor, liberan sus
recursos y los enfocan en identificar nuevos productos y servicios y
ofrecerlos a los consumidores.
CAPÍTULO III
CALIDAD EN EL SERVICIO
Imagen de Google; Calidad en el servicio
54
3.1 Servicio
La calidad en el servicio es una de las herramientas más importantes que
tienen las empresas para conservar a sus clientes es por ello que se deben
tener en cuenta sus características y conceptos más importantes.
3.1.1 ¿Qué es servicio?
Servicio es un proceso, una actividad directa o
indirecta que no da como resultado un producto
físico, es decir, es una parte inmaterial de la
transacción entre el consumidor y el proveedor.
Se puede entender entonces al servicio como el
conjunto de prestaciones accesorias de la
naturaleza cuantitativa o cualitativa que
acompaña a la prestación principal.
Existen diversas definiciones sobre el concepto de servicio algunas de ellas
son:
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además
del producto o del servicio básico, como consecuencia de la imagen y
la reputación del mismo.
Los servicios hacen referencia a veces a bienes intangibles y una de
sus principales características es que coincide el momento de su
producción con el momento de consumo.
55
Los servicios son aquellos que afectan a la producción y al consumo de
bienes, suelen ser intangibles, y son característicos porque pueden
consumirse al mismo tiempo que se producen (Keith Bailey, 2010, P 315).
3.1.2 ¿Quién adquiere el servicio?
En la importancia de la adquisición del
servicio, la principal característica es: los
consumidores se declaran
suficientemente satisfechos con el trato
recibido y se sienten seguros y protegidos
con respecto al cumplimiento por parte de
las empresas de los compromisos
adquiridos en las transacciones que
realizan con las mismas. Valoran
positivamente el desempeño mostrado
por los empleados en el momento de
interactuar con la empresa en sectores como Seguros, Auto y Banca,
aunque, en lo que respecta a los sectores restantes, se requiere un trato en
el cual se tenga un contacto más personalizado en los servicios prestados y a
consecuencia de ello, disponer de mayores facilidades en el momento de la
contratación o a la hora de realizar una reclamación.
“Cada cliente es diferente y, por ello, demanda un trato único en cada
interacción con la empresa. No obstante, a nivel general para todos los
sectores, el cliente opina que la empresa no le escucha a la hora de diseñar
una oferta adecuada ni en la aplicación de políticas de precios.
Adicionalmente, los intentos de innovar de las empresas apenas tienen
56
impacto positivo en el consumidor en la mayoría de los sectores” (Leland, K.
y Keith Bailey, 2010, P 319).
Las empresas o negocios reconocen la importancia de colocar al cliente como
el centro de la organización con el fin de orientar las tareas de todas las
áreas y departamentos para mejorar la relación con el mismo, es por ello
que como punto a concluir del análisis de las diversos estudios aplicados a
las compañías se consideran que los factores clave para el éxito de su
producto o servicio en orden de importancia son: el trato al cliente en cada
uno de los momentos de interacción con la empresa, el producto ofertado en
sí, y, en tercer lugar, el precio y la existencia de una política de promociones.
En la actualidad, los perfiles de los cliente son cada vez más exigentes, no
están dispuestos “ni a comprar cualquier cosa, ni a cualquier precio”. Se
enfrenta al gran reto del “Low cost” de calidad, es decir, a configurar una
oferta que cumpla el compromiso que espera el cliente entre precio y valor
añadido y, por ello, conocer bien al cliente es la única manera de adaptarse
a él y acercarse a sus expectativas. Sin embargo, a la hora de adaptar los
productos y servicios a las necesidades específicas del cliente, el 42% de las
empresas no disponen de procedimientos que permitan tener en cuenta las
recomendaciones de clientes.
Las negociaciones con diferentes mercados del mundo, ha abierto a las
empresas una nueva forma de llegar a otros segmentos de mercado y de
adaptarse a las diferentes necesidades de un consumidor que se encuentra
en un entorno especialmente cambiante por la disrupción de medios
digitales.
57
3.1.3 Calidad en el servicio
Un servicio de calidad es el ajuste a las
especificaciones del cliente, tanto en realidad
cómo percepción, es como el cliente percibe lo
que ocurre basándose en sus expectativas de
servicio.
Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el
diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir
como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de
satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de
desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los
clientes.
En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para
recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. Los
clientes evalúan la calidad de servicio
“La calidad en el servicio es una evaluación dirigida que refleja las
percepciones del cliente, han sido capaces de encontrar cinco dimensiones
totales del funcionamiento del servicio: Tangibles, Confiabilidad,
Responsabilidad, Seguridad y Empatía y las expectativas del cliente sobre las
organizaciones de servicio son claras y contundentes: debe contar con una
buena apariencia, ser responsable, ser tranquilizador por medio de la cortesía
y la competencia, ser empático, pero sobre todo, ser digno de confianza.
Además de que prestara el servicio que ofreció dar, es decir, que se lograra la
promesa de servicio” (Berry, Leonad L., & A. Parasuraman, 2013, P 54).
58
3.1.4 Clientes satisfechos
En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito
indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende,
en el mercado. Por ello, el objetivo de mantener «satisfecho a cada cliente»
ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para
constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales
(producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadólogos, como
todas las personas que trabajan en una empresa u organización, conozcan
cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla,
cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se forman las expectativas en los
clientes y en qué consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera,
estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas
que apuntan a lograr la tan anhelada satisfacción del cliente.
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede
obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos
en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la
importancia de lograr la satisfacción del cliente:
Primer beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad
de venderle él mismo u otros productos adicionales en el futuro.
Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias
positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como
59
beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus
familiares, amistades y conocidos.
Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar
(participación) en el mercado.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como
beneficios: 1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas), 2)
difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y 3) una determinada
participación en el mercado.
Se debe entender como “satisfacción del cliente” es "el nivel del estado de
ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de
un producto o servicio con sus expectativas". (Kloter, Philip y Gary
Armostrong, 2008, P 543).
Como se vio en la anterior definición, la satisfacción del cliente está
conformada por tres elementos:
El Rendimiento percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega
de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un
producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente
"percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.
El rendimiento percibido tiene las siguientes características: Se determina
desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. Se basa en los
resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio. Está basado en
60
las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. Sufre el
impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su
complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una
exhaustiva investigación que comienza y termina en el "cliente".
Las Expectativas: Son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir
algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más
de éstas cuatro situaciones: Promesas que hace la misma empresa acerca de
los beneficios que brinda el producto o servicio. Experiencias de compras
anteriores. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de
opinión. Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de
establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas
son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy
altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra.
Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminución en los
índices de satisfacción del cliente no siempre significa una disminución en la
calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un
aumento en las expectativas del cliente situación que es atribuible a las
actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas
personales).
En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las
"expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:
61
Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera
la competencia.
Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a
comprar.
Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición
de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres
niveles de satisfacción:
Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del
producto no alcanza las expectativas del cliente.
Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto
coincide con las expectativas del cliente.
Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a
las expectativas del cliente.
Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado
de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho
cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada
por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal;
pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta
mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una
marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera
ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).
3.2 Desarrollo de la ingeniería de servicios
En el Proceso de la ingeniería de servicios se conoce que se compone de
los siguientes conceptos:
62
a) Análisis de necesidades: esta característica consta de los campos de
innovación en los cuales una empresa con nuevas ofertas se quiere
posicionar como la más destacada dentro de su ramo, es decir se deben fijar
estrategias corporativas. Mediante análisis de mercado, benchmarking, o
análisis de portafolio, para ello se pueden identificar puntos clave del
mercado para nuevos servicios. En esta fase se identifican las demandas de
los clientes ante los nuevos servicios creados.
b). Gestión de ideas: En este paso se da la valoración y desarrollo de ideas
de cómo se pueden satisfacer las necesidades del cliente. Para ello se
pueden aplicar los métodos de creatividad como son la lluvia de ideas o
mapas mentales, se puede apoyar del modelo Kano (una sistematización de
las propiedades del producto) se pueden estructurar las ideas en propiedades
del servicio desarrollado, y valorar desde el punto de vista del cliente.
c). Concepto de servicio: en el punto del concepto del servicio se puede
tener la concepción del servicio, en donde se obtiene la especificación final
de su prestación y la planificación de los procesos y así mismo de los
recursos necesarios para ella. En este punto se puede priorizar funciones
relevantes para el cliente, basándose en la herramienta del “service
blueprinting” que hace posible la configuración de procesos de servicio de
acuerdo a una óptima integración del cliente y con ello se garantice la calidad
del servicio.
d). Test de servicio: Este punto es importante ya que para poder ofrecer un
nuevo servicio al cliente, éste tiene que ser analizado y evaluado en cuanto a
dos puntos importantes calidad y confiabilidad, para poder llevar a cabo esta
evaluación es importante tener en principio el patrón de servicio que se
evaluara, éste debe estar bajo condiciones reales, donde es necesaria la
63
implementación de todos los recursos y procesos. Para ello se pueden incluir
métodos de prototipos de servicios y realizar como antes se menciona
evaluaciones y mejoras antes de que se lleve a cabo su implementación
definitiva.
El éxito empresarial se compone, de acuerdo a la experiencia de tres
factores: el desarrollo de estrategias alternativas, la decisión activa por una
de ellas y su aplicación enfocada hacia la meta.
1) Estrategia: se desarrollarán opciones de manejo de estrategias y se
evalúan, para ello es necesario que cuenten con herramientas que permitan
cumplir con el objetivo y así mismo que se tenga una serie de personas
expertas en el tema, resulta de suma importancia que se entienda que el
desarrollo de la estrategia debe ser conjunto con el desarrollo del servicio
que se ofrecerá al cliente.
2) Implementación: en este punto se desarrollan alternativas de manejo de
diversas opciones seleccionadas, en donde se desarrollan tareas concretas a
realizar y de esta manera se pueda tener la certeza de que se aplicaran
competentemente en las necesidades de los clientes.
3) Enfoque: en el enfoque se detallaran las ideas que se obtuvieron en los
puntos anteriores con el fin de que se actué sobre las necesidades del cliente
y de esta manera se pueda tener la seguridad de la satisfacción del cliente.
3.2.1 Pilares del servicio
Se han llegado a formular enfoques de modelos de ingeniería en el servicio,
los cuales resultan de suma importancia para poder entender que se
64
requiere hacer o modificar para que el cliente se encuentre satisfecho en los
servicios otorgados, en la ingeniería se destacan algunos aspectos como son:
El desarrollo de un vínculo entre la creación de la ingeniería de
servicios y el manejo formal y programado de la comunicación e
información con el cliente
Los factores Competitivos: precios, calidad del producto y calidad del
servicio.
Factores Estructurales: sistemas de información, comunicación e
innovación.
Estos aspectos se conjugan para integrarse a la Planeación Estratégica y
modificar la dirección de la organización, con el propósito de proporcionarle
valor agregado y unos servicios de calidad, superior al que le ofrece la
competencia.
Así mismo el manejo de la innovación para motivar mejoras y alternativas de
acuerdo a cada necesidad de los clientes.
Y tomar en cuenta la información, genera cómo resultando un punto clave
puesto que se debe realizar un tratamiento, para que las estrategias siempre
lleguen justo a tiempo, de tal manera que se mantenga un seguimiento con
el cliente.
Tener en cuenta la integración de la ingeniería de Servicios con la Planeación
estratégica o estrategias competitivas para tener una mayor posición por
ofertar una buena calidad de servicio o bien tener en cuenta una buena
ingeniería en el mismo.
65
Figura 3.1 Pilares del servicio
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de Ingeniería de Servicios (Luis Picazo y Fabián
Martínez, 2011).
3.3 Innovación para la ingeniería de servicios
En la práctica de la Ingeniería de Servicios, que es una pieza clave para
poder generar satisfacción al cliente la han dirigido hacia el logro de ventajas
competitivas a partir de crear clientes satisfechos. Es un alcance que
comprende respuestas a los cambios en las necesidades del cliente, de los
fenómenos de entorno, de la tecnología, de la competencia y otros eventos.
En esta práctica cuentan con una herramienta que es de alta importancia y la
cual es conocida como innovación, siendo ésta uno de los principales
factores de competitividad y un elemento estructural dentro de la ingeniería
para los servicios reflejada en el modelo del Hexágono antes mencionado,
donde se puede apreciar la aplicación de la innovación como práctica regular
en una organización, se acentúa conforme se acelera el cambio y se eleva el
66
nivel de competencia; por ellos y en función de que los fenómenos de cambio
tienden a incrementarse, la innovación también aumenta su participación.
Es importante entender que la innovación no es una ciencia o tecnología, es
el resultado de ellas, siendo entonces la innovación un proceso amplio, cuyos
resultados son validados por la aceptación que tenga en el cliente y,
estratégicamente, se convierta en ventaja competitiva. Resultando la
innovación una fuerte aliada de la Ingeniería de Servicios.
Para ello definen la innovación como la combinación de nuevas ideas,
resultando de una actitud mental ampliamente creativa, entre los factores
existentes; la tecnología, productos, materiales y los recursos adicionales
que generan un concepto de valor o servicio mejorado, nuevo o diferente,
que impacte positivamente en el cliente y se traduzca en una ventaja
competitiva.
La siguiente figura esquematiza el proceso de la innovación como aliado de la
Ingeniería de Servicios:
67
Figura 3.2 Ciclo del servicio
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de Ingeniería de Servicios (Luis Picazo y Fabián
Martínez, 2011).
3.4 Importancia de conocer al cliente y llegar a su mente
Es importante tener en cuenta que los principales factores para poder brindar
un buen servicio, son conocer al cliente y saber cómo llegar a su mente para
entender cuáles son sus necesidades y poder otorgar un buen servicio,
anteriormente únicamente se realizaban esfuerzos de las organizaciones
dirigidos hacia las actividades de dirección y administración de los recursos
económicos, humanos y materiales para cumplir sus objetivos económicos.
Actualmente, en un mercado tan competitivo, las empresas reconocen la
dificultad que encuentran para cumplir sus metas y diferenciarse de sus
competidores frente a la satisfacción del cliente.
En muchos sectores, los productos y servicios son tan similares que los
clientes tienen dificultad para distinguir a qué empresa pertenecen. La
68
competencia que caracteriza a los
mercados dificulta que los
consumidores puedan establecer
diferencias entre los numerosos
productos ofrecidos. Así, la única
manera de encontrar que los clientes
sigan comprando los productos y
servicios ofrecidos por la empresa reside en presentarles algo más,
relacionado con la atención brindada.
Los clientes de esta época suelen darle mayor importancia a los
componentes o atributos intangibles de los productos que consumen, es
decir, a los servicios. Éstos han contribuido a que las empresas se orienten
hacia la búsqueda de la satisfacción de las expectativas de los clientes
como forma de sostener su ventaja competitiva en un mercado cada vez
más cambiante. En la mayoría de los casos, el cliente de un servicio no
puede expresar su grado de satisfacción hasta que lo consume. Así, el
servicio recibido se convierte en el elemento diferenciador de las
empresas con respecto a su competencia. La calidad del servicio forma
parte de la estrategia y es una de las cualidades más difíciles de imitar o
copiar por empresas rivales.
La forma de entender la calidad en la atención al cliente por parte de las
organizaciones ha evolucionado durante los últimos años de manera
significativa. El éxito competitivo de las empresas actuales va más allá de
atraer y captar clientes para que adquieran sus productos y servicios; se
centran también en lograr su satisfacción y fidelidad para maximizar los
beneficios económicos. Las empresas se esfuerzan en tratar al cliente con
cortesía y de forma amable en todos los contactos que establece con él
para permitirle de este modo sentirse importante.
69
Las organizaciones del siglo XXI enfatizan cada vez más la importancia
que tiene el cliente en la proyección de su negocio. Las empresas guían
su atención hacia las necesidades y expectativas del cliente y cómo
satisfacerlas, logrando desarrollar más a la gente que presta el servicio
como base fundamental para ofrecer calidad.
3.4.1 Definir al cliente
De la misma manera existe una diversidad de definiciones sobre lo que es
un cliente alguna son más técnicas que otras, sin embargo en general se
piensa que el cliente es la persona que solicita el servicio. Existen dos
tipos de clientes los externos que son los consumidores finales y los
internos que son los trabajadores de una organización. La satisfacción de
ambos es fundamental para la empresa.
Qué implica desarrollar una actitud en el que se considere que el cliente:
Es la persona más importante en cualquier negocio.
No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
No nos interrumpe, es nuestro objetivo de trabajo.
Nos hace un favor cuando llega y no nosotros se lo hacemos al
atenderlo.
No es ningún extraño.
Una vez que se ha reconsiderado la definición de servicio y cliente se
puede desarrollar una actitud amistosa hacia los clientes la cual consiste
principalmente en:
70
Sirven por el placer de servir.
No sustituir la conveniencia por el servicio.
Consideran cada reclamación como una solicitud servicio.
Administran los momentos de la verdad (cuando se atiende el
cliente).
Atienden a sus clientes e invitar a su jefe a que lo atienda a usted.
Considere que los jefes no son responsables del trabajo que hace la
gente, sino de la gente que hace el trabajo.
Considere que el placer de los negocios y del trabajo proviene de
servir a gente y no de venderles algo.
Reconocer el buen servicio y permita ser servido
3.4.2 Orientación al cliente
La Organización Inteligente como la definimos anteriormente, adopta una
orientación hacia el cliente, puesto que él marca la pauta para lo que es y
luce aquella. Es una más de sus características, tal vez la principal, porque
es la idónea para fijar la dirección que a su vez provoca un
redescubrimiento del elemento humano posicionado como el recurso vital
de toda organización.
Precisamente, por la relación que se produce y debe mantenerse entre el
personal de la empresa y el cliente y por la importancia que éste tiene
para toda organización, ha surgido la propuesta de invertir la pirámide que
tradicionalmente representa al modelo de organización industrial.
En efecto, este modelo ubica a la alta dirección en la cúspide y de ahí,
hacia abajo se identifican los niveles gerenciales anteriores hasta llegar a
71
la gente del plano operativo, colocado en la base. La debilidad de este
esquema es el hecho de colocar a los empleados en la parte inferior del
montón, implica muy evidentemente que ellos son los participantes menos
importantes o los de menos influencia, en la relación.
Otra falla conceptual de la pirámide tradicional de autoridad es que el
cliente generalmente no aparece allí.
Figura 3.3 Pirámide tradicional
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de Ingeniería de Servicios (Luis Picazo y Fabián
Martínez, 2011).
Alta Gerencia
Gerencia Media
Supervisión
Personal Operativo
72
Figura 3.4 Pirámide innovadora
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de Ingeniería de Servicios (Luis Picazo y Fabián
Martínez, 2011).
La inversión de la pirámide sugiere que cada gerente asuma un nuevo
papel para sus funciones, sin que por ello signifique menos autoridad; más
bien es una posición estructural para que la gente en la línea de contacto
llegue directamente al cliente mediante una forma de servir con impacto.
Tratando de integrar los conceptos vistos en esta unidad con relación a un
modelo de Organización Inteligente, se plantea este esquema:
73
Figura 3.5 Esquema de organización inteligente
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de Ingeniería de Servicios (Luis Picazo y Fabián
Martínez, 2011).
Adviértase que el esquema anterior está pensado en función del modelo de
Organización Inteligente, cuyos integrantes actúan tomando decisiones y
solucionando problemas. Es un modelo que remarca la cercanía - en
pensamiento y acción - de todo el personal con el cliente de quien obtiene
información para mantener un seguimiento continuo de sus necesidades.
También trata de plasmar lo que es el apropiado marco de acción para la
Ingeniería de Servicios.
3.5 Servir es comunicar y comunicar es servir
El nuevo enfoque en formulación de estrategias, es lograr ventajas
mediante la creación de valor para el cliente, así como por la
74
diferenciación de los productos y de la imagen que proyecta la empresa
dicho enfoque señala, como paso inicial, contar con una visión sobre lo
que se quiere alcanzar en un periodo a largo plazo. Una visión así tratada
se convierte en un detonador para cristalizar resultados. Una buena visión
conduce al logro de importantes ventajas competitivas. Una de las
primeras medidas que los gerentes deben tomar para mejorar su eficacia
es hacer visualizar lo que pretenden lograr.
El tratamiento que se le da a la visión parece tener en primer término, el
propósito de resaltar la labor de equipo, a partir de la integración del
cuerpo directivo. Este equipo representa el modelo a seguir, a partir de lo
que comunique a los demás, mediante la visión que tenga de su empresa,
de la misión formal de la misma y de sus acciones personales, que son las
que más hablarán.
Una visión estratégica es de importancia crítica para el éxito empresarial
en el actual ambiente de los negocios. Los ejecutivos de todos los niveles
deben trabajar conjuntamente y tener una clara y funcional visión
estratégica. Ellos deben tener una objetiva comprensión de la visión y
deben comunicarla efectivamente a cada miembro de la organización.
Es indudable que la visión frecuentemente ignorada es vital para la
gerencia y para su liderazgo, porque bien definida, dirigida y comunicada a
los demás, motiva a éstos para cumplir la razón de ser de la organización,
misión. En cambio, sin una clara visión y mucho menos sin una clara
misión, los empleados carecen del elemento unificador de esfuerzos así
como de la inspiración para una entrega total.
75
La visión así entendida, se convierte en un mecanismo de alta gerencia,
para que, por medio de su personal, delinee y construya su empresa en la
forma como esa gerencia quisiera que fuera. Esto implica que la visión
debe fundirse con la cultura organizacional, todo lo cual dependerá del
liderazgo que ejerzan quienes se encuentran en las posiciones directivas.
Otro prototipo de tener una visión, es hacer que su contenido llegue a
formar parte de la cultura organizacional y proporciona un marco, tanto
para establecer los objetivos estratégicos, como para formular los planes
que lleven a la consecución de esos objetivos.
Bajo este concepto, la comunicación de la visión es tan importante
como como su formulación, por lo que ambas debieran plantearse clara y
formalmente como parte del esquema estratégico considerando que el
receptor inmediato es el personal de la empresa.
Figura 3.6 Modelo de comunicación
F
Fuente: Elaboración propia
Receptor
Segmentar Mercado
Publicidad Promoción
Emisor Comprar
76
3.5.1 Diferenciación y posicionamiento
En marketing, se le conoce como posicionamiento a la imagen que ocupa
nuestra marca, producto, servicio o empresa en la mente del consumidor.
Este posicionamiento se construye a partir de la percepción que tiene el
consumidor de nuestra marca de forma individual y respecto a la
competencia.
La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se
desarrolla una estrategia que tiene como objetivo llevar la marca, empresa
o producto desde su imagen actual a la imagen que deseamos.
Cuando se lleva a cabo una estrategia de posicionamiento, es
recomendable tener en cuenta los siguientes factores:
La diferenciación es un factor importante dentro del posicionamiento.
Posicionarse junto a la mayoría no suele ofrecer ninguna ventaja.
La mejor posición original es aquella que no es imitable, si los
competidores pueden imitarlo en el corto plazo, perderemos la
oportunidad de diferenciarnos.
El objetivo que la marca tiene es proporcionar beneficios que sean
relevantes para el consumidor.
Es importante posibilitar la integración de la estrategia de
posicionamiento dentro de la comunicación de la compañía.
La posición que se desea alcanzar debe ser rentable.
El posicionamiento de la marca debe entenderse como un proceso de
perfeccionamiento de nuestra marca, incremento de él valor añadido
y búsqueda de ventajas competitivas.
77
3.6 Monitoreo de la calidad del servicio
El monitoreo de los contactos de oportunidad como un instrumento clave
de la Ingeniería de Servicios, su efectividad estaría condicionada a cumplir
con cada una de las fases correspondientes al proceso de control. El
sistema de monitores para fines de la Ingeniería de Servicios estaría
conformado por las fases propias de dicho proceso de control:
Establecer la norma o estándar como punto de referencia para
evaluar la calidad del servicio.
Medir las realizaciones, es decir la calidad del servicio que se
proporciona.
Comparar las realizaciones con la norma o estándar de referencia.
Tomar las medidas pertinentes, tanto para corregir lo hecho, como
para prevenir las futuras realizaciones
3.6.1 Cuidar la calidad en el servicio
La Ingeniería de Servicios constantemente debe estar buscando mejorar el
servicio al cliente, así como producir innovaciones que proporcionen mayor
valor agregado. Es un proceso continuo que no se puede detener, porque
a partir del mismo se conservan y superan los logros y ventajas
competitivas.
La mala calidad en el servicio tiene un costo, si tomamos en cuenta los
ingresos que se dejarán de percibir en el futuro, por cada cliente desertor
en el presente. El paso inmediato para medir la calidad, es determinar lo
que cuesta perder un cliente satisfecho que deja a la empresa para
78
dirigirse al competidor que le proporciona algo superior, o tan solo un poco
mejor.
Para ello se considera que un cliente satisfecho y retenido genera
utilidades a través del tiempo, generalmente en forma creciente.
Siempre debe existir una estrecha relación entre la calidad del producto y
la calidad del servicio para cumplir con el objetivo principal de toda
empresa “Clientes satisfechos”; ya que es definitivo que los clientes
satisfechos se convierten en el generador de utilidades y en el factor más
importante en la efectividad estratégica
“El enfoque bidimensional de la calidad en el producto y en el servicio,
sugiere que un análisis estratégico debe concentrase, no en la
participación que se tenga en el mercado, sino en la capacidad de la
empresa para proporcionar productos, cuyo valor agregado y servicios de
apoyo proporcionados al cliente, superen a los que ofrezca la
competencia”. (Ingeniería de servicios, Luis R. Picazo Manríquez y Fabián
Martínez Villegas)
79
Figura 3.7 Relación calidad de producto/calidad de servicio
Fuente: Elaboración propia, con información obtenida de Ingeniería de Servicios (Luis Picazo y Fabián
Martínez, 2011).
Conforme las relaciones del cliente con la empresa se fortalecen y son
durables, las utilidades que deja tienden a levarse en relación al tiempo
que se retenga.
Reteniendo un 5% de los clientes, las utilidades pueden incrementarse en
el mismo porcentaje, dependiendo del tipo del negocio.
Las empresas con clientes cuya lealtad han mantenido durante varios
años, pueden superar financieramente a aquellas compañías con alta
rotación de clientes, aun cuando tengan costos por unidad más bajos y
mayor participación en el mercado.
3.6.2 Monitoreo del servicio y evaluación
El ciclo de servicio y los contactos de oportunidad deben fragmentarse en
sus ingredientes principales que, representarán atributos básicos del
servicio, es decir, son las características mínimas exigibles por el, para
80
que sienta que lo que recibe le satisface y, por tanto, lo hará regresar a la
empresa.
Para llevar a cabo el análisis y evaluación de atributos del servicio,
conviene responder las preguntas siguientes:
¿Cuáles atributos o características son importantes para el cliente?
¿Cuál es el nivel de importancia de cada una de sus necesidades o
cada uno de sus deseos?
¿Cuáles son los atributos que la empresa considera que son de
importancia para el cliente?
¿Cuál es el nivel de cumplimiento que la empresa tiene en cada uno
de sus atributos que para el cliente son de la mayor importancia?
Las preguntas anteriores permiten precisar el peso de cada atributo del
servicio como elemento para crear clientes satisfechos.
Por la importancia que tiene el análisis y evaluación de atributos del
servicio, se mencionan a continuación los pasos para obtener los mejores
resultados en dicho proceso:
Obtenga información frecuente sobre los clientes.
Identifique los elementos de valor que tienen importancia para el
cliente.
Determine cómo cumple con los atributos del servicio que tienen
importancia para el cliente.
Obtenga información sobre la competencia.
CAPÍTULO IV
VENTAJAS COMPETITIVAS
Imagen de Google; Ventajas competitivas
82
4.1 Ventaja competitiva
La ventaja competitiva se define como el valor que una empresa es capaz de
crear para sus clientes, en forma de precios menores que los de los
competidores, para beneficios equivalentes o por la previsión de productos
diferenciados cuyos ingresos superan a los costos. (Porter, 1985, Ventaja
Competitiva).
4.1.2 Características de la ventaja competitiva
Para que una ventaja competitiva sea realmente efectiva debe contar con
ciertas características, como:
Debe ser difícil de imitar.
Única.
La posibilidad de mantenerla debe ser amplia.
Ser la mejor ante la competencia.
Contar con capacidad de adaptación.
Las características que puede poseer una empresa para generar ventajas
competitivas, son:
Buena reputación de la compañía.
Orientada al cliente.
Bajos costos y ser líder en costos.
Calidad en sus productos.
Contar con patentes.
Contar con personal calificado y certificado.
Regulación ante un gobierno
83
4.2 Definición de competitividad
El término competitividad, desde el punto de vista del análisis empresarial y
socioeconómico, es importante ya que interviene positivamente en el
crecimiento económico de un país. Visto de esta manera, se enfatiza en la
definición dada por el profesor Michael Porter (Porter, 1985, Ventaja
Competitiva) en este sentido, cuando afirma que: “la competitividad está
determinada por la productividad, definida como el valor del producto
generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es función
de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva”.
¿Cuál es el enfoque de la ventaja competitiva?
La respuesta (Porter, 1985, Ventaja Competitiva):
“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un
nivel superior se debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en
relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar
beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más
elevados. Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de
generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del
producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier
estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los comparadores
que sea más elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo
cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto del valor en el
análisis de la posición competitiva”.
84
Crear ventajas competitivas para sostener y mejorar la posición de las
empresas en el entorno socioeconómico es el objetivo primordial de la
competitividad y ésta a su vez es importante dentro de la toma de
decisiones, se trata de saber reconocer y detectar a tiempo factores
importantes (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para
aplicar las ventajas competitivas correctas que permitan obtener
rendimientos y hacer más fuerte a la empresa en comparación a sus
competidores, así como hacer frente a los errores que estén afectando.
4.3 Como lograr ventajas competitivas
Se puede decir que una organización cuenta con ventajas competitivas
cuando posee una mejor posición en el mercado, puede mantener y atraer
nuevos clientes. Hoy en día existen muchas formas de lograr ventajas
competitivas ya sea en:
Producto.
Servicio.
Precio.
Ubicación.
La ventaja competitiva se logra cuando la organización logra diferenciarse
dentro del mercado en el que se desenvuelve y sobre sus competidores.
Lograr estas ventajas es tarea de todos los días, se deben descubrir a través
del tiempo y adaptarlas a los cambios tan frecuentes de los mercados.
85
4.4 Competencia y competidores.
A lo largo del tiempo los términos “competencia” y “competidores” se han
manejado como sinónimos pero es importante definir ambos conceptos,
precisar la diferencia, ya que al hacerlo se podrán obtener ventajas
significativas.
En la obra Competitive Intelligence Advance, How To Minimiza Risk, Avoid
Surprises, and Grow your Business in a Changing World (Seena Sharp, 2009)
se definen los dos conceptos:
Competidores
Se refiere a las empresas que compiten directamente en el mismo mercado,
con productos ofrecidos que son similares en valor.
Competencia
Comprende los competidores que en el presente no se conocen, pero que
pueden surgir hacia el futuro con productos sustitutos, nueva tecnología e
innovaciones y asimismo, todos aquellos eventos de diferente índole, como
tecnología, demografía, regulaciones gubernamentales, sectores económicos,
cultura, etc., que inciden en la empresa, y de los cuales pueden derivarse
oportunidades de negocios como para transformar el mercado, crear nuevos
y lograr ventajas competitivas.
“Mientras que el enfoque de la administración estratégica tradicional se
dirigía a los competidores, mercados, operaciones y resultados financieros,
los gerentes y hombres de negocios del presente también deben enfocarse a
86
descubrir y explorar oportunidades para crear extraordinario valor, lograr
ventajas competitivas sostenibles y asegurar éxito duradero. Ellos deben
pensar y mirar más allá del mercado y clientes para descubrir nuevas
oportunidades, en un contexto económico social más amplio”. (Rainey, 2005,
Wide Strategic Management).
4.4.1 Competidores directos
Participan competidores en el mismo mercado, ofrecen productos y valores
similares a los que ofrecen las demás empresas. Son los competidores obvios
y visibles, los que más prevalecen y por los cuales se descuidan a los
competidores sorpresa que puedan surgir en cualquier momento.
Dentro del mercado de competidores directos los productos que se
comercializan por lo regular son de consumo y por esta razón la
diferenciación pasa a segundo plano, por lo que, la competencia se tiene que
dar en el plano de los precios y las innovaciones para superar a los
competidores y seguir participando en la carrera.
Se deben identificar y conocer las fuerzas y debilidades de la empresa pero
deben ser plasmadas con la mayor objetividad.
Las fuerzas deben entenderse para dirigirlas como ventajas
competitivas.
Las debilidades deben reconocerse para convertirlas en fortalezas a
través de mejoras.
87
4.4.2 Competidores extendidos
Cuando los competidores se orientan hacia el valor que buscan los clientes.
En esta propuesta de valor ya no se compite únicamente con los demás
fabricantes o distribuidores que ofrezcan el mismo producto sino que se
compite con los demás fabricantes o distribuidores que ofrecen y
proporcionan la misma “propuesta de valor”.
Este tipo de competencia se extiende a otras empresas con perfiles y
conceptos de negocios diferentes, pero con un propósito común. Se ve no
solo como un cliente que quiere adquirir no solo un determinado producto
sino como un cliente con dinero dispuesto a adquirir cualquier producto que
satisfaga el valor que busca en un determinado momento.
En muchos de los casos los clientes realizan compras como resultado de un
estado emocional, por lo cual en este tipo de competencia se tiene que hacer
hincapié en resaltar el valor que proporciona el producto para influir en la
decisión de compra.
Para competir se pueden emprender las siguientes acciones:
Reinventar propuestas de valor
Centrarse más en el cliente que en los competidores
Dirigir acciones para crear relaciones duraderas con los clientes.
Posicionar la imagen corporativa
Posicionar los productos
Ofrecer un servicio de calidad, mejorarlo continuamente y convertirlo
en una experiencia para el cliente
88
4.4.3 Proveedores como competidores potenciales
Mercado en el que los negocios son rentables se convierte atractivo para
quienes están en búsqueda de oportunidades pero cuentan con los recursos
mínimos para participar.
En casi todos los sectores de negocios
siempre habrá proveedores dispuestos a
convertirse en competidores de sus
mismos clientes siempre y cuando
existan oportunidades que puedan
aprovechar. Se deben identificar a
aquellos proveedores que cuenten con
los elementos necesarios para
convertirse en competidores directos.
4.4.4 Clientes como competidores potenciales
Se refiere a la posibilidad de que alguno de los clientes con los que cuenta
una empresa pueda convertirse en competidor (especialmente clientes
grandes) ejerciendo presión para obtener mejores precios y condiciones.
Se debe identificar a aquellos clientes que en un momento dado pueden
convertirse en competidores potenciales, algunos signos de esto puede ser
que las compras signifiquen un alto porcentaje en relación a las ventas
totales de la empresa, que los productos sean fáciles de adquirir o importar e
incluso imitar, tienen suficientes recursos para emprender nuevos negocios.
89
4.4.5 Competidores sorpresa que surgen en el entorno de negocios
Empresas que reinventan el valor bajo una innovación radical en el modelo
de negocios y en el valor proporcionado por sus productos.
Los avances en la ciencia aunados con los nuevos conceptos de innovación
harán el cambio constante en el desarrollo de nuevos productos, permiten
producir prácticamente lo que sea y en cualquier cantidad sin la necesidad de
realizar grandes inversiones, lo que permite competir con ventajas que antes
parecían imposibles.
Así se hace posible que surjan nuevos competidores sorpresa que tengan
nuevas ventajas sobre los competidores ya existentes, por lo que se deben
mantener en alerta ante los nuevos eventos y tendencias del entorno que
puedan implicar cambios en los productos y servicios que se ofrece y por
consiguiente la aparición de competidores sorpresa.
4.5 Tipos de competitividad
La competitividad interna se refiere a los propios recursos de los que puede
disponer una empresa (personal, capital, materiales, ideas, procesos), se
concentra y orienta en los logros de la empresa.
El factor competencia es el que da pie a que se desarrolle la competitividad
entre las empresas y de esta manera llevarlas a modificar las estrategias,
innovar y redefinir procesos.
Algunas de las características que definen la competitividad de una empresa
son:
90
Hacer productos pensados en las necesidades de los clientes.
Garantizar de alguna manera la durabilidad y confiabilidad.
Ofrecer un mantenimiento después de la venta.
Entonces, por tanto, se puede decir al hablar de competitividad que se debe
hacer referencia a los aspectos gerenciales y tecnológicos que posea cada
empresa y a variables de política y economía que rigen cada país.
Los factores internos que dependen directamente de las empresas (atención
a clientes, redes de comercialización y distribución, diferenciación de
productos, organización de trabajo y la introducción de nuevas tecnologías)
son los que reflejan la capacidad competitiva de la empresa, los factores que
dependen de aspectos como los políticos o económicos definen las ventajas
que ofrece el país para poder desarrollar la competitividad en los sectores y
nichos de mercado deseados.
La productividad es uno de los caminos que una empresa puede seguir para
lograr fortalecer, crecer y expandirse a nuevos mercados, lo que se puede
lograr si se emplean y aprovechan las mejoras tecnológicas y técnicas,
cambios en los procesos de producción, el aprovechamiento de los recursos
de la empresa, para poder ofrecer la mayor cantidad de bienes en el menor
tiempo posible con el mínimo de errores y lograr maximizar beneficios lo que
se traduce en ventajas competitivas.
Sin embargo hacer que una empresa sea más productiva no hace referencia
solamente a aumentar la productividad, sino que también se debe poner
atención en elevar la productividad laboral; la manera de lograrlo es
mediante la capacitación que permitirá incrementar la eficiencia y eficacia de
91
las persona que allí laboran y por tanto influir de manera positiva a agregar
más valor a los recursos de la empresa.
Así se puede definir que la capacidad de cada empresa para competir está
determinada por ciertas características como:
Tamaño de mercado
Relación entre factores productivos
Relación entre empresas
Infraestructura científica y tecnológica
Factores socioeconómicos de los mercados.
En el lado contrario algunos de los factores negativos de las empresas que le
impiden lograr una competitividad exitosa son:
Altos costos
Deficiencia de calidad
Incumplimiento con proveedores
4.6 Ventaja competitiva (Modelo de Michael Porter)
Las estrategias de competitividad pueden definirse como estrategias
ofensivas o defensivas para lograr la diferenciación dentro del mercado en el
que se desarrolla y de esta manera crear una posición defendible ante la
industria. (Magretta, 2012, Entendiendo a Porter).
92
4.7 Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
Figura 4.1 Estructura industrial: las cinco fuerzas
Fuente: Guía Esencial para la competición estratégica. Entendiendo a Michel Porter (Magretta, 2012).
Las cinco fuerzas determinan una estructura industrial, donde debemos tener
en cuenta que el real objetivo de competir no es agredir a los rivales sino
aumentar las ganancias.
La estructura de las cinco fuerzas se aplica a todas las industrias, por la
razón de que abarca las fundamentales relaciones a todo el comercio.
Michael Porter describe un modelo de las 5 fuerzas de la estrategia
competitiva las cuales determinan la capacidad- beneficio de un competidor y
las cuales se describen a continuación:
Rivalidad entre
competidores
Poder de negociación de
los proveedores
Amenza de nuevos
competidores
Poder de negociación de
los compradores
Amenza de ingreso de productos sustitutos
93
4.7.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores
Se refiere a la facilidad o complejidad de sobrepasar las barreras de entrada
a un mercado para nuevos competidores que puedan llegar con nuevas
tecnologías, recursos, capacidades y apoderarse de una parte del mercado.
En la actualidad se debe tener en cuenta los futuros competidores
potenciales que pueden surgir, como los clientes de una compañía pueden
convertirse en competidor, tal es el caso de Xerox empresa que empezó
como fabricante de papel fotográfico y al buscar ganar mercado termino por
convertirse en una empresa fabricante de fotocopiadoras.
4.7.2 Rivalidad entre competidores
En un mercado donde los competidores sean numerosos, estén bien
posicionados y los costos fijos sean altos siempre van a existir conflictos y
guerras para lograr posicionarse dentro del mercado y como consecuencia a
esta situación es más difícil la entrada a nuevos competidores.
4.7.3 Poder de negociación de los proveedores
La entrada a un mercado o segmento será más complicada cuando los
proveedores estén organizados de tal manera que puedan imponer precios y
condiciones y aún más si los insumos que proveen son indispensable para el
mercado en el que se desenvuelven.
94
4.7.4 Poder de negociación de los compradores
No será atractivo entrar a un mercado o segmento cuando en éste los
clientes se encuentren muy bien organizados, los productos que se oferten
cuenten con varios sustitutos, sean bajos los costos, se puedan hacer
sustitutos a precios más bajos.
Los compradores potenciales se esfuerzan a bajar los precios o exigir más
valor en los productos, captando más valor para sí mismos.
4.7.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado en el que existen productos que son muy fáciles de sustituir no
es demasiado atractivo y menos cuando estos sustitutos son más avanzados
en cuanto a tecnología o menores costos.
4.8 Estrategias para lograr ventajas competitivas
A lo largo del tiempo se han establecido estrategias para lograr ventajas
competitivas dentro de las organizaciones pero (Porter, 1985, Ventaja
Competitiva) ha generalizado tres estrategias que pueden ser aplicables en
conjunto o por separado a cualquier rubro empresarial en la actualidad.
4.8.1 Liderazgo en Costos
Se refiere a la capacidad de cada una de las empresas de ofrecer productos o
servicios en el mercado a precios inferiores a los que oferta la competencia.
Esta estrategia se puede lograr mediante la reducción de los costos de
95
producción; en general se trata de mantener un costo bajo frente a la
competencia para lograr un alto volumen de ventas.
La empresa que decida utilizar este tipo de estrategia debe establecerse en
el mercado como el líder y productor que tenga el costo más bajo dentro de
la industria; así se traduce en menores costos para generar utilidades por
encima de los promedios que maneja la industria.
Con esta estrategia se pretende que los competidores bajen sus precios y
por tanto mermen sus utilidades hasta que los que queden cerca del precio
más bajo sean eliminados de la competencia.
4.8.2 Diferenciación
Estrategia efectiva y atractiva para quienes buscan nichos de mercado
nuevos y para quienes se dirigen a comparadores que siempre buscan ciertas
características de los productos o servicios que las oponentes no ofrecen.
Algunas diferencias que se pueden ofrecer para competir son:
Uso de materias primas de mayor calidad a las utilizadas por los
competidores.
Ofrecer un mejor servicio al cliente.
Personal más capacitado para atender las necesidades de los clientes.
Diseños más atractivos y exclusivos.
En general las características en las que se puede lograr la
diferenciación son en: producto, servicio, comercialización, canales de
distribución, imagen.
96
Tabla 4.1 Creando ventajas competitivas
Método tradicional Estrategia
Competitiva
Actividades Realizar las mismas
actividades como los
rivales, realizándolas
de la mejor manera.
Realizar diferentes
actividades a las de los
rivales.
Valor Creado Conocer las
necesidades y reducir
los costos
Conocer diferentes
necesidades y/o
mismas necesidades a
un bajo costo.
Ventajas Ventaja de costos,
pero difícil de sostener
Sostenible alza de
precios y/o costos
menores
Competición Ser el mejor, competir
con fuerza de
ejecución.
Ser único, competir
con estrategias.
Fuente: Guía Esencial para la competición estratégica. Entendiendo a Michel Porter (Joan Magretta,
2012).
Las ventajas competitivas surgen de actividades que las compañías
consideran como una cadena de valor.
4.8.3 Enfoque
Consiste en centrarse en un nicho de mercado específico para lograr la
especialización de un segmento en específico y de esta manera ofrecer el
97
mejor producto o servicio. Es enfocarse en una categoría de compradores,
una zona geográfica, una línea de productos.
Dentro de la estrategia de enfoque existen dos tipos:
Enfoque por costos
Enfoque por diferenciación
El enfoque impone barreras de entrada para que sea difícil la entrada a otras
compañías. Existen seis maneras básicas para montar estrategias ofensivas:
1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores. Se necesitan fuerzas
y recursos para lograr la participación en al menos un mercado.
2. Ataque a los puntos débiles de los competidores. Es más fácil atacar a
los competidores en las áreas en las cuales son más débiles en vez de
atacarlos en los puntos más fuertes.
3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Establecer una ofensiva
competitiva a todos los frentes para lograr desequilibrar y distraer a los
rivales.
4. Ofensivas laterales. Se concentra en atacar puntos como avances
tecnológicos, características geográficas e innovaciones en vez de
lanzar confrontaciones laterales.
5. Ofensivas tipo guerrilla. Aplica a competidores pequeños que no
cuentan con la infraestructura para lanzar grandes ataques.
6. Golpes de apropiación. El agresor se coloca en una ventaja primordial y
frente a la cual los competidores no se sienten preparados para
establecer una defensiva.
98
4.9 Cadena de Valor
Modelo teórico para describir las actividades de la empresa encaminadas
únicamente a crear valor agregado a los productos o servicios que se
ofrecen.
Según Porter (1985) una empresa tiene ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen ya se bajando los costos o
aumentando las ventas.
Figura 4.2 Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia con información de la página web, www.webyempresas.com
La cadena de valor presentada (Porter, 1985, Ventaja Competitiva) despliega
el valor total considerando las actividades de valor y el margen.
Margen. Es la diferencia que se obtiene entre el valor total y el costo
de desempeñar las actividades de valor.
99
Actividades de valor. Actividades que interactúan entre sí para
proporcionar los insumos, tecnología, recursos humanos y funciones en
general.
El objetivo primordial de la cadena de valor es maximizar el valor
minimizando los costos. Se pretende crear valor para el cliente,
traduciéndolo en el margen de lo que se va a pagar sobre los costos de la
oferta.
La cadena de valor determina las actividades distintivas que permitan
generar ciertas ventajas competitivas para lograr la rentabilidad sobre los
rivales de la industria en la que se compite
4.10 Creación de valor como ventaja competitiva
La creación de valor se utiliza para ofrecer un producto o servicio a los
clientes con la premisa de competir para ser únicos y se traduce como el
incremento en el beneficio que ofrece algún producto o servicio y que motiva
al consumo del mismo; es atraer a las personas a los productos o servicios
que satisfagan de manera eficiente sus necesidades.
4.10.1 Propuesta de Valor
Una propuesta de valor es el elemento de la estrategia que se ve hacia el
exterior, por los clientes, refleja las decisiones acerca del tipo de valores que
la compañía ofrece. Porter define la proposición de valor como la respuesta
de tres preguntas fundamentales:
¿Qué clientes vas a servir?
100
¿Cuáles necesidades tienes que conocer?
¿Qué precio relativo proporcionará un valor aceptable para los clientes
y la rentabilidad se aceptable para la empresa?
Figura 4.3 Propuesta de valor
Fuente: Guía Esencial para la competición estratégica. Entendiendo a Michel Porter (Joan Magretta,
2012).
¿Qué clientes?
Dentro de las industrias, usualmente hay distintos grupos de clientes o
segmentos de clientes. Una propuesta de valor debe dirigirse a servir a uno o
más segmentos.
¿Cuáles necesidades?
La elección de las necesidades de la compañía será servir y será la decisión
principal para construir una estrategia única. Las empresas diseñan una
-Productos
-Características
-Servicios
-Descuentos
-Sorpresa
101
única propuesta de valor conociendo las necesidades, ejemplo: Precio
razonable, conveniente y competitivo.
¿Cuál precio relativo?
Para propuestas de valor, las compañías pueden ganar clientes, eliminando
costos innecesarios y ofreciendo un precio competitivo, simplemente con el
cumpliendo justo de sus necesidades
4.11 Valor en el servicio
Una virtud importante en una
organización es una buena actitud en el
servicio para entender y atender las
necesidades de los clientes, darles lo que
esperan y necesitan.
El valor que se ofrece a los clientes del
servicio que ofrecen es el conjunto de
todos aquellos beneficios que el cliente
espera obtener y que serán de su
completa satisfacción, por tal motivo las empresas tienen que poner especial
énfasis en asegurar que los servicios que ofrezcan tenga el mayor valor
agregado que el de los competidores.
Ya que hay que recordar que los clientes son el recurso más importante de
toda la organización, los esfuerzos de todos los integrantes de la empresa se
deben dirigir a satisfacer y cumplir con las expectativas de los clientes para
lograr contar con su preferencia en un periodo de tiempo amplio.
102
Ya que los servicios son intangibles, los clientes siempre los van a juzgar
únicamente por lo que percibe formado de manera posterior una serie de
imágenes en la mente y que serán los efectos positivos o negativos de la
reputación organizacional de la empresa y de la cual dependerá la
competitividad de la misma.
4.12 Factores competitivos y estructurales
Calidad del precio. Al hacer referencia al precio se puede definir de una
manera fácil como “El valor monetario que se le asigna a un bien o servicio y
los cuales son comercializados dentro de un mercado”.
Servicio. Diferenciar el servicio a través de la calidad subjetiva del servicio, la
que se puede definir como la evaluación que realiza el consumidor o cliente y
las cuales influyen en la formación de expectativas del mismo.
Calidad en el servicio. Actualmente en todos los sectores de la economía el
“servicio al cliente” es considerado como un valor adicional de los productos
tangibles y más aún es pilar fundamental de las empresas que ofertan algún
servicio.
4.12. Factores Competitivos
Calidad del precio. Al hacer referencia al precio se puede definir de una
manera fácil como “El valor monetario que se le asigna a un bien o servicio y
los cuales son comercializados dentro de un mercado”.
103
Servicio. Diferenciar el servicio a través de la calidad subjetiva del servicio, la
que se puede definir como la evaluación que realiza el consumidor o cliente y
las cuales influyen en la formación de expectativas del mismo.
Calidad en el servicio. Actualmente en todos los sectores de la economía el
“servicio al cliente” es considerado como un valor adicional de los productos
tangibles y más aún es pilar fundamental de las empresas que ofertan algún
servicio.
4.13 Factores Estructurales
Comunicación. Se trata del fenómeno innato de relacionarse entre los seres
vivos, se puede dar a través de la emisión de señales (sonidos, gestos,
señas) para dar a conocer un mensaje. Cuando se ofrece un servicio la
comunicación se convierte en el medio vital para poder satisfacer las
necesidades inmediatas de los clientes.
Innovación en los servicios. La industria en los servicios busca innovar las
actividades y beneficios intangibles que obtiene un cliente al adquirir un
servicio, se busca lograr que la experiencia con una marca o empresa sea
inmejorable ante los ojos de los clientes.
Sistema de Información. Se define como el conjunto o red de elementos
dirigidos a tratar y administrar los datos y flujos de información que se
tienen con los clientes a los que se les oferta un servicio.
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE VALOR PARA
LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVAS EN EMPRESAS DE
COMIDA RÁPIDA
Imagen de Google; Ventajas competitivas
105
5.1 Conociendo a los clientes
Se llevó a cabo un estudio con el propósito de conocer el comportamiento,
demandas y hábitos de los clientes, para llevar a cabo innovaciones en los
productos, en el servicio, en la atención al cliente, en la presentación y
ambiente de las instalaciones. El propósito de dichas innovaciones es
conquistar a los clientes ofreciéndoles valor más allá de los productos en sí,
es decir, proporcionarle experiencias que les haga volver al lugar, de esta
manera se lograría la preferencia de los consumidores y se tendrían ventajas
competitivas en el sector de comidas rápidas.
También se llevó a cabo un estudio sobre el comportamiento y compromiso
de los empleados, para llevar a cabo un programa de capacitación y
motivación de manera que ellos desarrollen una cultura de servicio e
innovación. Esto es importante, porque las innovaciones que se lleven a cabo
serán orientadas al cliente, dependen en gran medida del comportamiento de
los empleados y la orientación de éstos hacia los consumidores.
Para el estudio tanto de clientes como de empleados, se aplicaron
cuestionarios: para clientes “Anexo I” y para el empleados, “Anexo II”
(Sucursal Queen Burguer Insurgentes Sur).
No. de clientes entrevistados: 40
No. de empleados entrevistados: 10
106
5.1 Diferenciación en el sector de comida rápida
Fuente: Elaboración propia.
5.2 Cliente como factor estratégico
El cliente es la figura más importante de la organización, que son los
consumidores que incrementaran las utilidades de una empresa, es por eso
que se debe de utilizar al cliente como un factor estratégico.
Es por ello que se requieren acciones que las empresas deben realizar para
captar más recursos como:
Consolidar los clientes actuales.
Elevar el nivel de compras de los clientes actuales.
Buscar clientes de la competencia
Buscar clientes no alcanzados anteriormente
Competencia entre
sucursales de comida rápida
Mercadotecnia
A través del buen servicio
al cliente Precio
Mantenimiento y limpieza
107
Figura 5.2 Nada sucede mientras no haya un cliente
Fuente: Elaboración propia.
Dentro del sector de comida rápida, hay una gran importancia de mantener
los clientes actuales, que son fieles a la firma. Debido a la gran competencia
que existe entre marcas es necesario crear estrategias que permita captar
más clientes y es por eso, que se debe conocer las necesidades de los
clientes como un inicio.
5.3 Lo que el cliente pida, nosotros lo innovamos
El resultado de la encuesta llevó a crear nuevos productos y servicios, dentro
de un ambiente que satisfaga plenamente las necesidades y expectativas de
los clientes, de una manera diferente a la que tradicionalmente llevan a
cabo los negocios del sector.
Se puede notar que los consumidores, son atraídos por el factor sorpresa
derivada de una ¨innovación¨, ya sea aplicada en la mejora de un producto,
en la tecnología o en la forma cómo se ofrecen los productos y servicios. La
Empresa Cliente
Conquistarlo y mantener
relaciones duraderas con
él cliente.
108
divisa es que el personal se oriente directamente al cliente con la idea de
conquistarlo y hacer que vuelva nuevamente. Esto es explicable porque ellos
son los que los que eligen a al negocio que les proporciona más valor y, por
tanto, condicionan el éxito de las empresas.
Cabe señalar, que en el caso de algunas empresas que pertenecen a una
cadena, existen ciertos aspectos que se consideran como obligatorios, ya que
deben cumplir con un cierto número de requisitos, que por el simple hecho
de pertenecer a la franquicia deben de cumplirse; como por ejemplo las
materias primas con que se elaboran los productos, las medidas estándares
de los muebles e inmuebles que deben tener cada uno de los
establecimientos, los colores que representan a la franquicia, etc. Sin
embargo, aun así hay aspectos que se puede innovar, lo suficiente como
para generar un cambio significativo a la percepción de empleados y clientes.
Es por eso que la limpieza, el marketing, eventos especiales, la forma de
presentar el producto, etc., son elementos que hemos explotado de una
manera innovadora para atraer la atención del cliente y ganar ventajas
competitivas, dando como resultado obtener clientes fieles a la marca y
generando mayores utilidades.
En la gráfica 5.1 ¿Qué factor es más importante para decir dónde quieres
consumir un alimento de comida rápida?, aplicado a empresas de comida
rápida; se puede observar qué importancia le da el cliente a los factores de
sabor, presentación, precio, rapidez en el servicio, calidad en el producto e
higiene.
Se puede notar que el sabor tiene un 70% de importancia, que refleja que la
elección entre una marca y otra, el sabor juega un papel muy importante en
la decisión final.
109
Gráfica 5.1 ¿Qué factores son importantes para decir donde
consumir alimentos?
Fuente: Elaboración propia recabada del cuestionario de investigación Anexo I.
Se aprecia que la calidad en el producto, la rapidez, calidad en el servicio y el
sabor son los principales factores que debemos de considerar para tomar
medidas innovadoras, se debe de tomar la decisión de cómo vamos a
competir en el mercado utilizando aquellos puntos que los clientes
consideraron como factores decisivos para determinar donde será su
consumo.
El precio es un factor que para los establecimientos de hamburguesas no
representa un problema significativo ya que su principal característica es que
sus productos tienen precios accesibles para cualquier tipo de bolsillo y a
través del tiempo se ha desarrollado estrategias para llevar a cabo
promociones con precios reducidos, o dando más ingredientes por el precio
convencional.
110
Por otro lado también se tiene el factor de la higiene, considerado como uno
de los puntos más importantes tanto para productores y consumidores,
sobre todo porque estos exponen sus concinas a sus clientes para que
conozcan el procedimiento que llevan sus empleados y para asegurarles que
la calidad de los alimentos y que cumplen con las normas de higiene
vigentes.
Los datos arrojados por diversas estadísticas realizadas anteriormente para
el estudio del comportamiento del mercado y la perspectiva que tienen
reflejan que la limpieza de este establecimiento no es de todo el agrado por
los clientes, es por eso que se busca aumentar a un 20% después de la
aplicación de las recomendaciones. Una
de las medidas tomadas para aumentar
el nivel de servicio, mantener un
personal que se encargue del control de
la limpieza e higiene, llevar una
bitácora de cómo, cuándo y dónde se
realizará la limpieza del
establecimiento.
5.4 Dime qué consumes y te diré qué quieres.
Conocer al cliente y entender su comportamiento de consumo, ayuda a crear
nuevas necesidades en ellos, hacer propuestas de nuevos productos que se
estimen están dentro de sus gustos y preferencias. Es por ellos, que se toma
en cuenta su opinión, como medida necesaria para saber qué vamos a
comercializar y de qué manera podemos innovar y sorprender, para llamar la
atención de los clientes y estimularlos a que consuman los nuevos productos
que se proponen.
Imagen de Google; Establecimientos limpios
111
En una época de cambios constantes, algo que haya sido establecido durante
años, debe estudiarse para hacer los cambios correspondientes congruentes
con los factores del entorno, así como de los gustos y expectativas de los
clientes. Claro está que no todas las personas cambian en el mismo sentido,
existen una gran diversidad que provoca una infinidad de gustos diferentes
entre la población y que cada uno de estos sectores demanda una atención
especial. Aquí es donde entra la decisión de las empresas de qué sector o
segmento de mercado pretenden abarcar. La mayoría de las empresas de
comida rápida están dirigidas a familias.
Las encuestas dirigidas a los clientes tiene como finalidad entender los
nuevos gustos que tienen la población actual, al menos en la mayoría de
personas que podemos satisfacer en una empresa dedicada al sector de
comida rápida. Con esto podremos anticiparnos a las demás empresas y
lograr una ventaja competitiva importante.
Una vez detectado las nuevas de
las demandas de los clientes,
como la atención personalizada al
recibir un servicio, mejora en
productos y servicios; es
necesario trabajar sobre ellas; si
un cliente requiere de
establecimientos de comida rápida debido a su agenda llena de actividades
importantes, es necesario solucionarlo, quizá modificando los horarios de
apertura y cierre o implementando una medida de entrega a domicilio
Imagen de Google; Comunicación en la organización
112
5.2 ¿En qué horario sueles ir a consumir alimentos en un
establecimiento?
Fuente: Elaboración propia recabada del cuestionario de investigación Anexo I.
En la gráfica 5.2 se puede observar que la tendencia de la mayoría de los
consumidores que acuden a estos lugares es para cenar, representando un
64%, por lo que el objetivo principal es aumentar la preferencia por el
desayuno del 1% al 20%.
La estrategia innovadora que se ha desarrollado, ha derivado en una
promoción de dar un desayuno completamente gratis, por cada tres
desayunos seguidos en cualquier establecimiento de la misma marca. El
objetivo es atraer al cliente a través de una promoción, premiando su
consumo constante, consideramos que regalar un desayuno puede ser un
estrategia para incrementar el consumo para desayunos, cuidando desde
luego, la calidad de los platillos.
113
Otra estrategia, particularmente para familias con niños, es ofrecer en el
desayuno hot cakes con la figura de personajes célebres, de alguna historia
o televisión. De esta manera se ofrece el mismo producto pero aplicando
tecnología de conocimiento, que le da valor agregado que se convierta en
una experiencia familiar.
5.3 ¿Qué factores consideras importantes para elegir entre un
establecimiento y otro de comida rápida?
Fuente: Elaboración propia recabada del cuestionario de investigación Anexo I.
Como antes se dijo, es necesario tener conocimiento de las necesidades y
estilos de vida de los clientes, para crear promociones innovadoras en
general. A partir de los factores contenidos en el cuadro anterior. Son seis
puntos considerados como primordiales por parte del consumidor para acudir
o no a estos lugares; como son, la cercanía, la comodidad de instalaciones,
la atención del personal, la comodidad, el ambiente y el diseño del lugar.
114
Para lograr obtener resultados favorables y de crecimiento en a partir de
esos factores, se propone aplicar las siguientes prácticas para garantizar la
aceptación de los clientes:
Atención por parte del personal hacia el cliente
Prestar toda la atención al cliente al momento de estar en contacto con
él.
Mostrarse enteramente cortes y profesional.
Demostrar que se tiene la experiencia y las capacidades para satisfacer
al cliente.
Estar preparado para aceptar cualquier tipo de queja o sugerencia por
parte del consumidor.
Pedir sugerencias al cliente
Ambiente o entorno
El encargado del personal deberá asegurarse que este esté totalmente
satisfecho con su desarrollo.
Generar una cultura de innovación para todos los empleados.
Que cada uno de los empleados exprese sus ideas de mejora y se le
deje tomar iniciativa.
Premiar sus aciertos y no juzgar sus errores.
La comunicación interna deberá ser fundamental.
5.5 La importancia de la comunicación
Uno de los factores más importantes que deben aplicar las empresas, es la
comunicación estratégica, que su importancia radica ya que son los
115
empleados que se encargan de transmitir la imagen de la empresa a través
del servicio que ofrecen y que la calidad y la forma que se comuniquen con
los clientes pueden transmitir una mala o buena imagen de lo que es la
empresa.
Por lo que se asegura que la comunicación estratégica es considerada como
el elemento ignorado. Las empresas tienen como objetivo ser líder en el
mercado, también dentro de su misión y visión ser las mejores en su ramo,
proporcionar servicios de excelencia y ser distinguidos de todas las demás
marcas. Sin embargo, analizar cada una de las empresas es verificar que
realmente son lo que comunican.
Como parte de la investigación la
elaboración de un cuestionario
aplicado a los empleados permitió
conseguir información de cómo
perciben la imagen de la empresa y
si conocen lo que la firma quiere
transmitir a empleados y clientes.
Esto sirvió para saber si los integrantes de la compañía comunican lo que la
empresa quiere transmitir en este caso un buen servicio al cliente donde se
sientan a gusto. Se considera que la comunicación interna, trae excelentes
beneficios en las compañías donde estratégicamente se puede utilizar para
crear unos equipos que sean comprometidos y tengan la actitud, el
conocimiento y la motivación para ofrecer un buen servicio.
Imagen de Google; Comunicación en la organización
116
Ventajas de una buena comunicación interna:
Integra al personal en pensamiento y acción.
Estimula las respuestas deseadas
Contribuye a la motivación humana.
Dirige la información requerida.
Contribuye a desarrollar conocimientos.
Contribuye a crear y fortalecer la cultura.
Tabla 5.1 La comunicación en el entorno empresarial
La comunicación está en:
La visión Ser la mejor cadena de restaurantes
de hamburguesas en el mundo en
términos de servicio a clientes y
ganancias por restaurante.
Misión Es deleitar a sus clientes con las
mejores hamburguesas del mercado y
una variedad de comida asadas a las
brasas más saludables y de exquisito
sabor.
Propuesta de valor al cliente Conociendo las necesidades, es
posible trazar las estrategias.
Las estrategias A través del desarrollo de una cultura
innovadora, mejorar aspectos
importantes que logran ventajas
competitivas y obtener un mejor
posicionamiento en el mercado.
Mercadotecnia A través de publicidad, redes sociales,
etc.
Posicionamiento de la imagen El posicionamiento se gana a través
117
de la reputación de que va ganando la
empresa.
Relaciones con el personal El personal debe comprender lo que la
empresa quiere comunicar
Relaciones con los clientes Dar buen servicio trato amable y
rápido
Cultura organizacional Cambiar la estructura organizacional
piramidal tradicional y tomar en
cuenta al cliente dentro de esta
estructura.
Fuente: Elaboración propia.
La comunicación que la empresa transmite se empieza desde la misión y
visión, que deben ser entendida por cada uno de los empleados para que
ellos continúen la difusión al receptor final que es el cliente.
5.6 Ciclo de servicio al cliente
Con el propósito de proporcionar el mejor
servicio al cliente, de manera que
realmente se le conquiste, hacer que
regrese y más aún, que recomiende a la
empresa, se utiliza el diseño del ciclo del
servicio al cliente. Esta herramienta se
elabora a partir de que el cliente conozca a
la empresa, llegue a la misma y se
determine cada contacto que él tiene con el
personal de la empresa, como se ilustra en la figura siguiente:
Imagen de Google; Servicios al cliente
118
Figura 5.3 Ciclo de servicio
Fuente: Elaboración propia.
Como puede apreciarse en la figura anterior, en cada paso se tiene un
contacto entre el cliente con algún empleado de la empresa. Este contacto
puede ser una oportunidad para conquistar al cliente y hacer que se lleve
una grata experiencia, o también puede convertirse en un desastre para el
cliente y, como consecuencia, para la empresa, como es el caso cuando se
proporciona un pésimo servicio.
Inicio
Término
Limpieza total en las instalaciones
Elección de mesa
Compra de los productos
Atención rápida
Pago de cuenta
Despedida
Estacionamiento gratuito
119
El personal debe capacitarse para que cada contacto con el cliente se
convierta en una oportunidad, para ello, se recomienda se sigan principios
simples de relaciones humanas como son los sugeridos por Fabián Martínez
(2011):
1. Obséquiele una sonrisa sana y natural
2. Llámelo por su nombre o en alguna forma que lo dignifique.
3. Escuche con atención e interés lo que dice el cliente
4. Haga que se sienta importante
5. Contéstele en función de lo que le interesa
6. Muéstrele un sincero deseo de ayudarlo
7. Manifiéstele una honesta y sincera apreciación.
Este simple principio de relaciones humanas practicado permanente por el
personal de la empresa contribuirá a la creación de una cultura de servicio al
cliente. El personal debe tener en mente, al practicar estos principios, lograr
conquistar al cliente, retenerlo y hacer que regrese.
5.7 Imagen corporativa
A través de productos, instalaciones de la empresa, el personal con el que se
trabaja, la cultura organizacional con la que está estructurada la
organización y su publicidad se crea una imagen corporativa, que representa
la identidad de la empresa que se comunica a los clientes y deja una imagen
buena o mala según la perspectiva del cliente.
Ventajas de una imagen posicionada:
Fortalece posición competitiva.
Mayor aceptación entre los clientes.
Avala sus productos ante la sociedad.
120
Endosa prestigio a la empresa.
Programa de comunicación para la creación de una imagen corporativa:
Su objetivo es posicionar a la empresa y sus productos; en el caso de
las empresas de comida rápida, al pertenecer a grupos de franquicias
estás ya cuentan con un posicionamiento en el mercado, al cuando
entrar es necesario que superen las expectativas de los clientes para
mantener o mejorar el posicionamiento que ya tienen estás marcas.
Centrar en los clientes y extenderse hacia los diferentes receptores.
Identificar los diferentes públicos receptores.
Definir el concepto comunicativo que la empresa pretende adoptar.
Imagen de Google; Imagen Corporativa
121
5.8 Si te gusta la carne asada, cómela al menos en un buen lugar.
Gráfica 5.4 ¿Cuándo consumes en algún establecimiento de comida
rápida que alimentos sueles pedir?
Fuente: Elaboración propia recabada del cuestionario de investigación Anexo I.
Regularmente las personas cuando comen fuera de casa y acuden a los
establecimientos de comida rápida, se dirigen principalmente a lugares
donde venden hamburguesas; éste es un punto muy favorable, sin embargo
cuando deciden ir es solamente para consumir hamburguesas, a pesar que
se ofrecen más productos, es por eso que se pretende disminuir el
porcentaje de consumo de las
hamburguesas de un 65% a un 49%
para así aumentar el consumo de los
bocadillos de un 13% a un 16%, de
las papas fritas de un 8% a un 13%,
la pechuga de pollo de un 8% a un
12% y finalmente las ensaladas de un
6% a un 10%.
Imagen de Google; Hamburguesas
122
Gráfica 5.5 ¿Con qué frecuencia pides postre al terminar tus
alimentos?
Fuente: Elaboración propia recabada del cuestionario de investigación Anexo I.
La Gráfica 4 y 5 tienen como objetivos determinar el gusto de los
consumidores en establecimientos de comida rápida, de esta manera se
puede enfocar en los productos que más se comercializan y poner valor
agregado para que el consumidor, obtenga un experiencia nueva al consumir
alimentos. A través de la mejora del servicio, se pueden hacer juntas con el
personal del establecimiento y crear dinámicas para mejorar la calidad de
servicio al cliente. En este caso los empleados juegan un papel importante ya
que son ellos los que conviven más con los consumidores y saben de manera
concreta en que se está fallando y cómo podemos mejorar ciertos aspectos
de la empresa. Además este tipo de dinámicas sirve para incorporar al
personal de la empresa.
123
Gráfica 5.6 Frecuencia de comidas realizadas fuera de casa.
Fuente: Elaboración propia recabada del cuestionario de investigación Anexo I.
5.9 Cuidando la calidad
Tener medidas de control, es una medida para cuidar la calidad ofrecida en
un producto o servicio.
Es por eso que se aplicó una serie
de norma ó estándares como
referencias para evaluar la
calidad. En el caso de la limpieza
asignar un miembro de los
empleados para que verificar que
las instalaciones se mantenían en
cierto grado de limpieza y de
carecer de está rápidamente se envía al personal encargado de la limpieza;
Imagen de Google; Creatividad en Hamburguesas
124
en el referente a la mercadotecnia la innovación es a partir de la creatividad
e innovación para transmitir un mensaje atractivo para atraer a los clientes,
por ejemplo, la publicidad a través de canciones interpretadas en la calle en
forma de rap, creando una imagen creativa y positiva de la empresa;
mientras en la forma de presentar el producto se puede jugar con diversas
formas y cortes de carne que hagan más atractivo a un producto.
Gráfica 5.7 ¿La comida rápida puede afectar tu salud?
Fuente: Elaboración propia recabada del cuestionario de investigación Anexo I.
Con el paso del tiempo los consumidores se convencen cada día más que la
comida rápida afecta su salud, ya que datos estadísticos arrojan que el
número de personas con obesidad va en aumento, además, si se consume a
menudo puede provocar otras enfermedades crónicas como presión arterial
elevada, aumento del colesterol y grasas no saludables, diabetes, etc.
Los medios de comunicación, ante este problema se encargan de difundir
todo este tipo de información en beneficio a las personas y así disminuir el
125
porcentaje de enfermedades a consecuencia del consumo excesivo de estos
alimentos.
Hoy en día estos establecimientos ya se preocupan por el problema antes
mencionado y han incluido menús más equilibrados que ayudan en la
nutrición del cliente; sin embargo, el consumidor aún no se encuentra
totalmente informado de esto, ya que en nuestra perspectiva no han sabido
difundirlo por los medios de comunicación que son los mensajeros más
directos.
Es por eso que se propone ampliar la estrategia publicitaria enfocada a los
nuevos productos bajos en grasa, así como, los programas relacionados de
nutrición con los que cuentan.
Después de la aplicación de dicha estrategia se pretende tener doble efecto
positivo; el principal objetivo es disminuir del 32% al
30% la perspectiva negativa de las personas que
piensan que definitivamente afecta a su salud,
aumentar del 3% al 5% el número de personas que
aseguran la no afectación y por otro lado ampliar el
sector de mercado, ya que las personas que gustan
de cuidar su salud podrían tomar la decisión de
acudir a estos establecimientos.
De igual forma como parte de la estrategia es abrir hacer hamburguesas más
saludables, reduciendo grasas y el utilizar pan integral para su elaboración.
El problema es que al pertenecer a una franquicia esté tipo de empresas es
un difícil y tardado la autorización para la venta de este tipo de productos.
Imagen de Google; Creatividad en
hamburguesas
126
5.10 Retroalimentando a la empresa
La clave para tener oportunidad de mejora, es a través del monitoreo como
instrumento de control a los procesos implantados.
Como primera medida para evaluar la calidad es a través del sitio web de la
empresa donde es posible dejar quejas que serán atendidas, para seguir el
proceso de mejora donde la reducción de quejas es una medida que
determinar que se está trabajando en el constante crecimiento de la
empresa.
Otra medida es a través de juntas con los empleados, con el objetivo de
detectar las fallas dentro de la organización. Como ya se hablo
anteriormente la importancia de la comunicación interna, debe reflejarse en
los resultados de cómo el cliente percibe a la empresa.
5.11 Evalúa, mejora y trabaja
Buscando la forma de dar seguimiento a la calidad del servicio que se ha
innovado, es necesario marcar los estándares con los que se monitoreará la
evaluación a los nuevos procesos implantados.
Evalúa: Una vez que se haya implementado un
nuevo proceso en la empresa, éste deberá ser
evaluado, a través del gerente de cada sucursal;
en aspectos como el revisar si los empleados
cumplen con las medidas implantadas, también si
los costos son considerablemente aceptables para
poner en marcha. Imagen de Google; Trabajo
127
Mejora: Una vez realizada la evaluación, se requiere una mejora
independientemente de que algo funcione, se debe implementar la cultura de
innovación continua ya que es posible aumentar la ventaja competitiva y
evita que la empresa caiga en una zona de confort.
Trabaja: Finalmente ubicadas las innovaciones y puestas en marcha, es
necesario seguir trabajando duro para no caer error de que ya todo está
terminado. Se debe buscar expandir el negocio, sin perder de vista que el
cliente es lo más importante para la organización y los nuestros empleados
son el medio para transmitir el mensaje correcto a los clientes.
Figura 5.4 Para elevar el valor que proporciona el producto
Fuente: Elaboración propia
5.12 Propuestas a implementar como innovación en las empresas de
consumo rápido
Proporcionar cupones de descuentos para asistir a ferias
internacionales sobre la importancia de los alimentos en la salud.
1.- Identificar los elementos de valor que
el cliente demanda
2.- Identificar cómo
ssatisface la empresa esos elementos de
valor.
3.- Investigar como
satisface la competencia
esos elementos.
4.- Mejorar los elementos en los cuales la empresa no cumple.
128
Decorar los alimentos con respecto a la festividad correspondiente
como por ejemplo: En navidad, crear alimentos en forma de esferas,
obsequiar muñecos temáticos, las envolturas que sean navideñas entre
otros.
Promocionar el día de tu cumpleaños, como por ejemplo el invitado no
paga al igual que un acompañante.
Realizar nuevos productos con forme a las tendencias que se están
viviendo, como puede ser realizar hamburguesas en forma cuadrada, o
hechas con mariscos e incluirles verduras orgánicas.
Organizar eventos para dar a conocer los nuevos productos y el nuevo
servicio, al igual que promociones que se realizaran durante el tiempo
que se determine.
Tratar al cliente como un amigo muy cercano al cual, nos da gusto de
recibir en nuestras instalaciones y proporcionarle los platillos
personalizados.
Realizar encuestas vía internet a los consumidores acerca de su
experiencia y recomendaciones respecto al lugar en donde se
consumió, y proporcionarle algún descuento por dicha encuesta
realizada.
5.13 Nuevos retos
El debilitamiento de marcas, el fácil acceso que tienen los clientes a la
información acerca de los proveedores y la eliminación de barreras entre
competidores juntos todos estos factores han creado un entorno mucho más
difícil para los servicios.
La mayoría de los clientes han tenido una mala experiencia de servicio y lo
grave del asunto es que los directivos encargados de tomar decisiones
129
tardan en comprender el problema y las decisiones que se toman no siempre
van de acuerdo a las exigencias de los clientes.
130
CONCLUSIONES
En el actual mundo de los negocios y por los cambios acelerados que se
presentan en todos los sectores de negocios, las empresas y organizaciones
están obligadas a innovar. De hecho la aguda competencia que existe en el
escenario actual de negocios es de ideas, conceptos e innovaciones como
corresponde a la economía del conocimiento en que participamos. La
innovación, por tanto, ya no es un objetivo que se pretenda alcanzar, sino
debe ser una cultura que debe crearse en las empresas y una forma de vida
organizacional entre el personal que las integra.
Congruente con el punto anterior y como resultado de la investigación se
llegó a la conclusión: la empresa debe contar con una cultura de innovación
planificada. Ciertamente, ésta no se logra de la noche a la mañana, pero hay
que empezar involucrando al personal y desarrollando innovaciones en
productos, servicios, ambiente de trabajo, relaciones con los clientes, entre
otros aspectos, porque es el único camino para que la empresa sea diferente,
atraiga clientes y los que regresen, resultando finalmente en una ventaja
competitiva.
Derivado de la información obtenida por los cuestionarios, se proponen, a
manera de ejemplos, una serie de innovaciones en los productos, en el
servicio, en la mercadotecnia de la empresa, en los procesos, haciendo
hincapié en que el proceso de desarrollar dichas innovaciones, el personal
debe tener presente el perfil de los clientes, es decir, sus gustos,
preferencias y hábitos de consumo de comida rápida en general.
Para lograr una buena cultura de innovación y poder aplicarla de manera
eficaz y lograr los objetivos deseados por la organización, es de suma
131
importancia el trabajo en equipo, en el cual, la dirección y la gerencia, tienen
papeles fundamentales para motivar e incentivar a sus colaboradores, para
que de esta manera se sientan parte de un todo, trabajen en conjunto, se
comprometan y actúen bajo un propósito común: servir al cliente
proporcionándoles experiencias y superando sus expectativas.
Se vive en una época de constantes cambios donde las empresas que no
están dispuestas a reinventarse corren el riesgo de quedar obsoletas y
desaparecer. La innovación se ha vuelto una parte fundamental en las
organizaciones, de cualquier sector. No importa el tamaño que tenga la
empresa, si quieren obtener ventajas competitivas deben realizar cambios
innovadores en la organización, a través de su estructura, su producto ó en
la forma de comunicar un mensaje a sus clientes.
132
RECOMENDACIONES
Por medio de la presente investigación se pretende proporcionar a las
empresas de comida rápida las siguientes recomendaciones:
Ver al cliente como el elemento más importante, ya que de la preferencia de
los consumidores depende la estabilidad y crecimiento de la empresa.
Identificar las inquietudes de los clientes, para que de esta manera se
puedan tener ideas más precisas de los puntos más fuertes y débiles de la
empresa, las cuales, proporcionan variables concretas de las innovaciones
que se deben hacer para tener un “cliente satisfecho”.
Estar siempre dispuesto a escuchar al cliente, ya sea de manera personal o
por medio de encuestas o atención vía telefónica para proporcionales el
servicio que desean.
Mantener en perfecto estado las instalaciones, ya que la imagen de la
empresa es de suma importancia para lograr la aprobación total del cliente
que es lo más importante para todo establecimiento de comida rápida.
133
GLOSARIO
Alsea. Operador de restaurantes líder en América Latina y España con
marcas de reconocimiento global dentro de los segmentos de comida rápida,
cafeterías y comida casual.
Benchmarking: Consiste en tener comparadores a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
Blueprinting: Conocido como dibujo técnico, el cual es una herramienta que
también se le conoce como impresión azul el cual se usa para referirse a
cualquier plano detallado.
Commodities. Productos
Cuantitativo: Se refiere a la cantidad o a los valores numéricos o
estadísticos de un hecho o fenómeno.
Cualitativo: Se refiere a las cualidades de alguien o la calidad de algo.
Datamonitor. Es una compañía internacional que ofrece inteligencia de
mercado, análisis de datos y opinión a través de una red mundial de
analistas internos.
Disrupción: Es un término inglés disruptive y que se utiliza para nombrar
aquello que produce una ruptura brusca, es referencia a un cambio muy
importante o determinante.
Fafel. Croqueta de garbanzos o habas. Actualmente se come en India,
Pakistán y Oriente Medio.
Fast food. Estilo de negocio en el que se preparan y sirven alimentos de una
manera rápida.
Febbo.com. Sitio web dedicado a la elaboración de estudios de mercado
Online.
134
Food courts. Es una agrupación de restaurantes en lo que se denomina
área de fast food de diferentes ofertas culinarias.
Intangibles: Cantidad o a los valores numéricos o estadísticos de un hecho
o fenómeno.
Low-cost: Económico
Patente. Se refiere al conjunto de derechos concedidos por un Estado al
inventor de un nuevo producto o tecnología.
Ratio. Relación o proporción que se establece entre dos cantidades o
medidas.
Service blueprinting. Servicio excelencia.
Slow food. “Comida Lenta” Movimiento internacional nacido en Italia.
Jingles: es una pieza de música o canción que se usa para acompañar los
anuncios de publicidad.
135
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros y revistas:
Kloter, Philip y Gary Armstrong, (2008) Fundamentos de Marketing, México,
Pearson Educación
Magretta, J. (2012). Guía esencial para la competición estratégica
"Entendiendo a Michael Porter". Harvard Bussiness Review.
Manríquez, L. R., & Martínez Villegas, F. (2011). Ingeniería de servicios, para
crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas sustanciales y
sostenibles. México: Mc. Graw Hill.
Porter, M. (1985). Competitive Strategy.
Rainey, D. I. (2005). Wide Strategic Management. Bogota, Colombia: Grupo
editorial Norma.
Sharp, S. (2009). Competitive Intelligence Advantage, How To Minimiza Risk,
Avoid Surprises, and Grow Your Business in a Changing World. Nueva Jersey:
Wiley & Sons Inc. Hoboken.
VanGundy, A. B. (2010). Camino a la Innovación.
Villegas, F. M. (2014). Administración estrategica inteligente. México:
Instituto Mexicano de Innovación y Estrategia A.C .
Villegas, F. M., & Martínez Villegas, M. E. (2010). Boletín No. 10. Creatividad
e Innovación para los negocios .
Villegas, F. M., & Martínez Villegas, M. E. (2010). Boletín No. 12. Creatividad
e Innovación para los negocios .
Páginas web:
http://www.alsea.net/
http://cmr.ws/sobre-cmr/
http://www.gigante.com.mx/perfil_dinamico.php
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http://servialimentosfoodserviceyequipo.com/revista/jerarquia/terciarias/don
de-estamos-parados/
http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/Contenidos/estadi
sticas/2013/mujer0.pdf
http://www.abc.es/gestordocumental/uploads/Sociedad/comida-rapida.pdf
La cadena de Valor de Michael Porter. Publicado por Web y Empresas, Enero
30 2012 en Planificación Estratégica. http://www.webyempresas.com/la-
cadena-de-valor-de-michael-porter/
La ventaja competitiva según Michael Porter. Publicado por Web y Empresas,
Abril 30, 2014 en Planificación Estratégica.
http://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-segun-michael-
porter/
Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter por James Villalobos, publicado
el 04 Junio de 2012. http://coyunturaeconomica.com/marketing/cinco-
fuerzas-competitivas-de-michael-porter
Estrategias y Ventajas Competitivas, Autor: Fabiola Garza, Benito Fabela y
León Rivera, Marketing estratégico, Marzo del 2007.
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competitivas.htm
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m, consultada el 16/09/2014.
http://es.wikipedia.org/wiki/Comida_r%C3%A1pida, consultada el
16/09/2014
http://www.abc.es/gestordocumental/uploads/Sociedad/comida-rapida.pdf,
consultada en 16/09/2014
9 marcas que comenzaron vendiendo algo completamente diferente a lo que
las hizo famosas. (26 November 2012) Marketing directo, revisado el 12 de
Dic 2013. www.marketing directo.com
137
ANEXOS
Anexo I
Cuestionario
Clientes
Lea detenidamente cada una de las preguntas y seleccione la que mejor
describa su opinión.
Objetivo: Identificar los factores importantes que consideran los clientes,
para que pueden elegir un producto o servicio y sobre estos realizar un
estrategia innovadora para atraer a más consumidores potenciales.
Sexo: F M
Edad
1.- ¿Qué factor es más importante para decir dónde quieres consumir un
alimento de comida rápida?
__ Sabor __ Precio
__ Rapidez __ Calidad en el servicio
__Calidad del producto __ La higiene del lugar
2.- ¿En qué horario sueles ir a consumir alimentos en un establecimiento?
__ Desayuno __Merienda
__ Comida __ Cena __Ninguno
3.- De la siguiente lista, ¿Qué factores consideras importantes para elegir
entre un establecimiento y otro de comida rápida?
__ Cercanía __Comodidad de las instalaciones
__ Atención del personal __ Cantidad de comida servida
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__ Ambiente /entorno __Diseño del lugar
4.- ¿Cuándo consumes en algún establecimiento de comida rápida que
alimentos sueles pedir?
__ Hamburguesas __ Papas fritas
__ Pechuga de pollo __ Ensaladas
5.- ¿Con que frecuencia pides postre al terminar tus alimentos?
__ Siempre __ Casi siempre
__ Frecuentemente __ Algunas veces
__ Nunca
6.-¿Cada cuando consumes en establecimiento de comida rápida?
__ Diario __ Varias veces por semana
__ Una vez por semana __ una vez cada dos semanas
__ Una vez al mes __ Una vez al año
__ Nunca
7.- ¿Crees que la comida rápida pueda afectar tu salud?
__ Estoy convencido de la gravedad __ Si, pero me gusta consumir
__Tengo que verificar cuales se salvan __ No tenía la menor idea
__Estoy convencido de que no afecta en nada
8.- ¿De qué forma te gustaría que mejoran los establecimientos de comida
rápida?
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Anexo II
Cuestionario
Empleados de la Empresa
Lea detenidamente cada una de las preguntas y seleccione la que mejor
describa su opinión.
Objetivo: Detectar los problemas que los empleados perciben a la hora de
ofrecer un servicio y como pueden involucrarse para la mejora de la
empresa.
Sexo: F M
Edad
1.- ¿Conocer la misión y visión de la empresa?
2.- ¿Conoces el mensaje que quiere transmitir la empresa hacia los
consumidores?
3.- ¿Qué aspectos consideras que son los más fuertes que tiene la empresa?
4.- ¿Qué aspectos consideras se pueden mejorar?
5.- ¿Qué consejo aportarías para innovar el servicio?