situational leadership
TRANSCRIPT
2
KEPEMIMPINAN
Adalah suatu proses mempengaruhi orang lain. Kepemimpinan adalah bekerja dengan orang lain untuk merealisasikan sasaran-sasaran
mereka dan perusahaan
3
Pemimpin : Sukses Vs. Efektif.
Pemimpin yang Efektif :Mendapat hasil sepanjang waktu. Efektifitas berkaitan dengan sikap, komitmen dan perasaan.
Pemimpin yang sukses:Mendapat hasil sebagai tujuan akhir. Dia terfokus pada apakah suatu pekerjaan terselesaikan dengan baik dan memenuhi sasaran yang diharapkan
4
Hal yang paling penting bagi seorang pemimpin adalah bukan apa yang terjadi ketika Anda ada, tetapi apa yang terjadi disaat Anda tidak ada
5
KEYAKINAN DAN NILAI
Manusia dapat dan mau berkembang Kepemimpinan adalah suatu kemitraan Orang tumbuh karena adanya
keterlibatan dan komunikasi
6
Kepemimpinan Situasional bukan sesuatu yang Anda lakukan kepada
orang lain, tetapi sesuatu yang Anda lakukan bersama orang lain.
7
TIGA KEMAMPUAN KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
1. Diagnosis2. Fleksibilitas3. Kesepakatan Tentang Gaya
Kepemimpinan
9
Empat Fungsi Kepemimpinan
1. Planning & Goal SettingMemperjelas hasil yang ingin dicapai dan menentukan bagaimana cara mencapainya.
2. FeedbackMengawasi, memonitor dan mencatat kinerja agar setiap orang tahu seberapa baik mereka melakukan tugasnya
10
Empat Fungsi Kepemimpinan
3. Problem SolvingMengidentifikasi masalah, mengembangkan alternatif-alternatif dan mengevaluasi pilihan-pilihan yang ada
4. RecognitionMemperkuat kinerja yang diinginkan dan memberi pengakuan atas peningkatan atau kemajuan yang dicapai
11
JIKA MANAGER MENERAPKAN SITUATIONAL LEADERSHIP, MAKA SALES OFFICER AKAN :
Merasa tidak banyak ketegangan dalam perusahaan
Melihat managernya berorientasi pada perubahan dan mampu menerima ide dan inovasi baru
Menerima bahwa managernya tertarik pada pertumbuhan dan perkembangan SO.
Menerima bahwa managernya adalah seseorang yang mempunyai kemampuan
Memiliki moral yang lebih tinggi Merasa memiliki kepercayaan untuk mengambil
keputusan
12
DAN MANAGER AKAN:
Lebih fleksibel dan dapat beradaptasi Libih merasa nyaman dalam menggunakan
berbagai variasi dalam gaya kepemimpinan. Lebih bijaksana dalam menentukan kapan dan
gaya mana yang harus diterapkan. Lebih memiliki kemampuan dalam memberikan
tugas, pujian dan menumbuhkan rasa percaya diri dalam memecahkan masalah, pendelegasian tugas, pengaturan sasaran, pengamatan dan memonitor penampilan dan memberikan masukan.
13
EMPAT TINGKAT PERKEMBANGAN
TINGGI MENENGAH RENDAH
KOMPETENSI TINGGI
KOMPETENSI MENENGAH KE TINGGI
RENDAH HANYA PADA BEBERAPA
KOMPETENSI
KOMPETENSI RENDAH
KOMITMEN TINGGI
KOMITMEN YANG
BERUBAH-UBAH
KOMITMEN RENDAH
KOMITMEN TINGGI
D4 D3 D2 D1DEVELOPED DEVELOPING
14
VARIABEL-VARIABEL YG HARUS DIPERHATIKAN
VARIABEL PERUSAHAAN1. Budaya Perusahaan2. Tingkat Kemapanan atau Perubahan3. Harapan Atasan atau Rekan Kerja4. Performa (Kinerja) Saat Ini
15
VARIABEL TUJUAN/SASARAN1. Waktu2. Keseriusan/Seberapa Penting3. Tingkat Kerumitan4. Keunikan
VARIABEL-VARIABEL YG HARUS DIPERHATIKAN
16
VARIABEL PEMIMPIN1. Daya Saing2. Komitmen3. Keinginan Pribadi
VARIABEL-VARIABEL YG HARUS DIPERHATIKAN
17
VARIABEL SALES OFFICER1. Daya Saing2. Komitmen3. Keinginan Pribadi
VARIABEL-VARIABEL YG HARUS DIPERHATIKAN
18
APA YANG HARUS DILAKUKAN?
TINGGI MENENGAH RENDAH
KOMPETENSI TINGGI
KOMPETENSI MENENGAH KE
TINGGI
RENDAH HANYA PADA BEBERAPA
KOMPETENSI
KOMPETENSI RENDAH
KOMITMEN TINGGI
KOMITMEN YANG
BERUBAH2
KOMITMEN RENDAH
KOMITMEN TINGGI
D4 D3 D2 D1KEBUTUHAN SALES OFFICER D1 Pengakuan akan antusiasme dan ketrampilan yang
dimiliki Tujuan yang Jelas Standardisasi Pekerjaan Informasi Mengenai Bagaimana Data Tentang
Performa Kerja Akan Dinilai dan Dikumpulkan Peraturan Tidak Tertulis Mengenai “Bagaimana
Cara Kerja di Lingkungan Ini” Informasi Mengenai Tugas dan Susunan Perusahaan Training Rencana Kerja – Panduan Tentang Bagaimana,
Kapan dan Dengan Siapa Batas Waktu Prioritas Batas Kewenangan dan Tanggung Jawab Feedback Terhadap Hasil yang Dicapai
19
APA YANG HARUS DILAKUKAN?
TINGGI MENENGAH RENDAH
KOMPETENSI TINGGI
KOMPETENSI MENENGAH KE TINGGI
RENDAH HANYA PADA
BEBERAPA KOMPETENSI
KOMPETENSI RENDAH
KOMITMEN TINGGI
KOMITMEN YANG
BERUBAH2
KOMITMEN RENDAH
KOMITMEN TINGGI
D4 D3 D2 D1KEBUTUHAN SALES OFFICER D2 Tujuan yang Jelas Pandangan Feedback Terhadap Hasil Pujian Pada saat Sukses Jaminan Bahwa Tidak Apa-apa Untuk Melakukan
Kesalahan Penjelasan Untuk Pertanyaan Mengapa Kesempatan Untuk Mendiskusikan Masalah Atau
Kekhawatiran yang Ada Keterlibatan Dalam Pengambilan Keputusan dan
Pemecahan Masalah Dorongan
20
APA YANG HARUS DILAKUKAN?
TINGGI MENENGAH RENDAH
KOMPETENSI TINGGI
KOMPETENSI MENENGAH KE TINGGI
RENDAH HANYA PADA BEBERAPA
KOMPETENSI
KOMPETENSI RENDAH
KOMITMEN TINGGI
KOMITMEN YANG
BERUBAH2
KOMITMEN RENDAH
KOMITMEN TINGGI
D4 D3 D2 D1KEBUTUHAN SALES OFFICER D3 Seorang Mentor atau Pelatih yang Mudah Didekati Kesempatan untuk Mendiskusikan Masalah atau
Kekawatiran yang Ada Dukungan dan Dorongan untuk Mengembangkan
Kemampuan Memecahkan Masalah Membantu Menganalisa Ketrampilan Secara Obyektif
Sehingga Membangun Rasa Percaya Diri Pujian dan Pengakuan Untuk Kompetensi dan
Performa yang Tinggi Menghilangkan Hambatan-hambatan dalam
Pencapaian Tujuan
21
APA YANG HARUS DILAKUKAN?
TINGGI MENENGAH RENDAH
KOMPETENSI TINGGI
KOMPETENSI MENENGAH KE
TINGGI
RENDAH HANYA PADA BEBERAPA
KOMPETENSI
KOMPETENSI RENDAH
KOMITMEN TINGGI
KOMITMEN YANG
BERUBAH2
KOMITMEN RENDAH
KOMITMEN TINGGI
D4 D3 D2 D1
KEBUTUHAN SALES OFFICER D4 Variasi dan Tantangan Pemimpin yang Mengarah Kepada Seorang Mentor
dan Teman Dari Sekadar Pemimpin Pengakuan akan Kontribusi yang Diberikan Kepercayaan
22
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
PE
RIL
AK
U M
EM
BE
RI
DU
KU
NG
AN
(SU
PP
OR
TIN
G B
EH
AV
IOR
)
Rendah
Tinggi
Tinggi
PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)
23
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
1. PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN (DIRECTIVE BEHAVIOR)Dapat Diidentifikasi Ketika Seorang Pemimpin:
Memberitahu SO tentang apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya
Menguraikan dengan jelas peranan pemimpin dan SO
Mengawasi kinerja dengan ketat
24
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Perilaku Memberi Pengarahan Meliputi: Menetapkan sasaran dan tujuan Perencanaan dan perumusan tugas Mengidentifikasi prioritas kerja Menjelaskan peranan Menentukan batas waktu Menentukan metode evaluasi dan
memeriksa hasil kerja Mangajarkan SO untuk mengerjakan tugas
khusus Mengamati perkembangan
25
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Menyediakan APA dan BAGAIMANA adalah dua perilaku memberi pengarahan yang paling
penting
26
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Empat Kata Kunci untuk Perilaku Memberi Pengarahan:
1. Membuat Struktur (Tatanan)2. Mengatur (Perusahaan)3. Mengajar4. Menyelia (Mensupervisi)
27
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
2. PERILAKU MEMBERI DUKUNGAN (SUPPORTIVE BEHAVIOR)Dapat Diidentifikasi Ketika Seorang Pemimpin:
Mengunakan lebih banyak ‘two way communication’ Mendengarkan dan memberi dukungan serta dorongan Turut serta dengan SO dalam pengambilan keputusan Melibatkan SO dalam proses pengambilan keputusan Mendukung dan memberikan fasilitas dalam memecahkan
masalah secara mandiri
28
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Perilaku Dukungan Meliputi: Memberikan dorongan, meyakinkan dan memberikan
pujian kepada pegawai sebagai tanda penghargaan atau penegasan
Mendengarkan masalah pegawai (baik yang berhubungan dengan persoalan kerja/pribadi)
Melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan dengan menanyakan saran atau masukan
Menjelaskan mengapa Mendorong untuk memecahkan masalah secara mandiri Memberikan informasi mengenai pencapaian perusahaan Menyebarkan informasi mengenai diri SO Mendorong kerja sama team
29
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
MENDENGARKAN dan MENDORONG untuk memecahkan masalah adalah dua perilaku
memberi dukungan yang paling penting
30
DUA DIMENSI MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Empat Kata Kunci untuk Perilaku Memberi Dukungan:
1. Mendorong2. Mendengarkan3. Bertanya4. Menjelaskan
31
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
PE
RIL
AK
U M
EM
BE
RI
DU
KU
NG
AN
(SU
PP
OR
TIN
G B
EH
AV
IOR
)
Rendah
Tinggi
Tinggi
PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)
Perilaku Memberi Pengarahan Tinggi
dan Perilaku Memberi Dukungan Rendah
S1
32
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Pemimpin yang menggunakan gaya Kepemimpinan ‘Memberi Pengarahan’ (S1)
1. Mengetahui antusiasme SO2. Mengetahui kemampuan dan kemajuan SO3. Mengidentifikasi hasil yang diinginkan, sasaran dan batas waktu4. Menjabarkan apa yang dimaksud dengan pekerjaan yang baik
dan bagaimana kinerja akan dinilai dan diawasi5. Mengembangkan rencana bagi SO untuk mempelajari
ketrampilan baru6. Menjalankan fungsi pemimpin dalam menjalankan rencana7. Membuat hampir semua keputusan mengenai apa, kapan dan
dengan siapa8. Menyediakan arah dan instruksi yang spesifik9. Menjalankan fungsi pemimpin dalam pemecahan masalah10. Memberikan feedback
33
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
PE
RIL
AK
U M
EM
BE
RI
DU
KU
NG
AN
(SU
PP
OR
TIN
G B
EH
AV
IOR
)
Rendah
Tinggi
Tinggi
PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)
S2Perilaku Memberi Pengarahan dan
Perilaku Memberi Dukungan Tinggi
34
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan ‘Pelatih (Coach)’ (S2)
1. Mengikutsertakan SO dalam mengidentifikasi masalah dan menetapkan tujuan
2. Memberikan dukungan, keyakinan dan pujian3. Menjadi pendengar yang baik 4. Melibatkan SO dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah5. Memberikan tuntunan dan pelatihan untuk terus meningkatkan dan
mempertajam ketrampilan.6. Menjelaskan mengapa mengambil pendekatan tertentu7. Memberikan masukan tentang batas waktu yang dibutuhkan untuk
megerjakan suatu tugas dan memberikan feedback agar tetap on the track8. Memberikan definisi yang jelas tentang apa yang dimaksud sebagai hasil
kerja yang baik dan memberikan penjelasan bagaimana kinerja akan dimonitor bersama-sama SO
9. Memberikan feedback dan follow up secara berkesinambungan
35
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Bagaimana Gaya-2 (S2) berbeda dengan Gaya-1 (S1)
1. Dalam Gaya-2, lebih banyak perilaku mendukung, memuji, komunikasi 2 arah, interaksi dan keterlibatan SO dalam membuat keputusan dan kerjasama dalam memecahkan masalah
2. Dalam Gaya-2, lebih banyak memberikan penjelasan, bukan sekedar mendefinisikan
3. Dalam Gaya-2, lebih banyak melakukan klarifikasi terhadap komunikasi yang telah dilakukan, bukan sekedar memberi tahu.
4. Dalam Gaya-2, penekanannya pada MENGAPA bukan pada BAGAIMANA dan APA
36
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
PE
RIL
AK
U M
EM
BE
RI
DU
KU
NG
AN
(SU
PP
OR
TIN
G B
EH
AV
IOR
)
Rendah
Tinggi
Tinggi
PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)
S3Perilaku Memberi
Pengarahan Rendah dan Perilaku memberi
Dukungan Tinggi
37
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan ‘Memberi Dukungan (Supporting Behavior)’ (S3)
1. Memberi tanggung jawab dalam mengidentifikasi masalah dan penetapan sasaran dengan SO
2. Meminta SO untuk memimpin dan melaksanakan rencana dan pemecahan masalah
3. Berperan sebagai pendengar, mendorong SO untuk mendiskusikan masalah dan ide-ide
4. Mendengar dan mendorong untuk dapat memecahkan masalah dan mengambil keputusan secara mandiri
5. Memberikan jaminan rasa aman, dukungan, dorongan dan pujian6. Menjelaskan bagaimana caranya membuat sasaran atau tugas
terasa lebih menarik dan menantang, jika terasa kurang motivasi7. Bekerja sama dengan SO untuk mengevaluasi hasil pekerjaanya.
38
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Bagaimana Gaya-3 (S3) berbeda dengan Gaya-2 (S2)
1. Dalam Gaya-3, SO lebih memegang peranan dalam merencanakan bagaimana pekerjaan akan diselesaikan.
2. Dalam Gaya-3, pemimpin mendengarkan untuk memastikan SO mengerti apa yang harus dikerjakan
3. Dalam Gaya-3, pemimpin mendengarkan untuk memastikan bahwa dia memahami cara yang dipakai SO untuk melaksanakan pekerjaanya, agar bisa diberikan bantuan bila diperlukan.
4. Dalam Gaya-3, pemimpin lebih banyak mengajukan pertanyaan atau meminta daripada menyuruh
5. Dalam Gaya-3, pemimpin menjadi seperti rekan kerja – terlibat dalam pemecahan masalah dan proses pengambilan keputusan
39
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
PE
RIL
AK
U M
EM
BE
RI
DU
KU
NG
AN
(SU
PP
OR
TIN
G B
EH
AV
IOR
)
Rendah
Tinggi
Tinggi
PERILAKU MEMBERI PENGARAHAN(DIRECTIVE BEHAVIOR)
S3Perilaku Memberi
Pengarahan Rendah dan Perilaku memberi
Dukungan Rendah
40
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan ‘Memberi Delegasi (Delegating Behavior)’ (S4)
1. Mampukan SO untuk mengambil keputusan2. Mendefinisikan masalah dan hasil yang diinginkan bersama-sama
dengan SO3. Mengharapkan SO untuk mengambil peran sebagai pimpinan dalam
penetapan tujuan, rencana kerja dan pengambilan keputusan4. Mendorong SO untuk mengevaluasi hasil kerja mereka masing-
masing5. Memberikan kesempatan bagi SO untuk bersama-sama dalam
berbagai kesuksesan dan menjadi mentor bagi SO lain6. Memberikan pengakuan dan penghargaan atas kontribusi SO
kepada managemen7. Memberi tantangan kepada SO untuk mencapai kinerja yang lebih
tinggi
41
MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Bagaimana Gaya-4 (S4) berbeda dengan Gaya-3 (S3)
1. Dalam Gaya-4, SO mampu mengarahkan diri sendiri dan mencari dukungan yang dibutuhkannya.
2. Dalam Gaya-4, interaksi antara pimpinan dan SO sangat minim3. Dalam Gaya-4, SO mempunyai otonomi yang lebih untuk
menetapkan tujuan, mengembangkan rencana kerja, menciptakan kesempatan bagi dirinya sendiri untuk menunjukan, mengumpulkan dan membagi masukan sehubungan dengan performa kerja
4. Dalam Gaya-4, pemimpin hanya sedikit memfokuskan diri dalam memecahkan masalah dari hari ke hari dan di masa depan.
42
The Four Leadership Styles
DevelopingDeveloped
LowModerateHigh
Development Level of Individual
S4 S1
S4 S1
High DirectiveAndLow SupportiveBehavior
Low SupportiveAndLow DirectiveBehavior
High Supportive AndLow DirectiveBehavior
High DirectiveAndHigh SupportiveBehavior
DIRECTIVE BEHAVIOR(Low) (High)
SU
PP
OR
TIV
E B
EH
AV
IOR
(High)
43
EMPAT GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya 4Memberikan Delegasi
Gaya 1Menggunakan Pengarahan
Gaya 3Memberi Dukungan
Gaya 2Memberikan Pelatihan
(Coach)
45
EMPAT GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya 4SO dengan
produksi ≥ 5 sebulan
Gaya 1SO Baru atau Produksi
0 dalam sebulan
Gaya 3SO dengan
produksi ≤ 4 sebulan
Gaya 2SO dengan produksi ≤
2 sebulan
46
PENGELOMPOKAN SALES OFFICER MENURUT PELATIHAN YANG DIPERLUKAN
D 1
PRPIIDGID
D 2
PRPGID IID
D 3
PRPGID
D 4
PRP