SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu

PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE. PORTEROVE

KONKURENČNÉ STRATÉGIE, ICH OBSAH, PREDNOSTI

A NEBEZPEČENSTVÁ

SEMESTRÁLNA PRÁCA č. 9

Bc. Jana Mitasová

Bc. Michaela Remžová

inžinierske štúdium

Vedúci práce:

prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Ing. Ľubomír Šmida

TRNAVA 2013

SÚHRN

MITASOVÁ, Jana, REMŽOVÁ, Michaela: Podnikateľské stratégie. Porterove

konkurenčné stratégie, ich obsah, prednosti a nebezpečenstvá.[Semestrálna práca] –

Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v

Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu. Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál,

CSc., Ing. Ľubomír Šmida.-Trnava: 2013, 28 s.

Kľúčové slová: strategický manažment, podnikateľské stratégie, Porterove konkurenčné

stratégie.

Semestrálna práca je zameraná na teoretické vymedzenie podstaty podnikateľských

stratégií, ich význam, a techniky pri ich tvorbe v strategickom manažmente. Prvá časť

zahŕňa podnikateľské stratégie, ich význam a tvorbu. Druhá časť obsahuje typológiu

podnikateľských stratégií. Tretie časť obsahuje Porterove konkurenčné stratégie a ich

rozdelenie.

Táto práca je súčasťou projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia predmetu

„Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu

Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“

ABSTRACT

MITASOVÁ, Jana, REMŽOVÁ, Michaela: Business strategies. Porter's competitive

strategies, their content, advantages and dangers.[Essay] – Slovak University of

Technology Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Department of

Industrial Engineering and Management. Supervisors: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing.

Ľubomír Šmida.-Trnava: 2013, 28 p.

Keywords: strategic management, entrepreneurially strategies, Porter´s competitive

strategies.

The graduate thesis focuses on the theoretical allocation main of the entrepreneurially

strategies, their meaning and techniques in their creation in strategic management. The first

chapter of this thesis includes the entrepreneurially strategies, their importens and creating.

The second chapter of the thesis contains typology strategies. The third chapter of thesis

contains Porter´s competitive strategies and their distribution.

This work is a part of submitted KEGA project No. 037STU-4/2012 “Implementation of

the subject “Corporate Social Responsibility Entrepreneurship” into the study programme

Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava”.

4

OBSAH

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK 5

ÚVOD 6

1 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE 7

1.1 Podnikateľské stratégie a ich význam 7

1.1.1 Tvorba podnikateľských stratégií 9

1.1.2 Technika SPACE 10

1.1.3 Typy konkurentov 13

2 TYPOLÓGIA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ 14

2.1 Kontingentný prístup 14

2.2 Generický prístup 14

2.3 Základné typy súťažných stratégií 14

3 PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE 17

3.1 Stratégia nákladového vodcovstva 21

3.2 Diferenciačná stratégia 22

3.3 Špecializačná stratégia 24

ZÁVER 26

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV 27

5

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK

Obr. 1 Hierarchia stratégií podniku 8

Obr. 2 SPACE graf 12

Obr. 3 Matica konkurenčných výhod 15

Obr. 4 Model piatich síl 18

Obr. 5 Tri Porterove generické stratégie 20

Obr. 6 Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach

a generickými konkurenčnými stratégiami 21

6

ÚVOD

Stratégia tvorí súčasť každého podnikania a týka sa podnikov na všetkých

úrovniach. Dobre navrhnutá stratégia podniku nám zabezpečuje konkurenčnú výhodu a

predstih pred ostatnými podnikmi, pretože cieľom je dosiahnuť zisk a určitú výhodu. Tieto

výhody môže podnik získať napríklad ponukou rovnakých produktov ako konkurencia ale

za nižšiu cenu, alebo ponukou lepšieho produktu.

Vhodne zvolenou stratégiou podnik súperí s konkurenciou o zákazníkov.

Podnikateľská stratégia odpovedá na otázky aké tovary bude podnik ponúkať, akej

cieľovej skupine budú určené a za akú cenu.

Prostredie podnikov v transformujúcich sa ekonomikách prechádza zmenami mimoriadnej

intenzity a jednou zo základných záruk ich prežitia a budúcej prosperity je cieľavedomé

formovanie a realizovanie strategického manažmentu v podniku. Zmyslom stratégie v

takomto premenlivom prostredí je konkurenčná prevaha, ktorá umožní dosiahnuť poprednú

pozíciu na trhu a dlhodobú prosperitu.

Prvá kapitola je zameraná na podnikateľské stratégie, ich význam a techniku

SPACE. Druhá kapitola definuje typy podnikateľských stratégií a tretia kapitola je

venovaná Porterovým konkurenčným stratégiám ich obsahu, výhodám a taktiež

nebezpečenstvám.

7

1. PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE

V tejto kapitole sa budeme venovať problematike podnikateľskej stratégie, to

znamená, že si objasníme čo tento pojem obnáša. Dovolíme si taktiež uviesť názory

a tvrdenia známych autorov, ktorí sa touto problematikou zaoberali.

1.1 Podnikateľské stratégie a ich význam

,,Ako zvládnuť súperenie s našimi konkurentmi v odvetví a dosiahnuť v ňom

také postavenie, ktoré nám umožní naplniť strategické ciele a stratégiu podniku?“

touto otázkou sa vo svojej literatúre zaoberal J. Papula, a ako odpoveď uviedol: ,,Cesty

k tvorbe stratégie vedú cez využívanie našich silných stránok, odstraňovanie slabých

stránok, orientáciu na využívanie príležitostí z odvetvia a vyhýbaniu sa hrozieb

daného odvetvia. Všetky alternatívy posudzujeme porovnávaním s konkurenciou,

lebo iba toto porovnávanie tvorí racionálny základ podnikateľskej stratégie“ (Papula

1993).

Autor Š. Slávik presadzuje názor: ,,Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať

konkurenčnú výhodu nad súpermi. Úspešná podnikateľská stratégia zohľadňuje

vplyvy širokého okolia, integruje rôzne funkčné stratégie a jej jadrom je

konkurenčná stratégia, ktorá reaguje na vnútroodvetvové pomery. Podnikateľská

stratégia teda odpovedá najmä na otázku, ako predstihnúť konkurentov pri

uspokojovaní potrieb tých istých zákazníkov“ (Slávik 1999).

Pri tvorbe stratégie je nevyhnutné osobitne sa venovať jej všetkým štyrom

základným fázam, ktoré sú:

1. skúmanie prostredia,

2. formulácia stratégie,

3. implementácia stratégie,

4. hodnotenie a kontrola.

Vo všetkých štyroch fázach musí fungovať aj spätná väzba. Analýza interného a externého

prostredia, ktorú uskutočňujeme ako prvú, napomáha k úspešnému stanoveniu

podnikateľskej stratégie (Sakál, Podskľan 2004).

Strategický manažment je teda proces, v rámci ktorého manažment podniku na

základe skúmania prostredia a hodnotenia vlastného potenciálu určuje dlhodobé smery

vývoja a činnosť organizácie prostredníctvom vhodne formulovanej stratégie,

8

implementuje formulovanú stratégiu a sústavne vyhodnocuje jej realizáciu a na základe

spätnej väzby upresňuje ciele a postupy riešenia (Slávik 1999).

Rozlišujeme tri základné úrovne stratégie smerujúce od globálnej celopodnikovej

úrovne k miestnej úrovni (Papula 1993):

stratégia podniku (corporate strategy) – 1. úroveň,

stratégia strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) – 2. úroveň,

funkčná stratégia – 3. úroveň.

Vrcholový manažment podniku

Obr. 1 Hierarchia stratégií podniku (Papula 1993).

Podnikateľské stratégie riešia otázky súťaženia podniku na trhu. Cieľom

podnikateľskej stratégie je získať najvýhodnejšie miesto v porovnaní s konkurenciou.

Cesty, ktorými môžeme tento cieľ dosiahnuť sú rôzne: odlišnou ponukou, nižšou cenou

daných produktov. Pri tvorbe podnikateľských stratégií je dôležité vziať do úvahy vplyv

vonkajšieho a vnútorného prostredia. Pri formulovaní podnikateľskej stratégie treba

rozhodnúť, aké potreby sa budú uspokojovať, kto sa bude uspokojovať, a akým spôsobom

(Papula 1993).

Požiadavky zákazníkov sú rôzne, preto je veľmi potrebná diferenciácia výrobkov

a služieb. Diferenciácia je proces utvárania konkurenčnej výhody pomocou takých

vlastností produktu, ktoré uspokoja spotrebiteľov a odlíšia ho od konkurencie (Bowman

1996).

Požiadavky zákazníkov sa odlišujú. Trh sa preto rozdeľuje na určité skupiny podľa

uvedených požiadaviek. Vytvoria sa trhové segmenty, ktorých sa podnik snaží o získanie

konkurenčných výhod.

SPJ SPJ SPJ

Výroba Financie Marketing Výskum a

vývoj

Ľudské zdroje

9

Rozlišujeme tri najznámejšie varianty trhovej segmentácie (Cibáková 1998):

nerozlišuje odlišné potreby rôznych spotrebiteľských skupín a orientuje sa

na priemerného spotrebiteľa,

rozdelí trh na príslušné segmenty a vyvíja produkty vyhovujúce pre každú

skupinu osobitne,

pozná všetky trhové segmenty, sústredí sa však na obsluhu len jedného

alebo malého počtu segmentov.

Úspech v týchto trhových segmentoch závisí od výnimočných schopností podniku, ako je

nízkonákladovosť výroby, vlastný výskum a vývoj, služby, servis, schopnosť pružne

reagovať na požiadavky trhu (Cibáková 1998).

1.1.1 Tvorba podnikateľských stratégií

Tvorbu podnikateľských stratégií podmieňujú faktory externého a interného

prostredia.

Externé prostredie – využívanie príležitostí, odstraňovanie hrozieb, ktoré na podnik

pôsobia z vonkajšieho prostredia.

O príležitosti možno hovoriť vtedy, keď vonkajšie sily a trendy vytvárajú potenciál, ktorý

umožní podniku dosahovať vyššie zisky.

Hrozby vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy ohrozujú existenciu a výnosnosť podnikania.

Interné prostredie – využívanie našich silných stránok a odstraňovanie slabých stránok.

Úspech podniku v podstatnej miere závisí aj od zdrojov, ktorými podnik disponuje, keď

chce obstáť v danom prostredí. Je potrebné zohľadniť prednosti podniku a hodnotiť ich

dôležitosť, súčasne je nevyhnutné odhaliť jeho slabosti a zistiť, či sú zdrojom významnej

zraniteľnosti (Sakál, Podskľan 2004).

Po ukončení analýzy interného a externého prostredia môžeme pristúpiť k tvorbe

podnikateľskej stratégie. Účelné a účinné uplatnenie v podnikateľskej stratégii nachádza aj

informačný manažment.

Definícia podnikateľské stratégie podľa informačného manažmentu je:

Podnikateľská stratégia podniku je základným programovým rámcom na vymedzenie

čiastkových cieľov, miesta a systémových väzieb aplikácií informačného

manažmentu(Sakál, Podskľan 2004).

10

1.1.2 Technika SPACE

SPACE technika je jedna z techník využívaná na tieto účely, ktorá nadväzuje na

prístupy rozpracované v McKinsey and Company formou strategických portfóliových

matíc. SPACE technika je zameraná na hodnotenie strategického postavenia SPJ ako

východiska pre ďalšie smerovanie jej vývoja. SPACE – Strategic Position and Action

Evaluation (Rowe, Dickel 1986).

Technika SPACE využíva viacrozmerný graf. Tento graf jednoduchým

a prehľadným spôsobom umožňuje zobrazovať viacdimenzionálne pôsobenie niektorých

faktorov.

Jeho výhoda spočíva v tom, že umožňuje prehľadné informácie pre súhrnné

hodnotenie postavenia podniku a tiež umožňuje hodnotenie vplyvu jednotlivých faktorov.

Pomocou tejto techniky je možné určiť základné smerovanie pre tvorbu alternatív stratégie

SPJ.

Pre hodnotenie strategického postavenia SPJ sú použité (Sakál, Podskľan 2004):

1. dve kritériá orientované na externé prostredie, a to:

- faktory determinujúce stabilitu prostredia,

- faktory determinujúce silu odboru,

2. dve kritériá orientované na interné prostredie, a to:

- faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku,

- faktory determinujúce finančnú silu podniku.

Aby sme mohli vyhodnotiť pôsobenie uvedených štyroch faktorov, používame

čiastkové kritériá, ktoré môžu byť doplňované a rozširované podľa špecifických potrieb

a požiadaviek.

Uvedieme aspoň niektoré z nich (Rowe, Dickel 1986):

a) Faktory determinujúce stabilitu prostredia:

- technologické zmeny,

- bariéry vstupu na trh,

- miera inflácie,

- variabilita dopytu,

- cenové rady konkurenčných výrobkov,

- konkurenčný tlak,

- cenová elasticita dopyt.

11

b) Faktory determinujúce silu prostredia:

- rastový potenciál,

- ziskový potenciál,

- technologické know – how,

- veľkosť kapitálu,

- ľahkosť vstupu na trh,

- využitie kacít.

c) Faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku:

- podiel na trhu,

- kvalita výrobkov,

- fázy životného cyklu výrobkov,

- lojalita zákazníkov,

- technologické know – how,

- vertikálna integrácia.

d) Faktory determinujúce finančnú silu podniku:

- návratnosť investícií,

- stupeň zadĺženia podniku,

- likvidita,

- kapitál požadovaný / kapitál dostupný,

- cash flow,

- riziko vyplývajúce z podnikania.

Postup hodnotenia je nasledovný (Rowe, Dickel 1986):

1) Ohodnotíme jednotlivé čiastkové kritériá stupnicou 1 až 6 bodov.

2) Za každú stupnicu (a - d) vypočítame priemerné hodnotenie vplyvu faktora.

3) Zistené hodnoty nanesieme do grafu na stupnice s rozpätím -6 až + 6.

4) Prepojíme priemerné hodnoty pôsobenia základných štyroch faktorov nanesených

v grafe, čím získame štvorhranný polygón, ktorý je výslednicou smerovania a váhy

jednotlivých faktorov a určuje smerovanie výsledného vektora.

Smerovanie výsledného vektora určuje charakter strategického postavenia SPJ, ktoré môžu

byť:

- konzervatívne,

- agresívne,

- konkurenčné,

- defenzívne.

12

Obr. 2 SPACE graf (Papula 1993).

Strategické postavenie SPJ nám určuje smerovanie výsledného vektora.

Konzervatívne postavenie: je typické pre stabilizovaný trh s nízkym rastom

dopytu. Podniky sa sústreďujú na finančnú stabilitu. Kritickým faktorom pre

podniky v tomto postavení je konkurenčná schopnosť ich výrobkov alebo služieb.

Vo svojej stratégii by sa mali sústrediť na zúženie sortimentu, znižovanie nákladov,

na zlepšenie peňažného toku, konkurenčnej schopnosti výrobkov, so snahou

vstúpiť na atraktívnejšie trhy.

Agresívne postavenie: je typické pre atraktívny odbor s čiastočne sa meniacim

prostredím. Podnik má významné konkurenčné výhody, čo mu priaznivo

ovplyvňuje jeho finančnú situáciu. Kritickým faktorom je vstup nových

konkurentov. Vo svojej stratégii sa môže orientovať na využívanie príležitostí,

využitie akvizície podnikov vo vlastnom alebo príbuzných odvetviach a rast

podielu na trhu nekompromisným bojom s konkurenciou.

Konkurenčné postavenie: je typické pre atraktívne odvetvia výroby alebo služieb.

Podnik využíva svoje konkurenčné výhody v relatívne nestabilnom prostredí.

Kritickým faktorom je finančná sila podniku. Podnik by mal získať finančné zdroje

na zvýšenie svojej marketingovej činnosti, predajnej sily, rozšírenie sortimentu

výrobkov, zníženie nákladov a ochranu konkurenčných výhod na klesajúcom trhu.

Za týmto účelom je vhodné hľadať i možnosti fúzie s finančne silnejšími partnermi.

13

Defenzívne postavenie: je typické pre neatraktívne odvetvia a keď podniku najviac

chýba konkurencieschopný výrobok a finančná sila. Kritickým faktorom je

konkurenčná schopnosť. Vo svojej stratégii by sa mal podnik pripraviť na

ustupovanie z trhu, pokúsiť sa o výrazné zníženie nákladov, výrazné zníženie

kapacity a minimalizovať investície (Papula 1993).

1.1.3 Typy konkurentov

Poznáme štyri typy konkurentov (Wheelen 1989):

Obrancovia – konkurenti úzkošpecializovaní na určitý typ výrobkov, služieb alebo

vymedzené trhy. Sústreďujú sa iba na zdokonaľovanie svojej činnosti v tomto

vymedzenom priestore. Je relatívne jednoduchšie predvídať ich budúcu stretégiu.

Vyhľadávači – konkurenti, ktorí majú veľmi široko vymedzené poslanie, ktoré im

dovoľuje zmeny v zameraní výroby, služieb i trhov, a tým i využívanie rôznych

príležitostí. Stratégiu tvoria vrcholoví manažéri.

Analyzátori – konkurenti, ktorí pôsobia paralelne v dvoch odvetviach výroby,

služieb alebo trhoch. Jeden odbor je základný, zvyčajne ten stabilnejší. V ňom sa

kladie dôraz na efektívnosť. Druhý je situovaný do premenlivého prostredia, hlavný

dôraz sa kladie na inovácie.

Útočníci – konkurenti, ktorí majú rozpracované iba hrubé črty stratégie a chýba im

jej rozpracovanie a previazanosť na kroky jej implementácie. Sú nepríjemní

konkurenti, reagujú neočakávane podľa momentálnej situácie.

14

2 TYPOLÓGIA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ

2.1 Kontingentný prístup

Kontingentný (kontingencia – závislosť, podmienenosť) prístup predpokladá, že pre

určitý súbor okolností alebo ohraničujúcich podmienok možno nájsť najlepšiu stratégiu.

Ch. W. HOFER dospel k záverom, že najdôležitejšou premennou pri určení stratégie je

fáza životného cyklu produktu, pre ktorý sa formuluje stratégia. Výskumom identifikoval

niekoľko faktorov, ktoré by mali strategickí manažéri zohľadniť pri formulovaní stratégie

v každej fáze životného cyklu výrobku. Sú to: potreby zákazníkov, typ produktu, miera

technologickej zmeny, trhová segmentácia, trhový podiel, elasticita dopytu a ďalšie.

(Antošová 2007).

Jednou z najväčších prekážok formulácie životaschopnej kontingentnej teórie je

rozsiahle množstvo premenných. Hofer predpokladá, že stratégiu by mohlo ovplyvniť viac

ako 50 hlavných premenných odvodených od trhu, pričom použité riadiace techniky a

sociálna zodpovednosť môžu tento počet ešte rozšíriť. Realizovaná kontingentná teória by

priniesla takmer nekonečné množstvo kontingentných stratégií. Jej praktické využitie

spočíva v identifikovaní hlavných faktorov a ich kombinácii s hypotetickými stratégiami.

(Antošová 2007).

2.2 Generický prístup

Teória identifikuje určité spoločné znaky konania úspešných podnikov bez väzby

na súbor ohraničených faktorov. Predpokladá sa v nej, že určité stratégie sú takmer vždy

vhodné bez ohľadu na konkrétnu situáciu. Generické prístupy nerátajú s mnohými

ťažkosťami jednotlivých situácií, avšak empirické prieskumy potvrdili vo väčšine prípadov

ich platnosť. M. Porter rozpracoval najznámejšie generické prístupy. (Sakál, Podskľan

2004).

2.3 Základné typy súťaživých stratégií

Ku generovaniu rôznych typov stratégií sa často používajú maticové prístupy. Jedným

z nich je matica konkurenčných výhod. Funkciu kriteriálnych vektorov v matici tvoria

(Rue, Holland 1986):

15

počet ciest, ktorými má strategická podnikateľská jednotka možnosť získať

konkurenčné výhody – množstvo príležitostí z prostredia odvetia,

veľkosť jej konkurenčných výhod – váha silných stránok strategickej

podnikateľskej jednotky.

Obr. 3 Matica konkurenčných výhod (Rue, Holland 1986).

Podľa uvedenej matice, rozlišujeme štyri situácie (Rue, Holland 1986):

1. V prípade malého počtu príležitostí a nevýrazných silných stránok je vhodné

uplatniť:

stratégiu likvidácie, alebo

stratégiu zberu úrody – nevkladať do podnikania žiadne ďalšie investície

a sústrediť sa iba na zber posledných efektov.

2. V prípade malého počtu príležitostí, ale pri výraznej váhe silných stránok

strategickej podnikateľskej jednotky, môžeme uplatniť:

stratégiu minimalizácie nákladov, ktorá nám umožní znížiť ceny, a tak súperiť s

konkurenciou, alebo

stratégiu focus alebo zberu úrody.

3. Pri veľkom počte príležitostí a nedostatku silných stránok je vhodné uplatniť:

stratégiu stability, alebo

stratégiu focus – sústredenie sa na užší sortiment výrobkov, služieb alebo segmentu

trhu.

16

4. Pri veľkom počte príležitostí, a súčasne výrazných silných stránkach je vhodné

uplatniť:

stratégiu diferenciácie, t. j. stratégiu odlíšenia sa od ostatných konkurentov

špeciálnou ponukou funkčných vlastností či služieb, alebo

- stratégiu sústredenia sa (focus)

17

3 PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE

Ako sme už spomenuli, zostavovaniu stratégie predchádza analýza externého

a interného prostredia. Analýza interného prostredia podniku pre strategické účely by mala

obsahovať (Porter 1994):

hodnotenie existujúcej stratégie a jej súladu s očakávaným vývojom

odvetvového a konkurenčného prostredia,

analýzu SWOT, hodnotenie vnútorných silných a slabých stránok podniku,

trhových príležitostí a vonkajších hrozieb, ktorým musí čeliť,

hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurentom,

hodnotenie konkurenčnej pozície podniku,

identifikovanie strategických problémov.

Externé prostredie podniku – je to vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik nachádza

a pôsobí.

Analýza externého prostredia sa člení na analýzu makroprostredia – makroprostredie je

tvorené ekonomickým, sociálnym, politickým, vedeckotechnickým a technologickým

a ekologickým sektorom, a na analýzu odvetvového prostredia, ktoré sa uvádza v literatúre

ako konkurenčné prostredie.

Rozšíreným návodom na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl je model piatich síl,

ktorý navrhol M. Porter, a preto sa nazýva aj Porterov model piatich síl. V roku 1979 sa

stal najrozšírenejšou technikou konkurenčnej analýzy. Môžeme ho zaradiť medzi najlepšie

a nie príliš zložité analytické nástroje na rozlíšenie konkurenčných síl. Porterov model

tvorí päť síl, ktoré sú zdrojom konkurencie v odvetví (Porter 1980).

18

Obr. 4 Model piatich síl (Porter 1980).

M. Porter tvrdí, že čím je každá sila mocnejšia, tým viac sú existujúce podniky

v odvetví obmedzené vo svojej schopnosti zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Silná

konkurenčná sila sa považuje za hrozbu, pretože znižuje zisk. Slabá konkurenčná sila sa

môže pokladať za príležitosť, pretože dovolí podniku dosiahnuť vyšší zisk (Porter 1980).

1. Súperenie medzi etablovanými podnikmi

Spomedzi piatich konkurenčných síl je zvyčajne najmocnejší konkurenčný boj

medzi súperiacimi podnikmi. Každý podnik si vytvára konkurenčnú stratégiu, aby

predstihol svojich rivalov, alebo ubránil dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je silným

motívom konkurenčnej stratégie. Konkurenčný boj môže nadobudnúť mnoho foriem

a rôzny stupeň intenzity. Medzi konkurenčné zbrane patria: ceny, kvalita, služby, záruky,

reklama, maloobchodné a veľkoobchodné siete, inovácie, atď. (Sakál, Podskľan 2004).

Medzi najdôležitejšie faktory, ovplyvňujúce intenzitu súperenia, patria (Sakál,

Podskľan 2004):

konkurenčná štruktúra odvetvia,

Konkurenti

Súperenie medzi

etablovanými

podnikmi v odvetví

Potenciálni (noví) konkurenti

Substitúty

Vyjednávacia

sila zákazníkov

Vyjednávacia

sila

dodávateľov

19

podmienky dopytu,

veľkosť prekážok odchodu z odvetvia,

súťaž o vzácne zdroje.

2. Potenciálni konkurenti

Potenciálni (noví) konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví.

Sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaným podnikom. Vysoká

pravdepodobnosť vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť trhových podielov ziskov

existujúcich podnikov. Hrozba príchodu nových konkurentov závisí od prekážok vstupu

a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky vstupu do odvetvia sú prevádzkové,

ekonomické, marketingové, psychologické a ďalšie podmienky príslušnej podnikateľskej

oblasti, ktoré etablované podniky už zvládli, a ktoré potenciálneho konkurenta stavajú do

nevýhody (Sakál, Podskľan 2004).

3. Vyjednávacia sila zákazníkov

Veľkosť vyjednávacej sily zákazníkov závisí od ich schopnosti klásť podmienky pri

nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila zákazníkov je hrozbou, keď sú schopní

požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu nakupovaných produktov, pričom ich nároky sa

dajú uspokojiť len pri vyšších nákladoch. Malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva podniku

príležitosť zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky (Sakál, Podskľan 2004).

4. Vyjednávacia sila dodávateľov

Predstavuje hrozbu, keď sú schopní zvyšovať ceny, ktoré odoberajúci podnik musí

zaplatiť za svoje vstupy, alebo znižovať kvalitu vstupov, a tak znižovať ziskovosť

odberateľa. Slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov

a požadovať ich vyššiu kvalitu (Sakál, Podskľan 2004).

5. Substitúty

Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť (substituovať) pôvodný

výrobok alebo službu, pretože uspokojuje podobné potreby. Zvyčajne pochádza z iného

než z pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia,

čím nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu k substitučnému, tým vážnejšie sú

hrozby vyvolané substitúciou (Sakál, Podskľan 2004).

20

V prípade substitútov výrobných zariadení náklady na prestup predstavujú náklady

na preškolenie pracovníkov, dodatočné technické vybavenie, technickú pomoc, overovanie

kvality, ako aj psychické kvality na pretrhnutie starých dodávateľských väzieb

a nadviazanie nových. Ak sú náklady na prestup príliš vysoké, tak predajca substitútov

musí ponúknuť výrazné prevádzkové úspory alebo značný prírastok výkonu, aby získal

nového zákazníka (Sakál, Podskľan 2004).

Po skončení analýzy interného a externého prostredia M. Porter navrhol tri

základné prístupy na zostavenie konkurenčnej stratégie (Porter 1994):

1. Nájsť pre podnik takú pozíciu v odvetví, aby vzhľadom na svoje zdroje sa

mohol čo najúčinnejšie brániť proti existujúcemu súboru konkurenčných síl.

2. Ovplyvniť rovnováhu konkurenčných síl pomocou strategických opatrení, aby

zlepšil svoju pozíciu proti súperom.

3. Predvídať zmeny faktorov oplyvňujúcich konkurenčné sily a reagovať na ne

novou stratégiou skôr ako konkurencia.

M. Porter navrhol tri hlavné generické podnikateľské stratégie (Porter 1980):

stratégia nákladového vodcovstva,

diferenciačná stratégia,

špecializačná stratégia.

Obr. 5 Tri Porterove generické stratégie (Porter 1980).

21

Každá generická stratégia je výsledkom zladenia trhu, rozhodnutí o produkte

a výnimočných schopnostiach podniku.

Obr. 6 Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a generickými

konkurenčnými stratégiami (Slávik 1997).

3.1 Stratégia nákladového vodcovstva

Podniky, ktoré presadzujú stratégiu nákladového vodcovstva sa snažia o prekonanie

konkurentov produkciou tovarov, alebo poskytovaním služieb pri nižších nákladoch.

Výhody stratégie nákladového vodcovstva (Porter 1980):

a) Nákladový vodca je v dôsledku svojich nižších nákladov schopný stanoviť nižšiu cenu za

svoj produkt ako konkurencia a napriek tomu ešte stále dosiahnuť rovnakú úroveň zisku

ako ostatné podniky.

b) Ak podniky v odvetví stanovia podobné ceny svojich produktov, aj tak nákladový vodca

docieli vyšší zisk ako súperi v dôsledku svojich nižších nákladov.

c) Nákladový vodca je schopný účinnejšie a dlhšie sa brániť v prostredí zostrujúcej sa

cenovej konkurencie, ktorá môže vyústiť až do cenovej vojny. Jeho zisky budú

nadpriemerné.

d) Nákladový vodca diktuje ceny v odvetví, pretože stanovuje nižšie ceny ako konkurenti.

22

Nákladový vodca nemá za cieľ stať sa vodcom v rozširovaní a prehlbovaní

rozmanitosti produkcie. Jeho špecializáciou je len úzky rozsah výrobkovej diferenciácie,

a to len do takej miery, aby udržal nízke náklady. V dôsledku najnižších nákladov je

zameraný na priemerného spotrebiteľa a volí takú úroveň diferenciácie, ktorá vyhovuje

priemernému spotrebiteľovi. U spotrebiteľa je dôležitá najnižšia cena a kvalita výrobkov

nie je prvoradá.

Prednosti každej podnikateľskej stratégie najlepšie vyniknú pomocou Porterovho

modelu piatich síl.

Nákladový vodca je chránený pred potencionálnymi konkurentmi svojou

nákladovou výhodou. Nakupuje vstupy v pomerne veľkých množstvách, čím sa dostáva do

silnej pozície voči dodávateľom a nákladové vodcovstvo znamená veľký podiel na trhu.

Substitúty na trhu neznamenajú veľké nebezpečenstvo pre nákladového vodcu,

pretože môže znižovať ceny pôvodných, a tak si udržať svoj podiel na trhu. Svojimi

nákladmi a cenami bráni vstupu iných podnikov do odvetvia (Porter 1980).

Hlavné nebezpečenstvá stratégie nákladového vodcovstva (Porter 1980):

1. Konkurencia, ktorá je schopná uplatniť výrobné metódy s nižšími nákladmi, napr. nové

výrobné technológie a skúsenosti, lacnejšia pracovná sila.

2. Napodobňovanie výrobných a prevádzkových metód konkurenciou. Nákladový vodca

prestáva sledovať požiadavky trhu, zameriava sa len na znižovanie nákladov, čím stráca

časť trhu.

3. Extrémny záujem nákladového vodcu o minimalizáciu nákladov vo všetkých

rozhodnutiach o produktoch, trhoch a výnimočných schopnostiach.

3.2 Diferenciačná stratégia

Cieľom diferenciačnej (odlíšenej) stratégie je získanie konkurenčnej výhody

vytvorením takého produktu (výrobku, alebo služby), ktorý spotrebiteľ vníma z určitého

hľadiska ako zvláštny, alebo výnimočný. Keďže takéto produkty/služby nemá konkurencia

v ponuke, môže žiadať vysoké ceny, ktoré trh akceptuje, pretože verí kvalite

diferencovaného produktu/služby.

Trvalejší konkurenčný predstih sa získa druhmi diferenciácie (Porter 1980):

diferenciácia založená na technickom rozvoji - je vhodná pre technologicky

náročné odvetvia,

23

diferenciácia založená na službách – poskytovanie rozsiahleho popredajného

servisu a zabezpečovanie opráv svojich výrobkov, pravidelná údržba,

diferenciácia založená na preferencii značky – preferovanie značky spočíva v

prestíži a spoločenskom postavení, ktoré je spojené s vlastníctvom určitého

výrobku, alebo môže vyvolávať pocit vlastenectva, bezpečnosti, dobrého

investovania, kvality atď.

diferenciácia môže byť prispôsobená určitým vekovým alebo

sociálnoekonomickým skupinám.

Výhody diferenciačnej stratégie (Porter 1980):

1. Diferenciácia ochraňuje podnik pred konkurentmi do tej miery, ako spotrebitelia

dôverujú značke jeho výrobkov. Preferovanie značky je veľmi cenné. Silný dodávatelia len

zriedkavo spôsobujú problémy, diferenciátor môže viac tolerovať mierny cenový rast

vstupov ako nákladný vodca.

2. Len diferenciátor je schopný dodať žiadaný výrobok, to vzbudzuje dôveru k značke, čo

oceňujú silní spotrebitelia.

3. Diferenciácia a vernosť značky tvoria prekážky pre podniky prenikajúce do odvetvia

a nové podniky sú nútené rozvinúť svoje vlastné výnimočné schopnosti, aby mohli

konkurovať a to je nákladné.

Hlavné nebezpečenstvá diferenciačnej stratégie (Porter 1980):

1. Úroveň substitučných výrobkov, uspokojiť rovnaké potreby ako pôvodné výrobky

a získať si dôveru zákazníkov k novej značke.

2. Ohrozenie výrobcami, ktorí imitujú úspešné výrobky, a preto si musí udržať pred nimi

trvalý predstih. Ak je diferenciácia založená na konštrukcii alebo parametroch výrobku,

dá sa ľahšie napodobniť, ako keď sa diferenciácia odvíja od kvality alebo spoľahlivosti

služieb, či iného nemateriálneho zdroja, pretože takéto prednosti sa napodobňujú

zložitejšie.

3. Diferenciátora ohrozuje znehodnotenie jeho predností v dôsledku zmien požiadaviek

a vkusu spotrebiteľov. Podnik musí neustále vyhľadávať spôsoby, ako zosúladiť svoje

kmeňové schopnosti s meniacimi sa výrobkovo trhovými príležitosťami.

24

3.3 Špecializačná stratégia

Tento druh podnikateľskej stratégie je upriamený na uspokojovanie potrieb

obmedzenej skupiny spotrebiteľov, alebo vyhraneného segmentu. Trhové medzery vypĺňa

produktmi a službami, bez ktorých spotrebitelia nemôžu existovať. Špecializovaný podnik

sa sústreďuje na obsluhovanie trhového segmentu, ktorý je definovaný územne, kategóriou

zákazníka alebo časťou výrobkovej línie. Špecializačnú stratégiu uplatňuje

prostredníctvom

diferenciácie alebo nízkych nákladov. Špecializovaný podnik je v podstate špecializovaný

diferenciátor alebo nákladový vodca (Antošová 2007).

Ak podnik použije nízkonákladový prístup, tak konkuruje nákladovému vodcovi

v tých trhových segmentoch, kde nemá nákladovú výhodu, napr. na lokálnych trhoch má

špecialista nižšie náklady ako veľký, no príliš vzdialený podnik s nižšími výrobnými

nákladmi. Špecializovaný podnik sa rozhoduje pre výrobky alebo služby, ktoré sú

požadované v malých množstvách, pri ktorých dosahuje nákladovú výhodu a veľké

štandardné trhy necháva nákladovému vodcovi (Sakál, Podskľan 2004).

Ak špecialista presadzuje diferenciačný prístup, tak všetky spôsoby diferenciácie,

ktoré sú vhodné pre diferenciátora, sú k dispozícii aj špecializovanému podniku.

Špecializované podniky sa presadia pri zdokonaľovaní parametrov diferencovaného

výrobku, pretože dôverne poznajú malé skupiny zákazníkov, alebo určitý región. Je

pružnejší v oblasti inovácie ako diferenciátor, pretože jeho sortiment je úzky. Špecialista sa

však nepokúša ovládnuť všetky trhové segmenty, pretože by bol vtiahnutý do priameho

konkurenčného styku s diferenciátorom (Sakál, Podskľan 2004).

Výhody špecializačnej stratégie (Porter 1980):

1. Konkurenčné výhody, dokáže poskytovať výrobok alebo službu, ktoré konkurencia

nedokáže, a preto je uznávaný aj zákazníkmi.

Hlavné nebezpečenstvá špecializačnej stratégie (Porter 1980):

1. Závislosť od dodávateľa – nakupuje v malých množstvách

2. Podniky vstupujúce do odvetvia musia prekonať spotrebiteľskú vernosť, ktorú vytvoril

špecialista a naopak, prehlbovanie spotrebiteľskej dôvery znižuje hrozbu zo strany

substitútov. Špecialisti majú schopnosť pružne reagovať na meniace sa potreby

zákazníkov.

25

3. Náhle zmiznutie segmentu v dôsledku inovačnej zmeny alebo záľub vkusu spotrebiteľov.

Svoje zdroje a schopnosti má prispôsobené len jednému alebo niekoľkým málo segmentom

a nemôže sa ľahko posunúť do nových segmentov. Nebezpečenstvo hrozí aj od

diferenciátorov, ktorí zdokonaľovaním produktu súťažia o špecialistov segment.

Špecializovaný podnik je pod ich tlakom zraniteľný, a preto musí ustavične brániť svoj

segment.

26

ZÁVER

Strategické myslenie siaha až do staroveku (vo vojenstve, politike, diplomacii).

Postupne začalo prenikať aj do podnikania. V 20. storočí nastali v priemysle dynamické

zmeny a vznikla potreba riešiť základné otázky existencie a rozvoja podniku.

Strategické rozhodnutia sú dlhodobé a poskytujú podniku dostatočnú oporu a

orientáciu v zložitom a dlhodobom premenlivom prostredí. Stratégia poskytuje pevné a

súčasne pružné hranice, v rámci ktorých sa podnik uberá k vytýčenému cieľu.

Podniky musia sústavne riešiť otázky ich ďalšieho rozvoja. Ich cieľom je zabezpečenie

prežitia a udržanie konkurenčnej schopnosti.

V rámci procesu tvorby stratégie musí podnik uskutočniť dôkladnú analýzu príležitostí

a rizík okolia, ako aj interných možností a existujúcich zdrojov. Strategicky myslieť

a riadiť je hlavnou a nezastupiteľnou úlohou vrcholných manažérov, v čom im pomáhajú

odborné útvary.

Zvoliť správnu stratégiu je dôležité a zároveň veľmi náročné. Pozícia manažéra nie

je jednoduchá. Preto len podnik, ktorý má správne zvolenú a realizovanú stratégiu, môže

dosahovať zaumienené ciele, úspechy, uplatňovať konkurenčnú výhodu a upevňovať si

svoje postavenie na trhu.

27

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

Antošová, M.: Strategický manažment. (Učebné texty pre F BERG - Košice): 80 s. 2007.

Bowman, C.: Strategický manažment. Praha: GRADA Publishing, 1996.152 s. ISBN 80-

7169-230-1.

Cibáková, V., Čimo, J., Mariaš, M.: Marketingový manažment. Vybrané časti. Bratislava:

UK, 1998.168 s. ISBN 80-223-1270-3.

Papula, J.: Strategický manažment. Výzva pre manažérov. Bratislava: ELITA, 1993. 160 s.

ISBN 80-85323-41-9.

Porter, M. E.: Konkurenční strategie. Praha: Vcitoria Publishing, 1994.

Porter, M. E.: Competitive Strategy. Techniqeus for Analysing Industries and Competitors.

The Free Press New York, 1980.

Rowe, A. J., Dickel, K. E., Mason, R. O., Snyder, N. H.: Strategic Management.

A Methodological Aproach Addison – Wesley Publishing Company, Massachussetts,

1986.

Rue, L. V. – Holland, P. G.: Strategic Management: Concepts and Experiences. McGraw

Hill Book Company, New York, 1986.

Sakál, P., Podskľan, A.: Strategický manažment. Bratislava: Vydavateľstvo STU, 2004.

256 s. ISBN 80–227-2153-0.

Slávik, Š.: Stratégia riadenia podniku. Bratislava: SPRINT, 1999. 285 s. ISBN 80-88848-

41-5.

Wheelen T. L., J. D.: Strategic Management and Business Policy. Addison – Wesley

Publishing Company, Massachsetts, 1989.

28

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Dolu podpísaná Bc. Michaela Remžová a Bc. Jana Mitasová čestne vyhlasujeme, že sme

semestrálnu prácu vypracovali spoločne s použitím uvedenej literatúry.

V Trnave dňa 20. 11. 2013

............................................

............................................

podpisy