SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE

MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu a kvality

11. Funkčné stratégie. Poslanie a obsah základných

funkčných stratégií (marketingová, výrobná,

inovačná, personálna, finančná)

REFERÁT

Bc. Dagmar Jakabovičová

Bc. Patrícia Kunovská

inžinierske štúdium

Vedúci práce:

prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Ing. Ľubomír Šmida

TRNAVA 2012

SÚHRN

JAKABOVIČOVÁ, Dagmar, Bc., KUNOVSKÁ, Patrícia, Bc.: „Funkčné stratégie. Poslanie

a obsah základných funkčných stratégií (marketingová, výrobná, inovačná, personálna, finančná.)“

[Referát]- Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom

v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. - Školiteľ: Ing. Peter Sakál,

CSc. a Ing. Ľubomír Šmida, - Trnava: MtF STU, 2012. 21 strán.

Kľúčové slová: funkčné stratégie, marketingová stratégia, výrobná stratégia,

inovačná stratégia, personálna stratégia, finančná stratégia

Seminárna práca je zameraná na objasnenie funkčných stratégií, ktoré sú prostriedkom na

dosiahnutie cieľov podniku. Prvou stratégiou je marketingová stratégia tvoriaca spojovací

článok medzi podnikom a jeho operačným priestorom, ktorý tvorí trh a zákazníci. Výrobná

stratégia by mala osobitne prispievať k úspechu podniku. Inovačná stratégia predvída

zmeny v trhovej ekonomike, prípadne tieto zmeny sama iniciuje. Personálna stratégia

zameraná na riadenie ľudských zdrojov obsahuje základné aktivity budúceho vývoja

potrieb ľudských zdrojov vo firme. Poslednou stratégiou je finančná, ktorá má medzi

funkčnými stratégiami osobitné postavenie.

Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy

č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility

(CSR).“

Práca je taktiež súčasťou schváleného projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia

predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu

Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“

ABSTRACT

JAKABOVIČOVÁ, Dagmar, Bc., Kunovská, Patricia, Bc. "Functional strategy. Mission and

content of basic functional strategies (marketing, production, innovation, personal, financial)."

[Department] - Slovak Technical University in Bratislava. Materials Science and Technology in

Trnava, Institute of Industrial Engineering, Management and Quality. - Supervisor: Ing. Peter

Sakál, PhD. and Ing. Lubomir Šmida - Trnava: MtF STU, 2012. 21 pages.

Keywords: functional strategy, marketing strategy, manufacturing strategy,

innovation strategy, personnel strategy, financial strategy

Seminar paper aims to clarify the functional strategies as a means to achieve the goals of

the enterprise. The first strategy is a marketing strategy of forming a link between the

company and its operating area, which consists of the market and customers.

Manufacturing strategy should particularly contribute to the success of the company.

Innovation Strategy envisages the changes in a market economy, or initiates these changes.

Personnel strategy to human resource management activities include basic needs of the

future development of human resources in the company. The last strategy is financial,

which has the status of a specific functional strategies.

This article was supported by the Slovak Research and Development Agency under the

contract No. LPP-0384-09: “Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social

Responsibility (CSR).”

The work is also a part of approved KEGA project No. 037STU-4/2012 “Implementation

of the subject “Corporate Social Responsibility Entrepreneurship” into the study

programme Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava.”

OBSAH

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ ..................................................................................................... 5

ÚVOD .................................................................................................................................... 6

1 POSLANIE FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ ...................................................................... 7

2 OBSAH FUKNČNÝCH STRATÉGIÍ ............................................................................. 7

2.1 Marketingová stratégia ................................................................................................ 8

2.2 Výrobná stratégia ...................................................................................................... 10

2.3 Inovačná stratégia ..................................................................................................... 13

2.4 Personálna stratégia ................................................................................................... 15

2.5 Finančná stratégia ..................................................................................................... 17

ZÁVER ................................................................................................................................ 19

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH A INTERNETOVÝCH ZDROJOV .................... 20

5

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ

obr. 1 vzťahy dopytu, úlohy, typy marketingu

obr. 2 vytvorenie a realizácia marketingovej stratégie

obr. 3 skúsenostná krivka

6

ÚVOD

Strategický manažment vznikol v prostredí veľkých podnikov vyspelých

industriálnych krajín ako reakcia na nové, neznáme a prekvapujúce zmeny v podnikateľskom

prostredí, ktorých rozsah, rozmanitosť, hĺbka a okamih vzniku boli nečakané, nezvyčajné a

často s fatálnymi dôsledkami. Stratégia a strategické myslenie pritom neboli novinkou.

Historické korene siahajú až do staroveku. Strategicky sa uvažovalo vo vojenstve, politike,

diplomacii. Potreba rýchleho a účinného ohlasu na zložité externé vplyvy spôsobila, že

strategické zručnosti v priebehu 20. storočia postupne začali prenikať aj do sveta podnikania,

až sa stali jeho neoddeliteľnou súčasťou.

V poslednom období sa kladie dôraz na umenie prekonávať prekážky, v

podnikateľskej sfére je častejším cieľom prežitie ako zisk. Tvorba strategických cieľov musí

akceptovať stále častejšie zmeny v externom i internom prostredí, ktoré vyvolávajú potrebu

prispôsobiť sa, permanentne zdokonaľovať a inovovať svoje produkty. Tvorbu dlhodobých

presných plánov nahrádza plánovanie tendencií, čo umožňuje lepšie reagovať na prípadne

neočakávané zmeny. V súvislosti s tým sa hovorí o transformačnom manažmente. Menia sa

prístupy k vypracovávaniu stratégie. Dochádza k ústupu od prísne formalizovaných

lgoritmizovateľných postupov. Nezatracuje sa logické myslenie, ale väčší priestor sa dáva

intuitívnemu tvorivému mysleniu.

Cieľom tejto seminárnej práce bolo teoreticky vymedziť a popísať jednotlivé typy

funkčných stratégií, ich podstatu, význam, poslanie a zmysel v podnikateľských jednotkách.

7

1 POSLANIE FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ

Funkčné stratégie sú prostriedok na dosiahnutie cieľov podniku. Každá podniková

funkcia si vyžaduje špecifický a integrujúci plán činností. Hlavnou úlohou podnikateľskej

stratégie je podporovať podnikateľské stratégie pri upevňovaní a získavaní konkurenčnej

výhody. Ďalšou úlohou je stanoviť spôsob a formu dosahovania vlastných funkčných cieľov

[1].

Funkčné stratégie sa nachádzajú na treťom stupni podnikovej hierarchie. Hoci sú

podriadené podnikateľských stratégiám môžu byť zdrojom originálnych podnetov, ktoré

ovplyvnia obsah vyššie postavených stratégií. Pomáhajú implementovať hlavnú stratégiu

pomocou organizovania, aktivizovania špeciálnych útvarov podniku, aby sa sledovalo

plnenie podnikateľskej stratégie [2].

Funkčné stratégie sa odlišujú od hlavnej stratégie v troch charakteristikách [1]:

a) v časovom horizonte – zvyčajne jeden rok, prípadne menej,

b) v špecifikácii – je špecifickejšia ako hlavná stratégia,

c) v účasti na vypracúvaní – na jej vypracovaní sa zúčastňujú odlišné osoby.

2 OBSAH FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ

Stratégia bude úspešne realizovaná, pokiaľ bude dopracovaná až do jednotlivých

funkčných stratégií. K základným funkčným stratégiám patria [1]:

marketingová,

výrobná,

inovačná,

personálna,

finančná,

environmentálna,

logistická,

informačná,

stratégia kvality,

etická stratégia podniku,

politicko – právna,

8

stratégia zahraničnoobchodnej podnikateľskej činnosti.

2.1 Marketingová stratégia

Marketingová stratégia je spojovacím článkom medzi podnikom a jeho operačným

priestorom, ktorý tvorí trh a zákazníci. Zohráva v strategickom manažmente ústrednú úlohu.

Zákazníci a ich potreby sú skutočným dôvodom existencie podnikateľských subjektov. Útvar

marketingu musí o nich zrozumiteľne informovať ostatné funkčné oblasti – výskum, vývoj,

výroba, financovanie a podobne. Väčšina marketingových aktivít sa uskutočňujú ako časť

procesu strategického manažmentu. Zásadným rozdielom je, že strategický manažment

obsahuje širší rozsah úloh ako marketing. Hoci potreby a priania zákazníkov sú prioritou

strategického manažmentu, musí niekedy zohľadňovať rozličné, niekedy aj konfliktné

požiadavky záujmových skupín. Existujú rôzne charakteristiky marketingovej stratégie:

P. Kotler – „...marketingovú logiku, ktorou podnik dosahuje svoje marketingové ciele.

Marketingová stratégia pozostáva z rozhodovaní o nákladoch marketingu, o marketingovom

mixe a o alokácii marketingových zdrojov vo vzťahu k očakávaným environmentálnym

a konkurenčným podmienkam“.

M. Mc.Donald – „...proces prijímania taktických rozhodnutí s cieľom zosúladiť

aktivity podniku s trhovými príležitosťami“.

M. Jedlička – ako dlhodobejší plán činností podniku zameraný na jeho trhové

fungovanie z pohľadu vytýčených cieľov v nadväznosti na vnútorné, ako aj vonkajšie

podmienky a ich rovnovážne využitie pri dosahovaní trhového efektu“.

Charakteristické znaky marketingovej stratégie [1]:

a) informačný, komplexný, viacstupňový a tvorivý proces, bez definitívneho začiatku

a konca, pozostávajúci z niekoľkých čiastkových procesov,

b) je určovanie, ako podnik dosiahne z dlhodobého hľadiska marketingové ciele,

c) ciele rozdeľuje na rad špecifických úloh, ktoré musí podnik plniť,

d) denne sleduje výkony a výsledky podniku dosahujúce na trhu,

e) je jednou etapou v rozvoji podniku,

f) zohľadňuje skutočnosť, že výsledky pôsobenia na trhu sú okamžite viditeľné,

g) zohľadňuje sa profesionalita, podčiarkuje funkčnosť.

9

Človek je subjekt, ktorý vytvára strategické ciele. Riadi priebeh celého procesu tvorby

marketingového plánu. Formulácia marketingovej stratégie predstavuje veľmi náročnú

a mimoriadne dôležitú činnosť, vyžaduje si od marketingové stratéga proaktívne myslenie.

Členov projektového tímu tvoria zástupcovia tvoria zástupcovia všetkých funkčných útvarov,

hlavne marketingu, predaja a logistiky.

Pojmy a nástroje marketingu poznajú 8 stavov dopytu. Každej situácii zodpovedá

špecifický typ marketingu a konkrétne vymedzená marketingová úloha, obr. 1.

obr. 1 vzťahy dopytu, úlohy, typy marketingu

Marketingovú stratégiu možno aplikovať v 8 základných fázach, ktoré sú v dvoch

horizontálnych rovinách rozdelené na dva súbory, obr. 2:

a) prvá časť je všeobecno-analytická, možno ju nazvať aj prípravná časť tvorby

marketingovej stratégie,

b) druhá časť je konkrétny tvorivý proces, vytvorenie a realizácia marketingovej

stratégie.

10

obr. 2 vytvorenie a realizácia marketingovej stratégie

Za hlavný cieľ marketingovej stratégie v najvšeobecnejšom vyjadrení možno

považovať tvorbu optimálneho variantu dlhodobého smerovania podniku, ktoré rešpektuje

ako vonkajšie trhové podmienky, tak ja vnútorné podnikové možnosti, s cieľom zabezpečiť

trvalý rozvoj a prosperitu podniku.

2.2 Výrobná stratégia

Výrobná stratégia by mala osobitne prispievať k úspechu podniku. Môže sa tak stať,

keď podnik disponuje originálnym výrobným postupom s nízkymi nákladmi spracovania,

alebo má k dispozícií originálnu technológiu schopnú vyrábať produkty, ktoré zatiaľ nie sú na

trhu. Je možné aj také extrémne riešenie plánu výroby, že podnik nevyrába žiadny finálny

výrobok a uskutočňuje len montáž nakupovaných súčiastok a komponentov [4].

11

Obsahová náplň výrobnej stratégie podniku má prispieť k vypracovaniu podnikovej

syntézy, v ktorej budú zahrnuté nielen výrobné, ale aj inovačné, komerčné a iné dlhodobé

perspektívne úlohy na zabezpečenie strategických cieľov firmy [5].

Tvorba výrobnej stratégie – proces, v ktorom sa strategické zámery sústavne

spresňujú, korigujú alebo tvorivými námetmi dotvárajú. Skladá sa z 12 krokov [4]:

1. analýza vonkajšieho prostredia:

a) makroprostredie,

b) odvetvové prostredie,

2. prognostikácia výrobnej náplne,

3. marketingová príprava výrobnej stratégie,

4. diagnostikácia výrobných možností,

5. rozbor konkurencie,

6. tvorba zadania VS,

7. predpoklady VS,

8. rozbor silných stránok VS,

9. rozbor slabých stránok rozvoja výroby,

10. tvorba variantných stratégií výroby,

11. výber stratégie výroby,

12. implementácia VS.

Výrobná stratégia je ako funkcia najviac spojená s výrobnými firmami, ale primerane

sa uplatňuje vo všetkých iných podnikaniach. Výrobná stratégia má usmerňovať

rozhodovanie v dvoch skupinách otázok [1]:

1. o základnej podstate systému manažmentu výroby podniku, v ktorom sa hľadá

rovnováha medzi investičným vstupom a výstupom výroby,

2. o rozmiestňovaní, navrhovaní zariadení a o plánovacom procese, ktorý má byť

v súlade so stratégiami firmy.

Výrobná stratégia musí koordinovať s marketingovou stratégiou, ale aj s ďalšími

funkčnými stratégiami.

Najpodstatnejším poslaním výrobnej stratégie je transformácia vstupov na očakávané

výstupy tak, aby bolo naplnené nielen požadované množstvo výrobkov alebo služieb čo do

12

kvantity, ale aj kvalitatívne požiadavky, týkajúce sa kvality výrobkov. Stratégia výroby závisí

od veľkosti firmy a typu stratégie. Napríklad, v prípade presadzovania stratégie znižovania

nákladov, stratégia výroby bude založená viac na minimalizácií nákladov na stroje a

zariadenia, ako i dosahovaní materiálových, energetických a mzdových nákladov. Pri

presadzovaní stratégie diferenciácie, stratégia výroby bude zameraná na rast

kvality a udržanie jej vysokej úrovne [1].

Zmysel výrobnej stratégie spočíva v tom, že je potrebné vyrábať výrobky pri

konkurencieschopných nákladoch a pri dostatočne vysokej kvalite týchto výrobkov. Pri

splnení daných cieľov sa môže výrobná stratégia považovať za silnú stránku podniku.

Výrobná stratégia stanovuje spôsob riešenia nasledujúcich problémov [1]:

veľkosť výrobnej kapacity vzhľadom na predpokladaný predaj,

zosúladenie výrobnej kapacity s dopytom z hľadiska času i nákladov,

voľba výrobných metód, ktoré splnia nákladové i kvalitatívne požiadavky novej

stratégie,

rozhodovanie o kúpe alebo výrobe príslušných komponentov.

Prednosti a nedostatky výrobnej stratégie sú podmienené faktormi [1]:

skúsenostná krivka zobrazuje znižovanie výrobných nákladov počas výrobnej

životnosti výrobku; strategický význam skúsenostnej krivky spočíva v tom, že rast

objemu výroby a trhového podielu prinesie nákladovú výhodu; obr. 3,

súlad technickej základne výroby a typy výroby,

pružnosť výrobných technológií.

13

Jednotkové náklady

Kumulovaný objem výroby

obr. 3 skúsenostná krivka

Je potrebné si uvedomiť dôsledok skúsenostnej krivky. Je strategicky významná pre

podniky, ktoré sa chcú dostať do nízkonákladovej pozície. Náklady musia klesať po krivke čo

najrýchlejšie. To je predpokladom vybudovania výrobnej kapacity v efektívnom rozsahu ešte

predtým, ako sa naplno rozvinie dopyt a dôsledná realizácia úspory nákladov vyplývajúca z

prehlbujúceho sa poznania [1].

2.3 Inovačná stratégia

Technický pokrok je v každej prosperujúcej firme neodmysliteľnou podmienkou

ekonomického rozvoja a častokrát aj podmienkou pre jeho prežitie v dnešnom dynamicky sa

rozvíjajúcom prostredí. Z dôvodu zmien v trhovej ekonomike musí firma tieto zmeny

predvídať, prípadne ich sama iniciovať. Prostriedkom sú inovačné stratégie a rýchle

zavádzanie inovácií do všetkých podnikových činností výrobného procesu [1].

Pojem inovácia vyjadruje tvorivý proces v podnikaní a v manažmente ekonomiky,

ktorý kombinuje výrobné faktory, uskutočňuje zmeny v kvalite a produktivite jednotlivých

produktov a faktorov.

14

Inovačná stratégia sa zameriava na dve základné oblasti:

oblasť inovácie výrobkov,

oblasť inovácie procesu výroby.

Pojem inovácia zaviedol do ekonomickej teórie rakúsky ekonóm J. A. Schumpeter.

Inováciu rozdelil vo svojej knižnej publikácii nasledovne [1]:

zavedenie nového druhu výrobku alebo existujúceho výrobku s novými

vlastnosťami,

zavedenie nového výrobného procesu do výroby,

otvorenie nového trhu,

použitie nových zdrojov surovín alebo polotovarov,

nová organizácie výroby.

Proces inovačného vývoja výrobku obsahuje šesť základných krokov. Prvé tri sa

sústreďujú na hmotnú inováciu, ďalšie tri na nemohtnú inováciu [1].

1. určenie cieľa a postupu pri inovácii,

2. realizácia inovácie,

3. komplexné testovanie výrobku,

4. určenie výrobnej stratégie,

5. marketingové doplnenie výrobku,

6. komercionalizácia výrobku.

1. Určenie cieľa a postupu pri inovácií

Prvé kroky z procesu vývoja nového výrobku. Firma má zdokumentované pôvodné ciele a

postupy z obdobia, kedy bol výrobok prvýkrát inovovaný. Tento krok zahŕňa upresnenie

pôvodných materiálov v zmysle nových skutočností. V tomto prípade sa pôvodné materiály

upresnenia v zmysle nových skutočností a nadväzujúceho konceptu inovácie.

2. Realizácia inovácie

Tento krok sa zhoduje s predchádzajúcim. V tom prípade platia zjednodušené podmienky,

pretože inovácia už existujúceho výrobku nie je tak náročná ako vývoj nového produktu.

15

3. Komplexné testovanie výrobku

Testovanie je spojené do jedného kroku, pričom prevláda najmä technicko – ekonomická

časť, v ktorej sa musí v žiaducej miere potvrdiť súčinnosť pôvodných a novo – zaradených

prvkov.

4. Určenie výrobnej stratégie

Upresnenie stratégie, ktorá má jasné stanovisko:

aká filozofia a následne stratégia sa uplatní,

čo s danou stratégiou bezprostredne súvisí,

aké typy úloh možno očakávať.

5. Marketingové doplnenie výrobku

Tento krok sa oproti predchádzajúcemu kroku líši len v detailoch na nižších úrovniach.

Používajú iné nástroje a prostriedky ako v predchádzajúcom procese zamerané hlavne na

vylepšenie produktu, so zvýšením jeho celkovej kvality.

6. Komercionalizácia výrobku

Musia byť zvážené samotné aktivity, pretože zákazník porovnáva inovovaný výrobok

s pôvodným [1].

2.4 Personálna stratégia

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa plánovanie budúcej potreby ľudských zdrojov vo

firme. Sem spadajú náborové a prijímacie aktivity novoprijatých zamestnancov, ich

rozmiestnenie, hodnotenie, vzdelávanie a rekvalifikáciu, ako aj zlepšenie ich pracovného

prostredia.

Stratégia ľudských zdrojov je jedno zo základných ľudských stratégií v každej firme a

jej dôležitosť a význam narastá. Podceňovanie tohto faktora sa môže odraziť v narastajúcej

fluktuácii, nevyhovujúcej kvalifikačnej, profesijnej alebo vekovej štruktúre zamestnancov.

Toto odráža nepriaznivý vplyv tejto funkčnej oblasti na výkon ostatných funkcií firmy [1].

16

Úspešná stratégia si vyžaduje vhodných ľudí na správnych miestach. Táto skutočnosť

vedie k rozvoju riadenia ľudských zdrojov. Strategické úlohy v tejto funkčnej oblasti:

a) zosúladenie pracovníkov s nárokmi novej stratégie; túto úlohu realizujú podniky nie s

pôvodnými, ale aj novoprijatými pracovníkmi,

b) aktivizácia zamestnancov v záujme zvyšovania pracovnej angažovanosti a PP,

c) personálne práce predstavujú základnú personálnu činnosť a sú náplňou práce

každého personálneho útvaru. Patria sem [2]:

plán ľudských zdrojov,

stanovenie potrebného počtu zamestnancov,

nábor, výber a rozmiestňovanie,

hodnotenie zamestnancov,

zvyšovanie kvalifikácie a rekvalifikácie,

odmeňovanie,

podnikové sociálne služby.

Plánovanie ľudských zdrojov má vo vyspelých podnikoch kľúčové postavenie. Je to

proces zhromažďovania a využívania informácií, na základe ktorých sa môžeme rozhodnúť

o využívaní zdrojov pri personálnych činnostiach. Personálne plánovanie umožňuje

integráciu činností v oblastiach riadenia ľudských zdrojov a poskytuje možnosť

zakomponovať ich do plánovacieho a hodnotiaceho procesu podniku. Základnou úlohou

plánovania pracovníkov je zohľadniť a systematicky zladiť potrebný počet zamestnancov

a štruktúru, s cieľmi a úlohami podniku za požadované obdobie.

Plánovanie ľudských zdrojov možno posudzovať z dvoch hľadísk [3]:

Širší význam, ktorý pozostáva z plánovania celého systému rozvoja ľudských zdrojov

a výsledkom ktorého je komplexný a vyvážený prístup k ľudským zdrojom.

Užší význam predstavuje plánovanie potreby zamestnancov a plánovanie pokrytia

tejto potreby.

Personálny plán sa opiera hlavne o kvantitatívne ukazovatele. Je veľa faktorov, ktoré

je možné popísať iba kvalitatívnymi ukazovateľmi – verbálnym vyjadrením. Medzi typy

ukazovateľov patria [6]:

17

funkčný, vzdelanostný, ukazovateľ vekovej štruktúry, feminity,

ukazovateľ miery fluktuácie,

ukazovateľ mobility obsadzovania pracovných miest,

ukazovateľ uskutočnených sankcií,

ukazovateľ odmeňovania a benefitov.

Významnú úlohu v riadení ľudských zdrojov predstavuje analýza vývoja týchto

ukazovateľov. Nevypovedajú však o ďalších dôležitých činiteľoch, akými sú prejavy

pracovného správania, iniciatíva, ciele, postoje k vzdelaniu, prístupy k plánovaniu stratégie.

Pri tvorbe plánu personálnych zdrojov je potrebné, aby mal podnik k dispozícii viacero

zdrojov. K nim patria najmä stratégia firmy, ciele útvaru a firemné ciele, popis pracovného

miesta a z nich vyplývajúce kompetencie, model firemnej kultúry, výsledky hodnotenia

pracovníkov, analýza vývoja zamestnaneckých štruktúr, analýza vývoja vzdelanosti a analýza

trhu práce [6].

2.5 Finančná stratégia

Finančnú stratégiu podniku charakterizujeme ako strategické finančné operácie,

zabezpečujúce dosahovanie strategických finančných cieľov za určité obdobie. Strategické

finančné operácie predstavujú finančné rozhodovanie a postupy, ktorými sa majú dosiahnuť

strategické finančné ciele. S krátkodobými operáciami tvoria náplň celkovej finančnej

činnosti podniku, jeho finančného riadenia.

Finančná stratégia je aktívna činnosť finančníkov, ktorá zahŕňa získavanie potrebného

objemu peňažných prostriedkov a kapitálu, ich aktiváciu do rôznych zložiek aktív a

rozdelenie zisku v súlade s formulovanými cieľmi finančného plánu. Úlohy finančného

manažéra je sprostredkovateľ stojaci medzi aktívami podniku a finančným trhom. Jeho

úlohou je získať na finančnom trhu peňažné prostriedky a kapitál [7].

Finančná situácia firmy je podmienená [1]:

peňažným tokom,

úverovou pozíciou,

18

likviditou.

Finančná situácia firmy je podmienená peňažným tokom, úverovou pozíciou a

likviditou. Pozitívny peňažný tok umožňuje financovať nové investície bez bankových úverov

alebo investorov. Hodnotí sa ako sila, pretože podnik sa vyhne plateniu úrokov alebo

dividend. Ak súčasné podnikanie nedokáže vytvoriť peňažný tok, tak podnik je v relatívne

slabej finančnej pozícii.

Peňažný tok často závisí od životného cyklu odvetvia. Vo fáze vzniku a rastu väčšina

podnikov reinvestuje všetku hotovosť do rozvoja podnikania. Trpí nedostatkom hotovosti. V

neskorších fázach vývoja po vybudovaní výrobných a prevádzkových kapacít a zdokonalení

produktu sú nároky na hotovosť menšie. Vo fáze zrelosti podniky zvyčajne generujú

pozitívny peňažný tok. S dozrievaním odvetvia sa peňažný tok môže zmeniť zo slabosti na

silu.

Dobrá úverová pozícia je zárukou primerane silnej finančnej situácie, aj keď peňažný

tok je zdrojom slabosti. Dobrá úverová pozícia umožní rozvoj prostredníctvom požičaných

peňazí. Podmienkou je nízka úroveň súčasného dlhu a dobré vyhliadky u bánk a investorov.

Podniky vo vznikajúcich a rastúcich odvetviach majú výhodu oproti zrelým alebo útlmovým

odvetviam, pretože ich podnikania sú všeobecne perspektívnejšie [1].

Princíp finančnej stratégie [7]:

princíp peňažných tokov,

princíp čistej súčasnej hodnoty,

rešpektovanie faktoru času,

zohľadňovanie rizika,

optimalizácia kapitálovej štruktúry,

zohľadňovanie stupňa efektívnosti kapitálových trhov,

plánovanie a analýza finančných údajov.

19

ZÁVER

Kľúčovými úlohami podnikového manažmentu sú orientácia v nestabilných

podmienkach, výber vhodnej cesty k budúcim cieľom a nájdenie správneho smeru. Žijeme v

zložitom období a vo svete, v ktorom hospodárska prax úpenlivo hľadá dokonalý riadiaci

manažment, ktorý sa vie v praxi úspešne aj uplatniť a presadiť.

Strategický manažment umožňuje podniku nielen záchranu v boji o „prežitie“, ale

dovoľuje mu uchádzať sa o úspešné a popredné pozície v podnikaní. Každý podnik, ktorý

chce byť úspešný, musí najprv preskúmať svoju pozíciu na trhu a podľa výsledkov analýzy

zvoliť vhodnú stratégiu vlastného prežitia. Podniky, ktoré vykonávajú svoje aktivity bez

vopred vhodne vypracovanej stratégie sú vystavovanému veľkému riziku. Preto je veľmi

dôležitou činnosťou strategického manažmentu vypracovanie jednotlivých funkčných stratégií

vyplývajúcich z celkovej stratégie.

Seminárna práca je zameraná na funkčné stratégie. Ich primárnou úlohou je porovnať

podnikateľské stratégie pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody, sekundárnou

úlohou stanoviť spôsoby a formy dosahovania vlastných funkčných cieľov. Hoci sú funkčné

stratégie podriadené podnikateľským stratégiám, môžu byť zdrojom originálnych podnetov,

ktoré ovplyvnia obsah vyššie postavených stratégií. Našim cieľom bolo vyzdvihnúť podstatu

a poslanie funkčných stratégií, rozdeliť funkčné stratégie a opísať niektoré druhy.

20

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH A INTERNETOVÝCH ZDROJOV

[1] SAKÁL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2004, 256 s.

ISBN 80-227-2153-0.

[2] SAKÁL, P. a kol.: Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava, Tripsoft 2007.

ISBN 978-80-89291-04-5

[3] SLÁVIK, Š. Stratégia riadenia podniku. Bratislava: SPRINT, 1999. 285 s., ISBN 80-88848-41-5.

[4] Dostupné na internete

<http://www.podnikajte.sk/start-podnikania/c/24/category/podnikatelsky-amer/article/struktura-

podnikatelskeho-planu-vyroba.xhtml>

[5] Dostupné na internete

<http://www.euroekonom.sk/manazment/manazment-vyroby/vyrobna-strategia-podniku/>

[6] PETŘÍKOVÁ, R., Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. Ostrava: Dům techniky,

2002, 241 s. ISBN 80-02-01490-1

[7] MARUŠIN, J., Finančný manažment podniku. Ekonomická fakulta, 2000, ISBN 80-7099-473-8.

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Čestne vyhlasujeme, že sme semestrálnu prácu s názvom Funkčné stratégie. Poslanie

a obsah základných funkčných stratégií (marketingová, výrobná, inovačná, personálna,

finančná) vypracovali samostatne na základe poznatkov získaných počas štúdia a informácií z

literatúry uvedenej v zozname bibliografických odkazov.

V Trnave dňa 03. decembra 2012

........................................

autor práce