SOBRE LA. NECESIDAD DE UNNUEVO ENFOQUE PARA LA.

IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN YDESARROLLO DE COMPETENCIAS.JAIME EDUARDO ORTIZ CANCINO: Magister en Administración de Empresas,Especialista en Recursos Humanos, Filosofo y SociólogoAsesor en Desarrollo de Personal, Gerencial y Organización

MARTHA CECILIA RENDÓN MORALES: Aspirante a Master en DirecciónEstratégica de RRHH. EOI - Escuela de Negocios, Madrid, España.Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones, Psicóloga, Consultoraen Gestión del Talento Humano y Desarrollo Organizacional.

JORGE H. ATEHORTÚA RAMÍREZ: Aspirante a Master en Dirección Estratégica deRRHH. EOI - Escuela de Negocios, Madrid, España. Especialista en Asesoria yConsultoría de Organizaciones, Comunicador Social, Consultor en Gestión delTalento Humano y Desarrollo Organizacional.

Este artículo presenta un análisis de las necesidades de las empresas contemporáneas en cuanto a laimplementación de modelos de Gestión por Competencias, las dificultades e inconsistencias que se observan enlos modelos tradicionales (Comportamental y Funcional), y la presentación de una propuesta para, desde un nuevoenfoque, resolver las debilidades de los dos modelos dominantes.

PALABRAS CLAVE: competencias, modelos, medición, desarrollo, gestión, personas, estrategia de RRHH.

o importa de qué tipo de organizaciones se trate, side entidades públicas o de empresas privadas, larealidad es que todas ellas trabajan por resultados.

y al margen de que estén orientadas a objetivos de caráctersocial o de carácter económico, ninguna deja de buscar larentabilidad, llámese ella, económica o social.

En un mundo globalizado y en un mercado abierto como losque se vive en estos momentos de la vida moderna, lacompetitividad, la diferenciación y el valor agregado, sontérminos de obligada discusión y determinantes de lasestrategias y de las tácticas empresariales.

Las directrices y políticas asociadas a mercados cerrados

dejaron de tener incidencia significativa en los resultados.Por esta razón, estrategias como precio, calidad,diversificación o servicio post venta, propias de empresasmonopolísticas o de relaciones comerciales protegidas, sonlugares comunes, de poco valor agregado, desde laperspectiva de la percepción del cliente.

Las plantas fisicas, la tecnología, los equipos, las fuentes de

financiación y los esquemas organizacionales están dejandode ser elementos diferenciadores. No es dificil imaginar dosempresas del mismo sector dotadas de condiciones fisicas,financieras o ambientales casi idénticas, y cuyos resultados,en igualdad de condiciones mostrarían cifras bastanteaproximadas.

El único factor irrepetible en más de una empresa a la vez, essu talento humano, su capital intelectual. Y si esto es así, delo cual estamos seguros, no hay duda de que las personaspasan a ser el factor diferenciador por excelencia.

Para nadie es innegable la afirmación de que los recursosfuncionan en forma adecuada o no, dependiendo del gradoen el cual quienes hacen uso de ellos lo permitan y lofaciliten. Los mismos recursos utilizados en forma

diferente, producen resultados distintos. El asuntotransforma las preguntas "¿qué hacer?", o "¿a través de cuálprocedimiento?", por interrogante s asociados con"¿quién?" y "¿cómo?".

Es decir, pasamos de hablar de condiciones fisicas otecnológicas, a hablar de personas y de comportamientos. Yobligatoriamente caemos en terminologías utilizadas a lolargo de los años en las organizaciones, tales como:capacidades, condiciones, atributos, requerimientos,requisitos, etc., y aplicadas cuando de seleccionarcandidatos se trata, para señalar al individuo aparentementemás apto para desempeñar un cargo u oficio.

En el desarrollo de la administración moderna se ha

buscado convertir tales sinónimos en un término unívoco, ypara tal efecto se ha acuñado el concepto de"competencias".

Si los resultados son obtenidos a través del ejercicio deactividades realizadas por las personas y con el uso derecursos administrados por esos mismos individuos, éstosrequieren de la posesión de condiciones cuya aplicación enel trabajo permita el logro esperado en el desempeño, o sea,de competencias.

El efecto es el resultado y su causa es la persona que loalcanza a través de la aplicación de sus competencias. Enuna palabra, existe una íntima y decisiva relación entrecompetencias y resultados.

No es de extrañar, por lo tanto, que en la búsqueda de lacompetitividad por parte de las empresas, se dé la tendenciaa pensar que la "gestión por competencias" puedaconvertirse en una adecuada y oportuna respuesta a lasnecesidades organizacionales de mantenerse en un mercadoaltamente competido y competitivo, como carta depresentación cuando los clientes usan su derecho a definirsus preferencias.

A lo largo de los últimos años se han venido desarrollando

distintos modelos de gestión por competencias, con puntosde partida distintos, con metodologías de implementacióndiferentes, con sistemas de medición propios de cada uno,pero, también, con resultados distintos, a la hora de medir sueficacia y su eficiencia.

Las empresas han venido aplicando las distintas propuestas

y han contribuido con su propia experiencia a enriquecerlas.Los frutos obtenidos no siempre han coincidido con lasexpectativas, y se continúa tras la búsqueda de nuevaspropuestas, bien sea de modelos conceptuales, bien sea demetodologías, o bien sea de aplicativos que permitan medircon mayor objetividad los niveles competentes de losservidores, empleados o trabajadores.

En los párrafos que siguen, plantearemos algunas de lasreflexiones que nos hemos hecho acerca de las principalespropuestas existentes en el mercado y utilizadas ya porinnumerables organizaciones.

A partir de tales análisis, nos permitiremos realizar aportesque permitan, a nuestra manera de ver, superar lasdificultades encontradas, y proponer una visión, si nototalmente nueva, sí enriquecedora y novedosa, sobre la

identificación y medición de las competencias.

Nuestro deseo es simplemente contribuir a la optimizaciónen la gestión del talento humano de las organizaciones, ypor ende, a mejores logros en el campo de su rentabilidadeconómica y social.

Antecedentes al análisis de losmodelos de competencias existentes.

El origen de las investigaciones acerca de lascompetencias nace de la necesidad de dar respuesta a dospreguntas esenciales: ¿Qué diferencia a las personas quehacen un trabajo con más éxito, de las demás? Y, si losmétodos tradicionales de medición de la aptitud, la

personalidad, los conocimientos, los títulos y los méritosacadémicos no sirven para predecir la actuación en eltrabajo, ¿cuál método servirá?

Como respuesta a estos cuestionarnientos, surgieron dosmodelos: "Competencias laborales o funcional" adoptadointemacionalmente por la OIT (Organización Internacional

del Trabajo) y, "Modelo Comportamental o por niveles", elmás difundido y aplicado tanto por empresas como porconsultoras multinacionales especializadas en el tema.

A lo largo de más de diez años de estudio, investigación yconsultoría en gestión por competencias, hemos recibidorequerimientos de clientes pertenecientes a empresas dediversos sectores quienes, o reportan dificultades con laimplementación de los dos modelos anteriormente citados,o buscan solucionar las inconsistencias que hanexperimentado, o simplemente desean abandonar la gestiónpor competencias decepcionadas de sus resultados. Estademanda reiterativa llamó suficientemente nuestra

atención como para decidimos a estudiar sistemáticamentelas causas de esta problemática.

Simultáneamente hemos venido haciendo seguimiento alos eventos académicos internacionales los cuales

congregan en Colombia, a los expertos de ambos modelos:los congresos internacionales de Gestión por Competenciasy los seminarios internacionales de Gestión del TalentoHumano por Competencias Laborales. Allí tambiéndetectamos la misma inquietud por parte de losconferencistas invitados. En el Primer CongresoInternacional de Gestión por Competencias (Bogotá,2005), el argentino José María Saracho, consultor asociadode Human Perspectives International, HPI - Chile, afirma:"Existen dudas al respecto y muchas compañías han hecho

intentos fallidos por implementar lo que consideran unmodelo de gestión por competencias, lo que las ha llevado ala conclusión que es una metodología que, simplemente, enel estado actual, no funciona". 1

Del mismo modo lo registra José Luis Dirube en su libro Unmodelo de gestión por competencias - lecciones aprendidas,cuando dice: "Su puesta en práctica no siempre ha obtenido

los resultados esperados, posiblemente por una falta demétodo en quienes llevaron a cabo la implementación, quizá

por falta de rigor en la aplicación del método" 2.

Esta clase de afIrmaciones expuestas en congresos

especializados y libros escritos por expertos en el tema, sedebe a la crisis por la que aún en la actualidad atraviesa laimplementación del modelo comportamental. En nuestraopinión, el modelo comportamental ofrece una propuestaconceptual bien orientada. El problema radica en que a lahora de implementarlo sus instrumentos y metodologías nologran producir unos resultados consecuentes con lo quepromete.

En cuanto al modelo de Competencias Laborales ofuncional, también encontramos evidencias de susdifIcultades en el Primer Seminario Internacional de

Gestión del Talento Humano por Competencias Laboralescelebrado en Bogotá en el año 2005, donde los expertosconferencistas plantearon la necesidad apremiante deconfIgurar un modelo "Ágil, sencillo de entender y deusar,,3.

Coincidimos con esta apreciación. Entendemos claramenteque, como modelo pedagógico, el esquema funcional fueconcebido para responder a la estrategia de capacitaciónestatal, pero, pensamos igualmente que la Gestión porCompetencias abarca otras necesidades que siguen sin serresueltas.

Finalmente, el experto Luis Sagi- Vela plantea limitantes a lahora de poner en práctica el modelo funcional, cuandoconcluye: "La gestión en aspectos no relacionados con laformación es más compleja (por ejemplo, evaluar lascompetencias sobre una defInición tan detallada y prolija,resulta pesado y poco operativo)". 4

Por todo lo anterior, la única intención que nos alienta escompartir el resultado de muchos años de investigación yanálisis. No somos los pioneros en el tema, somos sususuarios. Pero, bajo una mente investigadora no podemosdejar de observar aspectos de los modelos de Competenciasexistentes, los cuales pueden ser transformados, mejoradoso enriquecidos en benefIcio de las organizaciones y de suscolaboradores.

Inconsistencias y debilidades delModelo Comportamental

El modelo comportamental ha realizado importantesaportes a la Gestión por Competencias. Como pioneros en eltema han contribuido de manera signifIcativa al enfoqueestratégico de las áreas de gestión humana, introdujeron yvalidaron la metodología de evaluación 360°, y fInalmente,mostraron la necesidad de identificar y valorarcuantitativamente las competencias del ser a través decomportamientos.

De igual manera hemos identifIcado algunas de susprincipales debilidades e inconsistencias, las cualesenunciamos a continuación:

l. Elección de un amplio número de competencias, algunasde las cuales no son pertinentes a los requerimientos del

cargo.

2. Descripción de comportamientos poco evidenciables a lahora de observarlos en el diario desempeño.

3. ConfIguración de perfIles de cargo utilizandocompetencias predeterminadas y provenientes dediccionarios genéricos.

4. Asignación de las mismas competencias a cargos ysectores totalmente disímiles.

5. Agrupación de familias de cargos a las cuales se asignanlas mismas competencias sin importar el desempeñoesperado de cada uno de sus puestos. Lo anterior hace elproceso más efIciente, pero al mismo tiempo más genérico,subjetivo e inexacto.

6. Inconsistencia frecuente entre los resultados obtenidos

por la persona en el desempeño de su cargo y la valoraciónque obtiene de sus competencias.

7. Poca aplicabilidad a niveles operativo s dentro de laorganización.

8. Medición de los niveles de posesión de las competenciasde las personas, a partir de la valoración de lascaracterísticas subyacentes de la conducta: valores,

motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad~conocimientos y habilidades, como puede verse en elsiguiente gráfIco:

e

ACaracteristicas - Competencias

U PersonalesS

(subyacentes)

A

Se miden

E

1 lF

Conducla Exltosa

E

Se infieren 1

e

Resultados

T

(Desempe~o Superior)

O

Figura NO 1: Lo que mide el Modelo Comportamental

Inconsistencias y debilidades delModelo Funcional o deCompetencias Laborales

La gran virtud del modelo funcional es contar con una

metodología rigurosa, que lo ha llevado a un desarrolloorganizado y estandarizado, al grado de llegar a ser avaladopor la OIT (Organización Internacional del Trabajo) comoun modelo pedagógico que responde a la estrategia de lossistemas de capacitación y formación estatales. A partir desu aplicación, diversos países han creado un marco nacionalde cualificación que promueve el proceso de certificaciónde los trabajadores, garantizando que los oficios laboralessean transferibles y reconocidos por diferentes sectoresindustriales.

Sin embargo, hemos detectado algunas restricciones quecreemos deben ser tenidas en cuenta por las empresas a lahora de decidir si se implementa como estrategia de Gestiónpor Competencias para toda la organización.

l. Aplicación exclusiva por los órganos de capacitaciónestatal o comisiones de servicio de empleo de cada país.

2. Dificultad de comprensión y aplicación dada sumetodología rigurosa y compleja.

3. Fundamentación elaborada para puestos operativos, sincontemplar cargos gerenciales y administrativos de lasorganizaciones.

4. Respuesta insuficiente a todos los procesos humanos de

un sistema de Gestión por Competencias.

5. Exclusión de las "Competencias del Ser".

El objetivo de la metodología es establecer los estándarespara certificar que una persona es competente en un oficiono calificado o para el cual no existe un título académicoque lo respalde. Por lo tanto, la funcionalidad del modelo esde carácter pedagógico, corrige las brechas de formación

con programas instruccionales y aumenta la habilidad delocupante en el puesto de trabajo hasta lograr su certificaciónlaboral. De allí surge su nombre de "CompetenciasLaborales".

Para efecto de certificar oficios a nivel nacional en

beneficio de cientos de ocupantes, resulta ser un ejerciciomuy valioso, por ejemplo, en el caso de cargos u oficiostales como: soldador, pintor, plomero, agentes de contactcenter y otros. Sin embargo, cuando se trata de implementareste ejercicio en una empresa particular con esfuerzopropio, para describir sus cargos internos, resultainaplicable.

En su afán de suplir la limitación del modelo funcional encuanto a sus alcances, las comisiones de servicio de empleo

de los países están cayendo en la tentación de buscar lacertificación de profesiones y de cargos gerenciales,tomando prestados elementos del ModeloComportamental. A nuestro juicio, esta decisión terminaríapor desvirtuar la metodología rigurosa de ModeloFuncional, y arrastraría, a su vez, las inconsistencias ydebilidades del otro modelo.

Un nuevo enfoque de Gestión porCompetencias que dé respuesta alas actuales necesidadesempresariales.

El modelo requiere, además, el concurso de mesassectoriales para su validación, que permitan certificaroficios en el sistema nacional de cualificación vocacional

en cada país (ver figura N° 2).

El "Modelo de Competencias Laborales" estructura sumetodología desde un concepto denominado "mapafuncional" donde describe en forma detallada objetivos y

actividades de los cargos. El resultado [mal es un extensomapa que puede tardar meses en su diseño yperfeccionamiento, lo cual es poco práctico y muycomplejo para compañías que requieran describir unnúmero significativo de cargos.

CANDIDATOS

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Nuestra propuesta se centra en el postulado de que laspersonas en el desempeño de sus cargos trabajan porobjetivos y que su logro se traduce en productos oentregables que agregan valor y contribuyen a la obtenciónde los objetivos organizacionales. La medición y eldesarrollo de las competencias se asocian, por ende, aresultados y no a potenciales.

El desarrollo de este nuevo enfoque partió del análisisexhaustivo que realizamos sobre la literatura y laexperiencia vivida por empresas en la aplicación de los dosmodelos tradicionales existentes en el medio, los cuales son

utilizados por muchísimas empresas en la búsqueda degestionar las competencias de su personal. Este análisis nospermitió identificar tanto sus fortalezas, como susdebilidades.

Tras la búsqueda de responder de una manera más exitosa alas necesidades planteadas por las organizaciones,elaboramos nuestra propuesta utilizando las fortalezas delos dos modelos vigentes como insumos importantes, ybuscando eliminar o minimizar al máximo el impacto de lasdebilidades (verfiguraW 3).

Figura N° 2: Actores del proceso de Certificación de Competencias Laborales•

¿Cómo medir y Desarrollar Competencias?

(respuestas tradiciona les)

t loaellJ \le ~lodelo

Corrpetenclas Comportamental

LallOrales o por ni eles

Análisis Critico

Propuestaprelllisas para un nuevo paradigma

Figura N° 3: Proceso metodológico para llegar a las premisas

de un nuevo enfoque.

Confiamos en que nuestra propuesta responda a lasexpectativas empresariales de contar con una solución máspráctica, sencilla, viable, fácil de entender y de aplicar,confiable, y asociada tanto a la estrategia como a losprocesos específicos de cada negocio

Nuestra conclusión es que el éxito de una nueva alternativacualquiera, depende entre otras, del cumplimiento de doscondiciones: una, la evidencia que se logre alcanzar en larelación directa entre los resultados del puesto y el nivel deposesión de las competencias asociadas al mismo; y, dos, elcompromiso y participación activa de los directivos en todoel proceso de Gestión por Competencias, desde el diseño deperfiles de cargo hasta el desarrollo de las capacidades desus colaboradores.

También es claro para nosotros que implementar un modelode Gestión por Competencias que no se centre en elmejoramiento del performance individual yorganizacionalestará destinado a desaparecer, ya que las empresas de hoydemandan proyectos y aplicaciones que garanticen sucompetitividad en el mercado.

Enunciaremos a continuación una serie de premisas quefundamentan el desarrollo de nuestra propuesta sobreGestión por Competencias y representan al mismo tiempolos objetivos que se deben cumplir:

l. Alinear Competencias con los procesos y con eldireccionamiento estratégico de la organización.

2. Considerar a las personas como factor estratégico de laorganización.

3. Integrar el sistema de medición de competencias con losindicadores corporativos.

4. Diferenciar claramente el efecto (los resultados quegenera el individuo) de la causa (las competencias), cuandose habla de desempeño.

5. Integrar el desempeño por resultados con el desempeñopor competencias.

6. Desarrollar y aplicar un modelo único de perfil porcompetencias que, cargo a cargo, describa lascontribuciones a los procesos de toda la estructuraorganizacional.

7. Elaborar un modelo de competencias, confiable,

práctico, sencillo y fácil de entender y de aplicar.

8. Identificar y clasificar con claridad los tipos decompetencias e integrar su valoración.

9. Desarrollar tanto el rol asesor de las áreas de RRHH,como el rol facilitador de los líderes.

10. Medir las competencias a través de metodologías 360° y"Work samples".

11. Valorar los niveles competentes de las personas con unaherramienta informática que facilite tanto la medición comoel proceso de desarrollo de las competencias.

Hemos denominado nuestro modelo "SCORE DE

COMPETENCIAS", Y está conformado por tres partes: lafundamentación conceptual, la metodología, y el software

para el procesamiento de la información (Gescom 360°). Elaplicativo permite medir competencias de maneramultirreferencial y estructurar planes de desarrollo. En suproceso de validación hemos realizado implementacionespiloto en empresas de los sectores automotriz, asegurador yconstrucción, donde hemos constatado evidencias de las

premisas anteriormente citadas. Estos prometedoresresultados nos estimulan a seguir perfeccionando el modeloy consolidando su aplicación.

Hemos querido salimos de los esquemas y modelostradicionales de competencias, con una mentalidad abierta,de sana inconformidad producida por los análisis críticosrealizados a los paradigmas de los modelos dominantes, ybuscando ser propositivos y constructivos, con el únicointerés de responder a las necesidades de las organizaciones

modernas, y a nuestro profundo convencimiento de laimportancia del capital humano en las empresas. Pensamosque los desarrollos que se dan en el campo de laadministración están al alcance de la mano para utilizarlos,pero también para mejorarlos, con una mentalidad deconstructores que nunca debemos perder.

Un artículo como el presente no es un espacio suficiente

para demostrar una tesis o para argumentar con el alcancenecesario los elementos que pueden ser mejorados en laspropuestas vigentes, o desarrollados a partir de las mismas.Nuestro enfoque. No pretendemos que sea una panacea-nada lo es-, pero sí contribuir al desarrollo de un tema tanimportante y tan actual como el de la "Gestión porCompetencias".

REFERENCIAS

(1) En: "Tendencias Mundiales en la Gestión por Competencias". Artículo en el portal www.gestionhumana.com , 13de octubre de 2005.(2) Dirube M., José Luis. "Un modelo de Gestión por Competencias. LeccionesAprendidas". Ediciones Gestión 2000,Barcelona, 2004. Pág. 103.(3) Memorias. Primer Seminario Internacional de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales. Bogotá,2005.

(4) Sagi-Vela Grande, Luis. "Gestión por Competencias. El reto compartido del crecimiento personal y de laorganización". ESIC Editorial, Madrid, 2004. Pág. 29.

OTRAS FUENTES

- Autores varios (HayGroup). "Las Competencias: clave para la gestión integrada de los Recursos Humanos". 28edición, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.- Autores varios (Valverde, Oscar y Cinterfor). "Manual: El enfoque de Competencia Laboral". Cinterfor/OIT,Montevideo, 2001.- Blanco Prieto, Antonio. "Trabajadores Competentes, introducción y reflexiones sobre la gestión de recursoshumanos por competencias". Esic Editorial, Madrid, 2007.- Mertens, Leonard. "Competencia Laboral. Sistemas, surgimiento y modelos". Cinterfor - OIT. Primera Edición,Montevideo, 1996.- Lévy-Leboyer Claude. "Gestión de las Competencias. Cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas".Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.- Spencer, Lyle M, y Spencer, Signe M. "Competence at Work, Models for superior Performance", John Wiley & Sons,Nueva York, 1993.- Ulrich, Dave. Zenger, Jack y Smallwood, Norm. "Liderazgo basado en Resultados. Cómo los líderes fortalecen laempresa e incrementan la creación de valor". Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2000.- "Tercer Congreso Internacional de Gestión por Competencias". Bogotá - Colombia, 24 y 25 de abril de 2008.- "Tercer Seminario Internacional de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales". Bogotá - Colombia,26 de noviembre de 2008.

- Shandler, Donald. "Competency and the Learning Organization". Crisp Learning, California, 2000.