spis s trateško p laniranje i nformacijskih s ustava

1

SPISSPISSStrateško trateško pplaniranjelaniranje

iinformacijskih nformacijskih ssustavaustava

Prof. Dr. Sc. Josip BrumecProf. Dr. Sc. Josip Brumec

Varaždin, siječanj 2006. godineVaraždin, siječanj 2006. godine..

Sveučilište u ZagrebuSveučilište u ZagrebuFOI VaraždinFOI VaraždinPoslijediplomski znanstveni studijPoslijediplomski znanstveni studijInformacijske znanostiInformacijske znanostiMenadžment poslovnih sustavaMenadžment poslovnih sustava

2

STRATEŠKIPLAN

ORGANIZACIJE

PLAN MJERENJAPERFORMANSI

STRATEŠKI PLAN INFORMACIJSKOG

SUSTAVA

3

Kroz strateško planiranje organizacija mora odgovoriti na tri pitanja:

““As-Is” As-Is” stanjestanje

1. Tko smo, što smo,1. Tko smo, što smo, što sada radimošto sada radimo i zašto?i zašto?

1. Tko smo, što smo,1. Tko smo, što smo, što sada radimošto sada radimo i zašto?i zašto?

““To-Be” To-Be” vizijavizija

2.Što želimo biti i2.Što želimo biti i raditi u budućnostiraditi u budućnosti i zašto?i zašto?

2.Što želimo biti i2.Što želimo biti i raditi u budućnostiraditi u budućnosti i zašto?i zašto?

3. Kako ćemo stići3. Kako ćemo stići iz sadašnjosti uiz sadašnjosti u budućnost ?budućnost ?

3. Kako ćemo stići3. Kako ćemo stići iz sadašnjosti uiz sadašnjosti u budućnost ?budućnost ?

Strateški planStrateški plan

Što je strateški plan ?Što je strateški plan ?

Instrumenti za učinkovitukontrolu provedbe.

CILJ MJERA CILJNA VRIJEDNOST AKCIJA

Strategija: odlučivanje o rasporedu i načinu korištenja sveukupnih resursa poduzeća Strateško planiranje: usklađivanje resursa poduzeća s čimbenicima iz okoline

4

Zašto strateško planiranje IS/IT ?Zašto strateško planiranje IS/IT ? Skupo ulaganje

– 2% (teška industrija) do 8% (burza) od UP

– investicijski paradoks, svega 20% izvedenih IS-a potpuno uspješno

Kritično/strateško za mnoge organizacije Strateško oružje

– konkurentska prednost, porast produktivnosti, novi načini organizacije i upravljanja, razvoj novih poslova

Ima utjecaj na sve razine upravljanja Zavisi o mnogo čimbenika

– konkurencija, dobavljači, potrošači, proizvodna tehnologija, namještenici, poslovni partneri, državni propisi itd.

IS ne postoji sam za sebe Traži drugačije upravljanje razvojem

5

Definicija strateškog planiranja IS-aDefinicija strateškog planiranja IS-a

Strategija: odlučivanje o rasporedu i načinu korištenja sveukupnih resursa poduzeća

Strateško planiranje: usklađivanje resursa poduzeća s čimbenicima iz okoline

Strateško planiranje IS-a (SPIS): dugoročno planiranje korisnih učinaka IS-a i upotrebe IT u poslovanju, a u sklopu strateškog planiranja razvoja poslovnog sustava kao cjeline.

6

ŠTO SE POSTIŽE STRATEŠKIM PLANIRANJEM?ŠTO SE POSTIŽE STRATEŠKIM PLANIRANJEM?

Kroz proces strateškog planiranja, organizacije mogu: Istražiti okruženje u kojem postoje i djeluju Istražiti čimbenike i trendove koji utječu na način poslovanja Pronaći najpovoljniji oblik za zadovoljavanje zakonskih i ostalih

pravnih ograničenja u kojima djeluju Ispuniti svoju misiju Postići zadane strateške ciljeve Odrediti načine za ispunjavanje svojih ciljeva reinženjeringom: misije,

razine proizvoda i usluga, cijena i financija, managementa ili cijele organizacije

Kroz proces strateškog planiranja, organizacije mogu: Istražiti okruženje u kojem postoje i djeluju Istražiti čimbenike i trendove koji utječu na način poslovanja Pronaći najpovoljniji oblik za zadovoljavanje zakonskih i ostalih

pravnih ograničenja u kojima djeluju Ispuniti svoju misiju Postići zadane strateške ciljeve Odrediti načine za ispunjavanje svojih ciljeva reinženjeringom: misije,

razine proizvoda i usluga, cijena i financija, managementa ili cijele organizacije

Da bi bilo učinkovito, strateško planiranje mora biti: akcijski orjentirano povezano s taktičkim i operativnim planiranjem.

Da bi bilo učinkovito, strateško planiranje mora biti: akcijski orjentirano povezano s taktičkim i operativnim planiranjem.

7

IZGOVORI ZA NEPROVEDBU STRATEŠKOG PLANIRANJAIZGOVORI ZA NEPROVEDBU STRATEŠKOG PLANIRANJA

Nemamo potporu vodstva - Razmišljajte strateški kako dobiti njihovu potporu, usmjeravajući se na jedan cilj!

Planiranje na duge rokove je nesigurno - Naravno, ali je ipak sigurnije od neplaniranja!

Mi smo preveliki (premali) za strategijsko planiranje - Ako mogu Američka mornarica i male privatne firme imati koristi, veličina nije opravdani razlog!

Ne znamo gdje bi počeli - Možete početi bilo gdje, jer je su potrebe za promjenama toliko prisutne u organizaciji, da ćete spoznati kako ste o većini problema već neformalno razgovarali!

Već smo to uradili prije nekoliko godina - Uvjeti poslovanja se mijenjaju, svake godine treba planirati za razdoblje od 3-5 godina!

Uspješni smo i nemamo problema - Ako je tako, zaista morate biti pažljivi, jer ništa ne priziva neuspjeh kao ogroman “uspjeh”.

Nemamo potporu vodstva - Razmišljajte strateški kako dobiti njihovu potporu, usmjeravajući se na jedan cilj!

Planiranje na duge rokove je nesigurno - Naravno, ali je ipak sigurnije od neplaniranja!

Mi smo preveliki (premali) za strategijsko planiranje - Ako mogu Američka mornarica i male privatne firme imati koristi, veličina nije opravdani razlog!

Ne znamo gdje bi počeli - Možete početi bilo gdje, jer je su potrebe za promjenama toliko prisutne u organizaciji, da ćete spoznati kako ste o većini problema već neformalno razgovarali!

Već smo to uradili prije nekoliko godina - Uvjeti poslovanja se mijenjaju, svake godine treba planirati za razdoblje od 3-5 godina!

Uspješni smo i nemamo problema - Ako je tako, zaista morate biti pažljivi, jer ništa ne priziva neuspjeh kao ogroman “uspjeh”.

8

KORACI U PROCESU KORACI U PROCESU STRATEGIJSKOG PLANIRANJASTRATEGIJSKOG PLANIRANJA

1. Poticanje dogovora o procesu strategijskog planiranja

2. Pojašnjavanje zakonskih okvira u kojima djeluje organizacija

3. Potpora i razumijevanje zainteresiranih

4. Procjena unutrašnjih Snaga (Strengths) i Slabosti (Weaknesses) te vanjskih Mogućnosti (Opportunities) i Prijetnji (Threats) - SWOT

5. Identifikacija i određenje strateških ciljeva

6. Definiranje strategije za upravljanje dostizanjem ciljeva

7. Ponovno razmatranje i prilagođavanje strateškog plana

8. Utvrđivanje efektivne organizacijske vizije za budućnost

9. Razvoj učinkovitog procesa uvođenja promjena

10. Ponovna procjena strategije i strategijskog planiranja

1. Poticanje dogovora o procesu strategijskog planiranja

2. Pojašnjavanje zakonskih okvira u kojima djeluje organizacija

3. Potpora i razumijevanje zainteresiranih

4. Procjena unutrašnjih Snaga (Strengths) i Slabosti (Weaknesses) te vanjskih Mogućnosti (Opportunities) i Prijetnji (Threats) - SWOT

5. Identifikacija i određenje strateških ciljeva

6. Definiranje strategije za upravljanje dostizanjem ciljeva

7. Ponovno razmatranje i prilagođavanje strateškog plana

8. Utvrđivanje efektivne organizacijske vizije za budućnost

9. Razvoj učinkovitog procesa uvođenja promjena

10. Ponovna procjena strategije i strategijskog planiranja

9

STRATEGIJSKO PLANIRANJE I NESIGURNOST STRATEGIJSKO PLANIRANJE I NESIGURNOST

Nakon najbolje moguće SWOT analize, ostaje rezidualna nesigurnost.

Četiri su razine rezidualne nesigurnosti:

Razine nesigurnosti:

Što je moguće znati?

Analitički alati:

1. Dovoljno jasna budućnost

Jedna prognoza dovoljno preciznaza odrediti budućnost

Tradicionalnostrategijsko planiranje

2. Alternativne budućnosti

1

2

3

Nekoliko mogućih ishoda koji definiraju buduć.

• Analiza odluka• Teorija igara• Modeli ocjene izbora

3. Spektar budućnosti

Cijeli rang mogućih ishoda,bez scenarija

• Tehnološko predviđanje• Planiranje scenarija

4. Potpuna neizvjesnost

?

Nema temelja zapredviđanje budućnosti

• Prepoznavanje uzoraka• Nelinearni dinamički modeli

10


Nakon sučeljavanja s razinom nesigurnosti, treba zauzeti strateški stav.

Tri su moguća strateška stava.

Oblikuj budućnost

Igraj vodeću ulogu upostavljanju standarda i

kreiranju zahtjeva

Prilagodi se budućnosti

Pobijedi kroz brzinu ifleksibilnost u prepoznavanju

mogućnosti postojećegtržišta

Zadrži pravo na igru

Investiraj dovoljno da ostaneš u igri, ali izbjegavaj

velike odluke

11


As-Isstanje (0)

To-Bestanje (N)

Strateški Plan

Faza 1 Faza 2 Faza k Faza N-1... ...

S0 W0

O0 T0

SkWkOkTk

Urađenaanaliza

Određivanjerazine

nesigurnosti

Zauzimanjestrateškog

stava

Pokretanjeakcije

Rezidualnanesigurnost

Ž. Dobrović, THE STRATEGIC PLANING, Information Resource Management College, USA, 1998.

12

STRATEŠKIPLAN

ORGANIZACIJESTRATEŠKI PLAN STRATEŠKI PLAN INFORMACIJSKOGINFORMACIJSKOG

SUSTAVASUSTAVA

13

Promjena sadržaja strateškog Promjena sadržaja strateškog planiranjaplaniranja

Najboljatehnologija

Najboljatehnologija

Najboljatehnologija

Najnižitroškovi

Najnižitroškovi

Najkraćevrijeme

SPIS mora pratiti ove promjene u strateškom planiranju poduzeća !

U prošlosti Danas U budućnosti

14

Odnos poslovne, IS i IT strategijeOdnos poslovne, IS i IT strategijePoslovna strategijaPoslovna strategija

- Postavlja i mijenja ciljeve- Donosi poslovne odluke

IS strategijaIS strategija

- Polazi od poslovanja- Bavi se aplikacijama

IT strategijaIT strategija

- Polazi od aktivnosti- Bavi se tehnologijom

UtjecajUtjecajITIT

PodrškaPodrškaposlovanjuposlovanju

Smjernice zaSmjernice zaposlovanjeposlovanje

TehnološkaTehnološkainfrastrukturainfrastruktura

Potrebe iPotrebe iprioritetiprioriteti

Kamo ideposlovanjei zašto ?

Što je za topotrebno ?

Kako to ostvariti ?

15

Procjena značaja IS-aProcjena značaja IS-a

Utjecaj IS/IT na poslovni rezultatUtjecaj IS/IT na poslovni rezultat

Ovi

snos

t dje

lova

nja

o IS

/IT

Ovi

snos

t dje

lova

nja

o IS

/IT

NIZAK VISOK

MA

LA

VE

LIK

A

OPERATIVNIOPERATIVNI

IZGLEDNIIZGLEDNI

STRATEŠKISTRATEŠKI

IS koji kritičan za poslovnu strategiju u budućnosti

IS koji je koristan, ali nije kritičan za poslovni uspjeh

IS o kojem zavisiuspjeh tekućegposlovanja

IS koji bi mogaoutjecati na uspjehbudućeg poslovanja

POTPORNIPOTPORNI

(Ward, Griffiths, 1996.)

22

11 33

44

1 - Cementna industrija

2 - Strojogradnja

3 - Osiguranje

4 - Zračni promet

16

Značaj IS-a za proizvodno Značaj IS-a za proizvodno poduzećepoduzeće


- Upravljanje narudžbama- Veza s dobavljačima- MRP II- Predviđanje prodaje & analiza tržišta- Analiza profitabilnosti


- Sastavnice- Upravljanje zalihama- Upravljanje nalozima- Dugovanja & potraživanja- CAD za proizvode- BP o radnicima i kupcima

IZGLEDNIIZGLEDNI

- EDI sa veletrgovcima- Planiranje radne snage- DSS- ES za dijagnostiku grešaka- Obrada dokumenata

- Praćenje radnog vremena- Kontrola rashoda- Knjigovodstvo- Obračun plaća- CAD za tlocrt pogona

POTPORNIPOTPORNI

17

Značaj IS-a za bankuZnačaj IS-a za banku


- Investicijski fondovi- Emisija vrijednosnica- Platni promet- Analiza profitabilnosti ulaganja ? ? ?


- Štednja građana- Poslovanje po žiro računima- Poslovanje po tekućim računima ? ? ?

IZGLEDNIIZGLEDNI

- Samouslužno bankarstvo- Homebanking ? ? ?

- Praćenje radnog vremena- Kontrola rashoda- Knjigovodstvo- Obračun plaća ? ? ?

POTPORNIPOTPORNI

18

Organizacijska zrelost i planiranje Organizacijska zrelost i planiranje IS/IT IS/IT (Earl-ov model)

Glavni posaoGlavni posao

Ključni ciljeviKljučni ciljevi

InicijatorInicijatorplaniranjaplaniranja

PristupPristupplaniranjuplaniranju

Opća Opća značajkaznačajka

Projektiranjeaplikacija

Definiranjeposlovnih potreba

Detaljnoplaniranje IS-a

Procjenastrateškeprednosti

Veza sastrategijomposlovanja

Pridobivanjeposlovodstva

Usaglašavanjeprioriteta

Usklađivanjeaplikacija

Postizanjeposlovnihučinaka

Integracija ISi poslovnihstrategija

Ponuda informacijskihtehnologija

Višeposlovodstvo

Korisnici i ITzajedno

Poslovodstvoi korisnici

Usaglašeno: korisnici, pos-lovodstvo i IT

Razvoj“Bottom-up”

Analiza“Top-down”

Uravnoteženo“Top-down” i“Bottom-up”

Poduzetnički-korisničkeinovacije

Više metodaistovremeno

Planiranjevođenotehnologijom

Planiranjevođenometodama

Planiranjevođenotroškovima

Planiranje poposlovnimciljevima

Planiranje postrateškimciljevima

Faza 1Faza 1 Faza 2Faza 2 Faza 3Faza 3 Faza 4Faza 4 Faza 5Faza 5

19

Faze planiranja i značaj IS-aFaze planiranja i značaj IS-a


IZGLEDNIIZGLEDNI


POTPORNIPOTPORNI

Faza 2Faza 2

Faza 5Faza 5

Faza 1Faza 1

Faza 4Faza 4

Faza 3Faza 3

20

Formalizacija postupaka za SPISFormalizacija postupaka za SPISVanjskoposlovnookruženje

Unutarnjeposlovnookruženje

UnutarnjeIS/ITokruženje

VanjskoIS/ITokruženje

Pristupi, metode itehnike za SPIS

Strategija up-Strategija up-ravljanja IS/ITravljanja IS/IT

StrategijaStrategijarazvoja IS-arazvoja IS-a

StrategijaStrategijaodabira ITodabira IT

TemeljnaTemeljnaarhitektura IS-aarhitektura IS-a

Modeli iModeli imatricematrice

StrateškoStrateškoplaniranjeplaniranje IS/ITIS/IT

Strukturne i objektnemetodike za PIS

21

DefinicijDefinicijee IS-a IS-a

Deskriptivna– definira entitet koji postoji, a određuje njegova

funkcionalna svojstva:– IS je skup opreme i postupaka za prikupljanje, IS je skup opreme i postupaka za prikupljanje,

pohranjivanje i obradu podataka te pohranjivanje i obradu podataka te pretraživanje i distribuciju informacija;pretraživanje i distribuciju informacija;

Genetička– opisuje zašto neki entitet postoji i kako je

nastao– Genetička definicija IS-a ???

22

Genetička definicija IS-aGenetička definicija IS-a

Izvođenje

Upravljanje

Odlučivanje

UUOkruženjeOkruženje

IIOkruženjeOkruženje

Np Ia

No

Is

IpIo Io

Nr Ii

23

=

Organizacijski sustav i njegovi Organizacijski sustav i njegovi procesiprocesi

Razine funkcija organizacijskog sustava Ciljevi informacijskog podsustava

IZVOĐENJEIZVOĐENJE Povećanje produktivnostiPovećanje produktivnostiradarada

UPRAVLJANJEUPRAVLJANJE Povećanje učinkovitosti Povećanje učinkovitosti sustavasustava

ODLUČIVANJEODLUČIVANJE Osiguranje stabilnosti rasta Osiguranje stabilnosti rasta i razvojai razvoja

- procesi osnovne djelatnosti

- organiziranje, praćenje uspješnosti, otklanjanje smetnji- postavljanje poslovnih ciljeva

ORGANIZACIJSKISUSTAV OKOLINA+ +

DRUŠTVENISUSTAV

TEHNOLOŠKISUSTAV

TEHNIČKISUSTAV+

24

Odnos organizacijskog sustava i Odnos organizacijskog sustava i njegovog informacijskog podsustavanjegovog informacijskog podsustava

OSOS - Svaki organizacijski sustav ima svoj informacijski (pod)sustav

MPMP - IS je model poslovne tehnologije nekog organizacijskog sustava

ISIS - IS ne postoji sam za sebe, on je uvijek dio nekog organizacijskog sustava

ISIS

OSOS

MPMP

25

Taksonomija i klasifikacija IS-aTaksonomija i klasifikacija IS-a

Informacijski sustav fakturiranja

Informacijski sustav proizvodnje

Informacijski sustav elektrane?

Mnoštvo različitih klasifikacija ! Za projektante je najprikladnije promatrati informacijske sustave: - prema razini koju sustav podržava, - prema vrsti procesa i - prema stupnju uključenosti računala.

26

Genetička taksonomija IS-aGenetička taksonomija IS-aRazina uključenosti tehnologije (t)

Klasičnetehnologije

Računalo sabazom podataka

Računalo sabazom znanja

1

2

3

Rv,r,t=[3,2,2]

Za banke (ocjena kreditne sposobnosti):

MRP IRIS

AI

ES

JIT

KlasičniMIS

Vrstaprocesa (v)

Determiniraniprocesi očekivanogslijeda

Determiniraniprocesi slučajnogslijeda

Inventivnitipprocesa

1

2

3

Razinaprocesa (r)Izvođenje Upravljanje Odlučivanje

1 2 3

27

Za izgraditi IS treba ...Za izgraditi IS treba ...

- razumjeti poslovni sustav

- istražiti ponašanje sustava u radu

- poznavati procese na svim razinama

- poznavati informacijske tehnologije

- moći preustrojiti organizacijski sustav

- izabrati optimalnu tehničku potporu

28

Izgraditi IS znači još i ...Izgraditi IS znači još i ...

- projektirati i izvesti programe IS-a

- uskladiti programe s poslovanjem

- funkcionalno i ekonomski optimirati IS

- uvesti novi IS i školovati korisnike

- zaštititi IS tijekom rada

- pratiti uspješnost korištenja IS-a

29

Nolan-ova paradigma: faze Nolan-ova paradigma: faze

Analizira informatičku zrelost tijekom vremenaAnalizira informatičku zrelost tijekom vremena Prepoznaje šest razvojnih fazaPrepoznaje šest razvojnih faza

– I I UvođenjeUvođenje

– II II ProširenjeProširenje

– III III UpravljanjeUpravljanje

– IVIV PovezivanjePovezivanje

– VV SređivanjeSređivanje

– VI VI ZrelostZrelost

Implicira evolutivni razvojImplicira evolutivni razvoj

II IIII IIIIII IVIV VV VIVI

30

Nolan: odnos troškova i učinakaNolan: odnos troškova i učinakaUčinakTrošak

VrijemeI II III IV V VI

31

Nolan-značajke fazaNolan-značajke faza

APLIKACIJEAPLIKACIJE

ORGANI-ORGANI-ZACIJAZACIJA

PLANIRANJE IPLANIRANJE IUPRAVLJANJEUPRAVLJANJE

KORISNICIKORISNICI

Pojedinačni,rutinski i zahtjevniposlovi

Nova područja

Dokumenti-ranje uzprimjenu BP

Cjelovitebazepodataka

Prerada, uzprimjenu BP

Za profit i potporuodlučivanju

Specijaliza-cija i učenje

Programeripitajukorisnike

Suradnja sasrednjomrazinom

Projektnitimovi,vođena de-centralizacija

Distribuiranipodatkovni iHW-resursi

Informacijepostajuresurs

Slabo Nikakvo Odozgo. aliformalno

Komisije,briga orazvoju

Interesnoulaganje

Strateškoplaniranje

“Ne smetaj” Površniinteres

Preuzimajuodgovornostza podatke

Svijest oodgovornosti

Stvarnaodgovornostkorisnika

Podijeljenaodgovornost

Svojstva Opisne vrijednosti svojstava

I II III IV V VI

32

Kupiti ili razvijati IS ?Kupiti ili razvijati IS ?

Kupnjom APP kupuje se i poslovna tehnologija, koja je bila predložak za njezin razvoj !

AKOAKO je kupljena APP vlastite PT ONDAONDA vlastitu PT prilagođavati kupljenoj APP iliili kupljenu APP prilagođavati vlastitoj PT INAČEINAČE neuspjeh.

Razumno je razmotriti kupnju gotovih rješenja, osobito za razinu izvođenja, ali treba planirati njihovo kreativno uvezivanje u cjelinu i prilagođavanje vlastitoj poslovnoj tehnologiji !

33

Pojam životnog i razvojnog ciklusa IS-aPojam životnog i razvojnog ciklusa IS-a

StrateškoStrateško pplaniranjelaniranje

SI

AFS

OA

MPrMPo

PS

Uv

PU

* Životni i razvojni ciklus IS-a je širi pojam od životnog ciklusa PS-a !

* Razvoj IS-a počinje od ciljeva PS-a !

34

Sustavni pristup izgradnji IS-aSustavni pristup izgradnji IS-a

IS je model poslovne tehnologije IS je model poslovne tehnologije organizacijskog sustavaorganizacijskog sustava

Podaci su resurs poslovnog sustavaPodaci su resurs poslovnog sustava Temelj razmatranja su poslovni procesi, kao Temelj razmatranja su poslovni procesi, kao

nepromjenljivi dio poslovne tehnologijenepromjenljivi dio poslovne tehnologije IS se izgrađuje integracijom podsustava na IS se izgrađuje integracijom podsustava na

osnovu zajedničkih podatakaosnovu zajedničkih podataka Informacije za upravljanje i odlučivanje se Informacije za upravljanje i odlučivanje se

izvode na temelju zbivanja na razini izvođenjaizvode na temelju zbivanja na razini izvođenja

35

Metoda, tehnika, metodika i Metoda, tehnika, metodika i pristup razvoju IS-apristup razvoju IS-a

LinearniLinearni

EvolucijskiEvolucijski

PrototipniPrototipni

Pristupi razvojuPristupi razvoju

Metode iMetode itehniketehnike(notacije)(notacije)

MetodikeMetodike

Dijagramdekomp.

Matričniprikazi

DTP ERA Dijagramstanja

IEIE

SSADMSSADM

......

...

......

OMTOMT

Značaj pravilnog izbora M - P - N !

SPISSPIS

36

Formalizacija postupaka za SPISFormalizacija postupaka za SPISVanjskoposlovnookruženje

Unutarnjeposlovnookruženje

UnutarnjeIS/ITokruženje

VanjskoIS/ITokruženje

Pristupi, metode itehnike za SPIS

Strategija up-Strategija up-ravljanja IS/ITravljanja IS/IT

StrategijaStrategijarazvoja IS-arazvoja IS-a

StrategijaStrategijaodabira ITodabira IT

TemeljnaTemeljnaarhitektura IS-aarhitektura IS-a

Modeli iModeli imatricematrice

StrateškoStrateškoplaniranjeplaniranje IS/ITIS/IT

Strukturne i objektnemetodike za PIS

37

Pregled metodika za strateško Pregled metodika za strateško planiranje IS-aplaniranje IS-a

Klasične, opće poslovne (npr. BSP)– dobre ali složene za primjenu bez CASE-alata

Klasične strukturne (npr. SSADM)– detaljne, neke od njih popraćene CASE-alatima

Podatkovno usmjerene (npr. Oracle-ov skup metoda pod nazivom CASE*Method)

Objektno usmjerene (npr. OMT) Kombinirane - danas dominantne

38

Strukturne metodike Strukturne metodike upotrebljive za SPISupotrebljive za SPIS

Modeliranje procesa:– Dijagram tijeka podataka

DTP: odnos podsustava IS-a

(arhitektura IS-a) kontekstna razina DTP viših razina

– Fizički DTP

– Logički DTP

Modeliranje podataka– EVA model

Martin-ova notacija Chen-ova notacija

– Relacijski model ključevi i vanjski ključevi formalna i pragmatička

normalizacija

Formalizirani oblik za sporazumijevanje projektanata i poslovnih stručnjaka !

39

SPIS - CiljeviSPIS - Ciljevi Razviti - u suradnji sa poslovodstvom:

– skup modela,

– preporuka i

– usaglašeni plan provedbe

koji će prikazati potrebe organizacije, uzimajući u obzir:– organizacijska,

– financijska i

– tehnička ograničenja

ŠTO treba uraditi, a ne KAKO to uraditi!

40

SPIS - Očekivani rezultatiSPIS - Očekivani rezultati

Sažetak preporuka poslovodstva, a posebno: poslovna strategija i ciljevi, prioriteti, ograničenja, zakonski okvir, KFU;

Postojeća organizacija i poslovna tehnologija; Prijedlog promjena u organizaciji; Nova poslovna tehnologija, usklađena s strategijom i ciljevima,

koja uzima u obzira potencijale suvremenih ICT; Osnovna arhitektura novog IS-a; Detaljni model procesa i model aktivnosti; Model podataka i funkcijske specifikacije za aplikacije; Model resursa (HW, SW, komunikacije, znanje) i Plan realizacije po fazama (vrijeme, troškovi, resursi). Dokument (tender): Strateški plan razvoja IS-a za ... XY Osnovni projekt i izvedbeni zahtjevi

SPISSPIS

41

SPIS - SPIS - Scenarij Scenarij provedbeprovedbe

CILJ

UPUTE

RAZGOVOR

SKICA

ODZIV

KONSOLIDACIJA

PLAN PROVEDBE

IZVJEŠTAJ

42

SPIS - AktivnostiSPIS - Aktivnosti

A10

A20 A30 A40 A50 A60 A70 A80

A90

A100

A110 A120 A130

A140

Prihvaćanjestrategije

Ponavljanjeintervjua

Ponavljanjeodziva

A10-Vođenje i administracijaprojektaA20-Prihvaćanjeuputa i načina radaA30-Plan SPIS-aA40-Prikupljanje informacija, intervjuiA50-Izrada modela poslovanjaA60-Priprema sastanka za odzivA70-Održavanje sastanka za odziv

A80-Sređivanje rezultata odzivnog sastankaA90-Dokumentiranje modela poslovanjaA100-Izrada osnovne arhitekture IS-aA110-Izrada plana daljnjeg razvoja IS-aA120-Priprema usmenog izviješćaA130-Izviještavanje poslovodstvaA140-Izrada pisanog izviješća

43

SPIS-metode i tehnike (1)SPIS-metode i tehnike (1)

SWOT-analiza– Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats– procjena učinaka nove IT– procjena sposobnosti poduzeća da prihvati nove IT

BCG-matrica– McFarlan, Boston Consulting Group– procjena važnosti IS-a– procjena značaja IT– primjeri u prethodnom tekstu

44


5F-model– Five forces model, Porter i Millar– procjena učinaka novog IS-a na povećanje tržišne

konkurentnosti i razvojne stabilnosti poduzeća– ispituje se 5 čimbenika:

novi proizvod, promjena odnosa sa dobavljačima, pridobivanje kupaca, svladavanje nastupne barijere za tržište i promjena osnove za konkurenciju s tržišnim takmacima

45

SPIS-metode i tehnike (3)SPIS-metode i tehnike (3) Value chain model (Porter)

– podjela na osnovne i potporne funkcije– procjena doprinosa funkcije, i njezinog IPS-a, na

stvaranje novih tržišnih vrijednosti

Administracija i infrastruktura

Upravljanje ljudskim resursima

Razvoj proizvoda i proizvodnih tehnologija

Pribavljanje ulaznih resursa

ULAZNAULAZNALOGISTIKALOGISTIKA

PRERADAPRERADA IZLAZNAIZLAZNALOGISTIKALOGISTIKA

PRODAJAPRODAJA SERVISSERVIS

46


BSP-analiza (IBM)

– matrični prikaz poslovne tehnologije– Procesi / Klase podataka– temeljna arhitektura novog IS-a

Simulacija poslovnog sustava (ARIS)

– simulacijski model od blokova koji predstavljaju procese

– procjena učinaka novog IS-a i korištene IT na simulacijskom modelu

47


Evolucijski model (Nolan)

– procjenjuje se stanje IS-a i sposobnost poduzeća da prihvati nove IT

– određuje se optimalno vrijeme novog ulaganja u IT Analiza kritičnih faktora uspjeha (Rockart)

– utvrđuju se kritični faktori uspjeha poslovne strategije

– određuju se ključne poslovne odluke i informacije za njihovo donošenje za sve razine upravljanja

48


Ends-means analysis– za svaki se proces određuju zahtijevani izlazi (Ends)

i potrebni ulazi (Means) te informacije za postizanje potrebne djelotvornosti rada (efficiency) i učinkovitosti poslovanja (effectiveness)

PoslovniPoslovniprocesproces

Ulazi Izlazi

Povratna veza-djelotvornost

Povratna veza-učinkovitost

49

SPIS-metode i tehnike (7)SPIS-metode i tehnike (7) Preustroj poslovne tehnologije (PPT)

– Business Process Reengineering (Hammer&Champy)

– temeljito preispitivanje i korjenito preoblikovanje poslovnih procesa, kako bi se najbrže i najjeftinije došlo do proizvoda koji zadovoljava potrebe kupca

Upravljanje promjenama

Procesnopromišljanje

Usmjerenjeprema kupcima

Procesnoorganiziranje

Upravljanjeprocesima

Kvantificiranje ciljeva

Temeljitipreustroj

Uporabareferentnihznanja

PPTPPT

50

PIS – metode, tehnike i PIS – metode, tehnike i koncept primjenekoncept primjene

51

Strukturne Strukturne i objektne i objektne metode i metode i tehniketehnike za PIS za PIS

Dekompozicija - ciljeva, strukture i funkcija, Analiza životnog ciklusa - procesa, događaja, Matrični prikaz - procesi/klase podataka, Račun afiniteta i optimalna arhitektura IS-a, Model procesa objektnog sustava (WFD, AFD, OFD), Dijagram tijeka podataka (DFD) - kontekstni i detaljni, Tablice i stabla odlučivanja, akcijski dijagram, EVA (Entiteti-Veze-Atributi) USE-case

Upotreba CASE-alata !Upotreba CASE-alata !

52

Opći prikaz razvoja osnovne strukture IS-aOpći prikaz razvoja osnovne strukture IS-a

KG

G

K

Model poslovnih procesa Model poslovnih podataka

Matrica poslovnetehnologije

APP1APP1 APP2APP2

KG

G

K

APP1APP1 APP2APP2

Dijagonalizirana matrica

Životni ciklus resursa

Baza podataka

Osnovna arhitektura IS-a

POSLOVNI MODEL

MODEL IS-a

53

Paralelno modeliranje PT i ISParalelno modeliranje PT i IS

Korektan projekt IS-a nije dovoljno jamstvo da će nove informacijske i komunikacijske tehnologije (ICT) dati očekivani učinak investitoru;

Poslovne procese stvarnog organizacijskog sustava treba najprije preoblikovati (BPR) u skladu sa strategijom njegovog razvoja, a onda projektirati novi IS, uzimajući u obzir potencijale suvremenih ICT;

Model poslovne tehnologije (PT) stvarnog sustava i model njegovog IS-a treba graditi povezano;

Metode i tehnike modeliranja PT-a i IS-a su slične, ali nisu istovjetne. Stoga je potrebna cjelovita metodika koja istovremeno pokriva oba ova područja.

54

Zahtjevi na ISSmjernice za preustrojposlovne tehnologije

Povezanost razvoja PT stvarnog Povezanost razvoja PT stvarnog sustava i njegovog ISsustava i njegovog IS

PoslovnoPoslovnookruženjeokruženje

ModeliranjeModeliranjeposlovneposlovnetehnologijetehnologije

StrateškoStrateškoplaniranjeplaniranje

ModeliranjeModeliranjenovog IS-anovog IS-a

InformacijskeInformacijskei komunikacijskei komunikacijske

tehnologijetehnologije

55

Čimbenici organizacijskog sustavaČimbenici organizacijskog sustava Organizacijska jedinica (O)Organizacijska jedinica (O)

– Grupa ljudi, koji obavljaju neke poslova u sustavu, a rade po određenoj proceduri.Grupa ljudi, koji obavljaju neke poslova u sustavu, a rade po određenoj proceduri. Poslovni proces (P)Poslovni proces (P)

– Skup aktivnosti i odluka koje se izvode radi ostvarenja nekog cilja, troše Skup aktivnosti i odluka koje se izvode radi ostvarenja nekog cilja, troše vrijeme i zaposjedaju resurse, a od interesa su za kupca ili korisnika usluga.vrijeme i zaposjedaju resurse, a od interesa su za kupca ili korisnika usluga.

Aktivnost (A)Aktivnost (A)– Radni korak, koji troši vrijeme i izvodi se na određenom radnom mjestu.Radni korak, koji troši vrijeme i izvodi se na određenom radnom mjestu.

Sadržaj razmjene -resurs (Sadržaj razmjene -resurs (SS))– Ulazna ili izlazna vrijednost (materijalna ili podatkovna) koja se razmjenjuje Ulazna ili izlazna vrijednost (materijalna ili podatkovna) koja se razmjenjuje

između procesa ili aktivnosti i/ili u njima transformira.između procesa ili aktivnosti i/ili u njima transformira. Lokacija (Lokacija (LL))

– Mjesto na kojem je fizički smještena organizacijska jedinica.Mjesto na kojem je fizički smještena organizacijska jedinica. Tijek (Tijek (TT))

– Put (ili veza) kojim se razmjenjuje točno određeni sadržaj.Put (ili veza) kojim se razmjenjuje točno određeni sadržaj. Radno mjesto (Radno mjesto (RR))

– Dio organizacijske jedinice na kojem se obavlja jedna ili više aktivnosti.Dio organizacijske jedinice na kojem se obavlja jedna ili više aktivnosti. Cilj (Cilj (CC))

– Vrijednost koju treba ostvariti organizacija ili neka njezina jedinica.Vrijednost koju treba ostvariti organizacija ili neka njezina jedinica.

56

O

Pogledi na organizacijski sustavPogledi na organizacijski sustav

P A

T

R

CC

C

DD

DD -Decomposition Diagram

OFD

OFD - Organizational Flow Diagram

WFD

WFD -Work Flow Diagram

AFDAFD -Activity Flow Diagram

Za modeliranje različitih pogleda na PT koristiti će se grafički i matrični modeli

Podaci

57

Modeliranje PT, BPR i PISModeliranje PT, BPR i PIS

Globalni model objektnog sustava– Dekompozicija

– Matrični prikazi

– Organizacijski tokovi

– Tokovi rada

2 Detaljni model objektnog sustava– Aktivnosti procesa

– Matrični prikazi

3 Model informacijskog sustava za objektni sustav– Dijagram tokova podataka

– ERA-model

58

Grafički modeli PT organizacijskog sustavaGrafički modeli PT organizacijskog sustava

OvO1

O2 O3 O4

O5 O6

A) Logički ustroj sustava O1

C) Organizacijski tokovi u sustavu O1

D) Tokovi aktivnosti za proces P3

Au1

A4

U1A2

R1

R2

R3

R4

A3

A6

Ai2

U4A5

Ai1

T2 T2

T2.1 T2.1

T2T2

T2.2

T6

B) Model tokova rada u sustavu O1

T11

P1

U1P2

P7 U2

Pv1 Pv2

O2P9

P5

P8P4

P3

P6

O3

O5

O6

O4

Ov

T6 T8

T7T5T4

T3

T1

T2

T9

T10

T2

T2

Ov

O5

O6

O2

O4

O3C1

C1.3.

T11T2

T3

T5

T10

T1

T6

C1.3.1

O1

59

Grafički i matrični modeli-sažetakGrafički i matrični modeli-sažetak DD se koristi za prikaz organizacije realnog sustava te

dekompoziciju procesa i ciljeva. OFD prikazuje dinamiku poslovnih veza i interakcija između

organizacijskih jedinica, stoga je, kao zbirni prikaz visoke razine, prikladan za poslovodstvo.

WFD je temeljni model poslovne tehnologije stvarnog organizacijskog sustava, pogodan za rad na BPR-u.

AFD prikazuje pojedinosti izvođenja poslovnog procesa te je prikladan za neposredne voditelje posla.

Tokovi u OFD, WFD i AFD mogu biti materijalni ili informacijski.

Matrični modeli opisuju odnose između različitih čimbenika, a koriste se za provjeru konzistentnosti i optimalizaciju poslovne tehnologije.

60

Meta-model poslovne tehnologijeMeta-model poslovne tehnologije

O-Oveza

Lokacija(L)

Radnom jesto (R)

CILJ(C )

A-Aveza

Aktivnost(A )

se sastoji odse sastoji od

se sastoji od

je dioje dio

je dio

ostvaruje

se p

ostiže n

a

se postiže na

om

ogu

ćava izvođ

enje

se postiže izvršavanjem

ostvaru

je

ostvaruje

se izvod

i na

obvezujeima

imapripada je sjedište

je odgovorna za je u nadležnosti

je ishodišteje

ishodište

je ishodište

u lazi uulazi u

ula

zi u

je ishodišteje ishodište

je ish

odište

ima ishodište u

imaishodište u

ima

ishodište

je opisanaje opisana

has the conte

ntd

escribed in

se razmjenjuje

se razmjenjuje

can be the

content of

je uključena use sastoji od

Sadržaj(S )

P-Pveza

Proces(P )

Osnovna poslovna tehnologija-D ijagram tokova rada-(W ork flow diagram)

61

SPIS - DekompozicijaSPIS - Dekompozicija Postupak razlaganja složenih struktura Funkcija:

– Skup procesa koji se izvode trajno, s ponavljanjem Proces:

– Skup povezanih aktivnosti i odluka, kojima se postiže parcijalni cilj, a troše neke resurse i vrijeme te imaju značaj za kupca naših proizvoda/usluga

– Procesi su invarijantni dijelovi poslovne tehnologije– Povezani procesi čine poslovnu tehnologiju

Aktivnost– radnja usmjerena na izvršenje nekog zadatka

62

DekompozicijaDekompozicija

Poduzeće XYProizvodnja i plasman kućnih alata

Proizvodnja F

Razvoj F

Prodaja F

Nabava F

Obračun F

Nuđenje P

Ugovaranje P

Otprema P

Naplata P

...

Izrada ugovora a

Provjera zaliha a

Provjera kupca a

F - FunkcijaP - Procesa - Aktivnost

63

PROCESI i životni ciklus osnovnih PROCESI i životni ciklus osnovnih resursaresursa

Planiranje Prikupljanje

KorištenjeNestajanje

Primjer:Materijal se- Planira- Naručuje- Prima i- Izdaje

Metodom životnog ciklusa provjerava se kompletnost popisa procesa, dobivenih metodom dekompozicije.

64

Klase podatakaKlase podatakaKLASA PODATAKA je logički oblikovan i povezan skup podataka, koji se odnose na jednu pojavnost (entitet).

Primjeri:

Naziv klase Podaci u klasi podataka

UGOVORKUPACIZDATNICASASTAVNICARJEŠENJE

Kupac, Prodavalac, Predmet, Količina, Cijena, RokKupac, Prodavalac, Predmet, Količina, Cijena, RokŠifra, Naziv, Sjedište, PotraživanjeŠifra, Naziv, Sjedište, PotraživanjeVrsta materijala, Nalog KoličinaVrsta materijala, Nalog KoličinaProizvod, Dio, Količina, Jedinica mjereProizvod, Dio, Količina, Jedinica mjereRadnik, Poduzeće, Radno mjesto, PlaćaRadnik, Poduzeće, Radno mjesto, Plaća

Tipovi klasa podataka: Inventarni - Odnosi se na resurse (npr. PROIZVOD) Transakcijski - Veza između dva resursa (npr. UGOVOR) Planski - Sadrži više inventarnih klasa (npr. PLAN PRODAJE) Statistički - Koriste se za kontrolu poslovanja (npr. BILANCA)

65

Procesi i klaseProcesi i klase

Klase podataka smatramo predmetom obrade u procesima

OTPREMA IFAKTURIRANJE

KupciKupciNarudžbeNarudžbeProizvodiProizvodi

OtpremnicaOtpremnica

RačunRačun

* Analizom pretvorbe KLASA PODATAKA u procesima provjerava se njihova kompletnost i valjanost.* KLASA PODATAKA može se u procesu: stvarati ili koristiti.* KLASE PODATAKA povezuju PROCESE u konzistentnu poslovnu tehnologiju.* U uređenoj organizaciji jedna se klasa podataka može stvarati samo u jednom procesu.

66

Matrica poslovne tehnologijeMatrica poslovne tehnologije

k1 k2 k3 k4 k5 k6 k7 k8k1 k2 k3 k4 k5 k6 k7 k8

P1P1

P2P2

P3P3

P4P4

P5P5

P6P6

P7P7

P8P8

P9P9

GK K K

K KK KK

K K GK

K

K

K K

K

K

K

K K

K

K

G

G

G

GK

K

K

K

K

K G G K

K

K

GOznake: - Proces generira neke sadržaje

- Proces koristi neke sadržaje

Matrica je strogo definirana matematičkastruktura, nad kojom se mogu provestineke formalne operacije, poput provjerekonzistentnosti PT ili optimalizacijeustroja.

A) Provjera konzistentnosti PT - Isti sadržaj se može generirati u samo jednom procesu, a koristiti u više procesa; - Proces koji samo koristi a ne generira nijedan sadržaj je suvišan; - Nije moguć proces koji samo generira a ne koristi nijedan sadržaj.

B) Optimalizacija ustroja - Heuristički algoritmi, - Algoritmi zasnovani na analizi afiniteta, - Genetički algoritmi.

67

Optimalizacija ustroja na PT matriciOptimalizacija ustroja na PT matrici

k3 k2 k1 k4 k7 k5 k6 k8k3 k2 k1 k4 k7 k5 k6 k8

P1P1

P5P5

P9P9

P3P3

P7P7

P8P8

P6P6

P4P4

P2P2

G

G

G

G

G

G

G

G

KK

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K K

K

K

K

K K

K

KK

K

K

K

K

K

Afinitet između dva procesa:

A(pi,pj)=n(pi,pj)n(pi)

100 %.

Svi parovi procesa, čiji je uzajamni afinitetveći od neke zadane vrijednosti (npr. 90%)čine jezgro roja (cluster).

Afinitet neraspoređenog procesa prema roju:

Svi procesi, čiji je afinitet prema roju veći od nekezadane vrijednosti (npr. 80%) pridružuju se tom roju.

As(pr,s)=A(pr,pm).n(pm)+A(pr,pn).n(pn)

n(pm)+n(pn).100 %

68

Optimalna arhitektura IS-aOptimalna arhitektura IS-a

AP2AP2P3, P7, P8

AP3AP3P2, P4, P6

AP1AP1P1, P5, P9

k1, k2, k3

k4, k7

k5, k6k2, k3

k6

F1F1 F2F2 F3F3

OSOS

P1P1 P5P5 P9P9 P3P3 P7P7 P8P8 P2P2 P4P4 P6P6

69

Značajke dobre arhitekture IS-aZnačajke dobre arhitekture IS-a Modularnost

– složeni IS je sastavljen od više zaokruženih podsustava (aplikacija)

– broj modula (podsustava, aplikacija)? Minimalna vanjska povezanost

– podacima: preporučljivo,– upravljanjem: dozvoljeno,– sadržajem: zabranjeno!

Maksimalna unutrašnja kohezija Problem optimalne strukture IS-a?

70

Primjer 1: Optimalizacija arhitekture realnog sustava na matrici PTPrimjer 1: Optimalizacija arhitekture realnog sustava na matrici PT

ojU

-ra

aK

ji gvodst voad sne

apol enm a

Ra s os

l odvcm a

R azv iti no ve u sluge

P lan ira ti p os red ov an je

U pra v l ja t i po slo va n je mi p os red ov an jem

P r ib av i ti r es u rs e

E v id en tira ti p ri lje vi o d ljev

O bra ču nat i po slova n jei p os red ov an je

E v id en tira ti i sa v je to va t iN O /T Z

O dlu č it i o p ra v im a N O /T Z

O dob ri ti i p ra tit i M zP Z

P rofesion a ln o u sm jerava ti

P ro fesion a ln o o b ra zo vat i

O bra d i ti P R

O dab ra ti k and id ate

In fo rm ira ti s tra nk e

Iz rad it i s ta tis tičk a iz v je šć a

P r im iti i ra sp ore d it i o sob lje

O bra ču nat i ra d o sob lja

Razvojna dokum

entacija

Analiza tržišta rada

Plan sredstava za

posredovanje

Plan investicija

Plan zapošljavanja osoblja

Plan prihoda i rashoda

Ugovor s dobavljačem

Računi dobavljača

Obveze prem

a dobavljačim

a

Prihodi i rashodi

Poslovna izvješća

Bankovni izvodi

Podaci o N

O/TZ

Zahtjev za specijalistički postupak

Rješenje o M

PZ

Dozvola za rad

Zahtjev za MzP

Z

Ocjena program

a

Ugovor o M

zPZ

Prijava potrebnih radnika

Podaci o poslodavcim

a

Uputnica za rad

Izvješće o zapošljavanju

Informativni m

aterijali

Statistička izvješća

Osoblje

Obračun plaća

CU D

CU D CU D CU D

CU D CU D

CU D CU D

CU D

CU D

CU D CU D

CU D CU D

CU D

CU D CU D

C U D C U D

C U D

C U D

C U D

C U D

R U

R U

R U

R U

R UR U

R U

R U

R U

R U

R U

R UR U

R R

R

R

RR R R

R

R

R

R U

R U

R U

R U

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R R

R

R

R

R

R R

R R

R

R R

R R

R

R R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

Po

slovn

i po

dsu

stavP

osred

ov

anje

Oso

blje

Ra

zvoj

Up

-ra

vaK

njig

ovo

dstvo

Ra

d s n

eza

po

slen

ima

H r v a tsk i Z a v o dz a z a p o šlja v a n je

M a tr ic ap o s lo v n e te h n o lo g i je

Ra

d s p

os-

lod

avcim

a

71

Primjer 2: PPrimjer 2: PTTrealnog sustava prikazana kao WFDrealnog sustava prikazana kao WFDGrađanstvo

Nezaposleni.DAJE

Nezaposleni.PRIMA

Sustav HZZ-a

Osoblje

16 Primiti irasporediti osoblje

17 Obračunati radosoblja

BankaBanka.PRIMA

Banka.DAJE

Poslovni podsustav

Upravljanje03 Upravljati

poslovanjem iposredovanjem

Knjigovodstvo04 Pribaviti resurse

05 Evidentiratipriljev i odljevfunkcionalnih

sredstava

06 Obračunatiposlovanje i

posredovanje

Planiranje i razvoj

02 Planiratiposredovanje

01 Razviti noveusluge

MRiSS

MRiSS.DAJE

MRiSS.PRIMA

Posredovanje

Statistika i informiranje

14 Informiratistranke

15 Izraditi statističkaizvješća

Rad s nezaposlenima

07 Evidentirati isavjetovati NO/TZ

08 Odlučiti opravima NO/TZ

10 Profesionalnousmjeravati

11 Profesionalnoobrazovati

09 Odobriti i pratitiMAPZ

Rad s poslodavcima12 Obraditi PR

Poslodavac

Poslodavac.DAJE

Poslodavac.PRIMA

13 Odabratikandidate

Analiza tržišta rada

Slobodna radna mjesta

Stranka

Radne dozvole

Podaci o NO/TZ

Podaci o NO/TZ

Podaci o NO/TZ

Podaci o NO/TZ



Promjena podataka o NO/TZ



Radnik

Uputnica za posao

Suglasnost za zbrinjavanje

Program zbrinjavanja radnika

Rješenje o MPZ

Podaci o osoblju

Zahtjev za radnom dozvolom

Strategija posredovanja

Plan posredovanja

Smjernice za politiku zapošljavanja

Plan osoblja

Zahtjev za ocjenom

Odobrenje MAPZ

Upute za novu uslugu

Podaci o NO/TZ

Zahtjev za MAPZ

Ugovor za M

AP

Z


Potrebni resursi Plan sredstava za posredovanje

Podaci o NO/TZ

Rješenje o MPZ

Nalozi za plaćanje

Bankovni izvodi

Poslovna izvješća

Izdaci za osoblje

Obveze prema dobavljačima

Prijedlog za plaćanje obvezapo MPZ i MAPZ





Ugovor za MAPZ

Informativni materijali


Podaci o NO/TZ




Statistička izvješćaStatistička izvješća

Plan posredovanja




Podaci o NO/TZ

Rješenje o MPZ

Ugovor za MAPZ


Stanje sredstava za MPZ

Stanje sredstava za MAPZ

Bankovni izvodi

Prijedlozi za politiku zapošljavanja

Zahtjev za MPZ

Zahtjev za MAPZ

Ugovor za MAPZ

72

Primjer 3: PT najviše razine, prikazana kao OFDPrimjer 3: PT najviše razine, prikazana kao OFD

Sustav HZZ-a

Osoblje

Posredovanje

Rad s nezaposlenima

Rad sposlodavcima

Poslovni podsustavUpravljanje

Knjigovodstvo

Planiranje irazvoj

Statistika iinformiranje

Građanstvo

Banka

MRiSS

Poslodavac



Plan posredovanja Upute za novu uslugu

Suglasnost za zbrinjavanje

Stranka

Radnik

Zahtjev za MAPZ

Ugovor za MAPZ

Zahtjev za ocjenom

Uputnica za posao

Podaci o NO/TZ

Odobrenje MAPZ

Slobodna radna mjestaSlobodna radna mjesta

Potrebni resursi

Bankovni izvodi

Radne dozvole

Program zbrinjavanja radnika

Plan osoblja

Podaci o NO/TZ

Poslovna izvješća

Izdaci za osoblje

Nalozi za plaćanje

Smjernice za politiku zapošljavanja

Strategija posredovanja

Plan sredstava za posredovanje

Rješenje o MPZ

Zahtjev za radnom dozvolom





Ugovor za MAPZ



Podaci o NO/TZ






Plan posredovanja



Podaci o NO/TZ

Rješenje o MPZ

Ugovor za MAPZ


Stanje sredstava za MPZ

Stanje sredstava za MAPZ

Bankovni izvodi

Prijedlozi za politiku zapošljavanja


Uputnica za posao

Zahtjev za MAPZ

Ugovor za MAPZ

Učinkovito koristitiraspoložive resurse

Nuditi suvremeneusluge posredovanja

Motiviratiosoblje

Namjenski koristitinovčana sredstva

Steći povjerenjeposlodavaca

Ostati vodećiposrednik

Skratiti vrijemezadržavanja u

sustavu

Zadržati udjel uposredovanju

Izdavati ažurnepodatke o

zapošljavanju

Optimalno koristiti sveresurse HZZ-a

73

Primjer 4: Detaljno izvođenje procesa prikazano kao AFD Primjer 4: Detaljno izvođenje procesa prikazano kao AFD

NO/TZTraženje

usluga HZZ-aIzrada

poslovnogplana

Informator

Samo PUOsnovno

evidentiranjestranke

Prvi dolazPrijem iosnovno

informiranje Traži savjet

Izdavanjeisprava ipotvrda

Traženjespecijalističkog

postupka

Administrator

Urudžbiranje

Glasnogovornik

Raspodjelainformativnih

sadržaja

Savjetodavac

Detaljni intervjui kompletiranje

podataka

SpePoSavjetovanjei dopunskoinformiranje

Traženjespecijalističkog

postupka

Ažuriranjepodataka o

NO/TZ

Traženjerješenja o

MPZ

MogućeProcjena

samostalnogzapošljavanja

Upućivanje nasamostalno

zapošljavanje

Šifrirano sve

Unos išifriranje

podataka oNO/TZ

Šifrant

Održavanješifarnika

Planer posredovanja

Raspodjelauputa za novu

uslugu

DA

NE

Te

rmin

za ra

zgo

vor

DA

Podaci o NO/TZ

NE

Zahtjev za dopunom šifarnika

NE

Podaci o NO/TZ

Nove šifre

DA


NE

Podaci o NO/TZPodaci o NO/TZ

DA


NE


Evidencijska kartica

Up

uta

za sa

mo

zap

ošlja

van

je

Info

rma

tivni m

ate

rijali

Stranka

Stranka

Osn

ovn

i po

da

ci gra

đa

na

NE

Zahtjev za MPZ

Osnovni podaci građana

Osnovni podacigrađana

Kratice: SpePo - Specijalistički postupak PU - Profesionalno usmjeravanje NO/TZ - Nezaposlena osoba ili tražitelj zaposlenja

74

Primjer 5: Poslovni model podataka, prikazan metodom ERAPrimjer 5: Poslovni model podataka, prikazan metodom ERA

RadnoMjesto

BrojPrijave (id1)NačinDostPrijDatPrijemaPrijVrstUslugeBrojEvPrijVrstZaposlenjaTrajRadOdnPripavnikStručniIspitZavrVojObvRadIskustvoBrojTražRadVrijemeRadaTjednoSatiOčekPlaćaMogStanovMogPrehranePrijevozNaRadRokPrijaveRokObavijestiPočRadaStatusPriNapomeneOpcijaPoslodavcaOpcijaPosrednikaOblikObjav

Poslodavac

MBr (id1)NazivOznDjelUlicaKBrVrstPosOblikVlasnBrojZaposlBrojArhiveOrgPol

Škola

OznSkole (id1)ImeSkole

Ovlaštenik

JMBG (id1)ImePrezimeTelBr

NOTZ

JMBG (id1)ImePrezimeSpolDatRođProfNamjeraDatPrijaveVojnaObvBraniteljBraStanjeUkRadStažInRadStažS1doS4NačinInvVrstaInvStatusPodVelZemljPosjDomVelZemljPosjNOTZBrojČlaDomIzdrČlaDomBrojDjeceStambPrilIndSpePoDatSpePoIndMPZDatMPZNapomeneOFOZ

ObrazProg

OznZvanja (id1)NazivZvanjaTrajanjeObrazStupStruObraz

Kandidat

SuglZaZapMišljenjePsiholMišPsiDoMišljenjeMedRadaMišMeRaDoDatIzdUputnBrojUputnStatusZapDatStatPromPrethodniStatus

Djelatnik

JMBG (id1)ImePrezimeZvanjeDetaljizirati

MOiDP

OznVrPrava (id1)DatStjecPravaVrijemeKorPravaDokStjecPravaIznosDatPrestPravaOsnPrestPravaBilješkaBrojDjeDopl

PodrRada

PočRadaKrajRadaRazlPrestankaPreporukaZadovoljstvoVrstZaposlenja

VrstPosla

OznVrstePosla (id1)NazivVrstePosla

VrstPrava

OznVrPrava (id1)OpisVrPravaIzvorVrPrava

Općina

OznOpćine (id1)ImeOpćine

ObavAktiv

DatumStatusUtrošVriDokumentReferent

StraniJezik

OznStrJez (id1)ImeStrJez

PosZahtjev

Stupanj

OpisPosZah

KlasBroj (id1)Opis

TraZvanje

PrioritetStručniIspitStažUZvanju

SteZvanje

PrioritetStažUZvanjuStručniIspitDatZavrDokument

OrgJedHZZ

OznOrgJed (id1)NazivOrgJedAdresa

Mjesnost

VrstMjesDatPočDatKrajUlicaKbrTelefon

Mjesto

OznMjesta (id1)NazivMjestaVrstMjestaPoštBroj

PosZnanja

Stupanj

VrstAktiv

OznAktivn (id1)OpisAktivnOpisPostupka

SocEkStatus

JMBG (id1)StatusKatPrihodPrihOdNesRadaPrihOdSamRadaPrihOdMirovNapomena

Poruka

DatPorukeVrstPorukeTekstPorukeDatPotvPorReferent

Termin

DatumOdSatMinDoSatMinStatus

PopisMAPZ

OznMjere (id1)NazivMjereNapomena

KorMAPZ

BrojRadMjIznosNačinIsplate

NalogZaIsplatu

BrojNaloga (id1)DatumIzdVrstPlaIznosValutaBrojRačUplBrojRačPriDatumPlaStatus

KontraInd

DatumOdDokumentDatumDoOpis

UgovorMAPZ

BrojUgovora (id1)StatusDatPočDatZavrIznos

ProvKor

DatProv (id1)Nalaz

StaGlaKnji

RbrSt (id1)DatumVrstPoslDogIznosDokument

Konto

OznKonta (id1)OpisKonta

KRObrPro

KljuRiječ1 (id1)KljuRiječ2KljuRiječ3

ima (*)zastupa

je određeno

određuje

ima

kandidiraza

je

može biti

posreduje zaradi sa

savjetujese obraća

ima

pripada

je radio

pripada

je

opisuje

tražiopisuje potrebe

se odnosilo

je opisuje

je registriranima registrirano

se nalaziima

traži poznavanje

je potreban za

nudi

su ponuđena

traži

se odnosi na

je određenopisuje

traži

odgovaraje opisano

opisuje

je stekao

pripada

je opisanoopisuje

se sastoji odulazi

je primila

je prijavljeno

vodi evidenciju zaje evidentiran

radi u

ima

pripadase odnosi

se odnosi na

pružapripada

ima

je izveden je zapošljavao

poznaje

je savladao

imapripada

je opisanopripada

je bio uslužen

je urađena za

opisuje

je opisana

ima

pripada

je primiopripada

ima

pripada

je zauzet odje zauzela

je zauzet odje zauzeo

ima sjedište u

je sjedište

ima

pripada

je opisana u

se koristi

ima se odnosi

se odnosi na

je zabranjen

se ostvaruje kroz

se odnosi na

je sk lopio

je sk lopljen

je sk lopio

se odnosi na

će biti ispunjen

se odnosi naima

se odnosi na

se odnosi naje podržano sa

je provjerenose odnosi na

se sastoji od

ulazi u

se odnosi na

se koristi za

je zapisan u

se odnosi na

je primio

pripada

je bio uslužen sa

je urađena za

je opisan s

opisuje

je diose sastoji od

dobiva

pripada

Logički model podataka za IS HZZ-a

22.travnja 2001.

75

Primjer 6: Aplikacija Primjer 6: Aplikacija kaokao virtuelna slika realnog procesa, virtuelna slika realnog procesa, DFDDFD

Nezaposlenaosoba

07.01 Prijavitinezaposlenu

osobu

07.02 Dopuniti iažurirati podatke o

NO/TZ07.03 Informirati i

izdati potvrde

Katalozi i šifarnici

Nezaposlene osobe

Savjetnikspecijalist

Poruke

Obavljeneaktivnosti

07.04 Dopunitikataloge i podijeliti

zapise

Šifrant

12.01 Urudžbirati idistribuirati

Urudžbeni zapisi

Osobni podaci

Osob

ni podaci

Osobni podaci

RSE status

Šifarske oznake

Zahtjev za S

P

Rezultat S

P-a

Upit

Informacija

Podaci o NO/TZ

Šifarske oznake

Poruka

Obavljene aktivnostiObavljene aktivnosti

Šifarske oznake

Šifarske oznake

Poruka

Poruka

Poruka

76

Organizacija provedbe SPIS-aOrganizacija provedbe SPIS-a

Izvršnidirektor

Voditeljpodručja 1

Voditeljpodručja 2

Voditeljpodručja N

ProjektantIS-a 2

ProjektantIS-a M

VoditeljSPIS-a

Tehničkapotpora

......

ProjektantIS-a 1

77

Vođenje projekta SPISVođenje projekta SPIS

Prema PMI Standard Committee, projekt je privremeno nastojanje poduzeto u svrhu stvaranja jedinstvenog proizvoda ili usluge.– Atributi privremen i jedinstven strogo razlikuju projekt od redovnih

radnih operacija.

Vođenje projekta je koordinarana sveukupnost aktivnosti– planiranja rada na projektu,

– upravljanje radom na projektu,

– kontrole provođenja projekta i

– vođenja projektnog tima.

78

Obilježja projektaObilježja projekta

Usmjerenost cilju, Jednokratnost, Vremenska ograničenost Cjelovitost povezanih aktivnosti, Rješavanje zadataka koncentracijom resursa, Ograničenost resursa, Posebna organiziranost, Usmjerenost naručitelju, Neizvjestnost i Rizik.

79

Kontrolne točkeKontrolne točke

Faza nn Faza n+1n+1

Pregledrezultata

faze n n

Pregleddetaljnog plana

faze n+1 n+1

Pregledposljedica za kraj projekta

Mjerekorekcije

Kontrolna točka

80

Sustav upravljanja projektomSustav upravljanja projektom

Periodičnopreispitivanje

Utvrđivanjeodstupanja

Mjerekorekcije

Planiranjeprojekta

Kor

ekci

ja p

lana

Transparentnostprojektnih zadataka

Analiza situacijena projektu

Protiv čimbenika smetnji

81

Informatički projektiInformatički projekti

Informatički projekti su projekti realizacije informacijskih

sustava ili njihovih dijelova, koji zahtijevaju značajne resurse,

imaju cilj i ograničeno vrijeme trajanja. Mogu biti različiti

prema predmetu i području informatizacije (Dušak, Krakar)

Informatički projekti su posebna klasa projekata koji su po

ponašanju najčešće stohastički, po učestalosti jednokratni, u

odnosu na programiranje razvoja programski, a u odnosu na

uzajamno djelovanje mogu biti i interni i eksterni primarni

projekti.

82

Problemi u vođenju informatičkih projekataProblemi u vođenju informatičkih projekata

Nepotpuna specifikacija korisničkih zahtjeva Odabir nekompetentnog voditelja Nedovolja priprema projekta Loš ili nepotpun plan projekta Otvoren regulacijski krug upravljanja projektom Neodgovarajući sastav tima Nedostatak suradnje naručitelja tijekom realizacije projekta Nedovoljni resursi za realizaciju projekta Neizvršavanje aktivnosti predviđenih planom projekta Nedostak nadzora nad KFU Povećani utrošak resursa na projektu Loše izvedena priprema projekta

83

Upravljanje SPIS-om Upravljanje SPIS-om (1)(1)

ŠTO treba učiniti?ŠTO treba učiniti? ZAŠTO baš tako?ZAŠTO baš tako?

Razvoj IS-a promatrati kao i razvoj svake druge poslovne djelatnosti.

IS je poslovna tehnologija, koja seizvodi na višoj tehničkoj razini.

Projekt SPIS-a treba osobno voditinadležni rukovoditelj.

Organizacija rada je najvažnijiposao svakog rukovoditelja.

Preporuča se uključivanje vanjskihkonzultanata ili suradnika.

Unose novo znanje i iskustvo u sustav i nepristrani su.

Razlikovati prodavače SW-a iHW-a od projektanata IS-a.

Prvi su zastupnici svojih principala,a drugi tehnolozi poslovnog sustava.

Tražiti ponude za rješenje, a ne zaprogramsku i sklopovsku opremu.

Ne kupuju se nečiji proizvodi, većse investira zbog svojih potreba.

84

Upravljanje SPIS-om Upravljanje SPIS-om (2)(2)

ŠTO treba učiniti?ŠTO treba učiniti? ZAŠTO baš tako?ZAŠTO baš tako?

Menadžer sa informatičarima moragovoriti o poslovanju, a ne o IT.

Tu je na svom terenu, a IT ne trebazbog mode već dobrog poslovanja

U tim za SPIS treba uključitinajbolje poslovne stručnjake.

Kako će SPIS biti dobar, ako ga nerade najbolji?

Poslovni stručnjaci i projektanti moraju dijeliti odgovornost.

Uspjeh zavisi o poznavanju posla,izabranim metodama i IT.

Pratiti projekt i procjenjivati ga poranije određenim kriterijima.

Kada se ne zna kuda treba stići,onda je svaki put jednako loš.

U novu fazu razvoja IS-a ulazitipostupno.

Sustav ima veliku vremensku kon-stantu a organizacija nije revolucija!

85

STRATEŠKIPLAN

ORGANIZACIJE

PLAN MJERENJAPERFORMANSI

STRATEŠKI PLAN INFORMACIJSKOG

SUSTAVA

86

Zašto mjeriti uspješnost ...Zašto mjeriti uspješnost ...

Ulazite u kabinu modernog putničkog aviona i vidite samo jedan mjerni instrument. Nešto Vam je neobično pa započinjete razgovor s pilotom:

(P) Čudi me kako upravljate avionom koji ima samo jedan instrument. Što on mjeri?

(O) Brzinu aviona. Tijekom ovog leta nadzirem samo brzinu aviona.

(P) To je dobro. Brzina aviona je sigurno značajna. Ali što je s visinom? Zar ne bi visinomjer bio od pomoći?

(O) Visinu sam kontrolirao na nekoliko zadnjih letova, pa sam poprilično uvježban u tome. Sad se moram koncentrirati na brzinu aviona.

(P) Ali primjetio sam da nemate čak ni pokazivač za gorivo. Zar to ne bi bilo korisno?

(O) U pravu ste. Gorivo je značajno, ali ne mogu paziti na toliko stvari u isto vrijeme. Zbog toga sada gledam samo brzinu aviona. Kad to uvježbam tako dobro kao što sam ranije uvježbao mjerenje visine, namjeravam se ozbiljno posvetiti mjerenju potrošnje goriva.

JESTE LI SIGURNI DA ĆE AVION SAMO S OVIM INSTRUMENTOM SLETJETI NA CILJ?

Ulazite u kabinu modernog putničkog aviona i vidite samo jedan mjerni instrument. Nešto Vam je neobično pa započinjete razgovor s pilotom:

(P) Čudi me kako upravljate avionom koji ima samo jedan instrument. Što on mjeri?

(O) Brzinu aviona. Tijekom ovog leta nadzirem samo brzinu aviona.

(P) To je dobro. Brzina aviona je sigurno značajna. Ali što je s visinom? Zar ne bi visinomjer bio od pomoći?

(O) Visinu sam kontrolirao na nekoliko zadnjih letova, pa sam poprilično uvježban u tome. Sad se moram koncentrirati na brzinu aviona.

(P) Ali primjetio sam da nemate čak ni pokazivač za gorivo. Zar to ne bi bilo korisno?

(O) U pravu ste. Gorivo je značajno, ali ne mogu paziti na toliko stvari u isto vrijeme. Zbog toga sada gledam samo brzinu aviona. Kad to uvježbam tako dobro kao što sam ranije uvježbao mjerenje visine, namjeravam se ozbiljno posvetiti mjerenju potrošnje goriva.

JESTE LI SIGURNI DA ĆE AVION SAMO S OVIM INSTRUMENTOM SLETJETI NA CILJ?

… a ne samo financijski uspjeh ?

87

UPRAVLJANJE MJERENJEM PERFORMANSIUPRAVLJANJE MJERENJEM PERFORMANSIOrganizacijski sustavi - kako upravljati?Organizacijski sustavi - kako upravljati?

U informacijsko doba organizacije se pokušavaju transformirati, kako bi se uspješno nosile s konkurencijom. Poznate inicijative poboljšanja organizacije:

Potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management) Proizvodnja i distribucija sustava točno na vrijeme (Just In Time

Production) Vremenski utemeljeno natjecanje (Time-Based Competition) Izgradnja korisnički usmjerenih organizacija (Customer-Focused) Upravljanje troškovima temeljeno na procesima (Activity-Based Costing) Povećanje uloge djelatnika (Employee Empowerment) Reengineering

Iako u nekim primjerima uspješni, ovi programi unapređenja doživjeli su i velika razočaranja, jer:

nisu uvijek bili povezani sa strategijom organizacije, primjenjeni su u poslovnom okruženju vođenom samo kvartalnim i

godišnjim financijskim rezultatima.

U informacijsko doba organizacije se pokušavaju transformirati, kako bi se uspješno nosile s konkurencijom. Poznate inicijative poboljšanja organizacije:

Potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management) Proizvodnja i distribucija sustava točno na vrijeme (Just In Time

Production) Vremenski utemeljeno natjecanje (Time-Based Competition) Izgradnja korisnički usmjerenih organizacija (Customer-Focused) Upravljanje troškovima temeljeno na procesima (Activity-Based Costing) Povećanje uloge djelatnika (Employee Empowerment) Reengineering

Iako u nekim primjerima uspješni, ovi programi unapređenja doživjeli su i velika razočaranja, jer:

nisu uvijek bili povezani sa strategijom organizacije, primjenjeni su u poslovnom okruženju vođenom samo kvartalnim i

godišnjim financijskim rezultatima.

88

Kako postaviti sustav upravljanja ?Kako postaviti sustav upravljanja ?

Ciljev i

Mjere

Veličine

Akcije

FINANCIJSKI USPJEH

Kakvi poslovnirezultati ćezadovoljitivlasnike?

Ciljev i

Mjere

Veličine

Akcije

UČENJE, RAST I RAZVOJ

Kako zadržatisposobnostučenja te osiguratirast i razvoj?

Ciljevi

Mjere

Veličine

Akcije

ODNOS S KUPCIMA

Kako zadržatipostojeće ipridobiti novekupce?

Ciljev i

Mjere

Veličine

Akcije

POSLOVNI PROCESI

Kako poboljšatiučinkovitostposlovnih procesa?

STRATEGIJAI

CILJEVI

Kaplan, Norton1992-1993-1996Balanced Scorecard-Sustav strategijskogupravljanja

89

UPRAVLJANJE MJERENJEM PERFORMANSIUPRAVLJANJE MJERENJEM PERFORMANSIBalanced Scorecard - Prevođenje strategije u akcijuBalanced Scorecard - Prevođenje strategije u akciju

CIL

JM

JER

AC

ILJ.

VR

IJ.

AK

CIJ

A

FINANCIJE

CIL

JM

JER

AC

ILJ.

VR

IJ.

AK

CIJ

AUČENJE I RAST

CIL

JM

JER

AC

ILJ.

VR

IJ.

AK

CIJ

A

INTERNIPROCESI

CIL

JM

JER

AC

ILJ.

VR

IJ.

AK

CIJ

A

KORISNICIVIZIJA &

STRATEGIJA

Da bismo uspjeli financijski,kakvi se moramo prikazati našim financijerima?

Da bismo postigli viziju,kako ćemo zadržati našusposobnost za poboljšanje?

Da bismo postigli viziju,kakvi moramo biti premanašim korisnicima?

Da bismo zadovoljili našefinancijere i korisnike, u kojim poslovima moramobiti što bolji?

90

UPRAVLJANJE MJERENJEM PERFORMANSIUPRAVLJANJE MJERENJEM PERFORMANSIBalanced Scorecard - Lanac Uzroka i PosljedicaBalanced Scorecard - Lanac Uzroka i Posljedica

FINANCIJE

KORISNICI

INTERNIPROCESI

UČENJE IRAST

• Profitabilnost• Ostvarena dobit• Povrat investicije

• Zadovoljstvo• Odnos prema korisnicima• Nazočnost na tržištu

• Kvaliteta• Efikasnost• Inovacije

• Kompetentnost• Tehnologija• Organizacijska klima

POSLOVNEORGANIZACIJE

POSLOVNEORGANIZACIJE

91

UPRAVLJANJE MJERENJEM PERFORMANSIUPRAVLJANJE MJERENJEM PERFORMANSIBalanced Scorecard - Lanac Uzroka i PosljedicaBalanced Scorecard - Lanac Uzroka i Posljedica

NEPROFITNE,JAVNE ILIVLADINE

ORGANIZACIJE

NEPROFITNE,JAVNE ILIVLADINE

ORGANIZACIJE

MISIJA

KORISNICI

INTERNI PROCESI

POTPORA

FINANCIJE

• Zadovoljstvo• Odnos prema korisnicima• Zahtjevi

• Kvaliteta• Efikasnost• Inovacije

• Proračun• Potrošnja• Povrat investicija

• Postignuće• Utjecaj• Rezultati

• Kompetentnost• Tehnologija• Organizacijska klima

92

Uzročno-posljedična vezaUzročno-posljedična veza

Strategija i ciljevi

Odnos skupcima

Učenje, rasti razvoj

Poslovniprocesi

Financijskiuspjeh

Pokazatelji promjena (lead indicators)

Pokazatelji stanja (lag indicators)

Učenje, rast i razvojUčenje, rast i razvoj

Poslovni procesiPoslovni procesi

Odnos s korisnicimaOdnos s korisnicima

Financijski uspjehFinancijski uspjeh

Prom

jeneStanja

Obuka prodavača

Učinkvitija prodaja

Veći broj kupaca

Bolji fin. rezultat

93

Odnos među pokazateljima-Odnos među pokazateljima-primjer virtuelnog poduzećaprimjer virtuelnog poduzeća

Povećatizaradu

Povećatiprihode

Smanjitirashode

Povećatizadovoljstvo

kupaca

Povećatipotražnju

Nuditistandardneproizvode

Razviti noveproizvode

Razumjetipotrebekupaca

Prognoziratipotražnju

Smanjitizalihe

Obrazovatiza nove

materija le

Pokrenutiproceseinovacije

Uvesti noviERP-sustav

FINAN CIJSKI USPJEH

ODNO S S K UPCIMA

POSLOVNI PRO CESI

UČENJE I R AZVO J

Engl.: Strategic Linking Diagram

94

POZITIVNI TRENDOVI POZITIVNI TRENDOVI STRATEGIJSKO PLANIRANJE I ZAKONISTRATEGIJSKO PLANIRANJE I ZAKONI

U SAD-u ….

- Government Performance and Results Act, 1993.

- Information Technology Management Reform Act, 1996.

… obvezali su svako ministarstvo i federalnu agenciju da do 30.09.1998. ima:

1) Strateški plan

2) Strateški plan informacijskog sustava

3) Plan mjerenja vlastitih performansi

U SAD-u ….

- Government Performance and Results Act, 1993.

- Information Technology Management Reform Act, 1996.

… obvezali su svako ministarstvo i federalnu agenciju da do 30.09.1998. ima:

1) Strateški plan

2) Strateški plan informacijskog sustava

3) Plan mjerenja vlastitih performansi

95

Metodika SPISMetodika SPIS - sažetak - sažetakTable I: SPIS methodology as connections between problem solving steps and used methods

Problem/step in IS design Methods and techniques Inputs and deliverables (Inputs / Outputs) Usefulness

1. Description of business system (BS) Interviewing Missions and goals of BS / Business strategy; Business processes (BP)

2. Evaluation of the impact of new ITon business system

Balanced ScorecardBCG-matrix5F-modelValue-chain model

BP / Performances of existing BSBusiness strategy / IS development prioritiesBusiness strategy / Information for top-managementBP / Basic (primary and support) business processes (BBP)

V P U V

3. Redefinition of business processes BSP-decomposition Life cycle analysis for the resources

BBP / New organisational units (OU)Basic system resources / Business processes portfolio

P P

4. Business system reengineering BPRSWOT

Business Processes Portfolio / New business processes (NBP)Business Processes Portfolio/ SWOT analysis for NBP

P V

5. Estimation of critical information CFS analysis (Rockart) Ends-Means analysis

NBP / Critical information for NBPNBP / Information for efficiency and effectivity improvement

P U

6. Optimisation of new IS architecture Matrix processes-entities Affinity analysis, Genetic algorithms

NBP / Business process relationshipsBusiness processes relationships / Clusters; Subsystems of new IS

V P

7. Modelling of new “BusinessTechnology” (BT)

Work flow diagram (WFD) Organisational flow diagram (OFD) Activity flow diagram (AFD)

NBP / Responsibility for NBPNew OU / Flows between new OUNBP / Activities for NBP

V P U

8. Modelling of new businessprocesses, supported by IT (new IS)

Data flow diagram (DFD) Action diagram (AD)

NBP / NBP supported by IT (IS processes); Data flows; Business DataIS processes / Internal logic of IS processes

V P

9. Evaluation of new IS effects Simulation modelling IS processes / Guidelines for BP improvements U

10. Business data modelling ERA-model Object-model

Business Data / ERA modelBusiness data / Objects model

V P

11. Software design HIPO- diagram Transition diagram

IS processes / Logical design of program procedures (SW)Data flows / Events and transactions

V P

12. Detail design of programs andprocedures

Action diagram Object scenario

Logical design of program procedures (SW) / Model of program logic (PL)Object model; Events and Transactions / Objects behaviour

P P

13. Data model development Relational model; Normalisation ERA model / Normalised relational model V

14. Software development CASE tools and 4GL OO-CASE tools

Model of PL; Normalised relational model / Programs and proceduresObject behaviour / OO-procedures

P P

15. Implementation of new IS Case-study; Business games Programs and procedures / Performances of new IS P

16. Evaluation of new BS performances Balanced scorecard Performances of current BS; Performances of new IS / Measure for success V

Methods: Strategic Structured Object oriented Other Usefulness: Very powerful Powerful Useful

96

Toim prove ?

Good ?

Current BS

M issionand goals

Business processesBasic business processes

Business strategy

Inform ation for top-m anagem ent

IS developm

ent priorities

Responsib ility for NBP

Flows between OU

Subsystem s of N ew IS

Activities of NBP

New business processes (NBP)

Critica l in form ation for NBP

BP portfolio

New businessprocesses (NBP)

New

businessprocesses (N

BP

)

New organizational units (OU )

Yes

No

IS processes

IS processes

Internal logic of IS processes

Gu idelines for BP im provem ent

Business data flow

s

Data flow

s

ERA-m odel

Object m odel

Events and transactions

Logical design of program procedures

Norm alised relational m odel

M odel of program logic

Object behaviour

Program

s and procedures

SW O T analysis for NBP

New business processes

Perform ances of existing BS

Form alisation of business m odel

Conceptual Design of IS m odel

Detail design of IS

Im plem entation of new IS

No

Yes

Detail designof programs

12

Logical datamodelling

13

Businessdata modelling

10

ApplicationSW design

11

6

14

15

8

Modellingof new BT

7

Redefinitionof BP

3

BS Reen-gineering

4

Criticalinfomations

5

1 6

Evaluation ofnew IS effects

9

2Descriptionof current BS

1

Im proved perform ances of new IS

F ig. 1 . SP IS M ethodology M eta-M odel

Metodika SPISMetodika SPIS - faze - faze

97

MMetodika SPISetodika SPIS -- od teorije do primjeneod teorije do primjene

Cjelovita metodika nazvana SPIS istovremeno je razvijana teorijski i provjeravana u primjeni.

Teorijski dio:– “Strateško planiranje razvoja informacijskih sustava”, projekt

finaciran od MZT i izvođen na FOI od 1997. do 2001. godine;

– Objavljen u više radova, između ostalog: Brumec J.: Strategic Planning of Information Systems, Journal of Information

and Organizational Sciences, FOI Varaždin 1997. Brumec J. et al.: Framework for Strategic Planning of Information Systems,

AMCIS 2001, Boston. Brumec J. et al.: Strategic Planning of Information Systems (SPIS) - A Survey

of Methodology, CIT 10, 2002, 3, 225-231.

Primjena:– Uspješno završeno 9 projekata. Projekti obuhvaćaju BPR, prijedlog

nove PT, planiranje IS/ICT i mjerenje uspješnosti.

98

ZaključakZaključak

Ishodište za planiranje IS-a su poslovna strategija i poslovni procesi, a ne ponuda IT.

Sudjelovanje uprave i najboljih poslovnih stručnjaka preduvjet je za uspješan razvoj IS-a i učinkovitu upotrebu IT.

Ako ne znamo kuda trebamo stići, onda je svaki put jednako loš.

Informatika je preozbiljna stvar da bi se mogla prepustiti samo informatičarima.

99

Za detaljniji uvid:Za detaljniji uvid:

1.1. Robert Kaplan, David Norton: Robert Kaplan, David Norton: Balanced ScorecardBalanced Scorecard2. Michael Earl: 2. Michael Earl: Management Strategies for Information TechnologyManagement Strategies for Information Technology3. Joe Peppard, Philip Rowland: 3. Joe Peppard, Philip Rowland: The Essence of Business Process Re-engineeringThe Essence of Business Process Re-engineering4. Wendy Robson: 4. Wendy Robson: Strategic Management and Information SystemsStrategic Management and Information Systems5. Raymond McLeod: 5. Raymond McLeod: Management Information SystemsManagement Information Systems6. John Ward, Pat Griffiths: 6. John Ward, Pat Griffiths: Strategic Planning for ISStrategic Planning for IS7. Michael Hammer, James Champy: 7. Michael Hammer, James Champy: Reengineering the CorporationReengineering the Corporation8. Marilyn Parker: 8. Marilyn Parker: Strategic Transformation and Information TechnologyStrategic Transformation and Information Technology9.9. Josip Brumec:Josip Brumec: Strategic Planning of Information Systems.Strategic Planning of Information Systems. Zbornik radova, Vol 21 No 2(23).

10.10. Josip Brumec et al.:Josip Brumec et al.: Framework for Strategic Planning of Information Systems.Framework for Strategic Planning of Information Systems. AMCIS 2001., Boston, August 2-5 2001.11. Josip Brumec et al.:11. Josip Brumec et al.: Procjena učinaka korištenja IT metodom Balanced Scorecard.Procjena učinaka korištenja IT metodom Balanced Scorecard. CASE 13, Opatija, 04. Do 08. Lipanj 2001.12. Josip Brumec et al.:12. Josip Brumec et al.: Strategic Planning of Information Systems (SPIS)-A Survey of Strategic Planning of Information Systems (SPIS)-A Survey of the Methodology.the Methodology. Journal of Computing and Information Technology - CIT 10, 2002, 3, 225-231. Kontakti:

[email protected]

[email protected]

01/3884926098/352169042/200515

spis s trateško p laniranje i nformacijskih s ustava

Documents