SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Lidija Lapić

STJECANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI PODUZEĆA

TEMELJENE NA FUNKCIJAMA MENADŽMENTA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Lidija Lapić

STJECANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI PODUZEĆA

TEMELJENE NA FUNKCIJAMA MENADŽMENTA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžment malih i srednjih poduzeća

Mentor: Prof. dr. sc. Goran Kutnjak

Student: Lidija Lapić

Smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081130000

Rijeka, rujan 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD............................................................................................................................. 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja.................................................................... 1

1.2. Svrha i cilj istraživanja............................................................................................ 1

1.3. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze........................................................................ 2

1.4. Znanstvene metode.................................................................................................. 2

1.5. Struktura rada.......................................................................................................... 3

2. OPĆENITO O KONKURENTNOSTI...................................................................... 4

2.1. U potrazi za konkurentskom prednošću.................................................................. 4

2.2. Potencijalni izvori konkurentske prednosti............................................................. 7

2.3. Međunarodna konkurentnost................................................................................... 9

2.4. Mjerenje međunarodne konkurentnosti................................................................... 11

2.4.1. Mjerenje konkurentnosti cijelog gospodarstva.............................................. 13

2.4.2. Mjerenje konkurentnosti pojedine industrije................................................. 14

3. POSLOVANJE MALIH I SREDNJIH PODUZEĆA............................................... 19

3.1. Povijest malog poduzeća......................................................................................... 19

3.2. Definicija i karakteristike malih i srednjih poduzeća.............................................. 20

3.3. Mala i srednja poduzeća u Europskoj uniji............................................................. 23

3.4. Mala i srednja poduzeća u Republici Hrvatskoj...................................................... 24

4. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „VJ - eko“ d.o.o. Slunj.......................... 26

4.1. Povijesni razvoj poduzeća....................................................................................... 26

4.2. Djelatnost poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj........................................................... 27

4.3. Analiza tržišta nabave.............................................................................................. 28

4.4. Analiza tržišta prodaje............................................................................................. 30

4.5. Analiza konkurencije............................................................................................... 31

4.6. Analiza računa dobiti ili gubitka.............................................................................. 33

4.7. Analiza bilance poduzeća........................................................................................ 35

4.8. Analiza mjerila uspješnosti poslovanja................................................................... 37

5. FUNKCIJE MENADŽMENTA – U CILJU STVARANJA KONKURENTSKE

PREDNOSTI PODUZEĆA.......................................................................................... 44

5.1. Planiranje................................................................................................................. 44

5.1.1. Vizija.............................................................................................................. 45

5.1.2. Misija.............................................................................................................. 46

5.1.3. Ciljevi............................................................................................................. 47

5.1.4. Strategije........................................................................................................ 49

5.2. Organiziranje........................................................................................................... 52

5.2.1. Oblikovanje organizacijske strukture............................................................. 52

5.2.2. Organizacijsko upravljanje............................................................................. 55

5.3. Kadroviranje............................................................................................................ 55

5.3.1. Regrutiranje i selekcija kadrova..................................................................... 56

5.3.2. Obuka i razvoj kadrova.................................................................................. 58

5.3.3. Upravljanje kompenzacijama i radni odnosi.................................................. 59

5.4. Vođenje....................................................................................................................60

5.4.1. Stilovi vodstva............................................................................................... 60

5.4.2. Motivacija...................................................................................................... 61

5.4.3. Komuniciranje................................................................................................ 63

5.5. Kontroliranje............................................................................................................ 64

5.5.1. Faze kontroliranja........................................................................................... 65

5.5.2. Funkcija kontrole u poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj................................... 66

6. ZAKLJUČAK............................................................................................................... 67

LITERATURA.................................................................................................................. 71

POPIS SLIKA.................................................................................................................... 73

POPIS TABLICA.............................................................................................................. 73

1

1. UVOD

Današnje tržište se neprekidno mijenja i pod velikim je utjecajem razvoja znanosti i

tehnologije pa poduzeća posluju u izrazito dinamičnoj okolini. Konstantne promjene

zahtijevaju organizaciju koja bi mogla spriječiti ili ublažiti neželjene posljedice te pridonijeti

opstanku i daljnjem razvoju poduzeća u skladu s okolinom. Suvremeno poduzeće egzistira

pod utjecajem brojnih faktora koji potječu iz interne i eksterne okoline, stoga u takvim

uvjetima mala i srednja poduzeća dobivaju sve veću važnost. Njihova veličina, dinamičnost

organizacijskih odnosa, brzi protok znanja i informacija, mogućnost korištenja potencijala

suvremenih informacijsko - komunikacijskih tehnologija te drugi činitelji, određuju njihov

fleksibilan, inovativan i prilagodljiv konkurentski potencijal. Uloga menadžmenta je vrlo

važna jer postavlja ciljeve za ostvarivanje kvalitete proizvoda i pridonosi uspješnosti

poslovanja poduzeća. Zato se menadžeri moraju neprestano unaprijeđivati, usavršavati i

stjecati nova iskustva prenoseći ih na cijelu organizaciju, jer bi inače sav trud bio uzaludan

bez adekvatno pripremljenog ljudskog faktora.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja je utvrditi konkurentsku prednost poduzeća te rješenja stvaranja

konkurentnosti kako bi pridonijeli uspješnijem upravljanju poslovanja, obzirom na tržišne

promjene koje nastaju. Organizacija i upravljanje sve se više mijenjaju pa je poduzeću

potrebno znanje o funkcijama menadžmenta.

Predmet istraživanja su poslovne funkcije menadžmenta malog poduzeća, koje je primjer

poduzetništva hrvatskog gospodarstva, a objekt istraživanja je poduzeće „VJ - eko“ d.o.o. iz

Slunja.

1.2. Svrha i cilj istraživanja

Cilj istraživanja je prikazati menadžment malog gospodarskog subjekta na primjeru poduzeća

„VJ - eko“ d.o.o. Slunj te njegovu poslovnu analizu i temeljne značajke. Svrha rada je ukazati

na mogućnosti stjecanja konkurentske prednosti temeljem poslovnih funkcija menadžmenta.

2

1.3. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Sukladno navedenom problemu, predmetu i objektu istraživanja postavlja se radna hipoteza

ovog rada koja glasi: implementiranje poslovnih funkcija menadžmenta u obliku planiranja,

organiziranja, kadroviranja, vođenja i kontrole na svim razinama poslovanja poduzeća

doprinosi njegovom dugoročnom rastu i razvoju, kao i osiguranju konkurentske prednosti

unutar promatrane gospodarske grane.

Moglo bi se reći da se ispravnim odnosom prema menadžerskim funkcijama postiže

dugoročna stabilnost, rast i prosperitet poduzeća, a poznavanjem tih funkcija i njihovoj

primjeni ovisi rezultat poslovanja.

Pomoćne hipoteze pomažu konkretizaciji radne hipoteze, a one su:

PH 1. - menadžment poduzeća uočava važnost svih poslovnih funkcija za postizanje kvalitete

i uspješnosti poslovanja;

PH 2. - prezentiranjem važnih spoznaja o funkcijama menadžmenta u poslovnoj odgovornosti

upućuje na nužnost i neophodnost njihovog poznavanja radi stjecanja konkurentske prednosti;

PH 3. - kohezija i djelotvornost menadžerskih funkcija na svim razinama poslovanja nužna je

za donošenje pravih i pravodobnih odluka koje će rezultirati ostvarenjem konkurentske

prednosti;

PH 4. - mala poduzeća u turbulentnoj i promjenjivoj okolini moraju razvijati sve menadžerske

funkcije kako bi se što bolje prilagodili i nadmašili prepreke s kojima se svakodnevno

suočavaju.

1.4. Znanstvene metode

Prilikom istraživanja ove teme diplomskog rada korištena je kombinacija nekoliko

znanstvenih metoda, a to su: metoda analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije, metoda

deskripcije i matematičke metode.

3

1.5. Struktura rada

Diplomski rad sistematiziran je na temelju proučavanja literature o navedenom predmetu

istraživanja i sastoji se od međusobno povezanih dijelova. Sadržaj je podijeljen na poglavlja i

nekoliko manjih potpoglavlja.

Prvo poglavlje - Uvod čini četiri potpoglavlja koja se odnose na problem, predmet i objekt

istraživanja, svrhu i cilj istraživanja, hipoteze te znanstvene metode.

U drugom dijelu - Općenito o konkurentnosti govori se o konkurentnosti poduzeća i

njihovim izvorima konkurentnosti, stjecanju međunarodne konkurentnosti, na čemu poduzeće

postiže svoje konkurentske prednosti u odnosu na druge industrije te analizi hrvatskog

gospodarstva na konkurentnom tržištu.

U trećem dijelu - Poslovanje malih i srednjih poduzeća govori se o stvaranju i počecima

malih i srednjih poduzeća, njihovom definiranju i značenju u Europskoj uniji i Republici

Hrvatskoj te njihovom poslovanju u današnjim uvjetima na tržištu.

Četvrti dio - Analiza poslovanja poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj prikazuje poslovanje i

djelatnost malog poduzeća, analizu tržišta, analizu bilance te analizu računa dobiti ili gubitka,

iz kojih su izračunata mjerila uspješnosti poslovanja.

U petom dijelu - Važnost funkcija menadžmenta u cilju stvaranja konkurentske

prednosti poduzeća - objašnjene su funkcije menadžmenta, njihove temeljne značajke te

njihova važnost za cijelo poduzeće i utjecaj stvaranja konkurentnosti.

Posljednji šesti dio - Zaključak predstavlja sintezu rezultata istraživanja kojom je dokazivana

postavljena radna hipoteza.

4

2. OPĆENITO O KONKURENTNOSTI

Konkurentnost je riječ koja je definirana na mnogo načina od strane brojnih autora. U samim

počecima označavala je pozitivan poticaj što ga pruža samo natjecanje, no tijekom vremena je

zabilježila porast iscrpljivanja i uništavanja jedne strane te borbe bez ljudskih vrijednosti.

Pozitivna je kad se očituje u elementima koji ne uništavaju drugu stranu. Konkurentnost je

komparativna mjera sposobnosti kompanije, sektora, regije ili države za proizvodnju dobara.

Ključ za razumijevanje leži u riječi "komparativna" jer se konkurentnost definira u odnosu na

druge, stvarne ili potencijalne konkurente.

Poduzeća posluju u iznimno nesigurnoj sredini i sučeljavaju se s naglim i nepredvidivim

promjenama okoline. Nove potrebe se svakodnevno stvaraju, potražnja se mijenja, a tržišta

postaju zahtjevnija i određenija. Konkurencija jača u svim djelatnostima, a upravljački

problemi poduzeća postaju sve složeniji i posao menadžmenta sve zahtjevniji. Biti

konkurentan danas nije pitanje uspjeha, nego pitanje opstanka pa je izgradnja i stalno

podizanje konkurentnosti ključni zadatak u pokušaju ostvarivanja razvojnih ciljeva.

2.4. U potrazi za konkurentskom prednošću

U središtu poslovanja svakog poduzeća je potraga za konkurentskom prednošću, a danas kada

su poduzeća širom svijeta suočena sa sve većom globalnom konkurencijom i sve sporijim

rastom, važnost konkurentnosti i pronalaženja potencijalnih izvora konkurentske prednosti je

prioritetna (Vrdoljak - Raguž, Jelenc, Podrug, 2013, 1).

Konkurentnost je funkcija najmanje dviju skupina varijabli: povoljnih nacionalnih, lokalnih i

industrijskih uvjeta u kojima je ono nastalo i razvija se, ali i rezultat ljudskog rada u

poduzeću, kako bi se ostvarili rezultati bolji od konkurentskih poduzeća (Tipurić, 1999, 2).

Dakle, konkurentska prednost može imati izvore u okruženju, ali i u samom poduzeću pri

čemu razlikujemo dva pristupa:

1.) strukturalistički pristup,

2.) resursna paradigma.

5

Ad 1.) Strukturalistički pristup se javio u proučavanju konkurentske prednosti tijekom 80 - ih

godina XX. stoljeća, a nastao je u okviru S - C - P paradigme teorije industrijske organizacije,

koja nastoji odgovoriti na pitanje kako poduzeća međudjeluju i konkuriraju jedni s drugima u

različitim situacijama. Paradigma „struktura - ponašanje - performanse“ je najučinkovitije i

najpouzdanije sredstvo za analizu industrije koje pretpostavlja uzročnu povezanost između

elemenata ponude i potražnje. Temeljna pretpostavka strukturalističkog pristupa je kako

dugoročna profitabilnost poduzeća ovisi o strateškom pozicioniranju unutar industrije kojoj

pripada poduzeće i o dugoročnoj profitabilnosti same industrije (Tipurić, 1999, 8).

Menadžment poduzeća izabire privlačan položaj unutar industrije, a dugoročna prosječna

profitabilnost industrije ovisi o kvaliteti analize postojeće, i što preciznijoj prognozi buduće

industrijske strukture (Vrdoljak - Raguž, Jelenc, Podrug, 2013, 2).

Industrijsku strukturu, pa tako i njezinu dugoročnu profitabilnost određuje pet konkurentskih

sila (Vrdoljak - Raguž, Jelenc, Podrug, 2013, 3):

- jakost industrijskog suparništva između poduzeća koja djeluju unutar industrije,

- opasnost od ulaska novih konkurenata,

- opasnost od zamjenskih proizvoda, odnosno supstituta,

- pregovaračka moć kupaca i

- pregovaračka moć dobavljača.

Konkurencija u grupaciji postaje najvažnija konkurentska snaga koja određuje izbor

konkurentske strategije za zauzimanje što bolje pozicije poduzeća u okviru izabranog tržišnog

segmenta. Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzeća u grupaciju očituje se kao

prijetnja za postojeća poduzeća iz razloga što pojava novih konkurenata izaziva poremećaje

na postojećem tržištu. Konkurentska snaga supstituta ili nadomjestaka se očituje u pojavama

zamjenskih proizvoda koji mogu potaknuti proizvođače primarnog proizvoda odgovarajućoj

diferencijaciji proizvoda, poboljšanju kvalitete, a i sniženju cijena u određenim situacijama.

Konkurentska ili pregovaračka snaga kupaca zauzima posebno mjesto jer kupci svojom

pregovaračkom moći utječu na proizvođače i poziciju koju će zauzeti na tržištu. Pregovaračka

snaga dobavljača jedna je od ključnih konkurentskih sila jer dobavljači značajno utječu na

konkurentnu poziciju onih koje opskrbljuju. Utječu na to putem cijena svojih proizvoda te

pridržavanjem dogovorenih rokova isporuke i ostalih elemenata.

6

Slika 1. Model pet konkurentskih sila

Izvor: Vrdoljak - Raguž, I., Jelenc, L., Podrug, N.:“Izvori konkurentske prednosti u XXI.

stoljeću“, Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik, 2013., str. 7. (preuzeto prema: Porter,

M.:“On competition“, Harvard Business School Press, Boston, 2008., str. 4.)

Kao što je na slici prikazano, središnje mjesto u modelu pripada jakosti industrijskog

suparništva koja određuje i izbor konkurentske strategije poduzeća. No, važno je napomenuti

kako su poslovni potezi i akcije rivala međusobno uvjetovani, što znači da reakcije jednih

izazivaju odgovarajuće, uspješne ili manje uspješne poteze drugih rivala.

Ad 2.) Uz strukturalističku paradigmu, koja stavlja „pozicioniranje“ kao strateški potez

konkuriranja u postojećim industrijama, važno je spomenuti i resursnu paradigmu. U uvjetima

velike promjenjivosti i jake nesigurnosti okruženja prioritet postaje pitanje dugoročnog

opstanka poduzeća, nevezano uz budućnost industrije. Prednost pred konkurentima se ne

može realizirati samo strateškim pozicioniranjem u industriji jer i same industrije mogu

postati upitne. Prema resursnom pristupu natjecanje rivala pomiče se prema budućim tržištima

i novim djelatnostima i ne ovisi o obilježjima industrije već o unutrašnjim razlikovnim

sposobnostima između poduzeća (Vrdoljak - Raguž, Jelenc, Podrug, 2013, 6).

Resursna snaga je nešto u čemu je poduzeće uspješno ili je to neko svojstvo koje pojačava

njegovu konkurentnost. Snaga mogu biti (Vrdoljak - Raguž, Jelenc, Podrug, 2013, 10):

JAKOST

INDUSTRIJSKOG

SUPARNIŠTVA

OPASNOST OD

ULASKA NOVIH

KONKURENATA

OPASNOST OD

ZAMJENSKIH

PROIZVODA

PREGOVARAČKA MOĆ

DOBAVLJAČA

PREGOVARAČKA MOĆ KUPACA

7

- vještina ili jako stručno znanje poput sposobnosti proizvodnje uz najniže troškove,

vještine poboljšavanja proizvodnog procesa, stručnosti u pružanju usluge kupcu i

slično;

- vrijedna materijalna imovina poput atraktivne lokacije, vlasništva prirodnih

resursa, vrhunskih pogona;

- vrijedni ljudski resursi;

- vrijedna organizacijska imovina poput dokazanih sustava kontrole kvalitete, velike

količine gotovine, snažne kreditne sposobnosti;

- vrijedna nematerijalna imovina (jaka odanost kupaca, poznato ime robne marke);

- konkurentske sposobnosti poput inoviranja proizvoda, brzog reagiranja na

promjene tržišnih uvjeta, sposobnosti upravljanja lancem nabave;

- postignuće na tržištu kao što su niži troškovi od konkurencije, vodstvo tržišnog

udjela, superioran proizvod i sl.;

- konkurentski savezi i zajednička ulaganja kojima se smanjuju troškovi i

poboljšava kvaliteta i uspješnost proizvoda, osigurava pristup vrijednim

tehnologijama, stručnostima te tržištima.

Konkurentska prednost veže se za uspjehe vlastite snage i potencijala, a ne samo uz

iskorištavanje prilika u postojećim djelatnostima i na tržištima. Ponekad se resursne snage

poduzeća tiču vrlo specifičnih vještina i znanja, a ponekad su rezultat povezivanja znanja i

vještina različitih organizacijskih skupina koje zajedno grade stručnosti ili konkurentske

sposobnosti (Vrdoljak - Raguž, Jelenc, Podrug, 2013, 8). vještina različitih organizacijskih

skupina koje zajedno grade stručnosti ili konkurentske sposobnosti (Vrdoljak - Raguž, Jelenc,

Podrug, 2013, 8).

2.2. Potencijalni izvori konkurentske prednosti

Sadašnje i buduće konkurentsko okruženje obilježava fokusiranje na inovacije i kontinuirano

učenje, promjene u dinamici karijera i promjene u očekivanjima zaposlenika te izrazito velik

pritisak na cijenu i kvalitetu proizvoda, i zadovoljavanje potreba potrošača. U takvim

uvjetima znanstvenici upućuju na različite potencijalne izvore konkurentske prednosti koji su

shematski prikazani na Slici 2.

8

Slika 2. Potencijalni izvori konkurentske prednosti

Izvor: Vrdoljak - Raguž, I., Jelenc L., Podrug N.:“Izvori konkurentske prednosti u XXI.

stoljeću“, Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik, 2013., str.16.

Stretegija predstavlja zamišljen put poduzeća prema određenom cilju koja mora definirati

upute vezane za poduzeće i biti razumljiva svim zaposlenima (Škrtić, 2005, 24). Shvaća se

kao polazišna točka za sve aktivnosti i mora se prilagođavati svakoj pojedinoj situaciji i

pojedinačnim zahtjevima. Prvo se postavljaju pitanja na „na koji način“ krenuti u oblikovanju

strategije i „koje“ su mogućnosti oblikovanja strategije, a taj proces mora biti kvalitetno

planiran i kontroliran.

Kada se govori o strateškom promišljanju ono podrazumijeva osjećaje i spoznaje pojedinca

kojima prihvaća i kritički propituje obilježja što utječu na budućnost poduzeća, a u njegovo

shvaćanje uključuje se (Vrdoljak - Raguž, Jelenc, Podrug, 2013, 85):

- uočavanje prilika u okruženju i njihova integraciju u poslovanju poduzeća;

- suočavanje s novostima i nejasnoćama, njihova interpretacija i analizu situacije i

određivanje potrebnih aktivnosti;

- sposobnost funkcioniranja u situacijama s brojnim multivarijabilnim i simultanim

mogućnostima;

- kontinuirano razvijanje novih mentalnih modela za nove situacije;

Vodstvo Znanje i učenje

Strateško promišljanje

Povjerenje

Izvori konkurentske

prednosti u XXI.

stoljeću

Umijeće oblikovanja

strategije

Korporativno

građanstvo

9

- analiziranje na bazi analogije i intuicije, razumijevanje cjeline, a ne samo sastavnih

dijelova;

- usmjerenost na proces, a ne na rezultat.

Vodstvo kao izvor konkurentske prednosti fokusiran je na ponašanje i osobnost pojedinaca te

sposobnost utjecaja na odnose s ljudima koji se usmjeravaju na ostvarenje zajedničkih ciljeva

(Škrtić, 2005, 168).

U XXI. stoljeću su se javila intenzivnija natjecanja između domaćih i međunarodnih

poduzeća, a u takvom aktivnom i neizvjesnom okruženju potrebno je neprestano stvarati nove

ideje i novo znanje kao integrirajućeg čimbenika koji ostale resurse i sposobnosti organizacije

čini učinkovitim.

Povjerenje je koncept spoznaje koji je iznimno važan u društvenim, ekonomskim, političkim,

pravnim i organizacijskim relacijama te je temelj za ostvarivanje dugoročnog uspjeha i

bogatstva poduzeća. Poduzeća koja su uspješnija od svoje konkurencije, postižu to zbog

iznimno predanih menadžera i pripadajućih vrijednosti koje oni propagiraju.

Organizacijsko građanstvo može pridonijeti organizaciji na način da osnažuje produktivnost

suradnika i menadžera, reducira potrošnju ograničenih resursa, bolje koordinira aktivnostima

unutar radnih grupa, efektivnije prilagođava organizaciju na promjene u okruženju i dr.

(Vrdoljak - Raguž, Jelenc, Podrug, 2013, 264).

2.3. Međunarodna konkurentnost

Zemlja može imati komparativne prednosti u proizvodnji neke robe i usluga, a da ih uopće ne

koristi ili ih ne koristi dovoljno na svjetskom tržištu. Razlog tome može biti dovoljno veliko

domaće tržište i nezainteresiranost za svjetsko tržište ili nemogućnost uporabe komparativnih

prednosti za stjecanje međunarodne konkurentnosti (Tipurić, 1999, 60). U suvremenim

svjetskim uvjetima za većinu zemalja postoji potreba za realizacijom poslovnih aktivnosti na

međunarodnom tržištu koja postaje ključni element razvoja.

Definirati međunarodnu konkurentnost nije tako jednostavno jer različiti oblici konkurencije i

konkurentnosti imaju drukčije značenje u pojedinim gospodarstvima. Međunarodna

konkurentnost država objašnjavala se raznim tradicionalnim teorijama, no suvremena

10

globalna ekonomija je previše je složena da bi se njima mogla odrediti (Bezić, 2008, 27).

Prema definiciji OECD-a konkurentnost je mjera sposobnosti zemlje da u slobodnim i

ravnopravnim tržišnim uvjetima proizvede robe i usluge koje prolaze test međunarodnog

tržišta, uz istodobno zadržavanje i dugoročno povećanje realnog dohotka stanovništva.

Dakle, međunarodna konkurentnost nacionalnog gospodarstva je sposobnost zemlje za izvoz i

produktivnost te njezina uspješnost u iskorištavanju prirodnih, materijalnih i ljudskih resursa

u proizvodnji i u nastupu na tržištu (Bezić, 2008, 29). No, treba imati na umu da je

međunarodna konkurentnost zemlje samo odraz sposobnosti njenih gospodarskih subjekata da

se uspješno uključe u spomenute međunarodne procese.

Zadovoljiti zahtjeve svjetskog tržišta znači mogućnost kreiranja, proizvodnje i distribucije

robe i usluga po cijenama koje su globalno konkurentne. Ako su cijene proizvodnih činitelja

visoke, primjena tehnologije koja povećava njihovu proizvodnost bit će od presudne važnosti

za održavanje ili povećanje konkurentnosti. Ako su cijene niske, primjena najnovije

tehnologije dodatno povećava konkurentnost (Tipurić, 1999, 60).

Za međunarodnu konkurentnost nužno je biti konkurentan u nekoliko različitih industrija.

Zemlja koja se specijalizira u proizvodnji malog broja proizvoda postaje vrlo osjetljiva na

promjene u svjetskom ekonomskom i političkom okruženju, a negativni utjecaji mogu doći

podjednako s tržišta dobavljača i s tržišta kupaca. Kako bi se poduzećima omogućilo uspješno

konkuriranje na globalnom tržištu, najprije je nužno osigurati mogućnost iskorištavanja

prilika, stvaranja specifičnih prednosti i zauzimanja konkurentnog položaja na domaćem

tržištu. Politike kojima se uređuje makrookruženje zemlje preduvjet su njezina rasta i razvoja

te razvoja poduzeća koja djeluju u njezinim okvirima, kao i međunarodnog djelovanja tih

poduzeća.

Glavni faktori koji utječu na konkurentnost poduzeća i zemalja su (Grgić, Bilas, Franc, 2010,

87):

- globalizacija i internacionalizacija,

- domaća ekonomija,

- vladina politika,

- financijski sektor,

- infrastruktura,

- menadžment,

11

- znanje i tehnologija,

- obrazovanje i iskustvo ljudi.

Za uspješno uključivanje u globalizirano tržište mala se poduzeća trebaju osposobiti za nastup

na inozemnim tržištima putem transfera znanja, suvremene tehnologije i uključivanjem u

izvozne klastere sa svrhom povećanja konkurentnosti i produktivnosti, s druge strane, trebalo

bi privući inozemna ulaganja u izvozni sektor radi stvaranja veće dodane vrijednosti (Grgić,

Bilas, Franc, 2010, 89).

2.4. Mjerenje međunarodne konkurentnosti

U najširem smislu, međunarodna konkurentnost zasniva se na mjerenju i usporedbi

makroekonomskih pokazatelja i životnog standarda pri čemu se u središte pozornosti stavlja

produktivnost. U užem smislu definira se kao sposobnost zemlje da izvozi svoje proizvode na

svjetsko tržište. Može se mjeriti na dvije razine (Tipurić, 1999, 61):

- razini cijele privrede (gospodarstva),

- razini pojedine industrije ili poduzeća.

Puno je jednostavnije definirati konkurentnost industrije nego zemlje, a tako i mjerenje

konkurentnosti pojedine industrije ili poduzeća u odnosu na cijelo gospodarstvo. Za mjerenja

se mogu koristiti različiti podaci i različite metodologije, a neki od njih su i pokazatelji

rentabilnosti, likvidnosti, financijske stabilnosti i drugi. Izbor podataka i metodologije ovisi o

karakteristikama pojedine zemlje i ciljevima analize.

Gospodarstva na razini države mjere konkurentnost pomoću makroekonomskih pokazatelja

kao što su: veličina bruto domaćeg proizvoda, industrijska proizvodnja, broj zaposlenih, izvoz

roba i usluga, vanjski dug i drugi.

Bruto domaći proizvod (BDP) po stanovniku se smatra najboljom mjerom ekonomske

aktivnosti koji mjeri vrijednost svih dobara proizvedenih u nekoj ekonomiji u jednom

vremenskom razdoblju, najčešće tijekom kalendarske godine, a još se naziva i dohotkom po

stanovniku. Realni dohodak po stanovniku predstavlja važnu ekonomsku mjeru jer približno

12

prikazuje odnose u životnom standardu. Zemlje koje su sposobnije proizvoditi više (realnoga)

dohotka po stanovniku trebale bi biti konkurentnije.

Ostali čimbenici pomoću kojih se može rangirati konkurentnost su:

- kvaliteta institucija,

- kvaliteta infrastrukture,

- makroekonomska stabilnost,

- kvaliteta zdravstvene zaštite i primarnog obrazovanja,

- kvaliteta visokog i cjeloživotnog obrazovanja,

- efikasnost tržišta rada i robe,

- tehnološka opremljenost i apsorpcijski kapacitet,

- sofisticiranost poslovnog sektora,

- inovacijski kapacitet.

Za ova područja potrebno je provesti analize kako bi se utvrdila koliko su relevantna za

konkurentnost, kolika su odstupanja od usporedive vrijednosti te ustanoviti mjere i akcije da

bi se stiglo do željene vrijednosti pokazatelja konkurentnosti.

Postupak analize konkurentnosti sastoji se od pet ključnih faza koje se koriste bez obzira je li

riječ o analizi konkurentnosti zemalja, regija, industrija ili kompanija:

1. definiranje ključnih područja konkurentnosti (npr. za kompanije i industrije se

tradicionalno koristi "Porterov dijamant" koji promatra čimbenike koji djeluju na

strani potražnje, faktora proizvodnje (resursa), industrija potpore, strategije

konkurencije i državnih institucija),

2. odabir relevantnih mjera konkurentnosti,

3. odabir ciljne pozicije,

4. odabir mjera i akcija koje će nas dovesti do željene pozicije,

5. nadzor uspješnosti (praćenje promjena indikatora).

Kada je riječ o konkurentnosti zemalja, nobelovac Paul Krugman kritizirao je takav pristup da

zemlje ne konkuriraju. Konkuriraju kompanije na tržištima dobara, konkuriraju ljudi na tržištu

rad pa primjenom iste logike nema toga tržišta na kojemu konkuriraju države. Međutim,

Krugmanova kritika nije posve utemeljena. Postoje čimbenici konkurentnosti na koje

13

presudno utječu vlade svojim politikama, kao što je slučaj s obrazovanjem, infrastukturom,

zdravljem, institucijama i nizom drugih važnih čimbenika.

2.4.1. Mjerenje konkurentnosti cijelog gospodarstva

Konkurentnost neke zemlje može se promatrati kao njezin položaj na međunarodnom tržištu u

usporedbi s položajem drugih zemalja sličnog stupnja ekonomskog razvoja te sposobnost da

postigne uspjeh na svjetskom tržištu koji omogućuje bolji standard svima (Grgić, Bilas, Franc,

2010, 90).

Međunarodnu konkurentnost zemlje ne može se poistovjećivati s konkurentnošću pojedine

njezine industrije jer neka kompanija u nacionalnom vlasništvu može biti konkurentna na

svjetskom tržištu bez da bitno utječe na povećanje nacionalne konkurentnosti. To se događa

kod multinacionalnih kompanija koje ostvaruju veliki dio tehnološki napredne i profitabilne

proizvodnje u inozemstvu. Zato ih treba poticati na ulaganje u domaću proizvodnju nove

tehnologije, što može više utjecati na povećanje nacionalne konkurentnosti nego na poticanje

domaćih poduzeća.

Iako se mnogo istraživača bavilo analizom mjera konkurentnosti, većina ih se fokusirala na

razinu poduzeća, a tek je manji broj njih pokušao mjeriti konkurentnost na nacionalnoj razini.

No, može se navesti da se konkurentnost cijelog gospodarstva mjeri uporabom sljedećih

indikatora (Tipurić, 1999, 61):

- stanje u trgovačkoj bilanci,

- udio u svjetskom izvozu,

- stopa rasta proizvodnosti,

- realni rast plaća,

- cjenovna elastičnost uvoza.

Svi navedeni pokazatelji prikazuju promjene međunarodne konkurentnosti nacionalnog

gospodarstva tijekom vremena i zato ih je važno kontinuirano pratiti.

14

2.4.2. Mjerenje konkurentnosti pojedine industrije

Industrija je skup ljudskih djelatnosti koje su okrenute proizvodnji robe i usluga, što

podrazumijeva i podjelu rada te uključenost velikog broja ljudi. Industrija se dijeli u tri

gospodarska područja ili sektora:

a) primarni sektor - prikupljanje i izravno iskorištavanje prirodnih resursa (sirovina,

energije i određenih namirnica),

b) sekundarni sektor - prerađivačka industrija (za sirovine),

c) tercijarni sektor - uslužne djelatnosti (tu spadaju nematerijalne stvari: razni obrti,

osiguranje, posredovanje, administracija, čišćenje itd.)

Konkurentsku prednost poduzeće može graditi u cijeloj industriji, ali i u uskom

konkurentskom području. Poduzeće bira segment ili skupinu segmenata u industriji i

prilagođava svoju strategiju tako da uslužuje samo odabrano tržišno područje. Da bi poduzeća

mogla uspješno konkurirati na međunarodnom tržištu, najprije moraju ostvariti stabilnu i

snažnu poziciju na domaćem tržištu (Grgić, Bilas, Franc, 2010, 100).

Dva su osnovna načina na koje poduzeće može postići konkurentsku prednost: 1) niži troškovi

i 2) diferencijacija. Kako bi imali troškovnu konkurentsku prednost, potrebno je smanjiti

troškove na razini cijelog poduzeća, provesti analizu poslovanja i otkriti koji su najveći izvori

troškova te kako ih smanjiti. Diferencijacija označuje razlikovanje od drugih, gdje poduzeće

razvija proizvod ili uslugu sa svojstvima, kvalitetom, i imidžom različitm od ostalih na tržištu

i na taj način postiže percepciju kupaca da im se nudi nešto novo i drugačije (Grgić, Bilas,

Franc, 2010, 103).

Najčešći indikatori za mjerenje konkurentnosti pojedine nacionalne industrije jesu (Tipurić,

1999, 62):

1. porast udjela u ukupnoj svjetskoj proizvodnji,

2. porast zaposlenosti,

3. porast prihoda i profita poduzeća promatrane industrije i

4. učestalost kriza u promatranoj industriji.

Ako promatrana industrija poveća navedene pokazatelje tj. ima tendenciju rasta udjela u

svjetskoj proizvodnji, zaposlenosti, prihoda i profita u određenom vremenskom razdoblju,

15

može se zaključiti da ima konkurentsku prednost u svome području na svjetskom tržištu te se

suočava s manje kriza u toj industriji u usporedbi s drugim industrijama iz ostalih zemalja.

2.5. Konkurentnost hrvatskog gospodarstva

Republika Hrvatska je mala zemlja sa velikom nezaposlenosti te trenutno velikim vanjskim

dugom na razini BDP-a. Gospodarski oporavak bi se trebao temeljiti na inozemnoj potražnji,

pri čemu je potrebno stimulirati rast izvoza odgovarajućim mjerama domaće ekonomske

politike kako bi se povećala njegova konkurentnost, no to je danas temeljno gospodarsko i

političko pitanje.

Hrvatska obavlja međunarodnu razmjenu sa zemljama Europske unije koje proizvode mnoge

iste i slične proizvode, a mnoge druge neeuropske zemlje proizvode iste i slične proizvode uz

značajno niže troškove rada pa je stoga hrvatski ekonomski učinak vrlo upitan.

Najizgledniji argument za slabu izvoznu konkurentnost Hrvatske treba prvenstveno tražiti u

tipovima proizvoda koje ona izvozi. Reforme koje bi Hrvatsku učinile privlačnom izvoznom

bazom i pomogle privlačenju stranih investicija su: ublažavanje propisa, povećanje

konkurencije među domaćim dobavljačima u svim sektorima, prebacivanje poreznog tereta od

dohotka na potrošnju, smanjenje birokracije, poboljšanje izvoznog kreditiranja i dr.

Vlada Republike Hrvatske može pomoći povećanju izvozne konkurentnosti provodeći politike

koje djeluju na poboljšanje strukturalnih odrednica nacionalne ekonomije: razvijenost

infrastrukture, efikasnost javnih institucija, obrazovanost radne snage, neovisnost sudstva.

U Republici Hrvatskoj se već neko vrijeme vode rasprave o tome kako poboljšati nacionalnu

konkurentnost te treba li temeljiti svoje gospodarstvo na znanju i inovativnosti. Upravo se

sintagma „gospodarstvo temeljeno na znanju i inovativnosti“ koristi kako bi se ukazalo na

potrebu promjene dosadašnjeg društvenog i ekonomskog razvojnog modela.

Hrvatska može unaprijediti svoju nacionalnu konkurentnost povećanjem inovacijskog

kapaciteta, a jačim fokusiranjem na ostvarivanje ciljeva EU strategije „Europa 2020.“ ostvariti

dinamične stope gospodarskog rasta i društvenog razvoja te dosegnuti prosječan osobni

standard građana EU do 2025. godine.

16

Procjenjivati snage i slabosti neke zemlje na području konkurentnosti i inovativnosti je

izazovan posao zbog velikog broja različitih varijabli i zavisnih faktora. Većina raspoloživih

modela mjerenja konkurentnosti i inovativnosti zbog toga koristi odgovarajuću kombinaciju

statističkih podataka i anketa kako bi se bolje nosili s tom kompleksnošću.

Institut za razvoj poslovnog upravljanja (IMD), čiji je partner-institut Nacionalno vijeće za

konkurentnost, ove je godine objavio rezultate ''Godišnjaka svjetske konkurentnosti 2015.''

prema kojem je Hrvatska zauzela 58. mjesto od ukupno 61 vodeće svjetske ekonomije.

Ljestvica konkurentnosti IMD-a prikazuje 342 kriterija od kojih se 2/3 odnose na statističke

indikatore, a 1/3 na istraživanje mišljenja gospodarstvenika.

Godišnjak svjetske konkurentnosti IMD mjeri koliko dobro zemlje upravljaju svim svojim

resursima i kompetencijama kako bi olakšale dugoročno stvaranje vrijednosti. Metodologija

IMD-a temelji se na analizi 4 faktora konkurentnosti, i to su: gospodarski rezultati, efikasnost

javnog sektora, efikasnost poslovnog sektora i infrastruktura te 5 indeksa za svako područje.

Ta analiza ukazuje da se kasni u pokretanju strukturnih reformi važnih za gospodarski

napredak zemlje i izlazak iz krize. Procesi na globalnoj razini se ubrzano mijenjaju i pomaci

su nedovoljni da bi podigli Hrvatsku na ljestvici konkurentnosti jer su druge zemlje također

nastavile napredovanje. Stoga bi se morali pokrenuti procesi koji će poboljšati hrvatsku

poziciju na ljestvici konkurentnosti i time stvoriti preduvjete za pokretanje investicija i

stvaranja novih radnih mjesta.

SAD je zadržala prvu poziciju zahvaljujući efikasnosti poslovnog i financijskog sektora,

svojoj inovativnosti i dobroj infrastrukturi. Slijede Hong Kong i Singapur koji su prestigli

Švicarsku. U Europi su najkonkurentnije zemlje Švicarska, Luksemburg, Norveška, Danska,

Švedska i Njemačka. Poljska, Češka i Slovenija su poboljšale svoju poziciju dok su Estonija,

Latvija, Rusija i Ukrajina pale na ljestvici.

17

Slika 3. Konkurentnost Republike Hrvatske i usporednih zemalja

Izvor: IMD World Competitiveness Yearbook 2015, svibanj 2015. (preuzeto prema:

………http://www.konkurentnost.hr/Default.aspx?art=576&sec=2)

U 2008. godini se iza Hrvatske nalazilo 6 zemalja (Indonezija, Argentina, Meksiko, Južna

Afrika, Ukrajina i Venezuela), a u 2014. godini iza Hrvatske bila je rangirana samo

Venezuela. Ove godine bilježimo drugo poboljšanje pozicije Hrvatske u posljednjih sedam

godina pa se iza nas na ljestvici konkurentnosti nalaze Venezuela, Argentina i Ukrajina. No

hrvatska pozicija se realno poboljšala za 2 mjesta, ali je mjesto ispred Hrvatske zauzela

novouvrštena Mongolija pa je nominalno naš pomak na ljestvici za jedno mjesto.

Sljedeći grafikon na Slici 4. prikazuje konkurentnost Republike Hrvatske u razdoblju od

2006. do 2015. godine u nominalnom i realnom rangu te postotnoj ocjeni prema rangu

Godišnjaka svjetske konkurentnosti.

18

Slika 4. Konkurentnost Republike Hrvatske

Izvor: IMD World Competitiveness Yearbook 2015, svibanj 2015. (preuzeto prema:

………http://www.konkurentnost.hr/Default.aspx?art=576&sec=2)

Vidljivo je kako se ocjena hrvatske konkurentnosti bitno poboljšala u razdoblju 2006. - 2009.

godine, od 2011. - 2014. je zabilježen kontinuirani pad, a u 2015. godini je ocjena tek

zamjetno poboljšana. Vrlo je sličan pomak i ostalih zemalja s kojima se Hrvatska uspoređuje,

razina je i nadalje znatno ispod 50, dok 4 od 5 usporednih zemalja ima ocjene na 57. razini

Godišnjaka svjetske konkurentnosti 2015. godine. IMD tako potvrđuje činjenicu da Hrvatska

ne čini dovoljno u provođenju reformi te je nepromijenjen i velik zaostatak za ostalim novim

članicama Europske unije.

19

3. POSLOVANJE MALIH I SREDNJIH PODUZEĆA

Mali i srednji gospodarski subjekti postali su pokretači razvoja razvijenih zemalja zapadne

Europe i svijeta te su danas vrlo značajan oslonac i činilac razvitka nacionalnog gospodarstva.

Malo poduzetništvo je ključno za društveni i ekonomski napredak zemalja, utjelovljuje načelo

slobodnog djelovanja i odlučivanja u ekonomskoj sferi te je glavni izvor zaposlenja u kojima

nastaju mnoge poslovne ideje.

Poduzetništvo je jedna od osnovnih civilizacijskih stečevina i glavna proizvodno-tehnička i

gospodarska jedinica društvene reprodukcije, a ujedno i dinamički inovativni faktor.

Poduzeće stalno mijenja sebe i svoju okolinu, a autonomija i konkurentska sposobnost

osnovne su pretpostavke njegova uspješnog djelovanja.

3.1. Povijest malog poduzeća

Pojava malog poduzeća spominje se prije 4.000 godina kada je evidentiran slučaj bankara koji

su posuđivali novac uz kamatu. Malo poduzetništvo razvijalo se gotovo u svim kulturama, a

naročito kod Arapa, Egipćana, Židova, Grka, Feničana i Babilonaca koji su bili veoma spretni

u proizvodnji i prodaji svojih proizvoda i pružanju usluga. U drugom tisućljeću prije Krista za

vladavine Hamurabija u Babilonu donesen je čuveni Hamurabijev zakonik (282 članka),

najstariji poznati zakonski kodeks u povijesti u kojemu se uređuju i mnoga pitanja iz

problematike organizacije i menadžmenta, kao npr. utvrđena je minimalna i maksimalna

zarada, uveden je sustav inventure sirovina i proizvoda, utvrđen je sadržaj radnog naloga itd.

(Buble, 2006, 23). Civilizacija se u tom razdoblju širila na sve četiri strane tada poznatog

svijeta, uglavnom osnivanjem malih poduzeća. Proširena je spoznaja o babilonskoj

astronomiji, grčkoj filozofiji, židovskome kalendaru i rimskome pravu (Siropolis, 2005, 6).

Poduzetništvo i trgovina imali su veliku ulogu u širenju civilizacije, iako nikada nisu plijenili

veću pozornost tijekom godina. Tek 80-ih godina XX. stoljeća malo poduzeće postiže

prihvatljiv položaj zahvaljujući svojoj sposobnosti stvaranja novih proizvoda i otvaranja

novih radnih mjesta. Najbolji poticaj razvoju malog poduzeća bio je utjecaj Konferencije

Bijele kuće o malom poduzeću održana 1980. godine, na Kongres koji je dio njezinih

20

preporuka pretočio u zakone (Buble, 2003, 21). Danas se mala poduzeća osnivaju u različitim

djelatnostima i postižu veći ugled u odnosu na ranije godine.

3.2. Definicija i karakteristike malih i srednjih poduzeća

Prema jednoj od najstarijih definicija poduzeće je: svaka ljudska aktivnost koja koristi razne

sile da bi ostvarila određeni cilj. Ova definicija pokazuje da za pojam poduzeća nije bitno

postojanje gospodarskog subjekta, već postojanje bilo kakve ljudske aktivnosti, a koja može

biti i neekonomska. Takva je definicija mogla odgovarati karakteristikama poduzeća u

uvjetima manufakture i sitne industrijske proizvodnje, ali je za moderno poduzeće postala

neadekvatna (Buble, 2003, 22).

Prema Schumpeteru poduzeće sa svojom definicijom ima obilježja (Buble, 2003, 23):

- samostalnost u odlučivanju, ali uz prividnu autonomnost zbog uvjetovanosti

njegova djelovanja ekonomskim zakonima društvene reprodukcije;

- upućenost poduzeća na sama sebe, što znači da se u ostvarivanju vlastitih ciljeva

iscrpljuju njegovi ukupni ciljevi;

- orijentacija na vlastite ciljeve koja je ujedno i izraz životnih interesa poduzeća;

- potreba poduzeća da vlastitim ponašanjem pri vršenju svoje društveno-ekonomske

funkcije što dosljednije definira norme (principe) ekonomskog ponašanja;

- vršeći svoju društveno-ekonomsku funkciju preuzima ekonomski rizik.

Zakonom o poticanju razvoja malog gospodarstva formirana je sfera malog gospodarstva koju

čine subjekti mikro, malog i srednjeg poduzetništva (Zakon o izmjenama i dopunama Zakona

o poticanju razvoja malog gospodarstva, NN, br. 63/07).

Okviri za definiranje navedene kategorizacije određeni su sljedećim kriterijima:

1. prema broju zaposlenih;

2. godišnjem prometu i aktivi/dugoročnoj imovini te

3. udjelima u poduzećima.

Prema navedenom Zakonu o poticanju razvoja malog gospodarstva i prema broju zaposlenih

sektor malog gospodarstva definira se na sljedeći način:

21

1. mikro gospodarski subjekti - od 0 do 9 zaposlenika

2. mali gospodarski subjekti - od 10 do 49 zaposlenika

3. srednji gospodarski subjekti - od 50 do 249 zapolenika

Ad 1.) Mikro subjekti malog gospodarstva:

- imaju zaposleno manje od 10 radnika (godišnji prosjek);

- ostvaruju godišnji godišnji promet u iznosu protuvrijednosti do 2.000.000 eura;

- i/ili imaju ukupnu aktivu/dugotrajnu imovinu u iznosu protuvrijednosti do

2.000.000 eura.

Ad 2.) Mali subjekti malog gospodarstva:

- imaju zaposleno manje od 50 radnika (godišnji prosjek);

- ostvaruju godišnji godišnji promet u iznosu protuvrijednosti do 10.000.000 eura;

- i/ili imaju ukupnu aktivu/dugotrajnu imovinu u iznosu protuvrijednosti do

10.000.000,00 eura.

Ad 3.) Srednji subjekti malog gospodarstva:

- imaju zaposleno manje od 250 radnika (godišnji prosjek);

- ostvaruju godišnji godišnji promet u iznosu protuvrijednosti do 50.000.000 eura

- i/ili imaju ukupnu aktivu/dugotrajnu imovinu u iznosu protuvrijednosti do

43.000.000 eura.

U SAD-u je usvojen Zakon o malim poduzetnicima kojim je definirano da je mali

gospodarski subjekt onaj koji je u neovisnom vlasništvu i neovisno posluje, pri čemu nije

dominantan na svom području djelovanja. Američki komitet za ekonomski razvoj utvrdio je

kvalitativne činitelje razlikovanja malih od velikih kompanija i po tome je za male specifično

(Horvat, Kovačić, 2004, 15):

- menadžment je neovisan, a istodobno su menadžeri vlasnici gospodarskih

subjekata;

- kapital, odnosno vlasništvo je u posjedu pojedinaca ili nekoliko njih;

- područje poslovnih operacija je lokalno, premda se to nužno ne odnosi na tržišnu

orijentaciju;

22

- poduzetnik je malen u odnosu na veće konkurente određene proizvodne ili uslužne

grane.

U Velikoj Britaniji je utemeljen Komitet za istraživanje malih gospodarskih subjekata koji

pretpostavlja da mali gospodarski subjekti imaju tri temeljne karakteristike (Horvat, Kovačić,

2004, 16):

- njima upravljaju vlasnici vlastitim metodama;

- zauzimaju malen tržišni udjel u odnosu na temeljne ekonomske parametre;

- neovisna su cjelina jer ne pripadaju većoj kompaniji, a vlasništvo je razmjerno

slobodno od vanjske kontrole glavnih odluka.

Za slobodno tržište pokretanje novih poslova jedna je od najvažnijih odrednica, a to uključuje

i sljedeće prednosti (Žager, Smrekar, Oluić, 2009, 22):

1. neovisnost - pokretanje malog poduzeća poduzetnicima omogućuje gotovo u

potpunosti autonomno djelovanje, no takav stupanj prati velika odgovornost za

uspješno poslovanje;

2. tržišna prilagodljivost - mala poduzeća se zbog svoje veličine lakše prilagođavaju

tržišnim promjenama i novonastalim prilikama;

3. mogućnost ostvarenja financijskog uspjeha - ostvarenje bitno veće zarade u

samostalnom poslu nasuprot zarade kao zaposlenika u nekoj drugoj kompaniji;

4. sigurnost posla - zajamčen siguran posao za malog poduzetnika sve dok posluje

pozitivno jer kao vlasnik i menadžer sam odlučuje kada će i koliko raditi;

5. obiteljsko zapošljavanje - mogućnost zapošljavanja članova vlastite obitelji čime

se prenose iskustva „s koljena na koljeno“ i pozitivno djelovanje na moral;

6. izazov - poduzetnik ima snažnu potrebu za samoaktualizacijom i svijesti o

mogućnosti ostvarenja velikog uspjeha, no ujedno mora biti spreman i na rizik.

Vlasnici/poduzetnici moraju stalno imati na umu nedostatke koji se kriju u osnivanju malog

gospodarskog subjekta (Žager, Smrekar, Oluić, 2009, 24):

1. porast odgovornosti - zbog širokog raspona odlučivanja u velikoj mjeri se

povećava odgovornost za poslovni uspjeh jer vlasnik preuzima više funkcija u

obavljanju poslova;

23

2. mogućnost propasti - rizik propadanja je velik jer poduzetnik raspolaže oskudnim

financijskim i kapitalnim resursima pa ima malu mogućnost ublažavanja

neuspjelih poslovnih poteza;

3. podložnost fluktuacijama na tržištu - puno se teže podnose sezonske ili druge

oscilacije u prodaji;

4. ovisnost o konkurenciji - uspjeh malog poduzeća naglo može narušiti pojava

konkurencije u okruženj;

5. financijska slabost - mala poduzeća su podložnija financijskim krizama i

nelikvidnosti bez obzira na njihovo uspješno upravljanje financijskim sredstvima;

6. nedostatak znanja i stručnosti - zbog financijskih ograničenja često se oskudijeva

kvalitetnim stručnjacima i moraju se racionalizirati troškovi dodatnog obrazovanja

zaposlenika;

7. nerazvijena pravna regulativa - bitno je kvalitetno zakonsko reguliranje pokretanja

i poslovanja malih gospodarskih subjekata zbog mogućnosti kreditiranja i drugih

financijskih pogodnosti.

Poduzeće je multidimenzionalno polje odlučivanja i predstavlja mrežu osobnih odnosa u sebi

i prema okolini koji se mogu pojavljivati kao odnosi partnerstva, solidarnosti i konflikta, što

znači da poduzeće kao ljudska organizacija nije interesno homogeno i dijeli se na poslodavce

i posloprimce.

3.3. Mala i srednja poduzeća u Europskoj uniji

Temeljni pristup razvoju malih i srednjih poduzeća Europske unije sastoji se u analizi

njihovih posebnih potreba i interesa koji su izrađeni pri kooperaciji među njima te s većim

poslovnim sustavima.

Mikropoduzeća, mala i srednja poduzeća čine 99 % svih poduzeća u EU; njihov udio u

ukupnim izdvajanjima za europski BDP iznosi više od dvije trećine i osiguravaju 75 milijuna

radnih mjesta u privatnom sektoru. Devet od deset malih i srednjih poduzeća (MSP) zapravo

su mikropoduzeća s manje od deset zaposlenika.

Za poticanje malih i srednjih poduzeća usvojene su razne strategije i akcijski programi poput

„Akta o malom poduzetništvu“ čija je zadaća promicati ideju stvaranja najpovoljnijeg

24

okruženja za razvoj poduzetništva kako bi se prepoznala i priznala njegova važnost (Grgić,

Bilas, Franc, 2010, 76). Donošenjem tog akta Europska komisija je poručila da će strategiju

rasta „Europe 2020.“ velikim dijelom ostvariti kroz rast poduzetništva. Da bi osigurala

praćenje napretka svake se godine priprema izvješće koje pokazuje kako su se mala i srednja

poduzeća u samo 8 zemalja članica vratili na brojke prije krize 2008. godine dok ostale

zemlje, uključujući i Republiku Hrvatsku, i dalje u tome ne uspijevaju. Kod „Programa

revizije jedinstvenog tržišta“ ističe se važnost kreiranja jedinstvenog tržišta i tržišnih uvjeta

koji bi bili u skladu s potrebama današnjih malih i srednjih poduzeća, a cilj „Programa

poticanja konkurentnosti i inovacija“ je potaknuti inovacijske aktivnosti te istaknuti važnost

informacijske i telekomunikacijske tehnologije radi stvaranja informacijskog društva i

uporabe obnovljivih izvora energije.

Velika je odgovornost i na svakoj zemlji članici te njihovim vladama da u planiranju javnih

politika vode računa o posebnim potrebama i razvojnim potencijalima svojih poduzetnika, s

naglaskom na područje smanjenja administrativnih barijera za MSP, povoljna porezna

rješenja za poduzetnike, podršku poduzetništvu i početku poslovanja te osiguranje

pravovremenog plaćanja od strane javnog sektora prema privatnome sektoru.

Politika EU prema malom i srednjem gospodarstvu temelji se na poboljšavanju njihove

konkurentnosti, podršci u inovacijskim naporima te stvaranju novih radnih mjesta. Malo i

srednje poduzetništvo ima posebnu potporu u lošije razvijenim regijama EU. Pritom svaka

zemlja usvaja nacionalni program poticanja razvoja malog i srednjeg gospodarstva (Horvat,

Kovačić, 2004, 25).

3.4. Mala i srednja poduzeća u Republici Hrvatskoj

Mala i srednja poduzeća predstavljaju važan dio svakog gospodarstva, a u Republici

Hrvatskoj jedan od važnijih pokretača ukupnog gospodarskog razvoja. U 2012. godini u

Hrvatskoj je zabilježen udio od 51 % u ukupnom prihodu, 67 % u zaposlenosti i 43 % u

izvozu. Loša ekonomska situacija u Europskoj uniji i stopa nezaposlenosti očituju se u

znatnom usporavanju gospodarskog rasta te u krizi javnog duga i povećavanju neravnoteže

između trgovinskog i državnog deficita.

25

Međunarodna istraživanja ukazuju na glavne probleme sektora malih i srednjih poduzeća u

Hrvatskoj, a to su: nedovoljno intenzivna aktivnost u pokretanju novih poslovnih pothvata,

malen udio rastućih poduzeća, jake administrativne prepreke za provođenje poduzetničke

aktivnosti, nerazvijenost financijskog tržišta te nedostatak edukacije fokusirane na razvoj

poduzetničkih znanja i vještina.

Vlada Republike Hrvatske planira, provodi i nadzire programe razvoja i poticajne mjere u

svrhu povećanja broja malih i srednjih poduzetnika, povećanja broja zaposlenih, povećanja

konkurentnosti ulaganjem u razvoj, obrazovanje, nove tehnologije i dr. Program koji je

donijela 2008. godine obuhvaća ciljeve kojima se žele stvoriti uvjeti i pretpostavke za daljnji

razvoj malog i srednjeg poduzetništva, a to su (Grgić, Bilas, Franc, 2010, 83):

- ravnomjeran regionalni razvoj,

- podizanje kvalitete poduzetničke infrastrukture,

- smanjenje administrativnih prepreka,

- jačanje poduzetničke klime u društvu,

- internetizaciju i elektroničko poslovanje.

Brojne organizacije i institucije surađuju s Vladom poradi promicanja poduzetništva.

Hrvatska gospodarska komora (HGK) uključuje svoje organizacijske oblike u svrhu

informiranja članica, stvaranja povoljnijeg poduzetničkog ozračja te praćenja i analiziranja

izvještaja o provedbi projekata i poticajnih mjera za malo gospodarstvo. Hrvatska agencija za

malo gospodarstvo (HAMAG) jedan je od glavnih nositelja programa razvoja koji čini

strateški okvir dugoročnog rasta malog gospodarstva u Hrvatskoj. Hrvatska banka za obnovu i

razvoj (HBOR) ima ulogu u kreditiranju obnove i razvitka zemlje, a to podrazumijeva i

kreditiranje poduzetničkih aktivnosti.

26

4. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „VJ - eko d.o.o. Slunj

U ovom dijelu je prikazan povijesni razvoj poduzeća, njegova djelatnost te analiza poslovanja

koja uključuje bilancu, račun dobiti ili gubitka te pokazatelje uspješnosti poslovanja.

4.1. Povijesni razvoj poduzeća

Poduzeće „VJ - eko“ d.o.o. iz Slunja je osnovano 31. siječnja 2005. godine i registrirano je pri

Trgovačkom sudu u Karlovcu, MBS: 020035866 kao društvo s ograničenom odgovornošću za

proizvodnju i usluge te je kategorizirano prema šifri djelatnosti (NKD - 2007.) u skupinu

28.99 - „proizvodnja ostalih strojeva za specijalne namjene“. Sjedište poduzeća je u Slunju,

na adresi Ladihovićeva 18.

Vlasnik te poduzetnik koji je istovremeno i osnivač poduzeća „DOK - ING“ d.o.o. iz Zagreba

na temelju dugogodišnjeg iskustva na području proizvodnje opreme i uređaja pokrenuo je

poduzetnički poduhvat i okupio tim stručnih zaposlenika na potpomognutom području

državne skrbi.

U počecima poslovanja poduzeće se najviše bavilo izradom metalnih konstrukcija za strojeve

te opremu za razminiranje, nakon čega je počelo s proizvodnjom opreme za rudarstvo i

vatrogastvo uz pružanje usluga strojne obrade i antikorozivne zaštite. Od svojih samih

početaka rada poduzeće je zabilježilo rast proizvodnje pa je dovelo do uvođenja novih

proizvoda i inovacija, investiranja u novu opremu i tehnologiju. To je zabilježilo znatan porast

prihoda, proširenje proizvodnih kapaciteta, novih zapošljavanja i povećanja dobiti.

Svojim uspješnim radom poduzeće je značajno doprinijelo razvoju i obnovi Grada Slunja i

utjecalo na smanjenje visoke stope nezaposlenosti na području posebne državne skrbi.

Poduzeće je dobitnik brojnih priznanja za dugogodišnji uspješan rad („Zlatna kuna“ Hrvatske

gospodarske komore u kategoriji malih poduzeća 2012. godine). u kategoriji

Kloooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo

ooooooooooooo

27

4.2. Djelatnost poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Primarna djelatnost tvrtke je proizvodnja dijelova i elemenata od metala s dodanom

vrijednošću. Proizvodni program temelji se na samostalnom i vlastitom razvoju potpuno

novih dijelova, usvajanjem proizvodnje dijelova i opreme iz programa poslovnih partnera koji

se koriste za izradu strojeva za vatrogastvo i razminiranje te rudarstvo. Proizvodeći proizvode

i pružanjem usluga na temelju stečenog iskustva, usvojenih sposobnosti djelatnika poduzeća

uz korištenje suvremenih alata u proizvodnji i ispitivanju na poligonima te stalnim

usavršavanjem, dostignuta je razina priznatog proizvođača dijelova visoke razine površinske

obrade. Poduzeće „VJ - eko“ d.o.o. Slunj danas isporučuje svoje proizvode poznatim

izvoznicima u Hrvatskoj.

Na današnjem stupnju razvoja djelatnost društva uključuje sljedeće proizvodne programe:

- opreme za vatrogastvo (metalni dijelovi postroja, voznog dijela, ovjesa stroja,

kućišta i drugih mehaničkih komponenti za dijelove pogonskog stroja),

- opreme za rudarstvo,

- opreme za razminiranje,

- izrada metalnih konstrukcija,

- uslužna strojna obrada,

- usluga antikorozivne zaštite sačmarenjem i bojanjem.

Proizvodi tvrtke odlikuju se visokom kvalitetom izrade i završnom obradom, čime je

osigurana dugotrajnost i prepoznatljivost.

Predmet poslovanja prema Sudskom registru obuhvaća:

- usluge povezane sa šumarstvom i sječom drva,

- proizvodnja hrane i pića,

- proizvodnja strojeva za poljoprivredu i šumarstvo,

- proizvodnja televizijskih odašiljača i radioodašiljača te aparata za žičanu telefoniju i

telegrafiju,

- proizvodnja motornih vozila,

- proizvodnja invalidskih kolica,

- reciklaža nemetalnih ostataka i otpadaka,

- iznajmljivanje strojeva i opreme, bez rukovatelja i predmeta za osobnu uporabu i

kućanstvo,

28

- kupnja i prodaja roba,

- obavljanje trgovačkog posredovanja na domaćem i inozemnom tržištu,

- građenje, projektiranje i nadzor nad gradnjom,

- proizvodnja strojeva za razminiranje na daljinsko upravljanje,

- proizvodnja robota višestruke namjene,

- prototipna proizvodnja strojeva i uređaja,

- popravak električnih aparata za kućanstvo,

- skupljanje i odvoz komunalnog otpada,

- javni cestovni prijevoz putnika i tereta u unutarnjem i međunarodnom cestovnom

prometu,

- zastupanje inozemnih tvrtki,

- gospodarenje opasnim otpadom,

- odlaganje komunalnog otpada,

- proizvodnja električne energije,

- distribucija električne energijepoljoprivreda, lov i usluge povezane s njima.

4.3. Analiza tržišta nabave

Kako bi poduzetnik mogao obavljati planirane poslove potrebno je nabaviti odgovarajuće

vrste i količine materijala i opreme, čime angažira velike količine novca pa je veoma važno da

nabava bude što efektivnija i uspješnija (Buble, 2003, 141). Proces nabave je dosta

kompleksan i zahtijeva brojne aktivnosti kako bi se mogli postići željeni rezultati.

Nabava se odnosi na opskrbljivanje poduzeća potrebnim resursima, a cilj je osigurati

kontinuitet proizvodnje po ekonomski opravdanim cijenama i uz minimalne troškove.

U užem smislu pod nabavom se podrazumijeva odvijanje operativnih poslova u procesu

pribavljanja objekata nabave koje je potrebno svakodnevno obavljati da bi se pravodobno

realizirale potrebe i zahtjevi opskrbe poslovnog sustava. U širem smislu obuhvaća i

strategijske zadatke o kojima ovise učinci i dobit poslovnog sustava, a to su pretežno zadaci

istraživanja nabave, pod čime se misli na organizirano i kontinuirano istraživanje svih

čimbenika značajnih za pripremu i optimiziranje odluka o nabavi (Ferišak, 2002, 4).

29

Istraživanje nabavnog tržišta predstavlja strategijski zadatak čiji je cilj pomoći u dobivanju

preglednosti strukture, stanja i razvoja tržišta nabave kako bi se moglo donositi što bolje

odluke u nabavi i u odnosima s dobavljačima, čiji se podaci moraju poznavati - njihove

ekonomske i tehničke karakteristike, kadrovi i način ponašanja (Ferišak, 2002, 515).

Tablica 1. Struktura dobavljača „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Dobavljač Sjedište

„Strojopromet“ d.o.o. Šenkovec

„Frankstahl“ d.o.o. Zagreb

„Omnimerkur“ d.o.o. Gornji Stupnik

„Horex Trade“ d.o.o. Zagreb

„Eurosigma“ d.o.o Zagreb

„Linde plin“ d.o.o. Karlovac

„Unikardan“ d.o.o. Zagreb

„Tribotim“ d.o.o. Zagreb

„Euro alat“ d.o.o. Zagreb

„BTS Kothennya“ d.o.o. Zagreb

„Mor-Font“ d.o.o. Zagreb

„Lincoteh“ d.o.o. Zagreb

„Mikra“ d.o.o. Duga Resa

„Iscaralati“ d.o.o. Samobor

„Crom“ d.o.o. Zagreb

„Haberkorn“ d.o.o. Sveta Nedelja

„Plankos“ d.o.o. Zagreb

„Ivje“ d.o.o. Podsused

„Južni prolaz“ d.o.o. Zagreb

„Unimex“ d.o.o. Sveta Nedelja

Izvor: Izrada studentice prema podacima poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Od navedenih dobavljača, jedino su „Haberkorn“ d.o.o. iz Srbije i „Tribotim“ d.o.o. iz

Slovenije inozemni dobavljači, dok su sva ostala poduzeća s domaćeg tržišta. Prva četiri

dobavljača isporučuju glavnu sirovinu potrebnu za proces proizvodnje. Ostali dobavljači

isporučuju cijevi, boje, plin, ulje, alat te ostali prateći i potrošni materijal koji je također

potreban za proces proizvodnje.

30

4.4. Analiza tržišta prodaje

Analizirati prodaju znači poznavati faktore koji na nju utječu, odnosno njihov utjecaj da se

određena količina proizvoda i usluga pravovremeno proda uz odgovarajuće cijene. Razvijanje

prodajne aktivnosti poduzeća zahtijeva poznavanje uvjeta plasmana nekog proizvoda ili

usluga na tržištu. Dinamičan razvoj tržišta to poznavanje čini sve težim i kompliciranijim pa

se pred organizacijom javljaju sve složeniji problemi i javlja se potreba istraživanja tržišta

(Popović, 1979, 400).

Utjecaj istraživanja tržišta na prodaju ogleda se u pravovremenosti saznanja o svim pojavama

na tržištu čime se omogućuje kvalitetna prodajna aktivnost organizacije, smanjuju se poslovni

rizici i povećava se poslovni uspjeh. Korisnost istraživanja ogleda se u učvršćivanju položaja

organizacije na tržištu i povećanju plasmana, pravilnosti izbora mjera prodajne aktivnosti te

uspostavljanju kontakta s kupcima (Popović, 1979, 401).

Tablica 2. Struktura kupaca „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Kupac Sjedište

„DOK - ING“ d.o.o. Zagreb

„Končar - Metalne konstrukcije“ d.d. Zagreb

„Kovis“ d.o.o. Brežice

„HF Belišće“ d.o.o. Belišće

„Metis“ d.d. Kukuljanovo

„Tehnoguma“ d.o.o. Zagreb

Izvor: Izrada studentice prema podacima poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Kako je ranije navedeno, najveći kupac poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj je njegovo matično

poduzeće „DOK - ING“ d.o.o., jer najvećim dijelom od 98,82 % svih svojih proizvoda

isporučuje se tom poduzeću. Treba reći da dugoročna strategija razvoja tvrtke pretpostavlja

jačanje tržišne pozicije i povećanje broja kupaca u budućem razdoblju, kako domaćih tako i

stranih izlaskom na inozemna tržišta. Već sada poduzeće radi na usvajanju proizvodnje

dijelova za nove gusjenice strojeva i dijelove strojeva za bušenje rude i obradu dijelova novih

kućišta za nove buldožere i strojeve za bušenje.

31

4.5. Analiza konkurencije

Konkurencija, odnosno tržišna konkurencija je shvaćena kao međusobno natjecanje

proizvođača na tržištu i u pogledu kvalitete, i u pogledu kvantitete, cijene, distribucije i

promocije, što predstavlja izazov i motivaciju te jača poduzetnički duh. Konkurenciju treba

poznavati, uvažavati, pratiti, analizirati, ocjenjivati i nadmašiti. Porterova teorija

konkurentskih prednosti stavlja zemljopisnu industrijalizaciju i inovacije u središte procesa

razvoja. Stvaranje konkurentske prednosti zahtijeva poboljšanje i inovaciju, odnosno

pronalaženje boljih načina natjecanja i stalnog unapređenja proizvoda i procesa poduzeća

(Škrtić, 2005, 32).

Danas nije dovoljno poznavati samo kupce. Poduzeće stječe konkurentsku prednost

oblikovanjem ponude koja bolje zadovoljava potrebe potencijalnog kupca od ponude

konkurenata. S obzirom na to da je konkurencija na tržištu sve veća, potrebno je kontinuirano

prikupljati informacije o okruženju kako bi se omogućilo donošenje ispravnih poslovnih

odluka (Grgić, Bilas, Franc, 2010, 245). U razdoblju oštre konkurencije poduzeća moraju

obratiti pažnju o njima isto koliko i o svojim kupcima. Iz toga proizlazi analiza konkurenata, a

zatim se formira konkurentska strategija, koja snažno pozicionira firmu u odnosu na

konkurente i pruža joj najveću moguću prednost.

Obzirom da je „VJ - eko“ d.o.o. Slunj mlado poduzeće osnovano 2005. godine, koje je u fazi

neprestanog razvoja, razumljivo je da ima ostvarene puno niže godišnje prihode poslovanja u

usporedbi s konkurentima iz iste djelatnosti jer se, redom, radi o uspješnim poduzećima s

dugogodišnjom tradicijom u ovoj branši. Unatoč toj činjenici, „VJ - eko“ d.o.o. ima veliki

potencijal širenja na domaćem i inozemnom tržištu obzirom na specifičan proizvodni program

koji posjeduje, a u cilju tog dokazivanja u Tablici 3. je opisana usporedba poduzeća sa svakim

iz te djelatnosti.

32

Tablica 3. Usporedba s glavnim konkurentima u djelatnosti (prema NKD-u za 2013. g.)

Izvor: Interni podaci poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Poduzeće „Harburg - Freudenberger Belišće“ d.o.o. specijaliziralo se za proizvodnju preša za

automobilsku industriju te svoj proizvod prodaje renomiranim svjetskim proizvođačima

automobilskih guma, kao što je „Continental“. Iduće poduzeće po veličini je „DOK - ING“

d.o.o. koje proizvodi strojeve za razminiranje, rudarsku industriju. Poduzeće „TMT“ d.o.o. iz

Čakovca ima širok raspon proizvodnje dijelova, sklopova, zavarenih i specijalnih konstrukcija

za široko područje teške industrije, kao što je proizvodnja dijelova građevinskih strojeva

(utovarivača, bagera, gredera i dr.), dijelova pokretnih stepenica i staza, dijelova dizelskih

motora i generatora, elemenata strojeva za obnovljive izvore energije te dijelova strojeva za

preradu plastike. Glavni proizvodni program poduzeća „Jedinstvo PNO“ d.o.o. odnosi se na

proizvodnju dijelova za nuklearne reaktore, kotlove, strojeve i mehaničke uređaje. Poduzeće

„BDF Servis“ d.o.o. specijaliziralo se za strojeve i opremu u staklarskoj industriji, poduzeće

„Multinorm“ d.o.o. za proizvodnju alata i dijelova za automobilsku industriju, poduzeće „E -

Rezultati

poslovanja 2013.

VJ-eko d.o.o.

Ladihovićeva

18, 47240 Slunj

Harburg-

Freudenberge

r Belišće

d.o.o. Radničk

a 5, 31551

Belišće

DOK-ING

d.o.o. Kanalski

put 1,

10000 Zagreb

TMT

d.o.o. Kalnička

bb, 40000

Čakovec

Jedinstvo - PNO

d.o.o. Samoborska

Cesta 145,

10000 Zagreb

BDF SERVIS d.

o.o. Hum na

Sutli

MULTINORM

d.o.o. Kralja

Zvonimira

59/A, 32272

Cerna

E-ELMES

d.o.o. Matije

Mesića 29/A,

10370

Brckovljani

INOX CENTAR

HOEGGER

d.o.o. Gospod

arska 5,

42202

Trnovec

DINACO

d.o.o. Kučerin

a ul. 64,

10000 Zagreb

Djelatnost:2899,

Proizvodnja

ostalih strojeva

za posebne

namjene, d. n.

Poslovni prihodi 7.957.770 576.370.609 202.961.025 89.200.365 28.344.688 23.243.468 14.397.476 13.219.202 11.899.890 9.597.520 977.192.013

Rast/pad poslovnih

prihoda-24,19% 5,94% -11,85% -24,69% 7,63% -37,23% 4,93% 25,20% 62,25% -19,95% -11,96%

Neto dobit/gubitak 887.334 19.603.758 29.698.593 23.813.550 844.682 54.607 1.729.619 596.429 1.487.876 8.319 78.724.767

Rast/pad neto

dobiti/gubitka-77,58% 282,26% -51,24% -29,37% -66,51% -99,17% -55,04% 77,35% 723,25% -99,81% 604,14%

EBITDA marža 21,24% 6,82% 30,04% 37,08% 25,44% 5,91% 22,43% 9,03% 21,37% 3,75% 183,11%

Faktor zaduženosti 3,78 8,53 3,49 0,64 6,12 14,18 0,93 6,24 0,97 27,93 72,81

ROE 10,15% 62,50% 33,26% 22,53% 7,57% 0,33% 31,08% 22,35% 11,97% 0,17% 201,91%

Tekući omjer 2,69 1,85 2,02 4,36 0,89 1,69 1,83 0,91 16,96 0,38 33,58

Koeficijent vlastitog

financiranja0,73 0,12 0,43 0,81 0,25 0,51 0,66 0,21 0,85 0,37 4,94

Novčani tok iz

poslovnih aktivnosti7.016.555 -17.268.811 32.678.314 39.379.793 5.636.347 2.470.499 2.761.941 4.873.982 2.242.854 -189.368 79.602.106

Dani plaćanja

dobavljačima15,29 26,13 27,63 16,07 97,95 44,83 25,98 97,45 7,99 17,89 377,21

Broj zaposlenih 31 604 168 214 26 55 49 14 25 20 1206

1.090.180Prihod po zaposlenom 256.702 954.256 1.208.101 416.824 422.609 293.826 944.229 479.876475.996

Rezultati

poslovanja

2013 V

J-ek

o d

.o.o

. S

lunj Rezultati

poslovanja

2013 V

J-e

ko d

.o.o

.

Ha

rb

urg

-

Freu

den

berg

er

d.o

.o

DO

K-I

NG

d.o

.o.

TM

T d

.o.o

.

Jed

inst

vo

-PN

O d

.o.o

.

BD

F S

ervis

d.o

.o

Mu

ltin

orm

d.o

.o.

E-E

lmes

d.o

.o.

Ino

x C

en

tar H

oeg

ger

d.o

.o.

Din

aco

d.o

.o.

Dje

latn

ost

: 28

99,

Proiz

vo

dn

ja o

stali

h

stroje

va

33

Elmes“ d.o.o. za uređaje za čišćenje, pranje, sušenje i glačanje. Poduzeće „Inox Centar

Hoegger“ d.o.o. ima širok raspon proizvoda, odnosno zavarenih metalnih konstrukcija, u

prehrambenom, građevinskom, kemijskom i farmaceutskom sektoru, dok poduzeće „Dinaco“

d.o.o. proizvodi strojeve za drvnu industriju.

Sva navedena poduzeća proizvode visoko kvalitetne proizvode, odnosno postrojenja, uređaje,

konstrukcije i dijelove za različite vrste industrije te kao takva predstavljaju značajan

čimbenik u ukupnom razvoju hrvatskog gospodarstva i jačanju njegovog izvoznog

potencijala, i stvaranja ugleda u svijetu. Iz prikazanog je vidljivo da ni jedno od analiziranih

poduzeća ne posjeduje proizvodni program kakav ima poduzeće „VJ - eko“ d.o.o. Slunj,

odnosno proizvodnju sastavnih dijelova za strojeve za razminiranje, rudarstvo i vatrogastvo,

tim više što poduzeće djeluje u području stalnih inovacija, temeljeno na nasljeđu njegovog

matičnog poduzeća „DOK - ING“ d.o.o. Osim navednih poduzeća, ni ostala domaća poduzeća

iz ove branše ne posjeduju takav ili sličan proizvodni program te se sa sigurnošću može

utvrditi da u ovom trenutku poduzeće nema realnih konkurenata na domaćem tržištu. Idući

strateški korak u poslovanju i budućem razvoju je širenje prodaje te jačanje pozicije na

zahtjevnom inozemnom tržištu, što za poduzeće predstavlja izazov, ali i mogućnost daljnjeg

ispunjavanja potencijala kojeg, temeljeno na stručnom kadru i vodstvu, poduzeće nedvojbeno

posjeduje. Dokaz za to je i činjenica da njen najveći kupac i matično poduzeće „DOK - ING“

d.o.o. većinu svojih proizvoda izvozi te je međunarodno priznato kao poduzeće s najboljim

omjerom cijene i kvalitete ovakvih proizvoda na međunarodnom tržištu, što ne bi bilo moguće

bez kvalitetnih dijelova za takvu vrstu strojeva. Obzirom na to, može se reći da „VJ - eko“

d.o.o. već sada ostvaruje posredan izvoz preko svog matičnog poduzeća. Iz tog razloga

poduzeće želi nabaviti modernu, visokosofisticiranu opremu, kako bi u budućnosti moglo

samostalno plasirati svoje proizvode u inozemstvo, uz istovremeno dodatno jačanje pozicije

na domaćem tržištu.

4.6. Analiza računa dobiti ili gubitka

Izvješće o dobiti ili gubitku obuhvaća prodaju poduzeća u određenom vremenskom razdoblju

prikazujući s jedne strane prihode, a s druge strane troškove. Tri su temeljne veličine koje

sadrži svaki izvještaj o dobiti i gubitku, a to su (Buble, 2003, 196):

- prihodi,

34

- rashodi,

- dobitak - gubitak.

Ad 1.) Prihodi predstavljaju povećanje ekonomskih koristi i nastaju kao posljedica povećanja

imovine ili smanjenja obveza te utječu na povećanje vrijednosti kapitala, osim onog

povećanja koje proizlazi iz uplata vlasnika. Mala poduzeća ostvaruju tri pojavna oblika

prihoda, a to su: prihodi iz osnovne djelatnosti, prihodi iz drugih aktivnosti i izvanredni

prihodi. Najzastupljeniji su prihodi iz osnovne djelatnosti koji nastaju kao posljedica redovnih

aktivnosti stvaranja i plasmana proizvoda, robe i usluga na tržištu (Žager, Smrekar, Oluić,

2000, 66).

Ad 2.) Rashodi predstavljaju smanjenje ekonomskih koristi koje imaju za posljedicu

smanjenje kapitala, osim onog smanjenja koje proizlazi iz raspodjele vlasnicima, te nastaju

smanjenjem, odnosno trošenjem imovine ili povećanja obveza. Razlikuju se tri pojmovna

oblika, a to su: rashodi iz osnovne djelatnosti, rashodi iz drugih djelatnosti i izvanredni

rashodi. Rashodi osnovne djelatnosti nastaju u vezi s osnovnom djelatnošću, a njihova visina

ovisna je o vrsti i obujmu te djelatnosti. Rashodi iz drugih aktivnosti se javljaju izvan redovite

djelatnosti poduzeća, kao što su npr. plasmani novca, ortaštvo, faktoring i sl. Izvanredni

rashodi se pojavljuju potpuno neočekivano, a mogu se javiti i kao posljedica elementarnih

nepogoda, ratnih razaranja, golemih šteta i slično (Žager, Smrekar, Oluić, 2009, 67).

Ad 3.) Dobitak - gubitak predstavlja razliku između prihoda i rashoda ostvarenih u

obračunskom razdoblju. Kada je prihod veći od rashoda, takva razlika predstavlja dobitak, i

obratno. Na ostvareni dobitak se plaćaju propisani porezi, što znači da se dobitkom može

slobodno raspolagati tek nakon što su porezi plaćeni (Buble, 2003, 198).

35

Tablica 4. Prikaz računa dobiti ili gubitka

Naziv pozicije

Godina

2011. 2012. 2013. 2014.

I. POSLOVNI PRIHODI 10.370.388 10.496.693 7.957.770 6.911.270

II. POSLOVNI RASHODI 6.110.652 5.890.332 6.986.343 6.648.224

III. FINANCIJSKI PRIHODI 72.033 435.411 62.494 2.197

IV. FINANCIJSKI RASHODI 22.350 84.794 90.562 29.020

V. UDIO U DOBITI OD

PRIDRUŽENIH

PODUZETNIKA

- - - -

VI. UDIO U GUBITKU OD

PRIDRUŽENIH

PODUZETNIKA

- - - -

VII. IZVANREDNI - OSTALI

PRIHODI - - - -

VIII.IZVANREDNI - OSTALI

RASHODI - - - -

IX. UKUPNI PRIHODI 10.442.421 10.932.104 8.020.264 6.913.467

X. UKUPNI RASHODI 6.133.002 5.975.126 7.076.905 6.667.244

XI. DOBIT ILI GUBITAK

PRIJE OPOREZIVANJA 4.309.419 4.956.978 943.359 236.223

XII. POREZ NA DOBIT 862.515 249.820 56.025 48.981

XIII. DOBIT ILI GUBITAK

RAZDOBLJA 3.446.904 4.707.158 887.334 187.242

Izvor: Izrada studentice prema podacima Registra godišnjih financijskih izvještaja

U 2011. godini poduzeće je poslovalo s ukupnim prihodima od 10.442.421 kn, ukupni rashodi

su iznosili 6.133.002 kn, a dobit financijske godine nakon odbitka poreza iznosila 3.446.904

kn. U 2012. godini bilježi se povećanje ukupnih prihoda, te smanjenje rashoda. U 2013. i

2014. godini ukupni prihodi se smanjuju zbog slabijeg ostvarenja prodaje, a rashodi su se

povećali zbog ulaganja u dugotrajnu materijalnu imovinu, što je rezultiralo manjom dobiti.

4.7. Analiza bilance poduzeća

Bilanca predstavlja novčani prikaz imovine i njezinih izvora nekog poduzeća u određenom

trenutku, na određeni dan. Imovina promatranog poduzeća naziva se „aktiva“, a izvori te

36

imovine „pasiva“, koja se sastoji iz dva dijela - vlastitog kapitala i obveza. U svakom trenutku

imovina mora biti jednaka njezinim izvorima, tj. aktiva mora biti jednaka pasivi. Aktiva se

sastoji od stalne (fiksne) imovine i tekuće (obrtne) imovine. Pasiva prikazuje kapital i obveze

(dugove) koje poduzeće ima na kraju godine (Buble, 2003, 200).

Tablica 5. Prikaz bilance

Naziv pozicije Godina

AKTIVA 2011. 2012. 2013. 2014.

A) POTRAŽIVANJA ZA

UPISANI A NEUPLAĆENI

KAPITAL

- - - -

B) DUGOTRAJNA IMOVINA 3.255.062 4.060.252 15.707.025 15.850.987

I. NEMATERIJALNA IMOVINA - - - 143.404

II. MATERIJALNA IMOVINA 3.255.062 4.060.252 15.707.025 15.707.583

III. DUGOTRAJNA

FINANCIJSKA IMOVINA - - - -

IV. POTRAŽIVANJA - - - -

V. ODGOĐENA POREZNA

IMOVINA - - - -

C) KRATKOTRAJNA IMOVINA 7.966.952 10.812.960 2.785.227 2.545.113

I. ZALIHE - - - 1.323.672

II. POTRAŽIVANJA 1.113.412 6.655.198 2.717.855 1.187.301

III. KRATKOTRAJNA

FINANCIJSKA IMOVINA 6.826.022 2.478.449 - -

IV. NOVAC U BANCI I

BLAGAJNI 27.518 1.679.313 67.372 34.140

D) PLAĆENI TROŠKOVI

BUDUĆEG RAZDOBLJA I

OBRAČUNATI PRIHODI

20.437 329.315 137.639 57.378

E) UKUPNO AKTIVA 11.242.451 15.202.527 18.629.891 18.453.478

F) IZVANBILANČNI ZAPISI - - - -

PASIVA

A) KAPITAL I REZERVE 7.327.417 4.727.158 13.514.737 13.701.978

I. TEMELJNI (UPISANI)

KAPITAL 20.000 20.000 20.000 20.000

II. KAPITALNE REZERVE - - - -

III. REZERVE IZ DOBITI - - - -

IV. REVALORIZACIJSKE - - 8.649.702 8.382.501

37

REZERVE

V ZADRŽANA DOBIT ILI

PRENESENI GUBITAK 3.860.513 - 3.957.700 5.112.235

VI DOBIT ILI GUBITAK

POSLOVNE GODINE 3.446.904 4.707.158 887.335 187.242

VII MANJINSKI INTERES - - - -

B) REZERVIRANJA - - - -

C) DUGOROČNE OBVEZE - 3.849.854 2.474.349 2.305.473

D) KRATKOROČNE OBVEZE 1.977.999 4.440.629 1.035.669 890.983

E) ODGOĐENO PLAĆANJE

TROŠKOVA I PRIHOD

BUDUĆEGA RAZDOBLJA

1.937.035 2.184.886 1.605.136 1.555.044

F) UKUPNO – PASIVA 11.242.451 15.202.527 18.629.891 18.453.478

G) IZVANBILANČNI ZAPISI - - -

Izvor: Izrada studentice prema podacima Registra godišnjih financijskih izvještaja

Analizom bilance vidljivo je da poduzeće „VJ - eko“ d.o.o. Slunj stabilno i ima kvalitetnu

strukturu bilance jer su kapital i rezerve znatno veći od vrijednosti dugotrajne imovine, a

istovremeno je kratkotrajna imovina znatno veća od kratkoročnih obveza, što znači visok nivo

likvidnosti. Tvrtka nema visok nivo dugoročnih obveza, tako da je spremna poduzeti i

investicijske aktivnosti, tj. ulaganje u opremu. Redovnim vraćanjem anuiteta uslijed stabilnog

nivoa priljeva ostvarilo je izvrstan bonitet kod banke pa je omogućeno kreditno praćenje,

odnosno financiranje ulaganja u opremu.

4.8. Analiza mjerila uspješnosti poslovanja

Da bi se utvrdio bonitet poduzeća potrebno je, pored apsolutnih iskaza koji su dani u bilanci i

računu dobiti ili gubitka, utvrditi i odgovarajuće relativne iskaze koji se još nazivaju

pokazateljima uspješnosti poslovanja. To su mjerila financijskog stanja poduzeća za

usporedbu s pripadajućom granom, odnosno grupacijom ili za usporedbu i analize unutar

jedne vremenske serije, kako bi se dobila predodžba o financijskoj sposobnosti poduzeća

(Buble, 2003, 202).

Financijski pokazatelji su relativni brojevi koji se generiraju stavljanjem u odnos najmanje

dviju računovodstvenih kategorija s ciljem uvida u financijsku situaciju i uspješnost

poduzeća. Oni su, prije svega, indikatori ili upozorenja koja ukazuju na potrebu daljnjeg

38

istraživanja, kao npr. zaduženosti poduzeća, probleme nelikvidnosti, aktivnosti i rentabilnosti

poduzeća (Žager, Žager, 1999, 164).

Zavisno od toga koje se odluke žele donositi, u skladu s tim daju se i određeni naglasci na

pojedine vrste pokazatelja. Budući da se govori o poduzeću čija je osnovna djelatnost

proizvodnja i dorada analizirat će se sljedeći pokazatelji:

1. pokazatelji likvidnosti,

2. pokazatelji zaduženosti,

3. pokazatelji aktivnosti,

4. pokazatelji ekonomičnosti,

5. pokazatelji profitabilnosti.

Ad 1.) Pokazatelji likvidnosti se utvrđuju na temelju podataka obuhvaćenih u bilanci, a to

su: pokazatelj tekuće likvidnosti, pokazatelj brze (ubrzane) likvidnosti, trenutne likvidnosti,

financijske stabilnosti te radni kapital.

Koeficijent tekuće likvidnosti dobijemo na način da podijelimo kratkotrajnu imovinu i

kratkoročne obveze i trebao bi iznositi minimalno 2.

Koeficijent brze (ubrzane) likvidnosti stavlja u odnos tzv. kratkoročno vezanu imovinu

poduzeća (novac, odmah unovčive vrijednosne papire i naplativa potraživanja od kupaca i

drugih dužnika) s kratkoročnim obvezama prema izvorima. Često se definira i kao odnos

između obrtnih sredstava umanjenih za zalihe i kratkoročnih obveza poduzeća. Brzi odnos

ukazuje na mogućnost održanja solventnosti poduzeća jer dovodi u vezu imovinu poduzeća

koja se brzo pretvara u novac s obvezama koje brzo dospijevaju. Za prosječno proizvodno

poduzeće brzi odnos trebao bi se kretati oko jedan, a sa stanovišta mogućnosti održavanja

solventnosti bilo bi bolje da je veći od jedan.

Koeficijent trenutne likvidnosti pokazuje kolika je pokrivenost kratkoročnih obveza

likvidnom kratkotrajnom imovinom, odnosno novčanim sredstvima. Smatra se da ovaj

koeficijent ne bi trebao biti manji od 0,10, odnosno 10 %.

Koeficijent financijske stabilnosti se izračunava na način da se u odnos stavi dugotrajna

imovina te kapital i dugoročne obveze. Ako je manji od 1 znači da se iz dijela dugoročnih

izvora financira kratkotrajna imovina, ako je veći od 1 znači da je dugotrajna imovina

financirana iz kratkoročnih obveza.

39

Kada se izračuna razlika između kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza dobije se iznos

radnog kapitala. U praksi se još naziva i neto radni kapital. Radni kapital je uvjet likvidnosti i

financijske stabilnosti tvrtke, te daje odgovor o tome koliko je likvidne imovine poduzeću na

raspolaganju za održavanje i širenje poslovanja.

Tablica 6. Koeficijenti likvidnosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Koeficijenti

likvidnosti 2011. 2012. 2013. 2014.

Koeficijent

tekuće likvidnosti 4,03 2,44 2,68 2,86

Koeficijent

ubrzane

likvidnosti

4,03 2,44 2,68 1,37

Koeficijent

trenutne

likvidnosti

0,01 0,38 0,07 0,04

Koeficijent

financijske

stabilnosti

0,44 0,47 0,98 0,99

Izvor: Izrada studentice prema podacima financijskih izvještaja poduzeća

Sukladno navedenim pokazateljima može se zaključiti da poduzeće ima zadovoljavajuće

koeficijente likvidnosti, što pokazuje da je stabilno u održavanju solventnosti i da svoje

obveze plaća na vrijeme, osim nešto slabijih koeficijenata trenutne likvidnosti zbog

nedostatnog iznosa novca u blagajni. U primjeru poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj iznos

radnog kapitala u 2011. godini iznosio je 5.988.953 kn i vidi se da je radni kapital pozitivan,

što znači da kratkoročne obveze ne premašuju kratkoročna sredstva. U 2012. godini radni

kapital iznosio je 6.372.331 kn, u 2013. godini iznosio je 1.749.558 kn, a u 2014. godini

iznosio je 1.654.130 kn što ukazuje da je u 2014. godini došlo do smanjenja kratkoročnih

sredstava, ali i kratkoročnih obveza u odnosu na prethodne godine.

Ad 2.) Pokazatelji zaduženosti se formiraju na temelju podataka iz bilance, a to su:

koeficijent zaduženosti, koeficijent vlastitog financiranja, odnos duga i glavnice te stupanj

pokrića I i II. Nazivaju se još i pokazateljima statičke zaduženosti, pokazuju strukturu kapitala

poduzeća na određeni dan (datum bilance), a pritom se pod strukturom kapitala razumije

odnos vlastitog kapitala (glavnice) i tuđeg kapitala (obveza). Njima se određuje sposobnost

poduzeća da podmiri cjelokupno opterećenje dugom - plaćanje glavnice i kamate, to jest

analizira se dugoročna solventnost poduzeća.

40

Koeficijent zaduženosti poduzeća pokazuje koliki je postotak imovine nabavljen

zaduživanjem, odnosno do koje mjere poduzeće koristi zaduživanje kao oblik financiranja.

Računa se na način da se ukupne obveze stave u odnos s ukupnom imovinom, a pokazatelj ne

bi smio prelaziti 50 % iznosa imovine (aktive).

Koeficijent vlastitog financiranja pokazuje koliko je imovine financirano iz vlastitog kapitala.

Stavlja u odnos glavnicu s ukupnom imovinom, a njegova vrijednost bi trebala biti veća od 50

%.

Najčešće korišten pokazatelj zaduženosti je odnos duga i glavnice koji predstavlja odnos

između ukupnih zaduženja poduzeća te kapitala, a pravilo određivanja granice zaduživanja

poduzeća je 1:1, koje kaže da je maksimalni iznos dugova koje može koristiti poduzeće

veličina njegove vlasničke glavnice.

Tablica 7. Koeficijenti zaduženosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Koeficijenti

zaduženosti 2011. 2012. 2013. 2014.

Koeficijent

zaduženosti 0,18 0,55 019 0,17

Koeficijent

vlastitog

financiranja

0,65 0,31 0,73 0,74

Odnos duga i

glavnice 0,27 1,75 0,26 0,23

Izvor: Izrada studentice prema podacima financijskih izvještaja poduzeća

U prikazanoj tablici koeficijenti zaduženosti su zadovoljavajući jer ne prelaze granice svojih

vrijednosti te predstavljaju malen rizik nepokrivanja duga poduzeća što im omogućava daljnje

razvojne projekte i korištenje eksternih izvora financiranja. Nešto slabije stanje u 2012. godini

pokazuju koeficijenti kada je poduzeće bilo zaduženije.

Ad 3.) Pokazatelji aktivnosti utvrđuju se na temelju podataka iz bilance i računa dobiti ili

gubitka, mjere efikasnost kojim poduzeće koristi vlastite resurse i upućuju na brzinu

cirkulacije imovine u poslovnom procesu. Računaju se iz odnosa prihoda i prosječnih stanja

imovine.

Koeficijent obrtaja ukupne imovine računa se na način da se ukupan prihod podijeli s

ukupnom imovinom. Ovaj odnos pokazuje učinkovitost uporabe kapitala u ostvarivanju

prihoda, te je poželjno da bude što veći.

41

Koeficijent obrtaja dugotrajne imovine računa se tako da se podijeli ukupan prihod sa

dugotrajnom imovinom i poželjna je što veća vrijednost ovog pokazatelja jer to znači da je

manje novca potrebno za stvaranje prihoda vezano u fiksnoj imovini.

Koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine računa se tako da se podijele ukupni prihodi i

kratkotrajna imovina, a mjeri relativnu efikasnost kojom poduzeće rabi kratkotrajnu imovinu

za stvaranje prihoda.

Koeficijent obrtaja potraživanja računa se dijeljenjem prihoda od prodaje sa stanjem

potraživanja.

Tablica 8. Koeficijenti aktivnosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Koeficijenti

aktivnosti 2011. 2012. 2013. 2014.

Koeficijent

obrtaja ukupne

imovine

0,92 0,72 0,43 0,37

Koeficijent

obrtaja

kratkotrajne

imovine

1,31 1,01 2,88 2,72

Koeficijent

obrtaja

dugotrajne

imovine

3,21 2,69 0,51 0,44

Koeficijent

obrtaja

potraživanja

9,31 1,58 2,93 5,82

Izvor: Izrada studentice prema podacima financijskih izvještaja poduzeća

Koeficijent obrtaja ukupne imovine bilježi pad u promatranom razdoblju, što ukazuje na

činjenicu da je potrebno sve više imovine angažirati u ostvarivanju jedinice prihoda.

Koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine u posljednje dvije godine je veći nego u prve dvije

promatrane godine što ukazuje da poduzeće ostvaruje više jedinica prihoda s jednakom

količinom imovine, što je svakako poželjno. Koeficijent obrtaja dugotrajne imovine u

posljednje dvije promatrane godine značajno pada, što je suprotno tendenciji koeficijenta

obrtaja kratkotrajne imovine, a to znači da nam je za ostvarivanje jednake razine prihoda

potrebno više angažiranja dugotrajne imovine. Takav trend se može objasniti zastarjelim

strojevima koje poduzeće koristi i nužnosti skorih investicija. Iz navedene tablice se vidi da

promatrano poduzeće ima oscilirajući trend u naplati svojih potraživanja.

42

Ad 4.) Pokazatelji ekonomičnosti se mjere odnosom vrijednosti prihoda i rashoda, odnosno

vrijednosti učinka i troškova, a štedljivost i izdašnost su dimenzije ekonomičnosti. Poduzeće

posluje ekonomično ako su u određenom razdoblju njegovi prihodi veći od rashoda, granično

ekonomično kada su prihodi jednaki rashodima, a neekonomično kada su prihodi manji od

rashoda.

Ekonomičnost ukupnog poslovanja računa se dijeljenjem ukupnih prihoda s ukupnim

rashodima. Ako je vrijednost pokazatelja manja od 1, to znači da poduzeće ostvaruje gubitak.

Ekonomičnost financiranja računa se dijeljenjem financijskih prihoda i financijskih rashoda.

Ekonomičnost poslovnih aktivnosti računa se dijeljenjem prihoda od poslovnih aktivnosti i

rashoda od poslovnih aktivnosti.

Tablica 9. Koeficijenti ekonomičnosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Koeficijenti

ekonomičnosti 2011. 2012. 2013. 2014.

Ekonomičnost ukupnog

poslovanja

1,71 1,83 1,13 1,04

Ekonomičnost financiranja

3,22 5,13 0,69 0,08

Ekonomičnost poslovnih

aktivnosti

1,69 1,78 1,14 1,04

Izvor: Izrada studentice prema podacima financijskih izvještaja poduzeća

Može se zaključiti da poduzeće posluje ekonomično jer su u promatranim godinama prihodi

poslovanja veći od rashoda, ali su financijski prihodi u 2013. i 2014. godini bili manji od

financijskih rashoda. Koeficijenti su pozitivni, ali u trendu opadanja zbog ostvarivanja manje

dobiti.

Ad 5.) Pokazatelji profitabilnosti nazivaju se još i pokazatelji rentabilnosti, a to su neto

marža profita, povrat na imovinu i povrat na kapital.

Neto marža profita računa se na način da se stave u odnos neto dobit (dobitak poslije poreza) i

ukupan prihod te tako pokazuje koliki je neto profit ostvaren od ukupno realiziranog posla na

tržištu, a kojim se može slobodno raspolagati. Taj dio prihoda koji poprima karakter dobiti

poslije oporezivanja, poduzeće može isplatiti vlasnicima ili može dio iznosa ostaviti u bilanci

kao zadržani dobitak.

43

Povrat na imovinu (ROA) dobiva se na način da se podijele neto dobit i ukupna

imovina/aktiva, i odnosi se na dobit koju poduzeće generira iz jedne novčane jedinice

imovine. Što je niža dobit po novčanoj jedinici imovine, viši je stupanj intenzivnosti imovine.

Stopa povrata kapitala (ROE) je jedan od najznačajnijih pokazatelja, pokazuje koliko

novčanih jedinica dobiti poduzeće ostvaruje na jednu jedinicu vlastitog kapitala, a računa se

na način da se podijele neto dobit i glavnicu (vlastiti kapital).

Tablica 10. Koeficijenti profitabilnosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Koeficijenti

profitabilnosti 2011. 2012. 2013. 2014.

Neto marža

profita 0,33 0,43 0,11 0,03

Stopa povrata

imovine 0,31 0,31 0,05 0,01

Stopa povrata

kapitala 0,47 0,99 0,07 0,02

Izvor: Izrada studentice prema podacima financijskih izvještaja poduzeća

Može se reći da je u 2011. i 2012. godini neto profitna marža bila na visokoj i

zadovoljavajućoj razini dok je u 2013. i 2014. značajno pala čime se zahtijeva veća

intenzivnost imovine kako bi se ostvarila jednaka dobit poduzeća. To u konačnici znači da će

poduzeće morati sve više svoje dobiti reinvestirati kako bi zadržalo neto profitnu maržu na

istoj razini. Pokazatelji stope povrata imovine se također značajno smanjuju u posljednje dvije

promatrane godine, no bitno je naglasiti da se ovdje radi o proizvodnom poduzeću koje

zahtjeva veću angažiranost imovine od nekih uslužnih poduzeća te je za očekivati da će stopa

povrata biti manja.

Uzme li se u obzir sve do sada objašnjene financijske pokazatelje, može se zaključiti da

poduzeće „VJ - eko“ d.o.o. Slunj ima pozitivne koeficijente za sektor industrijske djelatnosti,

što je menadžmentu najvažnije. Pokazatelji ukazuju na kvalitetno poslovanje poduzeća i

racionalno korištenje resursa te vrlo dobru likvidnost poduzeća, samofinanciranje, nizak rizik

nepokrivanja duga poduzeća i zadovoljavajuću ekonomičnost. U promatranim godinama

došlo je do trenda opadanja koeficijenata, no menadžment poduzeća već sada radi na

pronalaženju i otklanjanju uzroka koji su doveli do nešto lošijih financijskih pokazatelja u

posljednje dvije godine.

44

5. FUNKCIJE MENADŽMENTA - U CILJU STVARANJA KONKURENTSKE

…..PREDNOSTI PODUZEĆA

Menadžment je proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u

promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa. Iz procesa

menadžmenta proizlaze primarni zadaci menadžera, a to se odnosi na planiranje, donošenje

odluka, organiziranje rada i poslovanja, angažiranje i vođenje ljudi, te kontroliranje

financijskih, fizičkih i informacijskih resursa, pa se upravo te aktivnosti u procesu mogu

nazvati funkcijama menadžmenta (Buble, 2006, 6).

Nekoliko autora je iznijelo svoje koncepcije menadžmenta, no s obzirom na kontekst u

kojemu su nastale razumljivo je da među njima postoje bitne razlike. U literaturi prevladava

koncept četiri funkcije menadžmenta, no sve više autora koji u funkcije menadžmenta

uključuju i kadroviranje iz razloga što danas takvi potencijali postaju strategijskim faktorom

uspješnosti poduzeća (Buble, 2006, 12).

Polazeći upravo od tog koncepta proizlazi pristup koji se temelji na pet funkcija

menadžmenta, a to su: planiranje, organiziranje, kadroviranje, vođenje i kontroliranje.

5.1. Planiranje

Planiranje je prva funkcija menadžmenta, što znači da menadžment kao proces započinje

upravo tom funkcijom i ima široko koncipiran sadržaj. To je kreativni proces kojim se

unaprijed utvrđuje smjer akcija poduzeća i koji sadrži dijagnozu poslovnog položaja

poduzeća. No, brojni autori različito definiraju funkciju planiranja. Ono što bi se iz tih

definicija može izlučiti ukazuje da je planiranje „formalni proces utvrđivanja ciljeva i izbor

strategija adekvatnih za ostvarenje tih ciljeva“. Stoga planiranje treba poduzeću osigurati

(Buble, 2006, 109):

- da zna zašto egzistira i što je njegovo glavno područje djelovanja,

- da zna koje su njegove dobre i loše strane,

- da zna koje povoljne prilike i prijetnje postavlja njegova eksterna okolina,

- da može identificirati i uspostaviti odgovarajuće standarde performansi,

45

- da ima set pravila ponašanja koje će slijediti zaposleni u izvršavanju ciljeva

poduzeća.

Uspjeh i imidž menadžera, a samim time i poduzeća ovisi o ostvarenju zacrtanih ciljeva,

odnosno o učinkovitosti i efikasnosti poslovnog plana koji je rezultat planiranja. Poslovni

plan je dokument kojim menadžer, sukladno s misijom poduzeća, razrađuje glavne odrednice

poslovanja, prikazuje sadašnji i predviđa budući financijski rezultat (Babić, 2004, 122).

Bez planiranja ne bi bilo organiziranja, vođenja ili kontrole, pa je stoga upravo tu funkciju

menadžmenta potrebno prvo provesti. Definiranje organizacijske strukture, pribavljanje,

raspodjela i obrazovanje zaposlenika, određivanje prikladnog stila vođenja te postavljanje

sustava kontrole nemoguće je ako se ne zna što se želi ostvariti.

Planiranje prisiljava organizacije da razmišljaju unaprijed i da se pripremaju za nadolazeće

uvjete poslovanja. Bez obzira što se u nekim organizacijama pri planiranju slijede precizno

definirani okviri, a u drugima manje, planiranje je važno za sve vrste organizacija: velike i

male, jednostavne i složene, profitne i neprofitne, državne i privatne (Sikavica, Bahtijarević -

Šiber, Pološki - Vokić, 2008, 140).

Kada se kaže da je neki plan učinkovit misli se na stupanj do kojega on ostvaruje svrhu ili

ciljeve, a kada se govori o efikasnosti odnosi se na njegov doprinos svrsi i ciljvima u

usporedbi s troškovima i drugim čimbenicima potrebnim za njegovo formuliranje i izvođenje

(Škrtić, 2005, 152). Postavljeni ciljevi, strategije i planovi usmjeravaju rad menadžera i svih

ostalih zaposlenika neke organizacije, upozoravaju na aktivnosti i razinu izvršenja na koju se

treba usredotočiti, te smanjuju pojavu neusklađenosti ciljeva i napora pojedinih dijelova

organizacije. Isto tako, omogućuje smanjivanje rizika i neizvjesnosti koja okružuje suvremene

organizacije kroz upoznavanje na vrijeme s posljedicama predviđenih akcija.

5.1.1. Vizija

Vizija je cjelovita predodžba o budućoj slici organizacije i putevima njezina ostvarenja,

odnosno zamisao nekog budućeg stanja ili događaja (Sikavica, Bahtijarević - Šiber, Pološki -

Vokić, 2008, 147). Ona pomaže menadžmentu da sagleda položaj poduzeća u budućnosti te

46

da se već sada počne pripremati za budućnost koja dolazi. Vizija pomaže zaposlenicima kako

bi je mogli slijediti - oni time znaju pravac kojim treba ići bez obzira na sve zaobilazne puteve

koji tamo vode (Buble, 2003, 23).

Vizija je temelj za razvoj misije, što znači da je prvo potrebno postaviti viziju kako bi se

ostvarila misija, a zahtjevi koji moraju biti ispunjeni kako bi se ona smatrala dobro

postavljenom su (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008, 147):

- mora biti ostvariva u sagledivu vremenu, ne smije biti utopija;

- izražava osobno uvjerenje pokretača organizacije, mora biti prožeta osobnošću

vlasnika ili menadžmenta;

- mora trajno mijenjati postojeće stanje jer je iskaz i filozofija o tome kamo želi

organizacija;

- mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se organizacija namjerava kretati te

poziciju koju pritom želi zauzeti.

Kada se govori o poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj njihova vizija poslovanja je stalno,

kontinuirano unapređenje proizvodnje, proizvodnih postupaka i procesa, uvođenje novih

kvalitetnijih proizvoda i usluga i podizanje stupnja zaštite okoliša. Krajnji cilj je podizanje

nivoa konkurentnosti.

5.1.2. Misija

Misija je razlog postojanja poduzeća, odnosno njegova svrha ili njegovo poslanje. Ona je

polazište za sva organizacijska nastojanja i ponašanja; definira smjer kojim neka organizacija

želi ići, odnosno određuje njezine aspiracije, postavlja okvire djelovanja, određuje proizvode i

usluge organizacije i njihove potrošače, kupce i klijente te je temelj za vrjednovanje uspjeha

(Sikavica, Bahtijarević - Šiber, Pološki - Vokić, 2008, 147).

Na početku djelovanja poduzeća njegova misija je jasna, no s vremenom u novim uvjetima

može zahtijevati preispitivanja kada postaje nejasna ili neprimjerena, pa stoga menadžment

povremeno postavlja sljedeća pitanja (Buble, 2003, 24):

- kojim se poslom bavimo?

- tko su naši kupci?

47

- što je kupcu vrijednost?

- koje su naše mogućnosti?

- koji bi trebao biti naš posao u budućnosti?

Može se zaključiti da misija poduzeća mora sadržavati podatke o djelatnosti kojom se

poduzeće bavi, geografskom području njegovog djelovanja, kupcima, zaposlenima, načinu

stjecanja konkurentske prednosti, ciljevima i dr.

Misija poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj je:“Stalno praćenje potreba kupaca, poboljšavanje

kvalitete svojih proizvoda i usluga uz pridržavanje strogih normi zaštite okoliša i rada

zaposlenika te ulaganje u održivi razvoj i jačanje konkurentnosti“. U segmentu proizvodnje

misija je pružiti vrhunsku kvalitetu i dizajn strojeva koji će zadovoljiti zahtjeve kupaca i

korisnika, a u segmentu pružanja usluga osigurati učinkovit protok proizvoda od dobavljača

do potrošača u konkurentskim uvjetima radi obostranog zadovoljstva.

5.1.3. Ciljevi

Ciljeve možemo nazvati krajnjim točkama prema kojima su usmjerene aktivnosti poduzeća, a

moraju biti kvalitativni, kvantitativni, jasni, realni i povjerljivi kako bi ukazali što treba

ostvariti, kada i uz koje troškove te je poželjno da budu zahtjevni kako bi predstavljali izazov

(Babić, 2004, 125).

Ciljevi se definiraju kao rezultat koji se želi postići, odnosno željeno buduće stanje koje se

očekuje da će poduzeće ostvariti u određenom vremenskom razdoblju. U traženju odgovora

ima li poduzeće jedan ili više ciljeva došlo je do shvaćanja o njihovom postojanju na više

razina. Dobro definirana misija osnova je za razvoj ciljeva na svim razinama.

Hijerarhija ciljeva predstavlja formalnu povezanost ciljeva između i unutar organizacijskih

razina u poduzeću. Očituje se u činjenici da postoje vršni i derivirani ciljevi te ciljevi

poduzeća, organizacijskih jedinica i pojedinaca. U hijerarhiji se rangiraju od najopćenitijih,

generalnih i vršnih pa do onih specifičnih, individualnih ciljeva (Buble, 2003, 26).

48

Slika 5. Hijerarhija ciljeva

Izvor: Buble, M.:“Menadžment malog poduzeća - II dio“, Ekonomski fakultet Split,

……...Split, 2003., str. 26.

Na vrhu hijerarhijske piramide nalazi se svrha, koja je s aspekta poduzeća najvažnija

društvena i ekonomska svrha, iz koje se izvodi misija kojom se definira razlog postojanja

poduzeća. Zatim se iz misije izvode ukupni ciljevi poduzeća koji se dalje raščlanjuju na

područja ključnih rezultata po nižim organizacijskim jedinicama, tj. sektorima, službama i

odjelima, sve do pojedinca.

Ciljevi s obzirom na hijerarhijsku razinu se dijele na (Sikavica, Bahtijarević - Šiber, Pološki -

Vokić, 2008, 155):

- strategijske ciljeve,

- taktičke ciljeve,

- operativne ciljeve.

Iz misije se najprije izvode strategijski ciljevi, tj. ciljevi poduzeća kao cjeline, a na temelju

njih definiraju se taktički ciljevi, tj. rezultati koje namjeravaju ostvariti sektori i odjeli. Oni su

temelj za operativne ciljeve koje trebaju ostvariti radne grupe i pojedinci i koji su posebno

precizni i mjerljivi - izražavaju se u kvantitativnim veličinama (Buble, 2003, 27). „Top

menadžment“ postavlja svrhu i misiju te ukupne ciljeve poduzeća, „middle menadžment“

postavlja specifične ciljeve, odnosno ključne rezultate i divizijske ciljeve, dok „lower

menadžment“ postavlja ciljeve užih organizacijskih jedinica i ciljeve pojedinaca.

Socio-ekonomska

svrha

Misija

Ukupni ciljevi poduzeća

Više specifičnih ukupnih ciljeva

Divizijski ciljevi

Ciljevi odjela i užih jedinica

Individualni ciljevi

49

Ciljevi s obzirom na vremensku dimenziju se dijele na (Sikavica, Bahtijarević - Šiber, Pološki

- Vokić, 2008, 155):

- kratkoročne - rok do godine dana;

- srednjoročne - s rokom od godine dana do pet godina;

- dugoročne - s rokom duljim od pet godina.

U poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj definiranje ciljeva odvija se na najvišoj organizacijskoj

razini, a to je Uprava, koja ima generiranje i kontrolu strategijskih i taktičkih ciljeva, dok su

operativni raspodijeljeni po odjelima. Orijentacija tvrtke je na dugoročan i održiv razvoj u

svim segmentima poslovanja.

Usmjeravanje poslovanja poduzeća „VJ - eko“ d.o.o Slunj ide prema ciljevima:

- proširenje tržišnog udjela; porast prodaje na domaćem i inozemnom tržištu,

- proširenje prizvodnog kapaciteta i zapošljavanja radnika,

- proširenje asortimana usluga; podizanje nivoa tehničke opremljenosti,

- uvođenje novih tehnologija i inovacija u poslovanje,

- podizanje kvalitete i standarda proizvoda.

Proširenje tržišnog udjela spada u strategijske ciljeve poduzeća. Kada bi se povećala prodaja,

ostvarila bi se i veća dobit te veća financijska sredstva, što bi omogućilo proširenje asortimana

i ojačalo daljnji razvoj te kontinuirano poslovanje. Taktički ciljevi proizlaze iz strategijskih i

podrazumijevaju rezultate pojedinih odjela, a tu spada poboljšanje kvalitete proizvoda i

uvođenje novih tehnologija u poslovanje. Uveden je sustav upravljanja kvalitetom ISO

9001:2008, a u fazi je i uvođenje ERP sustava informatizacije praćenja proizvodnog procesa

te sustav zaštite okoliša. Operativni poslovi podrazumijevaju količinu proizvedenih proizvoda

u pogonu koja se mora ostvariti u određenom vremenu.

5.1.4. Strategije

Strategijom se prvi počeo baviti autor Alfred D. Chandler Jr. koji je definirao strategiju kao

„određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih

aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizavanje zacrtanih

ciljeva“ (Buble, 2003, 33).

50

U teoriji menadžmenta razvijena je teza po kojoj opća hijerarhija strategija u poduzeću sadrži

tri glavne razine, a to su (Buble, 2003, 36):

1. razina cjelokupnog poduzeća: korporacijska strategija,

2. razina poslovne jedinice ili strateške poslovne jedinice: poslovna strategija,

3. razina poslovnog funkcijskog područja: funkcijska strategija.

Korporacijska strategija naglašava razinu poduzeća kao cjeline i daje odgovor na pitanje

područja poslovanja te alokacije resursa. Obuhvaća plan aktivnosti u svrhu upravljanja rastom

i razvojem organizacije kako bi se maksimizirala njezina sposobnost dugoročnog ostvarivanja

vrijednosti (Škrtić, 2005, 155). Poslovna strategija je usmjerena na razinu poslovnih jedinica

ili strategijskih poslovnih jedinica te se odnosi na postizanje prednosti i pronalaženje načina

nošenja s prijetnjama kako bi efektivno konkurirali u industriji. Funkcijska strategija

usmjerena na određena područja funkcija, kao što su istraživanje i razvoj, financije,

proizvodnja, marketing i ljudski potencijali. Za svaku treba razviti plan aktivnosti i smjer kroz

koji će potvrditi poslovnu strategiju jedinice i pridonijeti ostvarenju ciljeva (Sikavica,

Bahtijarević - Šiber, Pološki -Vokić, 2008, 267).

Svako poduzeće posluje u uvjetima okoline koja se sastoji od internih i eksternih činitelja. Tu

se neprekidno stvaraju prilike, ali i opasnosti pa se stoga okolina mora neprekidno motriti

kako bi se na vrijeme uočile sadašnje i potencijalne povoljne mogućnosti i prijetnje. Poduzeće

mora izabrati odgovarajuću strategiju koja će omogućiti iskoristiti snage i prepoznati priliku.

U kontekstu tog sagledavanja na raspolaganju stoji više metoda, od kojih je najpoznatija

SWOT analiza. Ona je razvijena za analizu i usporedbu vanjskih prilika i prijetnji te

unutarnjih prednosti i slabosti poduzeća (Buble, 2003, 46). Na toj osnovi se formira SWOT

matrica s četiri strategijske alternative, što je prikazano na slici:

Slika 6. SWOT analiza

Izvor: Buble, M.:“Management malog poduzeća - II dio“, Ekonomski fakultet Split, Split, ……..2003., str. 45.

Eksterne prilike (O)

Eksterne prijetnje

(T)

WT strategija

Mini - mini

WO strategija

Mini - maxi

SO strategija

Maxi - maxi

ST strategija

Maxi - mini

Interne prednosti

(S)

Interne slabosti (W)

51

SO strategija je najpoželjnija situacija u kojoj poduzeće može upotrijebiti svoje prednosti da

bi iskoristilo prilike u eksternoj okolini, a ako poduzeća imaju slabosti ili se suočavaju s

prijetnjama, nastojat će ih prevladati i pretvoriti u prednosti te usmjeriti na prilike. WO

strategija pokušava minimizirati interne slabosti i maksimizirati eksterne prilike. Poduzeće s

određenim internim slabostima u nekim područjima može razviti ili pribaviti izvana potrebne

sposobnosti čime postaje moguće iskorištavanje prilika u eksternoj okolini. ST strategija

pokušava maksimizirati interne prednosti uz minimiziranje eksternih prijetnji. Poduzeće može

koristiti svoje tehnološke, financijske, menadžerske ili marketinške prednosti u bavljenju

opasnostima koje nastaju kada konkurencija uvede na tržište novi proizvod. WT strategija je

usmjerena na minimiziranje i internih slabosti i eksternih prijetnji, a može npr. zahtijevati

zajednički pothvat, smanjivanje ili likvidaciju poduzeća (Buble, 2003, 46).

U nastavku su navedene interne prednosti i slabosti te eksterne prilike i prijetnje promatranog

poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj.

Tablica 11. SWOT matrica poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

INTERNE PREDNOSTI (S) INTERNE SLABOSTI (W)

- visoka kvaliteta proizvoda i usluga

- tehničko-tehnološka opremljenost

- zadovoljavajuća likvidnost

- visok stupanj samofinanciranja

- kratki rokovi isporuke

- visokoobrazovani zaposlenici

- slaba promocijska aktivnost

- visoka cijena uvoznih i domaćih

komponenti

EKSTERNE PRILIKE (O) EKSTERNE PRIJETNJE (T)

- proširenje tržišta

- uvođenje ERP sustava

- uvođnje sustava za zaštitu okoliša

- visoka kreditna zaduženost

- nedovoljno poznavanje novih

konkurenata

- izvozna ograničenja

Izvor: Izrada studentice

Poduzeće ima stalni rast obujma proizvodnje i prodaje, s tendencijom značajnog povećanja

prodaje na inozemnom tržištu. Da bi to ostvarili nužno je provesti ulaganja u nabavu i

instaliranje nove opreme i tehnologije.

52

5.2. Organiziranje

Organiziranje je jedna od temeljnih funkcija menadžmenta koja obuhvaća postavljanje

organizacijske strukture s radnim mjestima, raspoređivanje ljudi, uspostavljanje veza i tokova

informacija te koordinaciju ljudi, aktivnosti i materijalnih resursa (Babić, 2004, 128).

Osnovna zadaća organiziranja je oblikovanje organizacijske strukture koju menadžer treba

izabrati sukladno s misijom, strategijom razvoja i organizacijskim ciljevima, a koja će

osposobiti organizaciju za obavljanje različitih aktivnosti uz prilagođavanje utjecajima

okoline, smanjiti unutarnju i vanjsku neizvjesnost te omogućiti stabilno poslovanje, povećanje

konkurentnosti, rast i razvoj.

5.2.1. Oblikovanje organizacijske strukture

Organizacijska struktura podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa između svih čimbenika

proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činitelja proizvodnje,

odnosno poslovanja (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008, 296).

Oblikovanje organizacijske strukture provodi se kroz (Buble, 2003, 62):

- raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća na pojedinačne zadatke;

- oblikovanje organizacijskih jedinica kao nositelja izvršenja određenih zadataka;

- uspostavljanje mehanizama koordinacije u izvršenju zadatka na svim razinama.

Zadatak poduzeća je složen od niza pojedinačnih zadataka do kojih se dolazi primjenom pet

principa raščlanjivanja ukupnog zadatka, a to je raščlanjivanje prema izvršenju, objektu,

rangu, fazama te svrsi. Da bi se ostvarili postavljeni ciljevi poduzeća, potrebno je izvršiti

određene zadatke kojima se definira proces izvršenja, objekt izvršavanja, sredstva izvršenja,

prostor i vrijeme izvršenja.

Na temelju navedenih principa grupiranja zadatka, razvijene su različite klasifikacije

organizacijskih struktura, i to (Buble, 2003, 69):

1. funkcijske organizacijske strukture,

2. divizijske organizacijske strukture,

53

3. matrične organizacijske strukture,

4. procesne organizacijske strukture,

5. mrežne organizacijske strukture.

Ad 1.) Funkcijska organizacijska struktura je najčešće upotrebljavan oblik organizacijske

strukture s kojom organizacije obično započinju svoj život, a karakterizira ju grupiranje

istorodnih, sličnih ili neposredno ovisnih i uvjetovanih poslova (Buble, 2003, 69). Može imati

oblik osnovne funkcionalne strukture s većim ili manjim brojem jedinica, ali i oblik procesno

orijentirane funkcionalne strukture. U prvi plan postavljaju se poslovne funkcije poduzetnika

radi efektivnije i kvalitetne provedbe.

Ad 2.) Divizijska organizacijska struktura je formirana na način da poslovi koji su zajednički

za jednu grupu proizvoda, usluga, proizvodnu liniju ili geografsko područje obuhvaćeni u

jednoj organizacijskoj jedinici. Primjenjuje se ponajprije u velikim organizacijama, no može

se susresti i u manjim organizacijama ako su diferencirana po proizvodima i uslugama,

geografskim područjima ili po različitim kategorijama kupaca (Sikavica, Bahtijarević - Šiber,

Pološki - Vokić, 2008, 363).

Ad 3.) Matričnu organizacijsku strukturu karakterizira objedinjavanje funkcijske i divizijske

sturukture u namjeri da se eliminiraju slabosti, a istaknu prednosti jednog i drugog oblika

(Horvat, Kovačić, 2004, 151). Prikladna je za organizacije koje se bave pojedinačnom

proizvodnjom i koje istodobro izvode veći broj projekata, a to može biti u slučaju

projektantskih i građevinskih organizacija, organizacija za montažu industrijskih postrojenja,

opreme i sl.

Ad 4.) Procesna organizacijska struktura je u najužoj vezi s funkcijskom organizacijskom

strukturom, a u prvi plan stavlja horizontalnu organizaciju jer unutar funkcijske strukture

formira procesne timove. Prednosti ove strukture u odnosu na funkcijsku organizacijsku

strukturu očituju se u ekonomičnom načinu oblikovanja radnih procesa kao i u skraćivanju

vremena potrebnog za obavljanje nekog posla, no zahtijeva dodatna sredstva za koordinaciju

aktivnosti timova pa joj je to nedostatak (Sikavica, Bahtijarević - Šiber, Pološki - Vokić,

2008, 375).

54

Ad 5.) Mrežna organizacijska struktura je oblik koji u pravilu nema strukture, ona otvara

organizaciju prema van te uspostavlja horizontalnu organizaciju u širem planu. Mrežni oblik

je puno prihvatljiviji za organizacije koje proživljavaju brze tehnološke promjene, za one koje

imaju kraći životni ciklus i za one koje imaju fragmentirana i specijalizirana tržišta. Problem

koji se može javiti pri ovim strukturama je gubitak kontrole nad operacijama, otežane

intervencije u konfliktima te teškoće u motiviranju članica za zajedništvo (Buble, 2003, 87).

U praksi se rijetko javlja struktura u svom čistom obliku, najčešće su to kombinacije svih

struktura iz kojih nastaje mješoviti oblik organizacijske strukture.

Osnovna struktura u poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj je funkcijska, s elemetima projektne

organizacije (pojedine grupe proizvoda) što osigurava neometani protok informacija i

učinkovitost svih procesa u poslovanju tvrtke. Uz formalni organizacijski ustroj, postoji i

neformalna organizacija vezana uz određene projektne zadatke, što ubrzava tijek informacija.

Kako je primarna djelatnost tvrtke proizvodnja, ona je organizirana u tri usko povezane

tehnološke jedinice: rezanje materijala s bravarijom i zavarivanjem, strojnom obradom i

antikorozivnom zaštitom bojanjem.

Slika 7. Prikaz organizacijske strukture poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Izvor: Podaci poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Poduzeće „VJ - eko“ d.o.o Slunj je poduzeće koje je ustrojeno kao društvo sa ograničenom

odgovornošću i obavlja djelatnost proizvodnje u gradu Slunju, u Karlovačkoj županiji.

Slijedom definirane vlasničke strukture i postojanjem samo jednog vlasnika, omogućeno je

olakšano donošenje strateških odluka i operativno rukovođenje na svim razinama.

Uprava

Odjel kontrole kvalitete

Ured Uprave

Sektor proizvodnje

Sektor logistike i skladištenja

55

5.2.2. Organizacijsko upravljanje

Upravljanje podrazumijeva upravljačku aktivnost svih aktera u poduzeću koja je usmjerena k

ostvarenju ciljne funkcije poduzeća. Aktere čine vlasnici ili dioničari, menadžment ili

rukovodstvo i zaposleni, a njihovi ciljevi su pridonijeti stabilnom i kontinuiranom rastu i

razvoju poduzeća te ostvarenju kompenzacija. Organizacija upravljanja ima zadatak osigurati

rješenja za sučeljavanje aktera i njihovih interesa, međusobnog usklađivanja interesa i

provođenja kontrole postavljenih ciljeva, pri čemu se razlikuju tri aspekta organizacije

upravljanja: vlasnički, menadžerski i participativni aspekt (Buble, 2003, 93).

S vlasničkog aspekta problem se svodi na pitanje kako osigurati vlasničku kontrolu nad

angažiranim kapitalom. S aspekta menadžmenta organizacija upravljanja postaje složen

problem jer se zahtijeva koordinacija pojedinačnih radova. Što je veći stupanj podjele rada to

je i stupanj koordinacije veći, a s time i razina menadžmenta. Participativni aspekt polazi od

činjenice da se participacija zaposlenih u upravljanju ostvaruje na tri razine i to na: razini

radnog mjesta, gdje zaposleni sudjeluju u donošenju operativnih odluka; razini pogona, gdje

se kao nositelj suodlučivanja javlja radnički savjet; i razini poduzeća, gdje predstavnici

zaposlenika participiraju u odlučivanju pomoću nadzornog odbora i radničkog direktora

(Buble, 2003, 100). Problem organizacije upravljanja kod malih gospodarskih subjekata u

pravilu nema, naročito s vlasničkog aspekta jer u većini slučajeva je vlasnik ujedno i

poduzetnik i menadžer i radnik koji obavlja sve poduzetničke funkcije, a takva poduzeća se

nazivaju inokosna poduzeća.

U poduzeću „Vj - eko“ d.o.o. Slunj objedinjene su vlasnička i menadžerska funkcija, dok se

participativni dio odnosi na funkcijsku ulogu voditelja koji upravlja pojedinim funkcijama u

sklopu organizacije. Participativno upravljanje se odvija vezano i za pojedina radna mjesta

gdje zaposlenici obavljaju poslove i upravljaju postupcima na temelju jasnih i odobrenih

procedura.

5.3. Kadroviranje

Da bi menadžer uspješno realizirao planove mora imati obrazovane, sposobne i motivirane

zaposlenike koji kvalitetno obavljaju poslove. Obzirom da uspješnost poduzeća ovisi o

56

njihovim kvalitetama, menadžer se sve više mora usmjeriti upravljanju ljudskim

potencijalima. Ljudski potencijali ili resursi predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća

koji sa svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas najviše doprinose

uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Upravljanje ljudskim potencijalima je bitna funkcija

menadžmenta koja u značajnoj mjeri određuje uspjeh ili neuspjeh poduzeća pa je kadroviranje

kao funkcija usmjereno na osiguranje i zadržavanje adekvatnih ljudi na svim radnim mjestima

(Babić, 2004, 136).

Cilj razvoja ljudskih potencijala je razvoj sustava koji obuhvaća organizacijsku efikasnost,

kvalitetu, inovacije i odgovornost prema potrošaču, odnosno objedinjuje sve načine

ostvarivanja konkurentske prednosti (Škrtić, 2005, 182).

5.3.1. Regrutiranje i selekcija kadrova

Planiranje ljudskih potencijala podrazumijeva aktivnosti kojima se utvrđuju buduće i trenutne

potrebe za ljudskim resursima. Trenutne potrebe se odnose na zaposlene koji su danas

potrebni da bi se potrošačima pružile kvalitetni proizvodi i usluge, a buduće potrebe temelje

se na dugoročnim ciljevima poduzeća (Škrtić, 2005, 183).

Izvori regrutiranja kadrova mogu biti interni i eksterni. Kada se radi o internim izvorima tada

se regrutacija provodi unutarnjim oglašavanjem slobodnih poslova, usmenim kontaktom ili

pisanim pozivom. Prednosti unutarnjih izvora su: bolje poznavanje kandidata, kandidati bolje

poznaju organizaciju, pozitivno djelovanje na moral i motivaciju zaposlenika, otvaranje

prostora za promociju, brže i jeftinije provođenje postupka. Nedostaci mogu biti unutarnje

borbe i sukobi za promociju što negativno utječe na moral, gušenje novih ideja i inovacija,

sprječavanje promjena i dr. Kod eksternih izvora poduzeće aktivira tržište radne snage koje

danas čini niz organiziranih institucija, posredstvom kojih poduzeće osigurava potrebne

kadrove. Formalni eksterni izvori regrutiranja su: oglašavanje, agencije za zapošljavanje,

obrazovne institucije te sindikati. Prednosti vanjskih izvora su: mnogo veći izbor talenata,

nove ideje i spoznaje u organizaciji, omogućavanje promjena, smanjivanje unutarnjih

napetosti, suparništva i sukoba, promjena mišljenja i poslovanja. Nedostaci mogu biti

izazivanje nezadovoljstva kvalificiranih zaposlenika, dulje vrijeme prilagodbe i orijentacije,

veći troškovi privlačenja i evaluiranja potencijalnih djelatnika, opasnost od pogrešnog izvora i

dr. (Sikavica, Bahtijarević - Šiber, Pološki - Vokić, 2008, 677).

57

Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardiziranih metoda i

tehnika odabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima, odnosno proces

evaluacije kandidata za posao i predviđanje buduće radne uspješnosti na temelju procjene

sukladnosti.

Postupak selekcije kadrova sastoji se od 10 etapa u koje se ubraja: preliminirani intervju,

kompletiranje dokumentacije o kandidatu, testovi zaposlenja, intervju u kadrovskoj službi,

ispitivanje podrijetla, medicinski pregled, preliminirana selekcija u kadrovskoj službi, intervju

s neposrednim rukovoditeljem, provjera znanja i probni rad te odluka o zaposlenju (Buble,

2003, 115). Informacije o kandidatima prikupljaju na različite načine, pri čemu je vrlo važno

da se poštuju etički standardi koji uključuju privatnost i povjerljivost.

Ljudi se međusobno razlikuju što jako utječe na uspješnost u poslu, pa je s time uvjetovana

potreba selekcije. Razlike se odnose na psihičke varijable, kao što su percepcija, interesi,

aspiracije, motivi, ali od svih njih za selekciju su najvažnije razlike u sposobnostima,

osobinama ličnosti i kompetencijama kandidata.

Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koje čine opće osobne preduvjete za postizanje

uspješnosti, a tu se razlikuju četiri tipa:

a) intelektualne (mentalne) sposobnosti,

b) senzorne (čulne) sposobnosti,

c) psihomotorne sposobnosti i

d) fizičke sposobnosti.

Pri određivanju osobina, nužno je polaziti od ličnosti koje predstavljaju predispoziciju da se

na različite podražaje i situacije reagira na sličan način. Ne opažaju se direktno, već se

zaključuju na temelju onoga što osoba radi tijekom svog djelovanja.

Selekcija kandidata provodi se na temelju informacija koje poduzeće posjeduje prikupljanjem

iz različitih izvora, kao što su: prijave za zaposlenje, molbe, preporuke, upitnici, radno

iskustvo, pokusni radovi, testovi, intervjui i dr. Kada se govori o testovima, oni predstavljaju

najvažniji i najrazvijeniji instrument za ispitivanje, a u klasifikaciju spadaju: testovi znanja,

testovi sposobnosti, testovi interesa i testovi ličnosti (Buble, 2003, 118).

58

Zapošljavanje u poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj provodi se standardnim postupkom koji

obuhvaća eksterno oglašavanje te prikupljanje pismenih ponuda od kojih se vrši analiza i

selekcija, nakon čega slijede individualni razgovori sa odabranim kandidatima i donošenje

odluke.

5.3.2. Obuka i razvoj kadrova

Obrazovanje je proces stjecanja znanja i vještina potrebnih za život općenito i od društvene je

važnosti pa tako i obuka kadrova ima veliku važnost za poduzeće i pojedinca. Potreba za

obukom posljedica je niza promjena koje se svakodnevno događaju u poduzeću, ali i onih

izvan poduzeća. Za zaposlenike je bitno da povećanjem znanja i vještina povećavaju svoju

mogućnost brzog i lakšeg zapošljavanja, a za poduzeće je bitno da povećanjem razine

obrazovanja svojih djelatnika povećavaju konkurentnost. Danas je stalno obrazovanje jedan

od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja kojim se ostvaruju konkurentske prednosti.

Metode obuke kadrova dijele se na dvije osnovne grupe, a to su: nemenadžerski poslovi i

menadžerski poslovi. Poslovi obuke nemenadžera su brojniji, a usmjereni su na metode obuke

na poslu i izvan posla. Obuka menadžerskih poslova je kompleksnija i grupira se u dvije

metode: obuke iskustvom na poslu i obuke iskustvom izvan poduzeća.

U poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj obuka nemenadžerskih poslova obavlja se metodom

obuke na poslu gdje rukovoditelj preuzima edukaciju zaposlenika povećavajući njihove

kompetencije za veliku fleksibilnost vezano uz smanjenje ili povećanje obujma poslova u

zadanim vremenskim okvirima. Obuka menadžerskog posla obavlja se metodom iskustva na

poslu koja se temelji na praksi gdje postoji mogućnost djelovanja pod pritiskom stvarnosti

učeći se na greškama, a tu spada dodjeljivanje projekata i odbora. Poduzeće je donijelo odluke

proširenja na strano tržište pa je u tom pravcu počelo usvajati potrebna znanja vezana za

eksportne poslove.

59

5.3.3. Upravljanje kompenzacijama i radni odnosi

Kompenzacije su ukupne naknade koje zaposlenici primaju za svoj rad u poduzeću. Mogu biti

u novcu, robi i drugim oblicima pomoći materijalne i nematerijalne naravi (Buble, 2003,

432.). Sve su one vezane uz rezultate rada, a neke uz pripadnost poduzeću, a očituju se u

obliku plaća, nagrada i beneficija. Plaća je najznačajniji oblik kompenzacija, a definira se kao

svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za izvršeni rad u

određenom vremenu. Sastoji se od sljedećih komponenti: osnovna plaća, stimulativni dio

plaće i dodaci plaći.

U poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj prosječna bruto mjesečna plaća za 2013.g. bila je 8.639

kn, no uz daljnje povećanje obujma poslovanja poduzeća i predviđanje rasta, planira se

zaposliti i nekoliko novih zaposlenika, a plaća bi se povećala. Za prekovremeno radno vrijeme

zaposlenici dobivaju plaćene sate i beneficije, a pojedinim zaposlenicima se dodjeljuje i

službeno vozilo na korištenje.

Radni odnosi u poduzeću predstavljaju vezu između poslodavca i zaposlenika, kojim se

reguliraju međuljudski odnosi i obveze prema radu. U poduzeću „Vj - eko“ d.o.o. Slunj

Uprava osigurava da su odgovornosti i ovlaštenja unutar organizacije utvrđene i objavljene

kroz Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji te Ugovorima o radu. Poduzeće broji 36

zaposlenika.

Tablica 12. Struktura i broj zaposlenika poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Red.br. Naziv radnog mjesta Broj zaposlenih Školska sprema

1. Proizvodnja 32 SS,KV,NKV,VŠS

2. Logistika i priprema 2 VŠS

3. Uprava, ured uprave 2 VSS, VŠS

UKUPNO: 36

Izvor: Izrada studentice prema podacima poduzeća

Od ukupno 36 zaposlenika u administraciji je zaposleno 4 djelatnika, dok je u proizvodnji

zaposleno 32 djelatnika. Na svim radnim mjestima je zadovoljavajuća kvalifikacijska

struktura zaposlenika.

60

5.4. Vođenje

Vođenje je funkcija menadžmenta usmjerena na pridobivanje zaposlenih da zajedničkim

radom promiču ciljeve poduzeća. To je jedna od najsloženijih, ali i najvažnijih funkcija jer o

njoj ovise sve druge funkcije i ne može se prenijeti na druge. Vođenje u širem smislu

podrazumijeva sposobnost motiviranja zaposlenih, sposobnost komuniciranja s ljudima,

sposobnost razvijanja dobrih međusobnih odnosa i između pojedinaca i grupe i unutar

organizacije kao cjeline.

Suvremeno vođenje mora se prilagoditi novim poslovnim uvjetima i sve to staviti u funkciju

djelotvornog vođenja, a pri tome treba imati sposobne vođe koji moraju imati viziju i znanja o

tome što, kada i kako treba poduzeti. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije individualne

su vrijednosti koje karakteriziraju uspješne vođe (Sikavica, Bahtijarević - Šiber, Pološki -

Vokić, 2008, 461).

5.4.1. Stilovi vodstva

Stil vodstva je način ponašanja vođe u organizaciji koji se ne odnosi samo na upravljanje

ljudima, nego i na planiranje, organiziranje i kontroliranje. Postoji nekoliko klasifikacija

stilova vođenja od strane različitih teoretičara, no najčešći modeli vodstva polaze od toga da

se mogu svrstati s obzirom na korištenje autoriteta, a to su (Buble, 2006, 154):

1.) autokratski,

2.) demokratski i

3.) laissez-faire.

Ad 1.) Autokratski stil vođenja je takav stil gdje je sva vlast koncentrirana u rukama jedne

osobe koja ima neograničenu moć u odlučivanju. Rukovoditelj sam planira sve aktivnosti i

donosi poslovne odluke te određuje zadatke za sve zaposlene i kontrolira njihovo izvršenje,

primjenjujući kazne i nagrade. Karakterističan je stil jednosmjerne veze jer menadžer daje

zadatke podređenima i u većoj mjeri utječe na njihovo izvršavanje. Kao prednost se ističe

stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvršavanje radnih zadataka, a nedostatak je

izostanak kreativnosti, inovativnosti i nepostojanje dvosmjerne komunikacije.

61

Ad 2.) Demokratski stil vođenja je suprotan autokratskom stilu, odnosno suradnici su

uključeni u proces donošenja odluka. Zaposlenici nisu podređeni i zajedno s rukovoditeljem

sudjeluju u donošenju odluka gdje se potiče kreativnost i inovativnost.

Prisutne su dvosmjerne veze, i naglasak je na međuljudskim odnosima. Rukovoditelji

demokratskog stila su pozitivno orijentirani, imaju razumijevanja, zaposlenicima pružaju

podršku što rezultira većim zadovoljstvom i boljim rezultatima.

Ad 3.) Leissez - faire stil karakterizira vođenje s minimalnim uplitanjem rukovoditelja u rad

zaposlenika. Menadžer daje visok stupanj neovisnosti svojim podređenima u njihovim

postupcima i dopušta im da postave svoje vlastite ciljeve i odrede sredstva za njihovo

ostvarenje.

Uz navedene stilove vođenja, postoji i teorija Likertova četiri stila upravljanja (Babić, 2004,

159):

1.) ekstremno - autoritativni stil opisuje gdje je vođa vrlo autokratski orijentiran i ima

malo povjerenja u podređene pa ih motivira strahom i kaznom te samo povremeno

nagrađuje;

2.) benevolentno - autoritativni je stil gdje vođe imaju povjerenje u podređene, i

usvajaju neke njihove ideje i mišljenja, ali sa čvrstom kontrolom u svojim rukama;

3.) konzultativni stil objašnjava gdje vođe imaju veliko, ali ne i potupno povjerenje u

podređene, nastoje iskoristiti njihove ideje i mišljenja kako bi donijeli odluke;

4.) participativno - skupni stil je stil gdje vođe imaju potpuno povjerenje u podređene

i uvijek konstruktivno koriste njihove ideje, mišljenja, daju ekonomske nagrade na

temelju participacije i uključeni su u svaki oblik komunikacije sa zaposlenicima.

U poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj prisutan je mješoviti stil vođenja, ali je naglašen

demokratski stil gdje prevladavaju međuljudski odnosi i konzultativni stil. Direktor određuje

najbitnije stavke, ali u suradnji sa voditeljima odjela donosi odluke i surađuje s podređenima.

5.4.2. Motivacija

U suvremenim poslovnim uvjetima, motiviranje zaposlenih postaje važan dio menadžerskog

posla jer se to odnosi na razloge ljudskog ponašanja, odnosno faktore koji ga organiziraju,

62

usmjeravaju i određuju mu trajanje. Motivacija odgovara na pitanje zašto se netko ponaša na

određen način i postiže ili ne postiže radnu uspješnost.

U kontekstu organizacije može se promatrati s dva aspekta. Jedan je s aspekta pojedinca gdje

je motivacija interno stanje koje vodi ostvarenju cilja, a drugi je s aspekta menadžera gdje je

motivacija aktivnost koja osigurava da ljudi teže ka ostvarenju postavljenih ciljeva. Dakle,

motivacija je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi (Buble,

2003, 143). Ona se ne može direktno mjeriti, kao ni druge psihološke varijable, nego se o njoj

zaključuje iz ponašanja, veličine zalaganja, ustrajnosti i rezultata koji se postižu.

Na razumijevanje motivacije usmjerene su brojne teorije koje pokušavaju odgovoriti na

pitanje što je motivacija i kako se odvija proces motiviranja. No, postoje dvije glavne grupe

tih teorija koje se razlikuju po svom viđenju bitnih osnova i uzroka ponašanja (Sikavica,

Bahtijarević - Šiber, Pološki - Vokić, 2008, 550):

1.) sadržajne teorije motivacije,

2.) procesne teorije motivacije.

Ad 1.) Sadržajne teorije motivacije su usmjerene na identificiranje i klasifikaciju potreba koje

potiču ljude da djeluju na određen način. Ključni koncept u objašnjenju ljudskog ponašanja u

ovim teorijama je koncept potreba, dok su ponašanje i ciljevi kojima je usmjereno osnova za

zaključivanje o potrebama. U ovu grupu pripadaju Maslowljeva, Alderferova, Herzbergerova,

McClellandova, Atkinsonova i Minerova teorija motivacije.

Ad 2.) Procesne teorije motivacije čini spoznaja da koncept potreba nije dostatan za

objašnjavanje radne motivacije, nego je u analizu potrebno uključiti i koncepije percepcije,

očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Te teorije nastoje objasniti ključne procese i

glavne razloge koji dovode do toga da se ljudi u radnim situacijama ponašaju na određen

način i da ulažu određen napore, kao i na samo trajanje aktivnosti.

U poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj motivacija se postiže nagrađivanjem zaposlenika

bonusima na plaću kroz kontinuirani rad i dugogodišnju vjernost te skromna obilježavanja

proslava i družnja van središta firme.

63

5.4.3. Komuniciranje

Komunikacija je prijenos informacija od pošiljatelja do primatelja, a njezina osnovna svrha je

usmjeravanje aktivnosti i provođenje promjena važnih za razvoj i unapređivanje. Važna je u

svim poslovnim funkcijama menadžmenta, ali najviše se ističe u funkciji vodstva. Može biti

usmena, pismena i neverbalna. Komunikacijski proces započinje s pošiljateljem koji ima

zamisao ili ideju kodiranu tako da ju primatelj razumije, a prenosi se kanalom koji ih

povezuje.

Bez kvalitetne komunikacije nije moguće ostvariti utvrđivanje i provođenje ciljeva, izradu

planova, organiziranje ljudi i drugih potrebnih resursa, odabiranje kadrova i vođenje,

motiviranje i stvaranje pozitivne klime te vrednovanje postignuća pojedinaca i organizacije u

cjelini. Komunikacija nije ostvarena dok nije postignuto razumijevanje, a treba imati u vidu

da može biti narušena utjecajem buke, koja ometa komunikaciju kroz loš tehnički prijenos

poruke, nejasan sadržaj, predrasude primatelja ili razlike u sustavu vrijednosti.

Komunikacije u organizacijama se s obzirom na svoj smjer dijele na: vertikalne, horizontalne

i dijagonalne.

Ad 1.) Vertikalne komunikacije su komunikacije među organizacijskim razinama, tj. između

podređenih i nadređenih, koje su određene formalnim strukturama i odnosima. Dijele se na

komunikacije „prema gore“, koje se odnose na slanje poruke od podređenih k nadređenima; i

komunikacije „prema dolje“, koje se odnose na tijek informacija od nadređenih k

podređenima.

Ad 2.) Horizontalne komunikacije se odnose na tijek između kolega i suradnika na istoj

organizacijskoj razini, iz istih ili različitih organizacijskih jedinica. Njihova uloga je bolja

integracija i koordinacija rada, ali i potpora te informiranje drugih. Ovaj sustav važan je za

fleksibilno i adaptilno odgovaranje na promjene i inovacije.

Ad 3.)..Dijagonalne komunikacije su komunikacije među zaposlenicima različitih

organizacijskih razina i područja rada, odnosno kada pojedinac komunicira s osobom iz nekog

drugog odjela ili razine.

Direktor i zaposlenici u poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj koriste usmenu komunikaciju

vertikalnog smjera, odnosno komunikaciju „prema dolje“ i „prema gore“, a s obzirom da je

64

poduzeće malo, nije potreban treći oblik komuniciranja. Najčešće se prijenos informacija

obavlja u vidu razgovora „licem u lice“, grupnog sastanka ili putem mobilnih mreža.

5.5. Kontroliranje

Kontroliranje predstavlja proces mjerenja i korekcija u kojem menadžer nadgleda koliko je

efikasna i učinkovita organizacija i njezini članovi u obavljanju aktivnosti potrebnih za

ostvarenje ciljeva. Cilj kontrole je osigurati sredstva za motiviranje podređenih i osigurati

menadžerima informacije o radu organizacije (Škrtić, 2005, 178). Bez kontrole, odnosno

praćenja i uspoređivanja ostvarenog sa zacrtanim, menadžeri ne mogu znati koliko su njihovi

podređeni, radne grupe, pojedine organizacijske jedinice ili cjelokupna organizacija uspješni.

Svrha kontrole je omogućiti organizacijama prilagodbu u promijenjenim uvjetima u

okruženju, ograničiti akumulaciju pogrešaka u organizacijama, olakšati nošenje s

kompleksnošću te minimizirati troškove.

U provođenju funkcije kontrole menadžer može koristiti četiri osnovna pristupa (Babić, 2004,

166):

- izravna kontrola,

- preventivna kontrola,

- samorevizija poduzeća,

- revizija upravljanja.

Preventivna kontrola je učinkovitija od direktne kontrole jer sprječava pojavu problema i

potiče samokontrolu te umanjuje napor zbog reakcije na trenutna nastala odstupanja.

Samorevizijom se procjenjuje trenutni položaj organizacije, ide li sukladno zacrtanim

ciljevima i jesu li potrebni revidirani planovi.

Kontrola prema objektu se dijeli na: kontrolu inputa, kontrolu izvođenja te kontrolu outputa;

prema nositeljima se dijeli na: organizacijsku te kontrolu nezavisnih institucija; prema

vremenu se dijeli na: kratkoročnu, srednjoročnu i dugoročnu; prema predmetu se dijeli na:

kontrolu outputa, kontrolu ponašanja, kontrolu organizacijske kulture.

65

5.5.1. Faze kontroliranja

Proces kontroliranja odvija se kroz određeni broj etapa od koji se najčešće navode četiri, a to

su (Buble, 2003, 181):

1. postavljanje standarda,

2. mjerenje performansi,

3. kompariranje performansi sa standardima,

4. evaluacija performansi i poduzimanje akcija.

Ad 1.) Postavljanje standarda izvršenja - standardi predstavljaju veličine uz pomoć kojih se

ocjenjuje uspješnost obavljanja različitih aktivnosti unutar organizacije, veličine s kojima će

se komparirati aktualni ili očekivani učinak. Oni mogu biti kvantitativne i kvalitativne naravi.

Ovi prvi su mjerljivi i javljaju se kao fizički te vrijednosni standardi (troškovni, kapitalni), a

drugi se procjenjuju i obično se javljaju kao deskriptivni, programski i ciljni standardi.

Ad 2.) Mjerenje performansi - postupak mjerenja stvarnog djelovanja, u kojemu se utvrđuje

jesu li postavljeni standardi ostvareni i u kojem stupnju te razlozi zbog kojih je došlo do

eventualnog odstupanja. Da bi se to postiglo nužno je osigurati odgovarajuće informacije o

tome što je ostvareno, a što nije.

Ad 3.) Kompariranje performansi sa standardima - postupak u kojem se uspoređuju

prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha ove komparacija

je utvrditi:

- odstupanja ostvarenja od standarda,

- veličinu odstupanja od standarda,

- razloge odstupanja od standarda.

Ad 4.) Evaluacija performansi i akcije - pretpostavlja provođenje korektivnih akcija koje se

odnose na ispravljanje organizacijskih pogrešaka koje ometaju organizacijsko djelovanje.

Potrebno je ukloniti odstupanja od standarda izvršenja, odnosno promijeniti parametre u

odnosu na koje se ocjenjuje djelovanje, tj. izvršenje. Ako su odstupanja negativna, potrebno je

ispraviti djelovanje kako ne bi došlo do većih problema, a ako su pozitivna sugerira se na

daljnje poticanje, materijalno i nematerijalno nagrađivanje pojedinaca i grupe.

66

5.5.2. Funkcija kontrole u poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj

Metode nadzora i mjerenja temelje se na prikazu sposobnosti procesa da postigne planirane

rezultate. Tamo gdje nisu precizno definirane mjerljive statistike i analize, nadzor se vrši

periodički (godišnje) kroz sumarni izvještaj voditelja odjela. Kada planirani rezultati nisu

postignuti, primjerene popravne mjere se poduzimaju ili kroz obradu nesukladnosti ili

minimalno kroz ocjenu Uprave o postignuću planova, odnosno ciljeva kvalitete.

Nadziranje i mjerenje procesa ili bilo kojih drugih parametara sustava ili poslovanja može,

izvan propisanih, definirati Uprava poduzeća. Svi procesi obuhvaćeni sustavom kvalitete

nadziru se i mjere prema postupcima navedenim u procesima, a minimalno kroz provođenje

internih audita. Poduzeće nadzire i mjeri značajke proizvoda kako bi se moglo utvrditi da su

zahtjevi za proizvod ispunjeni. Mjerenje se provodi u točno određenim fazama procesa

realizacije proizvoda, te u skladu sa planovima i metodama.

Poduzeće nadzire i prati obilježja proizvoda (zahtjev kupca, praćenje tržišta, konkurencije,

informacije dobavljača, zahtjev struke, međunarodne ili nacionalne norme i sl.) kako bi

precizno definiralo sposobnost ispunjavanja zahtjeva odnosno kriterije ispravnosti proizvoda:

- nabava - ulaznom kontrolom;

- proizvodnja - nadzor i mjerenje proizvoda vrši se planirano i u točno definiranim

fazama (određeno samim proizvodnim procesima) kroz precizne radne upute. Sve

međufaze evidentiraju se u radnom nalogu. Ovjera završenosti radnog naloga

dokaz je o sukladnosti proizvoda prema zahtjevu, od strane proizvodnje prema

skladištu. Mjerna oprema i indikatori umjeravaju se prema SOP-MME-01-

upravljanje mjernom opremom;

- isporuka - završna kontrola funkcionalnu i vizualnu usklađenost proizvoda

potvrđuje nizom ispitnih protokola i izvještaja. Skladištar ovjerom otpremnice

potvrđuje količinu.

Poduzeće ne provodi isporuku proizvoda dok isti nisu u potpunosti prošli nadzor koji

dokazuje ispravnost proizvoda ili zadovoljenje zahtjeva kupca.

Izuzetno, ukoliko je definirano ugovorom ili odobrenjem kupca, direktor može odobriti

isporuku proizvoda koji nije prošao planirani nadzor, odnosno ne ispunjava prvotne zahtjeve.

67

6. ZAKLJUČAK

Mala i srednja poduzeća zauzimaju vrlo važnu ulogu u nacionalnom i globalnom

gospodarstvu te su ključan čimbenik razvoja svake zemlje. Poduzetničke aktivnosti su izvori

radnih mjesta, izvori inovacija i produktivnosti te ekonomskog rasta, a brz razvoj tehnologija,

novih proizvoda i usluga te promjenjiva pravila tržišnog natjecanja nameću potrebu za većom

fleksibilnošću poduzeća, tj. sposobnošću efektivnog reagiranja na brze i nepredvidljive tržišne

i tehnološke promjene.

Pojmove poduzetništva i poduzetnika se definiralo kao nositelje rizika kupnje pod poznatim

uvjetima i prodaje pod nepoznatim uvjetima. Suvremena teorija poduzetništvo promatra kao

iskorištavanje prilika bez obzira na trenutno raspoložive resurse. Poduzetništvo znači

spremnost na poduzimanje rizika, postojanje volje i upornosti za ostvarivanje vizije te

sposobnost njezinog prenošenja ostalim sudionicima poduzetničkog pothvata. Poduzetnik

mora znati kako razviti ideju i pretvoriti je u priliku, a isto tako treba analizirati raspoložive

financijske, ljudske i tehnološke resurse te znati kako ih pribaviti. Iako mala poduzeća imaju

niz prednosti, kao što su fleksibilnost na promjene, prilagodljivost tržištu te inovativnost, isto

tako imaju i niz nedostataka koji se očituju u niskoj razini produktivnosti, stvaranju manje

vrijednosti po zaposlenom i nedovoljno poznavanje važnosti menadžmenta i uporabe znanosti

u poslovanju. Da bi potaknule razvoj, male zemlje suočene su s naglašavanjem izvoza pa je za

njih prikladan razvojni model koji se naziva „mala otvorena ekonomija“. Male zemlje se ne

mogu u potpunosti oslanjati na komparativne prednosti jer se i velike zemlje te suvremena

ekonomija u cjelini transformiraju i temelje na konkurentskim prednostima. Za takve

prednosti bitni su nematerijalni faktori kao što su npr. goodwil, dizajn ili znanja s kojma se

jedino može osigurati profitabilna, odnosno vodeća konkurentnost.

Republika Hrvatska se, pristupanjem Svjetskoj trgovinskoj organizaciji - CEFTA-i te

sklapanjem bilateralnih sporazuma o slobodnoj trgovini, sve više integrirala u međunarodno

tržište, što snažno jača njenu inozemnu konkurenciju. Analiza rezultata konkurentnosti i

inovativnosti pokazuje da su najkonkurentnije zemlje istovremeno i zemlje s najvećim

inovacijskim učinkom. Među prvih 10 najkonkurentnijih zemalja svijeta su: SAD, Hong

Kong, Singapur, Švicarska, Luksemburg, Norveška, Danska, Švedska te Njemačka. Ono što

tim zemljama iz godine u godinu omogućava visoko rangiranje su dobre institucije i

kompetentno vođenje makroekonomske politike, vrhunska dostignuća u visokom obrazovanju

68

i profesionalnom obučavanju, vladavina zakona, efikasnost sudstva i visoka razina

transparentnosti javnih institucija te odlična infrastruktura.

Obzirom da je teško održavati konkurentsku prednost, naglasak je na izgradnji poduzeća koje

kontinuirano traži nove izvore konkurentske prednosti. U turbulentnoj okolini, statična

efikasnost nema smisla. Cilj menadžera je pronaći položaj u industriji gdje se poduzeće može

najbolje obraniti od konkurentnih sila ili gdje može najbolje utjecati na njih u svoju korist.

Konkurentska prednost, po strukturalističkom pogledu, vezana je za postojeće djelatnosti i

industrije, kao i za sadašnja tržišta. No uzimajući u obzir i resursni pogled, konkurentsku

prednost stječe se uz resurse koje poduzeće posjeduje, a takvi nadmoćni resursi postaju

važniji od samog konkurentskog pozicioniranja u industriji. Globalna okolina postaje sve veći

izazov za menadžment poduzeća, a uspješna poduzeća moraju biti iznimno adaptilna,

sposobna na brzo reagiranje i razvijanje sustava koji će omogućiti fleksibilne inovacije.

Objekt istraživanja ovog diplomskog rada je poduzeće „VJ - eko“ d.o.o. iz Slunja koje prema

klasifikaciji poduzeća spada u mala poduzeća. Od početka poslovanja poduzeće ima stalan

rast proizvodnje koji se nastavio do danas, a to se vidi i po povećanju broja zaposlenika.

Osnovano je 2005. godine, a primarna djelatnost poduzeća je proizvodnja ostalih strojeva za

specijalne namjene. Proizvodni program temelji se na samostalnom i vlastitom razvoju

potpuno novih dijelova, usvajanjem proizvodnje dijelova i opreme iz programa poslovnih

partnera koji se koriste za izradu strojeva za vatrogastvo i razminiranje. Rastom obujma

proizvodnje i prodaje, s tendencijom značajnog povećanja prodaje na inozemnom tržištu,

nužna je provedba ulaganja u nabavu i instaliranje nove opreme i tehnologije, kako bi stekli i

povećali prednost u odnosu na konkurente. U ovo krizno, tj. recesijsko vrijeme i razdoblje

neposredno nakon ulaska u punopravno članstvo EU, ulaganje u nove tehnologije, tj.

dostizanje nivoa razvoja sličnih poduzeća iz branše u EU, može donijeti održivi razvoj tvrtke i

poboljšati konkurentnost. Prateći trendove u branši te sve veće zahtjeve koje pred poduzeće

postavlja neposredan ulazak na veliko otvoreno tržište Europske unije, a sukladno strategiji,

smjernicama razvoja i iskustvu (know-how), osnovna vizija poslovanja je stalno unapređenje

proizvodnje, proizvodnih postupaka i procesa, uvođenje novih kvalitetnijih proizvoda i usluga

i podizanje stupnja zaštite okoliša, dok je krajnji cilj podizanje nivoa konkurentnosti.

Istraživanjem tržišta prodaje, analizom slabih i jakih strana tvrtke, zaključak je da se udio na

tržištu može povećati uz neophodno poboljšavanje kvalitete gotovih proizvoda i smanjivanja

troškova proizvodnje, kako bi kupac dobio visokokvalitetan proizvod prihvatljive cijene, te na

taj način zadržati konkurentnost.

69

U skladu s dugoročnom strategijom i ciljevima, vodstvo poduzeća od početka svog poslovanja

poseban naglasak stavlja na inovacije, koje su stalno prisutne i u potpunosti primijenjene u

proizvodnji. Primjer toga je stroj za razminiranje MV 4 koji je testiran u Hrvatskom centru za

razminiranje, švedskoj vojsci te američkoj vojsci, koja je ujedno i kupac stroja. Iako je

konkurencija na svjetskom tržištu u ovom proizvodnom programu velika, stroj je pokazao da

ima najbolji omjer cijene i kvalitete. Ovakvim razvojem tehnologije baziranom na znanju i

strategiji neprestanog poboljšanja svih ključnih procesa, kreativnosti, inovativnosti, uvjeta

rada, timskog rada, motiviranosti i općenito organizacijske kulture, poduzeće ubrzano stvara

stratešku poziciju na tržištu te ostvaruje konkurentsku prednost. Uvođenjem

visokosofisticirane i napredne opreme, zaokružuje se cjelokupan proces proizvodnje i dodatno

jača konkurentski položaj jer se tako nude raznovrsni proizvodi uz niže troškove proizvodnje.

Poduzeće ulaže znatna sredstva u programe edukacije zaposlenih (zaštita na radu), ispitivanja

ispravnosti opreme, uređaja i kontrolu emisije tvari u okolinu; te u područje zaštite okoliša, u

što spadaju: specijalni spremnici za pojedine vrste otpada, predaja otpada na zbrinjavanje

ovlaštenim skupljačima, izgradnja vodonepropusnog sloja, tj. betonske podloge na cijeloj

lokaciji, linija za ekološko bojanje proizvoda, spremnici za skupljanje mikro-čestica kod

proizvodnje, ugrađen separator ulja i masti. Ulaganje u održivi razvoj i osiguravanje visokog

stupnja zaštite okoliša glavna je odrednica poslovanja, te se provode sve mjere vezane uz

ispunjavanje uvjeta iz gospodarenja otpadom.

Funkcijom planiranja započinje menadžment u malim poduzećima jer se njezinom

realizacijom formiraju druge funkcije te tako postižu kratkoročni i dugoročni ciljevi

poduzeća. U poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj tu funkciju izvršava direktor koji donosi

strateške i operativne planove, odgovoran je za funkcioniranje i unaprjeđenje procesa

proizvodnje, a dobro postavljenim planom ulaganja u poslovanje i održavanje rasta postiže

prednost nad konkurentima.

Funkcijom organiziranja menadžeri osiguravaju djelotvornost planova jer se njome postavlja

organizacijska struktura poduzeća s radnim mjestima, raspoređuju ljudi, uspostavljaju veze i

tokovi informacija te koordinacija ljudi, aktivnosti i materijalnih resursa. Poduzeće „VJ - eko“

d.o.o. Slunj ima funkcijsku organizacijsku strukturu s elementima projektne strukture, jer uz

formalni organizacijski ustroj ima i neformalnu organizacija vezanu uz određene projektne

zadatke. Godine 2014. uveden je Sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008, kojim je

donesen poseban naglasak na organizaciju svih procesa i postupaka na nivou cijelog poduzeća

70

uz stalna poboljšanja usmjerena na kupce, dobavljače i uključenost svih zaposlenika u

provođenje ciljeva i politike kvalitete.

Kadroviranje je vrlo važna funkcija menadžmenta koja u najvećoj mjeri određuje uspjeh ili

neuspjeh svakog društva jer uspješnost zaposlenika utječe na daljnji razvoj poduzeća. Zato je

funkcija upravljanja ljudskim potencijalima usmjerena na osiguranje i zadržavanje adekvatnih

ljudi na svim radnim mjestima. U promatranom poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj nova

zapošljavanja se provode standardnim postupkom eksternim oglašavanjem, nakon čega slijedi

selekcija i individualni razgovori s kandidatima. Poseban naglasak se daje na edukaciji

zaposlenika, povećanju kvalitete i inovativnosti kako bi mogli obavljati zahtjevnije poslove.

Znatna sredstva ulažu se i u marketinške akcije te edukacije, kako bi se udovoljilo zahtjevima

naručitelja i osigurala kvaliteta svih procesa i proizvodnih postupaka.

Vođenje je najutjecajnija funkcija menadžmenta koja se definira kao umjetnost poticanja ljudi

da spremno i motivirano teže ostvarenju zajedničkih ciljeva. U poduzeću „VJ - eko“ d.o.o.

Slunj direktor svojim izvrsnim vodstvom utječe na rad zaposlenika motivirajući ih za rad

različitim materijalnim i nematerijalnim sredstvima, a vrlo dobra komunikacija u poduzeću

ostvaruje dobre odnose među zaposlenicima.

Kontrola je proces provođenja mjera i korekcija postupaka poslovanja kako bi se ostvarili

zacrtani ciljevi. U poduzeću „VJ - eko“ d.o.o. Slunj kontrola se odvija vertikalnim smjerom

izvođenja te kontrole outputa kojim se dobivaju povratne informacije i regulira ostvareni

rezultat od planiranog i očekivanog. Postoji kontrola na tjednoj razini, a gdje nisu precizno

definirane mjerljive statistike i analize, nadzor se vrši periodički. Zaposlenici posjeduju

kartice kojima je osigurana odgovornost rada i čime se prati samokontrola. Na unaprijed

utvrđenim standardima provodi se financijska kontrola.

Ovim radom potvrđena je radna hipoteza te njene pomoćne hipoteze da ostvarivanje

konkurentske prednosti poduzeća bitno ovisi o funkcijama menadžmenta. Na temelju

istraživanja može se zaključiti da poduzeće „VJ - eko“ d.o.o. Slunj, u vremenu neizvjesnog i

dinamičnog tržišta, posluje zadovoljavajuće uz stalnu financijsku dobit. Prednost u odnosu na

konkurenciju ostvarena je pravilnim korištenjem poslovnih menadžerskih funkcija, a vrlo

značajnim sustavom kontrole kvalitete poduzeće ostvaruje dugoročan rast i razvoj.

71

LITERATURA

1.) KNJIGE

1. Babić, M.:“Korporativni imidž“, Adamić, Rijeka, 2004.

2. Bezić, H.:“Tehnološka politika i konkurentnost“, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka,

2008.

3. Buble, M.:“Management malog poduzeća“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003.

4. Buble, M.:“Menadžment“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2006.

5. Ferišak, V.:“Nabava, politika - strategija - organizacija - management“, Vlastito

izdanje, Zagreb, 2002.

6. Grgić, M., Bilas, V., Franc, S.:“Poduzetništvo u međunarodnoj ekonomiji“, Sinergija,

Zagreb, 2010.

7. Horvat, Đ., Kovačić, M.:“Menadžment u malom poduzetništvu“, CeraProm d.o.o.,

M.E.P. Consult, Zagreb, 2004.

8. Popović, Ž.:“Ekonomska analiza poslovanja“, Informator, Zagreb, 1979.

9. Sikavica, P., Bahtijarević - Šiber, F., Pološki - Vokić, N.:“Temelji menadžmenta“,

Školska knjiga, Zagreb, 2008.

10. Siropolis, N.:“Menedžment malog poduzeća“, Mate d.o.o., Hrvatska obrtnička

komora, Zagreb, 1995.

11. Škrtić, M.:“Osnove poduzetništva i menadžmenta“, Veleučilište u Karlovcu, Karlovac,

2005.

12. Tipurić, D.:“Konkurentska sposobnost poduzeća“, Sinergija, Zagreb, 1999.

13. Vrdoljak-Raguž, I., Jelenc, L., Podrug, N.:“Izvori konkurentske prednosti u XXI.

stoljeću“, Sveučilište u Dubrovniku, Odjel za ekonomiju i poslovnu ekonomiju,

Dubrovnik, 2013.

14. Žager, K., Smrekar, N., Oluić, A.:“Računovodstvo malih i srednjih poduzeća“,

Mikrorad, Zagreb, 2009.

15. Žager, L., Žager, K.:“Analiza financijskih izvješća“, Massmedia, Zagreb, 1999.

72

2.) ČLANCI

1. Alpeza, M., Biškupić, N., Eterović, D., Oberman, M., Oberman Peterka, S., Singer, S.,

Šarlija, N.:“Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj“, CEPOR, Zagreb,

2013.

2. Veselica, V.:“Razumijevanje poduzeća i njegovo financiranje“, Ekonomski pregled,

51 (3-4), Hrvatsko društvo ekonomista, Zagreb, 2000.

3.) INTERNET IZVORI

1. Analiza konkurentnosti, preuzeto prema: http://www.arhivaanalitika.hr/sadrzaj.php?gs

=4&=& , 24.04.2015.

2. IMD godišnjak konkurentnosti 2015, preuzeto prema: http://www.konkurentnost.hr/D

efault.aspx?art=576&sec=2, 25.04.2015.

3. Mala i srednja poduzeća, preuzeto prema: http://www.obzor2020.hr/industrijsko-

vodstvo-sadrzaj/mala-i-srednja-poduzeca-opis, 20.04.2015.

4. Industrija, preuzeto prema: http://hr.wikipedia.org/wiki/Industrija, 01.05.2015.

5. Službene stranice poduzeća Vj-eko d.o.o., preuzeto prema: www.vj-eko.hr,

29.04.2015

6. Službene stranice Ministarstva gospodarstva, preuzeto prema:

http://www.mingo.hr/page/kategorija/industrija , 05.05.2015.

7. Hrvatski izvoznici, preuzeto prema: www.hrvatski-izvoznici.hr/vijesti, 10.05.2015.

8. Inicijativa konkurentnosti i održivog razvoja, preuzeto prema: http://www.inicijativa.

com.hr/izdvojeno/preduvjet-konkurentnosti-i-odrzivog-razvoja, 11.05.2015.

9. Nova definicija MSP, preuzeto prema: http://www.minpo.hr/UserDocsImages/IZ

RACUN%20MSP.pdf , 15.05.2015.

10. Malo i srednje poduzetništvo, preuzeto prema: http://www.hbor.hr/sec1376,

10.05.2015.

11. Mala i srednja poduzeća pokretači europskog razvoja, preuzeto prema:

http://www.banka.hr/komentari-i-analize/jesu-li-mala-i-srednja-poduzeca-pokretac-eur

opskog-gospodarstva , 12.06.2015

12. Menadžerski stilovi, preuzeto prema: http://www.poslovniforum.hr/management/sti.as

p , 15.06.2015.

73

POPIS SLIKA:

Slika 1. Model pet konkurentskih sila ................................................................................ 6

Slika 2. Potencijalni izvori konkurentske prednosti ........................................................... 8

Slika 3. Konkurentnost Republike Hrvatske i usporednih zemalja ................................... 17

Slika 4. Konkurentnost Republike Hrvatske ..................................................................... 18

Slika 5. Hijerarhija ciljeva ................................................................................................. 48

Slika 6. SWOT analiza ...................................................................................................... 50

Slika 7. Prikaz organizacijske strukture poduzeća „VJ-eko“ d.o.o. Slunj ......................... 54

POPIS TABLICA:

Tablica 1. Struktura dobavljača „VJ - eko“ d.o.o. Slunj .................................................... 29

Tablica 2. Struktura kupaca „VJ - eko“ d.o.o. Slunj .......................................................... 30

Tablica 3. Usporedba s glavnim konkurentima u djelatnosti (prema NKD-u za 2013.g.).. 32

Tablica 4. Prikaz računa dobiti ili gubitka ......................................................................... 35

Tablica 5. Prikaz bilance .................................................................................................... 36

Tablica 6. Koeficijenti likvidnosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj ................................ 39

Tablica 7. Koeficijenti zaduženosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj .............................. 40

Tablica 8. Koeficijenti aktivnosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj ................................. 41

Tablica 9. Koeficijenti ekonomičnosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj ......................... 42

Tablica 10. Koeficijenti profitabilnosti poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj......................... 43

Tablica 11. SWOT matrica poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj ........................................... 51

Tablica 12. Struktura i broj zaposlenika poduzeća „VJ - eko“ d.o.o. Slunj ....................... 59

74

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom STJECANJE KONKURENTSKE

PREDNOSTI PODUZEĆA TEMELJENE NA FUNKCIJAMA MENADŽMENTA izradila

samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Gorana Kutnjaka. U radu sam primijenila

metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, stacioniran način citirala sam i

povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog

jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Lidija Lapić