stnategijski menadiment

STtrATEGIJSKA ANALIZAVANJSKE OKOLINE

r strategijskoj analizi okolina organizacija promatra se kao set svih vanjskih i

nutarnjih timbenika koji mogu utjecati na put organizacije prema ostvarivanjuitih ciljeva.6s Temeljna pretpostavka i kritican korak u formuliranju kvalitet

strategUe je analiza situacije, odnosno analiza okoline. Sastoji se iz tri vaina analiza okoline

nta.

vanjske okoline

iza unutarnje okoline

riranje vanjske i unu-analize

Odreduje aktualne i buduie pozitivne i negativnetrendove, odnosno prilike i prijetnje koje se javljaju.

Od reCf uje strateg ij s ku s posob n ost o rga n izacije.

Suieljavanja prilika i prijetnjisa snagama islabostimaorganizacije kako bise utvrdila optimalna strategija.

Okolina organizacije kompleksan je konstrukt koji sacinjava iitav niz timbenikas neizravnim i izravnim utjecajem na organizaciju, njezino ponaianje i potenci-ialza ostvarivanje uspjeinosti. U strategijskoj analizi potrebno je analizirati svecimbenike koji su detaljnrye objainjeni u poglavlju 3.

Kako je strategija odgovor organizacije naizazove okoline, tako njezina kvalitetaiuspjeinost bitno ovise o kvaliteti informacija koje menad2ment ima o okolini i

o onome 5to se u njoj dogada. Analiza okoline omoguiuje menadimentu ioni-ma koji donose odluke, odgovore na pitanja presudna za formuliranje strategi- srrareqijska piranja Lranatiziokolineje kao 5to su sljedeia.66

P Koje su glavne ekonomske karakteri-stike itrendovi u druitvu i industriji? ta o promjenama u okolini i koje

su njihove moguie reakcije?

b Koje su karakterisiitne sile i koliko ce F Koji su timbenici okoline kljucnisnaino utjecati na organizacijuT za konkurentski uspjeh organiza-

cije?

h Koji iinrbenici kreiraju promjene u di- F" "le li industrija atraktivna ili nea-namici koja utjeie na konkurenciju? traktivna sada i Lr buducnosti?

Suvremena tehnicka i informatiika infrastruktura iznimno pove(avaju brzinu,obuhvatnost i kvalitetu analize informacija pruZajuci time valjanu podlog, rustrategijsko odlucivanje menadierima i pomaiuii im u odabiru pravog odgo-vora na aktualna i budu(a dogadanja u okolini.

Analizu okoline organizacije ovdje se prikazuje segmentima na sljedeioj slici.

2C5

planinanje

Slika 5.5, Segmenti analize okoline organizacije

5,3.1 . Analiza makrookoline

Odabir prave strategije zahtijeva detaljnu analizu ne samo uZe okoline ili okolinrzadatka, nego ianalizu Sire odnosno makrookoline organizacUe.U tu svrhu mogrse rabiti mnogi teorijski okviri i modeli. Neke od njih analizirati de se iovdje.

PESTEL madel analize

kasrkacjac'benka.;[il,i:,fi

ffifiilxilll;:Hli'f;]:jilT:i|:xffiT','-",,1?1il;I:iil';Hj:lji',::X J;STEL model, odnosno analitiiki okvir klasificira okolne utjecaje u Sest skupinicimbenika: politicki, ekonomski, socijalni, tehnoloiki, ekoloSki i zakonski. On jtakronim tih cimbenika koji su cesto medusobno povezani.6T Sljedeca slika dajrkoncizan prikaz modela.68

{.. l: 2C]6

zakonski ekonomski

Koji faktori okoline utjeiu na organizaciju?

Kojiod njih su najvaZniji sada, a kojice biti u sljedecih nekoliko godina?

Slika 5.6. PESTEL modelanalize okoline

To je inace koristan analiticki okvir za identifikaciju i sistematizaciju faktora u

SWOT analizi te identificiranje prilika i prijetnji u okolini. Navedeni cimbenici

mogu utjecati i na neposredniju konkurentsku okolinu, a njihova va2nost i utje-

caj mogu se razlikovati u razlicitim zemljama.

i3rsrterov r*mfu - k**krr,snfsfEm prcefn*sd d;'ij$f:r*

U svojoj poznatoj analizi konkurentske prednosti Porter poslije industrije istice

i nacije kao izvore razlika u konkurentnosti, ne samo na globalnom trii5tu nego

i izmeCfu razlicitih industrija unutar neke zemlje. Zemlja i njezine konkurentske

karakteristike nesumnjivo cine va2an segment opie ili makrookoline organiza-

cije koji moZe znacajno utjecati na njezinu uspjeinost i konkurentsku sposob-

nost. Porter identificira cetiri determinante sustava nacionalnih konkurentskih

prednosti, cesto popularno nazvanog Porterov romb kojije prikazan na sljede-(oj slici.6e

st,rat€gijski menadfment

SVtl(]T analiza

,_Ef

tehnoloiki sociokulturni

j4

:

qr$lf

,i.:planinanje

uporaba Porterovog romba

5lika 5.7. Porterov romb nacionalnih konkurentskih prednosti

Strategija, struktura i suparniitvo odnosi se na uvjete u driavi po kojima organizacije nastaju, kako se organiziraju i vode

te vrstu i naiin medusobne doma(e, konkurencije.

Faktorski uvjeti ukljucuju ulogu i poziciju driave u odnosu na iimbenike rada kao 5to su ljudski, prirodni i kapitalni resursi,

know how i infrastruktura. 0ni iine i objainjavaju osnovu konkurentske prednosti na nacionalnoj razini.

Uvjetipotrainje govore o prirodi potrainje na doma(em triiitu za proizvodima ili uslugama odredene industrije.0ni pruiaju

temeljna kojemu se oblikuju karakteristike prednosti.

Prate(e i povezane industrije odnose se na postojanje ili nepostojanje industrije dobavljata ili drugih povezanih industrija

na doma(em triiitu koje su medunarodno konkurentne. Uspjeina industrija moie primjerice voditi prednosti u prate(im i

povezanim industrijama. Prema Porteru te determinante imaju veliki utjecaj na sposobnost za inoviranje i unaprjedivanje.

Porterov romb moZe se rabiti na razlicite nacine:70

F na nacionalnoj razini mogu ga rabiti vlade kako bi razmotrile i kreirale politikekoje poticu konkurentsku prednost njihovih industrija,

F moZe se primjenjivati za utvrdivanje konkurentnosti razlicitih regUa i podruijaunutar iste drZave

F pojedinacne organizacije ga mogu koristiti za identificiranje opsega u koje-mu mogu, uz prednosti na domaiem trZiitu, kreirati konkurentsku prednostu odnosu na druge na globalnom triiStu.

5 "3 "2. dnmlixs t'ndustwje

Sljedeii faktor okoline koji neposredno utjece na konkurentsko ponaianje i po-ziciju organizacije je industrija unutar koje djeluje. Porter odreduje industriju kaogrupu poduzeia koje proizvode isti proizvod, odnosno ciji su proizvodi gotovosupstitutijedni za druge.7l Privlacnost industrije vaian je cimbenik konkurent-ske prednosti ali i strategijske grupe unutar nje.

2{_tg

privlairrcsi i irij Lri lrilt'

porterrsw mCIdcl pet konkurentskitt sila

porterov model pet konkurentskih sila smatra se najkoriStenijim i najbolje opisa-

nim instrumentom za procjenu konkurentske pozicije. On osigurava sustavan

natin miSljenja o tome kako konkurentske sile djeluju na razvoj industrije i kako

odreduju stupanj profitabilnosti razliiitih industrija i industrijskih segmenataT2

te daje okvir za razmatranje mogucih strateikih prostora poduzeia i njihove pro-

fitnosti.T3 Model prikazuje sljede(a slika.Ta

pregovaracka moe

dobavljaca

stu panj suparnistva rnedu

pr:stcjeci rn pod uzeei rna

*pasnost *d ulask,l n*vil"l

k*rrkurenat*

izlazne bar,ijere l

broj i velitina konkurenata

fiksnitroikovi

stopa rasta industrije

povremena prekapacitiranost

diferencijacija proizvoda

troikovi prebacivania

prepoznatljivost'marke

razlititost konkurenata

strateika vainost

sLnal;egijski menadiment

instrument za procjenu

konkurentske pozicije

pregovaraika rnce

kupaea

prednost apsolutnog troika

vlastita krivu lja uienja

pristup inputima

politika vlade

ekonornija raemjera :

Dotrebe za kaoitalom

prepoznatljivost marke

troikovi orebacivania

pristup distribucijskim kanalima

otekivana nosveta"

vlastiti.proizvodi

:ar!

prijetnja od supstitueijskih

proizvoda

. ukupniiznos kupnje

. informacije o kupcima

. prepoznatljivost marke

. osietliivost na ciienu

. 'sposobnost lepacaza vertikalnu

integraciju

' razlititost proizvoda

. koncentracija kupaca u odnosu na

industriju

, dostupnost supstltuta

. motiviranost

5lika 5,*. Porterov model pet faktora

planinanje

profitnipotencijal Porter smatra da zajednicka snaga ovih sila odreduje krajnji profitni potencijalindustrije mjeren kroz dugoroinipovrat na investirani kapital. ona takoder odre-duje i meduindustrijske razrike u profitnom potencijaru.svaka od navedenih sila rezullgt j., kako je vidljivo iz sfike, niza strukturalnih fak-tora u medusobnoj interakciji koji neke ihoustrrye tine viie ili manje rtrutliunimod drugih' Model pomaZe strategijskim menadierima da na sustavan natin ana-liziraiu industriju i trziSte n1j<ojemu djeluju, svoje poslovanje i poziciju te trazemoguinost njezinog poboljianja ili odrZavan.;a [<roz kreiranje kvalitetne strate-gije koja najbolje odgovara njihovim resursima i sposobnostima. U novije vrije-Porterov model me istite se potreba da se Porterovu modelu dodi i Sesti timbenik koji odredu-je profitabilnost industrije, a lo su komplementarni proizvodi ili komplementi.TsNeki autori drie da de profitabilnost industrile biti to veca ito je viie kompleme-nata i 5to su u uZoj vezi s proizvodima iz indlstrije.T6Bezobzira na to prihvati li se ili ne njegova dopuna s komplementarnim proi-zvodima i brojnim kritikama.u novije-urry.re, Porterov model industrijske ana-lize ostaje vazan i nezamjenljiv priitrp itrut.gijskoj analizi okoline. on pomazemenadzerima u identificiranju faktora koji utjecu na dugorotnu profitabilnostindustrije i upozorava da njihova vaznosti utoga varirajr.iiindustrijom.

Anqliza strateEijskih grupa

analiza industriie Anafiza industrije je Siri okvir analize okoline organizacije koja izravno utjece nanjezino konkurentsko pona5anje i poziciju, ali uriutar kojf organizacije pripadajurazlicitim strategijskim skupinama s obiirom na strategije kojima se koriste. To. pokazuje koliko je struktura industrije kompleksna.

stratesilskifaktori Strategijski faktor!_koji uvjetuju razlike u strategijama organizacija unutar odre-dene industrije su:77 specijalizacija, prepoznattlivbst rurfu, strategija guranja ilipovlacenja, izbor kanala distribucije, kvaliteta proizvoda, usluge, poritir,u .i;.nui dr' Ti cimbenici uvjetuju pripadnost organizaciierazlititim strategijskim skupi-nama koje ukljutuju najizravnije konkuiente. sirategijska grupa je skupina or-ganizacija unutar industrije koja slijedi istu ili slicnu ri"t.guu u odnosu na srra-tegijske faktore.T8

vazno analiticko sredstvo u analizi unutarindustrUske konkurencije, razvoja itren-mape strategrjskih grupa dova neke industrije su mape.strategijskih grupa. one omoguiuju odredivanjeprepreka mobilnosti, identificiranje mjrginainihgrupa, oznacavanje putova stra-tegijskih kretanja ianaliziranja trendova.bsim toga, one menadierima orof u.,ju jednostavnu vizualizaciju i graficku prezentaciju strukture industrije, izravnihkonkurenata ivlastite pozicile. stleOeia slika prikazuje mapu strategUskih skupinana dimenzijama specijalizacije ivertikalne integracije u hipotetskoj indust riji.Ts

:t1Lr

grupa A

. Siroka linija proizvoda

. vertikalna integracija

. nizak proizvodni tro5ak

. niska kvaliteta usluge

. prosjeina kvaliteta

. prosjeina linija Proizvoda

. srednja cijena

. visoka kvaliteta usluge

. niska kvaliteta

. niska cijenagrupa D

. uska linija proizvoda

. visoko automatizirana

. niska cijena

. niska razina usluge

grupa B

. uska linija

. montaZa

. visoka cijena

. visoka kvaliteta

Siroka

linija

stnategijski menadiment

niska

uska

linija

visokavertikalna i ntegracija

Slika 5.9. Mapa strategijskih grupa unutar hipotetske industrije

Koncept strategijskih grupa viSestruko je koristan strategijskim menadZerima:80 straiegiiske qrrpe

F poma2e utvrditi i razumjeti najizravnije konkurente organizacije te ito je kon-

kurentska osnova suparniStva unutar svake strategijske grupe i kako se razli-

kuje izmedu grupa

*. omoguiuje identificirati slicnosti i razlike organizacije s aktualnim i potenci-

jalnim konkurentima

:" ukazuje na vjerojatnost i moguinost organizacije da promijeni strategijsku

skupinu i omogu(uje identificiranje postoje(ih prepreka mobilnosti i ulaska

u bolju strategijsku gruPu

.,, koristan je za identificiranje potencijalnih prilika i prijetnji organizacijijer neke

strategijske grupe mogu biti konkurentski intenzivnije od drugih.

?_1

lii,iiii ;

lli r'

planiranje

analize izravnih konkurenata

pitanja za evaluariju konkurenata

5"3.3. Analiza ksnkurenstfi i patraiara (triiita)

Potroiaci i konkurenti tine kljucni segment organizacijske okoline koji izravnoutjece na njezino ponaianje i strategijski odabir.

Analizs ksnkurenata

lzravni konkurenti presudan su faktor ponaianja organizacije. Mnogo toga itoorganizacije poduzimaju odgovor je na poteze konkurenata. Osim toga, sva ana-liza snaga islabosti organizacija daje prave pokazatelje tek u usporedbi s kon-kurentima.

ldentificiranje i analiza strategijske grupe kojoj organizacija pripada u industrijijelogitan uvid i sastavni dio detaljne analize izravnih konkurenata. Organizacijemoraju analizirati ne samo aktualne, nego predvidati i istraZivati potencijalne i

buduie konkurente jer njihovo predvidanje moZe biti presudno za budu(nost.Takoder trebaju razmotriti moguinost pojave supstituta za svoje proizvode i

usluge jer su oni vaian i katkad opasan segment konkurentske scene.

u nastavku su neka pitanja bitna u evaluaciji konkurenata.sr

F Tko su aktualni konkurenti? F.

F 5to su im strategije i ciljevi?

Kcju 'rrstu snaga u Ltsporedbi s nji-ma ima organizaci)a?

Kcje r,rrste prtizvodaius! u ga nt._icj i-l

biti supstiruii? 5t* * *jii':"i; r-',rl-:!i:

pctrosaci?

Kakvu i koiil,;u snagu \.tlcwe{j ii-l;organizacija proiiv supstituta?

Tko su potencijalni konkureriti?

5to bi bilo posebno atraktivno zapotencijalne kcnkurente da udu u

inciustriju?

je li organizacija dovoljno snainada sr:ri;eii potencijaine korikure nt*iiijcj nije i:itan njihov ulaz?

Kakc crganizacija rnoie pcjaia-ii sv*;* 5ilaCc u r-'dn*:u na k*nl.lt:-i"ti:l* i pi;vri,:ti pr*f:ta!--iiir*.:i j

i-! i*i-rrr: ie *rg;:nizacija slaba i ra:iiiv; u ur"ji-:s1-:"i na klitkui'r.f.r'Le?

F

p

F

b

&

F

#:.

izvoriinfornratija Informacije o konkurentima treba prikupljati stalno. NajceS(i izvori prikuplja-

nja su sljedeii.s2

sami konkurenti

poslovni partneri

izvori unutar vlastiteorganizacije

kupci konkurenata

internet i bazepodataka

godiinja izvjeiia, planovi aktivnosti, broiure, oglaiivanje,nastupi i izjave menadiera

opie dostupni izvori: dobavljaii, mediji, sudske evidencije,marketinike agencije, financijske institucije, vladine institu-cije i agencije, bivii zaposlenici konkurenata

vlastiti istraiivaci i analitiiari, trgovaiki putnici

istraZivanje zadovoljstva: intervjui, fokus grupe, ankete

pretra2ivanje informacija s interneta, istraiivanje i formira-nje baza podataka

"-12

Smatra se da je95o/oinformacija o konkurentima potrebnih organizaciiiza stra-

,.gi,irLo odlucivanje javno dostupno, samo je potrebno njihovo sustavno priku-

,f ilr.l. i kvalitetna analiza. Podatci se sve viSe prikupljaju, povezivaju i analiziraju,

i uf.ol. vei istaknuto, programima konkurentske inteligencije.

Na vaZnost koju suvremene kompanije pridaju konkurentskoj analizi ukazuje i

tinlenica da sve viie (americkih) kompanija kreira nove menadierske funkcije

ipozicije koje se pojavljuju u organizacijskim shemama pod nazivima direktor

kf n ku rlnts[e a na lize, menadZer kon ku rentske strateg ije, d i rektor i nformacij ski h

usluga (servisa), i sl. Njihove duZnosti ukljucuju planiranje, prikupljanje i analizira-

nj. poOutaka, pravodobno dostavljanje informacija, istraZivanje specificnih pro-

bl.ru iodredivanje koje informacije su vaZne i kako ih treba dostavljati.

l) spor edb a ko nku rentski h profil o

Razumijevanje kljuinih faktora uspjeha u nekoj industriji ili trZistu i usporedba

s konkurentima na njima iznimno je vaZan dio strategijske analize. Kljuini fak-

tori uspje ha (key success factors) su varijable koje znatno utjecu na ukupnu kon-

kurents'ku poziciju kompanija unutar odreclene industrije.83 Oni su specifiini za

odrecfenu indusiriju ili trZista i razlikuju se od industrije do industrije. Odreduju

ih ekonomske itehnoloike karakteristike industrije i konkurentske prednosti na

kojima organizacija gradi svoje strategije.

Kritiini faktori uspjeha (CriticalSuccess Factors - CFSs) mogu se odrediti i kao

one karakteristike proizvoda koje posebno cijeni ivrednuje odrecfena skupina i

prema cemu organizacija u njima mora nadmaiiti konkurenciju.sa

Da bi se mogla usporediti s konkurentima organizacija mora napraviti sljede(e:8s

h utvrditi faktore koji odreduju sadainji i ocekivani uspjeh u industriji (osam do

deset)

b ponderirati svaki faktor s obzirom na njegov vjerojatni utjecaj na uspjeh u in-

dustriji (od 0 - neva2an do 1 - najvaZniji; suma svih pondera mora biti 1,0)

F na ljestvici od 1 (loie) do 5 (izrazito dobro), (ili 1 - 10), ocijeniti faktore za vla-

stitu organizaciju i konkurente

h utvrditi ponderirane vrijednosti (mnoZenjem pondera i procjene - rezultati

idu od 1,0 (loie) do 5,0 (izrazito dobro) - ili 1,0 - 10,0.

Na temelju toga moZe se napraviti matrica cijele industrije i utvrditi vlastita pozi-

cija u odnosu na konkurente kao i faktori koje treba mijenjati ijacati. Jednostav-

niji iatraktivniji nacin koji omoguiuje lakie razumijevanje i komuniciranje strate-

gUske pozicije i potrebnog usmjerenja organizacije na konkurentskoj scenije cr-

ianje sf ika sirategije (strategy canvas).Po miiljenju autora tog pristupa gradenje

stritegijskog planiranja oko slike, odnosno vizualizacija strategije, daje daleko

bolje reirttuie. On omoguiuje prezentiranje tri presudne stvari u jednoj slici:86

prvo, pokazuje strategijski profil industrije iprikazuje jasno cimbenike koji utje-

cu na konkurenciju izmedu industrijskih igraca kao i onih koji se mogu javiti u

budu(nosti,

drugo, pokazuje strategijski profilaktualnih i potencijalnih konkurenata i iden-

tificira faktore u koje strategijski investiraju,

strff tcgijsk i menaci*rnent

nove menadlerske funkcije

kljucni faktori uspjeha

kritiini faktori uspjeha

riiii,: :ti,rltgilt

:trailgii:kc Plairiianjt

rir;ri ritii:lli ir;.rfii iittiitsti ; i.'

ti !i, rir.i,i 1,i ,ii: ,i.:r, i:i:ill

i iliii:rliij.rirl!h i<otlirri eni;ta

*,_,t:_

planiranje

ruit.r,itj:a*

jii

I

t

straregijskiprofilkompanije treie, daje strategijski profil kompanije pokazujuii kako ona investira u faktore

konkurencije i kako bi mogla investirati u njih u buduinosti.

Sljedeia slika ilustrira taj pristup na primjeru hipotetskih organizacija za proi-

zvodnj u elektritne opreme.87

*a-, !\b

a t\ra

a

t/

/n,.a

.aa.a

o12a?a

a\ \ \ \ct

E3go\,oa-l

reputacija

- E - - kompanijaA kompanija B kompanija (

Slika 5.10. Strategijski profili hipotetskih kompanija

Usporedba se moie napraviti i s obzirom na preferencije potroiaca i ono ito oni posebno vrjednuju kod odredenih proizvoda,

lz slike je vidljivo gdje neko poduze(e mora mijenjati svoju strategiju u usporedbi s konkurentima, koje su njegove razlikovne

prednosti, koje faktore treba promijeniti, kreirati i slicno. Inovativne strategije u pravilu daju razlicitu krivulju vrijednosti

od one konkurenata.

Analiza potroiaca

Potroiaii su krajnji cilj i mjerilo uspjeha svake poslovne organizacije. Zadovolji-

ti potrebe potroiaca bolje od drugih na trZiStu krajnjije smisao strategije. Sto-

ga je za formuliranje kvalitetne strategije i postizanje uspjeha presudno dobroistraZivanje i razumijevanje potreba potroiaca. Kako potroiaci imaju brojne i ra-

znolike potrebe, tr2iste se obicno dijeli u segmente koje cine potroiaci sa slic-

nim potrebama glede odreCfenih proizvoda i usluga. Segmentacija je strategija

osmiSljavanja i primjenjivanja razlicitih marketinikih programa kojima se namje-

rava podmirivati istovjetne potrebe i 2elje razlicitih segmenata potro5aca. Ona

prepoznaje heterogenost tr2iSta, ali i homogenost potreba i Zelja pojedinih sku-

pina potroiaca.88

Potrebe potroiaca mogu se razlikovati zbog niza razlogd, a svaki od njih moZe

biti osnova za segmentaciju. Neke od njih prikazuje sljedeia tablica.8e

poslije- pouzdanost testiranje

kupovni dostave

servis

faktori konkurenciie

tehnicka

kvaliteta

seg nrentacila potroiara

21tI

osno'/a za seqillenlaotu

potroiaci u razlicitim segmentima Zele ivrjednuju razlicite stvari. Specificni od-

nosi koje neki proizvodaci ostvaruju sa svojim potroiacima unutar segmenta

mogu biti njihova konkurentska prednost koju drugi teiko mogu ugroziti.

Kako su kupci i potroiaci presudni za odredivanje i uspjeh strategije,njihova

detaljna analiza temeljnije zahtjev strategijske analize. Posebno je vaino do-

bro utvrditi ito potroiaci Zele ivrjednuju i koje su karakteristike proizvoda po-

sebno vaZne za odrecfenu skupinu ili segment potroiaia. Kako je ponaSanje

potroiaia vrlo kompleksno i podloino utjecaju niza raznolikih faktora,eO tako

je vrlo zahtjevan i kompleksan dio analize koji zahtijeva mnogo strucnosti i ra-

zliciti h istraZivanja.

potrebno je odrediti i strategijske kupce ili potroiaie jer bez toga analiza moZe

biti krivo usmjerena. Zapravo, proizvodaci obicno imaju dvije vrste kupaca: tr-

govine i ljude koji kupuju u trgovinama.

Strategijski kupac (potroiac) osoba(e)je na koju je primarno usmjerena strate-

gija zbog toga ito ona(e) ima najve(i utjecaj na to koji proizvod ili usluga se ku-

puju.Ona na mnogim trZistima djeluje kao vratar do krajnjih korisnika.el Stoga je

utvrdivanje i razumijevanje toga ito Zeli ivrjednuje strategijski kupac (potroiai)

polazna tocka formuliranja dobre strategije. Nesumnjivo je da su za proizvodaca

robe iiroke potroinje kao i prehrambene industrije strategijski potroiati postali

veliki trgovacki lanci i robne kuce.

sti.ategijsk i menacl2rnerrt

strategijska analiza

ponaianje potroiaia

str ateg ijsk i k itlta c

21

planiranje

=.4 STFATEGIJSKA ANALIZA-UNUTAtrNJE OKOLINE

Presudan segment strategijske analize je analiza unutarnje okoline i identifici-ranje snaga i slabosti organizacije, odnosno strategijske sposobnosti organiza-cije. To je kompleksan i obuhvatan proces koji mora ukljuiivati razlicite aspektei razine analize.

5.4.1. Model 5 C

Kao polazni okvir strategijske analize unutarnje okoline, odnosno sposobnostiorganizacije moZe posluiiti model 5 C. Radi se o okvirnoj, gruboj analizi koja

analiza strategijskih sposobnosti cini polaziSte za sloZeniju i detaljniju analizu strategijskih sposobnosti i slabo-islabostipoduze(a sti poduze(a, Pet C je akronim od: kompanija (Company), potroiaci (Cusfo mers),

ko n ku re n cija (Co m p eti t i o n), troi kovi (Costs) i ka n a I i (Ch a n n e I s).e2

kompanija Veliiina i priroda vlasniStva, proizvodi, proizvodne linije, usluge. Sto.ye

odrZiva konkurentska prednost, koje su kljucne (core) kompetencije? Tkosu kljuini menadieri iilanovi upravnog odbora?

potroiaii Tko su potroiaci - pojedinci ili organizacije? Koje su njihove sadainje i

buduie potrebe iproblemi? Slu2i lidovoljno kompanija svojim potroiaci-ma u rjeiavanju njihovih problema? Kakva je njihova pregovaracka moi?Hoie li prijeii konkurenciji ako kompanija poveia svoje cijene? Sto su impreferencije vezane za kvalitetu, dostupnost, pouzdanost i performanseproizvoda kompanije? Kako ih kompanija moie segmentirati? Kakav jedemografski i psihografski profil individualnih potroiaca, koje su im Zeljekoje kompanija moie zadovoljiti, ito (e kupovati sljedeiih deset godina i

ito ce sljedeca generacija potroiaca trebati od kompanije?

konkurencija Koji su najveii konkurenti i koliki triiSni udjel drie na svakom trziinomsegmentu kompanije? Koje su im strategijske prednosti? Je li to visokaprikladnost/prilagodljivost (appropriability) njihovih proizvodnih linija za-htjevima triiSnog segmenta, jesu lito komplementarne prednosti kao itosu bolji prodajni marketiniki kanali ili njihova brzina izrade? Osvaja li nekikonkurent odredeno specifiino triiste/triiini segment? Tko su kljucni me-nadieri konkurenta ikakav je njihov stil vodstva/menadimenta? Koje su

kljuine kompetencije konkurenata?

troikovi Koji su troikovi fiksni, a koji varijabilni? Sto je temeljna razdjelnica (sptit) iz-

medu fiksnih i varijabilnih troikova, je li vjerojatno da variraju s opsegom,hoie li varirati s vremenom? Kakvi su troikovi u industriji? Postoji li nekaprednost offshoring/outsourcinga u smanjenju troikova?

Koji su kanali distribucije kompanije? oslanja li se na vlastitu prodajnumre2u da dostavi proizvode/usluge potroiaiima ili se oslanja na indirek-tnu prodaju i kanale partnera? Kakva je pregovaracka moi distributera?Mogu li prodaja i prihod rasti ako kompanija razvije strategiju prodajepreko interneta koji postaje dominantan distribucijski kanal s razvojeme - trgovine.

;11{=

kanali

straEegijski menadiment

lzvrstan je okvir za analizu unutarnje okoline organizacije McKinseyev 7-s mo- McKinseyev 7-5 model

Jef . On iugerira istraZivanje organizacijske strategije (Strategyl, strukture (Struc-

,iia,vjeiiina (skitts),sustiva (iystems), stila (Style),osoblja (Staff) izajedniikih

;;lf;;"rti, odnosno kultur e (shared values\. Kako je visoka sukladnost izmedu

iitr varijaui pretpostavka strategijske i opie organizacijske uspjeSnosti, o njemu

ie biti rijeci kod primjene strategije'

5.4"2, F unkciiska analiza organizaciie

Najceiii nacin detaljne analize unutarnje okoline je analiza kvalitete obavljanja i

'.lrrru po funkciysfim podrucjima. ona u pravilu obuhvaia ne samo aktivnosti

n.go i pokazatelje kvalitete nlihovog obavljanja kao u tablici 5.3.e3

r'hlirr ( ? fll^rir zr frrnlrriickrr rnrliztt nrnanizariie okvir funkcijske analizeTablica 5.3. 0kvir za funkcijsku analizu organizacije

) sposobnost osiguravanja kratkorotnog

kapitala

) sposobnost osiguravanja dugorocnog

kapitala; dug - glavnica

F korporacijski resursi (za multiproizvod-

ne organizacije)

F troikovi kapitala u odnosu na industriju

i konkurenciju.

l porezno po5tivanje (tax considerations)

- proutavanje Poreza

f odnosi s vlasnicima, investitorima i inte-

resno-utjecaj nim gruPama

F" stanje zaduZivanja; moguinost koriSte-

nja alternativnih financijskih strategija,

kao 5to su najam (lease) ili prodaja i po-

vrat najma (leaseback)

F troikovi i barijere ulaza

F omjer cijene i dobiti

ts obrtni kapital; fleksibilnost strukture

kapitala

F djelotvorna kontrola troikova; sposob-

nost sni2avanja troika

F financijska snaga

F efikasnost i efektivnost radunovodstve-

nog sustava za planiranje troikova, pro-

ratuna i profita

F proizvodi-usluge: Siroke proizvodne li-

nije

F koncentracija prodaje na nekoliko proi-

zvoda ili nekoliko Potro5aia

F sposobnost dobivanja potrebnih infor-

macija o trZiStima

F udjel na tr2iStu ili segmentima tr2iSta

F miks proizvoda-usluga i potencijal ek-

spanzije: Zivotni ciklus kljutnih proi-

zvoda

F ravnoteZa prodaje-profita u proizvodi-

ma/uslugama

p kanali distribucije: broj, pokrivenost i

kontrola

F djelotvorna organizaciia prodaje: po-

znavanje Potreba Potroiata

F imid2 proizvoda-usluga, reputacija i

kvaliteta

F' imaginativnost, efikasnost i uspjeinost

promocije i ProPagande

F cjenovna strategija i cjenovna fleksibil-

nost

F postupci prikupljanja i analize povrat-

nih informacija s trZiita i razvijanje no-

vih proizvoda, usluga ilitrZiita

l" usluga i praienje poslije kupnje

l'" goodwill-lojalnost marki (brandu)

planiranje

)troiak idostupnost sirovina, odnosi s

dobavljaiima

) sustavi kontrole zaliha;obrtaj zaliha

) lokacija postrojenja (objekata); raspo-red i iskoriStenost postrojenja

) ekonomija obujma

) tehniika efikasnost opreme i iskoriite-nost kapaciteta

) djelotvornost uporabe ugovora o koo-peraciji

) stupanj vertikalne integracije; dodanavrijednost i profitna maria

) efikasnost i cost-benefit opreme

) djelotvornost postupaka kontrole ope-racija: dizajna, planiranja, nabave, kon-trole kvalitete i efikasnosti

) struine itroikovne kompetencije u od-nosu na one industrije i konkurenata

) razvoj i istraZivanje - tehnologija - ino-vacije

) patenti, zaitiiene robne marke i sliinazakonska zaStita

) kvaliteta menad2menta ljudskih poten-cijala

) vjeitine,znanja i sposobnosti zaposle-nih

) motivacija, odanost i radni moral zapo-slenih

) troikovi rada u usporedbi s onima indu-strije i konkurenata

) efikasnost i efektivnost politike i prakseljudskih potencijala

) djelotvornost poticajnih mjera u motivi-ranju radne uspjeinosti

) sposobnost uspjeinog upravljanja po-veianim i smanjenim potrebama zapo-Sljavanja

) fluktuacija i absentizam zaposlenih

) specijalizirane vjeitine i iskustvo

) stalni razvoj zaposlenih i upravljanjeznanjem

F usporedba prakse MLJp s najboljima u

djelatnosti

Upravljanje kvalitetom Organizacija i opdi menadiment

)odnosi i povezanost s dobavljacima, po-troSacima

Funutarnje prakse za poveianje ijaianjekvaliteta proizvoda i usluga

)'postupci i mehanizmi praienja kvalitete

)odgovornost za kvalitetu

F organizacijska stru ktura

) imid2 i prestiZ firme

P praienje postizanja ciljeva

) organizacija sustava komuniciranja

) kontrolni sustav cjelokupne organizaci-je (uspjeinost i iskoriStenost resursa)

) organizacijska klima i kultura

) uporaba sustavnih postupaka i tehnikau odluiivanju

F vjeStine, sposobnosti i interesi vrhov-nog menadimenta

F vizionarstvo, anticipacija promjena i

proaktivno djelovanje

F sustav strategijskog planiranja

F sposobnost uspjeine koordinacije aktiv-nosti i strategijske sposobnosti organi-zacije

Informacijski sustav

) pravovremenost i tocnost informacija oprodaji, operacijama, novcu i dobavlja-f ima

F relevantnost informacija za taktiike od-luke

F informacije za upravljanje problemimakval iteta usl uga potroiaiima

F prikupljanje, pohranjivanje i distribuira-nje znanja

F sposobnost prikupljanja i obrade triii-nih informacija i utvrdivanje kretanja na

trZi5tu (profila potroiata i sl.)

F sposobnost ljudi da uporabe informaci-je koje dobivaju

21A

Uzanalizu navedenih funkcija nuZno je analizirati aktivnosti i karakteristike funk-

cije istraZivanja i razvojate organizacijsku strukturu i kulturu jer one fine vaZne

varija ble organizacijske uspjeinosti.

5.4.3. Analiza lanca vriiednosti

Lanac vrijednostije nezaobilazno sredstvo u analizi konkurentske sposobnosti

i prednosti organizacije. Njegov kreator Porter polazi od pretpostavke da su ak-

tivnosti kamen temeljac u stvaranju konkurentske sposobnosti. Razliiite aktiv-

nosti koje organizacija poduzima pri dizajniranju, proizvodnji, marketingu, dis-

tribuciji i podrZavanju vlastitih proizvoda, vode stvaranju i razvijanju konkurent-

ske prednosti. Po njemu su razlike u lancima vrijednosti organizacije u industriji

izv or kon ku rentske pred nosti.

Lanac vrijednostije sustavan natin istraZivanja aktivnosti koje organizaci-

ja obavlja i njihova medudjelovanja kako bi se analizirali izvori konkurent-

ske prednosti.ea

To je generiiki okvir (framework) koji omogu(uje da analiticari dekomponiraju

aktivnosti organizacije u iiroke, a zatim finije kategorije kako bi identificirali one

aktivnosti koje su izvor konkurentske prednosti i locirali ih unutar lanca vrijed-

nosti.es On omoguiuje menadZerima da utvrde:

F koje aktivnosti su izvor konkurentske prednosti i gdje se nalaze unutar lanca

vrijednosti

F gdje su glavni izvori troikova jer se smatra da je optimalizacija aktivnosttkroz

lance vrijednosti postala glavni izvor redukcije troikovae6

h. gdje u lancu vrijednosti postoji potencijal za dodavanje najveie vrijednosti

F potencijalne sinergije izmedu lanaca vrijednosti razlicitih proizvodnih linija ili

poslovnih jedinicaeT

F vaZne veze i povezanosti izmedu segmenata poslovnih aktivnosti te kako po-

naianje jedne aktivnosti utjece na ponaianje ili troiak druge aktivnostl.

Neki autori smatraju da je glavna vrijednost lanca vrijednosti u tome da se spo-

znaju one pojedinacne aktivnosti u cjelokupnom proizvodnom procesu koje

imaju udjela u odrecfenju tro5ka, kvalitete, imid2a itd. konatnog proizvoda ili

usluge 5to omogu(uje menadZmentu odabir jedne od generiikih konkurent-

skih strategija.es

Sljedeca slika prikazuje aktivnosti organizacije u lancu vrijednosti.ee

stnategijski menadiment

lanac vrijednosti

genericki okvir

prednosti generickog okvira

_ 219_

planiranie

ooo.oo.

thoc.:LG

primarneaktivnosti #

Slika 5.11. Genericki lanac vrijednosti

Kako je vidljivo iz slike, porter je sve aktivnosti poduzeia grupirao u dvije skupine: primarne iaktivnosti potpore.

aktivnosti poduze(a primarneaktivnosti

aktivnostipotpore

Primarne aktivnosti su izravno vezane za proizvodnju i isporuku

proizvoda ili usluga. One obuhva(aju: aktivnosti vezane Ltzza-

primanje, skladi5tenje te unoienje inputa u proizvod (logistika

outputa); aktivnosti vezane uz transformaciju inputa u proizvode

(operacije); a ktivnosti veza ne za priku plja nje, skladistenje i distri-

buciju proizvoda (logistika outputa); aktivnosti kojima se kupci

poticu na kupnju proizvoda i osmiiljava naiin da se to realizira

(marketing i prodaja);aktivnosti vezane za poveianje ili odriava-

nje vrijednosti proizvoda (servis). Polo2aj i vainost svake od na-

vedenih aktivnosti u stvaranju iodriavanju konkurentske pred-

nosti varira s industrijom. To znati da ovisno o industriji svaka od

tih primarnih aktivnosti mo2e biti kljuina.

U modelu su identificirane ietiri skupine aktivnosti potpore: in-

frastruktura organizacije, menadZment ljudskih potencijala, ra-

zvoj tehnologije i nabavljanje. To su aktivnosti koje ukljuiuju slje-

dece: strategijsko planiranje, financije i racunovodstvo, kontrolu

kvalitete i d r.; (i nfrastru ktura pod uzeca); pri bavljanje, selekcij u,

obuiavanje i razvoj ljudskih potencijala (menadZment ljudskih

potencijala); napore organizacije da poboljia vlastite proizvo-

de i procese (razvoj tehnologije); proces nabave inputa i dr. (na-

bavljanje).

Unutar svake od primarnih i aktivnosti potpore Porter identificira tri tipa aktiv-

nosti koje imaju razliiitu ulogu u postizanju konkurentske prednosti.

'.ltoutt '

r*@osiguranjekvalitete

Aktivnosti izravno ukljuiene u stvaranje vrijednostiza kupce kao itosu montaZa, prodaja, oglaiavanje i sl.

Aktivnosti koje ola kiavaju konti n u i ra no obavlja nje izravn i h a ktivnostikao 5to su odrZavanje, programiranje, administrativni poslovi i sl.

Aktivnosti koje osiguravaju kvalitetu drugih aktivnosti kao ito su nad-gledanje, inspekcija, testiranje i sl.

sbrafegijski menadtrnent

analiza lanca vrijednosti

mreia vrijednosti

strategijska sposobnost

konkurentske prednosti

Menadieri trebaju kroz analizu lanca vrijednosti otkriti koje specifitne aktivno-sti dodaju najviSe vrijednosti i koje su veze izmedu aktivnosti najvaZnije te kakoto pretvoriti u konkurentsku prednost na triiitu.U novije vrijeme sve se viSe istiie da u razumijevanju konkurentske istrategijskepozicije organizacija nije dovoljno analizirati njezin lanac vrijednosti nego mieZuvrijednosti (value net, volue network) odnosno ukupne odnose izmedu 6rganiza-cije i njezinih dobavljaca, distributera i drugih poslovnih partnera.r00MreZa vrijednosti postaje sve vainija u analizi strategijskih sposobnosti. Svebliskiji icvriii odnosi izmedu organizacije i njenih OoUavryaca, distributera iop-ienito poslovnih partnera uvjetuju da njezinu konkurentiku poziciju i prednostodreduju ne samo njene snage i slabosti nego i snage i slabosti poslovnih par-tnera u cijeloj mreii.

5.4.4, Analiza resursa i kompetencija

Kako su resursi i kompetencije temelj za stvaranje strategUe i ostvarivanje kon-kurentske prednosti, njihova detaljna, objektivna i kvaliteina analiza presudnaje pretpostavka za odabir prave strategije.

Strategijska sposobnost organizacije ovisi o resursima koje ima isposob-nosti njihova kombiniranja, integriranja i upravljanja, odnosno pretvaranjau kljuine kompetencije.

Svaka organizacija ima mnoitvo razlicitih resursa, vjeitina isposobnosti od ko-jih su neke pretpostavka ulaska u odredenu industiryu iti djelatnost (temeljne iliulazne), dok druge ostvaruju konkurentske prednosii u n;o; (jedinstveni resursi,kljucne i razlikovne kompetencije). Resursi su osnov a za razvoj kompetencija.Sljedeca tablica prikazuje njihov odnos.r01

Tablica 5.4. Strategijska sposobnost i konkurentska prednost

Resursi Kompetencije

Temeljne (ulazne)

sposobnostiTemeljni (ulazni) resursi

F opipljivi (materijalni)

F neopipljivi (nematerijalni)

F organizacijske sposobnosti

temeljne (ulazne)

kompetencije

Sposobnostikonkurentskeprednosti

Jedinstveni resursi

F opipljivi (materijalni)

F neopipljivi (nematerijalni)

F' orga nizacijske sposobnosti

kljutnekompetencije

??1

planinanje

pretpostavke dobre analize resursa

identifikacija i procjena neopipijivilr,

odnosno nematerijalnih resursa

Analizo resursa

Bazicni koncept u analizi konkurentske sposobnosti organizacije su resursi. oniklasifikacija su polaziSte i tem eli za razvoi sposobnosti i kompetencija. Klasificiraju se u ra-

zlitite kategorije, ali se najteSie razvrstavaju u triskupine.i02

,,opipljivi" resursi materijalni,fizitki - zemlja, zgrade, oprema, materi_jal, novac isl.

,,neopipljivi" resursi marka proizvoda (brand),reputacija ,znanje,sposob-nosti, kombinirano iskustvo, kultura idr.;cesto se di-jele na relacijske resurse i kompetencijero3

organizacijske sposobnosti umijeie i nacin upravljanja i kombiniranja imovine,ljudi iprocesa u stvaranju vrijednosti

Analiza resursa treba odgovoriti na sljedeia pitanja.

) Kojim resursima raspola2e organizacija i kakva je njihova kvaliteta (opremlje-nost, suvremenost, raspored, iskoriitenost i sl.)?

) Koje su moguinosti za efikasniju i efektivniju uporabu resursa?

) Postoje li i koje su moguinosti uporabe postojeiih resursa intenzivnije i pro-fitabilnije?

) Koji su resursijedinstveni za organizaciju i mogu lijoj osigurati odr2ivu kon-kurentsku prednost?

Da bi napravili dobru analizu menadieri trebaiu:

F raiclaniti, odnosno deagregirati organizacijske resurse

) identificirati i klasificirati resurse

) procijeniti potencijal resursa za ostvarivanje odrZive konkurentske prednosti

) utvrditi snage i slabosti resursa i resursnijaz koji treba popuniti s obzirom napotencijalnu ili Zeljenu strategUu

Dva su posebno sloZena zadatka pred menadZerima u analizi resursa:Prvi je identificirati i procijeniti ,,neopipljive" odnosno nematerijaf ne resursekoji u suvremenim uvjetima postaju iznimno vazni za ostvarivanje konkurent-ske prednosti. U njima ljudski i op(enito intelektualni kapital, a ne materijalni re-sursi ifinancijski kapital, postaju pretpostavka uspjeine strategije iostvirivanjaodrZive konkurentske prednosti. Shva(anje da su oskudan i ril"edak resurs kom-panije ljudi sa znanjima znaci promjenu u cjelokupnom konceptu upravljanjavrijedno5 cu (value manogemenf) unutar korforacija.r0aZnanje postaje iznimno vaina konkurentska imovina organizacije, a njegovasposobnost da kreira ekskluzivno znanje najvainijije izvor odr2iu. konkurentskeprednosti' Danas postoji opia suglasnost d; ie uprivljanje znanjem predstavljatinajvaZniji faktor konkurentske prednosti za organizacile.'ot

22?

,Neopipljivi" ili nematerijalni resursi su izvor odrZivosti konkurentske prednosti.

Taj dio analize vrlo je sloZen vei zbog prirode i kompleksnosti resursa vezanih

za koncept intelektualnog kapitala i opcenito neopipljivih resursa, ali i stoga 5to

menadZment testo upravo tom segmentu upravljanja organizacijskim resursima

posveiuje najmanju pozornost.

Drugi vaZan i sloZen zadatak analize resursa je provjera njihova potencijala za

ostvarivanje odriive konkurentske prednosti, odnosno analiza njihove kon-

ku rentske vrijed nosti.

Konku rentsko v rij ed n ost resu rso

Za provjeru konkurentske vrijednosti resursa, resursna teorija uvodi niz testova

kojima se moraju podvrgnuti. Prikazuje ih sljede(a slika.106

konkurentski

vrijedni

resursi

Slika 5.12. Konkurentska vrijednost resursa

Konkurentska superiornost odnosi se na pitanje omogucuju li resursi organi-zaciji da bolje zadovolji potrebe svojih potroiaia od konkurenata. To je i pitanjeciji resursi su stvarno bolji u medusobnoj usporedbi. Tri su uvjeta ili karakteristikeresursa koji imaju konkurentsku superiornost. Oni su vrijedni, odnosno stvara-ju vrijednost za potro5aie i omogucuju poduze(u da razvije strategiju koja mupoveiava efikasnost i efektivnost. Druga karakteristika je da su rijetki. Resursi

koje svi posjeduju ne mogu biti osnova za konkurentsku prednost. Treia karak-

teristika je da nisu transferabilni, odnosno da ih druge organizacije ne mogujednostavno steii ili kupiti.

Trajanje resursa vaZna je karakteristika njihove konkurentske vrijednosti. Ona

ovisi o brzini i stopi kojom se obezvrjeduju ili zastarijevaju. Sto se resursi sporijeobezvrjeduju to su vrjedniji. Danainja dinamiina okolina opienito poveiava de-precijaciju vrijednosti resursa. Pokazuje se da su neopipljivi, nematerijalni resursi,

kao 5to su marka (brand), reputacija i slicno, puno trajniji od opipljivih. lsto takosposobnosti srZne kompetencije su mnogo trajnije od resursa jer se temelje na

slo2enim procesima povezivanja, integracije i koordinacije razlicitih resursa.

stnategijski menadiment

potencijal za ostvarivanje

odriive konku rentske nrednosti

konkurentska superiornost

' pnsvajanjenezamjenljivost

i4\

bro

tralanle resufsa

223

planiranie

nezamjenljivost

neimitatliivost resursa

pilsv,lJa rJe

Nezamjenljivost ili nesavriena zamjenljivost vezana jeza pitanje postoje li stra-

tegijski jednako vaZni supstituti koji mogu uspjeino nadomjestiti ulogu odre-

Oenifr resursa. To mogu biti sliini, ali i razliciti resursi koji omogutuju primjenu

iste strategije i postizanje istih ucinaka ili proizvodnju istih proizvoda i usluga.

Tako, primjerice, jasna vizija budutnosti u jednom poduzecu moZe biti rezultat

vizionarskog vode dok u drugom moZe biti rezultat kvalitetnog procesa strate-

gijskog planiranja 5to su nesumnjivo razliciti resursi koji daju isti rezultat. Tu se

iadi o sliinosti resursa po uporabi, a ne po vrsti.107

Neimitatljivost resursa je bitan uvjet konkurentske vrijednosti resursa. Samo

resursi koje nije lako brzo imitirati, replicirati ili kopirati osiguravaju odrZivu kon-

kurentsku prednost. Op(enito se pokazuje da je teZe, gotovo nemogu(e imitirati

kompetencije i sposobnosti nego resurse, te optenito neopipljive nego opipljive

r.ruir.. praksa pokazuje da je vrlo teiko imitirati naizgled jednostavne japanske

tehnike kao ito su JIT planiranje (just-in-time) i krugovi kvalitete, 5to su bez veli-

kog uspjeha poku5ala mnoga zapadna poduzeia. Postoje mnogi cimbenici koji

sprlecavaju imitiranje resursa. Pokazuje ih sljede(a slika.108

i!ii,; ,i"13. Faktori kojisprjecavaju imitiranje resursa i kompetencija

Prisvajan je (appropriabitity) je karakteristika vrijednih resursa povezana s pita-

njem prisvajanja vrijednosti odnosno profita koji resurs stvara. Dok neki autori to

povezuju s problemom definiranja bazicnih prava i identificiranja individualnog

doprinosa,l0e drugi isticu da je raspodjela vrijednosti uvijek stvar pregovaranja

izmedu mnoitva igraca ukljucujuci potroiace, distributere, dobavljace izaposle-

ne.'10 U svakom slucaju ito neki resurs omogucuje veie prisvajanje rente to je s

orga n izacijskog aspekta kon ku rentski vrjed n ij i.

fiziikajedinstvenost

uzrocna

nejasno(aneimitatl.!irrost

!'e5iJr5a

put akumuliranja

i razvoja

socijalna

destimulacija

ekonomska

kompleksnost

)),.t

Analiza komPetencryo

U strategijskoj analizi organizacije menadieri trebaju utvrditi koje kljuine kom-

;;"*;j. onu i*u. Pocetno pitanje u analizi kompetencija je 5to organizacija

;;. ,u'diti i radi mnogo bolje i drugaiije od svojih konkurenata.

U analizi kompetencija menadZment mora utvrditi one kompetencije i ak-

' iunorti koje sivarno pridonose dugoroinom prosperitetu i konkurentskom

;;pj.h u org a n izacij e, od nosno klj uine kom pete ncije (core com pete nci es)'

Kliuine kompetencije kombiniraju i ukljuiuju one resurse koji su jedinstveni i ra-

,jif,"*ri za neku organizaciju. Hamel i Prahalad nude tri, odnosno ietiri testa za

,iuiAiuun;e kljuinih kompetencija koje menadZeri trebaju slijediti u njihovom

analiziranju i utvrdivanju'111

stnategijski menad2menb

kljucne kompetencije

anaiiza kompetencija

livrijednost za

rytroiatej.j

i;i"'',

konkurentska,:tdiferencijacija

Mora davati nesrazmjeran doprinos vrijednosti kako je percipiraju

potro5aii. Ona omogutuje organizaciji da pruZi fundamentalnu

i<orist za potroiaie. iotroiaci su konaini sudac toga je li neito ili

nije srina komPetencija.

Povezana je s konkurentskom jedinstvenoS(u. Ona mora biti spe-

cifiina za'poduzeie i tiniti 9a razlicitim od drugih koji nude isti

proizvod iii uslugu, ili poduzeie u njoj mora biti stvarno superi-

orno u odnosu na druge. Treba utvrdivati one stvari po kojima je

poduze(e mnogo bolje i razliiito od svojih aktualnih i potencijal-

nih konkurenata.

pruiivost Omoguiuje organizaciji Sirenje na mnoga tr2iSta i osiguran ulaz

(extendabitity) za trzista buducnosti. Drugim rijecima, ona mora osiguravati ra-

zvoj i proizvodnju razliiitih novih proizvoda ili usluga' Sr2na kom-

petencija je stvarno srina onda kada tvori osnovu za ulazak na

nova trZiSta.

nemoguinost Kljuine kompetencije su harmonizacija individualnih tehnologija

imitiranjar2 i proizvodnih vje5tina i rezultat su sposobnosti organizacije i nje-

zina menadimenta za kombiniranje i unutarnje koordiniranje re-

sursa i utenje, odnosno njihove sposobnosti upravljanja sloienim

poslovnim procesima. To je razlog da ih je u stvari nemogu(e imi-

tirati. Osim toga, one se 9rade, akumuliraju i razvijaju tijekom vre-

mena i u pravilu su socijalno vrlo kompleksne, te se svrstavaju u

neopipljivu, nematerijalnu imovinu poduze(a'

pri utvrdivanju kljuinih kompetencija menadZeri moraju imati na umu da su one

u pravilu malobiolne i da dugatke liste kompetencija ne govore o njima, nego

jednostavno o vleitinama i a[tivnostima organizacije. Prahalad i Hamel upozo-

ravalu kako neka kompanija moZe vjerojatno osigurati svjetsko vodstvo u ne viSe

od pet ili Sest fundamentalnih kompetencija.ll3

Bitan problem u procjeni sposobnosti i kompetencija je odrZavanje objektiv- problerliLiprocienikompetencija

nosti. Organizacije su cesto, kako isticu neki autori,Zrtve stare slave, nade za bu-

du(nostililepitr 2elja. Drugi propust, koji neki smatraju najvecom pogreikom u

evaluaciji resursa, ';e propult da se ocjenjuju u odnosu na konkurente.lla Kriticni

zadatak menadimenta je procijeniti sposobnosti u odnosu na konkurente. Stoga

utvrcfivanje kljucnih kompetencija ne smije biti unutarnja procjena menadZmen-

ta o tome koje aktivnosti organizacija obavlja najbolje. To treba biti izvanjsko,

roIt

;

l

s,ilqil!

l:

planinanie

slika strategijske sposobnosti

kljuini strategijski faktori

procjena ukupne konkurentske snage

usporedno ocjenjivanje onog 5to radi mnogo bolje od konkurenata, odnosno5to je to ito je razlikuje i cini boljom od konkurenata. Opcenito je usporedba s

najboljim a (benchmarking) kljuina u gotovo svim procesima menadZmenta paje stoga detaljnije obradena kasnije u knjizi.

Uzanalizu resursa ikompetencija neke organizacije potrebno je napraviti iana-lizu rezultata i uiinaka (performansi),r1s idrugih aspekata organizacije.

Procjena ukupne konkurentske sposobnosti organizacije

Analiza organizacije treba zavriiti konacnom slikom njezine strategijske spo-sobnosti, odnosno njezinih snaga i slabosti. Svrha slike nije samo angaZiranje i

usmjeravanje unutarnjih snaga na njezinu popravljanju nego i usporedba s kon-kurencijom koja cini sastavni dio svakog koraka u analizi organizacijske okoline,kako vanjske tako i unutarnje i u tu svrhu treba napraviti isti postupak kao i kodvanjske okoline i krlticnih faktora uspjeha.

Treba odrediti kljuine strategijske faktore/16 odnosno one unutarnje elementekoji te odrediti konkurentsku prednost i buducnost kompanije, dodijeliti svakomponder s obzirom na njegov vjerojatni utjecaj na strategijsku poziciju poduze-(a, treba procijeniti njegovu prisutnost i razvijenost u poduzeiu, pomnoZiti tevelicine izbrojiti ih kako bi se dobio pokazatelj strategijske snage poduzeca za

usporedbu s konkurencijom koju treba praviti iza svaki pojedinaini strategijskifaktor. U tom postupku menadZment treba davati obrazloZenje za odabir poje-dinih cimbenika i ocjenu njihove vaZnosti (ponder).l17 Na temelju toga moie se

napraviti tablica i matrica koja saiimlje rezultate interne analize, i slika kao i kodvanjskih faktora, koja vizualizira unutarnju situaciju i govori gdje treba provestipromjene i kamo usmjeriti akciju. U procjeni ukupne konkurentske snage po-sebno treba evaluirati:]18

F koliko je jaka sadaSnja konkurentska pozicija poduzeca

F treba li ocekivati da se ojata ili umanji u buduinosti

) kako poduzeie stoji u odnosu na glavne konkurente na svakoj mjeri konku-rentske snage i kljutnim faktorima uspjeha u industriji

F cistu (neto) konkurentsku prednost poduzeia

F sposobnost poduze(a da obrani svoju poziciju u svjetlu poticajnih sila u indu-striji, pritisaka konkurenata i anticipiranih poteza rivala.

2p6

stnal,egijski menad2ment

INTEGFIIFIANJE ANALIZF- VANJSKE I

UNUTAFINJE OKOLINE - SWOT ANAL'ZA

5.5,1. OPti okvir SWOT analize

Analiza vanjske (poslovne) i unutarnje okoline (strategijskih sposobnosti orga-

nizacije)je integralan, jednako vaZan aspekt analize strategijske situacije orga- analiza strategijske situacije

niiurijrftoja jeiemeljno polaziSte za formuliranje strategije. 'rsanizacije

Kvalitetno strategijsko odluiivanje zahtijeva saZimanje i povezivanje kljuinih stratesijskoodlucivanje

,irut.gi;skih poruki iz poslovne okoline i strategijskih sposobnosti organizacije

kao osnovu za stvaranje optimalnih strategijskih izbora.

Tek kompletna, jasna i cjelovita slika strategijske situacije organizacije i medu-

odnosa vanjskei unutainle okoline mo2e rezultirati u kvalitetnim strategijskim

odlukama i strategijskim odabirima.

strategijski izbor

Slika 5,14. Analiza strategijske situacije organizacije

Najpoznatija i najviie rabljena metoda za analizu i saZimanje kljucnih problema

iz foslovne okoline i strategijskih sposobnosti organizacije s potencijalnim utje-

cajima na razvoj strategije,le, kako je vei naznaceno, SWOT analiza' Tbog svoje

2

planinanje

interno-eksterna analiza integrirajuie i obuhvatne uloge cesto se oznatava kao interno - eksterna anali-za, a SWOT matrica se naziva i matrica unutarnjih i vanjskih faktora.lle Radi se ojednoj od najstarijih i najotpornijih tehnika strategijske analize koja se intenzivnorabi vei cetvrto desetljece.l2o Ona se tijekom vremena dokazala kao najtrajnijaanaliticka tehnika koja se rabi u strategijskom menadZmentu.l2l

Slika 5.15. Elementi 5W0T analize

stnloT SWOT je engleski akronim za snage (Strenghti, slabosti (Weaknesses), prilike (Op-

portunities) i prijetnje (Ihreafs). SWOT analiza je jednostavan i snaZan okvir i teh-nika za analiziranje snaga i slabosti, prilika i prijetnji s kojima se suocava organi-zacija i kojijoj pomaZe da se usmjeri na svoje snage, minimizira prijetnje i krozkvalitetnu strategiju najbolje uporabi prilike koje su joj dostupne kako bi osigu-rala konkurentsku prednost.

snage One su organizacijski cimbenici kojije tine konkurentnijom na tr2iStu oddrugih organizacija. To je resursna prednost i distinktivna kompetencijakoja organizaciju cini superiornom u zadovoljavanju zahtjeva triiita i po-troiaca i time joj daje komparativnu prednost u odnosu na druge sudio-nike neke industrije ili trzi5ta. Snage nastaju iz posjedovanja jedinstvenih

resursa i kompetencija koje organizacija ima, naiina njihove uporabe i

upravljanja u svrhu postizanja ciljeva. One se moraju analizirati i utvrdiva-ti u odnosu na konkurente i sposobnost zadovoljavanja zahtjeva i potre-ba potroiaia, odnosno ukljuiivati ivanjsku i unutarnju perspektivu pro-matranja.

slabosti ogranicenja su ili nedostatci u jednom ili viie podrucja organizacije, nje-zinim resursima i kompetencijama kojijoj prijete postizanje dobrih re-

zultata u odnosu na konkurente i umanjuju sposobnost uspjeinog kon-kuriranja.

prilike Glavne su, povoljne situacije u okolini organizacije koje joj omogucujuda pojaca svoju konkurentsku poziciju i prednost. Trendovi i promjene u

okolini izvor su prilika za organizacije.

prijetnje Nepovoljne su situacije u okolini organizacije koje postavljaju zapreke za

2eljenu poziciju firme i potencijalno ugroiavaju njezinu sposobnost kon-kuriranja. To mogu biti nepovoljni trendovi, promjene, novi konkurenti i

sve 5to potencijalno moZe Stetiti organizaciji i stvaratijoj nepremostiveprepreke.

22.=

Tablica 5.5. Primjeripotencijalnih faktora u 5W0T analizi

Temeljna pretpostavka SWOT analize je da uspjeina strategija nastaje iz op-

timalnog podudaranja i sukladnosti izmedu unutarnjih resursa i sposobno-

sti odnosno organizacijskih snaga i slabosti i njezine vanjske situacije, od-

nosno prilika i prijetnji u okolini.

Dobra uskladenost znaci da organizacija mora odabrati strategiju koja najuspjeS-

nije anga2ira njezine snage za koriitenje prilika u okolini i osigurava obranu od

vanjskih prijetnji.

Ona se moZe rabiti za Siri pogled na strategiju i razvijanje strategijskih alterna-

tiva pri cemu menadierima moZe pomoii formula 5A = O(S - W) koja istice da

su strategijske alternative (SA)jednake prilikama (O) podijeljenim sa snagama (S)

umanjenim za slabosti (W1."'

Temeljna pitanja koja na osnovu SWOT analize treba razmotriti menad2ment

su sljede(a.123

F lma li organizacija neke unutarnje snage ili razlikovne kompetencije na kojima

moZe graditi atraktivnu strategiju? Ako organizacija nema razlikovne kompe-

tencije, moZe li neku svoju snagu pretvoriti u nju?

F Cine li je njezine unutarnje slabosti ranjivom ili joj onemoguiuju da iskoristi

odrecfene prilike? Koje slabosti treba strategija korigirati?

straregijski n-renadiment

trnreijna pretpl:tarika 5Vl0T,ir-rai izt

c:: (= L

{eneljna pitanja 5\ii0T analizt

planiranje 3&

tI

dileme 5WOI analize

prednosti5WOT analize

) Za koje prilike organtzacija ima vjeitine i resurse kojijoj omogucuju da ihstvarno uspjeSno iskoristi? Treba imati na umu da je prilika bez sredstava dase iskoristi iluzija.

) O kojim prijetnjama menadZment treba najviSe brinuti i koje strategijske ko-rake treba razmotriti kako bi formulirao dobru obranu?

Dileme s kojima SWOT analiza suocava menadZere nisu nimalo lake nijedno-stavne, a joi manje jednoznaine. Jedna je, svakako, trebaju li investirati u snageda bi ih ucinilijoi veiima ili u slabosti kako bi ih uiinili konkurentnijima.

Sve to zapravo govori da je SWOT analiza samo polaziSte i temelj na kojemu stra-tegijski menadZeri svojom kreativnoS(u, imaginacijom, iskustvom i kompetenci-jama trebaju nalaziti najbolja strategUska rjeienja.

5.5,2. Prednosti i nedostatci SWOT analize

Uz SWOT analizu veiu se proturjecna stajalista i suprotstavljaju brojne prednostiinedostatci. lpakse moZe konstatirati da je unatoi mnogim iozbiljnim kritikama,posebice njezine originalne verzije, viSe onih kojije zagovaraju i promoviraju. Ta-koder, cinjenica je da se radi o opceprihvaienoj metodi duboko ukorijenjenoj upra ksi strateg ijskog menad2menta.

Cesto se istiie da je to najceSca tehnika odlucivanja menadimenta koja jeizdrha-la provjeru vremena i pokazala se valjanim sredstvom strategijskog planiranja.r2aDapace, smatra se da je tijekom mnogih godina postigla gotovo univerzalni sta-tus i pridonijela postizanju konkurentske prednosti, ne samo u organizacijskimuvjetima nego i na razini osobne itimske uspjeinosti.l2s

SWOT analiza ima brojne prednosti.l26

) Ona daje opii okvir za upravljanje okolinom u kojoj organizacija djeluje.

) Prisiljava menadZere da bolje razumiju i odgovore na faktore koji imaju najve-(i utjecaj i potencijalnu vaZnost za organizacijsku uspjeinost.

) To je metoda koja intenzivno traZi organiziranje i osmiiljavanje goleme koli-cine informacija i podataka.

) Velika prednost SWOT analize je njezina iiroka primjenjivost. Moie se rabitiza analizu mnoitva jedinica od individualnih menadiera, timova, proizvodalusluga, funkcijskih podrucja do konglomerata itr2iSta proizvoda.

) Ona ne zahtijeva velike financijske ili racunske resurse, moie se obaviti rela-tivno brzo i uiinkovito i bez nuZnosti ekstenzivnog prikupljanja podataka i

informacija.

) Mo2e biti uspjeina metoda izgradnje tima.

F SWOT analiza moZe pruZiti uvid u razloge uspjeSnosti ili neuspje5nosti u pro-vodenju strateg ije neke orga nizacije.

Postoje meCfutim isuprotna miSljenja koja isticu nedostatke te metode. Mno-gi autori smatraju da je SWOT analiza neodredena i pojednostavljena metoda s

mnogim ogranicenjima i nedostatcima. Ponekad se upravo SWOT analiza smatrauzrokom prevel i ke forma I izacije procesa form u I i ra nja strateg ije.127

23t]

nedostatci 5WOT analize

stnategijski rnenad2ment

od temeljnih prigovora je da se radi o metodi koja je nastala davno u sa-

,bvim drugaiijim uvjetima i da je njezina primjena u suvremenim iznimno pro-rnjenljivim, konkurentskim i globalnim uvjetima, neprimjerena i pokazuje fun- zasrarjeta meroda

damentalno nerazumijevanje strategijskog procesa. Kao najteiie slabosti svoj-sryene unutarnjoj prirodi SWOT analize navode se sljede(e.l28

') Stvara dugaike liste faktora.

) Ne zahtijeva utvrdivanje prioriteta ili pondera (teiine) identificiranih faktora.

) Sadrli nejasne i dvosmislene rijeciifraze.

) Ne predvida razrjeSavanje konflikata - isti se faktor moZe staviti u razliiite ka-tegorije.

) Ne postoji obveza da se verificiraju miSljenja i potkrijepe podatcima ili anali-zom.

) Zahtijeva samo jednu razinu analize.

) Ne postoji logicka veza s fazom primjene.

Uz navedene, iesto se kao njezina slabost navodi izrazitadeskriptivnost, oslanja-nje uglavnom na kvalitativne pokazatelje, maskiranje kompleksnostijednostav-noiiu, velika subjektivnost u interpretaciji izakljucivanju u kojima cesto dolazi dopreuveliiavanja prednosti i umanjivanja slabosti, odnosno prevelikog optimizmai nedovoljne objektivnosti i kritiinosti strateikih menadZera i analiticara. Subjek-tivnost u procjenama i nerealno sagledavanje stanja itrendova mogu po miSlje-nju nekih autora ne samo voditi pogreinim strategijskim odlukama nego cinitiSWOT analizu nekorisnom pa i itetnom za ostvarivanje ciljeva organizacije.l2e

Jedan od prigovora je da ne predvida kombiniranje faktora unutarnje i vanjskeokoline te da uvjetuje reaktivno, a ne proaktivno djelovanje menadiera. Nekiautori njezinim najozbiljnijim ogranicenjem drZe to 5to ona konvencionalno prak-ticirana ne odgovara na vitalno pitanje: ,,Sto napraviti sada kada imamo SWOTtablicu?"13o Stoga se smatra da ona , zbog odredenih pretpostavki koje su u njuugraCfene, vodi ne samo loiim rezultatima nego i koci primjenu novijih primje-renijih postupaka. Stoga je vrijeme, smatraju neki autori, da se nadide sklonostza SWor analizu cije je vrijeme proSlo i da se napusti taj proizvod.r3r

Te primjedbe, medutim, ne sagledavaju brojne napore tijekom proteklih deset-ljeia da se SWOTanaliza unaprijedi iutini preciznijim ivaljanijim instrumentomstrategijske analize i da je ta metoda danas neito sasvim drugo od svoje origi-nalne verzije itradicionalne, konvencionalne primjene. Osim toga, sloZili bi se smiSljenjem da su odredene pogreine koncepcije o prirodi SWOT analize, loiakvaliteta inputa i neadekvatne vje5tine onih kojije rabe, a ne inherentna svoj-stva te tehnike, najteiii uzroci njezine loie primjene i rezultata,132 kao i veiinenavedenih primjedbi koje joj se kao metodi pripisuju.

5"5.3" Paboljianja i karakterfsfike suvremene swcr analize

Bitno unaprjedenje SWOT analize bio je TOWS (akronim istih faktora razlicitimredoslijedom), konceptualni okvir koji predvida i olakiava suceljavanje i kombi-niranje vanjskih prilika i prijetnji s unutarnjim snagama i slabostima i razvoj ra-zliditih strategija na kombinacijama faktora.l33

reaktivno djelovanje menadlera

uzroci loip primiene i rezuliaia

SW0i-analize

i0vVi aniiiza

231

3:

I.:

i.l

i

ilIi

j

F-!t. :riI

planiranje

karakteristike moderne primjene

5V/0T analize

Mnogi ga autori smatraju boljim konceptualnim okvirom strategUske analize, ne

samo stoga 5to zapocinje logitnije analizom vanjske okoline i prijetnjama (T) i

prilikama (O) nego i stoga ito pruZa jednostavnu metodu za kompariranje, su-

protstavljanje i kombiniranje faktora na razliiite natine, tako da se planovi akcije

koji rabe snage da iskoriste prilike javljaju manje ili viSe automatski.l34

To je koncept koji olak5ava povezivanje snaga i slabosti organizacije i prili-

ka i prijetnji na trZistu te pruia dobar okvir za identificiranje i formuliranje

strategija.l3s To nije drugi pristup nego znaiajan doprinos SWOT analizi.

Doprinos je i spoznaja da razlicite kombinacije vanjskih i unutarnjih faktora za-

htijevaju razlitite strategije. Stoga iz matrice slijede cetiri konceptualno razliiite

strategijske opcije strategijske opcije prikazane na sljedeioj tablici.136

Tablica 5.6. Kombinadja faktora istrategijske opcije

\ Unutarnji

\ faktori

Vanjski \faktori -\Snage (5) Slabosti (W)

Prilike (O)

SO: maxi- maxi strateg ija

maksimiziranje snaga i prili

ka i uporaba snaga za kori-

itenje prilika

WO: mini - m oxi strateg ija

min imiziranje, nadilaienje

slabosti kako bi se iskoristi-

le prilike

Prijetnje (T)

ST: maxi-mini strateg ija

snagama organizacije se

svladavaju i izbjegavaju pri-jetnje u okolini

WT: mini - mi ni strateg ija

cilj je minimizirati slabosti

kako bi se izbjegle prijetnje

Ovaj pristup, medutim, treba promatrati iskljucivo kao usavriavanje SWOT ana-

lize, a ne nov i poseban okvir za analizu. On je jednostavno uklopljen u suvre-

menu SWOT analizu.

Uz ovo postoje mnoga druga poboljianja iz kojih proizlaze sljedece karakteri-stike moderne primjene SWOT analize:

F povezivanje i kombiniranje faktora vanjske i unutarnje okoline i stvaranje veza

sa strategijskim opcijama organizacije

F' ogranicavanje broja identificiranih sastavnica pojedinog cimbenika (5 - 10),

prevelik broj identificiranih snaga, slabosti, prilika i prijetnji onemoguiuje nji-

hovo uspjeino u pravlja njel37

b' razvijene su brojne tehnike koje pomaZu strategijskim menadZerima usustav-

ljivanje faktora okoline kao 5to su PESTEL analiza ili re/esco pic opservations prcstup138 i dr.

i:'' 1uru,r.ni su postupci ponderiranja i utvrClivanje teZine faktora te ukupne stra-

tegijske snage i pozicije organizacije

:':" ruru'r.ni su postupci ocjenjivanja medusobnog odnosa unutarnjih ivanjskihfaktora okoline

=:ilL-l

strategijski menad2ment

) u analizu je ukljutena ivremenska dimenzija: prave se matrice ne samo za sa-

dainju nego ionu u kratkorotnoj idugorocnoj budu(nosti (odnosno razlici-

tim razdobljima u buducnosti).l3e

Sve te postupke treba rabiti u SWOT analizi kako bi se dobio cjelovit pogled i va-

liana osnova za strategijsko odluiivanje i razvijanje strategija koje ie organizaciii

osigurati konkurentsku prednost.

5.5.4, Postu Pak Pri miene

lako se naizgled cini da je SWOT analiza jednostavan postupak, ona postavlja izu-

zetno visoke zahtjeve na menadZment. Njezina kvaliteta i uporabljivost u odre-

denju strategija koje najbolje obuhvacaju zahtjeve i promjene okoline te snage

islabosti organizacije, bitno ovisi o kvaliteti inputa koji se u nju stavljaju i kvali-

teti cijelog Procesa.

Rezultat SWOT analize je SWOT matrica koja daje pregled kljucnih cimbenika, 5w0T matrica

njihovih mecfuodnosa i strategijskih opcija. Postupak provodenja obuhva(a ii-tav niz koraka:rao

identificiranje i evaluiranje faktora vanjske okoline

- lista kljuinih prilika i prijetnja

identif ieira r*je ! evalu i ra nje un uta rnje okol i ne organ izaeije

- iista kljucnih snaga islabosti

analiairanje i ccjena meduod*osfi ilnLrtarnjih i vanjskih faktora

- i ntera kcijska matrica; i ntera kcijska matrica omog utuje ide ntifici ra nje

odnosa i njihove kombinacije koji mogu utjecati na strategijske opcijeral

U tom postupku menadZeri moraju razviti kriterije za utvrcfivanje vaZnosti i in-

tenziteta utjecaja na temelju kojih stvaraju rang liste faktora u pojedinim se-

gmentima okoline i prioritete. Smatra se da je suceljavanje (matching) kljucnih

vanjskih i unutarnjih faktora najteZi dio razvijanja SWOT matrice koji zahtijeva

izuzetno dobru prosudbu strategijskih menadZera.

Ono 5to takoder treba imati u vidu, a 5to proces SWOT analize iinijoi kom-

pleksnijim, je da je ona korisna samo ako je poredbena (komparativna) od-

nosno ako istraiuje snage, slabosti, prilike i prijetnje u odnosu na konku-

rente.

I

,.-.

utvrdiva nje profi la orga n izacije

predvicfanje i procjena budude okoline

razvlja nje strategijskih opeija

prar"'ljenj* S?t'ST-* ue nepssrednu i eiatrjn.iu bueluensst.

planiranje

pomoi nrenadimentu u strategijskoj

analizi iodlucivanli

stratesijskeopcije strategijske opcije su zapravo razliditi scenariji kombinacua medudjefovanjavanjskih i unutarnjih faktora okoline. sljedeia tabfica prikazujfopd model swoTanalize,la2 odnosno swoT matricu ko;i;e krajnji rezultat i sazetat< cijelog proce-sa analize.

Tablica prikazuje analiticki output swor analize i pruZa koncizni vizualni opisukupne analize koja jojje prethodila.Swor analiza se moie rabiti na mnogo nacina kao pomoc menadimentu ustrategijskoj analizi i odlucivanju. Najveiu va2nost ima kao podloga i okvir zaanaf izu' detaljniju raspravu, usugiaiavanje riu;uristu o resursima organizacije ite-

Tablica 5.7. 0pii model SW0I analize - SWfi matrica

1. korak: identifikacija, analiza i ranoi

-

ske okoline - ranje strategijskih pitanja (faktora) unutarnje ivanj_

unutarnje snage

1.

2.

3.

4.

itd.

unutarnje slabosti

1.

2.

3.

4.

itd.

vanjske prilike

1.

2.

3.

4,

itd.

vanjske prijetnje

1.

2.

3.

4,

itd.

2. korak specifikacija swor varijabri i razvojstrategua da se poborjiaju ,*rdr*,(matches)

Unutarnji faktori

vanjskifaktori

slabosti

1. (so)

unutarnje snage u od-nosu na vanjske prilike

2. (WO)

unutarnje slabosti

u odnosu na vanj-ske prilike

prijetnje

3. (ST)

unutarnje snage

u odnosu na

vanjske prijetnje

4. (WT)

unutarnje slabosti

u odnosu na

vanjske prijetnje

lllttll.tt:lli\Fentska prednost

stnaLegijski menad:ment

meljitim alternativama koje se iztoga pojavljuju. Ona omogueuje ida se prikaie

marrica i dijagram strategUske pozicije i evaluacije akcije.

Sljedeia slika prikazuje dijagram SWOT analize koji iz suieljavanja unutarnjih i

vanjskih iimbenika sugerira potencijalno najdjelotvornije akcije i strategije.la3

brojne okolne prilike

polje 3

podriavastrategUu

zaokreta

kritiinei.unutarnjei": slabosti

polje 4

podrZava

defanzivnustrategiju

lz slike je vidljivo sljedeie.

polje 1.

Najpovoljnija je situacija u kojoj se

organizacija koja ima mnoge snage

suocava s nekoliko prilika u okolini.Ona sugerira strateg ije orijenti rane

rastu.

polje 3.

Situacija znatajnih vanjskih prilika i

unutarnjih slabosti traZi fokusiranje

na otklanjanje slabosti kako bi se mo-gle iskoristiti prilike.

Slika 5.16. Dijagram 5W0T analize

polje 2.

Suteljavanje kljuinih snaga s nepovoljnomokolinom sugerira da se snage i kompeten-cije, uporabe za izgradnju dugorocnih pri-lika na povoljnijim i atraktivnijim tr2iitimaproizvoda i usluga, odnosno diversifikaciju.

polje 4

Oznatava najnepovoljniju situaciju u kojoj

se organizacija suoiava s mnogim okolnimprijetnjama uz slabu poziciju unutarnjihresursa. Ta situacija zahtijeva smanjivanje,

napuitanje ili preusmjeravanje resursa.

polje 1

podrZava

agresivnu

strategijurasta

polje 2

podriava

strategijudiversifikacije

vazne

unutarnjesnage

Sve to govori da je SWOT analiza vaZan i nezamjenljiv instrument strategijskeanalize i dobra osnova strategijskog odluiivanja iformuliranja strategije.

ra- -

e,#,tl'i Ijl

li ,

:i

planinanie

F r et ;a rs st tl v kr: u s {} i *. g m € p r i wz i * n e

Vei je ranije istaknuto da postoje velike mogutnosti loie primjene SWOT ana-

lize, nedostatnih i nekvalitetnih informacija, nedovoljne i neadekvatne analize

reme1na pravita ipostupci i rasprave. Ti nedostatci se mogu otkloniti praienjem nekih temeljnih pravila i

postupaka.144

f Treba dobro definirati granice i strukturu trZiita i njihove anticipirane pro-

mjene.

F Detaljno ispitati ianaliziraticjelokupnu okolinu isve promjene koje mogu utje-

cati na uspjeinost organizacije u buduinosti.

F Treba jasno definirati promjene i trendove u vanjskoj i unutarnjoj okolini.

F* Treba osigurati stvarno razumijevanje implikacija promjena za organizaciju i

njezinu strategiju.

F Osigurati da se anticipirane promjene u okolini pretvore u adekvatni kriticki

pregled (popis) buduiih prilika, prijetnji, snaga i slabosti.

h Treba utvrditi potencijalnu vaZnost razlicitih organizacijskih snaga i slabosti u

razlicitim mogu(im buduiim situacijama i scenarijima.

F Procjena pojedinih prilika, prijetnji, snaga i slabosti treba se uvijek odnositi na

od reclen e strateg ij e/proizvod e/ g eog rafska pod ruija.

MoZe se s pravom zakljuciti da je kvaliteta konacnih rezultata SWOT analize naj-

vecim dijelom rezultat sposobnosti i kvalitete menadZmenta, njegova shvacanja

vaZnosti prikupljanja 5to detaljnijih i objektivnijih podataka te njihove detaljne

analize i Siroke rasprave unutar i na svim razinama organizacije, kako bi se utvr-

dile najbolje strategijske opcije i osiguralo njihovo razumijevanje i prihva(anje.

U tome mogu pomoiijoi neka jednostavna pravila.las

F" Menad/ment treba biti realistican u procjeni snaga i slabosti organi-

zacije.

r-' SWOT analiza treba razlikovati poziciju na kojojje organizacija sada i na

kojoj moZe biti u budu(nosti.

i" SWOT treba uvijek biti specifican. Treba izbjegavati sive zone i neodre-

denost.

:r 5*Ot treba primjenjivati u odnosu na konkurenciju i utvrcfivati u cemu

je organizacija bolja ili slabija od konkurencije. Treba analizirati i poten-

cijalnu, a ne samo aktualnu konkurenciju.

SWOT treba drZati kratkim i jednostavnim. Treba izbjegavati komplek-

snost i preanaliziranost.

SWOTje subjektivan.

Posebno je vaZna posljednja napomena koja pokazuje da unatoc objektivnoj

kriricniinpui analizi i mnoitvu podataka na kojima se moZe temeljiti analiza kriticnih inputa

SWOT analize su prosudbe i evaluacija tih podataka od strane menadZera.