Süreç ve Sistemlerin Yakınlaştırılması Bölüm 1: Neden bu kitabı yazdık Fosdick’in Tezi

Süreç oryantasyonunun iş ve sistemler alanlarında çalışan kişiler için temel bir yaklaşım haline gelmesiyle, süreç odaklı literatür akışının durma noktasına geldiği söylenebilir. Böylece, bizler, aramızdan binlerce kişi, pratik ve kullanıma ilişkin bilgi eksikliğinin farkına vararak boğazımıza kadar süreç iyileştirme ve bilgi sistemleri projelerine batmış durumdayız. Buradaki ironi Howard Fosdick’in 1992’de yazdığı The Sociology of Technology Adaptation adlı olağanüstü makalesinde açıklanmıştır. [1] Bu kitap teknoloji ile ilgili bir kitap değildir, ancak bir bağlantı söz konusudur – makalede yeni teknolojilerin benimsenmesi konusu ele alınmıştır ve bu kitapta iş süreçlerine ilişkin sorunların çözümlenmesine yönelik yeni yöntemlerin ve yaklaşımların benimsenmesi konusuna değinilmektedir. Makale ne zaman yeni bir teknoloji sahneye çıksa bu teknolojinin bilgi teknolojileri (BT) arenasında büyük ilgi gördüğüne ilişkin bir gözlem ile başlamaktadır. Yeni teknolojilere gösterilen bu ilgi birtakım özellikler kullanılarak ölçülen ilgi vektörü ile grafiksel olarak gösterilebilir (bkz. Şekil 1.1). Bu özellikler arasında ticaret basınında teknoloji alanında yayınlanan makale sayısı, bu konu ile ilgili olarak düzenlenen konferansların sıklığı, teknoloji alanında çalışmalar yapan endüstri analistlerinin sayısı, ilan ve reklamlarda teknoloji terminolojisinin kullanılma oranı ve benzeri ölçütler bulunmaktadır. Bu eğri başlangıçta hızlı bir şekilde yükselmiştir, ancak teknolojiye gösterilen büyük ilgi teknolojinin kullanılabilirliği ve bu konuda yalnızca konuşmaktan başka bir şeyler daha yapan kişi ve kuruluşların sayısı ile tamamen orantısızdır. Buna karşın, yeni teknolojinin kabul görmesi ve yaygın bir şekilde kullanılmaya başlaması halinde, yükselen kullanılabilirlik eğrisinin ortaya koyduğu gibi, bu teknolojinin çeşitli tanıtım araçlarının kolektif radar ekranlarından düşmeye başladığı ve ilgi vektörünün sıfıra doğru gerilediği görülmektedir.

Şekil 1.1: Yeni teknolojiler için ilgi ve kullanılabilirliğin karşılaştırılması

Bunun nedeni tabii ki bu konunun artık sıcak ve yeni bir konu olmamasıdır. Açıkça ifade etmek gerekirse, teknolojinin yaygın bir şekilde kullanılmaya başlaması ile birlikte, bir sonraki büyük yeniliğe odaklanma zamanı gelmiş demektir – danışmanlar ve BT danışma hizmetleri kazanacaklarını kazanmış ve satıcılar düzenli bir gelir akışına sahip olmuştur. Burada ortaya çıkan sonuç tam da pek çok kişinin teknolojiye ilişkin pratik bilgiye ihtiyaç duyduğu anda yayın organlarının bu teknolojiye gösterdiği ilginin azalmasıdır. Her zaman bir sonraki büyük yenilik için çok sayıda materyal sağlanırken, son büyük yeniliğin nasıl kullanılacağına ilişkin yeterli materyal bulunmamaktadır. Veya Fosdisk’in ortaya koyduğu gibi, “İronik bir şekilde, teknolojiler tam olgunluğa erişerek bir günde yüzlerce ve hatta binlerce işletmeyi destekler hale geldiğinde, medyadan ve diğer tanıtım araçlarından daha az ilgi görmeye başlamaktadır.” Sürecin yeniden yapılandırılması: yükselme…

Fosdick rasyonel veritabanları ve uzman sistemleri gibi örneklerle tezini desteklemiştir, ancak bizim konumuzla ile ilgili örnek, tabii ki, iş süreçleri ve iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasının (BPR) önemli birer konu olarak ortaya çıkışıdır. Çapraz fonksiyonlu iş süreçlerine ilişkin ilk referanslar 1980’lerin ortalarında ortaya çıkmıştır ve 1990’ların başlarından itibaren iş sürecinin yeniden yapılandırılması hiç şüphesiz bir sonraki büyük yenilik olmuştur. İş sürecinin yeniden yapılandırılması yönetim kurulu üyelerinin, yöneticilerin, danışmanların, bilim adamlarının, akademisyenlerin, bilgi sistemleri alanında çalışanların ve tabii ki hem iş süreci hem de bilgi sistemleri oryantasyonları alanında kitap ve makale yazarlarının ilgi odağı haline gelmişti. Bu ilk yayınlar fonksiyon odaklı kuruluşların karşılaştığı sorunları, süreç odaklı bir yapıya sahip olma gerekçelerini, yakın zamanda alışılagelmiş birer örnek haline gelecek olan örnekleri, iş süreci konusuna giriş niteliği taşıyan birtakım kavramlar ve terimleri ve şansımız var ise kullanıma ilişkin bilgileri içeriyordu. Kullanıma ilişkin materyallerden bazıları iş sistemleri planlanma veya bilgi mühendisliği gibi eski yöntemlerin süreç odaklı bir yaklaşımla yeniden yapılandırılması yoluyla iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasından fayda sağlamaya yönelik – bazı durumlarda içten, bazı durumlarda ise şüpheci – bir girişimdi. Bu alışılagelmiş bir uygulamaydı ve genelde olduğu gibi bu uygulamanın sonuçları çok da fayda sağlamadı. Kullanıma ilişkin diğer materyaller ise gerçekten yeni BPx [1] yaklaşımını tanıtmaya yönelikti, ancak bu materyaller de sonunda yüksek seviyede veya çok genel bir özet sağlamaktan ileri gidemediler. Genellikle ne yapılması gerektiği üzerine odaklanılıyordu, ancak yöntem başarısız oldu ve yöntemin tam olarak nasıl uygulanacağına ilişkin çok az kaynak bulunmaktaydı. Tüm dünyada yöntemi uygulayanlar çekirdek iş süreçlerinin belirlenmesi, mevcut sürecin haritasının çıkartılması veya süreç üzerine yaratıcı bir yaklaşımla yeniden düşünme ile ilgili kaynakları okumuşlardı, ancak bütün sorunlar bunları uygulamaya koymaya karar verdiklerinde ortaya çıktı. Buna karşın, bu ilk çalışmalar bir amaca hizmet etmişti. Aslında, bunlar paha biçilmez çalışmalardı. Bu çalışmalar yönetim kurulu üyeleri ve diğer karar alma mercileri tarafından süreç oryantasyonunun desteklenmesi ve daha sonra bu uygulamanın geri kalanlara tanıtılması ve kabul ettirilmesi yoluyla, süreç oryantasyonunun yaygın bir şekilde benimsenmesinin yolunu açmıştır. Bununla birlikte, mantıksal olarak ne kadar pratik bilgi elde etmeyi bekleyebilirdik? Bu noktada, örnek alınabilecek çok fazla deneyim bulunmamaktaydı ve kavramların tanıtılmasına yönelik bu kitaplar ve makaleler olmasaydı, hiçbir zaman da bu tür deneyimler olmayacaktı.

[1] “İş sürecinin yeniden yapılandırılması” teriminin çeşitli türevleri bulunmaktadır. Biz ProForma Corp.’dan Jerry Huchzermeier’in sunumunda yer alan terimi tercih ediyoruz. Jerry Huchzermeier sunumunda “BPx” ifadesini kullanmıştır. Burada “x” “mühendislik”, “yeniden yapılandırma”, “tasarlama”, “yeniden tasarlama”, “iyileştirme”, “yenileme” ve benzeri anlamına gelebilir. …Ve düşüş ve yükselme

1990’ların sonlarında “yeniden yapılandırma” terimi gözden düşmüş (takip eden bölümde ele alacağımız nedenlerden ötürü) ve iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasına ilişkin makale ve kitap yağmuru tamamen sona ermiştir. Bu kitabın yazıldığı sırada, yeniden yapılanmaya ilişkin neredeyse hiçbir yayın yokken, e-ticaret ve e-iş konularındaki makalelerin sayısında büyük bir artış olmuştur. Böylece artık hiç kimsenin iş süreçlerine önem vermediği ve süreç olgusunun saman alevi gibi söndüğü düşünülebilir. Aslında, bunun tam tersi doğru – herkes iş süreçlerine önem veriyor. Her büyüklükten ve türden işletme - ticari işletmeler, hükümete ait işletmeler ve kar amacı gütmeyen işletmeler – çekirdek süreçlerin yeniden tasarlanması ve bunları desteklemek için bilgi sistemlerinin uygulanmasına büyük oranda zaman ve kaynak yatırmaktadır. Gittikçe daha sık bir şekilde, bu düzen muhafaza ediliyor – bir işletme yeni bir bilgi sistemi veya işletme uygulaması ediniyor ve daha sonra süreçlerden en büyük faydayı sağlayabilmek amacıyla iş süreçlerini yeniden tasarlıyor. Her iki şekilde de, aşağıda verilen sonuçlar elde ediliyor:

• Hem işadamları hem de teknoloji alanında çalışanlar için, süreç oryantasyonu temel bir yaklaşım haline gelmiştir.

• İster iş odaklı, ister sistemler odaklı bir kuruluş olsun (not: bu ikisini birbirinden ayırmayı tercih etmiyoruz çünkü en iyi bilgi sistemleri kuruluşları iş odaklıdır), BPx ve bilgi sistemleri birbirinden ayrılamaz; başlıca bilgi sistemleri çalışmalarını içermeyen bir iş süreci yeniden tasarlama projesi veya bunun tersine yeniden tasarlanmış süreçler içermeyen önemli bir bilgi sistemi uygulaması ile karşılaşmayalı yıllar olmuştur.

Sonuç olarak, en azından iki sebepten ötürü riskler her zaman olduğundan

daha fazladır. İlk olarak, bazı endüstrilerde, etkili ve esnek çekirdek süreçler rekabetçi bir ayrım faktörü iken bir kabul faktörü haline gelmiştir – bunlar işletmelerin iş sektöründeki varlığını koruyabilmeleri için gereklidir. İkinci olarak, e-ticaretin yükselmesiyle, süreçlerin karmaşıklığı ve görünürlüğü artmaktadır çünkü bunlar yalnızca bir şirket içerisindeki fonksiyonel sınırları kapsamakla kalmaz bu sınırların işletmeler arasında yayılmasını sağlar. Örneğin, tedarik zinciri yönetimi alanında, müşteri, tedarikçi ve tedarikçinin tedarikçisi tarafından gerçekleştirilen faaliyetleri içeren bir iş sürecine rastlanabilir. İyi tasarlanmış ve uygulanmış bir iş sürecine sahip olmanın e-ticaret alanında başarı için gerekli olduğunu geç de olsa fark eden kuruluşların sayısını mutlulukla karşılıyoruz. Kılavuzluğa duyulan ihtiyaç

Mevcut dönemde hem iş hem de bilgi sistemleri alanlarından binlerce profesyonel yeni iş süreçlerinin ve sistemlerin tasarlanması ve uygulanmasında yer almaktadır. Bunun yanı sıra, Fosdick’in de öngördüğü gibi, mevcut literatür bu

duruma ayak uyduramamıştır. Bu kitaba ihtiyaç duyulmasının ve bu alanda çalışan kişilerin bizi bu konuda bu kadar cesaretlendirmelerinin temel sebebi budur.

Bu ihtiyaç iki şekilde ortaya konmuştur. Bunlardan ilki, danışma ve eğitim uygulamalarımız sırasında, süreçlerin yeniden tasarlanması ve uygulama projelerinde çalışan kişilerin sürekli olarak bizlerden sürecin teori kısmını geçip sıkıntı yaşadıkları uygulama konularına ilişkin bir referans kitap önerip öneremeyeceğimizi sormalarıdır. Bu profesyoneller de biz de bu konuda araştırma yaptık ve bu sorunun cevabı kesinlikle “Hayır”. BPx ile ilgili kitaplar kavramlar, genel bilgi ve uygulayıcıların ihtiyaç duydukları analizler sağlamaktadır, ancak uygulayıcıların ihtiyaç duyduğu süreç çıkarma, modelleme ve analiz konuları üzerine detayları içermemektedir. Diğer taraftan, bir işi anlama ve ihtiyaç (veya sistem) analizi uygulamada standart uygulama haline gelen iş süreci modelleme tekniklerine ilişkin bilgi sistemleri odaklı pek çok kitap bulunmaktadır. Bunlar iş süreci modelleme, veri modelleme, durum geçiş analizi, uygulama analizi, veri akış diyagramı ve obje modellemenin değişik türlerini içeren pek çok yöntemi içermektedir. Bu yöntemlerin çoğunun en azından süreçlere yönelik olması bu kitapların ihtiyacı karşıladığı anlamına mı geliyor? Bir kez daha cevabımız “Hayır”. Bu kitaplar iş süreçleri konusunda uygulayıcıların ihtiyaç duyduğundan çok daha sınırlı bir kapsama sahiptir – bu kitaplar iş süreçlerini bütünüyle ele almaktan çok bireysel adımlara ve kurallara odaklanmaktadır. Uygulayıcıların istediği şey bir iş süreci üzerinde çalışırken karşılaştıkları sorunlara çözüm getiren bir kitap ve bu kitabın çok iyi bir şekilde ele aldığı sistemler analizi tekniklerine geçişi sağlamasıdır.

İkinci olarak, bu kitaba duyulan ihtiyaç sorunlu projelerden kaynaklanmaktadır. Danışmanlık çalışmalarımızın çoğu bir projede sorunlar ile karşılaşılması ve projenin tamamen başarısız olması ile ortaya konmaktadır. Eğer kabul edersek görevimiz neyin yanlış gittiğini bulmak ve sorunu düzeltmektir. O kadar sık aynı sorunlarla karşılaşıyoruz ki, kişilerin tekrar tekrar karşılaşılan bu sorunlardan kaçınmasına yardımcı olacak hiçbir referans materyal bulunmadığı sonucuna varıyoruz. Bir projenin başlangıcından sonuçlandırılmasına kadar tüm aşamalarında karşılaşılan ve ciddi sonuçlara neden olan beş genel örnek aşağıda verilmiştir.

1. Projelerin ilk aşamasından yanlış çalışma planı bir iş süreci olarak belirlenir. Bu neredeyse karşılaştığımız tüm sorunlu projeler için geçerlidir. “Süreç” aslında bir sürecin yalnızca bir parçasını oluşturan birtakım faaliyetler; belirli bir birim tarafından gerçekleştirilen bir iş veya pek çok süreci içeren Müşteri İlişkileri Yönetimi gibi bir alan olabilir. Sonuç olarak kapsam balonları, proje sapmaları ve belirli ve tamamlanmış bir iş sürecinin iyileştirilmesi ile ilgili potansiyel faydalar hiçbir zaman gerçekleşmez.

2. Ekip mevcut süreci haritalandırmaya veya modellemeye başladığında, detaylarda takılı kalarak önemli katılımcıları ve adımları kaçırır. Uç örneklerde, mevcut süreç modellemede o kadar çok zaman harcanır ki herhangi bir ilerleme kaydedilmeden önce proje iptal edilir. Her durumda, olumsuz sonuçlara neden olacak şekilde mevcut süreç için doğru olmayan bir resim geliştirilir.

3. Eğer gerçekleştirilmiş ise, mevcut süreç değerlendirmesi tüm temel unsurları ve önemli paydaşları göz önünde bulundurmaz. Bunun sonucunda, sürecin hangi yönlerinin geliştirilmesi gerektiği konusunda yanlış varsayımlarda bulunulabilir. Genellikle, amacın süreci daha hızlı ve daha ucuz bir hale

getirmek olduğu düşünülür. Hız ve maliyetin önemli olmadığı ve hızlılık ve ucuzluk kriterlerini karşılayan yeni süreçlerin başarısız olduğu pek çok örnek bulunmaktadır.

4. Genel olarak sürece zarar veren süreç “iyileştirme” uygulamaları gerçekleştirilir. Bunun iki temel nedeni bulunmaktadır:

• Başarılı bir iş sürecini oluşturan tüm unsurlar – enabler – göz önünde bulundurulmamaktadır.

• Bir sürecin tek bir görevi veya aşaması ilgili görev veya aşamalardan veya ilgili görev veya aşamalara iş akışını kısıtlayarak etkili hale getirilir.

5. Süreçler iyi bir bilgi sisteminin neler yapabileceği dikkate alınmadan tasarlanır veya yeniden tasarlanır. Bunun sonucunda, yanlış faaliyetler otomatikleştirilir veya kişisel görevleri destekleyen ancak tüm süreci hızlandırmayan bir sistem geliştirilir.

Bizim cevabımız

Böyle bir ihtiyaç olduğu açık – şu anda kullandığımız çerçeveler ve yöntemler

yaygın bir şekilde bilinmiyor. Aslında, çeşitli kaynaklardan yararlanarak ve iş hakkında deneyim kazanarak bunları kendimiz bir araya getirmek zorunda kaldık. Müşterilerimize ve ortaklarımıza deneme yanılma yoluyla gerçek projeler üzerinde yöntemlerimizi geliştirmemize yardımcı oldukları için minnettarız. Bunun karşılığında, biz de müşterilerimizin ve ortaklarımızın adlarını açıklamıyoruz. Söylediğimiz gibi, deneyimlerimizin çoğu raydan çıkan projeler konusunda yaptığımız çalışmalardan geliyor. Bu örnekleri detaylı bir şekilde ele alacağız çünkü insanlar ne yapılmaması gerektiğine ilişkin hikâyelerden daha çok şey öğreniyorlar. Buna karşın, burada hiçbir kuruluşun adını vermeyeceğiz ve bazı durumlarda endüstriyi bile açıkça belirtmeyeceğiz veya birkaç şirketin birleştiği örnekler kullanacağız. Müşterilerimizden birisinin bu kitabı okuyarak korkuyla “Oh, hayır! Benim projemden bahsediyorlar!” demelerini istemiyoruz. Eğer bu konuda endişeleriniz varsa, rahat bir nefes alın ve kitabı okumaya devam edin!

Yöntemler iyice yerleştikten ve projeler üzerinde kendini ispatladıktan sonra,

müşteriler daha çok çalışanın bu konuda beceri kazanmasını sağlamak amacıyla bir çalıştay yapılmasını talep ettiler. Gelir getirici bir fırsat olduğunu düşünerek, içimizden birisi (Sharp) müşteriler arasında büyük beğeni kazanan iki günlük bir çalıştay – İş Akışı Süreç Modelleme – hazırladı. Katılımcılar bu çalıştayı arkadaşlarına ve ortaklarına önerdiler ve en olumlu geribildirim projeler üzerinde çalışan kişilerden geldi – bu kişiler bu çalıştayın gerçek sorunlara neden olan gerçek meselelere değindiğini söylediler. Bunlar en çok memnuniyet verici yorumlardı çünkü tıpkı bu kitap gibi bu çalıştayın amacı da bir proje ekibinin üyelerine pratik uygulamalı bir kılavuzluk sağlamaktı.

İlginç bir ilerleme çalıştaya katılanların çeşitli gruplardan oluşmasıdır. Sınıfın

aslında bilgi sistemleri profesyonelleri (analistler ve proje liderleri) için geliştirilmiş olmasına rağmen, katılımcılar daha geniş ve çok disiplinli bir karışım ortaya koymuştur. İş yöneticileri, alan uzmanları, iş ve dış danışmanlar, iş analistleri, bireysel süreç yardımcıları, eğitimciler ve diğerleri sistem analistlerinden oluşan esas katılımcılarla birlikte sınıfa katılmıştır. Son yıllarda iş ve bilgi sistemleri alanlarından katılanların sayısı yarı yarıyadır. Burada da “Bunu yarın işte kullanabilirim” veya

“Keşke bu kursu dört ay önce alsaydım” gibi geribildirimler aldık. Böylece bir kitap yazmanın zamanının geldiğini anladık.

Neler beklenmeli

Bu kitabın nasıl bir kitap olacağı konusunda iyi bir fikrimiz vardı –

uygulayıcılardan uygulayıcılar için neyin işe yaradığına dair pratik bir açıklama. Alec 1979 yılında ilk önemli analiz görevini yerine getirirken Structured Systems Analysis [2] adlı klasik metnin ne kadar faydalı olduğunu hala hatırlıyor. Gece bu metnin bir veya iki bölümünü inceliyor ve bir sonraki gün bunları uygulamaya koyuyordu. Bir sonraki gece, başka bir bölümü inceliyor ve daha sonraki gün projesinde daha fazla ilerleme kaydediyordu. En önemlisi de, proje çok başarılı oldu. Bu bizim elde etmek istediğimiz örnekti – sizi başarılı bir projeye götürecek bir elkitabı. Kitapta tipik bir proje akışı takip edilmiş ve tüm yaklaşım “Özet olarak yaklaşım” isimli Bölüm 3’te özetlenmiştir. Bunu okuduktan sonra, bir bölümü okuyacak ve bunu hemen projenize uygulayabileceksiniz. Daha sonra bir sonraki bir veya iki bölümü okuyacak ve bunları projenizde uygulayabileceksiniz.

Bu kitabın üzerine temellendiği çalıştay gibi, iş süreçlerini iyileştirmekten

sorumlu teknik uzmanlığı olmayan çalışanlar ve süreç odaklı olarak projenin geliştirilmesi veya uygulanması üzerinde çalışan sistem personelini içeren geniş bir katılımcı grup için uygun bir kitap yazmaya çalıştık. Konumuzun Bambi Godzilla ile Buluşuyor da olduğu gibi “Uygulama Geliştirme Süreç Yeniden Yapılandırma ile Buluşuyor” olduğu konusunda şakalar yaptık. Aslında, aşağıdaki üç konunun kesişmesini hedefliyorduk:

1. İş akışı süreç modelleme 2. İş süreci iyileştirme 3. Uygulama geliştirme

Bu üç konu bugün birbirinden ayrılamıyor ve bunların iki kapsam altında bir

araya getirilmesi gerekiyor.

Son olarak, bir uyarı yapmak istiyoruz – burada genel bir yöntem ve belirli adımların detaylarını açıklıyoruz, ancak bu bir yemek kitabı değil. Bugüne kadar üzerinde çalıştığımız tüm projeler kendine has sorunlara sahipti ve sizinki bundan farklı olmayacak. Bu nedenle, bu kitabı bir başlangıç noktası olarak kullanın ve projenize uyarlayın ve uygulayın – biz pek çok yöntemi bu şekilde geliştirdik ve bu yöntemleri geliştirmeye devam ettik. Buna karşın, deneyimler “sürecin çerçevelenmesi” veya “hedef sürecin özelliklerinin belirlenmesi” gibi bir aşamanın tamamının atlanmasının olumsuz sonuçları olduğunu net bir şekilde ortaya koymaktadır – “uyarlamak ve uygulamak” “kısa yoldan gitmek ve ortadan kaldırmak” anlamına gelmemektedir.

Bölüm 3’te yer alan bu yöntemler hakkında daha fazla detaya girmeden önce, kısaca tarihi bilgilere bakalım ve dünyanın nasıl süreç odaklı bir hale geldiğini öğrenelim.

Referanslar

1. Fosdick, H., “The Sociology of Technology Adaptation,” Enterprise Systems Journal, Eylül 1992.

2. Gane, C., ve T. Sarson, Structured Systems Analysis: Tools and Techniques, New York: Improved Systems Technologies, 1997.

Bölüm 2: Sürecin Kısa Tarihi Daha ileriyi görebildiysem, bunu omuzlarından baktığım devlere borçluyum. – Isaac Newton Geçmişi unutanlar hatalarını tekrar etmeye mahkûmdur. – George Santayana Geçmişten Ders Almak Yalnızca on yıl içerisinde, iş süreçlerinin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesine – diğer bir değişle süreç oryantasyonu – gösterilen ilgi tüm dünyada kuruluşlarda standart uygulama haline gelmiştir. Ne var ki, durum her zaman böyle değildi – son yüzyılın büyük bir bölümünde, iş süreçleri kavramı üzerinde fiili bir çalışma yoktu. [1]

Yüzyılın başlarında, bilimsel yönetim devrimi [2] imalat süreçleri tasarlamak için en iyi yöntemi aramaya başladı, ancak tüm süreci iyileştirmek yerine kişisel görevlere odaklanıldı. Kişisel görevlere gösterilen bu ilgi yüzyılın büyük bir kısmında varlığını korudu ve 1980’lerin ortalarında çapraz fonksiyonlu iş süreçlerine ilişkin ilk referanslar ortaya çıkana kadar bu durumda bir değişiklik olmadı. Bunun ardından, 1990’ların ortalarında, süreçlere duyulan ilgide bir patlama yaşanması ile birlikte, iş sürecinin yeniden yapılandırılması sahneye açıktı. Aynı dönemde, büyük şirketlerden yeniden yapılandırma firmalarına büyük miktarda para akışı olduğunu gözlemledik. Bunu takiben, aynı hızla, yeniden yapılandırma bir “çözüm yolundan” çok bir “sorun kaynağı” olarak görülmeye başladı. Özür niteliğinde kitaplar ve makaleler yazıldı. Yeniden yapılandırma gündemdeki konular listesinde alt sıralara düştü. Kendini yeniden yapılandırma uygulamasının lideri olarak konumlandıran kuruluşlar birden bu terimden uzaklaşmaya başladılar. Buna karşın, bu günlerde “yeniden yapılandırma” terimini çok sık duymasak da, süreç oryantasyonunun sonuçları iyi veya kötü varlığını koruyor. Bu sonuçların bir özelliği iş sürecinin veya kısaca sürecin özel bir anlama sahip olmasıdır – “bir müşteri için değer sağlayan birbirini takip eden faaliyetler bütünü”. [1] Faaliyetlerin birbirini takip etmesi sürecin kapsamlı olduğu anlamına gelir – süreç bir uygulamanın başlangıcından müşterinin beklentisi doğrultusunda sonuçlandırılmasına kadar tüm faaliyetleri içererek kurumsal ve fonksiyonel sınırları aşar. [3]

Öyleyse burada önemli olan nedir? Herkes tarafından sevilen bir örneği ele alacak olursak, bir müşteriden bir sipariş alındığında bir sürecin başladığı ve bu siparişin müşteriye teslim edilmesi ve müşterinin ödeme yapmasıyla bu sürecin sona erdiği açıkça ortada değil midir? Böylesine basit bir buluş nasıl olur da bir kurumda çok önemli bir ilerleme ve yönetimsel bakış açısında gerçek bir devrim sebebi haline gelir? Bu konuyu anlayabilmek için, tarihe ve yeniden yapılandırma devrimine neden olan güçlere ve o tarihten bugüne kadar ortaya çıkan yeniliklere kısaca değinmek gerekir. Sanayi Devrimi’nden önceki süreçleri belirlemede hiçbir sorun yaşanmamıştı, bu nedenle şimdi bu konuya geçebiliriz. [1] Deming önemli bir istisnadır, ancak onun kalite üzerine başlangıç çalışması (Japonya dışında) uzun yıllar boyunca göz ardı edilmiştir.

[2] Frederick Taylor ve diğerleri. Yönetim danışmanlığının nasıl başladığına ilişkin iyi bir hikaye için bakınız Robert Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency (New York: Penguin Boks, 1997). [3] Müşterinin kuruluş içinden veya dışından olabilecek olmasına ve müşteri dışında paydaşların süreçten belirli bir sonuç beklentisi içinde olabilecek olmalarına rağmen, temel kavram açıktır. Zanaatçılık Dönemi On sekizinci yüzyılın ortalarında gerçekleşen Sanayi Devrimi öncesinde, çoğu ürün zanaatçılar tarafından üretiliyordu. Bu kişiler için süreç ve ürün aynı şeydi. Bu kişilerin çalıştıkları atölyelerde bir nokta üzerinde durup buradan tüm üretim sürecini gözlemlemek mümkündü. Aslında çoğu zaman yalnızca bir kişi tüm süreci gerçekleştiriyordu– yalnızca imalat değil, pazarlama, satış, tasarım ve hizmet de bu kişi tarafından yerine getiriliyordu. Bugün, çok az işçi şirketlerinin ürettiği ürünlerin üretiminde veya sağladığı hizmetlerin sunumunda doğrudan yer alır ve bu aşamalarda yer alan az sayıdaki işçi sürecin yalnızca çok küçük bir kısmını görebilir. Bugün üretilen pek çok ürün için, bir zanaatçının atölyesinde tek bir noktadan gözlenebilen süreci gözleyebilmek için birkaç kıtayı ziyaret etmek gerekmektedir. Burada görev ürün olduğundan, işin ölçülmesi sonucun da ölçülmesidir. Bu durum Fabrika Dönemi ile birlikte değişmeye başlamıştır. Fabrika Dönemi 1776 yılında, Adam Smith Milletlerin Zenginliği adlı kitabında Sanayi Devrimi’ni duyurmuştu. [2] Watt’ın buluşu olan buhar makinesi yalnızca yeni bir endüstriyel yapının kullanabileceği bir güç sağladı. Bu yeni yapı işgücünün uzmanlık alanlarına ayrılmasını gerektiriyordu. Bu ilerlemeden önce, tek bir kişi tarafından üretilen toplu iğne o kadar pahalı ve lüks bir üründü ki, gereksiz yapılan harcamalara “iğne parası” denilirdi çünkü yalnızca boşa harcayabilecek bol parası olan kişiler iğne alıyordu. Smith iğne imalatının her biri belirli bir işi yerine getirecek şekilde nasıl pek çok işçi arasında bölüştürüldüğünü detaylı bir şekilde anlatmaktadır: “Bir işi teli uzatır, başka bir kişi teli düzeltir, bir üçüncü teli keser, dördüncü ucunu sivriltir, beşinci başını yerleştirmek için biler. İğne başının imalatında üç farklı işleme ihtiyaç vardır; iğne başını yerleştirmek ayrı bir işken, iğneleri beyazlatmak da ayrı bir iş gerektirir. Bu iğneleri kâğıda yerleştirmek bile başlı başına bir iştir.” Bu bir işçinin ürettiği iğne sayısında önemli bir artış sağlanmış ve böylece en yoksul kesim bile iğne alabilmeye başlamıştır. [4] Elde edilen bu başarı daha çok bölünmeye ve daha dar uzmanlık alanlarına yol açmış ve Uzmanlaşma Dönemi’nin önünü açmıştır. [4] Smith tek başına bir günde 20 tane bile iğne üretemeyen 10 kişinin bir araya gelerek işbölümü ve uzmanlaşma yoluyla bir günde 48,000 iğne üretebildiğini belirtmektedir. Uzmanlaşma Dönemi Sanayi Devrimi ile elde edilen başarılar kabul görmeye başladıkça, kurumlar yalnızca imalat alanında değil, finans, muhasebe, avukatlık, personel, pazarlama ve satış gibi alanlarda da daha çok uzmana ihtiyaç duymaya başladılar. Daha sofistike

ürün ve müşteriler araştırma ve geliştirme, mühendislik, satın alma, lojistik ve imalat planlama gibi diğer alanlarda da büyüme sağlanmasını gerekli kılmıştır. Eşit öneme sahip bir diğer konu da tüm diğer faaliyetlerin “planlanması, organize edilmesi ve kontrolü” için, yönetimin genel olarak tanımlandığı üzere, profesyonel yöneticilerin ortaya çıkmasıdır. Uzmanlaşma fabrika düzeyinde oldukça büyük başarı sağlamışken neden gittikçe büyüyen bir alan olan ofis işlerinde de uygulanmasın? Sonuç olarak, beyaz yakalı çalışan (profesyoneller, teknik personel ve yöneticiler) istihdam seviyesinde hızlı bir artış yaşanırken, ürünü ortaya koyan işi yapan çalışanların oranında paralel bir düşüş gözlenmiştir. Beyaz yakalı çalışanların çoğunluğu olmasa da önemli bir kısmının kalan az sayıdaki mavi yakalı çalışanın etkinliğini artırma konusuna eğildiği ancak asıl önemli olan noktayı kaçırdığı söylenebilir. Ortaya çıkan bürokrasi çoğu zaman eleştirilse de, büyük kuruluşlar bu bürokrasi sayesinde ortaya çıkmış ve genişlemiştir. [5]

Bu yeni profesyonel yöneticiler bu yeni işlerin tamamının üstesinden nasıl geleceklerdi? Finans, mühendislik ve imalat gibi uzmanlık alanları ve “fonksiyonlar” altında gruplaşmışlar ise kişileri ve bu kişilerin faaliyetlerini yönetmek daha kolaydır. Bu konuda güçlü bir dirençle karşılaşılmaması yirminci yüzyılın büyük bir bölümünde hükmedecek olan “fonksiyon odaklı” kurumların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Kurumunuzun fonksiyonlarının neler olduğunu bir düşünün – bütünü oluşturan uzmanlıklar nelerdir? Bir liste çıkartın. Çalıştaylara katılan pek çok kişi gibiyseniz, burada kurumunuzun teşkilat şemasını oluşturan büyük bölüm ve departmanların bir listesini hazırlayacaksınız. Fonksiyonel kurum o kadar yerleşmiş ki pek çok kişi kurum ile fonksiyonun, öyle olmamasına rağmen, benzer anlamda olduğunu düşünüyor. [6] Kurum ortak bir amaca ulaşmak için kişilerin ve diğer kaynakların bir araya geldiği bir yapıdır. Fonksiyon ise benzer özellikteki işleri içeren ve belirli beceri ve bilgi gerektiren bir çalışma alanıdır. Bu tanımlar kurumların fonksiyonel uzmanlıklar temelinde yaşadıkları merkezi sorun için önemli bir ipucu olabilir – bu fonksiyonel kurumların ulaşmak istediği ortak amaç neydi? [5] Bu noktaya kadar tartışmamız imalatçı kuruluşlar üzerine odaklanmış olsa da, bu durumun hizmet sunan kuruluşlar için de geçerli olduğunu söyleyebiliriz – bankalar, sigorta şirketleri, hastaneler, kamu hizmetleri sunan kuruluşlar, kamu kurumları ve benzeri. [6] Çalıştay katılımcılarına genelde fonksiyonun ne olduğunu soruyoruz ve katılımcılar sürekli olarak (ve hep birlikte) fonksiyonun bir işletme bünyesindeki teşkilat birimi olduğu cevabını veriyorlar. Fonksiyonel kuruluşların dezavantajı Genelde, sağlıklı bir kurumdaki çalışanlar ve departmanlar kurumun başarısına katkı sağlayabilmek için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar ve böylece yaptıkları işi en iyi seviyeye getirirler. Ancak işlerin bireysel olarak iyileştirilmesi bütün olarak kurumun en iyi seviyeye taşınmasını sağlamaz. İlk olarak, bütünü ele almazsanız, sürecin bir parçasını iyileştirirken nihai sonuca istemeden de olsa zarar verebilirsiniz. Örneğin muhasebe için iyi olan bir şey, şirket için en iyisi olmayabilir. Malların dağıtılmasına ilişkin operasyonel kararlar “işlemin maliyetlendirilmesi ve faturalandırılması için gerekli bilginin toplanması” gibi mali kararlarla çakışabilir. Şekil

2.1’de gösterildiği üzere, müşterinin beklentisi doğrultusunda üretilmiş bir ürüne ilişkin sipariş formunun doldurulmasına yönelik süreç adımları şu şekildedir.

Şekil 2.1: “Sipariş Doldurma” sürecinin temel adımları

Sipariş alınırken bu süreci yavaşlatacak olsa bile ürünün Üretimi, Sevkiyatı ve Faturalandırılması için gerekli bütün bilgilerin toplanması gerekir. Maliyetin müşteriye faturalandırılması ve iyileşmeyi tespit etmek için sürecin analiz edilmesini sağlamak amacıyla imalat detaylı bir şekilde izlenmelidir, ancak bu uygulama da gecikmeye neden olmaz mı? Faturalandırma ve Sevkiyatta etkinlik sağlamak amacıyla işlemlerin grup halinde gerçekleştirilmesi tercih edilebilir, ancak bu müşteri ve işletme için en iyi yol olmayabilir. Bu nedenle, her bir tarafın dar bakış açısına sahip olması bütün olarak iyileşme sağlama fırsatını kaçırmamıza neden olabilir. Pek çok durumda, ödüllendirme sistemi fonksiyonda bozulmaya neden olur. Terfi ödüllendirme sisteminin kilit elemanıdır, ancak çoğu zaman bir kişinin terfi etmesine neden olan şey şirket için iyi olan şey değildir. Yöneticilerin maaşları büyük oranda sorumlulukları altındaki çalışan sayısına göre belirlenir ve bu da yetki alanının genişlemesine, şişirilmiş kadrolara, çalışmaların yinelenmesine ve hatta kişilerin çakışan amaçlar için çalışmasına neden olur. Özetlemek gerekirse, uzmanlaşmanın verimlilik açısından büyük getirisi olmuştur, ancak bununla birlikte uzmanlaşma birtakım sorunlara da neden olmuştur. Uzmanlaşmanın yol açtığı pek çok sorun bulunmaktadır, ancak bunlar genelde aşağıda verilen üç temel sorunun türevleridir:

• Genel süreç o kadar çok parçalandı ki görünürlüğünü kaybetti ve bu nedenle ölçülemez veya iyileştirilemez bir hale geldi. Unutmayınız, süreç her zaman ordaydı, yalnızca fonksiyonlara ve uzmanlıklara odaklanıldığı gibi arka planda kalmıştı. Hiç kimse büyük resmi görememiş ve dar uzmanlaşma çoğu zaman dar görüşlülüğe neden olmuştu. Fonksiyonel birimler için ortak terminoloji – “fonksiyonel silo” veya “fonksiyonel silindir” – içini göremediğiniz dikey bir yapının şeklini grafiksel olarak aktarır.

• Faaliyet ve yöntemler fonksiyondan sürece zarar verecek şekilde yararlanmıştır. Kurumsal birimleri (bölümler, departmanlar ve benzeri) tetikleyen ortak amaca içerden odaklanılmaya başlanmıştır – her bir bölüm veya departmanın tek başına başarılı olmasının tüm işletmenin başarılı olmasını sağlayacağı varsayılmıştır. Aslında, genelde bir alanda yapılan çalışma başka bir alanda yapılan çalışmayı göz ardı eder veya süreç müşterisi, diğer paydaşlar veya işletme için bir değer sağlamaz.

• Bir iş kalemi veya işlem parçalanmış bir süreç içerisinde yolunu bulurken, uzman kişiler veya gruplar arasında iş devretme gecikmeye, hatalara ve masrafa neden olabilir. Bir fonksiyonun iş kalemini olabildiğince etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için, iş kalemlerinin fonksiyona gelmeden önce bir araya toplanması veya bir şekilde, örneğin verinin sisteme yeniden girilmesi yoluyla, dönüştürülmesi yöntemlerine başvurulur. Bu genel olarak süreç üzerinde olumsuz bir etki yaratır.

İki yüzyılda genelleştirmeden uzmanlaştırmaya doğru hızlı bir değişim gerçekleşmiştir ve bu değişim beklendiği üzere tepkiyi de beraberinde getirmiştir. Bu tepki iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasıdır. Zanaatçılık Dönemi’nin Fabrika Dönemi’nin yolunu açması gibi, Uzmanlaşma Dönemi de Yeniden Yapılandırma Devrimi’nin önünü açmıştır. Yeniden yapılandırmaya giriş: 1985–1993 Yeniden yapılandırmanın temelinde birbirine bağlı iş süreçlerinin çıkartılması, görünürleştirilmesi, yeniden düşünülmesi ve temelinden yeniden tasarlanması ile büyük oranda iyileştirilebileceği düşüncesi yatmaktadır. Süreç odaklı bir kurum bütün üzerinde odaklanmalı ve ortadan kaldırılan yetersizliklerin ve mantıksızlıkların toplamını göz önünde bulundurmalıdır. Bireysel görevlerden çok yüksek kalitede ürün veya hizmetin zamanında sunulup sunulmadığı veya genel müşteri memnuniyeti gibi değerlere ulaşılıp ulaşılmadığı ölçülmelidir. Hem yaygın hem de ileri bilgi teknolojilerinin uygulanması hayati önem taşımaktadır. Yeniden Yapılandırma Devrimi’nin [7] tüm dünyada duyulması Michael Hammer’in “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate” [3] adlı makalesiyle gerçekleşmiştir. Hammer yeniden yapılandırmayı “Sanayi Devrimi’nin yıkılması” olarak isimlendirmiştir çünkü yeniden yapılandırma aşırı uzmanlaşmayı durdurmuş ve görevleri uyumlu ve görünebilir süreçler altında yeniden toplamıştır. Martha Stewart’ın da belirttiği gibi, bu “iyi bir şey”di. Ancak bu o kadar da hızlı gerçekleşmedi! Sanayi Devrimi’nin çok büyük getirileri olmuştu. Fonksiyon odaklı kurum yaklaşımı yaygın bir şekilde eleştirilmiş olsa da, bugün müşteri olarak beklentilerimize ulaşmamızı sağlayan o harika şeylerin kaynağı Sanayi Devrimi değil miydi? İşçilerin büyük bir kısmının işletmeye hiçbir fayda sağlamayan yararsız kişiler oldukları gerçekten doğru olabilir mi? İşin kurum dışından bir yüklenici tarafından yapılması toplam işi veya maliyeti gerçekten azaltır mı? Sürecin karanlık yüzü ortaya çıktığında, bu tür sorular yeniden yapılandırmanın gerilemesine neden oldu. [7] Aslında, yeniden yapılandırma terimi danışmanlık şirketleri tarafından üretilip, paketlenip piyasaya sürülmeden önce de yeniden yapılandırma söz konusuydu. Örneğin, otomotiv sanayi eş zamanlı mühendisliği ve ekip temelli montajı yeniden yapılandırma ortaya çıkmadan çok önce kullanıyordu, ancak özellikle Michael Hammer bu yöntemi ortaya çıkarma, açıklama ve tanıtma görevini yerine getirmiştir. Bunun ardından, bu yöntemi ilk benimseyenlerin performanslarında sağladıkları iyileşme süreç oryantasyonun pek çok sorunu çözdüğü yönündeki görüşü ortaya koymuştur. Yeniden yapılandırmadan vazgeçilmesi:1994–1995 Bilindiği gibi iş süreçlerinin yeniden tasarlaması kolaydı, ancak uygulama zordu. Yüksek profil başarısızlık raporları yayılmaya başladı. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması projelerinde yüzde 70–80 başarısızlık görüldüğünü belirten makaleler ortaya çıktığında [4] yeniden yapılandırma çevrelerinde bir şok yaşandı. Terimin tam olarak oturmaması en azından yüksek başarısızlık oranında rol oynamıştır – her şey yeniden yapılandırma olarak kabul edilmeye başladı. Örneğin:

• “Formlarımızı imge temelli bir iş akışı sistemine dahil ederek dairemizi yeniden yapılandırdım” veya daha kötüsü;

• “Çoğu çalışanımızı işten çıkartıp yaptıkları işleri dışarıdan temin ederek yeniden yapılanma sağladım.”

• Yeniden yapılandırma işten çıkarma yoluyla küçülmeye gidilmesi (slash-and-burn downsizing), yeniden yapılandırma (restructuring) veya dış kaynak kullanımı (outsourcing) için uygunsuz bir şekilde bilişim teknolojilerinin kullanılması için bir kılıf olarak kullanılmaya başlamıştır. Yeniden yapılandırma sizin yaptığınız bir şeyden çok size yapılan bir şey haline gelmiştir tıpkı “İşimden yeniden yapılandırıldım” örneğinde olduğu gibi.

Bu olumsuz çağrışımlardan ötürü, yeniden yapılandırma terimi bugünlerde çok

sık kullanılmıyor. Hatta bazı kurumlarda yeniden yapılandırma terimi yasaklamış durumda. Buradaki ironi bu terimin gözden düşmüş olmasına rağmen, hiç olmadığı kadar çok işletmenin süreçlerin yeniden tasarlanmasına odaklanmış olması ve başarı oranın gittikçe yükseliyor olmasıdır. Süreç oryantasyonu kurumsal görünümün bir parçasıdır ve bunun bir nedeni “en iyi uygulamaların” ve dengeli bir bakış açısının ortaya çıkmış olmasıdır. Dengeli bakış açısının bir parçası süreç oryantasyonundan önceki tüm aşamaların daha yaygın bir şekilde duyurulan zayıf noktalarının yanında güçlü noktalara da sahip olduğunun fark edilmesidir. Dengeli bir bakış açısı Yazarlar ve danışmanlar yeniyi kucaklama arzusuyla çoğu zaman uzaklaşmakta oldukları şeyin faydalarını göz ardı ederler. Bu durum fonksiyonel oryantasyonun eksiklikleri ve süreç. oryantasyonun artıları üzerine sürekli yorumların yapıldığı dönem olan yeniden yapılandırmanın altın çağı için de geçerlidir. Birkaç yıllık deneyim sonucunda elde edilen bakış açısının sağladığı faydayla, bugün fonksiyonel oryantasyonun faydaları olabildiği gibi (durum farklı olsaydı fonksiyonel oryantasyon yirminci yüzyılı büyük oranda etkisi altına alabilir miydi?), süreç oryantasyonun da eksiklikleri olabildiği açıkça görülmektedir. Süreç bir işi organize etmek için kullanılan bir yoldur ve ele aldığımız dönem veya çağların her biri farklı bir iş organizasyonu yaklaşımını temsil etmektedir. Zanaat Dönemi’nde iş tüm süreci tek başına gerçekleştiren değişik becerilere sahip bir kişi tarafından organize ediliyordu. Fabrika ve uzmanlaşma dönemlerinde, iş bireysel veya kurumsal uzmanlık alanlarına göre bölümlere ayrılıyordu. Son olarak, yeniden yapılandırma döneminde iş tüm sürece katkıda bulunan çeşitli katılımcılar arasındaki iş akışı hızlanacak şekilde organize edilmiştir. Bu yaklaşımlardan her birisi güçlü ve zayıf noktalarına rağmen bir önceki yaklaşım ile karılaştırıldığında bir gelişme olarak kabul edilir. Burada çeşitli dönemlerin olumlu ve olumsuz özelliklerini içeren listelere yer verilmiştir. Bu listelerin faydalı olarak kabul edilmesinin nedeni:

• başarılı bir şekilde yeniden tasarlanmış süreçlerin tüm dönemlerin olumlu özelliklerini ortaya koyması ve

• süreç oryantasyonunun olumsuz sonuçlarının farkında olmanın bu sonuçlardan kaçınmanıza yardımcı olmasıdır.

Zanaat Dönemi bir sürecin tüm faaliyetlerinin veya çoğu faaliyetinin bir tek

uzman kişi tarafından gerçekleştirilmesiyle karakterize edilen bir dönemdir ve aşağıda verilen özellikleri ortaya koymaktadır:

Olumlu özellikler:

• Müşterinin kim olduğu, ürünün veya sunulan hizmetin ne olduğu ve amacın ne olduğu “herkes” (işçi) tarafından biliniyordu.

• Müşteri için tek bir irtibat noktası vardı. • Zanaatçı başlangıcından sonuna kadar tüm süreci biliyordu. • Ürünler ve hizmetler nispeten daha kolay bir şekilde müşterinin isteğine göre

uyarlanabiliyordu. • Uzmanlık alanları arasında yanlış anlama veya iş devri söz konusu olmuyordu.

Olumsuz özellikler:

• Başarısızlık durumunda destek veya ortak çalışma sağlanmıyordu. • İşi yapan kişi her alanda uzman olmadığından kalitenin seviyesi

belirlenemiyordu. • Üretim çok sınırlı sayıda gerçekleştiriliyordu ve büyümek oldukça zordu. • Bir görevden diğerine geçiş sırasında iş tamamen duruyordu. • Başlangıç seviyesinde işgücü yoktu – yeni bir zanaatçının uzun bir çıraklık

sürecinden geçmesi gerekiyordu.

Daha sonraki dönemlerde (Fabrika Dönemi ve Uzmanlaşma Dönemi), öncelikle kişilerin ve ardından kurumların uzmanlaşması sonucunda ilerleme sağlanmıştır. Bu tür bir uzmanlaşma büyük oranda olumsuz karşılansa da, olumlu yönleri de bulunmaktadır ve bu tür bir organizasyon türü olmasaydı yirminci yüzyılın büyük işletmeleri de olmazdı.

Olumlu özellikler:

• Tutarlı ve şaşırtıcı bir şekilde yüksek bir kalite seviyesiyle üretim ve ekonomi ölçeklerini büyük oranda artırmıştır.

• Personel yönetimi (belirli bir tür işi yapan “gruplar”) daha kolay bir şekilde gerçekleştirilmiştir.

• Uzmanlaşma çok yüksek beceri seviyeleri ve ilerleme sağlamıştır. • Büyüme ve küçülme (uzman sayısının artırılması, azaltılması veya uzmanlarda

değişikliğe gidilmesi) nispeten daha kolay bir şekilde gerçekleştirilmiştir. • Belirli alanlar çerçevesinde kurulmuştur, bu nedenle eğitim kurumları daha

sonra kariyer basamaklarını tırmanacak olan başlangıç seviyesinde işgücü sağlar.

• İşletmeci yönetiminden çok profesyonel yönetim benimsenmiştir.

Olumsuz özellikler:

• Tüm ürün pahasına görevler ve yerel verimlilik üzerine odaklanılmaktadır. • Müşteri görünürlüğünün kaybedilmesi ihmalkârlık ve sunulan hizmetlerde

kötüleşmeye neden olabilir. • Çapraz fonksiyonlu iletişim engellenir veya hiç yoktur. • Fonksiyonlar arasında iletişim eksizliği ve hatta çatışma söz konusudur. • Çapraz fonksiyonlu işbirliği gerektiren müşteriye özel üretim yapma veya

değişiklik yapma çok daha zordur.

• Kişisel hesap verebilirliği azaltır ve bölünen işgücünün yönetilmesi için oransal olarak daha büyük bir yönetime (bürokrasi) ihtiyaç duyulmaktadır.

• İşler sıkıcı olabilir. • Fonksiyonel sınırlarda karşılaşılan sorunları çözmek zordur ve yönetim kurulu

üyelerinin müdahalesini gerektirir.

Son olarak, iş sürecinin yeniden yapılandırılması süreç oryantasyonunun benimsenmesini teşvik etmiştir. Yeniden yapılandırma pek çok avantajın yanı sıra bazı olumsuzlukları da beraberinde getirmiştir:

Olumlu özellikler:

• Müşteri ve ürünlere yeterli derecede odaklanılmaktadır. • Belirli bir sürecin tekrarlanabilirliği bu sürecin ölçülebildiği ve iyileştirilebildiği

anlamına gelir. • Kolaylaştırılmış iş akışı ve gereksiz ve verimsiz işlerin sona erdirilmesi yoluyla

verimlilik artırılır. • Gerçekleştirilen işin daha büyük bir kısmının müşteri ihtiyaçlarını karşılamak

için kullanılmasını sağlamak amacıyla daha az bürokrasiye (daha basit bir kurumsal yapı) ihtiyaç duyulmaktadır.

• Ürün ile görevler karşı karşıya geldiğinde daha fazla kişisel inisiyatif ve hesap verebilirlik söz konusudur.

• Daha yüksek gelir sağlayan ve daha tatmin edici işler sağlar (zanaatçılığa dönüş).

• Rekabetçi bir ortamda, alternatifin şirketin batması olduğu durumlarda genellikle işlerin korunması anlamına gelir.

Olumsuz özellikler:

• Bir süreci oluşturan çeşitli kişilerden oluşan personeli yönetmek daha zordur. • Kişisel olarak yapılan işler daha kapsamlıdır ve daha çok şey gerektirir, bu

nedenle:

Birden fazla beceriye sahip kişiler tercih edildiği için işgücünde devri daim artmakta ve başlangıç seviyesinde işgücü bulunmamaktadır.

Sürekli eğitim ve becerilerin iyileştirilmesi gerekmektedir ve bu kişilerde strese

ve eksikliklere neden olmaktadır. Bunun üstesinden gelemeyen işçilerin yerleri değiştirilir.

• Uygulamaları gerçekleştirmek ve büyüme sağlamak daha zordur. • Sürekli değişim (genellikle süreçle bağlantılı olarak) verimsizlik (örneğin, “şimdi

bunu kim yapıyor?”) ve daha yüksek seviyelerde stres ve yorgunluğa neden olur.

• Fonksiyon odaklı sistemlerin değiştirilmesi ve yeniden inşa edilmesi için çoğu zaman büyük teknoloji yatırımlarına ihtiyaç duyulur.

• Süreç için sürece odaklanılması – herkes bir süreç uygular – onlarla çalışmayı zorlaştırır.

Yeniden yapılandırma sonrası: 1996 – bugün Yeniden yapılandırma devrimi sonrası dönemde durum oldukça iyiydi. Süreç oryantasyonu öncesinde ortaya çıkan pek çok değerli yönetim trendi gibi, süreç oryantasyonu da iyice yerleşmiştir ve iş sürecinin yeniden düşünülmesinin kurumsal performans için temel teşkil ettiği genel olarak kabul edilmektedir. 1990’larda elde edilen ekonomik başarı muhtemelen en azından kısmen yeniden yapılandırmanın yükseldiği dönemde sağlanan ilerlemelere bağlanabilir. Kurumlar “yeniden yapılandırma” çalışmalarını duyurmak yerine, iş süreçleri ile meşgul olmanın normal bir davranış olduğunu anladılar – böylece “slogansız süreç” dönemi başlamış oldu.

Slogan kullanımına son verilmesinin en büyük faydası yeniden yapılandırmanın iş sürecinin yeniden yapılandırılması ile sürekli süreç iyileştirmenin (CPI) birleşmesi ile oluşan “süreç oryantasyonu” veya “süreç yönetimi”nin (bkz. Şekil 2.2) önünü açmış olmasıdır. Sürekli süreç iyileştirme (CPI) ve toplam kalite yönetimi (TQM) özellikle Japonya’da Deming’in çalışmasının bir ürünüdür ve Japonya’da toplam kalite yönetimine “kaizen” denilmektedir.

Şekil 2.2: İş sürecinin yeniden yapılandırılması ile sürekli süreç iyileştirmenin birleşmesi. Kaizen

Kaizen [5] sürekli iyileşme anlamına gelmektedir. Kaizen’in temel ilkesi üretimdeki ürünün kalitesini devam ettirebilmek için süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi gerektiğidir. Bunun nedeni, yalnızca bu şekilde daha iyi olacak olmanız değil, aynı zamanda “daha iyi olma” hedefinin de sürekli değişen bir hedef olmasıdır. ABD İş İstatistikleri Ofisi Tüketici Fiyatları Endeksi’ndeki fiyat değişikliklerini takip ederken, kalitedeki değil fiyatlardaki değişiklikleri ölçer. Bu ölçümler sırasında kalitedeki iyileşmeden kaynaklanan nominal fiyat değişiklikleri dışarıda tutulmaya çalışılır. Uzun yıllar boyunca, otomobil sektöründe perakende satış fiyatları yükseldiğinde, imalatçılar fiyat artışını kalitedeki iyileşmeye bağladılar: “Bu yılın modeli geçen yılınkinden daha büyük!”. Yeterince makul bir açıklama. Ancak daha sonra petrol krizi yaşandı ve imalatçılar daha sonraki kalite değişikliğine bağlı fiyat artışını şu şekilde açıkladı: “Bu yılın modeli geçen yılınkinden daha küçük!” Bu açıklama ilk başta anlamsız gibi görünse de aslında mantıklıdır. Yıllar boyunca “ne kadar büyük olursa o kadar iyi” ilkesi kılavuz ilke olarak kabul görmüştür, ancak koşullar değişmiş ve “küçük olan güzeldir” ilkesi yeni bir slogan olarak ortaya çıkmıştır. Mevcut yeri korumak için bile sürekli iyileşmeye ihtiyaç duyulmaktadır.

Yeniden yapılandırma ilk ortaya çıktığında, yeniden yapılandırma ve kaizen (CQI veya TQM) toplulukları arasında bir gerginlik yaşanmıştı. Yeniden yapılandırmacılar kaizen üzerine odaklanan meslektaşlarının sona erdirilmesi gereken süreçleri neden iyileştirdiklerini merak ediyordu. Kaizen’i savunanlar ise yeniden yapılandırmacıların bir şeyin olumsuz sonuçlarından kaçınmaya çalışırken sağladığı avantajları göz ardı ettiklerini savunarak onların aceleci ve yıkıcı olduğunu düşünüyordu. Bugün her iki taraf da sloganlarından kurtulup daha ılımlı bir terim olan “süreç yönetimi” terimi altında birleşmiştir. Bir sürecin yeniden yapılandırılması bir defa (veya periyodik olarak) gerçekleştiriliyorsa, bu sürecin iyileştirilmesi (kaizen) sonsuza dek sürmektedir. Kaizen ve BPR son gelişmelerin biraz gerisinde kalmış ve pek çok diğer yenilenme ve yönetim kavramında olduğu gibi daha çok standart bir uygulama halini almıştır:

• Amaçlara yönelik işletme yönetimi (MBO) • Yöneticilerin çalışanları ile doğrudan iletişim içinde olduğu işletme

yönetimi (MBWA) • Müşteri üzerine odaklanma • Toplam kalite yönetimi (TQM) • Güçlendirilmiş çalışma grupları • Temel yetkinliklerin belirlenmesi • Misyon ve değerlerin duyurulması

Bunlardan hiçbirisi bir noktaya gelindiğinde geçici bir hevesten öte bir şey gibi

görünmese de, bunlardan her birisi sona erdiğinde biz daha güçlü bir şekilde küllerimizden yeniden doğuyoruz. Yeni eğilimler bir öncekinin üzerine temelleniyor ve sonunda biz bu eğilimlerdeki en iyi yaklaşımları kendi çalışma yöntemimize dahil ediyoruz. Bir anlamda, artık hiç kimse yeniden yapılandırmaya gitmiyor çünkü aslında herkesin yaptığı şey yeniden yapılandırma. Yeni yönetimsel ilerlemeler ile birlikte, geçici teknik çalışmalar veya geçici çözümler de gelip geçiyor, ancak iyi olanlar sürekli bir etki yaratmayı başarıyor– artık hiç kimse yapılandırılmış bir programlama yapmıyor çünkü herkesin yaptığı şey zaten bu. Yeniden yapılandırma ve bilişim teknolojileri – ayrılmaz ikili Yeniden yapılandırmayı savunanlar kaizen taraftarlarıyla olduğu gibi BT profesyonelleri ile de gerginlik yaşamıştır. Pek çok durumda, yeniden yapılandırmacılar sistem alanında çalışanların iletişime kapalı ve iş süreci konularına duyarsız olduklarını düşünürken, BT personeli de yeniden yapılandırma danışmanlarının zekice sloganları (ve hoş takım elbiseleri) olduğunu, ancak hiçbir zaman fiilen hiçbir şey yapmadıklarını ve yapmayacaklarını düşünüyorlardı. Bugünse bunlar ayrılmaz bir ikili haline geldi. Aslında, bunlar ayrı birer “iş süreci yeniden tasarlama” veya “uygulama geliştirme” girişimleri olarak tanımlanmamaktadır – iş uygulamalarını iyileştirmeye yönelik bir çalışma bu yönde her iki yaklaşıma da sahip olacaktır ve kısaca bir proje olarak isimlendirilecektir. Yıllar boyunca bir destek kurumu olarak görüldükten sonra, BT bugün iş stratejisi geliştirme ve yeni süreçlerin uygulanmasında tam bir ortak olarak kabul edilmektedir. Süreç aşağıda verilen önemli yollarla BT yapısına dahil edilmiştir:

• Pek çok başlıca ticari uygulamada süreç iş akışının otomatikleştirilmesi ve yönetilmesine yönelik imkânlar yer almaktadır.

• Özellikle belge yönetimi ve imgeleme alanlarında, iş akışı sistemleri yıllardır bilişim teknolojilerinin temelini oluşturmaktadır.

• İş akışı çalışması – “kim neyi ne zaman yapıyor”- sistemler analizinin ve tasarım metodolojilerinin ve bunları destekleyen araçların önemli bir parçası haline gelmiştir.

Benzer şekilde, iş süreçlerinin tasarlanması veya yeniden tasarlanması

yalnızca danışmanların ve uzmanların uzmanlık alanı olmaktan çıkmıştır – artık herkes bu alana dahil olmaktadır. Başarılı çalışmalar arasında her zaman çeşitli disiplinler yer almaktadır – yönetim, uygulamaları gerçekleştirenler, danışmanlar ve BT, insan kaynakları, eğitim, hizmet ve diğer alanlardan uzmanlar. En sonunda Nirvana?

Bu her şeyin yolunda olduğu anlamına gelmiyor. Buradaki karanlık

noktalardan bir tanesi işlerin çok karışık ve zahmetli bir hale gelmesiyle uygulamanın zorlaşmasıdır. Stres seviyeleri yükseliyor ve “kolaylık” başka bir yöne kaymaya hazır pek çok kişiyi cezbediyor. Yeniden yapılandırma fonksiyonel uzmanlaşma sorunlarına bir cevap olarak ortaya çıkmıştır; katılımcıların üzerine yüklenen yüksek taleplere cevap olarak ne ortaya çıkacak? Bu sorunun cevabını veremiyoruz, ancak sürekli bir değişim olacağı kesin. Bunu planlasak da planlamasak da, kaizen yönetim ve teknik yöntemlerimizdeki varlığını sürdürecek gibi görünüyor. Bir sonraki bölümde, kaizen’in bizi nasıl süreç iyileştirme, sistemler geliştirilme ve iş akışı modellemenin kesiştiği noktaya getirdiğini göreceğiz.

Referanslar

1. Hammer, M., Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives, New York: HarperCollins, 1996.

2. Smith, A., An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, London: W. Strahan and T. Cadell in the Strand, 1776.

3. Hammer, M., “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, Temmuz-Ağuztos 1990. Aynı zamanda, Tom Davenport ve James Short iki yeni makale yayınladı, “The New Industrial Engineering: IT and Business Process Redesign”, Sloan Management Review, Summer 1990. 1993 yılında Hammer’ın makalesi James Champy ile birlikte bugün klasikler arasına giren bir kitapta yer aldı, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperCollins, 1993) ve Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1992) Davenport tarafından yayınlandı.

4. Hall, G., J. Rosenthal ve J. Wade, “How to Make Reengineering Really Work,” Harvard Business Review, Kasım-Aralık 1993.

5. Imai, M., Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, New York: McGraw-Hill, 1989.

Bölüm 3: Özet Olarak Yaklaşım Bölümün içeriği Bu bölümde başarılı süreç iyileştirme ve uygulama geliştirme projelerinde kullanılan metodolojiye genel olarak özetlenmektedir. Bu yaklaşım – süreç iyileştirme süreci – dört aşamaya ayrılmıştır:

• Süreç çerçevesinin oluşturulması – Bu aşamada iş süreci çıkartılır, iş sürecinin sınırları belirlenir, başlangıç değerlendirmesi yapılır ve yeniden tasarlanmış süreç için amaçlar belirlenir.

• Mevcut (as-is) sürecin anlaşılması- Bu aşamada mevcut sürecin iş akışı modellenir ve daha spesifik bir değerlendirme yapılır.

• Yeni (to-be) sürecin tasarlanması - Bu aşamada olası iyileştirmeler planlanır, bu iyileştirmeler değerlendirilir, sürecin temel özellikleri belirlenir ve son olarak yeni iş akışı tasarlanır.

• Kullanım senaryolarının geliştirilmesi- Bu aşamada süreç aktörlerinin görevleri tamamlamak için sistemle nasıl bir ilişki içinde olması gerektiği açıklanarak sistem ihtiyaçları analizine geçiş yapılır. Bu bölümde ayrıca bu yaklaşımda kullanılan çeşitli modelleme yöntemleri ve

çerçevelere yer verilmiştir. Süreç iş akışı modelleme kullanılan başlıca yöntemdir, ancak süreç için bağlamın oluşturulması, iş akışının yanı sıra diğer önemli unsurların da göz önünde bulundurulduğundan emin olunması ve bilgi sistemleri ihtiyaçlarının belirlenmesi için başka yöntemlere de ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu bölüm kitabın geri kalan bölümleri için bir rehber görevi görecektir – bu

kitapta ele alacağımız tüm konuların bir bölümlük özeti ile parça bütün ilişkisinin açıkça ortaya konması amaçlanmaktadır.

Bu metodoloji neden başarılı

Bu metodoloji işe yarıyor çünkü bu metodolojide metodolojiyi eksiksiz,

tekrarlanabilir ve öğrenilebilir yapan modelleme teknikleri, çerçeveler, kılavuz ilkeler, aşamalar ve adımlar kullanılıyor. Bunun yanı sıra, bu metodoloji işlerin nasıl yapılması gerektiğini gösteren kuramsal bir açıklamadan çok, projelerde yapılan hatalara pratik bir cevaptır. Pek çok süreç iyileştirme projesinde ciddi hatalar yapılabilmekte veya projeler tamamen başarısız olabilmektedir ve bu yaklaşımda bu deneyimlerden çıkartılacak ana derslere yer verilmiş ve bunlar uygulamalı olarak doğrulanmıştır. Bu metodoloji kavramsal açıdan pek çok diğer metodolojiye benzemektedir, ancak dört önemli açıdan büyük değişiklik göstermektedir:

1. Bu metodolojide gerçek iş süreçlerinin açık bir şekilde çizilmiş sınırlar ile

belirlenmesini sağlamak amacıyla çerçeveler ve kılavuz ilkelere yer verilmiştir – bunun yapılmaması projelerin sorunlu olduğunun genel bir göstergesidir.

1. Bu metodolojide kolayca okunabilecek ve her bir katılımcının rolünü vurgulayan bir süreç modelleme tekniği kullanılmaktadır – böylece katılım, sahiplenme (buy-in) ve doğruluk oranları artacaktır.

3. Bir projeyi destekleyen unsurlar (enablers) ve kısıtlayan çevresel unsurların tamamına cevap veren yöntemler içerir – aksi taktirde, projeler belirli

destekleyici unsurlar, iş akışı tasarımları ve bilgi teknolojileri açısından gerilemeye uğrar.

4. Süreç iyileştirmeden ihtiyaçları belirleme faaliyetlerine geçişi destekleyen kullanım senaryosu analizi gibi yöntemleri içeren süreç odaklı ve BT odaklı çalışmaları içerir.

Bu materyal kim için hazırlanmıştır Bu materyali özellikle bir süreç iyileştirme projesi üzerinde çalışan veya bu tür bir projeden sorumlu kişiler için geliştirdik ve düzenledik. Bu kişiler;

1. kurum için veya bir danışmanlık şirketi için çalışan iş analistleri, danışmanlar ve proje yöneticileri;

2. BT ihtiyaçlarını belirleyen sistem analistleri; 3. süreçleri düzenleme yetkisine sahip iş yöneticileri; ve 4. özellikle işletme yönetici yüksek lisans programına katılan veya eğitim

programlarına devam eden kişiler olmak üzere, konuyla ilgili diğer profesyonellerdir.

Örneklerin çoğu orta ve büyük işletmelerden alınmıştır, ancak bu materyalin

küçük işletmelerde kullanılması için herhangi bir engel değildir – bu yaklaşımla gerçekleştirilmiş en başarılı projelerimizden bazıları 40’dan az kişiyi istihdam eden şirketlere aittir. Örneklerde tek bir büyük örnek incelemesine yer vermek yerine çeşitli örnekler üzerinde durduk. Bunu yapmamızın nedeni tek bir örneğin uygulamada karşılaşılan sorunlarının hepsini temsil edemeyecek olması ve genel bir mesaj vermek yerine spesifik bir örnek üzerine odaklanılmasını teşvik etme eğiliminde olmasıdır. Bunun yanı sıra, böyle bir örnek kitap için fazla büyük olabilirdi ve geribildirimlerimiz okuyucuların basitleştirilmiş örneklerden çabuk sıkılabileceği yönündeydi.

Bu kitap gerekçelendirmeler, örnek incelemeleri veya yönetim meselelerinden

çok uygulamaya ilişkin bilgiler üzerine yoğunlaşmıştır. Buna karşın, bu kitapta bir süreç iyileştirme girişimi tüm detaylarıyla ele alınmamaktadır. Kurumsal yapının tasarlanması, ödeme programlarının geliştirilmesi ve değişim yönetimi gibi konular bu kitabın kapsamı dışındadır. Bu gibi konular başka kitaplarda zaten başarılı bir şekilde ele alınmıştır. [1]

Bu bölüm kitabın takip eden bölümlerinin genel bir özeti niteliğindedir. Bu

bölümde çeşitli kavramlar, yöntemler, çerçeveler ve araçlara yer verilmiştir, ancak bölümün merkezinde iş süreci yer almaktadır ve bu nedenle öncelikle iş sürecini tanımlamakla başlıyoruz.

[1] Geary A. Rummler ve Alan P. Brache’ın Improving Performance: How to

Manage the White Space on the Organizational Chart (New York: Jossey-Bass Publishers, 1995) adlı kitabı bu meselelerden bazılarına oldukça başarılı bir şekilde değinen bir kitaptır. Bu kitap iş süreçlerinin iyileştirilmesi alanına ilgi duyan herkesin kütüphanesinde bulunması gereken bir kitaptır. Süreçler – iş değil sonuçlar

“İş süreci” veya kısaca “süreç” terimi çeşitli anlamlara gelecek şekilde pek çok bağlamda kullanılmaktadır. Bizim tanımımıza göre iş süreci “müşteri ve sürecin diğer paydaşları için belirli bir sonuca ulaşmaya yönelik bir uygulamaya cevap olarak başlatılan birbiriyle ilişkili görevler bütünü”dür. Çok kullanışlı bir tanımlama olmamakla birlikte, bu tanımlama bir sürecin kapsamında yer alan ana unsurları içermektedir – bir tarafta uygulama ve diğer tarafta sonuç ve bu sonuç için bekleyen müşteri. Buradaki “müşteri” terimi sizi şaşırtmasın – bu terim yalnızca mal ve hizmet satın alan bir müşteri anlamında kullanılmamıştır. Bir süreç müşterisi bir kamu kurumu, bir tedarikçi, bir çalışan, bir ticaret birliği veya süreçten bir sonuç bekleyen iç veya dış bir kişi veya kurum olabilir. Sonuç tanımın en önemli parçasıdır – sonuç ve çıktı olmadan bir sürecin var olma nedeni nedir ki? Sonuç belirsiz bir şekilde tanımlanmış bir hizmet veya durum değildir – her bir sonuç belirli bir şekilde tanımlanmış ve sayılabilir olmalıdır. Şirketinin süreç iyileştirme projesi ile ilgili sorunları bildirmesi istenen bir müşteri örnek olarak gösterilebilir. Ekip kapsamı kontrol etmede sıkıntı yaşıyor ve tüm faaliyetleri tek bir süreç modeli altında toplayamıyor. Bu sorunun temelinde kapsamın spesifik ve sayılabilir sonuçlar ile ilgili kuralı ihlal eden lojistik süreç olması yatmaktadır – spesifik lojistik olayların belirlenmesi veya “Bugün kaç tane lojistik gerçekleştirdik?” gibi bir soruya cevap verilmesi mümkün değildir çünkü lojistik bir süreç değil, birden fazla sürece dahil olan bir fonksiyondur. Buna karşın, Sevkiyat yönetilebilen bir süreçtir çünkü teslim edilen her bir belirli sevkiyatı belirleyebilir, kaç tane sevkiyat yapıldığını sayabilir ve sürecin müşterisini belirleyebilirsiniz. Kapsamı açısından açık bir şekilde tanımlanmış bir süreç veya alt süreç olmadan, bir proje kapsam sorunu yaşar ve projeye yarardan çok zarar getirecek olan iyileştirmeler gerçekleştirilir. İş sürecinin daha detaylı bir tanımlamasına Bölüm 4’te ve süreç çıkarma yöntemlerine Bölüm 5’te yer verilmiştir. Sürecin temelinde tetikleyici bir uygulama, birden fazla aktörü içeren tanımlanmış bir görev veya karar dizisi ve baş müşteri veya sürecin diğer paydaşlarının her birisi için ölçülebilir bir sonuç yer almaktadır. “Uygulama-görevler-sonuç” bir süreci tanımlamak için kullanılan bir çerçevedir. Bu çerçeve bu metodolojide kullanılan birkaç çerçeveden birisidir. Çerçevelere ilişkin genel bilgi Çerçeve fikir veya bilgilerin üretilmesi, düzenlenmesi ve sunulmasına yönelik bir yapıdır. Çerçeveler ürünlerin sınıflandırılması amacıyla danışmanlık şirketleri tarafından sıkça kullanılan ikiye iki matrisler kadar basit veya mali analizde kullanılan çok boyutlu bir yapı kadar karmaşık olabilir. Bizim kullandığımız çerçeveler basit çerçevelerdir – doldurulması gereken bir dizi kategori veya cevaplanması gereken sorular. Örneğin, açık ve uygulanabilir hedefleri ortaya koymak için kullandığımız basit çerçeve üç öğeden oluşmaktadır – konu, hedef ve zaman dilimi. Müşterilere sunulan hizmet kalitesini iyileştirmek iyi bir genel amaçtır, ancak bu amaç çerçeve yardımıyla ölçülebilir hedeflere ayrılana kadar belirsiz bir amaç olarak kalır:

1. Konu: müşteri hizmet hattına yapılan aramalar için bekletme süresi, 1. Hedef: 60 saniye veya sürenin %98’inden azı 3. Zaman dilimi: 45 gün içerisinde

Çerçeveler belirsiz veya karmaşık konuları daha basit bir dizi soruya

indirgeyerek karmaşıklık meselesinin üstesinden gelir. Çerçeveler işi organize eder, röportaj veya basitleştirilmiş oturumlar süresince odak noktasını korur, bir konunun tüm yönlerinin kapsam içine alınmasını sağlar ve bulguların belgelendirilmesinde kullanılacak standart bir format oluşturur. En önemli çerçevelerden bir tanesi bir sürecin tüm boyutlarını belirlemede kullanılan çerçevedir. Süreç destekleyici unsurlar için bir çerçeve Süreci bir görevler bütünü olarak tanımladık, ancak özellikle önemli bir kavram olan destekleyici unsurlar olmak üzere, süreç bundan daha fazlası anlamına gelmektedir. Destekleyici unsur bir sürecin hedeflenen sonuçlara ulaşmasına ve uygun sınırlar çerçevesinde performans hedeflerini karşılamasına yardımcı olan bir unsurdur. Destekleyici unsurlardan bizi en çok ilgilendirenler iş akışı tasarımı ve BT desteğidir, ancak burada kullanılan çerçevede Şekil 3.1’de görüldüğü üzere toplam altı destekleyici unsur yer almaktadır:

Şekil 3.1: Bir süreç altı destekleyici unsur tarafından desteklenir.

1. İş akışı tasarımı 2. Bilgi teknolojisi 3. Teşvik ve ölçüm 4. İnsan kaynakları 5. Politikalar ve kurallar 6. Hizmet tasarımı (veya sizin durumunuz için uygun diğer bazı kategoriler)

Destekleyici unsurlar hep birlikte süreç işinin yürümesini sağlarlar ve tüm

destekleyici unsurlar hep birlikte hareket etmediği sürece hiçbir süreç başarılı bir performans ortaya koyamaz. Örneğin, personel eğitimsizse veya doğru olmayan ölçümlerle yanlış şeyler yapmak için teşvik edilmişse, iş akışı ve BT alanlarındaki iyileşmelerin çok fazla etkisi olmayacaktır. Her bir destekleyici unsur toplam sürecin belirli bir yönüne cevap verir. İş akışının tasarlanması Süreç iş akışının tasarlanması bir uygulamaya cevap vermek için hazırlanan bir iş planıdır. Bu plan süreç aktörleri tarafından başlangıç uygulaması ile nihai sonuç arasında gerçekleştirilen adım, karar ve iş devri zincirini gösterir.

Bilişim teknolojisi Bilişim teknolojisi sistemler, bilgi, bilgisayarlar ve diğer cihazlar, telekomünikasyon ekipmanı ve bunların içerdiği ağları içerir. Biz bilgi sistemleri üzerine odaklanıyoruz – belirli fonksiyonları gerçekleştiren ve personel sistemi veya satın alım sistemi gibi bir bütün olarak ele alınan ve yönetilen uygulamalar ve veritabanları. Bilgi sistemleri adımları otomatikleştirerek veya destekleyerek, bilgi toplayarak veya sunarak ve iş akışını yöneterek ve hızlandırarak bir sürecin gerçekleştirilmesini sağlar. Sistemleri yönetilebilir bileşenler haline getirebilmek için kullanılan çerçeveyi daha sonra ele alacağız. Teşvik ve ölçüm Motivasyon ve ölçüm kurumun açıktan veya gizli ödüllendirme sistemlerinin düzenlenmesini kapsar. Kişilerin, kurumların ve süreçlerin nasıl ölçüldüğü ve değerlendirildiği ve ilgili sonuçlar – ödül ve ceza – ilgili konulardır. Deneyimlere bakarak, kişilerin ölçümler çerçevesinde hareket ettiğini ve ölçümlerin yeniden tasarlanmış bir sürecin amaçları ile uyuşmaması halinde, başarısızlığın fiilen kesin olduğu görülmektedir İnsan kaynakları İnsan kaynakları destekleyici unsuru işgücünün bilgi, beceri ve deneyimini, eğitimi, teşkilat yapısını, iş tanımlarını ve benzerini içerir. Bir süreç doğru becerilere sahip doğru kişinin doğru işi yapmasına ihtiyaç duyar. Politikalar ve kurallar Politika ve kurallar bir işletmenin uygulamadaki kanun ve yönetmeliklerinin yanı sıra iş süreçlerini yönlendirmek veya sınırlandırmak amacıyla oluşturduğu kurallar ve politikalardır. Açık bir şekilde, “1.500 doların üzerindeki her türlü para talebi için başkan yardımcısının onayı alınmalıdır” gibi bir politika oldukça etkili olmaktadır. Uygulamada, pek çok süreç eski, tartışmalı ve fazlaca karmaşık olan kuralların ve politikaların yürütülmesine yönelik işler içermektedir. Hizmetler Hizmetler ekipman, mobilya, ışıklandırma, havalandırma ve dış gürültü gibi işyeri tasarımı ve fiziksel altyapıyı içerir. Hizmetlerin etkililik, verimlilik ve memnunluk açısından destekleyici unsur olarak öneminin tanınmasına yönelik gittikçe büyüyen bir eğilim söz konusudur. Bu durum sizin süreciniz açısından önem taşımayabilir ve sizin sürecinizle daha ilgili olan başka bir destekleyici unsur ile değiştirilebilir. Yaygın bir şekilde, iyi bir şekilde tasarlanmış iş akışı ve destekleyici bilgi sistemlerine sahip yeni süreçlerin özellikle teşvik ve ölçüm ve insan kaynakları olmak üzere diğer destekleyici unsurlar yeterinde dikkate alınmadığı için başarısız olduğunu görüyoruz. Süreç ve sistemleri bağlama dahil etmeye yönelik bir çerçeve

Bu kitapta özellikle bilgi sistemlerine yer verilmiştir ve iş süreçleri analizinin bilgi sistemleri ihtiyaçlarının analiz edilmesiyle bağlama dahil edilmesini sağlamaya yönelik bir çerçeve kullanıyoruz. Ne süreçlerin ne de sistemlerin tek başına var olmadığını kabul ederek – bunların tek amacı işletmenin amaçlarına ulaşılmasını desteklemektir, bu çerçeveyi aşamalı bir şekilde oluşturacağız. İşletmenin misyon, strateji, amaçlar ve hedeflerini açık bir şekilde belirlemesiyle, bunları destekleyen iş süreçleri geliştirilebilir. Bunun sonucunda, iş süreçlerinin amaçlarını destekleyen bilgi sistemleri geliştirilebilir veya edinilebilir. Böylece, aşağıda da görüleceği üzere, analiz ve tasarım faaliyetlerinin organize edilmesine yönelik üç katmanlı bir çerçeveye ulaşmış oluyoruz: Misyon, strateji ve amaçlar İş süreci Bilgi sistemi En üstteki katmanla ilgili konuşmalar genellikle belirsizdir çünkü en yaygın şekilde kullanılan terimler – misyon, strateji ve amaç ve hedefler – birden çok tanıma sahiptir. Burada bunların her birisine spesifik bir anlam yüklenmiştir: Misyon: Misyon işletmenin asıl yapısını açık bir şekilde ortaya koyar – sağlanan ürün veya hizmetleri ve hizmet sunulan pazar ve müşterileri belirtir. Genellikle, misyonda işletmenin “tarzı” da belirtilir – işletmenin müşteriler, çalışanlar, yatırımcılar ve topluluk gibi paydaşlar tarafından nasıl algılanmak istediği. Strateji: Bu terim spesifik bir eylem planından işletmenin yer almak istediği rekabet ortamına kadar her konuyu açıklamak için kullanılır. İkinci bölüme daha yakın bir tanım olan bizim tanımımıza göre, strateji bir işletmenin ürünleri ve hizmetleriyle nasıl fark yarattığı (örneğin, düşük fiyatlar, müşteriye özel hizmet sunma ve benzeri) ve böylece bir müşterinin alternatifler arasından neden o işletmeyi seçeceğini açıklar. Burada da göreceğimiz gibi, bu terim seçim şansının olmadığı kamu kurumları veya iç hizmetlerde uygulanabilir. Amaç ve hedefler: Bir işletme tarafından ortaya konan genel iyileştirme eğilimleri bu işletmenin amaçlarıdır. Bu amaçlar ölçülebilir performans hedefleri veya kısaca hedefler tarafından desteklenir. Her bir süreç işletmenin diğer strateji ve amaçlarıyla uyumlu ve tasarıma ilişkin karar alımları sırasında kılavuzluk görevi gören misyon stratejisi ve hedeflere sahiptir. Kültür ve temel yetkinlikler gibi diğer unsurlar da büyük önem taşımaktadır. Bunların hepsini birlikte bir sürecin faaliyet gösterdiği ortam olarak kabul ediyoruz. Bölüm 7’de süreç ortamı konusu daha detaylı bir şekilde ele alınacaktır. Uygulamada, bilgi sistemi katmanı üzerinde yoğunlaşarak elde ettiğimiz beş katmanlı bir çerçeve kullanıyoruz. Bilgi sistemleri tek parça halinde değil, birbiriyle

ilişkili bileşenleri içeren katmanlar halinde faaliyet göstermektedir. Üç katmanlı bilgi sistemleri mimarisinde, bu katmanlar sağladıkları hizmete göre isimlendirilir – sunum hizmetleri, uygulama mantığı hizmetleri ve veri yönetimi hizmetleri: Sunum Uygulama mantığı Veri yönetimi Muhtemelen bu çerçeve analiz ve tasarım sistemleri dünyasında en yaygın olarak kullanılan çerçevedir. Bu üç katmanlı çerçeveyi ele alacak ve önceki çerçevenin daha basit olan bilgi sistemleri katmanı yerine kullanacak olursak, aşağıda verilen beş katmanlı çerçeveye ulaşmış oluruz: Misyon, strateji ve amaçlar İş süreci Sunum Uygulama mantığı Veri yönetimi Bu beş katmanlı yaklaşım iş süreçleri ve bilgi sistemleri ihtiyaçları üzerine çalışmalar için kullandığımız metodolojinin merkezinde yer almaktadır. Üç katmanlı sistem mimarisindeki her bir katman daha detaylı bir şekilde açıklanacaktır. Üç katmanlı mimariye daha yakın bir bakış Sunum Bir sistem (veya herhangi bir otomatik cihaz) bir kişinin sağladığı veri veya talimatları almak için mekanizmalara (örneğin, bir ATM için, “Bu müşteri/şifre kombinasyonu için çek hesabından 200 dolar çek”) ve bu kişiye geribildirim sağlamak için bir yönteme (“Üzgünüz, yetersiz bakiye.”) ihtiyaç duyar. Kullanıcı arayüzü olarak da bilinen sunum katmanının sağladığı hizmet budur. Sunum katmanı kişilerin (veya diğer sistemlerin) otomatik bir sistemle iletişim kurmasını sağlayan herhangi bir mekanizma içerir. Burada kullanıcı arayüzü genellikle Windows, Macintosh veya web tarayıcı arayüzleri gibi masaüstünde çalışan bir grafik kullanıcı arayüzüdür (GUI), ancak her şeyle ilgili olabilir – karakter temelli bir bilgisayar, bir enteraktif sesli yanıt (IVR) sistemi, bir kiosk dokunmatik ekranı, bir çubuk kod tarayıcı, bir işaret okuyucu, bir el geometrisi okuyucu veya geliştirilen yeni teknolojik cihazlar. Bunların yanı sıra, makbuz veya raporlar gibi basılmış çıktılar da sunum katmanı kapsamında düşünülmektedir. Bir ATM için sunum katmanı çeşitli mekanizmalar içerir – bir görüntü ekranı, komut butonları, bir sayısal tuş takımı, bir kart okuyucu, bir zarf alıcı, bir para çekme makinesi, bir makbuz yazıcı ve bir güvenlik kamerası. Uygulama mantığı Bu katman için farklı isimler kullanılmaktadır – süreç mantığı, uygulama, iş mantığı, iş kuralları ve işlemler bunlardan bazılarıdır. Hangi isim kullanılırsa kullanılsın, kavram aynıdır – işin kurallarını uygulamak ve dosya ve veritabanlarını doğru şekilde güncellemek için kullanılan mantık içeren programlanmış işlemler.

Para çekme örneğinde, uygulama mantığı sunum katmanından bir mesaj alır ve daha sonra hesap numarası için kişisel kimlik numarasının (PIN) doğru olup olmadığını kontrol eder, hesapta yeterli bakiye olup olmadığını doğrular ve uygun hizmet bedelini belirler. Uygulama mantığı ayrıca hesap bakiyesini güncelleyerek ve işlem detaylarını kaydederek veri yönetimi katmanındaki güncellemeleri de koordine eder. Teknolojiye bağlı olarak, programcı kayıtlı prosedürler, yöntemler, bileşenler veya modüller gibi programlarda mantığı uygulayabilir. Analistler olarak biz iş kurallarının ve veri güncellemelerinin tanımlanması ile ilgileniyoruz. Üç katmanlı mimarinin en güçlü yönü aynı işlemin (programlanmış uygulama mantığı) farklı sunum mekanizmaları tarafından gerçekleştirilebilmesidir. Örneğin, aynı para transferi fonksiyonu ATM yoluyla, şubeden, IVR sistemi ile telefondan veya web tarayıcısı ile internetten gerçekleştirilebilir. Bu bize işlemleri yeniden programlamadan kullanıcı arayüzleri ekleme veya kullanıcı arayüzlerini değiştirme veya tüm kullanıcı arayüzlerini değiştirmek zorunda kalmadan bir işlemin kurallarını değiştirme esnekliğini sağlar. Veri yönetimi Bir iş ortamında çoğu bilgisayarın en güçlü yönü gerçekleştirdikleri işlemler değil, bilgi saklama ve geri getirme özellikleridir. Veri yönetimi katmanı bir şirketin faaliyetlerini sürdürebilmesi için ihtiyaç duyduğu kişi, yer, nesne, olay ve benzerine ilişkin kayıtları saklayarak bu hizmeti sunar. Genellikle, bir ilişkisel veritabanı yönetim sistemi (DBMS) kullanılır, ancak bir dizi veritabanı veya dosya sistem teknolojisinden herhangi birisi de kullanılabilir. İş bilgisayarları öncelikle veri işlemcileri olduklarından ve süreçler veri olarak temsil edilen objeler temelinde hareket ettiğinden, veriler analizimiz boyunca göz önünde bulundurulacaktır. İş süreçlerinin yanı sıra bu üç katmandan her biri spesifik modelleme yöntemleri kullanılarak analiz edilir ve belgelendirilir. Bunlara geçmeden önce, genel olarak modellerle ilgili birkaç gözleme değinmek istiyoruz. Genel olarak modeller Bir model bir konunun soyutlanması veya sembollerle ifade edilmesidir ve iki tür model bulunmaktadır. Bir mimarın kullandığı bir bina maketi gibi, rüzgâr tüneli testi için kullanılan bir uçak maketi ikonik bir modeldir – daha küçük ve basitleştirilmiş olmasının dışında temsil ettiği fiziksel objeye benzer. Ekonominin matematiksel bir modeli sembolik bir modeldir –fiziksel (diğer bir değişle, hava durumu) veya kavramsal (diğer bir değişle, bir bütçe veya bir proje planı) bir konunun görüntü olarak benzemesi beklenmeyen bir şekilde temsil edilmesidir. Sembolik modeller genellikle gerçekte gözlenemeyen kavramları temsil ederler. Bizim iş akışı modellerimiz temsil ettikleri kişiler veya belgelerle hiçbir benzerliği olmayan kutucuklar, çizgiler ve metinlerden oluşmaktadır. Türü ne olursa olsun, yararlı modeller genellikle aşağıda verilen koşulları karşılamaktadır:

• Gereksiz detayları maskelerken fayda sağlayan yönleri vurgular ve gittikçe artan sayıda detay sağlamaya yönelik kurallar kullanır.

• Gerçek objelerdense model kullanmak daha kullanışlı, daha ucuz ve güvenlidir. Burada bir süreç iş akışı modeli gerçekten uygulama yapmadan bir süreç tasarımının anlaşılması ve değerlendirilmesine ve daha sonra da gözlenmesine yardımcı olur. Modelleme kendi başına sona ermez ve amaca ulaşıldığında kişilerin

modellemeyi durdurmak için sık sık uyarılmaları gerekir. Mevcut sürecin gidişatını anlayabilmek için mevcut iş akışı süreç modeli kullanılır – bu gerçekleşir gerçekleşmez modellemeye son verilmelidir. Diğer taraftan, uygulamaya yön vermek için hedef süreç modeli kullanılır ve bu model uygulama ve gözden geçirme süresince de devam ettirilir. Bu nedenle, bu modelde daha fazla detay ve kesinliğe ihtiyaç duyulmaktadır. Kullandığımız modelleme yöntemleri Daha önce de belirtildiği üzere, beş katmanlı çerçevenin dört alt katmanının her birisi için ilgili modelleme yöntemleri bulunmaktadır. İş süreci: süreç iş akışı modelleri Şekil 3.2’de gösterildiği üzere, süreç iş akışı modelleri (veya iş akışı süreç modelleri) pek çok isimle anılmaktadır, ancak görüntüleri nedeniyle bunlar için en yaygın kullanım “kulvar diyagramları”dır. Bir yüzme havuzu yarışlar veya havuzda tam bir tur yapmak için uzunlamasına kulvarlara ayrılabilir. Her bir yüzücünün kendi kulvarında kalması beklendiği gibi, süreçte “rol” sahibi her bir “aktörün” de kendi kulvarında kalması beklenir. Bir kutucuk süreçteki bir görevi veya adımı temsil eder ve o görev veya adımdan sorumlu aktörün kulvarına yerleştirilir. Kutucukları birbirine bağlayan oklar adım zincirini ve akışını gösterir. Bu tür bir diyagram basit bir genel özetten detaylı adımlara kadar hem mevcut (as-is) hem de hedef (to-be) süreç iş akışlarının gösterilmesinde kullanılabilir. Bu iş akışı süreç modeli [2] türü çeşitli olumlu özelliklerinden dolayı iş süreçlerinin gösterilmesinde kullanılan fiili bir standart haline gelmiştir:

Şekil 3.2: İş akışı süreç modeli ve “kulvar diyagramı”.

• Bu tür modeller açıklama veya yorum gerektirmez. Diğer yöntemlerin okunabilmesi için önceden bir eğitim alınması gerekirken, kulvar diyagramları neredeyse herkes tarafından hemen anlaşılabilir. (Bu bunların kolay bir şekilde oluşturulduğu anlamına gelmez, ancak bu kitabın da yazılma amacı budur zaten.)

• Bu modeller her bir aktörü gösterir ve bu aktörlerin görevlerini ve diğer aktörlerle ilişkilerini vurgular. Katılımcılar model ile yakından ilişkili olduğundan, eksiksiz ve doğru bir sunum yapmak daha kolay olur.

Bölüm 8’den itibaren birkaç bölüm süreç iş akışı modellerine ayrılmıştır.

Sunum: kullanım senaryoları Hedef süreci tasarlarken, bilgi sistemlerinin bir aktörün görevini tamamlamasına nasıl yardımcı olabileceğini göz önünde bulundurmaya başladık. Kulvar diyagramları bu tür detaylar için uygun olmadığından, popüler “kullanım senaryosu” yönteminin bir türü olan “kullanım senaryoları” kullanılır. Özellikle, bir kullanım senaryosu belirli bir senaryo için bir aktör ile bir sistem arasında bir diyalog modeller. Senaryo belirlenmiş aktörler, koşullar ve veri değerleri ile tek bir test senaryoya benzer. Bu neden gerekli? Bir sistem kullandığınız ve “Bu sistemi geliştirirken ne düşünüyorlardı?” diye düşündüğünüz zamanları bir düşünün – korkunç bir yöngüdüme (navigation) sahip web siteleri, sizi hiçbir zaman istediğiniz yere yönlendirmeyen enteraktif sesli yanıt sistemleri ve ikinci adımda yanlış yaptığınızı ve baştan başlamanız gerektiğini on beşindi adımda gösteren ATM’ler. Kullanım senaryoları sistem tasarlanmadan ve geliştirilmeden önce aktör ile makine arasındaki ilişkiyi göstererek bu tür sorunlardan kaçınmamıza yardımcı olur.

Daha detaylı analizlerde nasıl başlangıç noktası olarak kullanıldıklarına ilişkin bilgi ile birlikte kullanım senaryolarına ilişkin daha detaylı bilgiye Bölüm 16’da yer verilmiştir. Uygulama mantığı: çeşitli yöntemler İncelenecek olan üç katmandan en karmaşık olanı uygulama mantığıdır ve uygulamanın belirlenmesi, durum geçiş modelleme ve işlem tanımlamayı içeren bir takım yöntemlerin kullanılmasını gerektirir. Anahtar noktalar kullanım senaryosu analizi bağlamında Bölüm 16’da ele alınacaktır. Veri yönetimi: veri modelleri Veri modelinin merkezinde üç tür bileşenden oluşan bir varlık-ilişki diyagramı yer alır:

• Hangi bilgilere ihtiyaç duyulduğuna ilişkin farklı nesneler (“varlıklar”) (örneğin, Sipariş, Müşteri, Hizmet, Ürün, Parça, Tedarikçi, vb.);

• Bu varlıklar arasındaki bağlantılar (“ilişkiler”) (örneğin, “Üründe kullanılan parçalar”, “Ürün Sipariş üzerine talep edilir” ve “Sipariş Müşteri tarafından gerçekleştirilir.”); ve

• Her bir varlık hakkındaki kaydedilmesi gereken gerçekler (“özellikler”) (örneğin, Parça Numarası, Parça Tanımı, Birim Ağırlığı ve Birim Fiyatı dahil olmak üzere Parça özellikleri).

Proje ekibinin tüm üyelerinin tutarlı yorumlamalarda bulunmalarını sağlamak

amacıyla her bir varlık için tanımlama yapılması gerekmektedir. Bu adımın başlangıcında “ürün” veya “müşteri” gibi temel terimler için ne kadar farklı yorumlamaların yapıldığını görmek sizi oldukça şaşırtacak. Bu durum veri modellerini süreç odaklı bir projenin başlangıcında güçlü bir araç haline getirmektedir – veri modelleri iletişim ve tutarlılığı destekler çünkü varlık isimleri ve tanımları sürecin ilgili olduğu nesnelerle ilgili standart bir terminoloji sağlar. Projenin daha sonraki aşamalarında, veri modelleri veritabanı tasarımı ve kullanıcı arayüzü davranışı veya program mantığı gibi veri odaklı sistem ihtiyaçlarının tanımlanması için gereklidir.

Örnekler veri modellemenin genel bir özetini içeren Bölüm 15’de verilmiştir. [2] Bu modelleme türü Rummler ve Brache’ın Improving Performance adlı

çalışması ile popülerlik kazanmıştır. Beş katmanlı yaklaşım Kısaca özetlemek gerekirse, bu çerçeve bizim yaklaşımımızın özünü içermektedir – bu çerçeve tüm süreç iyileştirme ve uygulama geliştirme projelerinde kullandığımız analitik yöntemleri düzenler. Bu çerçeve bir işi bu işi destekleyen süreç ve sistemler dahil olmak üzere bir bütün olarak ele almamızı sağlar. Daha önce de belirttiğimiz gibi, süreçler ve bilgi sistemleri birbirinden ayrılamaz ve her ikisi de işletmenin amaçlarını desteklemek için vardır.

Bu beş katmanlı yaklaşımı bir projenin üstlendiği adımların analizinin açıklanması açısından çok faydalı buluyoruz. Çoğu zaman, bir projenin başlangıç sürecinde, Şekil 3.3’ün bir benzerini sunacak ve aşağıdaki noktalara değinirken her bir katmanı gözden geçireceğiz:

Şekil 3.3: İş analizine yönelik beş katmanlı çerçeve. Bir işletme iş süreçleri tarafından desteklenen misyon, stratejiler ve amaçlara sahiptir. Buna karşılık, iş sürecinin aktörleri veri yönetimi katmanında iş kurallarını yürüten ve kaydedilmiş kayıtlardaki güncellemeleri koordine eden uygulama mantığı katmanına komutları ileten sunum katmanı aracılığıyla iletişime geçtikleri bilgi sistemleri tarafından desteklenir. Üst düzey yöneticilerden teknik uzmanlara kadar katılımcılar sürekli olarak bu çerçeveyi destekliyor çünkü bu çerçeve ilgili çıkar alanları arasındaki ilişkileri gösteriyor. İş akışı kaynaklı bir metodoloji – süreçlere ilişkin çalışma süreci Son olarak, kitabın geri kalanında detaylı bir şekilde ele alacağımız metodolojiye kısaca değinmek istiyoruz. Bu metodolojiyi başlangıç noktası olarak tanımladık çünkü her projenin kendine has özellikleri vardır – iş süreçleri dünyası politikalar, duygusallıklar, çakışan amaçlar, eski alışkanlıklar, görünüşte sarsılmaz

paradigmalar, kaynak kısıtlamaları ve pek çok diğer gizli tehlikeyle doludur ve bu nedenle büyük ihtimalle yaklaşımı kendi ortamınıza uyarlamanız gerekecektir. Daha önce de genel olarak değinildiği üzere, yaklaşım dört aşamadan oluşmaktadır:

• Sürecin çerçevelenmesi • Mevcut (as-is) sürecin anlaşılması • Yeni (to-be) sürecin tasarlanması • Kullanım senaryolarının geliştirilmesi

Bu yaklaşım Şekil 3.4’te özetlenmiştir.

Şekil 3.4: İş akışı kaynaklı yaklaşım. Sürecin çerçevelenmesi

Bu aşama muhtemelen en önemli aşamadır çünkü hızlı bir aşama olmasına rağmen daha sonra pek çok genel sorunu önlemektedir. Sorun yaşanan bir projede yardımcı olmak için çağrıldığımızda, her zaman sürecin başlangıcına gider ve sürecin çerçevelendirmesi üzerine çalışırız. Bu aşağıdakileri içerir:

• Genel bir süreç haritası geliştirilerek iyileştirilecek olan hedef süreç dahil olmak üzere bir dizi ilgili süreç belirlenir. Bu yolla üzerinde çalışılacak süreçle birlikte diğer süreçlerle bağlantı noktaları da gösterilerek sürecin neleri kapsayıp neleri kapsamadığı ortaya konur.

• Bir süreç ve bu sürecin sınırlarını tanımlamak amacıyla bir çerçeve kullanarak hedef sürecin kapsamı geliştirilir:

Süreç adı, başlangıç uygulaması, müşteri ve sonuç, diğer paydaşlar ve onların

bekledikleri sonuç, süreç içerisindeki yaklaşık 5–8 aşama, aktörler, zamanlama ve sıklık.

• İşletmenin misyonu, stratejisi ve amaçlarının gözden geçirilmesi ve

belgelendirilmesi. • Başlangıç süreç değerlendirmesinin yapılması:

Paydaş temelli: müşteri, uygulayıcı, işletmeci/yönetici, Gerekli olduğu durumlarda, diğer paydaşlar göz önünde bulundurulur:

tedarikçi, düzenleyici ve benzeri, Eyleme yönelik olarak süreç senaryosunda özetlenir.[3]

• Süreç vizyonu ve performans hedeflerinin belirlenmesi:

Farklı paydaşların yeni süreci nasıl algılayacağının açıklanması ve iyileştirme boyutunun belirlenmesi;

Süreç vizyonunda özetlenir.

• Terim ve tanımlamaların yer aldığı bir sözlükçenin oluşturulması (veri modelinin başlatılması)

• Özet hazırlanması – bir poster hazırlanır ve dağıtılır • İsteğe bağlı olarak, kültür, temel yetkinlikler ve yönetim sistemlerine ilişkin

dikkate değer gözlemlerin belgelendirilmesi Mevcut sürecin anlaşılması Süreç amaçları belirlendikten sonra, bu amaçlara neden ulaşılmadığını anlamanız gerekecek – uygulanan sözde iyileştirmeler aslında hiçbir şeyi iyileştirmiyor çünkü sorunların kökenindeki sebepler başka unsurlardır. Burada önemli olan mevcut süreci baştan sona detaylarıyla belgelendirmek değil, o süreci anlamaktır.

• Kimin neyi ne zaman yaptığını göstermek için mevcut süreç iş akışı haritalandırılır:

• Kulvar diyagramları geliştirilir • Süreç davranışı anlaşıldığında sonlandırılacak şekilde kademeli detay

seviyeleri (burada daha sonra tanımlayacağız) kullanılır – detaylarda boğulmayın!

• Diğer tüm destek unsurlarını inceleyin (mevcut BT kullanımı, teşvik ve ölçüm ve benzeri)

• Özellikle önemli iyileştirmelerin mümkün olduğu kaldıraç noktaları olmak üzere, mevcut sürecin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin ilk düşüncelerin kaydedilmesi

• Mevcut sürecin destek unsurları temelli nihai değerlendirmesinin yapılması:

Destek unsurları: iş akışı, BT, teşvik ve ölçüm, politikalar ve kurallar, insan kaynakları, hizmetler (veya diğeri).

Bu noktada, ayrıca hedef süreç için de görüş toplamaya başlarsınız ve bu

şekilde her iki tarafla da bağlantı kurmuş olursunuz – mevcut süreç ve hedef süreç.

• İsteğe bağlı olarak, her bir adım değerlendirilir (örneğin, bu adım gerekli mi, bu adım doğru kişi tarafından gerçekleştiriliyor mu ve benzeri)

• Kültür, temel yetkinlikler ve yönetim sistemlerinin önemli yönleri belgelendirilir. Hedef sürecin tasarlanması Bu kısmı iki aşamaya ayırıyoruz. İlk olarak, hedef sürecin karakterize edilmesi süreç hedeflerine ulaşmaya yönelik bir dizi iyileştirme veya tasarım özelliklerini ortaya koyar. Bu aşamayı spesifik olarak gerçekleştiriyoruz çünkü proje ekipleri genellikle hemen aslında diğer destekleyici unsurlarla çakışan amaçlara sahip ve bu unsurlarla uyuşmayan “iyileştirmeleri” içeren yeni bir iş akışını tasarlayamaya girişirler. Proje ekibi yeni süreç için bir dizi uyumlu ve etkili özelliğin ortaya konduğuna inandıktan sonra ikinci aşama başlar – hedef iş akışının tasarlanması. A) Hedef Sürecin Karakterize Edilmesi

• Yönün belirlenmesi – mevcut sürecin sona erdirilmesi, mevcut sürecin devam ettirilmesi, iyileştirilmesi, yeniden tasarlanması ve dış kaynaklardan yararlanılması?

• Yeni sürecin özellikleri veya nitelikleri için fikir geliştirilmesi. Yöntemler aşağıdakileri içerir:

Kaldıraç noktalarına cevap verebilecek iyileştirmelerin belirlenmesi; Süreç adımlarının temelindeki sorgulayıcı varsayımlar; Destek unsurları üzerine beyin fırtınası (aslında bu değerlendirme süresince gerçekleştirilmişti).

• Bir matris formatı kullanarak gelecek vadeden fikirlerin bağlam içerisinde (diğer destek unsurları açısından) değerlendirilmesi (örneğin, iş akışındaki bir değişiklik iş tanımında da değişiklik yapılmasına neden olabilir ve bu da işe alım ve eğitimin yanı sıra tazminat ve performans ölçümünde de değişikliklere neden olur).

• Değerlendirme temelinde, hedef sürecin ana özelliklerinin seçilmesi.

• Kavramsal veri modelinin geliştirilmesi/gözden geçirilmesi. B) Hedef Süreç İş Akışının Tasarlanması Daha önceki adımların tamamı detaylı bir şekilde ele alındığı sürece bu aslında oldukça basittir.

• Hedef iş akışının çizilmesi:

Farklı detay seviyeleri boyunca ilerleme kaydetme; Her seviyede uygulanabilirliğin değerlendirilmesi ve kontrol edilmesi; Gözden geçirme veya bir sonraki detay seviyesine geçme; Yineleme.

Kullanım senaryolarının analiz edilmesi Kullanım senaryoları ile sistemlerin süreci nasıl destekleyebileceğine bakış aşamasına geçeriz.

• Kullanım senaryolarının belirlenmesi:

Her bir kullanım senaryosunu belirlemek için hedef süreç iş akışı gözden geçirilir.

Yeni iş akışındaki temel yönleri takip edecek bir dizi (genellikle 5–10) süreç senaryosu belirlenir.

Her bir süreç senaryosu için, kullanım senaryoları (genellikle 7–15) belirlenir

ve bunların her birisi için ön koşullar, başlıca kararlar ve sonuçlar belgelendirilir.

• Kullanım senaryolarının geliştirilmesi:

İlk adım – diyalog üzerine yoğunlaşılması İkinci adım – veri, işlem ve arayüz objelerinin eklenmesi Kullanım senaryosu analizinden detaylı veri modelleme, iş kuralının

tanımlanması ve kullanıcı arayüzünün tanımlanması gibi diğer başka faaliyetlere geçilebilir. Bu konulara ilişkin detaylı bir inceleme bu kitabın kapsamı dışındadır.

[3] Bu aşama Hammer ve Champy’nin kitabında açıklanmıştır.

Yaklaşım uygulamaları Yaklaşımımız süreç odaklı ve iş akışı kaynaklı olarak karakterize edilebilir, ancak süreç odaklı ve iş akışı kaynaklı bir yaklaşımı her zaman kullanabilir misiniz? Burada bu soruyu kısaca cevaplıyoruz – aslında gereksiz bir tekrar. Rutin bir iş akışı söz konusuysa, iş akışını kullanmayı düşünebilirsiniz, ancak yoğun bir iş akışı söz konusuysa, iş akışını kullanmak zorundasınız demektir. Şimdi bu konuya açıklık getirelim.

Söz konusu uygulama veya iş iyileştirme projesinin birden fazla aktör (örneğin, iş başlıkları veya kurumsal birimler) içermesi ve uygulamanın idaresinin bu aktörler arasında devam etmesi halinde, iş akışı göz önünde bulundurulmalıdır. Projede dört veya beş aktör yer alana kadar bu gerekli olmayabilir, ancak böylesi bir durumda da iş akışını göz önünde bulundurabilirsiniz. İyi bir iş akışı süreç modelini kolayca büyük bir buluşa ihtiyaç duymadan veya ciddi bir sorunla karşılaşmadan geliştirebiliyorsanız, iş akışına büyük ihtimalle ihtiyaç duymazsınız, ancak kullandığınızda da çok fazla zaman kaybetmemiş olursunuz. Diğer durumlarda, karşılaşılan sorun tamamen işlemlerle ilgilidir – bir uygulama neredeyse tamamen tek bir işlemdeki bir veya iki aktör tarafından gerçekleştirilir. Bu tür projelerin sayısı gittikçe azalmaktadır, ancak bu tür durumlarda iş akışı kaynaklı bir yaklaşım pek bir şey ifade etmemektedir. Video satan bir mağazanın basit işlemlerinin otomatikleştirilmesine yönelik bir uygulama örnek olarak verilebilir – rezervasyon yapmak, video kiralamak ve benzeri. Bu durumda, çok adımlı ve çok aktörlü bir süreç söz konusu değildir ve bu nedenle kavram ve hedefleri belirleyerek doğrudan veri modellemeye ve kullanım senaryosu analizine geçilebilir. Son olarak, bu yaklaşımının unsurlarının büyük fayda sağladığı henüz açıklamadığımız başka durumlar da bulunmaktadır. Şu ana kadar yeni bir sürecin tasarlandığı ve bunun ardından destekleyici bir bilgi sisteminin geliştirildiği bir yöntemi açıkladık. Bu genellikle bir uygulamalar dizisi değildir. Bunun yerine, aşağıdakiler gibi bir temel bilgi sistemine ihtiyaç duyulur:

1. Bir kurumsal kaynak planlaması (ERP) uygulaması (örneğin, SAP, PeopleSoft veya Oracle’dan)

2. Bir müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) uygulaması (örneğin, Siebel, Clarify ve PeopleSoft’tan Vantive yoluyla)

3. Bir tedarik zinciri yönetimi (SCM) uygulaması (örneğin, i2 veya Manugistics)

Son dönemdeki çalışmalar bu uygulamalara bir iş süreci oryantasyonu dahil

edilmediğinde, sonucun çoğu zaman bir felaket olduğunu gösteriyor. Satın alınmış bir uygulamanın seçilmesi ve yapılandırılmasında kullanmak amacıyla, hedef iş süreçlerinin süreç iş akışı modellerinin geliştirilmesi bir yaklaşımdır. Buna alternatif olarak, ideal (en iyi uygulamalar) bir iş süreci çerçevesinde pek çok ticari uygulama tasarlanabilir. Gerekli uzmanlığa sahip olunduğu sürece (genellikle satıcı veya danışmanlık şirketinden temin edilir), uygulamanın desteklediği sürecin modeli geliştirilebilir. Bu belirli bir önerinin amaç ve hedeflerinizi destekleyip desteklemediğini ortaya koyar ve bunu uygulamak için ihtiyaç duyacağınız değişiklerin belirlenmesinde size yardımcı olur.

Bunun yanı sıra, bu yöntemleri işletme uygulamalarının mevcut geleneksel

uygulamalar ile entegrasyon sırasında da kullandık. Kurumsal uygulama entegrasyonu (EAUI) isimli yeni bir uygulama bunun için yöntem ve teknolojiler sağlamaktadır. Kurumsal uygulama entegrasyonunun uygulanması süreç odaklı yaklaşımlarla desteklendiğinde daha etkili olmaktadır. Mevcut kurumsal uygulama entegrasyonu araçlarından bazıları özellikle iş süreçlerinin hızlandırılması üzerine odaklanmaktadır ve tabii ki bunun yapılabilmesi için süreçlerin çıkartılması ve haritalandırılması gerekmektedir. Bu kurumsal uygulama entegrasyonunun o kadar

önemli bir noktası ki bu alanın “kurumsal süreç entegrasyonu” olarak isimlendirilmesi gerektiğini düşünüyoruz. Kurumsal uygulama entegrasyonunun önemli bir kullanım alanı e-ticaret uygulamalarıdır. Bu uygulamalarda kurumsal uygulama entegrasyonu web temelli bir ön uç (web-based front end) desteğiyle mevcut uygulamaların koordinasyonunda kullanılır. Kurumsal uygulama entegrasyonuna ilişkin daha detaylı bilgi için bakınız www.eaijournal.com ve www.eaiquadrant.com.

Güçlü bir araç, yöntem veya yaklaşımın ayırıcı özelliklerinden bir tanesi

üreticiler tarafından beklenmeyen durumlar dahil olmak üzere çeşitli durumlarda kullanılabilmesidir. Süreç odaklı yaklaşım ve ilgili yöntemler bu kategoriye girmektedir. Konuya ilişkin genel bilgi sahibi olduktan sonra, şimdi detaylara geçebilir ve bunun sizin için ne gibi faydalar sağlayacağına bakabiliriz.