sveuČiliŠte u rijeci ekonomski fakultetoliver.efri.hr/zavrsni/10.b.pdf · metodologija...

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Martina Božičević

SUSTAV UPRAVLJANJA PRIMARNIM PROJEKTNIM CILJEVIMA - Projekt HE Gojak

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2012

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

SUSTAV UPRAVLJANJA PRIMARNIM PROJEKTNIM CILJEVIMA- Projekt HE Gojak

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžment Mentor: Prof. dr. sc. Zdravko Zekić Student: Martina Božičević

Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0081103034

Rijeka, prosinac 2012.

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD ...................................................................................................... 3

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA .................................3

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE ...........................................4

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA .............................................................5

1.4. ZNANSTVENE METODE................................................................................6

1.5. STRUKTURA RADA.........................................................................................6

2. PROJEKT I PROJEKTNI MENADŽMENT..................................... 7

2.1. DEFINIRANJE PROJEKTA ............................................................................7

2.1.1. Značajke projekta ..................................................................................8

2.1.2. Vrste projekta .........................................................................................9

2.2. KONCEPT PROJEKTNOG MENADŽMENTA..........................................10

2.3. ELEMENTI SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTOM ................17

2.3.1. Strategija razvoja projektnog upravljanja ........................................17

2.3.2. Oblikovanje organizacije za projektno upravljanje..........................19

3. UPRAVLJANJE SUSTAVOM PRIMARNIH PROJEKTNIH

CILJEVA - Projekt HE Gojak .......................................................... 21

3.1. SUSTAV PROJEKTNIH CILJEVA ..............................................................21

3.2. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM VREMENOM .........................................24

3.2.1. Definiranje aktivnosti...........................................................................28

3.2.2. Procjena resursa ...................................................................................30

3.2.3. Procjena trajanja aktivnosti ................................................................31

3.2.4. Razvoj i kontrola kalendara na projektu ''HE Gojak'' ....................33

3.3. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TROŠKOVIMA......................................36

3.3.1. Procjena troškova.................................................................................36

3.3.2. Praćenje troškova .................................................................................38

3.3.3. Troškovnik sanacije u dijelu dovodnog tunela ..................................38

3.3.4. Rekapitulacija troškova na projektu ''HE Gojak'' ..........................41

3.4. UPRAVLJANJE PROJEKTNOM KVALITETOM ....................................42

3.4.1.Planiranje kvalitete................................................................................42

3.4.2. Osiguranje i kontrola kvalitete............................................................43

3.4.3. Evidencija i izvještavanje na projektu ''HE Gojak''.........................44

3.4.4. Propisi i norme – projekt ''HE Gojak'' ..............................................44

3.4.5. Izmjera – projekt ''HE Gojak'' ...........................................................45

3.4.6. Program kontrole i osiguranja kvalitete

radova- projekt''HE Gojak'' ..............................................................45

4. ODRŽIVOST I PERSPEKTIVE RAZVOJA PROJEKTA

TVRTKE ''HE GOJAK'' ......................................................................... 46

5. ZAKLJUČAK........................................................................................ 49

LITERATURA

POPIS TABLICA

POPIS GRAFIKONA

POPIS SHEMA

1. UVOD

Definirani ciljevi projekta predstavljaju važan uvjet projektnog uspjeha. Projektni ciljevi

sadrže tehničke, organizacijske, vremenske, poslovne, kadrovske i ugovorne aspekte

kao i kvalitetu, sigurnost, logistiku, tehnologiju i informacijske sustave. Konačni cilj

projekta je postizanje planiranih rezultata u vremenskim i financijskim okvirima s

prihvatljivim rizicima. Primarni projektni ciljevi osnovica su identifikacije ključnih

skupina na čije potrebe treba prioritetno usmjeriti pozornost projektnog menadžmenta.

Uvodni dio diplomskog rada podijeljen je u pet tematskih jedinica: 1) Problem, predmet

i objekt istraživanja, 2) Radna hipoteza i pomoćne hipoteze, 3) Svrha i ciljevi

istraživanja, 4) Znanstvene metode i 5) Struktura rada. Posebnu je pozornost potrebno

obratiti na projekt hidroelektrane Gojak kojom se detaljno analizira metodologija

upravljanja vremenom, troškovima i kvalitetom projektne realizacije.

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

Zbog sve dinamičnijeg tržišta poduzeća i ostale organizacije primorane su na izvoñenje

projekata. Ako se želi uspješno poslovati i opstati na tržištu, kontinuirane procese

trebalo bi sve dinamičnije izmjenjivati sa projektnim procesima koji će osigurati

fleksibilnost i adaptibilnost promjenama okruženja. Nužno je realizacijom upravljati na

efikasan način te pritom koristiti nove suvremene alate i tehnike.

Prilikom izvoñenja projekta, voditelj projekta i ostali članovi projekta trebaju imati na

umu da svaki projekt kao jedinstveni i privremeni pothvat ima svoja ograničenja te da

tim ograničenjima treba efikasno i efektivno upravljati. Projektno vrijeme realizacije,

trošak i kvaliteta izvedbe postaju parametri koji uvjetuju uspješnu realizaciju i

eksploataciju projekta te zahtijevaju detaljno planiranje, upravljanje i kontrolu.

Preduvjet učinkovitog i kvalitetnog upravljanja projektnom realizacijom sustavom

primarnih projektnih ciljeva je kontinuirano razvijanje menadžerskih znanja i vještina te

ostalih sposobnosti voditelja projekta.

Meñunarodno udruženje projektnog menadžmenta izdaje vodič za temeljne sposobnosti,

gdje se objašnjavaju elementi sposobnosti ponašanja, elementi tehničke sposobnosti te

elementi kontekstualne sposobnosti.

Vodič predstavlja smjernicu voditeljima projekata i njihovim timovima kako bi

kontinuirano usavršavali znanja, vještine i kompetencije iz područja upravljanja

projektnom realizacijom i eksploatacijom.

Problem istraživanja predstavlja pitanje kako efikasno upravljati relizacijom primarnih

projektnih ciljeva na najučinkovitiji način. Kao predmet istraživanja navodi se

definiranje projektnih sposobnosti voditelja projekta i članova projektnog tima.

Istraživati će se detaljna analiza metodologije upravljanja sustavom primarnih

projektnih ciljeva te primjena metodologije na realizaciji projekta hidroelektrane

Gojak.1

Iz problema i predmeta istraživanja izvode se dva objekta istraživanja, a to je projekt

''HE Gojak'' te ukupnost alata i tehnika učinkovitog upravljanja realizacijom sustava

primarnih projektnih ciljeva.

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

S obzirom na prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekt

istraživanja moguće je postaviti temeljnu hipotezu.

Sustavnim definiranjem primarnih projektnih ciljeva i specifičnosti upravljanja

realizacijom moguće je utvrditi da je poznavanje i usavršavanje metoda i tehnika

upravljanja vremenom, troškovima i kvalitetom kao primarnim projektnim ciljevima

pretpostavka uspješnosti projekta te konkurentnosti i inovativnosti organizacije koja

izvodi projekt gdje je posebna pozornost obraćena na projekt hidroelektrane Gojak.

Postavljena radna hipoteza može se konkretizirati s više pomoćnih hipoteza.

P.H.1: Učinkovito upravljanje projektima i razvijanje sposobnosti koje svaki član

projektnog tima treba posjedovati, vodi ka realizaciji projekta koji će pridonijeti razvoju

društva.

1 U daljnjem tekstu kratica ''HE Gojak''

P.H.2: Realizirani projekti trebaju zadovoljiti zahtjeve interesno – utjecajnih strana tako

da ih realiziraju u optimalnom vremenu sa optimalnim troškovima i kvalitetom.

P.H.3: Sve veći zahtjevi tržišta kao i velik broj konkurenata zahtijevaju od poduzeća da

kontinuirano realiziraju projekte.

P.H.4: Djelotvorno upravljanje vremenom, troškovima i kvalitetom izvedbe projekta

rezultira unaprijeñenjem načina na koji se ti procesi mogu efikasno i efektivno

provoditi.

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Svrha i ciljevi istraživanja su utvrditi i dokazati da se učinkovitom primjenom i

razvojem metodologije upravljanja sustavom primarnih projektnih ciljeva kao i

razvojem projektnih sposobnosti voditelja projekta i članova projektnog tima postiže

realizacija projekta u optimalnom vremenu, troškovima i kvaliteti izvedbe.

Da bi se riješio problem, ostvarila svrha i ciljevi istraživanja te dokazala postavljena

hipoteza potrebo je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Što je projekt i koja su njegova obilježja?

2. Kako se razvija projektni menadžment?

3. Koji su primarni ciljevi projekta?

4. Kako upravljati projektnim vremenom?

5. Kako upravljati projektnim troškovima?

6. Kako upravljati projektnom kvalitetom?

1.4. ZNANSTVENE METODE

Prilikom izrade diplomskog rada na temu ''Sustav upravljanja primarnim projektnim

ciljevim- Projekt ''HE Gojak'', u istraživanju i formuliranju rezultata korištene su

sljedeće metode klasificiranja, metoda diskripcije, povijesna metoda, induktivna i

deduktivna metoda te metoda analize i sinteze.

1.5. STRUKTURA RADA

Struktura rada sastoji se od pet meñusobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu uvod definiran je problem, predmet i objekt istraživanja, radna hipoteza

i pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode i struktura rada.

U drugom dijelu projekt i projektni menadžment definiraju se pojmovi projekt i

projektni menadžment te se determiniraju karakteristike projekta ''HE Gojak''. Kod

elemenata sposobnosti upravljanja projektom navodi se strategija razvoja projektnog

upravljanja te oblikovanje organizacije za projektno upravljanje.

Naslov trećeg dijela diplomskog rada je upravljanje sustavom primarnih projektnih

ciljeva- Projekt HE Gojak koji je centralni dio rada. U njemu se detaljno analizira

metodologija upravljanja vremenom, troškovima i kvalitetom projektne realizacije.

Takoñer se prikazuje specifičnosti sustava upravljanja primarnih projektnih ciljeva na

projektu s obzirom na obilježja u vrste tog projekta.

U četvrtom dijelu navodi se perspektiva mogućnosti poboljšanja projekta.

U posljednjem dijelu zaključku dana je sinteza rezultata istraživanja kojim se dokazuje

postavljena hipoteza.

Na samom kraju nalazi se popis korištene literature te popis ilustracija.

2. PROJEKT I PROJEKTNI MENADŽMENT

Najznačajnija ljudska dostignuća ostvarena su realizacijom jednokratnih, vremenski

ograničenih procesa odnosno projekta. Razvojem ljudske civilizacije započela je

realizacija projekata. U suvremeno doba rast i razvoj poduzeća uvjetovani su

investicijama te kreiranjem novih proizvoda i usluga, a razvoj projektnog menadžmenta

predstavlja pretpostavku tržišne konkurentnosti i održivosti.

Kako bi se ukazalo na važnost projekta i projektnog menadžmenta u nastavku se

obrañuju sljedeće teme: 1) Definiranje projekta, 2) Koncept projektnog menadžmenta.

2.1. DEFINIRANJE PROJEKTA

Projekti su organizacijski model realizacije inovativnih poduzetničkih pothvata -

temeljne pretpostavke opstanka i razvoja suvremenog poduzeća kao trajne organizacije

poduzetništva. Termin projekt potječe od latinske riječi projectum, koja je izvedenica

izraza projicere sastavljenog od prefiksa pro koji označava nešto što prethodi i osnovice

jacere što znači baciti (Omazić i Baljkas, 2005, p. 31).

Navode se neke od definicija pojma projekt (Hauc, 2007, p. 23):

- Projekt može biti svaki sklop aktivnosti i zadataka koji ima odreñeni konačni cilj –

odreñen je konkretnim značajkama, ima rokovima definiran početak i kraj,

ograničene financijske izvore, a za izvedbu treba različite resurse.

- Cleland objašnjava projekt kao kombinaciju organizacijskih resursa, udruženih s

namjerom da ostvare odreñenu novost, koja će poduzeću omogućiti postavljanje i

izvoñenje strategije. Svi projekti imaju odreñeni životni ciklus i izvode se postupno,

po pojedinim fazama.

- Općeprihvaćenu definiciju projekta navodi vodeća svjetska organizacija za

standardizaciju primjene projektnog menadžmenta, Project Management Institute

(PMI), koja percipira projekt kao privremeno nastojanje da se stvori jedinstven

proizvod ili usluga. Privremen znači kako je svaki projekt definiran svojim početkom

i završetkom, a jedinstven znači kako je proizvod ili usluga na neki način različiti od

sličnih proizvoda ili usluga izvednih do sada.

Privremenost i jedinstvenost kao osnovna obilježja projekta, diferenciraju projekt od

procesa koji označavaju skup svakidašnjih aktivnosti organizacije koja kontinuirano i

rutinirano transformira odreñene organizacijske inpute u željene outpute.

Projekti se obavljaju u svim organizacijskim razinama, mogu uključivati od jedne do

nekoliko tisuća osoba, a rok trajanja može se kreirati od nekoliko tjedana do nekoliko

godina (Omazić i Baljkas, 2005, p.33).

2.1.1. Značajke projekta

Analizom svih pristupa mogu se identificirati slijedeće temeljne značajke projekta

(Zekić, 2010, p.10):

- jedinstvenost cilja,

- ograničenost vremena,

- kompleksnost transformacije,

- determiniranost resursa,

- inovativnost organizacije,

- rizičnost pothvata,

- strateški pomak.

Projekt se, polazeći od njegovih općeprihvaćenih temeljnih značajki, može definirati

kao kompleksno rizično nastojanje da se s determiniranim materijalnim, financijskim i

informacijskim resursima te inovativno organiziranim aktivnostima i ljudskim

potencijalima unutar odreñenog vremena realizira jedinstveni pothvat kojim se neko

postojeće strateško stanje transformira u ciljno.

Projekt je privremena i inovativna organizacija. Ta privremenost koja se vidi u

pokretanju projekata, pri završavanju projekta dobiva poseban, specifičan značaj.

Razumijevanje projekata kao privremenih organizacija omogućuje takoñer gledanje na

projekt kao na socijalni sustav. U skladu s teorijom socijalnih sustava, projekte se može

razumjeti kao socijalne sustave koji imaju jasno odreñene granice, koji se razlikuju od

svog okruženja, a s njim su ujedno i povezani (Hauc, 2007, p.24).

2.1.2. Vrste projekta

Grupa projekata kojima se koordinirano upravlja da bi se postigao rezultat koji se ne bi

ostvario kada bi se njima pojedinačno upravljalo definira se kao program.

Program je pojednostavljeno rečeno sinergijska cjelina značajnih strateških promjena

koje se ostvaruju pojedinačnim projektima.

Najuobčajena podjela projekata je na (Hauc, 2007, p.69):

- determinirane,

- stohastičke,

- primarne unutarnje,

- primarne vanjske,

- jednokratne projekte,

- multiprojektne procese,

- velike projekte,

- programe projekata,

- projekte s neposrednim (izravnim) ekonomskim učincima,

- projekte s posrednim (neizravnim) ekonomskim ili drugim učincima.

Projekti kod kojih je prije pokretanja moguće precizno, s velikom sigurnošću

ostvarenja, rezultatno definirati konačan cilj iz kojeg se u procesu planiranja

regresivnom metodologijom izvode značajni podciljevi i tehnologija realizacije mogu se

definirati kao deterministički projekti. U tu skupinu spadaju uglavnom fizički, tj.

hardverski projekti.

Projekti kod kojih se prilikom pokretanja postavlja konačan cilj s manje zadanih

mjernih kriterija, tj. kod kojih je konačan cilj rezultatno tek vjerojatno odrediv i ostvariv

definiraju se kao stohastički projekti.

Projekti s izravnim ekonomskim učincima imaju za očekivanje povrat financijskih

ulaganja iz novostvorene vrijednosti, odnosno profita stvorenog ili realizacijom ili

eksploatacijom projekta.

Projekti s neizravnim ekonomskim učincima ne polaze od očekivanja povrata

financijskog ulaganja u njihovu realizaciju neposredno komercijalizacijom ili

eksploatacijom projekta, već neizravno poboljšanjem uspješnosti funkcioniranja višeg

sustava, koji definira namjenski cilj projekta.

Projekt ''HE Gojak'' može se definirati kao determinirani projekt čijom realizacijom

tvrtka HEP Grupa postiže izravne ekonomske učinke. Prije sanacija kontakta izmeñu

tunelske obloge i stijene definiran je konačni cilj koji se želi postići. Budući da je prije

pokretanja realizacije projekta definiran konačni cilj iz kojeg se u procesu planiranja

regresivnom metodologijom izvode značajni podciljevi i tehnologija realizacije, projekt

''HE Gojak'' razvrstava se u determinirani projekt.

2.2. KONCEPT PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Projektni menadžment definira se kao vještinu voñenja i koordiniranja ljudskih i

materijalnih resursa tijekom čitava životnog ciklusa projekta, uz primjenu menadžerskih

tehnika za postizanje unaprijed postavljenih strateških i operativnih ciljeva s obzirom na

opseg troškova, kvalitetu i zadovoljavanje potreba te očekivanje sudionika projekta

(Majstorović, 2010, p.24).

Sukladno promjenama u tržišnoj okolini i općoj globalizaciji pristup organizaciji

doživljava primjene. Tako organizacija više nije kruta, statična struktura kompanije već

sve više elastična, prilagodljiva novim izazovima i promjenama sukladno suvremenim

zahtjevima. Projektni menadžment ima dugi povijesni razvoj, a u novije vrijeme sve

više složenih pothvata realizira se po pravilima projektnog menadžmenta. Projektni

menadžment smatra se menadžmentom visoke stručnosti te zahtjeva stalno usavršavanje

(Kovačević, 1998, p.15/16).

Menadžment upravlja poslovanjem poduzeća kombiniranjem metoda i tehnika koje

najbolje korespodiraju s karakteristikama utjecajne okoline i očekivanjima koje različite

interesno – utjecajne skupine od njega imaju, da bi osigurao kontinuirano uravnoteženo

osiguranje sustava ciljeva dominantnih nositelja interesa funkcioniranja poduzeća.

Projektne, privremene upravljačke strukture kao visoko organske horizontalne strukture

utemeljene na autoritetu znanja omogućuju dinamičko prilagoñavanje suvremenoga

poduzeća promjenama okoline razvijajući fleksibilnost i adaptibilnost kao temeljne

potencijale kontinuirane uspješnosti njegovog poslovanja.

Upravljanje projektima već je stoljećima prisutno u poduzetničkoj praksi, ali je

projektno upravljanje u ekonomskoj teoriji kontinuirano zanemarivano. Sustavan razvoj

projektnog upravljanja započet je 1950-ih godina kao rezultat potrebe Ministarstva

obrane Sjedinjenih Američkih Država za razvojem složenih vojnih sustava.

Projektni menadžment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske

postavke za definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja

prošlog stoljeća. Projektni menadžment se pretežito poima kao organizacijski oblik

operativne dimenzije općeg menadžmenta koji se primjenjuje pri upravljanju vremenski

ograničenim ciljnim jednokratnim pothvatima – projektima.

Kontinuiranim procesima upravlja opći – funkcijski menadžment, a razvojnim

jednokratnim procesima - projektima projektni menadžment.

Opći i projektni menadžment dijele istu osnosvnu filozofiju, meñutim, razlike općeg i

projektnog menadžmenta proizlaze iz različite primjene teorije i obuhvata (Cleland,

D.I., Ireland, L.R., 2002, ''Project Management – Strategic Design and Implementation'',

Fourth Edition, McGraw-Hill, p.42). Menadžment koji inicira projekt i vodi računa o

namjenskim ciljevima realizacije, odnosno eksploatacije projekta je opći menadžment u

ulozi menadžmenta projekta. Sadržaj projektnog menadžmenta je sustavna primjena i

razvoj upravljačkih znanja, vještina, alata i tehnika u području projektne realizacije

kako bi se zadovoljile ili nadmašile različite potrebe i očekivanja sudionika realizacije

projekta u pogledu obuhvata, vremena, troška i kvalitete izvedbe projektnog proizvoda.

Okolina, odnosno kontekst realizacije projekta značajno utječe na djelovanje i

uspješnost projektnog menadžmenta. Životni ciklus, tj. kompleksnost projekta, stajališta

interesno-utjecajnih skupina, vještine općeg menadžmenta i vanjski socio-ekonomski

utjecaji kontekstualni su čimbenici realizacije projekata koji značajno definiraju koncept

i uspješnost projektnog menadžmenta.

Razvoj projektnog menadžmenta u hrvatskoj poduzetničkoj praksi pored općih ima i

specifičnih ograničenja. Nedovoljno razvijena znanja i vještine općeg menadžmenta te

socio-kulturno okruženje koje preferira vertikalne organizacijske strukture i autoritet

položaja osnovna su prepreka implementacije projektnog menadžmenta kao

suvremenog pristupa upravljanju razvojnim promjenama.

Shema 1: Čimbenici uspješnosti projektnog menadžmenta

Izvor: Zekić,Z.,2010, ''Projektni menadžment'', Ekonomski fakultet, p.28

Projektni menadžment je integrativan upravljački sustav koji aktivno upravlja

interakcijama projektnih procesa u svim, navedenim, temeljnim podsustavima

realizacije projekta (Zekić,2010, p.32):

1. Upravljanje projektnom integracijom – uključuje procese potrebne za djelotvornu

koordinaciju različitih komponenata projekta. To podrazumijeva činjenje ustupaka

izmeñu konkurentskih ciljeva i alternativa kako bi se postiglo ili nadmašilo ostvarenje

potreba i očekivanja interesno-utjecajnih skupina projektne realizacije.

Fokus je na alatima i tehnikama koji se koriste za integriranje procesa meñusobno, ali i s

procesima drugih podsustava projektnog menadžmenta, budući da su procesi ovog

područja prvenstveno integrativni od razvoja projektnog plana i njegove realizacije do

kontrole promjena kroz cjelokupan projekt.

2. Upravljanje projektnim obuhvatom – uključuje procese potrebne za osiguranje

izvedbe svih aktivnosti neophodnih za uspješnu realizaciju projekta, a sastoji se od

preuzimanja obveze projektne realizacije temeljem dokumenta o obuhvatu kao osnovice

za buduće projektne odluke, podjele projekta na manje, lakše upravljive komponente,

formaliziranja prihvaćanja projektnog sadržaja i kontrole promjena projektnog

obuhvata.

3. Upravljanje projektnim vremenom – uključuje procese potrebne za osiguranje

realizacije projekta unutar zadanog vremena, a sastoji se od identificiranja specifičnih

aktivnosti koje se moraju izvesti da bi se proizveli različiti fazni proizvodi,

identificiranja i dokumentiranja meñuzavisnih interakcija, procjene vremena realizacije

pojedinih aktivnosti, analiziranja sekvenca aktivnosti i potrebnih resursa za kreiranje

projektnog rasporeda te kontrole promjena projektnog programa.

4. Upravljanje projektnim troškovima – uključuje procese potrebne za osiguranje

dovršenja projekta unutar odobrenog budžeta, a sastoji se od definiranja vrste i količine

resursa koje treba koristiti da bi se realizirale projektne aktivnosti, procjene troškova

resursa potrebnih za njihov dovršetak, alociranja procjene sveukupnog troška na

individualne zadatke te kontrole promjena u projektnom budžetu.

5. Upravljanje projektnom kvalitetom – uključuje procese potrebne za osiguranje

zadovoljenja projektnih potreba zbog kojih je projekt i pokrenut, a sastoji se od

utvrñivanja standarda kvalitete bitnih za projekt i načina njihovoga zadovoljavanja,

vrednovanja izvedbe cjelokupnog projekta kako bi se osiguralo zadovoljenje bitnih

standarda kvalitete te nadzora specifičnih projektnih rezultata kako bi se u slučaju

odstupanja od standarda identificirali načini eliminacije uzroka nezadovoljavajuće

izvedbe. Upravljanje projektnom kvalitetom odnosi se na upravljanje projektnom

realizacijom i na projektni proizvod.

6. Ovo područje je osnovica razvoja projektnog menadžmenta, koja ima polazište u

zadovoljstvu kupaca, prioritetu prevencije pred naknadnom kontrolom i faznom ciklusu

(planiraj – učini – provjeri – djeluj) realizacije projekta.

7. Upravljanje projektnim ljudskim potencijalima – uključuje procese potrebne za

najučinkovitije korištenje ljudskih potencijala od onih neposredno uključenih u

projektnu realizaciju do projektnih sponzora, dobavljača, individualnih suradnika i

drugih sudionika uključenih u projekt. Sastoji se od utvrñivanja i dodjeljivanja

projektnih uloga, odgovornosti i odnosa izvješćivanja, angažiranja potrebnih ljudskih

potencijala za rad na projektu te razvijanja individualnih i grupnih vještina za

unaprjeñenje realizacije projekta.

8. Upravljanje projektnim komunikacijama – uključuje procese potrebne za definiranje

prikladnog sustava prikupljanja i širenja informacija te njihovog transformiranja u

organizacijsko znanje, a sastoji se od odreñivanja informacijskih i komunikacijskih

potreba sudionika (tko, komu, što, kada, kako), planske distribucije potrebnih

pravovremenih informacija sudionicima te stvaranja i širenja informacija o provedbi

kako bi se formalizirao završetak faze ili projekta.

9. Upravljanje projektnom logistikom – uključuje procese potrebne za nabavu roba i

usluga izvan organizacije, a sastoji se od utvrñivanja što i kada treba nabaviti,

dokumentiranja zahtjeva i identificiranja potencijalnih izvora, pregovaranja, izbora

izmeñu potencijalnih dobavljača te ugovaranja i zatvaranja ugovora po završetku

projekta.

10. Upravljanje projektnim rizikom – uključuje procese koji se bave

identificiranjem, analiziranjem i reagiranjem na rizike projekta da bi se maksimizirali

rezultati pozitivnih dogañaja, a minimizirale posljedice negativnih pojava. Sastoji se od

identifikacije i dokumentiranja karakteristika pojedinih rizika koji će se vjerojatno

odraziti na projekt, procjene rizika i njihovih interakcija kako bi se procijenio raspon

mogućih projektnih ishoda, definiranja odgovora na prilike i prijetnje, te odgovora na

promjene u riziku tijekom trajanja projekta.

Projektni menadžment kao integrativan proces upravlja interakcijama svih projektnih

procesa u područjima upravljanja projektnim ljudskim potencijalima, projektnim

komunikacijama, projektnom logistikom i projektnim rizikom kao pretpostavkama

uspješnog upravljanja realizacijom projektnog obuhvata u projektnom vremenu s

projektnim troškovima i projektnom kvalitetom koji zadovoljavaju ili nadilaze potrebe i

očekivanja sudionika realizacije projekta.

Sustavno upravljanje interakcijama svih procesa u i meñu svim projektnim

podsustavima temeljno je obilježje projektnog menadžmenta. Sustavski pristup

projektnog menadžmenta je dinamičan proces koji temeljem sustavske analize odnosa

sastavnih podsustava integrira sve projektne aktivnosti u smisleni ciljni sustav voñenja

projektne realizacije. Sustavskim pristupom projektni menadžment traži optimalna

rješenja, odnosno razvija strategiju rješavanja problema optimalne realizacije projekata.

To je logičan i kontroliran proces rješavanja problema zasnovan na faznom

zaključivanju temeljem ulaznih informacija dobivenih analizom podsustava. Sustavska

analiza je pritom samo podloga prosudbi i intuiciji donositelja odluke.

Sustavski pristup rješavanju problema (shema 2) ima općenito razvojne faze slične

fazama životnog ciklusa projekta:

- translacija - svi sudionici razrañuju i prihvaćaju terminologiju, problemske ciljeve,

kriterije i ograničenja

- analiza - navode se svi mogući pristupi ili alternative rješavanja problema

- kompromis - kriteriji odabira i ograničenja primjenjuju se s obzirom na alternative

kako bi se postigao cilj

- sinteza - najbolje rješenje za postizanje cilja sustava rezultat je kombinacije faza

analize i kompromisa.

Sustavski pristup projektnog menadžmenta zasniva se na sustavskoj analizi i usporedbi

alternativnih akcija koje vode do ispunjenja željenog cilja. Alternative se usporeñuju na

temelju troškova resursa i pridruženih koristi (C-B analiza). Upravljačku petlju

zatvaraju povratne informacije o kompatibilnosti svake alternative s ciljem sustava.

Proces sustavske analize okvirno se odvija u slijedećim koracima:

1. ulazni podaci za menatlni proces,

2. analiza podataka,

3. predviñanje ishoda,

4. ocjena ishoda i usporedba alternativa,

5. odabir najbolje alternative,

6. poduzimanje akcija,

7. mjerenje rezultata i usporedba s predviñanjima.

Shema 2: Sustavski pristup projektnog menadžmenta


Temeljna značajka sustavskog pristupa je objektivno razmišljanje i zaključivanje,

odnosno sagledavanje dogañaja, fenomena i ideja kao vanjskih elemenata, odvojeno od

samosvijesti, tj. bez osobne pristranosti i predrasuda.

Uspješnost projekta može se promatrati s dva aspekta:

- s aspekta samog projekta – da li se projektom uspješno upravlja, za što su mjerilo

projektni ciljevi i plan projekta

- s aspekta rješavanja problema – da li se projektom rješavaju stvarni problemi.

Proces problem – projektno rješenje sadrži slijedeće projekte, koji se izvode jedni iz

drugih (shema 3.):

- projekt otkrivanja stvarnog problema

- projekt pripreme rješenja problema

- projekt rješavanja problema

Sustavnost projektnog rješavanja problema poslovanja uključuje vertikalnu integraciju

programa projekata pravovremenog uočavanja problema, pravovremenog donošenja

odluke o modelu reagiranja na problem i pravovremenog rješavanja problema.

Shema 3: Problem – projektno rješenje


Povratne veze:

1- analiza da li je riješen stvarni problem

2- ocjena da li predloženo rješenje na optimalan način rješava stvarni problem

3- analiza uspješnosti realizacije projekta rješavanja problema.

2.3. ELEMENTI SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Broj projekata, programa i portfelja širom svijeta eksponencijalno raste. U proteklih

trideset godina upravljanja projektima disciplina je koja se znatno razvila i sve više se

nameće. Profesionalno upravljanje projektima postalo je prihvatljivo u sve većem broju

slučajeva. Kako bi realizacija projekta bila što kvalitetnija i efikasnija voditelji projekata

trebali bi kontinuirano razvijati tehničke sposobnosti, sposobnosti ponašanja i

kontekstualne sposobnosti.

Da bi bila profesionalna, disciplina upravljanja projektima mora imati rigorozne

smjernice i standarde kako bi se mogao definirati posao osoblja i projektne sposobnosti

osoblja koje upravlja projektima. U nastavku se objašnjavaju: 1) Strategija razvoja

projektnog upravljanja, 2) Oblikovanje organizacije za projektno upravljanje.

2.3.1. Strategija razvoja projektnog upravljanja

Sve kompleksnija i dinamičnija okolina suvremenog poduzeća usmjerava fokus

strateškog menadžmenta prema razvoju konkurentske sposobnosti zasnovane na

fleksibilnosti i adaptibilnosti poslovanja, koje rezultira rastom njegovog tržišnog udjela

i profitabilnosti poslovanja.

Suvremena menadžerska ekonomija dematerijalizira stvaranje dodane vrijednosti,

globalizira poslovanje i razvija poduzeće koji uspjeh ostvaruje realizacijom

uravnoteženog sustava, ciljeva različitih interesno – utjecajnih skupina. Komparativne

prednosti raspolaganja materijalnim resursima su jedan od čimbenika recentne

konkurentske sposobnosti poduzeća, koju presudno determiniraju komparativne

prednosti u poduzetničkom upravljanju.

Strateški menadžment temeljem analiza sadašnjeg i vizije budućeg poslovanja poduzeća

razvija strategije za djelotvornije korištenje prilika i izbjegavanje prijetnji okoline

sustavnim korištenjem snaga i eliminiranjem slabosti vlastite organizacije. Kontinuitet

uspješnosti tržišnog natjecanja realizira se procesnim aktivnostima, a razvojne promjene

i strateška konkurentska prednost projektima. Strategijsko upravljanje razvojnim

promjenama provodi se projektnim oblikovanjem i realizacijom strategije. Projekti su

sredstva te su njihovi ciljevi i resursi strategijom determinirani i voñeni prema

ostvarivanju konkurentske prednosti poduzeća. Podizanje strateške prednosti pred

konkurencijom predstavlja sam smisao i suštinu uspješne strategije.

Neophodni brzi i efektivni odgovori na sve intenzivnije promjene svih segmenata

okoline poduzeća potiču razvoj strategijskog upravljanja projektima. Oni se sve

dinamičnije izmjenjuju s kontinuiranim procesima stvaranja dodane vrijednosti

poduzeća. Projekti menadžment je model upravljanja razvojnim promjenama u cilju

kontinuiranog postizanja izvrsnosti, ključne prednosti nad konkurencijom.

On se razvija kao svojevrsna upravljačka metodologija postizanja dinamičkog sklada

funkcioniranja poduzeća s promjenama okoline. Projektni menadžment realizira

projekte strategijskog razvoja poslovanja poduzeća. Ovisno o stupnju njegovoga razvoja

u poduzeću projektni menadžment ima operativnu ulogu projektne realizacije strategije

ili strategijsku ulogu projektnog upravljanja razvojem poslovanja poduzeća.

Razvoj strategijske dimenzije projektnog menadžmenta podrazumjeva projektno

organiziranje sustava menadžmenta za programiranje strategijskog razvoja. Faze

razvoja projektnog menadžmenta korespodiraju sa stupnjem razvoja projektnog

poslovanja i upravljanja razvojem poduzeća.

2.3.2. Oblikovanje organizacije za projektno upravljanje

Uspješno projektno upravljanje pretpostavlja strukturiranje sustava projektnog

menadžmenta sukladno značajkama projekata. Zajedno s realizacijom projekta razvija

se projektni sustav kojeg tvore investitori, izvoñači, klijenti, banke i druge interesno-

utjecajne skupine i on traje do završetka projektne realizacije. Projektna organizacija

često prelazi granice interne organizacijske strukture poduzeća koje realizira projekte.

Realizacija jednokratnih projekata zahtijeva uspostavljanje privremene projektne

organizacije do postizanja ciljeva projektne realizacije.

Projektna organizacija s vremenski ograničenim djelovanjem zadužena za realizaciju

procesa specifične namjene kombinira se s primarnom linijskom organizacijskom

strukturom zaduženom za realizaciju kontinuiranih repetitivnih procesa djelatnosti

poduzeća. Upravljanje multiprojektnim procesima zahtijeva kombiniranje više

projektnih organizacija s primarnom linijskom strukturom poduzeća u kojem se projekti

realiziraju. Razvija se stalna projektna organizacija poduzeća sastavljena od više tipova

organizacijskih struktura.

Organizacija projektnog menadžmenta može se uključiti u primarnu organizacijsku

strukturu poduzeća primjenom jednog od tri temeljna načela (Zekić, 2010, p.80):

- načelo odvojenosti – organizacija projektnog menadžmenta odvaja se od funkcijske

organizacijske strukture i razvija kao čista projektna organizacija, a primjenjuje se

kod realizacije kompleksnih strateških projekata te u poduzećima s projektno

orijentiranim poslovanjem

- načelo ugrañenosti – osim organizacije projektnog menadžmenta razvijaju se i

projektne službe ili koordinacije unutar funkcijskih organizacijskih jedinica s ciljem

postizanja što cjelovitije projektne organiziranosti

- načelo prijenosa – zadaci projektnog menadžmenta dodjeljuju se postojećim

službama s projektno usmjerenim poslovanjem, a ponekad i drugim funkcijskim

organizacijskim jedinicama za projekte koji se najviše podudaraju s njihovom

djelatnošću, pa organizacijske projekte vodi npr. služba organizacije, projekte

razvoja informacijskog sustava služba informatike itd.

Strateški menadžment treba razvijati projektnu organizaciju i sustav menadžmenta za

projektno upravljanje poslovanjem i razvojem poduzeća kako bi fleksibilnošću

funkcioniranja stvorio pretpostavke dinamičke optimizacije poslovanja i razvoja

suvremenog poduzeća.

Kod oblikovanja organizacije za upravljanje jednokratnim projektima strateški

menadžment razvija privremenu projektnu organizaciju koja na odgovarajući način

integrira u postojeću primarnu organizacijsku strukturu poduzeća. Ključni je čimbenik

uspješnog razvoja poslovanja suvremenog poduzeća realizacijom jednokratnih projekata

izbor kombinacije tipova primarne i dodatne projektne organizacijske strukture koja

rezultira sinergijskim djelovanjem potencijala rasta i razvoja poduzeća. Integracija

privremene projektne organizacije moguća je u svaki tip primarne organizacijske

strukture poduzeća.

Oblikovanje organizacije za upravljanje projektnim procesima pretpostavlja oblikovanje

multidimenzionalne projektne organizacije razvijene informacijske mreže i visokog

stupnja participacije u odlučivanju članova projektnih timova. Menadžment mora

pronaći ravnotežu izmeñu više dimenzija učinkovitosti funkcioniranja organizacije.

Linijska dimenzija kompleksnih organizacija za upravljanje projektnim procesima treba

osigurati stabilnost funkcioniranja, a projektna dimenzija fleksibilnosti i adaptibilnosti

internim i eksternim utjecajuma okoline projektne realizacije.

Kako sam projekt znači promjenu, oportuno je zaključiti da su organizacije primjerene

za upravljanje projektnim procesima organske, dinamične, bez oštrih granica i strogo

propisane hijerarhijske strukture. Različiti modaliteti matrične organizacijske strukture,

odnosno mrežne organizacije, prikladni su organizacijski mehanizmi za upravljanje

kontinuiranim projektnim procesima poduzeća u suvremenog okruženju.

3. UPRAVLJANJE SUSTAVOM PRIMARNIH PROJEKTNIH

CILJEVA- Projekt HE Gojak

Projekti se pokreću radi stvaranja nove vrijednosti kako za organizaciju koja projekt

pokreće tako i za krajnje korisnike. Pri realizaciji projekta potrebno je voditi računa o tri

najvažnija cilja, a to su vrijeme, trošak i kvaliteta izvedbe. Kako bi se projekt odvijao

unutar granica planiranog vremena, u zadanom budžetu i sa prihvatljivom kvalitetom

potrebno je upravljati projektom odnosno sustavom primarnih projektnih ciljeva.

Primarni projektni ciljevi osnovica su identifikacije ključnih interesno-utjecajnih

skupina na čije se potrebe treba prioritetno usmjeriti pozornost projektnog

menadžmenta.

U nastavku se definiraju projektni ciljevi i njihovo upravljanje: 1) Sustav projektnih

ciljeva, 2) Upravljanje projektnim vremenom, 3) Upravljanje projektnim troškovima i 4)

Upravljanje projektnom kvalitetom.

3.1. SUSTAV PROJEKTNIH CILJEVA

Jasno i svjesno definirani ciljevi projekta, na početku životnog ciklusa projekta,

predstavljaju važan uvjet njegova uspjeha. Projektni ciljevi sadrže sve bitne aspekte

projekta – tehničke, organizacijske, vremenske, poslovne, kadrovske i ugovorne aspekte

kao i kvalitetu, sigurnost, logistiku, tehnologiju i informacijske sustave.

Konačni cilj projekta je postizanje planiranih rezultata u vremenskim i financijskim

okvirima s prihvatljivim rizicima pri čemu treba voditi računa da se zadovolje želje i

interesi svih utjecajnih strana koje su posredno ili neposredno uključene u projekt.

Sustavni pristup projektu definira projekt kao konačni proces izvoñenja odreñenih

radova - aktivnosti - koje su meñusobno logički povezane za postizanje ciljeva projekta,

a daljnjim se povezivanjem aktivnosti, putem ciljeva, postupno realizira konačni cilj

(Hauc, 2007, p.39).

Projektima kao jednokratnim procesima ostvaruju se objektni ciljevi kao podloga

realizacije namjenskih ciljeva koji se ostvaruju realizacijom projekata –

komercijalizacijom ili po realizaciji – kontinuiranim procesima u razdoblju njihove

eksploatacije.

Objektni cilj projekta razvoja novog proizvoda softverski je ili fizički model – prototip

proizvoda koji je s promotivnim materijalima spreman za kontinuiranu proizvodnju i

tržišnu eksploataciju. Njegov je namjenski cilj povećanje tržišnog udjela, razvoj

konkurentske sposobnosti poduzeća i povećanje djelotvornosti kontinuiranih procesa u

stvaranju dodane vrijednosti.

Ciljevi odreñuju željeno stanje projekta na završetku. Klasična paradigma projektnih

ciljeva temelji se na ispunjenju tri glavna projektna ograničenja, a to su (Omazić i

Baljkas, 2005, p.202) :

1) Je li projekt završen na vrijeme?

2) Je li u okvirima planiranog bužeta?

3) Je li u okvirima zacrtane kvalitete?

Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i četvrti cilj: da projekt prihvate

korisnici. Ispunjenje tog cilja jedino je moguće kada korisnik aktivno sudjeluje u izradi

projektnog plana. Kako bi se ciljevi mogli definirati, potrebno je razmotriti neka bitna

svojstva cilja.

Projektni ciljevi mogu biti (Omazić i Baljkas, 2005, p.202):

- Izazovni i motivirajući – svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer

se radi o novom proizvodu ili usluzi, a prema tome oni mogu biti motivirajući za

članove projektnog tima.

- Realistični i ostvarljivi – u fazi iniciranja odreñuju se problemi te predlaže način

njihova riješenja. Meñutim, u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti,

čime se udovoljava svojstvo da projektni cilj bude realistički i ostvarljiv.

- Specifični i mjerljivi – projektni ciljevi uglavnom su specifični i mjerljivi jer se

uspjeh projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku.

- Vremenski odreñeni – svi projektni ciljevi jednoznačno su odreñeni vremenom do

kad projekt treba završiti.

- Konzistentni s organizacijskom politikom i planovima – o konzistentnosti projektnog

cilja s organizacijskom politikom i planovima brine se vrhovni menadžment preko

portfelja projekta.

- Vertikalno i horizontalno povezani – svi projektni ciljevi dio su zajedničkih ciljeva

cijele organizacije te je njihova usklañenost vidljiva na svim razinama, jednako

vertikalnim kao i horizontalnim.

- Relevantni – svi projektni ciljevi su relevantni jer označuju želju organizacije da se

stvori novi proizvod ili usluga.

Projektni ciljevi trebaju biti kvantificirani (opis, mjerilo, vrijednost). Nekvantificirani

ciljevi (''kupčevo zadovoljstvo'' npr.) povlače za sobom veliki rizik.

Postoje tri osnovne skupine ciljeva: namjera kao pojam je otvoren, eksploratoran i

samoodrediv. Ne izvodi se iz nekog višeg pojma, pokazuje razlog zbog kojeg poduzeće

postoji i daje odgovor zašto?; usmjerenje definira smjer cilja, ali ne definira njegov

opseg, tj. odreñuje pravac akcije, a ne odreñuje doseg te daje odgovor na pitanje kamo?;

rezultat kao pojam definira rezultat koji se želi postići, potpuno je zatvoren i izvana

odreñen uporabom odreñenih kriterija, omogućuje odreñivanje potrebnih resursa i

akcija, daje odgovor na pitanje koliko?.

U projektu se takoñer mogu definirati dvije grupe ciljeva i to otvoreni i prikriveni

ciljevi. Otvoreni ciljevi su izjave o promjenama koje se želi postići, a sastoje se od

ljudskih, tehničkih i strukturnih ciljeva. Prikriveni ciljevi su pritajeni ciljevi koje imaju

ljudi uključeni u projekt. Oni su vrlo često u sukobu jedni s drugima te s otvorenim

ciljevima (Cetinski i Perić, 2006, p.48).

Cilj projekta ''HE Gojak'' je poboljšati protočnost vode na oštećenom dijelu tunela te

smanjiti mogućnost nastanka većih oštećenja, a samim time i većih ekonomski i

mehaničkih gubitaka. Takoñer time će se postići ekonomičnije iskorištenje energije

vode u cilju kvalitetnije i veće proizvodnje električne energije za područje grada

Ogulina i okolice.

3.2. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM VREMENOM

Upravljanje projektnim vremenom obuhvaća identificiranje projektnih aktivnosti i

njihovog trajanja te meñusobnih interakcija kako bi se razvio vremenski raspored

realizacije projektnog obuhvata. Vrijeme postaje sve značajniji element poslovne

uspješnosti i uvjet za povećanje i održavanje konkurentnosti na sve zahtjevnije tržište.

Završiti projekt u planiranom vremenu jedan je od triju temeljnih kriterija uspješnosti

projekta. Operativno upravljanje vremenom projektne realizacije temelji se na

terminalnom planu realizacije projekta izrañenom u fazi strategijskog projektnog

planiranja. Osnovica izrade operativnog vremenskog plana projektne ralizacije je

detaljno identificiranje i dokumentiranje specifičnih aktivnosti, njihova trajanja i

meñusobnih interakcija za proizvodnju meñuproizvoda. Operativni projektni plan

grafički prikazan navedenim tehnikama linijskih i mrežnih dijagrama podloga je

kontrole promjene, odnosno upravljanja vremenom projektne realizacije.

Najvažniji dio upravljanja vremenom odreñuje se pri planiranju. Plan je nezamjenjivi

upravljački instrument projektnog meandžementa tijekom svih faza razvoja

grañevinskog projekta.

Najzahtjevniju ulogu ima pri izvršenju, kada treba organizirati i realizirati konkretne

radne zadatke uz optimalnu raspodjelu dostupnih resursa. Grañevinarstvo odnosno

izvoñenje grañevinskih projekata kao što je projekt ''HE Gojak'' predstavlja posebno

zahtjevnu djelatnost zbog veličine i složenosti konačnog proizvoda, te okruženja u

kojima se radovi odvijaju.

Potrebna je velika količina najrazličitijih materijala, opreme i strojeva, te veliki broj

radnika različitih struka i kvalifikacijske strukture, izvoñenje je u velikoj mjeri izloženo

prirodnim nepogodama, a vrijeme grañenja proteže se na mjesece i godine.

Stoga je jasno da je realizacija grañevinskih projekata izložena djelovanju velikog broja

predvidivih i nepredvidivih rizika (Vidaković, 2010, p.1). Da bi se moglo početi s

planiranjem potrebno je projekt tj. negovu realizaciju podjeliti na manje dijelove

odnosno odreñene aktivnosti.

Strukturna raščlamba poslova WBS (Work Breakdown Structure) je proizvodno

orjentirano stablo koje vodi identifikaciji aktivnosti, funkcija, zadaća, podzadaća,

jedinica poslova koje se moraju obavljati kako bi se izvršio zadani projekt.

Prikazuje i definira sustav (proizvod – grañevinu) koji se razvija i opisuje sve elemente

posla koji se moraju obaviti. Work Breakdown Structure grupira sve poslove i definira

ukupni opseg projekta (Vidaković, 2010, p.18).

Primarna funkcija WBS–a je da daje informacije potrebne za razne aktivnosti voñenja

projekta (Omazić i Baljkas, 2005, p.205):

- potpuni uvid u širinu projekta- iako je to definirano još u ''izjavi o radu'', tu se radi

detaljnije ali ipak nikad predetaljno. Kombinacija ta dva dokumenta daje cjelovitu

informaciju o poslu koji je potrebno obaviti kako bi projekt donio očekivane

rezultate.

- praćenje napretka projekta- napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju WBS-a, jer je svaki od koraka jasan i mjerljiv.

- procjenu troškova projekta- temeljem strukture raščlanjenih poslova moguće je

načiniti detaljan plan budžeta, jer se lako može odrediti koliko svaki od radnih paketa

košta, tako da njihov zbroj daje vrijednost najbližu stvarnim troškovima projekta. Na

isti način mogu se procijeniti i rokovi za završetak projekta ili njegove meñufaze.

- izgradnju projektnog tima- svakom članu tima od velike je važnosti jasna slika o

tome što se od njega na projektu očekuje i što će konkretno raditi.

Upotrebljava li se WBS na krosfunkcijskim korporativnim projektima, ima se prilika

kreirati proces praćenja i dodjeljivanja zadataka. Tako bi konstruktivno pristupili

takvom zadatku, trebali bi razdijeliti projekt na niz samostalnih paketa koje će rezultirati

uvjerljivim rezultatima za koje će biti odgovorni članovi projektnog tima.

Pristup u kojem se izrañuju pretjerano detaljne liste zadataka ne daje efektivnu kontrolu

nad projektom i ne utječe u bitnoj mjeri na postizanje zadovoljavajućeg krajnjeg

rezultata. Ovaj pristup vodi k mikromenadžerskom pristupu ljudima koji rade na

projektu ili čak potiče takav pristup.

Ljudi, ljudski potencijali, upravljanje ljudskim potencijalima su nesumnjivo ključne

riječi i dominantna preokupacija suvremenih menadžera i organizacija. Može se

slobodno reći da su jednako tako kako su se tradicionalni menadžeri bavili funkcijom

organiziranja, strukturom i procedurama, moderni menadžeri bave funkcijom

upravljanja ljudskim potencijalima i općenito ljudima. To postaje ključna, a istodobno

najteža i najzahtjevnija funkcija modernog menadžmenta (Bahtijarević-Šiber, 1998, 44).

Takav pristup je dobar ako se radi s nesamostalnim, nekompetentnim ljudima. Većina

članova projektnog tima oduprijet će se ovakvu stilu koji potiče ovisnost o projektnom

menadžeru umjesto neovisnu atmosferu u kojoj članovi tima imaju odgovornost

isključivo za rezultat koji postižu. Jednako tako je projektni menadžment bitno

učinkovitiji ako se članovi tima drže odgovornima za postizanje rezultata, a ne samo za

provedbu zadataka s raznih lista.

Kad se projektni tim koncentrira i pazi na mjerljive meñurezultate, gotovo je nemoguće

da ne postigne zadovoljavajući krajnji rezultat. Vrlo je teško ispuniti sve obveze koje se

nalaze na detaljnoj listi zadataka gdje se ljudi koji rade na projektu prisiljavaju na cijeli

niz izvještaja.

Stoga bi kompleksne projekte trebalo podijeliti na poslove čiji bi rok provedbe trebao

biti oko 40 sati ili nikad ne manje od tjedan dana i ne više od dva tjedna. Uz to bi

projekt trebao biti usklañen kroz sustav tjednog prijavljivanja sati rada, postotka

obavljenog i pretpostavke o količini vremena potrebnog za obavljanje pojedinog posla.

Ta bi kombinacija omogućila i osigurala projektnom menadžeru kontrolu, dok bi se

odgovornost za postizanje prihvatljivih rezultata djelomično prebacila i na članove tima.

Projektni menadžer zajedno s projektnim timom započinje izradu WBS-a od glavnog

projektnog cilja preko glavnih projektnih meñuproizvoda, koje dalje razrañuju po

pojedinim cjelinama sve do najniže razine, odnosno do radnog zadatka. Proces razrede

WBS-a izvodi se po principu odozgo prema dolje, ali kao iterativan proces tako da se u

roku razrade stalno uočavaju daljnje aktivnosti koje se upisuju u dijagram. Krajnji

rezultat te metode je skup radnih zadataka prema kojima se u fazi implementacije

provodi kontrola provedbe i jednoznačno utvrñuje gotovost projekta. Projekt može biti

strukturiran u različite vrste WBS – a. Struktura raščlanjivanja poslova može biti

objektna i funkcionalna (Skenderović, 2010, p.14).

Objektna WBS metoda (shema 4) primjenjiva je za raščlambu poslova kod realizacije

projekta ''HE Gojak''.

Shema 4: Struktura raščlanjenih poslova projekta ''HE Gojak''

Izvor: Izradio autor

Za svaku isporuku/ proizvod u WBS – u treba definirati aktivnosti koje treba poduzeti

da bi taj proizvod nastao, odrediti ovisnosti i redoslijed tih aktivnosti. Nakon toga

procjenjuju se resursi potrebni da se svaka aktivnost provede.

Ovisno o raspoloživosti i kapacitetu resursa odreñuje se trajanje aktivnosti. Početak i

završetak aktivnosti unosi se u kalendar projekta. Sve ovo predstavlja postupke

upravljanja vremenom koji se provode najmanje jedanput tijekom projekta, u fazi

planiranja, i u vezi su s ostalim procesima upravljanja.

Struktura raščlanjenih poslova projekta treba osigurati jedinstvu odgovornost i to jedna

odgovorna osoba po zadatku dok su uloge i odgovornosti jasno definirane te postoji

mapa odgovornosti.

Organizacijska mapa predstavljena je svim osobama uključenim u projekt:

menadžerima zadataka, funkcionalnim menadžerima te nadzornom odboru jedna

odgovorna osoba po zadatku. Dinamika i rokovi kod strukture raščlanjenih poslova je

proces odreñivanja rokova i dinamike i to redoslijed kojim se dogañaji moraju zbiti.

Potrebno vrijeme kod izvoñenja projekta i osnovna sredstva odreñuje se u projektu

kontrole.

3.2.1. Definiranje aktivnosti

Za svaki radni paket, odnosno isporuku na najnižoj razini WBS-a treba definirati

aktivnosti koje je nužno poduzeti da bi se odreñena isporuka ostvarila. Konkretne

aktivnosti definiraju se dekompozicijom radnih paketa na manje komponente. Te se

komponente više ne definiraju kao isporuke, već kao konkretne radnje.

Taj posao obavljaju članovi projektnog tima zaduženi za konkretni radni paket.

Aktivnosti se mogu najjednostavnije definirati koristeći predloške s definicijama iz

prethodnih sličnih projekata.

Najprikladnija tehnika sekvencioniranja projektnih aktivnosti za ekonomično

upravljanje vremenom projektne realizacije jesu metode aktivnosnog i dogañajnog

mrežnog dijagrama.

Metoda aktivnosnog mrežnog dijagrama – PDM (engl. Precedence Diagramming

Method) tehnika je konstuiranja mrežnog dijagrama za upravljanje dinamikom

projektne realizacije korištenjem točaka koje prikazuju aktivnosti i strelica koje

prikazuju njihove meñusobne zavisnosti (shema 5).

Ova metoda prema PMBOK Guideu (2000, p.63) uključuje četiri vrste odnosa

zavisnosti:

- kraj na početak – aktivnost ''od'' mora završiti prije početka aktivnosti ''prema''

- kraj na kraj – aktivnost ''od'' mora završiti prije završetka aktivnosti ''prema''

- početak na početak – aktivnost ''od'' mora početi prije početka aktivnosti ''prema''

- početak na kraj – aktivnost ''od'' mora početi prije završetka aktivnosti ''prema''.

Shema 5: Mrežni dijagram logike PDM

Izvor: PMBOK Guide, p.63

U aktivnosnom mrežnom dijagramu najčešće korištena vrsta logičnog odnosa je ''kraj na

početak''.

Metoda dogañajnog mrežnog dijagrama – ADM ( engl. Arrow Diagramming Method)

manje je prevladavajuća metoda, koja za kontinuiranje mrežnog dijagrama upravljanje

vremenom projektne realizacije koristi strjelice kako bi se prikazale aktivnosti, a

njihovim povezivanjem na točkama pokazuju se zavisnosti (shema 6). Dogañajni

mrežni dijagram koristi se samo ''kraj na početak'' zavisnosti.

Shema 6: Mrežni dijagram logike ADM

Izvor: PMBOK Guide, p.64

Realizacija projekta ''HE Gojak'' vremenski je ograničena te je izvoñenje aktivnosti

prema rasporedu i bez kašnjenja bitna stavka efikasnog upravljanja vremenom projektne

realizacije. Budući da odreñena aktivnost mora završiti prije nego se započne nova

aktivnost najprikladnija je metoda aktivnosnog mrežnog dijagrama PDM te odnos

zavisnosti kraj na početak.

POČETAK

D E F

C B A

KRAJ

POČETAK

KRAJ

A

B

C

F E

D

Shema 7: Mrežni dijagram aktivnosti - projekt ''HE Gojak''

Izvor: Izradio autor

Procjenom trajanja projektnih aktivnosti, tehnikama stručnog i analognog procjenjvanja

te metodama simulacije operativni projektni menadžment razvija projektni raspored.

Projektni menadžer odreñuje početne i završne datume projektnih aktivnosti kako bi se

realizirao planirani projektni obuhvat u okviru predviñenog vremena realizacije

projekta.

3.2.2. Procjena resursa

Procjenom projektnih resursa utvrñuje se koji se resursi i u kojim količinama potrebni

za izvoñenje projektne aktivnosti. Procjena potrebnih resursa utječe na plan vremena i

troškova. Uvijek je nužan kompromis, a to znači da su kvalitetniji resursi skuplji, ali da

s njima izvedba traje kraće i da je moguće postići veću kvalitetu.

Resursi potrebni za projektnu izvedbu (Cetinski i Perić, 2006, p.65):

- fizički,

- informacijski,

- ljudski,

- financijski.

KRAJ

PROJEKT

HE GOJAK

Sanacijski radovi

Pripremni i istaživački

radovi

Radovi za injektiranje

Radovi za čišćenje tunela

Projektni menadžment

Oprema

Radovi podzemnih

voda

Bušenje Injektiranje

Za procjenu kolika je količina resursa potrebna za koju aktivnost mogu poslužiti

dokumentacije i iskustvo iz prijašnjih sličnih projekata. Ukoliko prethodno iskustvo nije

dostupno, resursi se procjenjuju tehnikom analize alternativa ili procjenjivanje odozdo.

Analiza alternativa svodi se na osmišljavanje različitih scenarija za izvedbu istog posla.

Procjenjivanje odozdo traži dekompoziciju posla na detalje, do mjere kada je lako

procjeniti potrebne resurse. Za procjenjivanje toškova i budžeta podrazumijava se

okvirna procjena troškva resursa potrebnih za izvedbu aktivnosti.

Upravljanje ljudskim potencijalima vrlo je značajan i kompleksan koncept koji

naglašava izuzetnu važnost ljudi i upravljanja ljudskim potencijalima u strategijskom

managementu, inače usmjerenom ka utvrñivanju načina na koji poduzeće namjerava

poboljšati svoju konkurentsku sposobnost i prednost u odnosu na konkurenciju.

Moglo bi se reći da taj koncept sažimlje u sebi sve najnovije spoznaje i trendove u

suvremenom managementu koje jednostavno označavaju potpuno okretanje ljudima kao

najznačajnijem izvoru konkurentske sposobnosti (Bahtijarević- Šiber, 1997. 4).

Kod realizacije projekta ''HE Gojak'' za procjenu resursa korištene su prethodne

procjene. Korištene su zbog iskustva kod realizacije sličnih projekata Hep Grupe.

3.2.3. Procjena trajanja aktivnosti

Važan korak u postupku planiranja projekta je pažljiva procjena trajanja svake od

aktivnosti, tj. procjena vremena koje će proteći od početka do završetka svake

aktivnosti.

Na temelju zahtijevanih i raspoloživih resursa potrebno je procijeniti trajanje aktivnosti

jednom metodom ili kombinacijom metoda. U novije vrijeme razvijene su tehnike

mrežnog planiranja koje se zasnivaju na primjeni moderne algebre, teorije grafova i

matematičke statistike. Prednost ovih metoda je ta što omogućuje strogo razdvajanje

analize strukture od analize vremena. Pod analizom strukture podrazumjeva se

uspostavljanje logičkog redosljeda i meñusobnih zavisnosti pojedinih aktivnosti koje

treba razvijati u okviru odreñenog projekta. Ovo razdvajanje analize strukture od analize

vremena omogućila je primjena kompjutera kod proračuna vremena početka i završetka

pojedinih aktivnosti te realizacije odreñenog projekta.

Procjena trajanja aktivnosti može se ostvariti putem mrežnog dijagrama. Pod mrežnim

dijagramom2 podrazumijeva se metoda kritičnog puta Critical Path Method (CPM), koja

je nastala 1956. godine. Razvila ju je tvrtka DuPont de Nemours. Svrha razvoja ove

metode bila je u planiranju generalnog remonta i održavanju pogona kemijske industrije

u suradnji sa Sperry Rand Corporation. Zasluge za razvoj metode CPM pripadaju J.E.

Kellyu i M.R. Walkeru. U svojoj osnovi čini mrežu povezanih aktivnosti, rabi se za

procjenu samo jedne vrijednosti.

Razvoj metode PERT ( engl. Program Evaluation and Review Technique – Metoda

ocjene i revizije programa) započela je 1958. godine pod pokroviteljstvom W. Fazaro.

Ove metode vrlo su slične, a osnovna razlika meñu njima je u načinu procjenjivanja

vremena trajanja pojedine projektne aktivnosti. Idealan je za planiranje aktivnosti kod

kojih se potrebno vrijeme za trajanje pojedinih aktivnosti može precizno definirati.

Kad se razmatraju osnovne karakteristike mrežnog planiranja odnosno primjenu

mrežnih dijagrama počevši od dvije osnovne tehnike CPM i PERT, definiraju se u

teoriji grafova (točka, strelica put, kružni put, petlja i dr.) stvoreni su kako bi nastao

specifičan model – zbog svog izgleda nazvan je mrežni model. Tehnike mrežnog

planiranja omogućuju grafičko prikazivanje strukture projekta/aktivnosti, i to uz

primjenu mrežnih dijagrama s odreñenim aktivnostima.

CPM metoda, koja se najčešće primjenjuje u upravljanju projektima kod kojih se

aktivnosti mogu normirati, kao npr. u grañevinarstvu i procesnoj industriji, evaluira

specifično vrijeme trajanja aktivnosti (Zekić, 2010, p. 120):

ES (Early Start) – vrijeme ranog početka za svaku aktivnost

EF (Early Finish) – vrijeme ranog završetka za svaku aktivnost

LS (Late Start) – vrijeme kasnog početka za svaku aktivnost

LF (Late Finish) – vrijeme kasnog završetka za svaku aktivnost

Kod metode CPM vremenska varijabla ima deterministički karakter.

2 Mrežno planiranje upravljanju u projektima, http://www.scribd.com/doc13667467/Mrezno-planiranje-u-

upravljanju-projektima

PERT metoda se najčešće primjenjuje u upravljanju projektima istraživanja i razvoja,

kada procjenjena vremena odreñenih aktivnosti nisu data, već su poznati neki podaci

koji opisuju distribuciju vjerojatnosti za raspon mogućih vremena trajanja aktivnosti.

Kod PERT metode se za procjenu trajanja aktivnosti koriste tri vrijednosti (Zekić, 2010,

p. 120):

a – optimistično vrijeme trajanja aktivnosti

m – normalno vrijeme trajanja aktivnosti

b – pesimistično vrijeme trajanja aktivnosti

Projekt ''HE Gojak'' definira se kao determinirani projekt te se za procjenu trajanja

aktivnosti koristi CPM metoda. CPM metoda primjenjivija je jer se kod aktivnosti

realizacije projekta mogu izraziti u vremenskim jedinicama odnosno normirati (sati,

dani, tjedni, mjeseci, godine) što je slučaj i kod projekta sanacije tunela. Projekti su

sredstva ostvarivanja razvojnih ciljeva, pa su njihovi ciljevi i resursi strategijom

determinirani i voñeni prema ostvarivanju konkurentske prednosti poduzeća.

3.2.4. Razvoj i kontrola kalendara na projektu ''HE Gojak''

Nakon najčešće nekoliko ponavljanja izmeñu trajanja aktivnosti i angažiranih resursa,

aktivnosti trebaju biti opisane početkom i završetkom u vremenskom planu. Pri izradi

kalendara važno je uzeti u obzir radne i neradne dane, trajanje radnog dana, rad u

smjenama, godišnji odmor.

Za primarne planove u fazi razrede i definiranja projekta najčešće zadovoljavaju

gantogrami, ortogonalni planovi i mrežni dijagrami. Razina detalja treba biti

prilagoñena poziciji korisnika. Planovi ne smiju biti preopširni, niti pretjerano precizni

jer će takvi biti nerazumljivi i nepraktični za uporabu. Planovi moraju pružati dovoljan

opseg pravilno biranih informacija da bi ispunili sve svoje funkcije. Rješenje može biti

podjela i razrada planova po hijerarhiji. Cjelokupnim planom služi se voditelj projekta i

koordinator svih radova, a pojedine dijelove detaljnije razrañuju oni koji su zaduženi za

njihovo izvoñenje.

Za operativno rukovoñenje ako je objekt linijski, odnosno ima jednu dimenziju jako

izduženu u odnosu na druge (prometnice, tuneli, vijadukti) preporučljivi su ortogonalni

planovi. U slučaju da je prema izabranoj tehnologiji i organizaciji izražena cikličnost

radova tj. aktivnosti ili radnih procesa (uglavnom kod grañevina koje se mogu podijeliti

na više jednakih dijelova, npr. po etažama ili dužinskim dijelovima), kao osnovni ili

pomoćni palnovi primjenjeni su ciklogrami.

Za jednostavnije grañevine koje nisu prethodno navedenih karakteristika dobar izbor

mogu biti gantogrami ili samo brojčani (tabelarni) planovi. Svi ostali projekti iskazuju

neku varijantu tehnike mrežnog planiranja (Vidaković, 2010, p.8).

Jedna od najjednostavnijih i najkorištenijih metoda grafičkog prikaza terminskog plana

aktivnosti realizacije projekata koja olakšava kontrolu i voñenje projektne realizacije

zasniva se na Gantt dijagramu. Metodu gantograma razvio je 1917. godine Henry Gantt.

Gantogram ima izgled tablice u koju se projekti, odnosno projektne aktivnosti smještaju

u redcima redoslijedom od vrha prema dnu, a vremena realizacije u stupcima s lijeva na

desno.

Ortogonalni planovi imaju dvodimenzionalni prikaz i ubrajaju se u prostorne planove.

Na jednoj osi (u pravilu vodoravnoj) vidljivo je mjesto odvijanja radova, a na drugoj

upisana je vremenska podjela u kojem je planirano odvijanje radova, koji su u planu

prikazani linijama. Ciklogrami predstavlju posebnu vrstu ortogonalnih planova. Razvila

ih je SAD-ova mornarica u drugom svjetskom ratu. Pogodni su za radove koji iamju

neprekidni slijed aktivnosti, ali su nepregledni ako ih je veći broj.

Za izradu terminskog plana realizacije projekta ''HE Gojak'' najprikladnija je tehnika

izrade gantograma. U nastavku slijedi vremenski plan sanacijskih radova projekta ''HE

Gojak'' sanacija kontakta izmeñu tunelske obloge i stijene.

Tablica 1: Vremenski plan izvoñenja sanacijskih radova

Izvor: HE Gojak

3.3. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TROŠKOVIMA

Upravljanje projektnim troškovima obuhvaća procese planiranja vrste i količine

potrebnih projektnih resursa za realizaciju planiranog projektnog obuhvata, procjene

troškova resursa za relizaciju planiranih projektnih aktivnosti. Jedna od bitnih stavki za

upravljanje projektom je i upravljanje troškovima. Troškovima se iskazuje kako projekt

napreduje, jesu li dostatna sredstva za izvoñenje projekta i da li su projektu potrebni

novi resursi. Najčešće se pod upravljanjem troškovima podrazumijeva samo praćenje ili

smanjivanje troškova.

Nakon izrade terminskog plana realizacije projektnog obuhvata operativni projektni

menadžment, temeljem planova budžetiranja i optimiziranja resursa optimizira

operativni terminski plan resursima, odnosno troškovima projektne realizacije.

Operativno upravljanje projektnim troškovima pored upravljanja pored upravljanja

troškovima resursa projektnih aktivnosti obuhvaća i upravljanje utjecajem projektnih

odluka na troškove eksploatacije projektnog proizvoda. Temeljni alat za operativno

upravljanje troškovima resursa projektne realizacije jesu struktura raščlanjenih poslova,

kojom se definiraju radni zadaci, strukturna raščlamba proizvoda, kojom se definiraju

komponente koje se trebaju proizvesti i strukturna raščlamba troškova, kako bi se

uspostavila osnovna troškovna smjernica (Zekić, 2010. p.160).

3.3.1. Procjena troškova

Procjenjivanje troškova podrazumijeva okvirnu procjenu troškova resursa potrebnih za

izvedbu aktivnosti. Riječ je o više ili manje detaljnoj kvantitativnoj procjeni utroška

pojedinih projektnih resursa u novčanim jedinicama. Troškovi se mogu izraziti i u

drugim jedinicama (primjerice radni sati za ljudske resurse), ali takvo izražavanje može

otežati usporedbu onih resursa koji mogu sadržavati više vrsta troškova.

Upravljanje troškova započinje procesom procjene odnosno planiranja troškova. Kako

bi se što pravilnije procijenili troškovi potrebno je ponajprije pravilno procijeniti

potrebe projekta. Nakon toga izrañuje se procjena potrebnih resursa i njihovih

vrijednosti. Prije izrade procjene, upoznaje se organizacija za koju se izvodi projekt kao

i pravila poslovanja.

Pregledava se Izjava o opsegu projekta kako bi se utvrdilo što sve treba izvesti u sklopu

projekta i u kojoj mjeri. Strukturnom raščlambom poslova provjeravaju se sve aktivnosti

i potrebni resursi na njihovo provoñenje. Preporuča se i provjera Projektnog plana zbog

troškova koji se mogu pojaviti na projektu (Gojšić i suradnici, 2008, p.48).

Procjenjivanje troškova podrazumijeva okvirnu procjenu troškova resursa potrebnih za

izvedbu aktivnosti. Riječ je o više ili manje detaljnoj kvantitativnoj procjeni utroška

pojedinih projektnih resursa u novčanim jedinicama. Troškovi se mogu izraziti i u

drugim jedinicama (primjerice radni sati za ljudske resurse), ali takvo izražavanje može

otežati usporedbu onih resursa koji mogu sadržavati više vrsta troškova. Takoñer,

procjenjivanje troškova uključuje i procjenu raznih troškovnih alternativa s ciljem da se

smanji ukupan projektni trošak (Cetinski i Perić, 2006, p.66).

Tipične kategorije u kojima projekt generira troškove (Cetinski i Perić, 2006, p. 67):

- Osoblje – proizvodni i administrativni radnici; ovo je obično najveći dio budžeta i

uključuje radnike za rad u punom radnom vremenu i radnike koji rade pola radnog

vremena,

- Putovanja – ljudi možda moraju putovati iz lokacije na lokaciju da bi radili na

projektu,

- Obuka – ako je obuka članova tima i osoblja potrebna, onda i ona iziskuje dodatne

troškove,

- Materijalne troškove – intermedijarni proizvodi i usluge koji se ugrañuju u konačan

proizvod ili uslugu projekta,

- Oprema – za normalne radne uvjete potrebna je oprema,

- Prostor – prostor mora postojati, ako ne u vlasništvu organizacije, onda iznajmljeni,

- Istraživanje i razvoj – dio troškova mora se uložiti i u istraživanje i razvoj.

Alati i tehnike koji se koriste prilikom procjene troškova su usporedbe (usporedba

potreba projekta sa sličnim poznatim projektima), odreñivanje vrijednosti (vrijednost

pojedinih resursa za koje je utvrñeno da su potrebni za izvedbu projekta) i procjene

(procjenjuje se koliko bi iznosili troškovi za različite parametre).

Najprikladnija tehnika procjene troškova realizacije projekta ''HE Gojak'' je usporedba

potreba projekta sa sličnim poznatim projektima budući da je tvrtka HEP Grupa

realizirala nekoliko projekata sanacije tunela.

3.3.2. Praćenje troškova

U fazi kontrole projekta važna aktivnost je i praćenje troškova. Prati se ostvaruju li se

troškovi u skladu s planom. Aktivnosti praćenja troškova treba provoditi u skladu sa

Planom upravljanja troškovima i cjelokupnim Projektnim planom. Potrebno je imati u

vidu Proračun projekta kao polazni dokument za praćenje troškova. Postoje i izvještaji o

performansama koje je potrebno pratiti na osnovi kojih se odlučuje je li potrebno

reagirati kako bi se plan ostvario i bez izmjene ili je potrebno zatražiti izmjene. Važno

je poznavati metode mjerenja proračuna.

Kontroliranje troškova uključuje (Cetinski i Perić, 2006, p.68):

- praćenje troškova kako bi se ustanovila odstupanja od plana

- osiguranje da su sve promjene ispravno provedene u skladu s troškovnom bazom

- prevenciju negativnih i neodobrenih promjena

- informacije stakeholdera o odobrenim promjenama.

Rezultati koji se dobiju su zahtjevi za izmjenama opsega, pogotovo ako se mora

prilagoditi opseg projekta, korektivne akcije koje se predlažu kao rezultat praćenja

troškova, dopunjeni proračun projekta i dopunjeni projektni plan (Gojšić i suradnici,

2008, p.50).

3.3.3. Troškovnik sanacije tunela

Radovi sanacije izvode se prema tehničkim rješenjima i troškovnicima odnosno prema

dijelu izrañenog projekta – Glavni i izvedbeni projekt sanacije dovodnog tunela HE

Gojak. Količine za pojedine vrste radova mjere se u jedinicama mjere kako je to

odreñeno opisima stavaka u troškovniku, ako ugovorom nije drugačije odreñeno.

Za potrebe sanacije i prilagodbe dovodnog sustava, a radovi kontaktnog i

konsolidacijskog injektiranja izvode se unutar toga, potrebno je izraditi 3D digitalni

geodetski model unutrašnje površine obloge tunela iz kojeg će se izrañivati poprečni

profili. Troškovnikom iz ovog projekta predviñeno je da se izvedu geodetski radovi

prije početka sanacije i prilagodbe dovodnog sustava, a koji bi predstavljali početno

geodetsko stanje – prezentno stanje.

Tablica 2: Troškovnik projekta ''HE Gojak''

CIJENA (kn) Red. br.

OPIS STAVKE

Jedinica mjere

Količina Jedinična Ukupna

1. Pripremni radovi

1.1.

Priprema i organizacija radnog procesa

komplet 3,00 250.000,00 750.000,00

1.2. Izrada priručnih pregrada komplet 3,00 50.000,00 150.000,00

1.3. Odvodnja vode h 960,00 100,00 96.000,00

Ukupno (kn): cijena bez PDV-a 996.000,00

2. Materijal

2.1. Nabava portland cementa. t 620,00 1.200,00 744.000,00

2.2. Nabava bentonita t 36,00 2.500,00 90.000,00

2.3. Nabava pijeska m3 45,00 300,00 13.500,00

2.4. Nabava dodataka t 4,50 6.500,00 29.250,00

Ukupno (kn): cijena bez PDV-a 876.750,00

3. Bušenje

3.1. Izvedba bušotina m' 5897,00 280,00 1.651.160,00

3.2. Izvedba bušotina m' 295,20 1.300,00 383.760,00

Ukupno (kn): cijena bez PDV-a

2.034.920,00

4. Injekcijski radovi

4.1. Injektiranje bušotina m' 3276,00 520,00 1.703.520,00

4.2. Injektiranje bušotina m' 164,00 550,00 35.200,00

4.3. Zatvaranje bušotina kom 6.880,00 50,00 344.000,00


2.082.720,00

5. Materijal za injekcijsku smjesu

5.1. Nabava portland cementa t 25,20 1200 30.240,00

5.2. Nabava bentonita t 1,40 2.500,00 3.500,00

5.3. Nabava pijeska m3 3,00 300,00 900,00

5.4. Nabava dodataka t 0,25 6500 1.625,00


36.265,00

Tablica 2 (Nastavak) : Troškovnik projekta ''HE Gojak''

6. Bušenje injekcijskih bušotina

6.1. Izvedba bušotina m' 272,00 280,00 76.160,00

6.2. Izvedba bušotina m' 13,60 1.300,00 17.680,00


93.840,00

7. Injekcijski radovi



7.3. Zatvaranje bušotina kom 84,00 50,00 4.200,00


135.600,00

8. Bušenje injekcijskih bušotina

8.1. Izvedba bušotina m' 2.471,00 140,00 345.940,00


345.940,00

9. Ispitivanja injekcijske smjese

9.1. Laboratorijska ispitivanja materijala i smjese komplet 1 40.000,00 40.000,00

9.2. Laboratorijska ispitivanja komplet 1 20.000,00 20.000,00

9.3. Vizualna i video kontrola kom

359,00 300,00

107.700,00


167.700,00

Izvor: HE Gojak

3.3.4. Rekapitulacija troškova na projektu ''HE Gojak''

Rekapitulacija troškova može se definirati kao obračun i utvrñivanje vlastitih izvora

sredstava ili čiste imovine. Rekapitulacija troškova pruža informacije za završno

knjiženje. Knjiženje treba biti organizirano tako da se troškovi najprije knjiže

pojedinačno u odgovarajućem analitičkom, a zatim u glavnome knjigovodstvu na

temelju rekapitulacija, specifikacija, rastera i drugih zbrojnih isprava.

Tablica 3: Rekapitulacija troškova projekta ''HE Gojak''

Red.

br:

Opis stavke Cijena ( kn)

1.

Pripremni radovi

996.000,00

2. Materijal za injekcijsku smjesu 876.750,00

3. Bušenje injekcijskih bušotina 2.034.920,00

4. Injekcijski radovi – kontaktno injektiranje 2.082.720,00

5. Materijal za injekcijsku 35.265,00

6. Bušenje injekcijskih bušotina 93.840,00

7. Injekcijski radovi – konsolidacijsko injektiranje 135.600,00

8. Uklanjanje i odvoz otpadnog materijala 345.940,00

9. Ispitivanje injekcijske smjese i kontrola kontakta

izmeñu betonske obloge i stijene 167.700,00

Ukupno(kn):

cijena bez PDV-a 6.768.735,00

PDV:

25% 1.692.283,70

Sveukupno ( kn):

cijena sa PDV-om 8.460.918,70

Izvor: HE Gojak

3.4. UPRAVLJANJE PROJEKTNOM KVALITETOM

Upravljanje projektnom kvalitetom obuhvaća procese planiranja kvalitete, osiguranja

kvalitete i kontrole koja identificira i elimira uzroke nezadovoljavajuće izvedbe

planiranog projektnog obuhvata kako bi se optimalno zadovoljile projektne potrebe

zbog kojih je projekt i pokrenut.

Upravljanje projektnom kvalitetom odnosi se na procese realizacije projekta i projektni

proizvod. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom metodološka je podloga

suvremenog pristupa menadžmentu, osobito primjenjiva u projektnom upravljanju

poslovanjem i razvojem poduzeća. Potpuno upravljanje kvalitetom – TQM karakterizira

usmjerenost na kupce, kontinuirano unaprjeñenje procesa, posvećenost kvaliteti,

participativnost menadžmenta, strategijska orijentacija, razvoj partnerstva i sustavki

pristup.

Projektni menadžment mora imati na umu činjenicu da je upravljanje projektnom

kvalitetom integrativan proces koji se provodi usporedno sa svim podsustavima

projektnog upravljanjate da se kvaliteta planira, a ne nadzire.

3.4.1. Planiranje kvalitete

Planiranjem kvalitete definiraju se standardi koji opisuju kvalitetu i bitni su za projekt,

te se planiraju aktivnosti kojima će se ti standardi postići. Potrebno je definirati željenu

kvalitetu projektnih isporuka. Željena kvaliteta najbolje se opisuje kao što si

organizacija koja izvodi projekt može priuštiti, a da se ujedno zadovolje svi korisnici

projekta. Kvaliteta koja je veća od potrebne neće zadovoljiti klijenta ili naručitelja,

posebno ako iziskuje dodatne troškove.

Da bi se moglo planirati potrebno je proučiti svu dokumentaciju koja pruža osnovne

informacije o projektu, ali se isto tako mora proučiti i tip organizacije za koju se radi

projekt. Preme tipu organizacije odreñuje se mora li standard kojim se kvaliteta definira

biti obvezujuća ili preporučujući.

Za neke je projekte grañevinskih organizacija kvaliteta propisana zakonom, pa standard

mora biti obvezujući što je slučaj i kod projekta ''HE Gojak'' dok se za projekte

informatičkih tvrtki kvaliteta dogovara s klijentom, pa je definirana kvaliteta

preporučujuća.

Pri planiranju provode se razne aktivnosti koje pridonose boljem definiranju kvalitete i

procjene troška (Gojšić i suradnici, 2008, p.53):

- analiza troška i dobiti (cost benefit analysis) kojom se nastoji utvrditi hoće li

investicija biti opravdana

- mjerenje karakteristika proizvoda ili usluge

- dizajniranje željenog proizvoda metodom eksperimenta.

Rezultati svih ovih aktivnosti je Plan upravljanja kvalitetom koji je dio Projektnog

plana, a koji opisuje kako, kada i na koji način mjeriti i pratiti kvalitetu.

3.4.2. Osiguranje i kontrola kvalitete

Kako bi se dosegnula i održala željena kvaliteta, tijekom cijelog projekta treba voditi

računa o kvaliteti. To znači da bi se svim osobama koje su angažirane na projektu na

početku izložila ideja željene kvalitete, tj. definirati očekivanu kvalitetu projektnih

isporuka i dogovoriti stvarnu kvalitetu radova na projektu. Sve strane angažirane na

osiguranju kvalitete moraju biti upoznate sa planom za upravljanje kvalitetom,

metrikom i planom za unapreñivanje procesa.

Kontrola kvalitete koja se provodi kontinuirano tijekom realizacije projekata uključuje

praćenje specifičnih projektnih rezultata – izvoñačkih i upravljačkih, kako bi se utvrdila

njihova usklañenost s relevantnim standardima kvalitete i identificirati način za

eliminiranje uzroka nezadovoljavajućih rezultata (Zekić, 2010, p.163).

Tijekom kontrole kvalitete koristi se (Gojšić i suradnici, 2008, p.55):

- Dijagram uzroka i posljedica,

- Kontrolni grafikoni,

- Dijagram toka,

- Histogrami.

Primjer standarda za kvalitetu je ISO standard kao univerzalni okvir osiguranja kvalitete

koji predstavlja osnovicu kontinuiranog pospješivanja procesa realizacije projektnih

ciljeva.

Postoje i neke ostale metode kvalitete (Mudronja, 2010, p.17):

- Demingov krug kvalitete PDCA predstavlja slikoviti prikaz aktivnosti sustavne

kontrole kvalitete i stalnog poboljšavanja; zasniva se na ciklusu od četiri osnovne

aktivnosti: plan (planiraj), do (učiniti), check (provjeri), act (djeluj)

- Six Sigma znači 99,9996% uspješnosti; ova razina uspješnosti (savršenstva) je

ekvivalentna pojavi 3,4 greške na milijun mogućnosti (DPMO – defects per million

opportunities); greška može biti bilo što, od greške na proizvodu do pogrešnog

računa kupca.

Ukoliko su dostupni izvještaji o performansama rada kao i rezultati mjerenja, a pritom

postoje odstupanja od plana, predlažu se korektivne radnje ili izmjene opsega projekta.

Ukoliko su izmjene odobrene prati se njihova implementacija. Ovlašteni tim koji vodi

realizaciju projekta ''HE Gojak'' kontinuirano izrañuje izvještaj o performansama rada te

se u slučaju odstupanja od postavljenih standarda kvalitete predlažu korektivne radnje.

3.4.3. Evidencija i izvještavanje na projektu ''HE Gojak''

Na projektu ''HE Gojak'' izvoñač je dužan voditi dnevnik radova. Ova evidencija vezana

za projekt vodi se u dva primjerka. Po završetku radova Izvoñač je dužan izraditi

konačni izvještaj u kome treba sistematizirati i na odgovarajući način prikazati sve

relevantne podatke.

Tijekom izvoñenja radova Izvoñač treba kontinuirano izvještavati Nadzornog inženjera

i Projektanta o rezultatima laboratorijskih ispitivanja koji su uzeti na gradilištu.

3.4.4. Propisi i norme – projekt ''HE Gojak''

Za grupu radova na projektu sanacije tunela primjenjuju se Zakoni - opći tehnički

propisi i pravilnici.

Radovi se provode prema tehničkim uvjetima i programu kontrole i osiguranja kvalitete

iz ovog Projekta i prema HRN EN 12715:2000.

3.4.5. Izmjera – projekt ''HE Gojak''

U okviru radova projekta izmjeri se posebno vrše za tri osnovne grupe radova

- bušenje,

- injektiranje,

- utrošak materijala

Izmjera će se u pravilu temeljiti na podacima koje je Izvoñač dužan podnositi

Nadzornom inženjeru prema kojima će se sastavljati mjesečni zbirni izvještaji izvršenih

radova.

3.4.6. Program kontrole i osiguranja kvalitete radova- projekt''HE Gojak''

Program kontrole i osiguranja kvalitete odnosi se na radova na sanaciji tunela.

Program kontrole i osiguranja kvalitete sastoji se od prethodnih ispitivanja, ispitivanja

tijekom izvoñenja radova, ispitivanje po završetku radova, evidencije i izvještavanja

i nadzora nad izvoñenjem radova. Za provedbu sustava kontrole zadužen je Nadzorni

inženjer. Takoñer, izvoñač je dužan voditi dnevnik radova u kojemu evidentira kvalitetu

radova. Ova evidencija se vodi u dva primjerka.

Po završetku radova Izvoñač je dužan izraditi konačni izvještaj o izvršenom injektiranju

u kome treba sistematizirati i na odgovarajući način prikazati sve relevantne podatke.

Tijekom izvoñenja radova Izvoñač treba kontinuirano izvještavati Nadzornog inženjera

i Projektanta o rezultatima laboratorijskih ispitivanja uzoraka injekcijske suspenzije koji

su uzeti na gradilištu.

4. ODRŽIVOST I PERSPEKTIVE RAZVOJA PROJEKTA

TVRTKE ''HE GOJAK''

Održivost projekta podrazumjeva proces koji osigurava da se ciljevi i rezultati projekta

nastavljaju i nakon što završi planirani projekt. Predpostavke održivosti projekta

uglavnom ovise o financijskoj, institucionalnoj i političkoj održivosti projekta.

Održivost projekta predstavlja stupanj od kojeg će podrška i korist iz projekta nastaviti

djelovati na ciljne skupine i nakon što projekt završi. Prijedlog projekta u ovom dijelu

ukratko opisuje strategiju za tranziciju iz kratkoročnog u dugoročno djelovanje, uz

aktivno sudjelovanje relevantnih dionika, bez obzira radi li se o (Forčić, Novota, 2010,

p. 59):

- nastavku suženog konteksta – samo pojedine projektne aktivnosti ili odreñene vrste

daljnjeg angažmana,

- nastavku cijelog projekta – isti ili izmijenjen uslijed novih okolnosti,

- proširenom kontekstu - prerastanje projekta u program.

Neposredno prije 2010. godine u tvrtki HE Gojak bilo je planirano neophodno

održavanje grañevina i opreme dovodnog sustava kao i neodložna zamjena dotrajalih

dijelova, a postojeće stanje grañevina planiralo se sanirati. Prilikom redovnog

održavanja tunela u 2010. godini primijećena su značajna oštećenja betonske obloge te

je provedena privremena sanacija tunela. Privremenom sanacijom nije riješen problem,

te je ugovorena izrada novog projekta vezanog za kvalitetniju i dugoročniju sanaciju

tunela.

Projektom ''HE Gojak'' će poboljšati protočnost vode na oštećenom dijelu tunela te

smanjenjiti mogućnost nastanka većih oštećenja u tunelu. Time će se smanjiti gubitak

vode u dovodnom tunelu do elektrane pa će i proizvodnja električne energije porasti.

Najvažniji cilj je kontinuirano raditi na održavanju i saniranju tunela kako bi se smanjili

troškovi nastanka štete u tunelu, odnosno, veliki gubitak vode koji bi se gubio u

pukotinama tunela. Većom protočnosti same vode kroz tunel i proizvodnjom električne

energije poboljšava se ekonomsko i gospodarsko stanje u prihodima i proizvodnji.

Održivosti projekta postići će se ublažavanje nezaposlenosti u gradu Ogulinu i okolici te

će se takoñer postići gospodarsko oživljavanje grada i okolice.

Takoñer se postiže veće iskorištenje vode u cilju kvalitetnije i veće proizvodnje

električne energije za područje grada Ogulina i okolice.

Projekt je ekonomski održiv jer je tvrtka ''HE Gojak'' zainteresirana za povećanje

proizvodnje električne energije koja se može postići redovitom sanacijom dovodnog

tunela. Iz proračunskih sredstava HEP Grupe financira se cijeli projekt. Planirana

aktivnost sanacije tunela nastavlja se dalje pošto tvrtka ''HE Gojak'' radi na stalnom

povećanju iskorištenosti vode. Predstavnici lokalnih i regionalnih institucija nastavit će

podržavati projekt jer se ostvaruje korist koja se očituje kroz standard života u lokalnoj

zajednici.

Tvrtka ''HE Gojak'' u daljnjem razvoju projekta privlačiti će domaće investitore i

pojačati investicijsku aktivnost u gradu i okolici. Time će se postići dugoročni trajni

učinak projekta s mogučnošću razvoja većeg gospodarstva te razvoja malog

gospodarstva s povezivanjem ljudi na lokalnoj razini.

Sav ovdje opisani projekt je od interesa za Republiku Hrvatsku obzirom da se

povećavaju količine prozvedene električne energije koja se ulijeva u državni elektro -

energetski sistem. Projekt je i drugim hidroelektranama interesantan iz razloga jer se

teži povećanju proizvodnje električne energije korištenjem vodene snage koja je ujedno

i ekološki najprihvatljivija. Dobrim projektom i samom izvedbom sanacije tunela

povećava se veća količina vode kroz tunel, a time i količina proizvedene električne

energije.

Analiza troškova i koristi može se promatrati sa nekoliko aspekata gledajući na

korištenje vodnih resursa koji će u budućnosti donositi znatnu dobit od eksploatacije

pitke vode kojom je Republika Hrvatska izuzetno bogata. Saniranjem tunela po nekim

proračunima smanjila bi se trenutna potrošnja vode za količinu koja je dovoljna za

godišnju opskrbu pitkom vodom za područje cijele Karlovačke županije. To je činjenica

koja se u svakom slučaju mora uzeti u obzir.

5. ZAKLJUČAK

Možemo reći da su projekti nezaobilazna pretpostavka rasta svake institucije te da svaki

projekt sa sobom donosi nove koristi. Projekti se tradicionalno definiraju kao zadaci sa

specifičnim značajkama koje se ogledaju u kompleksnosti sadržaja, relevantnoj

jedinstvenosti, velikom riziku i u velikom strateškom značenju za tvrtku i druge

organizacije. Projekti se pokreću radi realizacije nekog namjenskog cilja u

determiniranom vremenu s datim ograničenim resursima i uz prihvatljivi procijenjeni

rizik realizacije konačnog, objektnog i namjenskog cilja. Kada su njegovi unaprijed

postavljeni ciljevi postignuti projekt je završen.

Odgovornost za uspješnost projekta preuzimaju sve intersne strane uključene u projekt.

Ipak, najveću odgovornost preuzima projektni tim i voditelj projekta koji upravlja

projektnom realizacijom. Kako bi upravljanje projektima bilo što efikasnije voditelj

projekta treba posjedovati i posebne sposobnosti neophodne za uspješno projektno

upravljanje. Svojevrstan vodič, kojeg voditelji projekata mogu iskoristiti kao smjernicu

koja im pokazuje pravilan način upravljanja projektima, izdaje IPMA čiji je cilj

neposredno usavršavati i promovirati disciplinu projektnog menadžmenta te

kontinuirano izdavati standarde i novitete u području upravljanja projektima.

Radi osiguranja djelotvorne upravljačke kontrole projekti se dijele na projektne faze

koje zajedno čine njegov životni ciklus. Životni ciklus projekta sastoji se od odreñenog

broja projektnih faza utvrñenih sukladno potrebama sustava projektne upravljačke

kontrole, neophodnog za učinkovito upravljanje realizacijom projekta.

Projekti se primarno dijele u faze kako bi se pospješilo ciljno integrirano upravljanje

njihovom realizacijom. Projektnom realizacijom ostvaruje se objektni cilj projekta kao

pretpostavka realizacije namjenskog cilja projekta koji se ostvaruje kontinuiranim

procesima eksploatacije projektnog proizvoda.

Svaki projekt ima specifične ciljeve, a oni koji iziskuju posebno praćenje i upravljanje

jesu vrijeme, trošak i kvaliteta izvedbe. Voditeljima projekta i njihovim suradnicima na

raspolaganju su brojne metode koje pomažu u ostvarivanju što efikasnijeg upravljanja

sustavom primarnih projektnih ciljeva.

Metode koje se danas koriste razvijene su još u prošlom stoljeću. Primjerice Ganttov

dijagram za prikaz terminskog plana razvijen je još 1917. godine, a upotrebljava se i

danas.

Značajni napredak u vidu novih metoda i alata u području upravljanja vremenom,

troškovima i kvalitetom izvedbe su u posljednje vrijeme nije bilo, no ono što se

organizacije koje realiziraju projekte mogu osloniti je rastuća informacijsko

komunikacijska tehnologija. Upotrebom novih tehnologija, izvoñenje projekata može

iziskivati značajno manje troškova i uštedu vremena. Brojni softverski alati

omogućavaju voditeljima projekata da na brži način uvide probleme koji se javljaju

prilikom upravljanja vremenom, troškovima i kvalitetom izvedbe te da pravovremeno

reagiraju, otklone nedostatke i time pridonesu bržoj relizaciji projekta i njegovoj

uspješnosti.

Takav način rada primjenjuje se u odreñenim hrvatskim poduzećima kao što je vidljivo

na primjeru projekta hidroelektrane Gojak gdje voditelji tog projekta koriste brojne

programe koji im olakšavaju izradu izvješća i terminskih planova. Veliku važnost treba

obratiti i na upravljanje kvalitetom budući da je sve veći broj poduzeća svjesno da je

kvalitetna tehnologija, kvalitetni proizvod, usluga kao i kvalitetno osoblje preduvjet

stvaranja konkurentske prednosti, opstanka te daljnjeg rasta i razvoja.

Projekt „HE Gojak“ je nastavak prijašnjih projekata s ciljem poboljšavanja protočnost

vode na oštećenom dijelu tunela te smanjenja mogućnost nastanka većih oštećenja, a

samim time i većih ekonomski i mehaničkih gubitaka. Takoñer time će se postići

ekonomičnije iskorištenje energije vode u cilju kvalitetnije i veće proizvodnje električne

energije za područje grada Ogulina i okolice. O pozitivnom učinku i koristi projekta

govori činjenica da će se nakon završetka financiranja planirane aktivnosti nastaviti s

provoñenjem projekta. U tom smislu, važno je naglasiti pozitivan učinak projekata jer

osim što su usmjereni na jačanje postojećeg partnerstva izmeñu organizacija, suradnja

partnera će značajno pridonijeti poboljšanju ekonomski statusa krajnjih korisnika.

LITERATURA

KNJIGE

1. Cetinski, V., Perić, M., 2006, Projektni menadžment, Sveučilište u Rijeci, Fakultet

za turistički i hotelski menadžment, Rijeka

2. Cleland, D.I., Ireland, L.R., 2002, Project Management – Strategic Design and

Implementation, McGraw-Hill, New York

3. Gojšić, J. i suradnici, 2008, Upravljanje projektima, Incremedica d.o.o., Zagreb

4. Hauc, A., 2007, Projektni menadžment i projektni poslovanje, M.E.P. Consult,

Zagreb

5. Majstorović V., 2010, "Projektni menadžment", Sveučilište u Mostaru, Mostar

6. Omazić, M.A., Baljkas, S., 2005, Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb

7. Zekić, Z., 2010, Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.

ČASOPISI:

8. Sadžak, M. Globalni management. // Ekonomija. 6(1999), 1, str. 115-134.

9. Baljkas, S., Časopis za promicanje poduzetništva i tržišnog gospodarstva, 2000, 8 ;

str. 142-151.

10. Kovačić, M., Slobodno poduzetništvo : časopis za promicanje poduzetništva i

tržišnog gospodarstva, 1998, 15/16 ; str. 157-164.

11. Bahtijarević-Šiber, F., Strategijski menedžment i upravljanje ljudskim

potencijalima. Hrvatska gospodarska revija : časopis za ekonomiju i pravo, 46,

1997, 3 ; str. 317-324.

12. Bahtijarević-Šiber, F., Računovodstvo i financije, 44, 1998, 3 ; str. 76-81.

13. Bahtijarević-Šiber, F., Časopis za promicanje poduzetništva i tržišnog gospodarstva,

4(1997), 3 ; str. 179-187.

OSTALI IZVORI

14. Časopis HEP Proizvodnja d.o.o. – interni

15. HEP Grupa, 2012, ''Profil tvrtke'', pregledano 21.travnja 2012, online:

http://www.hep.hr/hep/grupa/shema.aspx

16. Hrvatska udruga za upravljenje projektima, pregledano 03.05.2012., online:

http://www.capm.hr/

17. Hrvatski NCB, Verzija 3.0., 2008, Hrvatski nacionalni vodič za temeljne

sposobnosti upravljanja projektima

18. Internacional Project Management Association (IPMA) (2009). IPMA Certification

Yearbook, march 2009. IPMA

19. PMI – Project Managament Institute, A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide) 2004, 3.izdanje

20. ''Projektni menadžment'', pregledano 03.05.2012., online:

http://www.beram.hr/projektni-menadzment.aspx

21. Skendrović, V., 2010, ''Upravljanje grañevinskim projektima'', pregledano:

03.05.2012.,online:

http://specgra.tvz.hr/php/skini_repoz.php?id=16293&id1=1&id2=3

22. Vidaković, D., 2010, ''Vremensko planiranje u grañevinarstvu'', pregledano

12.05.2012.., online:

http://www.gfos.hr/portal/images/stories/studij/strucni/organizacija-gradjenja-

ii/Predavanje-VREMEN_PLANIRANJE.pdf

POPIS TABLICA

Rb. Naslov tablica Stranica

1. Vremenski plan izvoñenja sanacijskih radova 35

2. Troškovnik projekta ''HE Gojak'' 37

3. Rekapitulacija troškova projekta ''HE Gojak'' 41

POPIS SHEMA

Rb. Naslov sheme Stranica

1. Čimbenici uspješnosti projektnog menadžmenta 12

2. Sustavski pristup projektnog menadžmenta 16

3. Problem – projektno rješenje 17

4. Struktura raščlanjenih poslova projekta ''HE Gojak'' 27

5. Mrežni dijagram logike PDM 29

6. Mrežni dijagram logike ADM 29

7. Mrežni dijagram aktivnosti - projekt ''HE Gojak'' 30

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom SUSTAV UPRAVLJANJA

PRIMARNIM PROJEKTNIM CILJEVIMA - Projekt HE Gojak izradila samostalno

pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravka Zekića, a pri izradi diplomskog rada pomagao

mi je i asistent Luka Samardžija. U radu sam primijenila metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog

rada. Tuñe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i

povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu

hrvatskog jezika.

Studentica

Martina Božičević

sveuČiliŠte u rijeci ekonomski fakultetoliver.efri.hr/zavrsni/10.b.pdf · metodologija...

Documents