РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ

На правах рукописи

ХАРЛАМОВ МАКСИМ МИХАЙЛОВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ

БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(управление инновациями)

Диссертация на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель:

д-р экон. наук, профессор О.П. Овчинникова

Москва – 2018

2

СОДЕРЖАНИЕ стр.

ВВЕДЕНИЕ 4

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦОННОГО ПРОЕКТНОГО

УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

12

1.1 Государственное регулирование инновационной деятельности и

проблемы ее осуществления в бюджетных организациях

12

1.2 Особенности развития бюджетной организации и необходимость

внедрения проектного подхода

23

1.3 Инновационная проектная деятельность в системе управления

развитием бюджетной организации, осуществляющей космическую

деятельность

36

2 МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗА

ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ БЮДЖЕТНЫХ

ОРГАНИЗАЦИЙ КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

51

2.1 Организационно-экономические методы формирования и

реализации инновационных проектов развития бюджетных организаций

космической отрасли

51

2.2 Методика анализа инновационных проектов развития в бюджетных

организациях космической отрасли

73

2.3 Методический инструментарий построения экспертной системы для

реализации инновационных проектов развития

93

3 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ РЕАЛИЗАЦИИ

ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ В БЮДЖЕТНЫХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

106

3.1 Системная модель управления инновационными проектами

развития бюджетной организации космической отрасли

106

3.2 Цифровая трансформация бюджетной организации при реализации

инновационных проектов развития

121

3.3 Формирование команды инновационного проекта развития в

3 условиях цифровой трансформации 131

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 146

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 152

ПРИЛОЖЕНИЯ 170

4

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется необходимостью

совершенствования системы управления инновационными проектами,

реализуемыми в организациях бюджетной сферы. Вопросы

совершенствования инновационной проектной деятельности космической

отрасли, крайне актуальны и нуждаются в научном обосновании, что

обусловлено следующими взаимосвязанными обстоятельствами:

- во-первых, космическая отрасль долгое время была ориентирована на

обеспечение военной безопасности страны, следовательно, инновационная

деятельность в основном была ориентирована на решение этих задач с

соответствующим финансированием и механизмами реализацией таких

проектов;

- во-вторых, процессы глобализации поставили перед космической

отраслью в целом и бюджетными организациями, входящими в ее состав, в

частности проблему обеспечения конкурентоспособности на мировом рынке

космической продукции и услуг, что требует принципиально нового

понимания реализации процесса инновационной деятельности в отрасли;

- в-третьих, проектная деятельность в космической отрасли до

настоящего времени рассматривалась как совокупность этапов, которые имели

длительные сроки реализации и разрозненную систему исполнителей, что

приводило к удлинению сроков проекта и его значительному удорожанию;

- в-четвертых, доминирование линейно-функциональной структуры

предприятий, слабость горизонтальных отраслевых связей, отсутствие

глобальных амбиций и заинтересованности в результатах проекта приводят к

снижению уровня и качества проектных работ и неэффективному

расходованию бюджетных средств;

- в–пятых, в настоящее время в космической отрасли реализуются

высокотехнологичные проекты, в которых руководитель проекта не является

лицом, воспринимающим инновационный проект как личную амбициозную

5 цель, а команда проекта создана по формальным признакам, вследствие чего

отсутствует мотивация участников проекта к проявлению инициатив по

рационализации проектного процесса и экономии ресурсов;

- в-шестых, несовершенство нормативно-правового регулирования

использования рыночного инструментария при реализации инновационных

проектов в космической отрасли.

Указанные обстоятельства актуализируют тему диссертации и

определяют круг задач, подлежащих решению в рамках настоящего

исследования.

Степень научной разработанности темы исследования.

Диссертационное исследование базируется на теоретических и

методологических положениях, затрагивающих проблемы и возможности

осуществления инновационной деятельности, а также реализации

инновационных проектов.

В трудах Ансоффа И., Глазьева С.Ю., Кляйнкехта А., Колмыковой Т.С.,

Кондратьева Н.Д., Львова Д.С., Макконела К., Медынского В.Г., Мильнера

Б.З., Мэнсфилда Э., Пригожина А.И., Сироткиной Н.С., Харченко Е.В.,

Шумпетера Й., Якобсона А.Я. и других отечественных и зарубежных авторов

рассматриваются концептуальные вопросы, связанные с понятием

«инновации» и «инновационная деятельность».

Изучению инновационной проектной деятельности посвящены работы

таких ученых, как Барыкин А.Н., Воропаев В.И., Егоров А.Ю., Карявкина

В.Г., Луговцев К.И., Останкова Е.С., Преображенский Б.Г., Разумов И.М.,

Туккель И.Л., Фунтов В.Н., Хрусталев С.А., Щукин Э.Л. и другие. Однако

рассмотренные авторы не акцентируют свое внимание на инновационных

проектах развития предприятий.

Вопросы развития инновационного инструментария в деятельности

предприятий рассмотрены в научных исследованиях Агафоновой Е.Ф.,

Бритько А.С., Буркова В.Н., Литницкого И.А., Мамонова А.Л., Новикова

6 Д.А., Пригожина А.И., Толстых Т.О. и других авторов. Однако большинство

работ касаются инновационной деятельности коммерческих предприятий.

Подготовка кадров для инновационной деятельности отражена в

работах Видякиной О.В., Дмитриевой Е.М., Кондрашова В.К., Масловой

И.А., Селюка А.В. Несмотря на существенную проработку данных вопросов,

авторы не уделяют внимание формированию инновационной команды

проекта, соответствующей цифровым вызовам современности.

Несмотря на значительную проработку вопросов реализации

инновационных проектов в научной литературе остаются нерешенными

проблемы инновационной деятельности бюджетных организаций

высокотехнологичных отраслей и разработки инструментария реализации

инновационных проектов развития бюджетной сферы.

Актуальность названной проблемы, возрастающая необходимость ее

решения на теоретико-методическом и практическом уровнях определили

выбор темы, объекта и предмета исследования, обусловили постановку его

цели и задач.

Цель и задачи исследования. Целью настоящего диссертационного

исследования является разработка и обоснование концептуальных

положений, методических рекомендаций и процедур управления

инновационными проектами развития бюджетных организаций.

Необходимость достижения заявленной цели обусловила постановки и

решения следующих задач:

- обосновать теоретические положения регулирования инновационной

деятельности бюджетных организаций применительно к космической

отрасли;

- раскрыть особенности реализации инновационных проектов развития

бюджетных организаций космической отрасли;

- разработать методические приемы анализа инновационных проектов

развития в федеральных государственных бюджетных организациях;

7

- предложить теоретико-методический подход к управлению

инновационной деятельностью в рамках предприятий космической отрасли;

- предложить рекомендации по цифровой трансформации бюджетной

организации в рамках реализации инновационных проектов развития в

космической отрасли.

Область исследования. Исследование выполнено в рамках п. 2

Паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным

хозяйством: управление инновациями ВАК Минобрнауки РФ (2.1 Развитие

теоретических и методологических положений инновационной деятельности;

совершенствование форм и способов исследования инновационных

процессов в экономических системах; п. 2.14 Разработка методологии

проектного управления инновационным развитием хозяйственных систем).

Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются

бюджетные организации космической отрасли, участвующие в процессе

реализации инновационной проектной деятельности. Прикладные

исследования и расчеты были выполнены в диссертации преимущественно

на примере федерального государственного бюджетного учреждения,

относящегося к космической отрасли – ФГБУ «НИИ Центр подготовки

космонавтов им. Ю.А. Гагарина», и других отраслевых организаций.

Предметом исследования выступают организационно-экономические и

организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе

реализации инновационных проектов развития в бюджетных организациях.

Теоретико-методологической основой исследования послужили

междисциплинарный, субъектно-объектный, абстрактно-логический,

диалектический и иные общенаучные методы познания, системный,

ситуационный и сценарный подходы, факторный и сравнительный анализ,

имитационное моделирование, матричные, табличные и графические приемы

визуализации расчетных данных.

Информационную основу исследования составляют официальные

данные Федеральной службы государственной статистики, Государственной

8 корпорации по космической деятельности «Роскосмос», публикации в

научных изданиях по проблеме управления инновационной проектной

деятельностью, нормативно-правовая документация федерального,

регионального, местного и отраслевого уровней.

Научная гипотеза исследования состоит в предположении, что

решение проблемы эффективного развития бюджетной организации

космической отрасли в условиях цифровой экономики лежит в плоскости

реализации инновационных проектов развития, направленных на

качественное изменение объекта управления для его адаптации под

изменяющиеся требования внешней среды с целью обеспечения

конкурентоспособности в условиях высокой неопределенности.

Научная новизна результатов исследования состоит в решении

важной научной задачи, заключающейся в теоретико-методическом

обеспечении управления процессами формирования и реализации

инновационных проектов развития бюджетной организации космической

отрасли в условиях неопределенной, подвижной цифровой среды.

К наиболее значимым новым научным результатам относится

следующее:

- обоснованы теоретические положения, раскрывающие особенности

регулирования инновационной деятельности в бюджетных организациях

применительно к космической отрасли, позволившие выделить методы

воздействия на инновационную среду организаций и факторы,

сдерживающие инновационную активность в бюджетной сфере, а также

акцентировать внимание на необходимости внедрения инновационных

проектов развития, ключевым отличием которых является процесс их

реализации на основе отраслевых и внешних по отношению к отрасли

решений (п. 2.1 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК Минобрнауки РФ);

- раскрыты особенности реализации инновационных проектов развития

в бюджетных организациях, осуществляющих космическую деятельность,

отличающиеся спецификацией характеристик проекта в рамках ограничений,

9 определяемых вероятностным характером результатов проектной

деятельности, что позволяет обеспечить взаимосвязь бизнес-процессов

организации и инновационных проектов развития, представив последние в

виде адаптивной системы с обратной связью, которая реагирует на

изменения внешней и внутренней среды путем устранения возникающих

конфликтов и внесением корректировок в ход реализации проекта (п. 2.14

Паспорта специальности 08.00.05 ВАК Минобрнауки РФ);

- разработаны методические приемы анализа инновационных проектов

развития в федеральных государственных бюджетных организациях,

предполагающие оценку влияния случайных факторов на процесс

реализации проекта и основанные на использовании методов искусственного

интеллекта и создания экспертной системы, преимуществом которой

является отсутствие требований к эксперту, связанных с необходимостью

наличия знаний экономико-математических моделей и особенностей

построения информационных систем (п. 2.14 Паспорта специальности

08.00.05 ВАК Минобрнауки РФ);

- разработана системная модель управления инновационными

проектами развития в бюджетных организациях космической отрасли,

основу которой составляет новая инновационная культура, обеспечивающая

переход от ориентации на внутренние разработки к открытому процессу

инновационной проектной деятельности, позволяющая активизировать

выход на рынок конкурентоспособных космических сервисов, которые могут

быть также востребованы в смежных отраслях (п. 2.14 Паспорта

специальности 08.00.05 ВАК Минобрнауки РФ);

- предложены направления цифровой трансформации бюджетной

организации в рамках реализации инновационных проектов развития,

включающие: а) создание интернет-платформы инновационных разработок,

которая позволяет изменить операционную модель ведения деятельности,

организационную структуру и внутренние процессы под новые принципы

взаимодействия, основной характеристикой которых является использование

10 обоснованных выводов на основе фактов, цифр, выявленных трендов и

скорости обработки данных в режиме реального времени; б) внедрение

процедуры формирования проектной команды на основе предложенной

матрицы цифровых компетенций, позволяющей определить

квалификационный состав и численность команды в соответствии с

корпоративными функциями и требуемым объемом цифровых компетенций

(п. 2.14 Паспорта специальности 08.00.05 ВАК Минобрнауки РФ).

Теоретическая значимость исследования состоит в развитии

теоретико-методического обеспечения и обосновании научно-практических

мер, направленных на совершенствование механизмов управления

инновационными проектами развития в космической деятельности.

О практической значимости диссертации свидетельствуют

полученные выводы и рекомендации, подлежащие применению при

разработке и реализации инновационных проектов развития бюджетных

организаций космической отрасли, адресованные руководителям

предприятий и организаций, находящихся в ведении ГК «Роскосмос»,

наделенных полномочиями принимать решения по активизации

инновационной деятельности вверенных им подразделений.

Отдельные положения работы, имеющие практическое значение,

внедрены в практику деятельности бюджетных учреждений,

осуществляющих космическую деятельность. Теоретические и методические

разработки, обосновывающие комплекс концептуальных решений по

активизации инновационной деятельности бюджетных организаций путем

реализации инновационных проектов развития, подлежат применению в

преподавании и изучении дисциплин «Инновационный менеджмент»,

«Управление инновационными проектами».

Апробация результатов исследования. Основные выводы

диссертационного исследования докладывались на всероссийских и

международных научно-практических конференциях: Международных

общественно-научных чтениях, посвященных памяти Ю.А.Гагарина

11 (Воронеж, 2011, 2012); XLVIII Научных чтениях памяти К.Э. Циолковского

«К.Э. Циолковский и инновационное развитие космонавтики» (Калуга, 2013);

10-ой Международной научно-практической конференции «Пилотируемые

полеты в космос» (Звездный, 2013); «Proceedings of the International

Astronautical Congress» (Пекин, 2013; Иерусалим, 2015; Гвадалахара, 2016);

III Всероссийской школы молодых ученых «Управление большими

системами» (Самара, 2016); «Проблемы и перспективы экономического

развития и подготовки кадров для высокотехнологичных отраслей

промышленности. РУДН и космос: 55 лет вместе» (Москва, 2016),

«Проектирование производственных систем и развертывание политики

бережливого предприятия высокотехнологических отраслей

промышленности» (Москва, 2017), «3rd IAA Conference on Dynamics and

Control of Space System» (Москва, 2017) и др.

Результаты исследования приняты к использованию: ГК «Роскосмос»,

ФГУП «Центральный научно-исследовательский институт машиностроения»,

внедрены в деятельность ФГБУ «НИИ Центр подготовки космонавтов им.

Ю.А. Гагарина», а также в учебный процесс ФГАОУ ВО «Российский

университет дружбы народов» при совершенствовании научно-

методического обеспечения учебного процесса (подтверждено документами).

Публикации. Основные результаты диссертационного исследования

отражены в 17 работах, общим объемом 12,3 п.л., авторский объем 4,42 п.л.,

в том числе 10 в рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК

Министерства образования и науки РФ.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения,

трех глав, заключения, списка литературы, включающего 195 наименований.

Содержание работы изложено на 169 страницах основного текста, включает

17 таблиц, 28 рисунков, 2 приложений.

12

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦОННОГО ПРОЕКТНОГО

УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Государственное регулирование инновационной деятельности и

проблемы ее осуществления в бюджетных организациях

Развитие инновационной деятельности является основой успешного

функционирования национальной экономики. В связи с цифровизацией

экономического развития мировой экономики и России актуализируется

инновационная деятельность организаций вне зависимости от сферы

деятельности и формы собственности. Под инновационной деятельностью

понимают деятельность по созданию и использованию интеллектуального

продукта, доведению новых оригинальных идей до этапа практической

реализации.1 Это процесс, который имеет начальную точку (зарождение

идеи) и длится непосредственно до процесса масштабирования и запуска в

производства нового продукта, технологии и т.п., т.е. непосредственно до

этапа реализации. Однако, новая идея может и не дойти до стадии

реализации, т.к. не были созданы соответствующие условия, либо

изменилась ситуация на рынке и возникли новые технологии, в рамках

которых предлагаемый продукт или технология морально устаревают.

Именно поэтому считается, что инновация – это нововведение, конечный

результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде

нового или усовершенствованного технологического процесса,

используемого в практической деятельности.2

Инновационная деятельность направлена на получение прибыли,

поэтому часто рассматривается с позиции ее ведения частными компаниями.

Вместе с тем, государство в настоящее время рассматривает развитие

инновационной активности, переход к экономике инновационного типа как 1 Щербакова Е.А. Государственное стимулирование инновационной деятельности федеральных бюджетных учреждений //Правовая информатика. – 2013. - №4. – С. 41-53. (С. 41). 2 Друкер П. Бизнес и инновации. – М.: Вильямс, 2007. 432 С.

13 единственный способ развития экономического потенциала России. Это

связано с тем, что в настоящее время дальнейшая эксплуатация сырьевой

модели развития страны становится невозможной в связи с возникновением и

использованием альтернативных источников энергии. Кроме того,

санкционное давление со стороны развитых стран после воссоединения

Крыма с Россией привело к необходимости не только обеспечения

импортозамещения, но и выхода на мировые рынки конкурентоспособной

российской продукции.

Доказательством государственного интереса к инновационном

проектам является то, что из тридцати трех федеральных целевых программ,

финансируемых из федерального бюджета в 2017 г., девятнадцать имеют

инновационную направленность.3

За последние годы произошло совершенствование нормативно-

правовой базы в сфере инновационной деятельности. Основные права и

обязанности субъектов экономической деятельности в Российской

Федерации закреплены Конституцией РФ (ст. 34). Основу инновационной

деятельности в Российской Федерации заложил Федеральный закон от

23.08.1996 г. №127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической

политике», который регулирует отношения между субъектами научной и

научно-технической деятельности, органами государственной власти и

местного самоуправления и потребителями научно-технической продукции.

Статьей 2 указанного Федерального закона даны основные понятия

(«инновации», «инновационная деятельность»), составляющие основу этих

взаимоотношений.4

Данный закон в главе IV.1 «Государственная поддержка

инновационной деятельности» установил основные цели и принципы

государственной поддержки инновационной деятельности, определил

субъекты и формы предоставления поддержки инновационной деятельности, 3 Перечень ФЦП //Режим доступа: http://www.fcp.economy.gov.ru. Федеральные целевые программы России 4 Федеральный закон от 23.08.1996 г. №127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» //Собрание законодательства РФ. – 26.08.1996.-№35. – ст.4137

14 полномочия федеральных и региональных органов государственной власти

РФ, а также вопросы финансирования государственной поддержки

инновационной деятельности и оценки эффективности расходования

бюджетных средств, направляемых на поддержку инновационной

деятельности. Однако данная терминология вошла в законодательство РФ

путем вступления в силу Федерального закона от 21.07.2011 г. № 254-ФЗ «О

внесении изменений в Федеральный закон «О науке и государственной

научно-технической политике».5

Правовое регулирование инновационной деятельности составляют

также некоторые нормативно-правовые документы международного права,

например, Конвенция по охране промышленной собственности.6

Кроме того, правовое регулирование инновационной деятельности

осуществляется Гражданским кодексом Российской Федерации, Налоговым

кодексом Российской Федерации, в части ответственности – Уголовным

кодексом Российской Федерации, Кодексом Российской Федерации об

административных правонарушениях. Действуют также Федеральный закон

от 07.04.1999 г. №70-ФЗ «О статусе наукограда Российской Федерации»,

Федеральный закон от 06.10.1999 г. № 184-ФЗ «Об общих принципах

организации законодательных (представительных) и исполнительных

органов государственной власти субъектов Российской Федерации»,

Федеральный закон от 27.12.2002 г. № 116-ФЗ «Об особых экономических

зонах в Российской Федерации», Федеральный закон от 27.07.2006 г. №149-

ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите

информации»., Федеральный закон от 28.09.2010 г. № 244-ФЗ «Об

инновационном центре «Сколково».

Особо следует отметить Распоряжение Правительства Российской

Федерации от 28.07.2017 г. №1632-р «Программа «Цифровая экономика 5 Федеральный закон от 21.07.2011 г. № 254-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике» //Собрание законодательства РФ. – 25.07.2011. - №30(ч.1). – ст.4602 6 Конвенция по охране промышленной собственности (Заключена в Париже 20.03.1883 г.) (ред. От 02.10.1979 г.) // Режим доступа: http://www.consultant.ru

15 Российской Федерации», в котором зафиксировано, что «цифровая

экономика представлена 3 следующими уровнями, которые в своем тесном

взаимодействии влияют на жизнь граждан и общества в целом: рынки и

отрасли экономики (сферы деятельности), где осуществляется

взаимодействие конкретных субъектов (поставщиков и потребителей

товаров, работ и услуг); платформы и технологии, где формируются

компетенции для развития рынков и отраслей экономики (сфер

деятельности); среда, которая создает условия для развития платформ и

технологий и эффективного взаимодействия субъектов рынков и отраслей

экономики (сфер деятельности) и охватывает нормативное регулирование,

информационную инфраструктуру, кадры и информационную

безопасность».7

Отмечается, что «программа сфокусирована на 2 нижних уровнях

цифровой экономики - базовых направлениях, определяя цели и задачи

развития: ключевых институтов, в рамках которых создаются условия для

развития цифровой экономики (нормативное регулирование, кадры и

образование, формирование исследовательских компетенций и

технологических заделов); 3 основных инфраструктурных элементов

цифровой экономики (информационная инфраструктура, информационная

безопасность)».8

Таким образом, Правительство РФ видит основным драйвером

развития цифровизации экономики формирование исследовательских

компетенций и научных заделов, т.е. инновационную деятельность на всех

уровнях управления и во всех организациях.

Осуществление инновационной деятельности происходит в условиях

высоких рисков и неопределенности, когда последствия принимаемых

решений сложно прогнозировать. Такое положение обусловливает

7 Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28.07.2017 г. №1632-р «Программа «Цифровая экономика Российской Федерации» //Режим доступа: http://www.static.government.ru 8 Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28.07.2017 г. №1632-р «Программа «Цифровая экономика Российской Федерации» //Режим доступа: http://www.static.government.ru

16 повышенные требования к управляющей системе.9 Государственная

поддержка инновационной деятельности осуществляется в Российской

Федерации в следующих формах:

- в процессе подготовки кадров для инновационной сферы. В

настоящее время ряд институтов развития (например, Российская венчурная

компания) создают базовые кафедры в университетах, на которых ведется

целенаправленная подготовка специалистов для инновационной сферы;

- обеспечение инфраструктуры. Государство через институты развития

стимулирует создание старапов, формирует акселеративные платформы

продвижения инновационных предприятий, организует различные конкурсы

и форумы по презентации инновационных разработок, создало институты

развития, осуществляющие финансирование инновационных разработок и

т.п.;

- предоставление информационной, консультативной поддержки,

содействие в формировании проектной документации;

- предоставление льгот (налоговых и т.п.);

- реализация целевых программ, поддержка экспорта;

- формирование спроса на инновационную продукцию. Например,

государство является практически единственным заказчиком на

инновационную продукцию ракетно-космической промышленности (РКП).

Однако в последнее время взят курс на коммерциализацию разработок РКП и

вывод их на мировой рынок;

- финансовое обеспечение инновационной деятельности (субсидии,

грантовая поддержка, гарантии, взносы в уставный капитал и т.п.);

- другие формы, не противоречащие законодательству Российской

Федерации.

Отметим, что государство, поддерживая инновационную деятельность,

преследует цель развития национальной экономики в целом, в отличе от

9 Звездкина А.С. Инновационная деятельность в России: проблемы правового регулирования /Диссертация на соиск. уч. .ст. канд. юр. наук. – Москва, 2005. – 177с. //Режим доступа: http://www.dissercat.com

17 бизнеса, задачей которого при формировании инновационного спроса

является получение прибыли. Именно поэтому в Стратегии инновационного

развития РФ на период до 2020 г. ключевой проблемой назван в целом

низкий спрос на инновации в российской экономке, а также неэффективная

структура – перекос в сторону закупки готового оборудования и

технологий.10 Вместе с тем основной целью Стратегии является перевод

экономики России на инновационный путь развития к 2020 году путем

«обеспечения открытости национальной инновационной системы и

экономики, а также интеграция России в мировые процессы создания и

использования нововведений».11

Государственная поддержка инновационной деятельности

представляет собой комплекс мер и мероприятий, принимаемых органами

государственной власти Российской Федерации и местного самоуправления в

целях создания необходимых институциональных условий и стимулов для

юридических и физических лиц, осуществляющих инновационную

деятельность. Согласно ч.1 ст.16.1 Федерального закона от 23.08.1996 г.

№127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике»

государство оказывает поддержку инновационной деятельности в целях:

модернизации российской экономики; обеспечения конкурентоспособности

отечественных товаров, работ, услуг на российском и мировом рынке;

улучшения качества жизни населения.

Щербакова Е.А. отмечает, что «при поддержке государством

инновационной деятельности преобладает приоритет метода убеждения по

отношению к методу принуждения, с помощью которого можно добиться

использованием населением и юридическими лицами права на

осуществление инновационной деятельности". Кроме того, используется

метод стимулирования, о чем упоминалось выше. В системе частных методов

10 Распоряжение Правительства РФ от 08.12.2011 N 2227-р «Об утверждении Стратегии инновационного развития РФ на период до 2020 года» /Режим доступа: http://www.consultant.ru/law/hotdocs/16135.html/ 11 Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации /Режим доступа: http://www.ac.gov.ru4843 pdf

18 указанный автор выделяет программно-целевой метод, метод

государственной поддержки и государственный заказ.12

Необходимо выделить такую форму государственного участия в

инновационной деятельности как создание государственных корпораций

(например, ГК Роскосмос, Ростатом и т.п.). Данные корпорации временно

концентрируют в своей собственности значительные материальные,

трудовые и финансовые ресурсы с целью направления их на решение задач в

стратегически важных отраслях, связанных с формированием инновационной

экономики. В инновационной сфере задействованы прямые и косвенные

методы государственного регулирования (таблица 1).

Таблица 1 – Методы государственного регулирования инновационной

деятельности Методы

государственного регулирования

Характеристика мер

Прямые методы Государственное финансирование НИОКР (грантовая поддержка, субсидии и т.п.) Государственный заказ на разработку и внедрение новых продуктов, работ, услуг, технологий Мероприятия, направленные на обеспечение взаимодействия фундаментальной науки и производства

Косвенные методы Льготное налогообложение прибыли Метод ускоренной амортизации Система налоговых скидок на инновационную деятельность Налоговые каникулы Налоговый кредит Создание единого информационного пространства (государственные прогнозы, форсайт, законодательная база и т.п.)

Источник: составлено автором

Отметим, что ст. 16.5 Федерального закона от 23.08.1996 г. №127-ФЗ

«О науке и государственной научно-технической политике» определяет

порядок оценки эффективности расходования бюджетных средств,

выделяемых для поддержки инновационной деятельности субъектов

хозяйствования. При оценке эффективности государственной поддержки

необходимо учитывать высокорискованный характер инновационной

деятельности (например, 95% стартапов не доходят до уровня практической

реализации), а также неопределенность рыночных перспектив создаваемого

12 Щербакова Е.А. Государственное стимулирование инновационной деятельности федеральных бюджетных учреждений //Правовая информатика. – 2013. - №4. – С. 41-53. (С. 46).

19 продукта, уровня технологического развития, которые могут повлечь потерю

финансовых и иных ресурсов, вложенных в проект. Вместе с тем, такие

ограничения не противоречат принципам бюджетного процесса, в основном

принципу эффективности и целевого использования бюджетных средств,

определенных ст. 28 Бюджетного кодекса РФ.13

Однако отметим, что в зарубежной практике налоговые льготы

предоставляются всем субъектам хозяйствования, а также инвесторам.

Именно существующая система льгот и значительная конкуренция

обеспечивают высокий спрос на исследования и инновации в развитых

странах. Правительства ведущих стран регулярно пересматривают систему

налоговых и иных льгот, корректируя тем самым приоритеты

инновационного развития, а также оказывая влияние на структуру

производства. В большинстве развитых стран предусматривается 100%

исключение из облагаемого дохода инновационных затрат.14 Кроме того,

часто используется налоговый кредит.

В РФ в настоящее время меры налоговой поддержки инновационной

деятельности недостаточно развиты. Вместе с тем, государство активно

стимулирует грантовую поддержку инновационной деятельности. В стране

создано значительное количество государственных фондов, оказывающих

поддержку инновационной деятельности на всех стадиях инновационного

процесса. Например, Фонд Бортника оказывает грантовую поддержку

инновационным идеям. Существующие при крупнейших университетах

бизнес-инкубаторы и акселераторы помогают инновационную идею

оформить в предприятие. Фонд Сколково, например, осуществляет

инвестирование инновационной деятельности на стадии получения готового

продукта и вывода его на рынок.

Однако крупным предприятиям для осуществления инновационной

13 Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 г. № 145-ФЗ (ред. От 30.09.2017 г.) /Режим доступа: http://www.consultant.ru 14 Щербакова Е.А. Государственное стимулирование инновационной деятельности федеральных бюджетных учреждений //Правовая информатика. – 2013. - №4. – С. 41-53. (С. 50).

20 деятельности требуется существенная налоговая и административная

поддержка, т.к., например, в аэрокосмической промышленности нет

возможности привлечь бизнес-ангела или частного инвестора в силу

определенных ограничений. Все затраты на производимую инновационную

продукцию берет на себя государство. Однако подобная система не

стимулирует не только рыночный спрос на производимую продукцию, но и

само производство высокотехнологичной продукции гражданского

назначения.

Если говорить о бюджетной сфере в целом, то инновационные

разработки характерны для научно-исследовательских институтов и высших

учебных заведений. Вместе с тем, производимая бюджетными

организациями инновационная продукция или технологии далеко не всегда

доходят до уровня коммерциализации. Зачастую рынок может далеко

продвинуться за то время, пока создавалась эта продукция или технологии.

Или, наоборот, созданная продукция соответствует требованиям рынка, но не

может на него выйти в силу того, что разработчики не имеют права

заниматься коммерческой деятельностью по выведению наукоемкой

продукции на открытый рынок.

В целях устранения таких проблем был принят Федеральный закон

Российской Федерации от 2 августа 2009 г. №217-ФЗ «О внесении изменений

в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам

создания бюджетными научными и образовательными учреждениями

хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения

результатов интеллектуальной деятельности»15, который позволил научным и

образовательным организациям создавать малые инновационные

предприятия (МИПы) путем внесения имеющихся у них на балансе

результатов интеллектуальной деятельности в устав таких обществ. Отчасти

данная практика была успешной, но в большинстве своем созданные при

университетах, особенно региональных, МИПы не принесли желаемого 15http://www.consultant.ru

21 эффекта. Научные работники и преподаватели вузов как правило, ведут

инициативные научные исследования, ориентируясь на личный научный

интерес, а не на потребности рынка. Коммерциализировать свои научные

разработки они в большинстве своем также не умеют, болезненно относясь к

неизбежным неудачам на рынке инновационной продукции.

Именно поэтому государство свои усилия направило на создание

инновационной инфраструктуры при университетах для развития

молодежного инновационного предпринимательства, понимая, что молодое

поколение более ориентировано на требования, выдвигаемые современным

технологичным миром, а также менее болезненно воспринимает неудачи

выхода бизнеса на рынок.

Поэтому говоря об инновационной деятельности в рамках бюджетных

организаций, необходимо выделить следующие проблемы:

1) разнонаправленность менталитета бюджетных организаций и

частных инвесторов. Участниками процесса коммерциализации инноваций,

имеющими необходимые финансовые ресурсы, выступают крупные

компании, заинтересованные в увеличении прибыли за счет внедрения новых

технологий или выхода нового товара на рынок. Вместе с тем бюджетные

организации, деятельность которых длительное время финансировалась за

счет государственных субсидий, не готовы вести конструктивный диалог с

инвесторами и не владеют перспективным рыночным мышлением;

2) государственные закупки в настоящее время не являются значимым

ресурсом создания спроса на инновации. Закрытие внешних рынков

заимствований в условиях санкционных ограничений не позволяет

предприятиям обращаться за дешевым кредитованием инновационных

разработок. Следовательно, государственное задание в настоящее время для

многих предприятий, в том числе в стратегически важных отраслях, стало

главным источником гарантированного финансирования. Кроме того,

недостаточно разработана система оценки инновационного продукта при

проведении государственных закупок. Все это не оказывает необходимого

22 стимулирующего воздействия на развитие инновационной активности

бюджетных организаций;

3) государство, получая инновационную продукцию в рамках

выделенных средств (грантовой поддержки, выполнения НИОКР и т.п.),

зачастую не находит быстрого применения имеющимся разработкам в силу

инерционности самой государственной системы. Процесс коммерциализации

имеющихся научных разработок государство поручает самим бюджетным

организациям, которые должны научиться изучать рынок, имеющихся на нем

игроков, а также находить потенциальных потребителей производимой

продукции или технологий. Недоучет интересов потенциальных

потребителей бюджетными организациями приводит к тому, что многие

разработки так и остаются невостребованными, в связи с низкой

потребительской полезностью;

4) бюджетные организации рассматривают инновационную

деятельность как процесс выполнения работ в рамках государственного

задания или в рамках выигранных конкурсов, проводимых

государственными институтами развития, а не как проектную деятельность;

5) отсутствие выхода на внешний рынок инновационной продукции

бюджетных организаций.

Вместе с тем государственное регулирование инновационной

деятельности наиболее актуально для отраслей с установленной монополией

государства и имеющимся значительным инновационным и

интеллектуальным потенциалом (ядерная энергетика, космическая

промышленность и т.п.). Несмотря на то, что ряд предприятий из этих

отраслей стали акционерными обществами, у них до настоящего времени

присутствует «бюджетная ментальность» в инновационной деятельности.

Многие предприятия указанных отраслей остаются бюджетными и для них

характерны все вышеперечисленные недостатки инновационной

деятельности. Наиболее продуктивным для таких отраслей является

внедрение проектного подхода в процесс инновационной деятельности, что и

23 будет рассмотрено в рамках настоящего исследования.

1.2 Особенности развития бюджетной организации и

необходимость внедрения проектного подхода

В современных условиях каждое предприятие, вне зависимости от

организационно-правовой формы собственности, действует в свободной

рыночной ситуации. Рынок имеет определенную степень неопределенности,

в связи с чем каждое предприятие для обеспечения вектора собственного

развития и принятия обоснованных управленческих решений должно

понимать свое экономическое положение как в конкретный момент времени,

так и в перспективе.

Государство не формулирует необходимость и, следовательно, не

определяет порядок создания бюджетными организациями программ

перспективного развития. Такие планы должны разрабатываться на

перспективу от 3 до 5 лет, и содержать прежде всего направления

деятельности, обеспечивающие качественные изменения в работах и услугах

или обеспечивающие создание новых работ и услуг. В 2017 году при

разработке проекта закона о бюджете впервые было сформировано

государственное задание на 3 года. При этом реального механизма гибкого

финансового планирования пока не создано, а по содержанию и форме

государственное задание не соответствует требованиям к программам

перспективного развития.

Таким образом, выработка управленческих решений всегда

осуществляется в проблемной среде на многокритериальной основе. В

данном случае наиболее эффективным механизмом является проектное

управление. Отметим, что в коммерческих организациях проектное

управление осуществляется на регулярной основе, даже зачастую без

существования проекта в формализованном виде (в условиях

функционирования малых предприятий и ИП). Для крупных бюджетных

24 организаций проектное управление – относительно новый формат

управленческих воздействий, вместе с тем развитие требует актуализации

данного направления.

В соответствии с Федеральным законом от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. От

19.12.2016 г.) «О некоммерческих организациях» некоммерческой

организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в

качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая

полученную прибыль между участниками (ст. 2). Гражданский кодекс РФ

определил формы некоммерческих организаций (ст. 50 п.3), а Федеральный

закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ ввел в действие ст. 9.2 «Бюджетное

учреждение» Федерального закона «О некоммерческих организациях»,

которая говорит о том, что «бюджетным учреждением признается

некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом

Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения

работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных

законодательством Российской Федерации полномочий соответственно

органов государственной власти (государственных органов) или органов

местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения,

культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и

спорта, а также в иных сферах».16

В широком смысле бюджетные организации, по мнению Камышиной

Ю.А., включают в себя: бюджетные и автономные организации, унитарные

предприятия, государственные (муниципальные) предприятия,

государственные корпорации.17 Отметим, что бюджетная реформа

предоставила бюджетным организациям определенную долю

самостоятельности в финансово-хозяйственной деятельности, в том числе

16 Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» //Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_100193/ 17 Камышина Ю.А. Формирование системы оценки результативности управления бюджетными организациями /автореферат дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. – М.: МГУ, 2011. 26 с. – С.9.

25 путем предоставления платных услуг, которые являются внебюджетными

доходами организации и могут быть использованы непосредственно по

усмотрению самой организации. Эта финансово-хозяйственная

самостоятельность и является отличительной чертой бюджетных

организаций в отличии, например, от казенных учреждений, которые такого

права не имеют.

Учредителем бюджетных организаций является государство в лице

соответствующих органов государственной и муниципальной власти,

следовательно, формой управления бюджетными организациями является

государственное (муниципальное) управление. Вместе с тем, получив

определенную самостоятельность, бюджетные организации являются

участниками рыночных отношений, должны иметь четкую ориентацию на

потребности клиента, следовательно, должны иметь стратегию своего

развития.

Для любого предприятия, в том числе и бюджетного, в условиях

быстро меняющейся внешней среды важнейшим условием является его

развитие. Долгое время бюджетные организации, находившиеся на сметном

финансировании, не были заинтересованы в стратегическом развитии.

Бюджетная реформа поставила бюджетные организации в равные условия с

коммерческими предприятиями, заставив их больше ориентироваться на

рынок, на запросы потребителей. Соответственно, возникла острая

необходимость выделения стратегических и тактических ориентиров в

деятельности бюджетных организаций, в оставлении планов и программ

развития. Отметим, что зачастую представляемые бюджетными

организациями программы развития представляют собой простое описание

тактических действий, без учета требований реальной экономической

ситуации.

Вместе с тем без развития ни одно предприятие не сможет

адаптироваться к требованиям внешней среды, будет неспособно удержать

26 потребительский спрос на свои товары и услуги. В том сегменте рынка, в

котором бюджетные организации имели лидирующие позиции, но

своевременно не нашли возможность развития в соответствии с

требованиями потребителей, возникают коммерческие предприятия, которые

привлекают клиентов предоставлением более качественного или более

востребованного набора услуг (например, в сегменте детского развития

наряду с бюджетными организациями в настоящее время активно

конкурируют коммерческие структуры).

Таким образом, ключевым в данном случае является термин

«развитие», под которым понимается «долгосрочная программа

усовершенствования возможностей организации решать различные

проблемы и способностей к обновлению путем повышения эффективности

управления культурой организации».18

Батырмурзаева З.М. определяет развитие как «основу для поддержания

динамического равновесия между противоречивыми явлениями социально-

экономических процессов на предприятии и стабильности его работы».19

Следует отметить, что в своей работе данный автор указывает на

адаптивность процессов развития предприятия.

А.Н. Тырсин рассматривает развитие предприятия во взаимосвязи с

целенаправленностью изменений, а также указывает, что «характерной

чертой развития является тот факт, что существующая структура перестает

соответствовать новой цели, и для обеспечения новой функции приходится

изменять структуру, а иногда и состав системы».20

По мнению А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина, развитие

рассматривается как «движение вперед, формирование новых черт,

18 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. 702с. – С. 692. 19 Батырмурзаева З.М. Пути реализации устойчивого развития промышленных предприятий //Транспортное дела России. – 2009. - №6. – С. 127-130. (с. 128) 20 Теория систем и системный анализ /Сост. А.Н. Тырин. – Челябинск, УрСЭИ АТиСО, 2002. – 128 с. (с. 18)

27 становление новых структурных характеристик объекта».21

Обобщая вышесказанное, можно определить развитие как

поступательный процесс, направленный на изменение формы и содержания

объекта управления с целью адаптации его деятельности под изменяющиеся

условия в ближайшей и долгосрочной перспективе. Причем эти изменения

могут быть существенными или незначительными в зависимости от

горизонта прогнозирования.

Успешность изменений, по мнению В.Н. Фунтова, обусловлена

выполнением следующих условий:

1) четкое представление конечного результата (цель);

2) понимание необходимости и безотлагательности изменений (мотив);

3) наличие определенных навыков или возможность обучения

(компетенции);

4) план достижения целей и контроль за его выполнением (план).22

Выделяют следующие изменения: постепенные и радикальные,23

базовые и периферийные,24организационные, технологические, дискретные,

трансформационные и другие. Все эти виды изменений в явном виде

характерны для коммерческих предприятий.

Бюджетные организации, в свою очередь, менее быстро реагируют на

изменения внешней среды. Связано это, прежде всего с тем, что основной

источник финансирования – бюджетные ресурсы, и главная задача для таких

организаций – не нарушить законодательство, использовав бюджетные

средства исключительно по целевому назначению.

В последние годы ряд авторов ставит вопрос о результативности

бюджетных расходов (Камышина Ю.А., Овчинникова О.П. и др.), в рамках

настоящего исследования наибольший интерес представляет развитие 21 Гапоненко А.П., Панкрухин О.Н. Стратегическое управление. – М.: Омега- Л, 2004. – 472 с. (с. 11) 22 Фунтов В.Н. Управление проектами развития предприятий: теоретические и методологические аспекты /дисс. на соиск. уч. ст. д-ра экон. наук. – М.: СПб, 2010. 406 с. – С.45. 23 Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций //Вестник Санкт-петербургского Университета, 2004. -Сер.8. – Вып. 2 (№16) 24 Fleming Q.W. Earned Value Project Management / Fleming Q.W. , Hoppelman J.M. – N.Y.: PMI, 1996.

28 бюджетных организаций и инструментарий его реализации, направленный на

конечный, измеримый результат.

Отметим, что при рассмотрении концепции сервисного государства

перед бюджетными организациями встает принципиально новая задача –

четкая ориентация на запросы потребителя бюджетных услуг.

Следовательно, эти организации также должны быть подвержены

адаптивным изменениям, должны развиваться в соответствии с требованием

времени.

Рассмотрим некоторые существующие модели развития организаций

(таблица 2).

Таблица 2 – Модели развития организаций Модель Описание

Модель Доусона25 Рассматривает развитие государственных организаций от обоснованности их возникновения и существования к внедрению инноваций, к расширению, к формализации и контролю изменений

Модель Торберта26 Учитывает особенности ментальности сотрудников, связывает развитие компании с командным духом работников (чувством общности)

Модель Анбари27 Выделяет две стратегические цели компании – совершенствование качества продукции, процессов, услуг, технологий и внедрение новых продуктов, процессов, услуг, технологий с помощью инноваций. Инновационное развитие рассматривается как средство обеспечения стратегического преимущества организации

Модель Адизеса28 Процесс развития организации рассматривается как естественный процесс, запрограммированный и предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в процессе развития определенных фаз

Модель Каца и Канта29 Структура организации является отражением изменений, происходящих в компании в зависимости от стадии ее развития

Источник: составлено автором на основе [25,26,27,28,29]

Отметим, что современные авторы все больше внимания уделяют

моделям развития, связанным с технологическими изменениями и

накоплением знаний.30

25 Cleland David I. Strategic Management of Teams. – N.Y.: John Wiley@Sons, 1996. 26 Хэнди Ч. Время безрассудства /Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. 27 Чернышев В.А. Развитие организационного механизма функционирования строительной организации на основе управления проектами /автореф. дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. – Н. Новгород, 2003. 25 с. 28 Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для бакалавриата и магистратуры /Е.В. Кузнецова. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 244 с. 29 Harvey A. Levine. Project Portfolio Management: A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximazing Benefits – Wiley, 2005 30 Михеев В.Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний //Консалтинг. – 2002. - №1-2. – С. 16-27.; Фунтов В.Н. Управление проектами развития предприятий: теоретические и методологические аспекты /дисс. на соиск. уч. ст. д-ра экон. наук. – М.: СПб, 2010. 406 с.

29

Бюджетные организации в процессе своего развития также

накапливают знания, подвержены влиянию технологического прогресса, а

также прямому влиянию учредителя. Зарегулированность процессов со

стороны учредителя и недостаточная организационная гибкость не позволяет

бюджетным организациям воспользоваться накопленным объемом знаний в

полной мере, использовать технологические изменения для достижения

лучшего эффекта в своей деятельности, в своем развитии.

Клиентоориентированность бюджетных организаций выражается в

упрощении процедуры получения бюджетной услуги (опять-таки из-за

позиции учреждителя, четко регламентирующего временной промежуток

обслуживания клиентов). Вместе с тем, время требует от бюджетных

организаций внедрения новых, инновационных технологий и подходов.

Требование учредителя о необходимости увеличения внебюджетных доходов

приводит к тому, что перед бюджетной организацией остро встает вопрос

применения новых форм предоставления услуги. Отметим, что разработка

любой новой услуги, внедрение новой технологии представляет собой

проект, а ее реализация представляет собой управление проектом.

Проектное управление – достаточно новое понятие для бюджетной

организации, практически отсутствует опыт проектного управления в

бюджетной сфере, так как этот вид деятельности больше характерен для

коммерческих предприятий, быстро реагирующих на изменение рыночной

ситуации. Однако государство все больше внимания уделяет управлению

проектами, что связано с необходимостью реализации крупномасштабных

государственных проектов (например, Чемпионат мира по футболу – 2018).

Вводятся новые государственные стандарты, регламентирующие сферу

проектного управления.31Рассмотрим основные понятия в данной области.

Существует достаточное большое количество понятий «проект» и

«проектное управление». Так, под проектом определяют «временное 31 Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России //Молодой ученый. – 2013. - №3. – С. 299-301

30 предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или

результата» (PMBOK)32. В соответствии с нормативными документами

проект – это «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на

создание уникального продукта или услуги в условиях временных и

ресурсных ограничений»33. Проект (от лат. projectus) — замысел, идея, образ,

намерение, обоснования, план34. В соответствии с методологией PRINCE2,35

проект – это «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на

создание уникального продукта или услуги в условиях временных и

ресурсных ограничений», что совпадает с понятием, выделенным в ГОСТ.

Отметим, что все представленные дефиниции указывают на временное и

ресурсное ограничение.

В ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному

менеджменту» нет четкого определения понятий «проект» и «проектный

менеджмент», однако приводится следующее пояснение: «Проект состоит из

уникального набора процессов…Несмотря на возможное сходство, каждый

проект уникален».36

Все рассмотренные определения, в том числе указанные в стандартах,

примерно одинаково используют терминологию. Однако имеющиеся

расхождения не позволяют иметь единообразное представление о проектной

деятельности. В Приложении 1 показаны различные представления об

эффективности проектного подхода.

Таким образом, проект – это деятельность в определенной сфере,

предполагающая наличие систематизированных, скоординированных

действий членов команды проекта для достижения конкретного,

измеримого результата в условиях временных и ресурсных ограничений. 32 https://ru.wikipedia.org 33 ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» 34 http://pm-notes.ru/project_definition/ 35 Структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. 36 ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту» - http://openplanning.ru/documents/GOST-R-ISO-21500-2014.pdf

31

Отметим, что выделенные ограничения характерны для все проектов,

для любой сферы реализации проекта. Исходя из данного определения,

выделим основные признаки, характеризующие проект:

1) для каждого проекта характерны свои конкретно определенные,

измеримые цели, определяющие специфику работ по проекту;

2) координация работ по проекту из единого центра управления

проектом;

3) направленность на достижение заранее заданного, измеримого

результата;

4) проект характеризуется конкретной датой начала проекта и

предполагаемой датой его окончания, т.е. имеет ограниченный временной

ресурс;

5) ограниченность финансовых, материальных, трудовых и иных

ресурсов.

Между проектами и бизнес-процессами имеются сходства и различия.

Вместе с тем, под бизнес-процессом понимают «связанный набор регулярно

повторяющихся действий/ операций в последовательности, потребляющий

ресурсы и преобразующий исходный материал и (или) информацию в

конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно

установленными правилами, имеющий ценность для конечного

потребителя».37

Схожесть бизнес-процессов и проектов заключаются в том, что они

имеют определенные цели, для их реализации требуются ограниченные

ресурсы и необходимость управления. Отличия проектов и бизнес-процессов

представлены в таблице 3.

Эти различия отображаются и на процессе управления, т.е.

функциональный и проектный менеджмент имеют существенные различия.

При процессном подходе действия совершаются до достижения результата, а 37 Шутова С. Процессное или проектное управление // https://www.elma-bpm.ru/journal/index.php?ELEMENT_ID=2855

32 содержание и технология, как правило, не меняются, следовательно,

вероятность каких-либо изменений минимальна.

Таблица 3– Отличие бизнес-процессов и проектов Бизнес-процесс Проект

Характер взаимодействия участников

Строго регламентированный, привычный, повторяющийся

Межфункциональный, разнородный, новый, постоянно изменяющийся

Внешняя среда Стабильная Изменяющаяся Организационная структура

Стабильная организационная структура Временно создаваемые структуры, действующие в рамках проектного цикла

Сроки Бессрочные Ограничены началом и окончанием проекта

Приоритеты, оценка эффективности деятельности

Выделение промежуточных ключевых показателей (функциональных результатов), по которым оценивается эффективность процесса

Эффективность определяется путем достижения конечной цели, управление по результатам

Жизненный цикл Реализация (перманентный процесс) Планирование, реализация, контроль, завершение (строго регламентированный, конечный во времени процесс)

Изменения Превращение ресурсов в продукт Изменение внутренней среды под потребности проекта

Источник: адаптировано автором на основе [38]

Проектный подход предполагает формирование команды проекта,

ориентированный на измеримый результат, что само по себе дает толчок к

изменению среды реализации проекта. Проектный подход принципиально

меняет методологию управления в организации. Многие авторы

рассматривают такой подход применительно к коммерческой организации

(таблица 4)39

Таблица 4 - Различие в терминологии «проектный подход» Автор Сущность понятия

Жукова Т.Н.40 Подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее значимых для предприятия задач

Строилова Э.В.41 Методология деятельности, в основе которой лежит создание или преобразование объекта, обладающего новыми, уникальными свойствами

Фисенко С.Б.42 Формальная управленческая методика, в формате которой различные проекты планируются и исполняются как повторяемый, последовательный и измеримый процесс

38 Фунтов В.Н. Управление проектами развития предприятий: теоретические и методологические аспекты /дисс. на соиск. уч. ст. д-ра экон. наук. – М.: СПб, 2010. 406 с. 39 Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46249.htm. 40 Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 170 с. 41 Строилова Э.В. Проектный менеджмент и реинжиниринг //Фундаментальные исследования. – 2013. -№4-5. – С.1206-1210. 42 Фисенко С.Б. Внедрение механизма проектного управления на предприятиях лесной промышленности //ТДР. – 2013. -№4. – С. 222-224

33 Анцев А.В.43 Систематическое определение и менеджмент проектов, применяемых

предприятием, и взаимодействие этих проектов Источник: составлено автором на основе [40,41,42,43]

В указанных источниках общим является основа подхода – система

проектов, направленных на развитие предприятия. Например, Строилова Э.В.

рассматривает проектный подход как методологию, в то же время Фисенко

С.Б. говорит об управленческой методике.

Таким образом, проектный подход – это непрерывный процесс

организации работы предприятия и решения проблем развития путем

реализации проектов и выстраивания системы их взаимосвязи.

Рассмотрев взгляды различных авторов на понятие «проектное

управление» (таблица 5) отметим, что проектный подход можно

рассматривать как инструмент реализации проектного управления. Автор

Бакланова Ю.О. отмечает также наличие проектных технологий.

Таблица 5 - Понятие «проектное управление», выделенное у различных

авторов Автор Сущность понятия

Компанейцева Г. А44 Проектное управление – специфическая управленческая деятельность, один из видов управления

Юрьева Т.В.45 Специфическая управленческая деятельность, ориентированная на выполнение запланированных результатов при определенных ресурсных параметрах

Мазур И.И., Шапир В.Д. и др.46

Вид управленческой деятельности, организационный метод, управляющий производством, построенный на системе управления проектами

Бакланова Ю.О.47 Управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредством выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности

Источник: составлено автором на основе [44,45,46,47]

Таким образом, управление проектом состоит из определения целей

проекта, формирования структуры, планирования и организации работ,

43 Анцев А.В. Техническая эксплуатация технологического оборудования на основе проектного подхода //Известия ТулГУ. Технические науки. – 2011. - №3. – С.331-338. 44 Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46249.htm. 45 Юрьева Т.В. Проектный подход как инструмент реализации стратегических целей //Экономические науки. – 2014. -№11(20). – С. 7-10 46 Управление проектами: учебное пособие /И.И. Мазур и др.; под общ. Ред. И.И, Мазура, В.Д. Шапир. – 9-е изд., стер. М., 2013. -56 с. 47 Бакланова Ю.О. Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель //Современные технологии управления. – 2013. - №3(15). – С. 46-54.

34 контроля действий исполнителей. Отметим, что все рассмотренные

определения, выделенные в научной литературе, характеризуют

исключительно коммерческие организации.

Ведение экономической деятельности на основе проектного подхода

отличается наиболее четко выраженными целями деятельности, параметров

их достижения, оптимизации ресурсов, выявлению предотвращению рисков,

контролю процесса реализации проекта, что позволяет повысить

эффективность деятельности организации в целом, а также обеспечить

конкурентные преимущества.

Для настоящего исследования наибольший интерес представляет

проектный подход к управлению деятельностью бюджетной организации,

под которым следует понимать управление по целям, с заранее заданным

результатом, направленное на развитие организации, путем реализации

системы взаимосвязанных проектов в условиях ограниченности ресурсов.

Под каждый проект выделяются определенные виды ресурсов, у

каждого проекта имеется руководитель и команда проекта. Отметим, что

деятельность бюджетной организации представляет собой жёстко

иерархичную деятельность между структурными подразделениями,

регламентированную определёнными рутинами. Причем выходить за рамки

своего подразделения сотрудники не стремятся, понимать, зачем нужна их

деятельность и как она отразится на деятельности организации в целом, как

она вписывается в общий процесс, также не считают нужным в большинстве

своем.

Вместе с тем, Федеральный закон от 28.06.2014 г. № 172-ФЗ «О

стратегическом планировании в Российской Федерации» в качестве задачи

социально-экономического развития выделяет комплекс взаимоувязанных

мероприятий, которые должны быть проведены в определённый временной

промежуток и реализация которых обеспечивает достижение заданных целей

социально-экономического развития страны. Заметим, что в данном случает

35 речь идет именно о проектном подходе в рамках реализации приоритетных

задач социально-экономического развития.

Данное утверждение подтверждают слова Председателя Правительства

РФ Д.А. Медведева на заседании президиума Совета по стратегическому

развитию и приоритетным проектам: «Задачи социально-экономического

развития будут решаться с помощью внедрения проектного подхода с

использованием проектного менеджмента, который достаточно энергично

применяется в различных направлениях. Сейчас мы хотим использовать

проектный метод для достижения важнейших показателей для жизни страны,

людей, для решения задач как в социальной среде, так и в области

экономики».48

Предварительно проведенные исследования в области анализа

подготовки коммерческих туристов и повышения эффективности

использования ресурсов Центра подготовки космонавтов показывают

перспективность перехода к проектному управлению подготовкой

космических туристов.

В настоящий момент уже внедрены такие инструменты проектного

управления подготовкой коммерческих клиентов как: система учета

плановых и фактических трудозатрат, планирование проекта и контроль

исполнения в Project Manager в условиях жестких временных ограничений,

выделение, отдельный учет и контроль расходования финансовых средств на

проект, формирование команды проекта отдельным распорядительным

актом, дополнительное стимулирование команды при достижении

результата.

Таким образом, внедрение проектного управления в бюджетной сфере

является необходимым условием для реализации масштабных планов

социально-экономического развития страны в условиях внешних

ограничений.

48 Чумаченко А.П., Устюжанинова Е.В. Формирование команд по управлению проектами социально-экономического развития России //Социально-гуманитарные знания. – 2017. -№6. – С.285-290 (С.286)

36

1.3 Инновационная проектная деятельность в системе управления

развитием бюджетной организации, осуществляющей космическую

деятельность

Управление проектами является современной технологией реализации

стратегии развития организации при существующих ресурсных

ограничениях. Первоначально в развитых странах технология управления

проектами стала использоваться в бизнес-структурах для достижения

конкретных целевых результатов деятельности. В целом в настоящее время

управление проектами активно используется в компаниях при

реструктуризации, обновлении, модернизации.

Для настоящего исследования наибольший интерес представляют

инновационные проекты развития организации. Дадим определение

«инновационный проект развития». В российской и зарубежной литературе

имеется достаточное количество исследований по данной тематике, а также

большое количество определений «инновационный проект». Рассмотрим

некоторые из них. Например, Хрусталев С.А. дает следующее определение

«инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и средств их

достижения. Он представляет собой комплекс научно-исследовательских,

опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых,

коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом

организованных (по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных

комплектом проектной документации».49

В российской практике английское слово «innovation» часто имеет

перевод «нововведение», т.е. использование новшества. Поэтому, как

указывает Норкина А.Н., «в качестве отличительного признака понятия

инновации отечественные специалисты в первую очередь рассматривают

49 Хрусталев С.А. Механизм управления инновационными проектами по развитию транспортной инфраструктуры /Дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук., М., 2012. – 175 с. – С.10

37 распространение новшества».50 Вместе с тем, указанный автор дает

определение инновационному проекту как «сложной системе

взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам,

исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей

и задач на перспективных направлениях развития науки и техники».51

Указанное определение практически не отличается от понятия «проект»,

рассмотренного в п. 1.2 настоящего исследования.

Отметим, что в монографии «Методы и инструменты управления

инновационным развитием промышленных предприятий» указано, что

«нововведения – это процесс реализации инноваций».52 С данным

утверждением можно согласиться, т.к. инновации характеризуются, в первую

очередь, непосредственно процессом реализации. Это и ключевое отличие

инноваций от идеи, научно-исследовательского проекта, которые далеко не

всегда имеют практическую реализуемость.

Карявкина В.Г. в своей работе показывает, что «инновационный проект

– это замысел, образ объекта в виде его описания, расчетов, схем,

изображений, раскрывающих сущность замысла и иллюстрирующий

возможность его практической реализации. С другой стороны, в

экономическом смысле проект – это программа действий, мер по

практическому осуществлению конкретного, предметного социально-

экономического замысла».53 «Инновационные проекты …являются более

общим, более широким понятием, т.к. помимо всех задач обычного проекта

содержат свои, специфические».54

5050 Норкина А.Н. Управление качеством инновационных проектов создания и развития бизнес-инкубаторов: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук, Нижний Новгород, 2010. 158 с. С.19 51 Там же, с. 25 52 Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с. – С.20. 53 Карявкина В.Г. Развитие механизм стратегического управления параметрами инновационных проектов в агропромышленном комплексе: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук, - М, 2013. 171с., С.37 54 Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с. – С.20.

38

Авторами работы55 инновационный проект определяется как проект по

изменению технологии деятельности. Предметом изменений являются:56

- содержание и формы деятельности (производство новых товаров и

услуг);

- средства деятельности (переход на новые технологии);

- методы деятельности.

В рамках изменения методов деятельности организации выделяют

технологический аспект, связанный непосредственно с функционированием

предприятия, и организационный аспект – методы управления организацией

и ее изменениями, т.е. развитием.

Все указанные авторы не рассматривают инновационный проект с

позиции его целевой установки, а именно – удовлетворения конкретной

потребности потребителя, а также нет рассмотрения проекта с позиции

развития организации. Основой разработки инновационных проектов служат

ситуации, возникающие вокруг какой-либо проблемы, «боли», которые

нельзя решить традиционными способами. Кроме того, это могут быть

потребности в увеличении объемов производства или техническом

переоснащении производства, в выпуске принципиально новой продукции

или модернизации уже существующих продуктов, а также в изменении

управленческих технологий, которые не справляются с новыми вызовами

современности.

Отметим, что под проблемой в системном анализе понимают

«отсутствие эффективного (с позиций достигнутого технологического

прогресса) способа (совокупности знаний и условий их реализации) перехода

из исходного, начального состояния в желаемое, конечное, определяемое

целью проблемы. Цель проблемы – ожидаемый результат решения

55 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. – М.: Синтег, 2004. 56 Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. – СПб: Питер, 2006. – 496 с. С.113.

39 проблемы, который полностью устраняет возникшую проблему либо снижает

ее остроту, понижает актуальность».57

Как любое новшество, инновационный проект характеризуется

высокой степенью неопределенности. Так, Монастырский С.Н. отмечает, что

«характерными свойствами инновационных проектов является высокий

уровень неопределенности условий их реализации».58 Эта неопределенность

проявляется в том, что по мере разработки и реализации проекта может

произойти изменение целей проекта, что скажется на конечном продукте

(рисунок 1). Такое изменение может произойти при изменении запросов

рынка, при изменении каких-либо внешних условий, изменении команды

проекта и т.п.

Тогда, учитывая данное в п. 1.2 определение, можно сказать, что

инновационный проект развития – это деятельность в сфере качественного

изменения объекта управления с целью адаптации его деятельности под

потребности внешней среды для достижения конкретного, измеримого

результата в условиях высокой неопределенности.

Реализация инновационного проекта – это творческий процесс,

поэтому при изменении внешних условий или при проведении

экспериментальных исследований, могут в него вноситься существенные

коррективы. Это выражается в том, что с момента выбора идеи проекта,

превращения ее в бизнес-идею, оценки ее коммерческого потенциала, этап

постановки задачи является динамической характеристикой.

Постановка задачи может быть изменена, также как и цель проекта в

зависимости от изменения рыночной среды. Например, при выпуске

аналогичной продукции, либо более дешевого образца на рынок. Поэтому

процесс реализации инновационного проекта – это неопределенная,

57 Луговцев К.И. Формирование организационно-экономического механизма управления инновационными проектами: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук, М., 2012. 148 с. С. 47 58 Монастырский С.Н. Развитие инструментов менеджмента в системах управления комплексными инновационными проектами /Автореф. дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. СПб, 2008. 20 с. – С.7.

40 подвижная среда, в которой необходимо иметь прогнозное видение развития

ситуации.

Требования рынка

Требования заказчика

Текущее состояние проекта

Техническое Результаты проекта задание

Рисунок 1 - Общая схема реализации инновационного проекта развития Источник: составлено автором

Инновационные проекты, как правило, не ограничиваются рамками

конкретной предметной области. При разработке и реализации проекта

используются решения, отработанные как в одной отраслевой сфере, так и те

решения, которые были апробированы в совершенной иной сфере

деятельности, но которые могут так или иначе быть использованы при

реализации конкретного инновационного проекта.

Рассматривая планирование и управление инновационными проектами

развития, надо четко понимать, что речь идет о динамичном процессе,

поэтому система управления должна быть достаточно гибкой, чтобы

допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей

программе.

При определении начальных параметров инновационного проекта

необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках

определенных ограничений, выставляемых вероятностным характером

разработки.

В ходе реализации проекта эти ограничения могут быть либо сняты,

либо существенно уменьшены, что в конечном итоге приводит к совпадению

с интересами конкретной потребительской группы, на удовлетворение

Постановка задачи Исследование рынка

Реализация проекта

41 потребностей которой и был направлен инновационный проект. Это еще раз

подчеркивает фокусировку проекта на рыночных потребностях (рисунок 2).

Сегмент рынка, выделенный в ходе реализации инновационного проекта

Определение параметров проекта

Проектное задание с учетом рыночных требований

Новая информация может изменить целевую установку проекта

Рисунок 2 - Процесс согласования продукта и рынка в ходе выполнения

инновационного проекта Источник: адаптировано автором на основе [59]

Инновационный проект с позиции системного подхода может быть

определен как «черный ящик», на входе которого существуют некие

технические требования, определяемые заказчиком, а также условия

финансирования проекта. Итогом работы является достижение конкретного

результата, направленного на удовлетворение потребности заказчика

(рисунок 3).

С позиции теории систем инновационный проект должен быть

управляем и наблюдаем, иными словами, должен иметь определенные

характеристики, по которым происходит процесс мониторинга выполнения

проекта (наблюдаемость).

59 Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с.

42

Управление Возмущающее воздействие

Технические Результат требования

Условия финансирования

Ресурсы

Рисунок 3 - Представление инновационного проекта развития в

формализованном виде Источник: составлено автором

Кроме того, он должен иметь механизмы воздействия на ход

реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (через

отлаженные механизмы функционирования) или в автоматизированном –

через воздействие руководителя проекта. Как уже отмечалось выше,

инновационные проекты развития функционируют в условиях высокой

неопределенности. В связи с этим возможно использование принципов

робастного управления, обеспечивающих запас устойчивости системы при

изменении расчетных параметров.

Различные источник по-разному производят классификацию

инновационных проектов. Например, Селюк А.В. и др. выделяют следующие

признаки классификации инновационных проектов:60

- по величине требуемых инвестиций: крупные; традиционные; мелкие

- по типу предполагаемого дохода: доход от расширения; выход на

новые рынки сбыта; экспансия в новые сферы бизнеса; снижение риска

производства и сбыта; социальный эффект; сокращение затрат;

- по типу отношений: независимость; альтернативность;

комплиментарность; замещение;

- по типу денежного потока: ординарный; неординарный; 60 Селюк А.В., Куприна А.В., Бардасов С.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие. Электронное издание. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 132 с., С.22

Инновационный проект развития

43

- по отношению к риску: рисковые; безрисковые.

Другие авторы61, 62,63,64 делят инновационные проекты на технические,

организационные, социальные, а также смешанные, представляющие собой

комбинацию нескольких видов проектов.

Если обобщить имеющуюся в свободном доступе в сети Интернет

информацию, то общими классификационными признаками инновационных

проектов развития можно назвать:65

1) по уровню технологической значимости: модернизационные

(конструкция прототипа кардинально не изменена); опережающие

(конструкция нового изделия отличается от прежнего по ряду параметров,

т.е. произошло качественное изменение); пионерные (появление

принципиального нового продукта или услуги);

2) по объему решаемых в рамках инновационного проекта задач:

монопроекты (выполняются в рамках одной организации, отличаются

постановкой однозначной цели, а также жесткими временными и

финансовыми ограничениями); мультипроекты (представляют собой

комплекс нескольких монопроектов для выполнения сложной

инновационной задачи); мегапроекты (многоцелевые программы,

представляющие сложную иерархическую структуру мультипроектов,

имеющие сложную систему проектного управления, созданные для

достижения крупной народохозяйственной цели, например техническое

перевооружение отрасли);

3) по продолжительности реализации инновационного проекта:

краткосрочные (до двух лет); среднесрочные; долгосрочные.

61 Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 1995. 62 Управление проектами: Справочное пособие /Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001. 63 Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. – СПб: Питер, 2006. 64 Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)). – М.: Институт управления проектами, Project Management Institute, 2004. 65 http://life-prog.ru/2_94568_innovatsionniy-proekt-priznaki-vidi-otlichiya-ot-investitsionnogo.html

44

Для настоящего исследования наибольший интерес представляет

инновационная деятельность в рамках бюджетной организации.

Для бюджетной организации инновационная деятельность в последние

годы приобретает особую актуальность в связи с тем, что существует ряд

серьезных проблем управления, которые тормозят развитие таких

организаций. Часто управленческие процессы представляют собой набор

инструментов для ведения различных направлений деятельности. К ним

можно отнести:66

- системы бухгалтерского и бюджетного учета, основанные на

программе 1С Бухгалтерия, либо на собственных программных продуктах;

- системы производственного планирования и контроля;

- системы управления проектами (как правило, проектная работа

фрагментарна, поэтому используется Microsoft Project, но используется даже

этот инструмент для приблизительного календарного планирования

проектных работ);

- системы экономического планирования и бюджетирования

ограничиваются стандартной программой Microsoft Exel;

- система контроля исполнения поручений (как правило, используется

ПО собственной разработки);

- система учета кадрового состава и т.п.

Эти системы в рамках бюджетной организации работают в основном

автономно, обладают собственной автономной базой данных, редко связаны

с другими системами, функционирующими в рамках организации. Это

связано с тем, что развитие IT-технологий, отсутствие ГОСТов на системы

управления, отсутствие проработанного с учетом специфики бюджетной

организации готового приемлемого программного обеспечения, способного,

например, учитывать значительный объем НИОКР и т.п. Все вышесказанное

указывает на необходимость разработки инновационных проектов,

66 Негляд Е.В., Картамышев А.С. Проблематика систем управления на предприятиях аэрокосмической отрасли //Вестник СибГАУ. 2014. №4. –С. 276-281. С. 277

45 направленных на развитие бюджетных организаций. Однако, как указывают

авторы отдельных исследований, рассматривая инновационные проекты, в

организациях отсутствуют финансовые ресурсы для комплексной

автоматизации бизнес процессов, поэтому практически не делается различия

между инвестиционными и инновационными проектами67, что

представляется недостаточно корректным, так как целевые установки и

выходные параметры у этих двух видов проектов не являются идентичными.

Особенно это характерно для бюджетной организации, т.к. любое

инновационное решение и его реализация напрямую связано с

использованием бюджетных ресурсов.

Развитие бюджетной организации в клиентоориентированной

экономике должно быть ориентировано на активное внедрение инноваций

для удовлетворения потребностей потребителей бюджетных услуг. однако

инновационная деятельность в рамках некоммерческой организации

зачастую неэффективна.

Можно согласиться с Бритько А.С., которая к проблемам оценки

эффективности инновационной деятельности организаций относит:

1) проблему ограниченности информации и необходимость ее

постоянной актуализации;

2) необходимость совершенствования математических средств

определения инвестиционной эффективности;

3) отсутствие формализации процесса определения расчетного

периода;

4) необходимость неоднократного применения оценки эффективности

проекта в ситуациях, когда внешние обстоятельства и внутренняя

корректировка проекта способны существенным образом повлиять на

эффективность осуществления инвестиций.68

67 Луговцев К.И. Формирование организационно-экономического механизма управления инновационными проектами: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук, М., 2012. 148 с. С. 51 68 Бритько А.С. Многокритериальный подход к оценке эффективности проектов инновационного развития высокотехнологичных предприятий: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. – СПб, 2015. – 140 с. С. 40.

46

В настоящее время в зарубежной практике активно используется

понятие «открытая инновация», подразумевающая постановку проблемы

корпорацией в сети Интернет, на открытой платформе и поиск желающих

решить данную проблему. Основным моментом в данном случае является

подходы к отбору решений, которые предлагаются участниками конкурса.

Поиск проектов, как правило, производится по перспективным

направлениям, таким как энергосбережение, новые материалы, технологии

очистки воды, новые лекарственные препараты, новые медицинские

технологии, новые виды конструкционных материалов.

Рост открытых инноваций связан с активным использованием внешних

партнеров (университетов, исследовательских организаций), конкурентов,

поставщиков, клиентов в качестве источника инноваций. Впервые этот

термин был введен Г.Чербо69, который описывает их как

«разнонаправленные потоки знания (производимые и потребляемые

фирмой), призванные активизировать внутренние идеи, равно как и внешние

и внутренние пути на рынок, если надеются продвигать свою продукцию».70

Если организация стремится продвигать свои инновационные решения,

то она должна использовать как внешние, так и внутренние идеи и пути

продвижения на рынок. В закрытой модели (когда организация

ориентирована на внутренние разработки) эту модель можно представить

следующим образом (рисунок 4).

Исследования Разработки

Рынок

69 Чесборо Г. Открытые инновации. – М.: Поколение , 2007. – 336 с. 70 Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с. – С.34.

47

Рисунок 4 - Управление исследованиями и разработками в закрытой

системе Источник: составлено автором на основе [71]

Эта модель описывается в виде воронки, поскольку из большого числа

идей, возникающих в рамках организации, на выходе остаются только те,

которые наилучшим образом соответствуют потребностям организации.

В модели «открытых инноваций» воронка распространяется и на

внешнюю среду, тем самым привлекая лучшие идеи для реализации

потребностей организации. Усиление сотрудничества в сфере исследований

и разработок (R&D) и более активное использование внешних ресурсов

играют существенную роль в разработке новых идей и их продвижении на

рынок (рисунок 5). Исследования Разработки Новые рынки

Традиционные рынки

Рисунок 5 - Открытая система управления инновациями Источник: составлено автором на основе [72] В рамках открытых инноваций предприятия и организации активно

используют ресурсы внешних партнеров (университетов, исследовательских

центров и т.п.), а также конкурентов, поставщиков, клиентов. Эта тенденция

характерна лишь для последнего десятилетия.

71 Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с. 72 Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с.

48

В последние годы в рамках Фонда «Сколково» ежегодно реализуется

форум «Открытые инновации», целью которого является «развитие и

коммерциализация новейших технологий, популяризация мировых

технологических брендов и создание новых инструментов международного

сотрудничества в сфере инноваций».73 Таким образом при заданных

направлениях выясняются возможности участников предлагать новейшие

идеи и проекты для реализации таких направлений.

Развитие технологий в современных условиях происходит

неравномерно, скачкообразно, на рынок выходят новые технологии и товары.

Причем традиционно консервативные отрасли с помощью новейших

технологий накапливают знания (например, добыча и переработка ресурсов).

Вместе с тем, на арену выходят новые виды ресурсов, которые начинают

активно использоваться человечеством (солнечная, ветряная энергия и т.п.).

Вместе с тем, появление новых материалов закладывает основы

трансформации машиностроения и металлопереработки, проектирования

принципиально нового оборудования.

Технологическое развитие, определенное циклом в 50 лет, в настоящее

время приближается к середине пятого большого цикла, который можно

охарактеризовать следующими направлениями:

- формированием глобальных и национальных телекоммуникационных

сетей, позволивших сделать коммуникации практически мгновенными по

всему земному шару;

- цифровой революцией, которая меняет наш мир практически

ежедневно.

Завершение этого цикла планируется в 2020-2030, когда развитые

страны станут обладателями масштабных цифровых технологий. Именно

поэтому в России была принята программа «Цифровая экономика», которая

органично вписывается в задачу использования новейших технологий.

73 http://bc.rbc.ru/2017/innovations/

49

Распространение инновационных технологий позволит кардинально

изменить такие традиционные отрасли бюджетной сферы, как

здравоохранение, образование, энергетика, отрасли высоких технологий.

Соответственно, произойдет усиление требований по охране

окружающей среды к промышленности, сельскому хозяйству, произойдет

массовый переход к малоотходному производству, глубокой переработке

ресурсов, промышленных и бытовых отходов, сокращение и утилизация

вредных выбросов промышленных отходов. Предполагается, что цифровые

технологии влекут за собой повышение качества жизни населения,

социальной защищенности бедных слоев населения, улучшения

здравоохранения, возрастание роли социальных наук. Вместе с тем,

глобальное изменение климата влечет за собой увеличение риска природных

и техногенных катастроф, возникновения экстремальных ситуаций, что

требует повышения надежности (безотказности), малоремонтности и

комфортности машин и оборудования, управляемых человеком.

Цифровая экономика подразумевает массовое внедрение

международных стандартов и экономического соответствия в организации

глобальных производственно-территориальных систем.

Следовательно, возрастает потребность в совершенствовании практики

формирования и реализации инновационных проектов, что обусловлено

следующими моментами:

1) финансовые организации испытывают острую необходимость в

совершенствовании финансовых технологий. Причинами являются:

появление новых видов цифровых активов (криптовалюты), массовые

вирусные атаки на крупнейшие финансовые институты и т.п.;

2) многие инновационные проекты не являются

конкурентоспособными, т.к. продукт, который выходит на рынок либо

неинтересен потребителю, либо успевает морально устареть в процессе его

разработки;

50

3) инновационные проекты имею длительный цикл разработки и

внедрения, при этом большинство из них обладают высокими рисками и

низкой результативностью.

Указанные проблемы обусловливают необходимость системной

разработки процессов обоснования, подготовки, выбора и управления

инновационными проектами, в особенности в бюджетных организациях

применительно к космической отрасли.

51

2 МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗА

ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ, РЕАЛИЗУЕМЫХ В

БЮДЖЕТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

2.1 Организационно-экономические методы формирования и

реализации инновационных проектов развития бюджетных организаций

космической отрасли

Важнейшим условием эффективного функционирования национальной

экономики является рациональное использование средств федерального

бюджета, в том числе - направленных на обеспечение выполнения

государственных функций. В соответствии с Федеральным законом N7-ФЗ

"О некоммерческих организациях" одним из инструментов реализации

государственных функций в сфере науки, образования, здравоохранения

являются бюджетные учреждения. В бюджетную систему государства

мобилизуется более половины финансовых ресурсов, создаваемых в стране.

Большая часть бюджетных учреждений в своей деятельности выполняет

различные социальные функции, в связи с чем, от объёма средств,

предоставляемых из бюджетной системы этим учреждениям, и от

эффективности их использования бюджетными учреждениями зависит

выполнение социальных задач, стоящих перед обществом.

Осуществляемая Правительством реформа бюджетной системы,

основанием которой послужил Федеральный закон № 83-ФЗ от 8 мая 2010

года "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской

Федерации в связи с совершенствованием правового положения

государственных (муниципальных) учреждений" призвана расширить объем

прав и повысить самостоятельность бюджетных учреждений, вследствие чего

изменяются механизмы их финансового обеспечения. Бюджетные

учреждения перешли с бюджетной сметы на финансирование субсидиями на

выполнение государственного (муниципального) задания. Постоянно

52 совершенствуется нормативная база, регламентирующая порядок

планирования их деятельности.

Этими факторами обусловлена необходимость системных мероприятий

по совершенствованию функционирования бюджетных организаций, в том

числе выдвинутые к ним требования разработки стратегии своего развития.

Так, например, создание Государственной корпорации по космической

деятельности (ГК «Роскосмос») и разработка ею «Стратегии развития

Госкорпорации «Роскосмос» на период до 2025 года и на перспективу до

2030 года» потребовало от отраслевых бюджетных структур внедрения

новых подходов к предоставлению учреждениями отчетов о выполнении

государственного задания и плана финансово-хозяйственной деятельности.

Кроме того, сокращение размера субсидии, выделяемой для выполнения

государственного задания, расширение самостоятельных направлений

основных видов деятельности учреждений, строго структурированных по

срокам и результатам, требуют от бюджетных организаций разработки

стратегии своего развития и внедрения инновационных форм ее реализации.

Стратегия – это трансформация имеющихся у организации или

частного лица активов и ресурсов в те активы и ресурсы, которые

организация или частное лицо хотели бы получить74. Отметим, что в данном

контексте проект развития – это некое стратегическое действие,

направленное на достижение общей цели. Как правило, классификация

проектов развития связывается со стратегией и подразделяет проекты на

стратегические, тактические и вспомогательные.

В своей монографии Фунтов В.Н. дает следующие определение

проектов развития:

- «проект, реализующий задачи, инициативы, мероприятия,

относящиеся к деятельности компании по развитию;

- проект, основной целью которого является совершенствование

производственной или вспомогательной деятельности компании; 74 Пригожий А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

53

- проект, направленный на повышение эффективности деятельности и

конкурентоспособности продукции организации для достижения

стратегической цели;

- проект, целью которого является изменение существующих или

введение новых процессов организации для увеличения рентабельности и

достижения стратегической цели компании;

- проект, основной целью которого является повышение

эффективности или создание нового вида деятельности компании;

- проект, направленный на улучшение, совершенствование,

оптимизацию деятельности предприятия в целом и его структурных

подразделений и не предусматривающий получения прямой коммерческой

выгоды».75

Все рассмотренные выше определения ориентированы на

коммерческие предприятия, имеющие получение прибыли основной

функциональной задачей. Если говорить о бюджетных организациях, то

основной целью их деятельности является выполнение работ и оказание

бюджетных услуг на высоком качественном уровне. Самостоятельная

деятельность, приносящая внебюджетный доход, является существенной для

бюджетных организаций, она позволяет им расширять сферу своей

деятельности, однако не является целевым ориентиром.

Общим для всех определений является нацеленность на будущее

развитие, а также связанность со стратегическими ориентирами

деятельности, т.е. инновационность по своей сути.

Исходя из вышесказанного, проект развития бюджетной организации –

проект, направленный на качественное изменение деятельности организации

в соответствии с заданными стратегическими ориентирами.

Именно поэтому можно представить следующее определение

инновационный проект развития бюджетной организации – это

75 Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика [монография] /В.Н. Фунтов. – Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 488 с. С.112.

54 деятельность в сфере качественного изменения объекта управления с целью

адаптации его деятельности под потребности внешней среды для

достижения максимального удовлетворения нужд потребителей

бюджетных услуг.

Применительно к рассматриваемой в настоящем исследовании

бюджетной организации – ФГУП «НИИ Центр подготовки космонавтов им.

Ю.А. Гагарина» можно представить следующее определение. Инновационное

проектное управление Центром – это создание таких административных,

технических, технологических, экономических и кадровых условий в

учреждении, которые позволяют в любой момент изменения рынка работ и

услуг, для выполнения которых учреждение создано, отреагировать

эффективнее конкурентов или обеспечить выполнение работ с

изменившимися требованиями учредителя без изменения сроков выполнения

проекта, установленного заказчиком.

Исходя из данного определения, инновационные проекты развития

бюджетной организации могут быть классифицированы следующим образом:

- организационно-управленческие, предполагающие внедрение

новейших форм управления, позволяющих достичь заданных параметров

развития;

- технологические, предполагающие внедрение новых технологий и

технологических решений;

- социальные, связанные с достижением определенного социального

эффекта для потребителей услуг и сотрудников самой организации;

- финансово-экономические, направленные на улучшение

экономических и финансовых параметров организации, на повышение ее

устойчивости и эффективности расходования бюджетных средств.

На рисунке 6 приведены варианты соотношения инновационных

проектов развития и видов деятельности бюджетной организации.

Инновационные проекты развития применительно к бюджетной

организации затрагивают следующие направления:

55

- выполнение НИОКР по созданию новой или усовершенствованию

имеющейся продукции, а также технологических процессов;

- технологическое переоснащение производства для выпуска

принципиально новой продукции, внедрение нового технологического

процесса;

- осуществление испытаний новых видов продукции, применение

нового технологического процесса;

Рисунок 6 - Виды деятельности организации космической отрасли и

виды инновационных проектов развития Источник: составлено автором

- мероприятия по продвижению новых видов продукции на

отечественный и зарубежный рынки;

- создание и развитие инновационной инфраструктуры;

- специальное обучение (повышение квалификации, переподготовка,

переобучение) кадров, которые соответствуют целевым ориентирам

инновационной деятельности, а также могут работать с новыми видами

продукции (услуг) и технологиями;

Внутрення среда Проекты развития, направленные на

изменение внутренней среды организации

Внешняя среда Проекты развития, направленные на новые рынки, га продвижение новых

видов продукции и услуг и т.п.

Основная деятельность Проекты развития, направленные на

предоставление работ и оказание услуг

Обслуживающая деятельность Проекты развития, направленные на

маркетинг, обслуживание, продвижение

Бюджетная организация

56

- экспертиза, консультационные, информационные, финансовые,

юридические и иные виды услуг по созданию и практическому применению

новой продукции или внедрению новой технологии.

Эти направления инновационных проектов развития в целом

характерны для предприятий и организаций ракетно-космической отрасли.

В таблице 6 раскрыта корреляция между элементной базой

деятельности (бизнес-процессами) бюджетной организации и возможными

инновационными проектами развития.

Таблица 6 - Взаимосвязь бизнес-процессов организации и

инновационных проектов развития Бизнес-процессы бюджетной организации (основная деятельность)

Возможные направления инновационной проектной деятельности, направленные на развитие бизнес-процессов

Технологии Инструментарий управления проектами IT-проекты Проекты, направленные на совершенствование процесса учета, контроля затрат, маркетинга, рекламы, производственных процессов

Процессы Описание процесса управления проектами Описание жизненного цикла проектов Внедрение организационных процедур Управление качеством

Ресурсное обеспечение

Формирование и развитие механизмов концентрации, распределения и контроля ресурсов

Персонал Внедрение систем отбора кадров, мотивации персонала Проекты по развитию персонала

Организационная культура

Проекты по внедрению процедуры организационной культуры, делового и корпоративного стиля, общности интересов сотрудников организации

Источник: адаптировано автором на основе [76] Инновационные проекты развития бюджетной организации имеют

следующие отличительные черты:

- несмотря на то, что цели проекта определены заранее, количественное

и качественное их измерение представляет собой боле сложную задачу, чем в

обычных проектах;

76 Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика [монография] /В.Н. Фунтов. – Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 488 с.

57

- срок и продолжительность проекта могут изменяться в период

реализации проекта в связи с неопределенностью условий его реализации;

- ресурсное обеспечение предоставляется по мере реализации проекта;

- первоначальные расходы на реализацию проекта могут подвергаться

корректировке по мере реализации проекта.

Инновационные проекты развития характеризуются также

нестандартным жизненным циклом проекта в связи с тем, что начальные

стадии проекта имеет более длительные, по сравнению с обычными

проектами, сроки.

Таким образом, инновационный проект развития бюджетной

организации можно представить как адаптивную систему с обратной связью,

которая реагирует на изменение внешней и внутренней среды путем

устранения конфликтов и внесением соответствующих корректировок в ход

реализации проекта.

В зарубежной практике встречаются проекты стратегических

изменений (strategic change projects) и проекты развития (enterprise

development projects)77. Последние характеризуются целевым ориентиром –

расширение или улучшение бизнеса либо старт нового предприятия. К

стратегическим проектам относят проекты слияния и поглощения,

реинжиниринг бизнес-процессов, цифровизация и автоматизация

технологического процесса.

Отметим, что большинство бюджетных организаций в настоящее время

заинтересованы в получении внебюджетных доходов за счет предоставление

платных работ, оказания услуг. Именно поэтому следует рассмотреть два

варианта инновационных проектов развития, характерных для коммерческих

предприятий, но которые можно применить и для бюджетной организации.

1. Стартап-проекты (Start-up projects). Возникновение и реализация

таких проектов связана с тем, что в современных условиях перед каждым

руководителем зачастую встают собственные, абсолютно новые задачи, 77 Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Добрая книга, 2006.

58 решение которых традиционными инструментами практически невозможно.

Такие задачи приходится решать в рекордно короткие сроки при

значительном ограничении ресурсов. При возникновении такой ситуации у

организации нет соответствующих формализованных процедур и

наработанных решений. Решение подобных задач сопряжено с большим

количеством вопросов и проблем, которые необходимо решать в кратчайшие

сроки. Именно в таких ситуациях одним из выходов видится реализация

стартап-проекта.

Стартап-проекты могут быть направлены на решение двух типов задач:

1) внутренние задачи, связанные с выводом на рынок нового продута

(услуги), продвижением нового продукта, повышение узнаваемости бренда

организации, усиление позиций организации в определенном сегменте

рынка;

2) внешние задачи, связанные с внедрением новых технологий,

позволяющих переориентировать производство, изменить бизнес-процессы.

В данном случае отметим, что 30 ноября 2017 г. АО «Российская

венчурная компания», ГК «Роскосмос» и ВЭБ «Инновации» объявили о

создании венчурного фонда в формате договора инвестиционного

товарищества, который будет финансировать малые инновационные

предприятия (технологических предпринимателей) по направлениям

деятельности космической отрасли.78 Такой подход говорит о том, что

участниками космических программ могут теперь стать частные

предприятия, вузовские лаборатории и компании-спиноффы. В практике

развитых стран компании закладывают 5% бюджета на поддержку стартапов,

тогда как в России компании ждут от технологических предпринимателей

выхода на рынок продукции, только после этого они готовы инвестировать

бизнес. Данный венчурный фонд позволит решить эту проблему.

2. Проекты вывода новой продукции (работ, услуг) на рынок. Такие

проекты имеют определенные особенности в управлении: 78 http://www.rvc.ru/press-service/news/investment/116043/

59

- в настоящее время выигрывает та организация, которая выводит на

рынок наиболее востребованный продукт в кратчайшие сроки;

- в современных условиях при реализации таких проектов наибольшее

внимание уделяется процессам интеграции процессов разработки и

производства;

- в отличие от традиционных проектов, которые реализуются в

бюджетных организациях, такие проекты развития нацелены не только на

завершение проекта в срок и в рамках выделенных средств, но и на

успешную реализацию продукции на рынке, захват определенной доли

рынка;

- полная координация и интеграция проводимых работ на всех этапах

жизненного цикла продукта.

Однако инновационные проекты развития имеют определенные

проблемы, среди которых можно выделить следующие:

- отсутствие стратегии развития организации;

- между подразделениями – исполнителями проектов возникают

разночтения и несогласованность позиций по поводу реализации проектов

развития;

- существование в организации единого бюджета на оперативную и

стратегическую деятельность;

- сопротивление внутренней среды внедрению инноваций, перетекание

ресурсов от проектной к основной деятельности, снижение приоритетов и

т.п.;

- отсутствие регламентов управления инновационными проектами

развития. В связи с тем, что инновационные проекты развития, как правило,

имеют принципиально новую основу, в организации могут отсутствовать

процедуры, инструменты, документы, регламентирующие и облегчающие

такую деятельность;

- руководитель организации и руководитель проекта не имеют четкого

видения реализации своих инициатив и будущего проекта;

60

- в абсолютном большинстве бюджетных организаций в силу

специфики их деятельности отсутствует единая методология управления

инновационными проектами развития. В случае если вышестоящие

организации (ведомства) требуют от бюджетных организаций внедрения

подобной методологии, она часто остается в рамках сформированного пакета

документов, который зачастую нежизнеспособен в силу громоздкости и

непродуманности части процедурных моментов;

- консерватизм организационной структуры и восприятие командой

проекта работы как дополнительной, мешающей выполнению своих

основных обязанностей;

- амбициозные временные границы проекта, что приводит к

нереализуемости проекта и профессиональному «выгоранию» команды

проекта;

- недостоверное прогнозирование на этапе планирования проектной

деятельности, что приводит к срыву проекта из-за изменений внешних и

внутренних условий;

- отсутствие процедуры формирования команды проекта, команда

формируется в соответствии с традиционным подходом, без учета ролей и

квалификации исполнителей;

- отсутствие структуризации показателей достигаемых результатов

инновационных проектов развития;

- слабая мотивированность команды проекта;

- конфликт интересов, т.е. конфликт между долгосрочными целями

заказчика проекта – стабильный рост, и целями исполнителей проекта –

получение максимальной личной прибыли в текущем периоде.

Фунтов В.Н. приводит данные по успешности различных типов

проектов (таблица 7).79

Таблица 7 – Процент успешности различных типов проектов

79 Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика [монография] /В.Н. Фунтов. – Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 488 с. С.142

61

Тип проекта Число проектов Процент успешности Стратегическое планирование 562 58% Реструктуризация 4830 46% Технологическое обновление 1406 40% Системы качества 863 37% Слияние и поглощение 395 33% Реинжиниринг 3442 30% Внедрение IT-технологий 31480 26% Расширение бизнеса 200 20% Организационная культура 225 19% Всего 43403 33% Источник: составлено автором на основе [79]

Из представленных данных видно, что самый высокий процент

успешности у стратегических проектов (58%), что объясняется изначальной

высокой целесообразностью и насущной необходимостью стратегических

изменений. Наименьший процент успешности у проектов, связанных с

изменением организационной культуры, в связи с тем, что персонал в

принципе инерционен и противится любым изменениям в культуре и укладе

организации.

Космическая отрасль России, как совокупность более 100 предприятий,

в своей деятельности реализовывает наиболее передовые промышленные и

научные технологии человечества. Вместе с тем, отрасль долгое время

оставалась закрытой не только к гражданским инновациям, но и гражданским

рынкам. Следствием стало отсутствие в отрасли современных рыночных

механизмов и потеря лидерских позиций на мировом рынке. В настоящее

время перед отраслью стоят следующие вызовы, которые можно разделить

на глобальные и отраслевые.

К глобальным вызовам следует отнести:

- усиление конкуренции и снижение доли космической продукции и

услуг на мировом рынке;

- усилившиеся в последние годы глобальные тенденции:

а) рост вычислительных мощностей;

б) сокращение цикла вывода на рынок готовой продукции;

в) управление жизненным циклом продукта (услуги);

- повышение требований заказчиков высокотехнологичной продукции.

62

Отраслевые вызовы можно обозначить следующим образом:

- сильная отраслевая зарегулированность;

- эффективность кооперационных цепочек внутри отрасли без связи с

внешним рынком;

- недостаточность стимулов к сокращению затрат, внедрению

новейших ресурсосберегающих технологий и т.п.

Инновационные проекты развития, которые должны быть направлены

на решение указанных проблем, можно подразделить на три группы:

1) инвестиционные проекты – проекты модернизации и технического

перевооружения отрасли;

2) бизнес-проекты – проекты коммерциализации высокотехнологичной

продукции и услуг, а также их диверсификации, «точная настройка»

выполняемых работ и предоставляемых услуг под требования

потенциального потребителя;

3) проекты системных преобразований, включая внедрение

современной управленческой и проектной отчетности, а также сокращение

циклов производства.

Иными словами, космическая отрасль должна стать активным

участником рыночных процессов, используя все механизмы проектного

управления. В настоящее время в отрасли используются отдельные

механизмы проектного управления, которые не решают основной проблемы

– роста бюджетов работ и перенос срока. Наиболее яркий пример, который

активно обсуждался в СМИ – строительство космодрома Восточный.

Несмотря на то, что ситуацию удалось решить административными силами,

перенос сроков запуска космодрома и рост бюджета строительства стал

неизбежной проблемой.

К основным факторам, тормозящим эффективное внедрение

инновационных проектов развития в отрасли, следует отнести следующие:

1) внешние факторы: ценообразование по принципу «издержки плюс»,

не стимулирующее рациональное использование финансовых средств;

63 разрозненность проекта на этапы, имеющие длительные сроки и

разрозненных исполнителей; несовершенное нормативно-правовое

регулирование использования рыночных инструментов в отрасли;

2) внутренние факторы: отсутствие «реального хозяина» проекта, т.е.

куратора и руководителя проекта, напрямую заинтересованных в результатах

проекта; доминирование линейно-функциональной структуры предприятий;

слабость горизонтальных (межфункциональных) отраслевых связей;

отсутствие глобальных лидерских амбиций в отрасли, связанных с

современными рыночными условиями и инерционностью внутриотраслевой

ментальности.

На рисунке 7 представлены существующие (проектное управление 1.0)

и перспективные подходы (проектное управление 2.0) к реализации

инновационных проектов развития в космической отрасли.

Рисунок 7 - Проектное управление 1.0 Источник: составлено автором

В большинстве случае в настоящее время в отрасли существуют

отдельные высокотехнологичные проекты, в которых руководитель проекта

является равнозначной фигурой, например, с финансовыми службами и

службой материально-технического обеспечения. Команда проекта

существует «на бумаге», отсутствует мотивация участников проекта к

проявлению инициатив, сокращению временных, финансовых, материальных

План-график

Руководитель проекта

Рабочая группа

64 и трудовых затрат. По сути, руководитель проекта является обычным

менеджером, а не человеком, несущим не только персональную

ответственность, но и воспринимающим проект как личную амбицию.

К основным недостаткам проектного управления 1.0 следует отнести

отсутствие взаимосвязи между руководителем проекта, рабочей группой и

календарным планом, что неизбежно приводит к удлинению сроков

выполнения проектных работ и удорожанию проекта.

Рисунок 8 - Проектное управление 2.0 в космической отрасли Источник: составлено автором

В рамках данного подхода (рисунок 8) существует взаимосвязь в

рамках проектной деятельности, что существенно улучшает ее

производительность.

Таким образом, к направлениям развития инновационной проектной

деятельности в рамках отрасли следует отнести:

1) формирование единого информационного пространства в отрасли;

2) внедрение матричной или проектной структуры;

Руководитель проекта Руководит

ели направлен

ий

Система мотиваци

и

Команда проекта

График проекта

Управление

изменениями

Физическая

инфраструктура

65

3) внедрение стандартов проектной деятельности;

4) формирование навыков работы в команде;

5) разработка принципов и механизмов оценки проектной работы.

Выделим некоторые моменты, касающиеся развития космической

отрасли. Наиболее общий вариант классификации космической сферы

деятельности выделяет два взаимосвязанных направления: освоение

космического пространства: автоматические беспилотные космические

аппараты и пилотируемая космонавтика.

Пилотируемая космонавтика реализовывает практически полный

спектр используемых в беспилотной космонавтике технологий, но при этом

принципиально отличается применением технологий создания условий и

обеспечения жизнедеятельности экипажа на борту пилотируемого

космического аппарата.

В соответствие с задачами государственной политики в области

космической деятельности по развитию пилотируемых космических полетов

основными направлениями развития пилотируемой космонавтики на период

2020 – 2030 годы являются:

а) продолжение до 2024 года эксплуатации Международной

космической станции, ввод в состав российского сегмента новых модулей;

начало летных испытаний пилотируемого корабля нового поколения

перспективной пилотируемой транспортной системы для реализации

программ научно-прикладных исследований и отработки технологий полетов

к Луне; решение вопросов о целесообразности продления эксплуатации

российского сегмента Международной космической станции после 2024 года

или о завершении его эксплуатации и о подготовке к утилизации

Международной космической станции в рамках международной кооперации;

б) реализация до 2030 года научно-прикладных исследований и

расширение их спектра с использованием пилотируемого корабля нового

поколения, а также специализированных или автономных свободнолетающих

модулей, разработка роботизированных средств для изучения Луны и

66 обеспечения пилотируемого полета на Луну, включая модификации

пилотируемого транспортного корабля для полетов к Луне, лунного взлетно-

посадочного комплекса и межорбитального буксира для пилотируемого

корабля;

в) создание научно-технического задела для осуществления после 2030

года пилотируемых полетов в окололунное пространство, на Луну и на Марс.

Отметим, что, в настоящее время в пилотируемой космонавтике

существуют следующие достижения и тенденции:

− технологии длительных полётов на низкие околоземные орбиты

имеют высокую степень проработки, что позволяет перейти к

проектированию, созданию и эксплуатации низкоорбитальных

пилотируемых комплексов ориентированных на решение задач социально-

экономического развития государства, фундаментальных и научно-

прикладных исследований, создания новых прикладных прорывных

технологий;

− в России, США и КНР разрабатываются и создаются пилотируемые

космические комплексы для осуществления пилотируемых полетов к Луне и

в дальний космос;

− подтверждён положительный эффект и существует тенденция

расширения международных кооперационных связей при реализации

пилотируемых космических проектов;

− возрос интерес и сформировалась потребность в мировом

сообществе (КНР, страны ЕС, Индия, Иран и др.) к самостоятельной

реализации или участию в кооперации в пилотируемых космических

программах;

− в реализации пилотируемых программ, в частности при создании

ракет-носителей, пилотируемых кораблей и суборбитальных кораблей,

развитии сферы космического туризма активно участвует частный бизнес.

Вкладом пилотируемой космонавтики в развитие отрасли является:

1. Технологии длительного пребывания человека в космосе.

67

2. Технологии сборки, эксплуатации и ремонта экипажами

пилотируемых космических комплексов (далее – ПКК) в космосе бортовых

систем ПКК и конструкций различных размеров и целевого предназначения.

3. Методы международного сотрудничества при эксплуатации ПКК и

межсегментной подготовки международных экипажей.

4. Методы отработки на ПКК научного и служебного оборудования в

интересах его дальнейшего применения на автоматических космических

аппаратах.

5. Результаты программы научных исследований и экспериментов.

6. Опыт реализации коммерческих программ в сфере космического

туризма.

Ключевым предприятием отрасли по направлению пилотируемая

космонавтика, реализующим технологию отбора, подготовки и реабилитации

после космического полёта космонавтов – систему подготовки космонавтов,

является ФГБУ «Научно-исследовательский испытательный центр

подготовки космонавтов им. Ю.А. Гагарина», который и будет рассмотрен в

дальнейшем в настоящей работе в качестве базового предприятия (далее –

ЦПК). Первоначально ЦПК был создан в 1960 г. в форме войсковой части,

впоследствии преобразован в 2009 г. в Федеральное государственное

бюджетное учреждение, которому в качестве дополнительных вменены

научно-исследовательские функции.

По характеру деятельности, уникальности решаемых задач и

многообразию видов выполняемых работ ЦПК существенно отличается от

иных бюджетных учреждений. Одновременно, в интересах выполнения

государственного задания, осуществляются: подготовка космонавтов (аналог

образовательной деятельности), авиационная, медицинская,

автотранспортная, водолазная деятельность, создание и эксплуатация

технических средств подготовки космонавтов (далее - ТСПК), опытно-

конструкторские работы, решаются задачи в интересах обороны и

68 безопасности государства, мобилизационные задачи, осуществляется

оказание коммунальных услуг и т.д.

Именно в этих направления Центр может осуществлять

инновационную проектную деятельность.

В настоящее время ЦПК в интересах развития РСПК предполагает

реализовывать следующие инновационные задачи:

• отбор кандидатов в космонавты и подготовка космонавтов всех

категорий и специальностей для полётов на любых пилотируемых

космических аппаратах, поддержание и повышение их квалификации,

подготовка зарубежных космонавтов;

• развитие и совершенствование системы подготовки космонавтов;

• развитие и совершенствование медицинского обеспечения

подготовки космонавтов и их реабилитации после выполнения космических

полетов;

• создание и размещение технических средств (технической базы)

для подготовки космонавтов;

• проведение фундаментальных, поисковых и системных

исследований, опытно-конструкторских и научно-испытательных работ в

целях повышения качества подготовки космонавтов, эффективности

деятельности экипажей космических аппаратов, безопасности пилотируемых

полетов, совершенствования космической техники и развития базы Центра;

• участие в летных испытаниях космических аппаратов,

эргономической экспертизе и научно-техническом сопровождении создания

и применения ПКК;

- участие в формировании научно-технической политики в области

космической деятельности Российской Федерации, в подготовке

предложений для включения в Федеральную космическую программу России

и государственный оборонный заказ, в разработке проектов нормативных

правовых актов по вопросам космической деятельности, в подготовке

69 соглашений о сотрудничестве с зарубежными странами в области

космической деятельности.

Для этого требуется решение следующих вопросов:

• актуализация нормативно-правовой базы на федеральном и

ведомственном уровнях - в части отбора, подготовки и реабилитации

космонавтов;

• внедрение робототехнических комплексов и систем,

трансформируемых и автономных обслуживаемых модулей - в части

внедрения новых современных технологий на ПКК;

• внедрение технологий поддержки операторской деятельности в

системе человек-машина с компьютерным интерфейсом обмена – в части

обеспечения эффективной и безопасной автономной деятельности экипажей

ПКК;

• сокращение сроков создания новых образцов научной

аппаратуры – в части реализации научных программ;

• снижение трудозатрат экипажей ПКК на рутинные операции и

вспомогательные работы по обслуживанию служебных бортовых систем – в

части повышения надёжности и безотказности работы служебных систем,

совершенствования их эргономического облика;

• разработка и внедрение интегрированных средств подготовки

космонавтов – в части развития ТСПК;

• создание системы подготовки космонавтов к осуществлению

длительных межпланетных и напланетных экспедиций – в части развития

РСПК.

Стратегическими проектными задачами ЦПК при изменении РСПК

являются:

­ оптимизация методологии преподавания космонавтам отряда

общенаучных дисциплин;

­ привлечение космонавтов отряда в качестве испытателей к участию в

наземных комплексных испытаниях новых ПКК, их элементов, а также

70 ТСПК;

­ привлечение космонавтов отряда к работе комиссии по отбору в

качестве экспертов (при тестировании претендентов по различным видам

отбора);

­ поддержание рационального состава действующих космонавтов

отряда космонавтов Роскосмоса (по количеству, квалификации и

специализации);

­ адаптация методики лётной подготовки космонавтов под

перспективные программы ПКК,

­ разработка методического обеспечения и создание тренажеров для

отработки лётных операций по лунной программе;

­ создание интегрированного информационно-управляющего

комплекса, объединяющий в единую систему элементы подготовки

космонавтов и ТСПК на базах Звёздного, аэродроме «Чкаловский»,

космодромах «Байконур» и «Восточный»; обеспечение обмена

управленческой, технической и научной информацией Центра подготовки

космонавтов с ведущими организациями и предприятиями отечественной

космической отрасли, институтами РАН, разработчиками научной

аппаратуры и постановщиками экспериментов;

­ участие в лётных испытаниях существующих и перспективных

космических аппаратов, эргономической экспертизе и научно-техническом

сопровождении создания и эксплуатации пилотируемых космических

аппаратов

­ проведение комплекса поисковых и системных исследований,

опытно-конструкторских и научно-испытательных работ в целях

определения облика и создания системы подготовки космонавтов к

осуществлению длительных межпланетных и напланетных экспедиций

повышения качества подготовки космонавтов, эффективности деятельности

экипажей космических аппаратов, безопасности пилотируемых полетов,

совершенствования космической техники и развития учебной и

71 экспериментальной баз центра;

­ переоснащение на новую авиационную технику

­ введение периодической аттестации инженерно-преподавательских и

научных кадров по подготовке космонавтов; развитие кадрового и

образовательного потенциала Центра подготовки космонавтов;

­ решение задачи раздельного учёта работ и стимулирования

деятельности персонала по различным программам.

Отметим, что все задачи, стоящие перед ЦПК, являются

инновационными по своей сути. ЦПК в связи с требованиями времени

начало процесс совершенствования структуры управления:

• Разработка/уточнение регламентов процессов;

• Консолидация структур управления для формирования более

выраженной системы программно-целевого планирования

• Обучение персонала с целью внедрения и активного

использования программных продуктов управленческого учета, поддержки

принятия решений и т.д.

• Совершенствование организационно-штатной структуры

учреждения с целью повышения доли основного персонала.

Совершенствование технологии управления ЦПК включает:

• Внедрение технологии управления по результатам (связана с

усилением функции координации и взаимодействия всех подразделений

учреждения).

• Разработку регламентов планирования на основе современной

системы организации финансово-хозяйственной деятельности

(Постановление правительства, Приказы Минфина);

• Публичное рассмотрение заявок на работы и услуги для

формирования перечня наиболее необходимых расходов в обеспечение

выполнения государственного задания;

• Организация жесткого контроля за исполнение работ и услуг в

соответствии с утвержденным перечнем;

72

• Внедрение современных компьютерных систем организации

деятельности, управления, поддержки принятия решений.

Проекты по автоматизации процессов в организации включают

следующие направления:

• Система планирования подготовки космонавтов;

• Система медицинского обеспечения подготовки космонавтов;

• Система прогнозирования и анализа результатов деятельности

(система поддержки принятия решений);

• Финансовая система учета и контроля результатов деятельности;

• Система планирования и учета результатов закупок работ/услуг;

• Система планирования и учета трудозатрат в привязке к работам

государственного задания;

• Система хранения данных (организационно-методические,

учебные материалы, видео-, фото архив).

Отметим, что при планировании на предприятиях космической отрасли

учитываются отклонения в сроках, бюджете и качестве продукции, но эти

данные сами по себе не позволяют выявить причины возникших отклонений и

внести коррективы в систему управления проектами, что неизбежно приводит к

повторению ошибок. Проблемы управления проектами носят взаимосвязанный

характер и условно могут быть разделены на три группы:

- общие проблемы использования проектного подхода:

терминологические и методологические несоответствия; недостаточный

методический аппарат; множество узких оценок проекта, не дающих

системной картины;

- организационные проблемы предприятий космической отрасли: не

выполняются требования к оптимизации организационной структуры с точки

зрения управления проектами;

- методические проблемы оценки исполнения проекта.

Спектр и недостаточная априорная определённость приведенных задач

их взаимосвязь, ограниченность временного ресурса и необходимость

73 внедрения изменений в РСПК на фоне исполнения Программы

пилотируемых полётов требует разработки и внедрения системы управления

инновационными проектами Центром подготовки космонавтов,

ориентированной на комплексный подход к управлению ресурсами

учреждения и снижению рисков неисполнения государственного задания, а

также активизация внебюджетной деятельности.

2.2 Методы анализа инновационных проектов развития в

бюджетных организациях космической отрасли

Цель создания космических продуктов и услуг состоит в том, чтобы

удовлетворить ключевые требования конкуренции – быть более эффективными

по затратам, бережливости и гибкости, последовательно обеспечивая высокую

производительность и качество выполнения проектов. Данные требования

необходимо выполнять в условиях меняющихся глобальных событий,

колеблющихся рынков и технологического прогресса как в гражданской, так и

в оборонной сферах.

Мировые компании-лидеры аэрокосмической промышленности создают

стоимость и получают конкурентные преимущества за счет:

- оптимизации поставок, т.е. управление стоимостью;

- внедрения инноваций и обеспечения на этой основе роста;

- внедрения новейших методов управления качеством продукции;

- эффективного риск-менеджемента.

Повышение значимости цепей поставок сделало управление качеством и

стоимостью стратегической функцией аэрокосмических компаний, кроме того,

изменение фокуса на управление затратами является критическим фактором

для оперативного контроля и устойчивого улучшения данной функции.

В соответствии с методиками, используемыми NASA, оценки затрат на

разработку и реализацию проектов по разработке новой продукции

74 представляют собой микс опыта (или интуиции) и науки (компьютерные

модели, статистика, анализ). Справочник NASA по оценке стоимости делит все

методы на параметрические и аналоговые, располагая при этом внушительным

списком нормативных документов и исследовательских работ по вопросам их

применения. Каждый из этих методов обладает своими преимуществами и

ограничениями.

Реализация проекта происходит в условиях действия определенных

ограничений. В классическом управлении проектами такие ограничения

определены как соответствующие оценки и анализ стоимости реализации

проекта, времени реализации проекта, качества проекта и его содержания. В

контексте проектов в ракетно-космической промышленности вместо стоимости

реализации проекта можно рассматривать обобщенную оценку его ресурсного

обеспечения. Под содержанием проекта понимаются мероприятия,

обеспечивающие успешную реализацию проекта в соответствии с требованием

достижимости его результатов. Под качеством можно понимать степень

соответствия созданных космических продуктов или услуг заявленным

характеристикам.

Описанные ограничения являются взаимосвязанными и изменения в

одном из них часто приводят к изменениям в других ограничениях. Так сжатие

сроков реализации космического проекта может привести к увеличению его

стоимости, а уменьшение стоимости может спровоцировать изменение

содержание проектов, снижение качества продукта или услуги и увеличение

времени разработки.

Ограничения проектов удобно представлять в виде треугольника,

вершины которого соответствуют ограничениям, связанным с ресурсным

обеспечением, временными затратами и содержанием проекта, а

геометрический центр соответствует требованиям качества продукта или

услуги (рисунок 9).

Процессу решения задачи оценки качества и эффективности проектов

разработки новой продукции должна предшествовать формализация данной

75 предметной области в соответствии с принципом системного подхода –

многомодельности (иначе говоря, необходимо привлечение комплекса

моделей, отражающих различные аспекты производства продукции). В

контексте выполнения задачи многокритериального оценивания возникает

ряд проблем, связанных как с исходной концепцией проектов, так и

нахождением и доступностью показателей для многокритериальной оценки.

Рисунок 9 – Проектные ограничения

Источник: составлено автором

Однако в целом инновационный проект развития представляет с

экономической точки зрения комплексную сумму затрат на его реализацию –

стоимость проекта, которая и интересна в процессе отбора, экспертизы и

оценки проекта.

Качество

Содержание

Ресурсы Время

76

Рассмотрим методологию оценки стоимости реализации инновационного

проекта развития в организациях космической отрасли. В качестве примера

возьмем подходы, принятые в практике аэрокосмического агентства США

(NASA). Эти подходы описаны в корпоративном документе NASA Cost

Estimating Handbook (CEH)80. Отметим, что CEH является документом,

наиболее часто используем в практике оценки космических проектов.

Процесс определения стоимости реализации инновационного проекта

развития (ИПР), согласно указанным документам, включает в себя три

последовательные стадии:

- специальное описание ИПР (в качестве результата выполнения этого

этапа оценки стоимости проекта предполагается описание проекта в виде

последовательности необходимых для его реализации действий и операций);

- выбор методов определения стоимости ИПР предполагает выполнение

ряда действий, которые позволят сформулировать правила и определить базу

определения стоимости реализации проекта с учетом его особенностей;

- непосредственная оценка стоимости ИПР - предполагается выполнение

определенной последовательности действий, которая позволит получить

оценку стоимости реализации проекта.

На первом этапе процесса оценки стоимости ИПР выполняются

следующие шаги:

- определение требований к реализации проекта со стороны заказчика;

- определение или получение плана выполнения работ и структуры

операций на каждом этапе жизненного цикла проекта;

- получение технического описания проекта.

Предлагаются три вида основных мероприятий, связанных с пониманием

целей и задач инновационного проекта развития:

- определение заинтересованных сторон, которые будут использовать

результаты представляемого ИПР;

80 NASA Cost Estimating Handbook. Version 4.0 /Режим доступа: https://www.nasa.gov/pdf/263676main_2008-NASA-Cost-Handbook-FINAL_v6.pdf

77

- документирование целей и задач ИПР, определение дополнительных

потребностей проектов, оценка операционной среды и описание фаз

жизненного цикла;

- сбор и анализ всех данных о проекте для оценки (например,

существующие технические решения, опыт реализации подобных проектов,

команда проекта и т.д.).

На ранних фазах жизненного цикла проекта возникает множество

неопределенностей. Роль оценки стоимости на всех этапах жизненного цикла

проекта заключается в выяснении и определении многих ключевых аспектов,

как правило, не учтенных в ранней стадии (например, концепция технического

обслуживания, тестирование). Таким образом, сбор данных о проекте является

не менее важным процессом на более поздних фазах реализации проекта, когда

более четко проясняются детали его реализации.

Следующий шаг - определение или получение плана выполнения работ и

структуры операций на каждом этапе жизненного цикла проекта.

Целью этого этапа является декомпозиция проекта на отдельные

операции, выполнение которых обеспечит успешную реализацию проекта.

Такой подход позволит эффективно осуществить планирование и контроль

затрат на реализацию проекта. Каждой выделенной на этом этапе операции

будет соответствовать определенная стоимость.

На этом этапе целесообразно использовать различные средства

визуализации бизнес-процессов ИПР, чтобы представить масштабы проекта в

форме, которая может быть легко воспринята проектной группой и другими

заинтересованными сторонами.

Техническое описание проекта является важным этапом процесса

определения стоимости его реализации. Целью этого шага является получение

документов, описывающих технические детали проекта. На основании

технических данных проекта и требований к параметрам и характеристикам

разрабатываемого космического продукта или услуги в дальнейшем будет

проводиться оценка стоимости. В случае реализации сложного проекта, когда

78 различные его части разрабатываются разными проектными группами,

необходимо получить необходимые технические данные от различных

проектных групп.

Следующий этап процесса определения стоимости реализации проекта -

выбор практических методов для определения стоимостных показателей ИПР.

Первый шаг этого этапа – определение основных правил и допущений для

оценки стоимости. На этом этапе необходимо согласование различных аспектов

реализации проекта со всеми заинтересованными сторонами: заказчиком,

поставщиками и т.д.

ИПР, как правило, включает в себя затраты на проектирование и

изготовление или определение и приобретение компонентов, интеграцию и

тестирование элементов и комплексов, а также проведение операций по

техническому обслуживанию, а также другие затраты, возникающие на

различных этапах жизненного цикла проекта. На этом шаге должны быть:

- выявлены все подрядчики, субподрядчики, и определены их роли;

- определено количество испытаний и тестов;

- определен график реализации ИПР и, соответственно, график

расходования бюджетных средств на проект;

- фонд оплаты труда занятых в реализации проекта сотрудников;

- антирисковые мероприятия и их стоимость;

- макроэкономические факторы (инфляция, курсы валют);

- номенклатура и стоимость эксплуатации сторонних систем и центров

(например, центра управления полетами, системы слежения и т.п.).

Следующий шаг – выбор методологии оценки стоимости ИПР. Можно

предложить следующие методологические подходы:

- оценка методом аналогии. В данном случае, если существуют аналоги

таких проектов и известна их стоимость, эксперт, проводящий оценку

стоимостных параметров ИПР, использует имеющиеся данные для оценки

конкретного проекта с учетом специфики предлагаемого проекта;

79

- метод параметрической оценки. Этот метод основан на использовании

какого-либо набора исторических данных о стоимостном показателе проекта.

На основании этих данных строится регрессионная зависимость, в которой

стоимостной показатель является зависимой величиной. Этот метод

используется, когда известен небольшой объем данных, необходимый для

расчета стоимостных характеристик. Такой анализ учитывает тот факт, что

факторы, повлиявшие в прошлом на стоимостные параметры, и в будущем

будут оказывать на эти показатели похожее воздействие;

- оценка методом детализирования. Эта методология предполагает

расчет стоимостных показателей на основе максимально подробной

детализации трудовых и материальных затрат. Зачастую различают оценку

трудовых затрат и оценку материальных затрат, а также прочих общих

расходов и административных расходов;

- логические модели. Эта методика предусматривает разработку

логических дискретно-событийных моделей процессов, реализуемых в проекте.

Результаты такого анализа могут быть использованы для определения законов

распределения вероятности принятия целевым параметром того или иного

значения.

Следующий шаг – это разработка математической модели определения

стоимости реализации ИПР на основе выбранной на предыдущем шаге

методологии. Цель этой задачи состоит в разработке наиболее подходящей

модели для определения стоимости реализации проекта. Факторы, влияющие

на выбор модели, включают в себя данные о графике реализации проекта, а

также стоимости необходимых ресурсов. Подобное моделирование

целесообразно проводить с помощью информационных систем поддержки

принятия решений.

При этом необходимо помнить о следующих важных особенностях

процесса математического моделирования:

80

- до и после запуска модели, важно проверить и перепроверить ввод

данных и формул для обеспечения точности и документировать каждый вход и

формулу для детализации оценки;

- полезно провести перекрестную проверку с использованием

альтернативной методологии. Это важно для обоснования адекватности

полученного результата.

Заключительный этап процесса – непосредственная оценка стоимости

реализации проекта на основе данных, полученных на предыдущих этапах.

Далее, оценка затрат на реализацию ИПР должна учитывать

разновременность реализации этапов проекта. Это может быть сделано с

использованием многих методов, в том числе бета-кривых, исторических

спредов, инженерных решений или бюджетных ограничений. Также данные

должны быть нормализованы на инфляцию в течение жизненного цикла

проекта.

Следующий шаг – это оценка рисков, влияющих на стоимость реализации

ИПР. Для оценки неблагоприятного влияния факторов риска широко

используются методы имитационного моделирования. Результатом

имитационного моделирования являются функции плотности вероятности

достижения необходимых стоимостных показателей в результате выбора

различных альтернатив при реализации проекта. Пример такой процедуры

представлен на рисунке 10.

81

Рисунок 10 – Прогнозирование последствий принятия альтернатив в

условиях неопределенности в организациях космической отрасли Источник: составлено автором

Одним из способов имитационного моделирования в данном случае

является метод Монте-Карло, который состоит в «разыгрывании» значения

параметров системы и получения множества результатов при различных

наборах параметров. Из этого множества выбирается решение,

удовлетворяющее заданным критериям.

Возникающие факторы неопределенности могут быть: случайные и

имеющие научное обоснование. Неопределенности случайного типа носят

стохастический характер и не могут быть уменьшены путем какого-либо

аналитического изучения.

В то же время, неопределенности, имеющие научное обоснование, могут

быть уменьшены путем проведения специальных лабораторных экспериментов

и компьютерного анализа, что повлечет дополнительные расходы на

реализацию проекта. Примерами таких случайных факторов могут быть:

- свойства материалов в условиях экстремальных температуры и

давления;

82

- интенсивность отказов компонентов, производимых с применением

новой технологии, в условиях реального космического полета.

При наличии неопределенности второго типа может быть принято

решение о дополнительных научных исследованиях и проведении специальных

экспериментов.

Так как целью анализа факторов риска и их воздействия на ход

реализации проекта является поддержка принятия решений, то необходимо в

процессе этого анализа обеспечить надежность методов анализа. Часто

возникает ситуация, когда достаточно трудно на основании количественных

или качественных оценок определить, какая из альтернатив лучше. Пример

приведен на рисунке 11.

На рисунке 11 изображены функции распределения плотности

вероятности параметра для двух возможных альтернатив. Вид функции

распределения и вероятное значение математического ожидания величины

лучше при выборе первой альтернативы. Но функции распределения плотности

вероятности для обеих альтернатив имеют достаточно обширную область

пересечения, что говорит о возможной необходимости принятия второй

альтернативы. В этом случае может быть проведен дополнительный анализ с

целью снижения неопределенности в случае принятия каждой из альтернатив.

Принятие окончательного решения является задачей лица,

принимающего решения. Однако на промежуточных этапах анализа могут

привлекаться и другие эксперты, которые на основании собственного опыта

могут отсекать заведомо неэффективные и неосуществимые альтернативы.

83

Рисунок 11 – Схожий вид функции плотности вероятности при принятии

различных альтернатив

Источник: составлено автором

Пример такого процесса представлен на рисунке 12. Путем привлечения

экспертного сообщества удается получить решение из множества альтернатив.

Путем привлечения экспертного сообщества для различных уровней

графа (например: «Эксперт 1 – массо-габаритные требования», «Эксперт 2 –

производственно-временные ограничения», …) позволяет вывести решение

для множества альтернатив.

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4

0,45

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88

Лучше - Хуже

Альтернатива 1 Альтернатива 2

84

Рисунок 12 – Привлечение квалифицированных экспертов для принятия

решения при выборе альтернатив для инновационных проектов развития в

космической отрасли Источник: составлено автором

В случае принятия решения в условиях риска возникает, как и при любом

моделировании, некоторая степень неопределенности между моделями и

реальными объектами. Средством обеспечения устойчивости полученных

значений параметров является анализ чувствительности используемых

моделей. Особенно актуальным анализ чувствительности является для моделей,

которые дают точечные значения параметров. На рисунке 13 представлены

результаты анализа чувствительности моделей. На рисунке показано, как в

результате от значений параметров «затраты на реализацию проекта» и «масса

полезной нагрузки» выбирается та или иная альтернатива. Например, если

параметр затрат принимает значение 120 и параметр массы принимает значение

18, то предпочтительной альтернативой является Альтернатива А. Если же

параметр массы полезной нагрузки имеет значение 4, то предпочтительной

является уже альтернатива В.

85

Рисунок 13 – Анализ чувствительности проекта Источник: составлено автором

В общем случае, если диапазон допустимых значений параметра

стоимости и допустимых значений параметра массы лежит целиком в области

принятия альтернативы B, то надежным решением будет являться принятие

альтернативы B без проведения дополнительного анализа допустимой

стоимости и массы. Если же различные допустимые значения параметров

требуют необходимости принятия разных альтернатив, то нужны более строгие

оценки параметров или более тщательный анализ возможных альтернатив.

На основе проведенного анализа определяются стоимость реализации

каждого из этапов инновационного проекта развития с учетом возможных

неопределенностей и рисков. Результаты оценки стоимости документируются в

соответствии с рекомендациями CEH.

Рассмотрим представленную методику на примере инновационного

проекта, направленного на модификацию системы подготовки космонавтов в

86 ФГБУ НИЦПК им. Ю.А. Гагарина - разработке нового тренажера для

подготовки космонавтов. Для подготовки членов отряда космонавтов

используется уникальное оборудование - различные тренажеры, макеты

космических кораблей и бортовой аппаратуры и т.д. Подобные тренажеры и

аппараты, обладая всеми свойствами наукоемкости и инновационности,

выпускаются в единственном экземпляре или малой серией. Разработка

тренажеров является сложным процессом, требующим концентрации

значительного количества интеллектуальных, материальных и

производственных ресурсов. Кроме того, при разработке подобных изделий

необходимо учитывать возможность их использования в перспективе, а

также модернизации и адаптации к новым реалиям их использования.

Пусть отличительной особенностью предлагаемого в проекте тренажера

является различие в режимах его работы. Пусть одной из важнейших

характеристик такого тренажера является точность производимой им операции.

По условиям проекта она должна принимать следующие значения:

- в режиме грубого приближения: погрешность не более 1 мм;

- в режиме точного приближения: погрешность не более 0,1 мм.

На первом этапе решения задачи необходимо определить возможные

альтернативные пути создания тренажера. Пусть альтернативные пути к

реализации проекта предполагают выбор соответствующих решений из трех

множеств:

1. Разработка тренажера:

1.1 Предприятие 1;

1.2 Предприятие 2;

2. Закупка комплектующих для тренажера:

2.1 Небольшой выбор и высокая цена в России;

2.2 Большой выбор и низкие цены в Азии;

3. Тестирование тренажера:

3.1 Испытательный стенд 1;

3.2 Испытательный стенд 2.

87

Успешность проекта определяется достижением показателей выполнения

работ в условиях налагаемых на проект ограничений. Условно формирование

успешности проекта можно представить в виде иерархической структуры

(рисунок 14)

Рисунок 14 – Факторы успешности инновационного проекта Источник: составлено автором

Далее согласно предложенной методике необходимо сформировать

дерево решений с целью отбора возможных альтернативных путей к

сознанию тренажера. Такое дерево решений представлено на рисунке 15.

Успешность проекта

Надежность

Минимизировать случаи отказа

Технические условия

Максимизировать срок службы

Стоимость

Минимизировать стоимость

Сроки выполнения

Выполнить график разработки технологии

с учетом времени на тестирование образцов

88

Рисунок 15 – Дерево решений задачи создания тренажера

Источник: составлено автором

Показатели выполнения работ по созданию и внедрению инновационной

технологии вместе с налагаемыми ограничениями удобно представить в

специальной таблице (таблица 8). Информация из представленной таблицы

используется при выборе наиболее вероятных альтернативных схем разработки

инновационной технологии.

На основании проведенного анализа альтернативных путей разработки

инновационной технологии руководство проекта принимает решение выделить

из множества альтернативных путей два, которые необходимо в дальнейшем

подвергнуть анализу с точки зрения возможного уровня риска (таблица 9).

Со

здан

ие

трен

ажер

а д

ля

под

гото

вки

ко

смо

нав

тов

Проектирование и производство на предприятии 1

Закупка комплектующих в России

Тестирование на испытательном стенде 1

Тестирование на испытательном стенде 2

Закупка комплектующих в Азии

Тестирование на испытательном стенде 1

Тестирование на испытательном стенде 2

Проектирование и производство на предприятии 2

Закупка комплектующих в России

Тестирование на испытательном стенде 1

Тестирование на испытательном стенде 2

Закупка комплектующих в Азии

Тестирование на испытательном стенде 1

Тестирование на испытательном стенде 2

Тестирование на испытательном стенде 1

89

Таблица 8 – Показатели выполнения работ и налагаемые ограничения при

разработке тренажера Цель выполнения работы Показатель выполнения

работы Налагаемое ограничение

Минимизировать стоимость

Стоимость проекта (руб.) 20 млн руб

Минимизировать время не разработку

Месяцев на выполнение 12 месяцев

Минимизировать вероятность отказа

Вероятность отказа тренажера (%)

0.01%

Максимизировать срок службы тренажера

Лет службы 6 лет

Источник: составлено автором

Таблица 9 – Выбранные альтернативные схемы реализации проекта Производство и проектирование

Закупка комплектующих Тестирование образцов

Предприятие 1 Россия Испытательный стенд 1 Предприятие 1 Азия Испытательный стенд 2

Источник: составлено автором

Далее каждую из альтернативных схем согласно предложенной методике

к анализу рисков необходимо проанализировать с точки зрения возможного

уровня риска. Для этого необходимо определить факторы риска и возможные

последствия проявления этих факторов.

Далее с помощью объективных методов необходимо провести

математическое моделирование, результатом которого будет вероятное

отклонение значений целевого параметра от запланированного. На рисунке 16

представлен возможный вид функций плотности вероятности для двух

альтернатив. Несмотря на значительное перекрытие между двумя графиками,

Альтернатива 2 несколько превосходит вариант 1. Более точный вывод может

быть дан путем определения доверительных интервалов для рассматриваемых

величин.

Таким образом, наиболее предпочтительной является вторая схема

реализации ИПР. Оценка стоимости реализации проекта строится с учетом

необходимых мероприятий и операций в рамках этого подхода.

Поскольку тренажёр - это разовое изделие, то стратегия должна быть

направлена не на минимимизацию на множестве реализаций, тогда попадём в

90

матожидания, а на лучшие показатели, если они доступны по ресурсам, Тогда, в

модернизационном жизненном цикле и будет достигаться минимизация цены.

Рисунок 16 – Анализ возможного воздействия факторов риска с

помощью функций плотности вероятности Источник: составлено автором

Важным направлением совершенствования деятельности ЦПК может

являться создание системы мониторинга основных показателей проекта на всех

этапах его выполнения. При этом можно рассматривать как сами показатели,

так и интегральные величины, получаемые на основании их значений.

Рассмотрим эту задачу более подробно с точки зрения оценки устойчивости

управления проектом по созданию технических средств подготовки

космонавтов (ТСПК).

Проект по созданию ТСПК будем обозначать P . Для реализации проекта

P необходимо реализовать совокупность мероприятий (операций, действий и

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4

0,45

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89

Значение показателя

Альтернатива 1 Альтернатива 2

69 73 77 81 85 89

91

т.п.) { }, 1,...,iM i N , где N - количество мероприятий в рамках каждого из

этапов. Отметим, что есть нулевые мероприятия по индексу этапа:

1

2

N

MM

M

M

. (1)

На реализацию каждого мероприятия по плану выделяется

финансирование в объеме ( )iS M :

1

2

( )( )

( )N

S MS M

S

S M

. (2)

В качестве обобщенных оценок финансовых затрат на реализацию

проекта можно рассматривать стоимость реализации каждого из этапов. При

этом будем рассматривать ряд плановых значений реализации этапов:

1 2

0 0 0, ,...,Э Э ЭK

S S S , (3)

где K – количество этапов проекта и ряд реальных значений

1 2

1 1 1, ,...,э э эK

S S S . (4)

При этом каждому этапу будет соответствовать совокупность

мероприятий, стоимость реализации которых описывается вектором (5):

92

1

1

1

1

2

( )

( ).

( )

i

э

ээ

э Q

S M

S MS

S M

(5)

В рамках общего мониторинга стоимости реализации инновационного

проекта развития, будем рассматривать плановую и реальную траекторию

изменения стоимости космического проекта (рисунок 17).

Рисунок 17 – Плановая и реальная траектории стоимости проекта Источник: составлено автором

В случае превышения реальных значений стоимостного показателя над

плановыми можно ставить вопрос о принятии определенных управленческих

решений, позволяющих снизить стоимость проекта до плановых показателей.

Рассмотрим этот вопрос более подробно.

Как правило, изменение стоимости проекта связано с неблагоприятным

действием факторов риска и присутствием неопределенности при реализации

проекта. С целью предотвращения таких неблагоприятных ситуаций

необходимы механизмы прогнозирования и управления риском. Пусть на

некотором этапе реализации космического проекта прогнозируется

превышение реальной стоимости проекта и известен вероятный объем

финансовых ресурсов, на который будет превышена стоимость проекта. Такую

93

ситуацию иллюстрирует рисунок 18, на котором изображены плановая

траектория изменения стоимости проекта, реальная траектория (на момент

выполнения 3 этапа) и прогнозируемая траектория на момент выполнения 4

этапа.

Рисунок 18 – Плановая, реальная и прогнозная траектории стоимости

проекта Источник: составлено автором

Превышение прогнозной стоимости реализации проекта над плановой

связано с воздействием факторов риска.

Под количественной оценкой риска превышения стоимости реализации

космического проекта на каком-либо этапе будем понимать математическое

ожидание отношения разности прогнозного (моделируемого) и планового

значения стоимости этапа к плановому значению на множестве прогнозов

имитационного моделирования (6):

(6)

где k – этап из множества этапов 1..K

94

Отметим, что с целью определения возможных временных потерь в

рамках экономико-математической модели необходимо рассматривать

совокупность мероприятий, реализуемых в рамках этапа жизненного цикла

проекта, на котором возможны временные потери.

Пусть на рассматриваемом этапе необходимо реализовать Q

последовательных мероприятий. Будем полагать, что каждое мероприятие

характеризуется величиной плановой стоимости реализации и

величиной , определяющей возможное значение стоимости в процессе

реализации проекта. В этом случае формула оценки риска превышения

стоимости реализации этапа проекта (6) на множестве прогнозов примет вид

(7):

(7)

Прогноз стоимостных потерь, таким образом, зависят от планового

значения стоимости реализации этапа проекта и уровня риска этапа в общем

виде в принятых обозначениях имеет запись (8):

(8)

Управление такими рисками осуществляется на более низком уровне, а

именно при детальном рассмотрении каждого из мероприятий этапа

программы. Инструментарий управления рисками проекта должен быть

создан в рамках разработки системы риск-менеджмента в организации.

2.3 Методический инструментарий построения экспертной

системы для реализации инновационных проектов развития

Одним из важнейших направлений совершенствования деятельности

ЦПК может стать внедрение автоматизированных средств поддержки принятия

95 решений, т.е. экспертных систем. Такая система, разработанная в соответствии

с мировыми стандартами в рамках государственной программы, может

обеспечить необходимый уровень конфиденциальности и информационной

безопасности. Информационная система позволит значительно повысить

скорость работы, уменьшить стоимость разработки модели, снизить штат

сотрудников, оздоровив отрасль и уменьшив затраты на оплату труда. Также,

система компьютерного моделирования имитационных моделей позволит

вносить изменения в ход рабочего процесса по мере развития проекта, тем

самым облегчая задачу аналитическому отделу и ускоряя процесс разработки

моделей эффективного управления.

К современным методам построения качественного вывода на основе

системы суждений является создание автоматизированной системы

логического вывода, или экспертной системы (ЭС), способной с высокой

точностью сформировать такой вывод. При этом такая система может быть

адаптирована для работы в рамках различных методологических подходов.

Под экспертной системой обычно понимают программный комплекс,

способный произвести объективный вывод на основе совокупности экспертных

суждений по утвержденной совокупности признаков. В случае оценки уровня

производства для размещения заказа по созданию ТСПК признаками являются

качественные характеристики различных аспектов деятельности предприятия.

Использование экспертных систем позволяет сделать процесс анализа ситуации

со стороны экспертов автоматическим, а также формализовать его.

Формализация процесса при оценке технического уровня производства

позволяет повысить объективность при выборе исполнителя для размещения

заказа на разработку и производство ТСПК. В основе построения экспертной

системы закладывается разделение знаний, заложенных в систему, и

алгоритмов их обработки.

Структура экспертной системы включает в себя такие необходимые

компоненты, как база знаний, машина вывода и интерфейс пользователя. База

знаний является важнейшим компонентом ядра ЭС, состоящая из имеющихся

96 понятий о предметной области и способах решения возникающих задач,

записанная в форме, понятной эксперту даже при отсутствии у него

специальных знаний в области программирования. Обычно знания в базе

знаний записываются в форме, приближенной к естественному языку. Машина

вывода является составной частью экспертной системы, моделирующей ход

рассуждений эксперта на основании заложенных в базе знаний и понятий.

Машина вывода является неизменной частью рассматриваемой экспертной

системы.

База знаний и машина вывода используются при организации конвейера

логического вывода. Этот логический вывод основывается на результатах

ответов на вопросы экспертной системы, поскольку входной информацией для

экспертной системы являются ответы пользователя. Интерфейс пользователя

обеспечивает взаимодействие экспертной системы с пользователем, через

который система запрашивает необходимые для ее работы данные, и выводит

результат. Интерфейс пользователя может, например, функционировать в

диалоговом режиме и предоставлять эксперту возможность осуществить выбор

варианта ответа из заранее сформированного множества возможных ответов.

В общем случае алгоритм работы экспертной системы выглядит

следующим образом:

- получение ответов от пользователя (эксперта);

- первичная обработка ответов, получение фактов экспертной системы;

- обработка фактов с помощью базы знаний, получение выводов из

полученных фактов;

- получение заключения экспертной системы из установленных на шаге

3 фактов.

Приведем пример, демонстрирующий логический вывод, который можно

получить на основании ответов пользователя экспертной системы. Итак, пусть

необходимо сделать вывод о возможности производства на предприятии в

рамках создания ТСПК устройства, которое должно обладать пятислойной

97 платой и располагаться в пластмассовом корпусе специальной формы. В

качестве вопросов экспертная система предлагает следующие:

Q1: Предприятие обладает возможностью производства пятислойных

печатных плат?

Q2: Предприятие обладает собственной элементной базой?

Q3: Предприятие обладает возможностями изготовление пластиковых

корпусов?

Пусть на эти вопросы эксперт дал следующие ответы (выбрал из списка

ответов):

A1: Предприятие обладает возможностями производства печатных плат;

A2: Необходима импортная элементная база;

A3: Предприятие обладает технологией литья пластмасс под давлением

для производства корпусов.

На основании полученных ответов может быть сформулирован факт

экспертной системы следующего характера:

F1: Возможно производство прибора при условии закупки элементов за

рубежом.

Отметим, что факты экспертной системы являются также заранее

сформулированными, а выбор конкретного факта обусловлен работой функций

логического вывода экспертной системы. При ответе на вопросы экспертной

системы пользователю не требовались знания программирования или

специализированных экономико-математических моделей и методов. Эксперт

руководствовался лишь знаниями о техническом уровне оцениваемого

производства.

Далее в результате работы экспертной системы формируется система

фактов на основе ответов пользователя, после чего формулируется итоговый

вывод с помощью правил обработки фактов.

Далее рассмотрим основные математические модели и подходы,

используемые для логического вывода в экспертных системах.

98

Использование коэффициентов уверенности (правдоподобия) и весовых

коэффициентов ответов и фактов

Степень уверенности характеризует меру правдоподобия какого-либо

суждения, изначально задаваемую экспертом. Возможность применения

данного правила определяется удовлетворением условий с некоторым уровнем

истинности. То есть истинность утверждений, содержащихся в предпосылках

правила, может также иметь нечеткий характер, например, в силу предыдущих

шагов вывода или из-за неточности источника ответов. После применения

подобных правил к имеющимся ответам формируется более общее правило,

включающее оценку истинности соблюдения условий.

Например, в экспертной системе коэффициенты уверенности могут

принимать значения в диапазоне от 0 до 1. Единичное значение

свидетельствует о полной уверенности эксперта в данном им ответе, а нулевое

значение является степенью предельной неуверенности эксперта.

предположим, что экспертом были даны ответы на вопросы и указана степень

уверенности в ответе (таблица 10).

Таблица 10 – Ответы эксперта и степени уверенности Ответ A1 A2 A3

Степень уверенности, ip 0.75 0.8 1

Источник: составлено автором

Степени уверенности при ответе на вопросы определяют степень

правдоподобия при формулировании факта экспертной системы. Можно

использовать различные математические подходы к определению степени

правдоподобия факта p :

1

1 2

min ,

1 ,

... .

iiN

ii

NN

p p

p pN

p p p p

(9)

99

Для описанного примера в первом случае степень правдоподобия факта

равна 0.75 , во втором – 0.85, в третьем – 0.84.

Итоговому выводу соответствует также определенная степень

правдоподобия.

Широко распространенной в экономических моделях является практика,

которая заключается в присвоении объектам весовых коэффициентов. В этой

связи ответам и фактам могут соответствовать определенные заранее весовые

коэффициенты. Эти коэффициенты отражают вклад ответов в формулирование

факта и вклад фактов в формулирование итогового вывода. Эти коэффициенты

также влияют на определение степени правдоподобия факта и итогового

вывода. Таким образом, веса ответов iw и степени уверенности эксперта

совместно определяют степень правдоподобия факта:

( , ).i ip f w p

(10)

Вид функции f может быть определен особым образом при

формировании экспертной системы.

Методы теории вероятности

Для представления неопределенности знаний можно эффективно

использовать методы теории вероятностей. Необходимый инструментарий

основывается на положениях теории вероятностей. По определению,

условная вероятность некоторого события d при наличии некоторого

события S – это вероятность того, что событие d наступит при условии, что

событие Sимеет место. . Для вычисления условной вероятности используется

следующая формула:

( )( | )( )

P d sP d sP s

. (11)

100

Также имеет место следующие свойства условной вероятности, знание

которых помогает получить значение вероятности на практике:

( ) ( ) ( | ),( ) ( ) ( | ).

P d s P s P d sP d s P d P s d

(12)

На этих свойствах основано правило Байеса вычисления условной

вероятности событий:

( | ) ( )( | )( )

P s d P dP d sP s

. (13)

Это правило позволяет определить условную вероятность ( | )P d s

появления события d при условии, что произошло событие S, через заранее

известную условную вероятность ( | )P s d и апостериорную вероятность

собственно события d. Теория вероятности предлагает способы вычисления

условной вероятности при рассмотрении множества условий:

11

1

( ... | ) ( )( | ... )( ... )

kk

k

P s s d P dP d s sP s s

. (14)

При этом сами условия s могут быть как зависимыми друг от друга, так

и независимыми.

Таким образом, подход на основе формулы условной вероятности

предлагает еще один способ к определению степеней правдоподобия ответов

и фактов. Рассмотрим пример. Пусть событие d - «Предприятие способно

произвести пятислойную печатную плату», событие s - «Предприятие

располагает необходимым оборудованием и квалифицированным

персоналом для производства печатных плат». Вероятность искомого

события ( )P d может быть найдена по формуле:

101

( | ) ( )( ) .( | )

P d s P sP dP s d

(15)

Пусть эксперт определил следующие значения для вероятностей

(таблица 11):

Таблица 11– Исходные данные для формулы условной вероятности

Вероятность ( | )P d s ( )P s ( | )P s d

Значение 0.9 0.8 1

Значение ( ) 0.8P s может, например, отражать тот факт, что

квалификация сотрудников недостаточна для изготовления пятислойных

печатных плат. Искомое значение вероятности изготовления предприятием

пятислойной печатной платы при заданных начальных данных ( ) 0.72P d .

Это значение можно интерпретировать как степень правдоподобия

полученного ответа о возможности производства необходимых печатных

плат.

Модели на основе теории нечетких множеств и нечеткой логики

Поскольку экспертная система работает с исходными данными,

получаемыми от пользователей, то появляется возможность использовать

мощные средства нечеткой математики. С помощью нечеткой математики

можно получать нечеткие выводы, которые могут более адекватно описывать

фактическую информацию.

Эксперты при формировании оценок в основном оперируют

обобщенными категориями понятий: классы объектов, совокупности

суждений и т.д. Методы решения задач, таким образом, должны

рассматриваться как представители более общих категорий. Однако зачастую

жизнь является более многогранной, и задачи, которые стоят перед

экспертом, более сложные и не соответствуют в точности определенной

категории или классу. Иными словами, объект экспертизы может содержать

часть признаков, позволяющих его причислить к определенному классу, но

102 также может обладать частично признаками, квалифицирующего его по

другому классу. Таким образом, принадлежность этого объекта к какому-

либо классу является нечеткой. Такие явления могут быть эффективно

описаны методами нечеткой математики.

Классическая теория множеств базируется на булевой, двухзначной

логике. Принадлежность объекта к классу может принимать значение

позитивного характера, если объект а входит в множество, или негативного

характера – в противоположном случае. После появления понятия нечеткого

множества обычные множества стали также называть строго

детерминированными. Именно присущая классической теории множеств

детерминированность при определении категорий, явилась источником

проблем, при попытке применить ее для описания нечетко определенных

категорий.

Рассмотрим подход нечётких множеств на конкретном примере.

Возьмем в качестве нечеткой категории понятие «класс разрешающей

способности» технологического процесса производства микросхемы.

Возникает вопрос: какую микросхему можно считать соответствующей

требуемому технологическому процессу. В классической теории множество

А микросхем можно сформировать либо перечислением конкретных

представителей данного класса, либо введя в рассмотрение

характеристическую функцию f , такую, что для любого объекта x

( )f x ИСТИНА x A . (16)

Можно говорить, что каждый элемент множества микросхем более или

менее типичен для данной категории. Следовательно, с помощью некоторой

функции можно выразить степень принадлежность элемента к множеству.

Пусть функция ( )f x определена на интервале [0, 1]. Тогда, если для объекта

x функция ( ) 1f x , то этот объект определенно является членом множества,

а если для него ( ) 0f x , то он определенно не является членом множества.

103 Все промежуточные значения ( )f x выражают степень принадлежности к

множеству. В примере с микросхемами требуется функция, оперирующая с

разрешающей способностью технологического процесса. Ее можно,

например, определить таким образом, что (90 ) 0f нм и (40 ) 1f нм , а все

промежуточные значения представляются некоторой монотонной кривой,

имеющей значения в интервале [0, 1]. Логические выводы при работе с

нечеткими объектами строятся на основе аппарата нечеткой логики, который

учитывает особенности, связанные с неопределенностью объектов.

Модель экспертного вывода Демпстера-Шафера

Одним из ограничений вероятностных подходов к при построении

выводов экспертной системы является то, что они используют единственную

количественную меру неопределенности, вычисление которой может

оказаться очень сложной задачей. Альтернативный подход, называемый

теорией обоснования, Демпстера-Шафера рассматривает множества гипотез

и ставит в соответствие каждому из них вероятностный интервал

неопределенности (правдоподобия), которому принадлежит степень

уверенности в каждом предположении. Кроме того, этот подход решает

проблему измерения достоверности, разграничивая незнание и отсутствие

уверенности.

Теория Демпстера-Шафера предлагает две основные идеи: средства

вычисления функций доверия на таких множествах гипотез и правила

объединения нескольких функций доверия, сформулированных на основании

ответов разных экспертов. По мере накопления информации,

свидетельствующей в пользу какой либо из конкурирующих гипотез,

интервалы неопределенности уменьшаются, а степень доверия к гипотезе –

увеличивается.

В теории Демпстера-Шафера предполагается, что описание некоторой

предметной области представляет собой пространство Θ взаимно

исключающих гипотез. Множество Θ должно быть исчерпывающим, то есть

набор входящих в Θ альтернативных гипотез должен полностью описывать

104 все аспекты предметной области. В терминах данной теории пространство

гипотез получило название различающий фрейм. Примером Θ может быть

множество степеней способности предприятий реализовать заказ. В рамках

модели Демпстера-Шафера разработан объективный математический

аппарат, позволяющий определить наиболее вероятное утверждение для

рассматриваемой предметной области.

Проиллюстрируем работу модели Демпстера-Шафера на конкретном

примере. Пусть первый эксперт выносит суждение, что предприятие сможет

провести обработку деталей с установленной точностью при выполнении

заказа по созданию ТСПК. Пусть вероятность того, что ему можно верить,

составляет 0.8, а того, что верить нельзя 0.2.Утверждение первого эксперта

истинно, если ему можно верить, но оно не обязательно ложно, если ему

верить нельзя (в соответствии с одним из основных положений теории,

разделяющих неуверенность и незнание). Таким образом, утверждение

первого эксперта о том, что предприятие сможет провести обработку деталей

обосновывается с достоверностью 0.8, а то, что не сможет (оператор Bel) – с

достоверностью 0 (так как нет свидетельств в пользу этой гипотезы). Мера

правдоподобия (оператор Pls) будет равна:

( ) 1 ( ) 1 0 1.Pls обработает Bel не обработает

Таким образом, мера доверия к словам первого эксперта есть [0.8; 1].

Но, пока еще нет объективных оснований считать, что предприятие не

сможет произвести обработку деталей.

Теперь, предположим, что второй эксперт также говорит, что

предприятие сможет провести обработку деталей с установленной

точностью. Пусть вероятность того, что второму эксперту можно верить

составляет 0.7, а что верить нельзя – 0.3. И пусть, также, утверждения

первого и второго экспертов независимы друг от друга. Утверждение

«Второй эксперт заслуживает доверия» также должно быть независимым от

105 степени доверия к первому эксперту, тогда можно будет вычислить

вероятность правдивости обоих утверждений как произведение их

вероятностей – 0.7 · 0.8 = 0.56. Вероятность сомнительности обоих

утверждений – 0.3 · 0.2 =0.06. А вероятность того, что верить можно, по

крайней мере, одному из них (мера правдоподобия) – 1 – 0.06 = 0.94.

Следовательно, на основании вероятностей обоих утверждений о том, что

предприятие сможет провести обработку деталей с установленной

точностью, можно вычислить степень достоверности этого события [0.94; 1].

Теперь рассмотрим ситуацию, когда эксперты говорят

противоположные вещи: первый утверждает, что предприятие сможет

провести обработку деталей, а второй утверждает, что нет. В этой ситуации

они оба не могут говорить правду и, следовательно, не могут вызывать

доверие. Возможны две ситуации: либо нельзя верить никому, либо только

одному из них. Вероятность того, что можно верить только первому, а

второму нет – 0.8 · 0.3 = 0.24. А того, что верить можно только второму, а

первому нет : 0.7 · 0.2 =0.14. Наконец, вероятность того, что верить нельзя

никому: 0.3 · 0.2 =0.06. Имея вероятность того, что, по крайней мере, одному

из экспертов верить нельзя, равную 0.24 + 0.14 + 0.06 = 0.44, можно

вычислить апостериорную вероятность того, что верить можно лишь

первому эксперту и предприятие сможет провести обработку деталей: 0.24 /

0.44 = 0.545; или апостериорную вероятность того, что прав второй эксперт,

и предприятие не сможет провести обработку деталей 0.14 / 0.44 = 0.318.

Правдоподобие способности предприятия обработать детали в этой ситуации

составляет:

( ) 1 ( ) 1 0.318 0.682.Pls обработает Bel не обработает

Таким образом, достоверность утверждения, что предприятие сможет

провести обработку деталей, лежит в интервале [0.545; 0.682].

106

Полученную интервальную оценку можно использовать в качестве

меры правдоподобия при определении ответов, фактов и выводов.

Таким образом, при использовании указанных методов можно

получить правдоподобную, т.е. близкую к идеальному состоянию, оценку

эксперта, который даже не владеет приемами программирования и серьезным

математическим аппаратом.

Предложенная экспертная система оценки инновационных проектов

развития имеет принципиальное отличие в том, что квалификация эксперта

не требует особых, углубленных математических знаний или знаний в

области программирования.

Однако для внедрения инновационного проектного подхода в

деятельность бюджетной организации необходимо подробное рассмотрение

вопросов ее организационной и функциональной трансформации.

107

3 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ РЕАЛИЗАЦИИ

ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ В БЮДЖЕТНЫХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

3.1 Системная модель управления инновационными проектами

развития бюджетной организации

Системная модель управления инновационными проектами развития,

которая может быть применима для бюджетных организаций космической

отрасли, представляет собой свернутое дерево избыточного (полного)

множества задач и процедур, которые могут быть осуществлены при

управлении инновационными проектами развития. Это понятие имеет

отличительную особенность в том, что именно полнота модели определяет

характер построения организационных структур и бизнес-процессов при

реализации инновационных проектов развития. Структура системной модели

управления инновационным проектов развития – ИПР - включает

традиционные для любой проектной деятельности три группы

составляющих: субъекты управления, объекты управления и процессы

управления. Рассмотрим каждую составляющую применительно к ИПР.

Субъектами управления ИПР являются активные участники проектного

процесса, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих

решений в процессе реализации инновационного проекта развития. В рамках

рассматриваемой отрасли субъектами управления могут выступать: ГК

«Роскосмос» (в качестве куратора проекта), руководство ЦПК (в качестве

руководителя проекта), иные участники проектной деятельности (команда

проекта).

Объектами управления выступают: программы (когда группа проектов,

связанных одной целью, объединяется в программу); проекты; контракты;

реализуемые в организации; фазы жизненного цикла ИПР (концепция,

разработка, реализация, завершение). Инновационный проект развития в

соответствии с принятыми в проектной деятельности процедурами

108 разбивается на фазы жизненного цикла, т.е. на набор логически

взаимосвязанных работ, по завершении которых достигается конкретный

результат определенного этапа работ. При определении фаз жизненного

цикла ИПР учитываются следующие моменты:

- фазы жизненного цикла ИПР должны быть строго

стандартизированы, т.е. соответствовать стандартам (международным,

отраслевым и т.п.) для проектов с аналогичными характеристиками;

- каждая фаза завершается контрольной точкой, в которой должен быть

получен результат, определенный целями и результатами проекта;

- инновационный проект развития должен иметь собственную систему

планирования и контроля, позволяющую выделить определенные фазы

жизненного цикла, определить соответствующие этим фазам результаты.

Жизненный цикл инновационного проекта развития должен быть

связан с жизненным циклом создаваемого продукта или услуги. В этом

заключается его принципиальное отличие от традиционной проектной

деятельности, в которой жизненный цикл проекта напрямую связан с

объектом проектной деятельности.

Инновационные проекты развития имеют широкий спектр уникальных

качеств, которые характерны только для определенного проекта. Кроме того,

даже в рамках одного вида деятельности в зависимости от применяемых

технологий и потребностей контроля со стороны организации могут

применяться различные модели жизненных циклов проекта. Например, для

проекта, рассмотренного в п. 2.2, по разработке нового тренажера для

подготовки космонавтов, могут быть использованы следующие модели

жизненных циклов:

- каскадная модель – последовательное выполнение всех этапов

жизненного цикла проекта с возможностью в случае возникновения проблем

вернуться на любую из предшествующих фаз проекта;

109

- V-образная модель (верификация и аттестация) – для каждого

получаемого в контрольной точке результата производится проверка на его

соответствие как требованиям спецификации, так и требованиям заказчика;

- итеративная модель – выпуск осуществляется в виде последовательно

(итеративно) улучшаемых и развиваемых версий (макет, прототип, пилотная

версия и т.п.).

Процессы управления ИПР классифицируются по двум направлениям –

по области знаний и стадии управления. Область знания управления

инновационным проектом развития – это знания и практические

инструменты управления проектом, сгруппированные и формализованные в

терминах составляющих его процессов. Стадии управления инновационным

проектом развития – это группы процессов управления проектом,

соответствующие основным составляющим стандартного цикла управления.

Состав процессов управления инновационным проектом развития

следующий:81

- управление предметной областью ИПР;

- управление проектом по временным и стоимостным параметрам;

- управление качеством проектных работ;

- риск-менеджмент проекта;

- управление персоналом и коммуникациями;

- управление изменениями.

Стадии процесса управления инновационным проектом развития

следующие:

- инициализация – запуск проекта;

- планирование, организация и контроль выполнения работ в рамках

проекта;

- закрытие проекта.

81 Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с. – С.141.

110

Во временном разрезе уровни управления ИПР можно представить

следующим образом:

- стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта от

момента зарождения идеи, подготовки и запуска проекта до момента его

закрытия;

- годовой уровень управления охватывает те виды работ проекта, срок

исполнения которых запланирован в течение календарного года;

- квартальный уровень управления рассматривает виды работ,

исполнение которых запланировано на квартал;

- оперативный уровень управления охватывает работы, исполнение

которых осуществляется в течение оперативного срока (месяца, декады,

недели, суток, нескольких часов).

Все вышеперечисленные временные уровни управления

инновационным проектом развития можно охарактеризовать как тайминг

проекта. Таким образом, процесс управления проектом включает прямые и

обратные связи между субъектами и объектами управления посредством

уровней управления, процессов управления, функций управления и т.п.

(рисунок 19).

Рисунок 19 - Системная модель управления инновационным проектом

развития

Объект управления

Субъект управления

Процесс управления

Фазы жизненного

цикла

Функции управления

Стадии управления

Тайминг проекта

Ключевые участники Команда

проекта

111

Источник: составлено автором

В представленном рисунке можно выделить следующие элементы

системной модели:

- объекты управления (проекты, программы, портфели проектов,

контакты);

- субъекты управления;

- команда управления ИПР (куратор проекта, руководитель проекта,

менеджер проекта, функциональные менеджеры и т.п.);

- фазы жизненного цикла (концепция, разработка, реализация,

завершение);

- функции управления (интеграция, управление содержанием,

управление сроками, управления стоимостью, управление качеством,

управление персоналом, управление коммуникациями, управление рисками,

управление поставками);

- тайминг проекта (время) (стратегический, годовой, квартальный,

оперативный);

- ключевые участники (инвестор, заказчик, генеральный контрактор

(ГК Роскосмос), генеральный подрядчик, исполнители);

- стадии управления проектом (инициация, планирование, исполнение,

контроль, управление, закрытие).

Процессы управления можно представить в виде трехмерного

пространства, по осям координат которого отложены определенные

измерения, характеризующие инновационный проект развития. Каждая точка

этого пространства представляет собой элементарный процесс управления,

например «контроль качества проектных работ» (рисунок 20).

При планировании проекта должно быть выбрано такое подмножество

процессов управления, чтобы оно покрывало потребности всех фаз

жизненного цикла инновационного проекта развития. Кроме того, при

выборе процессов управления необходимо производить учет логики их

112 взаимосвязей. Например, планирование рисков предполагает процесс

реагирования и нейтрализации рисков. Для удобства управления все

процессы могут быть сгруппированы по некоторым принципам и

представлены в формализованном виде.

Y Стадии управления Исполнение Годовой Тайминг проекта Х

Разработка

Z Фазы управления

Рисунок 20 - Пространственное представление процессов управления

инновационной проектной деятельностью Источник: адаптировано автором на основе [82]

Предлагается введение следующей формализованной классификации:

- принцип оси Х;

- принцип оси Y;

- принцип оси Z.

Рассмотрим суть такой формализации на примере «принципа оси Х». В

нашем случае – это тайминг проекта. В рамках процедуры все функции

относятся только к какой-либо одной функции управления, например к

функции управления изменениями. Данная функция взаимодействует с

иными функциями и подлежит описанию путем ссылок на соответствующие

процедуры, построенные по принципу оси Y и Z. Отметим, что, так как 82 Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с

113 принцип оси Х – в нашем случае тайминг проекта, то данная процедура

описывается в строго определенный временной период (например,

календарный год). Содержание процедуры охватывает все вопросы

управления в рамках данной функции (управление изменения) на всех

стадиях жизненного цикла проекта и при осуществлении всех стадий

управления.

В таблице 12 приведен пример специализированной процедуры

управления ИПР, построенной по временным и стоимостным параметрам.

Таблица 12 - Построение процедуры управления по временному и

стоимостному параметрам ИПР Фаза жизненного цикла ИПР

Функция управления Управление по стоимостному параметру

Управление по временному параметру

Инициация Определение общего бюджета ИПР

Определение временных рамок ИПР

Планирование Определение стоимости проектных работ Определение стоимости детализированных работ

Определение общего календарного плана проекта (диаграмма Ганта) Выбор подрядных организаций Формирование детализированного плана конкретного этапа

Выполнение Определение реальной стоимости выполненных работ

Учет затрат рабочего времени по этапам Изменение статуса работ/этапа

Контроль Сопоставление реальных данных с бюджетом проекта и заложенными ресурсами на выполнение работ Инициация и обоснование изменений в бюджете проекта

Сравнение запланированного графика работ и реального состояния статуса работ этапа/проекта Выявление отклонений Инициация и обоснование необходимых изменений в календарных планах проекта

Завершение Формирование отчета по завершению работ с обоснованием отклонения стоимостных характеристик

Формирование акта завершения работ/этапа Завершение проекта

Источник: составлено автором

Таким образом, выбранные отдельные процессы в совокупности

образуют процедуру управления инновационным проектом развития, которая

114 может быть формализована по принципу осей Х, Y и Z. Описание подобных

проектных процедур составляет основу стандарта проектной деятельности.

Стандарт проектной деятельности – это комплексный документ,

детально описывающий все процедуры управления на всех фазах жизненного

цикла проекта. Именно поэтому существует определенная этапность,

позволяющая проводить проектные работы в рамках стандарта

инновационного проекта развития. Такая этапность представляет собой

последовательную детализацию работ, включая разработку концепции

проекта и методических основ управления проектом (рисунок 21).

Рисунок 21 - Этапы формализации стандарта управления

инновационным проектом развития Источник: составлено автором

Выше была обоснована необходимость использования модели

открытых инноваций в наукоемких бюджетных организациях, в частности в

космической отрасли. Рассмотрим формирование бизнес-модели, которая

является необходимым фактором продвижения нового продукта на рынок на

основе внедрения системы открытых инноваций.

Инновации приходят «извне», если организация использует не

собственные идеи, технологии или интеллектуальную собственность в

процессе развития и коммерциализации. Таблица 13 иллюстрирует процесс

Система управления проектной деятельностью

Методика управления проектами в организации

Оперативный стандарт управления проектами

- основные параметры и результаты проекта - стратегические ориентиры реализации и развития - использование информационных технологий и т.п.

- укрупненные процедуры управления инновационным проектом - перечень используемых технологий - перечень управленческой документации

Детализация процедур управления проектом Регламентированные процедуры (инструкции) Образцы используемых управленческих документов

115 усиления значимости внешних источников для усиления бизнес-процессов

организации. Инновации возникают «изнутри» при продаже или

лицензировании организацией собственных технологий или

интеллектуальной собственности, в особенности тех, которые не

используются самой организацией.

Рассмотрим варианты инновационных проектов развития организаций

ГК «Роскосмос». Отметим, что во многом - это бюджетные организации, со

времени своего основания работавшие исключительно в рамках

государственного задания, используя внутренний инновационный потенциал,

собственные идеи и разработки, а также разработки партнеров в рамках

совместных научно-исследовательский работ.

Таблица 13 - Принципы инноваций Закрытые инновации Открытые инновации

Талантливые люди в нашей сфере работают на нас

Необходимо работать с талантливыми людьми как в нашей организации, так и в сторонних организациях

Чтобы получать прибыль от НИОКР, организация самостоятельно должна делать открытия, разрабатывать их и внедрять

Внешние НИОКР также создают ценность и, чтобы претендовать на часть этой ценности, наша организация должна тоже заниматься исследованиями совместно с внешними партнерами или приобретать эти исследования

Если сделать открытие самим, то можно первыми захватить рынок

Необязательно проводить исследования самостоятельно, чтобы получать от них прибыль

Если большинство идей в отрасли будет нашими, мы выиграем

Выигрыш будет на нашей стороне, если мы эффективно используем как свои, так и чужие идеи

Наша организация должна контролировать наш инновационный процесс, чтобы конкуренты не могли использовать наши идеи

Необходимо получать прибыль от использования другими организациями результатов нашей инновационной деятельности, но и нашей организации необходимо приобретать инновации, если это соответствует нашим интересам и приносит прибыль

Источник: составлено автором на основе [83]

В настоящее время перед ГК «Роскосмос» поставлена приоритетная

задача завоевания значительной доли мирового рынка высокотехнологичной

83 Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора /А. Остервальдер, И. Пинье: Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013. – 288 с.- С. 117

116 продукции. В жестких конкурентных условиях возможна единственная

модель, которая сможет обеспечить инновационный прорыв на внешние

рынки – модель открытых инноваций.

В рамках такой модели вместо увеличения бюджетных ассигнований

на собственные разработки можно предложить построение новой

инновационной культуры, обеспечивающей переход от ориентации на

внутренние разработки к открытому процессу инновационной проектной

деятельности. Главным тезисом можно назвать «партнерство и развитие»,

направленное на использование внешних партнерских связей. Отметим, что

многие разработки космической отрасли носят стратегический характер,

однако, во-первых, возможен выпуск продукции и оказание услуг двойного

назначения, во-вторых, крупный стратегический проект может быть разбит

на ряд подзадач, выполнение отдельных частей может не быть секретной

задачей, однако возможно привнесение новых идей и разработок с внешнего

рынка в стратегический проект.

Так, инициативные решения могут интегрироваться в

производственные цепочки как на этапе создания космической техники и

технологий, так и на этапе коммерциализации возможностей орбитальных

группировок. Можно выделить следующие направления взаимодействия:

новые программные решения в области геоинформатики, конструкционных

материалов, производственных технологий, различные компоненты

космических аппаратов, в том числе микроспутников, новые платформенные

и системные решения.

Чтобы связать внутренние ресурсы и имеющиеся разработки с внешней

средой, возможно использование трех инновационных инструментов:

технологического предпринимательства, интернет-платформ, работу с

лицами старшего поколения. Рассмотрим подробнее указанные инструменты

(рисунок 22).

Если говорить о механизме подобной модели, то он заключается в

следующем. Ведущие ученые высокотехнологичных бюджетных

117 организаций, которые занимаются установлением партнерских отношений с

ведущими вузами страны и мировыми лидерами, а также других компаний,

выступают в роли своеобразных «искателей» идей и разработок.

Рисунок 22 - Модель открытых инноваций, позволяющая привлекать

сторонние идеи и разработчиков для организаций космической отрасли Источник: составлено автором

Они отслеживают происходящие во внешнем мире процессы,

отслеживают выступления на ведущих тематических конференциях и

публикации в научных и практических журналах. Таким образом ведется

поиск новых идей и разработок, а также выявление новых талантов. Кроме

того, для поиска внешних партнеров возможно создание современной

интернет-платформы, на которой будут выкладываться задачи, которые

необходимо решить в рамках инновационной проектной деятельности. Через

такую платформу будет осуществляться поиск заинтересованных

исследователей, которые хотят решать нестандартные задачи и не находят

применения своим знаниям и идеям на своем предприятии (университете).

Еще одним интересным инструментом может явиться привлечение ученых,

внутренняя среда

открытая среда

внешняя среда

Внешние РИД

Ученые, работающие в

сторонних организациях

Исследователи, работающие на

фрилансе

Ученые на пенсии

технологическое предпринимательст

во

внутренние исследования и разработки

внутренниие РИД

интернет-платформа для

поиска новых идей и разработчиков

научные сотрудники

118 находящихся в настоящее время на пенсии. Такие ученые, работавшие ранее

в отрасли или смежных отраслях, обладают огромным багажом знаний и

навыков, однако в силу возрастных ограничений им сложно находиться на

рабочих местах. Однако они могут решать определенные проектные задачи в

рамках работы по договору. Такой подход, во-первых, позволит решить

задачу привлечения грамотных специалистов с меньшими затратами, во-

вторых, позволит людям старшего возраста использовать накопленный опыт

с максимальной отдачей.

Использование предложенного в данной модели инструментария

позволит значительно сократить издержки на разработку инноваций. Как

справедливо говорил А.Д. Лэфли, генеральный директор P&G: «Мы долгое

время предпочитали делать все сами, но теперь начали искать источники

инноваций всюду – как внутри компании, так и за ее пределами».

Однако компании космической отрасли имеют огромный резерв

результатов интеллектуальной деятельности, который может быть

использован по двойному назначению, в гражданских целях. Поэтому для

организаций космической отрасли можно также предложить использование

модели реализации инноваций «внутреннее использование». Такая модель

подразумевает формирование пула инновационных разработок, которые

могут быть использованы в гражданском секторе. Такие инновационные

разработки могут через предложенную выше интернет-платформу

реализовываться на открытом рынке. Кроме того, возможно дальнейшее

техническое обслуживание использования данных разработок

предприятиями космической отрасли.

Обобщая вышесказанное можно так описать две предложенные бизнес-

модели реализации инновационной проектной деятельности в космической

отрасли.

1. Модель «внешнее привлечение» - привлечение внешних идей и

разработок. Сторонние организации, представляющие совершенно иные

отрасли, могут предложить ценные решения, знания, патенты или готовые

119 решения. Это так называемые ключевые партнеры или партнеры по

инновациям. Кроме того, таким набором инновационных решений может

обладать исследовательское сообщество.

Использование сторонних инновационных знаний и разработок требует

определенных действий для установления и поддержания корреляции между

внешними источниками и внутренними деловыми процессами и

исследовательскими группами. Иными словами, возникает

исследовательская сеть, которая требует определенных управленческих

воздействий (поиск, управление, использование вторичного рынка и т.п.). В

предложенной модели такая позиция является параметром «ключевые

действия».

Для использования преимуществ сторонних инноваций необходимо

обладать особыми ресурсами для налаживания каналов связи с внешними

исследовательскими сетями. В рамках параметра «ключевые ресурсы»

организации необходимо иметь возможности для поиска инноваций и иметь

доступ к сети инноваций, т.е. использовать предложенную выше интернет-

платформу.

Для получения инноваций из внешних источников нужные финансовые

ресурсы. Но при использовании внешних знаний и продвинутых

исследовательских программ организация может сократить время на

разработку инновационного продукта и его продвижение, тем самым

увеличивая эффективность собственного научно-исследовательского

подразделения. Таким образом, параметр «структура издержек» будет

включать составляющие обращение к внешним источникам и расходы на

развитие.

Девизом такой бизнес-модели реализации инновационного проекта

развития может стать «Покупаем инновации».

2. Модель «внутреннее использование» - продвижение внутренних

инновационных разработок, принадлежащих организации, на внешний

рынок.

120

Организации космической отрасли, интенсивно занимающиеся

инновационной деятельностью, часто не используют в полной мере

имеющийся интеллектуальный потенциал, знания, технологии и

интеллектуальную собственность. Из-за ориентации на основную

деятельность некоторые из этих активов остаются невостребованными.

Часть результатов интеллектуальной деятельности организации, не

используемых в процессе деятельности, по стратегическим или

операционным причинам быть предложена внешнему рынку. Такие

инновационные разработки, учитывая специфику космической отрасли,

может иметь высокую ценность для организаций и компаний в других

отраслях. Еще раз сделаем оговорку, что речь не идет о стратегических

закрытых разработках. В данной модели следует говорить о возможности

использования отдельных инновационных разработок в гражданских целях,

например, по аналогии использования навигационных систем в гражданской

сфере.

В связи с тем, что организация космической отрасли должна выйти на

внешний рынок со своими инновационными разработками, то, по законам

бизнеса, она должна сформировать ценностное предложение для клиента,

позволяющее последнему понять, каким образом он может эффективно и с

прибылью использовать предложенные инновационные разработки.

К потребительским сегментам следует отнести: вторичный рынок

инновационных разработок, держателей лицензий и потребителей

инноваций.

Каналом сбыта таких инновационных разработок выступает интернет-

платформа.

Предоставляя другим организациям возможность использовать

неиспользуемые инновационные разработки организации могут получать

дополнительные потоки поступления доходов. Если говорить о потоках

поступления доходов от продажи результатов интеллектуальной

деятельности, то к ним относятся продажа активов, плата за лицензии, малые

121 инновационные предприятия, технологическое предпринимательство

(стартапы).

Девизом такой бизнес-модели реализации инновационных проектов

развития можно считать лозунг «Продаем инновации».

Обобщенное описание открытой бизнес-модели для предприятий

космической отрасли представлено в таблице 14.

Таблица 14 - Открытая бизнес-модель инновационной деятельности в

космической отрасли Позиция Описание

Контекст Ресурсы, исследования, разработки и ключевые виды деятельности сконцентрированы в основном внутри отрасли и отдельных организаций: - идеи рождаются только внутри организаций - результаты используются только в отраслевом разрезе

Проблема НИОКР слишком дорогие (высокозатратные) и/или продуктивность падает

Решение

Внутренние ресурсы, разработки и деятельность перераспределяются с участием сторонних партнеров. Результаты НИОКР преобразуются в ценностное предложение и адресуются заинтересованным потребителям посредством интернет-платформы

Обоснование Приобретение сторонних инноваций более затратно, но значительно сокращает временной цикл реализации инновационного проекта. Неиспользуемые инновации могут приносить доход, если будут предложены внешним пользователям или сторонним партнерам

Источник: составлено автором

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что космическая отрасль

до последнего времени являлась классическим примером закрытой отрасли, в

которой, несмотря на высокую концентрацию инновационных разработок,

они использовались исключительно во внутренних целях, либо лежали

«мертвым грузом». Требование по выходу на внутристрановой и мировой

рынок поставило перед отраслью проблему поиска новой модели

использования собственных инноваций и реализации инновационных

проектов. Поэтому в рамках предложенной системной модели управления

инновационными проектами развития целесообразным видится

использование предложенных бизнес-моделей.

122

3.2 Цифровая трансформация бюджетной организации при

реализации инновационных проектов развития

Вызовы, выдвигаемые цифровой экономикой, обусловлены

стремительным развитием технологий. По словам Президента России

В.Путина: «Сегодня лидерами глобального развития становятся те страны,

которые способны создавать прорывные технологии и на их основе

формировать собственную мощную производственную базу».84 Вместе с тем

для успешной цифровой трансформации необходимо помимо технических

решений стратегическое мышление и понимание динамики создания

конкурентных преимуществ в ведении бизнеса. Цифровая экономика

способствует трансформации целых отраслей, что на практике означает

постоянную адаптацию стратегий развития компаний для использования

возникающих цифровых возможностей.

Космическая отрасль, являясь по своему функциональному назначению

инновационной отраслью, имеет все шансы и оставаться таковой, если будет

адаптивна к изменению внешних условий, к изменению скорости передачи

инноваций во внешней среде. При существенных изменениях, которые

сопутствуют цифровой революции, появляются новые возможности для

создания инноваций и вызовы, которые могут стать преимуществом или

угрозой как для отрасли в целом, так и для отдельных предприятий.

Бостонская консалтинговая группа (BCG) трактует цифровизацию как

использование онлайн и инновационных цифровых технологий всеми

участниками экономической системы.85 Именно цифровизация всех

процессов и является основным условием появления конкурентных

преимуществ как у отдельных предприятий, так и у отрасли в целом.

84 Заседание Совета по науке и образованию. Режим доступа: http://www.kremlin.ru/events/president/news/45962 85 Россия онлайн? Догнать нельзя отстать. – The Boston Consulting Group. Июнь, 2016. Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/default.aspx .

123

Цифровой мир требует кардинальной трансформации подходов

государства, предприятий, частного бизнеса, общества к взаимодействию,

принятию решений, стимулированию инновационной деятельности,

формированию соответствующей инфраструктуры. Эти возможности

проявляются в том, что у потребителей возникают доступы к новым

цифровым сервисам; у бизнеса – ориентация на стратегический пересмотр

сложившейся бизнес-модели, готовность к быстрому переобучению и

переформатированию, открытость для построения межотраслевой модели

взаимодействия с другими рыночными игроками и государством; у

государства – активизация законодательной базы, активизация участия в

инновационных процессах, роль инвестора в соответствующую

инфраструктуру, куратора межотраслевого диалога.

Все эти вызовы и открывающиеся возможности ставят вопрос об

изменение подходов к деятельности бюджетных организаций космической

отрасли. Выше говорилось о необходимости создания цифрового сервиса –

интернет-платформы для реализации модели открытых инноваций в ЦПК как

базовом рассматриваемом в настоящем исследовании предприятии.

Рассмотрим этот вопрос более подробно.

Процесс IT обеспечения ЦПК находится в настоящее время в стадии

становления. В период нахождения центра под военным руководством

собственными силами ЦПК были частично созданы информационные сети

для решения оперативных задач подготовки космонавтов, организован

доступ в интернет. Однако в связи с жесткими требованиями к обеспечению

безопасности в военной сфере IT-технологий инфраструктура ЦПК была

разрушена, доступ в интернет запрещен. После перехода центра под

юрисдикцию ГК «Роскосмос» осуществляются мероприятия по

централизации и развитию IT обеспечения. Таким образом, вопрос создания

интернет-платформы является актуальным, т.к. без соответствующих

цифровых сервисов предприятие рискует сильно отстать в инновационном

развитии.

124

В самом общем виде процесс обеспечения информационно-

техническими устройствами ЦПК представлен на рисунке 23.

Рисунок 23 - Процесс обеспечения информационно-техническими

устройствами Источник: составлено автором

Автоматизация процесса информационного обеспечения позволит:

- учитывать наличие компьютерной техники в ЦПК, планировать

мероприятия по модернизации и замене компьютерной техники;

- обеспечивать компьютерную безопасность и пресекать попытки

несанкционированного доступа и кражи информации;

- обеспечить сохранность информации путем ее резервного

копирования;

- сократить время на обслуживание программного обеспечения;

- исключить возможность установки нелицензированного

программного обеспечения на компьютеры ЦПК.

Функциональные требования к автоматизации процесса

информационного обеспечения представлены в Приложении 2.

Вместе с тем, для осуществления цифровой трансформации ЦПК

необходимо не только оценить степень своей цифровой зрелости, но и

внедрить новые методы работы, обеспечивающие гибкость и интенсивное

внедрение инноваций во всей организации. Кроме того, необходимо

125 постоянно наращивать и интегрировать новые цифровые навыки в каждом

подразделении, на каждом уровне организации.

В рамках классической бизнес-модели любой инновационный проект

должен ориентироваться прежде всего на ценностное предложение для

потребителя, т.к. предоставлять ему продукт, работу или услугу,

удовлетворяющую его потребность. Несмотря на то, что бюджетная

организация не имеет целью своей деятельности получение прибыли, любой

результат инновационного проекта развития должен иметь некое ценностное

предложение – удовлетворение потребностей клиентов (государства или

частных лиц). В цифровой экономике это ценностное предложение должно

трансформироваться вместе с развитием технологий. На рисунке 24

представлена матрица возможностей, которые открываются перед

организацией в эпоху цифровых технологий.

Организации должны перепрограммировать свою деятельность в

соответствии с новыми требованиями, чтобы использовать преимущества

современных цифровых технологий, возможности большого объема

аналитических данных.

В настоящее время организации, развивающие свою деятельность,

понимают, что значительное количество новых идей и разработок находится

на открытом рынке, поэтому пытаются находить специалистов или

предприятия, которые могли бы помочь в решении нестандартной проблемы.

С другой стороны, исследователи, желающие использовать свои знания за

пределами собственных организаций, вынуждены тратить время и деньги на

поиск интересных задач.

126

Рисунок 24 - Матрица возможностей для развития организации в эпоху

цифровых технологий Источник: составлено автором

Именно поэтому для ЦПК было предложено внедрение интернет-

платформы, позволяющей привлекать сторонних исследователей и

разработчиков для решения нестандартных производственных задач

(рисунок 25).

В данном случае используется стандартный принцип многосторонней

платформы, которая объединяет две или более определенным образом

связанных групп потребителей. Такие платформы имеют ценность для одной

группы потребителей только при условии, что существует другая группа (в

нашем случае – инноваторы и предложение нестандартной задачи).

Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между этими

группами.

Помимо этого, платформа использует и внутренние бизнес-процессы

инновации для реализации инновационного проекта развития. В то же время,

Трансформация цепочки создания стоимости Трансформация экосистемы

Улучшение Трансформация ценностного предложения

Исследования

Изм

енен

ие ц

епоч

ки с

озда

ния

стои

мост

и

Новое представление ценностного предложения

127 инновационный проект развития разбивается на отдельные проекты,

выполняющие конкретные задачи.

Рисунок 25 - Цифровой сервис для решения нестандартных

производственных задач бюджетной организацией космической отрасли Источник: составлено автором

Часть таких задач предполагается выносить на цифровую платформу с

тем, чтобы привлечь инновационные идеи и разработки с внешнего рынка.

Собственность на результаты интеллектуальной деятельности будут

принадлежать ЦПК, однако временные и материальные затраты будут

значительно ниже, чем в случае реализации проекта полностью своими

силами. Если ЦПК решит реализовывать инновационный проект

собственными силами, следует учитывать объективную ограниченность

ресурсов, прежде всего, временных и трудовых. Люди, работающие над

несколькими задачами, могут не выполнить их в сжатые сроки, что приведет

к срыву сроков проекта, что, в конечном итоге, скажется на

конкурентоспособности инновационного проекта в целом.

Цифровой сервис представляет собой классическую бизнес-модель

краудсорсинга (привлечения «толпы»). Краудсорсинг представляет собой в

рассматриваемом случае передачу решения специфической задачи внешним

внешние инновации и разработки

внутренние бизнес-процессы и инновации

128 исполнителям, которые узнают о ней через Интернет. Цель такой

краудсорсинговой платформы состоит в расширении специальных знаний и

получении инновационных решений для организации и создание условий

для более бюджетных и эффективных разработок. Кроме того, данный

цифровой сервис может представлять интерес с позиции расширения

представлений об интересах клиентов, что позволит предлагать новые виды

услуг (например, возможность расширения коммерческих проектов в ЦПК).

Аналог подобной платформы – американская компания InnoCentive,

которая стала сервисом по размещению заказов на инновационные решения

и поиском разработчиков таких решений. Однако в рассматриваемом случае

платформа ограничивается исключительно одной организацией, поэтому

помимо внешнего привлечения идей и разработок, сервис будет

обслуживать и внутренние инновации и разработки, т.е. содержать

«открытую» и «закрытую» части.

В самом общем виде «закрытая» часть сервиса будет включать

следующие модули:

1) систему оперативного управления организацией, позволяющую в

режиме реального времени получать информацию о формировании и

расходовании ресурсов, что существенно сократит время принятия

управленческих решений;

2) автоматизированную информационную систему планирования, учета

и контроля подготовки космонавтов, позволяющая аккумулировать

детальные и обобщенные данные о ходе подготовки космонавтов, о

состоянии технических средств, о программах полетов экипажей и т.п.;

3) медицинскую информационную систему, позволяющую собирать,

обрабатывать и хранить данные, которые требуются в ходе подготовки

астронавтов;

4) систему оперативного учета технических средств подготовки

космонавтов, позволяющую планировать, производить учет и анализировать

техническое состояние специальной техники;

129

5) систему электронного делопроизводства, позволяющую повысить

эффективность прохождения документов, а также взаимодействия между

подразделениями;

6) систему информационных ресурсов на основе облачных технологий,

которая будет содержать отчеты по подготовке космонавтов, результаты

космических полетов, организационно-методические документы и учебную

литературу и т.п.;

7) информационную систему руководителя, позволяющую оперативно

реагировать на текущую ситуацию и вырабатывать стратегические решения;

8) проектную систему, которая будет содержать как имеющиеся

разработки и анализировать реализуемые проекты, так и формировать

задачи, которые будут выноситься на «открытую» часть платформы.

С помощью «открытой» части платформы можно привлекать для

решения небольших технических задач людей, которые долгое время

работали в космической отрасли, но вышли на пенсию. Они могут не владеть

суперсовременными технологиями, но богатейший опыт проектной и

технической деятельности позволит им предложить техническое решение,

которое может быть востребовано, а также позволит им снова почувствовать

себя «в строю», что немаловажно с социальной позиции.

Платформа позволит ЦПК работать с одним из самых больших вызовов

цифровой экономики – использованием быстро растущими объемами

данных, применяя передовые аналитические методы для превращения

разрозненного объема данных в полезную информацию, позволяющую

решать самые сложные задачи. С помощью Big Data можно эффективно

трансформировать организацию, адаптировать механизмы принятия решений

под быстро изменяющиеся условия, построить современную экосистему

партнеров и поставщиков.

Для космической отрасли перспективным видится активное внедрение

цифровых технологий. В зависимости от степени технологического развития

подобное внедрение можно условно подразделить на три этапа (рисунок 26).

130

Рассмотрим каждый этап. Первый этап (ориентировочно 2019 г.)

включает: развитие 3D печати, т.е. производство индивидуальной продукции

или услуг малыми партиями ближе к точке применения/использования;

использование интеллектуальных автономных систем, например,

беспилотных транспортных средств; дополненная реальность позволяет

оператору визуально определять местонахождение объекта.

Рисунок 26 - Цифровые тренды и возможности в космической отрасли Источник: составлено автором

Второй этап (2020 г) предполагает использование больших данных

(углубленный анализ и улучшение прогнозирования); использование

цифровых платформ; перемещение в облако (приложения с высокой

производительностью и возможностью обрабатывать большие массивы

информационных потоков).

Третий этап (2022 г.) включает использование интернет вещей, т.е.

интеллектуальное соединение «умных» объектов для связи материальных и

информационных потоков; непрерывное подключение, т.е. постоянный

1этап (до 2019 г.) 3D печать

Интеллектуальные автономные системы

Дополненная реальность

2 этап (2020 г.) Big Data

Цифровые платформы

Перемещение в облако

3 этап (2022 г.) Интернет вещей

Непрерывное подключение

Социальные платформы и локализация

Теку

щая

акт

уаль

ност

ь дл

я ко

смич

еско

й от

расл

и

Текущая степень технологического развития

131 доступ к информации и возможность мгновенной связи; внедрение

социальных платформ и локализации (понимание сущности и возникновения

социальных связей и привязка к локальному контенту).Использование

больших данных в краткосрочной перспективе необходимо для

прогнозирования спроса на космические услуги как со стороны государства,

так и со стороны частного бизнеса и физических лиц, а также для лучшего

понимания возникающих потребностей. В частности, будет расти спрос на

космический туризм со стороны частных лиц, а также спрос на результаты

исследований, проводимых в космосе, например, со стороны

фармацевтической промышленности. Несовершенство прогнозов приводит к

увеличению стоимости космической услуги (например, подготовки

космического туриста) и, соответственно, к упущенной выгоде.

Цифровые платформы позволяют изменять операционную модель

ведения деятельности и способы взаимодействия с контрагентами.

Перемещение в облако служит для оптимизации работы организации, а

развитие «интернета вещей» для повышения эффективности

инфраструктуры. Социальные платформы и локализация позволяют

понимать социальные взаимоотношения и выстраивать на этой основе

предложение услуг. Кроме того, они позволят персонализировать

предложение клиентам на основе их предпочтений и интересов.

Обработка больших массивов данных потребует перемещение в

облако, т.к. на настоящий момент только эта технология позволяет

обеспечить требуемый уровень производительности без существенных затрат

на серверные мощности сбора и хранения информации.

«Интернет вещей» при наличии системы хранения и обработки

больших данных позволит производить ремонты по состоянию: датчики

будут передавать всю актуальную информацию об объекте и

инфраструктуре; анализ больших данных позволит сопоставить полученную

информацию с реестром аварийных шаблонов; план технического

обслуживания будет незамедлительно обновляться, что позволит

132 предупредить крупные аварийные ситуации и мелкие поломки. В результате

произойдет существенное снижение затрат (по оценкам экспертов, примерно

на 17-18%), что повысит эффективность деятельности организации в целом.

3D печать позволит создавать запасные части в том месте и в то время,

когда они будут востребованы, что существенно снизит стоимость ремонтов

и их продолжительность. Беспилотные перевозки позволят снизить уровень

трудозатрат, повышение уровня надежности и энергосбережения.

Таким образом, цифровизация меняет операционную модель,

организационную структуру и внутренние процессы под новые принципы

взаимодействия, основной характеристикой которых является использование

обоснованных выводов на основе фактов, цифр, выявленных трендов и

скорость обработки данных в режиме реального времени. За счет нового

качества данных станут возможны более быстрые и гибкие способы

разработки и запуска продукции и услуг, оптимизации цепочек поставок и

изменение структуры управления организацией.

В настоящее время большинство как частных, так и государственных

компаний сознает, что конкурентные преимущества могут быть достигнуты

только при помощи реализации кардинальных инновационных

преобразований, позволяющих организации развиваться быстрее

конкурентов. Это означает, что проекты развития должны быть

комплексными и соответствовать быстро изменяющейся внешней среде.

Сегодня эта задача становится приоритетной для руководителей предприятий

всех форм собственности, в том числе и бюджетных.

3.3 Формирование команды инновационного проекта развития в

условиях цифровой трансформации

Цифровая трансформация относится не только к технологическим

изменениям, но и к процессу взаимодействия между организацией и

133 потребителями. Организации должны иметь многопрофильные команды с

необходимым набором технических и предпринимательских компетенций, а

также находить новых партнеров, обладающих современными навыками и

технологиями. Такое положение касается и бюджетных организаций,

которые также должны активно трансформироваться, развивая свой

кадровый потенциал.

Цифровая трансформация предполагает готовность организации

принять различные точки зрения при решении определенной задачи, умение

смотреть на проблему с различных позиций, готовность диверсифицировать

свои навыки и наращивать внутренний ресурсный потенциал.

При реализации инновационных проектов развития основной

позицией, которая может гарантировать успех, является создание

инновационной многопрофильной команды, которая включает (в

зависимости от сложности и характера решаемых задач) технически

грамотных экспертов широкого профиля, которые владеют также знанием

основ ведения бизнеса, функциональных и отраслевых экспертов, имеющих в

бэкграунде цифровые ноу-хау, опытных разработчиков, специалистов по

обработке и анализу данных, а также дизайнеров пользовательских

интерфейсов, имеющих навыки превращения бизнес-идей в рабочие системы

и приложения.

Цифровизация деятельности предприятия (организации) требует

значительной диверсификации знаний и навыков (рисунок 27). Отметим,

члены команды инновационного проекта развития должны обладать

определенными, принципиально новыми навыками. Если говорить о

бюджетной организации, то, как правило, люди работают в одной сфере,

выполняют один функционал и сложно адаптируются к изменяющимся

условиям. В отличие от бюджетных организаций у коммерческих

предприятий прибыль напрямую зависит от того, как быстро они изменяться

вместе с изменением внешних условий и запросов потребителей. Именно

134

поэтому их команды более адаптивны при проведении трансформационных

изменений.

Рисунок 27 - Экосистема партнеров инновационных проектов развития Источник: составлено автором

Однако для настоящего исследования наибольший интерес

представляют собой инновационные проекты развития бюджетных

организаций и, соответственно, формируемая для их реализации команда.

Большинство инновационных проектов развития в ракетно-

космической отрасли основано на НИОКР, которые переживают в настоящее

время эволюционный сдвиг в сторону обеспечения устойчивой

конкурентоспособности в новых условиях, обеспечивая исследования и

разработки нового поколения.

Некоторые из драйверов этих изменений включают новые каналы

продвижения продуктов и услуг на рынке, работу с большими объемами

данных, увеличение оцифровки информации, глобальные рабочие задачи и

интеграцию аппаратного и программного обеспечения. Чтобы не отставать от

•rклиентоориентированные разработчики •разработчики программного обеспечения •проектные менеджеры •IT-архитекторы

• инвесторы•владельцы бизнеса

•эксперты в преобразовании данных •эксперт по вопросам обеспечения •аналитики

•производственныe эксперты •эксперты в технологических и цифровых трансформациях •иные функциональные эксперты

Отрасли и

функции

Данные и аналитик

а

Продукты и программно

е обеспечение

Финансовые

ресурсы

135 этих темпов изменений, компаниям необходимо обратить свое внимание на

то, чтобы оптимизировать НИОКР и технологическую практику.

Традиционно сфера инженерных решений состояла из фиксированного

набора требований и спецификаций. Процесс от концепции до конечного

продукта перемещался в линейной последовательности. Тестирование

продукта основывалось на макетах и прототипах, часто требующих

длительного времени исполнения. И как только конечный продукт был

представлен и оценен, любой отказ потребовал бы полного перезапуска

процесса - дорогого и рискованного предложения.

В новой реальности (цифровом мире) НИОКР рассматривается с

позиции обеспечения бережливого производства и будет характеризоваться

следующими направлениями:

1) Короткие циклические контуры обратной связи для непрерывной

перекалибровки требований к продукции.

2) Более короткие параллельные последовательности разработки для

максимизации эффективности процесса.

3) Цифровая инженерия и быстрое прототипирование продуктов для

сокращения времени выхода на рынок и сокращения затрат.

4) Настраиваемый дизайн продукта и систематическая оценка

альтернатив для минимизации риска.

Факторы, препятствующие реализации инновационного проекта

развития:

1) возникновение избыточных параллельных процессов развития,

которые могут быть следствием реализации неэффективного продукта

(услуги, информации);

2) излишние процессы. Работники тратят слишком много времени на

поиск информации, необходимой им для выполнения своей работы, что

существенно тормозит процесс. Возможно существования несовместимого

программного обеспечения, которое требует ручного переноса информации,

что также снижает производительность.

136

3) дефекты в продуктах или данных. Дефекты могут быть вызваны

плохо выполненными процессами, такими как ошибки измерения из-за

плохой методологии или неправильные вычисления и ошибки при вводе

данных.

4) ожидание. Слишком много времени тратится на получение

согласований, ожидание дополнительной информации и т.п.

5) неэффективное использование квалифицированной рабочей силы.

Например, использование высококвалифицированных сотрудников для

повторяющихся задач, таких как ввод данных. Кроме того, при реализации

инновационного проекта развития нельзя не использовать креативность и

инновационный потенциал сотрудников. Если новаторство не поощряется

руководством проекта, то проект может быть провален из-за отсутствия

свежих идей и мотивации сотрудников.

Если говорить о ракетно-космической отрасли, то в настоящее время

можно выделить следующие проблемы.

1) Внешние факторы.

- амбициозные задачи, поставленные перед отраслью руководством

страны, публичное внимание к отрасли;

- возрастающая конкуренция в области ракетно-космических

технологий на мировом рынке;

- санкционная политика со стороны ряда стран;

- успешные примеры масштабной трансформации крупных отраслей в

российской экономике (предприятия оборонно-промышленного комплекса,

атомная отрасль).

2) Внутренние факторы:

- разрозненность многих предприятий отрасли, отсутствие единых

стандартов работы, внутренняя конкуренция и отсутствие синергии между

предприятиями;

- сложная экономическая ситуация на многих предприятиях;

- изменившийся в негативную сторону имидж ракетно-космической

137

отрасли;

- отставание в технологиях.

Однако основная проблема – отсутствие квалифицированных

специалистов, имеющих ключевые знания и навыки в области цифровой

трансформации. Долгое время отрасль была полностью закрытой,

соответственно, рыночные механизмы ее не коснулись, как не коснулись

кадров, которые работают в отрасли. Несмотря на то, что персонал является

высококвалифицированным, люди не умеют работать не только в условиях

цифровой экономики, но даже в условиях традиционных рыночных

отношений, когда главное – это конкурентоспособность продукции на рынке.

Следующим моментом можно выделить отсутствие в отрасли современной

системы развития руководителей и кадрового резерва на всех уровнях

управления, а также отсутствие системы обмена опытом и знаниями между

отраслевыми предприятиями. Иными словами, можно выделить недостаток

знаний и навыков в области современного управления и эффективной

организации процессов.

Таким образом, в рамках космической отрасли можно выделить

следующие задачи корпоративного развития персонала (рисунок 28).

Рисунок 28 - Основные задачи корпоративного обучения в ракетно-

космической отрасли

• развитие руководства и кадрового резерва на всех уровнях управления, внедрение системы развития персонала

Менеджмент

• сопровождение внедрений изменений в отрасли, трансляция новых отраслевых стандартов и систем

Изменения

• систематизация и распространение лучших практик, трансфер знаний, управление экспертным сообществом

Система управления знаниями

138

Источник: составлено автором

В 2015 г. была создана Корпоративная Академия Роскосмоса,

призванная проводить обучение руководящего состава и рядовых

сотрудников в соответствии с требованиями времени. Основные направления

деятельности Корпоративной Академии следующие.

1. Оценка персонала:

- оценка и отбор в кадровый резерв (все уровни);

- обучение и передача технологий оценки на предприятия;

- оценка при назначении на должность;

- оценка профессиональных знаний и навыков.

2. Обучение руководителей:

- программа развития высшего руководства РКО;

- обучение управленческих команд предприятий;

- обучение руководителей по индивидуальным планам развития;

- коучинг для руководителей.

3. Обучение кадрового резерва:

- программа обучения стратегического кадрового резерва;

- программа обучения кадрового резерва предприятий отрасли;

- программа развития лидерства;

- программа профессионального обучения талантливых выпускников

вузов.

4. Исследования и разработки, консалтинг:

- разработка учебных программ, методик, комплексов учебно-

методических комплексов;

-разработка интерактивных средств обучения: деловые игры, бизнес-

симуляции, тренажеры;

- разработка методов и инструментов оценки и контрольно-

измерительных материалов;

- проведение исследований, связанных с персоналом

139

Такие направления в целом характерны для всех ведущих

корпоративных университетов, созданных при государственных корпорациях

(Сбербанк, Росатом, РЖД). Однако все эти программы направлены на

текущее развитие персонала, а не на подготовку людей к участию в

инновационных проектах развития, требующих совершенно иных

компетенций и навыков.

Для формирования системы развития персонала, которая сможет

проводить повышение квалификации и переподготовку сотрудников для

выполнения ими задач инновационного развития, можно предложить

следующие направления.

Для реализации инновационных проектов развития необходимы

особые компетенции членов команды проекта, такие как умения

использовать существующие цифровые технологии и возможность

адаптироваться к новым методам и подходам. Именно такие сотрудники

должны составлять ядро группы инновационного проекта развития. Они

должны понимать и уметь извлекать выгоду из последних мировых

достижений: от индустрии 4.0 и роботов до искусственного интеллекта,

науки о больших данных, виртуальной реальности и цифровых бизнес-

моделей.

Отметим, что сами технологии по мере их возникновения имеют

тенденцию к широкому распространению, однако человеческий ресурс,

способный их воспринимать и использовать, чрезвычайно ограничен.

Согласно исследованиям BCG, самой крупной технологической проблемой

является не столько безопасность данных и ограниченность финансовых

ресурсов, сколько нехватка квалифицированных сотрудников.

Именно такие сотрудники и мыслят совершенно по-другому, для них

не столько важны карьерные достижения и линейное движение по карьерной

лестнице, сколько внутренняя экосистема проекта. Они хотят, чтобы их

окружали такие же заинтересованные люди, специалисты в своей области

знаний. Им интересны не только прямые выплаты, но в большей степени они

140 заинтересованы в доле в создаваемом интеллектуальном капитале. Они более

открыты, чем привычный образ сотрудника, они хотят оказать значимое,

положительное влияние на окружающий мир. Кроме того, они хотят сами

определять баланс между работой и личной жизнью. Иными словами, ядро

команды инновационного проекта развития требует принципиально иных

подходов со стороны руководства организации к их подбору и, главное,

удержанию в проекте.

Очевидно, что переучить имеющихся сотрудников в короткие сроки

мыслить по-цифровому не получится. Следовательно, организация должна

привлекать извне талантливых сотрудников с цифровым мышлением, чтобы

создать первый уровень команды проекта. Для этого можно предложить

организацию или спонсорство виртуальных конкурсов через интернет-

сообщества, а также организацию неких активностей на территории

организации, которые могут привлечь талантливых учащихся и студентов,

которые могут создавать сайты, мобильные приложения и другие проекты,

которые составляют часть задачи инновационного проекта развития.

Выделим несколько областей, в которых можно определить цифровых

игроков, которые необходимы для реализации инновационных проектов

развития. Применительно к задачам, стоящим перед ракетно-космической

отраслью и реализацией инновационных проектов развития, такими

областями являются: цифровой бизнес, цифровой маркетинг, цифровое

развитие, аналитика больших данных, индустрия 4.0 и новые способы

работы.

Цифровые эксперты необходимы для разработки инновационных идей

для новых цифровых бизнес-моделей. Цифровые маркетологи знают, как

использовать множество цифровых каналов для привлечения клиентов и

продвижения продукта. Специалисты по развитию помогают выстраивать эти

каналы привлечения и продвижения. Аналитики больших данных способны

анализировать большие совокупности данных, необходимых для

дальнейшего развития проекта и разрабатываемого продукта (услуги).

141

Специалисты индустрии 4.0 работают с производственным процессом

для создания новых продуктов. Специалисты, отвечающие за внедрение

новых способов работы, используют инновационные методы, которые

повышают общую эффективность и трансформируют организационную

культуру.

Графически данные области и специалисты, которые могут их

реализовать представлены в таблице 15.

В данной матрице предложены виды новых профессий, которые

необходимы для построения команды инновационного проекта развития.

Они включают цифровые профили, которые необходимы для устойчивой

трансформации на предприятиях космической отрасли, да и в отрасли в

целом. Рассмотрим некоторые из этих профилей.

Цифровой венчурный стратег обеспечивает лидерство на любом этапе

цифровой бизнес-модели, независимо от того, работает ли он

непосредственно на предприятии или в организации, либо находится на

фрилансе.

Специалист по автоматизации маркетинга поддерживает цифровой

маркетинг с использованием искусственных интеллектов для взаимодействия

с клиентами онлайн.

Дизайнеры пользовательского интерфейса (UI) и пользовательского

интерфейса (UE), входящие в область влияния цифрового развития,

сосредоточены на интерфейсах и опыте пользователей приложений.

Аналитик больших данных, входящий в состав группы аналитиков,

анализирует и интерпретирует данные и способен, например, находить

скрытые соединения или интересные шаблоны данных, которые могут

вывести инновационный проект развития на новый уровень.

Инженер по робототехнике и автоматизации строит, настраивает и

тестирует роботы, прежде всего в производственных целях.

142

Таблица 15 - Матрица основных компетенций и видов деятельности в шести цифровых областях (разработка для

организаций космической отрасли) Название областей

Цифровой бизнес

Цифровой маркетинг

Цифровое развитие

Цифровая аналитика

Индустрия 4.0 Новые способы работы

Ключевые компетенции

Продемонстрировать лидерство на всех этапах цифровой бизнес-модели

Создание цифрового контента, взаимодействие с клиентами и управление цифровым брендом

Разработка и управление передовыми цифровыми продуктами и услугами в гибких командах

Cобирать, организовывать и анализировать данные для определения ключевых сведений

Использовать усовершенствования операций в отрасли 4.0

Использовать гибкие методы работы и технологии для более эффективной работы команды проекта

Виды деятельности

Менеджер по цифровым преобразованиям

Менеджер сообщества социальных сетей

Цифровой менеджер попродукции

Специалист по искусственому интеллекту

Инженер виртуального производства

Проектный менеджер

Цифровой венчурный стратег

Специалист по автоматизации маркетинга

Дизайнер UX / UI

Аналитик больших данных

Инженер-программист

Инженер систем автоматизации

Инженер-робототехник

Инженер по тестированию и автоматизации Архитектор взаимодействия человека и робота Инженер по восприяятию виртуальной реальности Инженер по экологическому восприятию Инженер по сенсорным и беспилотным системам Специалист по дополненной реальности Менеджер вируального управления

Источник: составлено автором

143

Проектный менеджер хорошо разбирается в новейших способах

управления проектами развития и облегчает гибкие способы работы.

Для каждого профиля в нашем анализе определяются основные наборы

компетенций, например, «робототехника и инженер-программист» - это общий

термин, который включает в себя инженера по прогнозированию, инженера по

программным средствам робототехники, инженера по испытаниям и

автоматизации, а также разработчика взаимодействия между человеком и

роботом.

С таким количеством новых цифровых сотрудников организациям

необходимо создать среду, в которой эти люди захотят остаться надолго. Они

могут сделать это, например, предоставляя постоянные возможности обучения

и интересные карьерные пути. Компании также могут поддерживать

талантливых сотрудников в рамках определенных корпоративных программ,

демонстрирующих личную оценку сотрудника, создающих позитивный баланс

между работой и жизнью и культивирующих совместное, гибкое рабочее

пространство (аналог – пространство Google, Яндекс).

По оценкам BCG в будущем организации столкнутся с существенными

разрывами в предложении рабочей силы, что необходимо учитывать при

планировании инновационных проектов развития (таблица16).86

Таблица 16 - Нехватка цифровой рабочей силы (% от общей потребности

в специалистах) Профили цифровых профессий

2017 2018 2019 2020 2021

Внешний разработчик -4 -7 -9 -26 -82 Менеджер по цифровым продуктам

-1 -2 -12 -73 -63

Архитектор цифровых решений

0 -1 -1 -1 -2

Внутренний разработчик -5 -27 -9 -45 -52 Дизайнер пользовательского интерфейса (UI/ UE)

-15 -62 -62 -71 -74

Источник: составлено автором по данным BCG analysis [86] 86 https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2017/people-organization-technology-how-gain-develop-digital-talent-skills.aspx

144

При формировании команды инновационного проекта развития следует

не только определить, какими навыками и компетенциями должны обладать

члены команды, но и на каком уровне они должны владеть этими навыками.

Предлагается выделить следующие уровни владения специальными навыками:

1) базовый уровень – базовые знания и умения, а также понимание, где

можно получить информацию по данному направлению;

2) средний уровень владения специальными знаниями;

3) продвинутый уровень, позволяющий проводить обучение других

сотрудников.

Отметим, что каждый член команды не должен владеть всеми навыками

на продвинутом уровне. Как правило, он может владеть тремя-пятью навыками

на различном уровне владения. Например, бухгалтер обладает продвинутым

уровнем в области учета, но базовым в области программирования, однако

четко понимает, к кому он может обратиться и как четко поставить задачу по

разработке или отладке программного обеспечения.

При подборе команды под конкретный инновационный проект развития

важно понимать уровень и количество необходимых индивидуальных навыков,

необходимых для каждого члена команды для выполнения им своих функций.

Можно предложить примерную матрицу «цифровых компетенций» (таблица

17).

При формировании команды первоначально разрабатывается подобная

матрица, в которой учтены все корпоративные функции, закладываемые в

инновационный проект развития, а также их выравнивание по требуемому

списку цифровых навыков. Далее подбираются специальности и соотносятся со

списком навыков. После этого организация может найти внешних людей,

отвечающих данной матрице, либо частично закрыть позиции имеющимся

персоналом, но провести обучения с целью соответствия матрице компетенций.

145

Таблица 17- Матрица цифровых компетенций для формирования

команды инновационного проекта развития организаций космической отрасли Профили групп специальностей

Цифровые компетенции Гибкие методы работы

Инструменты цифровой разведки

Дизайн виртуального продукта

Выделение клиентов по типу цифрового предложения

Автоматизация контента

Группа 1 Подгруппа 1 С С В В С Подгруппа 2 А А В А В Подгруппа 3 В Z В В В Подгруппа 4 В В Z С С Группа 2 Подгруппа 1 А С В С В Подгруппа 2 С В С А В

Обозначения: А – базовый уровень, В – средний уровень, С – продвинутый уровень, Z- навыки не имеют значения для данной группы

Источник: составлено автором по материалам BCG analysis [86]

Из всех трех уровней базовые навыки могут присутствовать у всех членов

команды. Для обучения базовым навыкам организация может проводить

дистанционное обучение сотрудников, а также разрабатывать учебные

материалы и использовать общедоступные интернет-ресурсы. Для

промежуточного (среднего) уровня и продвинутого уровня обучение будет

более длительным и более затратным, так как требует не только обучения, но и

практики на конкретных позициях.

Матрица показывает группу специальностей (например, финансы), а

также подгруппы внутри группы (бухгалтера, контролеры, экономисты,

плановики), выделяет лучшие цифровые навыки, необходимые каждому

профилю и каждой подгруппе, а также максимальные уровни квалификации,

которые могут потребоваться при решении задач проекта. Матрица включает

необходимое количество сотрудников в каждой группе, что позволяет

определить количество членов команды, какими компетенциями они должны

обладать и их взаимозаменяемость.

Кроме того, матрица позволяет понять, сколько людей необходимо

привлечь с внешнего рынка, а где можно воспользоваться имеющимся

146

трудовым ресурсом. Однако привлечение новых сотрудников сопряжено с

изменением организационной культуры, потому что люди,

специализирующиеся на цифровых технологиях более требовательны к свободе

и поддержке креатива, к рабочему пространству и людям, которые их

окружают. Поэтому, при реализации инновационного проекта развития

организации надо быть готовой к изменению организационной культуры в

соответствии с требованиями времени, к внутренним изменениям и

постоянному цифровому обучению.

При реализации инновационного проекта развития организация должна

внедрять новые, более гибкие методы работы, ориентированный на клиента

дизайн продукта или услуги, поощрять творчество и эксперименты, снижать

уровень фиксированных правил, проявлять больше терпимости к принятию

риска. При внедрении цифровой культуры надо понимать, что команда проекта

будет делать ошибки, но в соответствии с высоким уровнем квалификации эти

ошибки будут исправлены самой командой. Поэтому риск, закладываемый в

цифровой подход, окупается получаемым принципиально новым,

ориентированным на клиента, продуктом или услугой, что усиливает

узнаваемость организации и ее имиджевые позиции.

147

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основание выделить

основные защищаемые положения, сформулировать ряд выводов и

предложений.

1. Известно, что эффективность инновационного развития как страны в

целом, так и отдельной организации зависит от качества государственного

регулирования инновационной деятельности. В настоящем исследовании

обоснована обоснован ряд положений, касающихся особенностей

регулирования инновационной деятельности в бюджетных организациях

применительно к космической отрасли. В частности, были выделены прямые и

косвенные методы воздействия на инновационную сферу: государственное

финансирование НИОКР, государственный заказ, использование методов

ускоренной амортизации и т.п. Отметим, что космическая деятельность долгое

время была исключительно прерогативой государства, поэтому инновационная

деятельность в организациях отрасли рассматривалась как разработка и

внедрение новых технологий и продуктов (например, спутников),

финансируемая в основном за счет бюджетных средств. Именно поэтому

инновационная деятельность как процесс создания и коммерциализации

инноваций не подлежал рассмотрению. В связи с реорганизацией отрасли и

необходимостью удержать лидерские позиции в космической деятельности

перед предприятиями космической отрасли остро встал вопрос о

необходимости активизации инновационной деятельности и коммерциализации

продукции.

Бюджетные организации, находящиеся в ведении Государственной

корпорации по космической деятельности «Роскосмос», также должны

внедрять инновационный подход, несмотря на форму организации своей

деятельности. Именно поэтому в диссертации были рассмотрены особенности

деятельности бюджетных организаций, их нормативно-правовая составляющая,

148

а также возможность реализации проектной деятельности в рамках бюджетных

организаций.

2. К основным проблемам инновационной деятельности в бюджетных

организациях космической отрасли в работе отнесены:

- несогласованность интересов частных инвесторов и бюджетной сферы;

- реализация большей части бюджетной продукции и услуг путем

размещения государственных закупок является сдерживающим фактором роста

спроса на инновации;

- выполненные за счет выделенных государством средств инновационные

продукты часто не являются востребованными на рынке, что ведет к

неэффективному расходованию бюджетных средств;

- организации космической отрасли в основном рассматривают

инновационную деятельность как процесс выполнения работ в рамках

государственного задания;

- ориентация на внутренние разработки и внутренний рынок не

позволяют организациям космической отрасли производить продукцию и

услуги, конкурентоспособные на внешнем рынке.

3. В диссертации рассмотрена возможность и необходимость внедрения

проектного подхода в инновационную деятельность бюджетной организации

космической отрасли. Особый акцент сделан на реализации инновационных

проектов развития проектной организации. Термин «развитие» в имеющихся

открытых источниках употребляется в различных аспектах: экономическое

развитие, социальное развитие, развитие региона, развитие муниципального

образования, развитие кадрового потенциала и т.п. В каждом случае

понимается какое-либо изменение, вызывающее прогрессивную динамику.

Если изменение количественное, говорят об экономическом росте и

качественном проектном управлении и наоборот. В диссертации представлено

авторское определение «инновационный проект развития», реализуемый в

бюджетной организации, который представляет собой деятельность в сфере

149

качественного изменения объекта управления с целью адаптации его

деятельности под потребности внешней среды для достижения максимального

удовлетворения нужд потребителей бюджетных услуг. Отметим, что ключевым

моментом является клиентооориентированность проектной работы в

бюджетной организации. Кроме того, инновационный проект развития имеет

существенное отличие от обычного инновационного проекта в том, что имеет

пролонгированный характер действия. Его функционал не заканчивается в

момент выпуска продукта (услуги), технологии, а продолжает его техническое

обслуживание на протяжении всего цикла жизни продукта (услуги),

технологии.

4. В настоящем диссертационном исследовании разработаны

методические положения, охватывающие вопросы анализа инновационных

проектов развития на основе предложенной методики оценки влияния

случайных факторов на процесс реализации проекта. Помимо этого,

разработаны рекомендации по совершенствованию направлений деятельности

ЦПК, заключающиеся в обосновании необходимости внедрения

автоматизированных средств поддержки принятия решений, т.е. экспертных

систем. Такая система, разработанная в соответствии с мировыми стандартами

в рамках государственной программы, может обеспечить необходимый уровень

конфиденциальности и информационной безопасности. Информационная

система позволит значительно повысить скорость работы, уменьшить

стоимость разработки модели, снизить штат сотрудников, оздоровив отрасль и

уменьшив затраты на оплату труда. Также, система компьютерного

моделирования имитационных моделей позволит вносить изменения в ход

рабочего процесса по мере развития проекта, тем самым облегчая задачу

аналитическому отделу и ускоряя процесс разработки моделей эффективного

управления.

5. В качестве базового предприятия, рассмотренного в диссертационном

исследовании, была выбрана бюджетная организация космической отрасли –

150

ФГБУ «Научно-исследовательский испытательный центр подготовки

космонавтов им. Ю.А. Гагарина» (ЦПК), осуществляющая инновационную

деятельность в рамках подготовки космических экипажей и соответствующих

космических услуг и технологий.

В целях реализации инновационных проектов развития в бюджетной

организации ЦПК была предложена системная модель управления

инновационными проектами развития в бюджетных организациях космической

отрасли, основу которой составляет новая инновационная культура,

обеспечивающая переход от ориентации на внутренние разработки к

открытому процессу инновационной проектной деятельности, позволяющая

активизировать выход на рынок конкурентоспособных космических сервисов,

которые могут быть также востребованы в смежных отраслях. Реализация

данной модели возможна при применении принципа открытых инноваций,

связанных с привлечением новых идей и кадров для реализации

инновационного проекта развития. Для объединения внутренних ресурсов

организации и имеющихся разработок с внешней средой, в работе предложено

использование трех инновационных инструментов: технологического

предпринимательства, интернет-платформ, работу с пенсионерами-ветеранами

отрасли, аналитиками, экспертами, желающими быть полезными обществу и

способные решать отдельные задачи в рамках инновационного проекта

развития с помощью интернет-платформы.

6. Отметим, что инновационный проект развития должен быть разделен

на ряд подзадач, часть из которых может быть реализована за счет внутренних

ресурсов, а часть – за счет привлеченных. Впоследствии выполненные

подзадачи объединяются в единую задачу по принципу «лего». И если сама

идея открытых инноваций является в настоящее время широко используемой, в

рамках предприятий космической отрасли она не используется. В основном

упор в разработках делается на внутренние ресурсы. Вместе с тем внешние

идеи, разработки и человеческие ресурсы привносят в организацию, если

151

можно так выразиться, «свежий ветер», т.е. иные подходы, методы, опыт, иную

организационную культуру, что само по себе позитивно может сказаться как на

развитии отдельного предприятия, так и отрасли в целом.

7. Однако для внедрения подобных нововведений требуется изменение

деятельности самой организации, названное в работе цифровой

трансформацией. Под цифровой трансформацией в диссертации понимается

использование онлайн и инновационных цифровых технологий всеми

участниками экономической системы. В диссертации рассмотрены

возможности для организации космической отрасли в эпоху цифровых

технологий, связанные с изменением цепочки создания стоимости и

изменением ценностного предложения для клиентов (государства, других

предприятий и организаций, смежных отраслей и т.п.).

Предложенная интернет-платформа позволит ЦПК работать с одним из

самых больших вызовов цифровой экономики – использованием быстро

растущими объемами данных, применяя передовые аналитические методы для

преобразования разрозненного объема данных в полезную информацию,

позволяющую решать самые сложные задачи.

8. В целях повышения эффективности реализации инновационных

проектов развития в бюджетных организациях космической отрасли была

предложена процедуры формирования проектной команды на основе

предложенной матрицы цифровых компетенций, позволяющей определить

квалификационный состав и численность команды в соответствии с

корпоративными функциями и требуемым объемом цифровых компетенций.

В целом, в диссертации решена научная проблема – обоснован новый

методический подход к формированию и реализации инновационных проектов

развития бюджетной организации космической отрасли при решении текущих

и стратегических задач космической деятельности.

152

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аблязов В.И., Богомолов В.А., Сурина А.В., Туккель И.Л.

Технологии и механизмы организации инновационной деятельности. Обзор и

проблемно-ориентированные решения. – СПб: Изд-во Политехнического ун-та,

2009. – 215 с.

2. Агафонова Е.Ф. Инновационное развитие предприятия

//Экономика, управление и право. – 2011. - №2. – С. 39-45.

3. Азаренко Л.Г., Меньшиков В.А. О концепции коммерциализации

результатов космической деятельности // Полет 2011, № 3. – С. 3-8.

4. Азоев Г. Л., Быкова М. К. 3D-модель продвижения

нанотехнологических инноваций //Маркетинг и маркетинговые исследования.-

2013. - № 5.

5. Айзерман М. А., Браверман Э. М., Розоноэр Л. И. Метод

потенциальных функций в теории обучения машин. – М.: Наука, 1970.

6. Алябедева И.И. Управление инновационным проектом и его

стандартизация //Статистика и экономика. – 2013. - №4. – С.21-25.

7. Ананьева Т.Н., Вокин Г.Г., Лысый С.Р. Космические системы и

технологии в сфере сервиса // Теоретические и прикладные проблемы сервиса.

– 2006. -№3.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. –

519 с.

9. Анцев А.В. Техническая эксплуатация технологического

оборудования на основе проектного подхода //Известия ТулГУ. Технические

науки. – 2011. - №3. – С.331-338.

10. Астапов К. Инновации промышленных предприятий и

экономический рост // Экономист – 2002 -№ 6. – С. 44 – 51.

11. Афанасьев В.Н., Юзбашев М.М. Анализ временных рядов и

прогнозирование. – М.: Финансы и статистика, 2010.

153

12. Афанасьев, M.B. Реструктуризация и реформирование ракетно-

космической промышленности.– Королев, Моск. обл.: Изд-во ОАО «ИПК

Машпробот», 2004. – 66 с.

13. Багриновский К.А. Основные черты современного механизма

научно-технологического развития // Менеджмент в России и за рубежом. –

2002 - № 5. – С. 6–19.

14. Бакланова Ю.О. Эволюция подхода к проектному управлению

инновациями: инициатива, проект, программа, портфель //Современные

технологии управления. – 2013. - №3(15). – С. 46-54.

15. Барыкин А.Н. Механизм инновационно-проектного развития

организации: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. – М., 2007.

16. Батырмурзаева З.М. Пути реализации устойчивого развития

промышленных предприятий //Транспортное дело в России. – 2009. - №6. – С.

127-130.

17. Бендинов М.А., Фролов А.Э. Высокотехнологичный сектор

промышленности России. Состояние, тенденции, механизмы инновационного

развития. – М.: Наука, 2007. – 584 с.

18. Борисоглебская Л.Н., Лебедева Я.О., Рычков Н.Н. Методика оценки

эффективности инновационной деятельности на основе анализа инновационной

активности // Вестник экономической интеграции - 2014. - № 4 –– С. 12-22.

19. Боровский В. Г. Модернизация высокотехнологичных

промышленных предприятий //Инновации в менеджменте. – 2014. - № 2. - С.

12-20.

20. Бритько А.С. Многокритериальный подход к оценке

эффективности проектов инновационного развития высокотехнологичных

предприятий: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. – СПб, 2015. – 140 с.

21. Бродский Ю.И. Распределенное имитационное моделирование

сложных систем. – М.: ВЦ РАН, 2010.– 156 с.

154

22. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 г. № 145-

ФЗ (ред. От 30.09.2017 г.) /Режим доступа: http://www.consultant.ru

23. Видякина О.В., Дмитриева Е.М. Система подготовки кадров для

инновационной экономики России – М.: Проспект, 2014. – 105 с.

24. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях

рынка. – М.: Дашков и ко, 2004.

25. Вокин Г.Г. О Кодексе космического мышления. – М.: ПСТМ, 2009.

26. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 1995.

27. Вятченин Д. А. Нечёткие методы автоматической классификации. –

Минск: Технопринт, 2004. – 219 с.

28. Гапоненко А.П., Панкрухин О.Н. Стратегическое управление. – М.:

Омега- Л, 2004. – 472 с.

29. Глазьев С.Ю. Стратегия опережающего развития России в условиях

глобального кризиса. – М.: Экономика, 2010. – 255 с.

30. Голиченко О. Государственная политика и провалы национальной

инновационной системы //Вопросы экономики. – 2017. -№2.

31. Голованов Л.В. Гуманитарная составляющая космонавтики (космос

в фокусе политики, экономики, культуры). – М.: ООО «Инф.- изд. Дом

«Новости космонавтики», 2002.

32. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в

конкурентной борьбе //Маркетинг в России и за рубежом -2000. №2. – 27-33 с.

33. ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к

управлению проектом»

34. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному

менеджменту» - http://openplanning.ru/documents/GOST-R-ISO-21500-2014.pdf

35. Гражданский кодекс РФ //Режим доступа:

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/

155

36. Грэхем Л. Сможет ли Россия конкурировать? История инноваций в

царской, советской и современной России. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

– 272 с.

37. Давила Тони, Епштейн Марк Дж., Шелтон Роберт. Работающая

инновация: Как управлять ею, измерять её и извлекать из неё выгоду: Пер с

англ./Под ред Т.Ф. Козицкой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. –

320 с.

38. Давыдов В.А., Конорев A.A. Перспективы развития ракетно-

космической промышленности с учетом проводимой инновационной политики

в стране и международной космической деятельности России. – М.: ЗАО НИИ

«ЭНЦИТЕХ», 2008.

39. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. – М.: Вильямс,

2010.

40. Дандон Э. Инновации: как определить тенденции и извлечь выгоду:

пер. с англ.. – М.: Вершина, 2006. – 304 с.

41. Демиденко М.А. Модель управления инновационным проектом в

контексте общей системы управления предприятием //Известия Ростовского

государственного строительного университета. – 2012. - №16. – С. 153-154.

42. Джексон Питер. Введение в экспертные системы = Introduction to

Expert Systems. 3-е изд. — М.: Вильямс, 2001. — 624 с.

43. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. — СПб.:

Издательский дом «Бичнес-пресса», 2004.

44. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. –

М.: Финансы и статистика, 2007. – 508 с.

45. Друкер П. Бизнес и инновации. – М.: Вильямс, 2007. 432 С.

46. Дурнев Р. А. Жданенко И. В. Оценка трудоемкости НИОКР:

примеры применения методики //Современные наукоемкие технологии – 2014. -

№2.

156

47. Евтушенко Ю.Г. Методы решения экстремальных задач и их

применение в системах оптимизации. – М.: Наука, 1982. – 432 с.

48. Емельянов В. В., Курейчик В. В., Курейчик В. М. Теория и

практика эволюционного моделирования. — М.: Физматлит, 2003. — 432 с.

49. Ерыгина Л.В., Медведев А.В. Матрицы стратегического анализа

как инструмент управления инновационным развитием предприятий ракетно-

космической промышленности //Вестник Сибирского государственного

аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева - 2012. №2. - С.

155-162.

50. Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект):

Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 170 с.

51. Заседание Совета по науке и образованию. Режим доступа:

http://www.kremlin.ru/events/president/news/45962

52. Звездкина А.С. Инновационная деятельность в России: проблемы

правового регулирования /Диссертация на соиск. уч. .ст. канд. юр. наук. –

Москва, 2005. – 177с. //Режим доступа: http://www.dissercat.com

53. Инновационное развитие России в XXI веке (мир инноваций:

проблемы и решения): Монография /В.К. Кондрашова [и др.]. – М.: МГУП им.

Ивана Федорова, 2013. – 207 с.

54. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы,

управление знаниями /Под ред. Б.З.Мильнера. – М.: ИНФРА-М, 2010.

55. Калошина М.Н, Ермакова О.В. Основные подходы к определению

стоимости научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в

аэрокосмической отрасли //Электронный журнал «Труды МАИ». Выпуск 79. –

М.: Издательство МАИ, 2015.

56. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Добрая книга,

2006.

157

57. Камышина Ю.А. Формирование системы оценки результативности

управления бюджетными организациями /автореферат дисс. на соиск. уч. ст.

канд. экон. наук. – М.: МГУ, 2011. 26 с.

58. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. –

М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 320 с.

59. Карявкина В.Г. Развитие механизма стратегического управления

параметрами инновационных проектов в агропромышленном комплексе: дисс.

на соиск. уч. ст. канд. экон. наук, - М, 2013. 171с.

60. Киселев А.И., Медведев A.A., Меньшиков В.А. Космонавтика на

рубеже тысячелетий. Итоги и перспективы. – М.: «Машиностроение», 2002.

61. Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем. – М.: Наука,

2004. – 187 с.

62. Кобелев Н.Б. Основы имитационного моделирования сложных

экономических систем. – М.: Дело, 2003. – 336 с.

63. Колмыкова Т.С. Когнитивные аспекты инновационного развития

экономики //Известия Юго-Западного университета. – 2012. -№ 2-2(41)- с. 19а-

22.

64. Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы,

факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал

«Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368. – URL: http://e-

koncept.ru/2016/46249.htm

65. Конвенция по охране промышленной собственности (Заключена в

Париже 20.03.1883 г.) (ред. от 02.10.1979 г.) //Режим доступа:

http://www.consultant.ru

66. Кондратьев Н.Д. Основные проблемы экономической динамики. –

М.: Наука, 1991.

67. Кондратьев Н.Д., Яковец Ю.В., Абалкин Л.И. Большие циклы

конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. – М.: Экономика, 2002 .

– 754 с.

158

68. Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Модели и методы оперативного

управления проектами. – М.: ИПУ РАН, 2004. – 63 с.

69. Космическая деятельность ведущих государств мира. Препринт

ЦСП ЦНИИмаш Королев: ЦНИИмаш, 2010.

70. Кравченко Т.К., Исаев Д.В. Оценка сложности инновационных

проектов //Инновации. – 2017.- №5.

71. Кристенсен К. Дилемма инноватора. – М.: Альпина Бизнес Букс,

2004. – 239 с.

72. Кристенсен К., Скотт Э., Рот Э. Что дальше? Теория инноваций как

инструмент предсказания отраслевых изменений. – М.: Альпина Бизнес Букс,

2008. – 398 с.

73. Кричевский С.В. Аэрокосмическая деятельность:

методологические, исторические, социо-природные аспекты: Монография. –

М.: Изд-во РФГС, 2007. – 316 с.

74. Крючков Б.И., Курицын А.А., Харламов М.М. и др.

Организационно-методические основы подготовки экипажей МКС, книга 1.

Звездный городок Московской области: ФГБУ «НИИ ЦПК имени Ю.А.

Гагарина», 2010. – 186 с.

75. Культин Н.Б. Методическое обеспечение процесса экспертизы

инновационных проектов. //Научно-технические ведомости СПбГПУ. №3(121).

2011. – С. 131-134.

76. Куразова Д.А., Джентамиров М.Х. Управление инновационным

проектом в условиях неопределенности //European research. – 2017. - №2(25). –

С. 61-62.

77. Литвак Б. Г. Экспертные технологии в управлении: учеб. пособие.

Изд. 2-е. – М.: Дело, 2004. – 400 с.

78. Литницкий И.А. Метод эффективного управления инновационными

проектами в условиях неопределенности. – СПб, 2014.

159

79. Луговцев К.И. Формирование организационно-экономического

механизма управления инновационными проектами: дисс. на соиск. уч. ст.

канд. экон. наук, М., 2012. 148 с.

80. Лычкина Н.Н. Имитационное моделирование экономических

процессов: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.

81. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Омега-А,

2010.

82. Меньшиков И.С. Лекции по теории игр и экономическому

моделированию. – М.: МЗ Пресс, 2006. – 87 с.

83. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.

с англ. – М.: «Дело», 1992. - 702с.

84. Михеев В.Н. Проектный менеджмент для проектно-

ориентированных компаний //Консалтинг. – 2002. - №1-2. – С. 16-27

85. Монастырский С.Н. Инновационный кластер //Инновации. – 2006. -

№ 2. – С. 38-43.

86. Монастырский С.Н. Развитие инструментов менеджмента в

системах управления комплексными инновационными проектами /Автореф.

дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. СПб, 2008. 20 с.

87. Негляд Е.В., Картамышев А.С. Проблематика систем управления на

предприятиях аэрокосмической отрасли //Вестник СибГАУ. -2014. -№4. –С.

276-281.

88. Норкина А.Н. Управление качеством инновационных проектов

создания и развития бизнес-инкубаторов: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон.

наук, Нижний Новгород, 2010. 158 с.

89. Омельченко И.Н. Методология, методы и модели системы

управления организационно-экономической устойчивостью наукоемкого

производства интегрированных структур. – М.: МГТУ им.Баумана, 2005.

160

90. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга

стратега и новатора /А. Остервальдер, И. Пинье: Пер. с англ. – 3-е изд. – М.:

АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013. – 288 с.

91. Официальный сайт NASA [Электронный ресурс] //Режим доступа:

http://www.nasa.gov http://www.nss.org/resources/library/spacepolicy/

92. Официальный сайт компании «РосБизнесКонсалтинг»

[Электронный ресурс] // Интернет портал «РБК» Space Report 2014,

исследование РБК. Режим доступа: http://top.rbc.ru/economics

93. Официальный сайт Международной организации по

стандартизации [Электронный ресурс] –//Ррежим доступа: www.iso.org

94. Павловский Ю.Н. Имитационные модели и системы. – М.: ФАЗИС,

ВЦ РАН, 2000. – 134 с.

95. Пайсон Д.Б. Институциональная среда космической деятельности:

тенденции развития в условиях глобализации // Мировая экономика и

международные отношения. - 2010. - №7.

96. Пайсон Д.Б. Субъективно-иерархический подход к анализу

эффективности космической деятельности // Космонавтика и ракетостроение. –

2006 - № 4(45).

97. Перечень ФЦП //Режим доступа: http://www.fcp.economy.gov.ru.

Федеральные целевые программы России

98. Пригожий А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

99. Путин С.Б. Развитие инструментальных средств управления

потоками инновационных проектов в корпорациях: дисс. на соиск. уч. ст. д-ра.

экон. наук. – М., 2012.

100. Разумов И., Трайнев В., Баранчев Г. Организация управления

качеством проектных работ. – Тула: Приокское книжное издательство, 1979. –

200 с.

101. Разумов И.М. Организация управления качеством проектных работ.

– Тула: Книга, 1979. 159 с.

161

102. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28.07.2017

г. №1632-р «Программа «Цифровая экономика Российской Федерации»

//Режим доступа:

http://static.government.ru/media/files/9gFM4FHj4PsB79I5v7yLVuPgu4bvR7M0.pd

f

103. Распоряжение Правительства РФ от 08.12.2011 N 2227-р «Об

утверждении Стратегии инновационного развития РФ на период до 2020 года»

/Режим доступа: http://www.consultant.ru/law/hotdocs/16135.html/

104. Рисин И.Е., Трещевский Д.Ю. Типологизация инновационного

развития регионов на основе поэтапной кластеризации // Известия Юго-

Западного университета. – 2011. -№ 11- с. 20-27.

105. Россия онлайн? Догнать нельзя отстать. – The Boston Consulting

Group. Июнь, 2016. Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/default.aspx

106. Рудаков А.А., Гусева М.Н. Проблемы управления инновационными

проектами и основные показатели оценки и контроля целевого эффекта

инновационного проекта //Экономика и предпринимательство. – 2012. - №6(29).

– С.425-428.

107. Руководство к своду знаний по управлению проектами

(Руководство PMBOK) (A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK Guide)). – М.: Институт управления проектами, Project Management

Institute, 2004.

108. Рыжикова Т.Н. Проблемы развития (насыщения) рынков

высокотехнологичных инноваций //Инновации. – 2017. - №2.

109. Саати Т. Принятие решений при зависимостях и обратных связях:

Пер. с англ. – М.: ЛКИ, 2008. – 360 с.

110. Сависько Н.. Космическая выгода. Новые тенденции в отрасли

спутникостроения. [Электронный ресурс] // Интернет портал «Известия» Режим

доступа: http://izvestia.ru/news/574379#ixzz3VpiVCDce

162

111. Савицкая И., Подметина Д., Торккели М., Вяятянен Ю. Влияние

внешних факторов на применение модели открытых инноваций

промышленными предприятиями //Научно-технические ведомости СПбГПУ. –

2011. - №3 (121). – С. 36-45.

112. Садовская Т.Г., Дроговоз П.А., Дадонов В.А. Применение

математических методов и моделей в уравнении организационно-

экономическими факторами конкурентоспособности промышленных

предприятий // Аудит и финансовый анализ. -2009. - №3.

113. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс] //Интернет портал

«Википедия» Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki

114. Секерин В.Д., Кузнецова О.С. Разработка стратегии управления

инновационным проектом //Вестник Московского городского педагогического

университета. Серия: Экономика. – 2013. - №1(20). – С. 129-134.

115. Селюк А.В., Куприна А.В., Бардасов С.А. Управление

инновационными проектами: учебное пособие. Электронное издание. Тюмень:

Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 132 с.

116. Сенкевич В.П., Карп К.А. Перспективы российской космической

деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство МАИ, 2008. – 37 с.

117. Симачев Ю., Кузык М. Влияние государственных институтов

развития на инновационное поведение фирм: качественные эффекты //Вопросы

экономики. – 2017. -№2.

118. Симоненко Н.Н. Услуги по управлению инновационным проектом

//Фундаментальные исследования. – 2014. -№ 6-5. - С. 1014-1017.

119. Сироткина Н.В., Анисимов Ю.П. Индикативное управление

инновационной средой современного бизнеса. – Воронеж, 2008.

120. Снетков Н.Н. Имитационное моделирование экономических

процессов. – М., 2008.

163

121. Стратан Д.И. Экономическое обоснование и выбор варианта

реструктуризации предприятий промышленности. Диссертация на соискание

ученой степени канд. экон. наук. – Ростов-на-Дону: РГЭУ (РИНХ), 2000.

122. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на

период до 2020 года. Аналитический центр при Правительстве Российской

Федерации /Режим доступа: http://www.ac.gov.ru4843 pdf

123. Строилова Э.В. Проектный менеджмент и реинжиниринг

//Фундаментальные исследования. – 2013. -№4-5. – С.1206-1210.

124. Сухарев О.С. Экономика технологического развития. – М.:

Финансы и статистика, 2008. – 408 с.

125. Теория систем и системный анализ /Сост. А.Н. Тырин. – Челябинск,

УрСЭИ АТиСО, 2002. – 128 с.

126. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы,

опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003. — 240 с.

127. Толстых Т.О., Хвостикова В.А. Инструментарий управления

бизнес-проектами инновационных предприятий в условиях цифровой

экономики. – Воронеж: Воронежский государственный технический

университет, 2016. – 237 с.

128. Трещевский Ю.И., Эйтингон В.Н., Трещевский Д.Ю. Управление

инновационным развитием социально-экономических систем:

методологические аспекты //Вестник Воронежского государственного

университета. Серия: Экономика и управление. – 2012. - №2. – С. 149-154.

129. Туккель И.Л. Методы и инструменты управления инновационным

развитием промышленных предприятий /И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В.

Сурина, Н.А. Цветкова /Под ред. И.Л. Туккеля. – СПб: БХВ-Петербург, 2013. –

208 с.

130. Тюлевина Е.С. Структура и пути развития мирового и

отечественного космического рынка // Экономические науки. - 2011. №7. ––

С.116-121.

164

131. Управление проектами: Справочное пособие /Под ред. И.И.

Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001.

132. Управление проектами: учебное пособие /И.И. Мазур и др.; под

общ. Ред. И.И, Мазура, В.Д. Шапир. – 9-е изд., стер. М., 2013. -56 с.

133. Устойчивое экономическое развитие в условиях глобализации и

экономики знаний: концептуальные основы теории и практики управления //

Под ред. В.В. Попкова. – М.: Экономика, 2007. – 295 с.

134. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. — М.:

Издательский Дом Гребенникова, 2005.

135. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность и

экономика России // Общество и экономика. - 2003. №1. – С.31-43.

136. Федеральный закон от 06.10.1999 г. № 184-ФЗ «Об общих

принципах организации законодательных (представительных) и

исполнительных органов государственной власти субъектов Российской

Федерации» //Режим доступа:

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_14058/

137. Федеральный закон от 07.04.1999 г. №70-ФЗ «О статусе наукограда

Российской Федерации» //Режим доступа: http://base.garant.ru/180307/

138. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. от 19.12.2016 г.) «О

некоммерческих организациях» //Режим доступа:

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8824/

139. Федеральный закон от 21.07.2011 г. № 254-ФЗ «О внесении

изменений в Федеральный закон «О науке и государственной научно-

технической политике» //Собрание законодательства РФ. – 25.07.2011. -

№30(ч.1). //Режим доступа: http://base.garant.ru/12188178/

140. Федеральный закон от 23.08.1996 г. №127-ФЗ «О науке и

государственной научно-технической политике» //Собрание законодательства

РФ. – 26.08.1996.-№35.

165

141. Федеральный закон от 27.07.2006 г. №149-ФЗ «Об информации,

информационных технологиях и о защите информации» //Режим доступа:

http://base.garant.ru/12148555/

142. Федеральный закон от 27.12.2002 г. № 116-ФЗ «Об особых

экономических зонах в Российской Федерации» //Режим доступа:

https://rg.ru/2005/07/27/ekonom-zony-dok.html

143. Федеральный закон от 28.06.2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом

планировании в Российской Федерации» //Режим доступа:

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841/

144. Федеральный закон от 28.09.2010 г. № 244-ФЗ «Об инновационном

центре «Сколково» //Режим доступа: http://base.garant.ru/12179043/

145. Федеральный закон Российской Федерации от 2 августа 2009 г.

№217-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты

Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и

образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях

практического применения (внедрения результатов интеллектуальной

деятельности» //Режим доступа: http://base.garant.ru/12168685/

146. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пос. / 2-

е изд. Перераб. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.

147. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Колл. авторов

под общ. ред. А.Г. Грязновой. — М: Финансы и статистика, 2002. — 1168 с.

148. Формирование общества, основанного на знаниях. Новые задачи

высшей школы. Доклад Всемирного банка. – М.: Весь мир, 2003. 199 с.

149. Фунтов В.Н. Управление проектами развития предприятий:

теоретические и методологические аспекты /дисс. на соиск. уч. ст. д-ра экон.

наук. – М.: СПб, 2010. - 406 с.

150. Фунтов В.Н. Управление проектами развития предприятий:

теоретические и методологические аспекты /дисс. на соиск. уч. ст. д-ра экон.

наук. – М.: СПб, 2010. 406 с.

166

151. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и

практика. – СПб: Питер, 2006. – 496 с.

152. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и

практика. Монография. – Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 488 с.

153. Харламов М.М. Автоматизация управления технологическим

процессом комплексной подготовки экипажей орбитальных пилотируемых

комплексов /Харламов М.М., Курицын А.А. . //Пилотируемые полеты в космос.

2011. № 1 (1). С. 87-94.

154. Харламов М.М. Концепция развития и система управления

бюджетными организациями ракетно-космической промышленности России в

контексте современных преобразований Госкорпорации «Роскосмос»

/Харламов М.М. //Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2016. №6.

С. 34-36.

155. Харламов М.М. Особенности подготовки непрофессиональных

космонавтов к полетам на МКС /Харламов М.М., Курицын А.А., Крючков Б.И.

//Пилотируемые полеты в космос. 2015. № 2 (15). С. 93-101.

156. Харламов М.М. Особенности проведения и контроля подготовки

экипажей МКС из шести человек /Харламов М.М., Курицын А.А., Темеров А.В.

//Пилотируемые полеты в космос. 2012. № 2 (4). С. 36-43.

157. Харламов М.М. Системный подход в управлении

производственными системами /Харламов М.М., Овчинникова О.П.

//Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т.4 №5-1. С. 60-62

158. Харламов М.М. Экспериментальные исследования в интересах

обеспечения полетов человека в дальний космос /Харламов М.М., Курицын

А.А., Крикалев С.К., Крюков Б.И., Новицкий О.В., Тарелкин Е.И., Почуев В.И.,

Долгов П.П., Орешкин Г.Д. //Полет. Общероссийский научно-технический

журнал. 2013. № 8. С. 126-135.

167

159. Хрусталев С.А. Механизм управления проектами по развитию

транспортной инфраструктуры: дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. – М.,

2012. – 175 с.

160. Хэнди Ч. Время безрассудства /Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001.

161. Царев В. В. Внутрифирменное планирование / В. В. Царев. – СПб:

Питер, 2000. – 496 с.

162. Цветцых А.В. Модель оптимального портфеля инновационных

проектов предприятий ОПК // Экономика и эффективность организации

производства: материалы 8-ой Международной научно-технической Интернет-

конференция. – Брянск: БГИТА, 2007.

163. Черныш, Е. А. Прогнозирование и планирование / Е. А. Черныш, Н.

П. Молчанова, А. А. Новикова, Т. А. Салтанова. – М.: ПРИОР, 2000. – 176 с.

164. Чернышев В.А. Развитие организационного механизма

функционирования строительной организации на основе управления проектами

/автореф. дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. – Н. Новгород, 2003. 25 с.

165. Чесборо Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмнт. – М.:

Поколение, 2008. – 352 с.

166. Чесборо Г. Открытые инновации. – М.: Поколение , 2007. – 336 с.

167. Чумаченко А.П., Устюжанинова Е.В. Формирование команд по

управлению проектами социально-экономического развития России

//Социально-гуманитарные знания. – 2017. -№6. – С.285-290.

168. Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления

в России //Молодой ученый. – 2013. - №3. – С. 299-301/

169. Шапкин А.С. Стратегическое управление развитием предприятия

добывающей отрасли // Региональная политика развития предпринимательства

и промышленности / Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. – Новосибирск:

Изд-во ИЭОППСО РАН, 2007. - 368 с.

170. Шоломицкий А.Г. Теория риска. Выбор при неопределенности и

моделирование риска. – М.: Высшая школа экономики, 2005. – 380 с.

168

171. Шумпетер Й. Теория экономического развития. – М.: Прогресс,

1982. – 286 с.

172. Шутова С. Процессное или проектное управление //Режим доступа:

https://www.elma-bpm.ru/journal/index.php?ELEMENT_ID=2855

173. Щербакова Е.А. Государственное стимулирование инновационной

деятельности федеральных бюджетных учреждений //Правовая информатика. –

2013. - №4. – С. 41-53.

174. Щукин Э.Л. Развитие организационных механизмов управления

портфелем инновационных проектов в крупных компаниях: дисс. на соиск. уч.

ст. канд. экон. наук. – М., 2012.

175. Юрковская Г.И. Инструменты оценки исполнения проекта для

проектно-ориентированных предприятий //Вестник Сибирского

государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф.

Решетнева №4, 2008. – С. 166-172.

176. Юрьева Т.В. Проектный подход как инструмент реализации

стратегических целей //Экономические науки. – 2014. -№11(20). – С. 7-10

177. Янсен Ф. Эпоха инноваций. – М.:ИНФРА – М., 2002. – 308 с.

178. Cleland David I. Strategic Management of Teams. – N.Y.: John

Wiley@Sons, 1996.

179. Cooper R.G. Winningat new products. Accelerating the process from

idea to launch. – Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2001.

180. Fleming Q.W. Earned Value Project Management / Fleming Q.W. ,

Hoppelman J.M. – N.Y.: PMI, 1996.

181. Gene M. Amdahl. Validity of the single processor approach to achieving

large scale computing capabilities. Proceedings of the April 18-20, 1967.

182. Harvey A. Levine. Project Portfolio Management: A Practical Guide to

Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximazing Benefits – Wiley, 2005.

183. Kharlamov M.M. Post-Flight Experimental Research In The Interests Of

Manned Flights To Deep Space. / M.M. Kharlamov, Yu.V. Lonchakov, A.A.

169

Kuritsin, B.I. Kruichkov, V.A. Sivolap, R.R. Kaspransky, P.P. Dolgov. 66nd

International Astronautical Congress – 2015, Jerusalem, Israel, IAC Paper, IAC-

13.B3.5.7х28422, ISSN1995-6258.

184. Kharlamov M.M. Space Flifgt Paticipants Training For Spaceflight On

Russian Manned Vehicles. 66nd International Astronautical Congress – 2015,

Jerusalem, Israel, IAC Paper, IAC-13.B3.2.7х29170, ISSN1995-6258.

185. NASA Cost Estimating Handbook. Version 4.0 /Режим доступа:

https://www.nasa.gov/pdf/263676main_2008-NASA-Cost-Handbook-FINAL_v6.pdf

186. Rogers E. M. Diffusion of innovations. N. Y., 1995. Р. 28-29.

187. Saaty T. L. Decision making with the analytic hierarchy

process//International Journal of Services Sciences. Vol. 1. No. 1. 2008. P. 83-98.

188. Hembree. The NASA Project Budget Process. 2011 PM Challenge.

http://www.nasa.gov

184. The space review [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.thespacereview.com/article/2471/1

190. https://ru.wikipedia.org

191. http://pm-notes.ru/project_definition/

192. http://life-prog.ru/2_94568_innovatsionniy-proekt-priznaki-vidi-

otlichiya-ot-investitsionnogo.html

193. http://bc.rbc.ru/2017/innovations/

194. http://www.rvc.ru/press-service/news/investment/116043/

195. https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2017/people-organization-

technology-how-gain-develop-digital-talent-skills.aspx

170

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Взгляды противников проектного подхода и современное видение проектного управления

Против За (современное видение) Стоимость проектного управления

Стоимость высокая за счет большого количества трудовых и финансовых ресурсов

Проектное управление позволяет снижать операционные издержки путем сокращения сроков проектной деятельности и при оптимизации ресурсного обеспечения

Прибыль Наблюдается снижение прибыли Прибыль растет

Изменения в содержании За счет креативного подхода будет существенное ухудшение содержания проектной деятельности

Проектный менеджмент позволяет контролировать изменения в проекте и оперативно на них реагировать

Организационные действия Проектный менеджмент усиливает нестабильность в организации, прежде всего, за счет введения института руководителя проекта

За счет установления принципов поведения повышается продуктивность и эффективность организационной деятельности

Взаимодействие с клиентом Проектный менеджмент не учитывает требование потребителей, ориентируясь на представление о них проектных менеджеров

Проектный менеджмент позволяет наиболее полно удовлетворить потребности клиента

Проблемы Большие проблемы при реализации проектного подхода Проектный менеджмент предоставляет

структурированное видение проблем и возможности их решения

Результат проекта Проектный менеджмент предоставляет потребителю конечный продукт

Проектный менеджмент предоставляет потребителю конечное решение

Конкурентоспособность Снижает конкурентоспособность Усиливает репутацию и увеличивает стоимость бизнеса

171

Возможность применения Возможность внедрения в крупных долгосрочных проектах

Использование проектного менеджмента возможно даже в малом бизнесе

Качество Увеличивает возможность возникновения проблем с качеством

Существенно улучшает качество продукции и услуг

Полномочия Двойное подчинение может вызвать «корпоративную войну» за власть и полномочия

Минимизирует большинство проблем за счет четкого разграничения полномочий между руководителем проекта, проектной командой и руководством организации

Фокусировка Концентрируется только на конкретном проекте Позволяет принимать более эффективные решения в

интересах всей организации

172

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Функциональные требования к автоматизации

№ п/п

Наименование подпроцесса

Функциональные требования

1 Планирование развитие ИТ обеспечения

Регистрация заявок на закупку средств автоматизации; Регистрация конфигураций для закупаемых позиций; Регистрация заявок на приобретение программного обеспечения; Формирование плана закупок в сфере информационных технологий.

2 Подготовка конкурсной документации и проведение закупок в части ИТ

Требования для обеспечения закупки описаны в процессе закупки ТМЦ, услуг и работ.

3 Распределение и учет средств автоматизации

Регистрация заявок на получение компьютерной техники; Учет выдачи компьютерной техники; Учет перемещения и выбытия средств автоматизации; Ведение реестра средств автоматизации и программного обеспечения.

4 Модернизации и обслуживание средств автоматизации

Регистрация заявок на обслуживание средств автоматизации; Формирование заданий на обслуживание средств автоматизации на основании заявок; Учет состояния выполнения работ по заявкам; Изменение сведений в реестре на основании выполненных работ по обслуживанию средств автоматизации; Автоматический мониторинг и инвентаризация средств автоматизации.

5 Информационное обеспечение подразделений ЦПК

Регистрация установленного программного обеспечения в разрезе средств автоматизации; Автоматический мониторинг и инвентаризация программного обеспечения; Учет потребленного интернет трафика; Контроль и обеспечение информационной безопасности программными средствами; Регистрация, учет пользователей сети и специальных программных продуктов.