talent vectia renewal

R E N E W A LABB

ALGOL CHEMICALS

ALKO

ANDRITZ

CARGOTEC

EK

FONECTA

ROCHE DIAGNOSTICS

HANSEL

ITELLA

KEMPPI

MAINTPARTNER

OUTOTEC

TEKNOS

TIETO

TURUN KAUPUNKI

WÄRTSILÄ

YIT

SINEBRYCHOFF

Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia.

T A L E N T V E C T I A 2 0 1 4

T E E M A

T A L E N T V E C T I A R E N E W A L 2 0 1 42


TALENT VECTIA RENEWAL Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia

Uusi Renewal julkaisu kuvaa asiakkaidemme menestymistä haastavassa toimiympäristössä.

Kaikille näille tarinoille on yhteistä vahva johdon sitoutuminen, systemaattisesti toteutetut

kehittämistoimenpiteet ja konkreettiset mitattavat tulokset. Julkaisussa on mukana myös

asiantuntijoidemme näkemyksiä strategisen uudistumisen aihealueilta.

Antoisia lukuhetkiä Renewal julkaisun parissa,

Maiju Kasanen | päätoimittaja | Talent Vectia Renewal

R E N E W A LSTRATEGINEN UUDISTUMINEN • TAPA TOIMIA • INNOSTAVA JOHTAMINEN


10 Löytöretki kasvun lähteille Sinebrychoffin uusi strategia.

14 Uusi kulttuuri – jo ennen fuusiota Luonnonvarakeskuksen fuusioprosessin johtaminen.

20 Bisnestä tulevaisuudesta Roche Diagnostics löysi uusia markkinoita.

24 Onnistunut strateginen uudistuminen Jouko Hannus

28 Teknos tähtää uusiin maaleihin Tavoitteena maalinteko maailmanliigassa.

32 Strategian ymmärrys vahvistaa ABB:n liiketoimintastrategia ohjaa tekemistä.

36 Aito ketteryys vaatii kokeilun kulttuurin Ilkka Lipasti

39 Suomi menestyy vain uudistumalla Elinkeinoelämän keskusliitto uudistuu sähäkästi.

42 Uudistamisen sietämätön vaikeus Jarkko Pallasaho & Mikko Kasi

STRATEGINEN UUDISTUMINENTOIMITUS

Ulkoasu sorbass Oy Pekka Hannila Valokuvat Pekka Hannila, Pia Inberg,

Katja Lösönen ja Vesa-Matti Väärä Paino Erweko Oy ISBN 978-952-9590-05-6

Julkaisija Talent Vectia Oy, P.O. Box 48, Keilasatama 5, 02151 Espoo +358 (0) 201 600 709

WWW.TALENTVECTIA.COM

TOM LINDHOLMTalent Vectia

HEIDI HAMMARSTENKirkas Ajatus

MAIJU KASANENTalent Vectia

PÄÄTOIMIT TAJA

RISTO PENNANENAttention

Communication

KARI KASANENTalent Vectia

JOUKO MARTTILAKaiku Helsinki

Sisä

llysl

uett

elo


TAPA TOIMIA INNOSTAVA JOHTAMINEN

46 Wau-palvelu menee asiakkaan sydämeen Alko nosti asiakkaan tarpeet tekemisen lähtökohdaksi.

52 Kokemuksia, ei elämyksiä – Mika Rytkönen

54 Strategian toteuttaa myynti Kemppi matkalla asiakasratkaisujen tarjoajaksi.

58 Panosta ratkaisuliiketoimintaan – Risto Pennanen

61 Solution Business Book Review – Building a Platform for Organic Growth

62 Account management adds value MacGregor and Kalmar are providing efficient solutions.

66 How to Put Your Solution Business on Steroids Wärtsilä found a way to enchance its solution business.

70 Palvelut tuotteiksi Maintpartner tuotteisti palvelunsa.

74 Tulevaisuuden toimistot muokataan tänään YIT uudistaa toimitilarakentamisen suunnan ja ratkaisut.

78 Turku räjäyttää siilot Kaupungin parempi ja tuloksellisempi johtaminen.

82 Projektit näppeihin ABB Drives otti niskalenkin projektien hallintaan.

86 Hankinnat hallintaan Tieto nosti hankintaosaamisen uudelle tasolle.

90 Hankinnan vastuullinen moottori Hansel viritti strategiansa vastaamaan muutoksia.

96 Johtoryhmistä voittajajoukkueet Lisää joukkuepeliä ja vähemmän päällekkäistä työtä.

100 Tuloksekasta johtoryhmätyöskentelyä Susanne Valkeakari & Jaani Suominen

102 Peli viettelee muutokseen Outotec vei uuden toimintamallin käytäntöön.

106 Työilolla tulosta Algol Chemicals osallistaa henkilöstön kehittämistyöhön.

110 Johtamisen uusi aika Kari Kasanen

112 Kyvyille näytönpaikka Andritzin Young Talents kehittää strategiaa ja urapolkuja.

116 Indeksiin sidottu Fonectan valmentava ja vuorovaikutteinen johtaminen.

120 Katse koneesta ihmiseen Itellassa kehityskeskustelut johtamisen laadun keskiöön.

123 Back Door - Hip-Hop ja huikea noste

Sisä

llysl

uett

elo


PÄÄ

KIR

JOIT

US

TOM LINDHOLM

”Uudistuminen on pitkäjänteistä

työtä.


Tulevaisuuden menestyspolku

J OKAINEN JOHTAJA TASAPAINOILEE kahdella

aikahorisontilla. Finanssikriisin jälkeisessä

ajassa katseet ovat olleet enemmän lyhyen

tähtäimen tehostamisessa. Samaan aikaan

johdon täytyy kuitenkin kehittää tulevaisuut-

ta pidempi horisontti mielessään.

Tulevaisuuden menestyspolun rakenta-

minen edellyttää toisenlaista strategista uudistu-

mista, erilaista tapaa toimia ja uuteen suuntaan in-

nostavaa johtamista. Nämä kolme asiaa ovat myös

tämän uudistuneen Talent Vectia julkaisumme kes-

keiset teemat.

TALENT VECTIA ON UUDISTUMISESSA johdon kumppa-

ni, joka tarjoaa näkemyksiä ja parasta asiantunte-

musta näkemysten käytäntöön viemiseen. Autamme

kehittämään sekä organisaation kyvykkyyksiä että

yksilön osaamista, jotta kilpailukyky paranee ja ket-

teryys kasvaa.

”Kilpailijamaat esimerkiksi Aasiassa ovat meitä

nälkäisempiä menestymään,” esittää Jyri Häkämies,

joka kertoo tässä julkaisussa EK:n omasta muutok-

sesta ja kannustaa koko Suomea yhä nopeampaan

uudistumiseen.

UUDISTUMINEN, uudet toimintatavat ja innosta-

va johtaminen täydentävät toisiaan saumattomasti.

Julkaisussamme ABB kertoo, kuinka yhtiö löysi ke-

hittämiseen uutta voimaa omalta henkilöstöltään.

”Käytännön tasolla on usein parempia ideoita itse te-

kemiseen, eikä niitä saa esiin ilman vuorovaikutusta ja

osallistamista”, kuvaa ABB Low Power AC Drives -yksi-

kön johtaja Mika Kulju.

Uudistuminen on pitkäjänteistä työtä. Suomen

parhaaksi palveluyritykseksi valittu Alko on ansain-

nut menestyksensä vuosien systemaattisella työllä.

Alko on samanaikaisesti kehittänyt myymälöitään,

asiakaspalveluaan ja johtamistapojaan.

LUE MITEN ABB, Sinebrychoff, Teknos ja monet muut

edelläkävijäyritykset sekä julkisen sektorin organi-

saatiot ovat kehittäneet ja uudistaneet toimintapo-

jaan ja kulttuuriaan.

Haluamme olla innostava uudistamisen kumppa-

ni asiakkaillemme. Sellainen, joka tekee työtä sekä ai-

voilla että sydämellä. Aito innostus näkyy sekä mei-

dän että kumppaniemme kasvoilla.

Tom LindholmSenior Partner, CEO

PÄÄKIRJOITUS

T ALENT VECTIA SYNTYI kesällä 2012 tunnettu-

jen konsulttiyhtiöiden Talent Partnersin ja

Vectian yhdistyessä. Yhdistyminen loi mah-

dollisuuden luoda uutta merkittävää osaa-

mista ja asiakasarvoa.

Talent Partnersin taustalla on yli kolmenkymmenen

vuoden historia Kari Kasasen ja Jouko Hannuksen

rakentaman konsultointi- ja valmennusliiketoiminnan

myötä. Vuonna 2000 perustetulla Talent Partnersilla

on ollut vahva asema sekä yritysten että julkisen

sektorin vaativien muutosprosessien läpiviennissä.

Talent Partners toi uuteen yhtiöön vahvan osaami-

sen mm. strategian, rakenteiden ja johtamis-

järjestelmien sekä johtamisen ja kulttuurin

kehittämisessä.

Professori Kaj Storbackan vuonna 1994 perustama

Vectia kasvoi kahdeksantoista vuoden aikana merkittä-

väksi konsultointialan yritykseksi. Markkinamuotoilu,

asiakkuuksien johtaminen, asiakaskokemuksen kehit-

täminen sekä ratkaisuliiketoiminta ovat olleet Vectian

ydinosaamisia. Kansainvälisesti arvostetun osaamisen

perustana yrityksellä on ollut pitkäjänteinen soveltava

tutkimus sekä lukuisat moniasiakasprojektit.

Suomalaisilla yrityksillä ja julkisella sektorilla on edes-

sään monia haasteita tulevina vuosina. Talent Vectia on

asiantuntija ja kumppani strategisen johtamisen ja toi-

minnan uudistamisen hankkeissa.

Vuosien varrella syntynyt suomalainen huippuosaaminen

muodostaa nykyisin kansainvälisesti menestyvän sadan

hengen asiantuntijayrityksen.

TALENT VECTIAN TARINA


TAR

INA

TALENT VECTIA

Senior Partnerit | Talent Vectia vasemmalta ylärivissä: Santeri Korpinen, Petri Leino, Tommi Patanen, Ilkka Lipasti, Jarkko Pallasaho, Mika Rytkönen vasemmalta alarivissä: Risto Pennanen, Jori Kosonen, Kari Kasanen, Tom Lindholm ja Jouko Hannus.


8

Strateginen uudistuminen


Strateginen uudistuminen sisältää ne valinnat ja

keinot, joilla organisaatiot luovat kilpailukykyä

ja kasvua. Markkinalähtöinen strategia, tehokas

rakenne, johtamisjärjestelmä ja liiketoimintamallit ovat

vahva perusta uudistumiselle. Strateginen johtaminen

onnistuu kun yhdistetään terävä näkemys

ja tehokas toimeenpano.

SINEBRYCHOFF

PERUSTETTAVA

LUONNONVARAKESKUS

ROCHE DIAGNOSTICS

TEKNOS

ABB LOW POWER AC DRIVES

ELINKEINOELÄMÄN

KESKUSLIITTO EK


STR

ATEG

INEN

UU

DIS

TUM

INEN

Kun toiminta- ympäristö haastaa, täytyy

yrityksen vastata”

SINEBRYCHOFF


Sinebrychoffin uudessa strategiassa teot tulevat ennen numeroita.

Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila

Löytöretki kasvun lähteille

Y KKÖSENKIN TÄYTYY PARANTAA juok-

suaan, etteivät muut pääse rinnal-

le. Jotakuinkin näin arvioi Suomen

olut- ja virvoitusjuomamarkkinoi-

den kärkinimi Sinebrychoff, kun se

alkoi noin vuosi sitten uusia hyvin

toiminutta strategiaansa.

”Haluamme mennä eteenpäin,

vaikka markkinat ovat alakuloiset”, sanoo yhtiön toi-

mitusjohtaja Pekka Tiainen.

Eteenpäin meneminen on tärkeää yrityksen itsen-

sä lisäksi sekä asiakkaille että omalle henkilöstölle.

”Vanha strategia olisi hyvinkin voinut jatkua, mut-

ta tokihan hivenen pölyttyneen strategian ravistelu

tuo uutta virtaa koko organisaatiolle.”

Ravistelu kuuluu Sinebrychoffin dna:han, sillä yh-

tiöllä on tapana remontoida strategia kolmen vuoden

välein ja tehdä pintaremontteja välivuosinakin. Myös

emoyhtiö Carlsbergin strategiakausi on kolme vuotta.

Konsernin linjaukset ulottuvat luonnollisesti myös

Suomeen, mutta pääkonttori jättää paljon ajattelu-

tilaa paikallisille yhtiöilleen. Kuluttajien makutottu-

mukset, jakeluverkoston toimintamallit ja lainsäädän-

tö tekevät juomabisneksestä monilta osin paikallista.

Toimintaympäristö haastaaPanimoyritysten toimintaympäristö on muuttunut vii-

me vuosina vähintäänkin haasteelliseksi. Talouden

taantuma on synnyttänyt epävarmuutta, verojen ki-

ristyminen on iskenyt kulutukseen ja Tallinnan olut-

ralli on syönyt kotimaan markkinoita. Lisäksi kiris-

tyvät markkinointirajoitukset estävät kotimaisia yri-

tyksiä kommunikoimasta kuluttajien kanssa, kun

kansainväliset suuryhtiöt tekevät samaan aikaan

sosiaalisessa mediassa juuri sellaisia operaatioita

kuin haluavat.

Kun toimintaympäristö haastaa, täytyy yrityksen

vastata. Sinebrychoff vastasi hakemalla voimakasta

muutosta vanhaan strategiaan.

”Aiemmin tavoitteemme olivat lukuja kuten mark-

kinaosuus tai kannattavuus. Nyt käänsimme katseet

ensisijaisesti tekemiseen, jonka seurauksena syntyy

sitten niitä lukuja”, kuvailee Tiainen.

Yhtiö halusi löytää strategiaansa juuri ne keskei-

set tekemiset, joita kehittämällä yhtiö menee eteen-

päin. Liian monipolvinen ohjelma sekoittaa henki-

löstön ja jättää epäselväksi, mitä yritys tavoittelee.

Lisäksi markkinajohtajan on lähtökohtaisesti täytynyt

tehdä monet asiat hyvin, joten muutosvoimiin vastaa-

misen toimenpiteet kannatti suunnata niin, että ne ei-

vät rämetä vahvaa perustaa.”

SINEBRYCHOFF


Neljä valttiaKuluttajan ja jälleenmyyjien entistä parempi palvelu

on Sinebrychoffin kaltaiselle yritykselle ylin tavoite,

johon kaiken toiminnan tulee tähdätä.

Tähän tavoitteeseen päästäkseen yhtiö valitsi uu-

teen strategiaan neljä kehitysohjelmaa, jotka ohjaa-

vat arjen tekemistä. Toiminnan ajureita ovat nyt juo-

makategorioiden sijaan suuremmat teemat.

Paras asiakkaissa tarkoittaa, että yhtiö kehittää

entistäkin parempia yhteistyömalleja jälleenmyyji-

en kanssa.

Kuluttajan valinta tarkoittaa, että yhtiö haluaa ym-

märtää kuluttajien valintoja yhä syvällisemmin.

Maineella menestykseen ohjaa tekemään valin-

toja, jotka vahvistavat positiivista kuvaa yhtiöstä ja

koko toimialasta.

Sanoista tekoihin on vahva sisäinen teema, joka

patistaa tekemään sovitut asiat ja huolehtimaan, et-

tä toimintaedellytykset ovat kunnossa.

Kehitysohjelmia yhtiö kutsuu pelin hengessä

valteiksi.

”Olemme luoneet tarinan, jolla voimme kommuni-

koida ilman strategiajargonia. Tarinaan kuuluu muun

muassa valtteja sekä jakajia, jotka huolehtivat, että

peli kulkee ja pääsemme tuloksiin”, Tiainen sanoo.

Lisää yhteistyötäKoska valtit ovat yksittäistä juomakategoriaa laajem-

pia asioita, ohjaavat ne yhteistyön lisäämiseen.

”Kaikkien valttien tekemiset nivoutuvat yhteen

niin, että ne ovat vahvasti sidoksissa toisiinsa. Yhden

valtin toiminnan kehittäminen edellyttää usein, että

jossain toisessa valtissa kehitetään jotain muuta asi-

aa”, Tiainen kuvailee.

Esimerkiksi kuluttajan parempi palvelu edellyttää,

että toimintaedellytykset ovat kunnossa ja yhteistyö

jakelijoiden kanssa toimii saumattomasti. Vaikka yk-

sittäiset brändit ovat erittäin tärkeitä, perustuu yri-

tyksen, kuluttajien ja jakelijoiden toiminta yhtä brän-

diä laajempaan ajatteluun. Siksi myös yrityksen stra-

tegian täytyy ohjata henkilöstöä kokonaisvaltaiseen

ajatteluun.

Tästä keskeisimmän vastuun kantaa johtoryhmä.

”Johtoryhmän tärkein tehtävä on huolehtia, että

valttien tiimit ja avainpelaajat tietävät koko ajan, mi-

ten asiat etenevät”, sanoo Tiainen.

Tämä edellyttää muu muassa, että yhtiön kerää-

mä kuluttajatieto on entistä laajemmassa käytös-

sä, jotta yhä useammat ihmiset voivat tuoda uusia

kehitysideoita.

Korttipelivertaus on tärkeä väline myös yhteis-

työn korostamisessa, sillä se korostaa, että yritystoi-

minnassa on kyse joukkuepelistä eikä pasianssista.

Entistä syvempää ymmärrystäKun yhtiö on valinnut tarkasti neljä kehittämisen koh-

detta, alkaa yritykseen syntyä väistämättä yhä syvem-

pää ymmärrystä kyseisistä teemoista. Tämä on vält-

tämätöntä, että yritys pystyisi tuottamaan parempia

innovaatioita, jotka vastaavat asiakkaiden tarpeisiin.

Tulokset alkavat todennäköisesti näkyä nope-

ammin jälleenmyyjäkentässä, kun taas kuluttaja-

tuotteiden innovointi on väistämättä hivenen pidem-

pi tie.

Jälleenmyyjien odotukset ovat muuttuneet

Nousu uudelle tasolleSinebrychoffille Talent Vectian valinta kumppaniksi oli luonte-

va valinta, sillä samat konsultit olivat olleet mukana yhtiön stra-

tegiatyössä jo vuodesta 2007. Kun perusta oli kunnossa, oli järke-

vää jatkaa työtä.

”Haimme jatkuvuutta ja nousua uudelle tasolle. Siksi tämä oli

helppo valinta”, sanoo toimitusjohtaja Pekka Tiainen.

Tiainen arvostaa sitä, että konsultit pitivät yhteyttä myös il-

man toimeksiantoa.

”He olivat kiinnostuneita kehityksestä ilman, että olisi jokaisen

keskustelun jälkeen lasku tullut.”

Tiainen uskoo, että strategia olisi syntynyt myös omin voimin.

”Mutta lopputulos ei olisi ollut niin hyvä. Ulkopuolinen osaa ky-

seenalaistaa ja pitää prosessin vauhdissa niin, että emme jumiu-

du yhteen kohtaan.”


toimintaympäristön mukana. Koska jälleenmyyjäkent-

tä on hyvin heterogeeninen, täytyy Sinebrychoffin

tuntea tarkasti erilaisten asiakasryhmien tarpeet.

”Emme voi tehdä samaa toimenpidettä kaikille

asiakkaille, koska esimerkiksi hypermarketin ja lähi-

kaupan tarpeet eroavat toisistaan samoin kuin ruoka-

ravintolan ja yökerhon tarpeet”, sanoo Tiainen.

Ohjausjärjestelmät strategian tueksiOhjausjärjestelmien uudistaminen on yksi keskeinen

askel uuden strategian toteuttamisessa. Ylin johto on

kiertänyt tien päällä kertomassa henkilöstölle muu-

toksesta ja kenttämyyjien tueksi on rakennettu myyn-

tisivusto, joka kertoo uudesta strategiasta.

”Lisäksi jokainen keskijohtoon kuuluva on saanut

vuorovaikutteisen esimiesvalmennuksen siitä, miten

he toimivat valmentajina, miten asettavat tavoittei-

ta ja miten haastavat tavoitteet voidaan saavuttaa”,

sanoo Tiainen.

Henkilökohtaisiin tavoitteisiin yhtiö tuo uutta stra-

tegiaa tukevia elementtejä, tiedonhallintajärjestel-

miin tulee uusia ominaisuuksia ja monet bisnespro-

sessit uusiutuvat.

Valttien ohjaukseen yhtiö on määritellyt yksinker-

taiset toimenpiteet, jotka varmistavat, että valtit ovat

selvillä toistensa etenemisestä. Samaan aikaan johto

on kuitenkin tehnyt selväksi, että jakajien täytyy an-

taa päätösvastuu mahdollisimman lähelle asiakasta,

silloin kun se on tarpeellista ja mahdollista.

”Ei kuluttaja voi odottaa, että johtoryhmä kokoon-

tuu ja tekee päätöksen. Kyllä ihmiset osaavat toimia,

kun tietävät yhtiön linjaukset.”

Vastaus toimintaympäristön

muutoksiinUudistu vaikka olisit ykkönen

Vastaa toimintaympäristön haasteeseen

Hyvät numerot syntyvät tekemällä oikeita asioita

Keskity kehittämisessä asioihin, jotka tuottavat eniten tulosta

Monimutkainen strategia sotkee ihmiset ja itsensä

Yhteistyötä vaativat tavoitteet vähentävät osaoptimointia

Uudista ohjausjärjestelmät strategian tueksi

PEKKA TIAINENTOIMITUSJOHTAJA

SINEBRYCHOFF

Sinebrychoff - osa Carlsberg konsernia


Luonnonvara- keskus on

fuusiohankkeena kuitenkin

omaa luokkaansa.”

PERUSTETTAVA LUONNONVARAKESKUS ST

RAT

EGIN

EN U

UD

ISTU

MIN

EN


Luonnonvarakeskus aloittaa toimintansa vuoden 2015 alussa. Fuusioprosessin kesto on johtamisen kannalta sekä uhka että mahdollisuus.

Heidi Hammarsten Kuvat Pekka Hannila

Uusi kulttuuri – jo ennen fuusiota

V UODEN 2015 ALUSSA aloittaa toimin-

tansa Luonnonvarakeskus, josta tu-

lee Suomen toiseksi suurin tutkimus-

laitos heti VTT:n jälkeen. Luonnon-

varakeskukseen yhdistyvät Maa-ja

elin-tarviketalouden tutkimuskes-

kus, Metsän-tutkimuslaitos, Riista-

ja kalatalouden tutkimuslaitos sekä alan tilastoja

tuottava Maa- ja metsätalousministeriön tietopalve-

lukeskuksen tilastotoiminto.

Meneillään oleva muutos on monella tavalla suuri.

Se koskee kaikkiaan 1700:aa neljän laitoksen työnte-

kijää. Mukana on yli sata vuotta vanhoja instituutioita.

Fuusio vaikuttaa niin organisaatioon, rahoitusra-

kenteeseen kuin toimintakulttuuriinkin.

”Emme hae pelkästään tehokkuutta, vaan vah-

vempaa, yhteiskunnallisesti vaikuttavaa toimijaa.

Haluamme tuoda talouteen ja hyvinvointiin uutta

biotalouden näkökulmaa”, fuusiotoimiston päällikkö

Hannu Raitio kuvaa.

Kauan ennen aloituspäivää on käynnistynyt en-

sin valmistelu, sitten pitkä ja työläs fuusioprosessi.

”Jo vuosina 2006-2008 lähdimme tiivistämään

näiden laitosten välistä yhteistyötä, ja siinä vaihees-

sa pohdittiin myös rakenteellisia näkökulmia”, muis-

telee Raitio. Hän jäi projektia varten virkavapaalle

Metsäntutkimuslaitoksen ylijohtajan tehtävästä vii-

me marraskuun alussa.

Valtion sektoritutkimuslaitosten uudistamisesta

on keskusteltu vuosia. Luonnonvarakeskus-hanke läh-

ti liikkeelle maa- ja metsätalousministeriön omasta

aloitteesta. Keväällä 2012 MMM asetti projektiryhmän

selvittämään Luonnonvarakeskuksen perustamista.

Ryhmän raportin perusteella ministeri Jari Koskinen

asetti perustamishankkeen tammikuussa 2013.

”On erittäin hieno asia, että MMM on ollut ajois-

sa liikkeellä ja nähnyt kehityskulun. Tämän tapaisia

hankkeita on muualla maailmassa jo paljon”, sanoo

Raitio.

Pohjana aiempi yhteistyöHyvää pohjaa Luonnonvarakeskuksen muodostami-

selle on luonut myös aiempi yhteistyö, jota laitok-

set ovat tehneet osana laajempaa LYNET-verkostoa.

Siihen kuuluu sekä MMM:n että ympäristöministe-

riön alaisia luonnonvara- ja ympäristötutkimuksen

yksiköitä.

Raitio on fuusiohankkeen ainoa päätoiminen työn-

tekijä, mutta oman toimensa ohella hankkeessa on

mukana kymmeniä ihmisiä eri laitoksilta. Aivan erityi-

nen haaste syntyy siitä, että Luonnonvarakeskuksen

PERUSTETTAVA LUONNONVARAKESKUS


työntekijät ovat hajallaan 40 toimipisteessä ympäri

Suomea, kirjaimellisesti Hangosta Utsjoelle.

Raition työpiste on edelleen Metlan tiloissa

Vantaalla. Luonnonvarakeskus sijoittuu Viikkiin, mut-

ta sinne on tulossa vain parikymmentä henkeä ylim-

mästä johdosta.

Luonnonvarakeskuksen uusi strategia on jo hah-

moteltu, ja sitä on ollut mukana sparraamassa myös

Talent Vectia.

”Kun tätä lähdettiin viemään eteenpäin, syntyi

heti yhteinen näkemys, että uusi laitos on jotakin

muuta kuin vanhat yhteensä. Toinen näkemys oli, et-

tä uuden strategian pitää näkyä myös organisaation

rakenteessa.”

Niinpä strategiasta on poimittu neljä kriteeriä:

asiakaslähtöisyys, arvoketju, poikkitieteellisyys ja

tehokkuus. Luonnonvarakeskus ei tuota tutkimusta

vaan ”tietoon perustuvia ratkaisumalleja ja palvelui-

ta asiakkailleen”.

Arvoketju tarkoittaa Luonnonvarakeskuksen toi-

minnassa sitä, että tutkijat eivät keskity vain omaan

tutkimusprosessiinsa, vaan ymmärtävät, miten hei-

dän toimintansa liittyy asiakkaan toimintaan ja

tavoitteisiin.

Luonnonvarakeskuksen organisaatiosta on tulos-

sa matriisi, jossa risteää asiakkuusprosessi viiden eri

toimintayksikön kanssa. Yksiköt ovat biotuotanto, vih-

reä teknologia, uudet liiketoimintaratkaisut, talous ja

yhteiskunta sekä tilastopalvelut.

Esimiehet vievät käytäntöönPerustamisorganisaatio rakentuu nyt yhdeksästä pro-

jektista, joihin mahtuu niin tietohallintoa kuin palk-

kausjärjestelmiäkin. Yksi projekteista, Henkilöstön kes-

kinäisen vuorovaikutuksen ja henkilöstönkehittämisen

projekti, nostaa esiin perustamishankkeen johdon, esi-

miestyön ja organisaatiokulttuurin samoin kuin koko

henkilöstön keskinäisen vuorovaikutuksen teemat.

”Tajusimme, että tästä tulee mieletön kulttuurien

törmäys. Ei uudessa organisaatiossa voi olla monia

erilaisia johtamistapoja, vaan täytyy luoda yhteiset

toimintatavat. Esimiehet ovat ne, jotka vievät fuusi-

on tavoitteet käytäntöön”, MTT:n henkilöstön kehit-

tämispäällikkö Noora Salmisto sanoo.

Projektiryhmä on valmisteluvaiheen aikana ke-

väällä 2012 tutustunut muidenkin valtion laitosten

fuusiokokemuksiin. Sieltä ja Talent Vectian asiantun-

tijoiden sparrauksesta myös Raition mieleen jäi aina-

kin kaksi neuvoa.

”Pitää viestiä asioista, viestiä ja viestiä kaiken ai-

kaa. Lisäksi pitää osallistaa henkilöstöä ja asiakkaita

muutokseen mahdollisimman aktiivisesti.”

Neuvojen toteutuksessa on vain omat käytän-

nön haasteensa: hajautunut organisaatio sekä aika-

taulupaineet – monet asiat on hoidettava viikossa tai

kahdessa.

Ratkaisu johtamiseen, viestintään ja henkilös-

tön osallistamiseen oli käynnistää esimiesfoorumi

alafoorumeineen. Siinäkin on yhteistyökumppani-

na Talent Vectia.

Esimiesfoorumin tehtävä on kahtalainen: toisaal-

ta se antaa esimiehille valmiuksia ja tukea fuusioon

liittyvässä muutosjohtamisessa, toisaalta se kehittää

Luonnonvarakeskuksen esimiesten johtamistaitoja

yleisesti tulevaisuutta varten.

Voimia fuusion läpivientiin”Fuusion onnistunut läpivienti tuli uudeksi tavoitteek-

si yhdessä Talent Vectian kanssa. Me ajattelimme lä-

hinnä fuusion jälkeistä aikaa”, kertoo kehitysjohtaja

Kimmo Kukkavuori RKTL:stä.

Foorumiin osallistuu noin 140 fuusion osapuolten ny-

kyistä esimiestä. Oman lisänsä tuo se, että kaikki heistä

eivät välttämättä ole tulevan Luonnon-varakeskuksen

esimiehiä. Organisaatiokaavio valmistuu vasta tämän

kevään mittaan ja samalla tehdään koesijoittelu, jossa

henkilöitä sovitetaan uusille paikoille.

Esimiesfoorumi on kokoontunut kaksi kertaa

vuonna 2013. Loppuvuodesta 2013 alkaen kahdek-

san alafoorumia on jatkanut aiheiden käsittelyä pie-

nemmissä ryhmissä.

”Esimies- ja alafoorumit on rakennettu jatkuvak-

si prosessiksi niin, että käsiteltävät aiheet puidaan

myös henkilöstön kanssa foorumeiden välillä”, ker-

too Salmisto.

Asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen on ai-

na haasteellista ja tutkimuslaitokset edustavat

NOORA SALMISTOHENKILÖSTÖN

KEHITTÄMISPÄÄLLIKKÖ

MTT

Henkilöstölle muutos näyttäytyy mahdollisuutena ja hienona asiana.”” ”


asiantuntijaorganisaatioiden huippua. Tämän myön-

tävät niin Raitio, Kukkavuori kuin Salmistokin.

Raitio kertoo vasta vanhalla iällä oivaltaneensa,

miksi tiedeyhteisö on niin haasteellinen johdettava.

”Tutkijoiden sisäänrakennettu ominaisuus on ky-

seenalaistaminen. Kaikki asiat pitää perustella erit-

täin hyvin. Jos kerron vain, että eduskunta on päät-

tänyt näin, se ei riitä – siitä olen saanut kantapään

kautta oppia.

Toinen Raition havainto on, että tutkimusmaailma

on oppinut itsenäiseen työskentelyyn.

”Nyt vasta ollaan opettelemassa, mitä tarkoittaa

asiakkuus verrattuna siihen, mikä itseä kiinnostaa.

Ovatko nämä nyt niitä arvopohjaisia asioita”, Raitio

pohtii.

Esimiestyö ei myöskään ole ollut kovin selvä roo-

li tutkimuslaitoksissa. Se on pikemminkin tutkijan si-

vurooli, joka usein omaksutaan enemmän tai vähem-

män vastahakoisesti.

”Tutkimusyksikössä esimies on useimmiten tutki-

jan ja esimiehen roolissa. Esimiehen roolissa on mu-

kana paljon hallintoa, mutta esimies on myös mah-

dollistaja ja kehittäjä. Muutoksessa voimme nostaa

esimiestyön arvostuksen sille tasolle, millä sen pitäi-

si olla”, Salmisto uskoo.

Esimiesfoorumilla on tukenaan muitakin joh-

tamisen ja esimiestyön kehittämisfoorumeita.

LYNET-yhteistyössä Kukkavuori ja Salmisto ovat

osallistuneet muiden laitosten kanssa osaamisen

kehittämistyöryhmään (OSKE) ja käsitelleet sielläkin

johtamisen ja henkilöstön kehittämistä.

Kohta kaikki konkretisoituuHaasteita on odotettavissa, kun muutos konkretisoi-

tuu. Tänä vuonna on vuorossa toimipaikkaverkos-

ton hahmottamista, tutkimusalueiden priorisointia

ja henkilöstövalintoja.

Lisäksi hallitus on tuonut oman lisänsä hankkee-

seen kertomalla viime syksynä omat tehostamista-

voitteensa kaikille sektoritutkimuslaitoksille. Vaikka

fuusioon ei alun perin liittynyt leikkaustavoitteita, nyt

niitäkin on tiedossa.

Kukkavuoren mukaan tutkijat ovat viisaita ja oi-

valtavia, mutta:

”Tutkijat myös haluavat, ettei heitä erityisesti tar-

vitsisi johtaa. Tulevaisuudessa on kuitenkin tulossa lu-

kuisia vaikeita strategisia valintoja, ja esimiehille on

tiedossa joskus ristiriitainen rooli myös työnantajan

edustajana. Hänen täytyy olla välillä se ikävä ihmi-

nen työyhteisössä.”

Valtiokonttori puolestaan on valmentanut Kaiku-

kehittäjäverkoston valtionhallinnon työpaikoille.

Kaiku-kehittäjät ovat saaneet oppia muutosjohtami-

sessa ja työhyvinvoinnin edistämisessä ja toimivat

työpaikoillaan sisäisinä valmentajina. Heidän panos-

taan käytetään myös fuusiohankkeessa. Esimiesten

kehittymisohjelmalle on myönnetty ohjelman tuek-

si Valtiokonttorin Kaiku -työelämän kehittämisrahaa.

KIMMO KUKKAVUORIKEHITYSJOHTAJA

RKTL

Muutoksessa voimme nostaa esimiestyön arvostuksen sille tasolle, millä sen pitäisi olla.”

”


Kukkavuori on ollut aiemminkin organisaatiomuutok-

sissa sekä valtiohallinnossa että yksityisellä sektorilla.

”Luonnonvarakeskus on fuusiohankkeena kuiten-

kin omaa luokkaansa: eri ihmiset, eri toiminta-alu-

eet, erilaiset historiat, erilaiset kulttuurit”, hän listaa.

”Yksityisellä puolella fuusiot tehdään salassa ja

tuodaan julki kerralla. Täällä fuusio tapahtuu julkises-

ti ja pitemmällä aikavälillä. Jos muutos tehdään nope-

asti, ongelmat ilmenevät uudessa organisaatiossa. Kun

tehdään hitaasti, yritetään ratkaista ongelmat matkal-

la”, Kukkavuori kuvaa.

Fuusiohanke on siis aloitettu vapaaehtoisesti. Se

on tarjonnut suuren innostavan vision, joten henki-

löstökin on suhtautunut muutokseen lähes poikkeuk-

setta myönteisesti.

”Henkilöstölle muutos näyttäytyy mahdollisuute-

na ja hienona asiana”, Salmisto sanoo.

”Osa henkilöstöstä varmaan pikemminkin pel-

kää, että mitään uutta ei tapahdu eikä mikään

muuttuisikaan.”

HANNU RAITIOPÄÄLLIKKÖ,

LUONNONVARA-

KESKUKSEN

FUUSIOTOIMISTO,

YLIJOHTAJA METLA

(virkavapaa)

Emme hae pelkästään tehokkuutta, vaan vahvempaa, yhteiskunnallisesti vaikuttavaa toimijaa.”

”


2006 alkaen Metla, RKTL ja MTT tiivistävät yhteistyötään.

2009 Metla, RKTL ja MTT ovat mukana uudessa luonnonvara- ja ympäristötutkimuksen yhteenliittymässä Lynetissä.

2012 MMM:n projektiryhmä alkaa selvittää Luonnonvarakeskuksen perustamista.

2013 tammikuussa perustamishanke käynnistyy.

• toukokuussa ensimmäinen esimiesfoorumi

• syyskuussa toinen esimiesfoorumi

• marraskuussa Hannu Raitiosta päätoiminen fuusiotoimiston päällikkö

• marras-joulukuussa alafoorumit kokoontuvat

• joulukuussa ensimmäinen strategiakierros valmistuu

2014 keväällä organisaatiorakenne hahmottuu, henkilöstön koesijoittelu toteutetaan.

• strategia ja tutkimusohjelma täsmentyvät

• syksyllä pääjohtajan valinta

2015 Luonnonvarakeskus käynnistyy, johtamisen ja esimiestyön vakiinnuttamisvaihe alkaa.

TALENT VECTIAN senior partnerit Jouko Hannus ja

Petri Leino ovat kokeneita konkareita julkisen hal-

linnon fuusioissa ja muissa muutosprosesseissa.

Talent Vectia on ollut kumppanina mukana raken-

tamassa esimerkiksi työ- ja elinkeinoministeriötä,

Terveyden ja hyvinvoinnin laitosta sekä Helsingin

seudun ympäristöpalveluita. Tuoreimpana listalla on

Luonnonvarakeskus.

Hannuksen mukaan yksi fuusioprosessin suurim-

mista haasteista on, että siinä organisaation huomio

kääntyy asiakkaista sisäänpäin, omaan napaan.

”Sitä pitää ehdottomasti varoa ja julkiselle sekto-

rille sen on erityisen suuri haaste.”

Kun fuusiossa iso yksikkö nielaisee pienemmän,

pienempi usein opetetaan suoraviivaisesti isomman

tavoille.

”Kun isot tasavahvat toimijat menevät yhteen, luo-

daan aidosti uutta toimintamallia ja kulttuuria. Tämä

tilanne on nyt Luonnonvarakeskuksessa.”

Fuusio on muutoshanke, johon pätevät monien

muutosjohtamisoppaiden perusneuvot.

”Klassinen oppi on viestintä – tosin me puhum-

me mielellämme dialogista. On saatava aikaan jatku-

va dialogi niin, että ihmisillä on tilaisuus haastaa ja

pohtia asioita.”

Toinen neuvo suoraan oppikirjasta on nopei-

den näyttöjen aikaansaaminen: organisaatiolle pi-

tää osoittaa pikaisesti, että muutoksella on suotuisia

vaikutuksia.

”Tarvitaan symbolisia muutoksia, jotka osoitta-

vat, että jotakin on tapahtunut. Esimerkiksi johtajien

luopuminen omista huoneista voi olla tällainen

muutos.”

LVK:n muutos on sikäli julkiselle sektorille tyypil-

linen, että se on julkistettu hyvissä ajoin ennen lopul-

lista toteutusta.

”Julkisella sektorilla usein tehdään ensin strategia-

perusta, ja sitten kun organisaatio on olemassa, jalos-

tetaaan varsinainen strategia. Luonnonvarakeskuksella

on vielä edessään tutkimusohjelman laadinta ja siihen

liittyvät priorisoinnit. Se on vaativa ja substanssimie-

lessä tärkeä osa strategiaa.”

Rauhallinen valmistelutahti johtuu julkisella puo-

lella osin siitäkin, että lait ja asetukset vaikuttavat ai-

katauluun. Päätösten täytyy syntyä tietyssä järjestyk-

sessä. Tämä voi tuottaa omat haittansa, jos epävar-

muuden aika venyy.

”Ajoitus on tehtävä taitavasti, kun uusi rakenne ja

siihen liittyvät henkilövalinnat alkavat hahmottua. Ei

ole hyvä asia, jos syntyy hyvin pitkä jakso jolloin on

epäselvää, kenestä tulee avainhenkilöitä.”

Muutosvastarinta-termi kuulostaa nykyisin ne-

gatiiviselta, mutta ilmiö on tuttu myös Hannukselle

ja Leinolle. Hannus muistelee erästä aiempaa ko-

kemusta, joka ei mennyt parhaalla mahdollisella

tavalla.

”Siinä prosessissa tehtiin sinänsä oikeita asioi-

ta, mutta aliarvioitiin asiantuntijaprofession voima.

Keinot ajaa muutosta olivat oikeita mutta liian rati-

onaalisia. Jälkikäteen arvioituna olisi pitänyt tinkiä

joistakin tavoitteista ja käyttää enemmän energiaa

avainvaikuttajien mukaan saamiseen.”

KATSE POIS OMASTA NAVASTA!MONEN VUODEN FUUSIOPROJEKTI


ROCHE DIAGNOSTICS

Kaikkein vaikeinta skenaariotyössä on päättää, mitä

konkreettisia toimia skenaari-on seurauksena

tehdään.”

STR

ATEG

INEN

UU

DIS

TUM

INEN


Roche Diagnostics löysi uusia markkinoita, kun se alkoi katsoa kauemmaksi tulevaisuuteen.

Risto Pennanen Kuvat Pia Inberg

Bisnestä tulevaisuudesta

K UN TARJOUSPYYNNÖT ALKAVAT ohja-

ta yrityksen toimintaa, tulevaisuu-

den suunnittelu unohtuu ja strategi-

nen aikaikkuna supistuu vajaan vuo-

den pituiseksi.

”Silloin yritys tunnistaa mark-

kinoilla tapahtuvat muutokset liian

myöhään, eikä se pysty hyödyntä-

mään toimintaympäristön muutoksia riittävän hyvin”,

sanoo Roche Diagnosticsin Suomen toimitusjohtaja

Timo Niskanen.

Pari vuotta sitten Niskanen käänsi terveydenhuol-

lon laboratoriolaitteita valmistavan yrityksen katseet

tarjouspyyntöjä kauemmaksi. Yhtiö teki syvällisen toi-

mintaympäristöanalyysin, johon se otti myös asiak-

kaat vahvasti mukaan.

Lisäksi yhtiö uudisti organisaatiota uuden stra-

tegian mukaiseksi. Myynti – ja markkinointitoimin-

not yhdistettiin liiketoimintayksiköihin ja toiminta-

ympäristön muutoksien seuraamiseen perustettiin lii-

ketoiminnan kehittämisosasto. Näin sekä lyhyen että

pitkän tähtäimen näkyvyys paranivat.

Työ tuotti myös konkreettisia liiketoimintatuloksia.

”Löysimme analyysin ansiosta joukon asiakkuuk-

sia, jotka eivät olleet perinteisesti fokuksessamme.

Samoin kehitimme uusia liiketoimintamalleja, joiden

jalkauttaminen on lähtenyt jo hyvin liikkeelle”, sanoo

Niskanen.

Yksi uusista toimintamalleista oli ”Härmänperän

klinikka”. Kyseessä on pikatesti verenohennuslääkkei-

tä syöville ihmisille, joiden pitää varmistaa kuukau-

sittain, ettei veri ohennu liikaa. Perinteisesti potilaat

ovat joutuneet tekemään mittaukset laboratoriois-

sa, minkä jälkeen he ovat menneet terveysasemalle

tuloksista keskustelemaan. Rochen pikatestin avul-

la näytteet ja arviointi tapahtuvat samanaikaisesti

terveysasemalla.

Ratkaisu on muuttanut monen ihmisen arkea,

sillä Suomessa on 140 000 Marevan-lääkettä syövää

ihmistä, jotka tekevät noin kolme miljoonaa kont-

rollikäyntiä vuodessa. Siksi hoitokonseptia käyt-

tävien klinikoiden määrä kasvaa nopeasti. Samalla

Rochen kyseinen liiketoiminta kasvaa 25 prosentin

vuosivauhdilla.

Asiakaskentässä kuhiseeSkenaariotyön tuloksena Roche arvioi pari vuotta sit-

ten, että asiakaskentässä tulee tapahtumaan merkit-

täviä muutoksia. Kuntalain uudistuminen pakottaa

laboratoriot miettimään tarkkaan, ketä ne aikovat

jatkossa palvella. Laki rajoittaa kunnallisten liikelai-

tosten toimintaa alueilla, joilla toimii myös yksityisiä

yrityksiä. Roche arvioi, että osa sairaaloiden omista-

mista laboratorioista muuttuu osakeyhtiöiksi, jotka al-

kavat kilpailla laajalla kentällä. Toiset taas keskittyisi-

vät pelkästään omistajiensa palveluun.

Arviot osuivat oikeaan. Tampereen Fimlabista tuli

ROCHE DIAGNOSTICS

Toimintaympäristön analyysi on erityisen tärke-

ää murroksessa, jolloin taloudelliset rakenteet muut-

tuvat teknologian ja globaalin työjaon muutoksen

vauhdittamana.

Asiakkaiden näkemykset ovat kullanarvoisia analyysi-

työssä, mutta samaan aikaan on nähtävä myös olemassa

olevien asiakkuuksien ylitse. Pelkkä muutosten hahmot-

taminen ei riitä, vaan yrityksen on tehtävä myös itseään

koskevia johtopäätöksiä. Mitä uusia liiketoimintamahdol-

lisuuksia muutos voisi synnyttää ja mitä uhkia muutoksis-

ta voi seurata?

Tämäkään ei kuitenkaan vielä riitä.

”Kaikkein vaikeinta on tehdä päätökset, mitä konkreet-

tisia asioita itse aikoo tehdä johtopäätösten seurauksena”,

sanoo Rochen Timo Niskanen.

Paraskin analyysi on vain ennustus, joka voi mennä pie-

leen. Arviot tulevaisuuden trendeistä voivat olla jopa oi-

keat, mutta trendin voima ja nopeus voivat yllättää monel-

la tavalla. Toisaalta oikea analyysi ilman oikeita toimenpi-

teitä on melko hyödytön. Siksi skenaariotyön pitää sisältää

myös ehdotuksia konkreettisista toimista.

Kun toimenpiteistä on päätetty, pitää kommunikoida

väsymykseen asti.

”Johdolla täytyy olla kaikille ymmärrettävä ja johdon-

mukainen tarina, jota pitää toistaa virallisissa ja epäviral-

lisissa tilaisuuksissa”, sanoo Niskanen.

Kaiken työn keskellä on myös muistettava, että maail-

ma ei pysähdy sinä aikana, kun yritys tekee omaa strate-

giaansa. Siksi koko organisaation pitää olla ketterä muu-

tosten edessä.


ensimmäinen sairaalan omistama osakeyhtiöpohjai-

nen laboratorio, joka alkoi myös laajentaa markki-

noitansa. Vastaavanlaisia selvityksiä tehdään monen

kunnan omistamassa laboratoriossa.

”Samoin on toteutunut arviomme, että alan toimi-

jat jatkavat yhdistymistä ja ulkomaiset alan yritykset

kiinnostuvat Suomesta”, muistelee Niskanen.

Huhtikuussa muun muassa Jämsän ja Kuhmoisten

laboratoriopalvelut siirtyivät Fimlabille. Vuoden alus-

sa Pohjois-Suomessa aloitti usean sairaanhoitoyhty-

män omistama NordLab.

Ulkomaisista uusista toimijoista ensimmäisenä

markkinoille ehti virolainen Quattromed, joka vas-

taa jatkossa muun muassa Terveystalon näytteistä.

Kyseessä oli merkittävä markkinamuutos, sillä noin

10 prosenttia suomalaisista potilaskäynneistä tapah-

tuu Terveystalolla.

Rochen skenaariotyö osui oikeaan myös siinä, että

kunnat haluavat tehostaa prosessejaan muun muas-

sa vieritutkimusratkaisuilla, joista Härmänperän kli-

nikka on vain yksi esimerkki. Samankaltaista toimin-

tamallia yhtiö on rakentamassa esimerkiksi kohdun-

kaulansyövän seulonnan helpottamiseksi.

Kerran hyvin tehty skenaariotyö ei kuitenkaan

kanna ikuisesti.

”Jatkamme strategian päivitystä yhdessä asiak-

kaiden kanssa myös tulevaisuudessa. Strategian täy-

tyy pysyä elossa.”

SKENAARIOT TEHTÄVÄ KONKREETTISIKSI

Työ tuotti myös konkreettisia liiketoimintatuloksia”

””

Talent Vectia on ollut Rochen Diagnosticsin kumppanina koko lähes kolmivuoti-

sen uudistumismatkan ajan. Kahden hengen tiimi on haastanut, tukenut ja spar-

rannut skenaariontekijöitä monessa eri vaiheessa. Samoin Talent Vectia on val-

mentanut avainhenkilöitä muutostilanteiden johtamiseen.

Konsultit ovat herättäneet uusia ajatuksia konseptin luomisessa ja arvioineet

vaihtoehtona olleita organisaatiorakenteita.

”Konsultit tukivat meitä tekemään riittävän radikaalin muutoksen, mikä on

usein vaikeaa, kun on itse ollut toimialalla pitkään”, sanoo Timo Niskanen.

Yksi uudistumisen avainoivallus oli rakentaa joustava organisaatiomalli, joka

sallii erilaisen toimintamallin erilaisten asiakkuuksien kanssa. Organisaatiomallin

täytyy palvella kahta ulottuvuutta: toisaalta pitää tukea nykyisiä ja tulevia labo-

ratorioasiakkaita heidän toiminnan tehostamisessa ja toisaalta kehittää labora-

toriodiagnostiikan käytettävyyttä ja arvontuottoa potilaita hoitavien yksiköiden

tarpeiden mukaisesti.

Uusiin liiketoimintoihin johtanut Suomen yksikön skenaariotyö on kiinnosta-

nut myös konsernin muita kansainvälisiä yksiköitä, jotka ovat tutustuneet suoma-

laiskollegoiden tapaan arvioida markkinamuutoksien vaikutuksia liiketoimintaan.

TALENT VECTIA UUDISTUMISEN KUMPPANINA

TIMO NISKANENTOIMITUSJOHTAJA

ROCHE DIAGNOSTICS


Jatkamme strategian päivitystä yhdessä asiakkaiden kanssa myös tulevaisuudessa.” ”


NÄKEMYS

JOUKO HANNUSSENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

”

STR

ATEG

INEN

UU

DIS

TUM

INEN


K UKAPA MEISTÄ EI haluaisi olla me-

nestyjä. Mihin strateginen menestys

perustuu? Miksi jotkut organisaatiot

menestyvät niin hyvin – ja miksi suu-

rin osa vain keskinkertaisesti? Miksi

monesti hyvä menestys lakkaa ja ai-

kanaan erinomaisesti menestynyt

yritys palaa tavallisten kuolevaisten

joukkoon tai peräti katoaa markkinoilta? Mitkä ovat

kestävän strategisen menestyksen avaimet?

Pitkäkestoiseen aitoon strategiseen menestyk-

seen yltäneitä yrityksiä ja organisaatiota ei ole monia.

Suomalaisista yrityksistä hyviä esimerkkejä ovat mm.

KONE ja Nokian Renkaat, julkisen sektorin organisaa-

tiosta mm. Verohallinto ja Suomen Kansallisooppera.

Lisäksi S-ryhmän päivittäistavaratoimialan kehi-

tys 1990-luvun alusta näihin päiviin voidaan laskea

menestys-tarinaksi.

Syvä luotaamalla näiden ja muiden pitkällä jän-

teellä hyvin menestyneiden yritysten toimintaa

olemme rakentaneet kuvan 1. (sivu 27) menestysmal-

lin. Olemme myös paljon pohtineet pinnan alta niitä

esimerkkejä, joissa kestävää strategista menestys-

tä ei ole saatu aikaan tai menestyseväät on hukattu.

Yksittäinen tärkeä esimerkki on Nokian 1990-luvun

alussa käynnistynyt ja 10 vuotta kestänyt täysin

ennen näkemätön menestys, jonka perusta kuitenkin

mureni 2000-luvun jälkipuoliskolle tultaessa.

Strategisen menestyksen kehät Menestysmalliin on tiivistetty keskeiset kestävän

strategisen menestyksen tekijät, jotka samalla luo-

vat onnistuneen strategisen uudistumisen perus-

tan. Tarkastelun keskiössä ovat suuret ja keski-suu-

ret organisaatiot: niiden kyky uudistua muuttuvissa

olosuhteissa sekä menestyä pidemmällä jänteellä.

Mallia voidaan toki soveltaa myös kiehtoviin uuden

ajan menestysponkaisuihin kuten Supercell ja Rovio.

Samalla perinteiset toimijat voivat oppia paljon uu-

desta dynamiikasta näiltä digimenestyjiltä.

Vaikka liikkeenjohtamisessa usein kaivataan yksin-

kertaisia pikaratkaisuja, tämä malli on tärkeää ym-

märtää systeemi ajattelun mukaisesti kokonaisuute-

na: yksittäinen menestystekijä ei riitä ja tekijöillä on

vahva keskinäinen kytkentä.

Menestysmallin ytimessä on kolme tekijää:

Ainutlaatuinen asiakasarvo. Vahva erottuminen

asiakkaan silmissä ainutlaatuisella asiakashyödyllä

ja asiakaskokemuksella on strategisen kilpailuedun

ja menestyksen ratkaiseva perusta. Yhä useammat

siirtävät painopisteen ratkaisuliiketoimitaan. KONEen

People Flow ratkaisut toteuttavat erinomaisesti näi-

tä periaatteita. Verohallinto on useana vuonna valit-

tu Suomen parhaaksi palveluorganisaatioksi, ja on sa-

malla yksi parhaita esimerkkejä hyvästä sähköises-

tä asiakaskokemuksesta. S-ryhmän hyvä menestys

käynnistyi 1990-luvun alussa erottavan asiakasomis-

tajuuskonseptin myötä

Tehokkaat toimintamallit. Kenelläkään ei ole va-

raa tänä päivänä olla tehoton - operatiivinen te-

hokkuus on liiketoiminnan ehdoton edellytys.

Lisäksi siitä voidaan tehdä erottava kilpailuteki-

jä. S-ryhmän menestyksen toinen pilari on ollut te-

hokkaan ketjuohjaus mallin aikainen käyttöönotto.

Monesti operatiivisen toiminnan, hankintatoimen

sekä palveluali hankintojen johtamisen alueelta löy-

tyy vielä merkittäviä tehostamisen mahdollisuuksia.

Parhaimmillaan innovatiivisilla toimintamalleilla voi-

daan yhdistää ainutlaatuinen asiakashyöty ja hyvä si-

säinen tehokkuus. Verohallinto on tästäkin oiva esi-

merkki. KONEen kaltaiset ratkaisuliiketoimintamal-

lit yhdistävät sekä ainut laatuisen asiakasarvon (ns.

kaupallista minen) että massaräätälöintiperiaatteel-

la toteutetun tehokkaan toiminnan (ns. teollistami-

nen). Teollinen internet -kehitys luo mielenkiintoisia

uusia mahdollisuuksia.

Innostava johtaminen. Hyvä johtaminen edellyttää

vahvoja johtamisjärjestelmiä, mutta loppupelissä on

Parhaissa yrityksissä ihmisten energiaa ja toimintaa suuntaa innostava strateginen tarkoitus.””


kyse mahdollistavasta ja innostavasta ihmisten joh-

tamisesta (leadership) sekä vaikuttamalla johtamisen

taidoista. Johtamisosaamisen kehittäminen onkin yksi

tärkeimmistä kehittämisalueista. Nokian Renkaat oli

edelläkävijä koko henkilöstön osallistamiseen perus-

tuvassa toiminnan jatkuvassa kehittämisessä ja elin-

ikäisen oppimisen periaatteissa jo 1990-luvulla. KONE

on poikkeuksellisen vahvasti korostanut panostamis-

ta henkilöstön kehittämiseen.

Innostava aikaansaamisen kulttuuri nivoo yhteen

nämä menestys tekijät. Parhaissa yrityksissä ihmisten

energiaa ja toimintaa suuntaa innostava strateginen

tarkoitus. Nokian Renkaiden toiminnan ja kulttuu-

rin perustan luo väkevä Hakkapeliitta Spirit. Suomen

Kansallisoopperan tarkoituksena luoda korkealaa-

tuisia ja koskettavia ooppera- ja baletti elämyksiä

erilaisille yleisö- ja ikäryhmille kautta koko Suomen.

Tämän tarkoituksen myötä ooppera on viety toreille,

tapahtumiin, kouluihin ja hoitolaitoksiin.

Miten edellä kuvatut menestystekijät saadaan

aikaan jokapäiväisen toiminnan perustaksi?

Edellytyksenä on strategisen johtamisen vahva kyky.

Strategian määrityksessä tarvitaan vahvaa nä-

kemyksellisyyttä. Parhaat organisaatiot määrittä-

vät markkinansa uusista lähtökohdista ja tietoises-

ti muokkaavat markkinoita KONEen People Flow

–hengen mukaisesti. S-ryhmän eri toimialat asiakas-

tarvelähtöisesti yhdistävä ABC on ollut viime vuosi-

en merkittävimpiä kaupan kasvualueita Suomessa.

Hyvä strategia perustuu lisäksi vahvoihin strategisiin

valintoihin. Nokian Renkaiden pitkäkestoista menes-

tystä paljolti selittävät 1990-luvulla tehdyt päätök-

set keskittyä vaativien olosuhteiden talvirenkaisiin

sekä mennä aikaisessa vaiheessa mukaan kasvavil-

le Venäjän markkinoille.

Tehokas strategian toimeenpano koostuu kol-

mesta vivusta, joita parhaat yritykset hyödyntävät

rinnakkain

Toimeenpano osallistavan dialogin avulla. Kyse ei

ole vain perinteisestä ”strategia viestinnästä”, vaan

innostavan ja koko organisaation osallistumiseen pe-

rustuvasta dialogista, jossa omat esimiehet ja muu-

tosagentit ovat avainasemassa. Olennaista on, että

strategia viedä arjen tilanteisiin käytännön esimerk-

kien avulla. Erinomaisia tuloksia on saatu mm. osal-

listavan strategiapelin avulla. Dialogin perustan luo

selkeä tarkoitus ja siihen ankkuroitu strategiatarina.

Toimeenpano rakenteen ja johtamisjärjestelmän

kautta. Monesti strategia edellyttää olemassa olevan

rakenteen ja johtamismallin uudistamista. Samalla

strategiset tavoitteet ja toimenpiteet tulee purkaa

auki ja viedä osaksi vuosi- ja yksikkösuunnitelmia.

Tavoitteet tulee edelleen viedä henkilökohtaiseen ta-

voiteasetantaan ja palkitsemisjärjestelmiin.

Toimeenpano strategisten hankkeiden kautta.

Perustana ovat määritetyt painopiste alueet eli ns.

Must-Win Battle’t. Strategiset hankkeet koskevat tyy-

pillisesti koko organisaatiota poikkileikkaavia asioi-

ta, joiden kehittäminen ei normaalin linja johtamisen

kautta toteudu riittävän tehokkaasti. KONEen viisi

kehitysohjelmaa ovat pysyneet sisällöllisesti suun-

nilleen samoina vuodesta 2005 lähtien. Strategisen

kehittämis salkun ja yksittäisen hankkeiden tehokas

ammattimainen ohjaus on tärkeää. Ohjauksessa ko-

rostuu sekä etenemisen ja haluttujen hyötyjen synty-

misen varmistaminen että jatkuva viestintä ja muu-

toksen hallinta.

Strateginen ketteryys Menestysmallin uloin kehä korostaa strategisen ket-

teryyden merkitystä. Nokia oli aikanaan loistavasti

johdettu yritys, joka kuitenkaan ei kyennyt syvällises-

ti uudistumaan alan paradigman muuttuessa laitelii-

ketoiminnasta palveluja ohjelmistoliiketoimintaan.

Globalisaation ja digitalisoitumisen kaltaiset

megatrendit muokkaavat kuluttajakäyttäytymistä,

asiakkaiden arvotekijöitä, markkina- ja kilpailutilan-

netta sekä osaavan henkilöstön saatavuutta. Monet

toimintaympäristön muutostekijät ovat arvaamatto-

mia. Esimerkiksi digimurroksen ajoituksia on vaike-

aa ennakoida. Tämän kehityksen myötä strategisen

herkkyys, ketteryys ja uudistumiskyky ovat nousseet

strategisen johtamisen keskiöön.

Johtamisen uudet horisontitUseimmat yritykset joutuvat samanaikaisesti

Strateginen herkkyys, ketteryys ja uudistumiskyky ovat nousseet strategisen johtamisen keskiöön.””


toimimaan kahdella horisontilla. Horisontilla yksi ky-

se on tämän päivän kilpailusta, kun taas horisontilla

kaksi rakennetaan huomisen kilpailukykyä. Horisontit

edellyttävät hyvin erilaista johtamismallia ja -kulttuu-

ria, ja samanaikainen hallinta ja keskinäinen paino-

tus on suuri haaste. Taitavalla johtamisella on toisaal-

ta mahdollista kääntää nämä haasteet innostavak-

si uudistumisen moottoriksi. Esimerkiksi S-ryhmälle

ja muille kaupan alan perinteisille toimijoille strate-

ginen avainkysymys on kuinka toimia taitavasti mo-

lemmilla horisonteilla (kivijalka vs. mobiilii ja verkko),

ja yhdistää ne saumattomaksi asiakaskokemukseksi.

Paras tapa menestyä epävarmassa ympäristös-

sä on ottaa ohjat omiin käsiin: luoda tulevaisuus.

Strateginen ketteryys ei kuitenkaan synny itsestään.

Parhaat yritykset tietoisesti rakentavat valmiuksia.

Olennaista on mm. jatkuvasti pitää tuntosarvet herk-

kinä ja arvioida pitävätkö strategian pohjana olevat

olettamukset ja uskomukset edelleen paikkaansa.

Lisäksi strategian toteutumisen seuranta voi antaa

aiheen strategia dynaamisesti uudelleen määritte-

lyyn. Loppupelissä tärkeintä on rakentaa strategista

uudistumista aidosti edistävä kulttuuri.

Talent Vectiassa toimimme asiakkaidemme oi-

keana kätenä vaativissa strategisissa uudistumis-

prosesseissa kaikilla menestyskehän alueilla. Samalla

panostamme oman osaamisemme ja toimintatapo-

jemme jatkuvaan uudistamiseen. Tällä hetkellä erityi-

sen ajankohtainen teema liittyy digitaalisuuden vaiku-

tuksiin koskien strategiatyötä, asiakasarvoa, toimin-

nallista tehokkuutta sekä johtamista. Asiakkaidemme

kestävä strateginen menestys ja vahvoja tuloksia

tuottava strateginen uudistuminen ovat innoituk-

semme lähde!

STRATEGISEN UUDISTUMISEN MENESTYSMALLI


Saimme koko johtoryhmän

liikkeelle kohti yhteistä maalia.”

TEKNOSST

RAT

EGIN

EN U

UD

ISTU

MIN

EN


Perheyhtiö Teknos on noussut kansalliselta tasolta taistelemaan Euroopan ykkössijoista. Uuden strategian tavoitteena on maalinteko maailmanliigassa.

Jouko Marttila Kuvat Pia Inberg

Teknos tähtää uusiin maaleihin

M AALEISTAAN TUNNETTU TEKNOS

sai ulkopuolisen toimitusjoh-

tajan seitsemän vuotta sitten,

kun Pekka Rantamäki palkat-

tiin pehmentämään tulevaa su-

kupolvenvaihdosta. Siihen asti

Teknos tarkoitti samaa kuin

Martti Kiikka. Häneen henkilöi-

tyi samaan aikaan toimitusjohtaja, omistaja ja käve-

levä yhtiökokous. Martti sai ohjat 1970-luvulla isäl-

tään Osmolta, joka oli perustanut yhtiön sotien jäl-

keen 1948.

Teknos alkoi kasvaa oman tuotekehityksen ansi-

osta. Ferrex-ruosteenestomaalista tuli myyntimenes-

tys. Teollisuusmaalit ja korkealaatuinen tuotekehitys

ovat edelleen yhtiön tukijalkoja. Kasvu on ollut tasais-

ta ja kannattavaa; liikevaihto lähestyy 300 miljoonaa

euroa ja liikevoittotaso on pysynyt lähellä kymmentä

prosenttia. Moni perheyhtiö tyytyisi näihin lukuihin ja

vuolaaseen osinkovirtaan, mutta Teknos ei pysähdy.

Martti Kiikan jälkeen omistajan ääntä hallituksen

puheenjohtajana on käyttänyt tytär Paula Salastie.

Vetovastuun vaihtuessa tarkennettiin sekä omista-

japolitiikkaa että yhtiön strategiaa. Omistaja keskit-

tyy hallitustyöskentelyyn ja toimitusjohtaja vastaa

liiketoiminnasta.

Teknos halusi kasvaa ja kehittyä, mutta yhtiö ei ol-

lut varma, minkä tien valitsisi. Strategia piti päivittää

ja katse ulottaa pitkälle tulevaisuuteen. Strategiatyö

alkoi vuoden 2012 alussa ja tueksi haettiin ulkopuo-

lista kumppania.

”Tunsimme Talent Vectian entuudestaan. He teki-

vät esittelyssä luotettavan vaikutuksen. Tavoitteeksi

asetettiin strategian tekeminen vuoteen 2018 saakka

ja lisäksi piti hahmotella pitkän aikavälin tavoitteet

aina 30 vuoden päähän”, toimitusjohtaja Pekka

Rantamäki kertoo strategiapäivityksen alkuvaiheista.

Teknos haluaa nopeuttaa kasvuaStrategisia tavoitteita käsiteltiin johtoryhmässä ja

hallituksessa. Sen jälkeen työ jakautui pienempiin

ryhmiin, joissa arvioitiin kilpailutilannetta, markki-

nakehitystä, lainsäädäntöä, kulutustrendejä, maantie-

dettä, tuotevalikoimaa ja muita yrityksen toiminnan

kannalta keskeisiä muutostekijöitä. Strategiatyöhön

otettiin henkilöstö mukaan järjestämällä yhteisiä ti-

laisuuksia, joihin osallistui eri liiketoiminta-alueiden

edustajia sekä kotimaasta että ulkomailta.

”Yhdessä Talent Vectian kanssa kokosimme ai-

neistoa, jonka perusteella määritettiin toimenpi-

teet, jotka veisivät tavoitteisiin ja joilla erottuisimme

TEKNOS


kilpailijoista. Päätimme, että haluamme nopeuttaa

kasvua ja keskittyä erityisesti Kiinaan ja Venäjään

sekä nopeasti kasvavaan keskiseen Itä-Eurooppaan.

Saimme johtoryhmän liikkeelle kohti yhteistä maa-

lia. Strategian merkitys kirkastui. Omistajat olivat yh-

tä mieltä. Osinkojen sijasta voitot haluttiin investoi-

da kasvuun. Vaikka haluamme kasvaa, niin otamme

vain järjellisiä riskejä, emme osta itseämme isom-

pia yrityksiä. Halumme pysyä perheyhtiönä”, Pekka

Rantamäki kuvaa kasvustrategiaa.

Strategiatyössä Teknos tunnisti uusia kasvumah-

dollisuuksia eri liiketoiminta-alueilla. Sitä edesauttoi

henkilöstöryhmien osallistuminen työhön. Uusia kas-

vuideoita saatiin esimerkiksi myynnistä ja tutkimus-

toiminnasta. Kilpailijoista erottavaksi tekijäksi nousi

tekninen asiakaspalvelu. Sen avulla Teknos aikoo aut-

taa teollisuusasiakkaitaan käyttämään maaleja pa-

remmin, säästeliäämmin ja tehokkaammin.

”Tuomme maalausteknistä asiantuntemusta

asiakkaalle, joka hyötyy siitä myös taloudellisesti”,

Rantamäki tiivistää.

Strategia pilkottiin 160 projektiinTeknos ei ollut aikaisemmin työstänyt pitkän aikavä-

lin strategiaa, joka vietiin nyt mahdollisimman lähelle

käytännön toteutusta. Johtoryhmän ajattelu täsmen-

tyi. Strategia jaettiin eri osa-alueiksi ja projekteiksi,

joille kaikille nimettiin vastuuhenkilöt. Kuudelle vuo-

delle syntyi yhteensä yhdeksän strategista kehitysalu-

etta, jotka jakautuvat 160 projektiin. Mukana on se-

kä isoja että hyvin pieniä hankkeita, joista osa toteu-

tuu hyvin nopeasti, osa useamman vuoden aikana.

Suurimmasta päästä ovat uusien tehtaiden perusta-

minen ja yritysostot Kiinasta ja Venäjältä.

Vuosittain sovitaan keskeiset tavoitteet ja avain-

projektit, jotka hoidetaan ja valvotaan omana työnä.

Suurimmissa hankkeissa kuten rakentamisessa käy-

tetään apuna ulkopuolista asiantuntemusta ja mui-

ta palveluja.

”Projekteissa vastuu ja aikataulu ovat ehdotto-

man tärkeitä. Muuten strategia ei muutu tekemisek-

si. Kaiken perustana ovat yhtiön arvot - luovuus, sit-

keys ja reiluus. Ne ovat toimineet erinomaisesti, kun

olemme laajentuneet Kiinaan ja Venäjälle, missä hen-

kilöstön vaihtuvuus on yleensä suurta. Meillä työnte-

kijöitä arvostetaan ja pidetään hierarkia matalana.

Pohjoismainen demokraattinen yrityskulttuuri toimii

hyvin, sillä meillä työntekijät pysyvät hyvin”, toimitus-

johtaja Pekka Rantamäki kuvaa yhtiönsä henkilöstöä.

Arvot ja asiakaslupaus kuuluvat strategiaan.

Tuotteiden laatuun ja asiakaspalveluun kiinnitetään

erityistä huomiota. Hyvän maalin voi pilata vääräl-

lä maalaustekniikalla. Luotettavat toimitukset ovat

osa asiakaslupausta, siksi palvelu on oltava paikal-

lista. Omat tehtaita ja tutkimuskeskuksia yhtiöllä

on Suomen lisäksi Tanskassa, Ruotsissa, Puolassa,

Saksassa, Venäjällä ja Kiinassa.

Tällä hetkellä liikevaihdosta vain parin prosenttia

verran tulee Aasiasta. Vuoteen 2018 mennessä luku

pitäisi olla jo kymmenen prosenttia. Keskisen ja Itä-

Euroopan osuuden pitäisi nousta nykyisestä noin 30

prosentista 40 prosentin tuntumaan. Vaikka Länsi-

Euroopan suhteellinen osuus myynnistä kapenee,

myös siellä Teknos jatkaa kasvuaan ja pyrkii nosta-

maan markkinaosuuttaan. Koko yhtiön liikevaihdon

pitäisi kasvaa noin kymmenen prosentin keskivauh-

tia. Seuraava sukupolvi saisi johdettavakseen jo mil-

jardiluokan tekijän.

Erikoismaalit kilpailuetunaFerrex oli läpimurtomaali ruosteenestossa. Teknos te-

kee jatkuvaa tuotekehitystä teollisuusmaaleissa asi-

akkaiden kanssa. Erikoisominaisuuksia vaativia maa-

leja Teknos valmistaa esimerkiksi tuulimyllyjen lapoi-

hin, joiden kärjet pyörivät huimaa vauhtia ja vaativat

Kuudelle vuodelle syntyi yhdeksän strategista kehitysaluetta, jotka jakautuvat 160 projektiin.””

PEKKA RANTAMÄKITOIMITUSJOHTAJA

TEKNOS


ankaria säitä kestävän pinnoitteen. Vastaavanlaisia

erikoiskohteita ovat traktorin hytit, raitio- ja junan-

vaunut sekä kuorma-autojen ja bussien rakenteet.

”Keskitymme strategisesti rajatuille alueille, koska

logistiikka asettaa omat reunaehtonsa. Henkilöautojen

maaleja pitää jaella ympäri maailman tehtaista kor-

jaamoihin, se on meille liian iso haaste. Sama koskee

laivoja. Jäänmurtajat meille sopivat, koska niitä val-

mistetaan vain muutamassa maassa ja maalilta vaa-

ditaan huippuominaisuuksia, liukkautta ja jäänkes-

toa”, Pekka Rantamäki kuvaa yhtiönsä erikoismaali-

en tuotestrategiaa.

”Strategiatyö auttoi valitsemaan liiketoiminta-alu-

eet ja maat, joihin keskitymme jatkossa. Vaikka halu-

amme edelleen olla monipuolinen maalitehdas ja mu-

kana myös kuluttajamaaleissa, niin painopiste pysyy

teollisuudessa. Kiina ja Venäjä nähtiin selvinä kasvu-

alueina. Siinä syntyivät strategian arvokkaimmat lin-

jaukset”, hän lisää.

Strategia ei toteudu itsestään Teknos ottaa strategian viemisen käytäntöön vaka-

vasti. Yhtiö panostaa johdon ja henkilöstön kehittä-

miseen oman Teknos-akatemian kautta. Strategia on

saanut rinnalleen uudet johtamisen mallit ja yhteiset

tavoitteet. Yhtiön johtoryhmiä on laajennettu maan-

tieteellisesti ja samalla on luotu järjestelmät, joilla

pystytään arvioimaan entistä paremmin henkilön tyy-

tyväisyyttä ja osaamista. Henkilöstön sisäistä kiertoa

on lisätty.

Osaamisen parantamiseen käytetään sekä omia

että vierailevia asiantuntijoita. Teknos-akatemiassa

järjestetään vuosittain kahden tason kursseja, en-

simmäinen nuorille esimiesvalmennettaville ja toi-

nen kokeneemmille johtajille tietotason ja osaami-

sen syventämiseen.

”Uudet toimintatavat auttavat viemään strategi-

aa käytäntöön. Tavoitteista keskustellaan isoissa ja

pienissä ryhmissä säännöllisesti. Lisäksi teetimme

havainnolliset strategiakirjaset. Sitoutamme ihmiset

sillä, että kerromme ja näytämme, mitä on sovittu

ja miten se tehdään. Asiakaslupaustamme kuten laa-

tua ja täsmällisyyttä mitataan jatkuvasti. Samalla tuo-

tevalikoimaa terästetään keskittymällä pienempään

valikoimaan ja parempaan laatuun”, toimitusjohtaja

Pekka Rantamäki kertoo.

Näin viedään strategia maaliinOngelma: Yhtiöllä oli strateginen

valinnanvaikeus. Kasvupolkuja oli valittavana useita. Mihin keskitytään pitkällä aikavälillä?

Ratkaisu: Yhtiön johto teki selkeät valinnat. Luotiin strategian toimeenpanosuunnitelma

valintojen mukaan. Sitoutettiin hallitus, johtoryhmä ja henkilöstö valintojen taakse.

Talent Vectian rooli: Strategiakonsultti näytti suuntaa. Teki yhteenvedon, johtopäätökset ja

materiaalit. Auttoi kirkastamaan kaikille, mistä on kyse. Vei strategian käytännön tasolle ja auttoi määrittämään kuka vastaa ja mistä.

Uudet toimintatavat auttavat viemään strategiaa käytäntöön.””


Täytyy rehellisesti

tunnustaa, että kaikki viisaus ei asu johdossa.”

ABB LOW POWER AC DRIVES ST

RAT

EGIN

EN U

UD

ISTU

MIN

EN


Liiketoimintastrategian tarkoitus on ohjata tekemistä. Tärkeintä on saada ihmiset ymmärtämään asiakasta ja omaa arvolupausta.


Strategian ymmärrys vahvistaa

L IIAN USEIN STRATEGIA suunnataan ai-

noastaan ylös ja ulos. ABB käänsi kat-

seen sisään ja alas omaan henkilöstöön.

Sieltä löytyi uutta voimaa.

ABB on maailman suurimpia sähkö-

voima- ja automaatioteknologiayhtiöitä.

Osa sen tuotekehityksestä, palveluista

ja tuotannosta on keskitetty Helsinkiin.

Pitäjänmäen tehtaalla valmistetaan esimerkiksi pie-

nitehoisia taajuusmuuttajia, jotka ohjaavat sähkö-

moottoreiden toimintaa monenlaisissa koneissa ja

laitteissa kuten hisseissä, nostureissa, ilmanvaihdos-

sa ja teollisuusprosesseissa.

Laitteiden kysyntä on kasvanut tasaisesti ABB:n

tavoitteiden mukaisesti. Liiketoiminta-alueiden stra-

tegia on ollut lähtökohdiltaan kunnossa, mutta aivan

viime vuosina täsmennyksen tarve erityisesti henki-

löstön suuntaan on kasvanut.

”Kahden suuren yksikön yhdistäminen ja tuottei-

siin liittyvä kehitystyö synnyttivät vähitellen kysyn-

tää pohtia syvällisemmin strategiaamme. Halusimme

kirkastaa, millaisia asiakkaita meillä on ja mikä on

tuotteisiimme ja palveluihimme liittyvä arvolupaus

tulevaisuudessa. Tärkeintä oli miettiä, miten saam-

me oman porukkamme ja koko johtoryhmän mu-

kaan tekemään ja sitoutumaan strategiaan”, ABB:n

Low Power AC Drives -yksikön johtaja Mika Kulju ker-

too strategiahankkeen alkuvaiheista.

Strategia elämään ihmisten kautta Mika Kulju palkkasi Talent Vectian ja Ilkka Lipastin

viemään läpi strategian täsmentämistä ja samalla

haastamaan johtoryhmän ajattelua. Strategiasta piti

kiteyttää asiat, joilla on oikeasti merkitystä ja miettiä

jokaista osa-aluetta työntekijöiden kannalta. Yksikön

450 henkilöä haluttiin saada keskittymään kaikessa

tekemisessä olennaisiin asioihin.

”Olimme jo ennen yhteisiä työpajoja määritelleet,

millaisia asiakasryhmiä meillä on ja millä tuotteilla ja

arvolupauksilla asiakkaita lähestymme. Jokaiselle lii-

ketoiminnalle piti luoda asiakkaan ja työntekijän nä-

kökulmasta katsottu oma strategia”, yksikönjohtaja

Kulju kertoo.

Kuljun johtoryhmä kokoontui keväällä 2013 kah-

teen työpajaan, joissa tekemisen tarkoitus alkoi kir-

kastua. Ensin mietittiin toimintaympäristön muu-

toksia ja asiakaslupausta. Asiakaslupaus eri kohde-

ryhmille ei tarkoittanut vain sitä, mitä tarjotaan ja

ABB LOW POWER AC DRIVES


kenelle, vaan myös sitä, mitä ei tarjota. Samaan ta-

paan arvioitiin, missä pitää parantaa tekemistä eniten

ja missä riittää nykyinen tekemisen taso. Tärkeätä oli

miettiä myös motivoitumista, mikä saa ihmiset teke-

mään ja syttymään, kokemaan työ merkitykselliseksi.

Kaksi roolia ja kolme lupaustaMika Kuljun johtamalla pienitehoisten taajuusmuut-

tajien yksiköllä on ABB:n sisällä kaksi roolia. Se vas-

taa Euroopan, Lähi-idän ja Pohjois-Afrikan myynnis-

tä ja valmistuksesta ja toimii samalla koko konsernin

tuotevastuullisena yksikkönä omalla tuotealueellaan.

Strategisena tavoitteena on olla parasta asiakaspalve-

lua tarjoava markkinajohtaja, joka kehittää asiakkai-

densa tarpeisiin parhaiten soveltuvat tuotteet.

Asiakaslupauksissa korostuu kolme tekijää: ratkai-

sujen helppous, vaivaton energiatehokkuus ja jokai-

seen koneeseen sopiva tuote, jonka tukena on maail-

manlaajuinen ABB-verkosto. Keskeiset tavoitteet ovat

kasvu ja markkinajohtajuus.

”Käytännössä esimerkiksi vaivaton energiatehok-

kuus tarkoittaa talotekniikan parantamista asiakkai-

den ehdoilla. Asiakkaamme eivät aina ole insinöörejä

vaan vaikka talonmiehiä. Se vaatii meiltä uudenlaista

ajattelua”, Kulju avaa strategian merkitystä.

”Kun raamit saatiin johtoryhmässä sovittua,

määritimme kuusi menestyksen kannalta keskeis-

tä aluetta, joita parantamalla strategiset tavoitteet

voivat toteutua. Mutta varsinainen työ alkoi vasta sii-

tä. Meidän oli varmistettava, että jokainen työnteki-

jä ymmärtää roolinsa ja strategian merkityksen käy-

tännössä”, hän jatkaa.

Henkilöstö mukaan Strategiatyötä seurasi asioiden vieminen käytän-

töön. Strategia on nyt puettu sanoiksi ja hissipu-

heiksi eri henkilöstöryhmille. Tärkeintä on saada

henkilöstö ymmärtämään ja toimimaan strategian

mukaisesti.

Uudet linjaukset käsiteltiin ensin yhteisessä hen-

kilöstötilaisuudessa, sen jälkeen työ on jatkunut osas-

toja yksikkötasolla sekä lopulta pienryhmissä ja ke-

hityskeskusteluissa. Kaikki toiminnot ovat täsmentä-

neet, mitä strategia tarkoittaa osasto-, yksikkö-, tiimi

ja henkilötasolla.

”Esimerkiksi tuotekehitys on kirkastanut, että

heille se tarkoittaa parasta käyttäjäkokemusta, asi-

akkaiden syvällistä ymmärtämistä ja sitä vastaavia oi-

keita tuotteita. On ollut hienoa huomata kuinka tär-

keäksi ihmiset ovat kokeneet, että strategiaa selkiy-

tetään juuri henkilöstölle. Koko ajan mietimme, mikä

innostaa ihmisiä ja mikä koetaan tärkeäksi”, Mika

Kulju sanoo.

”Pohdimme yhdessä, mitä strategia tarkoittaa

tehtaan asentajille. Siinä korostuvat esimerkiksi vih-

reät arvot ja kilpailukykyinen laatu ja toimitusaika.

Pohdimme yhdessä, mitä strategia tarkoittaa tehtaan asentajille.””

MIKA KULJUYKSIKÖNJOHTAJA,

ABB LOW POWER

AC DRIVES


Laitteemme parantavat energiatehokkuutta eli voi sa-

noa, että olemme pelastamassa maailmaa”, hän lisää.

Strategian ja tulevaisuuden näkymien viestiminen

yksiköissä on henkilöstökyselyn mukaan parantunut

eniten edelliseen kyselyyn verrattuna, mutta työ jat-

kuu. Mika Kuljun käsitys siitä, että johtaminen on mi-

tä suurimmassa määrin viestintää ja vuorovaikutusta,

on strategiatyön aikana vain vahvistunut.

”Pelkät infot ja materiaalien jakaminen eivät riitä.

Keskustelua on käytävä henkilöstön kanssa jatkuvas-

ti. Ei se riitä, jos vain johto ymmärtää, mistä on kyse.

Insinööritalossa mennään usein asiat edellä ja ihmis-

ten välinen vuorovaikutus jää vähemmälle. Viestintä

täytyy ottaa vakavasti ja varmistaa, että asiat ymmär-

retään, hyväksytään ja pannaan toimeen.”

”Täytyy rehellisesti tunnustaa, että kaikki viisaus

ei asu johdossa. Käytännön tasolla on usein parempia

ideoita itse tekemiseen, eikä niitä saa esiin ilman vuo-

rovaikutusta ja osallistamista”, Mika Kulju myöntää.

TAVOITE Liiketoimintastrategia piti täsmentää ja tuoda henkilöstön tasolle. Oli ymmärrettävä,

mitkä muutosvoimat vaikuttavat yhtiön tulevaisuuteen, mitkä ovat strategiset päämäärät ja miten ne näkyvät työssä. Teknologiayhtiö on usein kaukana loppukäyttäjästä - miten

asiakas näkyy koko tuotanto- ja myyntiketjussa alusta loppuun?

KEINOT Aloitettiin johtoryhmässä strategian kirkastaminen ja otettiin henkilöstö mukaan

pohtimaan, mitä se kullekin merkitsee. Talent Vectia ohjasi prosessia ja haastoi välillä voimakkaasti, nosti ajattelun tasoa totutuista uomista. Aloitettiin analysoimalla, sitten otettiin luovat keinot käyttöön. Koko tarina ja draaman kaari ideoineen ja

visualisointeineen syntyivät yhteistyön tuloksena.

TULOKSET Tiivistettiin strategia yhdelle helposti ymmärrettävälle sivulle. Kiteytettiin keskeiset viestit

ja hissipuheet. Luotiin keinot viedä strategia käytäntöön. Lopputulos vastasi odotuksia, strategia kirkastui ja perusasiat alkoivat muuttua tekemiseksi.

JÄLKIVIISAUS Ryhmätöihin ja vuorovaikutukseen voisi käyttää enemmän aikaa ja mennä syvemmälle.

Viestintäsuunnitelma kannattaisi miettiä valmiiksi jo strategiatyön alussa.

Viestintä täytyy ottaa vakavasti.””

STRATEGIAN KIRKASTAMINEN


Aito ketteryys vaatii kokeilun kulttuurin

NÄKEMYS

ILKKA LIPASTISENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

STR

ATEG

INEN

UU

DIS

TUM

INEN


U SEISSA ISOISSA organisaatioissa pu-

hutaan nykyisin paljon ketteryydes-

tä, mutta niissä näytetään tehtävän

kaikki mahdollinen sen estämiseksi.

Kuulostaako liian raflaavalta? Avaan

vähän ja aloitan rekrytoinnista.

Monien yritysten rekrytointipro-

sessi on viritetty poistamaan erilai-

suus taustoissa ja siten ajattelussa ja tuoreissa nä-

kökulmissa. Useilla yrityksillä on myös joko suun-

niteltu tai tiedostamaton ”indoktrinointi” prosessi,

jossa rekrytoiduille tuoreille aivoille opetetaan toi-

mialan ja yrityksen ”totuudet”. Jatkossa urakehitys

tapahtuu pääsääntöisesti siinä osassa organisaati-

ota, jonne tuore työntekijä raportoi. Jos uutta ajat-

telua esiintyy vielä tämän jälkeenkin, on onneksi

tulosohjaus, selkeät rakenteet ja hierarkia, joiden

avulla viimeistään varmistetaan, että elämä jatkuu

kuten ennenkin. Täysin toivottomille tapauksille on

tiedossa urakehitys vaarattomiin tehtäviin sivu-

toiminnoissa. Onneksi aivan näin toivoton tilanne

on harvinaista. Ainakin toivon niin, mutta silti vain

harvat pitkään menestyneet yritykset ovat pysty-

neet säilyttämään strategisen ketteryyden.

Professori Robert Burgelman Stanfordin yli-

opistosta onkin todennut, että ”mitä kauemmin

yritys menestyy, sitä vaikeampaa sen on olla stra-

tegisesti ketterä.” Do not fix it, if it ain’t broke

-mentaliteetti saa vallan. Koko johtamisjärjestel-

mä mukaan lukien johtamiskulttuuri keskittyy tu-

kemaan vanhaa strategiaa ja yrityksen ideaa pys-

tymättä kyseenalaistamaan tai muuttamaan sitä,

vaikka maailma ympäriltä romahtaisi. Tästä onkin

peräisin Peter Druckerin viisas tokaisu: ”kulttuuri

syö strategioita aamupalaksi.”

TUNNEN YRITYKSIÄ, jotka ovat onnistuneet taiste-

lemaan tätä kivetystautia vastaan, kuten Outotec,

Kone, Konecranes, Normet, Fonecta ja Orion. Yhteistä

näille yrityksille näyttää olevan, että niissä on joitain

samoja piirteitä ja elementtejä kuin menestyneis-

sä start-up yrityksissä. Tällaisia ovat muun muassa

ennakkoluuloton ja yhteen hiileen puhaltava avain-

johto, kokeilun kulttuuri sekä selkeä tarkoitus, eng-

lanniksi purpose. Sanaa on vaikea kääntää suomek-

si. Sillä tarkoitetaan ehkä lähinnä ideaa siitä miksi

olemme olemassa ja mihin pyrimme.

Lähtökohtana melkein kaikille tuntemilleni

ketterille ja menestyneille yrityksille on onnistunut

avainjohdon valinta ja lähijohtaminen. Tässä yksi

mielestäni parhaita on Kone Oyj. Yhtiön toimitus-

johtajana pitkään toiminut Matti Alahuhta on koros-

tanut omassa johtamisessaan erilaisuutta, diversi-

teettiä. Toinen merkittävä piirre on halu hakea mer-

kitys ja tarkoitus organisaatiolle, joka sekä innostaa

että ohjaa ponnisteluja oikeaan suuntaan paremmin

kuin mitkään palkitsemisjärjestelmät. Tästä on hy-

vänä esimerkkinä Pertti Korhosen johtama Outotec

ja yhtiön uusi Visio ja Missio sekä erityisesti niiden

kääntäminen konkreettiseksi tarkoitukseksi ja ta-

voitteeksi Outotecin viisaille asiantuntijoille. Kolmas

oleellinen elementti on ollut tylsän ja puuduttavan

”template”-pohjaisen strategiaprosessin muutta-

minen vuorikiipeilyharjoitukseksi, jossa korostuvat

kokeilut ja nopea oppiminen innostavan tavoitteen

lisäksi. Timo Hiltusen johtama Fonecta on ollut täs-

sä melkein ilmiömäinen. Neljäntenä ja viimeisenä

elementtinä on kokeilun kulttuuri, eli epäonnistu-

misten salliminen osana uuden menestyksen ha-

kemista. Tässä on Timo Lappalaisen johtama Orion

ollut erinomaisen hyvä esimerkki.

Strateginen ketteryys voidaan muuttaa pu-

heista teoiksi, se vaatii ainoastaan rohkeutta sekä

himpun verran uudenlaista ajattelua ja johtamis-

osaamista. Edellä kuvaamani esimerkit osoittavat,

että se on mahdollista.

Mitä kauemmin yritys menestyy, sitä vaikeampaa sen on olla strategisesti ketterä.”

”


Suomi on elänyt liian kauan menestys-

huumassa.”

ELINKEINOELÄMÄN KESKUSLIITTO EK ST

RAT

EGIN

EN U

UD

ISTU

MIN

EN


Suomesta yritystoiminnalle innostava ja vetovoimainen, kaikille reilu maa. EK ei vain puhu, vaan uudistuu myös itse.

Jouko Marttila Kuvat Pekka Hannila

Suomi menestyy vain uudistumalla

E LINKEINOELÄMÄN KESKUSLIITTO vaatii

Suomea uudistumaan. Toimitusjohtaja

Jyri Häkämies pitää suomalaista sopi-

musyhteiskuntaa hyvänä lähtökohta-

na, mutta kaipaa päätöksentekoon te-

hoa ja nopeutta. EK ei vain puhu, vaan

uudistuu myös itse.

Jyri Häkämies on pistänyt vauhtia

elinkeinoelämän edunvalvontaan. Ensimmäinen vuosi

toimitusjohtajana jätti muutoksen jäljet EK:n toimin-

taan. Samanlaista sähäkkyyttä Häkämies kaipaa ko-

ko Suomen uudistamiseen.

”Muutosten tahti on liian hidas. Kilpailijamaat

esimerkiksi Aasiassa ovat meitä nälkäisempiä menes-

tymään ja kehittyvät kovaa vauhtia, kun meillä tärkei-

tä päätöksiä kuten eläkeuudistusta vatvotaan vuodesta

toiseen. Suomi on elänyt liian kauan menestyshuumas-

sa”, Häkämies harmittelee ja viittaa Suomen putoami-

seen kansainvälisissä kilpailukyky- ja koulutusvertailuis-

sa kuten Pisa-tutkimuksessa.

EK lähti itse näyttämään tekemisen mallia ajatuksel-

la ”uudistu tai kuole”. Eurokriisi oli ajanut monet jäsen-

yritykset taloudellisesti ahtaalle ja edunvalvonnassa oli

tehostamispaineita. Resurssipohdinta oli aloitettu edel-

lisen johdon aikana, mutta Häkämies lisäsi kierroksiin

vauhtia. EK:n uuden strategian ydin löytyi kuukaudessa.

”Talent Vectia auttoi nopeassa liikkeellelähdössä eri-

tyisesti henkilöstön osallistamisen ja viestien tiivis-

tämisen kanssa. He tunsivat talon ja löysivät heti oi-

kean tavan sparrata, tukea ja toimia. Johdon työka-

luksi toimintatapa sopi mainiosti”, Häkämies kuvaa

strategiatyön alkua ja muistuttaa, että työhön läh-

dettiin tulokset, ei säästöt edellä.

Tavoitteena reilu ja menestyvä Suomi Strategiaa työstettiin ensin kahdella tasolla. Yhtenä

tehtävänä oli miettiä, miten elinkeinoelämän edun-

valvonta järjestettäisiin mahdollisimman tehokkaas-

ti, jotta EK:n ja sen jäsenliittojen työnjako olisi selkeä.

ELINKEINOELÄMÄN KESKUSLIITTO EK


Samaan aikaan piti arvioida, miten yritysten toimin-

taympäristö vaikuttaa menestymiseen ja mihin EK voi

vaikuttaa.

EK keskittyy vaikuttamaan siihen, että Suomesta

tulisi yritystoiminnalle innostava ja vetovoimainen,

kaikille reilu maa. Menestysresepti sisältää monia uu-

distuksia ylisääntelyn purkamisesta, verotukseen ja

eläkkeisiin.

”Liittotasolla saimme oman talouden alamäen oi-

kaistua ja pystyimme laskemaan jäsenmaksuja jo al-

kaneen vuoden alusta. Yritykset joutuvat miettimään

kuluja, samoin etujärjestö ja samaa vaadimme julki-

selta taloudelta. Esimerkiksi kolmikanta luo vakaut-

ta sopimusyhteiskuntaan, mutta sitä pitää haastaa

jatkuvasti. Toimiiko kolmikanta riittävän tehokkaas-

ti ja nopeasti? Mielestäni ei, jos arvioidaan tuloksia.

Kestävyysvaje ja eläkeuudistus odottavat yhä ratkai-

suja”, toimitusjohtaja Jyri Häkämies kertoo.

”Uudistumista tarvitaan kaikkialla ja EK:n tehtä-

vä on vaikuttaa yritysten ja koko Suomen menestyk-

seen. Pääosa henkilöstöä on saatu mukaan ja strate-

giset tavoitteet näkyvät käytännön tulostavoitteissa.

Olemme järjestäneet strategiaan liittyviä arvoaamu-

ja ja strategialounaita, joissa esimerkiksi hallituksen

jäsenet ovat käyneet keskusteluja henkilöstön kans-

sa”, Häkämies kuvaa strategian käytäntöön viemistä.

Tuorein henkilöstökysely tukee toimitusjohta-

jan näkemystä, sillä strategia ja uudistuminen ar-

vioidaan yhdeksi EK:n suurimmista onnistumisista.

Seuraavassa vaiheessa uudistustavoitteet tuodaan

käytännön esimerkkien kautta kaikkien sidosryhmi-

en tietoon ja käyttöön. Muutos halutaan näyttää ulos-

päin sanojen ja erityisesti tekojen kautta.

Edelläkävijyys pitää näyttää toteen EK:n arvot ovat avoimuus, luotettavuus ja edelläkä-

vijyys. ”Niistä viimeinen on vaikein”, toimitusjohtaja

Häkämies myöntää.

”Meidän on todistettava edelläkävijyytemme. On

luettava koko ajan toimintaympäristön muutosta ja

pystyttävä kertomaan päättäjille, että näin tekemäl-

lä voimme kääntää muutoksen menestykseksi ja vero-

tuloiksi. Verojen nostamisen sijaan pitää luoda edelly-

tyksiä kasvulle. Hallitus ei ole tässä onnistunut, vaan

puhuu yhtä ja tekee toista. Yritystoimintaa rajoitta-

via säädöksiä luvataan purkaa, mutta niitä tulee ko-

ko ajan lisää.”

Häkämies haluaa purkaa liian isoksi paisunutta

julkista taloutta lisäämällä kilpailutusta ja valinnan-

vapautta. ”Antaa asiakkaiden päättää, mitä palveluja

he haluavat. Julkinen raha pitää käyttää tehokkaasti

ja se voi seurata asiakasta esimerkiksi palveluseteli-

en avulla”, Häkämies sanoo.

Etelärannan ikkunasta katsottuna Euroopan ta-

lous näyttää hiukan valoisammalta kuin viime vuon-

na, mutta Häkämies varoittaa pysähtymästä odotta-

maan, että muut ratkaisevat kasvullaan Suomen on-

gelmat. Suomi ei ole vielä euroliigakunnossa.

”Paljon pitää tehdä ja jotkut rakennemuutokset,

kuten kuntapuolen uudistaminen, vaatii useamman

hallituksen sitoutumista. Mutta päätöksiä on tehtävä

nopeasti, että julkisten menojen kasvu saadaan ku-

riin. Suomi pitää laittaa kuntoon. Start-up -ilmiö on

tuonut Suomeen kaivattua yrittäjyyshenkeä ja potkua,

mutta siitä huolimatta olemme vakavien haasteiden

edessä”, Jyri Häkämies arvioi.


JYRI HÄKÄMIESTOIMITUSJOHTAJA

ELINKEINOELÄMÄN

KESKUSLIITTO EK


Uudistamisen paras

kumppani

Yhteiskunnan menestyksen vauhdittaja.

Rohkea tiennäyttäjä.

Talent Vectia

Intohimoinen ja tuloksellinen yhteisö.


S UOMEN KILPAILUKYKYONGELMA ei joh-

du liian korkeista palkoista, vaan yri-

tysjohdon huonosta kyvystä uudistaa

ja markkinoida tuotteitaan.”

Näin totesi Aalto-yliopiston profes-

sori Pertti Haaparanta Talous ja yhteis-

kunta -lehdessä.

Kokemuksemme perusteella vies-

ti on kyllä mennyt perille, mutta tilanne on vaikea.

Lyhyen aikavälin tuottovaatimukset puristavat ja kas-

savirtaa pitää suitsia. Toimialojen rajat murtuvat ja

yritykset kohtaavat kilpailua ihan uusista suunnista.

Ennustaminen on yhä vaikeampaa, ja monet

pelkäävät laittamasta ropoja väärään hevoseen.

Takavuosien mantraan ketteryydestä ja reagointino-

peudesta on petytty. Tarvitaan konkreettisia keinoja

strategiselle uudistumiselle.

Valitse oma suunta ja varmista toteutusUudistumisen avulla yrityksen pitäisi kyetä vastaa-

maan aiempaa paremmin edellä kuvattuihin haastei-

siin. Olemme hiljattain tutkineet asiakasyritystemme

kanssa, miten uusia suuntia voi löytää ja miten hyö-

dyntää mahdollisuudet tuloksellisesti.

Tuloksena syntyi viitekehys ja systemaattinen pro-

sessi markkinoiden tarkasteluun sekä liiketoiminta-

mallin ja markkinoiden kehittämiseen. Tunnistimme

myös, että perustana on ajattelutavan muutos. Pitää

Uudistamisen sietämätön vaikeus

NÄKEMYS

Tuotteiden laatu ja hintakilpailukyky

eivät enää riitä kovenevassa

kilpailussa. Yritysten täytyy kyetä

myös strategiseen uudistumiseen.

unohtaa kallis markkinaosuuksista kilpaileminen ja

kiivas ulkoisiin muutoksiin reagoiminen. Sen sijaan

pitäisi ajatella, että yrityksessä valitaan oma suunta,

jolle onnistutaan raivaamaan yrittämällä ja ajoittain

erehtymällä polku. Näin yritys voi varmistaa menes-

tyksensä myös tulevaisuudessa.

Omistajien tavoitteet ja reunaehdot antavat raa-

mit uudistamiselle, joka voidaan jakaa neljään pää-

vaiheeseen. Ensinnäkin suunnan uudistaminen vaa-

tii yrityksen markkinamäärityksen haastamista, jonka

tavoitteena on uusien mahdollisuuksien löytäminen.

Seuraavissa kahdessa vaiheessa määritetään, miten

liiketoimintamallia sekä markkinoita kehitetään mah-

dollisuuksien hyödyntämiseksi. Lopuksi uudistuminen

viedään oikeanlaisella johtamisella maaliin.

Monta polkua uuteen suuntaanMarkkinoiden uudelleenmääritys vaatii systematiik-

kaa, ja keinoja on useita. Yritys voi laajentaa markki-

noitansa esimerkiksi analysoimalla omia tai verkos-

tonsa kyvykkyyksiä ja miettimällä, kenelle ja min-

kälaista uudenlaista arvoa se voi kyvykkyyksillään

luoda.

Yritys voi myös tarkastella asiakkaidensa tai lop-

pukäyttäjien prosesseja ja tilanteita ja löytää mahdol-

lisuuksia uusille palveluille, tuotteille tai ratkaisuil-

le. Joskus laajentamisen sijaan kannattaa kaventaa

markkinamääritystä.

JARKKO PALLASAHOSENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

STR

ATEG

INEN

UU

DIS

TUM

INEN


Tällöin nykymarkkinat kannattaa pilkkoa areenoihin

tarkastelemalla perinteisen tuote- ja maantieto -mat-

riisin lisäksi esimerkiksi arvoketjua, asiakassegment-

tejä tai ansaintalogiikkaa. Näin voidaan löytää kasvu-

tai kannattavuustaskuja tai kokonaan uusia areenoi-

ta perinteisten markkinoiden välistä.

Markkinoiden uudelleen määrittäminen on tär-

keä – se luo mahdollisuudet – mutta vasta ensimmäi-

nen askel.

Toisessa uudistumisen vaiheessa viritetään liike-

toimintamalli, jolle on kaksi välttämätöntä kriteeriä.

Ensinnäkin sen kaikkien osien pitää luoda asiakkaalle

arvoa tai tukea asiakasarvon luomista. Toiseksi liike-

toimintamallin kaikkien eri palasten pitää olla keske-

nään yhteensopivia. Näiden lisäksi menestyvän liike-

toimintamallin voi rakentaa vain oikeanlaisen johta-

misen varaan.

Kehittäminen vaatii verkostonMarkkinoiden tutkiminen ja uuden, siniseksi merek-

sikin kutsutun mahdollisuuden hyödyntäminen osu-

valla liiketoimintamallilla kuulostanee tutulta. Sinisen

meren strategiassa on kuitenkin unohdettu yksi tär-

keä osa: markkinoiden kehittäminen, joka on uudis-

tumisen kolmas vaihe. Uusiin mahdollisuuksiin tarttu-

minen on riskialtista. Lähes puolet uusista yrityksistä

kaatuu muutaman vuoden sisään ja arvioiden mu-

kaan jopa 70 prosenttia uusista tuotelanseerauksista

epäonnistuu. Monesti onnistumisissakin uusien mah-

dollisuuksien hyödyntäminen on tuskallisen hidas-

ta. Ajatellaan vaikkapa sähköautojen, elektronisten

kirjojen tai puhtaan veden ratkaisujen markkinoita

Suomessa.

Usein tuote onkin kunnossa ja sille luulisi riittä-

vän kysyntää. Yrityksen oma liiketoimintamalli voi ol-

la trimmattu ja markkinaosuus huima, mutta markki-

nat häviävän pienet. Välttääkseen tällaisen tilanteen,

yrityksen kannattaa kehittää markkinoita aivan kuten

se kehittää tuotteitaan, resurssejaan ja sisäisiä pro-

sessejaan. Ainoa oleellinen ero on, että markkinoiden

kehittäminen vaatii useasti verkoston hyödyntämistä

– ja ennen kaikkea verkoston johtamista.

Minkä tahansa kehittäminen kannattaa aloittaa

nykytilanteen kartoittamisesta. Myös markkinoiden

nykytilan analyysiin on työkalut, joiden avulla tun-

nistetaan, kuinka kypsät markkinat ovat ja mitä nii-

den ominaisuuksia pitäisi kehittää.

Helpoimmin käsitettävät markkinoiden ominai-

suudet liittyvät muun muassa infrastruktuuriin, la-

keihin ja standardeihin. Usein esimerkiksi puutteel-

linen infrastruktuuri hidastaa kasvua – osuvana esi-

merkkinä Suomen sähköautomarkkinat harvoine

latauspisteineen.

Tämän lisäksi olisi tarkasteltava muun muassa

verkostoa, toimijoiden välisiä rooleja ja niiden re-

sursseja. Jos esimerkiksi roolit eivät ole selkeät tai

toimijoiden välillä on epäloogisia eturistiriitoja, mark-

kinoiden kehittyminen hidastuu. Jäsennettävää mark-

kinoissa riittää; mitä markkinoilla vaihdetaan, mil-

lä hinnoittelulogiikalla ja minkä kanssa kilpaillaan.

Toinen merkittävä ero sinisen meren strategiaan, sillä

ilman kilpailua markkinat jäävät useimmiten pieneksi.

Tunnista markkinoiden kypsyysMarkkinoiden kehittymisen merkittävimpiin esteisiin

ei voi kaikissa tilanteissa vaikuttaa tai muskelit eivät

riitä – ainakaan yksin. Markkinoiden tarkastelun suu-

rimpia hyötyjä onkin markkinoiden maturiteetin ym-

märtäminen. Kun yritys uudistaa suuntaansa, on tär-

keä käsittää eri mahdollisuuksien aikahorisontit: min-

ne kannattaa mennä nyt ja minne tulevaisuudessa.

Edellä kerrottuja kolmea vaihetta ei kannata käy-

dä läpi suoraviivaisen kronologisesti. Monesti joudu-

taan palaamaan alkuun ja iteroimaan liiketoiminta-

mallin ja markkinoiden kehittämistoimenpiteiden vä-

lillä. Tämän voi mieltää myös osaksi neljättä vaihetta,

sillä strateginen uudistuminen vaatii uudenlaista ope-

ratiivista ja strategista johtamista. Perinteisestä mal-

lista, jossa ensin suunnitellaan ja sitten tehdään, kan-

nattaa siirtyä strategiointiin. Oleellista strategioin-

nissa on se, että suunnitelma tarkentuu tehdessä ja

suuntaa voidaan muuttaa nopeastikin. Oleellista on

myös, että yrityksen kulttuuri tukee yrittämistä ja

epäonnistumisia ei pelätä.

MIKKO KASISENIOR CONSULTANT

TALENT VECTIA


Tapa toimia


Tapa toimia on jokaisen

organisaation arkitodellisuutta. Ainutlaatuinen

asiakaskokemus, ratkaisuliiketoiminta ja

myyntimalli kertovat miten ja millä tavalla

asiakkaita kohdataan ja palvellaan.

Toimitus- ja palveluketjun tehokkuus sekä

projektien johtaminen ovat avaintekijöitä

tehokkuuden johtamisessa.

ALKO

KEMPPI

SOLUTION BUSINESS

- NEW BOOK

CARGOTEC

- MACGREGOR & KALMAR

WÄRTSILÄ

MAINTPARTNER GROUP

YIT

TURUN KAUPUNKI

ABB DRIVES

TIETO

HANSEL


TAPA

TO

IMIA

ALKO

”Hyvän asiakas-palvelun takana

on hyvä johtaminen.


Alko nosti asiakkaan tarpeet kaiken tekemisen lähtökohdaksi. Asiakkaat puolestaan arvioivat yhtiön maan parhaimmin palvelevaksi kauppiaaksi.


Wau-palvelu menee asiakkaan sydämeen

T EHOKAS TUOTANTO, sujuvat prosessit

ja luistava logistiikka ovat perinteises-

ti olleet suomalaisten vahvoja alueita.

Niiden kanssa pelatessaan suomalai-

nen insinööri on ollut kotikentällään.

Tehnyt tiukassa paikassa ilmaveive-

jä ja tuplakorkkeja huippu-urheilijoi-

demme tapaan.

Hyvä niin, sillä tehokkuus on yksi yrityksen me-

nestyksen edellytyksistä. Tehokkuus kääntyy kui-

tenkin kyseenalaiseksi, jos se alkaa ohjata toimintaa

enemmän kuin asiakkaan tarve. Tämä uhka on reali-

soitunut monessa suomalaisyrityksessä. Näin oli aika-

naan myös Alkossa. Myymälät olivat auki lyhyen ajan,

jotta asiakasvirta oli optimoitu. Valikoima oli kapea

niin, että tuotteiden kierto pysyi hyvänä. Myymälät si-

joitettiin niin, että kuljetuskalustolla oli mahdollisim-

man helppo operoida.

”Kun aloimme muuttaa yhtiötä tuotantolähtöises-

tä palvelukulttuuriin, jouduimme muuttamaan mo-

nia toimintatapoja”, sanoo Alkon palvelujohtaja Kari

Pennanen.

Asiakas arvostaa palveluaVaikka tehokkaat sisäiset prosessit ovat elintärkei-

tä, eivät asiakkaat kysele niiden perään. Esimerkiksi

Alkon asiakkaita ei kiinnosta tuotteiden kiertonopeus

eikä kuljetusauton reitin optimointi. Asiakkaan kan-

nalta on tärkeintä, että myymälät ovat auki niin, et-

tä asioinnin vuoksi ei pidä pyytää vapaata omalta

työpaikalta. Samoin asiakas arvostaa monipuolista

valikoimaa ja auttavia neuvoja esimerkiksi ruoan ja

juoman yhdistämisessä.

Alkon johdossa oivallettiin, että yhtiön on aloitet-

tava uuden palvelukulttuurin kehittäminen. Muutos

käynnistyi toistakymmentä vuotta sitten, jolloin Alkon

talous oli huonossa kunnossa ja yhtiö joutui vähentä-

mään noin viidenneksen henkilöstötyövuosista.

Muutos jatkuu edelleen. Parhaan todistuksen

muutoksen onnistumisesta yhtiö sai vuonna 2012, kun

Taloustutkimuksen selvitys kertoi Alkon olevan vähit-

täiskaupan paras palvelija Suomessa. Muutokset ovat

toki näkyneet jo aiemminkin, mutta jokaisen kannat-

taa valmistautua siihen, että huipulle kipuaminen kes-

tää pitkään.

ALKO

ERKKI TOMMILAHENKILÖSTÖJOHTAJA

ALKO


”Muutos näkyy mittareissa vasta, kun kaikki saadaan

aidosti mukaan uuteen toimintatapaan. Kulttuuri ei

kehity sillä, että tehdään palautelaatikko tai järjeste-

tään pari koulutustilaisuutta”, sanoo Alkon henkilös-

töjohtaja Erkki Tommila.

Kaikki polut samaan suuntaanAlkon selvitysten mukaan asiakaskokemus syntyy sii-

tä, että ostoksilla käyminen on vaivatonta, valikoimat

vastaavat asiakkaiden tarpeita, palvelu on aktiivista ja

myymälät ovat hienostuneita ja virikkeellisiä.

Näihin isoihin asioihin mahtuu lukuisia yksityis-

kohtia, joiden kehittäminen on vaatinut paljon työtä.

Alko on uusinut myymälöitä, valmentanut henkilöstöä

asiakaspalveluun, opetellut palvelujohtamista, kehit-

tänyt palveluprosesseja ja uudistanut palkitsemismal-

leja. Aukioloajat ovat pidentyneet ja uusia myymä-

löitä on avattu paikkoihin, joissa ihmiset muutenkin

kulkevat.

Kun muutostarpeita on ollut paljon, ei kaikkia as-

keleita ole voinut ottaa kerralla. Siksi Alko on käyn-

nistänyt muutosmatkoja vaiheittain niin, että eri vuo-

sina pääpaino on ollut eri asioissa. Kaikki polut ovat

johtaneet kuitenkin samaan suuntaan.

Osa uudistuksista on sotinut perinteistä ”tehok-

kaan tuotannon”-logiikkaa vastaan. Kun aukioloa pi-

dennetään, asiakasvirta ohenee ja tehokkuus laskee.

Kun valikoimaa laajennetaan, tuotteiden kiertonope-

us saattaa laskea. Tehokkuudesta täytyy kuitenkin uh-

rata palanen, jos yhtiö haluaa synnyttää erinomaisen

asiakaskokemuksen.

Esimiehen laitettava itsensä peliinOsa asiakaskokemuksen tukipilareista voidaan raken-

taa rahalla nopeasti. Esimerkiksi myymälätilan uusi-

minen tapahtuu parissa viikossa. Henkilöstön asen-

teiden kääntäminen sen sijaan voi kestää pitkään.

Esimerkiksi Alkossa monet myyjät eivät aikanaan

tarjonneet palvelua asiakkaille, koska olettivat, että

asiakkaat eivät sitä halua. Tämä johti paradoksaali-

sen tilanteeseen, että Alko antoi myyjille paljon tuo-

tekoulutusta, mutta myyjät eivät hyödyntäneet osaa-

mistaan asiakaspalvelussa.

”Asiakkailla on selvästi tarve tietää tuotteista. Kun

myyjä tarjoaa jollekin asiakkaalle apua, kerääntyy sii-

hen ympärille usein muita asiakkaita kuulemaan”, sa-

noo Tommila.

Alkossa uskotaan vahvasti, että hyvän asiakas-

palvelun takana on hyvä johtaminen. Koulutus, val-

mennus ja palkkaus ovat tärkeitä asioita, mutta hy-

vä johtaminen on ehdoton edellytys. Pelkistä tunnus-

luvuista puhuva johtaja, saa ihmiset keskittymään

numeroihin.

”Jos johto haluaa talousluvut kuntoon, kannattaa

panostaa ensin henkilökuntaan. Johdetaan numeroi-

den ja asioiden sijaan ihmisiä tekemään asioita. Kun

henkilöstön tyytyväisyys kasvaa, asiakkaidenkin tyy-

tyväisyys lisääntyy. Silloin numerotkin alkavat paran-

tua”, sanoo Pennanen.

Palveluiden johtaminen asettaa kovan haasteen

ihmisille, jotka ovat tottuneet ohjaamaan prosesse-

ja. Johto ei voi koskaan ohjeistaa kaikkia palvelu-

tapahtumia. Myyjien pitää osata reagoida yllättäviin-

kin tilanteisiin, hänen on osattava asettua asiakkaan

tilanteeseen juuri sinä hetkenä, kun asiakas seisoo

edessä. Asiakaspalvelussa pitää osata rakentaa oikea

tunne – asiakaskokemus on tunnetila. Pelkkä tuote-

osaaminen ei synnytä erinomaista asiakaskokemusta.

Tämä puolestaan edellyttää, että myyjät ovat si-

säistäneet sekä oikean palveluasenteen että yhti-

ön keskeiset periaatteet. Kulttuurin pitää kannustaa

asiakaspalvelijoita itsenäiseen ajatteluun, luoviin rat-

kaisuihin, joissa asiakastarve voi olla yhtiön ohjekir-

jaa tärkeämpi. Esimieheltä tämä vaatii luottamusta,

joka voi synnyttää prosessien ohjaajille jopa tunteen

hallinnan menettämisestä.

Johdon täytyy myös ymmärtää, että juuri myy-

jillä on usein paras ymmärrys asiakastarpeesta.

Esimerkiksi Alkon myyjät kohtaavat asiakkaan vuo-

sittain noin 63 miljoonaa kertaa. Tätä voimaa Alko

haluaa hyödyntää niin sanottujen WAU-lähettiläiden

avulla. Yhtiö valitsi myyntiorganisaatiosta 22 hen-

kilöä, jotka kiertävät kaikki 350 myymälää. WAU-

lähettiläiden tehtävä on levittää parhaita kokemuk-

sia myymälöistä toisin ja kannustaa palvelukulttuu-

riin kehittämiseen.

”Lähettiläiden tavoitteena on saada myyntihen-

kilöstö kehittämään palvelua ja hakemaan onnistu-

misia. Yli 60 miljoonaa asiakaskohtaamista hoitavan

joukkueen ideat voittavat yleensä johdon ideat men-

nen tullen”, sanoo Tommila.

ALKON YKKÖSTILA parhaiten palvelevana vähittäiskauppana

herättää kysymyksen, miksi monopolin kannattaa nähdä vuosi-

en vaiva synnyttääkseen muita paremman asiakaskokemuksen.

YHTIÖLLÄ ON yllättäen sama peruste kuin kovassa kilpailussa

olevilla yrityksillä.

”JOS PALVELISIMME huonosti kansalaisia, eivät he puhuisi puo-

lestamme”, sanoo Erkki Tommila.

Kun Alko aloitti matkansa uutta palvelukulttuuria kohti, suu-

rin osa suomalaista halusi purkaa monopolin ja siirtää viinit mai-

tokauppoihin. Nyt suurin osa haluaa pitää viinit ja vahvat oluet

Alkossa. Muutos kertoo, että alkolaiset ovat kulkeneet pitkän

matkan oikeaan suuntaan.

TYÖILMAPIIRIN PARANTAMINEN on ollut tärkeä osa tuota mat-

kaa. Positiivisen palautteen ja tuen antaminen, toisten opasta-

minen ja yhdessä tekeminen ovat keskeisiä elementtejä ilmapii-

rin kehittämisessä. Tutkimusten mukaan sisäiseen yhteistyöhön

ja työilmapiirin panostavat tiimit saavat myös asiakkailta muita

enemmän positiivista palautetta. Työntekijäkokemus heijastuu

siis suoraan asiakaskokemukseen.

MONOPOLI PALVELEE MUITA PAREMMIN

KARI PENNANENPALVELUJOHTAJA

ALKO


Lähde Human Capital artikkeli 2013 kevät

Ostoksilla käyminen helppoa ja vaivatonta

• Sujuva kassapalvelu

• Pitkät aukioloajat

• Hyvät kulkuyhteydet

• Tilavat parkkipaikat

• Muiden palveluiden yhteydessä

Asiakkaiden tarpeita vastaavat valikoimat

• Uudistuva valikoima

• Asiakkaan toiveiden huomioiminen

TÄSTÄ ASIAKAS- KOKEMUS SYNTYY

Aktiivinen, ystävällinen ja tarpeen kartoittava vastuullinen palvelu

• Asiakaspalveluun soveltuvien rekrytointi

• Palvelu- ja tuoteosaamisen jatkuva kehittäminen

• Palveluhenkinen ja ystävällinen henkilökunta

• Erinomaisista suorituksista palkitseminen

• Asiakastarpeen mukaiset resurssit

• Henkilökunta paikalla oikeaan aikaan

Trendikäs ja virikkeellinen erikoisliike

• Materiaalit, valaistus

• Esillepanot, tuote- ja vastuuinformaatio

• Selkeys, opasteet, siisteys

• Siistit ja opastavat työasut

• Tuoteryhmittäiset tilat ja värimaailma


ASIAKASKOKEMUKSEN KEHITTÄMINEN on monen palve-

luyrityksen strategiassa. Strategiasta käytäntöön vie-

minen edellyttää kuitenkin uudenlaista johtamista.

Palvelumuotoilu yksin ei riitä. On sukellettava asia-

kasarvon lähteille, kaupallistettava uudenlaisia pal-

velukonsepteja, kytkeydyttävä asiakkaaseen tunne-

tasolla sekä rakennettava palvelukulttuurista pitkä-

aikaisen kilpailuedun lähde. Seuraavat neljä polkua

vievät jo pitkälle.

SYVENNÄ YMMÄRRYSTÄ asiakasarvosta. Unohda ny-

kyiset tavat tutkia ja mitata asiakkaiden tarpeita ja

Talent Vectian Mika Rytkönen ja Eemeli Koljonen kannusta-vat muitakin yrityksiä uuden-laisen asiakaspalvelun ja yk-silöllisen asiakaskokemuk-sen kehittämiseen. Talent Vectia on kehittänyt Alkon uu-sien myyjien asiakaspalve-lua jo vuodesta 2007. Kaikkia Alkon myymälöitä ja myy-jiä kehittävä WAU hanke aloi-tettiin vuonna 2012. Siinä Talent Vectialta on ollut tii-missä mukana myös Christina Dahlblom.

TALENT VECTIAN TEESIT PALVELUIDEN-

JOHTAMISESTA

tyytyväisyyttä. Niillä todennäköisesti mitataan vain pal-

velun tuottajan käsitystä siitä, mikä on hyvää palvelua.

Keskity ymmärtämään, mikä tuo asiakkaalle arvoa ja

kytke tämä asiakaskohtaamisiin ja palveluprosesseihin.

KEHITÄ ketteriä palvelukonsepteja. Haasta perin-

teiset palvelun innovointikeinot. Ota henkilöstö ja

asiakkaat mukaan kehittämään ketteriä ja asiakkaal-

le arvoa tuottavia palvelukonsepteja.

ORKESTROI PALVELUKANAVAT. Älä unohda henki-

lökohtaisen palvelun ja kohtaamisen merkitystä.

Digitaalisuus ei ole vastaus kaikkeen. Henkilökohtaisen

ja sähköisen palvelun vuorovaikutuksen suunnittelu

sen sijaan on tärkeämpää kuin koskaan.

PANOSTA PALVELUKULTTUURIIN. Johda tinkimättömäs-

ti palvelulaatua. Määritä laadun mittarit asiakasläh-

töisesti. Perinteinen palveluprosessin mittaaminen

voi johtaa harhaan ja jopa estää hyvän asiakaskoke-

muksen syntymisen. Kulttuuria johtamalla puolestaan

vapautat asiakaspalvelijat tuottamaan erinomaisia

asiakaskokemuksia.



M ISTÄ ASIAKASKOKEMUKSEN johtamises-

sa oikein on kyse?” kysyi suuren pörs-

siyrityksen toimitusjohtaja jonkin ai-

kaa sitten. ”Valitsimme tämän hank-

keen strategiamme ytimeen tietoisi-

na siitä, että tämä saattaa olla vaikein

harjoitus mitä olemme ikinä tehneet”.

Kilpailusta erottuminen on yhä vaikeampaa.

Hinnoitteluun perustuva kilpailuetu saatetaan läpi-

näkyvässä maailmassa syödä päivissä, ellei perä-

ti tunneissa. Tuote- ja palveluominaisuuksia kehittä-

mällä saadaan puolestaan korkeintaan muutaman

vuoden etumatka. Moni yritys kokeekin, että ainoa

todellinen kilpailuetu perustuu parempaan asiakas-

ymmärrykseen ja kykyyn johtaa asiakaskokemusta ja

palvelukulttuuria.

Digitaalisuus on lisännyt asiakkaiden vaatimuk-

sia hyvälle palvelulle. Asiakkaat eivät kuitenkaan

odota WAU kokemuksia. Sen sijaan he haluavat tie-

tää, mitä palvelun toimittajalta on lupa realistisesti

odottaa. Asiakkaat haluavat saada tämän kokemuk-

sen luotettavasti, ja systemaattisesti, kaikista kana-

vista. Enemmän kuin yllätyksiä asiakkaat arvostavat

sitä, että yritys pitää lupauksensa. Lisäksi palvelusta

pitäisi välittyä ystävällisyys ja oikea palveluasenne.

Kokemuksia, ei elämyksiäNÄKEMYS

Miksi asiakaskokemuksen johtaminen sitten on niin

vaikeaa?

Tarvitaan uudenlaista johtamistaAsiakaskokemuksen ja palvelukulttuurin johtaminen

edellyttää sellaisten asioiden johtamista, joissa suo-

malainen yritysjohto perinteisesti ei ole ollut vahvim-

millaan: aitoa asiakaslähtöisyyttä, tinkimätöntä pal-

velun laatua, työntekijäkokemuksen johtamista, oman

persoonan peliin laittamista sekä jaettua johtajuutta.

Asiakkaan polun ymmärtäminen tarkoittaa sitä,

että on unohdettava nykyiset tavat tutkia ja mitata

asiakkaiden tarpeita ja tyytyväisyyttä. Niillä toden-

näköisesti mitataan vain palvelun tuottajan omaa

käsitystä siitä, missä ja milloin asiakas kohdataan,

ja mikä on hyvää palvelua. Sen sijaan pitäisi keskit-

tyä ymmärtämään arkea ja kohtaamisia asiakkaan

näkökulmasta.

Asiakaskokemus syntyy kaikkien niiden koh-

taamisten tuloksena (viestintä-, palveluja käyttö-

kohtaamiset) joita asiakkaalla on yrityksen kanssa.

Kaikkikanavaisuus ja digitaalisten palveluiden kasva-

va rooli tarkoittaa, että yhä suurempi osa asiakasko-

kemuksesta syntyy muualla kuin henkilökohtaisissa

kohtaamisissa asiakasrajapinnassa.

MIKA RYTKÖNENSENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

Kohtaamisten muotoilussa digitaalisuus ja itsepalvelu

eivät ole vastaus kaikkeen. Henkilökohtaisen ja säh-

köisen palvelun vuorovaikutuksen suunnittelu sen si-

jaan on tärkeämpää kuin koskaan. Kohtaamisiin on

kyettävä luomaan syvällisiä merkityksiä ajattelun ja

tunteen tasolla. Hyvä palvelukokemus jättää pysyvän

muistijäljen.

Hyvä palvelukokemus edellyttää palveluasenteen li-

säksi tiukkaa palvelun laadun johtamista. Monen yrityk-

sen palvelutuotantoa ohjaa edelleen lähes pelkästään

kustannustehokkuus, ei asiakaskokemus. Palvelun laa-

tu koetaan usein epäinnostavana asiana. Järjestelmien

toimivuus, vasteajat, palvelutasosopimukset dominoi-

vat keskustelua. Puuttuu innostava näkemys siitä, mi-

tä on hyvä palvelu, miksi se on tärkeää, miten sitä mi-

tataan ja miten sitä johdetaan. Palvelun laadun mittarit

olisi määritettävä asiakaslähtöisesti. Perinteinen palve-

luprosessin mittaaminen voi johtaa harhaan ja jopa es-

tää hyvän asiakaskokemuksen syntymisen.

Asiakaskokemus on koko palveluketjun asiaAsiakkaita päivittäin kohtaavat henkilöt on todennä-

köisesti jo valmennettu arvostavan vuorovaikutuksen

malleilla. Suurimmat vipuvaikutukset asiakaskoke-

muksen kehittämiseksi ovat usein taustatoiminnoissa

TAPA

TO

IMIA

KUVA

Kuvataan asiakkaan polku

Tunnistetaan kriittiset kohtaamiset

Kuvataan tavoiteltu asiakaskokemus

Varmistetaan tarvittava asiakasymmärrys

Kehitetään asiakkaan ja yrityksen

kannalta merkityk- sellisiä kohtaamisia

Luodaan työkalut asiakaskokemuksen

johtamiseen

Varmistetaan palvelulaadun

johtaminen yli siilojen

Tuodaan asiakaskokemus ja

palvelulaatu osaksi koko organisaation

arkea

Muotoillaan valitut asiakaskohtaamiset

Määritetään kokemuk-sen mittarit

Varmistetaan lisämyynti

Kehitetään prosesseja tukemaan kohtaamisia

Määritetään palveluperiaatteet koko

palveluketjussa (ml. alihankkijat)

Määritetään palvelun laadun

johtamisjärjestelmä

Konkretisoidaan palveluperiaatteet

kohtaamisiin

Kehitetään esimiestyötä ja työntekijäkokemusta

Valmennetaan palvelulähettiläät

ASIAKKAAN POLUN

YMMÄRTÄMINEN

ASIAKAS-KOHTAAMISTEN

MUOTOILU

TINKIMÄTÖN PALVELULAADUN

JOHTAMINEN

PALVELU-KULTTUURIN

KEHITTÄMINEN

ASIAKASKOKEMUKSEN KEHITTÄMISEN VAIHEET

MIT

EN?

MIK

SI?

MIT

Ä?


ja palvelutuotannon syvissä riveissä. Näissä asiakas

saatetaan nähdä vain palvelupyyntönä tai tikettinä.

Palvelutuotannossa olisi tiedostettava oma, arvokas

rooli palveluketjussa ja asiakaskokemuksen tuotta-

misessa. Vain työstään aidosti ylpeä työntekijä ky-

kenee tuottamaan pysyviä positiivisia muistijälkiä

kohtaamisiin.

Palveluketju ulottuu myös oman yrityksen ulko-

puolelle. Alihankkijoilla voi olla asiakaskokemuksen

toteutumisessa merkittävä rooli. Alihankkijoita oh-

jataan kyllä tiukoilla palvelutaso-sopimuksilla, mut-

ta unohdetaan luoda ymmärrys ja yhteiset toiminta-

mallit päämiehen toivoman asiakaskokemuksen ope-

ratiiviseen toteuttamiseen.

Kulttuuri ratkaiseePalvelukulttuuria vahvistamalla vapautetaan asiakas-

palvelijat tuottamaan erinomaisia asiakaskokemuk-

sia. On uskallettava ottaa askel, jossa luotetaan ih-

misiin ja haastetaan myös johto aitoon dialogiin siitä

mikä on merkityksellistä asiakaskokemuksen ja tulok-

sellisen palveluliiketoiminnan kannalta. Edellytyksenä

on, että jokainen työntekijä ja esimies ymmärtävät

roolinsa ja mahdollisuutensa kokemuksen tuottaja-

na. Silloin olennaista on asiakaskokemus, ei myyjän

tai asiakaspalvelijan persoona. Julistusluennoin tai

prosessikuvauksin ei asiakaskokemusta synnytetä.

Asiakaskokemus syntyy arjen oivalluksina.


Osaamisen lisääminen

ei vielä takaa toiminnan muutosta.”

KEMPPITA

PA T

OIM

IA


Kemppi on matkalla laitteiden tekijästä asiakasratkaisujen tarjoajaksi. Matkalla tarvitaan uudenlaisia myyntitaitoja.

Heidi Hammarsten Kuvat Kemppi

Strategian toteuttaa myynti

L AHTELAISEN KEMPPI OY:N TOIMITUSJOH-

TAJA Anssi Rantasalo on palannut pa-

rin viikon työmatkalta Yhdysvalloista.

Hän on muun muassa käynyt tutustu-

massa uusiin yrityksiin ja tietotekniik-

ka-alan trendeihin Piilaaksossa. Miksi

ihmeessä ne kiinnostavat kaarihitsaus-

laitteiden valmistajaa?

”Meillä on tällä hetkellä töissä enemmän ohjelmis-

toinsinöörejä kuin sähkö- tai elektroniikkainsinööre-

jä. Omien työntekijöiden lisäksi käytämme myös aika

paljon alihankintaa”, Rantasalo kertoo.

Kyseessä on Kempin strategia, jonka mukaan yritys

haluaa siirtyä pelkästä laitevalmistuksesta asiakasrat-

kaisuiden tekijäksi.

Perinteisesti Kemppi on erottunut laadullisesti ja

teknisiltä innovaatioiltaan kehittyneisiin laitteisiin.

”Omalla valitulla sektorillamme olemme maa-

ilman neljän tai viiden merkittävimmän toimijan

joukossa.”

Pelkät laadukkaat laitteet eivät kuitenkaan enää

riitä, kun kilpailu jatkuvasti kiristyy. Kemppi pyrkii

laitemyynnin kertakaupoista kohti jatkuvia projek-

teja avainasiakkaiden kanssa. Tämä ei tarkoita pe-

rinteistä laitteiden huoltoa, vaan lisäarvon tuotta-

mista asiakkaalle: hitsausohjelmistoja ja hitsaustyön

tuottavuuden kehittämistä yhdessä asiakkaan

kanssa.

Kemppi käyttää muutoksensa benchmarkina

”eniten siteerattua onnistunutta esimerkkiä” IBM:ää,

jonka liikevaihdosta 80 prosenttia tulee nykyisin

palveluista.

Ylemmäs arvoketjussa”Strategiassa ei periaatteessa ole mitään eroa, te-

ki sitten kännyköitä, tietokoneita tai hitsauslait-

teita. Pyrimme nyt eri kohtaan arvoketjua”, sanoo

Rantasalo.

Strategian suunta on ollut näkyvissä jo kymmen-

KEMPPI


kunta vuotta, sen ajan kun Rantasalo on johtanut

Kemppiä. Muutos kuitenkin täsmentyy aina uusilla

strategiakierroksilla.

Strategiamuutoksen onnistumisessa keskeisessä

asemassa on myynti.

”Perinteinen tapa toimia on ollut jälleenmyyjäor-

ganisaation kautta. Ratkaisuliiketoiminta edellyttää

vahvaa suoraa avainasiakkuusmyyntiä. Meillä on ollut

vahvemmat perinteet ensimmäisessä lajissa.”

Rantasalon mukaan ratkaisumyynnissä tarvi-

taan kykyä tunnistaa asiakkaan hitsaukseen liittyvät

haasteet, joko kyselemällä tai havaintoja tekemällä.

Lisäksi on tunnettava yrityksen tarjooma, jotta osaa

esittää asiakkaalle juuri oikeat laitteet ja ohjelmat.

”Tyypillinen ratkaisukauppa loppuasiakkaalle voi-

si olla kymmenen laitetta, hitsauksen managerointi-

ohjelma sekä puolentoista vuoden seurantaprojek-

ti tuottavuuden kehittämiseen. Tämä olisi arvoltaan

50 000-100 000 euroa.”

Uusi myyntistrategia vaatii myyntiproses-

sin, osaamisen ja toimintatapojen kehittämistä.

Kemppi tarttui haasteeseen yhdessä Talent Vectian

kanssa. Kumppani oli jo aiemmin tuttu esimies- ja

projektinhallintavalmennuksista.

”Valinnassa oli kyse siitä, miten kouluttaja pystyy

myymään itsensä tämän aiheen asiantuntijana. Jos

tulee myymään myyntikoulutusta, on osattava ’walk

the talk’”, kuvaa Rantasalo.

Johto toimi pilotteinaKempin konsultoivan myynnin valmennus alkoi loppu-

vuonna 2011 myyntijohdon pilottiryhmästä.

”Esimiesporukka oli mukana speksaamassa

valmennusta. Sitä kautta haimme heidän sitout-

tamistaan.”

Varsinainen valmennus toteutettiin globaalisti.

Koska 90 prosenttia Kempin tuotannosta menee vien-

tiin, mukana oli 15 myyntikonttoria ympäri Eurooppaa

ja Intiassa asti. Eurooppa on Kempin päämarkkina-

alue, mutta kasvua haetaan kehittyviltä markkinoilta.

”Kun puhutaan myynnin strategioista, tietyt pe-

ruselementit pitää pystyä viemään läpi kaikkialla.

Paikallinen organisaatio voi tuoda omat mausteensa

mukaan vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa, mutta

myynnin periaatteet ja työkalut ovat samat.”

Kempin 130 hengen myyntijoukkoa valmennet-

tiin ratkaisulähtöiseen ajattelu- ja asennemuutok-

seen, käytiin läpi myyntiprosessia, opeteltiin uusia

työkaluja ja kehitettiin henkilökohtaisia myyntitaitoja.

Valmennus toteutettiin yhdistämällä e-oppimista

ja yhteisiä valmennuspäiviä. Kahden kaksipäiväisen

modulin ympärillä oli kolme orientoivaa ja oppimista

tukevaa Kempille räätälöityä verkkokurssia.

Yhdessä Kempin johdon kanssa syntyi myös uu-

denlaista myyntiä tukevia työkaluja, kuten asiak-

kuussuunnitelma, asiakasvierailun tarkistuslista

ja Win Plan eli työkalu ratkaisun argumentointiin

asiakkaalle. Organisaatiosta on kerätty myös refe-

renssiesimerkkejä myynnin menestystarinoista, joi-

ta on satakunta.

”Tämä oli varmaankin yrityksen historian merkit-

tävin koulutuspanostus. Käytännön järjestelyt onnis-

tuivat erinomaisesti, ja siitä voi kiittää myös HR:n pa-

nosta talon sisällä, etenkin henkilöstön kehityspääl-

likkö Taina Immosta”, Rantasalo sanoo.

Muutos mitataan tarkastiKoska myynnin kehittämishanke on Kempille niin

strategisesti tärkeä, yritys haluaa mitata sen onnis-

tumista tarkasti.

”Osaamisen lisääminen ei vielä takaa toiminnan

muutosta, vaan opit pitää myös viedä käytäntöön.

Koska tämä on strateginen hanke, käytämme stra-

tegiasta johdettuja mittareita, kuten palveluja oh-

jelmistomyynnin kehitystä suhteessa laitemyyntiin”,

Rantasalo kertoo.

Näiden strategiamittareiden perusteella on vielä

liian aikaista arvioida keväällä 2013 päättynyttä han-

ketta. Oppimistuloksilla ja osallistujien palautteen pe-

rusteella valmennus oli onnistunut.

Projektia varten syntyi myös erityinen muutoksen

seurannan työkalu, jonka avulla tuloksia ja toimenpi-

teitä seurattiin.

”Palautteen perusteella hanke on koettu onnistu-

neeksi. Myös tiedolliset ja taidolliset valmiudet ovat

parantuneet”, summaa Rantasalo.

Osaamisen lisääminen ei vielä takaa toiminnan muutosta, vaan opit pitää myös viedä käytäntöön.” ””


”Olemme nyt siirtyneet seuraavaan vaiheeseen, jos-

sa keskitytään siihen, että saamme uudet asiat osak-

si päivittäistä toimintaa. Isoin haaste on pitää mo-

mentum yllä.”

Keskeisessä roolissa muutoksen toteuttamisessa

on nyt Rantasalon mukaan myynnin johtaminen. Se

ratkaisee, siirtyvätkö uudet toimintatavat ja työka-

lut arkeen.

”Muutosta ei tapahdu, jos ihmiset eivät siirry pois

mukavuusalueeltaan. Koulutuksen tehtävä on pois-

taa pelkoja ja lisätä osaamista, mutta muutosta pi-

tää myös jatkuvasti tukea.”

Rantasalo on pohtinut myös seuraavaa askelta

ylöspäin arvoketjussa. Myyjiä voi valmentaa konsul-

toivaan myyntiin, mutta kuinka pitkälle?

”Olemme havahtuneet siihen, että jossakin vai-

heessa meille tulee tarve myös oikeisiin konsulttei-

hin myynnin tueksi. Myyjät ovat kuitenkin myyjiä, ei-

kä heistä tule konsultteja. Liiketoimintamalli on sil-

loin vähän niin kuin ohjelmistotaloilla. Ja seuraava

iso haaste on, miten konsultit ja myyntiorganisaatio

pallottelevat asiakascaseja keskenään.”

Hankalassa markkinatilanteessa ja kiristyvässä

kilpailussa Kemppi on selvinnyt hyvin. Yrityksen lii-

kevaihto 2012 oli 120 miljoonaa euroa ja henkilöstöä

on noin 650.

”Emme ole käyneet yt-neuvotteluja emmekä pu-

hu siitä, olemmeko kriisissä vaan siitä, saavutetaan-

ko kasvutavoitteet.”

KEMPIN RATKAISUMYYNNIN

TYÖKALUTAccount Plan- Konkreettinen asiakassuunnitelma valituille

asiakkaille. Tavoitteena systemaattisempi ta-

pa lähestyä asiakasta ja toimia hänen kanssaan.

Customer Visit Checklist- Tarkistuslista siihen, miten valmistaudun asi-

akastapaamisiin ja mitä asioita on hyvä huomi-

oida ennen tapaamista – niin sanottu kotitöiden

tekeminen. Tavoitteena laadukkaampi ja tulok-

sellisempi asiakastapaaminen.

Win Plan- Työkalu siihen, miten kommunikoidaan ja

viestitään ratkaisuehdotuksen hyöty ja arvo

asiakkaalle.

Customer Reference - Onnistuneiden asiakastapausten kuvaaminen

ja hyödyntäminen myynnissä, markkinoinnissa

sekä sisäisessä oppimisessa.

Tämä oli varmaankin yrityksen historian merkittävin koulutuspanostus.”” ANSSI RANTASALO

TOIMITUSJOHTAJA

KEMPPI


U SEIDEN MENESTYVIEN YRITYKSEN strate-

giassa on keskeistä siirtyminen kohti

ratkaisuliiketoimintaa. Vaikka ydintuot-

teiden kilpailukyky on edelleen ratkai-

sevan tärkeää yrityksen menestyksen

kannalta, niin tämä ei yksin riitä yhä

kansainvälisemmässä kilpailutilantees-

sa. Markkinoilla menestyy yritys, joka tuotteillaan ja

“ratkaisuillaan” parhaiten pystyy tukemaan asiak-

kaan liiketoimintaa. Ja liiketoiminnassa kokonaisuu-

tena menestyy parhaiten se yritys, joka kykenee yh-

distämään tämän asiakasosaamisen myös taloudelli-

sesti kannattavaan toteutukseen.

Ratkaisuliiketoiminnan sudenkuopatRatkaisuliiketoiminta edellyttää yritykseltä selkeäs-

ti uusia kyvykkyyksiä tuoteliiketoimintaan verrattu-

na. Tärkein näistä on asiakasnäkökulman vahvista-

minen. Myös käsite ”ratkaisu” tulee ensisijaisesti näh-

dä asiakkaan näkökulmasta. Ratkaisu tulee adaptoida

kunkin asiakkaan tilanteeseen sopivaksi. Ratkaisun

eri elementit tulee myös integroida asiakkaalle toi-

mivaksi kokonaisuudeksi. Ratkaisun asiakaskohtainen

Panosta ratkaisuliiketoimintaan

NÄKEMYS

spesifiointi ja toimitus vaativat yhteistyöprosessin asi-

akkaan kanssa, ja usein ratkaisun toimittajan tulee

myös verkostoitua kolmansien osapuolten palvelui-

den ja tuotteiden sisällyttämiseksi ratkaisun elemen-

teiksi. Kaikki nämä ratkaisuliiketoiminnan eri vaati-

mukset yhdessä kohdistuvat yritykseen eri asiakkai-

den ratkaisutoimituksissa eri tavalla, jonka tuloksena

kustannuksia kasvattava divergenssi yrityksen toimin-

nassa saattaa kasvaa merkittävästi.

Ratkaisuliiketoiminnan ydinhaaste on havainnol-

listettu kuvassa 1. (s.59) Ylempi käyrä kuvaa asiak-

kaan kokeman arvon kasvavan differoinnin tulokse-

na. Alempi käyrä osoittaa kustannusten kasvun diver-

genssin kasvaessa. Teoriassa differoinnissa voidaan

saavuttaa yrityksen kannattavuuden näkökulmas-

ta optimaalinen räätälöintiaste, mutta käytännössä

divergenssin kasvaessa kannattavuus jää usein liian

pieneksi.

Kuva 1: s.59 Differointi kasvattaa asiakkaan kokemaa arvoa,

mutta divergenssin kasvaessa kustannukset kasvavat nopeasti

RISTO PENNANENSENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

Usea yritys on myös ajautunut tilanteeseen, jos-

sa standardoituja ”ratkaisupaketteja” tarjotaan eri

asiakkaille samaan tapaan kuin on perinteisesti myy-

ty standardituotteita. Tämä toimintamalli saattaa rat-

kaista kustannushaasteen, mutta edelleen ”tuote-

moodissa” tarjottavien standardiratkaisujen myyn-

timenestys on heikko.

Ratkaisujen kaupallistamisella ja teollistamisella kannattavaa kasvuaKannattavan kasvun saavuttamiseksi ratkaisuliike-

toimintamallin tulee sisältää kyvykkyys olla jousta-

va asiakasrajapinnassa ja samanaikaisesti tehokas

myynnissä ja toimituksessa. Haaste voidaan kiteyt-

tää siten, että ratkaisuliiketoiminnassa on oleellis-

ta osata sekä ratkaisujen kaupallistaminen että nii-

den teollistaminen (tuotteistus). Tärkeää on huoma-

ta, että nämä eivät ole peräkkäisiä aktiviteetteja vaan

rinnakkaisia.

KAUPALLISTAMINEN KÄSITTÄÄ kyvykkyyden ymmär-

tää syvällisesti asiakkaiden arvontuotantoa, ke-

hittää sitä tukevia ratkaisuja, sekä markkinoida,

”

TAPA

TO

IMIA

KUVA 1.

KUVA 2.

matala

matala

kork

eako

rkea

mat

ala

mat

ala

korkea

korkea

divergenssi

divergenssi

differointi

differointi

differoinnin arvo asiakkaalle

asiakkaan kokeama

arvo

asiakkaan kokeama

arvo

kokonais kustannus

kokonais kustannus

optimaalinen differointi

divergenssin kustannukset

TEOLLISTAMIS-

KYVYKKYYDET

KAUPALLISTAMIS-KYVYKKYYDET


myydä ja toimittaa niitä asiakkaalle arvoa tuottavas-

ti. Onnistuneesti kaupallistetut ratkaisut mahdollista-

vat myös arvopohjaisen hinnoittelun.

TEOLLISTAMINEN MAHDOLLISTAA ratkaisujen myymisen

ja toimittamisen kustannustehokkaasti ja laadukkaas-

ti. Ratkaisujen teollistamisella luodaan ratkaisuliike-

toiminnan kannattavuudelle välttämätön toistetta-

vuus ja skaalautuvuus. Käytännössä tämä edellyttää

ratkaisujen modularisointia. Ratkaisuista on tunnis-

tettava eri asiakastoimituksissa toistettavat yhteiset

elementit. Juuri näiden kehittämiseen tulee panos-

taa riittävästi.

Ratkaisujen kaupallistamisen ja teollistamisen vai-

kutus on esitetty kuvassa 2. Teollistamisella tavoitel-

laan alempaa kustannuskäyrää toistettavuuden ja

skaalautuvuuden avulla, ja kaupallistamisella pyri-

tään korkeampaan asiakkaan kokemaan arvoon, mikä

kasvattaa sekä myyntiä että saavutettua hintatasoa.

Kuva 2: Kannattavuuden kasvattaminen ratkaisujen

kaupallistamisella ja teollistamisella

Yrityksen kyvykkyys ratkaisujen kaupallistamisessa ja

teollistamisessa tulee rakentaa systemaattisesti ke-

hitetylle ratkaisuliiketoiminnan alustalle (platform).

Oleellisia elementtejä siinä ovat yrityksen strate-

gia, johtamisjärjestelmä, infrastruktuuri ja henkilös-

tön osaaminen. Kuvassa 3 (s.60) on esitetty Talent

Vectian kehittämä ratkaisuliiketoiminnan viitekehys.

Sen oleellisia piirteitä ovat rinnakkainen ratkaisujen

kaupallistaminen ja teollistaminen läpi eri vaiheiden

ratkaisujen kehityksestä kysynnän luomiseen, myyn-

tiin ja toimitukseen. Kilpailukyky ja -etu ratkaisulii-

ketoiminnassa varmistetaan panostamalla ratkaisu-

liiketoiminnan alustan kehitykseen. Liiketoiminnan

fokuksen laajentaminen tuotteista ratkaisuihin vaa-

tii pitkäjänteistä kehitystyötä (myös investointeja) ja

vahvaa panostusta yrityskulttuurin muutokseen.

Menestys ratkaisuliiketoiminnassa alkaa hyväksymäl-

lä, että ratkaisuliiketoiminta vaatii oman liiketoimin-

tamallinsa. Kyseessä ei ole ainoastaan uusi tuoteka-

tegoria tai tuoteliiketoiminnan jatke.

Markkinoilla menestyy yritys, joka tuotteillaan ja “ratkaisuillaan” parhaiten pystyy tukemaan asiakkaan liiketoimintaa.”

”DIFFEROINTI KASVATTAA ASIAKKAAN KOKEMAA ARVOA, MUTTA DIVERGENSSIN KASVAESSA KUSTANNUKSET KASVAVAT NOPEASTI.

KANNATTAVUUDEN KASVATTAMINEN RATKAISUJEN KAUPALLISTAMISELLA JA TEOLLISTAMISELLA.

© Talent Vectia

© Talent Vectia

KUVA 3.

Strateginen suunnittelu

Toimintamalli ja johtamisjärjestelmä

Tietojärjestelmät ja muu infrastruktuuri

Kulttuuri ja osaaminen

Ratkaisu-hierarkia

Asiakasarvon tutkiminen

KEHITÄ RATKAISUJAYhdistä asiakasymmärrys ja omat resurssit ratkaisujen

rakentamiseksi

LUO KYSYNTÄÄLuo kysyntää ja tunnista myynti-mahdollisuudet

MYY RATKAISUMuuta

mahdollisuudet kaupoiksi

TOIMITA RATKAISUVarmista hyöty

asiakkaalle ja oma kannattavuus

Ratkaisu-konfiguraatiot

Arvolupauksen muodostaminen

Ratkaisu-työkalut

Asiakasarvon kvantifointi

Ratkaisun toimittaminen

Asiakasarvon osoittaminen

Ratk

aisu

liike

-to

imin

nan

alus

taTe

ollis

ta-

min

enKa

upal

lista

-m

inen



RATKAISULIIKETOIMINNAN VIITEKEHYS

© Talent Vectia

Solution BusinessBuilding a Platform for Organic Growth


MORE THAN EVER, organic growth is high on the agen-

das of chief executive officers. It is also largely known

and accepted that growing the share of wallet at ex-

isting customers gives – all things being equal – a

higher return on investment than many other in-

vestments for growth. Wallet-share growth at exist-

ing customers goes way beyond selling products or

reaching new geographical markets through globali-

zation. Growth essentially depends on customer-driv-

en innovation in the long term.

Recent research by academics, experts and business

practitioners indicates that in most cases customer-

driven organic growth comes from customer-speci-

fic services and integrated customer solutions. Until

the publication of Kaj Storbacka and Risto Pennanen’s

book, there was no comprehensive literature on cus-

tomer solutions as a business. It is amply clear that

Solution Business: Building a Platform for organic

Growth, which will be published early next year, fills

a big hole in a very thorough, professional manner.

This book not only gives a holistic view of solution

business but focuses on the key element of success:

capabilities. They are so critical because it remains a

BO

OK

REV

IEW

By Bernard QuancardPresident and CEO at Strategic Account

Management Association

challenge to profitably manage a solution business.

As the authors efficiently demonstrate, having sales

and industrial capabilities is the only way to optimize

premium pricing and minimize costs and risks inher-

ent to solution business. It is proven that customiza-

tion can lead to increased costs and lower margins and

that price premiums are hard to obtain. Storbacka and

Pennanen address this in great analytical detail show-

ing that throughsales and industrialization capabilities,

you get price premiums and contain costs, respective-

ly. The critical stages and milestones – developing so-

lutions, creating demand, selling solutions and deliv-

ering solutions – are explained very well. In the book’s

last part, concrete tableaux allow companies to as-

sess their performance in developing solutions, mak-

ing money with solutions and evaluating the organi-

zation’s capabilities to sell and deliver integrated cus-

tomer solutions.

Integrated customer solutions are a game changer for

most companies. As the book’s many solid examples

establish, quite often this involves a profound change

in business models, management systems and met-

rics, such as:

• “I sell the cost of mileage, not jet engines.”

• “I sell energy management (i.e., lower electricity

bills), not power stations.”

• “I sell risk management, not auto insurance.”

• “I sell people-flow management, not elevators and

escalators.”

Skills and competencies, both individual and insti-

tutional, will play the biggest role in the success or

failure of the journey to manage a successful cus-

tomer solution business. I praise Storbacka and

Pennanen for their reference book on this topic.

Reading Solution Business and applying its metho-

dologies and principles is a must for business enter-

prises and CEOs who put organic growth at the top

of their agendas.

Source: Velocity (magazine of Strategic Account Management

Association, SAMA), volume 13, issue 3, 2013

Solution BusinessBuilding a Platform for Organic GrowthBy Kaj Storbacka & Risto Pennanen

Success in solution business starts by accepting that so-lution business is a separate business model. It is not simply another product category or an extension of the existing product business.

Contact for more info: Tel: +358 201 600 709 or www.talentvectia.com


CARGOTEC - MACGREGOR & KALMAR

FRANK KHOVICE PRESIDENT

OFFERING

DEVELOPMENT

AT KALMAR

WAY

OF

WO

RK

Focus is shifting from products

to value-adding solutions.”


MacGregor and Kalmar, the leading brands of Cargotec, are providing efficient cargo flow solutions around the globe. Dedicated account management has become a key factor in adding value to customer

relationships and in increasing customer satisfaction and sales.


Account management adds value

M ACGREGOR OFFERS integrated

cargo and load handling solu-

tions and services for maritime

transportation and offshore in-

dustries; Kalmar provides cargo

handling solutions and servic-

es for ports, terminals, distribu-

tion centers, and heavy industry.

Both companies are making cargo flows more cost

efficient and reliable for their customers.

They work closely with ship owners and ship-

yards as well as industrial and terminal operators to

ensure the best possible solutions offering to their

customers’ needs. As a part of strategy implementa-

tion, MacGregor and Kalmar have introduced account

management to focus better on customer needs and

gain internal clarity in the sales process. The focus

is shifting from products to value-adding solutions.

“We have to look beyond the ships and cranes. We

must have a thorough understanding of cargo flows

and our customers’ business to help them be more

competitive and to improve our own profitability.

Account management improves customer understand-

ing, and through that supports faster growth and bet-

ter profitability on both sides of the table,” explains

Hans Berg, Vice President Global Sales at MacGregor.

“The core reason to implement an account man-

agement way of working at Kalmar is the need to fo-

cus on key customers and key markets. We have a very

broad global portfolio and we have to find new ways

to approach the customers in a coordinated manner. I

believe we are on the right track,” says Frank Kho, Vice

President Offering Development at Kalmar.

Extensive training programIn order to achieve the desired targets, Cargotec initi-

ated account management development and training

for MacGregor and Kalmar staff. Talent Vectia brought

its expertise on the account management training

process and tools. Account managers from several

dozen countries and all continents gathered at work-

shops in Amsterdam, Frankfurt, Helsinki, Hong Kong

and Shanghai. With the extensive training, internal

operations were aligned and team work intensified

in a customer oriented way.

CARGOTEC - MACGREGOR & KALMAR


“Talent Vectia gave us a more rigorous approach and

new tools like a workbook that is used to support im-

plementation and measuring the benefits. Without

their expertise we couldn´t have succeeded. By do-

ing this together with Kalmar it was also economical-

ly efficient. We have trained one hundred people at

MacGregor. We are still in the process of turning the

thinking into a working practice. Account managers

have to be able to offer the whole solution to the cus-

tomer by explaining how it will improve their busi-

ness,” Hans Berg tells about the benefits.

There are 10,000 people at Cargotec around the

globe. Their main task is to ensure that the customers

always receive the best possible solutions and servic-

es when millions of items, from raw materials to con-

sumer products, are transported locally and globally.

“At Kalmar we have moved from a product orient-

ed to customer oriented approach. With Talent Vectia

we created the understanding, knowledge and aware-

ness of what needs to be done if we want to succeed

in competition with low cost Asian competitors. Talent

Vectia was very diligent, well organized and profes-

sional in their own approach,” says Frank Kho from

Kalmar.

Benefits are visible Allocating customers a dedicated account manager

supported by a team of experts enables MacGregor

and Kalmar to provide higher levels of support than

could be achieved by each product line dealing with

a customer separately.

We have to look beyond the ships and cranes. We must have a thorough understanding of cargo flows and our customers’ business to help them to be more competitive and to improve our own profitability”

”

”HANS BERG,VICE PRESIDENT

GLOBAL SALES AT

MACGREGOR

About CargotecCargotec improves the efficiency of cargo flows on land and at sea - wherever cargo is on the move. Cargotec’s brands MacGregor,

Kalmar and Hiab are recognised leaders in cargo and load handling solutions around the world. Cargotec’s global network is posi-

tioned close to customers and offers extensive services that ensure the continuous, reliable and sustainable performance of equip-

ment. Cargotec’s sales totalled EUR 3.3 billion in 2012 and it employs approximately 10,000 people. Cargotec’s class B shares are

quoted on NASDAQ OMX Helsinki under symbol CGCBV. www.cargotec.com


“Clear communication, a single point of contact and

a thorough understanding of the customer’s business

– whether a ship owner, operator or a shipyard – are

just a few of the benefits that dedicated account man-

agement provides,” says Hans Berg.

“All vessel types have their own characteristics,

such as how trucks move in and out, how to increase

efficiency e.g. by carrying more cargo, shortening the

loading/unloading times in harbors , enabling slow

steaming for fuel savings and reducing down times.

These are some of the big money questions where

a solution improves customer satisfaction for sure,”

he adds.

By understanding the customer’s business

MacGregor and Kalmar can add value to their opera-

tions, which in turn, improves growth and profitabili-

ty. Dedicated account managers are reaping far great-

er rewards beyond a simple sale.

“This is not a criticism of sales, but just means that

viewed alone he sales don’t add enough value for the

customer once their task is completed. For example,

as well as taking care of product delivery, an account

manager and his or her supporting team would look

closely at a customer’s entire operation, apply its un-

derstanding of the competition and what is needed

to be successful, and then identify potential improve-

ments and make proposals accordingly.”

MacGregor has nominated cross-functional sup-

port teams for the account managers. They are able

to offer integrated cargo flow solutions for a cus-

tomer’s specific businesses and ship type needs.

Tools to support the Account Management Way of Working

at MacGregor and Kalmar:

• Account Business Plan

• Win Plan, detailed sales case planning

• Value Quantification Tool, quantifying value in monetary

terms over time

• Handbook for Strategic and Key Account Management

Account management improves customer understanding.

Integrated solutions have great benefits; they pro-

duce more efficient ships and therefore improve

profitability.

One part of MacGregor’s account management

system is the so called customer relationship online,

which monitors the performance of MacGregor per-

sonnel when dealing with customers. The latest cus-

tomer relationship survey shows already increasing

customer satisfaction for the way MacGregor is work-

ing but the journey at both companies has just on-

ly begun.

“We are looking at few years of implementation

process. We have to walk the talk and learn more by

doing more. Customer satisfaction will be measured

and new methods introduced to improve it. Well im-

plemented account management way of working will

increase customer satisfaction and satisfied cus-

tomers will enable us to grow and be profitable,”

Kalmar´s Frank Kho insists.

Dedicated account managers are reaping rewards beyond a simple sale.””


WÄRTSILÄW

AY O

F W

OR

K

Networking and learning from

other participants are essential

as well.”


Wärtsilä found a way to enhance its solution business competence with Growth Accelerator Program. GAP consortium enables participants to benchmark and share experiences.

Heidi Hammarsten Kuvat Pia Inberg

How to Put Your Solution Business on Steroids

W ÄRTSILÄ HAS A LONG histo-

ry as a producer of marine

products and power plants.

Just like many other indus-

trial companies, it has also

realised the importance of

solution business. But turn-

ing your business from

products and services into solutions is more easily

said than done.

”Solution business is a business model, a way to

deliver an offer and get it to your customers. It is

not about changing brochures, it is very hard work,”

says Leonardo Sonzio, director of Retrofit business

in Wärtsilä.

Sonzio finished the consortium Growth Accelerator

Program by Hanken & SSE in 2011. The program is

implemented in cooperation with Talent Vectia, the

program director being Tom Lindholm, Senior Partner

and CEO.

”Going into solution business takes time, but we

had already been working on it for several years and

had ideas in mind. Participating in the Growth Lab

was like putting this on steroids,” Sonzio says.

The GAP consortium consists of seven compa-

nies, some of which vary from year to year. Wärtsilä

has been participating in all four GAP programs.

Cooperation with Hanken & SSE started already with

the predecessor of GAP, the Sales Masterclass pro-

gram, and has now reached the co-creating level.

The steering group is heard”We have been very satisfied with the program. All

the consortium companies are also members of the

steering group. Our feedback has been taken in-

to account; we have been able to influence and the

program has constantly improved,” says EVP Päivi

Castrén, head of Human Resources in Wärtsilä.

”The topic, solution business has been an obvious

WÄRTSILÄ


motivation for us to participate. Solutions are very

much part of the business portfolio both inside and

across the divisions. But the question is: what do we

mean with the solution business?”

“Networking and learning from other participants

are essential as well,” adds Castrén. Consortium com-

panies are from various industries and have differ-

ent strategies.

Sonzio confirms the important role of the fellow

alumni from other consortium companies. He has

picked a few ideas from others during the program.

”There is even a strong link to former consortium

companies as well. They come and give very inter-

esting presentations. I remember very vividly a pres-

entation from a company for whom being in solution

business is crucial for surviving: how they failed first

but then tried again.”

For Wärtsilä it is important that GAP is not a train-

ing but a learning program. The core of the program

is a company-specific Growth Lab project.

Real strategic questions

”Because of the project we can tackle real stra-

tegic questions and problems and thus actually uti-

lize the new knowledge in business. GAP has been

surprisingly implementable in Wärtsilä,” Castrén says.

The duration of GAP is six months, consisting of

eleven days in four modules. According to Castrén

this is ideal because of the Growth Lab project.

”A whole year would be maybe too long for the

project work. We want the outcome of the projects to

be usable as soon as possible.”

”Even with just four modules you create quite

a strong team spirit. It was a safe place where you

could bring issues. After the first module it became

more and more interactive and fun,” Sonzio adds.

Wärtsilä sends from three to seven participants to

GAP each year. First, the management team investi-

gates which are the most urgent business questions

needing attention and what kind of projects could be

set up for this. GAP participant are nominated only

after the projects are decided on, to get the most suit-

able people in the program.

”Three or four persons is the best size of a project

group. Two is too small but too big a group doesn’t

work either,” Castrén says.

A good mix of peopleAccording to Sonzio, his group of Wärtsilä parti-

cipants was a good mix of people from various backg-

rounds and different divisions.

”We had engineering background from various di-

visions, some with more of a commercial/sales backg-

round, others with more of a business development

background. It was a good mix of competences and

strong core points,” says Sonzio, himself a naval ar-

chitect and M. Sc with a 7-year background of marine

business. He is Italian but has been based in Helsinki

since 2007.

His present business unit it part of the Environ-

mental Solutions business line and focuses on upgra-

ding existing ships to meet new environmental direc-

tives and reduce their environmental footprint.

Castrén points out that one of the objectives of

GAP has been to mix people, strengthen networks

and increase internal communication between divi-

sions of Wärtsilä.

”It is a bit funny that they have to go to an exter-

nal program to do that, but it works. Some partici-

pants from the power plant division were saying that

they want a power plant project. But they were put

in Leo’s project, and actually their feedback after the

program was among the most positive ones.”

LEONARDO SONZIODIRECTOR OF RETROFIT

BUSINESS IN WÄRTSILÄ

Networking and learning from other participants are essential as well.” ””


The project groups were not closed units.

”For my project we brought in some Wärtsilä col-

leagues that were not part of the program, to dive a

bit deeper into certain aspects. We also rotated some

Wärtsilä people to other projects, just as we had so-

me people from other companies joining our project.

That was sort of speed dating, Q & A-sessions and

working as a sounding board,” Sonzio says.

So, what exactly did Sonzio learn in GAP then?

A framework for solution business”What the program gives you is a framework of so-

lution business. You look at the commercial aspects,

how to define the value of your solution to the custo-

mer. You also look at the industrialization and delive-

ring your solution to the customer.”

”Depending on the company and the business, you

have to dive a little deeper into certain aspects and

tailor the framework to suit the business you are dea-

ling with, but the important part is the framework.”

GAP also includes a post-program, half-day work-

shop, where the participants presented their projects

for 30 key people in Wärtsilä.

”It was very useful as a way to bring the new

knowledge of the program back to the organization.

We could decide upon the action points so that what

was learned is actually implemented,” Castrén says.

For Sonzio, the key action point was clear.

”I realised that in order to be successful in solu-

tion business, you have to have a business unit to be

able to control various elements, at least in the star-

ting phase. So I pushed forward to build a business

unit. That created a right setup so that the models on

paper could turn real businesswise.”

Wärtsilä plans to continue in the GAP consortium,

since the feedback from the organization has been

encouraging. The company has conducted internal

surveys asking people to evaluate how well the com-

pany is doing the solution business.

”According to these surveys we have improved our

performance, and I’d like to think it’s partly because

of the program. We have dialogue, discussions and

networking around solution business, it’s not just a

buzzword anymore,” says Castrén.

Starting pointAs an established producer of engines and

maintenance, Wärtsilä had invested in the so-

lution business for many years and wanted to

push it forward. Wärtsilä had already cooper-

ated with Hanken & SSE and former Vectia with

the consortium program Sales Masterclass. So

the company decided to participate in the new

consortium Growth Accelerator Program as

well.

ObjectivesWärtsilä wanted to both bring its solution busi-

ness forward, tackle real and urgent business

problems and develop the competences of in-

dividual participants. It also wanted its GAP

participants to network and learn from other

companies just as they increase communica-

tion within Wärtsilä divisions.

ResultsAfter participating in four rounds of the GAP

program, feedback from participants and al-

so from others within the organization, e.g.

business sponsors, has been very good.

Internal surveys show that the organization

thinks Wärtsilä has improved in doing solution

business after participating in the program.

Wärtsilä has also been a member in the steer-

ing group of the GAP program and has been

able to give feedback and help to develop the

program.

PÄIVI CASTRÉNEVP, HEAD OF HUMAN

RESOURCES

WÄRTSILÄ

We want the outcome of the projects to be usable as soon as possible.””


MAINTPARTNER GROUP

Palveluiden tuotteistaminen

lisää sekä asiakkaiden että meidän

tehokkuutta.”

TAPA

TO

IMIA


Joustavuus, tehokas toiminta ja nopea reagointi muuttuviin asiakastarpeisiin olivat Maintpartnerin tavoitteita, kun yhtiö tuotteisti palvelunsa.


Palvelut tuotteiksi

T AVOITTEEMME ON tuotteistaa koko palve-

lutarjontamme niin pitkälle kuin mah-

dollista, sanoo Tommi Kajasoja, joka

vastaa teollisuuden kunnossapitopal-

veluita toimittavan Maintpartner -kon-

sernissa myynnistä ja markkinoinnista.

Tuotteistaminen oli luonnollinen as-

kel Fortumista vuonna 2006 irrotetun yrityksen kas-

vutiellä. Yhtiö on yli kaksinkertaistanut liikevaihtonsa

viidessä vuodessa ja kansainvälistynyt samalla reip-

pailla askelilla. Toiminta on perustunut pitkälti koko-

naisvaltaisiin palvelusopimuksiin, joissa Maintpartner

on vastannut asiakkaiden kunnossapidon toteutuk-

sesta, kehityksestä aina varaosahankintoja myöten.

Asiakkaat ovat kuitenkin yhä enemmän kiinnos-

tuneita yksittäisistä palveluista, joiden sisältö voidaan

määritellä yksiselitteisesti. Kokonaispalveluun on voi-

nut sisältyä avoimia kysymyksiä rooleista, toimintata-

voista ja vastuista. Kun toimintaympäristön muutokset

ovat nopeutuneet, ovat asiakkaat kaivanneet uudenlai-

sia toimintamalleja.

”Siksi halusimme kehittää modulaarisia ja skaa-

lautuvia palvelukokonaisuuksia, jotka reagoivat no-

peasti asiakkaiden tarpeiden muutoksiin”, sanoo

Kajasoja.

Nopeita muutostarpeita voi tulla eteen esimer-

kiksi, kun asiakasyritys siirtää osan tehtaan tuotan-

nosta toiseen maahan. Tällöin myös tehtaan kun-

nossapitotarpeet muuttuvat. Aiemmin muutokset

vaativat neuvotteluita siitä, millä tavoin sopimusta

voidaan muuttaa ja miten muutos vaikuttaa sopi-

muksen arvoon. Arviointi voi olla vaikeaa molemmil-

le osapuolille.

Kun sopimus perustuu moduuleihin, ovat muutok-

set huomattavan paljon helpompia tehdä. Palveluilla

on valmiiksi tiedossa oleva hinta, mikä helpottaa

muuttuneeseen tilanteeseen sopivaa uudelleenrää-

tälöintiä. Samalla tavoin helpottuu uusien palveluiden

lisääminen olemassa olevaan sopimukseen.

Selkokielinen kuvaus palveluistaTuotteistamistyö alkoi olemassa olevan palvelutar-

joaman kartoittamisella. Tuossa vaiheessa arvioi-

tiin palveluiden lisäksi muun muassa, miten palvelut

on kuvattu ja viestitty henkilöstölle. Esiin kaivettiin

MAINTPARTNER GROUP


toiminnan vahvuudet ja kehityskohteet. Näkemyksiä

haettiin eri puolilta organisaatiota ja useista eri

näkökulmista.

Asiakkailta puolestaan haettiin arvioita siitä, mil-

laisia haasteita asiakkaat kohtaavat omassa liiketoi-

minnassaan ja millaisia palveluita nämä tarvitsevat.

Kyse oli puolen vuoden tiivistahtisesta prosessis-

ta, jossa oli lukuisia työryhmiä yrityksen sisällä, monia

asiakashaastatteluita ja roimasti muuta tiedonkeruu-

ta. Laajan harjoituksen pohjalta Maintpartner raken-

si kymmeniä uusia palvelutuotteita ja päivitti vanhoja.

Perusvalikoimaan kuuluu viitisenkymmentä tuotetta,

minkä päälle tulee vielä kolmisenkymmentä erikois-

palvelua sekä kehityspalvelut.

Tuotteistaminen ei synnyttänyt paljoakaan sellai-

sia palveluita, joita yritys ei olisi tehnyt aikaisemmin.

Sen sijaan syntyi yhdenmukainen kuvaus palveluista,

niiden toteuttamisesta ja hinnoittelumallista. Yhtiö

kuvasi, miten palveluita tuotetaan sekä miten niitä

markkinoidaan ja myydään.

”Tämä on tärkeää etenkin, kun vie palveluita

yli rajojen uusiin toimintamaihin ja yrityskulttuu-

reihin. Silloin palvelut täytyy pystyä esittämään ja

tuottamaan erityisen konkreettisesti ja ymmärrettä-

västi”, sanoo Kajasoja.

Tehokkuutta asiakkaalle ja itsellePalveluiden tuotteistus on tuonut nipun hyötyjä se-

kä Maintpartnerin asiakkaille että yhtiölle itsel-

leen. Kiinnostus palveluita kohtaan on kasvanut, kun

asiakkaat ymmärtävät nopeasti, mitä ovat ostamassa.

”Kustannustehokkuus on parantunut, kun toteu-

tamme palveluita enemmän standardoidulla mallilla

projektimaisesti”, sanoo Kajasoja.

Asiakkaat pystyvät aiempaa paremmin arvioi-

maan jo etukäteen, miten palvelu vaikuttaa yrityk-

sen tunnuslukuihin. Samoin asiakkaat tietävät, miten

palvelun laatua voidaan mitata jälkeenpäin.

Alkuperäinen tavoite aiempaa nopeammasta

reagoinnista tarpeiden muuttumiseen on toteutu-

nut. Maintpartner pystyy tukemaan asiakasta muu-

toksessa aiempaa ennustettavammin, parantamaan

tuotannon käytettävyyttä ja auttamaan asiakasta

kustannustalkoissa.

Samalla tavoin Maintpartnerin omat prosessit

ovat tehostuneet. Muutos näkyy monessa portaassa

myynnistä tuotantoon saakka.

”Tarjousten läpimenoajat ovat lyhentyneet merkit-

tävästi aiemmasta. Tarjousten tekeminen on nopeam-

paa, kun on standardisoitu salkku”, sanoo Kajasoja.

Oma huoltohenkilöstö kasvaa myyntivoimaksiTuotteistaminen on myös tärkeä apuväline, joka mah-

dollistaa sisäisen yrittäjyyden. Monella teollisuuden-

alalla vain ylin johto vastaa asiakaskontakteista.

Maintpartnerin liiketoiminnassa asiakaskontakteis-

sa ovat paikallisorganisaatioiden avainhenkilöt, jot-

ka kohtaavat yrityksen asiakkaat päivittäin.

Kun palvelut on tuotteistettu, on henkilöstöllä sel-

vä tekemisen suunta.

”Kun heille voidaan viestiä selkeä kuva tuotteis-

tamme, voimme saada valtavan joukon uusia myyn-

tihenkilöitä kentälle”, sanoo Kajasoja.

Samoin tuotteistaminen helpottaa uuden henki-

löstön perehdyttämistä työhön.

”Kun kuka tahansa asiat osaava kunnossapitoih-

minen lukee meidän tuotedokumentit, näkee hän no-

peasti, miten prosessit menevät.”

Kun palvelut on tuotteistettu, on henkilöstöllä selvä tekemisen suunta.” ””

TOMMI KAJASOJAMYYNTI- JA MARKKINOINTIJOHTAJA

MAINTPARTNER GROUP


KANNATTAVAA TUOTTEISTAMISTA

Reagointi asiakkaiden tarpeisiin nopeutuu

Asiakkaiden on helpompi ostaa ja yrityksen helpompi myydä

Laadun arviointi helpottuu

Palveluiden vienti uusiin toimintamaihin helpottuu

Kustannustehokkuus paranee

Oma henkilöstö saa selkeän suunnan tekemiselle

Uusien henkilöiden sisäänajo helpottuu

Tarjousten tekeminen on nopeampaa, kun on standardisoitu salkku””

OPITAAN TEKEMÄLLÄ

TUOTTEISTAMINEN ON hektisessä toimintaympäris-

tössä prosessi, jossa täytyy olla vahva vuorovaikutus

asiakkaiden kanssa. Kehittäminen tapahtuu yhtaikaa

tekemisen kanssa.

”Tätä ei voinut tehdä toimistossa kalvoja työstä-

mällä, vaan piti hakea kentältä palautetta. Tässä työs-

sä Talent Vectian jämäkkä projektimainen toiminta-

tapa piti asiat hienosti aikataulussa”, sanoo Tommi

Kajasoja.

Karkean työnjaon mukaan Talent Vectia rakensi

palvelutuotteiden rungon ja Maintpartner tuotti toi-

mialakohtaisen substanssin.

”Talent Vectia haastoi meitä kyllä miettimään myös

meille tuttujen asioiden toteuttamista eri tavalla.”

Konsultit vastasivat asiakashaastatteluista ja aut-

toivat tekemään tuotteista ymmärrettävät esitykset.

Samoin Talent Vectia auttoi rakentamaan referens-

siesimerkkejä, joiden avulla Maintpartner voi kertoa

uusista tuotteistaan.

Maintpartnerin käsiin jäi myös palveluiden tuot-

teistamissabluuna, jonka avulla yhtiö voi itse tuotteis-

taa uusia palveluita.


Kaiken keskipisteessä on tilojen tuki työn tuottavuudelle.”

YITTA

PA T

OIM

IA


Jouko Marttila Kuvat Pekka Hannila

Tulevaisuuden toimistot muokataan tänään

T OIMITILARAKENTAMINEN ON saamassa

uuden suunnan, asiantuntijatyö kasvaa

ja sen sisältö elää. Ajasta ja paikasta

riippumaton työskentely lisääntyy ja

digitaalisuuteen tottunut sukupol-

vi vaatii tiloiltaan muuta kuin heidän

vanhempansa. Rakentajat miettivät,

mitä uudistuva työ merkitsee toimitilojen kannalta.

YIT rakentaa tulevaisuuden toimistoja. Rakentajan

on ymmärrettävä entistä paremmin asiakkaansa lii-

ketoimintaa uudenlaisessa ja muuttuvassa ympäris-

tössä. Pelkkä tiili ja betoni eivät enää vastaa asiak-

kaiden tarpeisiin, vaan tilojen on taivuttava muuttu-

vien töiden mukana.

”Haluamme tukea toimitilojen suunnittelulla ja to-

teutuksella asiakkaidemme liiketoiminnan tavoitteita.

Tilojen on mukauduttava työprosesseihin. Niiden on

lisättävä organisaation yhteistyötä ja vuorovaikutus-

ta siten, että tuottavuus ja innovatiivisuus paranevat.

Joudumme pohtimaan, mikä tarve toimistoilla tule-

vaisuudessa ylipäätään on”, YIT:n toimitilarakenta-

misen kehitys- ja markkinointijohtaja Timo Räikkönen

pohtii tulevaisuuden toimiston asettamia haasteita.

”Toimitiloilla on merkitystä yrityksen strategian

toteuttamisessa, johtamisessa ja työviihtyvyydessä.

Tilat luovat myös työnantajamielikuvaa. Uudenlaiset

vaatimukset ovat nousseet esiin, kun olemme toteut-

taneet viimeaikaisia pääkonttorihankkeita esimerkiksi

Outotecille, Finngridille ja DNA:lle”, YIT:n toimistoseg-

mentin myyntijohtaja Tuula Klemetti jatkaa.

YIT on asiakaskokemustensa pohjalta kehittänyt

uuden Tilanero-mallin, joka perustuu toimitilojen

joustavaan muunneltavuuteen. Käytännön tasolla yksi

kuvaava esimerkki on pyörillä liikkuva pieni neuvotte-

luhuone, joka voidaan tarvittaessa siirtää isossa tilas-

sa vaikka seinän vierestä ikkunan ääreen.

Uudenlainen työ edellyttää uusia ratkaisuja Suomen ja Euroopan taloustaantuma on näkynyt toi-

mitilojen kysynnässä. Pääkaupunkiseudulla on noin

miljoona neliötä toimistotiloja tyhjillään. Samaan ai-

kaan, kun vanhoja tiloja uudistetaan, rakennetaan

uutta. Rakennusyhtiöiden ja kiinteistösijoittajien pi-

tää löytää asiakkailleen parhaiten tuottavat vaihto-

ehdot. Silloin toimitilojen muunneltavuus nousee ar-

vostuksessa korkealle.

”Meidän pitää kuunnella asiakkaitamme entistä

YIT


herkemmällä korvalla. On ymmärrettävä asiakkai-

den strategiaa ja liiketoimintaa, jotta voimme löytää

parhaat ratkaisut ja auttaa asiakasta löytämään juu-

ri heille parhaiten sopiva tila”, Tuula Klemetti sanoo.

Tilanero on syntynyt asiakkaiden tarpeista.

Helposti muuntuvia ja monipuolisia toimitiloja tarvi-

taan aiempaa enemmän. Tilojen tulee sisältää sekä yk-

sityisyyttä tarjoavia keskittymispaikkoja että yhteisiä

kohtaamispaikkoja. Muuntojoustavuus mahdollistaa

tilojen kääntämisen vaivattomasti toiseen asentoon.

”Istumme parhaillaan pyörien päälle rakenne-

tussa neuvottelutilassa. Se on joustavin tapa tukea

muuttuvia tarpeita ja työryhmiä. Nykyisessä asian-

tuntijatyössä tilojen kysyntä muuttuu nopeasti isos-

ta pienemmäksi ja päinvastoin”, Timo Räikkönen ku-

vaa tilannetta.

Toimitilat muuttuvat tekemisen mukanaTalotekniikka on muuttunut. Vanhat kiinteät raken-

teet kuten väliseinät, kaapeloinnit, jäähdytys, il-

manvaihto ja valaistus rakennetaan Tilanerossa

joustaviksi. Ennen ne rajoittivat muunneltavuutta,

nyt ne mahdollistavat sen. Läsnäoloantureilla oh-

jataan tarpeenmukaisesti valoja, ilmanvaihtoa ja

lämmitystä, mikä parantaa muunneltavuuden ohel-

la energiatehokkuutta.

”Tilanero ei tarkoita vain yhtä ratkaisua, vaan mo-

nien eri vaihtoehtojen kokonaisuutta. Toimistoista ra-

kennetaan kohtaamispaikkoja ja muuntuvia toimisto-

huoneita. Kaiken keskipisteessä on tilojen tuki työn

tuottavuudelle”, YIT:n myyntijohtaja Tuula Klemetti

korostaa.

YIT – monessa suhteessa perinteinen asunto- ja

toimitilarakentaja – on lähtenyt ajattelemaan asiak-

kaan tarpeita entistä syvemmin. YIT:n Tilanero on ra-

kennusalan edelläkävijä, joka vastaa tulevaisuuden

työn asettamiin vaatimuksiin. Tulevaisuuden asiakas-

tarpeiden syvemmässä määrittelyssä YIT:n kumppani-

na on toiminut Talent Vectia, jonka tekemien asiakas-

havainnointien ja markkinatutkimuksen pohjalta on

yhdessä mietitty työelämän muuttumista ja sitä miten

toimitilat tukevat paremmin tekemistä. Tämän poh-

jalta on yhdessä luotu näkemystä, mitä tämä edellyt-

tää tulevaisuuden konseptikehitykseltä ja ratkaisujen

tarjoamiselta asiakkaille.

”Työkäytännöt ovat muuttumassa. Suomessa

toimitilapinta-alaa käytetään työntekijää koh-

ti enemmän kuin muualla Euroopassa. Kehitys vie

kohti tilannetta, jossa yhteisten tilojen tarve kas-

vaa ja henkilökohtaisten huoneiden tarve vähenee.

Vuorovaikutusta halutaan lisää ja tilojen pitää mu-

kautua”, Talent Vectian Senior Partner Mika Rytkönen

kertoo.

”Talent Vectia on auttanut meitä ymmärtämään

työelämän muutoksen suuntaa ja asiakkaiden muut-

tuvia tarpeita. Työn tekeminen ja työntekijöiden ar-

vot ovat murroksessa kaikkialla. Meidän on rakenta-

jina pystyttävä erottautumaan asiakkaiden silmissä ja

vastattava tähän murrokseen oikealla tavalla. Talent

Vectia on onnistunut vahvistamaan näkemystämme ja

myös avaamaan silmiä. Enää ei riitä, että talousjohta-

jat kuittaavat vuokrasopimukset kerran kymmenessä

vuodessa, vaan yritysten on mietittävä, miten toimi-

tilat edistävät tuottavuutta”, kehitys- ja markkinoin-

tijohtaja Timo Räikkönen kuvaa tilannetta.

Rakentaja menee syvälle asiakkaan tarpeisiin Toimitiloja vuokraavat sijoittajat arvostavat tilo-

jen muunneltavuutta, koska se laajentaa mahdollis-

ta asiakaskuntaa. Jos yksi iso tila voidaan pilkkoa no-

peasti useampaan pienempään osaa ja päinvastoin,

TUULA KLEMETTIMYYNTIJOHTAJA

YIT

Tilanero perustuu toimitilojen joustavaan muunneltavuuteen.””


kiinteistösijoittajan riski pienenee, vaikka nimellinen

hintataso olisi hieman korkeampi.

”Rakennuttajat katsovat entistä enemmän koko

rakennuksen ja toimitilan elinkaarta. Neliöistä on saa-

tava koko ajan enemmän irti. Muuntojoustavuus pa-

rantaa sijoituksen tuottoa ja jatkaa elinkaarta”, myyn-

tijohtaja Tuuli Klemetti muistuttaa.

Muunneltavuuden merkitys korostuu tulevai-

suudessa, kun yritykset muuttavat työkäytäntöjään.

Etätyö on toisaalta kasvanut, mutta nyt on jo merk-

kejä siitä, että työnantajat haluavat työntekijät ta-

kaisin toimistoihin ja kohtaamaan kollegoitaan ai-

dosti. Yhdysvalloissa esimerkiksi Yahoo! vähentää

etätyön määrää, koska asiantuntijoiden arvo kasvaa

vuorovaikutuksesta.

Läheskään kaikissa yrityksissä ei ole mietitty, mitä

etätyö merkitsee johtamisen ja tuottavuuden kannal-

ta. Toisissa yrityksissä toimistojen vetovoimaa ja viih-

tyisyyttä parannetaan esimerkiksi rentojen kahvilati-

lojen ja lapsiparkkien avulla. Monitilatoimisto tarjoaa

parhaimmillaan kaikille sopivia erilaisia vyöhykkeitä.

”Tutkimuksemme paljasti, että vuorovaikutus ei

lisäänny pakottamalla. Tilat on rakennettava ihmis-

ten, tietovirtojen ja prosessien mukaan. Esimerkiksi

yhteinen kahvitila ei lisää spontaaneja kohtaami-

sia, jos sen sijainti on väärä”, Talent Vectian Mika

Rytkönen huomauttaa.

Rakentajien on pystyttävä aiempaa paremmin

ymmärtämään, mistä tuottavuus yrityksissä syntyy.

Pelkkä seinien rakentaminen ei riitä, vaan asiakkaal-

le on tarjottava koko liiketoimintaa edistäviä ratkai-

suja. Se vaatii uudenlaista myyntiosaamista ja myy-

jien valmentamista.

”Haluamme ymmärtää asiakkaidemme tarpeet

entistä syvemmin. Tilojen on tuettava toimintaa pit-

källä aikavälillä ja parannettava viihtyisää tuottavuut-

ta uusien teknisten ratkaisujen kautta. Jos yritys halu-

aa muuttaa johtamista ja toimintatapoja, tilojenkin on

muututtava. Asiakaslähtöisyyden syventäminen edel-

lyttää meiltä insinöörien ratkaisuosaamisen ja mui-

den asiantuntijoiden ammattitaidon yhdistämistä jo

suunnitteluvaiheessa”, Tuuli Klemetti sanoo.

TIMO RÄIKKÖNEN KEHITYS- JA

MARKKINOINTIJOHTAJA

YIT

Kaiken keskipisteessä on tilojen tuki työn tuottavuudelle.””


Kaupunkia on vuoden alusta lähtien viety eteenpäin

yhtenä kokonaisuutena.”

TURUN KAUPUNKITA

PA T

OIM

IA


Turku katsoo luottavasti vuoteen 2029. Kaupunki täyttää silloin 800 vuotta. Juhlat on päätetty

pitää aiempaa paremmin johdetussa, osallistuvassa ja taloudeltaan terveessä kaupungissa.

Jouko Marttila Kuvat Vesa-Matti Väärä

Turku räjäyttää siilot

T URUSSA PÄÄTETTIIN kaksi vuotta sitten,

että vanha siiloutunut toimintamalli oli

tullut tiensä päähän. Hallinnonalojen

erillinen elämä ja samojen asioiden te-

keminen moneen kertaan lisäsivät te-

hottomuutta ja kasvattivat kustan-

nuksia. Tuottavuus oli käännettävä

nousuun. Kaupungin johto halusi, että entinen pää-

kaupunki kukoistaisi 800-vuotispäivänään runsaan

viidentoista vuoden kuluttua.

Tuottavuustalkoot johtivat syvälliseen pohdintaan

Turun toimintamallin muuttamisesta. Kaupunki päätti

edetä kolmella rintamalla. Tavoitteena oli päästä pa-

rempaan johtamiseen ja päätöksentekoon, lisätä kai-

kessa tekemisessä asukas- ja asiakaslähtöisyyttä sekä

tehostaa tuottavuutta ja uudistumisen tahtia.

”Keskeisintä kaikessa oli miettiä, miten kaupun-

kia johdetaan paremmin ja tuloksellisemmin. Se vei

ajatukset vaikuttavuuteen eli siihen, miten kaupun-

gin voimavaroja kyetään paremmin ohjaamaan sin-

ne missä niistä saadaan suurin hyöty”, Turun kaupun-

gin strategia- ja kehittämisjohtaja Jussi Vira kertoo.

Vira tietää, mistä puhuu. Johtamisen kehittä-

misestä hänellä on kokemusta yrityspuolelta sekä

Nokiasta että Accenturelta. Ennen nykyistä virkaan-

sa hän vastasi Turun tietohallinnosta. Nyt mallia joh-

tamiseen haetaan juuri yritysmaailmasta. Kaupunkia

pyritään johtamaan kuin konsernia. Erillisten siilojen

ja hallinnonalojen sijasta kaupunkia on vuoden alus-

ta lähtien viety eteenpäin yhtenä kokonaisuutena.

Asukas- ja asiakaslähtöisyyttä parannetaan lisäämällä

vuorovaikutusta kaupungin asukkaiden, asiakkaiden

ja sidosryhmwien kanssa sekä avoimella hallinnolla.

Osana avointa hallintoa kaupunki ottaa avuksi sosi-

aalisen median, mikä mahdollistaa kaikkien sidosryh-

mien paremman osallistumisen. Vuorovaikutteisuus

tuottaa tietoa, joka auttaa kohdentamaan palvelut

paremmin.

Rahat on saatava riittämäänKaiken toiminnan ytimessä on viime kädessä kyse

rahasta ja sen riittävyydestä. Euroja ei sada taivaal-

ta lisää, joten kaupunkilaisille tarjottavilla palveluil-

la pitää saada aikaan tuloksia, niiden on vaikutetta-

va oikeaan aikaan oikeassa paikassa. Tietotekniikan

TURUN KAUPUNKI


hyödyntäminen ja sähköisten itsepalvelujen laa-

jentaminen auttavat osaltaan tuottamaan säästö-

jä ja vapauttavat voimavaroja sinne, missä tarvi-

taan henkilökohtaista palvelua. Tietoa keräämällä ja

analysoimalla pystytään suuntaamaan resursseja en-

naltaehkäisevään toimintaan, joka tuottaa säästöjä

vuosien päästä.

Koko kaupungin hallinto on myllätty uuteen asen-

toon. Kaupungin johtoryhmään kuuluvat konserni-

hallinnon johdon lisäksi viiden toimialan johtajat.

Organisaatiot on uudistettu ja johtamisjärjestelmä sel-

kiytetty. Yritysmaailmasta tutulla matriisijohtamisen

mallilla varmistetaan, että talous-, henkilöstö-, laki-,

viestinnän ja markkinoinnin sekä strategian ja kehit-

tämisen johto katsovat tulevaisuuteen koko kaupun-

gin näkökulmasta eikä yhden hallinnonalan ikkunasta.

”Tavoitteena on ollut kaupunkitason ohjauk-

sen parantaminen kaikilla toiminnan osa-alueilla.

Uudistus on lähtenyt hyvin käyntiin, vaikka toiminta-

tapojen muutos ei tapahdu hetkessä. Haluamme läpi-

näkyvään, yhteiseen ja keskustelevaan toimintamal-

liin, missä viestinnällä on suuri merkitys. Viestintä

on nostettu kaupungin toimintamalliuudistuksessa

omaksi kokonaisuudekseen”, Jussi Vira kertoo.

Uusi kaupunkistrategiaTurun kaupungilla ei ennen toimintamallin uudista-

mista ollut kunnollista strategiaa vaan kahdeksan

erillistä toimeenpano-ohjelmaa, jotka joiltain osin

jopa vahvistivat hallinnonalojen eriytymistä. Nyt nii-

den tilalla on yksi kaupunkistrategia ja kaksi strate-

gista kehittämisohjelmaa: kilpailukyky- ja hyvinvoin-

tiohjelma. Ne edesauttavat uuden hallinnon rajat

ylittävän toimintamallin toteuttamista.

Kaupunkistrategia on ylätason ohjausväline. Se

määrittää tavoitteet pitkällä aikavälillä aina vuoteen

2029 asti. Mitä Turku tulee olemaan silloin? Mikä on

suunta, mitkä ovat kaupungin toimintalupaukset?

Strategia antaa yhteisen perustan, josta kehittämisoh-

jelmat ottavat kiinni ja muuttavat käytännön linjauksik-

si. Lopullisista linjauksista päättää kaupunginvaltuusto.

”Ohjelmissa kuvataan lyhyemmällä aikavälillä kei-

not, joilla tavoitteisiin päästään. Ohjelmat ovat joustavia

ja niissä noudatetaan jatkuvan parantamisen prosessia.

Tarkistamme vuosittain, miten ohjelmissa toteutettavat

toimenpiteet etenevät ja onnistuvat. Mittaamme muu-

toksen toteutumista ja onnistumista vuosittain yhdes-

sä kaupungin asukkaiden, asiakkaiden ja sidosryhmien

kanssa”, strategia- ja kehittämisjohtaja Jussi Vira ku-

vaa strategian ja kehittämisohjelmien välistä suhdetta.

Talent Vectia varmistaa prosessin etenemisenTalent Vectia on toiminut Turun kumppanina uuden

toimintamallin ja strategian tekemisessä. Turku on

hoitanut käytännössä sisältötyön ja konsultit ovat

tuoneet prosessiin järjestelmällisyyttä, kurinalaisuut-

ta ja työkaluja.

”Olemme pitäneet strategiaprojektista huolta

yhdessä kaupungin strategia- ja kehittämisyksikön

kanssa. Turkulaiset ovat voineet keskittyä Turun tu-

levaisuuden kannalta isoihin asiakysymyksiin ja poik-

kihallinnollisuuden varmistamiseen. Me olemme vas-

tanneet prosessi- ja menetelmätuesta”, Talent Vectian

Senior Partner Tommi Patanen kuvaa Talent Vectian

roolia Turun hankkeessa.

”Talent Vectia on tuonut arvokkaan lisän siihen,

että strategiatyötä on saatu vietyä systemaattisesti ja

laadukkaasti eteenpäin. Näillä näkymin työ kestää ai-

nakin keväälle 2014. Kaupungin puolesta mukana uu-

distushankkeessa on ollut noin 70 avainhenkilöä, joi-

den yhteisenä haasteena on ollut hahmottaa, mitä

Kaupunkistrategia on ylätason ohjausväline. Se määrittää tavoitteet pitkällä aikavälillä aina vuoteen 2029 asti.”

””

JUSSI VIRASTRATEGIA- JA

KEHITTÄMISJOHTAJA

TURUN KAUPUNKI

TURUN ONGELMATRaha

Euroja ei tule lisää, menot kasvavat.

Tuottavuus Hallintorakenne on ollut siiloutunut,

päällekkäisiä toimintoja liikaa.

Johtaminen Kaupunkistrategia on puuttunut.

RATKAISUTToimintamalli

Johtaminen yli hallintorajojen, katsotaan kaupunkikokonaisuutta.

Kaupunkistrategia Luodaan selkeä strategia- ja ohjelmatyö tuottavuuden

parantamiseksi, jatkuvan parantamisen malli.

Tuloksellisuus Siirrytään tieto- ja teknologiapohjaiseen johtamiseen,

palvelut kohdennetaan tehokkaasti asiakastarpeen mukaan ja pyritään ennaltaehkäiseviin ratkaisuihin.


Turku haluaa olla tulevaisuudessa ja miten tavoittee-

seen päästään. Strategia viedään käytäntöön kehittä-

misohjelmien ja hankkeiden kautta”, kaupungin puo-

lella strategiaprosessista vastaava Jussi Vira sanoo.

Kehittämisohjelmien alle on hahmotettu kahden-

laisia hankekokonaisuuksia, joista toinen puoli kes-

kittyy enemmän kaupunkirakenteeseen, rakentami-

seen ja ympäristöön. Toisessa kokonaisuudessa edis-

tetään kaupunkilaisten hyvinvointia, osaamista ja

aktiivisuutta.

Vuorovaikutteisuus tuo tehoa ja säästöäTurun uusi johtamismalli on ensimmäisen vuoden ai-

kana osoittanut toimivuutensa, vaikka rahassa mitat-

tavia tuloksia ei vielä pystytä luettelemaan. Strategia-

ja kehittämisjohtaja Jussi Vira on joka tapauksessa

vakuuttunut uudistusten positiivisista vaikutuksista.

”Asioista keskustellaan nyt enemmän yhdessä kuin

koskaan. Kaupungin johto on vahvasti sitoutunut ja

vuorovaikutus asukkaiden, asiakkaiden ja muiden si-

dosryhmien välillä on lisääntynyt. Muutos ei vielä eh-

kä tunnu suorittavassa työssä niin vahvasti kuin joh-

toportaassa, mutta näin iso muutos vie aikaa ja vaatii

jatkuvaa tiedottamista ja vuorovaikutusta”, Vira pohtii.

Kuntien talousahdinko on syvenemässä kaikkialla

Suomessa. Mitä oppia Turun kokemuksista voisi am-

mentaa muille kunnille? Tuottaako toimintamallin

muuttaminen ja strategiatyö säästöjä?

”Kun asioita mietitään yhdessä koko kaupungin kan-

nalta, niin saamme vahvan pohjan yhteiselle näkemyk-

selle ja prioriteeteille. Kukaan ei silloin aja ainoastaan

omaa vaan yhteistä etua. Uskon lujasti, että säästöjä

syntyy. Kulujen kasvu on pakko saada hallintaan ja kus-

tannustietoisuutta lisättävä. Ongelmat ovat samankal-

taisia varmasti kaikissa kunnissa”, Jussi Vira vakuuttaa.

Hän muistuttaa, että tiedonhallinta ja teknologia

auttavat myös kulujen hallinnassa. Esimerkiksi kau-

pungin asiakashallinnan pitäisi toimia kuin yrityksissä.

Sen pitää antaa riskien hallintaan ja ongelmien ennal-

taehkäisyyn sopivaa tietoa, jolla palvelutoiminta saa-

daan kohdennettua tarkasti ja kustannustehokkaasti.

”Turkulaisuus pitää nähdä voimavarana ja yhdis-

tävänä tekijänä. Me haluamme edistää seudullista ja

valtakunnallista yhteistyötä. Olemmehan esimerkiksi

palvelusetelihankkeessa yhtenä vastuukuntana”, ko-

tikaupunkiinsa Turkuun muutama vuosi sitten palan-

nut Jussi Vira pohtii.

Tavoitteena oli päästä parempaan johtamiseen ja päätöksentekoon.””


Näkymät ovat selkeytyneet joka suuntaan.”

ABB DRIVESTA

PA T

OIM

IA


Kun ABB Drives aloitti laajan tuotekehitysohjelman, piti projektien hallintaan saada lisää yhteisiä menettelytapoja.


Projektit näppeihin

T AAJUUSMUUTTAJIA VALMISTAVA ABB

Drives käynnisti vuonna 2012 mitta-

van tuotekehitysohjelman uuden su-

kupolven tuoteperheen synnyttämi-

seksi. Ohjelma laajensi merkittäväs-

ti vuosien ajan tasaisena pysynyttä

projektisalkkua.

Samalla tuotekehityksessä mukana olevien ih-

misten määrä kasvoi ja taustat monipuolistuivat.

Aiemmin tuotekehitysprojektien vetäjät olivat ol-

leet kokeneita päälliköitä ja suunnittelijat pääosin

oman talon ihmisiä. Nyt tuotekehitysprojekteihin tu-

li mukaan huomattava määrä alihankkijoita. Joissain

hankkeissa kumppaneita on jopa enemmän kuin ta-

lon omaa henkilöstöä. Myös projektipäälliköiden cv:t

erosivat toisistaan aiempaa enemmän.

”Eri vetäjillä oli erilainen käsiala, syntyi kommuni-

kointiongelmia ja läpinäkyvyys kärsi. Siinä vaihees-

sa luistonesto ei täysin pitänyt”, sanoo liiketoiminta-

johtaja Lasse Mäkelin ABB Drivesilta.

Projektitoiminnan haasteet koskivat nimenomaan

tuotekehitystä. Yhtiö oli jo vuosien ajan panostanut

asiakasprojektien systemaattiseen hallintaan. Sisäiset

tuotekehitysprojektit olivat kuitenkin olleet muodol-

taan vapaampia, koska tuotekehitystä on lähtökoh-

taisesti tuotantoa vaikeampi raamittaa aivan tar-

kasti ennustettavilla askelmerkeillä ja aikatauluilla.

Lisäksi kohtuukokoiset projektit olivat pysyneet hal-

lussa joustavallakin ohjauksella.

Kehitystä tekemisen ohessaYksittäisissä tuotekehitysprojekteissa hyvin toiminut

ohjausmalli ei kuitenkaan riittänyt enää monimut-

kaisemmaksi muuttuneen projektisalkun hallinnas-

sa. Useista projekteista koostuvassa ohjelmassa pie-

neltä näyttävät kitkat voivat kertautuessaan johtaa

suuriinkin ongelmiin. Kasvaa riski, että kustannukset

kasvavat ja aikataulut pettävät.

Tämän estääkseen yhtiö käynnisti kesällä 2012 ke-

hityshankkeen tuotekehitysprojektien toimintatapo-

jen yhtenäistämiseksi.

Kehityshankkeen vetäjäksi ABB valitsi Talent

Vectian. Ulkopuolisen konsulttiyhtiön mukaan otta-

miseen oli monta syytä. Omalla henkilöstöllä ei ol-

lut riittävästi aikaa toimintatapojen kehittämiseen.

”Lisäksi omaan tekemiseen sokeutuu helposti. Siksi

halusimme ulkopuolisia tekijöitä, jotka ovat olleet mu-

kana tämän tyyppisessä kehitystyössä”, sanoo Mäkelin.

ABB DRIVES


Uusia toimintatapoja alettiin kehittää tekemi-

sen ohessa. Tuotekehitysprojektit jatkuivat nor-

maaliin tapaan, kun yhtiön ei pitänyt irrottaa ih-

misiä erilliseen hankkeeseen, jossa uudistettiin

toimintamalleja.

Käytännössä tämä tapahtui niin, että Talent

Vectialta tuli yhteensä neljä apulaispäällikköä kah-

deksaan keskeiseen tuotekehitysprojektiin. Avustavat

päälliköt etsivät projekteista kehityskohteita ja par-

haita käytäntöjä, joita lähdettiin viemään yhteisiksi

malleiksi. Näin toiminnan kehittäminen eteni yhtai-

kaa tuotekehitysprojektien kanssa.

Yhteiset toimintatavat kunniaanKeskeisin tavoite oli löytää yhteiset toimintatavat ja

käsitteet, joita kaikissa tuotekehityshankkeissa nou-

datettaisiin. Yhtenäistämistä tarvittiin monella tasol-

la. Esimerkiksi projektien johtoryhmille luotiin koko-

usagendat, raportointimallit ja yhteisiä välineitä pro-

jektipäällikön tukemiseksi.

”Kehitystyössä painotettiin bisnesnäkökulmaa

projektien johtamisessa, sillä tällaisessa teknisessä

ympäristössä keskustelu menee liiankin helposti tek-

niikkaan”, sanoo Mäkelin.

Samoin projektipäälliköille rakennettiin yhteisiä

käytäntöjä, jotka olivat ensiarvoisen tärkeitä etenkin

päälliköille, jotka vetivät tuotekehitysprojekteja en-

simmäistä kertaa. Yhteiset käytännöt tukivat pääl-

liköitä muun muassa projektisuunnitelmien tekemi-

sessä, raportoinnissa ja viestinnässä.

Koska tuotekehitysprojektit liittyvät toinen toisiin-

sa, kehitettiin myös projektien keskinäistä yhteistyö-

tä. Muun muassa entistä visuaalisemmat projekti-

suunnitelmat ja päälliköiden kuukausikokoukset tu-

kivat projektien välistä viestintää.

Kehitystyö vähensi riskiä, että projektihenkilös-

tö käyttäisi eri käsitteitä samoista asioista ja samo-

ja käsitteitä eri asioista. Selkeät askelmerkit vähen-

sivät rutiinien suunnitteluun kuluvaa aikaa ja tekijät

saattoivat keskittyä itse tekemiseen. Yrityksen johto

puolestaan alkoi saada aiempaa tarkemman kuvan

projektien etenemisestä, kun raportointi yhtenäistyi.

Kehitystyössä painotettiin bisnes näkökulmaa projektien johtamisessa”

”

”

YHTEISTEN ASKELMERKKIEN

HYÖDYTSuunnitelmat ja raportit selkiytyvät

Kommunikointi helpottuu

Kustannustehokkuus ja aikataulujen ennustettavuus paranevat

Tiimihenki kehittyy

Projektien välinen yhteistyö helpottuu

Siirtyminen projektista toiseen helpottuu


Liikkuvuus helpottuuKehitystyössä syntyneet uudet toimintatavat sisältä-

vät konkreettisia malleja suunnitelmista, raporteis-

ta ja agendoista. Kehityshankkeen jatkotyönä syntyy

vielä uusi projektikäsikirja, joka antaa kuvan yhtiön

tavasta hoitaa tuotekehitysprojekteja.

Konkreettisuuden ansiosta uudet ajatukset ovat

juurtuneet arjen käytännöiksi.

”Eturintamassa kulkevat tietenkin ne projektit,

joissa kehitystyö tehtiin. Ne vetävät nyt muita mu-

kaan”, Mäkelin sanoo.

Kun projektisuunnitelmat ovat entistä täsmäl-

lisempiä ja tarkemmin aikataulutettuja, ovat kaikki

osapuolet aikaisempaa paremmin tilanteen tasalla.

”Tuotekehityshankkeiden ennustettavuus on pa-

rantanut ja henkilöstölle on tullut aiempaa selkeäm-

pi kuva kokonaisuudesta, ” Mäkelin arvioi.

Näkymät ovat selkeytyneet joka suuntaan. Eri

hankkeissa olevat ihmiset pystyvät aiempaa parem-

min seuraamaan myös muiden hankkeiden etenemis-

tä. Samoin ABB:n ja alihankkijoiden välinen sumu on

vähentynyt. Tämä helpottaa sekä ideoiden että ihmis-

ten liikkumista.

”Jos ihminen siirtyy projektista toiseen, pystyy

hän näkemään nopeasti oleelliset asiat. Tämä on

mahdollista siksi, että yhtenäistyneet johtamistavat

eivät ole enää niin henkilöriippuvaisia kuin aiemmin.”

Yhtenäistyneet johtamistavat eivät ole enää niin henkilöriippuvaisia kuin aiemmin.””

yhtenäistyneet johtamistavat eivät ole enää niin henkilöriippuvaisia kuin aiemmin.”


Yhteinen tekeminen

on tehostunut. Suomessa, Ruotsissa ja

Tsekissä olevat tiimit kokevat nyt olevansa

enemmän yhtä”

TIETOTA

PA T

OIM

IA



Hankinnat hallintaan

T IEDON HANKINNOISTA vastaava johtaja

Harri Pajunen kohtasi ongelman. Tieto

osti tavaraa ja palveluita sadoilla mil-

joonilla euroilla vuodessa, mutta han-

kintatoiminnan kehittäminen kanger-

teli. Henkilövaihdokset hidastivat uu-

distusta, joten vauhdittajaa lähdettiin

hakemaan ulkopuolelta.

Tieto aloitti hankinnan kehittämisen kilpailutuk-

sella. Vuoden alussa kumppaniksi valikoitui Talent

Vectia, jonka kanssa aloitettiin yhteinen projekti vuo-

den 2012 keväällä. Tiedossa oli jo muutama vuosi ai-

emmin alettu rakentaa keskitettyä hankintastrategi-

aa, mutta organisaatiomuutosten vuoksi strategian

vieminen käytäntöön oli jäänyt kesken.

”Olimme eräänlaisessa pattitilanteessa, jossa ar-

vioimme, että ulkopuolisesta asiantuntijasta voisi olla

apua. Hankintojen kehittäminen ja niiden kytkeminen

tukemaan suoraan liiketoimintoja oli saatava uudes-

taan vauhtiin. Haimme ennen muuta prosessiosaa-

mista sekä ammattitaitoa meidän omien työnteki-

jöiden osaamisen ja sitouttamisen vahvistamiseen”,

Tiedon johtaja Harri Pajunen kertaa hankintatoimen

kehittämisprojektin alkuvaiheita.

Hankintatoimen asettamia keskeisiä tavoitteita

olivat koko hankintastrategian kirkastaminen ja te-

hostaminen ihmisten sitouttamisen kautta. Sisäistä

tehokkuutta ja hankinnan lisäarvoa kasvatettiin han-

kintojen liittämisellä liiketoimintaan ja Tiedon omiin

toimitusratkaisuihin.

”Hankintastrategian tavoitteena ei ollut pelkästään

säästöjen hakeminen, vaan koko hankintatoiminnan

vieminen astetta korkeammalle osaamisen tasolle li-

säämällä hankintayksikön sisäistä yhteistyötä ja pa-

rantamalla vuorovaikutusta liiketoimintojen kanssa”,

Harri Pajunen sanoo.

Kypsyysarvio paljasti puutteetTiedon hankintatoimen nykytila kartoitettiin Talent

Vectian tekemällä kypsyysarviolla. Arviota var-

ten haastateltiin Tiedon hankinnan työntekijöi-

tä ja sidosryhmiä sekä arvioitiin toiminnan tehok-

kuutta. Työ valmistui parissa kuukaudessa, ja sen

pohjalta ehdotettiin muutoksia hankintatoimen

organisointiin.

Kypsyysarvio paljasti, että Tiedolta puuttui toi-

miva hankintastrategia. Osa hankintatoimen avain-

henkilöistä oli vaihtunut, eikä liiketoimintojen

kanssa yhteisiä mittareita ja tavoitteita ollut vie-

ty käytäntöön. Avaintoimittajien hallinnointi kaipa-

si järjestelmällisyyttä ja toimivia yhteistoimintamal-

leja. Riskienhallintaa piti tehostaa.

Kypsyysarvion pohjalta laadittiin kehittä-

misohjelma, johon sisältyivät johtamisen ja

TIETO

HARRI PAJUNENJOHTAJA

TIETO


johtoryhmätoiminnan kehittäminen. Sitä varten pe-

rustettiin kuusi erillistä projektia:

1. Yhteistyömallit liiketoimintojen kanssa2. Toimittajahallinnan prosessit (strateginen hankinta)3. Operatiivisten ostojen yksinkertaistaminen ja seuranta4. Hankintaorganisaation tuloskortti ja mittarit 5. Hankintatoimen osaamisen kehittäminen 6. Hankintatoimen strategian ja johtamisen kehittäminen

Kehittämisohjelman ansiosta Tiedon ostotehokkuus

kasvoi, mikä tarkoitti käytännössä hankintojen tar-

kempaa sovittamista kulloiseenkin tarpeeseen.

Hankinnassa käytettävien mittareiden yhdenmukais-

taminen ulottui maksuehdoista seurantajärjestelmiin.

Henkilöstötyytyväisyyteen ja johtamisen kehittämi-

seen panostettiin aiempaa enemmän. Tehtäväkiertoa

lisättiin ja hankinnan johtoryhmälle annettiin muutos-

johtamisen valmennusta.

Työntekijöiden osallistaminen ja yhteis-työ avainasemassaTiedon hankintatoimessa monet projektit oli aiemmin

toteutettu yksilötasolla. Suuri muutos tapahtui teke-

misen mallissa. Yksilöstä siirryttiin yhteisöön. Tiimit

otettiin vahvasti yhteistyöhön mukaan, ja hankintatoi-

messa mukana olleet ihmiset pääsivät vaikuttamaan

tekemiseen, mikä lisäsi sisällöllistä osaamista.

”Yhdessä tekeminen ja työkierto avasivat uusia näkö-

kulmia. Vastuuta annettiin ja otettiin eri tavalla kuin

aikaisemmin. Kehitystyötä tehtiin päivätyön rinnalla,

mikä oli kova muutaman kuukauden rypistys, mutta

se kannatti”, johtaja Harri Pajunen huokaisee ja kiit-

telee sitä, kuinka hyvin konsulttien ja oman väen yh-

teistyö sujui.

Tiedossa hankinta oli ollut tiukasti oman organi-

saation sisällä. Uudistuksiin kuului uuden ohjausryh-

män perustaminen. Mukaan otettiin talousjohto sekä

liiketoimintojen edustajat. Uusi johtoryhmä lisäsi si-

säistä ymmärrystä. Johtoryhmän arvo ymmärrettiin

projektin edistyessä niin suureksi, että sen kokoonpa-

no päätettiin myöhemmin nostaa astetta ylemmäs or-

ganisaatiossa. Isommat johtajat antoivat hankintatoi-

minnalle entistä isomman merkityksen.

Hankintatoiminnan kehittämisprojekti kesti va-

jaan vuoden, mitä jatkettiin lyhyellä seurannalla ja

muutosjohtajakoulutuksella. Projektilla saatiin ai-

kaan monia käytännön tuloksia hankintatoimen stra-

tegian selkiyttämisen lisäksi. Hankinnan prosessi-

kuvaukset täsmentyivät, hankintaorganisaatio sai uu-

den tuloskortin, sisäinen viestintä tehostui ja yhteis-

henki kasvoi.

”Yhteinen tekeminen on tehostunut. Suomessa,

Ruotsissa ja Tsekissä olevat tiimit kokevat nyt olevan-

sa enemmän yhtä”, Harri Pajunen sanoo.

”Alkuvaiheessa näytti, että eri maiden tiimien välillä

oli rikkinäinen puhelin. Viestit eivät aina kulkeneet

niin kuin olisi pitänyt, ei ollut yhteistä yrityskulttuu-

ria. Projektin aikana tehostimme viestintää ja vuoro-

vaikutusta. Muistan kuinka eräskin asiantuntija kasvoi

silmissä, kun hän pääsi mukaan kehittämään yhteistä

toimintamallia, hänelle annettiin vastuuta ja hän sai

kannustavaa palautetta. Alun perin kriittisesti projek-

tiin suhtautunut henkilö saatiin näin vahvasti mukaan

hankkeeseen”, Talent Vectian puolella hanketta vetä-

nyt Ketty Kortelainen kertoo.

Mitä hankintojen hallinta merkitsee nyt?Hankintatoimen strategian terävöittämisestä on ku-

lunut vuosi. Mitä on jäänyt käteen?

”Me saimme toimivat prosessit hankintojen te-

kemiseen liiketoimintojen kanssa, johdon sitoutu-

minen hankintatoimeen on parempi, kehitystä saa-

tiin vauhditettua ja yhteishenki on noussut. Yhteiset

tavoitteet eri liiketoimintojen kanssa ovat nyt toteu-

tumassa. Liiketoiminnoilla oli jo omat tavoitteet, kun

hankintastrategian hiominen aloitettiin. Yhdessä

ehdimme mukaan seuraavalle tavoitekierrokselle.

Organisaatiomuutoksia ei tarvittu, vaan keskityim-

me vain toimintatapamuutoksiin”, hankintojen ohel-

la kiinteistö- ja toimitilapalveluista vastaava Harri

Pajunen luettelee.

”Uskon, että autoimme löytämään kykyjä ja vah-

vuuksia Tiedon omasta organisaatiosta”, Ketty Kor-

telainen lisää.

Harri Pajunen myöntää, että prosessiosaaminen

ja ihmisten mukaan saaminen olivat Talent Vectian

selviä vahvuuksia. ”Omat ihmiset piti saada hank-

keeseen mukaan, mikä myös toteutui. Samalla yhtei-

nen näkemys hankintojen merkityksestä koko yhti-

ölle kirkastui.”

Hankintatoimen asettamia keskeisiä tavoitteita olivat koko hankintastrategian kirkastaminen ja tehostaminen ihmisten sitouttamisen kautta.”

”


Johtoryhmän arvo ymmärrettiin niin suureksi, että sen kokoonpano päätettiin nostaa astetta ylemmäs organisaatiossa.”

”

NOSTOT:

”Hankinnan prosessikuvaukset täsmentyivät, hankintaorganisaatio sai uuden tuloskor-

tin, sisäinen viestintä tehostui ja yhteishenki kasvoi.”


HANSELTA

PA T

OIM

IA

”Hansel haluaa helpottaa

asiakkaiden elämää

lisäämällä sekä asiakkaiden

että Hanselin tehokkuutta.



Hankinnan vastuullinen moottori

T OIMINTAYMPÄRISTÖN MUUTOS avaa

uusia tilaisuuksia, vaikka lainsäädän-

tö määrittää asiakkaat. Tällaisessa ti-

lanteessa oli yhteishankintayksikkö

Hansel, jonka asiakkaana on Suomen

valtio.

Hansel lähti uusimaan strategian-

sa keväällä 2012, kun vanha strategia-

kausi alkoi päättyä.

”Olimme saavuttaneet vanhat tavoitteet, ja oli

aika pohtia seuraavia askeleita eteenpäin”, sanoo

Hanselin toimitusjohtaja Anssi Pihkala.

Seuraavien askeleiden määrittelyn Hansel aloit-

ti selvittämällä toimintaympäristön muutoksia. Sen

jälkeen seurasi sidosryhmien haastattelu. Näiden

pohjalta yhtiö alkoi pohtia omaa missiota, visiota

ja kriittisiä menestystekijöitä. Puolen vuoden työs-

sä yhtiö kävi läpi muun muassa arvot, menestyk-

sen mittarit ja voimavarat, joilla uutta strategiaa

toteutettaisiin.

Strategiatyössä vahvistui näkemys, että Hansel voi

laajentaa omaa rooliaan valtion hankinnoissa moni-

puolisemmaksi kuin se oli siihen mennessä ollut.

”Puitesopimukset ovat olleet alkuvaikeuksien

jälkeen menestys. Nyt tuli toiveita, että ottaisimme

isomman roolin hankintatoiminnassa niin, että toi-

misimme valtion tehokkaan hankintatoimen mootto-

rina”, sanoo Pihkala.

Hankintaosaamista virastoilleHansel vastaa valtion hankinnoista silloin, kun yhteis-

hankinta on lähtökohtaisesti järkevää.

Valtion virastot tekevät sen lisäksi monenlaisia

hankintoja itsekin. Myös näissä tapauksissa Hansel

voi tarjota palveluita, sillä erikoisorganisaationa

Hanselilla on paljon hankintaan liittyvää osaamis-

ta, jota satunnaisesti hankintoja tekevillä virastoilla

ei ole. Esimerkiksi kilpailutukseen, sopimusjuridiik-

kaan ja hankintaprosesseihin liittyvissä kysymyksis-

sä Hansel voi auttaa merkittävällä tavalla.

”Kilpailutuskonsultoinnista löytyikin meille luonte-

va uusi liiketoiminta-alue. Olemme tehneet sitä satun-

naisesti aiemminkin, mutta nyt toiminta on kasvanut

HANSEL

Hansel löysi uusia palvelumahdollisuuksia, kun se viritti strategiansa vastaamaan ympäristön muutoksiin.


VALTION TEHOKKAAN HANKINTATOIMEN MOOTTORI

Vahvempi rooli valtiokonsernin hankintatoimen kehittämisessä

Aktiivinen yhteistyö konserni-toimijoiden kanssa lähtökohtana selkeä

työnjako

Edelläkävijyys vastuullisissa ja innovatiivisissa julkisissa hankinnoissa

Kilpailutuskonsultoinnin merkittävä lisäys

Panostukset asiakas- ja toimittajayhteistyöhön ja

sopimusvalvontaan

Sähköiset kilpailutusvälineet Hanselin omassa ja asiakkaiden käytössä

Strategialähtöinen osaamisen kehittämisen ohjelma.

merkittävästi”, sanoo Pihkala.

Hansel voi auttaa asiakkaitaan muun muassa

määrittämään hankinnan kohteen niin, että tarjouk-

set ovat keskenään vertailukelpoisia. Samoin hankin-

ta-ammattilaiset voivat sparrata virastoja monissa yk-

sityiskohtaisissa kysymyksissä kuten määräaikojen

asettamisessa. Joissain tapauksissa voi nousta esiin

myös ajatus erillishankinnan muuttamisesta yhteis-

hankinnaksi, jolloin useampi virasto voisi saada han-

kintaan tehoa ja kustannushyötyjä.

Konsultointitoimintaa varten Hansel tuotteisti pal-

veluitaan ja panosti niiden myymiseen sekä palkkasi

lisää ammattilaisia uusien palveluiden hoitamiseen.

Asiakkaiden elämää Hansel haluaa helpottaa myös

sähköisellä kilpailutusvälineellä, joka lisää sekä asiak-

kaiden että Hanselin tehokkuutta. Tässä kehitystyössä

Hansel on hyvässä vauhdissa.

Anssi Pihkala painottaa myös, että suuri osa yhti-

ön työstä liittyy kilpailutuksen jälkeiseen yhteistyö-

hön toimittaja ja asiakkaan kanssa.

”Sopimuskauden aikana hinta lähtee helposti nou-

semaan tai laatu laskemaan, jos kaikki huomio on pel-

kästään kilpailutuksessa.”

Monipuolisempaa vastuullisuuttaVastuullisuuskysymysten merkityksen kasvu on yksi

liiketoimintaympäristön suurista trendeistä kaikilla

toimialoilla. Hanselille teema on tuttu etenkin ympä-

ristövastuun osalta. Uusi strategia määrittelee vas-

tuullisuuden kuitenkin aiempaa laajemmin niin, että

tavoitteena on edelläkävijyys vastuullisissa ja innova-

tiivisissa julkisissa hankinnoissa.

Vastuullisuuden merkitys kasvaa entisestään, kun

uusi EU:n julkisten hankintojen direktiivi saatetaan

voimaan myös Suomessa.

Samaan aikaan vastuullisuuden varmistaminen

on tullut yhä vaikeammaksi, kun globaalit toimitus-

verkostot muuttuvat yhä mutkikkaammiksi. Ostajien

täytyy varmistaa yhä pitävämmin, että kaukana

Aasiassa toimiva alihankkija huolehtii muun muas-

sa ympäristöstä ja henkilöstön hyvinvoinnista vaadit-

tavalla tavalla.

”Me helpotamme asiakkaidemme arkea, sillä hei-

dän on paljon helpompi vastata vaatimuksiin käyttä-

mällä meidän puitesopimuksia”, sanoo Hanselin vies-

tintäpäällikkö Thomas Sund.

Hanselilla itsellään on oma vastuullisuusryhmä,

johon on koottu eri vastuullisuusnäkökulmien asian-

tuntijoita. Tällä alueella Hansel voi konsultoida myös

asiakkaitaan.

Yrittäjyyttä ja innovaatioitaHanselin vastuullisuuteen sisältyy myös sellai-

sia asioita kuin terveen kilpailun ylläpitäminen ja

Olemme ottaneet strategiatyön tuloksena aiempaa vahvemman roolin valtion hankintatoimen moottorina. Tämä muutos on jo hyvässä vauhdissa”

”

”


innovaatioiden edistäminen. Keskitetty hankinta

voi johtaa helposti siihen, että pienet toimijat jää-

vät suurten jalkoihin. Tätä Hansel on pyrkinyt estä-

mään monilla tavoilla, sillä yhteishankintayksikön tu-

lee edistää kilpailua.

”Olemme jakaneet hankintoja sekä alueellises-

ti että tuotealueittain silloin, kun se on järkevää.

Esimerkiksi kotimaanmajoituksessa olemme tehneet

alueellisia kilpailutuksia niin, että pieni yksityinen ho-

telli voi menestyä kuulumatta mihinkään ketjuun”, sa-

noo Pihkala.

Tavoite näkyy muun muassa siinä, että viime

vuonna Hanselin hankintojen toimittajista 46 pro-

senttia oli pk-yrityksiä.

Samoin Hansel voi edistää innovaatioita monella

tavalla. Esimerkiksi tarjouspyynnön yhtiö voi laatia

niin, että se kannustaa toimittajia kehittämään uu-

denlaisen ratkaisun.

”Tämän kaltaisissa asioissa voimme auttaa asia-

kasta arjessa tekemällä monimutkaisesta helppoa”,

sanoo Thomas Sund.

OPPIMISKAHVILA INNOSTI HENKILÖSTÖN

HENKILÖSTÖN IDEOIDEN esiin kaivaminen oli

yksi keskeinen osa Hanselin strategiatyötä.

Talent Vectian vetämä Learning Cafe-tilaisuus

innosti henkilöstön ideoimaan vilkkaasti, mi-

tä kaikkea uusi strategia tarkoittaisi arjessa.

Toimitusjohtaja Anssi Pihkala sai tilaisuudes-

ta paljon positiivista palautetta henkilöstöltä,

jonka luottamuksen tilaisuuden vetäjä oli saa-

vuttanut nopeasti.

”Jotkut tulivat vielä monen päivän jälkeen

ehdottamaan tilaisuuden innoittamana uusia

ideoita.”

Samoin Talent Vectian konsultti veti sekä

hallituksen että johtoryhmän ideointipalaverit,

haastatteli keskeisten sidosryhmien edustajat

sekä työsti skenaariovaihtoehtoja.

”Meidän kannalta oli arvokasta, että Talent

Vectialla on sekä valtionhallinnosta että toi-

mittajapuolelta vahva kokemus, joka kyllä nä-

kyi strategiatyössä”, kiittää Pihkala.

Lopputuloksena oli konkreettinen strategia,

johon kuuluvia hankkeita Hansel on vienyt käy-

täntöön jopa etuajassa.

ANSSI PIHKALATOIMITUSJOHTAJA

HANSEL

Toimintaympäristön muutos avaa uusia tilaisuuksia””

Innostava johtaminen


Innostava johtaminenInnostava johtaminen on organisaation

tärkein työntekijäkokemusta rakentava tekijä.

Vahva aikaansaamisen kulttuuri on edellytys

menestyvälle toiminnalle. Huippusuoriutuvat

johtoryhmät ja taitavat esimiehet yhdessä

osaavien ihmisten kanssa luovat huomisen

menestystarinoita.

ABB BREAKERS

AND SWITCHES

OUTOTEC SERVICES

ALGOL CHEMICALS

ANDRITZ

FONECTA

ABB DRIVES

BACK DOOR


Johtoryhmä toimii

joukkueena, kun jokainen antaa osaamisensa myös muiden

käyttöön.”

ABB BREAKERS AND SWITCHES IN

NO

STAV

A J

OH

TAM

INEN


Risto Pennanen Kuvat Katja Lösönen

Johtoryhmistä voittajajoukkueet

M ATRIISI MAHDOLLISTAA erikoistumi-

sen, osaamisen syventämisen ja

joustavan liikkumisen projektien

välillä. Samalla se mahdollistaa kui-

tenkin myös päällekkäistä työtä ja

epäselvyyttä rooleista. Näitä mat-

riisiorganisaatioille tuttuja haastei-

ta ABB:n Vaasassa toimiva Breakers and Switches läh-

ti ratkomaan johtoryhmätyön kehittämisellä.

Vaasassa toimii yksi yhtiön kytkintuotteita valmis-

tavista tehtaista. Lisäksi Pohjanmaan pääkaupungissa

on globaali vastuu koko kytkinliiketoiminnasta. Sekä

Vaasan tuotannolla että globaalilla liiketoiminnalla on

omat johtoryhmänsä, joissa enemmistö on kuitenkin

samoja henkilöitä. Tällaisessa tilanteessa osa asioista

nousee tarpeettomasti kahden johtoryhmän käsitel-

täviksi, jolloin syntyy energiahukkaa.

”Halusimme selkeyttää johtoryhmien roolijakoa

ja kirkastaa vastuita”, sanoo Breakers and Switches-

yksikköä vetävä Niko Railo.

Kehittämistyön käynnistyessä johtoryhmillä oli

myös eri vetäjät, mikä väistämättä synnytti pieniä

eroja ryhmien toimintatavoissa. Tuo tilanne tosin

muuttui pian, kun globaalin toiminnan vetäjä nousi

ABB:llä uusiin tehtäviin ja Railo sai molemmat johto-

ryhmät vedettäväkseen.

Lisäarvoa johtoryhmälleJohtoryhmätyön kehittämiseen kuului sekä rakenteel-

lisia muutoksia että myös henkilökohtaista valmen-

tamista. Henkilökohtaiseen valmennukseen sisältyi

muun muassa jokaisen johtoryhmäläisen resilienssin

eli muutosvalmiuden testaaminen.

”Resilienssiprofiilia purettaessa jokainen sai tietää

omien vahvuuksien ja uudistamistarpeiden lisäksi työ-

kaluja, joilla omaa toimintaa voi kehittää”, muistelee

henkilöstöpäällikkö Jessica Alasaari.

Niko Railo muistelee, että oman testin tulokset oli-

vat itselle yleistasolla odotetut.

”Mutta kun tuloksia analysoi tarkemmin, tuli var-

masti jokaiselle pieniä yllätyksiä. Omaa työtä on hel-

pottanut se, että ymmärtää aiempaa paremmin, mi-

ten muut näkevät minut.”

Erityisen valaisevaa johtoryhmälle oli kuulla ha-

vaintoja, joita johtoryhmien toimintaa sivusta seu-

rannut konsultti teki. Omaan toimintatapaansa tot-

tuneen johtoryhmän on usein vaikea itse huomata

ABB BREAKERS AND SWITCHES

Lisää joukkuepeliä ja vähemmän päällekkäistä työtä. Näitä tavoitteli ABB:n kytkinliiketoiminta johtoryhmiensä kehittämisellä.


pieniä kehittämistarpeita, jotka voisivat tehdä työs-

tä enemmän tiimimäistä. Johtoryhmien tyypillinen

synti ei välttämättä ole oman tontin puolustaminen,

vaan pikemminkin liiallinen harmonian hakeminen.

”Ihminen pitää helposti huolta siitä, että oma

osuus on kunnossa, mutta unohtaa että voisi antaa

enemmän ryhmälle”, sanoo Jessica Alasaari.

Vasta tämän muuttaminen tekee ryhmästä tiimin,

jossa kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa.

”Jokaisen pitää tuoda ryhmään enemmän kuin

oman vastuunsa, muuten toiminta on raportointia”,

pohtii Niko Railo.

Muutoksia rutiineihinJohtoryhmäläisten asennemuutoksen lisäksi kehittä-

misessä tehtiin muutoksia myös rakenteisiin ja moniin

käytännön rutiineihin. Muutamien asioiden käsittely

keskitettiin vain yhteen johtoryhmään. Esimerkiksi

henkilöstöasiat on järkevää käsitellä pääsääntöisesti

vain yhdessä johtoryhmässä.

Tämän lisäksi käyttöön otettiin harvemmin ko-

koontuva laaja johtoryhmä, jossa käsitellään asiat,

jotka pitää pohtia yhtaikaa molempien johtoryhmi-

en näkökulmasta.

Johtoryhmien työhön otettiin mukaan uusia ru-

tiineja kuten sääntö, että työtä tehdään ilman tau-

koa enintään tunti.

”Samoin mietimme aina kokouksen lopuksi, mitkä

kokouksen päätökset tulee viestiä ja miten ne viesti-

tään”, sanoo Railo.

Retkahtaminen pitää estääSuurin haaste kehittämistyössä oli ajan löytäminen,

vaikka ABB:n johtoryhmäläiset olivatkin tottuneet ir-

taantumaan arjesta tämän kaltaisiin hankkeisiin.

Työ palkitsi tekijänsä, sillä johtoryhmäläiset ar-

vioivat monien asioiden kehittyneen merkittävästi.

Kehitystyön jälkeen tehty kysely kertoi johtoryhmän

jäsenten kokevan muun muassa, että ilmapiiri oli kehit-

tynyt selvästi ja strategisiin asioihin jäi aiempaa enem-

män aikaa.

Jatkossa tavoitteena on pitää suunta ja ottaa jo-

pa loikka eteenpäin. Rakenteelliset kehitysaskeleet

juurtuvat helposti käytännöiksi. Sen sijaan käyttäy-

tymisen muuttamisessa on aina vaara, että tapahtuu

paluu vanhaan.

”Monia asia jäi selkärankaan kuten esimerkiksi it-

sensä likoon laittaminen. Silti on varmasti syytä tehdä

pian jonkinlainen uusi askel, ettemme retkahda van-

haan”, sanoo Jessica Alasaari.

Uudet askeleet ovat tarpeen myös siksi, että nyt

hyvin toimiva malli voikin olla tehoton muutaman

vuoden päästä.

”Jos nykyinen pelitapa tuo kultaa tänä vuonna,

ei se välttämättä tuo mitalia viiden vuoden päästä”,

muistuttaa Niko Railo.

REHELLINEN PALAUTE VALAISEE

AVOIMUUS ON johtoryhmätyön kehittämisen

kulmakivi, jota ilman aitoja muutoksia on

mahdotonta saada aikaan.

”Meille oli alusta alkaen selvää, että lai-

tamme itsemme likoon. Jos tähän ei ole val-

mis, voi palaute olla kiusallistakin”, muiste-

lee Jessica Alasaari.

ABB:lle oli selvää myös se, että henkilö-

kohtaiselle tasolle menevä joukkuepelin ke-

hittäminen vaatii ulkopuolista silmää.

”Ulkopuolinen näkee asiat objektiivises-

ti. Olisi varmasti ollut vaikea saada ihmisiltä

näin avoimen luottamuksellisia näkemyksiä,

jos yrityksen oma väki olisi vetänyt kehittä-

mishanketta”, sanoo Niko Railo.

Yksittäisistä kehityspalasista abbläisiä

ilahdutti eniten resilienssiprofiilin saaminen.

”Se oli pitkästä aikaa jotain uutta. Kukaan

ei ollut tehnyt aiemmin samanlaista”, sanoo

Niko Railo.

NIKO RAILOLIIKETOIMINTA-

YKSIKÖN JOHTAJA

ABB BREAKERS

AND SWITCHES

Jokaisen pitää tuoda ryhmään enemmän kuin oman vastuunsa””


ASKELEET JOHTORYHMÄN YHTEISPELIINJohtoryhmässä pitää antaa oma

osaaminen tiimin käyttöön

Liika harmonian tavoittelu voi estää kyseenalaistamisen ja kehittymisen

Ulkopuolinen sparraaja näkee ryhmän kipupisteet

Kehitys vaatii usein muutosta sekä henkilökohtaisella tasolla että

rakenteissa

Muutoksen jälkeen täytyy estää paluu vanhaan

JESSICA ALASAARIHENKILÖSTÖJOHTAJA

ABB BREAKERS

AND SWITCHES


Tuloksekasta johtoryhmätyöskentelyä

NÄKEMYS

J OHTORYHMILTÄ ODOTETAAN vaikuttavuutta

nyt enemmän kuin koskaan. Uskottava ja

hyvin toimiva johtoryhmä saa strategiat toi-

mintaan, muutokset tapahtumaan ja yrityk-

sen menestymään. Suuri osa vaikuttavuu-

desta syntyy johtoryhmäläisten johtamis-

työstä johtoryhmän palavereiden ulkopuo-

lella, ei vain omalla vastuualueellaan, vaan myös laa-

jasti muissa verkostoissa. Verkostoissa johtamisen

laatuun puolestaan vaikuttaa johtoryhmän toimin-

ta ryhmänä. Mitä yhdenmukaisempi käsitys jäsenil-

lä on yhdessä päätetyistä asioista, sitä vaikuttavam-

pi johtoryhmä.

Huippujohtoryhmä eroaa tavanomaisesta siinä,

että heillä on selkeä yhteinen näkemys niistä asioista,

joita johtoryhmä ryhmänä johtaa ja mitä se ei johda.

Se, mihin johtoryhmän tulee käyttää aikansa ja eri-

tyisesti energiansa, muuttuu tilanteiden sekä ulkois-

ten että sisäisten muutosvoimien mukaan. On tärkeää

tunnistaa ja päivittää mitä prioriteetit kulloinkin ovat

sekä varmistaa, että kaikki sitoutuvat niihin.

Synerginen johtoryhmäTutkimusten mukaan vain murto-osa johtoryhmis-

tä yltää synergiseen työtapaan, jonka pohjalla on

selkeästi määritellyt prioriteetit ja kirkas yhteinen

päämäärä. Syitä on useita. Yksi syy on se, että joh-

toryhmäläisiksi nousee useimmiten ”johtajatyyppe-

jä”, jotka motivoituvat autonomiasta ja vallasta päät-

tää. Kullakin johtoryhmäläisellä on selkeästi oma vas-

tuualueensa eikä aitoa sparrausta yli vastuualueiden

juurikaan tapahdu. Kukin johtoryhmäläinen antaa

”

JAANI SUOMINENMANAGING TRAINER

TALENT VECTIA

Johtoryhmä ratkaisee menestymisen. Totta vai luutunut käsitys? Voiko johtoryhmä saada organisaation kukoistukseen?

SUSANNE VALKEAKARISENIOR TRAINER

TALENT VECTIA

INN

OST

AVA

JO

HTA

MIN

EN


MENESTYVIEN JOHTORYHMIEN TOIMINNAN KULMAKIVET

Perustehtävä on selkeä ja kaikki ymmärtävät sen samoin. Perustehtävä perustuu yhteiseen, kaikkia innostavaan tulevaisuudenkuvaan.

Johtoryhmän rooli osana johtamisjärjestelmää on kirkas-tettu, muut johtamisen foorumit ja niiden suhde johtoryh-mään on selkeytetty.

Perustehtävän pohjalta on tunnistettu johtoryhmässä joh-dettavat asiat ja muut asiat on delegoitu viisaasti muille johtamisen foorumeille.

Johtoryhmän tahtotila on määritetty. On luotu yhteinen ymmärrys siitä, minkälaista on mielekäs johtoryhmän toi-minta ja siihen sitoudutaan.

Johtoryhmä toimii johtoryhmänä aktiivisesti myös palave-reiden ulkopuolella.

Johtamisen periaatteet on viestitty koko organisaatioon ja johtoryhmä luo tietoisesti valitsemaansa johtamisen kult-tuuria koko organisaatioon.

Johtoryhmäläisten henkilökohtaista muutosresilienssiä ja ryhmän synergistä toimintatapaa vahvistetaan tietoisesti ja säännöllisesti.

Onnistumisia juhlitaan ja epäonnistumiset käsitellään avoimesti ja rakentavasti.

toisille rauhan hoitaa oma alueensa. Syyksi spar-

rauksen puuttumiselle ilmoitetaan se, että ei ole riit-

tävästi asiantuntemusta toisen alueesta. Synergiaa

syntyy vain silloin, kun johtoryhmäläiset sparraavat

toisiaan aidossa dialogissa. Dialogissa johtoryhmäläi-

set eivät ainoastaan jaa tietoa toisilleen vaan tuotta-

vat ja luovat tietoa. He haastavat rakentavasti toisi-

aan kasvamaan johtoryhmäläisinä ja johtoryhmänä.

Menestyvän johtoryhmän vetäjä ja jäsenet suosi-

vat ja arvostavat monenlaista erilaisuutta. He tietä-

vät, että vain erilaisuus takaa laaja-alaisen liiketoi-

minnan ymmärryksen sekä mahdollistaa innovatii-

visen otteen.

Johtoryhmä asettaa standardin tiimityölle organi-

saation kaikilla tasoilla. Se luo toiminnallaan esimer-

kin muille. Onko sinun johtoryhmäsi hyvä esimerkki

muille tiimeille organisaatiossasi?

• Onko johtoryhmän rooli selkeästi määritelty ja viestitty organisaation johtamisjärjestelmässä?• Edustavatko johtoryhmäläiset johtoryhmässä vain omaa vastuualuettaan vai aidosti koko organisaatiota? Miten se näkyy palavereissa ja erityisesti niiden ulkopuolella?

• Käytetäänkö suurin osa kokousajasta raportteja ja toisten esityksiä kuunnellen? Kuinka paljon sparraillaan ja haastetaan rakentavasti siten, että syntyy uusia näkemyksiä ja oivalluksia?• Onko johtoryhmän jäsenten välinen yhteistyö ja luottamus pinnallista? Rajoittaako liiallinen pyrkimys diplomatiaan ja konsensukseen ryhmän toimintaa.

Menestyvillä johtoryhmillä on selkeästi yhteinen

suunta ja tarkoitus. Ryhmän jokaisella jäsenellä on

samansisältöinen ymmärrys johtoryhmän perusteh-

tävästä, eli olemassa olon tarkoituksesta. Tämä joh-

taa siihen, että aika ja energia käytetään oikeisiin asi-

oihin ja muut asiat on viisaasti delegoitu muille joh-

tamisen foorumeille.

Johtoryhmän jäsenet kokevat palaverit mielek-

käiksi, silloin kun niissä käsitellään kaikkien mieles-

tä oikeita asioita. Synergian tuottamisen varmista-

miseksi jokainen ryhmään kuuluva joustaa henkilö-

kohtaisesta autonomian ja itsenäisen päätöksenteon

tarpeestaan. Kukin panostaa aktiivisesti tiimin tulok-

sekkaaseen toimintaan monella tapaa. Tämä tarkoit-

taa mm. sitä, että jokainen paneutuu aidosti kaikkien

asioihin ja niitä sparrataan monipuolisesti yhdessä.

Johtoryhmiltä odotetaan vaikuttavuutta nyt enemmän kuin koskaan.””


Muutos on kuin rautapallo. Sen liikkeelle

saaminen vaatii voimaa, mutta se pysyy liikkeessä

pienellä voimalla.”

OUTOTEC SERVICES IN

NO

STAV

A J

OH

TAM

INEN



Peli viettelee muutokseen

S AIMME IHMISET MUKAAN muutokseen ta-

valla, jota olisi ollut vaikea tehdä muul-

la tavalla, muistelee Outotecin Spare

Parts Delivery -toimintaa vetävä Heikki

Kyröläinen.

Kyröläinen puhuu globaalista muu-

toshankkeesta ja siihen liittyvästä ”peli-

kiertueesta”, jolla yhtiö vei viime vuoden aikana käy-

täntöön varaosaliiketoiminnan uutta toimintamallia.

Varaosaliiketoiminta oli koostunut aiemmin it-

senäisesti toimivista yksiköistä Outotecin eri yhti-

öissä. Yhtiö kehitti yhtenäisen toimintamallin pa-

rantaakseen asiakaspalvelua, nopeuttaakseen

tarjousten tekemistä sekä myös itse toimituksia.

Kyseessä oli kokonaisvaltainen uudistuminen, jon-

ka myötä muuttuivat muun muassa organisaatio-

rakenne, prosessit, työnkuvat, liiketoiminnan mit-

tarit ja johtaminen.

Yhdeksi muutoksen toteutusvälineeksi yhtiö valit-

si Talent Vectian Good Decision Game-menetelmän,

jonka kanssa muutosta vetänyt avaintiimi kiersi yhti-

ön yksiköissä maanosasta toiseen. Kiertueen aikana

pelilaudan ääressä istui yli 200 ihmistä varaosaliike-

toiminnasta sekä myös myynnin ja hankinnan kaltai-

sista sidosryhmistä.

Idea pelin käyttämiseen muutosvälineenä

tuli kollegalta, jolla oli kokemusta vastaavanlaises-

ta toiminnasta.

”Uskoimme että pelin avulla ihmiset voivat kokeil-

la ja oivaltaa asioita niin, että syntyy syvää ymmär-

rystä, jota ei voi saavuttaa Power Pointeilla”, sanoo

globaalin muutoshankkeen program manager Elina

Niemelä.

Räätälöity peli muutokseenGood Decision Game on lautapeli, joka räätälöidään

jokaista asiakasta varten niin, että tilanteet ovat mah-

dollisimman aitoja.

Pelissä on kolme keskeistä elementtiä. Yksi osa

OUTOTEC SERVICES

Pelaamalla voi voittaa uusia ideoita ja ihmisten sydämet. Tämän koki Outotecin varaosaliiketoiminnan johto, kun se vei uutta toimintamallia käytäntöön.

HEIKKI KYRÖLÄINENVICE PRESIDENT,

OUTOTEC SERVICES

BUSINESS AREA


koostuu pisteytetyistä toimintavaihtoehdoista, joista

osallistujat keskustelevat pelin aikana. Toisen osan

muodostavat tietokysymykset, joissa on yksi oikea

vastaus. Kolmas tärkeä osa ovat aloitteet, joilla ke-

rätään ideoita toiminnan kehittämiseen.

Peli on siis enemmän kuin työkalu valmiin muu-

toksen viestimiseen.

”Se on väline yhteisöllisyyden edistämiseen, kes-

kustelun synnyttämiseen ja elämyksen tuottamiseen”,

sanoo Elina Niemelä.

Peli auttaa sulattamaan organisatorista jähmeyt-

tä, jota syntyy jokaisella työpaikalla jonkin verran. Kun

muutaman hengen tiimit kisaavat keskenään, syntyy

nopeasti joukkuehenki, jossa virka-asemat menettä-

vät merkityksensä.

”Johtoryhmäläiset ja varastomiehet istuivat saman

pöydän ääressä ja tavoittelivat pelin voittamista yh-

dessä. Siinä karisivat hierarkiat pois”, sanoo Heikki

Kyröläinen.

Keskustelu viriääKun ihmiset pääsevät pelin vauhtiin, alkaa myös kes-

kustelu sujua nopeasti. Peli suorastaan pakottaa ih-

miset puhumaan asioista, joita kaikki eivät välttämät-

tä ole arjessa joutuneet miettimään. Pelaajat joutuvat

PELI AUTTAA UUSIUTUMAANPeli poistaa työpajoista jähmeyttä

ja hierarkioita

Se innostaa ihmiset keskustelemaan arjen tilanteista

Räätälöity peli osuu täsmällisesti yrityksen tilanteisiin

Pelaaminen nostaa kehitysideoita organisaation ”piiloista”

Pelaaminen vahvistaa joukkuehenkeä

Johdon sitoutuminen on yhtä tärkeää kuin kaikissa muutosohjelmissa.

ELINA NIEMELÄPROGRAM MANAGER

OUTOTEC SERVICES

BUSINESS AREA

Syntyy syvää ymmärrystä, jota ei voi saavuttaa Power Pointeilla” ””


perustelemaan näkemyksiään käytännön tilanteis-

ta sekä itselleen että kumppaneilleen. Näin perintei-

nen passiivinen ”opettajan kuunteleminen” kääntyy

aktiiviseksi kehittämiseksi, jossa pelaajat itse kehit-

tävät asioita.

”Pelaajat pääsivät pohtimaan asioita koko asia-

kaspalveluketjun kannalta, jolloin jokainen oppi ym-

märtämään aiempaa paremmin, mikä on asiakkaan

kannalta toimiva kokonaisuus”, sanoo Kyröläinen.

Työroolien häviäminen johti myös siihen, että ih-

misten ääni alkoi kuulua vielä tasapuolisemmin kuin

yrityksissä yleensä. Peli osaltaan ohjaa myös siihen,

että hiljaisimmatkin nousevat esiin puheliaimpien

varjosta.

”Pelissä kukaan ei voi olla puhumatta ja toisaalta

äänekkäimmätkin joutuvat olemaan välillä hiljaa”,

sanoo Niemelä.

Tämän tuloksena peli tuotti useita kymmeniä eh-

dotuksia toiminnan kehittämisestä. Osa ehdotuksis-

ta oli nopeasti toteutettavia käytännön asioita, jotka

yhtiö saattoi toteuttaa lähes välittömästi. Toiset eh-

dotukset puolestaan olivat laajempia muutoksia, jot-

ka saattoivat vaatia käytännön askeleita useammas-

sa organisaatiossa.

Näin johdon strategiatyössä kehittämään toiminta-

”KOSKA ME PELAAMME?”

KUN KUTSU ”SPARE PARTS DELIVERY CHANGE GAME”-tilaisuuteen tuli

outotecläisille, suhtautui moni pienellä epäluulolla. Moni uskoi itsel-

lä olevan parempaakin tekemistä kuin pelaaminen.

”En halunnut avata tilaisuutta etukäteen paljoa, koska toisinaan

on hyvä, että asiat osoittautuvat lopulta erilaiseksi kuin ihmiset ovat

kuvitelleet”, sanoo Elina Niemelä.

Ennakkoluulot vaihtuivat nopeasti innostukseksi, kun itse pelaa-

minen käynnistyi. Ihmiset innostuivat pelaamisesta ja siitä, että joh-

to oli mukana pelissä kuuntelemassa ja kertomassa.

”Palaute on ollut äärimmäisen positiivista. Moni on sanonut, että

ei ole koskaan ollut mukana tällaisessa”, sanoo Niemelä.

Innostus on ollut niin hyvää, että pelaamisen idea kiersi yhtiön si-

sällä kiertuetta nopeammin, vaikka johto oli toivonut yllätyksen säi-

lymistä. Elina Niemelä kertoo saaneensa viimeksi haastattelupäivänä

Kiinasta tekstiviestin, jossa kysyttiin, koska pelikiertue tulee Aasiaan.

Pelin räätälöinti juuri Outotecin varaosapalvelun tarpeisiin oli tär-

keä onnistumisen edellytys.

”Itse olin etukäteen huolissani, mahtaako relevanssia olla riittä-

västi. Tässä rima oli korkealla ja aikataulu tiukka, mutta silti Talent

Vectia onnistui hienosti”, sanoo Heikki Kyröläinen.

Yksi pelaamisen tärkeistä tuloksista oli se, että saimme kymmeniä aloitteita toiminnan kehittämisestä.””

tapamuutokseen tuli monia lisäideoita, jotka tukivat

suurta muutosta.

Johdon pantava itsensä peliinVaikka peli on oiva väline monenlaisen muutoksen

käytäntöön viemiseen, peli ei hoida asioita itsestään.

”Työkalu voi olla miten mahtava tahansa, mutta

jos johtoryhmän sitoutuminen ei näy, muutoskaan ei

etene”, sanoo Elina Niemelä.

Siksi Outotecin varaosaliiketoiminnan johto oli lä-

hes kokonaisuudessaan mukana pelissä. Kahdeksan

johtoryhmän jäsentä sai valmennuksen pelinjoh-

tajaksi, jonka tehtävänä oli valvoa pelin sääntöjen

noudattamista, pitää huolta tasapuolisuudesta ja

auttaa tiimiä eteenpäin kysymyksillä mahdollisissa

pattitilanteissa.

Lisäksi on tärkeää muistaa, että myös onnistu-

nut muutoskiertue vaatii jatkotoimia, joilla muutos

etenee.

”Muutos on kuin rautapallo. Sen liikkeelle saami-

nen vaatii voimaa, mutta se pysyy liikkeessä pienellä

voimalla”, sanoo Heikki Kyröläinen.


Ei ole oikotietä, vaan on

kuunneltava työntekijöitä ja kehitettävä

asioita yhdessä.”

ALGOL CHEMICALSIN

NO

STAV

A J

OH

TAM

INEN



Työilolla tulosta

K OKO PORUKKA LÄHTI hirveän hyvin mu-

kaan kehittämiseen, joka tuottikin sit-

ten selkeän konkreettisia muutosaske-

lia”, muistelee Algolin henkilöstöjohta-

ja Eija Holmström.

Holmström muistelee parin vuo-

den takaista muutosta, joka käynnistyi

Algol Chemicalsin henkilöstötutkimuksen jälkeen.

Tutkimus oli vahvistanut kuvan toimintatapojen uu-

distustarpeista, joita yhtiössä oli toki tunnistettu jo

aiemminkin.

Rapistunut huoneisto ei remontoidu itsestään.

Samoin yrityksen rakenteelliset kipukohdat kaipaa-

vat jatkuvaa päivittämistä ja kehitystyötä. Siksi Algol

Chemicalsin johto päätti vastasta uudistustarpeisiin

kehityshankkeella, johon koko henkilöstö otettiin

mukaan.

Yhtiön johto näki uudistumisen välttämättömäk-

si myös siksi, että kemikaalien suurhankkijan kil-

pailuympäristö oli muuttunut haasteellisemmaksi.

Markkinat olivat kutistuneet, kun kemikaaleja käyt-

tävä teollisuus oli siirtänyt osan tuotannostaan pois

Suomesta. Samaan aikaan kansainvälisesti toimivat

hankkijat olivat alkaneet kiinnostua entistä enemmän

myös Suomesta. Kiristyneessä kilpailutilanteessa oli

erityisen tärkeää kehittää omaa asiakastyötä ja -pal-

velua entistä paremmaksi.

”Mitä tyytyväisempinä teemme työmme, sitä

varmemmin tuotamme lisäarvoa myös asiakkaille”,

kuvailee Holmström kehittämisen taustalla olevaa

arvomaailmaa.

Vastuut selkeiksi, tieto liikkeelleToiminnan kehittämistä pohtineet työpajat suunnitel-

tiin niin, että jokaisessa työpajassa oli mukana mah-

dollisimman monen henkilöstöryhmän edustajia. Yksi

keskeinen tavoite oli varmistaa toimintaprosessien

sujuvuus ja poistaa työnteon esteitä, jotta kaikilla oli-

si mahdollisuus onnistua työssään.

”Siinä ei ole oikotietä, vaan on jaksettava poh-

tia yhdessä, miten asioita tulisi kehittää”, sanoo

Holmström.

Suorat kysymykset tuottivat selkeitä vastauksia,

jotka johtivat lopulta monenlaisiin muutoksiin. Osa

muutoksista oli pieniä askeleita arjessa, mutta osa oli

ALGOL CHEMICALS

Algol Chemicals otti henkilöstön mukaan toiminnan kehittämiseen. Samalla parani myös tulos.

EIJA HOLMSTRÖMHENKILÖSTÖJOHTAJA

ALGOL


suoranaisia kulttuurillisia harppauksia. Tärkeintä oli

muuttaa organisaatio ja toimintatavat selkeiksi, että

arjen dialogi toimii aiempaa paremmin.

Myynti organisoitiin niin, että asiakasvastuullinen

myyntihenkilöstö ja myynnin tukihenkilöt ovat mah-

dollisimman lähellä toisiaan samassa tiimissä palve-

lemassa asiakasta yhteisvoimina asiakkaan hyödyk-

si. Aiemmin organisaatio oli tehty liiankin matalaksi

niin sanottujen väliportaiden minimoimiseksi. Tämä

oli kuitenkin johtanut siihen, että yhdellä myyntijoh-

tajalla oli liian monta suoraa alaista. Uudessa organi-

saatiossa tiimeillä on vetäjät, minkä ansiosta lähiesi-

miestyö on parantunut ja päätöksenteko tullut suju-

vammaksi. Nyt tieto kulkee aiempaa nopeammin ja

henkilöiden vastuut ovat entistä selkeämmät.

Jatkuvan dialogin varmistamiseksi yhtiössä otet-

tiin käyttöön uusia toimintatapoja kuten henkilöstön

yhteiset kuukausipalaverit ja tiimien viikkopalaverit,

joissa käsitellään jokapäiväisten asioiden lisäksi päi-

vänpolttavat ongelmat ja ratkaisua vaativat asiat.

Perustan rakentamisen jälkeen yhtiö lisäsi myös

henkilöstön ammatillista valmennusta. Laajin koko-

naisuus oli myyntikoulutus, johon osallistuivat yhtiön

kaikki asiakastyöhön osallistuvat työntekijät.

Asiakkaan ehdoillaKehittämisen tulokset näkyivät merkittävinä paran-

nuksina jo seuraavan vuoden henkilöstötutkimuksessa.

Tulokset ponnahtivat oleellisesti tutkimuksen jokaisel-

la kahdeksalla ulottuvuudella, vaikka mittausten välillä

oli vain 1,5 vuotta ja suurten muutoshankkeiden toteu-

tuminen vaatii aina oman aikansa. Suurimpia kehitys-

askeleita nähtiin työn kannustavuudessa, esimiestoi-

minnassa ja työryhmän toimivuudessa.

Vaikka kehitystyön keskeisimmät askeleet otet-

tiin yrityksen sisällä, tärkeimmän arvioinnin onnistu-

misesta tekee asiakas. Siksi omien seinien sisällä teh-

dyn kehittämisen pitää tapahtua viime kädessä asi-

akkaan ehdoilla.

”Omien prosessien kehittymisen pitää tuoda hyö-

tyä asiakkaan toimintaan ja lisätä vuoropuhelua asiak-

kaan kanssa. Tiivis luottamuksellinen yhteistyö kehit-

tyy, jos asiakkaat kokevat, että meidän prosessimme

toimivat ja yhteydenpito asiakkaaseen on jatkuvaa”,

pohtii Holmström.

Tiiviiden asiakassuhteiden avulla Algolin kaltai-

nen yritys pystyy myös osoittamaan, että sen mark-

kinatuntemus ja toimialaosaaminen tuovat merkittä-

vää lisäarvoa sekä kemikaaleja valmistaville yrityksil-

le että niitä käyttäville asiakkaille.

Tulokset osoittavat, että tuo asiakastyöskentely on

toiminut kehitystyön jälkeen aikaisempaa paremmin.

”Tutkimuksenkin mukaan kannattavuus ja tuotta-

vuus kulkevat henkilöstön tyytyväisyyden kanssa kä-

si kädessä. Meidän hankkeessa se tuli todistettua”,

sanoo Holmström.

AJATUSTEN TUULETUS AUTTAA UUDISTUMAAN

ALGOLILLE OLI alusta alkaen selvää, että tarvittava muutos ei

onnistu parhaalla tavalla pelkästään omin voimin.

”Kun ulkopuolinen konsultti kyseenalaistaa ja haastaa

sopivalla tavalla, saavat ihmiset omat ajatuslukot auki”,

pohti Eija Holmström.

Onnistuessaan konsultti luo myös puolueettoman hen-

gen, joka vahvistaa koko henkilöstön uskoa siihen, että yri-

tyksessä halutaan aidosti muuttaa asioita. Silloin sekä johto

että henkilöstö pääsevät irti omista kuopistaan.

Algol oli tehnyt jo aiemmin yhteistyötä Talent Vectian

kanssa, mutta tähän hankkeeseen Talent Vectia valikoitui

kuitenkin kilpailun kautta. Eija Holmström näkee hyvänä,

että yhteistyössä on ollut jatkuvuutta, mutta kuitenkin usei-

ta ihmisiä.

”Kapulan vaihto on käynyt näppärästi niin, että seu-

raava on jatkanut siihen, mihin edelliset ovat jääneet.

Perusfilosofia on pysynyt samana, mutta aina on tullut uu-

sia ajatuksia mukaan.”

Jos yritys unohtaa työyhteisön kehittämisen liian pitkäksi ajaksi, syntyy niihin kehittämisvelkaa samalla tavoin kuin rakennuksiin kehittyy korjausvelkaa”

”


TYÖILOLLA TULOSTA Lähtötilanne Algol Chemicalsin henkilöstötyytyväisyystutkimus

vahvisti näkemykset, että organisaation toimintaa

ja prosesseja oli syytä kehittää. Myös kilpailutilan-

teen kiristyminen edellytti uudistumista.

ToimenpiteetYhtiö käynnisti laajan muutosprosessin, johon koko

henkilöstö osallistui. Työpajoissa etsittiin kipupisteet,

jotka kehittämisellä täytyi poistaa. Esiin nousi paljon

konkreettisia kehittämisaskeleita. Yhtiö muun mu-

assa otti käyttöön tiimiorganisaation, joka selkeyt-

ti vastuita ja paransi esimiestyötä. Kun kaikki tarvit-

tava informaatio on samassa tiimissä, kulkee tieto

nopeammin. Tämä puolestaan parantaa henkilöstön

työmotivaatiota ja asiakaspalvelua.

Perustan uusimisen jälkeen yhtiö on lisännyt hen-

kilöstön osaamisen kehittämistä, jotta koko organi-

saatiolla olisi paremmat valmiudet vastata asiakkai-

den odotuksiin.

Tulokset:Henkilöstötyytyväisyys on parantunut merkittävästi

kaikilla mittauksen osa-alueilla. Erityisen paljon ovat

parantuneet työn kannustavuus, esimiestoiminta ja

työryhmän toimivuus. Myös tulosrivit kertovat hy-

västä kehityksestä.

VIISI VIISAUTTA KEHITTÄMISESTÄ

Jos työyhteisön kehittäminen ei ole jatkuvaa, syntyy

kehittämisvelkaa.

Tyytyväinen organisaatio tuottaa varmemmin asiakashyötyä.

Jokaiselle on annettava mahdollisuus tehdä työnsä

parhaalla mahdollisella tavalla.

Työn tekemisen esteet löytyvät parhaiten, kun kysyy ja kuuntelee

henkilöstöä.

Kun organisaatio toimii ja henkilöstö viihtyy, syntyy

myös tulosta.


Johtamisen uusi aika

NÄKEMYS

J OKAINEN MURROSKAUSI luo ¨sekä mahdolli-

suuksia että haasteita uudistaa vakiintunei-

ta toimintatapoja. Nyt menossa olevasta ai-

kakaudesta puhutaan ”uudesta normaalis-

ta”. Organisaatiot mataloituvat ja, digitaali-

suus muuttaa tapaamme tehdä työtä ja ih-

miset etsivät työn ja elämän merkitykselli-

syyttä sekä tasapainoa.

Yhteiskuntamme arvoperusta muuttuu joka tapa-

uksessa. Yritystoiminnan perusrakenteet uudistuvat

ja käsitys työn tekemisestä tulee muuttumaan syvälli-

sesti. Kaiken tämän muutoksen keskiössä on yksi asia,

joka ratkaisee niin Suomen, suomalaisten yritysten

sekä julkisen hallinnon tulevaisuuden. Johtaminen ja

johtamistaito korostuvat ja kyky johtaa on kriittisin

tekijä, joka erottaa voittajat ja häviäjät.

Peter Drucker on arvostettu johtamisoppien

”

asiantuntija ja lukuisten johtamiskirjojen kirjoitta-

ja. Druckerin elämäntyön pääteos ”Concept of the

Corporation” on luonut perustan käsityksellemme ny-

kyaikaisen organisaation strategiasta, rakenteesta ja

johtamisesta, siis käsitteen management. Druckerin

viimeisten teosten yksi pääteema oli, että tulevaisuu-

dessa yritys voi ulkoistaa kaiken muun, mutta ei kos-

kaan johtamista ja johtoryhmätyötä. Johtaminen on

siten keskeinen kilpailutekijä jokaisessa organisaati-

ossa. Saman näkemyksen on tuonut lukuisissa yhte-

yksissä esille Suomen parhaaksi yritysjohtajaksi va-

littu pitkään Koneen toimitusjohtajana toiminut Matti

Alahuhta.

Ihmisiä motivoi merkityksellinen työ, oikeuden-

mukainen johtaminen sekä halu tehdä arvokkaan

päämäärän eteen työtä. Esimiesten ja johdon teh-

tävänä on luoda innostava visio, vahva eettinen

INN

OST

AVA

JO

HTA

MIN

EN


arvoperusta ja samalla rakentaa yritykselle arvostet-

tu maine. Managementista on siirrytty uudelle peli-

kentälle, jossa psykologia ja viestintä ovat johtamisen

tärkeät osa-alueet. Millaista johtajuutta ja johtamis-

taitoja tarvitaan siis tulevaisuudessa?

Käsitys esimiehen läsnäolosta muuttuuOrganisaatiot ovat monipaikkaisia, matriisimaisia,

verkostoja ja virtuaalisia. Esimiehen päivittäinen, tur-

vallinen läheisyys on yhä harvinaisempaa. Useimmat

työntekijät tekevät työtä projekteissa, virtuaalisissa

ryhmissä ja etäällä toisistaan. Johtaminen muuttuu

tällaista työntekoa edistäväksi. Työntekijän osaami-

nen ja kyky kommunikointiin tulevat korostumaan.

Siitä huolimatta tarvitsemme selkeät tavoitteet ja jä-

mäkkää suorituksen johtamista. Sekä johtamisessa

että asiantuntijatyössä osaamisemme ja kykymme tu-

levat läpinäkyvämmin ja nopeammin esille.

Asiantuntijuus ja asiantuntijaroolit korostuvat jo-

kaisessa organisaatiossa. Digitaalisuus ja tietotek-

niikka vähentävät suorittavien ja rutiinitehtävien te-

kemistä. Asiantuntijat saavat vallan ja keskeiset teh-

tävät organisaatioissa. Johtamistyössä tämä näkyy

siten, että yhä useampi esimies johtaa ilman

muodollista asemaa tai valtaa. Johdettavana

ovat asiat, verkostot ja kumppanit. Työ tehdään

projekteissa, joilla on selkeästi määritelty alku ja lop-

pu sekä tehtävä. Kun tehtävä on valmis ja työ teh-

ty, projekti päätetään ja siirrytään uuteen projektiin.

Johtaminen uudessa normaalissa on siten tavoit-

teellisempaa ja monimutkaisempaa. Yhteistä aikaa

esimiehen ja johdettavien ihmisten välillä on entis-

tä vähemmän ja harvemmin. Silloin tarvitaan vahvo-

ja arvoja, luottamusta ja samaistumista ”heimoon”,

johon työyhteisössä kuulutaan. Monien huippuasi-

antuntijoiden keskuudessa vahvin arvo ja heimo on

professio. Silloin ei ole keskeistä missä organisaati-

ossa työ sillä hetkellä tehdään ja kuka palkan mak-

saa. Vahvoja professioita ovat lääkärit, juristit, huip-

pukonsultit ja mm ICT-asiantuntijat.

Energisyys ja innovatiivuusTyöhyvinvoinnin ja innovatiivisuuden merkitys työyh-

teisöissä korostuu. Johtoryhmätyöskentely uudistuu,

koska ketterä ja oppiva organisaatio edellyttävät yh-

teen hiileen puhaltavaa tehokasta johtoryhmätyötä.

kyky johtaa on kriittisin tekijä, joka erottaa voittajat ja häviäjät”

Työntekijän osaaminen ja kyky kommunikointiin tulevat korostumaan.

”

”

KARI KASANENSENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

Olemme siirtymässä aikaan, jossa johta-

minen on uusien mahdollisuuksien edessä.

Johtaminen on rakenteen ja strategian jatkuvaa tar-

kastelua, näkemyksellisyyden korostumista ja uuden-

laista ihmisten johtamista. Talent Vectiassa uskomme,

että tulevaisuus voidaan luoda. Jokaisen organisaati-

on tulee ottaa aktiivinen ote ympäristön muutosten ja

asiakastarpeiden tunnistamisessa, oman organisaati-

on tehokkaimmasta toimintamallista sekä asiantunti-

joiden johtamisesta.


Yritämme etsiä uusia ideoita nuorilta, joita maailma ei ole vielä pilannut”

ANDRITZIN

NO

STAV

A J

OH

TAM

INEN



Kyvyille näytönpaikka

N UORET KYVYT OPPIVAT yritykseltä ja yri-

tys oppii nuorilta. Vastavuoroisuus on

Andritzin Young Talents –ohjelman yk-

si keskeisistä periaatteista. Sekä yritys

että nuoret saavat ja molemmat pääse-

vät myös ”näyttämään”.

”Yritämme etsiä uusia ideoita nuo-

rilta, joita maailma ei ole vielä pilannut”, naurahtaa

Andritzin henkilöstöjohtaja Elisa Hänninen.

Young Talents on osa Andritzin henkilöstön ke-

hitysohjelmaa, jonka tavoitteena on rakentaa syste-

maattisia urapolkuja nuorille.

”Yrityksissä pitäisi yleensäkin antaa nuorille aiem-

min tilaisuuksia kehittyä ja edetä,” sanoo Hänninen.

Hänninen tarkoittaa tilaisuuksilla tarkkaan suun-

niteltuja toimenpiteitä, jotka perustuvat johdon

näkemykseen liiketoiminnan suunnasta ja nuor-

ten tekijöiden omiin tavoitteisiin. Kehittämisen pi-

tää olla tavoitteellista niin, että tulokset ovat myös

hyödynnettävissä.

Young Talents –ohjelmassa tällaiset tavoitteet

täyttyvät kirkkaasti. Vaikka kyse on johtamisvalmen-

nuksesta, syntyy samalla myös liiketoimintasuunni-

telmia, joista monet ovat tuoneet jatkojalostuksen

kautta kehityspolkuja myös yrityksen liiketoimintaan.

”Kiinnostavimpien tulosten esittäjät ovat voineet

päästä esittelemään tuloksia jopa koko konsernin joh-

toryhmälle Itävaltaan”, sanoo Elisa Hänninen.

Uusien tekijöiden virta haltuunVuosituhannen alku on ollut Andritzin sellu- ja pape-

riliiketoiminnalle keskimäärin vahvaa kasvun aikaa.

Finanssikriisivuodet 2008 ja 2009 olivat toki rauhal-

lisempia poikkeuksia. Sen jälkeen seurasi kuitenkin

nousu joka äityi erityisen jyrkäksi vuonna 2011.

Nopean nousun takia yhtiö palkkasi paljon uusia

tekijöitä myös Suomessa, jossa on globaali vastuu kol-

mesta liiketoimintadivisioonasta. Suuriin hankkeisiin

kuuluu muun muassa Uruguayhyn tuleva Stora Enson

ja Arauco-yhtiön Montes del Platan sellutehdas.

Vastaavanlaiset suhdannevaihtelut ovat koko teol-

lisuudelle tuttuja vuosikymmenien varrelta. Vaihtelut

ANDRITZ

Andritzin Young Talents -ohjelmassa nuoret näkevät, mitä on strateginen johtaminen. Samalla yritys näkee, mitä nuoret osaavat.


synnyttävät yrityksiin helposti ikäryppäitä. Hiljaisina

vuosina uuden henkilöstön palkkaamista on jarru-

tettu ja vauhtivuosina uusia ihmisiä tulee taloon

nopeasti. Tämä asettaa kovia paineita henkilöstön

perehdyttämiseen.

Jo kuutena vuonna järjestetty Young Talents on

yksi vastaus Andritzin perehdyttämishaasteeseen.

Osan ohjelmasta muodostavat seminaarit, joissa val-

mennetaan osallistujia strategiseen ajatteluun ja sii-

hen liittyviin teemoihin kuten asiakkuuksien hallinta

ja projektien johtaminen.

Toisen osan muodostavat ryhmissä tehtävät pro-

jektityöt, joissa käsitellään konkreettisia liiketoimin-

takysymyksiä. Teemat voivat vaihdella esimerkiksi so-

siaalisen median vaikutusten analysoinnista alueelli-

sen tuotetarjonnan kehittämiseen.

Koska projektitöiden aiheet vaihtelevat paljon,

vaihtelevat myös tulokset. Osa töistä synnyttää hy-

vinkin konkreettisia jatkotoimia, osa edelleen kehit-

tämistä ja osassa töistä saatetaan todeta, että selvi-

tys ei anna aihetta jatkotoimiin. Jos kaikki työt tuot-

taisivat uutta liiketoimintaa, olisivat toimeksiannot

liiankin varmoilla vesillä.

Yksi projektitöiden tavoitteista on kehittää

osallistujien kykyä käyttää organisaation eri alojen

asiantuntijaverkostoja hyväksi sekä tehdä oikeanlai-

sia johtopäätöksiä ja esittää niitä eteenpäin. Nuorille

on kasvattava kokemus esitellä työn tulokset divisi-

oonan johdolle Suomessa ja vielä kasvattavampi kon-

sernijohdolle pääkonttorissa. Siksi ohjelmassa myös

harjoitellaan esitysten tekemistä.

”Kun ihminen tulee ohjelmaan aika vihreänä, on

tällaisissa foorumeissa esiintyminen kova paikka.

Samoin näiden ihmisten kasvu on suorastaan silmin-

nähtävää”, sanoo Hänninen.

Johto mukana ohjelmassaOhjelman sponsorina toimii aina liiketoiminnasta vas-

taava johtaja, joka on mukana kaikissa tilaisuuksissa.

”Sponsorin rooli on keskeinen muun muassa sik-

si, että hän tuo yrityskohtaista strategista näkemys-

tä, jota ulkopuolisella valmentajalla ei voi olla”, sa-

noo Hänninen.

Samalla täyttyy yksi ohjelman keskeisistä tavoit-

teista. Ylimmän johdon on tärkeää oppia tuntemaan,

millaista osaamispotentiaalia yrityksessä on alem-

milla portailla. Tyypillisesti ylin johto on tekemisissä

keskijohdon ja sen yläpuolella olevan johdon kanssa.

YOUNG TALENTS LEVISI PÄÄKONTTORIIN

ANDRITZIN YOUNG TALENTS –OHJELMAN keskeiset ideat levisivät

Suomesta myös yrityksen pääkonttoriin.

”Ohjelman onnistumisesta kertoo, että Itävallassa on viety kak-

si ohjelmaa samanlaisella konseptilla. Olen ymmärtänyt, että vas-

taanotto on ollut hyvä”, sanoo henkilöstöjohtaja Elisa Hänninen.

Ohjelman rakenne on alkujaan Talent Vectian kehittämä, mut-

ta sisältöä räätälöidään aina asiakkaan mukaan.

”Antaisin kiitosta siitä, että Talent Vectia on aidosti kiinnostu-

nut räätälöimään ohjelman meidän näköiseksi”, sanoo Hänninen.

Ohjelmassa yhdistyvät johdon tuoma yrityksen sisäinen näkö-

kulma ja ulkopuolisten tuoma kokemus laajasta yrityskentästä.

Tätä kautta osallistujat pääsevät peilaamaan oman talon tekemi-

siä laajempaan näkökulmaan.

Suomessa vedettyyn ohjelmaan on tullut kansainvälisyyttä, kun

valmennukseen on tullut osallistujia Ruotsista ja Venäjältä.

Kehittämisen pitää olla tavoitteellista niin, että tulokset ovat myös hyödynnettävissä.” ””


Nuorille valmennettaville puolestaan johdon osallis-

tuminen on tärkeä motivaatiotekijä, joka kertoo joh-

don arvostavan koulutettavia. Toki jo itse ohjelmaan

pääsy vahvistaa motivaatiota, kun ihminen oppii ym-

märtämään strategisia kysymyksiä, joiden kanssa ei

välttämättä ole ollut ollenkaan tekemisissä.

”Samoin itselle oli johdon edustajana antoisaa

saada palautetta osallistujilta, ottaa niistä koppi ja

viedä asioita eteenpäin”, sanoo Hänninen.

Motivaatiota on vahvistanut myös se, että ohjel-

ma on edistänyt aidosti yhtiön uudistumista, koska

projektityöt ovat käsitelleet käytännön strategisia

kysymyksiä.

Young Talents –ohjelman sisältö vaihtelee luonnol-

lisesti vuosittain jonkin verran. Lisäksi ohjelma on ke-

hittynyt vuosien aikana niin, että sen jatkoksi on tul-

lut seurantakokoontuminen.

”Siinä käydään läpi projektitöiden onnistumista,

annetaan tarkempaa palautetta ja pohditaan aske-

leita eteenpäin. Se on ollut selkeä parannus alkupe-

räiseen ohjelmaan”, sanoo Hänninen.

TAVOITTEELLISTA URAKEHITYSTÄ

Andritzilla Young Talents on osa nuorten

tekijöiden tavoitteellista uraohjelmaa.

Pääosin nuorille, mutta mukana on myös keski-

ikäistä kokemusta. Joustava ikähaitari syventää

keskusteluita.

Yhtiökohtaisesti räätälöity ohjelma.

Hybridi-ohjelma, jossa mukana

johtamisvalmennusta ja konsultointia

Andritzin tavoitteina ovat muun muassa

osaamisen kehittäminen, osaamispotentiaalin

selvittäminen, motivointi ja uusien ideoiden

löytäminen.

Ohjelmassa on työstetty aitoja strategisia

kysymyksiä tuorein voimin ja uusin näkökulmin.

Johdon osallistuminen keskeisen tärkeää.

Yritämme etsiä uusia ideoita nuorilta, joita maailma ei ole vielä pilannut””


FONECTA

”Haluttiin luoda yhteistä ymmärrystä

siitä, millaista esimiestyö

yrityksessä on.

INN

OST

AVA

JO

HTA

MIN

EN


Heidi Hammarsten Kuvat Pia Inberg

Indeksiin sidottu

K UN UUSIEN ESIMIESTEN valmennus uudis-

tui Fonectassa viime vuonna, taustalla

oli kahdenlaisia tavoitteita.

Ensinnäkin haluttiin luoda yhteistä

ymmärrystä siitä, millaista esimiestyö

yrityksessä on. Käsitykset voivat vaih-

della, kun Fonectassa on neljä hyvin eri-

laista liiketoiminta-aluetta ja toimintaa on usealla eri

paikkakunnalla.

”Kyse on siitä, mitä on fonectalainen esimiestyö,

mitä me odotamme, minkälaisia vastuita ja velvoittei-

ta esimiehellä on. Valmentava ja vuorovaikutteinen

johtaminen on se, mistä me paljon puhumme ja halu-

amme erityisesti esimiestyössämme painottaa”, ker-

too Fonectan henkilöstön kehittämispäällikkö Tuula

Sillanpää.

Toinen tavoite oli kytkeä valmennus entistä tiiviimmin

yrityksen johtamisjärjestelmään ja johtamisen

mittareihin.

”Meillä on johtamisindeksi-niminen esimiesarvi-

ointi, jonka perusteena oleva 270 asteen esimiesar-

vio tehdään kaksi kertaa vuodessa. Tahti on aika tiu-

ha mutta hyvä: johtamisasiat pysyvät agendalla, sa-

moin kehittämisnäkökulma.”

Viisi valmennusteemaaKoska johtamisindeksi arvioi viisi eri johtamisen osa-

aluetta, Fonecta halusi nämä samat viisi teemaa myös

esimiesvalmennuksen perustaksi. Esimiesvalmennus

keskittyy siis strategiseen johtamiseen, valmentavaan

ja vuorovaikutteinen johtamiseen, osaamisen johta-

miseen, uudistumisen johtamiseen sekä sitoutumisen

ja hyvinvoinnin johtamiseen.

”Tämä on hyvin kattava skaala. Kyllä arjen

esimiestyö aika lailla noiden otsikoiden alle putoaa”,

Sillanpää perustelee.

Jo Fonectan aiemmassakin uusien esimiesten val-

mennuksessa käsiteltiin samantapaisia asioita, mutta

kytkös johtamisindeksiin puuttui.

”Kytköksen ansiosta valmennus jäntevöityi huo-

mattavasti ja ’iso tarina’ avautui uusille esimiehille:

tästä on siis kysymys.”

Kumppanina valmennusten suunnittelussa ja to-

teutuksessa on toiminut Talent Vectia. Fonectalla esi-

miesvalmennuksiin on sitoutunut HR-yksikön lisäksi

vahvasti koko ylin johto.

”Talent Vectian kanssa olemme miettineet, miten

palikoista saadaan mahdollisimman jäntevä ja hyvä

kokonaisuus. Suunnittelimme, mitä mihinkin jaksoon

sijoitetaan ja mikä on se tärkein viesti.”

FONECTA

Fonecta arvioi esimiehiään kahdesti vuodessa johtamisindeksillä. Siksi oli luontevaa rakentaa indeksin osa-alueista myös uusien esimiesten valmennuksen perusta.


Modulit joustavat Esimiesvalmennus koostuu neljästä kahden päivän

jaksosta, jotka sijoittuvat vuoden ajalle. Modulit ovat

itsenäisiä niin, että kesken vuodenkin voi hypätä mu-

kaan. Samoin jos aikatauluongelmien takia jokin jak-

so jää välistä, esimies voi osallistua siihen seuraava-

na vuonna.

Talent Vectia on Fonectalle tuttu pitkäaikainen

kumppani.

”He tuntevat meidän talon hyvin ja ovat tehneet

myös esimerkiksi strategian viilausta kanssamme.

Myös valmennuksen toteuttanut Jaani Suominen oli

tehnyt meillä töitä aiemminkin ja vakuutti osaamisel-

laan”, sanoo Sillanpää.

Hänellä itsellään on pitkä kokemus sekä henkilös-

tön kehittämisestä että valmentamisesta. Fonectalla

hän on työskennellyt pari vuotta.

Valmennuksessa käytetään paljon muitakin oppi-

mistapoja kuin perinteistä luennointia.

”Kyseessä on enemmän valmentajan ja ryhmän

välinen vuoropuhelu. On alustavia asiantuntijapu-

heenvuoroja, joiden aikana ja jälkeen tapahtuu vuo-

rovaikutusta. Valmennuksessa on myös paljon ryhmä-

pohdintaa ja asioiden sitomista omaan arkityöhön.”

Omat vahvuudet esiinLähes jokaiseen jaksoon kuuluu myös jonkinlainen

analyysi tai testi, jonka avulla esimies voi hahmottaa

omaa osaamistaan. Näihin kuuluu esimerkiksi muu-

toksesta selviämiskykyä mittaava resilienssianalyysi

ja oman vaikuttamistavan arviointi.

”Näiden avulla jokainen löytää parhaiten omat

vahvuutensa ja kehittämisalueensa.”

Uusien esimiesten valmennus on Fonectalle erityi-

sen tärkeä, koska se on niitä harvoja foorumeita, joilla

eri liiketoimintayksiköiden väki eri puolilta maata koh-

taa toisensa. Mukana ovat myös kaikkien organisaatio-

tasojen esimiehet, niin talon sisältä nousseet tiimin-

vetäjät kuin ulkoa tulleet ylemmän johdon edustajat.

”Valmennus on lisännyt paljon sisäistä ymmärrys-

tä, ja siellä käyty keskustelu on ollut erittäin arvokas-

ta”, Sillanpää painottaa.

Fonectalla on kaikkiaan vajaat 150 esimiesteh-

tävissä toimivaa, ja uusia esimiehiä tulee vuosit-

tain yleensä parikymmentä. Viimevuotinen esimies-

valmennusryhmä oli poikkeuksellisen suuri, liki 30

osallistujaa.

Koska uusien esimiesten valmennus on nyt sidot-

tu Fonectan johtamisindeksin osa-alueisiin, myös val-

mennuksen vaikuttavuus tulee näkymään johtamisin-

deksin esimiesarvioissa. Vielä sitä ei ole päästy mit-

taamaan, koska ensimmäinen uudistuneen mallin

mukainen valmennuskierros päättyi äskettäin.

”Jokaisesta jaksosta on kerätty osallistujapalau-

te. Palaute on ollut hyvin positiivista. Konkreettiset,

heti käyttöön otettavat työkalut, tiivis sitominen ar-

keen sekä lukuisat esimerkit ovat saaneet kiitosta.”

Vuorovaikutteisuus kiinnostaaPalautteiden perusteella suosituimmaksi on osoit-

tautunut valmentavan ja vuorovaikutteisen johtami-

sen jakso.

”Siinä puhutaan esimiehen ja alaisen kohtaami-

sista eri tilanteissa: miten antaa palautetta, miten hy-

väksyä erilaisuus.”

Tämä esimieskoulutuksen jakso on myös ehti-

nyt jo osoittaa vaikuttavuutensa. Sen perusteella

lähti käyntiin Fonectan kehityskeskusteluprosessin

uudistaminen.

”Myös Jaani valmentajana on saanut valtavan hy-

vää palautetta. Hänellä on pitkä oma kokemus esi-

miestyöstä, joten hän pystyy rikastamaan valmennuk-

sen sisältöä omilla esimerkeillään. Ihmiset muistavat

ja oppivat juuri tarinoista”, Sillanpää kertoo.

Uusien esimiesten valmennus jatkuu Fonectassa

tänäkin vuonna hyväksi havaitulla mallilla. Esimiesten

kehittäminen eteenpäin tapahtuu pääsääntöisesti lii-

ketoiminta-alueiden tasolla.

”Yksiköt ovat kovin erilaisissa elinkaaren vaiheis-

sa, ja pystyvät paremmin sitomaan kehitystyön sisäl-

löt omaan toimintaansa. Muutoksen ja uusiutumisen

johtaminen sekä valmentava ja vuorovaikutteinen

johtaminen ovat tosin kaikkien agendalla.”

TUULA SILLANPÄÄHENKILÖSTÖN


FONECTA

Valmennuspalautteen perusteella käynnistyi Fonectan kehityskeskusteluprosessin uudistaminen.””


Talent Vectia – toimintamme periaatteet

Rohkeasti ajatellen, tilaa antaen – näin synnytämme ajatuksen

Aina askeleen edellä ja asiakkaan odotukset ylitä

Luovuutta ja intohimoa - innostamalla asiakkaat lumoa

Yhteiseen maaliin tiiminä - Talent Vectia on me ja minä

Tulos, ammattimaisuus ja huumori – menestyksen resepti!


Esimiesten huomio piti

saada koneesta ihmiseen.”

ITELLA IN

NO

STAV

A J

OH

TAM

INEN



Katse koneesta ihmiseen

I TELLA LÄHTI VUODEN 2012 lopulla parantamaan

kehityskeskustelujen laatua. Esimiehet kutsut-

tiin valmennukseen, jonka tavoitteena oli saa-

da tavoite- ja kehityskeskustelut oikealle raiteel-

le. Suunta pääsi harhautumaan, kun uudet SAP-

pohjaiset sähköiset työkalut lähtivät viemään

koko prosessia. Varsinainen keskustelu jäi si-

vuraiteelle. Esimiesten huomio piti saada koneesta

ihmiseen.

”Itella kasvoi ja kansainvälistyi nopeasti, mis-

tä syntyi tarve yhdenmukaistaa esimieskäytäntöjä.

Keskustelukulttuuri ja esimerkiksi työhyvinvointiin

liittyvistä asioista puhuminen tarkoittivat eri asioi-

ta Suomessa, Baltiassa tai Ruotsissa. Lähdimme liik-

keelle yhteisistä työvälineistä ja prosessista, mutta

itse keskustelu jäi liian vähälle huomiolle. Tilanne

korjattiin isolla valmennushankkeella, joka vietiin lä-

pi kaikissa maissa”, Itellan henkilöstön kehittämis-

päällikkö Anne Pietikäinen kertoo.

Valmennukseen osallistui 500 esimiestä Suomesta,

Ruotsista, Virosta, Latviasta, Puolasta, Tanskasta ja

Norjasta. SAP-järjestelmään liitetyt työkalut oli kehi-

tetty ja esimiehet koulutettu niiden käyttöön edelli-

sen vuoden aikana. Nyt keskityttiin tavoite- ja kehi-

tyskeskustelujen inhimilliseen laatuun ja sen merki-

tykseen suorituksen johtamiseen ja työhyvinvoinnin

edistämiseen.

”Halusimme tuoda keskustelut ja kohtaamiset

osaksi arkea. Pienet päivittäiset onnistumiset esi-

miestyössä ja johtamisessa parantavat tuloksia ja li-

säävät työhyvinvointia. Kun aiemmin opeteltiin väli-

neen käyttöä, nyt kiinnitettiin huomio taitojen kuten

palautteenannon kehittymiseen”, Anne Pietikäinen

sanoo.

Harjoittelun kautta onnistumisiinEsimiesten valmennus ja erilaisten kohtaamisten har-

joitteleminen auttoivat ymmärtämään ison organi-

saation sisäisiä kulttuurieroja. Vaikka välineet olivat

samat, niitä ei käytetty samalla tavalla. Vasta val-

mennus auttoi esimiehiä ymmärtämään, miksi toi-

nen tekee asiat eri tavalla. Näin löydettiin yhteisiä

hyviä käytäntöjä.

Hankkeen toteutuksesta vastasivat Talent Vectian

valmentajat Jaani Suominen ja Paula Saloranta.

He vetivät 30 valmennusta 10–20 hengen ryhmis-

sä muutamassa kuukaudessa suomeksi ja englan-

niksi. Suomisen laaja kokemus kansainvälisistä

ITELLA

Itella otti uuden sähköisen järjestelmän käyttöön tukemaan tavoite- ja kehityskeskusteluitaan. Uusitun prosessin haluttiin yhdenmukaistavan johtamiskäytäntöjä, mutta työkalu vei liikaa esimiesten huomiota.

Keskustelujen laatu nostettiin suorituksen johtamisen keskiöön.


organisaatioista auttoi selventämään kulttuuriero-

jen taustaa. Keskustelulla ja harjoituksilla oli koko

ajan keskeinen rooli.

”Palaute on ollut kauttaaltaan myönteistä. Monet

uusia taitoja kokeilleista esimiehistä ovat innostu-

neet valmentavasta otteesta ja mitä sillä voi saada

aikaan. Toki täytyy myöntää, että tässä ollaan vasta

alkutaipaleella, mutta suunta on selvästi oikea”, Anne

Pietikäinen arvioi esimiestyön kehittymistä.

Työkalusta tuli liian raskasYksi käytännön asia valmennusten aikana tuli selväk-

si. Tavoite- ja kehityskeskustelun ohjaamiseen tarkoi-

tettu sähköinen työkalu havaittiin liian raskaaksi ja

jäykäksi. Koko prosessia on tarkoitus keventää, jot-

ta aikaa jää varmasti tarpeeksi ihmisten kohtaami-

selle ja keskustelulle.

”Häntä ei saa heiluttaa koiraa. Ihmisen pitää ol-

la keskustelujen keskipisteessä. Tavoite- ja kehitys-

keskustelusta ei saa toisaalta tulla vain kerran vuo-

dessa tapahtuva rituaali, joka on täynnä yllätyksiä.

Keskusteluja pitää käydä jatkuvasti ja palautetta an-

taa säännöllisesti, muuten tavoite- ja kehityskeskus-

telu jää irralliseksi tapahtumaksi, jolla ei ole käytän-

nön merkitystä”, Pietikäinen pohtii.

Itellassa ei ollut aikaisemmin yhtenäistä tapaa käy-

dä tavoite-ja kehityskeskusteluja ja uuden työkalun

mukana tuli myös pelkoa ja epävarmuutta. Joitain

huoletti se, että henkilökohtaisista ongelmista tu-

lee läpinäkyviä, kun kaikki asiat kirjataan muistiin ja

talletetaan järjestelmään. Valmennus sekä uusien pa-

lautteenanto- ja keskustelutekniikoiden harjoittelu

auttoivat hälventämään epäluuloja.

Ongelmakohdat nousivat esiinItellassa havaittiin valmennushankkeen aikana, et-

tä yhtiön tavoite- ja kehityskeskusteluissa oli enem-

män kehitettävää kuin oli osattu etukäteen arvioida.

Keskustelut ymmärrettiin ja toteutettiin talossa eri ta-

voin ja kansainvälisyys lisäsi vaikeuskerrointa.

Yhtiön suuri koko asettaa omat vaatimuksensa.

SAP-työkalun piirissä on 4 000 esimiestä, jotka joh-

tavat lähes 25 000 työntekijää. Tavoitteiden asetta-

misesta painopiste on nyt siirtynyt osaamisen kehit-

tämiseen ja työhyvinvointiin. Työntekijöille halutaan

antaa isompi rooli keskusteluissa.

”Esimiestyön kehittäminen herättää aina into-

himoja, ja kulttuuri muuttuu hitaasti. Seuraavaksi

pitää saada myös Venäjän-liiketoiminnot mu-

kaan, sillä siellä prosessi alkoi vuotta myöhemmin.

Keskustelukulttuurin synnyttäminen arkeen on tär-

keää. Aikaisemmin meillä ei ollut tietoa siitä, miten

ja missä keskusteluja käytiin. Nyt olemme kartal-

la. Nuorempi sukupolvi osaa myös vaatia avoimuut-

ta ja palautetta. Irrallisten siilojen sijaan rakennam-

me yhteistä ja yhtenäistä Itella-kulttuuria”, Anne

Pietikäinen hymyilee selvästi tyytyväisenä tähänas-

tisiin saavutuksiin.

”Talent Vectian avulla saimme valmennukset to-

teutettua erittäin nopeassa aikataulussa kansainvä-

lisellä ja yhdenmukaisella otteella. Tästä jatkamme

ainakin jonkin aikaa taas omin voimin. Seuraavaksi

viemme käytäntöön Itellaan uutta visiota, josta saam-

me eväitä osaamisen kehittämiseen ja kulttuurinmuu-

toksen vahvistamiseen”, hän lisää.

Pienet päivittäiset onnistumiset esimiestyössä ja johtamisessa parantavat tuloksia ja lisäävät työhyvinvointia”

Halusimme tuoda keskustelut ja kohtaamiset osaksi arkea.”

”

”

ANNE PIETIKÄINENHENKILÖSTÖN


ITELLA

Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia


INNOSTAVA JOHTAMINEN

Algol Chemicals - kasvatti tulostaan osallistamalla

henkilöstöä toiminnan kehittämiseen.

Fonectan liikevaihto kasvaa ja nettosuositusindeksi

NSI 20 (suomalaisten verrokkien keskiarvo 12 ).

EXEC

UTI

VE

SUM

MA

RY Talent Vectian uusi Renewal julkaisu kuvaa asiakkaidemme menestymistä haastavassa

toimintaympäristössä. Kaikille näille tarinoille on yhteistä vahva johdon sitoutuminen, systemaattisesti toteutetut kehittämistoimenpiteet ja konkreettiset mitattavat tulokset.

STRATEGINEN UUDISTAMINEN

Sinebrychoff - kuluttajien ja asiakkaiden palvelu pa-

rani. Onnistuminen näkyy markkinaosuuden kasvuna.

Uusi Luonnonvarakeskus – valtionhallinnon huippu-

osaajien organisaatiot yhdistyvät. Vaikuttavuus ja te-

hokkuus kasvaa.

Roche Diagnostics - uudet liiketoimintamallit vahvis-

tavat kilpailukykyä. Asema markkinan edelläkävijä-

nä vahvistui.

Teknos – kasvu nopeutuu etenkin Kiinan ja Venäjän

markkinoilla.

ABB - kirkas strategia ja projektityö arjen tekemisiksi.

TOIMINTATAPOJEN KEHITTÄMINEN

Alko - asiakaspalvelun kärkeen ja Great Place to Work

-kilpailun ykkönen. Paras työntekijäkokemus ja paras

asiakaskokemus.

Kemppi - ratkaisumyyntimalli vahvisti yhtiön asemaa

markkinoilla ja kasvatti tuloksentekokykyä.

Cargotec - MacGregor ja Kalmar - uudistivat liike-

toimintamallinsa tuottaen uudenlaista arvoa asiak-

kailleen.

YIT - markkinaosuus kasvuun syvällisemmällä asiakas-

ymmärryksellä.

Outotec – Service business moninkertaiseksi. Roh-

keaa tekemistä ja uusia menetelmiä onnistumisen

tukena.

” Loppupelissä tulokset ratkaisevat.”

”


BACK DOOR

Hip-Hop ja huikea noste

M ITÄ YHTEISTÄ VOI OLLA Enni Rukajärvellä,

Supercellin perustajilla sekä Zappoksen

Tony Hsieh´llä? Kaikki he edustavat uuden-

laista ajattelua. London Business Schoo-

lin Emeritus Professori Rob Goffee´n mu-

kaan täysin uudenlaista ”hip-hop”- kulttuuria, joka pik-

kuhiljaa korvaa nykyisen teollisen maailman hierarki-

sen kilpailukulttuurin uudessa verkottuneessa ja avoi-

messa taloudessa.

LUMILAUTAILIJAT OVAT OLLEET poikkeava ryhmä kil-

paurheilussa, tähän asti. Lajin huiput tapaavat toisi-

aan, jakavat temppujaan, tukevat epäonnistumisissa ja

pitävät hauskaa. Monelle urheilulajille tyypillinen veren

maku suussa yksin puurtaminen on lajista puuttunut

lähes täysin. Osin ehkä juuri tästä syystä lumilautailu

on noussut nopeasti huikeaan kukoistukseen ja temp-

pujen taso suorastaan ällistyttävälle tasolle. Jakamalla,

tukemalla ja yhdessä tekemällä, hauskanpitoa unohta-

matta, ovat lajin harrastajat luoneet lajille uskomatto-

man intohimoon ja heimohenkeen perustuvan nosteen.

AIVAN SAMOILLA RESEPTEILLÄ on Zappos noussut

noin kymmenessä vuodessa 1,6 miljoonan dollarin

(lv vuonna 2000) kenkäyrityksestä yli miljardin dol-

larin (lv vuonna 2009) verkkokauppayritykseksi. Tony

Hsieh tuli yritykseen sijoittajaksi ja toiseksi toimitus-

johtajaksi vuonna 1999. Hsieh halusi alusta alkaen pi-

tää Zappoksen paikkana, jossa oli hauskaa olla yhdes-

sä, hip-hop hengessä. Tämä pakottamaton kulttuuri

johti aitoon yhteiseen intohimoon luoda poikkeuksel-

lisen hyvä asiakaskokemus haastavassa ympäristös-

sä, korkeiden palautusprosenttien verkkokauppaliike-

toiminnassa. Zappos ei alkuvuosina käyttänyt rahaa

perinteiseen mainontaan, vaan luotti pelkästään kuu-

lopuheen voimaan ja sosiaaliseen mediaan. Amazon

osti yrityksen vuonna 2009, mutta yritys on siitä huo-

limatta jatkanut omalla omaperäisellä toimintamallil-

laan ja kulttuurillaan.

SUPERCELLIN PERUSTI kuusi kokenutta pelinteki-

jää vuonna 2010. Perustajat olivat omien sanojensa

mukaan kyllästyneitä aikaisempien työpaikkojensa

byrokratiaan ” se ei ollut sitä, miksi pelejä oli aikoi-

naan lähtenyt tekemään”. ”Halusimme luoda erilai-

sen ympäristön, ja tehdä pelejä parhailla mahdollisilla

tekijöillä”, kertoo Lassi Leppinen, yksi yhtiön perusta-

jista. Aivan kuten lumilautailijoilla tai Zappoksen po-

rukalla, tärkeintä oli se, että kaikilla oli sama korkea

tavoite, mutta samalla halu pitää homma hauskana.

Lisäksi näille oli yhteistä nostaa rimaa jatkuvasti kor-

keammalle yhdessä tekemällä.

Nämä esimerkit ovat aika kaukana perinteisen

isojen yritysten ajattelusta ja kulttuurista. Siitä huo-

limatta kannattaisi vakavasti miettiä, voidaanko täs-

tä ajattelusta siirtää jotain myös perinteisiin yrityk-

siin, erityisesti kun mietitään digitaalisuuden vai-

kutusta omalla toimialalla. Voi hyvin olla, että juuri

digitaalisuus tulee vaatimaan kokonaan uudenlaisen

kulttuurin.

Ilkka Lipasti

Senior Partner

Yhteystiedot

+358 (0) 201 600 709

[email protected]

www.talentvectia.com

Talent Vectia Oy

PL 48, Keilasatama 5

02151 ESPOO, Finland

talent vectia renewal

Documents