tareas liderazgo esiqie

8/15/2019 Tareas Liderazgo ESIQIE

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Desarrollo de Habilidades de liderazgo

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA E

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

Desarrollo de Habilidades de lidera!o

Pro"# Adeli$a P%re Rosas

Tarea No# &

'Teor(a de los ras!os)


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Resumen

TEORÍA DE LOS RASGOS.

Teoría de la que los medios de comunicación parecen haber sido creyentes pormucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes líderes los describen comocarismáticos, entusiastas, con ángel, inteligentes, valerosos o audaces. Sinembargo, Stogdill discrepaba pues había encontrado características comunes en

los líderes, como: Inteligencia, coniabilidad, responsabilidad, actividad social, etc. !l reali"ar una investigación en #innesota Stogdill averiguó que no todos losrasgos son aplicables a todos los gerentes con $%ito.

&n un estudio más reciente que pertenece a &.&. 'hiselli decidió concentrarse enrasgos especíicos a identiicar en líderes en las organi"aciones ormalesproductivas. &n esta investigación, e%aminó a ()* gerentes empleados por +

compa-ías distintas. espu$s de su investigación encontró características quemostraban relaciones signiicativas con el nivel organi"acional y con lascaliicaciones de eiciencia de desempe-o reali"adas por sus superiores, entreestas características se incluyen las siguientes:

/. Inteligencia. Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una personaera un buen indicador de la probabilidad de $%ito que tendría como

administrador.

(. Habilidad de supervisión. Ghiselli llegó a la conclusión de que estacaracterística era 0de importancia dominante0


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serlo, pero 'hiselli logró demostrar la predominancia de ciertas características delos líderes. 6a dierencia entre ambos estudios radica en que todo ser humano

puede poseer esos rasgos sólo que pueden estar en mayor o menor desarrollo encomparación de otros, por lo que no s$ puede hacer una generali"ación, pero conlas características de 'hiselli las cuales ueron más especíicas y concretas si sepodría hacer una regla general para todos aquellos líderes.


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ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA EINDUSTRIAS EXTRACTIVAS



Tarea No# 1

'La *-el!a Ge$eral)


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Tarea No# 2

'Co+o !a$ar a+i!os e i$3-ir e$ las 4erso$as)


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;ermite quelos demáshablen mas

Se ami able emuestrasin que otroslo se an

!gradece elinter$s detus


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Tarea No# 5

'6eria del 7raba8o)


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ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA EINDUSTRIAS EXTRACTIVAS



Tarea No# /

'Glosario)


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$. %alanced Sc"recard

&l >alanced Scorecard 9>S8 ? 8uadro de #ando Integral es una herramienta quepermite enla"ar estrategias y ob2etivos clave con desempe-o y resultados a trav$sde cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempe-o inanciero,conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendi"a2e ycrecimiento. 6as empresas innovadoras utili"an el 8uadro de #ando integral

como el marco y estructura central y organi"ativa para sus procesos.&. '"sición Estrat(gica ) Evalución de la Acción *'E+EA,-

&s otro instrumento importante para la adecuación de la etapa (. Su marco de *

cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, deensiva o

competitiva es la más adecuada para una organi"ación.

6os e2es de la matri" ;&4&! representan dos dimensiones internas:

/. @uer"a @inanciera 9@@

(. Aenta2a 8ompetitiva 9A8

6os e2es de la matri" ;&4&! representan dos dimensiones e%ternas:

/. &stabilidad del !mbiente 9&!

(. @uer"a de la Industria 9@I


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(. 8entrarse en la idea global, no en los n5meros.1. 8onocer más allá de la demanda e%istente.

*. !segurar la viabilidad de la estrategia.

0. %usiness Intelligence

&s la habilidad para transormar los datos en inormación, y la inormación en

conocimiento, de orma que se pueda optimi"ar el proceso de toma de decisiones

en los negocios. esde un punto de vista más pragmático, y asociándolodirectamente con las tecnologías de la inormación, podemos deinir >usiness

Intelligence como el con2unto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que

permiten reunir, depurar y transormar datos de los sistemas transaccionales e

inormación desestructurada 9interna y e%terna a la compa-ía en inormación

estructurada, para su e%plotación directa 9reporting, análisis C6T; ? C6!;,alertas... o para su análisis y conversión en conocimiento, dando así soporte a la

toma de decisiones sobre el negocio.

1. 2ai/en

D!I signiica EcambioFG&< signiica EbuenoF.

&l signiicado de la palabra Dai"en es me2oramiento continuo y esta ilosoía se


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• ;lan 9;lanear: en esta ase el equipo po ne su meta, anali"a el problema ydeine el plan de acción

• o 9=acer: Hna ve" que tienen el plan de acción este se e2ecuta y seregistra.

• 8hec 9Aeriicar: 6uego de cierto tiempo se anali"a el resultado obtenido.

• !ct 9!ctuar: Hna ve" que se tienen los resultados se decide si se requiere

alguna modiicación para me2orar.

3. Gestión de 4alidad T"tal

!breviada TJ#, del ingl$s Total Juality #anagement es una estrategia de gestión

orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organi"acionales.6a TJ# ha sido ampliamente utili"ado en abricación, educación, gobierno eindustrias de servicio.

6a 'estión de la 8alidad Total está compuesta por tres paradigmas:

K 'estión: el sistema de gestión con pasos tales como planiicar, organi"ar,controlar, liderar, etc.


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responsabilidad, lo que se traduce en me2ores resultados.

&s un proceso sistemático que acilita el aprendi"a2e y promueve cambioscognitivos, emocionales y conductuales que e%panden la capacidad de acción enunción del logro de las metas propuestas.

Se trata de una disciplina emergente que traba2a en la acilitación de los procesosde desarrollo de las personas: en la evolución proesional, en los tránsitos de lacarrera laboral, en el logro de ob2etivos, en la disolución de obstáculos para el

crecimiento personal y en la b5squeda del me2oramiento de los niveles derendimiento.

&n ámbitos organi"acionales, el c"aching se aian"a como una poderosaherramienta que potencia el lidera"go, acilita el desempe-o y acompa-a procesosde capacitación y entrenamiento a los eectos de garanti"ar la eectiva adquisiciónde las competencias.

74u8les s"n l"s instru!ent"s del c"aching e!presarial9

;ara lograr sus dos ob2etivos, empresarial y personal, el c"aching e!pie/adesde la selección de las pers"nas, en particular mandos y e2ecutivos, que se

seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudian criterios depersonalidad y se les pone en situación para observar propiedades como lacapacidad de comunicación, las aptitudes rente a la presión o ante el riesgo, la


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conoce y asume los ob2etivos comunesB implica una disciplina librementeconsentida a los procedimientos y normas necesarias para la eicacia del con2unto.

4 como nadie lucha tanto por una organi"ación como cuando ha contribuido acrearla, el c"aching a)uda a l"s !ie!br"s del grup" a de:inirla; estructurarla) a p"nerla en !archa.

&l coaching es como el psicólogo del grupo, a)uda a l"s !ie!br"s a a:ir!ar )estructurar la pers"nalidad de la e!presa, pero nunca se sustituye a ella. &sdirectivo en la orma, pero no en el ondo. !porta metodología y e%periencia pero

su propósito es ayudar a la empresa a madurar 9en el sentido grupal ydesaparecer despu$s de su misión de asistencia.


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6a esencia de la !;C es el establecimiento de metas participativas, la elección de

curso de las acciones y la toma de decisiones. Hna parte importante de laadministración por ob2etivos es la medición y la comparación del desempe-o realdel empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propiostraba2adores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la eleccióndel curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con susresponsabilidades.

8aracterísticas

#otivación 7 Involucrar a los empleados en todo el proceso de i2ación de metas yel omento del empoderamiento de los empleados. &sto aumenta la satisacciónlaboral de los empleados y el compromiso.

Hna me2or comunicación y coordinación 7 comentarios e interacciones recuentesentre superiores y subordinados ayudan a mantener una relación armoniosadentro de la organi"ación y tambi$n para resolver problemas.

8laridad de los ob2etivos

6os subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los ob2etivos que sei2aron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.

6os gerentes pueden asegurar que los ob2etivos de los subordinados estánvinculados a los ob2etivos de la organi"ación.


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O !plicaciones inormáticas como módulos independientes, pero perectamentecompatibles en una 5nica base de datos com5n.

O &l uso de un motor de lu2os de traba2o debe permitir deinir todas las tareas de unproceso y gestionar su aplicación en todos los módulos del sistema.

74u8l es el alcance de un ER'9

Hn paquete de sotLare de gestión integrada permite construir un sistema deinormación homog$neo sobre una base 5nica. e este modo cubre un amplioámbito de gestión:

O 'estión de comprasO 'estión de ventasO 'estión contable: contabilidad de clientes, de proveedores, activos, personal..O 8ontrol de gestiónO 'estión de la producción 9planiicación, etc.O 'estión de stocs 9logística

!sí pues, un &R; se compone de varios módulos que corresponden a cada unade las áreas de gestión y garanti"a la unicidad de la inormación que contiene,porque solo hay una 5nica base de datos lógica

$$. 2n"Bledge =anage!ent *2=,

0'estión del conocimiento0 9KM , en ingl$s Knowledge Management se reiere a


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estas distintas personas. &l t$rmino inteligencia colectiva, que se ha vuelto cada

ve" más com5n en la literatura, e2empliica claramente el hecho de que el

uncionamiento correcto de la empresa depende en gran medida de tener

inormación 5til disponible en el momento adecuado.

$&. Suppl) 4hain =anage!ent *S4=,

'estión de la 8adena de SuministroSe deine como la planiicación continua, desarrollo, control y e2ecución de lasactividades de la cadena de suministro, asegurando un lu2o coordinado dentro dela empresa de manera que un sistema integrado, de los resultados del proceso dealimentación los cuales cumplan con los ob2etivos estrat$gicos generales. &stasactividades incluyen las uentes de materias primas, la producción y el monta2e, el

almacena2e y el inventario, la gestión de pedidos, la distribución por todos loscanales, y por 5ltimo, la entrega del producto al cliente.

6os ob2etivos undamentales de S8# son reducir los costes de aprovisionamiento,me2orar los márgenes de productos, incrementar el rendimiento de la producción, yme2orar el retorno de la inversión 9RCI.

6as principales uncionalidades de los sistemas S8# se muestran a continuación:

'estión de productos

'estión de producción


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Se entiende como la 'estión sobre la Relación con los 8onsumidores, pero es tan

gen$rico como toda rase en ingl$s traducida al espa-ol. ;ero para su me2or

comprensión básicamente se reiere a una estrategia de negocios centrada en el

cliente.

Seg5n on !lredo e 'oyeneche , en su publicación en la revista &conomía y

!dministración de la Hniversidad de 8hile, se reiere a que en 08R# estamos

rente a un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a lograr identiicar y administrar las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa,

traba2ando dierentemente en cada una de ellas de orma tal de poder me2orar la

eectividad sobre los clientes0. &n resumen ser más eectivos al momento de

interactuar con los clientes.

>a2o este concepto, sería bueno proundi"ar, ya que estas tres palabras incluyenmucho más. &l 8R# como lo deine >arton 'oldenberg, consiste en /

componentes:

O @uncionalidad de las ventas y su administración

O &l telemareting

O &l mane2o del tiempo

O &l servicio y soporte al cliente


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>ásicamente 8ross7ocing es un modelo de proceso logístico, que involucra el

recibo de las mercaderías desde un punto de origen y su despacho, sin necesidad

de almacenamiento. Si se e2ecuta eicientemente, ahorra pasos intermedios,

desgaste de maquinaria, ahorro de tecnología y mano de obra, simpliicando el

proceso y ahorrando costos.

!l no tener la necesidad de almacena2e, 8ross7ocing tiene dos venta2as

destacables:

O &iciencia Cperativa: 8omo la mercadería no tiene que estar en el depósito y se

mueve directamente entre el punto de abastecimiento y el de destino, la operativa

en el depósito es corta y más eiciente.

O &iciencia en el Inventario: 8omo la mercadería no se estaciona en el depósito,

reduce casi totalmente este paso en la cadena de distribución.

$1. E::icient 4"nsu!er Resp"nse

&icient 8onsumer Response 9&8R, o Respuesta &iciente

al 8onsumidor, es un con2unto de estrategias destinadas a eliminar de la cadena


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&l QIT es una metodología de organi"ación de la producción que tieneimplicaciones en todo el sistema productivo. !demás de proporcionar m$todos

para la planiicación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectosde los sistemas de abricación, como son, entre otros, el dise-o de producto, losrecursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

MQust in timeN o MQusto a tiempoN es una ilosoía que deine la orma en quedebería optimi"arse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de abricación deorma que lleguen M2usto a tiempoN a medida que son necesarios.

&l QIT tiene * ob2etivos esenciales:

;oner en evidencia los problemas undamentales.

&liminar despilarros.

>uscar la simplicidad.

ise-ar sistemas para identiicar problemas.

$5. 1S

&s una práctica de 8alidad ideada en Qapón reerida al M#antenimiento IntegralNde la empresa:

Q!;C


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$


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8onsiste en tomar 0comparadores0 o benchmars a aquellos productos, servicios y

procesos de traba2o que pertene"can a organi"aciones que evidencien las me2ores

prácticas sobre el área de inter$s, con el propósito de transerir el conocimiento de

las me2ores prácticas y su aplicación. Seg5n 8asas5s 9(3, Mes una t$cnica para

buscar las me2ores prácticas que se pueden encontrar uera o a veces dentro de la

empresa, en relación con los m$todos, procesos de cualquier tipo, productos o

servicios, siempre encaminada a la me2ora continua y orientada undamentalmente

a los clientesN. &l benchmaring implica aprender de lo que está haciendo el otro y

entonces adaptar sus propias prácticas seg5n lo aprendido, reali"ando los

cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que

debe de eectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.

&&. E!p"Ber!ent

Se trata de todo un concepto, una ilosoía del management, una nueva orma de

administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital,

manuactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente,

haciendo uso de una comunicación eectiva y eiciente para lograr los ob2etivos dela organi"ación. M&mpoLerment es donde los beneicios óptimos de la tecnología

de la inormación son alcan"ados 6os miembros equipos de traba2o y la


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6a compa-ía 'eneral #otors 8orporation, ue de las primeras empresas en utili"ar este concepto, aunque se hi"o más popular desde principios de los a-os +,

debido a que la consultora Stern SteLart U 8o patentó esta metodología.8onceptualmente, su cálculo se reali"aría de la siguiente manera:

&A! V >!IT P 8#;8 K Aalor 8ontable del !ctivoonde, >!IT V >eneicio de e%plotación antes de intereses pero despu$s deimpuestos. 8#;8 V 8oste medio ponderado de los capitales que constituyen laestructura inanciera de la empresa. ;ara entender me2or esta órmula,

necesitamos e%plicar previamente algunos conceptos inancieros. 6a estructurainanciera de la empresa se compone de recursos propios y recursos a2enos concoste 9deuda.&stos recursos propios W recursos a2enos son los que inancian latotalidad de los activos de una empresa 9activos i2os W necesidades operativas deondos. &l coste de los recursos propios 9De se deine como la suma de la tasade rentabilidad en activos sin riesgo 9Tasr, habitualmente deuda del &stado a / ó/3 a-os, más la prima de riesgo del mercado 9;r, que en &spa-a se sit5a en laactualidad alrededor de *,3 puntos, multiplicado por un coeiciente denominadobeta 9> que rele2a el riesgo sistemático del mercado o la volatilidad. e estaorma, De V Tasr W > % ;r. &l coste de los recursos a2enos 9Dd se deine como elcoste ponderado de toda la deuda con coste e%istente en la empresa y, puestoque los intereses son iscalmente deducibles, su valor debe e%presarse despu$sdel eecto iscalB de tal manera que se habla de un coste de los recursos a2enos

despu$s del eecto iscal Dd % 9/ P Ti, donde Ti es la tasa impositiva 9en nuestropaís es el 13X.

!sí pues el coste medio ponderado de los capitales 98#;8 Y!88 en


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9Rentabilidad &conómica o el RC& 9Rentabilidad @inanciera, ya que tiene encuenta el coste inanciero asociado de los activos que generan los rendimientos 9el

coste inanciero de la deuda y de los accionistas, del cual se olvida la cuenta dep$rdidas y ganancias y el riesgo y, además, puede ser utili"ado para valorar lacontribución positiva o negativa de una unidad de negocio en particularB lo que losotros indicadores no pueden.@uentes:http:??LLL.altair7consultores.com?sites?deault?iles?articulos7opinion?JuX81X!+X(esX(elX(&A!X(&conomicX(AalueX(!dded.pd

http:??LLL.empresaactual.com?escuela7inanciera7eva7economic7value7added?

&0. Reingeniera

Reingeniería es la revisión undamental y el redise-o radical de procesos para

alcan"ar me2oras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapide". 6a reingeniería de los

procesos se puede entender como una comprensión undamental y prounda de

los procesos de cara al valor a-adido que tienen para los clientes, para conseguir

un redise-o en proundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los

mismos para alcan"ar me2oras espectaculares en medidas críticas del rendimiento

9costes, calidad, servicio, productividad, rapide", Z modiicando al mismo tiempo

el propósito del traba2o y los undamentos del negocio, de manera que permita

http://www.altair-consultores.com/sites/default/files/articulos-opinion/Qu%C3%A9%20es%20el%20EVA%20Economic%20Value%20Added.pdfhttp://www.altair-consultores.com/sites/default/files/articulos-opinion/Qu%C3%A9%20es%20el%20EVA%20Economic%20Value%20Added.pdfhttp://www.empresaactual.com/escuela-financiera-eva-economic-value-added/http://www.empresaactual.com/escuela-financiera-eva-economic-value-added/http://www.altair-consultores.com/sites/default/files/articulos-opinion/Qu%C3%A9%20es%20el%20EVA%20Economic%20Value%20Added.pdfhttp://www.altair-consultores.com/sites/default/files/articulos-opinion/Qu%C3%A9%20es%20el%20EVA%20Economic%20Value%20Added.pdf


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las más básicas, como son el mantenimiento, hasta procesos enteros comopueden ser la contabilidad o el reclutamiento de personal, esto le permite a la

organi"ación el espacio y tiempo necesarios para dedicarse a las actividades yprocesos que son la esencia de la misma, es decir aquellas tareas que componenel giro de la empresa, con la inalidad de alcan"ar sus ob2etivos.

&n este proceso interviene en alto grado la conian"a, misma que se le otorga a lacontratista, ya que se le cede el control de una parte que compone a lacontratante, sin embargo este grado de conian"a y responsabilidad varía seg5n la

actividad o proceso que se va a delegar e inclusive tambi$n inluye el tama-o ygiro de la empresa, debe tomarse en consideración que en algunos casos puedeque la calidad del producto que la empresa desea obtener al aplicar el outsourcingno llegue a los estándares requeridos por la misma.

Aenta2as del Cutsourcing&l uso de la subcontratación trae consigo diversos beneicios, entre estos

destacan:

• ;ermite enocarse en lo que es realmente importante: la actividad que hace

a la empresa ganar dinero.

• isminuir los costos, ya que se puede pagar menos por ciertas unciones,

por e2emplo la limpie"a.

• !lgunas empresas de Cutsourcing cuentan con tecnología que no es tan

accesible para la empresa que desea usarla.


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• &%iste la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la

unción que se subcontrató.

•


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4"#S"urcing

&ste tipo de Cutsourcing se presenta cuando tanto la empresa que delega launción como la que presta el servicio comparten las responsabilidades y enalgunos casos los riesgos de la prestación del mismo.

In-ouse

Se presenta cuando los servicios solicitados se reali"an dentro de lasinstalaciones de la empresa que las solicitó.

O!!-soring

Se le conoce tambi$n como deslocali"ación y se denomina así cuando se solicitala contratación de servicios a una empresa que se encuentra en el e%tran2ero, esutili"ada cuando $sta orece menores costos con respecto a los nacionales.

O!!-site

Ccurre cuando los servicios son generados en las instalaciones correspondientesa la empresa que los está prestando.


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Tenemos tres t$rminos importantes que se derivan de esta deinición, los cualesson:

• D"Bnsi/ing:Se reiere a achicar una empresa con el in de reducir costos y aumentar laeiciencia.&n un sentido estricto, signiica una reducción de la planta, el personal o de lauer"a de traba2o.

psi/ing. !umento del tama-o de la empresa mediante el agradamiento del sistema de

traba2o, la capacidad instalada del dise-o organi"acional y el establecimientoadecuado del recurso humano que garantice un eiciente desarrollo.&5. D"Bnsi/ing

&s la reorgani"ación o restructuración de las organi"aciones,llevando a cabo la

me2ora en los sistemas de traba2o, el redise-o de la organi"ación en todos sus

niveles y la adecuación del n5mero de empleados para mantener competitivas a

las organi"aciones.

@orma de reorgani"ación o reestructuración de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo una me2oría de los sistemas de traba2o, el redise-o organi"acional y el

establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la

competitividad. &n strictu sensu signiica una reducción de la planta de personal,

pero, en general e%presa una serie de estrategias orientadas al Rightsi"ing 9logro

del tama-o organi"acional óptimo y?o al rethining 9repensar la organi"ación.


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Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no cono"can los

procesos en los que están involucrados. &%istiría una alta de alineación entre los

procesos y los ob2etivos. 6os procesos que están detectados no se viven en el día

a día porque no están actuali"ados, y la empresa se dedica a solucionar los

problemas diarios.

&?. 4"st"s A%4

&l !>8 9siglas en ingl$s de M!ctivity >ased 8ostingN o M8osteo >asado en

!ctividadesN se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema

que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. 6os sistemas de

contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir

la unción de valoración de inventarios 9para satisacer las normas de Mob2etividad,

veriicabilidad y materialidadN, para incidencias e%ternas tales como acreedores einversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos deectos,

especialmente cuando se les utili"a con ines de gestión interna.

. Gerencia basada en val"res.

8onstituye la herramienta más poderosa que posee una empresa para medir eidentiicar las uentes de su generación dentro de la compa-ía, pues permite launión entre las decisiones inancieras y las estrategias de largo pla"o de la


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premiados con una contribución directa al valor de la empresa a-adió, el

corporativo los padres a menudo se dice que destruir valor al causar gastos

administrativos y generales adicionales o ralenti"ar los procesos de toma de

decisiones. 8omo estructuras organi"ativas ganar en comple2idad, una persona

2urídica

&l papel de los padres en cuanto a la coordinación de los recursos y actividades

corporativas se hace a5n máse%igente. 6os roles de crian"a dominantes están

discutiendo en el rango de la literatura, desde básico tareas de gobierno como

unciones de apoyo 2urídico a las unciones de valor a-adido más intensos

centrándose en las sinergiasy la cooperativa de producción de los recursos

corporativos.

&n este conte%to, las siguientes áreas de investigación son de particular inter$s,que puede ser a2ustadode acuerdo con licenciatura o maestría de grado:

7 Identiicación de los tipos ideales sobre la relación entre el centro corporativo y

su

iliales sobre la base de estudios de casos

7 educción de determinados actores de contingencia que aecta a dierentes


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Sin embargo, como todo tipo de organi"aciones se enrentan a cambios

incesantes en su entorno, la

la necesidad de las personas que son capaces de convertir la estrategia en

realidad ha creado un nuevo legitimidad para el papel de agente de cambio 7 que a

menudo se encuentra dentro de la de Recursos =umanos unción. =ay varias

ra"ones para esta tendencia:

O los proesionales de recursos humanos se han dado pasos signiicativos en la

5ltima d$cada en

convertirse en socios de negociosB lo que demuestra el valor que pueden a-adir a

la empresa

O 6os e2ecutivos están buscando en el proceso de cambio se pueden controlar me2or

O 6a mayoría de las estrategias de negocio requieren cambios importantes en

temas relacionados con las personasB =umano ;roesionales de recursos

desarrollar y gestionar los sistemas de clave 0gente0 necesarios para apoyar el

cambio organi"acional

. 4O6SLTI6G 'ERFOR=A64E


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&l proceso es altamente sub2etivo y en la mayoría de los casos, abarca un grann5mero de unidades de negocio y proveedores de servicio dentro de una

organi"ación.

0. 4"!petenc) !"delling

&s un con2unto de competencias que deinen el desempe-o e%itoso en un entornode traba2o particular. &stás competencias se basan en conocimientos, habilidadesy destre"as. Sirve como un recurso para el desarrollo de planes de estudio y la

selección de los materiales de ormación. &s usado en Recursos humanos, para elreclutamiento y contratación.

1. 4"llab"rative culture

6a colaboración se trata de me2orar el traba2o del otro y creando una armonía.

&stá siguiendo un plan inteligente para evitar conusiones y los residuos. 6a

colaboración es la creación de algo más grande que un grupo de lo que sería

posible para un individuo.

3. H=A6 ALE =A6AGE=E6T

=oy en día las organi"aciones desean abarcar un rango de ampliación de lasresponsabilidades de la combinación de la entrega del valor a-adido en el

d bilid d i l & t d ll i


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7 6a gestión personal se basa en la identiicación y orientación de una nuevaperspectiva.

@uente: =uman Aalue #anagement The inluence o the contemporarydevelopments o corporate social responsibility 98SR and social capital 9S8 onhuman resource management 9=R# #ichiel Schoemaer, !ndr$


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tener un producto de MmarcaN, lo que indudablemente le permite tener una me2orrentabilidad.

&l 'ood Yill, es un intangible, que puede ser estimado en dinero en la medida enque se pueden medir los beneicios uturos de su prestigio y buen nombre.

&l 'ood Yill ormado, es el que toda empresa ha or2ado con el transcurso de losa-os, el cual es más diícil de calcular, puesto que no se ha invertido dinero enorma directa para la ormación del 'ood Yill, sino que ha sido el producto, hasido la consecuencia indirecta del traba2o de toda la empresa.

&l 'ood Yill comprado, es el que es adquirido por la empresa a otra empresa. @ueun tercero quien desarrolló y or2ó el buen nombre y el prestigio de determinadamarca, que luego es adquirida por la empresa. &n este caso, la determinación desu valor es muy sencillo, puesto que se pagó un determinado monto por ello.

?. ISO

6a Crgani"ación Internacional para la &standari"ación 9ISC es una ederación dealcance mundial integrada por cuerpos de estandari"ación nacionales de /31países, uno por cada país.

6a ISC es una organi"ación no gubernamental establecida en /+*[. 6a misión de

la ISC es promover el desarrollo de la estandari"ación y las actividades con ellarelacionada en el mundo con la mira en acilitar el intercambio de servicios ybienes, y para promover la cooperación en la esera de lo intelectual, cientíico,

http://www.gerencie.com/rentabilidad.htmlhttp://www.gerencie.com/dinero.htmlhttp://www.gerencie.com/rentabilidad.htmlhttp://www.gerencie.com/dinero.html


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