tarvepohjainen toimintamalli kotihoitoon · 6 lähteet & liitteet 59 sivu . sisällysluettelo 1...

Tarvepohjainen toimintamalli kotihoitoon

Mikä se on ja miten se otetaan käyttöön?

2

SAKARI- hankkeen tavoitteena oli vanhuspalvelulain toimeenpanon tukeminen

§  Sosiaali- ja terveysministeriö (STM) myönsi SAKARI- hankkeelle valtionavusta uuden vanhuspalvelulain* toimeenpanon tukemiseksi. Valtionavustus kohdistui kotiin vietävien palvelujen kehittämiseen.

§  SAKARI oli Espoon, Porvoon ja Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiirin (Eksote) kotihoitoyksikköjen yhteinen kehityshanke. Päätavoitteena oli kehittää ja jalkauttaa kotihoitoon toimintamalli, joka mahdollistaisi henkilöstöresurssien joustavan, asiakaslähtöisen ja täysimääräisen hyödyntämisen (20 & 21§). −  Hanke toteutettiin aikavälillä: elokuu 2013-lokakuu 2014. −  Kehitystyön asiantuntijatuesta vastasi Nordic Healthcare Group (NHG).

§  Edellytys uuden vanhuspalvelulain toimeenpanemiseksi on riittävän henkilöstön turvaaminen. Väestön nopeasta ikääntymisestä johtuvan palvelutarpeen kasvun ja resurssien rajallisuuden takia tämä on merkittävä haaste. −  Kaikki käytettävissä olevat resurssit ja voimavarat on pystyttävä hyödyntämään mahdollisimman

tarkoituksenmukaisesti ja täysimääräisesti.

§  Tähän vastaamiseksi hankkeessa aloitettiin ns. tarvepohjaisen toimintamallin käyttöönottoa. −  Toimintamallilla varmistetaan että oikea määrä hoitajia on oikeassa paikassa oikeaan aikaan.

§  Toimintamallilla pyrittiin samanaikaisesti kehittämään sekä kotihoidon tuottavuutta että palvelun laatua ja henkilöstön työhyvinvointia. −  Onnistumista mitattiin mm. välittömän työajan osuuden kasvulla. Lisäksi ulkopuolisen

tilapäistyövoiman tarvetta haluttiin vähentää, sillä se vähentää sekä asiakkaiden hoitajien vaihtuvuutta että kustannuksia samalla kun se rauhoittaa palvelutuotantoa.

§  Hankkeessa saavutettiin merkittäviä tuloksia, tiiviistä aikataulusta huolimatta: −  Esimerkiksi: implementoinnissa pisimmälle edenneessä Porvoon kotihoidossa, välittömän työajan

osuus nousi 6%-yks. (+14%) ja sijaistyövoiman käyttö väheni 37% (n. 136 000€ vuositasolla).

Sujuva arki kotihoidossa asiakaslähtöisellä resursoinnilla (SAKARI)

*Laki ikääntyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- ja terveyspalveluista 28.12.2012/980

Eksote

Porvoo

Espoo

Tiivistelmä

3

Lukijalle

§  SAKARI- hankkeessa jalostettiin tarvepohjaista toimintamallia ja aloitettiin sen implementointia kolmessa kotihoitoyksikössä.

§  Tarvepohjaisen toimintamallin juuret juontavat vuonna 2012 julkaistuun väitöskirjaan* kotihoidon kehittämisestä, jossa kotihoidon toimintaa ja sen nykyhaasteita tarkasteltiin tuotantotalouden näkökulmasta. −  Tutkimuksessa huomattiin, että kotihoidon haasteiden taustalla on

samanlaisia hyvin yleisiä ilmiötä, joiden kanssa taistellaan monilla muillakin toimialoilla. Esimerkiksi, miten vaihteleviin asiakastarpeisiin vastaaminen voidaan taata resurssien niukkuudesta huolimatta?

−  Tarvepohjaisen toimintamallin idea syntyi kysymyksestä: Jos hyvin erityyppisten toimialojen haasteet johtuvat samoista taustailmiöistä, niin eikö muiden toimialojen hyviksi todennetuista ratkaisuista näiden hallintaan voisi ottaa oppia kotihoidossakin? Tarvepohjainen toiminta-malli soveltaa näiden ratkaisujen perusperiaatteita kotihoidon tarpeisiin.

§  Tarvepohjaista toimintamallia on sittemmin kuvattu laajemmin käytännön näkökulmasta useammassa julkaisuissa**.

§  Tämän raportin pääfokus on toimintamallin käytännön toteutuksen kuvaamisessa. Raportin tavoitteena on toimia käsikirjana ja tukena muille kunnille mallin implementoinnissa.

§  Saadakseen kokonaisvaltaisemman kuvan toimintamallin taustoista ja sen logiikasta, suositellaan tutustumista myös Suomen kuntaliiton julkaisemaan kirjoitukseen***: ”Miten vastata kotihoidon kasvavaan kysyntään?”

Johdannossa kuvataan miten tarvepohjainen toimintamalli tukee vanhuspalvelulain toimeenpanoa, kotihoidon käytännön tavoitteiden kautta.

Toisessa luvussa kuvataan tarvepohjaisen toimintamallin ydinelementtejä: −  Miten se eroaa perinteisestä toimintamallista? −  Mitä se vaati kotihoidon palvelutuotannon organisoitumisesta? −  Mitä se edellyttää työvuoro- ja käyntilistasuunnittelun

näkökulmista?

Kolmannessa luvussa tarkastellaan toimintamallin implementoinnin keskeisiä aiheita: −  SAKARI- hankkeen vaiheet ja kehitystyön osa-alueet. −  Mitkä ovat muutoksen onnistumisen kannalta tärkeitä

huomioitavia asioita ja miten näitä tulisi lähestyä?

Neljännessä luvussa kuvataan kehitystyön käytännön etenemistä Espoossa, Porvoossa ja Eksotessa. −  Mitä käytännössä tehtiin ja mitä kehitystyöstä opittiin? −  Miten kehitystyö jatkuu?

Viidennessä luvussa esitetään toimintamallin avulla saavutettavia tuloksia, implementoinnissa pisimmälle ehtineen Porvoon esimerkin kautta.

Raportin rakenne

*Groop (2012). **NHG (2014), Groop (2014) ja Mulari (2014). ***Groop (2014).

1

2

3

4

5

Sisällysluettelo

1 Johdanto 5

2 Tarvepohjainen toimintamalli: oikea määrä hoitajia oikeassa paikassa oikeaan aikaan 9

3 Toimintamallin implementointi 23

4 Näin edettiin: kehitystyö Espoossa, Porvoossa ja Eksotessa 31

5 Tuloksia: Case Porvoo 52

6 Lähteet & liitteet 59

sivu

6

Vanhuspalvelulain toimeenpanoa tuettiin implementoimalla tarvepohjainen toimintamalli…

§  Tällä hetkellä kotihoidossa vallitsee niin rakenteellisia kuin toimintatapoihin ja -kulttuuriin liittyviä haasteita asiakaslähtöisen ja laadukkaan kotihoidon toteuttamiseksi. −  Nämä haasteet heikentävät samalla kotihoidon henkilöstön hyvinvointia ja

työssä jaksamista sekä kotihoidon toiminnan taloudellista kestävyyttä. −  Nykytoimintamallin haasteena on, että se kasvattaa tarvittavaa

työntekijöiden määrää ilman, että tätä työvoimaa voidaan hyödyntää asiakkaan toimintakykyä edistävään välittömään asiakastyöhön.

…joka mahdollistaa työvoiman joustavan, asiakaslähtöisen ja täysimääräisen hyödyntämisen (20 & 21 §)

−  Tarjontalähtöisen suunnittelun seurauksena asiakastarve siirtyy osittain keinotekoisesti ruuhka-aikoihin, jolloin hetkellisesti tarvitaan suuri määrä työvoimaa. Näin koko työvuoron kapasiteetin tarve kasvaa, eikä työvoimaa voida hyödyntää täysimääräisesti ruuhka-aikojen ulkopuolella.

−  Perinteinen vakanssiperusteinen resursointimalli johtaa tilanteeseen, jossa merkittäviin vaihteluihin eri alueiden asiakastarpeessa ei osata reagoida. Koko kotihoidon tasolla asiakastarve ja hoitohenkilöstön poissaolot pysyy tasaisena, mutta ne kohdistuu eri alueille eri työvuoroissa. Vaikka hoitajia olisi kotihoitoyksikössä riittävästi, vajaa-miehitys syntyy, koska hoitajat ovat väärällä alueella väärään aikaan.

−  Nämä ilmiöt heikentävät sekä palvelun laatua että hoitajien jaksamista.

§  Haasteiden ratkaisemiseksi hankkeessa jatkokehitettiin ja implementointiin ns. tarvepohjainen toimintamalli* −  Toimintamalli tukee kunnan kykyä vastata kotihoidon kasvavaan

kysyntään ja siten edistää uuden vanhuspalvelulain toimeenpanoa.

§  Tarvepohjaisen toimintamallin avulla kotihoidon resursointipäätökset ja päivittäinen suunnittelu on mahdollista tehdä todellisen asiakastarpeen perusteella tarjonnan sijaan. −  Toimintamallin avulla ratkotaan niitä keskeisiä rakenteellisia ja

toiminnallisia ydinongelmia, jotka aiheuttavat valtaosan kotihoidon nykyhaasteista.

§  Hankkeessa pyrittiin siten samanaikaisesti parantamaan sekä palveluiden laatua ja hoitajien työssä jaksamista, että palvelutuotannon tuottavuutta.

*Groop (2014), Mulari (2014), NHG (2014)

§  Yksi uuden vanhuspalvelulain keskeisiä tavoitteita on varmistaa kuntien varautuminen väestön ikärakenteen muutoksesta aiheutuvaan palvelutarpeen kasvuun.

§  Henkilöstön riittävyyden turvaaminen (20 §) tulee olemaan yksi merkittävimpiä haasteita ikäihmisten kasvavaan palvelutarpeeseen vastaamiseksi. −  Kunnilla ei tule olemaan varaa resurssien lisäämiseen samassa

suhteessa kysynnän kasvun kanssa, joten kaikki käytettävissä olevat resurssit ja voimavarat on pystyttävä hyödyntämään mahdollisimman tarkoituksenmukaisesti ja täysimääräisesti.

§  Hankkeella pyrittiin tukemaan kasvavan ikääntyvän väestön kykyä elää arvokkaasti ja mahdollisimman omatoimisesti kotona pidempään oikea-aikaisten ja riittävien palvelujen turvaamana (1, 13, 14 §). −  Käytännössä tämä edellyttää kotihoidon arjen sujuvuuden

parantamista siten, että nykyresursseilla on mahdollista tuottaa laadukkaita palveluita kasvavalle määrälle asiakkaita (19 §).

Johdanto

7

Tarvepohjaisen toimintamallin implementoinnilla oli seuraavat käytännön tavoitteet Käytännön tavoitteet ovat toisistaan riippuvaisia

Tuottavuuden parantaminen (kotihoidon tuntihinnan laskeminen /kustannuskehityksen hillitseminen)

Laadukkaiden palvelujen turvaaminen

Työhyvinvoinnin kehittäminen

Toiminnan vaikuttavuuden edistäminen

Välittömän työajan osuuden nostaminen tavoitetasolle

Oman työvoiman riittävyyden parantaminen (työvoiman saatavuuden turvaaminen myös äkilliseen tarpeeseen)

Asiakkaiden hoitajien vaihtuvuuden vähentäminen

Palvelutuotannon rauhoittaminen ja kiireen vähentäminen toiminnan suunnitelmallisuutta ja tasaisuutta parantamalla

Vähemmän virheitä, kerralla oikein

Työn mielekkyys

Motivoitunut työvoima, vähemmän kiirettä

Aikaa asiakkaan kohtaamiseen ja kuntouttavaan työotteeseen

Ulkopuolisen tilapäistyövoiman tarpeen vähentäminen

Ensisijainen vaikutus Toissijainen vaikutus

Johdanto

Suunnitellun palveluajan toteutuminen (toimenpidekeskeisyydestä kohti asiakkaan kohtaamista)

8

Yhteenveto: Tarvepohjaisen toimintamallin avulla varmistetaan, että oikea määrä hoitajia on oikeassa paikassa oikeaan aikaan Toimintamalli koostuu kolmesta kriittisestä menestystekijästä, joiden tulee toteutua samanaikaisesti

*Käynnin tai käynninaikaisten tehtävien aikakriittisyys viittaa näiden aikasidonnaisuuteen (kts. s.20). Aikakriittistä tehtävää on suoritettava lyhyen aikaikkunan puitteessa, esim. klo 8-9 välillä. Täysin ei-aikakriittistä tehtävää voi puolestaan suorittaa milloin vaan klo 7-22 välillä, eli tehtävän ajankohta ei vaikuta asiakkaan kykyyn pärjätä kotona. (esim. kylvetys, saunapalvelu jne.)

1.  Keskitä tiimien ”työvoimapuskurit” resurssipooliin. Tiimin oma työvoima ei ole tarkoitus riittää kuin hiljaisimpina päivinä. 2.  Lainaa päivittäin/vuoroittain hoitajia eri alueille näiden todellisen tarpeen mukaan (ennustetun tarpeen sijasta).

§  Asiakastarve vaihtelee. Lisäksi alueen toteutunut vuorovahvuus vaihtelee hoitajien poissaolojen takia. §  Kiireen tunteen vähentämiseksi yksittäisten hoitajien kuormitus tulee pysyä lähes samana vuorosta toiseen, mutta hoitajien määrää säädetään

vastaamaan asiakastarvetta.

3. Säädä tiimien vuorovahvuus vastamaan muuttuvaa asiakastarvetta (keskitetystä resurssipoolista)

1.  Määrittele aikakriittisten ja ei-aikakriittisten tehtävien* ja käyntien kriteerit.

2.  Päivitä asiakkaiden hoito- ja palvelusuunnitelmat tehtävien ja käyntien aikakriittisyydet huomioiden.

3.  Tasaa palvelutuotantoa (suunnitelmassa) läpi päivän: §  Myöhäistä ei-aikakriittiset käynnit. §  Aikaista osa aikakriittisistä käynneistä (aikaista tarvittaessa

aamuvuoroa alkamaan klo 7). §  Lyhennä viivettä hoitajan vuoron alkamisajan ja ensimmäisen

käynnin välillä. §  Jaa (tarvittaessa) ruuhka-ajan käynnit kahtia (harkinnan

mukaan) siten, että ei-aikakriittiset tehtävät hoidetaan ruuhka-ajan ulkopuolella.

4.  Pyri vähentämään asiakastarpeen vaihtelua eri viikonpäivien välillä.

1. Mahdollista palvelutuotannon tasaaminen läpi työvuoron tehtävien aikakriittisyyttä johtamalla

1.  Määrittele sopiva välittömän työajan tavoite eri ammattiryhmille.

2.  Varmista että välittömän työajan osuuden tavoite toteutuu kaikilla hoitajilla, joille on määrätty käyntilista. §  Pyri siirtämään mahdollisimman suuri osa välillisistä tehtävistä

suoritettaviksi asiakkaan luona. §  Pyri pitämään hoitajia vapaina (”listattomina” resurssipoolissa).

3.  Keskitä käyntilistojen suunnittelu muutamille työnjärjestelijöille toiminnan osaoptimoinnin välttämiseksi.

4.  Priorisoi palvelutuotannon tasaisuutta ja asiakkaiden hoitajien vaihtuvuuden minimoimista. §  Matka-aikojen vähentäminen on toissijaista.

5.  Varmista, että suunniteltu palveluaika toteutuu.

2. Varmista että jokaisella käyntilistalla on tavoitteen mukainen määrä asiakastyötä

Johdanto

Sisällysluettelo

1 Johdanto 5






sivu

10

Kaksi ilmiötä heikentävät samanaikaisesti kotihoidon palvelun laatua, hoitajien työhyvinvointia sekä kykyä hyödyntää työvoimaa joustavasti ja täysimääräisesti

§  Ruuhkahuiput lisäävät sekä alueiden hoitajatarvetta että hoitajien kiirettä ja heikentävät palvelun laatua. −  Aamuisin ja iltaisin on paljon aikakriittistä asiakastarvetta. −  Lähes puolet aamuvuoron käynneistä tehdään parin tunnin sisällä

§  Ruuhkahuiput eivät perustu vain todelliseen asiakastarpee-seen, vaan järkeviksi miellettyihin toimintatapoihin*: −  Koska priorisoidaan matka-ajan minimoimista ”ajan säästämiseksi”

ruuhka-aikoina, tehdään myös ei-aikakriittisiä käyntejä. Hoitajat tekevät ei-aikakriittisiä käyntejä aikakriittisten käyntien välissä, jotta kyseiselle maantieteelliselle alueelle ei tarvitsisi palata myöhemmin.

−  Tämä siirtää keinotekoisesti ”asiakastarvetta” aamuun. −  Hetkellisesti tarvitaan suuri määrä hoitajia, jolloin ollaan pulassa, kun

joku hoitajista sairastuu.

§  Näin syntyy hetkellinen kiire, joka lisää hoitajatarvetta samalla, kun hoitajien työaikaa ei voida käyttää täysimääräisesti ja joustavasti asiakastyöhön ruuhka-ajan ulkopuolella. −  Vaikka tavoitteena on ollut ajan säästäminen, tarvitaan siis enemmän

hoitajia samojen asiakkaiden hoitamiseen (osa-optimointia). −  Ruuhkahuiput lisää asiakkaan hoitajien vaihtuvuutta, koska niin monen

asiakkaan luona pitää olla samanaikaisesti. Palvelun laatu, asiakas-tyytyväisyys ja työhyvinvointi kärsii, kun juostaan asiakkaalta toiselle.

§  Käsitys työvoimatarpeesta perustuu ruuhka-ajan tarpeeseen. −  Tarvetta yritetään ennustaa ja käyntilistoja suunnitellaan niin monta, kun

ruuhka-aikana yleensä on tarvittu hoitajia.

Tyypilliset nykyhaasteet

§  Asiakastarve ja hoitajien määrä on koko kotihoidon tasolla melko tasainen päivästä toiseen, mutta aluetasolla ne vaihtelevat merkittävästi päivästä ja työvuorosta toiseen. −  Asiakastarpeen vaihtelua syntyy erityisesti raskashoitoisten asiakkaiden

keskeytyksistä ja kotiutumisista. Esimerkiksi Porvoossa ja Eksotessa 20%:lle asiakkaista kohdentuu noin 60% kotihoidon palveluajasta. Toisin sanoen, kymmenestä asiakkaasta, kaksi raskashoitoisinta asiakasta saa kotihoitoa kuuden muun asiakkaan edestä.

−  Hoitajien määrä vaihtelee sairauspoissaolojen ja vapaiden mukaan. Sairauspoissaolojen määrä on perinteisesti korkealla tasolla. Esimerkiksi Espoossa se on keskimäärin 10%:n luokkaa, mutta aluetasolla se vaihtelee merkittävästi päivästä toiseen, usein äkillisesti.

§  Vaikka työvoiman tarve kohdentuu eri alueille eri vuoroissa, suunnitellaan työvuoroihin lähes vakio määrä hoitajia. −  Vuorovahvuus perustuu tyypillisesti vakansseihin, ei tarpeeseen. −  Toteutunut työvoima vastaa harvoin todellista tarvetta. Välillä on

vajaamiehitystä ja välillä ylimiehitystä. −  Koska kaikille hoitajille on jaettu oma käyntilista, kukaan ei ole vapaa, ja

hoitajien siirtäminen yli aluerajojen on hankalaa, varsinkin äkilliseen tarpeeseen.

§  Työvoimaa olisi usein enemmän kuin tarpeen, mutta se on lähes aina väärässä paikassa väärään aikaan*. −  Tämän seurauksena, toisilla alueilla joudutaan turvautumaan sijaisiin,

vaikka toisilla alueilla olisi ylimiehitystä. Jos sijaisia ei saada, käyntejä joudutaan usein lyhentämään pahentaen kiirettä ja heikentäen laatua.

Ruuhkahuiput Väärä määrä hoitajia on väärässä paikassa väärään aikaan

*Groop (2012)

Tarvepohjainen toimintamalli

11

Perinteisessä toimintamallissa varaudutaan alueiden resursoinnissa poissaoloihin ja korkean kysynnän tilanteisiin

§  Perinteisessä toimintamallissa alueen miehitykseen on sisäänrakennettu ”pelivara” (ns. työvoimapuskuri). −  Tällä pyritään varmistamaan, että henkilöstöä olisi riittävästi myös

kiireellisimpinä päivinä, kun sairauspoissaoloja ilmenee tai asiakastarve on suurempi. Äkillisiin poissaoloihin tai asiakastarpeen kasvuun on usein hyvin vaikeaa saada lisäapua.

§  Eri työvuoroihin* suunniteltu vuorovahvuus perustuu alueen käytettävissä oleviin (täytettyihin) vakansseihin ja suunniteltu vuorovahvuus on pitkälti vakio. −  Tyypillisesti suunnitellaan ensin ilta- ja viikonloppuvuorot, jonka jälkeen

hoitajia kohdennetaan arkiaamuvuoroihin kutakuinkin tasaisesti, tavoitteena on, että kaikkien hoitajien työvuorojakson tunnit täyttyisivät.

−  Työvoimatarve eri vuoroissa ei perustu todelliseen asiakastarpeeseen, joka vaihtelee mm. sen mukaan, miten uusia asiakkaita tulee ja poistuu tai asiakkaat joutuvat vuodeosastolle (keskeytykset) tai kotiutuvat.

§  Aluetasolla todellinen työvoimatarve kuitenkin vaihtelee merkittävästi, asiakastarpeen ja sairauspoissaolojen mukaan. −  Helpoimpina päivinä asiakastarvetta ei ole riittävästi, jotta välittömän

työajan (osuuden) tavoite** voisi toteutua jokaisen hoitajan käyntilistalla. −  Kiireellisimpinä päivinä – esim. kun on paljon äkillisiä poissaoloja - voi

olla, ettei hoitajia ole tarpeeksi. Hoitajien kuormitus vaihtelee jatkuvasti.

§  Koko kotihoidon työvoimatarve pysyy melko tasaisena päivästä toiseen, mutta se kohdistuu eri alueille eri päivinä −  Perinteisen toimintamallin haasteena on, että kaikkia hoitajia

hyödynnetään omalla alueella tarpeesta riippumatta, jolloin työvoimapuskuri ei ole käytettävissä siellä, missä sitä tarvittaisiin.

Käytäntö sitoo käytettävissä olevia hoitajia alueille, jolloin he eivät ole käytettävissä siellä, missä tarve on suurin

*Aamu- ja iltavuorot arkisin ja viikonloppuisin. **STM:n ja Kuntaliiton laatusuosituksen mukaan (2013) lähihoitajien (ja vastaavaa työtä tekevien) välittömän työajan osuuden tavoite on yli 60% ja sairaanhoitajilla yli 40%. ***Ylimiehitys tarkoittaa että välittömän työajan tavoite ei voi toteutua nykyisellä asiakastarpeella ja hoitajamäärällä. Tämän tunnistaa siitä, että toteutunut välittömän työajan osuus jää merkittävästi tavoitetasosta.

§  Koska resursoinnissa lähtökohtana on ennalta määrätty (”käypä”) vuorovahvuus, käsitys vajaamiehityksestä syntyy jos suunniteltu vuorovahvuus ei toteudu, tarpeesta riippumatta. −  Alueiden resursoinnissa on usein merkittäviäkin eroja. Hoitajaresurssit

jakautuvat epätasaisesti alueille, koska alueen vakanssit tyypillisesti eivät perustu objektiiviseen tietoon asiakastarpeesta (suunnitellut asiakastunnit), vaan historialliseen kehitykseen. Lisäksi uudet vakanssit annetaan usein ”äänekkäimmille” alueille.

−  Monella alueella saattaa siksi olla ylimiehitys***, vaikka osa hoitajista olisi sairaina. Kiireen tunne syntyy, jos suunniteltu vuorovahvuus ei toteudu, mm. siksi, että ollaan riippuvaisia tietystä käyntilistamäärästä, joka pohjautuu ennalta suunniteltuun vakiovuorovahvuuteen.

−  Vääristymät resursoinnissa vahvistuvat, jos tällaista näennäistä vajaamiehitystä paikataan, esim. tilapäisellä työvoimalla. Alueilla totutaan samalla vääränlaiseen työkuormaan.


Todellinen työvoimatarve Tällä vuorovahvuudella tavoiteltu

välittömän työajan osuus toteutuisi

Ylimiehitys (välittömän työajan

osuus jää tavoitteesta)

Työvoimapuskuri jolla tiimi varautuu kiireellisiin päiviin

Työvuoron suunniteltu

vuorovahvuus

Suunniteltu vuorovahvuus ei

aina toteudu poissaolojen takia

Mahdollinen vajaamiehitys sairauspoissa-

olojen takia

Työvoimatarpeen vaihtelu samassa työvuorossa eri päivinä (esim. aamuvuorossa)

Vuorovahvuus (tunneissa)

12

Tarvepohjaisessa toimintamallissa alueen hoitajien määrä säädetään päivittäin vastaamaan työvuoron todellista tarvetta

§  Tarvepohjaisessa toimintamallissa alueille aikaisemmin kohdennettu ”pelivara” (ns. työvoimapuskuri) keskitetään yhteiseen resurssipooliin. −  Resurssipoolista työvoima kohdennetaan päivittäin lähipalvelualuille

näiden todellisen tarpeen mukaan, huomioiden alueen omien hoitajien poissaolot ja muutokset asiakastarpeessa.

−  Keskittämällä työvoimapuskuria varmistetaan, että ”pelivara” pysyy ”vapaana” (hoitajat ovat listattomia) kohdennettavaksi alueille, joissa tarve on suurin. Näin kotihoidon oman työvoiman riittävyys paranee.

§  Alueen tai tiimin vuorovahvuus koostuu omista hoitajista (minimivuorovahvuudesta) sekä tarpeen mukaan vaihtelevasta työvoimasta (poolihoitajista). −  Minimivuorovahvuus* tarkoittaa hoitajamäärää, joka on sopiva ja riittävä

asiakastarpeen kattamiseksi, silloin kun asiakastarve (kysyntä) on alhaisella tasolla. Alueen minimivuorovahvuutta määritellään niin, että välittömän työajan tavoite voi toteutua myös, kun asiakastarve on alhainen. Vain ”helpoimpina” päivinä asiakastarve (asiakastunnit) ei riitä välittömän työajan tavoitteen täyttymiseksi minivuorovahvuudella.

−  Minimivuorovahvuuden tulee siis aina täyttyä ja mahdollisten poissaolojen aiheuttamia vajeita minimivuorovahvuudessa korvataan poolihoitajilla.

−  Minimivuorovahvuuden ei ole tarkoitus riittää kattamaan alueen asiakastarvetta joka työvuorossa. Käytännössä lisäapua tarvitaan resurssipoolista monessa työvuorossa (mutta ei aina!)

§  Vaihtelevan työvoiman määrää säädetään päivittäin ennen työvuoron alkua, kun todellinen asiakastarve ja hoitajien sairauspoissaolot ovat tiedossa.

−  Tarkka tieto mahdollisista muutoksista asiakastarpeessa (esim. keskeytykset) ja hoitajien äkillisistä sairauspoissaoloista on usein olemassa vasta juuri ennen työvuoron alkamista. Siksi muutoksiin vastaaminen vaatii, että osa koko kotihoidon hoitajista pidetään ”listattomina” resurssipoolissa.

§  Poolihoitajilla korvataan alueiden omien hoitajien poissaoloja (minimivuorovahvuus ei täyty) ja vastataan korkeamman asiakastarpeen aiheuttamaan lisäavun tarpeeseen (minimivuorovahvuus ei riitä).

§  Tarvepohjainen toiminta edellyttää, että jokaiselle alueiden hoitajalle suunnitellaan tavoitteen mukainen määrä välitöntä asiakastyötä. Pooliapua käytetään alueella vain, mikäli välittömän työajan tavoite muuten selkeästi ylittyisi.

Alueen hoitajien työmäärä pidetään tasaisena, mutta hoitajien lukumäärää säädetään tarpeen mukaan

*Lisätietoa minimivuorovahvuuden määrittelyn periaatteista ja metodologiasta: Mulari (2014, luku 5.5).


Tarpeen mukaan vaihteleva määrä

hoitajia resurssipoolista



Alueen suunniteltu

minimi-vuorovahvuus

Useammassa työvuorossa osa

työntekijöistä tulevat resurssipoolista

Työvoiman tarve (välittömän työajan

tavoite toteutuu tällä vuorovahvuudella)

Lähipalvelualueen omat hoitajat

Alueen omat työntekijät hoitavat suuremman osan asiakkaiden käynneistä, vähentäen asiakkaiden hoitajien vaihtelua

Omat hoitajat riittävät kattamaan

asiakastarpeen osan työvuoroista

Ylimiehitystä on harvemmin

(välittömän työajan osuus jää tavoitteesta)

13

Alueiden resursoinnissa aikaisemmin sisäänrakennettu työvoimapuskuri keskitetään yhteiseen resurssipooliin…

§  Työvoiman saatavuuden turvaamiseksi myös äkilliseen tarpeeseen, osa hoitajista tulee pysyä listattomina. −  Perinteisessä toimintamallissa, jossa kaikille työvuorossa oleville

hoitajille jaetaan aina oma käyntilista, hoitajien liikkuvuus yli aluerajojen on rajoitettu. Tästä seuraa, että toiset alueet joutuvat turvautumaan ulkopuoliseen tilapäistyövoimaan, vaikka toisilla alueilla olisi ylimiehitys. Jos äkilliseen tarpeeseen ei saada lisäapua, käyntejä lyhennetään.

−  Ylimiehitys ei käytännössä näy, sillä hoitajien tarve käsitetään suhteessa alueen ennalta suunniteltujen listojen määrään, EI välittömän työajan osuuteen. Listojen määrä saattaa kuitenkin olla liian suuri alhaisen kysynnän tilanteissa, jolloin alueella on monta lyhyttä käyntilistaa.

−  Käytäntö on osoittanut, että ainoa tapa pitää osa hoitajista listattomina, ja siten vapaina lainattaviksi alueille, jossa tarve on suurin, on siirtää osa hoitajista (alueiden ”pelivara”) pois alueilta keskitettyyn resurssipooliin.

§  Kun osa työvoimasta pidetään listattomana voidaan taata työvoiman parempi saatavuus, vaikka hoitajien kokonaismäärä olisi pienempi* (riippuvuus sijaista vähenee)! −  Tämä vähentää asiakkaan hoitajien vaihtuvuutta, rauhoittaa palvelu-

tuotantoa ja laskee ulkopuolisen tilapäistyövoiman kustannuksia**. −  Listattomat hoitajat voidaan käyttää moneen erilaiseen arvokkaaseen

työhön, mutta heidän työpanoksensa priorisoidaan aina tarpeen tullen alueiden tukemiseen.

§  Yhtenä tavoitteena on kiireen tunteen vähentäminen, joka ainakin osittain johtuu vuorokohtaisen työmäärän vaihtelusta. −  Käsitys kiireestä usein ”jää päälle” myös alhaisen kysynnän tilanteissa,

mikä vahvistaa toimenpidekeskeistä toimintakulttuuria ja käyntien lyhentämistä.

…josta hoitajia kohdennetaan työvuorokohtaisesti alueille näiden todellisen tarpeen mukaan

*Tämän taustalla on useammalta toimialalta tunnettu ilmiö: kysynnän ns. aggregointi parantaa saatavuutta (kts. esim. Groop 2012 ja Mulari 2014). **Lisätietoa resurssipoolin hyödyistä: Groop (2014, s.36)

§  Poolityöntekijät palvelevat ensisijaisesti yhtä aluetta, ja toissijaisesti muita alueita. Näin asiakkaan hoitajien vaihtuvuus vähenee ja aluekohtaiset käytännöt ovat poolihoitajille tuttuja.

§  Resurssipooliin siirretään lähtökohtaisesti sekä lähi- ja perushoitajia, että sairaanhoitajia. −  Tämä riippuu kuitenkin sairaanhoitajien määrästä. Esim. tilanteissa,

joissa sairaanhoitajien osuus työvoimasta on 15-20+% tämä on perusteltua, mutta ei välttämättä jos osuus on vain 10%.


Alueen omien hoitajien kuormitus pysyy sopivalla tasolla ja tasaisena. Esim. lähi- ja perushoitajilla välitöntä asiakastyötä kertyy 4,5-5 tuntia täyttä työvuoroa kohden.

Asiakastarpeen mukaan vaihteleva määrä resurssipoolista lainattuja hoitajia.

Resurssipooli

Lähi- ja perushoitajat

Sairaanhoitajat

Alue A Alue B

Poolista

Alueen omat

hoitajat

Alue C Alue D

Alueen omat hoitajat (minimivuoro-vahvuus) varmistaa että vastuuhoitajuus toteutuu ja että samaa asiakasta (useimmiten) palvelevien hoitajien määrä pysyy mahdollisimman alhaisena

Poolityöntekijät hoitavat käyntejä jotka eivät mahdu omien hoitajien listoille

Alueen vuorovahvuus

14

Miten resurssipooli eroaa (keskitetystä) varahenkilöstöjärjestelmästä?

§  Varahenkilöstöjärjestelmä lähtökohtana on nykytarjonta, eli alueen vakanssit: ”suunniteltu vuorovahvuus tulisi toteutua”. −  Varahenkilöstöön palkataan tietty määrä (usein uusia) hoitajia. −  Hoitajien määrä perustuu esimerkiksi äkillisten sairauspoissaolojen

määrän. Kysymyksen asettelu kuuluu: kuinka monta hoitajaa tarvitaan poissaolojen paikkaamiseen?

§  Alueiden mahdollinen varahenkilöstötarve määritetään suhteessa suunniteltuun vuorovahvuuteen: −  Koska suunniteltu vuorovahvuus harvoin vastaa todellista

työvoimatarvetta* varahenkilöillä saatetaan korvata poissaoloja, myös silloin kun alueella on ylimiehitys.

−  Käytännössä varahenkilöt usein jäävät alueille ja heistä saattaa vaivihkaa muodostua ”vakiotyöntekijöitä”, joille aina suunnitellaan lista.

Vaikka toimintamalleissa on monia yhtäläisyyksiä, taustalla piilee hyvin perustavanlaatuisia eroja

§  Tarvepohjaisessa toimintamallissa lähtökohtana on todellinen työvoimatarve, joka puolestaan perustuu asiakastarpeen ja hoitajien poissaolojen vaihteluun. −  Alueille määritetään minimivuorovahvuus, jonka pitäisi aina toteutua:

”kuinka monta hoitajaa alueilla vähintään tarvitaan, hiljaisimpina päivinä tai silloin, kun kaikki hoitajat ovat paikalla”?

−  Nykyhenkilöstön ja minimihenkilöstön erotus siirretään resurssipooliin.

§  Alueiden hoitajien määrää säädetään työvuorokohtaisesti vastaamaan työvoimatarvetta. −  Näin hoitajien kuormitus pysyy tasaisena työvuorosta toiseen, eikä

hoitajia sidota väärään paikkaan väärään aikaan. −  ”Työ vie sille varatun ajan” (Parkinsonin laki): välilliset tehtävät ei pääse

paisumaan, kun niihin käytettävissä oleva aika pysyy aina sopivalla tasolla.

Keskitetty varahenkilöstöjärjestelmä Tarvepohjainen toimintamalli (resurssipooli)

*Vuorovahuus ei ole suunniteltu niin että välittömän työajan tavoite voisi toteutua.

Todellinen työvoimatarve

Suunniteltu vuorovahvuus tulee aina toteutua!


Vuorovahvuus (tunneissa) ! mutta koska suunniteltua vuorovahvuus

ei aina vastaa tarvetta!

!niin korvataan poissaoloja vaikka

alueella todellisuudessa olisi ylimiehitys


Lähipalvelualueen omat hoitajat

(minimivuorovahvuus)

Ei sido hoitajia väärään paikkaan väärään aikaan



Vuorovahvuus säädetään vastaamaan tarvetta

Minimivuorovahvuus riittää vain osan ajasta

15

Näin määritellään eri alueilta resurssipooliin siirrettävien hoitajien määrä Alueille määritetään minimityövoima, jonka jälkeen kaikki muut hoitajat siirretään resurssipooliin

*Lisätietoa minimivuorovahvuuden määrittelyn periaatteista ja metodologiasta: Mulari (2014, luku 5.5)

§  Resursointilaskelmilla määritetään alueille ns. minimi-työvoima ja tämän jakautuminen työvuoroittain (minimivuorovahvuudet). Laskelmien tavoitteena on siis selvittää alueille riittävä henkilöstömäärä, joka perustuu suunnitellun hoidon määrään, välittömän työajan tavoitteeseen sekä asiakastarpeen ja työvoiman päivittäiseen vaihteluun. −  Minimityövoima perustuu hoito- ja palvelusuunnitelmissa asiakkaille

myönnettyihin hoidon kuukausittaisiin tuntimääriin sekä ns. ennustamattoman työn toteutuneeseen määrään.

−  Ennustamatonta työtä on sellainen asiakastyö, jota ei pystytä suunnittelemaan etukäteen hoito- ja palvelusuunnitelmiin, mutta joka kuitenkin pitää tehdä (esim. osa tilapäisten asiakkaiden palvelusta).

§  Minimivuorovahvuus riittää kattamaan alueen työvoimatarvetta osassa työvuoroista, jos alue saavuttaa välittömän työajan osuuden tavoitteen. −  Tarkoituksena ei ole, että alueen oma miehitys riittäisi aina, koska

alueiden palvelutarve ja hoitajien saatavuus vaihtelevat päivittäin. Jos minimivuorovahvuus aina riittäisi, tämä tarkoittaisi myös että alueilla olisi usein ylimiehitystä. Näin työvoimaa sidottaisiin alueille, eivätkä hoitajat olisi käytettävissä siellä missä heitä eniten tarvitaan.

−  Korkean kysynnän sekä alhaisen tarjonnan päivinä alue tilaa resurssi-poolista lisää hoitajia, jotta työvuoron todellinen työvoimatarve toteutuu.

§  Minimivuorovahvuudessa tulee huomioida sellaiset alueiden ominaispiirteet, jotka merkittävästi eroavat alueiden välillä. −  Näitä ominaispiirteitä voivat olla alueiden merkittävästi poikkeavat

matka-ajat, palveluasumiseen liittyvät työt ja muut kotihoidon kenttätyöhön liittymättömät hoitajien työtehtävät (esim. työvuoro- tai käyntilistasuunnittelu, esimiestyö tms.).

§  Resurssipooliin siirretään kultakin alueelta minimityövoimaa ylittävä määrä hoitajia: −  Resurssipooliin siirrettävät = nykyinen henkilöstö – minimityövoima −  Nykyisen henkilöstömäärän laskemisessa tulisi ymmärtää ero

vakanssien/pohjien ja todellisen työntekijämäärän välillä: vakanssi voi olla avoin, joten pooliin tulisi siirtää kaikki avoimet vakanssit sekä laskettu määrä täytettyjä vakansseja.

§  Resurssipoolin käyttöönoton onnistumisen ja alueiden esimiesten sitoutumisen kannalta on tärkeää, että alueiden välittömän työajan tavoite asetetaan saavutettavalle tasolle.


1

2

3

Arvioi nykytilannetta −  Selvitä välittömän työajan osuus, alueiden kenttätyöntekijöiden

määrä ja alueiden välillä eroavat ominaispiirteet. −  Laske asiakkaille myönnetty kuukausittainen hoidon määrä

Aseta välittömän työajan osuudelle realistinen tavoite −  Päätä myös alueiden oman henkilöstön riittävyyden alarajasta:

kuinka monessa vuorossa alueen tulisi tilata hoitajia poolista? −  Mitä useammin alueet joutuvat tilaamaan hoitajia poolista, sitä

korkeammaksi alueiden välittömän työajan osuus nousee.

Laske alueen minimityövoima ja päätä pooliin siirrettävästä hoitajien määrästä*

16

Välittömän työajan osuus kasvaa vain, jos asiakastunnit lisääntyvät tai työtunnit vähenevät Esimerkkejä siitä, kuinka paljon asiakastuntien tai työtuntien pitäisi muuttua, jotta tavoitteeseen päästäisiin

*Asiakastarve kasvaa väestön ikääntyessä. Muutos ei kuitenkaan tapahdu hetkessä. Jotta ollaan valmiita vastamaan kasvavaan kysyntään, on jo nyt syytä tottua sopivaan työkuormaan. **Alueiden työtunnit vähenevät, kun hoitajia siirretään keskitettyyn resurssipooliin. Kotihoito-organisaatioin työtunnit eivät vähene, mutta ollaan valmiita vastaamaan kasvavaan kysyntään.

Lähi

- ja

peru

shoi

taja

t Sa

iraan

hoita

jat

Asiakastunnit lisääntyvät*, työtunnit pysyy nykytasolla

Työtunnit vähenevät**, asiakastunnit pysyy nykytasolla

Asiakastunnit lisääntyvät (8%) suunnitellun palveluajan toteutuessa, ja työtunnit vähenevät**

48% 60% +25%

Nyt Tavoite

48% 60%

-20%

Nyt Tavoite

48% 60%

-13%

+8%

Nyt Tavoite

31% 40% +29%

Nyt Tavoite

31% 40%

-23%

Nyt Tavoite

31% 40%

-13%

+8%

Nyt Tavoite

Kapasiteettia vapautuu. Poolissa on

listattomia hoitajia

Kapasiteettia vapautuu. Poolissa on

listattomia hoitajia

Työt

unni

t

Asi

akas

tunn

it

Välittömän työajan osuus


17

Tavoitteena on alueiden työvuorosuunnittelun yksinkertaistaminen: työvuorot suunnitellaan vain minimivuorovahvuudelle (alueen omille hoitajille)

§  Perinteisessä toimintamallissa tavoitteena on, että alueet pärjäisivät eri työvuoroihin suunnitellulla työvoimalla. Työvuorosuunnittelussa joudutaan tällöin ennustamaan eri työvuoroissa tarvittava hoitajamäärä, suunnitteluhetken parhaan käsityksen perusteella (ts. historiatieto). Jos työvuorosuunnittelujakso on 3 viikkoa, ja työvuorolistan pitää olla valmis viikkoa ennen työvuorojakson alkua, niin ”ennuste” tehdään siten neljä viikkoa etukäteen.

§  Sekä asiakastarve, että käytettävissä oleva hoitajamäärä kuitenkin vaihtelee merkittävästi päivästä toiseen. Mitä kauemmaksi tulevaisuuteen työvoiman tarvetta yritetään ennustaa, sitä heikompi ennusteen tarkkuus on. Tarvepohjaisessa toimintamallissa tarve ennustaa tulevaisuudessa tarvittavaa työvoimaa vähenee.

§  Alueet suunnittelevat työvuorot vain minimivuorovahvuudelle (omille hoitajille). Resurssipooli suunnittelee työvuorot keskitetysti poolityöntekijöille. −  Omien hoitajien työvuorot pyritään suunnittelemaan niin, että eri

työvuoroissa on sama minimivuorovahvuus. −  Minimivuorovahvuus vaihtelee aamu ja –iltavuorossa, sekä arkisin

että viikonloppuisin.

§  Poolityöntekijöillä vastataan päivittäin sekä alueiden korvaavaan tarpeeseen (minimivuorovahvuus ei toteudu) että täydentävään tarpeeseen (minimivuorovahvuus ei riitä) −  Tietyn työvuoron työvoiman kokonaistarvetta ei tarvitse enää

ennustaa etukäteen, vaan se säädetään todellisen tarpeen mukaan.

Poolihoitajilla korvataan puutteita minimivuorovahvuudessa ja vastataan täydentävään lisäavun tarpeeseen

Työvoiman tarpeella tarkoitetaan sitä hoitajamäärä joilla välittömän työajan osuuden tavoite toteutuisi. Jos tavoitteena on, että välittömän työajan osuus on 60% ja asiakastarve on 60 välitöntä asiakastuntia, kapasiteetin tulisi olla 100 työtuntia, eli n.13 täysipäiväistä työvuoroa (olettaen, että työvuoron pituus on 7,65 tuntia). Välittömän työajan tavoitteet asetetaan ammattiryhmäkohtaisesti sopivalle tasolle niin, että hoitaja voi suoriutua tehtävistään rauhassa, huomioiden matkoihin kuluvaa aikaa ja muita välilliseen työaikaan kuuluvia tehtäviä (normaaleissa olosuhteissa). Yleisesti välittömän työajan tavoitteena pidetään julkisella sektorilla yli 60% lähi- ja perushoitajille ja yli 40% sairaanhoitajille (STM:n ja kuntaliiton laatusuositus 2013), mutta useammassa kotihoitoyksikössä tavoitteeksi on asetettu 65%/50%. Sopiva tavoite riippuu mm. siitä kirjataanko asiakkaalla.

Lisätietoa minimivuorovahvuuden määrittelyn periaatteista ja metodologiasta: Mulari, Mikko (2014, luku 5.5)

Työvuorosuunnittelu tarvepohjaisessa toimintamallissa Esimerkki vaihtelevasta tarpeesta eri päivien aamuvuorossa

Työ- vuoroja

Ma Ti Ke To Pe Ma Ti M

inim

ivuo

rova

hvuu

s Tä

yden

tävä

työv

oim

atar

ve

Hoitaja 1

Hoitaja 2

Hoitaja 3

Hoitaja 4

Hoitaja 5

Hoitaja 6

Hoitaja 7

Hoitaja 8

Hoitaja 9

Tiimin hoitajan työvuoro

Poolihoitajan työvuoro vaihtelevaan tarpeeseen

Poolihoitajan työvuoro poissaolojen korvaamiseksi

Työvoiman tarve (h)

Työvoiman tarve (tunneissa)

2. Täydentävään tarpeeseen vastataan tilaamalla

poolityöntekijää työvuoron alussa

4. Ennalta tiedettyyn korvaavaan tarpeeseen voidaan tilata

poolityöntekijöitä ennakkoon

3. Poolityöntekijä korvaa poissaolevaa hoitajaa

minimivuorovahvuuden varmistamiseksi

5. Pärjätään omalla minimivuoro-vahvuudella

1.Työvoiman tarve vaihtelee

(välittömän työajan tavoite toteutuisi tällä

vuorovahvuudella)

3. Poolityöntekijä korvaa poissaolevaa hoitajaa

minimivuorovahvuuden varmistamiseksi

Viikko 1 Viikko 2


18

Resurssipoolin työvuorosuunnittelu ja hoitajien tilaaminen poolista

Resurssipoolin työvuorosuunnittelu: poolin vuorovahvuus suhteutetaan alueiden minimivuorovahvuuksiin

Hoitajien tilaaminen poolista – miten ja milloin poolista tilataan lisäapuja?

Lisätietoa asiakastarpeen ja työvoiman päivittäisestä vaihtelusta ja siitä seuraavista ilmiöistä: Mulari (2014, luku 4)

§  Resurssipoolin työvuorosuunnittelun tavoitteena on että eri työvuoroissa on aina riittävästi hoitajia alueiden tarpeisiin nähden.

§  Peukalosääntönä resurssipoolissa tulisi joka työvuorossa olla sama osuus (esim. 20%) koko kotihoidon työvoimasta. −  Resurssipoolin työvuorokohtainen miehitys riippuu siis alueiden

minimivuorovahvuudesta. Jos esimerkiksi alueiden (yhteenlaskettu) minimivuorovahvuus on arki-illassa puolet pienempi kuin arki-aamussa, tulisi myös resurssipoolin miehitys olla arki-iltaisin puolet pienempi.

−  Mitä pienempi alueiden minimivuorovahvuus työvuorossa on, sitä haavoittuvampi alueiden toiminta on asiakastarpeen ja hoitajien poissaolojen vaihteluun. Siksi on perusteltua että resurssipoolissa on näissä työvuoroissa hieman suurempi miehitys (esim. 25% työvoimasta ilta- ja viikonloppuvuoroissa 20%:n sijasta).

−  Resurssipoolin työvuorosuunnittelussa tulee lisäksi huomioida minkä ammattiryhmän hoitajia alueet tarvitsevat eri työvuoroissa.

§  Jaksotyössä jossa työvuorot suunnitellaan etukäteen (esim. kolmen viikon ajanjaksolle) on yleistä, että viimeisellä viikolla on hieman vähemmän hoitajia käytettävissä. −  Tämä johtuu mm. työaikalain ja työehtosopimuksen (KVTES) asettamista

säännöistä: kuinka monta työvuoroa saa tehdä peräkkäin, kuinka monta vapaa-päivää työntekijällä pitää olla peräkkäin jne.

−  Ilmiö korostuu jos kotihoitoyksikössä kielletään ylityöt. −  Resurssipoolin on tällöin syytä varautua suurempaan hoitajien

tilausmäärään viimeisellä viikolla hieman suuremmalla miehityksellä.

§  Alueet tilaavat poolista hoitajia korvaavaan ja täydentävään tarpeeseen.

§  Korvaavalla tarpeella paikataan puutosta minimvuorovah-vuudessa. Korvaava tarve voi olla joko etukäteen tiedossa tai se tiedetään vasta kyseisen vuoron alkaessa. −  Korvaava tarve voi johtua esimerkiksi alueen minimivuorovahvuuteen

kuuluvan hoitajan ennalta tiedetystä tai äkillisestä sairauspoissaolosta, vuosilomasta, vanhempainvapaasta tai koulutuspäivästä.

§  Täydentävällä tarpeella paikataan asiakastarpeen vaihtelusta johtuvaa lisäavun tarvetta. Jos aamulla huomataan että minimivuorovahvuus ei riitä, alue tilaa hoitajia resurssipoolista täydentävään tarpeeseen. −  Täydentävä tarve voi johtua esimerkiksi raskashoitoisen asiakkaan

kotiutumisesta tai siitä, että kyseisenä päivänä alueen asiakkaat vain tarvitsevat muita vuoroja enemmän palveluaikaa, jolloin minimivuoro-vahvuus ei riittäisi asiakkaiden hoitamiseen.

§  Korvaavasta tarpeesta ilmoitetaan poolille mahdollisimman ajoissa, heti kun vaje tulevan työvuoron minimivuoro-vahvuudessa on tiedossa. Täydentävästä tarpeesta ilmoitetaan poolille vasta juuri ennen ko. työvuoron alkua. −  Näin vältetään tilannetta jossa täydentävä tarve ei toteudukaan. −  Jos poolihoitajaa tarvitaan alueella vain osaksi aikaa työvuorosta,

poolihoitaja palaa työt tehtyään pooliin tai siirtyy suoraan toiselle kotihoitoalueelle.


19

§  Jos käyntilistat suunnitellaan etukäteen ne yleensä eivät vastaa todellista tarvetta ja ne joudutaan päivittämään. −  Tämä aiheuttaa turhaa päällekkäistä työtä. Se ”lukitsee” myös

käyntilistojen määrää ja siten myös koettua hoitajatarvetta.

Hoitajien käyntilistojen suunnittelun keskeisiä periaatteita

1.  Varmista, että ruuhka-aikoina tehdään vain aikakriittisiä tehtäviä. −  Priorisoi palvelutuotannon tasaisuutta läpi työvuovuoron. Jos

kysyntä keskittyy ruuhka-aikaan, tarvitaan hetkellisesti suuri määrä hoitajia. Koska hoitajia palkataan koko työvuoroksi, ruuhka-aikojen ulkopuolella välitöntä asiakastyötä ei riitä täyttämään hoitajien käyntilistoja (tavoite ei toteudu).

−  Matka-ajan minimoiminen on toissijaista. Liiallinen keskittyminen matka-ajan minimoimiseen johtaa ei-aikakriittisen tehtävien kertymiseen ruuhka-aikoihin, mikä puolestaan lisää sekä hoitajien kiirettä että työvoiman tarvetta. Seurauksena tarvitaan enemmän hoitajia samojen asiakkaiden hoitamiseen.

−  Harkitse käyntien jakamista kahtia niin, että ei-aikakriittiset tehtävät tehdään ruuhka-aikojen ulkopuolella. Näin ruuhka-ajan aikakriittiset käynnit eivät veny ei-aikakriittisten tehtävien takia.

2.  Suunnittele jokaisen hoitajan listalle tavoitteen mukainen määrä välitöntä asiakastyötä. −  Kun aikakriittiset käynnit on kohdennettu listoille, listat täytetään

ei-aikakriittisillä käynneillä niin, että välittömän työajan tavoite toteutuu. Tavoitteena on, että hoitajien työmäärä on sopiva.

3.  Pyri vähentämään asiakkaiden hoitajien vaihtuvuutta*. −  Samaa asiakasta tulisi ensisijaisesti palvella vain pieni hoitorinki,

joka koostuu vastuuhoitajasta, sekä 3-4 muusta varahoitajasta.

Käyntilistat tulisi suunnitella vasta hetki ennen työvuoron alkamista, kun mahdolliset muutokset ovat tiedossa

§  Perinteisessä mallissa käyntilistojen määrä perustuu tarjontaan. Jokaiselle vuorossa olevalle hoitajalle jaetaan oma lista. Jos asiakastarve vähenee, hoitajilla on vain lyhyempi lista.

§  Tarvepohjaisessa mallissa käyntilistojen määrä perustuu tarpeeseen: Montako käyntilistaa tarvitaan, jotta välittömän työajan osuuden tavoite toteutuisi joka listalla?

*Muita huomioitavia asioita on kuvattu sivulla 21.

Hoitaja 1

Hoitaja 3

Hoitaja 2

Hoitaja 8

Välittömän työajan osuus !40%

Hoitaja 6

Hoitaja 7

Hoitaja 5

Hoitaja 4

Välittömän työajan osuus >60%

Hoitaja 1

Hoitaja 3

Hoitaja 6

Hoitaja 2

(Hoitaja 8)

Hoitaja 4

Hoitaja 5

(Hoitaja 7) Siirrä resurssipooliin

11 7 8 9 10 12 13 14 15 Klo

Toimistotyö Kotikäynti Tauko Hoitaja ilman käyntilistaa

Perinteisessä toimintamallissa käyntilistojen määrä on lähes vakio ja perustuu hoitajien ”tarjontaan”. Hoitajien työmäärä vaihtelee asiakastarpeen ja hoitajien poissaolojen mukaan. Työmäärän kasvaessa käyntilista pitenee.

Tarvepohjaisessa toimintamallissa hoitajien työmäärä pysyy tasaisena työvuorosta toiseen, mutta käyntilistojen määrä vaihtelee asiakastarpeen mukaan. Poolityöntekijöitä käytetään tarpeen mukaan.


20

Tehtävien aikakriittisyyden tarkka määrittely mahdollistaa tehtävien tasaista kohdentamista hoitajien käyntilistoille läpi työvuoron

§  Palvelutuotannon tasaaminen on välttämättömyys, kasvavaan kysyntään vastaamiseksi. −  Jotta nykytyövoimaa voidaan hyödyntää täysimääräisesti ja joustavasti

asiakastyöhön, on pystyttävät kohdentamaan käyntejä tasaisesti koko työvuovuorolle. Tällä hetkellä on käytännössä mahdotonta säätää kapasiteettia ruuhka-aikojen mukaan*. Valtaosa hoitajista tekee täysiä työvuoroja (7h 39min).

§  Jotta käynnit olisi mahdollista jakaa tasaisesti hoitajien käyntilistoille, käyntien aikaikkunat tulisi olla mahdolli-simman väljät. Käynnille ei enää suunnitella tarkkaa aikaa!

−  Lähtökohtaisesti jokaisen käynnin tulisi olla ei-aikakriittinen, jos ei ole erityistä pakottavaa syytä toteuttaa käyntiä tiettynä aikavälinä.

−  Esimerkkejä pakottavista syistä ovat mm. aikakriittinen lääkitys** (Parkinson lääkitys), tuki aamu- ja iltatoimissa, tarve käydä asiakkaan luona tasaisin välein päivän aikana, asiakkaan lähtö päivätoimintaan.

§  Mitä väljemmät aikaikkunat ovat, sitä enemmän liikkumavaraa käyntilistasuunnittelussa on. Näin voidaan helpommin varmistaa että asiakkaalla käy tuttu hoitaja. −  Hoitajan vastuuasiakkaiden käynnit ovat paremmin siirrettävissä

sellaisiin ajankohtiin jolloin hoitaja ei ole varattu aikakriittisillä käynneillä.

Mahdollisimman laajat aikaikkunat tukevat asiakkaalla käyvien eri hoitajien vaihtuvuuden minimoimista

*Tähän vaikuttaa niin työaikalaki, työehtosopimukset kuin Suomalainen työkulttuuri. **Harva lääkitys on aikakriittinen lääketieteellisestä näkökulmasta. Yleistä on kuitenkin että lääkkeet pitää ottaa säännöllisin välein. Sairaaloista peräisin olevasta kulttuurista johtuen asiakkaalle on saatettu määrä ”aamulääkitys”. On suotavaa keskustella lääkäreiden kanssa aikakriittisyyden merkityksestä.

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21 20 22

KLO

Käynti

Sallittu aikaikkuna, jonka puitteessa käynnin tulee toteutua

Ei-aikakriittinen käynti

Aamuvuoro

Iltavuoro

Aikakriittinen käynti

Jos samaan aikaan on suuri määrä aikakriittisiä käyntejä, niitä täyty jakaa eri hoitajille. Tämä vaikeuttaa asiakkaiden hoitajien vaihtuvuuden minimoimista.

Kesto

Semi-aikakriittinen

käynti

Ei-aikakriittistä käyntiä voidaan suorittaa milloin tahansa työvuoron aikana


21

Toiminnanohjausjärjestelmä nopeuttaa käyntilistojen suunnittelua mahdollistaen suunnittelua mahdollisimman myöhäisessä vaiheessa…

§  Kotihoidon toiminnanohjausjärjestelmällä tarkoitetaan teknologiaa, joilla suunnitellaan toimintaa ja tehdään käyntikirjauksia. Yleensä se koostuu kolmesta komponentista: 1.  Käyntilistojen suunnittelutyökalu, yleensä optimoinnilla varustettuna. 2.  Mobiilijärjestelmä, jonka kautta hoitajat tekevät käyntiyhteenvedot ja

kirjaamiset reaaliajassa asiakkaan käynnin yhteydessä. Tämä lisää tiedon ajantasaisuutta ja vähentää toimistotyöhön varattavaa aikaa.

3.  Sähköinen ovenavaus: asiakkaan ovi avataan mobiililaitteen avulla. Tämä vähentää avainlogistiikkaa ja syitä käydä toimistolla sekä reaktiokykyä päivän aikana tapahtuviin äkillisiin tilanteisiin.

§  Perinteisessä toimintamallissa käyntilistat suunnitellaan useammaksi päiväksi, jopa viikoksi etukäteen. −  Tämä on ikään kuin sään ennustamista. Se voidaan tehdä luotettavasti

vain lyhyelle aikavälille. Kun tarve ja hoitajamäärä ei toteudu suunnitellun mukaisesti, joudutaan muuttamaan listoja sellaisessa hetkessä, kun työvoima jo on määritetty.

§  Tarvepohjaisessa toimintamallissa pyritään vähentämään riippuvuutta ennusteista. Ei suunnitella sitä, mitä ei tiedetä. −  Suunnitellaan toimintaa vasta, kun tietoa päivän asiakastarpeesta ja

hoitajamäärästä voidaan pitää luotettavana, eli vasta ennen työvuoron alkamista. Tämä vaatii nopeaa reaktiokykyä muuttuneisiin tilanteisiin.

−  Perinteisesti ollaankin jouduttu suunnittelemaan käyntilistoja etukäteen, koska suunnittelu on aikaa vievää. Tämä johtuu siitä, että jokaista käyntiä kohden on niin monta huomioitavaa vaatimusta.

§  Toiminnanohjausjärjestelmän optimointitoiminto ehdottaa ratkaisun kompleksiseen suunnitteluongelmaan: Asiakas-käyntien ja hoitajien optimaalinen yhteensovittaminen.

…kun tiedetään, mikä toteutuva tarve on

§  Toiminnanohjausjärjestelmän avulla suunnittelu voidaan tehdä vasta työvuoron alussa, kun päivän tarve on tiedossa*.

*Toiminnanohjausjärjestelmän avulla voi myös nopeasti simuloida kuinka monta käyntilista (eli hoitajaa) pitäisi ottaa käyttöön. Jos listoja tarvitaan enemmän tilataan poolityöntekijä. Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto on aina suotavaa, mutta sen tärkeys kasvaa mitä lähemmäksi välittömän työajan tavoitetta päästään, koska suunnitteluväljyys vähenee.

§  Käyntilistasuunnittelussa on hyvin monta vaatimusta, joiden tulee täyttyä samanaikaisesti. Muutamia esimerkkejä ovat: 1.  Käynnin aikaikkuna: Missä välissä käynti tulee tehdä. 2.  Jos asiakkaan luona käydään useasti päivässä, käyntejä tulisi pyrkiä

tekemään tasaisin välein. 3.  Hoidon jatkuvuus: Asiakkaalla tulisi käydä mahdollisimman harva

hoitaja ja mieluiten asiakkaan vastuuhoitaja, jos hän on työvuorossa. 4.  Hoitajan pätevyys- / osaamisvaatimukset: Vaatiko käynti

sairaanhoitajaa vai voiko esim. lähihoitaja tehdä käynnin. Vaatiiko joku tehtävä ns. pistoluvan, jota ei välttämättä ole kaikilla lähi-, perus- tai kodinhoitajilla?

5.  Liikkumistapa: Liikkuuko hoitaja kotihoidon autolla (onko hänellä ajokorttia), omalla autolla, kävellen, pyöräillen tai julkisilla kulkuneuvoilla.

6.  Käynnillä mahdollisesti tarvittava tuplamiehitys. 7.  Mikä on järkevin reititys matka-aikaa huomioiden? Vaikka

ykkösprioriteettina tulisi olla palvelutuotannon tasaaminen ei tämä tarkoita, ettei matka-aikaa pitäisi minimoida.

8.  Hoitajien kuormitus: Sopiva välittömän työajan osuus. 9.  Muita asioita ovat mm. hoitajien mahdolliset allergiat (asiakkaan

kotieläin?) ja muut rajoitukset (esim. selkä ei kestä asiakassiirtoja).

§  Koska asiakkaita ja hoitajia on monta, käyntien optimaalisesta jakamisesta tulee hyvin kompleksinen suunnitteluongelma.


Tarvepohjaisen toimintamallin ydin:

toiminta perustuu reaaliaikaisiin toteutuviin

tarpeisiin, ei ennusteisiin.


Sisällysluettelo

1 Johdanto 5






sivu

24

Hanke toteutettiin kahdessa vaiheessa

2. Toimintamallin suunnittelu ja implementointi

§  Nykytila-analyysi: tiedolla johtaminen −  Merkittävimpien haasteiden määrittely ja niiden

merkityksen arviointi kehitystyön fokusoimiseksi

−  Nykytilan selvitys tarvittavan muutoksen perustelemiseksi kaikille sidosryhmille (toiminnan läpinäkyvyys)

§  Resursointilaskelmat −  Alueiden minimivuorovahvuuden ja

resurssipoolin siirrettävän työvoiman määrittely §  Työpajoja johdon ja esimiesten kanssa

uuden toimintamallin läpikäymiseksi

§  Infotilaisuuksia henkilöstölle

§  Hankepartnerien 1. yhteistyötapaaminen −  Nykytila-analyysin tuloksien vertailua ja uuden

toimintamallin suunnittelua

§  Välittömän työajan tavoitteen määrittely eri ammattiryhmille

§  Työryhmätyöskentelyn aloittaminen −  Aikakriittisyyden kriteerien määrittely −  Välillisten tehtävien tarkastelu −  Toimintatapojen yhdenmukaistaminen −  Lähihoitajien ja sairaanhoitajien roolien

tarkempi määrittely

§  Yksinkertaisen Excel-työkalun käyttöönotto käyntilistojen suunnittelemiseksi (Porvoo)

§  Johtamisen kehittäminen −  Esimiesvalmennukset

§  Resursointilaskelmien päivitys §  Henkilöstön sisäinen rekrytointi

resurssipooliin §  Resurssipoolin toiminnan aloitus (Porvoo) /

pilotointi (Espoo) / suunnittelu (Eksote)

§  Hankepartnerien 2. yhteistyötapaaminen −  Kokemuksien jakaminen ja toimintamallin

jatkosuunnittelua §  Toimintamallin jatkuva selkeyttäminen ja

kehittäminen §  Tiedottaminen §  Kannustinpalkkiomallin suunnittelu (Porvoo ja

Eksote) ja pilotointi (Porvoo) −  Kannustinpalkkiomalli on kuvattu liitteessä 1

§  Kotihoidon tulevan roolin määrittely (Eksote) −  Kuvattu liitteessä 2

§  Kotihoidon kriteerien tarkastelu (Porvoo) §  Kotihoidon asiakkaiden muiden

terveyspalveluiden käytön tarkastelu §  Saavutettujen tuloksien arviointi

−  Kehitystyön tilannearviointi

§  Loppuseminaari

1 2

elo syys loka marras joulu tammi helmi maalis huhti touko kesä heinä elo loka syys

2013 2014

Tilanne-arviointi 1.  Nykytila-analyysi

Toimintamallin implementointi

25

Tiedolla johtaminen: Systemaattinen faktapohjainen johtaminen tuo toimintaan ryhdikkyyttä ja varmistaa sekä alueiden että yksilöiden tasavertaista kohtelua

§  Perusteellinen lähtötilannekartoitus muodostaa kehitystyön perustan, mm. tuomalla läpinäkyvyyttä toimintaan. −  Tämä mahdollistaa erilaisten ilmiöiden ja näiden merkitysten

tunnistamisen, jolloin kehitystyö voidaan fokusoida olennaisempaan: Sairauden hoitamiseen, oireiden lieventämisen sijaan.

§  Toiminnan läpinäkyvyys on ehdottoman tärkeää muutoksien perustelemiseksi eri sidosryhmille.

§  Yleisesti tiedolla johtaminen ei voida katsoa olevan osa normaalia toimintakulttuuria suomalaisissa kotihoitoyksiköissä. −  Johtamisen ja seurannan kannalta tärkeän tiedon puute tai tämän

tiedon tuottamisen hankaluus on johtanut siihen, että toimintaa liian usein johdetaan ”mutu”-tuntumalla. Tämä on vaarallista, sillä päätöksien perustuessa yksilöiden mielipiteisiin faktan sijasta, poikkeamat normaalitilanteesta, saa suhteettoman suuren painoarvon.

§  Nykytila-analyysissä tarkastellaan eri tasoisia mittareita. −  Johdolle asiakastunnin hinta kertoo toiminnan taloudellisuudesta. −  Tämä ei kerro arjen toiminnasta, joten esimiehille välittömän työajan

osuus on keskeinen johtamisen väline*. −  Monilla muilla mittareilla voidaan havainnollistaa kipukohtia hoitajille.

§  Tarvepohjaiseen toimintamalliin siirtyessä arvio alueiden sopivasta minimivuorovahvuudesta ja pooliin siirrettävästä hoitajamäärästä** perustuu nykytila-analyysin tuloksiin.

”Se saadaan, mitä mitataan”: Päivittäinen tai viikoittainen seuranta on viesti siitä, että asiaa pidetään tärkeänä

§  Tuottavuus & kustannukset −  Asiakastunnin hinta (€/h): kotihoidon kustannukset jaettuna välittömien

asiakastuntien määrällä −  Ulkopuolisen työvoiman osuus henkilöstömenoista (%)

§  Tehokkuus & resurssikäyttö −  Välittömän työajan osuus (%, ammattiryhmittäin) −  Aamun viive: työvuoron alkamisen ja ensimmäisen käynnin välinen

viive (min) −  Kuormitusanalyysi: kuinka merkittäviä ruuhkahuippuja esiintyy ja

minkälaisia käyntejä ruuhka-aikoina tehdään −  Palvelutuotannon vaihtelu: kuinka paljon eri aluilla tehdyt asiakastunnit

vaihtelevat päivästä toiseen?

§  Laatu −  Hoidon jatkuvuus: Esim. a) vastuuhoitajan ja b) viiden tutuimman

hoitajan osuudet asiakkaan käynneistä (%) −  Toteutuneen palveluajan poikkeama suunnitelmasta (%)

§  Yleiset tunnusluvut −  Kotihoidon peittävyys (% 75v täyttäneistä asiakkaista) −  Sairauspoissaolojen määrä (% työvoimasta) −  Asiakkaiden toimintakyky (RAI/ Rava) −  Sairaanhoitajien osuus työvoimasta (%)

Keskeisiä mittareita ovat mm:

*Koska henkilöstömenot tyypillisesti muodostavat noin 85% kustannuksista, välittömän työajan osuus on yksi suurimpia yksittäisiä vaikuttajia asiakastunnin hintaan. Välittömän työajan osuudella on myös yhteys laatuun ja asiakastyytyväisyyteen. **Resursointilaskelma

Yleiset tunnusluvut Tehokkuus & resurssikäyttö Laatu Tuottavuus & kustannukset


26

Välittömän asiakasajan tavoitetason määrittely

§  Välittömän asiakasajan lisäämisellä ei saavuteta pelkästään tehokkuuden lisäystä, vaan se vaikuttaa myös asiakkaan kokemaan palvelun laatuun parantavasti. −  Kun suurempi osa työajasta kuluu asiakkaan luona, luodaan

edellytykset asiakaslähtöiselle laadukkaalle palvelulle: Asiakas kohdataan paremmin ja hoitajat voivat rauhassa tehdä työnsä kuntouttavalla työotteella.

§  Nykytila-analyysin jälkeen määritettään tavoitetasot eri ammattiryhmille. −  STM:n ja kuntaliiton laatusuosituksen* mukaan välittömän asiakasajan

osuus tulisi lähi- ja perushoitajilla olla yli 60% ja sairaanhoitajilla yli 40%. Sairaanhoitajien osuuden ollessa suuri on perusteltua, että he tekevät sairaanhoidollisen työn lisäksi perustyötä. Tällöin välittömän työajan tavoite heille on korkeampi.

§  Toiminnan järjestämistapa vaikuttaa tavoitetasoon. −  Kun osa perinteisistä toimistotehtävistä, kuten tilastointi, kirjaaminen,

kauppatilaukset, palvelusuunnitelmien päivitykset ja toimintakykyarviot voidaan tehdä asiakkaan luona mobiiliteknologian avulla, on tavoitetasoa mahdollista nostaa.

−  Poikkeukselliset matka-ajat on syytä huomioida tavoitteita asetettaessa. Yleensä tämä on tarpeen vain niiden yksittäisten hoitajien kohdalla,

Eri ammattiryhmille määritetään haasteellinen, mutta saavutettavissa oleva tavoitetaso.

joiden asiakkaat asuvat kauimpana.

§  Tavoitteiden tulee olla vaativia, mutta realistisia. −  Jos lähtötilanne on alhainen (esim. 40%), voi tavoitteen nostaminen

portaittain halutulle yli 60 %:n tasolla olla perusteltua. Tällöin on tärkeää alusta saakka kertoa, mikä lopullinen tavoite tulee olemaan ja millä aikataululla se on tarkoitus saavuttaa.

§  Tieto tavoitetasosta on saatava kaikkien työntekijöiden tietoisuuteen intensiivisellä viestinnällä. −  Kukaan ei saa jäädä tietämättömäksi tavoitteesta ja sen keskeisestä

merkityksestä. Yhteisissä työpajoissa on hyvä pohtia tavoitteen saavuttamisessa tarvittavia keinoja ja muutoksia päivittäisessä työssä. Hoitohenkilöstön välittömän työajan lisäämistä koskeviin kysymyksiin ja epäilyksiin on vastattava jatkuvalla aiheesta käydyllä vuorovaikutteisella keskustelulla. Keskustelua on suunnattava tavoitteen saavuttamisessa tarvittaviin keinoihin ja toimintatapoihin, pois tavoitteesta, sen mielekkyydestä ja sen tasosta käytävästä hedelmättömästä keskustelusta.

§  Kannustinpalkkioiden käyttö auttaa tavoitteiden saavuttamisessa. −  Liitteessä 1 kuvataan Porvoossa toteutettua kannustinpalkkiomallia.

*STM ja kuntaliitto (2013).

Työvuoron kesto 7:39

0:30

30

30 Muu 0:39-1:39

Matkat 1:00-1:30

30 Välitön työaika tavoite 60-65%, eli 4:30-5:00

Tauot

Lähihoitajan työajan jakautuminen työvuorossa jos välittömän työajan tavoite on 60-65%

Välillinen työaika


§  ”Välitöntä asiakasaikaa on kotihoidossa järjestelmällisesti seurattava: on asetettava paikalliset tavoitteet välittömälle asiakasajalle ja seurattava niiden toteutumista. Välittömän asiakasajan osuutta henkilöstön kokonaistyöajasta on lisättävä palveluprosesseja kehittämällä.” (Laatusuositus*)

27

Välittömän työajan johtaminen on toimintatapamuutoksen keskeinen avain

§  Suunnitellaan tavoitteen mukainen määrä välitöntä asiakastyötä ja sekä seurataan että raportoidaan suunnitelmien toteutumista.

§  Käyntien aikakriittisyydet ohjaavat toimintaa ruuhka-aikoina ja ei-aikakriittisiä käyntejä tehdään ruuhka-ajan ulkopuolella (on pakko toimia eri tavalla kuin aiemmin). −  Hoito- ja palvelusuunnitelmissa ja viikko-ohjelmissa huomioidaan yhä

paremmin käyntien aikakriittisyydet.

§  Yhä suurempi osuus erilaisista tehtävistä pyritään toteuttamaan ja myös toteutetaan asiakkaan luona – hyödynnetään mobiiliteknologiaa ja sovelluksia kirjaamisessa, viestinnässä jne.

§  Välillisiin tehtäviin on välttämätöntä hakea ja myös haetaan parhaimpia ja tehokkaimpia toimintatapoja.

§  Alueiden tai tiimien koot mitoitetaan siten, että täysien listojen suunnittelu mahdollistuu.

§  Välittömän asiakastyön osuuden kasvaminen on välttämätön edellytys resurssipoolin muodostamiselle ja tarkoituksen-mukaiselle resursoinnille, mikäli ei haluta kasvattaa hoitajaresursseja ja lisätä kokonaiskustannuksia.

Toimintaedellytys: suunnitellaan joka ”listalliselle” hoitajalle tavoitteen mukainen määrä välitöntä asiakastyötä

§  Ei suunnitella tavoitteen mukaista määrää välitöntä asiakas-työtä eikä seurata ja raportoida suunnitelmien toteutumista.

§  Käyntien aikakriittisyyksiin ei ole tarvetta kiinnittää huomiota ja ruuhka-huipun ongelma ja suuri resurssitarve säilyvät ennallaan (ei ole pakkoa toimia eri tavalla kuin ennen). −  Hoito- ja palvelusuunnitelmissa ja viikko-ohjelmissa ei ole tarvetta

huomioida tarkemmin aikakriittisyyttä.

§  Ei synny välttämättömyyttä kasvattaa asiakkaalla toteutettavien tehtävien osuutta; ei koeta tarpeelliseksi hyödyntää mobiiliteknologiaa kirjaamisissa, viestinnässä jne.

§  Välillisten tehtävien sisällöt ja käytännöt saavat jäädä ennalleen.

§  Alueiden kokoa ja vuorovahvuutta ei ole optimoitu täysien käyntilistojen toteuttamiseen.

§  Resurssipoolin muodostaminen ja alueiden järkevä resursointi vaikeutuu, koska alueiden oma työvoima sisältää lähtökohtaisesti edelleen ”pelivaraa”. Kun ”pooliin ei voi luottaa”, alueet pitävät kiinni pelivarastaan (työvoimapuskurin muodossa) tai käyttävät ulkopuolista työvoimaa, jolloin kokonaiskustannukset kasvavat.

Jos välittömän työajan toteutumista johdetaan Jos välittömän työajan toteutumista Ei johdeta

Mikäli suunnittelu- ja raportointijärjestelmät tämän mahdollistaisivat, kannattaisi tavoitteet asettaa kenttätyölle, jossa välittömän asiakastyön lisäksi on huomioitu matka-ajat.


28

Esimiesvalmennuksella tuetaan uuden toimintamallin käyttöönottoa

§  Uuden toimintamallin implementointi on suuri muutos. −  Tarvitaan asennemuutos, vanhan ajattelu- ja toimintatavan hylkääminen

ja uuden hyväksyminen. −  Käytännön toiminta muuttuu vasta asenteiden muuttumisen jälkeen.

§  Johtamista ja esimiestyötä kehittämällä luodaan edellytykset uuden toimintamallin onnistuneelle implementoinnille. −  Muutoksen aikaansaamiseksi tarvitaan uudenlaista johtamista, joka on

yhdensuuntaista ja tuloksellista kaikilla organisaation tasoilla.

§  Valmennuksella johdon ja esimiesten käyttöön saadaan ne johtamisen menettelytavat ja työkalut, joiden avulla päivittäinen esimiestyö ja muutoksen johtaminen parhaiten onnistuu. −  Valmentava johtaminen

§  Esimiesvalmennuksella pyritään kehittämään johtamisen eri osa-alueita: −  Tavoitteellinen johtaminen −  Muutoksen onnistunut läpivienti −  Taitava ihmisten johtaminen

§  Johdon ja esimiesten yhtenäisyyden parantaminen on tärkeää. −  Hyvää johtamista kaikilla organisaatiotasoilla. −  Yhtenäiset käytännöt kaikilla esimiehillä. −  Yhteinen suunnitelma muutoksen toteuttamisesta. −  Yhtenäinen viestintä.

§  Sisällön tulee painottua esimiesten arjen johtamiskysymyksiin. −  Yleisiä johtamisperiaatteita tulee käsitellä kotihoidon esimiesten

päivittäisten sekä toimintamallin implementoinnin haasteiden kautta. −  Valmentava johtaminen on menettelytapa, jolla kotihoidossa saadaan

työntekijät kehittymään sekä osaamisen että työhönsä sitoutumisen osalta.

−  Tavoitteiden asettamisessa ja niiden toteutumisen seurannassa on korostettava selkeyttä ja jämäkkyyttä sekä poikkeamiin puuttumisen tärkeyttä.

§  Kannustamisen ja kiittämisen merkitys on suuri ja korjaavan palautteen käyttäminen on osattava. −  Esimiehiä on rohkaistava johtajuuteen ja valitun toimintatavan vahvaan

esiintuomiseen ja edistämiseen. Johdon suuntaan on korostettava esimiesten tukemisen ja rohkaisun tärkeyttä.

§  Erityisen tärkeää on ylimmän johdon rooli esimiesten tukena vaikeimpien johtamis- ja ristiriitatilanteiden hoitamisessa. −  Organisaation valmiutta ratkaista yhdessä erilaisia alisuorittamiseen tai

häiriökäyttäytymiseen liittyviä tilanteita on parannettava.


Uuden toimintamallin juurruttaminen

Tavoitteellinen johtaminen

Työhyvinvointi ja henkilöstön

sitoutuminen Taitava ihmisten

johtaminen

Esimies-valmennus

Tuottava ja vaikuttava kotihoito

Muutoksen onnistunut läpivienti

29

Muutoksen johtamisessa huomioitavia asioita

§  Toiminta- ja johtamiskulttuuri −  Mikä on kunnan / kuntayhtymän valmiustaso tavoitteelliseen ja

mitattavaan, systeeminä johdettuun kotihoitoon?

§  Olemmeko kaikki ”samassa veneessä” ja ”soudammeko samaan suuntaan”? −  Ketä varten kotihoito on olemassa? Ikäihmisiä, vammaisia, kotihoidon

asiakkaita varten. Kuka/ketkä ”omistavat” kotihoidon systeeminä: yksilöt/työntekijät vai hoidon järjestävä taho, kunta tai kuntayhtymä?

§  Rajapintayhteistyö −  Ketä tarvitaan mukaan muutoksen onnistuneeseen läpivientiin? Miten

saada esim. tärkeät tukifunktiot kuten henkilöstöhallinto ja IT aidosti mukaan ymmärtämään ja tukemaan muutosta? Entä vastuulääkärijärjestelmä, sairaalayhteistyö jne.?

§  ”No ei tämä unohtunut” – johdon tuki tarvitaan −  Muutos on siinä määrin mittava, että se ei voi jäädä pelkästään

keskijohdon ja ulkopuolisten asiantuntijoiden harteille. Muutoksen hallittu läpivienti edellyttää vahvaa omistusta ja omistajan ääntä. Ylimmän johdon näkyvä, aito tuki helpottaa ja nopeuttaa muutoksen toimeenpanoa ja parantaa onnistumisen todennäköisyyttä.

−  Johdon on myös huolehdittava, että muutoksen toteuttajilla on tarvittavat resurssit käytettävissään sekä toimivalta ja asema toteuttaa tarvittavat muutokset.

−  Muutosprojektin ohjausryhmän rooli ja edustuksellisuus kannattaa pohtia tarkkaan.

−  Ilman yläjohdon tukea henkilöstöä on hyvin vaikeaa saada mukaan.

§  Vaativat, mutta realistiset tavoitteet

Tarvepohjaisen toimintamallin tuoma muutos kyseenalaistaa monia totuttuja ajattelu- ja käyttäytymismalleja

Toimintamallin perusidean ymmärtäminen ei vielä tarkoita, että omaksuisi sen syvintä olemusta ja sen vaatimaa asennemuutosta. Tämä vaatii toistoja ja myös esimiesten tukemista toimintamallin kommunikoimisessa hoitajille. Tavoiteohjautuvuus vaatii että jokainen ymmärtää miksi asioita tehdään, jotta osataan oikein ratkoa ne arjen haasteet jotka muutos tuo tullessaan.

−  Tarvitaan kunnianhimoiset, mutta realistiset tavoitteet. Tavoitteiden taustalla olevat olettamukset on myös syytä pohtia ja dokumentoida.

−  Jos esim. välittömän työajan tavoitteet on asetettu heti alussa lopulliseksi ajatellulle tasolle, mutta hoitohenkilöstöllä ja suunnittelua tekevillä ei ole tarvittavia välineitä (esim. toimivat IT- ratkaisut) tavoitteen saavuttamiseksi, onko taso oikein asetettu ja kommunikoitu?

§  Poisoppiminen – uusien toimintatapojen omaksuminen −  Tarvepohjaiseen toimintamalliin siirtyminen on paradigman muutos.

Uuden toimintamallin ongelmia ei voida ratkoa vanhan toimintamallin toimintatavoilla ja ajattelulla. Kaikkeen ei voi niinkään luoda ohjeita ja kaikkea ei voi johtaa mikrotasolla; tarvitaan tavoiteohjautuvuutta ja kykyä ohjata muutoksia nojautuen ratkaisun päälinjauksiin*.

§  Norsua ei syödä kerralla – vaan pala kerrallaan −  Muutos on paloiteltava hallittaviin ja oikeassa järjestyksessä

toteutettaviin osiin ja etenemistä on aktiivisesti ohjattava.

§  Säännöllinen eri osapuolet tavoittava viestintä −  Tosiasiapohjainen ja realistinen viestintä tavoitteista, päätöksistä,

etenemisestä, uusista vaatimuksista, toiminnallisuuksista, uusista/muuttuneista toimintaperiaatteista jne. on tärkeä osa muutoksen johtamista. Aktiivinen kahdensuuntainen viestintä vähentää huhuja ja pelkoja ja nopeuttaa muutoksen läpivientiä. On kiinnitettävä erityishuomiota siihen, ettei organisaation eri puolilta tule ristiriitaisia viestejä.

§  Muutos ei tapahdu, jos sen toteutumista ei seurata −  Suunnitellaanko välittömän työajan osuus koko ajan tavoitteen

mukaan?


30

Toimintatapojen yhdenmukaistaminen

§  Ennen poolimalliin siirtymistä eri alueilla voi olla niin ajan kuluessa kehittyneitä, kuin oman paikallisjohdon kehittämiä omia toimintatapoja ja käytäntöjä. Esimerkiksi: −  Hoito- ja palvelusuunnitelmien ajan tasalla pidon ja kirjaamiskäytäntöjen

kurinalaisuus voi vaihdella. −  Asiakkaan kohtaamisen hoitokulttuuri ja esim. havaintojen

kirjaamisaktiivisuus voivat vaihdella alueittain. −  Työvuoro- ja käyntilistasuunnittelussa voidaan noudattaa erilaisia

periaatteita; Montako viikonloppua tai iltavuoroa suunnitellaan yhdelle henkilölle, hoitajien toiveiden huomiointi, välittömän työajan osuuden suunniteltu taso jne.

−  Palaverikäytännöissä voi olla eroja eri alueiden välillä. Jossain alueilla ns. ”aamuraportointia” pidetään kriittisenä, kun taas toisaalla tästä on luovuttu ja tiedonkulun varmistaminen on järjestetty toisella tavalla.

−  Eri ammattiryhmien roolit ja vastuut eroavat alueittain.

Toiminnan laatua, tehokkuutta ja johdettavuutta voidaan parantaa käytäntöjen turhia eroavaisuuksia välttämällä

§  Uusi toimintamalli edellyttää aiempaa yhtenäisempiä toimintatapoja ja käytäntöjä, koska: −  Poolityöntekijöiden työssä onnistuminen mm. äkillisten hoitotarpeiden

tilanteissa mahdollistuu, kun hoito- ja palvelusuunnitelmat ovat ajan tasalla.

−  Myös hoitokulttuurin yhdenmukaistaminen on tärkeää, kun hoitajaresursseja käytetään yli alueiden. Tähän tarjoutuu myös perinteistä toimintamallia paremmat mahdollisuudet, kun hyödynnetään poolihoitajien yli alueiden ulottuvaa näkemystä parhaita käytäntöjä rakennettaessa.

−  Kun kotihoidon omat hoitajaresurssit toimivat yli alueiden (pooli), seuraa siitä luonnollisesti työntekijöiden työehtojen ja kohtelun yhdenvertaisuuden vertailu. Uusi toimintamalli vaatii myös työn suunnittelun aiempaa tiukempaa yhdenmukaistamista. Toisaalta on aiempaa paremmat mahdollisuudet vertailuihin ja parhaiden käytäntöjen luomiseen ja monistamiseen.

−  Uuden toimintamallin täysivoimainen soveltaminen edellyttää esim. aamun viiveen lyhentämistä ja mahdollisuuksien mukaan eliminointia, jotta välittömälle asiakastyölle kyetään raivaamaan tilaa.

Lähtötilanne Tarvepohjainen toimintamalli


Sisällysluettelo

1 Johdanto 5






sivu

32

Hankepartnerit lyhyesti

Espoo: 262 000 asukkaan kunta262 140 asukkaan kunta

* Alueellinen kotihoito. Espoon kotihoidon alaisuuteen kuuluu lisäksi keskitetyt palvelut ja palvelutalot. Alueellista kotihoidosta vastaa kotihoidon aluepäällikkö. ** Vaikka Imatra kuuluu Eksoteen, Imatran kotihoito ei osallistunut SAKARI- hankkeeseen, sillä se toimii erillisenä yksikkönä. Henkilöstömäärät perustuvat kevään 2013 tietoihin, jollei toisin mainittu.

Eksote

Porvoo

Espoo

§  Kotihoitoyksikön koko*: −  Noin 300 hoitajaa, joista noin 25 % sairaanhoitajia −  Kotihoidon peittävyys 12 % (75 vuotta täyttäneistä)

§  7 suuraluetta (27 - 46 hoitajaa/alue)* −  Jokaisella alueella on kaksi esimiestä: aluevastaava

(budjettivastuu) ja kotihoidonohjaaja (henkilöstö vastuu ja vastuu asiakaspalvelusta)

§  Resurssipooli täydessä käytössä 9/2014 alkaen (käyttöönotto edennyt alueittain). −  Kaksi omaa esimiestä ja oma työpiste −  29 hoitajaa (10/2014); tavoitteena 40-50 hoitajaa

§  Toiminnanohjausjärjestelmän pilotointi aloitettu hankkeen aikana yhdellä alueella.

Porvoo: 50 000 asukkaan kunta §  Kotihoitoyksikön koko: −  Noin 100 hoitajaa, joista noin 16 % sairaanhoitajia −  Kotihoidon peittävyys 15 % (75 vuotta täyttäneistä)

§  4 lähipalvelualuetta (19 - 24 hoitajaa/alue) −  Jokaisella alueella on oma esimies

§  Resurssipooli käytössä 2/2014 alkaen. −  Oma esimies ja oma työpiste −  9 hoitajaa (9/2014); tavoitteena noin 20-30 hoitajaa

§  Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto alkoi hankkeen lopussa.

Eksote: 133 000 asukkaan** kuntayhtymä262 §  Kuntayhtymä koostuu 9 kunnasta**

§  Kotihoitoyksikön koko**: −  Noin 390 hoitajaa, joista noin 15 % sairaanhoitajia −  Kotihoidon peittävyys 16 % (75 vuotta täyttäneistä)

§  12 toimipistettä (15 - 60 hoitajaa/alue) −  Jokaisella toimipisteellä on oma toimintayksikön

esimies ja toimipisteen vastaava hoitaja

§  Kolmen resurssipoolin malli. −  Ensimmäisen resurssipoolin pilotointi alkamassa

Lappeenrannan seutukunnassa. Resurssipooleille tulossa yhteinen esimies, mutta poolit tulevat toimiaan erillisistä maantieteellisistä toimipisteistä.

§  Toiminnanohjausjärjestelmä pilotoitu ennen hanketta. Laajempi käyttöönotto menneillään.

Näin edettiin

33

Näin kehitystyö eteni Espoossa Toteutusaikataulu

*Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto ei kuulunut SAKARI-hankkeeseen, mutta se liittyi olennaisesti tarvepohjaisen toimintamallin käyttöönottoon.

§  Nykytila-analyysin toteuttaminen

§  Arvio eri alueilta resurssipooliin siirrettävien hoitajien määrästä (resursointilaskelmat)

§  Välittömän työajan osuuden tavoitteen määritteleminen

§  Resursointilaskelmien päivitys: toinen arvio eri alueilta resurssipooliin siirrettävien hoitajien määrästä

§  Arvion tarkempi tarkastelu alueiden esimiesten kanssa

§  Päätökset resurssipooliin siirtyvien hoitajien määrästä

Työpaja esimiehille: työryhmien perustaminen ja kehitystyön aloittaminen

Esimies-valmennukset

§  Muutaman alueen henkilöstö siirtyy resurssipooliin

§  Resurssipoolin toiminta alkaa näillä alueilla (pilotti)

§  Resurssipoolin toiminnan kehittäminen

YT-neuvottelut ja –keskustelut alueilla YT-neuvottelut ja

–keskustelut alueilla (uusinta)

Kehitystyöryhmien työskentely: 1.  Aikakriittisyyden kriteerien laatiminen ja

hoito- ja palvelusuunnitelmien päivittäminen 2.  Välillisen työn tarkastelu ja vähentäminen 3.  Sairaanhoitajan ja lähihoitajan rooli 4.  Toimintatapojen yhdenmukaistaminen (mm.

työvuoro- ja käyntilista-suunnitteluprosessien kuvaus kehityskohtien määrittelemiseksi)

Ensimmäinen yhteistyötapaaminen hankepartnereiden kanssa: nykytila-analyysin tulokset ja uuden toimintamallin suunnittelua


2013 2014

Nykytila-analyysin (alkukartoituksen) aineiston keruu

§  Työvuorosuunnittelun kehittäminen

§  Poolihoitajien tilausperusteiden kirkastaminen

§  Kotihoidon asiakkaiden muiden terveyspalveluiden käytön tarkastelu

§  Saavutettujen tuloksien analysointi (tilannearvio)

Toinen yhteistyötapaaminen hankepartnereiden kanssa

Loppuseminaari

Henkilöstön rekrytointi pooliin

Toiminnanohjausjärjestelmän* käyttöönoton valmistelu ja järjestelmän pilotointi

Henkilöstöinfot

Näin edettiin

34

Näin kehitystyö eteni Porvoossa Toteutusaikataulu




§  Resurssipoolin toiminnan kehittäminen alkoi

§  Henkilöstön yhteistyötilaisuus sekä rekrytointi pooliin

§  Asiakastiedote aluemuutoksesta

§  Hoito- ja palvelusuunnitelmien päivitystyö

§  Kannustinpalkkiomallin suunnittelu käynnistyi

§  Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton valmistelu, järjestelmän pilotointi alkaa

Työpaja esimiehille: työryhmien perustaminen ja kehitystyön aloittaminen

Henkilöstöinfot

§  Henkilöstön keskustelutilaisuudet alueittain

§  Asiakastiedote kotihoidon toiminnankehittämisestä ja henkilökunnan käyttöön tulevista uusista työvälineistä

§  Työpajan (2. vaihe)

§  Omahoitajalistan käyttöönotto

§  Toimintaohjeiden päivitystä

§  Aamuviiveen pienentäminen alkaa

§  Välittömän työajan osuuden tavoitteen määritteleminen

§ 

§  Kotihoidon myöntämisperusteiden päivitystyö alkaa

§  Resursointilaskelmien päivitys



2013 2014


Resurssipoolin toiminta käynnistyi

Kannustinpalkkiomalli-infot henkilöstölle

Toiminnanohjausjärjestelmän* käyttöönoton valmistelu ja järjestelmän pilotointi


Kannustinpalkkiomallin pilotti 1.5.-31.8.


Loppuseminaari

Saavutettujen tuloksien analysointi (tilannearvio)

Näin edettiin

35

Näin kehitystyö eteni Eksotessa Toteutusaikataulu


Kotihoidon tulevaisuuden määrittämisen työpajat

Eksoten toiminta-yksiköiden esimiesten työpaja: kehitystyöryhmien perustaminen

Kaksi henkilöstö-infoa: uuden toimintamalllin kuvaus

§  Resurssipoolin perustaminen 5/2014 ja yhteisen toimintamallin luominen.

§  Poolihoitajat edelleen alueilla. §  Ensimmäiset hoitajat tulevat siirtymään

alueilta keskitettyyn resurssipooliin marraskuussa 2014

Kehitystyöryhmien työskentely: 1.  Aikakriittisten asiakaskäyntien määrittäminen ja kriteerien

laadinta kotihoidon kriteerien liitteeksi 2.  Resurssipoolin perustaminen ja pelisääntöjen luominen 3.  Sairaanhoitajien ja lähihoitajien työkuvien läpikäyminen ja

yhtenäistäminen Eksoten alueella 4.  Kannustinpalkkiomallin perusteiden luominen (ei pilotoitu)


2013 2014

Henkilöstön kuulemistilaisuudet resurssipooliin siirtämisestä



Toiminnanohjausjärjestelmän* käyttöönoton laajentaminen

Eksoten alueelliset henkilöstöinfot välittömän työajan määrittämisestä

Alueellisten erojen kartoittaminen





Loppuseminaari

Saavutettujen tuloksien analysointi (tilannearvio)

Kolmas henkilöstö-info: uuden toimintamalllin kuvaus

Keskustelua TK- lääkäreiden kanssa aikakriittisten lääkitysmääräysten välttämisestä

Näin edettiin

36

Määrittelemällä kriteerit eri tehtävien aikakriittisyydelle pyrittiin selkeyttämään, millaisia tehtäviä ruuhka-aikoina tehdään ja millaisia tehtäviä ei tehdä

§  Jotta asiakaskäynnit voidaan jakaa tasaisesti hoitajien käyntilistoille läpi työvuoron, täytyy varmistaa, että ruuhka-aikoina tehdään vain aikakriittisiä tehtäviä. −  Tulisi siis myös välttää ei-aikakriittisten tehtävien suorittamista

aikakriittisen käynnin yhteydessä.

§  Espoossa, Porvoossa ja Eksotessa perustettiin työryhmät, jotka laativat aikakriittisyyden kriteerit eri tehtäville.

§  Kriteerit huomioivat asiakkaan tarpeet sekä antavat mahdollisuuden yksilölliselle harkinnalle. −  Vaikuttaako tehtävän ajankohta asiakkaan kykyyn pärjätä kotona vai

onko muita toiminnasta johtuvia syitä toteuttaa käynti tiettynä aikana (esim.: Päivätoiminnan ajankohta, tuplamiehityksen tarve, lääkityksen säännöllisyys ym.)?

§  Kaikkien asiakkaiden hoito- ja palvelusuunnitelmat ja tehtävien ajankohdat tarkastettiin kriteerejä huomioiden. −  Tavoitteena oli luoda käynneille mahdollisimman väljät aikaikkunat, jotta

niitä olisi mahdollista* kohdentaa tasaisesti hoitajien käyntilistoille läpi työvuoron.

§  Sairaanhoitajat yhdessä vastuuhoitajan kanssa kävivät läpi asiakkaidensa hoito- ja palvelusuunnitelmat kriteerien avulla. −  Käynnin alkamisajankohdan aikaikkunoita laajennettiin. −  Aamusta ne käynnit, jotka eivät täyttäneet kriteerejä, siirrettiin

iltapäivään. −  Käyntejä pilkottiin siten, että aamulla tehdään vain aikakriittiset tehtävät

ja muita tehtäviä varten suunniteltiin uusi käynti iltapäiväksi (esim. suihku).

Suosituksia §  Aikakriittisten käyntien merkitys tulee olla kaikille selvä. −  Käytä aikaa hoitajien kanssa keskustelemiseen siitä, miksi aamun

ruuhka-aikaan hoidetaan vain aikakriittisiä käyntejä. −  Se, ettei matka-ajan minimointia enää priorisoida, voi yksilön

näkökulmasta tuntua tehottomalta ja vastoin maalaisjärkeä. Olennaista on kuitenkin koko työvoiman tehokkuus, mikä on eri asia kuin yksittäisten hoitajien työajankäytön tehokkuus.

§  Käyntien pilkkominen ei ole itsestään selvää. −  Määritä selkeät ohjeet siitä, milloin käynti olisi hyvä pilkkoa ja

suunnitella asiakkaalle toinen käynti iltapäivään ei-aikakriittisille asioille.

§  Asiakastietojärjestelmä ei välttämättä tue käyntien joustavaa aikataulutusta ja tasaista jakautumista läpi työvuoron. −  Toiminnanohjausjärjestelmät tarvitsevat tietoa aikaikkunasta, jonka

puitteessa käynti on toteutettava. Tieto otetaan usein asiakastietojärjestelmästä.

−  Monessa asiakastietojärjestelmässä ei ole mahdollista huomioida aikaikkunaa, jotta käynnin sijoittamiseen hoitajien listoille olisi useita mahdollisuuksia.

−  Tällaisissa tapauksissa suositellaan, että suunnittelua (käyntien määrittelyä) siirretään asiakastietojärjestelmästä toiminnanohjausjärjestelmään.

§  Aikakriittisyyksien toteutumisen seuranta on välttämätöntä. −  Aikakriittisyyden tarkastelua on tehtävä jatkuvasti.

*Käytännössä palvelutuotanto tasaantuu vasta kun välittömän työajan osuus nousee tavoitetasolle, mutta edellytys tälle on, että käynnit voidaan jakaa tasaisesti hoitajien käyntilistoille.

Näin edettiin

37

Näin aikakriittisyyden kriteerejä laadittiin ja huomioitiin toiminnassa

§  Kriteerin valmisteluun osallistui lähi- ja sairaanhoitajia sekä esimiehiä (kotihoidon ohjaaja ja aluevastaava).

§  Kriteerit hyväksyttiin esimieskokouksessa.

§  Kriteerit jaettiin jokaiseen kotihoitoyksikköön ja printattiin jokaisen tietokoneen läheisyyteen.

§  Jokainen sairaanhoitaja yhdessä vastuuhoitajan kanssa kävi läpi asiakkaidensa hoito- ja palvelusuunnitelmat kriteerien avulla.

§  Aikakriittisyyksien tarkistaminen liitettiin osaksi aluevastaavan palvelupäätösprosessia, jolloin jokaisen uuden ja päivitettävän hoito- ja palvelusuunnitelman yhteydessä aluevastaava tarkistaa käyntien aikakriittisyyden kriteerit.

§  Työn seurauksena palvelutuotanto tasaantui lähtötilanteesta.

§  Kriteerien valmisteluun osallistuivat lähiesimiehet (5 kotihoidon ohjaajaa), päällikkö ja SAKARI- hankkeen kehittämiskoordinaattori.

§  Aikakriittisen kotikäynnin sisältö on kirjattu ohjeeksi, joka on käyty läpi yhdessä henkilökunnan kanssa aluekokouksissa.

§  Hoito- ja palvelusuunnitelman rakenteesta ja sisällöstä on laadittu kirjallinen ohje, jonka tarkoituksena on edistää selkeän ja konkreettisen suunnitelman laadintaa. −  Kehittämiskoordinaattori on opastanut

henkilökuntaa hoito- ja palvelusuunnitelmien laadinnassa ja päivityksessä henkilökohtaisesti tai pienissä ryhmissä.

§  Vastuuhoitaja on päivittänyt asiakkaansa hoito- ja palvelusuunnitelman aikakriittisyyden kriteerien mukaan.

§  Aamusta on siirretty ei- aikakriittisiä tehtäviä ja asiakaskäyntejä myöhemmäksi ajankohdaksi.

Espoo Porvoo

§  Kotihoidon aikakriittisten käyntien kehittämistyöryhmään kuului kotihoidon toimintayksiköiden esimiehiä (4), toiminnanohjauksen asiantuntija, henkilöstöjärjestöjen edustus sekä SAKARI-hankkeen kehittämiskoordinaattori.

§  Työryhmän työskentelyn pohjaksi kotihoidon neljän eri toimialueen henkilökunta laati luettelon käyntisyistä, jotka olivat hoitajien näkökulmasta aikakriittisiä.

§  Kehittämistyöryhmä laati ohjeistuksen, jossa määriteltiin Eksotessa aikakriittisiksi katsottavat käyntisisällöt. −  Ohjeistus hyväksyttiin Eksoten Hoivan

johtoryhmässä ja lisättiin kotihoidon asiakkaaksi pääsyn kriteereiden liitteeksi.

§  Aikakriittisten tehtävien määrittäminen on auttanut kotihoidon henkilökuntaa purkamaan työvuoron aamuruuhkaa siirtämällä ei-aika-kriittisiä käyntejä iltapäivälle. −  Toimintamalli antaa mahdollisuuden myös

useampaan hoitajan käyntiin asiakkaan luona, jolloin hoitajat pystyvät kiireettömämmin toteuttamaan kuntouttavaa hoitotyötä.

Eksote

Näin edettiin

38

Työvuoron alkamisen ja ensimmäisen käynnin välistä viivettä lyhentämällä vapautettiin hoitajakapasiteettia aikakriittisten käyntien hoitamiseen

§  Aamuisin on paljon aikakriittisiä tehtäviä, joten hoitajien työajan täysimääräinen hyödyntäminen on silloin erityisen tärkeää. −  Mitä raskashoitoisempia asiakkaita kotihoidossa on, sitä suuremmalla

todennäköisyydelle he tarvitsevat apua ruuhka-aikana.

§  Aamun ruuhka-aika määrittää sen, kuinka paljon työvoimaa tarvitaan. −  Käytännössä valtaosa hoitajista tekee täysiä työvuoroja, joten ruuhka-

aikana tarvittavien hoitajien määrää määrittää pitkälti kapasiteetin koko työvuorolle.

§  Aamun viivettä lyhentämällä saadaan enemmän aikaa aikakriittisten asiakkaiden hoitamiseen. −  Esim.: Jos aamuvuorossa on 60 hoitajaa ja aamun viive lyhenee 15 min

vapautuu päivittäin 15 tuntia työaikaa aikakriittisten tehtävien hoitamiseen. Jos tavoitteena on, että hoitaja tekee 5 tuntia välitöntä asiakastyötä per työvuoro (65%:n välittömän työajan osuus), 15 min lyhennys aamuviiveessä vastaa kolmen hoitajan työpanosta.

§  Tavoitteena tulisi olla, että hoitajat aloittaisivat työvuoronsa klo 7 ja että työvuoro alkaisi ensimmäisen asiakkaan luona.*

Aamun viiveen lyhentäminen on tärkeä osa palvelutuotannon tasaamista

*Esimerkiksi Järvenpäässä työvuoroa pyritään aloittamaan ensimmäisen asiakkaan luona. Tällainen toimintamalli vaatii kuitenkin monia erilaisia järjestelyjä (esim. langaton ovenavaus)

§  Työvuorojen alkamista porrastettiin siten että osa aamuvuoron työntekijöistä aloitti aikaisemmin.

§  Aamun viivettä pyrittiin lyhentämään esim. raporttien vähentämisellä.

§  Sähköisen ovenavauksen käyttöönotto vähensi avainten keräämiseen kuluvaa aikaa.

§  Espoossa aamun viivettä onnistuttiin lyhentämään 12%:illa. Tämä vastaa noin kolmen hoitajan välittömän asiakastyön työpanosta.

§  Työvuorot alkavat keskimäärin klo 7, osalla henkilökunnasta klo 7.30- 8 välillä ja aamuviivettä pyrittiin lyhentämään esimerkiksi tiedostamalla ja ymmärtämällä asian merkitys, raportointien vähentämisellä ja kotoa suoraan kotikäynnille lähtemisellä.

§  Porvoossa aamun viivettä onnistuttiin lyhentämään 13%:illa. Tämä vastaa noin yhden hoitajan välittömän asiakastyön työpanosta.

Espoo Porvoo

§  Eksoten kotihoidon henkilökunnan työvuorot alkavat lähihoitajien kohdalla pääsääntöisesti klo 7 ja sairaanhoitajien kohdalla klo 7-8.

§  Osassa Eksoten kotihoitoa oli SAKARI- hankkeen aikana käytössä mobiili toiminnanohjausjärjestelmä ja sähköinen lukitusjärjestelmä, mikä näkyi jo alkuanalyysissa kumppaneita lyhyempänä työvuoron alkamisen ja ensimmäisen käynnin välisenä viiveenä. Eksotessa aamun viive oli lähtötilanteessa 23 min, eli lähes puolet lyhyempi kuin Espoossa ja Porvoossa.

Eksote

Näin edettiin

39

Välillisiä tehtäviä vähentämällä mahdollistetaan asiakkaan luona vietetyn työnajan lisääntyminen

§  Välittömän työajan lisääminen on tärkeää, paitsi tuottavuuden takia, myös toiminnan läpinäkyvyyden, palvelun laadun ja asiakastyytyväisyyden kannalta. Esim.: −  Asiakkaat (ja omaiset) näkevät, mistä he maksavat. −  Aikaa asiakkaan kohtaamiseen. −  Tieto on ajan tasalla, kun se kirjataan asiakkaan luona. −  Hoitajien kuormituksen ja toiminnan seurattavuus paranee, kun

suurempi osa työstä siirtyy asiakasrajapintaan.

§  Keskeinen osa välittömän työajan osuuden lisäämistä on välillisiin tehtäviin tarvittavan ajan vähentäminen. −  Kun tarve varata työaikaa välillisiin tehtäviin vähenee, välittömään

asiakastyöhön jää enemmän aikaa. −  Välillisten tehtävien vähentyessä tai siirtyessä asiakasrajapintaan,

käyntilistojen suunnittelu helpottuu: Käyntejä voidaan kohdentaa tasaisesti koko työvuorolle

−  Tämä helpottaa samalla asiakkaan hoitajien vaihtuvuuden vähentämistä.

§  Pakollisten välillisten tehtävien määrä vaikuttaa sopivan välittömän työajan tavoitteen määrittämiseen.

§  Käyntiyhteenvetojen, kirjaamisen ja tilauksien sekä palvelusuunnitelmien ja toimintakykymittauksien tekeminen asiakkaalla mobiiliteknologian avulla on keskeinen keino, jolla voidaan vähentää toimistotyön tarvetta.

Suosituksia §  Välittömän työajan tavoitteen asettamisessa tarvitaan paljon

tietoa −  Selvitä, miten käytössä oleva asiakastietojärjestelmä mahdollistaa

satunnaisesti tapahtuvien välillisten tehtävien siirtämisen suunnitellusti asiakkaan kotona tehtäväksi.

§  Välillisen työajan tarve on taipumus paisua −  ”Työ vie sille varatun ajan” (Parkinsonin laki): Jos pitkään on ollut

runsaasti toimistotyöaikaa, sillä on taipumus täyttyä erinäisillä tehtävillä. Näistä tehtävistä voi olla vaikea päästä eroon.

§  Uuteen asiakaslähtöiseen toimintamalliin oppiminen vie aikaa −  Tavoiteaikataulujen asettamisessa kannattaa olla maltillinen, jotta

toimintamallin suunnitteluun ja oppimiseen jää riittävästi aikaa. Toisaalta, SAKARI- hankkeen liian tiivis aikataulu pakotti toimimaan.

−  Uuden mallin käyttöönotto saattaa vaatia esim. hoitajien tietoteknisten taitojen vahvistamista, jotta välillisiä tehtäviä voidaan edellyttää tehtäväksi asiakkaan luona kannettavan välityksellä.

§  Välillisten tehtävien vähentäminen vaatii rajapintayhteistyötä −  Kehitystyöhön kannattaa ottaa mukaan ne tahot jotka voivat vaikuttaa

kotihoidon välillisten tehtävien määrään tai niihin kuluvaan aikaan (esim. terveyskeskuslääkärit, apteekki, sosiaalityö).

§  Viestinnän haasteet toimistotyön vähentyessä −  Suunnittele henkilöstön kanssa henkilökohtaiselle raportoinnille

vaihtoehtoisia viestinnän menetelmiä, jotta potilasturvallisuus taataan silloinkin, kun hoitajat eivät päivittäin näe toisiaan.

*Käytännössä palvelutuotanto tasaantuu vasta, kun välittömän työajan osuus nousee tavoitetasolle, mutta edellytys tälle on, että käynnit voidaan jakaa tasaisesti hoitajien käyntilistoille.

Näin edettiin

40

Näin välillisiin tehtäviin tarvittavaa aikaa pyrittiin vähentämään

§  Työryhmän työskentelyyn osallistui lähi- ja sairaanhoitajia, kotihoidon ohjaaja ja aluevastaava.

§  Hoito- ja palvelusuunnitelmien ja RAI-arviointien tekeminen asiakkaan luona mahdollistettiin kannettavien tietokoneiden ja suojatun etäyhteyden (Citrix) avulla.

§  Otettiin käyttöön mobiili apteekkitilaus-järjestelmä pilottialueella. −  Apteekkitilaukset voidaan hoitaa asiakkaan

kotona ja hoitajat näkevät onko lääketilaus jo tehty.

§  Avainlogistiikan helpottamiseksi otettiin käyttöön sähköinen ovenavaus. −  Tämä vähentää toimistolla avainten

hakemiseen ja odottamiseen menevää aikaa.

§  Kehitettiin uusi malli kotihoidon autojen huoltoon ym. tehtäviin. −  Yksi henkilö hoitaa kaikki autoihin liittyvät asiat

ja toimii samalla apuvälineiden kuljettajana. Työn keskittyminen yhdelle takaa nopeat prosessit ja hoitajat voivat keskittyä hoitotyöhön.

§  Toiminnanohjausjärjestelmän pilottialueella käyntikirjaukset hoituvat mobiililla.

§  Työryhmän työskentelyyn osallistui alueiden sairaanhoitajia, lähiesimiehet, päällikkö ja kehittämiskoordinaattori.

§  Työryhmän tuotoksena syntyi yksinkertainen ja selkeä käyntien tilastointiohje.

Espoo Porvoo

§  Välittömän ja välillisen asiakastyön tarkastelu on aloitettu Eksotessa jo ennen SAKARI –hanketta mobiilin toiminnanohjaus-järjestelmän käyttöönoton myötä 2013.

§  Automatisoimalla hoitohenkilökunnan työaika- sekä matkanseuranta työaikaa on voitu kohdentaa enemmän asiakastyöhön. −  Sähkölukitusjärjestelmän käyttöönotto on paitsi

vapauttanut lisää aikaa asiakastyöhön myös lyhentänyt työvuoron alun ja ensimmäisen asiakaskäynnin välillä olevaa viivettä.

§  Asiakaskäynnit tilastoituvat automaattisesti käynnin yhteydessä, mikä vähentää hoitajien toimistolla tehtävää välillistä asiakastyötä.

§  Mobiilien päätelaitteiden avulla osa aiemmin toimistolla tehtävästä työstä on voitu viedä asiakkaan kotona tapahtuvaksi. −  Esimerkiksi hoito- ja palvelusuunnitelmat sekä

RAI-arvioinnit on ollut mahdollista tehdä kannettavilla tietokoneilla asiakkaan luona jo vuodesta 2009 alkaen.

§  Lähitulevaisuudessa myös kirjaaminen siirtyy asiakkaan luona tapahtuvaksi, jolloin sekin voidaan laskea osaksi välitöntä asiakastyötä.

Eksote

Näin edettiin

41

Resurssipoolilla varmistetaan, että hoitajia on saatavilla siellä, missä ja milloin heitä tarvitaan, myös äkilliseen tarpeeseen

§  NHG teki kaikille hankepartnereille ensin alustavat resursointilaskelmat: Objektiivisen arvion siitä, kuinka suuri alueiden minimivuorovahvuus tulisi olla ja kuinka monta hoitajaa (eri ammattiryhmistä) tulisi siirtää pooliin. −  Arviota tarkasteltiin esimiesten kanssa, alueiden erityispiirteiden (esim.

poikkeuksellisen matka-ajan, työrajoitteiden ja työvoiman osa-aikainen työskentely palvelutaloissa) huomioimiseksi.

−  Tällä pyrittiin varmistamaan alueiden tasavertainen kohtelu. −  Erinäiseksi haasteeksi huomattiin mm. alueiden sairaanhoitajien

osuuksien eroavaisuuksia ja tästä johtuvat erilaiset roolit.

§  Tarkemman arvion valmistuttua johto ja esimiehet tekivät yhdessä päätöksen siitä, kuinka monta hoitajaa resurssipooliin tulisi siirtää.

§  Alkuperäinen toive oli, että resurssipooliin siirtyminen perustuisi vapaaehtoisuuteen. −  Vaikka osa hoitajista ilmoittautui vapaaehtoiseksi, määrä ei ollut

missään määrin riittävä resurssipoolin tavoitemiehityksen saavuttamiseksi.

§  Tarvepohjaisen toimintamallin toimiminen edellyttää että poolissa on tarpeeksi suuri osa kotihoidon työvoimasta*. −  Sekä asiakkaiden, työntekijöiden että veronmaksajien yhteisen hyvän

kannalta on olennaista että resurssipooliin saadaan siirrettyä tavoitteen mukainen määrä hoitajia, sillä vain tämä takaa toimintamallin toimivuuden.

−  Merkittävänä haasteena tälle on alueiden haluttomuus luopua omista työntekijöistään. Taustalla on mm. pelko siitä, ettei omat resurssit tule

riittämään ja ettei resurssipoolista varmasti saada lisäapua tarpeen mukaan. Mikäli poolissa on liian vähän hoitajia, se tyhjenee, vahvistaen tätä pelkoa. Luonnollinen seuraus tästä on pyrkiä varautumaan korkean kysynnän tilanteisiin tai sairauspoissaoloihin omalla työvoimapuskurilla. Jos pooliin ei siirretä tarpeeksi monta hoitajaa kerrallaan, on riski suuri että tästä syntyy ”paha kierre”.

Suosituksia §  Resurssipoolin muodostaminen vaatii huolellista valmistelua −  Selvitä kuntasi henkilöstöhallinnon kanta siihen, mitä prosesseja

tarvitaan poolin muodostamiseksi ja mitkä ovat mahdollisuudet lisätä poolissa työskentelemisen houkuttelevuutta (esim. isompi rahallinen korvaus).

−  Jos edellytyksenä on YT-neuvottelut, varmista, että neuvottelun tulos takaa poolin muodostamisen mahdollistamisen, vaikka henkilöstöä olisi vaikea saada siirtymään pooliin.

−  Henkilöstön siirtyminen alueilta pooliin kannattaa tehdä mahdollisimman yhtäaikaisesti, jolloin ”epätäydellisen” toimintamallin aika jää lyhyemmäksi.

−  Isoilla organisaatiolla on perinteisesti vaikeampaa reagoida äkillisesti syntyviin ikäviin yllätyksiin. Kaikkeen ei voi koskaan varautua, mutta on kuitenkin suositeltavaa että poolin toimintamallia suunnitellaan mahdollisimman pitkälle ennen toiminnan aloittamista.

§  On suositeltavaa, että ulkopuolisen työvoiman (sijaisten ja vuokratyövoiman) mahdollinen palkkaaminen / tilaaminen tehdään keskitetysti resurssipoolista. −  Tämä selkeyttää lisäavun tilaamista alueille. Lisäksi vältytään

tilanteesta, jossa alueet alkavat varautumaan vajamiehitykseen sijaisilla.

*Mulari (2014) kuvaa resursointilaskelmien logiikkaa ja menetelmää.

Näin edettiin

42

Näin resurssipoolin käyttöönotto eteni

§  Resursointilaskelmien tulokset käytiin läpi esimiesten kanssa ja tehtiin päätökset pooliin siirtyvien hoitajien määristä.

§  Alkukeväästä 2013 käytiin YT-neuvottelut ja –keskustelut jokaisella alueella. Sovittiin että pooliin voi vapaaehtoisesti ilmoittautua joko vakituiseksi tai 6 kk kokeiluun.

§  Alkusyksystä 2014 jouduttiin käymään toinen YT-kierros, koska vapaaehtoisia ilmoit-tautuneita ei tullut riittävästi. Sovittiin että pooliin voidaan määrätä työntekijä alueelta ennalta määrättyjen kriteerien mukaisesti.

§  Alueilta siirrettiin pooliin sovitut vakanssit (työnjärjestelijöitä ja yhtä sairaanhoitajaa lukuun ottamatta) asteittain huhti- syyskuun aikana. −  Asteittainen siirtyminen perustui suunnitel-

maan poolin ja toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton samanaikaisuudesta, joka ei toteutunut toiminnanohjausjärjestelmän osalta.

§  Resurssipooliin oltiin 29.9.2014 mennessä siirretty 24 hoitajaa (9% työvoimasta). −  Pooliin rekrytoidaan parhaillaan lisää hoitajia.

§  Poolin toimintamallia muokataan jatkuvasti muuttuneiden tilanteiden mukaan.

§  Resursointilaskelmien tulosten pohjalta tehtiin päätös pooliin siirrettävien hoitajien määristä. −  Tavoitteena oli, että 31 toimea eli 27%

työvoimasta, siirtyisi resurssipooliin. −  Ensivaiheessa resurssipooliin päätettiin siirtää

21 toimea: 10 lähihoitajan vakituista varahenkilöä ja 10 (9 lähihoitajaa ja 1 sairaanhoitaja) täyttämätöntä toimea sekä 1 kotihoidon ohjaaja kahden alueen yhdistymisen seurauksena.

−  Keskustelu- ja ryhmätyöskentelytilaisuus pidettiin tammikuussa 2014. Tilaisuus oli samalla yhteistyötilaisuus, johon kutsuttiin myös paikallisten ammattiyhdistysten pääluottamusmiehiä.

§  Resurssipoolin toiminta alkoi helmikuun puolivälissä 2014, jolloin pooliin siirtyi 15 täyspäiväistä hoitajaa, eli 13% työvoimasta. −  Osa resurssipooliin siirretyistä toimista (5 kpl)

olivat täyttämättömiä. −  1.10.2014 siirrettiin 5 lähihoitajan toimea

pooliin yhden yksikön alasajon jälkeen. Toimien mukana ei kuitenkaan siirtynyt yhtään työntekijää.

§  Toiminta on uutta ja toimintamallia on muokattu tarpeen mukaan alusta lähtien.

Espoo Porvoo

§  Resurssipoolimallin suunnittelu alkoi alustavien resursointilaskelmien tulosten pohjalta. Päätettiin ottaa käyttöön kolme maantieteellisesti hajautettua poolia, joihin siirtyisi yhteensä 99 hoitajaa (n. 26% työvoimasta) koko Eksoten alueelta. Ensi-mäiseen pooliin oli Lappeenrannan seudun alueilta tavoitteena siirtää 65 hoitajaa.

§  Keväällä 2014 järjestettiin sisäinen haku, jonka pohjalta pooliin siirtyi 10 lähihoitajaa ja 2 sairaanhoitajaa.

§  Syksyllä 2014 pooliin siirrettävien hoitajien määrästä keskusteltiin toimialueiden esimiesten kanssa. −  Siirrettävien hoitajien määrää tarkennettiin ja

resurssipoolin toiminta päätettiin aloittaa 30.11.2014 mennessä, jolloin poolissa on 35 lähihoitajaa ja 9 sairaanhoitajaa. Poolille nimetään oma esimies 1.1.2015 alkaen.

§  Jotta välittömän asiakastyöajan tavoitteeseen päästään, tulee resurssipoolin kokoa kasvattaa. Tämä tapahtuu siirtämällä pooliin lisää henkilökuntaa. Lisäksi siirretään avoimet toimet täytettäväksi resurssipoolissa.

§  Toiminnanohjauksella on keskeinen rooli resurssipoolin käytännön toteutuksessa.

Eksote

Näin edettiin

43

Toimintatapojen ja ammattiryhmien roolien yhtenäistäminen on tärkeää sujuvan ja laadukkaan toiminnan varmistamiseksi

§  On yleistä, että alueille on muodostunut toisistaan eroavia käytäntöjä. −  Alueiden toimiessa hyvin itsenäisesti, lähes kokonaan omalla

työvoimalla, syntyy merkittäviä paikallisia eroja. −  Tarvepohjaiseen toimintamalliin siirtyminen tuo nämä eroavaisuudet

pinnalle. −  Erilaisten käytäntöjen on huomattu johtavan hoitajien epätasa-arvoon ja

vältettävissä olevien konfliktien syntymiseen.

§  Poolihenkilöstön sujuvan liikkuvuuden varmistamiseksi yli aluerajojen on tärkeää, että keskeiset toimintaperiaatteet ovat kaikkialla samat. −  Poolityöntekijöiden perehdytykseen kuluu oman alueen henkilöstöltä

vähemmän aikaa, kun olennaisimmat käytännöt ovat samat.

§  Standardoidut prosessit ja yhtenäiset toimintatavat rauhoittavat toimintaa ja parantavat hoidon laatua. −  Hoitajilla kuluu vähemmän aikaa asioiden selvittämiseen. −  Vähemmän virheitä / tasainen laatu.

§  Toimintatapojen yhtenäistämiseksi ainakin keskeisimmistä toimintaperiaatteista tulee laatia selkeä ohjeistus ja pitää nämä ajan tasalla. −  Esimerkkejä näistä ovat työvuoro- ja käyntilistasuunnittelun periaatteita,

hoitajien tilaaminen poolista, eri hoitajien priorisointi alueiden välillä asiakkaiden hoitajien vaihtuvuuden vähentämiseksi.

§  Hoitajien siirtyminen pooliin avaa mahdollisuuden toimintatapojen yhtenäistämiselle. −  Pooliin siirtyvien hoitajien määristä päätettäessä voidaan tasata alueille

jäävien lähihoitajien ja sairaanhoitajien suhdetta. −  Asiakkuuksien uudelleenjaossa voidaan tasoittaa eri hoitajien

vastuuasiakkuuksien määrää. −  Toimintatapojen yhtenäistämisessä on hyvä hyödyntää

poolityöntekijöiden kokemuksia aluekohtaisista eroista, parhaiden käytäntöjen löytämiseksi ja levittämiseksi.

§  Merkittävän toimintamallin muutoksen yhteydessä myös ammattiryhmien väliset roolit voivat muuttua. −  Toimintamallin muuttuessa on hyvä määrittää kuinkin ammattiryhmän

roolit uudelleen, jossa huomioidaan muuttunut toimintaympäristö ja uudenlainen tapa tehdä työtä.

−  Poolin lähihoitajien työskentelytapa eroaa alueella jäävistä siten, että poolilaiset eivät pääsääntöisesti ole asiakkaiden omahoitajia. Tämä kannattaa huomioida valittaessa hoitajia pooliin.

−  Poolin sairaanhoitajien työnkuva riippuu heidän määrästä poolissa. Jos heitä on vähän, he luultavimmin paikkaavat poissa olevaa sairaanhoitajaa. Jos pooliin on siirretty paljon sairaanhoitajia, on heidän roolinsa laaja-alaisempi.

−  Pooliin kannattaa siirtää hoitajia, jotka ovat rohkeita siirtymään alueelta toiselle ja käymään uusien asiakkaiden luona.

Näin edettiin

44

Näin toimintatapoja yhtenäistettiin ja ammattiryhmien rooleja selkeytettiin

§  Prosessityöryhmän työskentelyyn osallistui kotihoidon ohjaajia ja aluevastaavia.

§  Kuvattiin työvuoro- ja käyntilistasuunnitteluprosessit −  Tämä mahdollisti mm. ongelmakohtien

määrittelyä. Tarkastelussa löytyi mm. systemaattisia syitä sille, miksi suunniteltu palveluaika ei aina toteudu.

−  Tavoitteena oli myös havainnollistaa näitä prosesseja alueellisten eroavaisuuksien tunnistamiseksi; suullinen ilmaisu ei usein ole riittävä toimintamallin kannalta keskeisten toiminnallisten eroavaisuuksien määrittelemiseksi.

§  Roolityöryhmän työskentelyyn osallistui lähi- ja sairaanhoitajia, kotihoidon ohjaajia ja aluevastaavia.

§  Kuvattiin sekä lähihoitajan että sairaanhoitajan rooli Espoon kotihoidossa. −  Kotihoidon työntekijöiden ydintehtävä on

asiakkaan kokonaisvaltainen ja suunnitelmallinen arjessa selviytymisen tukeminen yhdessä ammattinimikkeeseen katsomatta.

§  Roolien kuvaukset käytiin hoitajien kanssa läpi jokaisessa tiimissä.

§  Kaikki alueet toimivat yhtenäisten aikakriittisyyksien kriteerien mukaisesti päivittäessään hoito- ja palvelusuunnitelmia.

§  Otettiin käyttöön Omahoitajalista- työkalu. −  Työkalun käyttöönotto on lisännyt

läpinäkyvyyttä ja kuormituksen jakaminen tasaisemmin on mahdollistunut.

−  Työ jakautuu tasaisemmin työvuoron ajan.

§  Yhteisesti sovittu työvuorojen alkamisajankohdista (esim. aamuvuoro klo 7 ja iltavuoro klo 15)

§  Resurssipoolin toiminnasta luotiin ohje, jotta kaikilla on yhteneväinen käsitys poolin toimintatavoista. Ohje mahdollistaa mm. resurssien tasavertaisen jakautumisen apua tarvitsevien alueiden kesken.

Espoo Porvoo

§  Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton yhteydessä toimialueella käydään aina läpi kaikkien asiakkaiden hoito- ja palvelusuunnitelmat sekä potilastieto-järjestelmän viikko-ohjelmat.

§  Jotta muutokset nousevat potilastieto-järjestelmästä toiminnanohjaukseen, hoitajien tulee tehdä ne reaaliajassa.

§  Resurssipoolin käytöstä on tekeillä pelisäännöt, joiden avulla taataan resurssien oikeudenmukainen jakautuminen eri toimialueiden välillä.

§  Kotihoidossa työskentelevien ammattiryhmien työkuvat purettiin auki. Sairaanhoitajien, lähihoitajien ja muiden ammattiryhmien työnkuvat päivitettiin ja mietittiin miten työtehtäviä voidaan järkeistää eri ammattiryhmien välillä.

§  Samalla päivitettiin myös vastuuhoitajuuden sisältämät työtehtävät.

Eksote

Näin edettiin

45

Näin tiedottaminen ja henkilöstön osallistaminen kehitystyöhön toteutettiin

§  Hoitohenkilöstöä informoitiin uudesta toimintamallista marras-joulukuussa 2013, järjestetyissä infotilaisuuksissa.

§  Esimiehet tapasivat viikoittain pohtimaan kehitystyöhön liittyviä asioita. −  Esimiehille annettiin vastuu eri

osakokonaisuuksien suunnittelemisesta.

§  Hoitohenkilöstöä osallistettiin työpaja- työskentelyn muodossa.

§  Esimiehet jalkauttivat hankkeeseen liittyviä muutoksia alueilla viikoittaisissa tiimipalavereissa.

§  Esimiehille järjestettiin esimiesvalmennus esimiestyön ja muutoksen johtamisen tukemiseksi.

§  Johto kiersi alueita useampaan kertaan muun muassa YT-keskustelujen aikana.

§  Ylemmän johdon tapaamisissa käytiin läpi kehittämistyön kannalta merkittävimpiä asioita ja tehtiin linjapäätökset. −  Esim. resurssipooliin siirrettävien määrät , YT-

neuvotteluista sopiminen

§  Asiakkaita informoitiin toiminnan muutoksista ja tulevista uusista työvälineistä.

§  Ensimmäiset henkilöstöinfot uudesta toimintamallista pidettiin joulukuussa 2014.

§  Resurssipoolin käynnistykseen liittyvä yhteistyötilaisuus järjestettiin tammikuussa 2014.

§  Huhtikuussa 2014 alueilla pidettiin keskustelutilaisuudet joissa mm. myös kannustinpalkkiomallia esiteltiin.

§  Asiakkaille tiedotettiin toiminnan muutoksista ja uusista työvälineistä (tuleva mobiilikirjaaminen).

§  Esimiehille järjestettiin valmennus jonka sisältö oli rakennettu kehittämään esimiestaitoja muutostyössä ja tukemaan esimiesten jaksamista.

§  Johdon ja esimiesten vahva sitoutumien muutoksiin näkyi selvästi läpi prosessin. −  Esimiehet ja kehityskoordinaattori tapasivat

viikoittain suunnittelemaan ja päättämään, miten uudistuksia viedään eteenpäin.

−  Kehittämiskoordinaattori osallistui asiakas-käynneille yhdessä hoitajien (6kpl) kanssa.

−  Asiakaskäyntien välillä keskusteltiin myös kehittämistyöhön liittyvistä ja työntekijää askarruttavista asioista.

Espoo Porvoo

§  Eksoten osalta SAKARI –hankkeessa työskenteli kehittämiskoordinaattori (50%), osan aikaa informaatikko (30%) sekä muutoskoordinaattori (20%). Lisäksi hankkeessa työskenteli toiminnanohjauksen asiantuntijoita.

§  Kotihoidon toimintayksiköiden esimiehet olivat työpanoksellaan mukana koko SAKARI –hankkeen ajan, niin työryhmien jäseninä kuin omassa virassaan lähiesimiehinä. −  He informoivat hoitohenkilöstöä uudesta

toimintamallista ja jalkauttivat sitä omilla toimialueillaan.

§  Henkilöstölle järjestettiin info- ja luentotilaisuuksia uuden toimintamallin jalkautuksen helpottamiseksi.

§  Esimiehille järjestettiin esimiesvalmennus jossa käsiteltiin esimiestyötä ja muutosjohtamista.

§  Koulutuksiin ja luentotilaisuuksiin kutsuttiin myös henkilöstöjärjestöjen edustajat. −  Jokaisessa kehittämistyöryhmässä oli mukana

henkilöstön ja henkilöstöjärjestöjen edustus.

§  SAKARI –hanketta on käyty säännöllisesti läpi myös Hoivan tulosalueen johtoryhmässä.

Eksote

Näin edettiin

46

Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotolla pyritään tukemaan kotihoidon käyntien optimaalista jakamista hoitajille kysynnän ja tarjonnan muuttuessa

§  Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto helpottaa tarvepohjaisen resursoinnin käyttöönottoa. −  Hoitajien käyntilistasuunnittelu on hyvin kompleksinen tehtävä ja siksi

aikaa vievää ilman toiminnanohjausjärjestelmää. −  Toiminnanohjausjärjestelmä nopeuttaa käyntilistasuunnittelua, jolloin

voidaan reagoida paremmin muuttuviin tilanteisiin.

§  Toiminnanohjausjärjestelmän optimointitoiminto mahdollistaa käyntilistojen suunnittelun juuri ennen vuoron alkua, kun päivän todellinen toteutuva asiakastarve ja vuorovahvuus on tiedossa: −  Tarvitaanko poolityöntekijöitä korvaamaan puutteita alueiden

minimivuorovahvuudessa? Riittääkö minimivuorovahvuus vai tarvitaanko sen lisäksi täydentää työvoima resurssipoolista?

−  Kun välittömän työajan tavoitteet täyttyvät alueen omilla hoitajilla, kohdistamattomien töiden määrä kertoo täydentävän työvoiman tarpeesta.

§  Kun tiedetään, kuinka suuri vuorovahvuus tarvitaan ja tarkalleen, ketkä hoitajat ovat vuorossa, käynnit jaetaan optimaalisesti hoitajien käyntilistoille huomioiden suunnittelun keskeisiä tavoitteita ja käyntien vaatimuksia −  Keskeisiä tavoitteita ovat mm. välittömän työajan osuuden tavoitteen

toteutuminen, asiakkaiden hoitajien vaihtuvuuden sekä matka-ajan minimoiminen (välittömän työajan osuuden tavoitteen toteutuminen vaatii ettei matkoihin kuluteta enemmän aikaa kuin on tarpeen).

−  HUOM! Matka-ajan minimoiminen on järkevää tilanteessa, jossa työvoima vastaa tarvetta. Matka-ajan minimoiminen on ongelma silloin, kun työvoima ei vastaa tarvetta, koska se siirtää ei-aikakriittisiä käyntejä

keinotekoisesti ruuhka-aikoihin. Asiakkaat myös tottuvat saaman käynnit tiettyyn kellonaikaan, jolloin tämän muuttaminen myöhemmin on vaikeaa.

−  Asiakastyö tulee näkyvämmäksi ja käyntien tekemistä suunnitellussa järjestyksessä (aikakriittisyyksien toteutuminen) pystytään paremmin seuraamaan.

Suosituksia

§  Toiminnanohjausjärjestelmän pilotointiin tarvitaan aikaa. −  Jokaisella kunnalla on eri tavoin rakennetut IT-ratkaisut. Rajapintojen

avaaminen on räätälöitävä jokaiselle kunnalle erikseen. −  Jokaisella kunnalla on myös omannäköinen versio

potilastietojärjestelmästä ja toiminnanohjausjärjestelmä on räätälöitävä jokaiseen kuntaan erikseen.

−  Hoitohenkilökunta tarvitsee aikaa älypuhelimen, toiminnanohjausjärjestelmän sovelluksen ja mahdollisen sähköisen ovenavaussovelluksen opettelemiseen.

−  Sovellusneuvonnan tuki hoitohenkilökunnalle on välttämätön, hoitajien ei voida olettaa olevan teknisten laitteiden asiantuntijoita – kun puhelimessa on useita eri toimintoja, voi hoitajan olla vaikeaa rajata ongelman aiheuttaja.

§  Työnjärjestelijöiden rooli on merkittävä resurssien jaossa. −  Varmista, että jokainen työnjärjestelijä ymmärtää tarvepohjaisen

resursoinnin periaatteet ja tavoitteet. −  Keskitä työnjärjestelijät yhden esimiehen alaisuuteen, mielellään pois

alueilta, jotta resursoinnista tulisi mahdollisimman objektiivista ja oikeudenmukaista. Työnjärjestelijöiden jäädessä alueille on suuri riski, että vanhat käytännöt alkavat ohjaamaan toimintaa.

Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto ei kuulunut SAKARI- hankkeeseen, mutta se liittyi olennaisesti tarvepohjaisen toimintamallin käyttöönottoon.

Näin edettiin

47

Näin edettiin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton kanssa

§  Päätös toiminnanohjausjärjestelmän hankinnasta tehtiin jo ennen SAKARI- hankkeen alkua.

§  Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton suunniteltiin alun perin tapahtuvan alueittain siten että vuoteen 2014 mennessä järjestelmän käyttöönotto olisi tapahtunut koko Espoossa.

§  Optimointiongelmien vuoksi käyttöönoton aikataulua siirrettiin ja samalla siirrettiin pooliin siirtymisen aikatauluja.

§  Tämänkin jälkeen käyttöönotossa oli ongelmia ja pooliin siirtyminen erotettiin toiminnanohjausjärjestelmän aikataulusta.

§  Etelä- Leppävaaran pilottialue otti toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön 14.4.2014.

§  Sen jälkeen optimointia on kehitetty aktiivisesti vastaamaan tarvepohjaisen resursoinnin tarpeita.

§  Espoo on siirtynyt käyttöönottoprojektista kehittämisprojektiin toiminnanohjaus-järjestelmän kanssa ja aikataulu järjestelmän käyttöönotosta on auki.

§  Päätös toiminnanohjausjärjestelmän hankinnasta ja käyttöönotosta tehtiin 11/13

§  Henkilökunnan tiedotustilaisuus järjestettiin 10.12.13

§  Henkilökunnan koulutusta järjestettiin 3/14

§  Keväästä syksyyn on ratkaistu useita haasteita, viimeisempänä optimointi

§  Elokuussa 2014 aloitettiin Pohjoisen ja Läntisen kotihoitoalueilla toiminnanohjausjärjestelmän käyttö, optimointi ei vielä ollut käytössä, vaan työnjakajat (2) tekivät tietojen siirron käsin omahoitajalistojen mukaan.

§  Vko 42 lähtien aloitetaan 3. alueen, Eteläisen alueen mukaantulon valmistautuminen. Optimointi toimii halutulla tavalla. Tavoitteena on, että toiminnanohjausjärjestelmä on käytössä kaikilla 4:llä alueella 15.11.14 mennessä.

§  Hoitajien tähänastiset käyttökokemukset ovat olleet positiivisia. Heidän kokemuksensa mukaan se säästää huomattavasti aikaa tilastoimiselta ja kirjaamiselta, joka aiemmin tehtiin toimistolla.

Espoo Porvoo

§  Eksote oli mukana edelläkävijäasiakkaana Tieran Hilkka mobiili kotihoito toiminnanohjausjärjestelmän kehittämisprojektissa 2012-2013.

§  Toiminnanohjaus oli jo osin käytössä SAKARI –hankkeen alkaessa syksyllä 2013.

§  Toiminnanohjausjärjestelmän käyttö on laajentunut uusille toimialueille SAKARI –hankkeen aikana. Tavoitteena on saada järjestelmä käyttöön koko Eksotessa kesään 2015 mennessä.

§  SAKARI – hankkeen tavoitteisiin peilaten toiminnanohjaus helpottaa asiakaskäyntien optimaalista jakamista resurssien ja kysynnän vaihtelusta huolimatta.

§  Toiminnanohjausjärjestelmä mahdollistaa myös työn reaaliaikaisen seurannan, jolloin resursseja voidaan kohdentaa myös kesken päivän tarpeessa olevalle toimialueelle.

§  Toiminnanohjausjärjestelmän suurin yksittäinen haaste on liittynyt optimointityökaluun, jonka algoritmi on rakennettu uudelleen kesän 2014 aikana. Ensimmäiset kokemukset optimoinnista ovat positiivisia.

Eksote

Näin edettiin

48

Porvoossa otettiin väliaikaisena ratkaisuna käyttöön Omahoitajalista -työkalua

§  Omahoitajalista on NHG:n kehittämä Excel-pohjainen työkalu käyntilistasuunnittelun helpottamiseksi.

§  Työkalu tukee muutoksen aikaansaamista parantamalla toiminnan läpinäkyvyyttä: suunniteltua välittömän työajan osuutta pystytään helposti seuraamaan niin alue kuin yksilötasolla, mikä on kriittinen menestystekijä toimintamallin implementoinnin kannalta. −  Näyttää keskeytyksien vaikutukset välittömän työajan osuuteen. −  Näyttää, onko alueella vajaa- vai ylimiehitystä.

§  Omahoitajalista ei korvaa toiminnanohjausjärjestelmää. Siihen verrattuna haittapuolena Omahoitajalistassa on, että listat ovat edelleen staattisia: joudutaan suunnittelemaan etukäteen, äkilliset muutokset asiakaskäyntien sekä työvuorossa olevan henkilöstön kohdalta asettavat omat haasteensa suunnitteluun.

§  Työkalu kuitenkin helpottaa siirtymistä toiminnanohjausmaailmaan: −  Kun asiakaskäyntejä on suunniteltu asetettujen tavoitteiden mukaisesti

omahoitajalistaan, muutos toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoon tuo mukanaan helpotusta.

§  Omahoitajalista on helppo ja nopea ottaa käyttöön. −  Pienemmässä tiimissä (asiakasmäärä ja hoitajien määrä pienempi)

taulukon käyttö on helppoa. Excelin aiemmasta käyttökokemuksesta on etua. Suuremmissa yksikössä asiakkaiden ja hoitajien suuri määrä tuo omat haasteensa taulukon laadintaan.

§  Näin Porvoossa edettiin: −  Kotihoidon päällikkö, alueiden esimiehet ja hankkeen koordinaattori

päättivät, että kotihoidon alueiden perustyöntekijöiden asiakaskäynnit suunnitellaan omahoitajalistoille. Sairaanhoitajien kotikäyntejä ei suunniteltu omahoitajalistoille, vaan he toimivat vanhan käytännön mukaan suunnitellen itsenäisesti asiakaskäynnit.

−  Työ aloitettiin asteittain alue kerrallaan, edeten yhdestä tiimistä koko alueen tiimeihin. Hankkeen koordinaattori ja yksi lähihoitajista ohjasi muita omahoitajalistan suunnittelussa. Omahoitajalistan suunnitteluun osallistuvat henkilöt tapasivat muutaman kerran yhteisessä palaverissa, jossa jaettiin kokemuksia ja tietoa asiasta.

−  Ensin suunniteltiin jopa viikoiksi etukäteen à päällekkäistä työtä, kun listat aina piti suunnitella uudelleen (tilanteet muuttuivat).

−  Jokaisella alueella oli 1-2 lähihoitajaa, jotka suunnittelivat edellisellä viikolla alueen asiakaskäyntilistat. Se vie työaikaa n. 2-4 tuntia/hoitaja. Suunnittelu vaatii rauhallisen tilan ilman keskeytyksiä. Muutokset asiakaskäyntien suhteen tms. on oltava suunnittelijan tiedossa. Haastetta suunnitteluun tuo päivittäiset muutokset asiakaskäynneissä.

−  Porvoo aloitti hankkeen lopussa toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton ja lokakuussa se oli käytössä kahdella alueella.

−  Perustyöntekijälle suunniteltiin asiakaskäyntejä vastuuhoitajamallin ja välittömän työaikatavoitteen (55%) mukaisesti (väliaikainen tavoite).

−  Tilanne lokakuussa 2014: Pohjoisen ja Läntisen kotihoitoalueen asiakaskäynnit suunnitellaan työnjakajien (2) toimesta toiminnanohjausjärjestelmän avulla. Itäinen ja Eteläinen siirtyvät toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön marraskuun 15. päivään mennessä, jolloin omahoitajalistan käyttö myös päättyy.

Yksinkertainen Excel-pohjainen työkalu käyntilistojen suunnitteluun

Näin edettiin

49

Kannustinpalkkiomallilla tuettiin muutoksen läpiviemistä Porvoossa

§  Keskeisenä tavoitteena hankkeessa oli välittömän työajan osuuden kasvattaminen. −  Välittömän työajan nouseminen tarkoittaa mm. tilapäisen työvoiman

tarpeen vähenemistä, mikä parantaa laatua ja säästää kustannuksia.

§  Henkilöstön kannustamiseksi muutoksen läpiviemisessä Porvoossa päätettiin pilotoida kannustinpalkkiomallia.

§  Kannustinpalkkion jakamisen edellytykseksi asetettiin että, kannustinpalkkiota maksettaisiin vain, jos säästöjä syntyisi. −  Kertyneistä säästöistä maksettaisiin osa henkilöstölle.

§  Mittareina käytettiin välittömän työajan osuutta ja lyhyiden sairauspoissaolojen määrää. Palkkio maksettiin vain niille, jotka olivat saavuttaneet tai ylittäneet asetetun tavoitetason. −  Kannustinpalkkiomallia on kuvattu tarkemmin liitteessä 1. −  Keskeisenä periaatteena pidettiin, että kannustinpalkkiota maksetaan

vain yksilöiden hyvistä suorituksista.

§  Kannustinpalkkiomallin seurantajakso oli touko-elokuu 2014.

§  Porvoon noin sadasta hoitajista 19 ylitti asetetut ammattikohtaiset tavoitteet ja saivat kannustinpalkkion. −  Esimiehistä kaksi sai kannustinpalkkiota.

§  Kannustinpalkkiomallia suunnittelivat NHG yhdessä johdon ja esimiesten kanssa. Ennen seurantajakson alkamista henkilöstölle järjestettiin infotilaisuus, jossa kannustinpalkkiomallin perusteita, mittareita ja logiikkaa esitettiin.

§  Hankkeen aikana Eksotessa suunniteltiin kannustin-palkkiomallia, mutta sitä ei vielä hankkeen aikana pilotoitu.

Suosituksia §  Kannustinpalkkiota ei pidä sekoittaa tavanomaiseen palkkaus-

malliin. −  Kannustinpalkkiota ei tulisi maksaa perushyvästä työkuvaan kuuluvasta

työstä tai ammattiosaamisesta, josta työntekijälle maksetaan korvausta jo palkan muodossa.

−  Kannustinpalkkiota maksetaan poikkeuksellisen hyvistä suorituksista, johdon asettamien tavoitteiden mukaisesti.

§  Yksilön tulee pystyä omalla toiminnallaan vaikuttamaan siihen, saako hän kannustinpalkkiota. −  Kannustinpalkkiomallin taustalla on ajatus siitä, että halutaan kannustaa

yksilöitä muuttamaan toimintaansa haluttuun suuntaan: ”sitä saadaan mitä mitataan” -periaatteella.

−  Jos työyhteisöä palkitaan kollektiivisesti, yksilö on riippuvainen työtovereidensa suorituksesta, jolloin kannustinpalkkiomallin kyky kannustaa yksilöä muuttamaan toimintaansa (ja ylläpitää tätä toimintaa) heikkenee.

§  Kannustinpalkkiomallissa tulisi pyrkiä yksinkertaisuuteen. −  Kannustinpalkkiomallissa käytettävien mittareiden tulisi olla

mahdollisimman selkeät, jotta yksilö ymmärtää, miten hän omalla toiminnallaan voi vaikuttaa tuloksiin.

−  Vaikka erinäisten mittarien (esim. laatumittarien) yhdistäminen on mahdollista, nämä lisäävät nopeasti kannustinpalkkiomallin monimutkaisuutta.

Näin edettiin

50

Kotihoidon tulevaisuuden määrittely Eksotessa

§  Kotihoidon tulevaisuuden roolia käsiteltiin hankkeen aikana eri yhteyksissä vanhuspalvelulakiin peilaten.

§  Eksotessa kotihoidon tulevaisuuden roolin määrittämiseksi haastateltiin Eksoten hoivan ja kehittämisyksikön johtoa sekä järjestettiin asiantuntijoiden työpaja, jossa kartoitettiin tulevaisuuden kotihoidon osaamis- ja kehittämistarpeita.

§  Haastatteluiden ja työpajan pohjalta tulevaisuuden osaamisalueiksi Eksotessa määriteltiin: Sairaanhoidollinen erityisosaaminen, kuntoutusosaamisen ja moniammatilli-suuden hyödyntäminen sekä jokapäiväisessä hoivassa tukeminen ja kokonaisvastuun ottaminen.

§  Eksoten kotihoidon tulevaisuuden määrittely on kuvattu liitteessä 2.

Suosituksia §  Tulevaisuuden kotihoidon asiakaskunnasta tulee saada

kokonaisvaltainen näkemys jo ennen varsinaista kotihoidon asiakkuutta. −  Tämä mahdollistaa ennaltaehkäisevät toimenpiteet, kohdennetut

interventiot sekä kolmannen sektorin osaamisen hyödyntämisen.

§  Verkostoituminen muiden toimijoiden kanssa. −  Tulevaisuuden kotihoidon asiakaskunnan ongelmat ovat laaja-alaisia ja

vaativat sosiaali- ja terveydenhuoltoalan lisäksi konsultaatiota muiltakin aloilta.

§  Kotihoidon työn tarkoituksen ja sisällön selkeyttäminen. −  Moniammatillisen ja konsultoivan työkulttuurin mahdollistaa työntekijän

ymmärrys oman työn sisällöstä ja tarkoituksesta. Esimiehen vastuu.

§  Arviointiosaamisen lisääminen. −  Hoitajien on osattava arvioida hitaatkin muutokset asiakkaissaan ja

reagoitava niihin. −  Soveltuvien mittareiden hyödyntäminen päivittäisessä työssä.

§  Henkilöstöresurssien liikkuvuuden parantaminen. −  Tulevaisuudessa henkilökunnalla tulee olla paremmat valmiudet liikkua

organisaation sisällä joustavammin sinne, missä palveluja tarvitaan.

§  Prosessien kehittäminen ja selkeyttäminen. −  Prosessien kehittäminen on kriittistä, jotta vältytään päällekkäiseltä

työltä.

§  Vastuutyöntekijän roolin korostuminen. −  Vastuutyöntekijällä on keskeinen rooli asiakkaan palveluportfoliosta

huolehtimisessa. −  Vastuutyöntekijän rooli korostuu erityisesti moniongelmaisten

asiakkaiden hoitotyössä.

§  Oman työn markkinointi työn saatavuuden varmistamiseksi. −  Tulevaisuuden kotihoito kilpailee samoista työntekijöistä muiden alojen

kanssa. Tämän takia on tärkeää markkinoida opiskelijoille tulevaisuuden kotihoidon monia eri mahdollisuuksia.

§  Osaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen −  Työnantajan mahdollistettava mm. lääkehoidon kohdalla.

Näin edettiin

51

Tarvepohjainen toimintamalli on merkittävä paradigman muutos*, jonka juurruttaminen vaati toimintaperiaatteiden jatkuvaa jälkihuoltoa

§  Vuokratyövoiman tilaaminen siirretään resurssipoolin vastuulle.

§  Resurssipoolin siirretään suunnitelmien mukainen määrä henkilökuntaa alueilta.

§  Resurssipoolin toimintaperiaatteita kehitetään jatkuvasti vastaamaan alueiden tarpeita.

§  Toiminnanohjausjärjestelmän optimointityökalua kehitetään yhdessä laitevalmistajan kanssa vastaamaan tarvepohjaisen resursoinnin haasteisiin. −  Selvitetään mm. mahdollisuutta siirtää

asiakaskäyntien määrittelyä asiakastietojärjestelmästä suoraan toiminnanohjausjärjestelmään. Syynä on että asiakastietojärjestelmässä ei ole paikkaa kaikille niille tiedoille (esim. aikaikkunat) joita optimointi tarvitsee, pystyäkseen kohdentamaan käynnit hoitajien listoille optimaalisesti.

§  Seurataan että käyntilistoille suunnitellaan tavoitteen mukainen määrä asiakastyötä (mahdollisia koulutuksia ym. huomioiden)

§  Kehitystyön etenemistä seurataan ja arvioidaan säännöllisin väliajoin.

Näin kehitystyö jatkuu

§  Resurssipooliin tulee siirtää huomattavasti enemmän hoitajia. −  Jatkossa alueilta siirretään mm. tyhjäksi jääviä

toimia resurssipooliin täytettäväksi

§  Vuoden 2015 alusta kaikki määräaikaiset sijaisuudet täytetään resurssipoolin kautta.

§  Kehittämistyön jalkautus jatkuu hankkeen loputtua omana toimintana uusien toimintamallien mukaisesti. −  Jatketaan mahdollisuuksien mukaan

yhteistyötä hankekumppanien kanssa.

§  Suunnitellaan yhteisesti käytettävä ”pointtilista”, johon kootaan keskeiset asiat mallista. Pointtilistan sisältö käydään sään-nöllisesti läpi alueen henkilökunnan kanssa.

§  Järjestetään loppuvuoden aikana yhdistetty tapaaminen vanhuspalveluiden johtoryhmän ja kotihoidon esimiesten kanssa, jossa keskustellaan hankkeen aikaisista kehityskohteista ja sen tuloksista.

§  Kehitetään laitevalmistajan kanssa toiminnanohjausjärjestelmän optimointityökalua.

§  Kannustinpalkkiomallin jatkokehitys.

Espoo Porvoo

*Paradigman muutos tarkoittaa että uuden toimintamallin haasteita ei voida ratkoa vanhan toimintamallin ajattelulla. Merkittäväksi haasteeksi implementoinnissa osoittautui se, että uuden toimintamallin haasteiden ratkomiseen yritettiin soveltaa vanhoja käytäntöjä. Esimerkkinä tästä oli taipumus suunnitella käyntilistoja useammaksi päiväksi (jopa viikoksi) etukäteen.

§  SAKARI –hankkeen tulokset viedään käsiteltäväksi Hoivan johtoryhmään, joka arvioi onko kehitystyö ollut oikeansuuntaista.

§  SAKARI –hankkeessa aloitettua kehittämistyötä jatketaan Eksoten omana toimintana ja mahdollisuuksien mukaan yhteistyötä jatketaan SAKARI –partnereiden kanssa.

§  Henkilöstöä ja henkilöstöjärjestöjen edustajia informoidaan siitä, ettei paluu entiseen toimintamalliin ole enää mahdollista.

§  Lähijohdon tukemista jatketaan Eksoten sisäisesti johtamiskoulutuksen keinoin.

§  Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoa laajennetaan kattamaan koko Eksoten kotihoitoa.

§  Resurssipoolin kokoa kasvatetaan niin, että toteutuneen välittömän työajan tavoitteeseen päästään.

§  Välittömän asiakastyön osuutta seurataan niin alue- kuin koko Eksoten tasolla.

§  Selvitetään mahdollisuuksia ottaa käyttöön hankkeessa kehitettyä kannustinpalkkiomallia.

Eksote

Näin edettiin

Sisällysluettelo

1 Johdanto 5






sivu

53

Yhteenveto Porvoon tuloksista

§  Hankkeen lopussa tehtiin tilannearviointi, jossa tarkasteltiin siihen mennessä saavutettuja tuloksia. −  Porvoossa saavutettiin hankkeen tiiviistä aikataulusta huolimatta merkittäviä parannuksia. Kehitystyö on

kuitenkin edelleen menneillään ja vielä huomattavampia parannuksia on odotettavissa, kun tarvepohjaista toimintamallia saadaan täysimääräisesti jalkautettua.

§  Porvoon tuottavuus parani hankkeen aikana 12 %. −  Asiakastunnin hinta pieneni 93 €/tunti à 83 €/tunti.

§  Tuottavuuden parannus johtui hankkeen tavoitteiden mukaisesti välittömän työajan noususta (+6%-yks.) ja sijaisten käytön vähentymisestä (-37%). −  Lähtötilannekartoituksen tasosta (5/2013) välittömän työajan osuus kasvoi jopa 9%-yks (24%). −  Asiakastarve lisääntyi oman työvoiman pysyessä suurin piirtein muuttumattomana.

§  Resurssipooliin siirrettiin helmikuun 2014 puolivälissä 21 toimea, joista parhaimmillaan 15 oli täytettyjä. Toisin sanoen, ensimmäisessä aallossa 13% työvoimasta siirrettiin resurssipooliin. −  Tavoitteena oli, että 31 toimea eli 27% työvoimasta, siirtyisi resurssipooliin. −  1.10.2014 siirrettiin vielä 5 lähihoitajan toimea pooliin yhden yksikön alasajon jälkeen. Toimien mukana ei

kuitenkaan siirtynyt yhtään työntekijää. Tämä tehtiin tilannearvioinnin tarkastelujakson jälkeen, joten näiden mahdollista vaikutusta ei ole huomioitu.

−  Maltillisten poolisiirtojen seurauksena pooliin ei kovin usein jäänyt hoitajia ilman käyntilistaa. Resurssipoolissa oli keskimäärin yksi listaton hoitaja joka toinen päivä.

§  Palvelutuotanto tasaantui. Iltapäivästä tehdään nyt selkeästi suurempi osa käynneistä kuin aiemmin. −  Viive aamuvuoron aloituksen ja ensimmäisen asiakaskäynnin alkamisen välillä lyheni 13%. −  Aamuvuoroa aikaistettiin (keskimäärin lähes 20 min) −  Näiden muutosten avulla aikakriittiseen asiakastarpeeseen voidaan nyt paremmin vastata.

Tuloksia

100%

Pooli (13%)

87%

Työvoiman siirtyminen resurssipooliin

Lähtö-tilanne

Pooli (27%)

?

73% ?

Helmi 2014

2015

54

Porvoon kotihoidon tuottavuus parani 12% hankkeen aikana

76 € 66 € 68 €

12 €

11 € 11 €

93 €

83 € 83 €

- €

10 €

20 €

30 €

40 €

50 €

60 €

70 €

80 €

90 €

100 €

110 €

120 €

130 €

1-6/2013 7-12/2013 1-6/2014

Vyörytykset ja muut kulut

Henkilöstö, sijaiset

Henkilöstö, vakituiset

Tuottavuus parani, koska välittömän työajan osuus on kasvoi ja sijaisten käyttö väheni

Asiakastunnin hinta (kustannukset / asiakastunnit) §  Kotihoidon tuottavuutta mitataan asiakastunnin hintana.

§  Kotihoidon tuottavuus parani 12% hankkeen aikana (keväästä 2013 kevääseen 2014)

§  Tuottavuuden nopea parannus on merkittävä, sillä iso muutos vie usein oman aikansa. −  Monesti tuottavuus heikkenee hetkellisesti, ennen kuin

uusi toimintamalli jalkautuu, johtuen muutoksen aiheuttamasta lisäpaineesta ja esim. koulutuksien lisääntyneestä tarpeesta.

§  Välittömän työajan osuus nousi merkittävästi syksyllä 2013, jolloin tuottavuus parani jopa 14 % puolen vuoden aikana. −  Tuottavuus kasvoi syksyllä 2013, koska asiakastunnit

lisääntyivät nopeammin (+ 17 %) kuin kustannukset kasvoivat (+ 3,6 %).

−  Tuntihinnassa on huomioitu terveydenhuollon hintaindeksi eli ”inflaatio”. Inflaatio on ollut vuosina 2012-2014 noin 1,2 % per vuosi.

§  Tuottavuuden parantumiseen on vaikuttanut myös se, että sijaisten käyttö on vähentynyt noin 37 % edelliseen vuoteen verrattuna.

Asiakastuntien muutos

Kustannusten muutos

Hintaindeksin muutos

1-6/2013 (yht. 33 700) (yht. 3,1 M€) + 1,4 %

7-12/2013 + 17 % (yht. 39 500) + 3,6 % (yht. 3,3 M€) + 0,5 %

1-6/2014 + 2 % (yht. 40 300) + 1,9 % (yht. 3,3 M€) + 0,1 %

Tuloksia

Tuottavuuden muutos: + 12 %

55

Porvoossa välittömän työajan osuus kasvoi hankkeen aikana 6 %-yksikköä (14%)

41% 47%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

Porvoo

elo-lokakuu 2013 kesä-elokuu 2014

Tätä voidaan pitää poikkeuksellisen nopeana parannuksena

§  Välittömän työajan osuus parani keskimäärin 6 %- yksikköä, lähi- ja perushoitajat sekä sairaanhoitajat yhdessä tarkasteltuna. Toisin sanoen työvoiman käyttö tehostui 14%. −  Lähi- ja perushoitajien välittömän työajan osuus kasvoi 4%-yks. 44%à48% −  Sairaanhoitajien välittömän työajan osuus kasvoi jopa 10%-yks. (25%-35%)

§  Verrattuna lähtökartoituksen tilanteeseen (touko-heinäkuu 2013) välittömän työajan osuus kasvoi jopa 9%-yksikköä (24 %). −  Kehitystoimet alkoivat hieman eri aikoina eri alueilla. Siksi tarkasteluväliä elo- lokakuu

2013 vs. kesä-elokuu 2014 voidaan pitää luotettavampana aikavälinä hankkeen toimenpiteiden vaikutuksien arvioinnin kannalta.

§  Muutos tapahtui melko tasaisesti. Askelmaisia parannuksia oli kuitenkin nähtävissä juuri Omahoitajalistan (Excel-pohjaisen käyntilistasuunnittelutyökalun) ja resurssipooliin käyttöönoton jälkeen.

§  Alueiden kuormituserot tasaantuivat tavoitteen mukaisesti. Erityisesti alueet, joissa lähtötilanne oli heikompi, tekivät selkeästi suurempia parannuksia. Yhdellä alueella välittömän työajan osuus kasvoi hankkeen aikana jopa 9 %-yksikköä ja ja toisella 7 %-yksikköä. −  Resurssipoolin välittömän työajan osuus oli odotetusti hieman muita alueita alhaisempi

(42%**). Tämä johtuu mm. siitä, että poolintyöntekijät usein siirtyvät alueille työvuoron alussa ja että he usein tekevät hieman lyhempiä käyntilistoja. Esimerkiksi täydentävään tarpeeseen vastatessa poolityöntekijää ei monesti tarvita koko työvuoron ajaksi.

§  Välittömän työajan osuuden voidaan olettaa kasvavan vielä huomattavasti sitä mukaan, kun resurssipoolin tavoitemiehitys saavutetaan.

Välittömän työajan osuus (% työajasta)*

*Sekä lähi- ja perushoitajat (ym.) että sairaanhoitajat **Resurssipoolin osalta huomioidaan vain ne päivät jolloin poolityöntekijä on tehnyt asiakastyötä.

Tuloksia

56

- €

50,000 €

100,000 €

150,000 €

200,000 €

250,000 €

300,000 €

€0

€10,000

€20,000

€30,000

€40,000

€50,000

€60,000

€70,000

€80,000

Tammikuu Helmikuu Maaliskuu Huhtikuu Toukokuu Kesäkuu Heinäkuu Elokuu Syyskuu Lokakuu Marraskuu Joulukuu

2013

2014

2013 (kertymä)

2014 (kertymä)

Porvoon kotihoidon sijaiskustannukset pienenivät 37 %, mikä vastaa noin 136 000 € säästöt vuositasolla Sijaiskustannusten ennustetaan laskevan vielä huomattavasti resurssipoolin tavoitemiehityksen toteutuessa

Sijaistyövoiman palkkakustannukset (euroa / kk)

§  Sijaisten käyttö on vähentynyt merkittävästi resurssipoolin perustamisen jälkeen. −  Sijaistyövoiman käytön vähentyminen pienentää asiakkaiden hoitajien vaihtuvuutta (laatu paranee) ja rauhoittaa arjen toimintaa (työhyvinvointi paranee).

§  Loppuvuoden ennuste perustuu edellisten vuosien tilanteeseen. Koska Porvoo parhaillaan on siirtämässä suurempaa osaa hoitajista resurssipooliin, sijaisia tullaan todennäköisesti käyttämään ennustetta vähemmän, jolloin myös säästöt ovat suuremmat.

.

Ennustettu säästö

sijaisten palkoissa

105 000 €/v

Säästö sivukuluissa 31 000 €/v

+

Yhteensä 136 000 €/v

=

Vuonna 2013 sijaisten palkkakustannukset olivat noin 281 000 €

Tuloksia

Ennuste edellisten vuosien perusteella Ennuste edellisten vuosien perusteella

57

Palvelutuotanto tasaantui hankkeen aikana Ensimmäistä asiakasta palvellaan aikaisemmin ja iltapäivällä tehdään nyt suurempi osa asiakastunneista

Hoitajien työajan ja asiakastuntien jakautuminen eri kellonaikoina (ruuhkahuipun koostumus käyntitiheyden mukaan)*

*Kuva sisältää sisältää lähi- ja perushoitajien arkiaamu- ja iltavuorot (klo 6-22) ilman pyhäpäiviä. **Matka-ajaksi on arvioitu 12 % työajasta.

Ennen (elo–lokakuu 2013) Jälkeen (kesä-elokuu 2014)

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

-30 %

§  Aamuruuhka-aikana palvellaan nyt vähemmän kevythoitoisia asiakkaita (tumman sininen alue), joiden käynnit pääsääntöisesti eivät ole aikakriittisiä.

§  Iltavuoro alkaa nyt myöhemmin. Tämä vähentää työvuorojen päällekkäisyyttä aikaan, jolloin asiakastarve on pienimillään.

Asiakastunnit Työtunnit

Ero aamun ruuhkahuippuun on pienentynyt

Tuloksia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Työaika

Yli 2 käyntiä päivässä 1-2 käyntiä päivässä Alle 1 käynti päivässä Matka-aika (arvio)**

-49 %

58

Aamun viive on lyhentynyt 13 % (5 min) hankkeen alusta Aamuvuoroa on myös aikaistettu, jotta aikakriittiseen asiakastarpeeseen voitaisiin vastata paremmin

Työvuoron aloituksen ja ensimmäisen käynnin välinen viive (keskimäärin)

7:10 7:06

7:32

7:06

7:31

7:08

7:37

7:28

7:03

7:28

7:10

0:34 0:24

0:39

0:34

0:31

0:36

0:52

0:40

0:36

0:38

0:33

7:45

7:30

8:11

7:40

8:03

7:44

8:30

8:09

7:39

8:06

7:44

6:50

7:00

7:10

7:20

7:30

7:40

7:50

8:00

8:10

8:20

8:30

8:40

Työvuoron aloitusaika

Ensimmäinen asiakassuorite

- 13 % 8-10/2013 6-8/2014

§  Työvuoron aloitus on aikaistunut kaikilla alueilla suositusten mukaisesti.

§  Aamun aikakriittiset työt määrittävät sen, kuinka monta työntekijää tulee vähintään olla samanaikaisesti töissä. −  Aamun ruuhkahuippu on siis kriittinen, koska se määrittää koko vuorossa ”tarvittavan” hoitajamäärän. −  Tavoitteena tulisi olla työpäivän aloittaminen asiakkaalla. Tätä pyritään tulevaisuudessa mahdollistamaan mm. mobiiliteknologian avulla.

Tuloksia

Sisällysluettelo

1 Johdanto 5






sivu

60

Lähteet

§  Groop, Johan (2012): ”Theory of Constraints in Field Service Operations: Factors Limiting Productivity in Home Care Operations” (Suomeksi: Kapeikkoteoria kenttäpalveluissa: kotihoidon tuottavuutta rajoittavat tekijät). Väitöskirja: Aalto-yliopisto, tuotantotalouden laitos. −  lib.tkk.fi/Diss/2012/isbn9789526045948/isbn9789526045948.pdf

§  Groop, Johan (2014) – ”Miten vastata kotihoidon kasvavaan kysyntään?”. Kuntaliitto. −  http://shop.kunnat.net/product_details.php?p=3014 (ladattavissa ilmaiseksi)

§  Mulari, Mikko (2014) – ”Kysynnän ja tarjonnan yhteen sovittaminen kotihoidossa: tarvepohjainen resursointimalli”. Diplomityö: Aalto-yliopisto, tuotantotalouden laitos.

§  NHG (2014): ”Kotihoito 2020: 10 askeleen ohjelma kotihoitoon”. Tekes-raportti yhdessä Peruspalvelukuntayhtymä Kallion, Ylä-Savon SOTE kuntayhtymän ja Kalajoen kaupungin kanssa. −  http://www.nhg.fi/yritys/referenssit

§  STM ja kuntaliitto (2013): ”Laatusuositus hyvän ikääntymisen turvaamiseksi ja palvelujen parantamiseksi”. Sosiaali- ja terveysministeriö julkaisusarja 2013:11. −  http://www.stm.fi/julkaisut/nayta/-/_julkaisu/1860580

§  Vanhuspalvelulaki (2013) – ”Laki ikääntyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- ja terveyspalveluista” 28.12.2012/980. −  http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2012/20120980

Lähteet & liitteet

61

Liitteet

1.  Porvoon kannustinpalkkiomalli

2.  Kotihoidon tulevaisuuden määrittely (Eksote)

3.  Porvoon kotihoidon resurssipoolin toimintaohje

Ladattavissa osoitteesta: www.innokyla.fi/hankkeet

Lähteet & liitteet

62

Yhteystiedot

Espoo §  Raija Kasanen, kotihoidon päällikkö

−  Sähköposti: [email protected] −  Puh. (09) 8164 5941

§  Niina Savikko, SAKARI- hankkeen projektipäällikkö −  Sähköposti: [email protected] −  Puh. 043 825 3353

Porvoo §  Soili Partanen, vanhus- ja vammaispalveluiden johtaja

−  Sähköposti: [email protected] −  Puh. 040 585 3357

§  Päivi Savolainen, SAKARI- hankkeen kehittämiskoordinaattori −  Sähköposti: [email protected] −  Puh. 040 4891993

Eksote §  Merja Tepponen, kehitysjohtaja


§  Mika Mitikka, SAKARI- hankkeen kehittämiskoordinaattori −  Sähköposti: [email protected] −  Puh. 0400 375 606

Nordic Healthcare Group §  Johan Groop, projektipäällikkö


”Tämä on merkittävin uudistus työurani aikana. Minulla on nyt enemmän

aikaa asiakkaiden kanssa ja voin rauhassa

tehdä myös kuntouttavaa työtä.” Yli 25 vuotta kotihoidossa työtä tehnyt kodinhoitaja Eija Selkäinaho Porvoosta on erittäin tyytyväinen muutoksiin.

tarvepohjainen toimintamalli kotihoitoon · 6 lähteet & liitteet 59 sivu . sisällysluettelo 1...

Documents