tecnica para implantar un procedimiento de gestion de informacion con base en balanced score

TCNICAPARAIMPLANTARUNPROCEDIMIENTODEGESTINDE

INFORMACINCONBASEENLAMETODOLOGADELBALANCED

SCORECARDENUNAREADELAGERENCIACOMERCIALDEEE.PP.M.

FRESIAPINOGIRALDO

ANAEDILMAGIRALDORAMREZ

JUANDAVIDDIEZGMEZ

UNIVERSIDADDEMEDELLN

ESPECIALIZACIONENGERENCIADEINFORMACIN

MEDELLN

2004

TCNICAPARAIMPLANTARUNPROCEDIMIENTODEGESTINDE

INFORMACINCONBASEENLAMETODOLOGADELBALANCED

SCORECARDENUNAREADELAGERENCIACOMERCIALDEEE.PP.M.

FRESIAPINOGIRALDO

ANAEDILMAGIRALDORAMREZ

JUANDAVIDDIEZGMEZ

TrabajodeGradopresentadocomorequisitoparaoptaralttulode:

ESPECIALISTAENGERENCIADEINFORMACIN

Asesores:

JOSEALEJANDROARROYAVEHOYOSAsesorTemtico

MARIADELCARMENSANDINORESTREPOAsesoraMetodolgica

UNIVERSIDADDEMEDELLN

ESPECIALIZACIONENGERENCIADEINFORMACIN

MEDELLN

2004

A todos mis familiares, amigos,compaeros de estudio, y profesores,por su acompaamiento en estarealizacin.AmiMadreporserfuenteinagotabledeamoryapoyo.Y a Dios por la ansiedad deconocimientoquedespiertacadadaenmi.MilGracias.

FresiaPinoGiraldo.

A mi madre Aura, por su comprensin,carioyapoyoincondicional.A mi esposo lvaro, por su amor ypaciencia.Ami hijaErika, por su comportamiento,amorycompaa.MilGracias.

AnaEdilmaGiraldoRamrez.

A todos los que colaboraron de algunamanera para la realizacin de stetrabajodegrado.MilGracias.

JuanDavidDezGmez.

NOTADEACEPTACIN

_______________________________JosAlejandroArroyaveHoyosAsesorTemtico

_______________________________Mara Del Carmen Sandino RestrepoAsesorametodolgica

Medelln,septiembrede2004

CONTENIDO

Pag.

INTRODUCCIN 24

1. PAUTASDEIMPLEMENTACIN(BALANCEDSCORECARD) 26

1.1 INDICADORESDEGESTIN. 26

1.2 TIPOSDEINDICADORES 29

1.2.1 TiposdeIndicadoresparalasEEPPM 30

1.3 OBJETIVOSDELOSINDICADORES 30

1.4 VENTAJASDELOSINDICADORES 30

1.5 METODOLOGAGENERALPARAESTABLECIMIENTODEINDICADORES 30

1.5.1 ConstruccindeunIndicador 30

1.5.2 CmoseestablecenlosIndicadoresenunaOrganizacin 38

2. BALANCEDSCORECARD 42

2.1 QUESELBALANCEDSCORECARD? 42

2.2 BENEFICIOSDELBALANCEDSCORECARD 42

2.3 BALANCEDSCORECARDOLAESTRATEGIAINTEGRALDEGERENCIAR. 43

2.4 PERSPECTIVASFUNDAMENTALESDELAMETODOLOGABALANCEDSCORECARD. 44

2.4.1 Perspectiva:Clientes 44

2.4.2 Perspectiva:ProcesosInternos 45

2.4.3 Perspectiva:CrecimientoyAprendizaje 46

2.4.4 Perspectiva:Financiera 48

2.5 CONSTRUCCINDELBALANCEDSCORECARD 51

2.6 ELBALANCEDSCORECARDYSUAPORTEALMEJORAMIENTOORGANIZACIONAL 51

2.6.1 UnidadesdeApoyoodeServicioCompartido 53

2.6.2 MercadeoyServicio 54

2.6.3 Hacerquelaestrategiaseaeltrabajodiariodetodos. 54

2.6.4 Movilizarelliderazgoparallegaralcambio 55

2.6.5 MantenerelBalancedScorecard: 55

2.6.6 Traducirlaestrategiaatrminosoperativos. 55

3. ANTECEDENTESEMPRESASPBLICASDEMEDELLNE.S.P. 57

3.1 RESEAHISTRICADELASEEPPM 57

3.2 ESTRUCTURAORGANIZACIONALDELASEEPPM 58

3.3 CADENADEVALORDELASEEPPM 59

3.4 SITUACINACTUALDELASEEPPM 60

3.5 CUBRIMIENTODELASEEPPM 62

3.6 PLANEACINESTRATGICADELASEEPPM 63

3.6.1 Misin 63

3.6.2 Visin 63

3.6.3 Valores 64

3.6.4 Estrategias 64

4. ANTECEDENTESDELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES,COMOPUNTODEREFERENCIAPARALAAPLICACINDELBSC 65

4.1 VALORESCOMERCIALESDELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM 65

4.2 VALORESCORPORATIVOSDELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM 65

4.3 PROPSITODELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM 66

4.4 CADENADEVALORDELAGERENCIACOMERCIAL 67

4.5 ESTRUCTURADELAGERENCIACOMERCIAL. 69

4.5.1 FuncinBsicaSubgerenciaAdministracinComercial 70

4.5.1.1 FuncinBsicareaContratosyConciliaciones 70

4.5.1.2 Brevedescripcindelproceso 70

4.6 OBJETIVOSDELARGOPLAZOENELMARCOCORPORATIVO72

4.6.1 Asuntoscrticos 73

4.6.1.1 Lalegislacin,laregulacinylareglamentacin:Suinestabilidadeimpactosobrelaorganizacin(OLPEE.PP.M.No.1) 73

4.6.1.2 Pocaorientacinefectivaenelcliente(OLPEE.PP.M.No.6) 74

4.6.1.3 Aislamientodelaempresadesumbitoexterno(OLPEE.PP.M.No.8). 74

4.6.1.4 Gestinempresarialconindicadores(OLPEE.PP.M.No.9) 74

4.6.2 reasestratgicasclavesdeEEPPM 74

4.6.2.1 Competenciashumanas(OLPEE.PP.M.No.14). 74

4.6.2.2 Aseguramientodelacalidad(OLPEE.PP.M.No.15). 75

5 BSCENELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES 76

5.1 SITUACINACTUALDELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES 76

5.2 FACTORESCRTICOSPOSITIVOS 77

5.3 FACTORESCRTICOSNEGATIVOS 78

5.4 FOCALIZACINESTRATGICADELREADECONTRATOSYCONCILIACIONESPARAELCUMPLIMIENTODELOSOLP(OBJETIVOSALARGOPLAZO) 79

5.4.1 Definicindelosfocosdemayorimpacto 81

5.4.1.1 Procesos 81

5.4.1.2 Gente 81

5.4.1.3 GestindelNegocio 81

5.4.1.4 Identidadyposicionamiento. 82

5.4.2 DefinicindelosfocosdemenorimpactoyobjetivosorientadosalreadeContratosyConciliaciones. 82

5.4.2.1 FOCO1:Gestindelaadquisicindeservicios. 82

5.4.2.2 FOCO2:Gestindeconciliacinconproveedores,canalesyfiliales 83

5.4.2.3 FOCO3:Gestindeconveniosconproveedores,canalesyfiliales 83

5.5 MATRIZDEIMPACTODELACC(readeContratosyConciliaciones)ENLOSOLPDEEE.PP.M 84

5.5.1 PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC(OLPNo.1). 86





5.6 DEFINICINDEINDICADORESENACC(readeContratosyConciliaciones) 96

5.6.1 DefinicindeIndicadoresparaOLPNo.4 97

6. CONCLUSIONES 107

BIBLIOGRAFA 109

LISTADEFIGURAS

Figura1. Situacionesdeefectividad(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad). 33

Figura2. Desplieguedeindicadoresatravsdelosnivelesdelaorganizacin(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad). 38

Figura3. Consolidacindelosindicadoresdelniveloperativo(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad). 39

Figura4. PerspectivasdelBalancedScorecard(TomadodeNORTONyKAPLAN). 44

Figura5. EjemploenfocadoenlaPerspectivaCliente(TomadodedocumentacininternaEPM). 45

Figura6. EjemploenfocadoenlaPerspectivaProcesosInternos(TomadodedocumentacininternaEPM). 46

Figura7. EjemploenfocadoenlaPerspectivaCrecimientoyAprendizaje(TomadodedocumentacininternaEPM). 48

Figura8. EjemploenfocadoenlaPerspectivaFinanciera(TomadodedocumentacininternaEPM). 50

Figura9. EsquemadeEstrategiaCompetitiva(TomadodedocumentacininternaEPM). 53

Figura10. CadenadeValordeEEPPM(TomadodedocumentacininternaEPM). 59

Figura11. CadenadeValordelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM). 68

Figura12. OrganigramadelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM). 69

Figura13. ProcesosdeComercializacin,asociadosalreadeestudiodelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM). 71

Figura14.FocalizacinEstratgicaorientadaalACC(TomadodedocumentacininternaEPM). 80

Figura15. MatrizdeimpactodelACC(readeContratosyConciliaciones)enlosOLPdeEE.PP.M 84

Figura16. BalancedScorecardenOLPNo.1 86





Figura21.CuadrodemandodeIndicadores. 104

LISTADETABLAS

Tabla1: FichadeIndicador#1correspondientealOLP4 97

Tabla2:FichadeIndicador#2correspondientealOLP4 98




RESUMEN

Este trabajo comprende la aplicacin de la metodologa Balanced Scorecard

(BSC)enelreaContratosyConciliaciones(ACC)dependenciadelaGerencia

ComercialdelasEmpresasPblicasdeMedellnE.S.P.(EE.PP.M.),partiendode

una revisin de la teora de indicadores, los cuales son requisito para la

construccin del cuadro de mando que se espera como producto de la citada

metodologa, junto con la teora de planeacin estratgica que a partir de la

misin, la visin y los objetivos de lago plazo busca integrar las acciones de la

organizacinparalograrelxitoempresarial.

Para contextualizar al lector, tambin se hace una revisin de la historia de

EE.PP.M., la conformacin del grupo empresarial del cual esmatriz para luego

particularizarenlaestructurayfuncionesdelACC.

Adicionalmente se parte de los Objetivos de Largo Plazo de EE.PP.M. para

extractaraquellosaloscualesapuntaelACC(readeContratosyConciliaciones)

ydeestamaneraencontrarlasactividadesquepuededesarrollardichareapara

el logrodelosmismos.Paragestionarlosprocesosenlosqueseenmarcan las

actividades del ACC se proponen un conjunto de indicadores, los cuales

conformanlaaplicacinpropuesta.

Finalmente,seresaltaatravsdelasconclusionesdeltrabajo,quelasempresas

enmarcadas en la era de la informacin tendrnxito si invierten en todos sus

activos (financieros, intelectuales, relacionales ymetodolgicos), los gestionan y

losmiden.

ABSTRACT

Thiswork comprehends the application of themethodologyBalanced Scorecard

(BSC)inthecontractanconciliationarea(ACC)adependencyoftheCommercial

ManagementoftheEmpresasPblicasdeMedellnE.S.P.(EE.PP.M),Starting

from a review of the indicators theory, whish are a requirement to construct the

leadboardthatisexpectedasproductofthementionedmethodology,joinedwith

thetheoryofstrategicallyplanningthatstartsfromthemission,thevisionandthe

long termobjectives that looks to integrate theorganizationalactions toachieve

theempresarialsuccess.

Tocontextualize the reader,wealsomakea reviewof theEE.PP.M.historyand

theconformationoftheempresarialgroupwishitismatrixandthenparticularizein

thestructureandthefunctionsoftheACC.

AditionalyitstartsofthelongtermobjectivesofEE.PP.M.Toextractthosewhish

appoint the ACC (Contracts and Conciliation area) and by this way find the

activities thatcoulddevelops thisarea toachieve thegoalof theobjectives. To

manage the procedures in whish are surrounded the activities of the ACC that

proposeaconjunctionofindicatorswhishconformtheproposeapplication.

GLOSARIO

Actividad: Es la suma de tareas que normalmente se agrupan en un

procedimientopara facilitar lagestin.Lasecuenciaordenadadeactividadesda

comoresultadounsubprocesoounproceso.

ANS: Acuerdos de niveles de servicio definidos para cada una de las

dependenciasdeEE.PP.Mutilizadosparamedireldesempeodedeterminadas

funciones.

ComercializadordeEE.PP.M: Canalexternoautorizadoparavenderproductos

delportafolioEE.PP.M.

Competencia: Condiciones de los mercados en los que los compradores y los

vendedores establecen los precios e intercambian bienes y servicios. La

competencia es el medio que utilizan los compradores y vendedores para

satisfacerlasnecesidadesdelacomunidadydelosindividuos.Lasociedadestar

satisfecha cuando se produzca el mximo nmero de bienes a los menores

preciosposibles.

Control: Es el proceso de mantener o regular los sistemas para el logro del

objetivopropuesto.0

Efectividad: Es la medida del impacto final de la actuacin de la organizacin

sobre la poblacin objetivo. Es el resultado de la eficiencia y eficacia no debe

considerarse como una sumatoria ni como una multiplicacin, sino como un

resultado.

Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es

decir, en qu medida la organizacin est cumpliendo con sus objetivos

fundamentales,sinconsiderarnecesariamentelosrecursosasignadosparaello.

Eficiencia: Hace referencia a la relacin entre recursos y productos, a qu tan

bien se adelantan los procesos que transforman recursos en productos. Es

obtenermsproductosconmenosrecursos.

Empaquetamiento: Estrategia que permite empalmar varios productos en una

solaestrategiadeventauoferta.

Empoderamiento: Caractersticadeapropiacinydominiosobrealgountema,

producto,servicio,proceso,etc.

Enfoquesistmico:Seconsideraquelaorganizacinesunsistemanico,que

tieneunpropsitoyestcompuestoporpartesqueseinterrelacionan,esdecir,la

actividad de un segmento de la empresa afecta la actividad de todos los

segmentos.Permitenlosgerentesconservarelequilibrioentrelasnecesidadesde

lasdistintaspartesdelaempresa.

Estndar: Cuando el diseo se ha extendido tanto que alejarse de la norma

puede causar problemas de compatibilidad o limitaciones comerciales, se

consideraqueexisteunestndar.

Estrategia:Eselpatrnoplanque integra lasprincipalesmetas ypolticasde

unaorganizacin,yalavezestablecelasecuenciacoherentedelasaccionesa

realizar,conelfindelograrunasituacinviable.Serefieremsalcmo.

EstructuraOrganizacional:Eselmarcodelaorganizacin.

Factibilidad:Loqueasuvez implica lanecesidaddehacer lasnotificacionesy

emplazamientoscontodaslasgarantasdequepuedanllegaralinteresado.

FeriasyEventos: EstrategiadeEE.PP.Mparavendersusproductosenferiasy

eventosprogramados.

Gestin:Disposicinyorganizacinde los recursosparaobtener los resultados

esperados.

Indicador de causa: Es conocido como indicador gua, puede utilizarse para

medir lacorrespondenciaentre ladefinicinesperadadeunbienyservicioysu

resultado en el mercado. Puede ser usado como un indicador de causa de la

lealtad

Indicador de desempeo: Es una magnitud que expresa el comportamiento

(desempeo) de un proceso, que al compararse con algn nivel de referencia

permitedetectardesviaciones.Similaralanterior.

Indicador de gestin: Es la medicin relacionada con la forma en que los

procesossonejecutadosporlaorganizacin.

Indicador: Es un instrumento de medicin de las variables asociadas con los

objetivosorganizacionales,puedesercuantitativoocualitativo.

Informacin:Interpretacineinteriorizacindelosdatos,quesondeimportancia

paraquinlosobserva.

Metas: Representan el punto focal de cualquier plan tctico y son los factores

principalesmedianteloscualessepuedemedirelrendimientodecadarea.

Metodologa: El desarrollo de las metodologas va precedido y seguido por

descubrimientosdeleyesnaturalesquefacilitanlaconstruccin.

Misin:Esunaafirmacinquedescribeelconceptodelaempresa,lanaturaleza

delnegocio, laraznparaqueexistalaempresa,lagentealaquelesirveylos

principiosyvaloresbajolosquepretendefuncionar.

Monitoreo:Mtododedeteccindeciertascomprobaciones,queseempleapara

registrarloscambiosdecondicindeunafuncinoproceso.

Objetivo:Laorganizacinsemuevealrededordemetasdecorto,medianoylargo

plazo para ello define estrategias y tcticas que a su vez diseccionan l que

hace.

Objetivos de Largo Plazo: Representan las posiciones estratgicas que se

desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables,

mediblesyretadores.

Organizacin: Conjunto de recursos y medios econmicos que interactan en

buscadeunfincomn.

PensamientoEstratgico. EstableceQUfuturoseesperaparalaorganizacin.

El Pensamiento Estratgico es la primera fase del proceso de planeacin

estratgica y se focaliza en los aspectosms intuitivos del proceso llevando al

desarrollodelosvalores,papelesymisin,visin,yestrategia.

Perspectiva:Resultadoesperadodelcomportamientodealgo.

Plan de Largo Plazo: Es la parte del proceso que posibilita transformar en

realidad los sueos de la organizacin que darn cumplimiento al pensamiento

estratgico.

Plan:Programaquecumpleconunfinespecifico.

PlaneacinEstratgica:Laplaneacinestratgicaeselprocesomedianteelcual

las empresas construyen su futuro, definen su posicin y establecen los

mecanismosparasumaterializacin.

Planes de Accin Estratgicos: Son los principales pasos o puntos de

referenciaqueserequierenparaavanzarhaciael logrodelosobjetivosdelargo

plazoquesehanplanteado.

Poltica: Son guas que establecen los lineamientos dentro de los cuales debe

ocurrirlaaccin.

Procedimiento:Es la formadecmo realizar lasactividadesy las tareasdeun

determinadoproceso.

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir

personal,finanzas,instalaciones,equipos,tcnicasymtodos.

Productividad: Una de las claves del xito de una empresa reside en saber

incrementar la productividad. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el

rendimiento total de la actividad productiva de los factores, y no slo la

productividaddeltrabajo.

Programas:Especificanlasecuenciadelasaccionesnecesariasparaellogrode

losobjetivos.

Promotor Jnior de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender slo

productos del portafolio EE.PP.M apoyados por la imagen corporativa de la

empresaconunniveldeventasmedio.

Promotor Master de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender slo

productos del portafolio EE.PP.M apoyados por la imagen corporativa de la

empresaconunniveldeventasMuyalto.

Proyecto: Es un conjunto de etapas ordenadas demanera lgica orientadas a

cumplir con unos resultados en un tiempo determinado cuya justificacin est

acordeconunanecesidadconcretadelaorganizacin.

Puntos Flotantes: Estrategia de EE.PP.M. para vender sus productos en

distintospuntosestratgicosde laciudaddeMedelln,seutilizancarrosmviles

deatencinalcliente.

Recurso:Conjuntodeelementosdisponiblespararesolverunanecesidadollevar

acabounaempresa.

Serviciospblicos:Recursosbsicosdesupervivenciahumanaydelentorno.

Show Room: Estrategia de EE.PP.M para vender sus productos en stands

temporalesyadeterminadosegmentodeclientes.

Simeg: Sistema integrado de medicin de gestin segn termino acuado por

HumbertoSernaGmez.

Sistema:Esunconjuntodeelementosqueseinterrelacionandinmicamenteen

buscadeunobjetivocomn.

Subproceso: Son partes bien definidas enun proceso. Su identificacin puede

resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar

diferentestratamientosdentrodeunmismoproceso.

Superficie: Almacenes de cadena autorizados para vender productos de

EE.PP.M.

Tarea:Esunmayorniveldesegregacindelaactividad.

UEN(UnidadEstratgicadeNegocio):Estructuraorganizacionalcuyoobjetivo

es la generacin de ingresos para una corporacin, mediante el desarrollo de

procesosproductivosespecficos.

UNC(UnidaddeNcleoCorporativo):Estructuraorganizacionalencargadadel

direccionamientoestratgicodeunacorporacin.

USC(UnidaddeServicioCompartido):Estructuraorganizacionalqueapoyael

funcionamiento de las dems dependencias de una corporacin, a travs de

procesosdesoporte.

Valores: Los valores representan las convicciones filosficas compartidas y

vividas por todas las personas de la organizacin y sobre las cuales se

fundamentaelxitodelaempresa.

Visin:Est dadapor el sueodel futuro de la empresa.Es lo quedesean los

dueosoaccionistas,queseconviertalaempresaenunfuturocercano.

INTRODUCCION

Elobjetivodeestetrabajoesproponerunmecanismodeapoyoparalosprocesos

degestiny tomadedecisionesenelreadecontratosyconciliacionesde las

empresas pblicas de Medelln, basados en la metodologa del Balanced

Scorecard, la cual corresponde a un nuevo marco o estructura creado para

integrarindicadoresderivadosdelaestrategia.

La esencia de la accin gerencial es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar,

hacerseguimientoparaello,serequiereunagerenciabasadaenelcompromiso,

lo cual es una consecuencia de una visin, unos valores compartidos y una

posicindeautocontrol

Delaparticipacindelatomadedecisiones,conocimiento,seguimientoycontrol

se sugiere apoyarse en los indicadores de gestin, los cuales son la medicin

cuantitativaycualitativaquesetienedecualquieratributo,servicio,producto,ode

cualquiercosaquemerezcasermedidaybrinde la formadeevaluar lamanera

cmoseesthaciendo.

SetomanlosconceptosdelosautoresRobertKaplanyDavidNorton,loscuales

elaboran todo un sistema gerencial denominado BSC cuya esencia radica en

disear la estrategia tomando cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos,

Aprendizajeeinnovacinyfinanciera.

Al trmino de este trabajo se espera que la metodologa analizada BSC sirva

paramedirlagestinyelconocimientodelreadeContratosyConciliacionesde

las Empresas Pblicas deMedelln y que los indicadores de gestin utilizados,

25

permitandeterminarellogroyelcumplimientodelamisin,objetivosymetasde

unprocesoespecfico.

26

1.PAUTASDEIMPLEMENTACIN(BALANCEDSCORECARD)

1.1INDICADORESDEGESTIN

Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocio, es necesario

tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento,

conocerlasituacinactualconrespectoalacompetencia,laposicinfrentealos

clienteseinclusoproyectarelfuturodelaempresa.

La evaluacin cualitativa y cuantitativa de la gestin implica el compromiso de

todoslosresponsablesenlageneracindelproductoqueofrecelaorganizacino

launidaddenegocio, ypermitedetectar inconsistenciasentre laactuacinde la

organizacin y sus objetivos, sealando posibles mejoras en los procesos

internos.

Lamedicinylaevaluacindelproductoqueentregacadaorganizacin,atravs

de un conjunto de indicadores claves, son herramientas necesarias para el

desarrollo de la gestin.El usode indicadores degestin se ve afectadopor la

capacidadde laorganizacinparagenerar la informacinnecesariaquepermita

construir los indicadores, con niveles adecuados de pertinencia, certeza y

confiabilidad.

Eltemadeindicadoreshasidoabordadopordiferentesautoresydesdedistintas

perspectivas,sepresentaunresumendelasposicionesdealgunosdeellos.

27

SegnJessMauricioBeltrnJaramillo1, losindicadoresdegestinseclasifican

de acuerdo con los factores claves (crticos) de xito de la organizacin.

Aceptandoquetales indicadoresdebenmostrarelcomportamientodelossignos

vitalesdelaorganizacin,setienenentoncesindicadoresdeefectividad/eficacia

(resultados,calidad,satisfaccindelcliente,deimpacto),deeficiencia (actividad,

usodecapacidad,cumplimientodeprogramacin)y/odeproductividad.Dentrode

losanterioresexistendiversostipos:loshaypuntuales,acumulados,decontrol,de

alarma, temporales, permanentes, estratgicos, tcticos, operativos, etc. Contar

conunconjuntodeindicadoresqueabarquenlosfactoresclavedelaorganizacin

esgarantizarlaintegridaddelafuncindeapoyoparalatomadedecisiones.En

algunas organizaciones no se hace una gestin integral, el control se ejerce,

generalmente,centrndoseen los resultados (indicadoresdeeficacia)ydejando

deladolosotrosindicadores.

Segn Jorge Alirio Charry Rodrguez2 evaluar la gestin en el contexto de la

funcin pblica implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los

elementos cualitativos de la gestin, capaces de asimilar la multiplicidad de

objetivos y la heterogeneidad de las acciones que realizan las instituciones

estatales.En laadministracinpblica,cuyos recursosprovienenensumayora

delosimpuestosycuyopropsitoeslaprestacindeserviciosalacomunidad,la

eficacia de los servicios prestados y la correcta gestin de los recursos

disponibles, se deben valorar por su contribucin a la satisfaccin de las

necesidadescolectivasyelgradodecumplimientodesusobjetivos,ynoslopor

susresultadosestrictamenteensentidodeejecucinpresupuestal.Esnecesario

elaborar indicadores de eficacia y eficiencia que sirvan para el adecuado

cumplimiento de la responsabilidad y de la legalidad que deben caracterizar la

funcinpblica.

1BELTRN,JessMauricio.Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad2CHARRYRODRGUEZ,JorgeAlirio.Indicadoresdegestinenlasempresasdelsectorpblico

28

Evaluareldesempeoenelsectorpblicoesunalabormsdifcilencomparacin

conelsectorprivado,debidoaquelaevaluacindeldesempeofuncionamejor

cuando existe claridad sobre qu se estmidiendo y por qu. Esta claridad es

tpicadelsectorprivadopueselobjetivoquepersiguenestasorganizacioneses

indiscutible:Existenparaobtenergananciasygenerarvalorasuspropietarios.

Humberto Serna Gmez3 utiliza el trmino ndice, que puede verse como la

transformacindelindicadorenunanuevaescalacomnatodoslosindicadores,

elcualesunodeloselementosfundamentalesdelsistemaintegradodemedicin

de gestin (Simeg). Dicho sistema es un conjunto de indicadores, medibles,

derivados del plan estratgico que permite evaluar mediante ndices, el

alineamientoentreestrategias,objetivos,accionesyresultados,determinandopor

endeeldesempeodelaorganizacinrespectoasudireccionamientoestratgico.

Este autor clasifica los indicadores, dentro de la concepcin sistmica de su

modelo,segnsuscaractersticasendosgrupos:

Indicadores genricos o de desempeo: Miden los resultados asociados con

objetivosdecortoplazo.(Ejemplo:Indicadoresfinancieros).

Indicadoresimpulsoresomotoresdedesempeo:Losqueimpulsanlasacciones

paragenerarresultadosenellargoplazo.(Ejemplo:Indicadoresdeproductividad).

3SERNAGMEZ,Humberto.ndicesdegestin

29

1.2TIPOSDEINDICADORES

De acuerdo con los autores citados anteriormente, los indicadores, en general,

pueden ser de tres tipos: De gestin de recursos e insumos (EFICIENCIA), de

desempeouobtencinderesultadosenproductosy/oservicios(EFICACIA),de

generacin de impactos en el entorno (EFECTIVIDAD). Estos tres tipos de

indicadores permiten la evaluacin del desempeo (causas y efectos) en

diferentesniveles,reasy/ofuncionesorganizacionales.

Si se desea realizar una evaluacin global de la gestin de la organizacin se

debenutilizarmedidasgeneralesdelosrecursosutilizados(EFICIENCIA),delos

resultadosglobales(EFICACIA)yde los impactosgenerales(EFECTIVIDAD).Si

esaunnivelmenor, lasmedidasdeben referirsenicamentea loquesedesea

evaluar(parciales),peromidiendoeficiencia,eficaciayefectividad.

Todaorganizacinsepuedeobservarcomounprocesoglobalyasu interiorse

puedenidentificarunaseriedesubprocesos.Todoprocesotieneunosinsumosde

entrada,aloscualesseleaplicanunaseriederecursospormediodeactividades

queconstituyenelprocesoens,para luegoobtenerun resultado,unservicioo

producto como salida. En esta perspectiva, los indicadores de EFICIENCIA se

utilizanparamedireluso racionalde los insumosy los recursosutilizadosen la

organizacinoproceso.LosindicadoresdeEFICACIApermitenmedirellogrode

losresultadosrespectoalasatisfaccindenecesidades,alcumplircontodoslos

atributos exigidos por los clientes en trminos de calidad, cumplimento,

comodidad, confiabilidad, costo, oportunidad y amabilidad. Los indicadores de

EFECTIVIDAD miden el impacto de los resultados en el cliente, es decir en el

entorno,loquepuedeentendersecomolamedicindellogrodelosobjetivosdela

organizacin, en trminos de participacin en el mercado, adaptacin a las

necesidades de los clientes, cobertura de necesidades, cumplimiento de lo

programado,productividad,competitividadycrecimiento.

30

1.2.1TiposdeindicadoresparalasEEPPM.EnEE.PP.M.seusantrestiposde

indicadores:losindicadoresdecumplimiento(midenlaformaenqueseejecutan

lasaccionesdelproceso),decausa(permitenconocerenformaespecificaun

asuntodeunnegocio),deresultados(midenelefectooimpactodelproceso).

1.3OBJETIVOSDELOSINDICADORES

Crearconciencia

Evaluarcontribucindellogrodelamisinvisin

Sealardesviacionesconrespectoalosobjetivos

Tomaraccionescorrectivasodemantenimiento

1.4VENTAJASDELOSINDICADORES

Seleccionarcorrectivosypreventivos

Mantenerunestndar

Explicarhechos

Conocerprocesos

Efectuarcomparaciones

Sealartendencias

Conoceravances

1.5METODOLOGAGENERALPARAESTABLECIMIENTODEINDICADORES

1.5.1 Construccin de un Indicador. Luego de hacer un anlisis profundo

respectoa lasituacinactualdelprocesoamediresdecir, cuandoseconozca

que se va a evaluar, se procede con la construccin de los indicadores. En la

construccinylarevisindeindicadoressedebentenerencuentalossiguientes

elementos:

31

Objetivo del indicador: Debe atender el para qu? (por ejemplo: Eliminar,

maximizar,sintetizar,tenerdeterminadacaracterstica,etc.).

Definicin del indicador: Expresinmatemtica que cuantifica el estado de la

caractersticaohechoquesedeseacontrolar.

Niveldereferencia:Enlaesenciadelamedicinestalacomparacin,portanto,

senecesitaunareferenciacontralacualcotejarelresultadodelindicador.

Laresponsabilidad:Indicaquiendebeactuardeacuerdoconelcomportamiento

delindicadorconrespectoalareferenciaescogida.

Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quin hace y organiza las

observacionesyquindefinelasmuestrasyconquinstrumentos.

Periodicidad:Sedebesaberconqufrecuenciasehacenlaslecturas.

El sistema de informacin: Debe garantizar que los datos obtenidos en las

medicionessepresentenadecuadamente,conagilidadyoportunidad,almomento

delatomadedecisiones,pararealizarlaretroalimentacinsobrelasactividades.

Consideracionesdegestin:Serefierealagestindelconocimientogenerado

porlaexperienciaenlasactividadesoprocesos.

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos

con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados

corporativos,deunapartedelaorganizacin,deunproceso,deunproyectoode

32

la gestin de los individuos es posible hacer lo correcto correctamente 4. Este

conceptotienedoscomponentes:

El primer componente, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el

producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el

tiempopactado,enlugarconvenidoyalprecioestipulado.Enotraspalabras:tiene

que ver fundamentalmente con la satisfaccin del cliente respecto del producto

queseentrega.Dichodeotramanera:hacerlocorrectoesserEficaces

El segundo, correctamente significa procurar emplear siempre los mejores

mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles, en

consecuencia:HacerlascosascorrectamentesignificaserEficientes.

Demaneraqueparaestablecerindicadoresdegestinacualquiernivel,esvital

tenerclaroqueslocorrectoycmohacerlocorrectamente.

Locorrectoserefierea los resultadosespecficosqueseesperan,aculesson

lascaractersticasyestorepresentaraelconjuntodefactoresclavesparalograrla

eficacia. En cuanto a cmo sera hacer las cosas correctamente significa tener

presente la capacidad de gestin actual, la secuencia de pasos que llevarn a

lograrlosresultadosylosrecursosdisponiblesconsiderandofactoresptimosde

aprovechamiento. Esto constituira el conjunto de factores claves para lograr la

eficiencia.

Altenerpresentesiemprehacerlocorrectocorrectamenteseestenlasendade

laefectividadylaproductividad.

Existeuninstrumentodediagnsticoyevaluacindelaefectividadseledenomina

matrizdemejoramientocontinuo.

4BELTRANJ.Mauricio,Op.Cit.,p.67

33

I

Hacerlocorrecto,

incorrectamente

IV

Hacerlocorrecto,

correctamente

III

Lonocorrecto,

incorrectamente

II

Lonocorrecto,

correctamente

Figura1. Situacionesdeefectividad (TomadodeBELTRANJ.Mauricio, Indicadoresdegestin

herramientaparalograrlacompetitividad).

Lafigura1.muestraposiblessituacionesacercadelaefectividadyporlotantola

productividaddelaempresa.

Estar en el cuadrante de lo correcto correctamente significa que se est siendo

efectivo,yaquelocorrecto implicaqueelproductocumplecon losrequisitosdel

clienteydelaempresa(eficacia),ycorrectamentesignificaqueseesthaciendo

unusoadecuadodelosrecursos.

Estar en el cuadrante lo correcto incorrectamente sera el extremo opuesto del

anterior,esrealmentegraveyaquenoessolamentequeelproductonoesloque

el cliente requiere, es lo correcto, sino que adicionalmente se est haciendoun

empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo

incorrectamente. En posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y por

consiguiente, laproductividaddebeverseseriamentecomprometidayconella la

empresamisma.

LaposicinLo incorrectocorrectamentequieredecirqueaunqueseestsiendo

eficiente, no se es eficaz o seaque el producto que se est fabricando con el

mtodomejorymseconmiconoeselrequeridoporelcliente.

34

Porltimo,estarenLocorrectoincorrectamentesitaenunaposicindeeficacia

pero de ineficiencia. Se est atendiendo los requisitos del cliente pero los

recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y se tendrn niveles de

productividadmuybajos.

De manera que la mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto

correctamente,eseficazyeficientealavez.Lagestintienediversosniveles,los

cualesseasocianalosnivelesdelaorganizacintradicionalmenteestablecidos:

Gestin estratgica o corporativa, gestin de unidad estratgica de negocio o

tcticaygestinoperativa.

Demodoquenosolamenteesposible,sinototalmenteindispensable,establecer

queslocorrectoycmohacerlocorrectamente.Cmosabelaempresadnde

est?Enqucuadranteyqudebehacerparallegaradondedeseair?.

Larespuestaessimple,conhechos,datosyadoptandounsistemaadecuadode

indicadoresdegestinloquesignificacontarconunconjuntodeindicadoresque

permitan construir el plan de vuelo, controlar el desarrollo del plan, tomar las

medidas de ajuste pertinentes para corregir cualquier desviacin y alcanzar el

objetivoquesepropusoinicialmente,porltimo,evaluareldesempeodurantela

ejecucin de las labores con el fin de ajustar y mejorar el sistema para

posteriormenteaplicarlas.

Contar con objetivos Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,

cuantificables y establecer estrategias para lograrlos. Ellos dan el punto de

llegada,lascaractersticasdelresultadoesperado.Lacuantificacindestosse

denominaMeta5.

5 Ibid.,

35

Patronesdelasmetas:

Atributo:Eselqueidentificalameta

Escala:Correspondealasunidadesdemedidaenqueseespecificarlameta.

Status:Eselvaloractualdelaescalaquesedeseaalcanzar

Umbral:Eselvalordelaescalaquesedeseaalcanzar

Horizonte:Hacereferenciaalperodoenelcualseesperaalcanzarelumbral.

Fechadeiniciacin:Cuandoseiniciaelhorizonte

Fechadeterminacin:Correspondealafinalizacindellapsoprogramadopara

ellogrodelameta.

Responsable:Personaquetendrasucargolaejecucindelaestrategiaoel

logrodelameta.

Identificacin Factores crticos de xito Se entiende por factor crtico de

xitoaquelaspectoqueesnecesariomantenerbajocontrolparalograrelxitode

lagestin,elprocesoolalaborquesepretendeadelantar.Aligualqueenelser

humanosehabladesignosvitalesqueayudanamonitorearelestadodeequilibrio

fisiolgico de una persona, en una organizacin y en los procesos o labores

tambinexisteunaseriedefactoresconsideradosvitalesyportantorequierenser

monitoreadosafindegarantizaruncontrolntegroyequilibradodesusfunciones

y operaciones. Estos factores crticos y genricos de xito permiten realizar un

controlintegraldelagestinenlamedidaenquenosolamenteseorientanalos

resultados,sinoalamaneracmostosselogran.Esnecesarioestablecerunos

indicadores que permitan hacer elmonitoreo antes del proyecto, durante ste y

despusdelaejecucindelprocesorespectivo.

Disear la medicin Consiste en determinar fuentes de informacin,

frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignacin de

responsabilidades.

36

Es de vital importancia que una vez se hayan establecido los indicadores se

determineexactamente la fuentequeproveer la informacinpertinenteparasu

clculo. Esta fuente deber ser lo ms especfica posible, de manera que

cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador est en

posibilidad de obtener los datos de manera gil y totalmente confiable. De

cualquiermanera las fuentesde informacinpuedenclasificarsecomo internaso

externas. Existen por lo general fuentes de informacin como los estados

financieros,informesdeproduccin,cuadrosdecostos,reportesdegestin.

DeterminaryasignarrecursosConbaseenlascaractersticasestablecidas

enelpuntoanterior,paralamedicin,seestablecenlasnecesidadesloideales

quelamedicinseincluyaeintegreeneldesarrollodeltrabajoystapersonasea

elprimerusuarioobeneficiariodelainformacin.Laexperienciahademostrado

quecuandoenunaorganizacinnoexistelaculturadelamedicin,esnecesario

generar la disciplina y despus la cultura que las personas cuenten

temporalmenteconalguien,quizunfuncionariodelaorganizacinquecapacitey

acompae a las personas en el proceso de establecimiento y puesta en

funcionamiento.Es importante resaltar queeste acompaamiento es temporal y

tienecomofinapoyarlacreacinyconsolidacindelaculturadelamedicinyel

control.

Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin La

experienciahamostradoquelaprecisinadecuadadeunsistemadeindicadores

degestinnose logra laprimeravezqueseefectanmediciones surgirnuna

seriedefactoresqueesnecesarioajustarocambiarenlossiguientesaspectos:

Pertenenciadelindicador

Valoresyrangosestablecidos

Fuentesdeinformacin

Procesodetomaypresentacin

37

Frecuenciaenlatomadelainformacin

Destinatariodelainformacin

Lonormalesquesinoseesconscientedeloanterior,seesttentadoasucumbir

ante la resistencia natural que genera el hecho de lo que se ha sometido a

observacin, por ms proactivo que haya sido manejado el proceso. Por el

contrario,sisabeque laprecisinadecuadadelsistemade indicadoresselogra

entrelacuartayquintamedicin,conloscorrespondientesajustessemejoranlas

probabilidadesdexito.

Mantener y mejorar continuamente Siendo conscientes que en general y

especialmenteenelmbitodelosnegocios,lonicoconstanteeselcambioyque

estogeneraunadinmicamuyespecialenlossectoresyenlasorganizacionesel

sistemade indicadores degestin debe ser revisadoa la par con los objetivos,

estrategiasyprocesosdelaempresa.

Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y

efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema,

empresasysuentorno.

Asmismo,mejorarcontinuamentesignificaincrementarelvalorqueelsistemade

indicadoresdegestinagregaalaspersonasusuarias,eshacerlocadavezms

preciso,gil,oportuno,confiableysencillo.

38

1.5.2CmoseEstablecenlosIndicadoresenunaOrganizacin

Epg Nivelestratgico

EP1 EP2 EP3EP4EP5Nivel

Tctico

EP31 P32 EP33 EP34Nivel

Operativo

Figura 2. Despliegue de indicadores a travs de los niveles de la organizacin (Tomado de

BELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad).

Lafigura2muestralamaneracmounindicadorsedespliegaenlaorganizacin

en primer lugar se establece un indicador, ejemplo para el caso: La ejecucin

presupuestal(Epg)conbaseenstaseestablecenindicadoresparalasdiversas

reas (EP1, EP2, EP3, EP4, EP5), suponiendo que la organizacin est

compuesta de cinco reas operativamente cada uno de los indicadores de

ejecucin presupuestal del nivel tctico se sustraen en las correspondientes

subreas operativas, por ejemplo, el indicador tctico EP3 se despliega

operativamente en los indicadores EP31, EP32, EP33, EP34 y EP35. Podra

pensarsequecadaunodeellosestenelnivelunodecincoequiposdetrabajos

operativos.

Delamismamanera,unindicadordeeficacia,deeficiencia,deproductividadode

equidadsedespliegaenvariosindicadoresdeniveltctico,ycadaunodeestos

asuvez , sedespliegaenotrosdeniveloperativo.Esdecir, los indicadoresde

gestinseestablecendearribahaciaabajo,amaneradecascada. Encambio,la

informacinseconsolidadeabajohaciaarriba,consolidndoseyfiltrndosedeun

nivelaotro.

39

Epg Nivelestratgico

EP1 EP2EP3EP4 EP5Niveltctico

EP31 EP32EP33EP34Niveloperativo

Figura3.Consolidacindelosindicadoresdelniveloperativo(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,

Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad).

En la figura 3. se ve lamanera cmo una vez establecidos los indicadores, se

consolidan a la inversa, es decir, que la informacin va fluyendo desde el nivel

operativo,consolidndosealniveltcticoydestealnivelestratgico.

Enlneasgenerales,enunaorganizacinseencuentraquelaintegracinvertical

seefectaapartirdelaplaneacinestratgica,mientraslaintegracinhorizontal

sedaatravsdelosprocesosquesedesarrollanenlaempresa,demaneraque

tantoelplanestratgico,comolosprocesosrequierenindicadoresqueapoyenel

controlproactivo.

Losindicadoresdegestinestnasociadosalplanestratgicodelaorganizacin,

talcomosedesarrollaeldesplieguedepolticasyobjetivosenformadecascada,

dearribahaciaabajodelamismamaneraseestablecenlosindicadores.

El nivel estratgico de la organizacin existe una serie de indicadores que

podramos llamarcorporativos,deloscualessederivanlosindicadoresparael

niveltctico,odeunidadestratgicadenegocioydeestosltimossederivanlos

correspondientesindicadoresparaelniveloperativo,comoapareceenlafigura3.,

losindicadoressurgenanivelcorporativoysevandesagregandoprimeroalnivel

tcticoyluegoalniveloperativo.Larecoleccinogeneracindelainformacinse

40

desarrollaensentidocontrario,osea,desdeelniveloperativosevaconsolidando

primeroelniveltcticoyfinalmenteelnivelestratgico.

Del nivel corporativo, un indicador tpico es el de ejecucin presupuestal (IEP):

normalmente se emplean para hacer el seguimiento de la ejecucin del

presupuesto, en el sentido de sobrepasar los valores estimados una frmula

generalparasuclculoes:

IEP=(Totalpresupuestoejecutado/Totalpresupuestoprogramado)*100

Lospresidentespidenasusvicepresidentesqueestablezcanlosindicadorespara

sus respectivas reas estos, a su vez, les piden a sus gerentes que cada uno

establezca los indicadores para sus gerencias los gerentes les piden a sus

subgerentes que determinen los indicadores para sus reas de responsabilidad

Los subgerentes piden a sus colaboradores inmediatos los indicadores

correspondientes a sus equipos de trabajo. El resultado de esta prctica, aun

cuandoseabienintencionadaalaluzdelaparticipacineneldiseo,noesmuy

afortunadayporlogeneraltampocoesacertada.Lasempresasqueprocedende

sta manera, terminan con indicadores que al fin de cuentas no aportan la

informacinquelaorganizacinrequiere.

Seestdeacuerdoenquehayquepropiciarlaparticipacindequinesconocen

las labores para establecer los indicadores. Lametodologa que se ha aplicado

conxitoenempresasdediversasnaturalezasugierequelomejorescomenzar

por el nivel directivo de la organizacin y con estas personas establecer los

indicadoresdetipocorporativo,basadossiempreenlaplaneacinestratgicadel

negocioluegoseconformaotrogrupoconlaspersonasdelnivelinmediatoycon

baseenlosindicadoresestablecidos,laplaneacinestratgicaylosprocesosde

estenivelqueporlogeneralsondecarctertctico,seestablecenlosindicadores

pertinentes buscando que los indicadores resultantes al ser consolidados,

41

agrupados o relacionados, sean la base para determinar el valor de los

indicadores del nivel corporativo luego se procede a conformar otro grupo de

trabajoconloslderesdelsiguientenivelyconbasealaplaneacinoperativa,los

procesoscorrespondientesaestenivelylos indicadoresestablecidosenelnivel

inmediatamente superior establecen los correspondientes indicadores. De sta

manera, se va generando la participacin de las personas y se garantiza

alineacin de los indicadores a lo largo de la organizacin. Al considerar los

procesosseobtienelaintegracindelasdiversasreasquecomponencadauno

delosnivelesestratgico,tcticoyoperativo.

42

2. BALANCEDSCORECARD

2.1QUESELBALANCEDSCORECARD?

SegnKaplanyD.Norton6,esllamadotambincomocuadrodemandointegralo

tablero de comando. Es una herramienta de gestin basada en un conjunto de

indicadores derivadosde la planeacin estratgica yde los planesdenegocios,

que dan una visin concisa e integral del negocio. Es una estrategia para

monitorear y evaluar el desempeo integral de una organizacin frente a sus

objetivos estratgicos que ha permitido superar los tradicionales sistemas de

controldegestinbasadosenindicadorespuramentefinancierosadems,induce

una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pone

nfasis en la consecucin de objetivos financieros e incluye los inductores de

actuacin futuraparael logrode losobjetivosyproporcionaunaestructurapara

transformarlaestrategiaenaccin.

2.2BENEFICIOSDELBALANCEDSCORECARD

Comunicalavisinylaestrategia.

Enlazayalinealosindicadoresconlaestrategia.

SeIntegraalosprogramasdetransformacindelaorganizacin.

Administralaestrategia.

Planeaypresupuesta.

Articulaobjetivosestratgicosconobjetivosdedesarrolloodecortoplazo.

Fijametasindividualesydeequipo.

Evalaeldesempeoycompensacin.

6KaplanyNorton,http://ciberconta.unizar.es

43

2.3 BALANCED SCORECARD O LA ESTRATEGIA INTEGRAL DE

GERENCIAR

EstaMetodologahahechounagerenciaenfocadaalaestrategiayasuimpacto

en la creacin de valor tangible e intangible. Las organizaciones de alto

desempeo han demostrado que administrar correctamente los recursos

humanos,haceladiferenciaentresuboptimizaryoptimizarlosresultadosycrear

unaculturadealtodesempeo.

Losgrandescambiossonlosverdaderosretosdelosadministradoresderecursos

humanos, cuyo rol clave es garantizar el adecuado alineamiento entre gente,

estrategia,procesosyresultadosdelnegocio. Senecesitaunanueva fuerzade

trabajocon talentoysloalcambiarlosviejosparadigmasdecmogerenciaral

recursohumano,seconseguiralcanzardichoalineamiento.Sedebelograrque

losgerentesvuelvanacreerquelagenteesverdaderamenteelactivoprincipalde

laorganizacin.Porestolasempresasbasadasenlaestrategiaquierenquelos

empleadosadopten sus actividades diariaspara alcanzar objetivos estratgicos.

Todos deben entender la estrategia de la organizacin y estar motivados para

ayudaraalcanzarla,yaqueesunprocesocontinuo.

Las empresas innovadoras utilizan el Balanced Scorecard como el marco y

estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden

desarrollarunBSCinicial,conunosobjetivosbastantelimitadosycentrarseensu

estrategia para luego comunicarla a toda la organizacin. Sin embargo, el

verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se transforma un

sistemadeindicadoresenunsistemadegestin.

44

2.4 PERSPECTIVASFUNDAMENTALESDELAMETODOLOGABALANCED

SCORECARD

Tal como indican Kaplan y Norton7 la esencia de sta metodologa radica en

disear la estrategia tomando cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos,

CrecimientoAprendizaje,Financiera.

Figura4.PerspectivasdelBalancedScorecard(TomadodeNORTONyKAPLAN).

2.4.1PERSPECTIVA:Clientes. Estaperspectivasefocalizaenlasnecesidades

de los clientes y su satisfaccin tanto como en la porcin del mercado que se

tiene.

Muchasveceslaempresacreequeestllegandosatisfactoriamenteasucliente

(meta), pero la realidad es otra. De ah, la importancia de tener bien claro las

7 Ibid.,

45

expectativas que tiene el cliente del producto. Dentro de esta perspectiva, se

deben establecer objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales

variarnsegneltipodeorganizacinyeltargetestablecido.Enlamayoradelos

casos, los aspectos a evaluar son el registro de ventas, ndice de precios,

satisfaccin de los clientes, retencin de los clientes y participacin en el

mercado.

Paraalcanzarlavisin,sedebetenerencuentalamaneracmoapareceranteel

cliente

Tecnologasdeavanzada

Relaciones ValorAgregado

Calidad BajosPrecios

Mejorarelentendimientodelmercado

Reducireltiempodedesarrolloeintroduccindenuevosproductos

Mejorareldesarrollocontableyfinanciero

Operacinsin

erroresni

defectos

Elmenorcostodel

servicio

Perspectivadelcliente

Perspectivasinternas

Figura5.EjemploenfocadoenlaPerspectivaCliente(TomadodedocumentacininternaEPM).

2.4.2PERSPECTIVA:ProcesosInternos. Enellaseestablecelaexcelenciaen

cadaunodelasdependenciasqueintegranlaorganizacin,definelasactividades

necesariasparacrearlaproposicindevalorparaelclienteyladiferenciacinque

se busca, as como los resultados financieros deseados. Para satisfacer a los

accionistas o clienteses necesario centrar laatencinenel desempeode los

procesosinternosclaves,loscualesmanejanelnegocio

46

Enloprimeroquedebecentrarseesenenfocarlasoperacionesinternascrticas

que permiten satisfacer el cliente. As mismo, es necesario enfatizar en la

competencia principal de la empresa y la tecnologa requerida para alcanzar el

liderazgodelmercado.

Para elaborar una planificacin estratgica exitosa es importante llevar a cabo

continuasmedicionesquereflejenel impactode lasaccionesde losempleados,

puesnosiemprelosresultadossepuedenimputaraaspectosinternos.Deahque

para su realizacin, los sistemas de informacin adquieren un rol protagnico,

pues son los que finalmente van a suministrar todos los datos que permitan

posteriormentedetectarlasfallasycorregirlas.

Construya

los

productos

oservicios

Creelaofertade

productoso

servicios

Identifiqueel

mercado

Despache

los

productos

oservicios

Servicioal

cliente

Elclientenecesita

sersatisfecho

Elclientenecesita

seridentificado

Figura 6. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Procesos Internos Tomado de documentacin

internaEPM).

2.4.3 PERSPECTIVA: Crecimiento y Aprendizaje. Es la base de todos los

sucesos futuros, son las personas y la infraestructura. Las habilidades,

capacidadesyconocimientos, la tecnologa,el climaorganizacionalson factores

deaprendizajeycrecimiento.Lasempresasapesardequetenganestablecidas

sus acciones y su perfil como organizacin, es vital que comprendan que ante

tododebenmantenerseabiertasydispuestasalcambio,pueseslanicaformade

iralapardelatecnologa.

47

Laculturadelasorganizacionesestcambiandoporquelanaturalezadeltrabajoy

de los trabajadores tambin est cambiando. En el pasado, el trabajo era

controlable.Enlaslneasdeensamblaje,lostrabajoseranrepetitivosyrequeran

pocopensamiento.Eldesempeosepodamedirfcilmenteyseadministrabala

recompensayelcastigoparaejercerelcontrol.Sinembargo,hoy,eldesempeo

crtico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo,

iniciando acciones demejora, creando nuevos servicios,mtodos y estrategias,

loscualesnosonfcilesdecontrolar.

Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la

creatividad.Elcontroldestruyelamotivacinintrnseca,claveparaelxitodehoy.

Laeliminacindeltemorydelcontrolinnecesariodebeserunatareadelgerente,

puesesunavaparaaumentarelcompromisoylacreatividad.

Un alto compromiso es una consecuencia de una visin y unos valores

compartidos,delaparticipacinenlatomadedecisiones,delconocimientodelos

usuarios,delserviciomismoydelacapacidaddemejorarprocesos.

Kaplan y Norton8 plantean que las empresas tienen que incluir dentro de sus

valores y formas demedicin la capacidad de innovar ymejorar con el tiempo,

puesserlanicaformadeasegurarelxito.Destamanera,laempresapodr

conocer laefectividadyclaridadorganizacionalcon laque trabaja,a lavezque

tendrlaposibilidaddehacertangiblelainnovacincomovalor.

8 Ibid.,

48

Resultados

Satisfaccindelos

empleados

ProductividadDelos

empleados

Retencindeempleados

Climaorganizacional

InfraeestructuraTecnolgica

CompetenciasDelpersonal

MedicionesEsenciales

Facilitadores

Figura 7. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje (Tomado de

documentacininternaEPM).

2.4.4 PERSPECTIVA: Financiera. Entender y ser capaces de diagnosticar la

situacinysaludfinancierafuturadelacompaaesunalaborfundamentalpara

laadministracin.Lagerenciadeunafirmadebeconcebirconclaridaddurantesu

procesodeplaneacinypresupuestacinculessonlosfactoresqueafectanel

desempeofuturodelacompaayporendesusaludfinancieradelargoplazo.

Los accionistas, proveedores, inversionistas y prestamistas estn tambin

interesadosen proyectar lasituacin financierade lasentidadescon lascuales

estncomprometidos.

Existen mltiples indicadores tradicionales contables y financieros que son

utilizadosparadeterminarlascondicionesdelacompaadesdeelpuntodevista

derentabilidad,riesgo,liquidez,endeudamiento,flujodecaja,etc.

Lahistoriaestllenadecasosenloscualeslascompaassehancomprometido

conmillonariasinversionesoconretadoresproyectos,paratristementedescubrir

que los recursos financieros no fueron suficientes o ms grave an, que las

49

dimensionesdelosproyectososusenfoquesnoeranlosadecuados.Elresultado

de esta situacin generalmente es el abandono temprano de los proyectos en

mediodesuimplementacin,oenotroscasosmasgraves,lasempresasterminan

concuantiosasinversionesencapacidadesquenosonnecesariasniacordescon

lasposibilidadesdelnegocioniconlosrequerimientosdelmercado.

Es entonces claro que la responsabilidad de la gerencia es anticipar todos

aquellosposiblesdesequilibriosenlasituacinfinancieradelaempresaantesde

que sea demasiado tarde para tomar medidas correctivas, garantizando el

adecuadoflujodecajaquepermitafinanciarenformasosteniblelasestrategiasde

la compaa. La administracin debe proyectar la situacin financiera de la

empresa y disear cuidadosamente su portafolio de productos, planear

adecuadamentesusinversionesparaelcrecimiento,deformatalquenoseponga

enriesgolasaludfinancierayporendelasupervivenciadelacompaa.

Lapreguntaque todoslosadministradoresdebenhacerse eslasiguiente:Los

indicadores financieros tradicionales no son adecuados para predecir el

comportamientofuturodelascompaas?Enquformasepuedenanticiparlos

desequilibrios en su situacin financiera?. La respuesta debe comprender algn

tipode tcnicaquepermita realizarunanlisisdelos factoresqueinfluyenenel

futurodelaorganizacin.Adems,esnecesariodefinirlasetapasquedebeseguir

unacompaaenelprocesodeplaneacinyanlisisdegestinparaproducirlos

resultadosycomoconsecuenciaafectarpositivamentesusituacin financierade

largoplazo.ElcentrodeestemodeloconceptualeselusodelBalancedScorecard

como herramienta para el diseo, comunicacin e implementacin del plan, as

comoparalamedicindegestin.

50

Estrategiarentable

Retornosobrelainversin

Productividadyestrategia

Fuentedecrecimiento Fuentedeproductividad

Figura 8. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Financiera (Tomado de documentacin interna

EPM)

En la perspectiva financiera, la interrogante que plantean Kaplan yNorton9 a la

horadeconstruirunaplanificacinestratgicaescmoesvistalaorganizacin

porlosaccionistas?.Sibien, losautoresdestacanquelosverdaderosresultados

se miden con el equilibrio de estas cuatro perspectivas, es indudable que el

aspectofinancierosiguesiendo,aunqueenmenosgrado,unelementoimportante,

puesalfinalpermitemedirlaejecucineimplementacindelaestrategia.

Losgerentesdebenreexaminarlasaccionesycorregirlas.Aunquelosindicadores

financieros tradicionales no mejoran la satisfaccin del cliente, la calidad del

producto o el servicio y lamotivacindel empleado, reflejan la capacidad de la

empresa de capitalizar los logros y convertirlos en ganancias. Ante ello, se

destacaqueel retode lasorganizacioneseshacerunenlaceexplcitoentre las

operacionesyfinanzasdeformatalqueproyectenlasmejorasylaestrategia.

9 ibid.,

51

2.5CONSTRUCCINDELBALANCEDSCORECARD

Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de

preparacin que determine los alcances del Balanced Scorecard y quines

participarnenl.DeacuerdoaKaplanyNorton10,lasunidadesqueformenparte

del mismo deben ser aquellas que tengan sus propios clientes, facilidades de

produccineindicadoresestablecidos.

Enunasegundaetapa,debecontarseconunfacilitadorexternoointerno,quese

encargue de entrevistar a los protagonistas de ste proceso para darles las

herramientas necesarias. Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que

conduzcaa una segundaentrevista y un tercer taller quepermita alcanzar una

implantacinexitosa, la cual semantendr en lamedida en que se realice una

revisinpermanentedelosresultados.

A la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen

aspectosqueserepitenenlasdiferentesperspectivas,quealcontrariodegenerar

traspisenlaplanificacin,demuestraconsistenciayfuerzaenalgnindicadoren

particular.

2.6 EL BALANCED SCORECARD Y SU APORTE AL MEJORAMIENTO

ORGANIZACIONAL

ElBalancedScorecard conservalamedicinfinancieracomounresumencrtico

delaactuacingerencial,perorealzaunconjuntodemedicionesmsgeneralese

integradas,quevinculanalclienteactual,losprocesosinternos,losempleados,y

laactuacindelossistemasconelxitofinancieroalargoplazo.

10KaplanyNorton,RevistaEstrategias,No.162,mayode2000

52

Esta metodologa11, se basa en la configuracin de un mapa estratgico

gobernado por las relaciones CausaEfecto. Lo importante es que ninguna

perspectivafuncionadeformaindependiente,sinoquesepuedetomarlainiciativa

actuandoen cualquiera deellas. En trminosgenerales y a grandes rasgos,el

primerpasoseraladefinicindelosobjetivosFinancieros,siendoprecisospara

alcanzarlavisin.Esprecisoindicarqueestosobjetivosconstituiranelefectode

nuestra formadeactuarcon losClientes,yasuvezel logrode talesobjetivos

depender necesariamente de cmo se haya programado y planificado los

Procesos Internos. PorltimoelBSCplanteaqueel logrounificadode todos

estos objetivos pasa lgicamente por un Crecimiento y Aprendizaje continuos

siendo,unodelospilaresbsicosdeestametodologa.

Elprocesodecreacindeuncuadrodemandodeberaseguirestospasos12:

I.IdentificarNecesidades:

1. Valorarelentornocompetitivo

2. Descubrirlaspreferenciasylossegmentosdelosclientes

II.DefinirOLPyaccionesdeapoyoalosmismos:

3. Desarrollar una estrategia que genere unos resultados financieros

excelentes

4. Articularelequilibrioentrecrecimientoyproductividad

5. Seleccionarlossegmentosdelosclientesescogidos

6. Determinarlapropuestadevalorparalosclientesescogidos

7. Identificarlosprocesosinternoscrticosparaentregarlapropuestadevalor

alosclientesyparalosobjetivosdecostefinancieroydeproductividad.

8. Desarrollarlashabilidades,competencias,motivacin,tecnologanecesaria

paradestacarenlosprocesosinternosyenlaentregadevaloralosclientes.

11 Ibid.,12 Ibid.,

53

III.Medicin:

9. Construirindicadoresdeacuerdoconlapropuestadevalordefinidaenlas

etapasanteriores.

10 Hacercontrolyseguimientoenlabsquedadelmejoramientocontinuo

Figura9.EsquemadeEstrategiaCompetitiva(TomadodedocumentacininternaEPM).

2.6.1 UnidadesdeApoyoodeServicioCompartido. Paraquelas funciones

del personal den respuesta a las necesidades de las unidades de negocio, se

tiene que realizar un gran cambio dementalidad pasar de una unidad que da

instruccionesaserunproveedordeservicios.Elpersonaltienequeaprendera

asociarse con las unidades de negocio para que le ayuden a alcanzar sus

estrategias.

54

2.6.2MercadeoyServicio. Procesoiterativoqueconsisteenrevisarelmende

serviciosyredistribuirlamanodeobraylosrecursosasignndolosalosobjetivos

quelaorganizacinquierealcanzar.Tambinesunprocesodeaprendizajeyde

nuevosvnculosamedidaquepasaporcadaiteracindelBalancedScorecard.

2.6.3 Hacerque laestrategiaseael trabajodiariode todos.Todosdeberan

entender la estrategia de la organizacin y estar motivados para ayudar a

alcanzarla. El Balanced Scorecard se usa para comunicar los objetivos

estratgicos a los empleados, no para ordenarles lo que deben hacer. Las

empresas basadas en la estrategia quieren que los empleados adopten sus

actividadesdiariasparaalcanzarobjetivosestratgicos.

El xito proviene de los individuos que se encuentran en la primera lnea de

operaciones.Sihayqueimpulsarunnegocio,hayquehacerlohastallegaraesa

personaqueestenprimeralnea,tomandounadecisin.

Alcomunicarselaestrategiadealtonivelalpersonalqueestenprimeralnea,las

personasqueestnmscercadelaexperienciadecompradelclientecomienzan

a innovar y ayudar en la aplicacin de la estrategia de formas inesperada. Se

refuerza la estrategia de comunicacin desplegando sistemas de recursos

humanosparacrearvnculospersonales.

Cuando los empleados comprenden claramente los objetivos estratgicos y la

proposicin de valor para los consumidores y distribuidores, una corriente de

sugerenciaseideasinnovadorascomienzaafluirdesdelosempleadosdeprimera

lnea y los tecnlogos comienzan a ayudar a la organizacin la bsqueda del

xito. Laorganizacin lograestablecervnculosestratgicosdesdearribahacia

abajo, llegando a sus unidades de negocio, sus servicios compartidos y sus

empleados.

55

2.6.4 Movilizar el liderazgo para llegar al cambio. Tal vez el aspecto ms

problemtico de la creacin de una organizacin basada en la estrategia, sea

sostener el esfuerzo. Si las organizaciones pueden seguir invirtiendo, incluso

durante los bajones econmicos, en relaciones con los clientes, mejoras del

proceso,desarrollodenuevosproductosy formacinde losempleados,pueden

mejorarsuposicinen relacina ladesuscompetidores,demodoquecuando

mejore el entornoexterno puedan disfrutar de beneficiosmuchoms altos. La

formadereaccionardelosaltosdirectivosdurantelosbajonesdecortaduracin

dicemuchosobreelcompromisodelaorganizacinparacrearunvalorsostenible

alargoplazo.

2.6.5 Mantener el Balanced Scorecard. Los mandos intermedios pueden

mantenermejorasde lacalidad,mejorasdelprocesoymuchosotrosprogramas

decambios.Tambinpuedenponerenmarchaprogramasimpuestosporgrupos

directivos centralizados. Pero crear toda una organizacin alineada con la

estrategia y centrada en ella, requiere el liderazgo activo y continuo del equipo

directivodemsaltonivel.

2.6.6 Traducir la estrategia a trminos operativos. La estrategia debe

ejecutarse en todos los niveles de la organizacin. Las personas tienen que

cambiar su comportamiento y adoptar nuevos valores. La clave de esta

transformacines colocar la estrategia enel centro. La estrategia no se puede

aplicarsinosecomprende,ynosepuedecomprendersinosepuededescribir.

Sisequierecrearunprocesodedireccinparaimplementarlaestrategia,primero

esnecesarioconstruirunmarcofiableycoherenteparadescribirla.

Losmarcos financieros funcionaban bien cuando las estrategias competitivas se

basaban en adquirir y gestionar activos tangibles. En la economa del

conocimientodehoy,elvalorsosteniblesecreaapartirdeldesarrollodeactivos

intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la

56

tecnologade la informacinyel climaorganizativo. Cadaunodeestosactivos

intangibles puede contribuir a la creacin de valor, pero varios factores impiden

quelosindicadoresfinancierosmidanestosactivosylosvinculenalacreacinde

valor.

57

3.ANTECEDENTESEMPRESASPBLICASDEMEDELLNE.S.P.

3.1RESEAHISTRICADELASEEPPM

El acelerado crecimiento de la ciudad ha sido motivado por un proceso de

industrializacinquefueelmsnotabledelpashastaladcadadelosaos50.

En Medelln, de cada 100 habitantes 54 son mujeres y 46 hombres. El mayor

porcentajede lapoblacin tiendeaconcentrarseenel rangode los15a los35

aos,peroenlapirmidedepoblacinproyectadaalao2004adquierenmayor

participacin lossegmentosapartirde los35aosdeedad.Es indiscutibleque

durante las dos ltimas dcadas la ciudad ha tenido importantes cambios

culturales, econmicos y sociales que la proyectan como una ciudad lder en

AmricaLatina.

El6deagostode1955cuatroentidades,adscritaseneseentoncesalHonorable

ConcejoMunicipal lasdeEnerga,Acueducto,AlcantarilladoyTelfonos fueron

fusionadas en un establecimiento autnomo por determinacin del Consejo

AdministrativodeMedelln,medianteelAcuerdoNmero58.

El 18 denoviembre de1955 laAlcalda deMedelln expidi lasEstatutos de la

organizacin (Decreto 375), reglamentando as su existencia, la cual qued

confirmada el 25 de noviembre del mismo ao con la sancin del Gobernador.

Perofuesloenenerode1956cuandorealmenteEmpresaspblicasdeMedelln

inicisuvidaadministrativa.

EneseentoncesMedellntenaunos500.000habitantes.Losserviciosestabanen

manos deempresas independientes, todasde carctermunicipal.El servicio de

energacontabacon75.517suscriptores,lamayoradeellosresidencialesyuna

58

capacidad instalada de 100 mil kilovatios, representados en las centrales de

PiedrasBlancasyGuadalupeIyII,staultimamotordeldesarrolloindustrialdela

capitalantioquea.

El servicio deacueducto llegaba apenasa50.506 usuarios, quienes consuman

diariamente115.000metroscbicos.Lainfraestructura,apenasincipiente,inclua

el tanque de Santa Elena (el primero que tuvo la ciudad), la planta de Villa

Hermosa(laprimeradepurificacin, todavaen funcionamiento)yelembalsede

PiedrasBlancas.

EnmateriadetelecomunicacioneslaaparicindeEmpresasPblicasdeMedelln

marceladvenimientodeungranavanceadministrativo, tcnicoyoperativo.Al

cierrede1955existan25.759suscriptoresentelefonabsica,29.500lneasy54

telfonospblicos.

HasidounahistoriavigorosaytrascendentalparaEmpresasPblicasdeMedelln.

En ms de cuatro dcadas, centenares de hombres forjaron la ms importante

infraestructurade servicios pblicos del pas, en una apasionante gesta que los

llevinclusoadesafiarlaagrestetopografaAntioquea.

3.2ESTRUCTURAORGANIZACIONALDELASEEPPM

EmpresasPblicasdeMedellnsesiguepreparandoparaelfuturo.Estaprevisin

eneldesarrollode losserviciosesel resultadode laplanificacinyde lavisin

futurista demuchas generaciones de antioqueos. Gracias a ese sentido de la

planeacin, el panorama de los servicios pblicos en Medelln y en los dems

municipiosdondeprestasusservicios,seencuentradespejado.As loconfirman

los planes de desarrollo ya financiados con recursos propios y de la banca

multilateralcomercial.

59

Entelecomunicaciones,paraprestarlosserviciosdevaloragregadoytelemticos

anivelnacionalconstituyaEMTELCO,yconlosgruposempresarialesBavariay

SarmientoAngulocreaOrbitelS.A.paralaprestacindelosserviciosdeLarga

DistanciaNacionaleInternacional.EE.PP.M.adquiriigualmenteel36.88%delas

accionesdeEMTELSA,laTelefnicadeManizales,el56%delasaccionesdela

EmpresadeTelecomunicacionesdePereira,ETP.Prestaenvariasciudadesdel

paslosserviciosdetelevisinporsuscripcinbajolamarcaEPMTelevisin,yde

telefonapblicacontarjetainteligente.Desdeoctubrede2003aspiraaprestarel

servicio de comunicacin personal, ms conocido como PCS, en asocio con la

EmpresadeTelfonosdeBogot,ETB.

3.3CADENADEVALORDELASEEPPM

Figura10.CadenadeValordeEEPPM(TomadodedocumentacininternaEPM).

60

3.4SITUACINACTUALDELASEEPPM

Cuarenta y nueve aos despus, la poblacin se ha quintuplicado, EE.PP.M.

trabajadaadaparaelevarelniveldevidanosolodeloshabitantesdeMedelln,

sino de todo el Valle de Aburr, garantizndoles la prestacin de los servicios

pblicosbsicosconlosmsaltosnivelesdecalidad,oportunidadyeficiencia.

En este tiempo EE.PP.M. ha construido la columna vertebral del sistema

hidroelctricoantioqueo.LosdesarrollosdeGuadalupe,laprimeraylasegunda

etapadelacentralGuatap, lashidroelctricasdePlayas,Niqua,LaTasajeray

Porce II, y la termoelctrica La Sierra, encarnan el ms grande patrimonio

energtico de la regin. Desde agosto de 1998, EE.PP.M. asumi tambin la

prestacinydistribucindelserviciodegasnaturalpor reden10municipiosdel

ValledeAburr.

SideacueductosehablaEE.PP.M.entregaunade lasmejoresaguasdelpas,

procesada en 11plantas depotabilizacin, certificadas bajo la norma ISO 9001

versin 2002. Cuenta con fuentes de suministro y sistemas de captacin

suficientes para atender la poblacin hasta condiciones de mxima saturacin.

DisponedeunodelosmsmodernoslaboratoriosdeColombiaparaelcontroldel

agua, mediante anlisis bacteriolgicos, fsicoqumicos, instrumentales y de

aguasresiduales.

En materia de alcantarillado y resueltas las necesidades de agua potable del

Medelln Metropolitano, EE.PP.M. concentra ahora sus esfuerzos hacia el

saneamiento del ro Medelln, del cual forma parte la planta de tratamiento de

aguasresidualesdeSanFernando,enoperacindesdediciembrede1999.

Enelreade telecomunicacionesel impulso tecnolgicohasidounaconstante.

Han sido aportes importantes en estos 49 aos las centrales digitales, la

61

transmisinporfibraptica,lossistemastelefnicosvaradio,buscapersonasyde

transmisin de datos la Red Digital de Servicios Integrados, RDSI, y la

videoconferencia,entremuchosotrosavances.

EE.PP.M.cuentaconactivosquesuperanlos11billonesdepesosyunpatrimonio

superioralos8billonesdepesos.

La energa generada por Empresas Pblicas de Medelln abastece a 24

municipios de Antioquia. Mediante las lneas de alta tensin de Interconexin

Elctrica S.A., ISA, intercambia energa con diferentes regiones del pas. La

coberturadelservicioesdel100%.

Hasta1997elsistemadeenergadeEE.PP.M.era,ensutotalidad,hidroelctrico.

En1998inicioperacincomerciallatermoelctricaLaSierra,conunacapacidad

instaladade481megavatiosensusdosciclos,simpleycombinado.

Por su parte, el sistema de potencia de Empresas Pblicas de Medelln est

diseado para atender no slo la demandadel servicio deenerga deMedelln,

sinodeAntioquiaypartedelaquenecesitaelpasparasudesarrollo(Mercado

ReguladoyNoRegulado).

El sistema de acueducto de EE.PP.M. abastece el rea urbana del Valle de

Aburr: Medelln, Bello, Envigado, Itag, La Estrella, Sabaneta, Copacabana,

Girardota,CaldasyBarbosa,parauncubrimientodel99.13%.Elsistemaprocesa

diariamenteunpromediode750millonesdelitrosdeaguaparaconsumohumano,

ensusplantasdeLaAyur,Manantiales,VillaHermosa,SanAntoniodePrado,

Caldas, La Cascada, Barbosa, Aguas Fras, Envigado, La Montaa y San

Cristobal.

62

El agua de EE.PP.M. recibi de parte del ICONTEC (Instituto Colombiano de

NormasTcnicas)elCertificadodeAseguramientodelaCalidad,NTCISO9002,

confirmandoquecumpleconlasexigenciasmundiales.

Acorde con la Visin de EE.PP.M. de vincular nuevos mercados y clientes, la

GerenciadeAguasvieneadelantandoanlisisygestionesquelepermitanmejorar

larentabilidaddelnegociopormediodesuparticipacinaniveldeoperadorode

sociooperadorenlosmunicipiosantioqueos.

Elsistemaestconstruidoporunareddetuberascuyafuncinesrecolectarlas

aguaslluviasylasaguasresidualesprovenientesdelasactividadesdomsticase

industriales.

3.5CUBRIMIENTODELASEEPPM

ELcubrimientopromedioenlosmunicipiosdeMedelln,Bello,Envigado,Itag,La

Estrella,Sabaneta,Copacabana,Girardota,CaldasyBarbosaesdel93.4%.

EmpresasPblicasdeMedellnestpreparadaparaafrontarelretotecnolgicode

las telecomunicaciones del siglo XXI. Con este servicio atiende hoy a 10

municipiosdelValledeAburr:Medelln,Caldas,LaEstrella,Sabaneta,Envigado,

Itag, Bello, Copacabana, Girardota y Barbosa, y ocho del Oriente cercano de

Antioquia:RionegroGuarne,Marinilla,LaCeja,ElCarmendelViboral,LaUnin,

ElSantuario,ElRetiroysucorregimientoLaFe.Elnmerodetelfonospblicos

es de 10.786. El sistema genera diariamente un promedio de 11 millones de

llamadasefectivas.

A travs de sus redes posibilita la comunicacin de un milln de clientes con

Colombia y con el mundo, y por la va de sus empresas filiales extiende su

cubrimientoaotraszonasdelpas.

63

Elportafolioincluye,entreotrosservicios,transmisindevoz,datoseimgenesa

travsdelaRedDigitaldeServiciosIntegrados,RDSI,telefonainalmbricarural,

Internet, buscapersonas, largadistancia nacional e internacional, red inteligente,

televisinporsuscripcinytelefonapblicacontarjetainteligente.

Consuserviciodomiciliariodegasnatural,EmpresasPblicasdeMedellnaspira

acubrirtodoelValledeAburr,conunplanqueseextenderhastaelao2008y

que demandar la construccin de 89 kilmetros de redes primarias, 24

estaciones reguladoras para los circuitos y cerca de 4.500 kilmetros de redes

secundarias.

EE.PP.M. inicilaprestacindeesteservicioen1998paralosusosresidencial,

comercial,industrialydetransporte,comopartedelProgramadeMasificacindel

GasNaturalemprendidoporelGobiernoNacional.

3.6PLANEACINESTRATGICADELASEEPPM

3.6.1 Misin. Ser una empresa de servicios pblicos domiciliarios integrales,

complementariosyconexosdeclasemundial:

Quesatisfagalasnecesidadesdesusclientesconserviciosdeexcelencia.

Quecontribuyadeesta formaaldesarrollosocioeconmicososteniblede las

reasdondeacte.

Que genere rendimientos econmicos suficientes para atender a su

crecimientoycontribuiralasatisfacccindelasnecesidadesdeMedellnyde

sugente.

3.6.2Visin. SerunaempresalderenColombiayrelevanteenAmricaLatina,

en laprestacindeserviciospblicosdomiciliariosintegrales,complementariosy

conexos,queapartirdelconocimientodelosclienteslesbrinde:

64

Solucionesdevaloragregado.

Unniveldeexcelenciaquelossatisfaga.

Ydeestamaneragaranticesulealtadymaximiceelvaloragregadoporcada

unodeellos

Que en cumplimiento de su objeto, contribuya al desarrollo socioeconmico

sostenibledelasreasdondeacte.

3.6.3Valores

Conocimientodelclienteysatisfaccindesusnecesidades.

Innovacin.

Sinergia.

Responsabilidadporresultadosconempoderamiento.

Productividad.

Integridad.

Talentohumano.

3.6.4Estrategias

Enfoqueenelcliente.

Integracin.

Empaquetamiento.

65

4.ANTECEDENTESDELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES,COMO

PUNTODEREFERENCIAPARALAAPLICACINDELBSC

4.1 VALORES COMERCIALES DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS

EEPPM

Compromiso con el Cliente. Conocer las necesidades y expectativas de los

clientesymediantelainnovacinyelcompromisopermanentedemejoramiento,

construirsolucionesquebrindensatisfaccin.

Visin Integral. Concepcin sistmica del proceso comercial demanera que la

gestinseenfoqueengenerarvaloralaCorporacinyasusclientes.

ResponsabilidadporResultados.Compromisoencadadayencadaactividad

conel logrode los resultados trazadospara laGerenciaComercial,medianteel

trabajoenequipoyelmejoramientocontinuodelosprocesosyproductos.

4.2 VALORES CORPORATIVOS DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS

EEPPM

Dignidad. Regladeorodelaticaquemandaconcebiralaspersonascomoun

fin en s mismo y no como un medio. En la vida de los negocios se viola la

Dignidadcuandonoseofreceloqueelserhumanonecesitaycuandoloquese

ofrecenorenelascondicionesquelexige.

Productividad. Cumplir los objetivos de generacin de valor, haciendo uso

ptimodelosrecursosdisponibles.

66

Innovacin. Actitud permanente de investigacin y desarrollo de soluciones

creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeo individual y

colectivoquesetraduzcanenuneficazservicioalcliente.

ResponsabilidadporResultadosconEmpoderamiento.Actuardeacuerdocon

las responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada

individuoyreadelaempresa,orientadasallogroderesultadosacordados.

Conocimiento del Cliente y Satisfaccin de sus Necesidades. Actitud para

comprendersistemticamentelasnecesidadesdenuestrosclientes,conelfinde

superar sus expectativas y lograr su lealtad, a travs del mayor valor que

agreguemosasucalidaddevidaoactividadeconmica.

TalentoHumano.Reconocemosanuestropersonalcomoelrecursomsvalioso

delaorganizacinyfactorclavedelxito.Sudesarrolloprofesionalypersonal,las

buenasrelacionesentrepersonasyel respetomutuosondeinterspermanente

ennuestragestin.

Trabajo enEquipo.Es el aprovechamiento concertado de las competencias de

losintegrantesdelaempresa,paraquealtrabajardemaneraconjuntaproduzcan

resultados mayores que la suma de los logros que se obtendran trabajando

individualmente.

4.3PROPSITODELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM

QueremosCRECEReningresosyenexcedentesyserrelevantesenColombiay

AmricaLatinaperonodecualquiermanera,sinomediante:

DIFERENCIACIN ante los mercados conociendo y sirviendo a nuestras

comunidades de clientes, aprovechando que somos un grupo empresarial con

67

mltiples negocios, y realizando ofertas integradas / integrales que les agregan

valoranuestrosclientesynospermitencrecerconellos

Siendo EFICIENTES, en relacin con los competidores relevantes logrando

sinergias, economas e integracin y empaquetamiento, mediante una mejor

gestindelRecursoHumano,deldesarrollodenuevashabilidades,deldiseoe

implantacin de una organizacin donde la estructura, la toma de decisiones y

gobierno, losprocesosysistemasdeinformacinestnpensadosyfuncionende

caraalcliente

La Planeacin Estratgica Comercial 20032005 est agrupada en 3 lneas de

accin que buscan CRECER, DIFERENCIACIACIN y Tener EFICIENCIA

RELATIVA,todoaltiempo.

4.4CADENADEVALORDELAGERENCIACOMERCIAL

ElanlisisdelacadenadevaloresunatcnicaoriginaldeMichaelPorterutilizada

paracrearymantenerlaventajacompetitivadeunaempresa.Lacadenadevalor

identifica losprocesosquese realizanenunaempresa, loscualessepresentan

organizadosenbloquesbsicos,cadaunodeloscualescontribuyeacrearvalor

paraelclientedesusproductosy/oservicios.

La firmade consultoraPriceWaterhouse, a su vez, basada en la tcnica de la

cadena de valor, desarroll las clasificaciones (taxonomas) de los procesos

tpicosdenegocioparadiferentes tiposde industriaesascomo,existecadena

devalorparaelsectormanufacturero,deservicios,entreotras.

68

ProcesosFundamentales

ProcesosdeApoyo

Figura11.CadenadeValordelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM).

Los procesos que agregan valor al cliente son aquellos que le suministran el

productooservicioquelesperarecibir.Sinembargo,sedaelcaso,conbastante

frecuencia,dequeexistenprocesosyactividadesque lasempresas requiereno

ejecutanquenoagreganvaloralgunodesdeelpuntodevistadeventajasparael

cliente,porejemplo,actividadesdeseguimientoycontrol tambin,existenotros

procesosoactividadesquenoagreganvaloralgunonialaempresanialcliente,

por ejemplo, la aprobacin del producto por parte del gerente de calidad y del

gerentegeneral.Dentrodelacadenadevalordeunnegociosedistinguentanto

69

los procesos FUNDAMENTALES del negocio como los procesos de apoyo del

mismo. Los procesos principales del negocio son aquellos que impactan

directamente al producto o servicio que el cliente requiere. Los procesos de

APOYOsonaquellos que impactan indirectamente el producto o servicio queel

cliente requiere y que pueden aplicarse a cualquiera de los procesos

FUNDAMENTALESdelnegocio.

4.5ESTRUCTURADELAGERENCIACOMERCIAL

Figura12.OrganigramadelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM).

70

4.5.1 Funcin Bsica Subgerencia Administracin Comercial. Planear,

coordinar y controlar los recursos y procesos organizacionales, informticos y

operativos de contratacin, con el fin de contribuir al mximo con los objetivos

trazadosparalaGerenciaComercial.DesarrollareltalentohumanodelaGerencia

Comercialdeacuerdoconlosperfilesyhabilidadesrequeridas.

4.5.1.1FuncinBsicareaContratosyConciliaciones. Planear,coordinary

controlar el desarrollo de aspectos relacionados con contratos, conciliaciones y

comisionesparagarantizarlapermanenteadaptacindelaUENComercialasus

estrategiasypolticascorporativas.

4.5.1.2Brevedescripcindelproceso.Elprocesopartedesdelaadjudicacin

de los contratos de comercializacin en las lneas de negocio:

Telecomunicaciones y GAS Natural o Vehicular llevados a cabo por los

proveedores (comerciales), filiales, superficies (Cadenas de almacenes),

promotores(JnioroMaster),comercializadoresoentidadesprivadasqueinicien

laboresdecorretaje,ascomoloscanalesinternos(Operacincomercial,lneade

servicioalcliente,estrategiasshowRoom,puntosflotantes,feriasyeventos).

Posteriormentesedaunseguimientoalcontratoiniciandoporelcumplimientode

lasclusulas,continuandoconlagestindelainformacinasociadaconlalabor

delcanal (generacindereportesconestadoactualdelasventas,ejecucindel

presupuesto, labor de los ejecutivos) y terminando con el pagoo retribucin en

comisionesporlaslaboresdecomercializacin.

71

Figura 13. Procesos deComercializacin, asociados al rea de estudio de laGerenciaComercial (Tomado de documentacin interna

EPM).

PPRROOCCEESSOODDEELLAAGGEERREENNCCIIAACCOOMMEERRCCIIAALLAASSOOCCIIAADDOOCCOONNEELLRREEAADDEEEESSTTUUDDIIOO

Adjudicarcontratosacanalescomercializadores.

Diseareinstalarcentrosdeoperacindeloscomercializadores. Vender

NotificarDisponibilidad

yvalidezdelaventa.

Liquidardecomisiones

alcanal.

Capacitarintegralmentealosasesorescomercialesdecadacanal.

Canal

readeContratos

readeventas readeOperacinComercial

Registrarventas

enelsistema.

Efectuarpago

readeConciliaciones

Tesorera

SubgerenciaAdmn.Ccial. Subgerencias:Pymes,Masivos,Grandes

Clientes.

SubgerenciaServicioalcliente

SubgerenciaAdmn.Ccial.

APOYO:reaFinancieraydeMercadeo

72

4.6OBJETIVOSDELARGOPLAZOENELMARCOCORPORATIVO

Enelempeoporconstruirunaempresadeclasemundial,anheladaportodos,

fue imprescindible desarrollar los instrumentos necesarios para mirar hacia el

futuro, con un enfoque claro y preciso, de tal manera que los sueos

empresariales, todos esos proyectos e ideas que construyen el camino de la

organizacin,sevuelvanrealidad.

En esa direccin apunta el proceso de Planeacin Estratgica que busca

conformarunmapadeactividadesydeobjetivosquesernlacartadenavegacin

delaempresa.Acadaunodelosempleadoslecorrespondeunaresponsabilidad

concretadentrodeeseprocesodePlaneacinEstratgica.Todoslosfuncionarios

deben darse cuenta de que incluso aquellas labores aparentemente rutinarias

revistenunagranimportanciaa laluzdeesteproceso,puessedebeconsiderar

que tododebeestarorientadohaciael logrodeunobjetivodeterminadoy,asu

vez, a realizar el plan que lleve a la organizacin a materializar lo que se ha

propuestoenlaVisin.

DespusdehaberdefinidolaMisin, laVisinylosValoresquerigeneldestino

delaempresa,sehanidoarticulandolosPlanesEstratgicosdelaCorporacin,

de las Unidades Estratgicas deNegocio (UEN) y de las Unidades de Servicio

Compartido(USC),loscualesprovienendelosanteriores.

Sedefinierondieciseis(16)objetivosderivadosde losasuntoscrticosdeEPMy

lasreasestratgicasclavesdeEPMconformandounaguaesencialqueleda

sentidoatodoloquehacelaempresa:Lagestinempresarialconindicadores,las

decisionesdeinversin,laformacmoseatiendenlosclientes,lagestinsocial,

el desempeo financiero con creacin de valor, la integracin en la oferta de

productos y servicios, etc. Estos objetivos son los factores clave para lograr el

estadodeseadoplanteadoenlaVisin.

73

Como el proceso de planeacin no termina en la formulacin de los planes de

largoplazo, esdecir no es suficientedeterminar qu quiere ser la organizacin,

entonces se pas a definir el cmo se va a lograr. Por eso, se trabaj en el

procesodelaPlaneacinTctica,conperodosconunaduracindeunaoyque

permitidefinirmetasyplanesdeaccinmuchomsdetallados.

Amaneradeamalgamade losobjetivosde largoplazo,sedeseaunaempresa

quegenerevalorentodassusactividades,completamentefocalizadaenelcliente,

comprometida con la comunidad y en armona con su entorno poltico, social y

ambiental.Endondesusempleadostrabajenenequipoparalograresosobjetivos,

haciendo gala de las competencias humanas propias de los trabajadores

integrales.

Para efectos de este trabajo dentro de los asuntos crticos y en las reas

estratgicas claves que impactan directamente al rea de Contratos y

Conciliaciones,caberesaltarquelainformacinqueacontinuacinsesuministra

sufri algunos cambios de integridad por contener datos confidenciales de

EE.PP.M.

4.6.1 Asuntos crticos. Son las oportunidades y amenazas externas a la

empresa, as como las fortalezas y limitaciones internas que tendrn marcado

efectoenlaestrategiayenelcumplimientodelaMisin.

4.6.1.1 Orientacin efectiva en el cliente (OLP EE.PP.M. No. 6) El nuevo

ambientedecompetenciaexigeuncambioenlaformacomoseentiendelarazn

de ser de la organizacin. En el esquema del monopolio se distingua la

orientacinenelproducto,peroahoradebeconcentrarseenlasatisfaccindelas

necesidadesdelcliente.Enadelante,destacarsenodebesersloundeseo,es

msbienunacondicinobligadaparalasupervivencia.

74

OLPasociado: Mejorar,aoaao,elndicedesatisfaccindelcliente.

4.6.1.2 Conservar las relacionesde laempresadesumbitoexterno (OLP

EE.PP.M.No.8). Laempresadebeestarenconstantecontactoconelentorno

social,empresarialypoltico.

OLPasociado: Establecerymantenervinculacionesarmoniosasenlaempresa

con los distintos actores del entorno, entreellos el sector empresarial, el sector

gubernamental, lasmunicipalidades, lacomunidadyloscompetidoresnacionales

einternacionales.

4.6.1.3 Gestin empresarial con indicadores (OLP EE.PP.M. No. 9) Los

indicadoressonelementos indispensablesparadesarrollarlagestinyelcontrol

empresarial que permita lograr los objetivos propuestos. Los indicadores son

indispensablesparaorientarlosplanesdeaccin,parahacerelseguimientodela

gestinyparaincentivarloslogrosalligarlosaunsistemadecompensaciones.

OLP asociado: Establecer

tecnica para implantar un procedimiento de gestion de informacion con base en balanced score

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