T i l t r æ d e l s e s f o r e l æ s n i n g 2 2 . 11 2 0 1 9” U d v i d e l s e a f r a m m e r n e f o r ø k o n o m i s t y r i n g o g

r e g n s k a b – a d n y e v e j e ”

P r o f e s s o r ( m s o ) T h o m a s B o r u p K r i s t e n s e n

Psykologisk stress,økonomistyring og regnskaber?

Er det et problem?

- Jobusikkerhed er skyld i alene ca. 29.000 dødsfald i USA på et år ! (Pfeffer, 2018).

- og yderligere 17.000 dødsfald skyldes lav job kontrol (medbestemmelse), samme kilde

- WHO har det konsekvent på lister over store sundhedsproblemer

- Den danske stressforening mener at vide, at dette koster Danmark op imod 40 mia. kr. årligt

- I vores egne data (fra 2007 til 2015, som indeholder ca. 1 mio ansatte i mellem/store private virksomheder), kan vi se at ca. 5,8% får stress/angst-

relateret medicin – dertil lægges alle dem, som ikke får medicin (måske kan tallet multipliceres med 3-3,5)

Altså har vi en alvorlig udfordring

- Meget skyldes arbejdsforhold

>>> andre fag/forskningsdiscipliner arbejder med dette (psykologi mm.)

>>> Men økonomistyrings- og regnskabslitteraturen har kun behandlet dette meget lidt

>>> det betyder dog ikke, at dette ikke er et økonomistyringsproblem – bare forestil jer budgetevalueringer, budgetusikkerhed,fluktuerende kassebeholdning, store gældsandele, bonussystemer effekt etc.

>>> endnu vigtigere kan økonomistyring og regnskab være en del af løsningen !!! MERE OM DET SENERE

Velkommen !Dagsorden:Næste 45 minut te r

1. Hvad betyder (mso) i titlen?

2. Økonomistyringens (regnskabets) evolution, og hvor skal vi hen med udvidelse af rammerne?

3. Lean og ”control systems” - allerede udført forskning og publiceret

4. Økonomiafdelingens roller – igangværende på et modent stadie

5. Understøttende brug af omkostnings-/præstationsmodeller versus spændetrøje – næsten afsluttet

6. Økonomistyring ”in action” – læring og industri 4.0 (digitalisering) – igangværende men mindre modent

7. Finansielt stress og psykologisk stress fra et økonomistyrings og regnskabs perspektiv – en af de største udfordringer vi står overfor - i opstartsfasen, men med store muligheder for at ændre synet på styring i virksomheder

Vi skal igennem 13 slides –1 for hver års ansættelse på universitetet

Professor msoMso = med særlige opgaver

AAU Executive – efter og videreuddannelse

Særligt fokus på udvikling og udbredelse af HD Regnskab og Økonomistyring – 2. del af HD studiet - deltidsstudie

Således, vi sikrer det lokale erhvervsliv har de absolut stærkeste profiler (ansatte)

Et allerede velfungerende studie, så opgaven er udfordrende, men spændende – VIGTIG del af den nye kommende Business School (som jo skal have et twist, og det kan meget vel være noget af det som præsenteres i dag) – ”Aalborg University Business School”

Ekstern regnskab er hele tiden i udvikling med nye regler osv. og det skal de studerende være helt up-to-date på, men vi skal også klæde dem på til at kunne håndtere mere rådgivning (herunder økonomistyring), da fremtidens banker og revisionshuse skal kunne mere end blot ”compliance”. Der er også flere, som går controllervejen.

Vi vil også trække virksomhederne tættere på, så vi kan udnytte hinandens kompetencer. Og endda lave forskning i og for virksomheder (ex. naturlige eksperimenter)

Jeg kommer til at trække på flere år, hvor jeg var koordinator for Cand Merc. Økonomistyring - eksempelvis, at de studerende ønsker at være ambitiøse, hvis man understøtter dem pædagogisk, og forklarer dem formålet.

Tak til alle dem som har gjort det muligt:Familie, institutleder, studieleder, kollegaer, medforfattere osv.

Nyere management filosofier og metoder skal understøttes af

økonomistyringen, Eksempelvis: Lean, Beyond

Budgeting, performance management

2019 >>1990-

00´erne

Økonomiafdelingers roller presses yderligere mod “business partner” –herunder digitalisering

1980-00 érne

1940-80érneGrundregnskabsideer

(sofistikeret neutral registrering og dimensionering)

Udvikling af opgaverne:Budgettering, omk kontrol,

produktregnskab etc.

Før1950´erne

Nogle hovedlinjer i økonomistyringens(teknikkers) evolution

Basale omkostningsregnskaber – ”cost accounting” til at værdiansætte lagre osv. Internt og eksternt regnskab smeltet sammen.

Activity based costing – først produktomkostninger, og så leverandører og kunder - kapacitetsnetværk

Strategisk økonomistyring og EVA (værdikædefokus og aktionærsyn)

Ikke-økonomiske faktorerinkluderes mere:Balanced scorecardVidenregnskaberHopwood´s RAPM

1990-x0´erne

2000-xx2000-xx

Og undskyld til alle dem, som er udeladt pga. pladsen

Management control systems.Holistiske /synergistyringsparametree.g. levers of control

2010-xx

<< Tendenserne op igennem tiden: 1. fra basale

omkostningsregn-skaber til mere og mere avancerede teknikker (styrbarhed og målelighed)

2. domænet bredes ud (viden, læring og vækst i BSC)

3. rollerne udvides (gående fra kontrollant til at hjælpe forretningen)…

Konklusion:disse tendenser fortsætter, da moderne virksomheder skal kunne håndtere flereog flere praksisser, metoder, mindsetosv. simultant (nogle er dog nedlagt løbende), - Dermed bliver de traditionelle ting som budgettering osv. ikke overflødigt, men der er nye veje som skal betrædes samtidigt (ambidex)

Lean (Toyota) and control systems – her i l igger nogle af mine væsentl igste publ icerede art ikler –al tså hvad har bragt mig hert i l (bl .a. )…

Kristensen & Israelsen (2014, MAR): - 5 årigt talsæt fra en dygtig dansk virksomhed på ovenstående• Målt på ændringer i dækningsgrader, leveringsikkerhed, gennemløbstid,

og kvalitetsomkostninger – rigtige tal (ikke selvrapporterede). Positiv effekt på disse målepunkter

• Komplementaritet igennem balance (tænk på ”spider” diagram), hvor 2 og 4 giver dårligere præstationseffekt end 3 og 3

”Control systems” = styringspakke bestående af kontrol af output (eks. gennemløbstid, produktivitet, økonomimål), bureaukratiske(standarder, og regler osv.) og sociale former for kontrol (gruppedynamik/pres, visuelle mekanismer, træning osv). Disse skal fungere som et system (komplementaritet) – som en cykel – i lean virksomheder (i øvrigt det som er svært at kopiere = konkurrencefordele). – Nyheden er her især at det ikke skal studeres som par-vise kombinationer, men som et system

Nielsen og Kristensen (2018, IJOPM) & Kristensen & Israelsen (2013), samt Nielsen og Kristensen (i gang):

- Ovenstående valideres via et amerikansk datasæt med 360 virksomheder ved brug af ny statistik metode

- Tilsvarende finder vi at output mål baseret på finansielle tal og ikke-finansiel virker komplementære

- Og effekten er størst ved lang tid med lean, selvom indsats er lige stor. (2 timer fodbold i 2 uger er bedre end 4 timer i en uge)

- og vi finder i et dansk studie at økonomimodeller i danske virksomheder generelt mangler modenhed i at rapportere spild omkostninger – tip: indlejring på resultatopgørelsen

: Vi udvikler en ny omkostningsmodel

Understøttende brug af omkostning/præstationsmåling-modeller( K r i s t e n s e n , 2 0 2 0 ) , b a s e r e t p å s p ø r g e s k e m a o g k v a l i t a t i v e d a t a i d a n s k e v i r k s o m h e d e rVenligst angiv i hvilken udstrækning du er enig/uenig i at den måde du brugeromkostningsmodellerne hjælper til at..Fra 1 til 7 (spørgeskema) – 4 dimensioner fra Enabling formalization- afgøre om den nuværende måde at gøre

tingene på er den mest hensigtsmæssige- få ideer til nye måder at gøre tingene på- identificere områder med potentielle

forbedringer- øge min viden om vi forbedrer processerne i

mit ansvarsområde - øge min viden om den nuværende bedste

måde at arbejde på i mit ansvarsområde- øge vidensniveauet om hvordan handlinger i

mit ansvarsområde påvirker andre ansvarsområders omkostninger/omsætning

- dele informationer omkring omkostninger på tværs af forskellige ansvarsområder for at skabe gensidig læring

- skabe ad hoc resultatmålinger af nye løsninger/forbedringer

- Fleksibilitet (de kan levere informationer om de rette beslutningsformål som processer, værdikæde, afdeling, ansvarsområder, produkter, kunder osv.)

Øget performance (både teams og individer klarer sig bedre end målsætning

Reduktion i uhensigtsmæssig adfærd som:

Så: Mål dit målesystem

fokusere på separate dele af produktionen i stedet for anerkende omkostninger og gevinster i hele værdikæden

kortsigtet udgiftsreduktion i stedet for langsigtet lønsomhed/profit (fx. "quick fix" løsninger i stedet for eliminering af de grundlæggende årsager til problemer)

negligere yderligere forbedringer når der ikke er negativ varians i omkostningerne

Økonomiafdelings roller – et næsten færdigt projekt – f lere publ ikat ioner ( N i e l s e n o g K r i s t e n s e n )

Tak til Deloitte for støtte hertil

Lederskab og samarbejds rolleAlignment

Samarbejde

Værdier

Intern Ekstern

Fleksibilitet

Kontrol

Innovations strategi & business PartnerVækst via nye ”ting”

Tilpasning

Innovation/finde nye veje

Scorekort og kontrol rolleRapportering

Budgetopfølgning og compliance iftregler/politikker

Præstations-monitorering

Konkurrence via målsætnings rolleUdvikler planer for at øge profit igennem eks omkostnings reduktion ift. konkurrenter

Målsætninger/planlægning

Motiverer til bedre præstationer via handlingsplaner og bonus

Rådgiver i at nå målsætninger for andre afd.

Rollerne:

408 Danske CFOs og tilhørende 107 COOs

- Forventet bedste implementering, start i kvadrant ml kl 6 og 9 (scorekort) og bevæg sig rundt baglæns med uret. Bliver mere og mere business partner------------------------------------------------------ Andre resultater: når rolleomfang stiger, så stiger

antal ansatte i afd. - Men, samtidig implementering af lean i øko-

funktion kan modvirke dette----------------------------------------------------- Spørgeskemaet/framework kan måske også

anvendes i bank/kunde eller revisor/kunde forhold

SEM second-order effekt -komplementaritet

Opfattet adfærds-differentiering

Afkastningsgrad fra regnskaber & subjektiv syn økoafd. succes

E t f o r s k n i n g p r o j e k t i s e n t s t a d i e – Ø k o n o m i s t yr i n g i n ” a c t i o n ” , o g l e a n i a d m i n i s t r a t i o n e n p å L E G O ( K r i s t e n s e n , S a a b y e & E d m o n d s o n )

20172016 2018

Phase 1A-B Phase 2 Phase 3

Pre-measurementsurvey

Post-measurementsurvey

Sustain-measurementsurvey

Et naturligt quasi eksperiment målt i en stabsfunktion og i kontrolafd. Med ca. 150 ansatte i alt.- Spg skema 4 gange- 40 interviews- Cost/benefit rapporter

Action learning training with leaders (L1)

Sponsor training and Coaching with Leaders (L1)

Action learning training with leaders (L2)

Action learning training with employees

Sponsor training and coachingwith leaders (L2)

Implementing new learning and performance management

systems and practices

Phase 1 - A Phase 2 Phase 3Phase 1 - B

Sponsor training, coaching and sparring with Head of Department (L0)

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

Mean - pre-measurement Mean - post-measurement

Difference - pre- and post measurement- Learning orgDashed lines represent non-treatment group

Learning org - 7 dimensionsaverage

Learning org - 9 dimensionsaverage

Learning org - 7 dimensionsaverage (no treat)

Learning org - 9 dimensionsaverage (no treat)

Resultater, både målt som lærende orgog rigtige præstationer (tidsforbrug), forbedres signifikantSe hvordan på næste slide

LEGO fortsatLean tænkning og værktøjer

1. ”A3” problemløsning (kræver fakta fra økonomi)2. Plan–Do–Check–Act systematik, dvs.

Eksperimenterende, men systematisk, somforbedrer den måde ansatte tænker og præsenterer fakta

3. Ledere hjælper med at løse problemer, og isærinvididuel og gruppe coaching sikrer ejerskabog dyb forståelse

4. Ledere “go to gemba”5. “five question” tilgangen i alle møder6. Toyota kata – procesmål og outputmål samtidig7. War rooms med tavler og visualisering til

vidensdeling8. Et eksperiment ad gangen, standardiser

problemløsning når opgaver ikke kan standardiseres

9. Vi finder også at målepunkter opfattes mere understøttende end før (enabling)

Nyt projekt med Velux – digitalisering af produktion (industri 4.0) kræver lærende org (som ovenfor), og vi kommer til at opleve det samme i økonomiafdelinger osv. (bruge de mange data som digitaliseringen skaber)

Tidligere også gennemført i LEGOs økonomiafdeling

Lad os nu udvide rammerne endnu mere, og kigge endnu mere fremad, ved at vende tilbage til tallene fra første slide (stress)

Fra forurening af samfundet via skorstenen

Til forurening af virksomhedens ansatte (societal pollution)- Paradoksalt når mennesker er virksomheders største ”aktiv”- Negative eksternaliteter (omkostninger), som ikke står på

virksomheders resultatopgørelse (regnskabet)- Ud fra en principal-agent tanke er dette potentielt et Moral Hazard problem, da agentens (virksomhedens direktion etc.) ikke måles på dette input (stress omkostninger), men det indgår som input til at opnå virksomhedens resultat

Data -s t ruktur og re la t ioner i vores forskn ingsprojekt –f inansie l t s t ress og psyko log isk s t ress

Tak for finansiel støtte: Helsefonden, Sparekassen Vendsyssel, CentricaOg i samarbejde med: AU, CBS og Stanford

tilbageløbStress>>økonomi

spillovers

Medicinforbrug relateret til stress etc.

Og diagnoser

ca. 1,3 miodanskereÅr 2001 - 2015

- Partner stress- Løn-stop- Uden/skifte Job - Forfremmelse- Skilsmisse- Helbred

Fokus på objektive størrelser som regnskab, diagnoser og medicinforbrugpå mildest talt massive datamængder

Årsregnskaber ca. 3000 klasse c og D virksomhederÅr 2001 -2015

Afkast-gradVækstGældsandelFluktueringerFrit cash flowKonkurs-ssh

- Antal ansatte (fyringer)- Personlig gæld/indkomst- Aktieaflønning- SUSY survey 2000, 2005, 2010, 2013 - arbejdsforhold (indflydelse, pres osv.)- Stillingstype, rammes nogle?- Kapitalfondsovertagelse (liste)- Branche, ung eller gammel, kan

sige noget om ansattes forventning- Eget survey om økonomistyring- Outsourcing surveys (flere år)

UsikkerhedBekymringFyringArbejdspres for ”overlevende”

Anvendelsesmuligheder – fra intern til ekstern, og mikro til makro

Bruges i virksomheders cost/benefit beslutninger – internalisering af negativ eksternalitet- Da virksomheder nu kan sætte sandsynligheder på stress som resultat af forskellige handlinger/faktorer/risikomomenter- Så problemet om at ”if you can´t measure it, you can´t manage it” bliver minimeret – tilmed kan det komme i konsekvensberegninger (forudsigelser)- Kombineret med ÅRL 99 §99a – redegørelse historisk for samfundsansvar (historiske tal, samt fremtidige events/beslutninger)

Bruges af investorer, som ønsker impact investments - DE HAR JO REGNSKABER TILGÆNGELIGE= ny brug af disse

– som et tillæg til fremtidigt cash flow (hvis risiko for eksponering), så værdien af virksomheden reduceres –

- alternativt som et tillæg til diskonteringsrenten – afhænger af om det er stabil eller fluktuerende risiko.

Matcher godt med pensionskassers formål om samfundsansvar (tænk klima-debatten, som nu er med i flere aktievurderinger).

Sustainable (bæredygtig) finansiering – finansieringsinstitutioner/banker kan tilpasse rentesatsen herefter, og banker kan tilbyde investeringsprodukter som indeholder viden om stress osv.

Makroøkonomiske modeller – til forudsigelse af sundhedsomkostninger for samfundet – hvad koster en ny finansiel krise på denne konto?

Politik – justering af skattesatser – dynamiske, eller krav om forsikringer osv.

Forbrugeroplysning – mærkningsordning som ved klima (nyt forslag til supermarkeder), kan være mærkning for typer af virksomheder der er særligt eksponeret for stress

O g d e r e r h å bb a r e s e d e n n e n ye a r t i k e l i H a r v a r d B u s i n e s s R e v i w – 1 8 1 d i r e k t ø r e r f r a A p p l e t i l Wa l m a r t ( e t u n d e r s k r e v e t b r e v f r a B u s i n e s s R o u n d t a b l e )

Et opgør med Milton Friedmans syn på virkeligheden fra 1970, som har været fulgt så meget.”social responsibility is to increase profit” skrev han. Og betydningen, at ejerne er den eneste interessent..

Men formålet skal være større end dette mener disse 181 direktører-herunder ansvar for samfundet, også ansatte

Dog skal profit ikke glemmes…men kan det samtænkes

Tak for fremmødet

Og pointen er ikke, at vi/jeg ikke også skal lave forskning i det mere traditionelle indenfor regnskab og økonomstyring, vi skal blot udvide domænet (som tendensen hidtil har været)..

Spørgsmål eller refleksioner ?