toplam-kalite-yonetimi.pdf

1

TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ EL KĠTABI

Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında kullanılabilecek yüzlerce araç veya teknik bulunmaktadır. Aşağıda kamudaki kalite geliştirme çalışmalarında kolaylıkla kullanılabilecek kalite geliştirme ve analiz araçlarından beş tanesi üzerinde durulacaktır.

V.1- SEBEP SONUÇ DĠYAGRAMI Sebep ve Sonuç Diyagramı, bir sorunun çeşitli nedenlerini belirlemeye, sıraya

dizmeye ve göstermeye yarayan bir araçtır. Bir iş sürecini geliştirmek için süreç ve süreç sonunda elde edilen çıktılar hakkında yeterli ve gerekli bilgiye sahip olmak gerekir. Sebep-Sonuç Diyagramı bu amaca ulaşma için önemli bir kalite aracıdır. Belirlenen bir sonuç ve onu etkileyen tüm etkenlerin ilişkileri grafiksel olarak gösterilir. Sebep-Sonuç Diyagramı, "Balık Kılçığı Diyagramı" olarak da bilinmektedir. Şemanın yapısı üyelerin sistematik bir şekilde düşünmesine yardımcı olmaktadır.

Bir sebep ve sonuç diyagramı aşağıdaki şekilde geliştirilir. Önce analiz edilecek çıktı ve sonuçlar

belirlenir ve açıkça tanımlanır. Tanımlanan sonuç ekte yer alan diyagramın sonuç kutusuna yazılır. Daha

sonra sonuç kutusunun sol tarafına yatay bir çizgi çekilerek incelenen sonucun temel sebepleri belirlenir ve

bu yatay çizgiye dikey şekilde çizilmiş okların üzerine yazılır. Detay nitelikteki sebepler oluşturulan temel

sebep kategorilerin altına yazılır.

Tüm bu çalışma sonucunda, sorun şeklinde ortaya çıkmış bir olay ile bu sorunu sebepleri ayrıntılı ve

kategorize edilmiş bir şekilde grubun tüm üyelerince açıkça görülür hale gelir. Sebep-sonuç diyagramı

ayrıntılı bir şekilde oluşturulduktan sonra analiz aşamasına geçilebilir. Ancak, sebep sonuç diyagramı sadece

olası sebepleri gösterdiğinden Pareto Çizelgesi yöntemi kullanılarak sorunun çözümü için inceleme konusu

yapılacak birincil sebepler tespit edilebilir.

Sebep-Sonuç Diyagramı aşağıdaki adımlar izlenerek oluşturulur:

· Analiz edilen sorun açık bir şekilde tanımlanmalı ve ekip üyelerinin tümü tarafından anlaşıldığından

emin olunmalıdır.

· Sayfanın ortasına soldan sağa, sağ tarafta kutu içinde sonuç (sorun) yer alacak şekilde ana kılçık

çizilir. Sonuca etki eden farklı kategoriler bu ana kılçık üzerine, yine kutu içinde olacak şekilde çizilir.

Belirlenen diğer sebepler küçük kılçıklar olarak temel kılçıklara eklenir.

· Temel kılçıklar olarak, personel, çevre, malzeme, yöntem, yönetim, ölçülebilirlik kullanılabilir ya da

beyin fırtınası uygulanarak daha uygun olanları da bulunabilir. Başlıkların konu ile uyumlu ve mantıklı

olması önemlidir.

· Beyin fırtınası ya da diğer analiz yöntemleri kullanılarak sebepler bulunur. Sebeplerin kısa ve özlü

tanımlar haline getirilmesi önemlidir. Sebeplerin belli bir kategori içinde diyagrama yerleştirilmesi ve

sıralanması sorunun net bir şekilde görülmesine yardımcı olacaktır.

· İlk kılçıktan başlayarak sebepler eklenir ve diğer kılçığa geçilir. Her kılçık veya sebep birçok alt

kılçıklara sahip olabilir. Sebepler ve alt sebepler sıralanırken “Bu niçin oldu?” veya “Buna sebep olan

nedir?” türü sorular sorulmalıdır.

Balık iskeleti diyagramı çizildikten sonra, iskeletin başına problemin tanımlanması yazılır. Örneğin;

“Personel sayısı yetersizdir.”

“Merkezden istenilen bilgiye cevap alınamamaktadır.”

“Merkezden istenilen bilgiye zamanında cevap alınamamaktadır.”

Birden fazla problemin bir cümlede ifade edilmesinden sakınılmalıdır. Bu nedenle, "Merkezden

istenilen bilgiye cevap alınamamaktadır." İle "Merkezden istenilen bilgiye zamanında cevap

alınamamaktadır." birbirinden ayrı ifade edilmiştir.

Sorunun net bir şekilde belirlemesi ve ifade edilmesinden sonra, soruna ilişkin sebeplerin tamamının

düşünülmesi aşamasına geçilir. Problemlerin seçiminden sonra, problemin sebep ve sonuçları grup olarak

2

belirlenir. "İstenilen bilgiye cevap alınamadı" örneğindeki sorunun sebeplerini grup aşağıdaki gibi

sıralayabilir:

“Rica doğru insana gönderilmemiştir.”

“İlgili kişiyle bağlantı kurulamamıştır.”

“Cevabın nasıl hazırlanacağı bilinmiyor.”

“Halihazırda aşırı iş yükü var.”

Böyle bir çalışmada olabilecek bütün sebepleri düşünmek çok önemlidir. Çözümlerin liste olarak

sunulması istenmemektedir. Bu aracın kullanılmasının amacı çalışanların karşısındaki sorunun

sebeplerinden hangilerinin önemli olduğunu belirlemelerini sağlamalarıdır. Ancak böyle bir çalışmadan

sonra soruna çözüm bulunabilir. Belli sorunların ayrı ayrı gözden geçirilmesi, farklı sorunlar içinde farklı

çözümler gerektirir. Balık iskeleti alıştırması, çalışanların bir sorunu çözmede kullanabilecekleri bir

yöntemdir. Çalışanların bu terimleri kullanmalarının teşvik edilmesi, çalışanların bu sorunlar karşısında kritik

düşünmelerini ve sorun için çözüm üretmelerine imkan verir.

V.2- Ġġ AKIġ ġEMALARI Belli bir süreçteki adımları grafik sembollerle gösteren şemaya İş Akış Şeması denir. İş akış

şemaları kullanılarak büyük bir süreçte çeşitli basamaklar tanımlanır ve yapılan işin herkes tarafından anlaşılması sağlanır. Çoğu zaman süreçte meydana gelen olaylar gerçekte olması gerekenden farklıdır. İş akış şeması oluşturmakla belli bir süreçte atılması gereken adımlara daha yakından bakma imkanına kavuşulur. Akış şemaları aynı zamanda sürece kimin nasıl katılacağını belirlemede önemli katkı sağlamaktadır. Akış şeması son olarak süreç esnasında hangi alanlarda daha çok iyileştirmeye gerek olduğunun belirlenmesine yardımcı olmaktadır.

İş akış şemalarını hazırlamak ve kullanmak yönetim ve üretimle ilgili süreçlerde, süreç kontrolüne

imkan tanıyan en önemli faaliyetlerden birisidir.

Akış şeması oluşturulurken asli görevleri yapanların bir araya getirilmesi gerekir. Grup tarafından

süreçteki bütün basamaklar belirlenir ve bunlar bir kağıt üzerinde listelenir. Bütün basamaklar belirlendikten

sonra, grubun bunları yapılış sırasına koyması istenir. Bu işlem, sürece katılan bütün çalışanların sürecin

tamamını anlamalarına yardımcı olur. Akış tabloları genelde, sık sık yapılmakta olan işlemlerin nasıl

yapıldığını, sürecin hangi noktalarında iyileştirmeye ihtiyaç duyulduğunu görme ve problemleri çözme

yöntemi olarak kullanılmaktadır.

Akış şeması geliştirmede en önemli adımlardan biri, incelemek istenilen sürecin belirlenmesidir. Bu

sürecin belirlenmesinde daha önce açıkladığımız balık kılçığı diyagramı yardımcı olabilir. Süreç

belirlendikten sonra, parçalara ayrılmalı ve akış sırası belirlenmelidir. Akış sırası belirlendikten sonra

adımların karar mı?, iş mi? vb. olduğu tespit edilerek çizim işi yapılır.

Akış şemalarının oluşturulmasında bazı hususlara dikkat edilmesi gerekir:

· Akış şemalarının hazırlanmasında o işten anlayan kişiler görev almalıdır.

· Süreç veya hizmetle ilgili tüm ekip üyeleri çalışmaya katılmalıdır.

· Tüm verilere ekibin tüm üyeleri her zaman ulaşılabilmelidir.

· Akış şemalarının oluşturulması için yeterli zaman ayrılmalıdır.

· Akış şemaları oluştururken sürece ilişkin olarak artan sorular şemanın hazırlanmasında anahtar rol

oynar. Bu nedenle olumlu karşılanmalıdır.

İş akış şemaları hazırlanırken;

· Yapılan işlemin türü belirlenmeli,

· Girdi, çıktı, dokümanlar, ürünler ve servisler belirlenmelidir.

· Sorumluluklar, müşteri, tedarikçi ilişkileri tespit edilmelidir.

· Geçiş ve süreç süresi ile ilgili gerçek değerler ve teorik tahminler yapılmalıdır.

· İşlemlerin maliyeti ve işlem sonucunda ortaya çıkan katma değerler tespit edilmelidir.

3

Ekte örnek bir iş akış şeması yer almaktadır.

Akış tablosu iş analizleri konusunda bir başlangıç noktasıdır. Bir çok çalışanın bu süreçlere bir çok

basamak eklediği görülecektir. Akış tablosu ile, gereksiz olan ve sürecin gerilemesin neden olan basamaklar

belirleme imkanına kavuşuruz. İş Akış Şemaları oluşturmada temel amaç, olayların anlaşılabilirliğinin

sağlanması ve bundan sonra geliştirilmesi mümkün alanlarının belirlenmesidir. İş akış şemaları

oluşturulurken süreçte görev alanlar, işleri daha kolay anlayıp kavrayacaklardır.

Ancak iş akış şemaları çizilirken aşağıdaki tuzaklara dikkat edilmelidir:

İş akış şemasını çizenler, süreci olduğu gibi değil de, düşündükleri gibi çizebilirler.

Kişiler sonradan hesap sorulmasından korktukları için, açıkça mantıksız olan adımları

bildirmeyebilir veya göstermeyebilirler.

Bazı işlemler küçük ve kaçınılmaz olduğu düşüncesi ile dikkate alınmayabilir veya yazılı hale

getirilmeyebilir.

İş akış şemasını çizenler sürecin nasıl işlediğini gerçekten bilmiyor olabilirler.

V.3- PARETO ANALĠZĠ Çalışma hayatında bir çok sorunla karşılaşılır. Sorunların nedenleri genellikle Pareto prensibine

uygundur. Pareto prensibine göre, sonuçların yüzde 80 i bir sorunun nedenlerinin yüzde 20 sine bağlı olarak

ortaya çıkmaktadır.

Pareto diyagramları büyük kayıplara neden olan küçük sorunların belirlenmesine olanak sağlar. Pareto

analizinde olaylar sıklık, zaman ve önem sırasına göre grafik üzerinde sıralanır. Bu şekilde oluşturulan

tablonun en belirgin özelliği, sıralamayı göstermesidir. Olayların sıklık sırasına göre sıralanması, hangi

sorunun daha önce ele alınması gerektiği hususunda konu üzerinde çalışanlara yardımcı olur. Yüzde onluk

bir öneme ve önceliğe sahip bir probleme zamanın yüzde sekseninin ayrılması rasyonel olmayacaktır.

Sorunların önem ve öncelik sırasına göre çözülmesi daha rasyonel bir davranış olup, pareto analizi bize bu

imkanı verecektir.

Pareto diyagramının amaca hizmet eder nitelikte oluşturulabilmesi için, sebeplerin önem sırasına göre

gösterilmesi gerekir. Sebep-sonuç analizinden sonra, sorunların temel sebeplerinin belirlenmesine gerek

vardır.

Pareto diyagramının oluşturulmasında izlenmesi gereken adımları aşağıdaki gibi sıralamak

mümkündür.:

· Yoğun işlemlere ilişkin sorun ve süreçlerden başlanmalıdır. Bu nedenle, Pareto diyagramının sebep-

sonuç analizinden sonra yapılması faydalı olacaktır. Sorunlarla ilgili veriler kategorize edilmelidir.

· Toplanan verilerle elde edilen kategoriler azalan sırada diyagrama yerleştirilmeli ve verilerin toplam

içindeki yüzdesi hesaplanmalıdır.

· Diyagramın dikey eksenine ölçülen olayın, ölçüm birimi veya adı yazılmalıdır. Eksen sıfırdan

başlayarak tüm oluşumların toplamının kaydedilebileceği eşit aralıklara bölünmelidir.

· Diyagramın yatay ekseni eşit aralıklarla bölünerek her aralık değişik kategorileri ifade edecek

şekilde tanımlanmalıdır.

· En sık tekrarlanan kategori en solda yer alacak şekilde ve azalan seyir ile sağa doğru daha düşük

frekanslı kategorilerle devam edilmelidir.

· Diyagramın anlamlı bir başlıkla sunumu faydalı olacaktır.

Aşağıda, vergi davalarının idare aleyhine sonuçlanma nedenlerine ilişkin bir pareto diyagramı örneği

yer almaktadır. Bu diyagramı veri kabul ettiğimizde, vergi davalarının idare aleyhine sonuçlanmaması için

öncelikle üzerinde durulması gereken üç önemli sorunun bulunduğu görülmektedir. Bu sorunlar

giderildiğinde, davaların idare aleyhine sonuçlanması sorunu %77 oranında azalacaktır.

V.4- BEYĠN FIRTINASI

4

Ekipte bulunan herkesin fikirlerini ortaya çıkarıp ekibin diğer üyelerine uygun şekilde sunması için kullanılan bir araçtır. Burada en önemli nokta, seçenek ve yaratıcı çözümlerin kolaylıkla ifade edilebileceği eleştirilerden arındırılmış bir ortam sağlanmasıdır.

Herkesin yaratıcı ve verimli bir beyin fırtınası tecrübesi yaşayabilmesi için, toplantıyı yöneten kişinin

herkesin uyması gereken kuralları üyelere açıklaması ve üyelerin de bunları benimsemesi gerekir. Bu

kuralları aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz:

- Her üyenin faal katılımı sağlanmalıdır. Bunun için herkes ne kadar saçma gözükürse gözüksün

fikirlerini serbestçe belirtebilmelidir.

- Münakaşa yapılmamalıdır. Beyin fırtınası esnasında kesinlikle münakaşa yapılmamalıdır. Bu

nedenle, kişiler değil konular tartışılmalı, tartışma sırasında kişileri hedef alabilecek ifadelerden

kaçınılmalıdır.

- Fikirler üzerinde çalışılmalıdır. Diğer üyelerce ortaya konulan fikirler geliştirilmelidir.

- Tüm fikirler olduğu gibi yazılmalı ve herkesin görebileceği bir yerde sunulmalıdır.

- Zaman limiti oluşturulmalı ve buna uyulması sağlanmalıdır.

- Beyin fırtınasından sonra ortaya çıkan ve listelenen tüm fikirlerin tüm üyelerce anlaşıldığından

emin olunmalıdır.

- Aynı gibi gözüken iki veya daha fazla fikrin birleştirilip birleştirilemeyeceğine bakılır.

Etkili bir beyin fırtınası uygulaması için aşağıdaki hususlara uyulması önerilir:

- Beyin fırtınası için kuralları açıklayın. Üyeler tarafından toplantı esnasında uyulacak kurallar

bilinmelidir.

- Beyin fırtınası için zaman sınırı belirleyin. Süreyi tespit edecek, bilgileri kaydedecek kişileri

belirleyin. Her bir kişi için 5-15 dakikalık süreler yeterlidir. Eğer süre sonunda hala fikir üretiliyorsa,

konuşmaları beşer dakikalık sürelerle uzatılabilir.

- Hakkında beyin fırtınası yapılacak konuyu bir soru şeklinde belirtin. Herkesin görebileceği bir

yere konuyu yazın ve anlaşıldığından emin olun.

- Herkesin fikirlerini toplayın. Katılımcılara soru hakkında düşünmeleri için birkaç dakika

verdikten sonra fikirlerini sorun. Fikirleri sıralı ya da sırasız şekilde alabilirsiniz.

- Fikirleri kaydedin. Fikirler belirtildiğinde bir tahtaya yazın ya da üyelerin küçük kağıtları (post-

it'ler olabilir) fikirlerini yazmalarını sağlayın. Fikirleri herkesin göreceği bir yere yazın veya asın. Bu husus

yanlış anlamaları engeller ve diğer üyeleri de yaratıcı düşünmeye iter.

Fikirleri yazarken, aynen söylendikleri gibi yazın, yorum yapmayın.

Mümkün olduğunca uzun bir liste hazırlayın. Bütün üyelerin fikirlerini alıncaya kadar, ya da toplantıya

tahsisli zaman bitene kadar beyin fırtınasına devam edin.

- Fikirleri açıklayın. Bütün fikirler belirtildikten sonra fikirleri açıklayarak herkesin aynı anlamı

çıkardığından emin olun. Fikirler hakkında soru olup olmadığını sorun. Fikir sahibinden fikrini başka bir

şekilde tarif etmesini isteyebilirsiniz.

- Tekrarları eleyin. Eğer bazı fikirler birbirlerine benziyorsa, ya birleştirin ya da eleyin. Bunu

yapmadan önce, fikirlerin sahiplerinin aynı manayı ifade etmek istedikleri konusunda anlaşmaları gerekir,

aksi takdirde fikirler ayrı olarak addedilir.

Yapılan beyin fırtınası sonucunda ortaya çıkan farklı görüş ve önerilerden önemli ve öncelikli olanlar

tespit edilerek listelenir. Liste üzerinden, her üyenin belli sayıdaki fikri oylaması istenir. Örneğin 20 değişik

fikir ileri sürülmüşse bunun sekiz tanesinin veya yüzde kırkının oylanması istenebilir. Her üye bir fikre

sadece bir oy verebilir ve bütün oylarını kullanmak zorundadır. Oylama açık ya da gizli yapılabilir. En çok

oy alan fikirler birkaç taneye indirilinceye kadar tekrar uygulanabilir. En çok oy alan fikirler üzerinde

tartışmaya başlanır. 6-10 kişiden oluşan Kalite Geliştirme Ekiplerinde üç veya daha az oy alan fikirler elenir.

V.5- ÇETELE DĠYAGRAMI

5

Çetele diyagramı veri toplama araçlarından biridir. Bir sürecin geliştirilmesinde ihtimalleri elemede yardımcı olma potansiyeline sahiptir.

Kalite geliştirme çalışmalarında veri ve bilgiye dayanmak önemlidir. Gelişmeyi temin için, sorunlarla

sebepleri hakkında açık ve yararlı bilgiye ihtiyaç vardır. Birçok durumda, sorunların uzun süre çözümsüz

kalmasının ardında, söz konusu soruna ilişkin bilgi eksikliği bulunmaktadır. Kurumlarda sayısız veri bulunur.

Ancak, bir sorunla ilgili olarak çalışmaya başlandığında ihtiyaç duyulan verilerin ve bilginin eksik olduğu

görülür.

Kalite geliştirme ekipleri esas olarak, “Sorunların nasıl oluştuğu?” ve “Sorunların nedenlerinin ne

olduğu?” ile ilgilenir. Sonuçta, soruna ilişkin bilgi aranmaktadır. Eldeki veriler her zaman istenilen bilgiye

ulaşmamıza imkan vermez. Bu nedenle verilerin amaca uygun toplanması ve bilgilerin yararlı hale

getirilmesi büyük önem taşır. Bilgi üretimi için;

· Yanıt aranan soru titizlikle hazırlanmalı,

· Soru ile ilgili veriler ve geçmiş olaylar titizlikle toplanmalı,

· Sorunun gerçek cevaplarının bulunmasına yönelik olarak veriler analiz edilmelidir.

Etkin veri toplamada doğru soruyu sormayı öğrenme ustalığın anahtarıdır. Özenle planlanmış bir

istatistiksel örnekleme planına bağlı olarak toplanan veriler herhangi bir kişinin dikkatini çekecek derecede

açık bir şekilde soru yöneltmiyorsa kullanışlı değildir.

· İyi bir veri toplama planı aşağıdaki soruların cevaplarını içermelidir:

· Hangi soruya cevap aranmaktadır?

· Soruya verilecek cevaplar nasıl ifade edilebilir?

· Hangi veri analiz elemanları (pareto, histogram vb. gibi) kullanılacak ve sonuçlar nasıl ifade

edilecektir?

· Bu analiz yöntemini teşkil etmek ve soruyu cevaplandırmak için ne tür verilere ihtiyaç vardır?

· Bu veriler sürecin hangi aşamasından elde edilebilir?

· Bu veriler süreçteki hangi çalışandan alınabilir?

· Veriler bu kişilerden en az maliyet ve en az hata payı ile nasıl toplanabilir?

· İleride yapılacak analizleri, referansları ve izlenebilirlikleri oluşturmakta hangi ek bilgilere

gereksinim vardır?

Veri toplamada pek çok yöntem ve teknik vardır. Ancak, çetele diyagramları bunlardan en basit ve

kullanışlı olanıdır.

Çetele diyagramları verilerin frekanslarının görüntülenmesinde kullanılan en kolay araçlardan birisidir.

Çetele diyagramının izlenmesinde izlenecek yol aşağıdaki gibidir:

1- Toplanacak verinin niteliği ve kaydedilme sıklığı veya hangi durumlarda kaydedilmesi gerektiği

tespit edilmelidir.

2- Yapılan gözlemler belirlenen aralıkların ve/veya sınıfların karşısına çizgi çizilerek görüntülenir.

Çizgilerin toplamı frekansı verir.

3- Toplanan verilerin görüntülenmesinde özellikle histogram, pareto analizi gibi grafikler

kullanılabilir.

6

Hata

Türü�19/06/2001

�20/06/2001

�Toplam

��Beyannamede

imza bulunmaması

�IIIII III�IIIII II�15

��Beyannamede

matraha yer

verilmemesi �III

�IIIII �8

��Beyanname

eklerinde eksiklik

�IIII�IIIII IIII �13

��TOPLAM

�15�21 �36 ��

19/06/2001

�20/06/2001

�Toplam

��Beyannamede

imza bulunmaması


��Beyannamede

matraha yer

verilmemesi �III

�IIIII �8

��Beyanname

eklerinde eksiklik


��TOPLAM

�15�21 �36 ��

20/06/2001

�Toplam

��Beyannamede

imza bulunmaması


��Beyannamede

matraha yer

verilmemesi �III

�IIIII �8

��Beyanname

eklerinde eksiklik


��TOPLAM

�15�21 �36 ��

Toplam

��Beyannamede

imza bulunmaması


��Beyannamede

matraha yer

7

verilmemesi �III

�IIIII �8

��Beyanname

eklerinde eksiklik


��TOPLAM

�15�21 �36 ��

�Beyannamede imza

bulunmaması �IIIII

III�IIIII II�15

��Beyannamede

matraha yer

verilmemesi �III

�IIIII �8

��Beyanname

eklerinde eksiklik


��TOPLAM

�15�21 �36 ��

Beyannamede

imza bulunmaması


��Beyannamede

matraha yer

verilmemesi �III

�IIIII �8

��Beyanname

eklerinde eksiklik


��TOPLAM

�15�21 �36 ��

IIIII III�IIIII

II�15

��Beyannamede

matraha yer

verilmemesi �III

�IIIII �8

��Beyanname

eklerinde eksiklik


��TOPLAM

�15�21 �36 ��

IIIII II�15

��Beyannamede

matraha yer

verilmemesi �III

�IIIII �8

��Beyanname

eklerinde eksiklik

8

�IIII�IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

15 ��Beyannamede matraha yer verilmemesi �III �IIIII �8 ��Beyanname eklerinde eksiklik

�IIII�IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

�Beyannamede matraha yer verilmemesi �III �IIIII �8 ��Beyanname eklerinde eksiklik �IIII�IIIII IIII

�13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

Beyannamede matraha yer verilmemesi �III �IIIII �8 ��Beyanname eklerinde eksiklik �IIII�IIIII

IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

III �IIIII �8 ��Beyanname eklerinde eksiklik �IIII�IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36

��

IIIII �8 ��Beyanname eklerinde eksiklik �IIII�IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

8 ��Beyanname eklerinde eksiklik �IIII�IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

�Beyanname eklerinde eksiklik �IIII�IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

Beyanname eklerinde eksiklik �IIII�IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

IIII�IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

IIIII IIII �13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

13 ��TOPLAM �15�21 �36 ��

�TOPLAM �15�21 �36 ��

TOPLAM �15�21 �36 ��

15�21 �36 ��

21 �36 ��

36 ��

�

EKLER

KALİTE GELİŞTİRME EKİBİ TOPLANTI FORMU

SÜREÇ GELİŞTİRME HEDEFİ: ...........................................

TOPLANTI NO:........................................................................

TARİH :...................................................................

YER :................................................................................

TOPLANTIYA KATILIM � ��İSİM �İSİM � �� Ekip Önderi �Raportör � �� Üye

� Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye

� ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının

değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ

9

TOPLANTININ

GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

��İSİM

�İSİM � ��

Ekip Önderi

�Raportör

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� ��GÜNDEM

MADDELERİ

�SÜRE

�SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1-

Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının

değerlendirilmesi � � � �� 7-

Sonraki toplantı

gündemi � � � �� SONRAKİ

TOPLANTININ

GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

�İSİM �İSİM

� �� Ekip

Önderi �Raportör

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� ��GÜNDEM

MADDELERİ

�SÜRE

10

�SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1-



Sonraki toplantı


TOPLANTININ

GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

İSİM �İSİM

� �� Ekip

Önderi �Raportör

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� ��GÜNDEM

MADDELERİ

�SÜRE

�SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1-



Sonraki toplantı


TOPLANTININ

GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

İSİM

11

� �� Ekip Önderi �Raportör � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye

� Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5-

� � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

�� Ekip Önderi �Raportör � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � ��

Üye � Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5-


� Ekip Önderi �Raportör � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye

� �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR ��

1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � ��

6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

Ekip Önderi �Raportör � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye

� Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5-


Raportör � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � ��

Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık

� � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-

Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

�� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye �

Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının


TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye




Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye




Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye




12

�� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� ��GÜNDEM

MADDELERİ

�SÜRE

�SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1-



Sonraki toplantı


TOPLANTININ

GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

� Üye � Üye

� �� Üye

� Üye

� �� Üye

� Üye

� ��GÜNDEM

MADDELERİ

�SÜRE

�SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1-



Sonraki toplantı


TOPLANTININ

GÜNDEM

13

YAPILMASI GEREKENLER:

Üye � Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM

MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ

GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

Üye � �� Üye � Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ

�SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki

toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM


�� Üye � Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE

�SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4-

� � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı

gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM


� Üye � Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5-


Üye � Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE

�SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4-

� � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı



Üye � �� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK

�NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5-


�� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR

�� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1-

Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-


Üye � Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR ��

1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � ��


Üye � ��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık

� � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-

Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � �

14

�� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

��GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının



�GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ


GÜNDEM MADDELERİ �SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � ��

2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının



SÜRE �SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki



SORUMLULUK �NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki



NOTLAR �� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI

GEREKENLER:

� 1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � ��


1- Hazırlık � � � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� � �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-


� �� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-


�� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının



� 2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının



2- � � � �� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının

15


Sonraki toplantı


TOPLANTININ

GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

� � ��

3- � � � ��

4- � � � ��

5- � � � ��

6-Toplantının


Sonraki toplantı


TOPLANTININ

GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

� �� 3-

� � � �� 4-

� � � �� 5-

� � � �� 6-

Toplantının


Sonraki toplantı


TOPLANTININ

GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

�� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-

Toplantının


Sonraki toplantı


TOPLANTININ

16


� 3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � ��

7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ


3- � � � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ


� � �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � ��



� �� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-

Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ


�� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-

Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ


� 4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı



4- � � � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki



� � �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı



� �� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı



�� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi

� � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI

GEREKENLER:

� 5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

5- � � � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI

GEREKENLER:

� � �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� �� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

�� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� 6-Toplantının değerlendirilmesi � � � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � �

17

�� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:


� � �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ


� �� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ


�� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ


� 7-Sonraki toplantı gündemi � � � �� SONRAKİ TOPLANTININ




� � �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI

GEREKENLER:

� �� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI

GEREKENLER:

�� SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI

GEREKENLER:

� � � � � � ��SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� � � � � ��SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� � � � ��SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� � � ��SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� � ��SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

� ��SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

��SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

MADDELERİ

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

MÜKELLEF��Düzeltme talebi üzerine

18

Yapılacak işlemler

�Düzeltme talebi üzerine Yapılacak işlemler

Düzeltme talebi üzerine Yapılacak işlemler

Düzeltme talebi üzerine Yapılacak işlemler

Devamı >>>


ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

Planlama aşamasından sonra uygulama aşamasına geçilecektir. Uygulama aşaması yedi kritik adımdan

oluşmaktadır.

III.1 KALĠTE FELSEFESĠNĠN UYGULANMASI Kuruluşta kalite felsefesinin uygulanmasında planla-yap-kontrol et-uygula şeklindeki

döngünün kullanılması önemli katkılar sağlayacaktır. Kalite döngüsü kuruluşun yapısına göre daha farklı da

oluşturulabilir. Böyle bir döngü ile sorun çözme yöntemi konusunda tüm organizasyonda ortak bir dil

oluşturulmuş olur. Bu, birinci olarak, aynı amaçlarla çalışan kişilerin iletişimini kolaylaşır. İkinci olarak,

bireylerin ve ekiplerin sorun çözme aşamasında disiplinli çalışmalarını ve temel kalite değerleri için

gerçeklerle yönetilmelerini sağlar. Üçüncü olarak, bu döngü kuruluşun bir biriminde geliştirilen çözümün

kuruluştaki tüm birimlerce kolayca anlaşılması ve kuruluşun diğer alanlarında da benzer şekilde

uygulanmasına imkan verir. Dördüncü olarak, yöneticiler kuruluşta kalite geliştirmede kimlerin sorumlu

olduğunu bilirler. Aynı zamanda kalite geliştirme uygulama projesinin durumunu gözden geçirmeyi de

mümkün kılar. Son olarak, çözümlerin etkinliğini ve kaliteye engel sorunların elimine edilmesine yardımcı

olur.

III.2- KIYASLAMA (YA DA BAġKALARINDAN ÖĞRENME- BENCHMARKING) Kıyaslama, daha iyiyi, daha doğruyu bulmayı, öğrenmeyi, kendi süreçlerine uyarlayarak gelişmeyi

temini amaçlayan bir süreçtir. Bu çerçevede, benzer nitelikte hizmet veren kurum ve kuruluşlardaki başarılı

uygulamalar izlenerek başarılarından ders çıkarmak mümkün olur.

III.3- SÜREKLĠ ĠYĠLEġTĠRME SÜRECĠNĠN UYGULANMASI Sürekli iyileştirme süreci iş ve işlemlerin yapılmasında olumlu değişikliklerin yapılmasını ifade

eder. Bu, iş diyagramlarının oluşturulması, tedarikçi-müşteri ilişkilerinin güçlendirilmesi, nihai ürüne hiçbir katma değer katmayan çabaların elimine edilmesi, farklı uygulamaların azaltılması ve süreçlerin kontrolünü de içerir. Aşağıda süreç geliştirme çalışmalarına ilişkin yedi aşama yer almaktadır.

III.3.1- Süreç Geliştirme İçin Uygun Zemin Oluşturma

Kuruluş düzeyinde süreç geliştirme çalışmaları için zemin oluşturma çabası, kuruluşun gelişme için gerek duyduğu şeylerin farkında olması ve sürekli gelişme bilincinin oluşmasına kadar her şeyi kapsar. Bu, temel eğitimi ve beceri kazandırmayı, amaçların belirlenmesini, engellerin

http://www.maliye.gov.tr/kalite/menu/elkitabi/arac2.htm

19

azaltılmasını ve liderliği içerir. Bu anlamda süreç geliştirme için uygun zemin oluşturma, kuruluşta süreç geliştirme çabalarının sürekli teşvik edilmesi ve beslenmesini gerektirir. Yönetim, ne istediği, neyin başarılmasını beklediği konusunda açık bir vizyona sahip olmalı ve geliştirme çalışmalarına nasıl destek olacağını, destek sistemini ortaya koymalıdır.

Takım ve birey düzeyinde iyi seçim yapılması, bu kişilerin kalite geliştirme çalışmalarında özel kavram, araç ve tekniklerle yetiştirilmesi ve eğitilmesi başarılı sonuçlar elde edilmesi için gereklidir.

III.3.2- Geliştirme İçin Bir Sürecin Seçilmesi

Ekip tarafından geliştirmeye açık alanda bir süreç seçilir. Geliştirme alanının seçilmesinde potansiyel tüm ihtimaller tanımlanır; öncelikler, gelişmeye en açık ve en ciddi sorunlar tespit edilir. Bir defa geliştirmeye açık süreç tespit edildikten sonra geliştirme ekibi süreçle ilgili ana problemleri tanımlamalı ve kökenindeki sorunları tespit etmelidir. Bu çalışmadan sonra geliştirme ekibi, geliştirme planını oluşturarak amaçlarını ortaya koyabilir. Sürekli geliştirme çabalarına başlanmadan önce, en hassas noktaların tespit edilmesi büyük önem taşır.

III.3.3- Sürecin Tanımlanması

Geliştirme çalışmaları için bir süreç seçildikten sonra, geliştirme ekibi süreci mümkün olduğu kadar açık ve tam olarak tanımlamalıdır. Süreç tanımlama, sürecin müşterileri (iç ve dış müşteriler birlikte) ile tedarikçilerinin belirlenmesi, sürecin o anda nasıl işlediğinin kayıt altına alınması (bunun için genellikle akış diyagramı kullanılır.) ve sürecin performansının ölçümünün tanımlanmasını içerir. Kayıt altına alma, formel ve tüm kuruluşta sürekli kullanılacak bir yöntemle yapılmalıdır. Sürecin tanımlanması ile birlikte, süreç geliştirmede ne aşamaya gelindiği de görülebilecektir.

III.3.4- Süreçlerin Standart Hale Getirilmesi

Sürecin standart hale getirilmesi ile birlikte, geliştirme ekibi söz konusu süreci en iyi uygulama konusunda kurumsal bir nitelik kazanacaktır. Süreç geliştirme çalışmalarının standart hale getirilmesi, geliştirme ekiplerinin performanslarının sürekli olarak değerlendirilmesine imkan verecektir. Geliştirme ekipleri bu standardı, yap-kontrol et ve uygula döngüsü ile yakalayacaktır. Bunun için öncelikle ölçüm sisteminin kontrol altında olması, sonra sürecin uygulamasının kayıt altına alınması ve tanımlanması ve standart konusunda iletişim kurulması standardın yükseltilmesi çabası gerekir. Bir defa standart oluşturulduktan sonra takımın tüm süreçlerdeki başarısına yansıması söz konusu olacaktır. Standart oluşturma sürecin her zaman en iyi performansla uygulanması açısından gereklidir.

III.3.5- Sürecin Kısaltılması

Bir süreç tanımlanıp standart hale getirildikten sonra geliştirme ekibince yapılması gereken ilk iş, süreci geliştirmeden de önce, süreci kısaltmak olmalıdır. Süreci kısaltma çabası, yapılmakta olan bir işi, mümkün olduğu kadar etkin bir şekilde yapma gayretidir. Bu çabanın ana unsurları, sürecin gerekli tüm unsurları içinde barındırmasına rağmen gereksiz hiçbir unsura bünyesinde yer vermemesidir. (Efradını cami, ağyarını mani olması).

III.3.6- Sürecin Geliştirilmesi

Sürecin geliştirilmesi klasik planla-uygula-kontrol et-yap döngüsünün uygulanmasıdır. Ekip bir geliştirme planlar(planla), çözüm geliştirir ve uygular (uygula), gelişmeyi kontrol eder ve başarılı gelişmeleri kurumsallaştırarak tüm birimde hayata geçirir. Ekibin çözüm geliştirme çabası ihtiyaçların belirlenmesi, sorunun kökenlerinin belirlenmesini içerir. Veri toplama ve ölçme teknikleri daha geniş perspektifli çözümler sunulmasını temin edecektir. Bunun için ekip, geliştirme çalışmaları için gerekli teknikler konusunda eğitilmiş olmalıdır. Veri toplama faaliyeti, sürecin geliştirmeden önce ve sonraki durumlarının karşılaştırılmasına imkan verir. Başarı geliştirmeler kurumsal hale getirilmeli, en azından diğer bir geliştirme döngüsüne geçmeye imkan vermelidir.

20

III.3.7- Geliştirilmiş Sürece Sahip Çıkılması

Geliştirilmiş sürecin uygulamaya konmasının ardından, ekip başarılı süreci yazılı hale getirmeli ve bu sürecin tüm kuruluşta etkili bir şekilde uygulanması için çaba göstermelidir. Yapılan çalışmaların yazılı hale getirilmesi, geliştirme ekibinin elde ettiği tecrübelerin kuruluşun diğer çalışanları ile paylaşılmasına imkan verecektir. Bu aynı zamanda başarılı geliştirme teknikleri için bir yol haritası da olacaktır.

III.4- SONUÇLARIN GÖZLENMESĠ VE DEĞERLENDĠRĠLMESĠ Gelişme stratejisinin en önemli yönü, yapılan çalışmaların sonuçlarının sürekli olarak

gözlenmesi ve değerlendirilmesidir. Bu nedenle belirli aralıklarla kurumun hizmetlerinin, iç ve dış müşterilerinin tanımlanması ve bu konuda araştırma ve anketler yapılması gerekir. Amaçlanan sürekli gelişme hedefinden sapmamak için aşağıdaki soruların cevaplandırılması gerekir:

· Kuruluşun misyonu nedir? Hangi hizmet ve ürünleri sağlamaktadır?

· İç ve dış müşteriler kimlerdir?

· Şu anda uygulanan ölçüm sistemi nedir?

· Kuruluş müşterilerinin beklenti ve ihtiyaçlarını ölçmede ne kadar başarılıdır?

· Kuruluş tedarikçileri ile müşterileri arasında nasıl bir iletişim kurmaktadır?

· Kuruluşta nasıl bir öneri sistemi vardır? Bu sistem ne kadar etkindir?

· Kuruluşta ödüllendirme sistemi nasıldır?

· Kalite gelişmeleri özel düzeyde mi yoksa genel düzeyde midir?

· Çalışanların takım çalışması teşvik edilmekte midir?

· Yöneticilerin çalışanlarla ilişkileri nasıldır?

· Üst yönetimin orta düzey yöneticiler ve banko çalışanları gözündeki liderlik kredibilitesi nasıldır?

· Çalışanların yönetimi ne tiptir? Katılımcı mı yoksa direktife dayanan mı?

· Çalışanların kararları ne kadar isabetlidir? Yetki alt düzeylere devredilmiş midir?

· Hizmet içi eğitime yaklaşım nasıldır?

· Kalite çalışmalarına yaklaşım nasıldır? Hizmetin sonunda mı yoksa süreçlerde mi kalite kontrol

edilmektedir?

· Kuruluşun amaç, değer, politika ve prosedürleri açıkça ifade edilmiş ve herkesçe bilinmekte midir?

· Kuruluşun öncelikleri var mıdır?

III.5- BAġARILARIN TAKDĠR EDĠLMESĠ Kalite geliştirme çabalarında takdir etme, çalışanların teşvik edilmesi, proaktif bir çalışma ortamında

olmaları ve kurumda pozitif bir değişim yaşanması açısından önemlidir. Eskiler “Marifet iltifata tabidir.”

diyerek bu durumu veciz bir biçimde ifade etmişlerdir.

Takdir etme, çalışanların kuruma aidiyetlerini sağlayacaktır. Başarılı kalite geliştirme uygulamaları

yapanlar ödüllendirilerek takdir edilmelidir.

Geleneksel anlamda ödüllendirme, gelir kazandırıcı nitelikte yenilikler getiren, daha faydalı yeni bir

ürün bulan ve benzeri durumlarda yapılır. Ancak, kalite geliştirme çalışmalarında en altta çalışanlar da

ödüllendirilmelidir. Bunun için kıstas, kalite geliştirme çalışmalarında başarı gösterilmesidir. Bu başarı bazen

ölçülebilir nitelikte olabileceği gibi bazen de ölçülemez.

Ancak burada takdir etme ile ödüllendirmenin birbirinden farklı kavramlar olduklarına dikkat çekmek

gerekir. Takdir etme veya etme görevini iyi yapan bir kişi veya grubun ilan edilmesi, kendisine işini iyi

yaptığının bildirilmesidir. Bir yönetici, sadece iş bitiminde değil, sürecin her aşamasında çalışanlarının iyi

21

davranışlarını takdir edebilir. Takdir etme, yazılı veya sözlü şekilde teşekkür etmek, kişinin çalışmalarını

övmek biçiminde olabilir. Bu basit bir cümle de olabilir, veya birkaç satır yazı da.

Takdir edilme, çalışanlar için önemli bir motivasyon unsurudur. Çalışanlar yaptıkları işin değer

bulduğunu görürler. Bu konuda yapılmış araştırmalar, takdir edilmenin kişilerin verimliliklerinde ölçülebilir

bir artış olduğunu göstermiştir.

Çalışanların etkili bir şekilde motive edilmesi ve çalışmalarının desteklenmesini sağlamak için, takdir

etmede aşağıdaki özelliklere riayet edilmesi gerekir:

· Neyin takdir edildiği net bir şekilde belirtilmelidir. Örneğin “Bu raporda iyi iş çıkardınız”

şeklindeki cümlede raporun hangi yönünün iyi olduğu belli değildir. Çok iyi mi özetlenmiştir? Süresinden

önce mi bitirilmiştir? Araştırma çok kapsamlı mı yapılmıştır? Öneriler mi çok iyidir? Baskısı mı çok

güzeldir? Yöneticiler, başarılı çalışmaların tekrarlanmasını istiyorlarsa, hangi konudaki başarıyı takdir

ettiklerini açık bir biçimde ortaya koymalıdırlar.

· Doğru kişi, doğrudan takdir edilmelidir. Şayet bir ekip çalışması sonucunda iyi bir rapor

yöneticiye sunulmuşsa, raporun yazılmasını gerçekten kim yapmıştır? Bu kişi takdir edilmelidir. Şayet

raporun oluşturulmasında fazla bir katkısı yoksa ekip liderinin takdir edilmesinin bir anlamı yoktur. Raporu

gerçekten kim hazırlamıştır? Bu soruya cevap bulunmalıdır.

· Zamanlama iyi yapılmalıdır. Başarılı çalışma ile takdir etme birbirine çok yakın zaman diliminde

gerçekleşmelidir.

· Sadece sonuçlar değil, süreçler de takdir edilmelidir. Sonuçlar sadece bir andaki durumu

gösterir. Oysa kalite geliştirme süreci, çok değişik durumlara uyumu öngören çok yönlü durumları içerir.

Kalite geliştirme çalışmalarında amaç, hemen başarılı sonuçların takdir edilmesinden çok, kalite geliştirme

bilincinin içselleştirilmesidir. Bu nedenle sadece sonuçlar üzerinde durulmamalıdır.

Ödül, bir görevin başarılı bir şekilde tamamlanması sonucunda kişiye, daha çok somut nitelikte,

örneğin şilt, eşya ve nakit gibi şeyler verilmesidir. Ödül basit bir plaket de olabilir, kârdan pay alma hakkı

verme şeklinde de olabilir. Ödül ile verilen mesaj şudur: “Çalışmaların neticesinde maddi niteliği olan bu

varlığı hak ettin.” Ödül, sonuçta çok güçlü bir motivasyon unsurudur.

Kalite yönetimi, takdir etme ve ödüllendirmenin etkili kullanımını teşvik eder. Her seviyedeki tüm

yöneticiler, iyi iş yapan çalışanlarını sürekli olarak bilmeli ve bunu bildirmelidir.

Takdir etme, “en iyi ekip günleri” düzenlenmesi veya “en mükemmel ekip ödülü” verilmesi şeklinde de

yapılmaktadır. En iyi ekip günlerinde, başarılı çalışma yapan ekibin onuruna bir gün düzenlenerek bu kişiler

onure edilir. En mükkemmel ekip ödülleri, nakit şeklinde de olabilir.

Mükemmel bir takım ne yapar? Bir takımın mükemmel olduğunu nasıl tespit ederiz? Bunun için

kriterler mevcuttur.

· Takım çalışması yapar. Takım birlikte ne kadar iyi çalışmaktadır? Mükemmel bir takımın üyeleri:

(1) Bir takım olarak amaçlarının ne olduğunun farkındadırlar, (2) Çalışmaya çok iyi tanımlanmış sorunlarla

ve çok belirgin hedeflerle başlarlar, (3) En etkili bir biçimde organize olurlar, (4) İnteraktif çalışma

yetenekleri yüksek ve süreklidir.

· Kalite araç ve süreçlerini kullanır. Mükemmel bir takım: (1) Uygun analitik araçları kullanır, (2)

Sorunların çözümü için muhtemel tüm alternatifleri tanımlar, (3) Çalışma sonuçlarını değerli hale getirir.

· Sonuçlar. Takım; (1) somut sonuçlar üretmeye, (2) Dış müşterinin memnuniyetini artırıcı etkiler

oluşturmaya, (3) Yenilikçi bir yaklaşım göstermeye, ve (4) Kalite fırsatlarını en etkili şekilde maksimize

etmeye yönelir.

Takdir etme ve ödüllendirme, kalite geliştirme çalışmalarında kurumun bir yapı taşı haline gelmelidir.

Çalışanların, müşterilerin istek ve beklentilerine cevap veren daha iyi çalışmalar yaptıklarında, dürüstçe

takdir edileceklerini veya ödüllendirileceklerini bilmeleri, kalite geliştirme çalışmalarının sürekli hale

gelmesi açısından önemli bir motivasyon unsurudur.

III.6- KALĠTE GELĠġTĠRME SÜREÇLERĠNĠN DEĞĠġMELERE UYARLANMASI Kalite geliştirme çalışmaları için yapılan planlama ve uygulamalar değişmez nitelikte

olmamalıdır. Kurum zayıf ve güçlü yönleri hakkında daha fazla bilgi edindikçe, uygulanmakta olan kalite geliştirme çalışmalarının buna göre değiştirilmesi, geçmişteki uygulamalardan geri besleme

22

yapılması gerekir. Yapılan çalışmalar neticesinde sonuç başarılı değilse, bu çalışmalar esnasında öğrenilenlerden hareketle yeni bir yaklaşım benimsenerek işe yeniden başlanmalıdır.

III.7- GELĠġMEYE DEVAM EDELMESĠ ġimdi durma zamanı değil; kurumun iĢlemlerinin geliĢtirilmesi için çalıĢma zamanıdır.

Devamı >>>


IV.1- KALĠTE GELĠġTĠRME EKĠPLERĠNĠN OLUġTURULMASI Kalite çemberleri olarak da adlandırılan Kalite Geliştirme Ekipleri, faaliyetlerini gönüllü olarak

gerçekleştiren; bilgi toplama, öneri üretme, eğitim, iş akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır.

Kalite Geliştirme Ekiplerinin kurulmasında dikkat edilecek önemli hususlardan birisi, ekibin o işi

gerçekten yapan kişilerden oluşturulmasıdır. Eğer yapılan iş diğer bölüm, servis, kurum veya mükelleflerle

etkileşimi zorunlu kılıyorsa bunlarında ekibe uygun şekilde katılması sağlanmalıdır. Örneğin, bir işin

yapılmasında vergi dairesindeki tüm personelin katılımı zorunlu değilse de, vergi dairesinin her

kademesindeki personelin bu ekiplerin kuruluşunda yer alması zorunludur.

Kalite geliştirme ekiplerinin temelini; katılım, yönetim ve sorun çözmede grup yaklaşımı oluşturur. Bu

temeller çerçevesinde, kalite geliştirme ekiplerinin dayandığı ana ilkeler şunlardır:

Çalışanlar, uygulama içerisinde kesinlikle gönüllülük temeline göre yer almalıdır. Kimse onları

bu uygulamaya katılmaya zorlamamalıdır. Gönüllülük ilkesi uygulamanın en temel ilkesidir. Çalışan,

başkaları için değil, kendi isteği ile oradadır. Bu durumda, kişi kendine karşı sorumluluk duymaya

başlamakta ve ele aldığı konuları kendi işi gibi görür hale gelmektedir. Böylece kişi kurumun amaçları ile

özdeşleşir.

Ekip üyeleri, kendi işleri ile ilgili problemleri çözerler. Böylece, grup hakim olduğu alanda

çalışmalarını sürdürür ve onu da giderek daha iyi öğrenir.

Ekip üyeleri, ele aldıkları problemi çözüme ulaştırmak durumundadırlar. Diğer uygulamalarda

problem ortaya konur, bir çözüm önerilir. Ancak, bu önerinin doğruluğu, yönetim ve onun temsilcisi olan bir

grup tarafından kontrol edilir. Kalite geliştirme ekiplerinde ise, ekip bulduğu çözümü deneyip

uygulanabilirliğini test etmek zorundadır. Böylece, üyeler gerçekçi olmak ve kuruluşun içinde bulunduğu

şartları ve imkanları algılamak durumunda olurlar.

Kalite geliştirme ekiplerinin en önemli niteliklerinden birisi de, grup çabalarının ürünü olan

önerilerin bilimsel verilere, istatistik ve analizlere dayanılarak hazırlanması ve uygulama sonuçları

bakımından yönetime somut kanıtlar getirmesidir. Bu önerilerin uygulama oranının daha da yüksek olmasını

sağlar.

Ekip üyeleri, buldukları çözümü üst seviye yönetimin katıldığı bir toplantıda sunarlar. Bu durum,

ekip üyeleri için çok büyük bir teşvik kaynağıdır. Üyeler ilk defa kendilerinin belirledikleri bir gündem ile

yönetimin karşısına gelerek, başardıkları bir işi anlatma fırsatını bulurlar.

Üyeler, problem çözme konusunda eğitim alırlar. Böylece, üyeler bir yandan sistemli bir şekilde

düşünmeyi öğrenirler, diğer yandan, veri toplama, verileri analiz etme ve karar alma konularında eğitilmiş

olurlar. Böylece, kurumda yıllardır yaptıkları işleri daha farklı bir gözle ele almayı öğrenirler.

IV.2- KALĠTE GELĠġTĠRME EKĠPLERĠNĠN ÇALIġMASI

http://www.maliye.gov.tr/kalite/menu/elkitabi/arac3.htm

23

Her kalite geliştirme ekibinin bir lideri bulunur. Ekip lideri, kendi ekibi içindeki faaliyetlerin yürütülmesinden ve koordinasyonundan sorumludur. Kalite geliştirme ekipleri, ekip liderinin başkanlığında haftada en az bir kez, 1-2 saat süreyle toplanır. Toplantılar mesai saatleri içinde ya da dışında yapılabilir.

Ekipte ilk önce, “Beyin Fırtınası" tekniği ile ele alınacak sorunlar ve öncelik sırası belirlenir.

Sorun belirlendikten sonra, sorunla ilgili veriler toplanarak sorunun temelinde yatan nedenlere

ulaşılmaya çalışılır.

Sorunun nedenlerinin tespitinde Sebep-Sonuç analizinden yararlanılır. Ekip üyeleri sorunun nedenlerini

irdeler ve tartışılar. Soruna sebebiyet veren nedenler en aza indirilir ve Pareto Analizi de kullanılarak önem

derecesine göre sıralanır.

Daha sonraki aşama, ekibin sorunun nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik çözümler üretmesidir.

Çözümler tanımlanır ve en uygun çözüm önerisi uygulama için seçilir.

Uygulama için seçilmiş çözüm test edilir. Bu aşamada ortaya çıkan aksaklıklar varsa giderilir veya

çözümün en uygun çözüm olmadığı anlaşılırsa başka bir uygun çözüm önerisi test edilir.

Test aşamasında olumlu sonuç veren çözümler Kalite Yönetim Kuruluna sunulur. Kurulun olumlu

görüşü üzerine çözüm önerisi dairede uygulamaya konur. Uygulama yakından takip edilir ve etkinliğini

ölçmeye yarayacak veriler toplanır. Etkinliği ölçülen ve kalite geliştirme konusunda başarılı sonuçlar verdiği

anlaşılan çözümler tüm Türkiye’de uygulanmasının temini amacıyla Rapora bağlanır.

IV.3-SORUNLARIN TESPĠTĠ Sorunların tespitine yönelik çeşitli yöntemlerden faydalanılabilinir. Bu yöntemlerden bazıları aşağıda

belirtilmiştir:

Çalışanların Görüşüne Başvurmak: Daire yöneticilerinin çalışanların görüşünü sürekli olarak

alması gerekir. Görüş almada başvurulacak yöntem farklı olabilir. Durumun özelliğine göre, birebir toplantı

yapmak, ya da daire çalışanlarının tümü ile birlikte toplantı yapmak mümkündür. Ancak seçilen yöntemin

amaca hizmet edecek nitelikte olmasına özen gösterilmelidir. Yapılan toplantılar sonucunda ileri sürülen

görüşlerin kayıt altına alınması için tutanak tanzimi şarttır. Tutanakta görüş sahibinin kimliğine ilişkin

bilgiler ile görüşü yer alacaktır. Söz konusu görüş tutanakları Kalite Geliştirme Dosyalarında saklanacaktır.

Defter Tutmak : Görüş ve önerilerini idareye iletmek isteyen kişilerin kolayca ulaşabilecekleri

dairenin uygun bir yerine konacak defterler de sorun tespiti için kullanılacak araçlardan biridir. Defterin

mahiyetine ilişkin bilgi ekte yer almaktadır.

Görüş ve Öneri Kutusu Oluşturmak : Vergi dairesinin uygun yerlerine görüş-öneri kutusu

konulur. Bu kutuya konulan görüş ve öneriler, haftalık periyotlarla bu işle görevlendirilecek bir memur

tarafından görüş ve öneri defterine kaydedilir.

Anket Yapmak : Vergi dairesi çalışanları ile vergi dairesinin sunduğu hizmetlerden yararlananların

karşılaştıkları sorunların belirlenmesi amacıyla anketten faydalanılabilinir.

Beyin Fırtınası Tekniğini Kullanmak: Kalite geliştirme ekipleri tarafından yapılacak toplantılarda

beyin fırtınası tekniği uygulanarak sorun tespiti mümkündür.

24 Aralık 3903 Çarşamba

24

Künye Bilgileri

Editörden

Ülkeden ve Dünyadan

Kitaplar

İrtibat

E-Mail

"Sanayi de JĠT Sistemi"

"Yrd. Doç. Dr. Nedim Dikmen"

1.GİRİŞ Tam zamanında üretim

sistemleri ya da JIT günümüz

üretim planlamasında yerini

alan önemli kavramlardan

biridir. Günümüz rekabet

gücüne sahip imalat

sistemlerinin temelinde

disiplinli ve etken envanter

yöntemi yer almaktadır. Başka

bir deyişle yöneticiler rekabet

güçlerini artırabilmek için

envanter yatırımlarını giderek

azaltmak durumundadırlar. Bu

görüş, "Stoksuz üretim stratejisi" olarak tanımlanan yeni bir yaklaşımın temelini

oluşturur.(1) İlk olarak Japon otomobil üreticisi Toyota tarafından uygulamaya

konan JIT sistemi, şu anda General motors, Apple Computer ve IBM dahil olmak

üzere, dünya üzerinde birçok kuruluş tarafından benimsenmiştir. Birçok şirketin

uygulamaya henüz geçtiği bu sistemin varlığı aslında uzun sayılabilecek bir

süreden beri bilinmekteydi. Toyota, JIT sistemini yirmi yıldan beri kullanmaktadır

ve bu kavramı ilk ortaya atanın Henry Ford' dan başkası olmadığı bilinmektedir.

Bununla birlikte Japon şirketleri ancak, Arap petrol ambargosu nedeniyle ham

petrol fiyatlarının beş misli artmasından sonra, (1973 yılında) bu sistemi

uygulamaya başladılar. Japonya dünyanın önde gelen petrol ithalatçılarından birisi

olması nedeniyle, Japon şirketleri bu enerji maliyetlerindeki artışlardan fazlasıyla

etkilendiler.

Yapacakları tek şey, diğer maliyetlerde kısıntıya gitmekti ve bunu

gerçekleştirmenin tek yolu da JIT sisteminin uygulamaya koyulmasıydı. Sistemin

başarısı muhteşemdi ve bugün Japon şirketleri, dünyada en düşük maliyet ve

yüksek kaliteli üretim yapan, dünya piyasalarında önemli bir rekabet avantajına

sahip üreticiler haline gelmişlerdir. Böylece,"JIT" sistemi firma ve ülke ekonomisi

bakımından verimi artıran, maliyetleri düşüren, mamul kalitesini iyileştiren,

İşletmenin stok ve diğer problemlerini en aza indiren modern sanayi üretim

biçimine uygun yeni bir üretim anlayışı getirmiştir.

Japon şirketlerinin "JIT" sistemini başarıyla uygulamasından sonra, Japonya

dışındaki kişiler bu sistemi bir stok kontrol sistemi olarak sınıflandırırlar. Aslında

bu sistem, "Stoksuz Üretim" ya da "Sıfır stok düzeyi" gibi diğer isimlerle de

anılmaktadır. JIT dahilinde faaliyetlerde bulunan şirketlerin düşük stoklarla

çalıştığı doğrudur ancak bu sistem sadece stok kontrolünden ibaret değildir. JIT

sistemini başarıyla kullanan şirketler, faaliyetlerin yürütülmesi konusunda

bambaşka bir felsefe oluşturmaktadırlar. Bu nedenle JIT sistemi, satın alma,

Mühendislik, pazarlama, personel ve kalite kontrol dahil olmak üzere şirketin; tüm

kısımlarını etkileyerek verimliliği artırmayı hedefleyen, hatta şirket ile

tedarikçileri ve müşterileri arasındaki ilişkileri belirleyen bir faaliyet felsefesi

olarak tanımlanır. JIT'in faydaları sadece stok seviyelerinin düşürülmesiyle

maliyet tasarrufu sağlamaz, şirketin stratejik planlaması üzerinde dahi etkide

bulunur. JIT, sanayide devrim yaratan bir düşünce sistemi oluşturmuştur. Çünkü

bu felsefe, kişilerin uzun yıllar sahip oldukları stok, uzmanlaşma, personel

edinme, alıcı satıcı ilişkileri, maliyet sistemleri ve

kalite ile ilgili düşünce ve inanışları silmiş yerine

yeni bir düşünce tarzı getirmiştir.2

2.STOK DÜZEYİNİN DÜŞÜK TUTULMASI Stokların, bir şirketin başka alanlara yöneltebileceği

büyük miktarlardaki parayı bağlayan bir sermaye

http://www.basakekonomi.com.tr/arsiv/info-2.html

http://www.basakekonomi.com.tr/arsiv/editor-2.html

http://www.basakekonomi.com.tr/arsiv/world-2.html

http://www.basakekonomi.com.tr/arsiv/kitaplar-2.html

mailto:[email protected]

25

yatırımı olduğu dikkate alınırsa, büyük miktarda stok yatırımı yapmayan bir şirket

daha iyi ekipmanlar satın alabilir, yeni ürün hatları oluşturabilir. Hatta

çalışanlarının ücretlerini artırabilir. Yani gereksiz miktarlardaki stoklar, şirketin

çok daha yararlı alanlarda kullanılabileceği parayı bir

anlamda çalmaktadır.

Malzeme gereksinimi planlaması (MRP) stokları

kesinti yapmaya imkan veren yöntemlerden biri

olarak ele alındığında " gerektiği anda hazır

bulunması" amacıyla depoda sürekli olarak malzeme

ve parça bulundurulmasının pek akılcı olmadığı

görülür. Bir şirket MRP uygulayarak, ana

programını, neyin ve ne zaman gerekeceğinin

belirlenmesine yardımcı olacak şekilde parça ve hammadde gereksinimleri haline

çevirebilir. Bu şekilde, gereksiz stok düzeyi oluşmasının önüne geçebilir. Ancak

MRP, stok düzeyini mümkün olan en düşük seviyeye indirmez. Bu sistemi

kullanan şirketler, genellikle bir haftalık ya da daha uzun süreli gereksinimlerini

bir defada stok ederler. Böylelikle siparişler, bir haftalık üretimi kapsayacak

şekilde planlanır. Bu nedenle, kısa sürelide olsa bir miktar fazla stok bulunması

MRP sistemi dahilinde kaçınılmaz hale gelmektedir. MRP anlayışını, ilerideki

birkaç haftayı göz önüne almayacak şekilde değiştirdiğimizi düşünün. Bunun

yerine, şu anda ne üretilmekte olduğuna bakalım ve bu üretim miktarı için sipariş

verelim. JIT'in temel kavramı işte budur. Para ve siparişler, belirli bir anda ihtiyaç

duyulacak miktarlarda ve ihtiyaç duyulan o anda elimizde olacak şekilde sipariş

edilir. Bir otomobil üreticisi için bunun anlamı, hiç bir suretle otomobil lastiği

stoku bulundurmamak olabilir. Bunun yerine her araba için dört adet lastik

arabaya tam montaj hatlarından, indirileceği anda takılacak şekil de getirilebilir.

genellikle dakikada bir araba çıkarıldığından, imalatçı her dakika için dört adet

lastik sipariş programı oluşturabilecektir. Sonuç olarak sıfır lastik stokuyla

çalışacaktır. Olayı biraz daha genişlettiğimizde ise, diğer parçalar için de stok

bulundurmak gerekmeyebilecektir. Bunun yerine parçalar, arabaya takılacakları

anda ve her araba için gerekli olduğu miktarlarda tedarikçilerden ya da imalat

kısmından teslim alınabilir. Tüm montaj projesi boyunca gereksiz stok

bulundurmanın önü bu şekilde alınmış olur. (bir sonraki işleme faaliyetleri için o

anda gerekli proses içi stokları hariç). Bu sistemin nasıl çalışacağını düşünelim.

Bir işçi bir karbüratör parçasının imalatını tamamladığında bunu hemen, tüm

parçaları birleştirerek karbüratör haline getiren işçiye verir. Bu işçi de parçaları

birleştirdikten sonra, bunu montaj hattındaki arabaya takacak olan kişiye verir. Bu

işlem, proses boyunca her parça için tekrarlanır ve ihtiyaç olduğunda, gerekli

miktarlarda hemen kullanılmak üzere tüm parçalar bu şekilde hazırlanır.

JIT' in amacının, bir petrol rafinesinde olduğu gibi, malzeme akışını sürekli bir

akış prosesi içersinde tutmak olduğunu söyleyebiliriz. Bir rafineride proses için

çalışma stokları asgaride tutulur ve malzeme bir proses aşamasından diğerine

pürüzsüz bir şekilde akar. Şirketlerin bundan farklı olarak JIT'den bekledikleri,bu

pürüzsüz ve kesintisiz akışın, tedarikçilerden nihai tüketicilere kadar böyle sürüp

gitmesidir. Şekil.1 de konuyu gayet iyi açıklayan bir benzetme verilmiştir.

Parçaları, malzemeleri,montaja hazır birleştirilmiş parçaları ve nihai ürünleri, su

olarak düşünün. Bu suyun, stok olarak toplanacağı havuzcuklar ne kadar çok

olursa, akışta o denli inişli çıkışlı ve yavaş olacaktır. ( şekil.1 üst kısım ) JIT'in

amacı, bu havuzcukları ortadan kaldırarak suyun alt taraftaki şekilde gösterildiği

gibi, dağlardan gürül gürül akan bir nehir şeklinde akmasını sağlamaktır. Stok

düzeyinin azaltılmasının sağlayacağı avantajlardan bazıları aşağıda yer alan Vaka

örneğinde verilmiştir.

3.JIT SİSTEMİNE ÖRNEK BİR VAKA ANALİZİ Danny Noble Ltd. ABD'de kadın modası alanında günümüzün tanınmış

şirketlerinden biridir. Ancak ne yazık ki daha pek çok moda şirketinin başarısı,

saman alevi gibi geçici ve kısa ömürlü olmuştur ve bu vakaların çoğunda da düşüş

nedeni olarak, ürüne çok fazla önem verilirken , üretim, nakit akışı ve finansman

konularının ihmal edilmesidir. Dany Noble Ltd. için ise durum daha farklı olacağa

26

benzer. Şirket, muhasebecisinin önerileri doğrultusunda bir üretim programı

geliştirmiştir ve her ne olursa olsun bu programa uymaktadır. Bu programa göre,

alınan her malzeme üretimde kullanılmakta ve stokta bulundurulmamaktadır.

Maliyetleri azaltmak için şirket, yalnızca dokuma tesislerinin stoklarında bulunan

malzemeleri kullanmakta ve sadece aldığı siparişlere yetecek kadar malzeme satın

almaktadır. Büyük ekipman yatırımlarını engellemek için ise, giysi üretimini

taşeron imalatçılara yaptırmaktadır. Tamamlanmış mal stoklarının taşıma maliyeti

ise sadece sipariş üretim yapılması suretiyle düşük hesaplanmaktadır. İdari

personel kadrosu da az tutulmuş ve tüm faaliyetler, bir düzen çalışan tarafından

yürütülmektedir. Danny Noble Ltd. Şirketinin JIT sistemini ürünlerin üretim

prosesiyle değil de, tasarımıyla iştigal eden bir işletmeye uygulayan bir şirkettir.

Bu başarı ayrıca, JIT sistemini sadece otomobil üreticileri değil, temel kavramlar

bazında, diğer birçok kuruluşunda başarıyla uygulayabildiğini göstermektedir.

Verilen örnekte de görüldüğü gibi JIT sisteminin temelinde stoksuz üretim

stratejisi yer almaktadır. Stoksuz üretim uygulaması, şu an Japonya ve

Amerika'daki bazı işletmelerle sınırlıdır. Ancak tüm dünyada konu ile ilgili yoğun

araştırma ve tartışmalar modern işletmelerin temel amacı olmuştur. JIT sistemi ile

çalışan işletmelerde elde edilen başlıca kazançlar aşağıda özetlenmiştir:

Envanter finansmanı için daha az yatırım,

Envanter maliyetlerinin düşmesi,

İşletmede yer ihtiyaçlarının azalması,

İmalat geçiş zamanlarının azaltılması,

Emek verimliliğinin artması,

Ürün kalitesinin iyileştirilmesi.

Aşağıda verilen tabloda Japonya'da uygulanan stoksuz üretim programlarının

sonuçları özetlenmiştir.3 Bu sonuçlar, işletmelerde ilk tur programların

uygulanması ile elde edilen sonuçlardır. Ancak stoksuz üretim programları

süreklidir ve bu programlar ile yıldan yıla yeni kazançlar elde edilir.4

4.ÜRETİM SİSTEMİNİN

BASİTLEŞTİRİLMESİ Stok seviyesinin azaltılması

genellikle göründüğünden çok

daha zordur. örneğin, şirket bir

parçanın üretiminden diğerinin

üretimine her geçtiğinde belirli

makinelerin yeniden

ayarlanması beş saat sürdüğü

durumlarda ne yapılacaktır.?

Bir defada tek bir birim

üretiliyorsa, makinenin ayarı

için gerekli süreler, her bir

üretim süresinden daha uzun

olacağı açıktır. Bu sorunun cevabı bir imalattan diğerine kolaylıkla geçebilen

genel amaçlı bir makinenin satın alınması ya da yeniden ayarlama prosesinin bir

şekilde daha basit hale getirilerek sistemin basitleştirilmesidir. JIT sistemini

kullanan imalatçılar genel amaçlı birçok makine kullanmakta ve bu makineleri bir

parçanın imalinden diğer bir parçanın imaline kolayca adapte edebilmek

yöntemleri geliştirmişlerdir. Bu şekilde imalata hazırlık süreleri genellikle bir

dakikanın altına indirilmektedir. Bazı şirketler ise imalat için her bir parça

imalinde ayrı bir makine kullanma yoluna gitmişlerdir.

JIT sisteminin kullanılması sırasında karşılaşılan diğer bir sorun da, malzemelerin

hareketleriyle ilgilidir. Bir önceki bölümde, bir işçinin bir karbüratör parçasını, bu

parçayı ekleyerek karbüratörün montajını tamamlayan kişiye vermesini

görmüştük, Ancak bu durumda, bu iki işçinin birbirlerinden uzak konumlarda

çalışması ve büyük miktarlardan oluşan karbüratör parçalarının otomatik bir

27

sistemle aktarılması halinde durum ne olacaktır. Cevap yine, sistemin basit hale

getirilmesi olacaktır; otomatik aktarma sisteminden vazgeçilecek ve ilgili işçiler

birbirlerine yakın konumlarda çalıştırılacaktır. JIT sisteminden faydalanan

şirketlerin çoğu, karmaşık malzeme aktarma sisteminden vazgeçerek, işçilerin

parçaları birbirlerine elle verebildikleri basit sistemlere geçmişlerdir. Geleneksel

satın alma yöntemlerini kullanan şirketlerin bir çoğu, her ay ya da iki ayda bir

tedarikçilerinden büyük miktarlarda malzeme alımı yaparlar. Bunlarla ilgili

işlemler ise her sipariş satın alma emirleri, ambalaj etiketleri,konşimentolar ve

faturalar gibi birçok kırtasiye işi gerektirir. JIT sistemini kullanan bir şirket ,

tedarikçisine her gün birden fazla sipariş verebileceğinden, be geleneksel satın

alma yaklaşımı çerçevesinde söz konusu kırtasiye işlemleri arasında boğulacak

hale gelir. Böyle bir sorunu ortadan kaldırmak için şirketlerin çoğu, bir satıcının

belirli bir süre zarfından belirli miktarlarda malzeme tedarik etmesine imkan

vererek " genel satın alma emirleri" yöntemini kullanırlar. Bunların dışında kalan

siparişler ise telefonla ya da başka yöntemler kullanılmak suretiyle

verilebilmektedir.

5.STOKLARLA İLGİLİ PROBLEMLERİN ORTAYA ÇIKARILMASI JIT sisteminin en önemli özelliklerinden biri olan stok seviyesinin azaltılmasının

sağladığı en değerli fayda, bir şirketin faaliyetleriyle ilgili sorunlarının ve

yetersizliklerinin ortaya çıkarılmasına zorlayıcı etki yapmasıdır. Bunun

nedenlerini anlayabilmek için, evinizde kullandığınız elektriği düşünün. fiili

elektrik akışı, bu elektriğe ihtiyacınız olduğunda, yani düğmeyi çevirdiğiniz de

oluşur. Evinizle üretim tesisleri arasında herhangi bir yerde elektrik stoku mevcut

değildir. Yani elektrik, "Tam zamanında" üretilmektedir. Şimdi üretim tesisiyle

eviniz arasında bir sorun meydana geldiğini düşünelim ; bu bir telin kopması ya da

bir transformatörün yanması olabilir. Sorun ne olursa olsun, elektriğiniz

yanmadığında bir sorun olduğunu bilirsiniz. Aynı şey birçok kişinin sorunuysa,

elektrik şirketine telefonlar edilir ve bir görevli derhal sorunu çözmek üzere

görevlendirilir. Bu durum, JIT çerçevesinde faaliyet gösteren bir şirket için de

aynıdır. Çok az ya da sıfır stok düzeyi ile çalışan bir şirkette malzeme akışı

durduğunda malzemesizlik nedeniyle çalışma da hemen durmak zorunda

kalacaktır. Tüm dikkatler bir anda sorun üzerinde yoğunlaşacak ve bu sorunun

çözülmesi için tüm olanaklar seferber edilecektir. Ancak bu sorun tekrar ortaya

çıktığında aynı sıkıntının yeniden yaşanacağı bilindiğinden, o an için değil de,

ileriye dönük önlemler alınması yoluna gidilecektir.

Malzeme akışında bir aksaklığa sebep olan sorunlar, JIT sistemi dahilinde

kolaylıkla fark edilecektir. Malzeme akışı pürüzsüz hale getirilip

hızlandırıldığında ise, sistemde yetersiz kalan yönlerin teşhisi kolaylaşacaktır.

Akışın pürüzsüz biçimde devamlılığının sağlanması için, çalışanlar, kendi

faaliyetlerini, parçalar ve montaj bileşenlerinin diğer iş istasyonlarına gereksinim

duyulduğunda gönderilmelerini temin edecek şekilde geliştirecek yöntemler

bulmaya başlayacaklardır.5

6.KALİTE KONTROL KONUSUNA ÖNEM VERİLMESİ JIT kavramını yakından ilgilendiren konulardan biri de, kalitedir. Bir otomobil

imalat tesisindeki karbüratör montajı ile ilgili örneğe tekrar dönelim. Karbüratör

parçaları yapan işçinin, bir parçayı hatalı imal ettiğini düşünelim. Bir sonraki işçi

bu parçayı karbüratör üzerine takmak istediğinde, uymadığını görecektir. Bu

durumda hemen bir problem ortaya çıkacaktır, Çünkü bir sonraki arabaya monte

edilecek bir karbüratör bulunmayacaktır. Bu hatalı parça nedeniyle , tüm sistem

sekteye uğrayacaktır. Tüm gözler, bu hatalı parçayı imal eden işçiye çevrilecektir.

Bu kişinin bir daha bu duruma düşmemek için önlem alacağı şüphesizdir.

Ancak bu parçaların büyük miktarlarda üretilmesi halinde ne olacaktır.?

Karbüratör montajını yapan işçi, hatalı bir parçayla karşılaştığında bunu da diğer

hatalı parçalardan oluşan yığına fırlatacak ve yeni bir parçaya uzanacaktır.

Özellikle bu parçaları imal eden kişi açısından bir şeylerin değiştirilmesi ya da

iyileştirilmesine yönelik bir teşvik unsuru da olmayacaktır çünkü bu işçi hatalı

28

parça üretildiğini bilmeyecektir. Yüksek stok düzeyleriyle çalışan ve büyük

miktarlarda üretim yapılan şirketlerde bu gibi durumlarla çok sık karşılaşılacak ve

yeni bir sorun olduğunun farkına varılmayacaktır ve faaliyetlerin ne denli daha iyi

ve daha verimli hale gelebileceğini görme şansları olmayacaktır. Şekil 2' de

gösterilen su benzetmesi örneği bu noktayı da açıklamaktadır. Bu örnekte yine

parça ve malzemeler,Su olarak belirtilmekte ancak bu defa problemler, şekil 2'de

su altında bulunan kayalarla gösterilmektedir. Bu kayaların bazıları, su

yüzeyinden görülebilmekte, ancak su nedeniyle yerlerinden çıkarılıp

alınamamaktadır. Bir kısım kayalar ise tamamıyla su altındadır. Bu kayalar,kalite

ile ilgili sorunları, makine arızalarıyla ilgili sorunları ya da üretimi aksatacak diğer

problemleri temsil ederler. Su seviyesi düşürüldüğünde kayalar daha kolay bir

şekilde teşhis edilecek ve yerlerinden alınabilecektir.

7. BİR KURULUŞ FELSEFESİ OLARAK JIT Gereksiz miktarda stok bulundurmamak ve akışın sürekliliğini sağlamak,

gerçekleştirilmesi zor hedeflerden biridir. JIT sistemini uzun yıllardan beri

kullanan Toyota bile bu hedefe ulaşamamıştır. Ancak bu yöndeki çalışmalarını

hala sürdürmektedir. JIT sistemi dahilinde faaliyetlerini sürdüren bir şirket,

verimliliğin artırılması, atıkların azaltılması ve malzeme akışının pürüzsüz bir hale

getirilmesi yönünde sürekli bir çaba içersindedir. Bu amaca yönelik çalışmaları

sonucunda şirketler, birçok sorunlarını ortaya çıkarmakta ve her şeyi daha pratik

hale getirmenin yollarını bulmaktadır. JIT sisteminde başarıya ulaşmış olan

şirketler, iyileştirme çalışmalarını hala devam ettirmektedirler. Toyota gibi

şirketler önce sistemini kendi faaliyetlerine yerleştirmekte, daha sonra ise

tedarikçilerini, ve hatta müşterilerini bu sistemden yararlandırmaktadır. Örneğin

Toyota, tedarikçilerinin JIT sistemini kullanmalarına çalışmış ve kendilerinin

Toyota'nın JIT sistemine dahil olmalarını istemiştir. Diğer taraftan talebi,

tedarikçilerden müşterilere pürüzsüz bir akış sağlayacak şekilde sabit tutmaya

yönelik çalışmalar yapılmaya başlanmıştır.

8. JIT SİSTEMLERİNDE TOPLAM KALİTE KONTROL VE

PROBLEMLERİN ÇÖZÜMÜ Üretim prosesinde hatalı imalatın söz konusu olması halinde, yapılan tüm çabalar

boşa gidecektir. Minimum stok düzeyiyle çalışan bir sistemde hatalı bir parçanın

çıkması, diğer tüm işlemleri dalga dalga etkileyen bir etki yapacaktır. Bu nedenle

JIT sistemi, her bir malzemenin ve bileşenin spesifikasyonlara tamamen uygun

olmasını gerektirir. Bunun anlamı, siparişi yapılarak tedarikçilerden teslim alınan

ve dahili olarak imal edilen tüm parçaların kusursuz olması gerektiğidir. Kalite

yönündeki bu davranış şekli, geçmişteki yaklaşımlardan oldukça fazladır.

Geçmişte şirketler, bir kaç tane kusurlu parçanın hiç bir zararı olmadığını

düşünerek tedarikçilerinden teslim aldıkları ya da kendilerinin ürettikleri kusurlu

parçaları kabullenmişlerdir. Ancak JIT sistemi içersinde, birini bırakıp öbürünü

alabileceğimiz miktarda malzeme stoku bulunmamaktadır. JIT sisteminde kalite

kontrol konusunda özellikle toplam kalite kontrol ile ilgili esaslar ve bu hedefe

ulaşmada önemli rol oynayan problemleri çözme konusuna daha fazla önem

verilmektedir.

8.1. Toplam Kalite Kontrol Başlangıçta JIT kavramının bir teknikten ziyade, sürekli bir iyileştirmeye yönelik

kurumsal bir felsefe olduğunu ifade etmiştik, Toplam Kalite kontrol ise (TKK) ,

kalite sorumluluğunu bir misli artırarak üretimi yapan birimin omuzlarına

yükleyen bir kavramdır. Orijinal tasarımından, onu imal eden makine ve kişilere

kadar, bir ürünle ilgili her şey, o ürünün kalitesine katkıda bulunmaktadır. TKK,

bir ürünün kalitesini etkileyen her şeyin sürekli olarak belirli bir seviyenin

üzerinde tutulması çabalarına yöneliktir.

8.1.1 Kalite ve Güvenilirlik Toplam kalite kontrol, birçok avantajları da beraberinde getirir. JIT sisteminde

toplam kalite kontrolün (TKK) amacı, kaliteyi etkileyen hataların tamamen

29

giderilmesidir. Bu da daha düşük maliyetler anlamına gelir, çünkü ıskarta diye bir

şey söz konusu değildir. Aynı zamanda müşterilerde mutludur, çünkü daima daha

kaliteli ürünlere sahip olurlar. Ayrıca geri iade edilen mallar ve garanti kapsamı

dahilinde yapılan onarımlar da azalacaktır , bu da maliyetlerin düşmesini sağlayan

diğer bir husustur. JIT felsefesinin uygulanması ile kalite iyileşir, verimlilik artar,

kusurlu veya bozuk ürünlerin sayısı ve stok miktarları azalır, sipariş maliyetleri

düşer, stokta beklemeler olmaz, malzeme ve stok için yere duyulan ihtiyaç azalır,

ekip çalışması artar, çalışanların morali ve motivasyonu yükselir, çalışanların ve

makinelerin randımanları artar.6 sürekli gelişmenin hedeflenmesiyle, sonunda

müşteriye daha düşük fiyatla daha değerli ürünler sunulacaktır.

8.1.2. Sıfır Hata "Sıfır Hata", özellikle ABD'de birçok şirket

tarafından uzun yıllardan beri

kullanılmakta olan bir slogandır. Bu

kavramın altında yatan fikir, kusursuz

üretim yapmaktır. Sıfır hata ile aynı

düşünce TKK kavramına da

uygulanabilmektedir. TKK'nın amacı, sıfır

hata ile üretim yapabilen bir sistemin

geliştirilmesidir. JIT'de üretilebilirliği

artırmak için varyansları azaltmak

önemlidir. Operatör sıfır hatadan

sorumludur. Bir hata ya da problemin

ortaya çıkması durumunda operatör imalat

sürecinin durdurulmasını ve hemen

düzeltici önlemin alınması yerine

sloganlara ve komitelere güvenmektedir.

Bunun bir sonucu olarak TKK kullanan

şirket sıfır hatalı bir üretimi bir slogandan çok, asla ulaşılmayacak, ancak

ulaşmaktan vazgeçilmemesi gereken bir hedef olarak görmektedir. TKK kullanan

şirketler sıfır hatalı üretim hedeflerine aşağıda belirtilen araçlarla ulaşmaya

çalışmaktadırlar.

1) Kolay imal edilen ürünleri tasarımlayarak, Kusurlu üretim riskini en aza

indirmek,

2) Başarısız olması imkansız olan prosesler geliştirerek, hatasız mal üretimini

kolaylaştırmak, hatalı mal üretimini ise zor hale getirmek

3) Üretilen her parçanın her iş istasyonunda kontrol edilmesini sağlayarak, hatalı

birimlerin gözden kaçmasını engellemek, mümkün olan durumlarda bu prosesin

otomasyona geçirilmesi,

5) Çalışanlara herhangi bir sorun ortaya çıktığında kusurlu üretimin engellenmesi

amacıyla makineleri stop etme yetkisinin verilmesi,

6) Kusurlu üretim tespit edildiğinde sorumlu kişilerce anında geri besleme

yapılması ve kusurların giderilmesi yönünde gerekli çalışmaların

gerçekleştirilmesi.

7) İşçilere kusurlu üretimin nedenlerini bulacakları ve düzeltebilecekleri şekilde

problem çözme teknikleri konusunda eğitim imkanı sağlamak .

8) Her prosesin kapasitesinin tam olarak belirlenmesi amacıyla analiz yapmak.

8.1.3 Proses Geliştirme Şirketler, zaman zaman sıfır hatalı üretim gerçekleştirmektedirler. Ancak bu

şekilde üretimin sürdürülmesi oldukça fazla çaba gösterilmesini gerektirir. Bu bir

istatistik dersinden geçer not almaya benzemez, bir kere gerçekleştir ve sonra

unut! sıfır hatayla üretime devam edilmesi, dünya tenis şampiyonu olmaya benzer,

zirvede kalmak uzun antrenmanlar ve zorlu mücadeleler gerektirir. Sıfır hata ile

üretimi sürekli hale getirmeye yönelik en önemli yöntemlerden biri de, proses

saykılının sürekli biçimde değiştirilmesidir. Proses geliştirme çabalarının sadece

mevcut sorunlar üzerinde yoğunlaşması gerekmemektedir. Tersine, bu kavram,

başarılı bir şekilde çalışmakta olan işlemleri ele alır ve daha iyi çalışır hale

30

gelmelerini hedefler, Proses geliştirmenin bölümlerini oluşturan faaliyetlerden

bazıları aşağıda verilmiştir.

a) Prosesler arası farklılıkların asgariye indirilmesi çalışmaları. Her şey için

standart prosedürler geliştirilmesi ve bunlara uyulması. Her zaman aynı kaynaktan

malzemelerin kullanılması.

b) Kaliteyle ilgili bilgilerin toplanarak bir araya getirilmesi ve herkesin

görebileceği bir yere asılması. Daima daha iyisi için çaba gösterilmesi.

c) Bir sorun ortaya çıktığında, nedenlerinin belirlenmesine yönelik verilerin

toplanarak organize edilmesi.

d) İşlerin daha iyi yapılabilmesi için deneyleme yapılması, proseslerle ilgili

verilerin bir araya getirilmesi ve deney sonuçlarının analiz edilmesi.

8.2 Problemlerin Çözümü

Sıfır hata ile üretim yapılması ve bunun sürdürülmesine yönelik çalışmaların

önemli aşamalarından biri, problemlerin meydana çıktıkları anda belirlenmesi ve

çözümlenmesidir. Bir proses hakkında en fazla bilgisi olanlar , o proseste görev

alan kişiler olduğundan, çalışanların işlerini yaptıkları sürelerde kendilerini

ilgilendiren problemler için çözümler geliştirmeleri. JIT'in felsefelerinden biridir.

Bir makinenin hatalı üretim yapması halinde bu problemlerin nedenlerini bulma

ve çözümler getirme görevi, o makine de çalışan kişilere düşecektir.

8.2.1 Balık Kılçığı Şeması Sebep-Sonuç diyagramı ya da İsikawa şeması (Kalite kontrol konusunda yetkili

bir japon olan kaoru Ishikawa'nın adıyla anılmaktadır) şeklinde isimlendirilen

balık kılçığı şeması, bir problemi oluşturan muhtemel nedenleri ve bu nedenlerin

aza indirgenmesi amacıyla kullanılmaktadır. Genel olarak bir balık kılçığı şeması

üzerinde tanımlanan muhtemel problemler dört katagoriye ayrılır; malzeme,

ekipman, yöntemler ve personel. Ancak özel durumlar da bu katagorilerin sayısını

artırmak mümkün olmaktadır. Balık kılçığı şemasının başı , incelenmekte olan

problem ya da etkiye tekabül eder. Muhtemel problemler, bu dört katagorinin her

birisi dahilinde tanımlanır. örneğin şekil.3 de bir püskürmeli kalıp prosesinde

mevcut bir kusurla ilgili olarak geliştirilmiş olan balık kılçığı şeması

verilmektedir. Olası nedenlerden birinin, yalnızca soruşturulması gereken "

olasılıklar" şeklinde sıralandığına dikkat edin. Bu muhtemel nedenler

azaltıldıkça,problemlerin gerçek nedenleri tanımlanana kadar bir kenarda

bırakılabilirler.

8.2.2 Kalite Grupları Problem çözmeye yönelik yaklaşımların bir diğeri de, kalite gruplarıdır. kalite

kontrol grubu (KKG) olarak da adlandırılan kalite grupları (KG), genellikle belirli

bir sahada ya da bir tesis departmanında, üretimle ilgili problemlerin tanımlanması

ve çözümlenmesi amacıyla bir araya getirilmiş olan kişilerden oluşur. Bu

grupların ismi, kalite kelimesiyle beraber anılıyor olmakla birlikte, sadece

kaliteyle ilgili problemlerle değil, üretim sistemi dahilinde problem olarak

algılanan her türlü konuyla ilgilidirler. Bu gibi gruplar genellikle bir denetçi

eşliğinde görev yaparlar ve makinelerin stop etmesinden işçi banyolarınınn

temizliğine kadar her türlü problemi ele almaya her an hazırdırlar. Kalite

gruplarının başarılı olmaları, İstatistiksel analiz, problem çözme teknikleri ( balık

kılçığı ) şeması dahil ve grup dinamiği konularında eğitilmelerine bağlıdır. Kalite

grupları en başarılı biçimde Japonya'da çalışmaktadır. Amerika'da alınan sonuçlar

ise biraz karışık görünmektedir. Bunun muhtemel nedeni , Japon şirketlerinin,

şirket genelinde çalışanların işlere dahil edildiği bir atmosfer yaratılmasına daha

fazla özen göstermeleri, Amerikan şirketlerinin ise Kalite gruplarından oldukça

otoriter bir çevre dahilinde faydalanmaya çalışmalarıdır.

9. SONUÇ JIT (Just-In-Tıme Operations) kavramı ülkemiz için yeni bir kavramdır. Kısaca

"Stoksuz Üretim"olarak da adlandırılan bu sistemin kullanımı Japonya ve

31

Amerika'daki bazı firmalarla sınırlıdır. Ancak konu tüm işletmeler için çok önemli

olup; dünya da bu sistemle ilgili yoğun araştırmalar ve tartışmalar yapılmaktadır.

Ülkemizde birkaç çokuluslu firma hariç (IBM, TOYOTA gibi) uygulanmayan bu

sisteme, bütün firmalar tarafından büyük bir ilgi duyulmakta, en kısa zamanda bu

sistemin uygulamaya konulmasının, firmaya her alanda tasarruf sağlayacağına ve

faydasına inanılmaktadır. Bu araştırmadaki asıl amaç, ülkemizin Modern Endüstri

kuruluşlarına; bu konuda kaynak ve bilgi açısından faydalı olmak. Bu alanda

yapılan araştırma ve yayınların çok az olması nedeniyle, konunun önemini iktisadi

bir bakış açısı ile firmaların ilgisine sunmak; bu sistemin uygulamaya konmasının

firma ve ülkemiz ekonomisine kalkınma ve refah açısından önemli katkılarda

bulunacağının önemini vurgulamaktadır.

Stoklar, gelecekte yapılacak üretimlerin alternatifidir. Yüksek maliyetler ve

tanımlanabilir avantajlar, stok bulundurmayla yakından ilgilidir. Bir firmanın,

elinde ne kadar stok bulunduracağını belirlemesi için bu maliyet ve avantajları çok

iyi değerlendirmesi gerekir.

Bir kuruluşun, elinde stok bulundurma nedenleri olarak üretimin tüketimden

ayrılması, üretim sistemi içerisinde pürüzsüz bir iş akışı sağlanması, fiyatlardaki

kısa dönem dalgalanmalarından faydalanma ve tedarik sırasında meydana

gelebilecek muhtemel kesintilerin etkilerinin bertaraf edilmesi gibi faktörler

sayılabilir. JIT uygulamasında "Akıllı" depolama sistemleri, insansız olarak

çalıştırılabilen; bilgisayar kontrollü depolama ve stoktan alma sistemleri

önemlidir.. Bir dağıtım sistemi, tedarikçi ile müşteri arasındaki fiziksel bağdır.

Dağıtım sistemleri, çok sayıda müşteri ve tedarikçiyi bir üretim zinciri oluşturacak

şekilde birbirine bağlar. JIT, sistemi gereksiz olan her şeyin ortadan kaldırılmasına

yönelik bir felsefedir. Tam zamanında üretim sistemi, talep edilen parçaları

minimum sayıda üreterek ara stok düzeylerini azaltmayı amaçlar, Bu yönüyle

sistem daha çok bir "talep-çekme" sistemi olarak adlandırılır. Oysa günümüz

endüstrilerinde " çizelge-itme "sistemi kullanılmaktadır. JIT sisteminin amacı stok

seviyelerini düşük tutarak bu stokların üzerini örttüğü problemleri meydana

çıkarmaktır. Bu sistem de toplam kalite kontrolü (TKK); kalite kavramının

kaynaktan ele alındığı, şirket genelinde gösterilen çabalar bütünüdür. Sonuç

olarak; JIT sistemi uygulaması stok seviyeleri ve maliyetlerin düşürülmesi, işletme

içerisindeki problemlerin kolaylıkla ortaya çıkarılıp çözümlenmesi açısından,

firmanın zaman ve yer tasarrufu yapması bakımından, daha akıcı ve istenilen

zamanda malzeme tedariki ve pürüzsüz bir parça akışının temin edilmesiyle,

üretim prosesi ve imalatının basitleştirilmesi konusunda, çok büyük faydalar

sağlar. Bu sistem sayesinde işletmenin kâr marjı yükselmekte, rekabet etkinliği

artmakta, firma ekonomisi ve ülkenin refaha ulaşması açısından fayda

sağlanmaktadır. Sanayide JIT sisteminin uygulanmaya konması kişi başına reel

geliri artırmakta ve ülkenin kalkınmasına önemli katkılarda bulunmaktadır.

KAYNAKÇA ACAR, Nesime. "Tam Zamanında Üretim". Verimlilik Dergisi, Milli Prodüktivite

merkezi Yayını, sayı 1990/1 S.7

TATAR,Tevfik. ŞERİF, Hamarat. "JIT Anlayışı Esaslı Stratejik Planlama Modeli

Önerisi". Yöneylem Araştırma ve Endüstri Mühendisliği XIII. Ulusal Kongresi,

1990 S.495

NAKANE, J.;HALL,R.W. "Management Specs for Stockless Production" .

Harvard Business Review, 1983, VO,61.No.3.S.89

EVERETT E. ADAM,Jr. RONALD J.Ebert. "Productıon and Operatıons

Managment,Concepts, Models and Behavior" . Prentice-Hall, Englewood Cliffs,

NJ 07632.USA.1986.S.622-623.

MARK A. WONDEREMSE,GREGORY, P.WHITE. "Operatıons Management".

USA, 1988, S.436

SANG JIM YOO . "An Informatıon System For Just-ın-Tıme". Long Range

Planing, vol.22/6;No.118,December,1989, S.117,125

Wed Design By

32

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

KALĠTE ÇEMBERLERĠNDE KULLANILAN TEKNĠKLER

1. KALĠTE ÇEMBERLERĠ Ġġ AKIġ ġEMASI 2. PROBLEM ÇÖZME TEKNĠKLERĠ VE UYGULAMASI 3. ĠYĠLEġTĠRMENĠN STANDARTLAġTIRILMASINA YÖNELĠK ĠZLENECEK DÖNGÜSEL SÜREÇLER 1. KALĠTE ÇEMBERLERĠ Ġġ AKIġ ġEMASI

KALİTE ÇEMBERLERİ İŞ AKIŞ ŞEMASI

Grup İsmi Belirleme

(Beyin Fırtınası)

Üzerinde Çalışılacak Konunun

Tespiti (Beyin Fırtınası)

AMAÇ’ın Ortaya Konması

Önceliklerin Belirlenmesi

(Takım oylaması)

İyileştirme Önerilerinin Geliştirilmesi

a. Kendi yapacaklarımız

b. Üst Makama Teklifler

Etkinlik Analizi

(Kendi yapacaklarımız)

İş Takip Planı

(Kendi Yapacaklarımız)

Mevcut Durum Analizi (Anketler, grafikler veri tabloları)

Sebep-Sonuç Analizi

(Balık kılçığı, hata ağacı)

Uygulamalar a.Kendi yaptıklarımız,

b. Üst makamdan gelen cevaplar.

Sonuç

Nezaret ve Kontrol

33

PROBLEM ÇÖZME TEKNĠKLERĠ VE UYGULAMASI:

Problem çözme teknikleri, mevcut olan veya grup üyeleri tarafından tespit edilen sorunların, üyelerin bir araya gelerek, akış şemasında yer alan problemin kaynağının araştırılarak tespit edilmesi ve problemin ortadan kaldırılması amacıyla uyguladıkları yöntemlerdir. Bu teknikler çok çeşitli olmakla birlikte TKY uygulamalarında en çok kullanılanlarına aşağıda yer verilmiştir.

a. Beyin Fırtınası:

Grup üyelerinin tespit edilen bir problem karşısında ortaya attıkları her fikri, düşünceyi inceleyerek çözüm üretme yöntemidir. Bu yöntemde Grup Lideri‟nin başkanlığında toplanan grup üyeleri tespit ettikleri problem ile ilgili mantıklı veya mantıksız fikirler, düşünceler ve farklı bakış açıları öne sürebilirler. Bu öne sürülen fikirler, düşünceler vb. tahtaya veya büyük bir kağıda tam olarak yazılır. Ne kadar çok fikir üretilirse problemin kaynağını net olarak bulma şansı da o kadar artar. Yazılan fikirlerin tamamlanmasıyla grup liderlerinden başlamak üzere tüm üyelerin katılımı ile öne sürülen fikirler önem sırasına göre tasnif edilir.

Bazı önemli problemlerin çözümü için öne sürülen fikirler grup üyeleri arasında tartışılarak önem sırasına

göre uygulanabilirliği mümkün olan maddeler halinde tasnif edilir. Beyin fırtınası yönteminin uygulanmasında çember lideri, çemberi amaçlar doğrultusunda yönlendirebilmek

için gerekli bilgilere sahip olmalıdır. Bu amaçla:

(1) Beyin fırtınasından yararlanmada uygun zaman seçimi yapılmalıdır. (2) Lider, yöntemi gruba açıklayabilmelidir. (3) Okunaklı ve hızlı kayıt yapabilmelidir. (4) Düşünceleri küçümsemeden formüle edip özetlemelidir. (5) Yöntemi benimsetmek için gayret göstermelidir. (6) Kullanılan tüm deyimleri anlaşılabilir hale getirmelidir.

Beyin fırtınasının uygulanması sırasında dikkat edilecek hususlar:

(1) Beyin fırtınasında öne sürülen tüm fikirlere saygı gösterilmelidir. (2) Beyin fırtınasında tüm üyeler mantıklı veya mantıksız tüm düşünceleriyle aktif olarak katılmalıdır. (3) Üyeler düşüncelerinin komik veya mantıksız olduklarını düşünerek çekimser davranmamalıdır. (4) Hiçbir düşünce eleştirilmemeli ve düşünce hakkında küçük düşürücü fikir yürütülmemelidir. (5) Her düşünce ne olursa olsun tahtaya veya büyük bir kağıda okunabilir şekilde yazılmalıdır. (6) Lider tarafından herkes bir defa konuşmaya mecbur tutulmalıdır. (7) Fikirler tahtaya isim belirtilmeden yazılmalıdır.

b. ZenginleĢtirilmiĢ Nominal Grup Tekniği (ZNGT):

İnsanlar birlikte çalıştığında, her birinin ayrı çalışarak üretebileceğinin toplamından daha fazla üretecekleri muhakkaktır. Bu nedenle grupların faaliyetlerinde uzlaşma çok önemlidir. ZNGT, grupların uzlaşmaya varmalarını sağlayan bir metottur. Sekiz adımda uygulanır:

(1) Amaç hakkında düşünmek. (2) Temel soruyu sormak. (3) Sorunun grupça kabul edilmesini sağlamak. (4) Herkesin sessizce yanıtları yazmasını sağlamak. (5) Verilen yanıtları bir liste haline getirmek. (6) Yanıtları tartışarak netleştirmek. (7) Uzlaşmaya varma yönünde çalışabilmek için oylama yapmak. (8) Sonucu belgelemek.

ZNGT‟Yİ doğru kullanmanın anahtarı, amacı bilmektir. Bir ZNGT alıştırması yapmanın ilk adımı budur. İkinci adım, grubun üzerinde çalışması için soruyu ortaya atmaktır. Örneğin lider görevli olduğu birim veya servisindeki

işlemlerin etkin ve sıfır hatalı olarak zamanında yapılamamasındaki başarısızlığın nedeni nedir?” gibi bir soru sorabilir. Üçüncü adımda, lider grup üyelerinin bu soruyu anlamalarını ve kabul etmelerini sağlar. Burada grup üyeleri soruyu netleştirmek için, başarısızlığa sebep olan işlemi ismen zikrederek ÖRN:Ödeme Emirlerinin zamanında düzenlenmemesinimi veya memurların ilgisizliği nedeniyle meydana gelen genel başarısızlığımı

34

kastediyorsun, gibi sorular sorabilirler. Soru kabul edildikten sonra dördüncü adım başlar. Burada sorulan soruya

verilebilecek, akıllarına gelen bütün yanıtları sessizce düşünüp bir kağıda yazmaları için üyelere üç dakika verilir. Bu listeyi hazırlama için sessizce çalışmak bireysel yaratıcılığı körükler. Beşinci adımda lider her üyeden sırayla listesinden bir yanıtı yüksek sesle söylemesini ister ve yanıtı bir tahtaya ya da büyük boy kağıda yazar. Lider herkesin listesi bitene kadar odada dolaşarak yanıtları kaydeder. Bütün yanıtları listeye kaydedilen üyelerden, sıra tekrar kendilerine geldiğinde, geçiniz, demeleri istenir, ama başka bir üyenin söyledikleri akıllarına bir şey daha getirirse listeye yeni ekler yapabilirler. Bu adımda soru sorulmasına izin verilmez, tartışma daha sonra yapılacaktır. Bu adımdan sonra ZNGT kullanımının ilk amacı yerine getirilmiş olur. Bir liste yapılmıştır. Bu yüzden grup, ZNGT alıştırmasını bu noktada durdurmaya karar verebilir. Ama bundan sonraki aşamada ve netleştirme adımına geçiş yapılan listeden, tekrarları çıkarmaya ve alıştırmayı ondan sonra bitirmeye karar verebilirler. Altıncı adımda, yani tartışma ve netleştirme adımında, lider tahtadaki her maddeyi sırayla ele alıp, bunları yazdıran kişilerden nedenlerini açıklamalarını isteyebilir. Bu kişiler açıklamaları için gereken bütün zamanı kullandıktan sonra, diğer üyeler de ele alınan maddeyle ilgili olarak fikir beyan edebilir ya da netleştirmek için sorular sorabilirler. Üyeler bu adımda diğerlerinin söylediklerinden etkilenerek yeni maddeler ekleyebilirler ki, bu da ZNGT‟ nin yaratıcılığı nasıl teşvik ettiğini gösterir. Tartışma ve netleştirme adımında ilk liste her zaman azaltılır (çünkü tekrarlar ortadan kaldırılır, tartışma sonunda üyeler kendi söyledikleri maddenin nispeten önemsiz olduğunu görünce ondan gönüllü olarak vazgeçerler, vs.) ve maddeler birleştirilir.

Tartışma ve netleştirme adımı ilk listeyi azalttığı için güçlü bir uzlaşma aracıdır. Bundan sonraki adım oylama

yapmaktır. c. Kılçık Diyagramı:

Aşağıdaki şekilde görülen ve balık kılçığını andıran bu diyagramda problem, diyagramın tepesine yazılır. Problemin oluşmasındaki ana etkenler beyin fırtınası veya ZNGT ile tespit edilerek diyagrama işlenir. Ana etkenler işlendikten sonra ana etkenlerin oluşmasına sebep olan ikinci ve üçüncü dereceden etkenler tespit edilerek diyagrama işlenir. Tüm etkenler işlendikten sonra problemi oluşturan en uç noktadaki etkenler de dahil olmak kaydı ile tüm etkenler uç noktadaki etkenden ana etkene doğru beyin fırtınası veya ZNGT ile tartışılarak irdelenir ve probleme çözüm üretilir.

d. Pareto Diyagramı Pareto diyagramı, değişik sayıdaki soruna etki eden nedenleri daha az önemde olan nedenlerden ayırmak

için kullanılan bir metottur. Kılçık diyagramında tespit edilen etkenler Pareto diyagramına önem sırasına göre yerleştirilir. Önem sırası en

yüksek olan etkenden başlayarak önem sırası en düşük olan etkene doğru tüm etkenler Beyin Fırtınası veya ZNGT ile irdelenerek çözüm üretilir.

Pareto Diyagramı, problemin nedenlerini karşılaştırıp analizini yapmada çember üyelerine kolaylık sağlar.

Çember, diyagramı göz önünde bulundurarak soruna etki eden birinci neden konusunda karar verir. Pareto Diyagramı sorunu yönetime sunuşta da önemli role sahiptir. Elde edilen sonuçların yönetime sunulması için araştırmadan önce ve sonra verilerin karşılaştırılmasında çeşitli yararlar sağlar.

TESPĠT EDĠLEN PROBLEM

ANA ETKENLER

ANA ETKENLER

BİRİNCİ DERECEDE ETKEN

İKİNCİ DERECEDE ETKEN

ANA

ETKENLER

ÜÇÜNCÜ DERECEDE ETKEN

İKİNCİ DERECEDE ETKEN

BİRİNCİ DERECEDE ETKEN

ANA ETKENLER

35

ÖNDER

e. Oylama Yöntemleri : Grupların beyin fırtınası veya ZNGT‟ ni uygulamaları sonunda ortaya çıkardığı listenin, öncelik sırasına göre

düzenlenmesi için değişik oylama yöntemleri vardır. Bunların kullanışlı ve kolay olanı parmak yöntemidir. Oylamada Parmak Yöntemi: Bir grubun tartışma ve netleştirme adımını, tahtaya yazılmış 20 maddeden

oluşan bir listeyle bitirdiği varsayalım. Oy kullanmadan önce grup üyelerine oylamanın amacı hatırlatılmalıdır. Bu amaç, maddeleri en yüksekten en düşüğe doğru sıralayarak listede öncelik belirlemek, listedeki çok önemli birkaç maddeyle önemsiz maddeleri saptamak ve listeden bir madde seçmek olabilir.

Liderler oylamaya geçmeden önce tahtadaki maddeleri, başta yazılırken yapılmamışsa, numaralandırmalıdır.

Ayrıca her üyenin kullanmasına izin verilen oy sayısı da belirlenmelidir. Oylama yapılacak maddelerin sayısı çoksa, üyelerin bu sayının yüzde 20‟sine eşit oyları olmalıdır. Örneğin, oylanacak 50 madde varsa üyelerin 10 (50‟nin yüzde 20‟si) oyu olmalıdır. Ama maddelerin sayısı azsa, örneğin 10 ile 25 arasında ise, üyelerin oy sayısı daha büyük bir yüzdeyle (yüzde 50 bile olabilir) belirlenmelidir. Üyelerin kullanabileceği oyların tam sayısı konusunda endişelenmeye gerek yoktur. Geniş bir yelpaze içinde üyelerin kullanmasına izin verilen oy sayısı temelde aynı sonucu yaratacaktır.

Grup üyelerinin oylarını nasıl kullanacaklarını kesin bir biçimde belirlemek önemlidir. Üyelerin 10 oyu varsa

bunları istedikleri biçimde kullanabilirler. Bir madde için on oylarının hepsini kullanabilecekleri gibi, bir madde için beş oy, başka bir madde için de beş oy kullanabilirler. Ya da bir madde için dört oy, ikinci madde için üç oy, üçüncü madde için iki oy ve dördüncü bir madde için de geri kalan tek oyu kullanabilir. Oyları maddeler arasında üyelerin uygun gördüğü şekilde dağıtma yöntemi, maddeleri ne ölçüde desteklediklerini gösterir. Oylarını değerlendirme fırsatı grup üyelerini memnun edecektir.

Bazen üyeler oylarını kullanırken kafaları karışıp ne kadarını kullandıklarını unuturlar. Hatırlamayı

kolaylaştırmak için en iyi yöntem, üyelerden bir T-tablosu kullanmalarını istemektir. Bütün üyelerden bir kağıda T çizmesi istenir. Daha sonra oy vermeyi planladıkları maddelerin numaralarını sol sütuna, bunlar için verecekleri oyları da sağ sütuna yazmaları istenir.

Bir örnek T-tablosu yapalım. Tahtadaki listede 1‟den 20‟ye kadar numaralanmış 20 madde, sizin de

kullanacak 5 oyunuz olsun. 3 numaralı madde için 3 oy, 9 ve 15 numaralı maddeler için de birer oy kullanmaya karar veriyorsunuz. Bu durumda T-tablonuzun görünümü şöyle olur: Maddeler Oylar

3 3 9 1

15 1 5 Toplam Oy

1

2

3

4

5 SORUNA ETKĠ EDEN

FAKTÖRLER

36

Üyeler T-tablolarını bitirip oylarını 20 maddeye nasıl dağıtacaklarını belirlemeleri için birkaç dakika verilir.

Lider “1 numaralı madde için kaç oy var?” diye sorar. Üyeler 1 numaralı madde için kaç oy kullanmak istiyorlarsa o kadar parmaklarını kaldırırlar. Siz 1 numaralı madde için hiçbir parmağınızı kaldırmak istemiyorsunuz. Lider, grubun arasında dolaşıp kaldırılan parmakları sayar ve çıkan sayıyı tahtada 1 numaralı maddenin karşısına yazar. Aynı şey 3 numaralı madde için de yapılır. Siz burada üç parmak kaldırıyorsunuz. Bütün maddeler için oylama bu şekilde yapılır. Oylama için parmaklar kullanıldığından bu yönetimin adı doğal olarak parmak yöntemidir.

Uzlaşmaya varma amacıyla çalışmaya başlamak için grubun tahtadaki oylama sonuçlarına bakması istenir ve

oylamanın amacı hatırlanır. Eğer amaç maddeler arasında bir öncelik sıralaması yapmaksa, tek tur oylama yeterli olabilir. En fazla oyu alan madde birinci sıraya, ikinci en fazla oyu alan madde ikinci sıraya yerleştirilir ve bu böyle sürer. Grubun isteklerine göre eşit puanlı durumlara izin verilebilir de, verilmeyebilir de. Eğer izin verilirse, ekipten eşit puanlı maddelerden hangisinin daha önemli olduğu konusunda karar vermek için tartışılması istenir. Bazen bunun için bir tur daha tartışma, netleştirme ve oylama yapılması gerekir.

Oylamanın amacı listeden bir madde saptamaksa, takım ilk oylamanın sonuçlarına bakarak uzlaşmaya

varabilir. Sonuç, bütün oyları tek bir maddenin alması da olabilir. Ya da bir madde oyların çoğunu almışsa, diğer maddelere oy verenler de onun kabul edilebileceğini düşünüp destek verebilirler. Burada rekabet eden bireylerden oluşan bir gruptan değil, birbirlerine destek olan bir gruptan söz ettiğimiz için bu tür bir işbirliğiyle karşılaşmak tabi ki mümkündür. Fakat ilk oylamadan önce bir uzlaşmaya varmak mümkün değilse, lider gruba hiç oy almamış maddelerin çıkarılıp çıkarılmayacağını sorar. Üyeler bu öneriye genellikle karşı çıkmazlar, çünkü bu maddelere zaten oy vermemişlerdir. O zaman lider sadece tek oy almış maddelerin çıkarılmasında bir sakınca olup olmadığını sorabilir. Bu maddeler de genellikle o denli zayıftır ki genellikle kimse bu öneriye karşı çıkmaz. Lider, grup üyelerinden biri bir maddenin çıkarılmasına karşı çıkıncaya kadar bu şekilde devam eder. Lider bu noktada geri kalan maddeleri bir daha tartışma ve netleştirme çağrısı yapar ve tekrar parmak oylaması yapılır. Oylamadan sonra lider yine hiç oy almamış ve sadece tek bir oy almış maddelerin çıkarılmasında sakınca olup olmadığını sorar. Lider tek bir madde kalana kadar bu tartışma/netleştirme, parmak oylaması ve çıkarma döngüsünü sürdürür. 3. ĠYĠLEġTĠRMENĠN STANDARTLAġTIRMASINA YÖNELĠK ĠZLENECEK DÖNGÜSEL SÜREÇLER:

Problemin çözülmesi ile ilgili yukarıda anlatılan uygulamalar sonucunda tespit edilen hususlar PUKD ve SUKÖ döngüleri ile uygulamaya geçirilir.

I

P

PLANLA

U

UYGULA

K

KONTROL ET

D

DÜZELT

37

II

S

STANDARTLAġTIR

U

UYGULA

K

KONTROL ET

Ö

ÖNLEM AL

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

SĠNOP DEFTERDARLIĞI TKY TEġKĠLAT ġEMASI

SĠNOP DEFTERDARI

DEFTERDAR YRD.

PROJE

TAKIMLARI

PROJE

TAKIMLARI

PROJE

TAKIMLARI

PROJE

TAKIMLARI

PROJE

TAKIMLARI

PROJE

TAKIMLARI

KALĠTE ÇEMBERLERĠ






DEFTERDAR YRD.

MĠLLĠ EMLAK MÜDÜRLÜĞÜ

MUHASEBE MÜDÜRLÜĞÜ

MUHAKEMAT MÜDÜRLÜĞÜ

GELĠR MÜDÜRLÜĞÜ

VERGĠ DAĠRESĠ

MÜDÜRLÜĞÜ

PERSONEL MÜDÜRLÜĞÜ

TKY KOORDĠNASYON MERKEZĠ

http://www.ist-def.gov.tr/linkler/bakanliklar.htm

38

KALĠTE ÇEMBERLERĠ (KÇ) / PROJE TAKIMLARI (PT)

GÖREVLENDĠRME VE ÇALIġMA ESASLARI

1.Genel Esaslar ;

a. KÇ/PT Defterdarlık birimlerinde ihtiyaç duyulan iyileştirme alanlarında ve yeterli sayıda gönüllü personelden teşkil edilirler. Çalışma grupları bir ünite bünyesinden teşkil edilebileceği gibi konusu itibariyle diğer üniteler arasından da personel alınabilir. Bu durumda her iki birimin koordinasyonu ve mutabakatı sağlanarak Görevlendirme yazısı defterdarlık TKYKM‟ce yapılır.

b. KÇ/PT faaliyetlerini Sinop Defterdarlığı “Toplam Kalite Yönetimi Özel Yönergesi”nde açıklanan esaslar doğrultusunda yürütür. c. TKYKM‟ de; görevlendirilen tüm KÇ/PT çalışmalarına ait yazışma, belge ve dosyalar Personel Müdürlüğünde muntazam bir şekilde tutulur. d. Çalışmaların yürütülmesinde normal yazışma kanalları kullanılarak ilgili birimlere gönderilir ve yazılarda “TKY” ibaresi kullanılarak diğer yazışmalardan ayrılması sağlanır. 2. Görevlendirme yazısı

KÇ/PT çalıĢmaları görevlendirme yazısı ile baĢlatılır.

Görevlendirme yazısında görevlendirilen personelin adı soyadı ve ünvanı belirtilmelidir. Çalışma esasları başlığı altında; iyileştirme grubunun çalışmaları nasıl planlayacağı, ne zaman bitireceği ve faaliyet takvimini hangi esaslara göre yapacağına ve ne zaman gönderileceğine dair bilgilere yer verilir. Çalışma esnasında dikkate alınması istenen belirleyici ve düzenleyici kurallar yazılır. Çalışma sonuçlarının sunulması başlığı altında; İyileştirme tedbirlerini içeren bir sonuç raporunun gönderilmesi veya sözlü takdim yapılması şeklinde açıklama yapılır. Faaliyet sırasında ; bu görevlendirme yazısı alındıktan sonra hangi faaliyetlerin yapılacağı, ne zaman, nereye hangi raporların verileceği belirtilir. Sonuçların duyurulması bölümünde; çalışmalar sonucunda sunulan iyileştirme önerilerine ne gibi işlemler yapıldığını, ne şekilde duyurulacağı veya yayımlanacağına dair açıklamalara yer verilir. Görevlendirme yazısı, çalışma grubunda yer alan personelin birimine gereği, TKY Koordinasyon Merkezine bilgi için gönderilir. 3. Faaliyet Takvimi

Görevlendirme yazısı çalışma esasları bölümünde yer alan hususlara göre hazırlanan bir faaliyet planıdır. Toplantı tarihleri ile rapor verilecek tarihler açık olarak belirtilir.

4.Toplantı Tutanağı Yapılan toplantıların kayda geçirilmesi ve ilgili makamların çalışmalardan haberdar edilmesi amacıyla her toplantıdan sonra hazırlanır ve ilgili birimlere gönderilir. 5. Sonuç Raporu

KÇ/PT çalışmaları sonunda hazırlanan ve iyileştirme tekliflerini de içeren bir rapordur. Teklifler uygulanabilir olmalı ve uygulamaya yönelik ifadeler içermelidir. Sonuç Raporuna, Yapılan İşlemler Raporu Sonuç raporunu alan birimler süreç iyileştirme tekliflerini inceler. Bunlardan kendi yetki ve sorumluluk alanında olanlar için gerekli tedbirleri alır ve uygulamaya başlanır.

Raporun belirtilen hususlar dahilinde tedbir aldığı iyileştirme tekliflerini tek tek yazar. Raporda belirtilen hususlardan , kendi yetki ve sorumluluk alanına girmeyen iyileştirme tekliflerini kendi

39

görüşlerini de ilave ederek yazar. Sonuç Raporuna göre Yapılan İşlemler Raporu, görevlendirme makamı tarafından gereği için TKY

Koordinasyon Merkezine gönderilir ve TKYKM‟ce alınan raporda belirtilen hususlarla ilgili olarak çalışma yapmak üzere ilgili KÇ/PT na gönderilir. 6. KÇ/PT Tekliflerine Yapılan ĠĢlemler Raporu KÇ/PT‟nın raporunu alan TKYKM raporu inceleyerek alınan tedbirleri ve yapılan teklifleri değerlendirir. Uygun gördüğü ve yetkisine giren teklifler için gerekli uygulama yazısını yazar . Tedbir alamadığı ancak uygun gördüğü teklif varsa, kendi görüşleri ile birlikte Valilik yazısı olarak yapılacak işlem hakkında bakanlıktan görüş ister. (Bilgi için; TKY) EK-3 ÖRNEK ÇEMBER ÇALIġMASI

PERSONEL TERFĠ ĠġLEMLERĠNĠ ĠYĠLEġTĠRME KALĠTE ÇEMBERĠ GRUP LĠDERĠ : Murat Kazak GRUP ÜYELERĠ : Emine Arıcı Emine Mermer Derya Akı AMAÇ : Defterdarlık personelinin zamanında ve hatasız olarak terfi işlemlerini yapmak.

MEVCUT DURUM ANALĠZĠ

Personel müdürlüğünce Defterdarlığımız birimlerinde çalışan150 personel üzerinde bir anket uygulanmıştır. Anket

sonuçlarına göre mevcut durum analizi yapılmıştır.

DERECE Derece terfisi Kademe terfisi ÇALIġMA

ORTAMI PERSONEL

SAYISI

YETERLĠ

70

40

20

20

YETERSĠZ

80

110

130

130

TOPLAM

150

150

150

150

40

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Derece

Terfisi

Kademe

Terfisi

ÇalıĢma

Ortamı

Personel

Sayısı

Yeterli

Yetersiz

Toplam

ETKĠNLĠK ANALĠZĠ

S.NO

ĠYĠLEġTĠRME ÖNERĠSĠ

UYGULAMA KOLAYLIĞI

A

UYGULAMA

SÜRESĠ B

SORUN

ÜZERĠNDEKĠ ETKĠSĠ

C

A+B+C

ÖNCELĠK

1

Personel sayısının artırılması

1

1

2

4

2

2

Nitelikli personel temini

1

2

3

2

3

Terfi izleme defterinin zamanında taranması

2

2

2

6

1

4

Özlük ve sicil dosyalarının taranması

1

0

2

3

1

5

Kadro ve derecelendirilmesi

1

1

2

5

1

6 Oya sunulması

0 0

2

4

7

Dağıtımın iyileĢtirilmesi

0

0

2

2

Etkinlik analizinde 4 etken dikkate alınmakta ve her biri 0, 1 ve 2 rakamları ile değerlendirilmektedir.

ETKEN 0 1 2

A-Uygulama kolaylığı Zor Normal Kolay

B-Uygulama süresi Uzun Normal Kısa C-Sorun üzerindeki etkisi Etkisi yok Etkili Çok etkili (iĢ güvenliği, kalite, verimlilik, maliyet azaltma diğer)

41

PROBLEMĠN ÇÖZÜMÜNE YÖNELĠK ALINAN TAVSĠYE KARARLARI:

1. Defterdarlık personelinin terfi işlemlerinin kısa sürede yapılmasını sağlamak için terfi işlemlerini izlemekle görevli personelin konuları hakkında bilgilendirilmesi ile eksik belge ve bilgiler için ön çalışmaların takibine öncelik verilmesi.

2.Personel Müdürlüğünün donanım yönünden güçlendirilmesi ve en kısa sürede

otomasyona geçilmesi halinde terfi işlemlerinin hatasız ve etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi sağlanacaktır.

KENDĠ PERSONELĠMĠZ TARAFINDAN ALINAN DÜZELTĠCĠ ÖNLEMLER:

1. Personelin daha rahat çalışmasını sağlamak amacıyla diğer kurumlardan bir adet bilgisayar temin edildi.

2. Personele bilgisayar kullanımı öğretildi. 3.Servislerde çalışma ortamı iyileştirildi.

SONUÇ:

Defterdarlıkta çalışan personele yapılan iyileştirmeler sonrasında tekrar (150) personel üzerinde tekrar bir anket uygulanmıştır.

DERECE Derece terfisi Kademe terfisi ÇALIġMA ORTAMI PERSONEL SAYISI

YETERLĠ

80

90

60

20

YETERSĠZ

70

60

90

130

TOPLAM

150

150

150

150

42

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Derece

Terfisi

Kademe

Terfisi

ÇalıĢma

Ortamı

Personel

Sayısı

Yeterli

Yetersiz

Toplam

ĠYĠLEġTĠRME ÖNCESĠ

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Derece Kademe Çalışma Ortamı Personel Sayısı

YETERLİ

YETERSİZ

Çizgi 2

ĠYĠLEġTĠRME SONRASI

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Derece Kademe Çalışma Ortamı Personel Sayısı

YETERLİ

YETERSİZ

Çizgi 2

KAYNAKLAR

1. TSK „ nde toplam kalite yönetimi uygulamaları 2. Sanayi ve ticaret bakanlığı eğitim dairesi başkanlığının eğitim yayınları 3. Prof. Dr. Aziz AKGÜL 21. Yüz yıl kalite çağında Rekabet gücü yüksek Bir Türkiye'ye doğru adlı ders notu

43

4. Doç. Dr. Muhittin ŞİMŞEK‟in Kalite yönetimi 5. İbrahim ARIKAN‟ın Biz Bize 6. Prof. Dr. Ömer PEKER‟in toplam kalite yönetimi top yekun yada mükemmele ulaşmanın yolları (ders notu)

toplam-kalite-yonetimi.pdf

Documents