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TPS豐田式管理暨CEO總裁決策管理研討會
主辦單位冠理科技股份有限公司
歡迎蒞臨
2
傅忠正顧問簡介
bull現任江氏集團 企業顧問師青創協會資深顧問工研院產業學院 講師
bull曾任阡群企業有限公司 總經理友旺科技股份有限公司 營運長中聯企業集團(股)公司 財務長
主要專長
國際禮儀公務禮儀談判管理客服管理觀光休閒
溝通管理專案管理師(PMM)組織再造(BPR)企業內訓財務管理傳產業
專案管理師(PMM)ERP建置組織再造(BPR)企業內訓生產管理資訊業
內容功能別產業別
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豐田式製造系統
講師 傅忠正
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課程大綱
1TPS是逼出來的
2TPS的元素
3Jidoka的工具
4TS16949規範
5汽車產業趨勢
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100 生存第一二戰後因應當時資金和物資的短缺豐田成為日本軍方車輛的主要供應商主要從事軍用卡車的生產因此在戰爭末期豐田的廠房被盟軍夷為平地
而戰後的1950年實施的財政收緊政策公司陷入了經營危機以帝國銀行為首的銀行團緊急融資的條件繼而成立了以強化銷售為主的「豐田汽車銷售株式會社」同時大量為韓戰中的美軍提供軍用的卡車使其汽車事業得以喘息與復甦進一步學習美國產品的優點
1966年發售的第一代Corolla提出高產品的完成度及優於其他廠商的性能更要以萬人所接受的80分為合格目標之後更加演變成為了「80分主義+Alpha」成為對舊車款及其他公司的差別化策略
可是屢次受反對者批評為「不完美偷工減料地造車」所以豐田於1968年發售的小型貨車Hilux廣告上打著「101分主義」的旗號算是回應了這些批評
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101 美國汽車進程
1923
1925
1953
1955
史隆(Alfred Sloan)接任通用總裁將市場區隔概念導入汽車業通用競爭力起飛
克萊斯勒在底特律成立為打響品牌知名度在紐約興建樓高77層當時世界最高大樓
出任美國國防部長的前通用總裁威爾(Charles Wilson)在美國國會宣稱「對通用有利就對國家有利」當時通用已是世界上雇員最多的公司
通用成為全美歷史上第1家產值破10億美元的公司
19311937
通用超越福特首度登上全球第1大車廠寶座
豐田汽車在日本成立
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102 美國汽車進程-21980
1997
2008
200811
以豐田汽車為首的日本車廠以1100萬輛總生產量超越美國成為汽車生產第1大國
美國國會通過675億美元貸款案為克萊斯勒紓困是美國政府首次對汽車業進行援助
自1954年以來36次蟬聯《財星》全美第1大企業的通用在此年排名落居第3
通用為首的美國3大車廠傳財務危機請求政府提供250億美元紓 困金歐洲車廠也要求歐盟投資銀行提供400億歐元紓困貸款
1999
2001
豐田推出油電複合動力車Prius比傳統車輛的燃油消耗節省2倍在美國市場大受歡迎
豐田旗下的豪華車款Lexus在美國售出第100萬輛新車擊敗賓士成為美國高級車市場銷售冠軍
豐田連續2季全球銷量超越通用汽車打破通用汽車連續77年稱霸全球車壇局勢
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103 五力分析
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
2
傅忠正顧問簡介
bull現任江氏集團 企業顧問師青創協會資深顧問工研院產業學院 講師
bull曾任阡群企業有限公司 總經理友旺科技股份有限公司 營運長中聯企業集團(股)公司 財務長
主要專長
國際禮儀公務禮儀談判管理客服管理觀光休閒
溝通管理專案管理師(PMM)組織再造(BPR)企業內訓財務管理傳產業
專案管理師(PMM)ERP建置組織再造(BPR)企業內訓生產管理資訊業
內容功能別產業別
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豐田式製造系統
講師 傅忠正
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課程大綱
1TPS是逼出來的
2TPS的元素
3Jidoka的工具
4TS16949規範
5汽車產業趨勢
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100 生存第一二戰後因應當時資金和物資的短缺豐田成為日本軍方車輛的主要供應商主要從事軍用卡車的生產因此在戰爭末期豐田的廠房被盟軍夷為平地
而戰後的1950年實施的財政收緊政策公司陷入了經營危機以帝國銀行為首的銀行團緊急融資的條件繼而成立了以強化銷售為主的「豐田汽車銷售株式會社」同時大量為韓戰中的美軍提供軍用的卡車使其汽車事業得以喘息與復甦進一步學習美國產品的優點
1966年發售的第一代Corolla提出高產品的完成度及優於其他廠商的性能更要以萬人所接受的80分為合格目標之後更加演變成為了「80分主義+Alpha」成為對舊車款及其他公司的差別化策略
可是屢次受反對者批評為「不完美偷工減料地造車」所以豐田於1968年發售的小型貨車Hilux廣告上打著「101分主義」的旗號算是回應了這些批評
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101 美國汽車進程
1923
1925
1953
1955
史隆(Alfred Sloan)接任通用總裁將市場區隔概念導入汽車業通用競爭力起飛
克萊斯勒在底特律成立為打響品牌知名度在紐約興建樓高77層當時世界最高大樓
出任美國國防部長的前通用總裁威爾(Charles Wilson)在美國國會宣稱「對通用有利就對國家有利」當時通用已是世界上雇員最多的公司
通用成為全美歷史上第1家產值破10億美元的公司
19311937
通用超越福特首度登上全球第1大車廠寶座
豐田汽車在日本成立
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102 美國汽車進程-21980
1997
2008
200811
以豐田汽車為首的日本車廠以1100萬輛總生產量超越美國成為汽車生產第1大國
美國國會通過675億美元貸款案為克萊斯勒紓困是美國政府首次對汽車業進行援助
自1954年以來36次蟬聯《財星》全美第1大企業的通用在此年排名落居第3
通用為首的美國3大車廠傳財務危機請求政府提供250億美元紓 困金歐洲車廠也要求歐盟投資銀行提供400億歐元紓困貸款
1999
2001
豐田推出油電複合動力車Prius比傳統車輛的燃油消耗節省2倍在美國市場大受歡迎
豐田旗下的豪華車款Lexus在美國售出第100萬輛新車擊敗賓士成為美國高級車市場銷售冠軍
豐田連續2季全球銷量超越通用汽車打破通用汽車連續77年稱霸全球車壇局勢
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103 五力分析
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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豐田式製造系統
講師 傅忠正
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課程大綱
1TPS是逼出來的
2TPS的元素
3Jidoka的工具
4TS16949規範
5汽車產業趨勢
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100 生存第一二戰後因應當時資金和物資的短缺豐田成為日本軍方車輛的主要供應商主要從事軍用卡車的生產因此在戰爭末期豐田的廠房被盟軍夷為平地
而戰後的1950年實施的財政收緊政策公司陷入了經營危機以帝國銀行為首的銀行團緊急融資的條件繼而成立了以強化銷售為主的「豐田汽車銷售株式會社」同時大量為韓戰中的美軍提供軍用的卡車使其汽車事業得以喘息與復甦進一步學習美國產品的優點
1966年發售的第一代Corolla提出高產品的完成度及優於其他廠商的性能更要以萬人所接受的80分為合格目標之後更加演變成為了「80分主義+Alpha」成為對舊車款及其他公司的差別化策略
可是屢次受反對者批評為「不完美偷工減料地造車」所以豐田於1968年發售的小型貨車Hilux廣告上打著「101分主義」的旗號算是回應了這些批評
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101 美國汽車進程
1923
1925
1953
1955
史隆(Alfred Sloan)接任通用總裁將市場區隔概念導入汽車業通用競爭力起飛
克萊斯勒在底特律成立為打響品牌知名度在紐約興建樓高77層當時世界最高大樓
出任美國國防部長的前通用總裁威爾(Charles Wilson)在美國國會宣稱「對通用有利就對國家有利」當時通用已是世界上雇員最多的公司
通用成為全美歷史上第1家產值破10億美元的公司
19311937
通用超越福特首度登上全球第1大車廠寶座
豐田汽車在日本成立
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102 美國汽車進程-21980
1997
2008
200811
以豐田汽車為首的日本車廠以1100萬輛總生產量超越美國成為汽車生產第1大國
美國國會通過675億美元貸款案為克萊斯勒紓困是美國政府首次對汽車業進行援助
自1954年以來36次蟬聯《財星》全美第1大企業的通用在此年排名落居第3
通用為首的美國3大車廠傳財務危機請求政府提供250億美元紓 困金歐洲車廠也要求歐盟投資銀行提供400億歐元紓困貸款
1999
2001
豐田推出油電複合動力車Prius比傳統車輛的燃油消耗節省2倍在美國市場大受歡迎
豐田旗下的豪華車款Lexus在美國售出第100萬輛新車擊敗賓士成為美國高級車市場銷售冠軍
豐田連續2季全球銷量超越通用汽車打破通用汽車連續77年稱霸全球車壇局勢
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103 五力分析
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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課程大綱
1TPS是逼出來的
2TPS的元素
3Jidoka的工具
4TS16949規範
5汽車產業趨勢
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100 生存第一二戰後因應當時資金和物資的短缺豐田成為日本軍方車輛的主要供應商主要從事軍用卡車的生產因此在戰爭末期豐田的廠房被盟軍夷為平地
而戰後的1950年實施的財政收緊政策公司陷入了經營危機以帝國銀行為首的銀行團緊急融資的條件繼而成立了以強化銷售為主的「豐田汽車銷售株式會社」同時大量為韓戰中的美軍提供軍用的卡車使其汽車事業得以喘息與復甦進一步學習美國產品的優點
1966年發售的第一代Corolla提出高產品的完成度及優於其他廠商的性能更要以萬人所接受的80分為合格目標之後更加演變成為了「80分主義+Alpha」成為對舊車款及其他公司的差別化策略
可是屢次受反對者批評為「不完美偷工減料地造車」所以豐田於1968年發售的小型貨車Hilux廣告上打著「101分主義」的旗號算是回應了這些批評
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101 美國汽車進程
1923
1925
1953
1955
史隆(Alfred Sloan)接任通用總裁將市場區隔概念導入汽車業通用競爭力起飛
克萊斯勒在底特律成立為打響品牌知名度在紐約興建樓高77層當時世界最高大樓
出任美國國防部長的前通用總裁威爾(Charles Wilson)在美國國會宣稱「對通用有利就對國家有利」當時通用已是世界上雇員最多的公司
通用成為全美歷史上第1家產值破10億美元的公司
19311937
通用超越福特首度登上全球第1大車廠寶座
豐田汽車在日本成立
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102 美國汽車進程-21980
1997
2008
200811
以豐田汽車為首的日本車廠以1100萬輛總生產量超越美國成為汽車生產第1大國
美國國會通過675億美元貸款案為克萊斯勒紓困是美國政府首次對汽車業進行援助
自1954年以來36次蟬聯《財星》全美第1大企業的通用在此年排名落居第3
通用為首的美國3大車廠傳財務危機請求政府提供250億美元紓 困金歐洲車廠也要求歐盟投資銀行提供400億歐元紓困貸款
1999
2001
豐田推出油電複合動力車Prius比傳統車輛的燃油消耗節省2倍在美國市場大受歡迎
豐田旗下的豪華車款Lexus在美國售出第100萬輛新車擊敗賓士成為美國高級車市場銷售冠軍
豐田連續2季全球銷量超越通用汽車打破通用汽車連續77年稱霸全球車壇局勢
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103 五力分析
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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100 生存第一二戰後因應當時資金和物資的短缺豐田成為日本軍方車輛的主要供應商主要從事軍用卡車的生產因此在戰爭末期豐田的廠房被盟軍夷為平地
而戰後的1950年實施的財政收緊政策公司陷入了經營危機以帝國銀行為首的銀行團緊急融資的條件繼而成立了以強化銷售為主的「豐田汽車銷售株式會社」同時大量為韓戰中的美軍提供軍用的卡車使其汽車事業得以喘息與復甦進一步學習美國產品的優點
1966年發售的第一代Corolla提出高產品的完成度及優於其他廠商的性能更要以萬人所接受的80分為合格目標之後更加演變成為了「80分主義+Alpha」成為對舊車款及其他公司的差別化策略
可是屢次受反對者批評為「不完美偷工減料地造車」所以豐田於1968年發售的小型貨車Hilux廣告上打著「101分主義」的旗號算是回應了這些批評
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101 美國汽車進程
1923
1925
1953
1955
史隆(Alfred Sloan)接任通用總裁將市場區隔概念導入汽車業通用競爭力起飛
克萊斯勒在底特律成立為打響品牌知名度在紐約興建樓高77層當時世界最高大樓
出任美國國防部長的前通用總裁威爾(Charles Wilson)在美國國會宣稱「對通用有利就對國家有利」當時通用已是世界上雇員最多的公司
通用成為全美歷史上第1家產值破10億美元的公司
19311937
通用超越福特首度登上全球第1大車廠寶座
豐田汽車在日本成立
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102 美國汽車進程-21980
1997
2008
200811
以豐田汽車為首的日本車廠以1100萬輛總生產量超越美國成為汽車生產第1大國
美國國會通過675億美元貸款案為克萊斯勒紓困是美國政府首次對汽車業進行援助
自1954年以來36次蟬聯《財星》全美第1大企業的通用在此年排名落居第3
通用為首的美國3大車廠傳財務危機請求政府提供250億美元紓 困金歐洲車廠也要求歐盟投資銀行提供400億歐元紓困貸款
1999
2001
豐田推出油電複合動力車Prius比傳統車輛的燃油消耗節省2倍在美國市場大受歡迎
豐田旗下的豪華車款Lexus在美國售出第100萬輛新車擊敗賓士成為美國高級車市場銷售冠軍
豐田連續2季全球銷量超越通用汽車打破通用汽車連續77年稱霸全球車壇局勢
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103 五力分析
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 6
101 美國汽車進程
1923
1925
1953
1955
史隆(Alfred Sloan)接任通用總裁將市場區隔概念導入汽車業通用競爭力起飛
克萊斯勒在底特律成立為打響品牌知名度在紐約興建樓高77層當時世界最高大樓
出任美國國防部長的前通用總裁威爾(Charles Wilson)在美國國會宣稱「對通用有利就對國家有利」當時通用已是世界上雇員最多的公司
通用成為全美歷史上第1家產值破10億美元的公司
19311937
通用超越福特首度登上全球第1大車廠寶座
豐田汽車在日本成立
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102 美國汽車進程-21980
1997
2008
200811
以豐田汽車為首的日本車廠以1100萬輛總生產量超越美國成為汽車生產第1大國
美國國會通過675億美元貸款案為克萊斯勒紓困是美國政府首次對汽車業進行援助
自1954年以來36次蟬聯《財星》全美第1大企業的通用在此年排名落居第3
通用為首的美國3大車廠傳財務危機請求政府提供250億美元紓 困金歐洲車廠也要求歐盟投資銀行提供400億歐元紓困貸款
1999
2001
豐田推出油電複合動力車Prius比傳統車輛的燃油消耗節省2倍在美國市場大受歡迎
豐田旗下的豪華車款Lexus在美國售出第100萬輛新車擊敗賓士成為美國高級車市場銷售冠軍
豐田連續2季全球銷量超越通用汽車打破通用汽車連續77年稱霸全球車壇局勢
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103 五力分析
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
江氏集團 Since 1972 20120710-1 48
226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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102 美國汽車進程-21980
1997
2008
200811
以豐田汽車為首的日本車廠以1100萬輛總生產量超越美國成為汽車生產第1大國
美國國會通過675億美元貸款案為克萊斯勒紓困是美國政府首次對汽車業進行援助
自1954年以來36次蟬聯《財星》全美第1大企業的通用在此年排名落居第3
通用為首的美國3大車廠傳財務危機請求政府提供250億美元紓 困金歐洲車廠也要求歐盟投資銀行提供400億歐元紓困貸款
1999
2001
豐田推出油電複合動力車Prius比傳統車輛的燃油消耗節省2倍在美國市場大受歡迎
豐田旗下的豪華車款Lexus在美國售出第100萬輛新車擊敗賓士成為美國高級車市場銷售冠軍
豐田連續2季全球銷量超越通用汽車打破通用汽車連續77年稱霸全球車壇局勢
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103 五力分析
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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103 五力分析
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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104 動態鑽石體系
企業策略企業結構同業競爭
企業策略企業結構同業競爭
相關支援產業相關
支援產業
生產因素生產因素
需求條件需求條件
政府政府
機會
Michael Porter 1990
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105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10
105 SWOT分析
bull 社會（不利）bull 科技（不利）bull 經濟（不利）bull 環境（不利）bull 政治（不利）bull 法律（不利）bull 道德（不利）bull 上游供應商（不利）bull 下游買家（不利）
bull 社會（有利）bull 科技（有利）bull 經濟（有利）bull 環境（有利）bull 政治（有利）bull 法律（有利）bull 道德（有利）bull 上游供應商（有利）bull 下游買家（有利）
威脅（ Threats ）機會（ Opportunities ）
bull 生產（競爭對手強）bull 銷售（競爭對手強）bull 人力（競爭對手強）bull 研發＋技術取得(競爭對手強) bull 財務＋投資＋租稅(競爭對手強) bull 法務＋智權（競爭對手強）bull 商業模式（競爭對手強）bull 行政管理（競爭對手強）
bull 生產（本身強）bull 銷售（本身強）bull 人力（本身強）bull 研發＋技術取得（本身強）bull 財務＋投資＋租稅（本身強）bull 法務＋智權（本身強）bull 商業模式（本身強）bull 行政管理（本身強）
劣勢（ Weaknesses ）優勢（ Strengths ）SWOT 分析考量面向
江氏集團 Since 1972 20120710-1 11
106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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106 穩紮穩打三項元素促成TPS 1 TOC (constraint of theory 限制理論 ) 2 Lean production (精實生產) 3 Combining system tools (整合系統關鍵工具)
TPS包括1 JIT ndash just in time 及時化
2 Jidoka ndash automation 自働化
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
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107 知識管理 ndash KM
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108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 13
108 LEAN + combing system tools
1製程能力2實驗設計3統計製程4失效分析5迴歸分析6製程地圖7 5W2H8 柏拉圖9 魚骨圖10 5S11目視管理12防呆管理13關聯圖程14看板管理15作業時間16標準作業17快速換模18保養整合19細胞流線
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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109改善來自共識 ndash KaiZen from consensus
LEAN +Combining
System Tools
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110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
江氏集團 Since 1972 20120710-1 47
225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 15
110 豐田模式的十四項原則豐田模式的14原則可以分成四個部分
一 長遠的理念二 正確的步驟會產生正確的結果三 通過提升你的員工增加企業的價值四 不斷解決根本問題會促進整體學習
第一部份 長遠的理念1 用長遠的觀點制定管理決策即使不能達到短期的財務目標人們需要目的來尋求動力和設定目標
第二部份 正確的步驟會產生正確的結果2創建一個持續的步驟把問題暴露在表面通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進浪費的七種類型
(1)過度生產 (2)等待
(3)不必要的運輸 (4)過度加工
(5)過多的庫存 (6)不必要的移動
(7)缺陷
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 38
215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
江氏集團 Since 1972 20120710-1 42
219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
江氏集團 Since 1972 20120710-1 43
220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
江氏集團 Since 1972 20120710-1 44
221 TQM
江氏集團 Since 1972 20120710-1 45
222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
江氏集團 Since 1972 20120710-1 48
226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
江氏集團 Since 1972 20120710-1 49
227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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111 豐田模式的十四項原則(續)3 使用「拉動」系統避免過度生產 一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料要消滅過度生產這一步驟是必須的
4 均衡生產(平均化)工作要像烏龜那樣而不是兔子那樣 這一點可以實現把浪費降到最低不會給員工和設備帶來過度的負載也不會出現不均衡的生產水平
5 建立一個停下來解決問題的系統在第一時間把質量做好質量優先豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題
6 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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112 豐田模式的十四項原則(續)7 採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力幫助員工共享工作站減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境
(1)清理把不用的東西清理出來(2)有序任何東西都有自己的位置(3)整潔保持場地的清潔(4)標準制定規則和標準的操作流程(5)持久維護整個系統並持續改進
8 在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術科技是由製造拉動的而不是推動的
第三部份 通過提升你的員工增加企業價值9 培養了解工作奉行公司理念並且帶動別人去這樣做的領導者 這些原則必須深入人心變成個人的思維方式對員工進行教育和培訓他們必須形成一個學習的整體
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
江氏集團 Since 1972 20120710-1 25
204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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113 豐田模式的十四項原則(續)10 培養符合你的公司理念的員工和團隊團隊有4到5個人和無數的管理要求組成成功取決於整個團隊而不是個人尊重合作夥伴和供應商挑戰他的能力並幫助他們進步11 豐田向供應商提出更高的目標並幫助他們實現豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題這樣他們可以做的更好第四部份 不斷解決根本問題會促進整體學習
12 親自到現場查看問題以充分了解整個情況(1)明確最終目標 (2)自己的和別人的分工清晰明確(3)根據經過確認和證明的信息和數據討論問題(4)充分利用別人的智慧和經驗發送收集和討論信息(5)實時和別人分享信息 (6)經常的彙報通知和請教(7)量化分析了解你的能力上的不足(8)永不停息的改善(9)跳出來看問題或者是超出常理和標準考慮問題(10)時時注意保護自己的安全和健康
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13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
江氏集團 Since 1972 20120710-1 42
219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 19
13 做決策的過程要慢要通過協商再協商充分考慮每個方面決定的實施要迅速下面是做出決策的步驟
(1)實地確認發生的問題
(2)確認潛在的原因
(3)考慮一系列解決問題的辦法
(4)成立解決問題的委員會
(5)使用有效的交流工具
14 通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面通常確認根源並解決問題的技術包括
(1)最初發現問題 (2)弄清問題
(3)確定問題發生範圍或原因 (4)調查根本原因(5個為什麼) (5)對策 (6)評估(7)標準化
114 豐田模式的十四項原則(續)
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 37
214 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 38
215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
江氏集團 Since 1972 20120710-1 45
222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
江氏集團 Since 1972 20120710-1 49
227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
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115 認識大和民族有人問「杜鵑不啼而要聽牠啼有什麼辦法」
織田信長「以武力強迫牠啼 」
豐臣秀吉「想盡辦法逗牠啼 」
而德川家康的回答是「等待牠啼」
幕府 ndash 江戶時代 (1603-1868)
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200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 21
200 TPS元素
JIT 5S (7W)Pull Group Tech
Takt Time
平準化
One piece flow
SOP自主管理
Jidoka
KanbanTOC
MUDAMURAMURIAAR
人機分離
COQ Poka-yokeAndon
Documents
及時化
自働化
SMED法
TQM
7 QC tools6 sigma
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201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
江氏集團 Since 1972 20120710-1 23
202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
江氏集團 Since 1972 20120710-1 26
205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
江氏集團 Since 1972 20120710-1 36
213 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 37
214 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 38
215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 22
201 豐田JIT流程示意圖提升競爭力增加公司整體利潤
降低成本減少庫存 柔性組織適應環境
準時化生產
看板管理
均衡生產
全公司品質管理 同步化生產
品質保障 人員彈性配備 設備配置 供應標準化
公司全員參加合理化分工合作改善勞動組合改進流程
小批量生產
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
江氏集團 Since 1972 20120710-1 49
227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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202 Push system
Time = 3
Time = 2
Time = 4
Time = 1
Time = 0
WIPWorking In Process
傳統MRP作業
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203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 24
203 Pull system
Pros and Cons 利弊
Pull can fill small orders quickly but must keep inventory for all part types Design can help here but not in all cases 拉式作業可以快速補足小需求是基於存放足夠備份的零件若從設計著手也無法支援所有案件
process
WIPWorking In Process
INFO INFO INFO
process process
INFO來自Kanban
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204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 25
204 Pull-Push差異
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205 Pull-Push差異(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 27
206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
江氏集團 Since 1972 20120710-1 45
222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
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205 Pull-Push差異(續)
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206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 27
206 TPS之優點1人力需求是製程滿載之標準要求的132新產品開發週期是標準要求的12或133生產過程之在製品是標準要求的1104工廠操作空間是標準要求的135成品庫存量是標準要求的146產品品質是標準要求的2倍
httpvansgncom
江氏集團 Since 1972 20120710-1 28
207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
江氏集團 Since 1972 20120710-1 29
208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 30
209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
江氏集團 Since 1972 20120710-1 32
211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
江氏集團 Since 1972 20120710-1 33
212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
江氏集團 Since 1972 20120710-1 34
216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 37
214 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 38
215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
江氏集團 Since 1972 20120710-1 40
217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
江氏集團 Since 1972 20120710-1 42
219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
江氏集團 Since 1972 20120710-1 43
220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
江氏集團 Since 1972 20120710-1 44
221 TQM
江氏集團 Since 1972 20120710-1 45
222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
江氏集團 Since 1972 20120710-1 46
223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
江氏集團 Since 1972 20120710-1 47
225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
江氏集團 Since 1972 20120710-1 49
227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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207 成組科技1 市場產品週期縮短促使產品設計應與市場需求同步必須在設計完成後便立即生產
2 儘量採用成組技術(group technology)與流程式生產
3 必須與材料或外購件的供應商建立聯繫以達成JIT供應原料及採購零部件的目的
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208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
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209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 29
208 Takt Time
Automobile Assembly Line Available time = 75 hr X 3 shifts
= 225 hrs or 1350 minutes per dayDemand = 1600 cars per dayTakt Time = 51 sec
Aircraft Engine Assembly Line 500 engines per year 2 shifts X 7 hrs
=gt 14 hrsday X 250 dayyear = 3500hrsTakt time = 7 hrs
DemandProduct Time AvailableTimeTakt = (有效時間)
(需求數量)
(汽車裝配線)(有效時間)
(需求數量)(每輛車裝配時間)
(飛機裝配線)(一年需求500個引擎)
(每個引擎裝配時間)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 30
209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
江氏集團 Since 1972 20120710-1 31
210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
江氏集團 Since 1972 20120710-1 32
211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
江氏集團 Since 1972 20120710-1 33
212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 37
214 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 38
215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
江氏集團 Since 1972 20120710-1 44
221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
江氏集團 Since 1972 20120710-1 46
223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
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1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 30
209 Heijunka均衡生產(leveling production)1使用各種混合車型小批量裝配2每週工作7天包括加班3 例
1月 = 20工作天
車型 需求數量 每日產出A 40 2B 60 3
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210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 31
210 平準化
A
A A B B B C
JIT Small Lots 混合小批量
Large-Lot ApproachTime
Time
A A B B B C
A A A B B B B B B C C
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
江氏集團 Since 1972 20120710-1 42
219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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211 平準化生產排程
4 0 1 0 44 0 1 0 41 0 1 0 1
divide =divide =divide =
產品 每月需求量 工作天數 每天產出量
800 20 40800 20 40200 20 10
divide =divide =divide =
A
B
CLargest integer that divides into all daily requirements evenly is 10
以最大整數為除數除以每日需求量是10
產品 每日需求量除以 10 每次產出量
A
B
C投產混合車型秩序 每日產線重複10次作業A-B-A-B-A-B-A-B-C Repeat 10 times per day
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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212 生產週期 ndash takt time每天工時 = 480 分每天需求量 A = 40 台 B = 40 台 C = 10 台系統 cycle time = 480(40+40+10) = 533 分台
產品 需求量 Cycle Time480 40 12480 40 12480 10 48
divide =divide =divide =
A 40
B 40
C 10
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
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PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
江氏集團 Since 1972 20120710-1 42
219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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216 SOP ndash standard operation procedure
訂單輸入
客戶服務日週月
任務
任務
時間
重要事項佐證參考
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217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 35
217 自主管理作業時間的95都是例行操作不存在附加價值要擠出例行工作中的剩餘價值必須由員工自主管理從日常作業中不斷挑戰自我尋求改善徹底消除浪費並且把改善成果與獎酬聯結
95
Valued Added5
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213 自主管理(續)
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214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 36
213 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 37
214 自主管理(續)
江氏集團 Since 1972 20120710-1 38
215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 37
214 自主管理(續)
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215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 38
215 SMED法設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持由豐田公司的經驗證明快速換線是減少製程瓶頸減少在製品積壓降低成本改進產品質和產量的關鍵
1970年豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min又例如豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成平均所需時間僅為原來的140創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法即「10 min內整備法」
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216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 39
216 SMED法(續)1 區分「內變換操作」和「外變換操作」SMED法要求把與設備裝換調
整有關的操作區分為「內變換操作」和「外變換操作」前者是指那些只能在設備停止運行後方可進行的操作後者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作
2 減少「內變換操作」3 縮短「內變換操作」時間4 作業程序
41 30 準備和清理42 準備部件和工具並檢查其狀況43 移走部件和工具並進行清理44 5 裝配和移開部件15 測量設置和校正50 試運行和調整
內部vs外部 外部
內部
外部
內部
外部
內部
1檢查表2功能檢查3改進運輸
1預作SOP2標準化3模組化4標準容器
1平行操作2功能性夾具3調適減低4機械化
1改進部件與零件的儲存管理
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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217 Benefits of One-Piece FlowBuilds in quality ndash 品質是製造出來的
Creates flexibility ndash 創造彈性作業
Creates higher productivity ndash 創造更高產能
Frees up floor space ndash 庫存減少騰出空間
Improves safety ndash 改善作業安全(小批量減少搬運)Improves morale ndash 提升員工士氣
Reduces cost of inventory ndash 降低庫存成本
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218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 41
218 5S5S ldquoTo Dordquo Plan
Date Page of
5S Team M em bers Com panyD ivision Nam e Person Preparing This Sheet
Item
DateStarted
5S elem ent 5S Task - Action PersonResponsible
LocationDepartm ent
PercentCom plete
100 25
75 50100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 25
75 50100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
100 2575 50
1 清理把不用的東西清理出來2 有序任何東西都有自己的位置3 整潔保持場地的清潔4 標準制定規則和標準的操作流程5 持久維護整個系統並持續改進
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219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
江氏集團 Since 1972 20120710-1 46
223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 42
219 七種浪費 ndash 7 wastes
浪費種類
動作
1 等待
2
3 庫存
4多做
5 搬運
不良品
重修
加工
7
6
人 員
品質
數量
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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220 消除七種浪費 ndash Seven types of waste
不超量生產
無等待時間
縮運輸時間
標準製程時間
降低庫存量
減少搬運轉移
消除瑕疵產品
豐田式製造管理是一種持續改善的過程基本原理包含以下各項這些項目是工具伴隨文化形成企業核心變革的動力
MUDA
不浪費
MURA
不超載
MURI
要均衡
整齊
整頓
整潔
整理
清掃
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221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
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305 省人化
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
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313 流程改善
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 44
221 TQM
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222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
江氏集團 Since 1972 20120710-1 46
223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 45
222 TQM(續)全公司品質管理是消除舊思想就事論事分散管理的人治轉
變成為以系統觀念處理問題的法治精神其特點如下
1 以適用性為標準 ndash 始終以客戶需求為導向
2 突出改進的動態性質 ndash 不斷跟隨客戶與市場趨勢更新
3 綜合性 ndash 使用品管工具串聯人機料資訊和方法
全公司品管
全員參與品質管理全領域的品質管理全規範的品質管理
一切為客戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切以PDCA循環
江氏集團 Since 1972 20120710-1 46
223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
江氏集團 Since 1972 20120710-1 49
227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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223 TQM的八大原則1 顧客導向 ndash 為滿足顧客而存在循PDCA動態更新內容
2 領導統御 ndash 以CEO親自領導品質工作
3 全員參與 ndash 全員參與品質系統的運作與聯結
4 過程方法 ndash 品質系統涵管企業運作所有過程
5 系統管理 ndash 品質活動必須敘述識別制定和確認目標
6 持續改進 ndash 以品質為核心統計與資訊技術為改善工具
7 以事實為基礎 ndash 以數據為管理的依據
8 互利式的供應商關係 ndash 企業與供應商之間成為互惠互助
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225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
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313 流程改善
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 47
225 TPS(續)
及時生產系統平衡製造拉式系統持續流暢製程「柔性和適應」每日全工時目標產量彈性工作分配不浪費不超載不一致清潔整理分類hellip等
標準作業 改善
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226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
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227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 48
226 Just In Time ndash 管理工具
vvvv-vvvvvvvvvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
提案改善
品管圏
儲存
標準容器
小量多次交貨
混合運送
流程滿載安排
指示燈號
5S活動
全面生產保養
全面品管
線上停線
防呆裝置
自動查檢
線上自主檢查
全自動設定
觸按式設定
個位數設定
改善倉儲運輸目視管理
品質管理設定時間削減IE
職責
生產模式
Source TPS
江氏集團 Since 1972 20120710-1 49
227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
江氏集團 Since 1972 20120710-1 50
300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 49
227 建構五大改善階段1 穩定階段 ndash 確立品質標準訂定BOMSOPSIP2 暢流階段 ndash 庫存降低生產週期縮短人均產值提升
3 同步階段 ndash 各製程工序同步與物料供應搭配
4 後拉式生產 ndash 精簡流程配合看板成為後拉式生產
5 平準化生產 ndash 提高生產線的彈性管理與增進效率
績效指標
日常管理生產現場
人力資源
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
江氏集團 Since 1972 20120710-1 52
302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
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300 Jidoka1工程流程化
2依TT生產
3後工程向前工程領取
4品質是製造出來的
5省人化
48
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301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 51
301 工程流程化
工程流程化
1依工序一個一個生產
2同期化3消除停滯
1一人對多工程
2多能工
1依工程順序配置設備
2物品流動為基準
3可整流設備
1換模時間縮短
2增加換模效率
物質方面 批量方面人員方面 設備方面
49
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302 依Takt Time生產
50
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
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313 流程改善
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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302 依Takt Time生產
50
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303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
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304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 53
303 後工程向前工程領取1 從相反方向指控流程
2 後補充生產(後工程人員完成產品後才向前工程領取下一個半成品一如超級市場貨架空出時才由倉庫補貨)
3 順序生產(以看板引導不同種類的產品混合生產作業因此必要的小量存貨成為生產流程的活水此小量存貨受看板的聯結控制一如安全存量的管理)
Mold PartDescripti
on
Locatio
n
Date
Lot
Size
Trigger
PointTool
Pr
ess
51
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
江氏集團 Since 1972 20120710-1 55
305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
江氏集團 Since 1972 20120710-1 57
307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 54
304 品質是製造出來的
Jidoka + Andon
52
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305 省人化
53
江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
江氏集團 Since 1972 20120710-1 58
308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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305 省人化
53
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306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 56
306 限制理論 ndash constraint of theory1 限制理論的DBR
是drum ndash buffer ndash rope (鼓緩衝繩子)所組成
11 R = I TR = I T [ Rndash rate Indash influence Tndash time ]12 I = R x TI = R x T [ Rndash rate I ndashinfluence Tndash time ]13 ldquoThe goalrdquo Mr Eliyahu M Goldratt 1984
2 學生症候群 (Student Syndrome)3 間隔效應 (Spacing Effect)
Source httpwwwdrccom54
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
55
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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307 3Ms ndash MUDA MUDA ndash 徹底的消除浪費
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費 (Processing)庫存的浪費
動作的浪費 (operator amp machine movement)製造不良品的浪費
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
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313 流程改善
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
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謝謝指教
QampAQampA
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308 3Ms ndash MURA MURA 大量生產作業的缺失
1 未發揮MRP整合生管排程作業
2 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP)使前後工程各自獨立生產
3 發生欠料瓶頸作業的現場作業停頓問題
4 不需要或不急用的零件堆積如山物料管理失敗
5 下游作業受前工程影響亦產生零組件堆積的現象
6 缺料前製程無法提供足夠的成品但是其它零組
件『已準時』配送到現場
7 在製品陡增堆放在作業場地兩側佔用空間
56
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309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
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400 TS16949
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
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403 品質要求 ndash TS16949
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62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 59
309 3Ms ndash MURI
半成品在庫多大量生產
半成品倉庫製造過多的浪費等待的浪費搬運的浪費(加工本身的浪費)庫存的浪費(動作的浪費)製造不良品的浪費
精實生產
徹底消除浪費
零庫存
經營理念的改變
後工程在必要的時候
到前工程領取
必要的東西
必要的量
MURI 要求均衡製造
57
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310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 60
310 A-Team 改善前
2 同時發給多工程 (不同期)1 太早發出情報 (確認不正確)
58
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311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
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312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
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313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 61
311 IT系統消除重複與浪費1 廢品量最低(零廢品)JIT消除各種引起不合理的原因在
工序(SOP)中要求漸進達成最好水準
2 庫存量最低(零庫存)JIT系統設計不合理造成生產不協調操作不良影響庫存量
3 準備時間最短(零準備時間)準備時間與批量選擇成正相關當準備時間趨於零成本也趨於零採用料齊批次
4 生產提前期最短短的生產提前期代表與小批量結合系統應變能力強柔性好
5 減少零件搬運搬運量低零件組件模組牽涉搬運頻率準備齊全搬運遞補少成本低缺失少
6 機器損壞低
7 批量少
59
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 62
312 A-Team改善後1 減少情報發出點2 必要時發出必要情報
60
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
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314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
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401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
97
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 63
313 流程改善
61
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
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400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
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403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 64
314 Jidoka ndash 自働化
vvvvvvvvv--vvvvvvODM OEM
vvvvvvvvvvvvvvvvvOBM
相互支援
少人化
標準化
多能工
多單元操作
看板
群組技術
瓶頸改善
U型配置
混流式生產
平準化生產
前拉系統
單件式生產
流程化生產
持續性改善
浪費之認識
JIT
人員操作流程配置生 產觀念上革新
IE職責
生產模式
Source TPS
62
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315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 65
315 KPI製作工令業務接單製造
流程
管理問題
生產製造流程 包裝 出貨
採購備料 含測試
WIP數量查詢問題
外包管理問題
委外管理問題
重工問題
品質問題
規格問題
混料問題
前置時間問題
製程管控問題
庫存管理問題
WIP管理問題
生產週期過長問題
KPI績效指標
達交率(外包)
不良率(外包)
重工率修復率
產線不良率
供應商達交率
客戶增加率
營銷增加率
產線稼動率
RMA減少率
63
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 66
400 TS16949
64
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
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402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 67
401 TPS與TS16949
F0F1
F2F3
F4F5
APQP1 FMEA ndash 失效模式有效分析 (Failure Mode Effective analysis)2 MSA ndash 計量系統校正 (Measurement System Assessment)3 SPC ndash 統計製程管制 (Statistic Production Control)4 PPAP ndash 產品零件認可流程 (Production Parts Approval Process)5 APQP ndash 先期產品品質流程 (Advanced Product Quality Planning)
65
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 68
402 品質要求 ndash TS1694941 總要求組織應按本標準的要求建立品質管制體系形成檔案加以實施和保持並持續改進其有效性組織應a) 識別品質管制體系所需的過程及其在組織中的應用b) 確定這些過程的順序和相互作用c) 確定為確保這些過程的有效運行和控制所需的準則和方法d) 確保可以獲得必要的資源和資訊以支援這些過程的運行和監視e) 監視測量和分析這些過程
424 記錄控制應建立並保持記錄以提供符合要求和品質管制體系有效運行的證據記錄應保持清晰易於識別和檢索應編制形成檔的程式以規定記錄的標識貯存保護檢索保存期限和處置所需的控制
4241記錄保存記錄控制必須滿足法規和顧客要求
52 以顧客為關注焦點
最高管理者應以增強顧客滿意為目的確保顧客的要求得到確定並予以滿足
66
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 69
403 品質要求 ndash TS16949
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 70
62 人力資源
621 總則基於適當的教育培訓技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的
6221產品設計技能組織必須確保負有產品設計職責的人員有能力達到設計要求並熟練的掌握適用的工具和技術組織必須識別適用的工具和技術
6222培訓組織必須建立並保持形成檔的程式識別培訓需求所有從事對產品質量有影響的工作的人員具有能力從事特定工作的人員的資格必須特別關注是否按滿足顧客要求並被考核
404 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
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通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 71
7 產品實現
71 產品實現的策劃組織應策劃和開發產品實現所需的過程產品實現的策劃應與品質管制體系其他過程的要求相一致（見41）在對產品實現進行策劃時組織應確定以下方面的適當內容a) 產品的質量目標和要求b) 針對產品確定過程檔和資源的需求c) 產品要求的驗證確認監視核對總和試驗活動及產品接收準則 d) 為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄（見424）
713保密組織必須確保顧客合同的產品正在開發的專案和有關產品資訊的保密
72 與顧客有關的過程
721 與產品有關的要求的確定組織應確定a) 顧客規定的要求包括對交付及交付後活動的要求b) 顧客雖然沒有明示但規定的用途或已知的預期用途所必需的要求c) 與產品有關的法律法規要求d) 組織確定的任何附加要求
405 品質要求 ndash TS16949 (續)
69
江氏集團 Since 1972 20120710-1 72
723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
105
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723 顧客溝通
組織應對以下有關方面確定並實施與顧客溝通的有效安排a) 產品資訊b) 問詢合同或訂單的處理包括對其修改c) 顧客反饋包括顧客抱怨
73 設計和開發
731 設計和開發策劃
組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制在進行設計和開發策劃時組織應確定a) 設計和開發階段b) 適合於每個設計和開發階段的評審驗證和確認活動c) 設計和開發的職責和許可權
組織應對參與設計和開發的不同小組之間的介面進行管理以確保有效的溝通並明確職責分工隨設計和開發和進展在適當時策劃的輸出應予以更新
406 品質要求 ndash TS16949 (續)
70
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732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
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408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
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74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
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7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
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7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
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413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
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762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
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822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
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8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
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417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
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852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
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419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
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420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
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500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
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501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
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502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
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503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
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504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
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505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
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506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
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508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
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509 SCM ndash 採購流程
92
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510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
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502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 73
732 設計和開發輸入應確定與產品要求有關的輸入並保持記錄輸入應包括a) 功能和性能要求b) 適用的法律法規要求c) 適用時以前類似設計提供的資訊d) 設計和開發所必需的其他要求應對這些輸入進行評審以確保輸入是充分與適宜的要求應完整清楚並且不能自相矛盾
736 設計和開發確認為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知的預期用途的要求應依據已策劃的安排 對設計和開發進行確認只要可行確認應在產品交付或實施之前完成確認結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
737 設計和開發更改的控制應識別設計和開發的更改並保持記錄適當時應對設計和開發的更改進行評審驗證和確認並在實施前得到批准設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持（見424）
407 品質要求 ndash TS16949 (續)
71
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
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410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 74
408 品質要求 ndash TS16949 (續)
72
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 75
74 採購
741 採購過程組織應確保採購的產品符合規定的採購要求對供方及採購的產品控制的類型和程度取決於採購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方應制定選擇評價和重新評價的準則評價結果及評價所引起的任何必要措施的記錄應予保持（見424）
7411法規的符合性用於產品中的所有採購的產品或材料均必須滿足適用的法規的要求
7412供方品質管制體系開發組織必須以供方符合本技術規範為目的進行供方質量體系開發符合ISO 90012000是達到這一目的的第一步
7413經顧客批准的供方若合同（如顧客工程圖樣規範）中有規定組織必須從經顧客批准的供方處採購產品材料或服務
採用顧客指定的供方（包括工裝和量具供方）不能免除組織確保採購的零件材料和服務質量的責任
409 品質要求 ndash TS16949 (續)
73
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 76
410 品質要求 ndash TS16949 (續)
74
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 77
7511控制計畫
組織必須- 針對所提供的產品在系統子系統部件和或材料各層次上開發控制計畫包括流程性製造和散裝材料的過程和- 有考慮了設計FMEA和製造過程FMEA的試生產和生產控制計畫 控制計畫必須- 列出用於製造程序控制的控制方法- 包括監測由顧客和組織共同定義的特殊特性控制（見7323）的方法- 若在包括顧客要求的資訊和- 當過程不穩定或不具有統計能力時啟動明確的反應計畫（見8231）當任何影響產品製造過程測量物流供應資源或FMEA的更改發生時必須重新評審和更新控制計畫
7512作業指導書組織必須為所有負責影響產品質量的過程操作的人員提供檔化的作指導書這些指導書必須在工作現場易於得到這指導書必須來自適當的檔案如質量計畫控制計畫及產品實現過程
411 品質要求 ndash TS16949 (續)
75
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 78
7515生產工裝的管理組織必須為工具和量具的設計製造和驗證活動提供適當的技術資源組織必須建立和實施生產工裝管理的系統包括- 維護及修理的設施與人員- 貯存與修復- 工裝準備- 易損工具的更換計畫- 工具設計的變更檔化包括工程更改等級- 適當時工具的調整及其文件的修訂- 工裝確定明確其狀態如生產修理或報廢如果任何工作被外包組織必須建立監視這些活動的系統[注] 該要求同樣適用於車輛服務零件的工裝
7516生產計畫為滿足顧客要求必須進行生產計畫如由資訊系統支援的準時化生產該資訊系統允許在過程的關鍵階段使用生產資訊並且是訂單驅動的
7518與顧客的服務協定當與顧客達成服務協定時組織必須驗證以下專案的有效性- 組織任何的服務中心- 任何特殊用途的工具或測量設備和- 服務人員的培訓
412 品質要求 ndash TS16949 (續)
76
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 79
413 MIL STD 105E寬嚴規則MIL-STD 105E抽樣計畫使用AQL決定品質水準檢驗分為正常(normal)通常若產品無品質記錄則需用正常檢驗減量(reduced)當獲得產品之品質記錄依績效改變標準加嚴(tightened)加嚴比正常或減量檢驗需要較大的樣本大小
連續5批合格加嚴 正常
連續5批中有2批不合格正常 加嚴
連續10批須使用加嚴規格加嚴 暫停
1 批量不合格2 生產品質不穩定
放寬 正常
同時具備以下3條件1 連續10批初檢合格2 生產品質穩定3 QC同意放寬品質標準
正常 放寬
轉換原因轉換方式
77
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 80
762校準驗證記錄用以證明產品符合規定的要求的所有量具測量和試驗設備包括員工自備和顧客所有的設備其校準驗證活動記錄必須包括- 設備鑒定包括設備校準的測量標準- 由工程更改所發生的修訂- 在校準驗證時獲得的任何偏離規範的讀數- 對規範以外情況的影響的評估- 在校準驗證後有關符合規範的說明- 如果可疑材料或產品已被發運對顧客的通知
811統計工具的確定品質先期策劃中必須確定每一過程適用的統計工具並包括在控制計畫中
812基本統計概念知識整個組織必須瞭解和使用基本的統計概念如變差控制（穩定性）過程能力和過度調整
821 顧客滿意作為對品質管制體系業績的一種測量組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的資訊進行監視並確定獲取和利用這種資訊的方法
414 品質要求 ndash TS16949 (續)
67
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 81
822內部審核
8221品質管制體系審核組織必需審核品質管制體系以驗證與本技術規範和任何附加的品質管制體系要求的符合性
8222製造過程審核組織必須審核每個製造過程以決定其有效性
8223產品審核組織必須按規定的頻次在生產和交付的適當階段對產品進行審核以驗證符合所有規定的要求（如產品尺寸功能包裝標籤）
8231製造過程的監測和衡量組織必須對所有新的製造過程（包括裝配和定序）進行過程研究以驗證過程能力並為程序控制提供補充輸入過程研究的結果必須形成檔並附有生產方法測量和試驗以及維護指導書等適當的規範- 測量技術- 抽樣技術- 接收準則和- 當不滿足接收準則時的反應計畫
415 品質要求 ndash TS16949 (續)
68
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 82
8241全尺寸核對總和功能試驗必須按控制計畫中規定的足夠頻次根據顧客的工程材料及性能標準對所有產品進行全尺寸檢驗功能驗證其結果必須供顧客評審[注] 全尺寸檢驗是對設計記錄上顯示的所有產品尺寸進行所有的測量
8242外觀項目若組織製造的零件被顧客指定為ldquo外觀專案rdquo則組織必須提供- 適當的資源包括評價的照明- 有適當的顏色紋理光澤金屬亮度結構形象清晰(DOI)的標準樣件- 維護和控制外觀評價的人員的資格進行驗證
834顧客棄權無論何時當產品或製造過程與當前的批准不同時在進一步實施前組織必須獲得顧客的讓步或偏離許可組織必須保存有效期限或授權數量方面的記錄當授權期滿時組織還必須確保符合原有的或替代的規範和要求被授權的材料裝運時必須在各包裝箱上作適當的標識此要求同樣適用於採購來的產品在提交給顧客之前組織必須就供方的任何要求與顧客達成一致
416 品質要求 ndash TS16949 (續)
78
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 83
417 品質要求 ndash TS16949 (續)
lt100
鎘
lt1000
汞
lt1000lt1000lt1000lt1000限量PPM
PBDEPBB六價鉻鉛物質
Sourcehttpwwwtechmaxasiacom
79
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 84
852 糾正措施組織應採取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生糾正措施應與所遇到不合格的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 評審不合格（包括顧客抱怨）b) 確定不合格的原因c) 評價確保不合格不再發生的措施的需求d) 確定和實施所需的措施e) 記錄所採取措施的結果（見424）f) 評審所採取的糾正措施
853 預防措施組織應確定措施以消除潛在不合格的原因防止不合格的發生預防措施應與潛在問題的影響程度相適應應編制形成檔的程式以規定以下方面的要求a) 確定潛在不合格及其原因b) 評價防止不合格發生的措施的需求c) 確定和實施所需的措施d) 記錄所採取措施的結果（見424）e) 評審所採取的預防措施
418 品質要求 ndash TS16949 (續)
80
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 85
419 品質要求 ndash TS16949 (續)
錯誤成本(外部)檢測成本
形象承諾損失訂單
次級品損失返工損失供應商投訴損失更改圖紙損失
質量計畫成本檢測計畫成本FMEA模擬成本諮詢成本發證成本
錯誤成本(間接)錯誤成本(內部)預防成本
價格優惠擔保產品責任領域停產顧客投訴
檢測人員成本檢測設備成本
損失一致性成本
81
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 86
420 可靠度 ndash TS16949 (續)
早衰期
磨耗期
λ
失效率
時間 t
常態期 (MTBF)
浴盆定理曲線
Reliability = 168 hrs 50000 hrs (57 years)
82
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 87
500 市場rdquo瘦rdquo價Profit equation Sales ndash Cost = Profit利潤式報價 售價 ndash 成本 = 利潤Traditional pricing strategy Cost + Profit = Selling price傳統舊報價策略 成本 + 利潤 = 售價
83
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 88
501 通用疏困
Source httpgmauthoritycom
通用福特和克萊斯勒請國會本週通過340億美元貸款及信用額度並說他們將重整減少車款裁員並調降主管薪資以求繼續生存
鈴木汽車的同業認為上億美元援助是不可避免的 ldquo從商業角度來看這很不公平rdquo 本田汽車副社長近藤廣一說 ldquo但若三大車廠聲請破產保護會使我們嚴重受創rdquo資料來源路透東京2009年12月4日電
84
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 89
502 重新出發 - 2009
23-27315馬自達
27-17317福斯
343522起亞
3714324現代
82-29753日產
95-54862克萊斯勒
108-27971本田
142-40993福特
179-317117豐田
195-489128通用
市占率()變動 ()銷售(萬輛)車商
資料來源200925 經濟日報 Motorintelligencecom
85
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 90
503 汽車生態汽車產業價值鏈粗略的展開可分三大部分-上游零件供應 SCM活動
-中游製程
-下游行銷
1研發設計2採購3一般零件製造4零件存貨管理5組裝6測試及品管7成品存貨管理
1品牌2銷售與行銷3經銷4通路5售後服務6提供行車時的服務
86
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 91
504 SCM的聯結性1 汽車產業附加價值的70來自於零部件
2 豐田汽車約70的零部件實行外部採購
3 為達成滿足客戶需要的高品質產品豐田公司採購遵循下列3個原則
31 實行開放採購競爭採取全球採購戰略32 建立長期穩定相互依賴和互惠互利的合作關係33 積極推進海外整車的現地話生產優先選擇當地的
零部件供應商
87
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 92
505 零件供方對整車的物流作業1 建立物流作業取消倉庫概念
11 只設置「中轉場」臨時存放12 採用全新的「拉出方式」13 主動權掌控在整車作業管理
2 零件供應商以物流管理做保障21 零件供應商大多與整車組裝廠位於同一工業區22 整車組裝廠對零件供應商提供一定的資金技術以
便於實施平衡生產的物流管理不能避免的必須建立少量的緩衝庫存量以改善阻塞(collision)和碰撞(congestion)
88
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 93
506 物流對經銷商與顧客的服務1 建立「靈活銷售體系」
11 大規模的資訊系統12 訂單即時傳入總公司主機13 交貨時間減少10天以上14 經銷商庫存減少70-80
2 從產地到經銷商的一階流程21 豐田公司各生產據點距海岸只有50公里22 到岸產品由電腦物流作業直接交至各經銷商手中
89
江氏集團 Since 1972 20120710-1 94
507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
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507 動態減肥
5025255025
1降低庫存2增加生產率3降低貨物成本4降低包裝費5增加空間利用
rateCost down項目
5050405025
6減少預定訂單7改善安全減少錯誤8減少前置時間9降低損害10減少垃圾-填海造地
rateCost down 項目
貨物成本(-25)
Vs
前置時間(-40)
空間利用(+25)
Vs
垃圾填埋(-25)
生產率(+25)
Vs
錯誤安全(-50)
包裝費(-50)
Vs
損害(-50)
降低庫存(-50)
Vs
預定訂單(-50)
90
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
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謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 95
508 日系汽車零件海外SCM依據日本自動車部品工業會對其會員實施問卷調查結果2010年在海外生產之法人家數較2009年增加47家(增加29)達到1645家為配合日本汽車公司進行之現地零件及材料採購方針日本汽車零件公司亦加快設置海外生產據點的腳步(20120308日刊工業新聞)
3(1)
127(95)
6(4)
124(94)
1(4)
118(90)
其 他(中南美)
56(21)(28)
1068(430)(444)
27(11)(10)
1012(409)(416)
28(17)(4)
985(398)(406)
亞 洲(ASEAN)(中 國)
5(5)1820
(1)177(78)
5(0)
177(77)
歐 洲(舊東歐圈)
1716
268(247)
3(2)
285(263)
30(26)
282(261)
北 美(美 國)
471645361598641562全 體
增減家增減家增減家
2010年2009年2008年國地區
資料來源日本自動車部品工業會「海外調查概要調查報告書」91
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 96
509 SCM ndash 採購流程
92
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
江氏集團 Since 1972 20120710-1 106
519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
江氏集團 Since 1972 20120710-1 109
謝謝指教
QampAQampA
105
江氏集團 Since 1972 20120710-1 97
510 新供應商及新技術開發
集中世界上最優供應商促進低成本產品和新技術的發現
國際設計競賽
世界各地的豐田整車和供應商參加的商品展示及詳細說明
有關部門的管理和技術人員匯集便於相關討論與決策
集中技術諮詢
新產品展示會
對新技術新企業組織專案進行調查行業調查
整車和零部件企業直接交流採購和技術部門專業人員一起參考
個別商談會
通過分析評價其他公司的新產品發掘新的供應商和新技術
比較分析評價
概 要活動名稱
93
江氏集團 Since 1972 20120710-1 98
502 Toyota worldwide SCM
1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
94
江氏集團 Since 1972 20120710-1 99
512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
江氏集團 Since 1972 20120710-1 103
516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
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1ndash2 Canada3ndash11 USA
14 Mexico
12 Argentina13 Brazil15 Venezuela
16 Czech17 France
18-19 Poland20 Portugal
21 Turkey22 UK
23 Russia24 Kenya
25 S Africa
26-34 China35 Taiwan
36-37 India38-40 Indonesia
41-42 Malaysia43 Pakistan
44-45 Philippines 46-47 Thailand
48 Vietnam49 Australia50 Bangladesh
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512 豐田成本策略
95
江氏集團 Since 1972 20120710-1 10096
513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
江氏集團 Since 1972 20120710-1 101
514 Sales amp Markets
97
江氏集團 Since 1972 20120710-1 102
515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
98
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516 大陸汽車基地 - 2009
99
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
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512 豐田成本策略
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
今天的問題昨天的解決方案
今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
Source 豐田創意學 劉復苓 譯 經濟新潮社 2011
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多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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517 大陸沿海經濟區 - 2009
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
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售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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513 動態張力
改變市場與顧客需求
昨天的問題今天的解決方案
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今天的問題今天的解決方案
今天的問題明天的解決方案
明天的問題明天的解決方案
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
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售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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514 Sales amp Markets
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
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520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
江氏集團 Since 1972 20120710-1 108
521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
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515 大陸汽車市場 - 2009
多功能乘用車(MPV)146轎車銷量衰退最快車種成長率
休旅車
(SUV)28轎車銷量成長最快車種成長率
一汽大眾上海大眾與上海通用
轎車銷量前三大車廠
67年成長率
938萬輛年銷售量
資料來源20090223 經濟日報 A10 人民網
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516 大陸汽車基地 - 2009
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江氏集團 Since 1972 20120710-1 104
517 大陸沿海經濟區 - 2009
100
江氏集團 Since 1972 20120710-1 105
518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
Sourcehttpwebyduedutw~cwf24013B8gC0E7BADEB2zB9EAB0C8ADD3AED7A8TA8AEB2A3B7~ppt
101
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519 台灣汽車零件銷售通路
售後維修時以副廠零件進行修護之市場
AM市場
售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
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102
江氏集團 Since 1972 20120710-1 107
520 台灣汽車電子新趨勢1 汽車零件走向智慧化傳統零件必須加上晶片提升智能2 汽車零件廠商與電子廠結合製造雙贏縮短摸索時間魚
水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
103
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521 台灣汽車廠址
台北縣市 太子 (24000)三陽 (100000)
104
本田
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謝謝指教
QampAQampA
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518 台灣汽車工業 - 2009汽車工業及零組件工業構成一典型的中衛體系中心車廠將零組件外包給一級（1st tier） 衛星廠一級衛星廠再將細部零件轉包給第二級第三級衛星廠形成多層次的金字塔型分工結構
2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
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售後維修時以原廠正品進行修護之市場
OES市場售後維修使用
原廠委託設計與製造供整車組裝廠使用
ODM市場
原廠委託製造供整車組裝廠使用
OEM市場原廠組裝使用
說 明市場型態銷售管道
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水互利3 密集研發進入車身安全及底盤懸吊領域確保長期發展4 發展關鍵性零件掌握獲利（例如汽車晶片感測器及車用影像鏡頭等等）
5 以亞洲新興國家（中國大陸東南亞及印度）及歐美成熟市場雙目標前進亞洲區積極與車廠直接接觸成為當地1階廠歐美則先以次系統件進入供應鏈成為第2階或是第3階供應商
6 台灣汽車零組件在2006年延續北美汽車大廠向外釋單的機會除了傳統車電廠商之外所有IT業者也積極搶攻汽車電子領域車電市場足足比筆記型電腦大兩倍
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2006年台灣10家汽車廠旗下的OEM供應商約有300家左右若加上第二級第三級衛星廠以及供應售後維修體系的零組件供應廠商台灣汽車零組件供應廠商約有2800多家其中赴大陸投資的廠商則有超過200家
由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
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由於原廠汽車零件品質要求與管控較為嚴格再加上運送的問題因此台灣汽車零件廠商雖然也有些廠商切入國際大車廠的全球供應鏈原廠零件代工但整體而言市佔率較大者仍以AM市場為主約供應全球85-90之AM市場
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