translate artikel cost reduction
DESCRIPTION
artikelTRANSCRIPT
Abstrak. Penurunan Biaya biasanya dihadapkan dengan konflik dan perlawanan. Disamping itu
perencanaan dan pengendalian merupakan bahan ukuran literatur bagi akuntansi manajemen
dalam membahas perilaku dan faktor organisasi (misalnya, komitmen manajemen puncak,
partisipasi, budaya biaya) dalam mengatasi hambatan ini. Teori perspektif membedakan konsep
yang ada bagi penerapan penurunan biaya jangka panjang yang efektif. Namun, hanya sedikit
penelitian empiris yang ditemukan dalam menyelidiki pentingnya hubungan perilaku “lunak” dan
faktor-faktor implementasi yang membandingkan perencanaan umum dengan ukuran
pengendalian. Penelitian ini menguji peran perilaku dan faktor organisasi ("lunak") dengan
membandingkan antara faktor perencanaan dan pengendalian ("keras") pada proyek-proyek
penurunan biaya. Target biaya (costing) atau proyek biaya berdasarkan aktivitas merupakan
contoh yang mewakili proyek-proyek strategis penurunan biaya yang dipertimbangkan dalam
penelitian ini. Sampel terdiri dari 131 kepala akuntan manajemen Perusahaan menengah dan
besar Jerman yang terlibat dalam proyek-proyek strategis pengurangan biaya. Model persamaan
struktural digunakan untuk memperoleh hasilnya. Hasilnya menunjukkan bahwa budaya biaya,
komitmen manajemen puncak, dan partisipasi sangat penting bagi keberhasilan pengurangan
biaya. Perencanaan dan ukuran pengendalian secara signifikan berpengaruh yang pada gilirannya
menentukan efektivitas penurunan biaya.
Kata kunci Biaya manajemen. Strategi penurunan biaya. Faktor keberhasilan kritis. Survei. Model
Persamaan Struktural.
1. Pendahuluan
Dalam tiga dekade terakhir literatur teoritis dan empiris telah menunjukkan bahwa sistem
akuntansi biaya tradisional tidak sesuai dengan rencana dan pengendalian produk serta proses
bagi perusahaan manufaktur dan jasa modern (misalnya, Johnson dan Kaplan 1991). Selain itu,
resesi serta intensitas persaingan yang lebih tinggi telah menyebabkan perkembangan inovasi
akuntansi manajemen baru seperti biaya berdasarkan aktivitas (ABC), target costing, atau
penentuan tolak ukur (benchmarking) dalam rangka meningkatkan keputusan strategis seperti
perencanaan produk dan manajemen biaya (Chenhall 2004; Hoozée dan Bruggemann 2010).
1 | K e l o m p o k I I
Meskipun demikian, penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar organisasi memiliki
kesulitan dalam menerapkan inovasi ini (misalnya, Chenhall 2004; Lukka dan Granlund 1996; selto
1995). Beberapa penulis menyarankan bahwa hal ini merupakan hasil dari kurangnya perhatian
faktor-faktor perilaku dan organisasi selama pelaksanaannya (Chenhall 2004, 2011; Foster dan
Swenson 1997; Friedl 2009; Shields 1995, Shields dan Young 1989). Dari perspektif strategis,
penurunan biaya jangka panjang adalah dalam fokus pelaksanaan inovasi akuntansi manajemen.
Dengan demikian, faktor perilaku dan organisasi menjadi penting sejak pelaksanaan teknik
akuntansi manajemen yang baru dan konsekuensinya memerlukan perubahan mendasar dari
lingkungan kerja karyawan (Chenhall et al 2011; Friedl 2009). Secara umum, hal ini dapat
diharapkan agar karyawan bereaksi terhadap resistensi (hambatan) perubahan ini (Friedl 2009;
Shields dan Young 1989, 1992). Shields dan Young (1989) serta Friedl (2009, hal. 87)
mengidentifikasi hambatan organisasi dan individu untuk mengubah sebagai salah satu tantangan
utama dalam keberhasilan menerapkan penurunan biaya. Literatur Akuntansi Manajemen
mengasumsikan bahwa mengatasi perlawanan ini tergantung pada sejauh mana perusahaan
fokus pada perilaku daripada masalah teknis (Hoozée dan Bruggemann 2010; McGowan dan
Klammer 1997; Shields 1995). Khususnya ketika saat terjadinya pengurangan biaya, yang paling
buruk juga dapat menyebabkan hilangnya pekerjaan, perlawanan yang kuat dapat diharapkan.
Kepala Akuntan manajemen serta perusahaan audit yang terkemuka juga menunjukkan
pentingnya dan tantangan pengurangan biaya (KPMG 2007; PwC 2007; Weber dan Hirsch 2005).
Di sinilah studi ini dimulai. Penelitian sejauh ini telah membahas dampak faktor perilaku dan
organisasi terhadap keberhasilan kegiatan pengurangan biaya terutama dalam konteks ABC
(misalnya, Chenhall 2004; Hoozée dan Bruggemann 2010; McGowan dan Klammer 1997; Shields
1995). Shields dan Young (1989, 1992) menyajikan model perilaku dalam konteks yang lebih luas
dari proyek pengurangan biaya yang strategis. Sepengetahuan saya sejauh ini model ini belum
divalidasi secara empiris. Strategi pengurangan biaya didefinisikan tidak hanya oleh penyedia
manajemen strategi dengan informasi biaya (yaitu, akuntansi biaya strategi), tetapi juga dengan
mengambil tindakan untuk merubah biaya-biaya (yaitu, manajemen biaya). Disamping itu faktor-
faktor "keras" dari perencanaan dan pengendalian, Penelitian ini menyumbang juga faktor lunak
dari perilaku dan organisasi seperti: Komitmen manajemen puncak, budaya biaya, dan partisipasi.
2 | K e l o m p o k I I
Meskipun mungkin secara intuitif jelas bahwa faktor perilaku dan organisasi dapat menjadi
penting dalam strategi penurunan biaya, sejauh ini bukti yang empiris kurang. Sebagai contoh,
Himme (2009) menunjukkan bahwa sementara upaya penelitian dalam manajemen biaya telah
meningkat pada masa lalu, faktor-faktor lunak belum pernah diteliti secara empiris. Namun, bukti
empiris ini diperlukan dalam rangka untuk menunjukkan kepentingan yang relatif dan mutlak dari
faktor perilaku dan organisasi dalam konteks pengurangan biaya. Pandangan empiris dalam
mekanisme dan dampak dari faktor perilaku berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan
pengurangan biaya yang relevan tidak hanya untuk penelitian, tetapi juga untuk manajemen
(Himme 2009). Sebagaimana disebutkan di atas, jika manajemen mengumumkan untuk
mengurangi biaya, kebiasaannya akan ada perlawanan terhadap pengumuman dari berbagai
pemangku kepentingan (yaitu, karyawan) perusahaan. Umumnya, setiap karyawan takut
kehilangan pengaruh, anggaran, atau kehilangan pekerjaannya. Perilaku dan organisasi dapat
membantu dalam mengurangi perlawanan dan konflik karyawan dengan meyakinkan perlunya
pengurangan biaya. Hal ini penting karena pengenalan pengurangan biaya proyek sering gagal
dilaksanakan sebab mereka tidak diterima dalam karyawan organisasi. Hasil penelitian ini
menunjukkan bagaimana meyakinkan mereka tentang kegunaan inovasi ini.
Selanjutnya, berdasarkan penelitian teoritis dan empiris yang ada (misalnya, Chenhall2004;
Shields dan Young 1989) penelitian ini membahas kegiatan yang sensitif dalam proses
pengurangan biaya (informasi dan komunikasi, perencanaan dan pengendalian dari aktivitas
pengurangan biaya, kerja sama para anggota proyek yang terlibat dalam aktivitas pengurangan
biaya). Kegiatan ini diintegrasikan dalam kerangka kerja penelitian bersama dengan faktor-faktor
perilaku dan organisasi serta keberhasilan penurunan biaya. Pertimbangan kegiatan ini penting
karena dengan demikian, penelitian serta manajemen dapat memperoleh lebih banyak wawasan
terhadap bagaimana faktor-faktor perilaku dan organisasional mempengaruhi aktivitas
pengurangan biaya secara rinci dan terutama bagi mereka yang berarti meningkatkan
kemungkinan keberhasilan.
Kontribusi lebih lanjut dari penelitian ini adalah sebagai berikut: Penelitian empiris pada
strategi pengurangan biaya sangat banyak terfokus pada perusahaan-perusahaan Amerika Utara
dan pada satu industri (lihat Shields (1997) untuk rincian lebih lanjut). Sedikit yang diketahui
3 | K e l o m p o k I I
secara empiris tentang cara strategi penurunan biaya ditangani di negara lain. Dengan demikian,
penelitian ini memberikan wawasan empiris dalam aktivitas pengurangan biaya strategis pada
Perusahaan menengah dan besar di Jerman.
Metode penelitian studi ini berbasis pada survei eksplorasi. Faktor-faktor perilaku dalam
konteks strategi penurunan biaya sejauh ini belum pernah diteliti. Tujuan penelitian ini yang
pertama adalah untuk mendapatkan wawasan empiris kepentingan secara umum dari faktor-
faktor ini. Karena itu, tujuan dari penelitian ini bukan untuk menguji teori tertentu, tetapi untuk
memperoleh kemampuan faktor-faktor ini dalam menjelaskan variabel laten dependen seperti
biaya perencanaan dan aktivitas pengendalian biaya serta keberhasilan penurunan biaya.
Mengingat tujuan penelitian ini belajar menerapkan Pemodelan persamaan struktural berbasis
keragaman (yaitu, kuadrat terkecil parsial pemodelan persamaan struktural (PLS-SEM)). Selain itu,
tujuannya adalah untuk mengetahui faktor-faktor penentu keberhasilan dan keterlibatan
manajemen, penyusunannya dioperasionalkan dengan cara formatif (Albers dan Hildebrandt
2006). Langkah-langkah multiple-item formatif dan PLS-SEM didasarkan pada sampel sebanyak
131 responden dari industri yang berbeda. Selain itu, PLS-SEM memungkinkan memeriksa
dampak dari faktor-faktor tersebut secara bersamaan (simultan). Oleh karena itu, penelitian ini
memberikan wawasan kepentingan yang saling berhubungan dari faktor-faktor strategis penentu
keberhasilan penurunan biaya proyek.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen manajemen puncak, partisipasi, dan biaya
budaya yang berbeda sangat penting untuk keberhasilan dari proyek-proyek penurunan biaya.
Faktor-faktor lunak perilaku dan organisasi adalah penggerak yang penting dari berbagai elemen
dalam proses pengurangan biaya (misalnya, aktivitas perencanaan pengurangan biaya), yang
pada gilirannya mempengaruhi keberhasilan pengurangan biaya.
Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama, strategi penurunan biaya didefinisikan. Kedua,
literatur yang berhubungan dengan faktor-faktor strategi penentu keberhasilan pelaksanaan
penurunan biaya diulas. Berdasarkan penelitian sebelumnya, Bagian ketiga menyajikan kerangka
penelitian. Bagian berikutnya menjelaskan metode penelitian dan hasil survei. Bagian akhir
menyimpulkan dan menyatakan keterbatasan penelitian.
4 | K e l o m p o k I I
2. Tinjauan pustaka
2.1. Definisi Strategi penurunan biaya
Pengenalan setiap inovasi organisasi dalam sebuah perusahaan akhirnya bertujuan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari proses internal (Richardson 1988; Shields dan Young
1992). Kebiasaannya secara tradisional Penuruan biaya menekankan pada penurunan yang cepat
dalam biaya jangka pendek karena krisis langsung. Pendekatan-pendekatan tradisional (misalnya,
mengganti tenaga kerja langsung dengan teknologi, pemotongan biaya berlaku untuk semua
orang) sering menurunkan biaya dengan cepat (Shields dan Young 1992). Penurunan biaya yang
tidak ditindaklanjuti maupun yang dipertahankan dan biaya-biaya yang salah (misalnya, R & D,
pelatihan) dipotong karena semuanya yang paling mudah untuk dihapus. Secara umum, nilai aset
manusia berkurang menyebabkan kegagalan jangka panjang. Dengan demikian, studi ini
menunjukkan bahwa biaya tradisional program pengurangan tidak memenuhi tujuan mereka
(Kajüter 2005; Richardson 1988; Shields dan Young 1992).
Berbeda dengan itu, pendekatan strategis bagi penurunan biaya menganggap biaya
manajemen sebagai kegiatan yang berkesinambungan dan antisipatif(Friedl 2009; Kajüter 2005;
Richardson 1988; Shields dan Young 1992). Dalam sudut pandang ini strategi penurunan biaya
merupakan salah satu bagian dari strategi kompetitif perusahaan yang menyediakan pendekatan
jangka panjang yang terkoordinasi (Friedl 2009; Shields dan Young 1992). Oleh karena itu, strategi
penurunan biaya didefinisikan menurut Shields dan Young:
Strategi penurunan biaya adalah pendekatan jangka panjang yang mengintegrasikan strategi kompetitif, strategi teknologi, strategi manajemen sumber daya manusia, dan pertimbangan desain organisasi yang memberikan dasar fokus dan terkoordinasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. (1992, hal. 20).
Sebuah "Instrumen" digunakan untuk mencapai perbaikan yang terus-menerus dalam
kaitannya dengan strategi penurunan biaya (misalnya, manajemen biaya berdasarkan aktivitas,
nilai analisis, engineering, target costing). Inovasi akuntansi manajemen ini merupakan "Inovasi
administrasi" (Gosselin 1997, hal. 107), yang biasanya memerlukan perubahan substansial bagi
karyawan. Oleh karena itu, penelitian teori akuntansi manajemen menganggap bahwa faktor-
faktor perilaku dan organisasi yang semakin meningkat, harus diperhitungkan dalam rangka untuk
5 | K e l o m p o k I I
mengatasi hambatan ini. Penelitian empiris memiliki sebagian penyelidikan dari pentingnya
faktor-faktor ini.
2.2. Teoritis dan empiris pengurangan biaya dan biaya penelitian manajemen
Dalam konteks ABC strategi pengurangan biaya merupakan yang paling intens meneliti
inovasi akuntansi manajemen dalam tiga dekade terakhir. Beberapa penelitian yang telah
mensurveinya dengan tingkatan adopsi yang berkisar antara 20 persen hingga 50 persen pada
entitas yang lebih besar (misalnya, Chenhall 2004; Ittner et al, 2002;. McGowan 1998). Banyak
studi yang meneliti kepuasan dengan ABC dan alasan kemungkinan mengapa ABC mungkin tidak
memenuhi harapan (Innes dan Mitchell 1995; Innes et al 2000;. Lukka dan Granlund 1996;
McGowan dan Klammer 1997). Misalnya, Swenson (1995) dan Swenson dan Flesher (1996)
menunjukkan bagaimana ABC mendukung strategi (misalnya, sumber keputusan) seperti
keputusan operasional (keputusan perbaikan proses atau desain produk). Ittner et al. (2002)
meneliti hubungan antara kegiatan berbasis biaya dan kinerja manufaktur. Mereka menemukan
bahwa penggunaan ABC yang luas secara tidak langsung terkait dengan penurunan biaya
pabrikasi melalui perbaikan kualitas dan siklus waktu. Penelitian lain telah meneliti, faktor-faktor
yang mempengaruhi adopsi dan evaluasi dari kegiatan berbasis biaya. Penelitian Gosselin (1997)
menyarankan agar ABC diadopsi dan diimplementasikan dalam organisasi dengan mekanisme
struktur (proses diferensiasi vertikal atau pengambilan keputusan birokrasi). Anderson dan
Young (1999) menyelidiki hubungan antara evaluasi sistem biaya berdasarkan aktivitas, faktor-
faktor kontekstual, dan faktor-faktor yang berhubungan dengan proses pelaksanaan penetapan
biaya berdasarkan aktivitas. Mereka menemukan bahwa evaluasi keseluruhan dari ABC
dipengaruhi oleh lingkungan penghargaan dan kualitas sistem informasi yang ada. Dalam konteks
pengukuran keberhasilan dari akticvitas berbasis biaya adalah penting untuk menekankan bahwa
ada kemungkinan terdapat sensitivitas tinggidari kekuatan yang menjelaskan model ABC sebagai
alternatif ukuran penentu keberhasilan (Foster dan Swenson 1997).
Hal yang terpenting bagi penelitian ini adalah kontribusi dari Chenhall (2004), Himme (2010),
dan Shields (1995). Shields (1995) mengidentifikasi beberapa variabel perilaku dan organisasi
(misalnya, dukungan manajemen puncak) menjadi hal yang penting dalam menjelaskan variasi
6 | K e l o m p o k I I
dalam keberhasilan ABC. Chenhall (2004) meneliti peran konflik dalam pelaksanaan manajemen
biaya berbasis aktivitas (ABCM). Dia juga menemukan hubungan positif antara keberhasilan
pelaksanaan ABCM dengan perhatian terhadap faktor-faktor perilaku. Hubungan ini dapat
dijelaskan secara parsial (sebagian) oleh intervensi peran konflik kognitif dan afektif. Himme
(2010) menunjukkan dalam penelitian deskriptif empirisnya bahwa perusahaan yang memiliki
komitmen top manajemen yang lebih baik dan memperkenankan partisipasi yang lebih akan
memiliki manajemen biaya yang lebih sukses. Ketiga penulis menyimpulkan bahwa perlu untuk
fokus pada variabel perilaku dalam proses pelaksanaan inovasi akuntansi manajemen dan proses
pengurangan biaya masing-masing.
Hanya beberapa studi meneliti pengurangan biaya tanpa fokus pada ABC . Jadi, sebagai
contoh Sullivan dan Smith (1993) menggarisbawahi hubungan sistem manajemen biaya terhadap
operasional dan pengambilan keputusan strategis pada umumnya. Ewert dan Ernst (1999)
menemukan bahwa kontribusi target biaya (costing) terutama yang digunakan dalam desain dan
tahap pengembangan suatu produk (Swenson et al. 2003) – terhadap manajemen biaya
keseluruhan dari suatu perusahaan tetap mempertahankan nilai yang sangat terbatas . Selain itu,
hasil empiris menunjukkan bahwa perusahaan merencanakan target biayanya menggunakan
pasar kedalam metode perusahaan meskipun pendekatan lain seperti " dari biaya standar " atau "
dari pesaing " metodenya kurang luas (Tani et al . 1994). Nicolaou (2003) meneliti hubungan
antara dimensi strategi perusahaan manufaktur (penggunaan just-in -time dan sistem pertukaran
data elektronik) dan persepsi tentang efektivitas sistem manajemen biaya. Ia menemukan bahwa
persepsi efektivitas sistem manajemen biaya dapat menjadi indikator yang valid dengan seberapa
baik sistem manajemen biaya yang dirancang untuk mendukung kebutuhan keputusan strategis
dan operasional yang dibutuhkan bagi pelaksanaan strategi perusahaan manufaktur. Cugini et al.
( 2007) memperluas penelitian sebelumnya pada strategi manajemen biaya untuk industri jasa
dengan menganalisis hubungan antara biaya perusahaan dan kepuasan pelanggan. Penelitiannya
menunjukkan bahwa hal yang penting adalah tidak hanya fokus pada aktivitas memaksimalkan
efisiensi proses produksi tetapi juga pada manfaat dan biaya dari kegiatan individu yang
berkontribusi pada generasi kepuasan pelanggan. Akhirnya, Mc Nair dkk. (2001) sudah
memberikan kontribusi terhadap literatur strategi manajemen biaya (misalnya , Ansari dan Bell
7 | K e l o m p o k I I
1997; Shank dan Govindarajan 1993) dan telah memperkenalkan model penciptaan nilai sehingga
memperluas ilmu pengetahuan yang ada dari hubungan antara biaya dan nilai. Model ini
membagi struktur biaya perusahaan ke dalam aktivitas nilai tambah, bukan nilai tambah tetapi
merupakan kegiatan yang diperlukan , dan limbah.
Singkatnya, faktor-faktor perilaku dan organisasi telah dipertimbangkan dalam konteks ABC,
tetapi bukan umumnya di strategi penurunan biaya. Inovasi manajemen lainnya seperti
pembandingan, target costing, atau rekayasa ulang juga akhirnya bertujuan pada pengurangan
biaya yang menyiratkan perubahan lingkungan kerja karyawan. Perubahan ini dapat muncul
hanya dalam tugas-tugas baru karyawan yang harus dipenuhi. Dalam kasus terburuk, karyawan
dan rekan mereka mungkin akan dihadapkan dengan kehilangan pekerjaan mereka. Itulah
sebabnya mengapa Shields dan Young (1989) umumnya menunjukkan bahwa kegiatan
pengurangan biaya adalah biasanya dihadapkan dengan perlawanan. Oleh karena itu, faktor
perilaku dan organisasi tidak hanya harus penting sehubungan dengan pengenalan ABC. Oleh
karena itu, Penelitian ini memberikan kontribusi untuk penelitian yang ada dengan meneliti
pengaruh mereka pada keberhasilan aktivitas penurunan biaya tanpa fokus pada satu instrumen
tertentu seperti ABC. Selain itu, penelitian ini ingin menunjukkan bagaimana faktor-faktor
perilaku mempengaruhi keberhasilan melalui pertimbangan dampaknya terhadap aktivitas
penting dalam proses penurunan biaya.
Secara metode empiris yang ada literatur penurunan biaya sebagian besar terdiri dari studi
kasus atau hanya didasarkan pada sampel yang relatif kecil (misalnya, McGowan dan Klammer
1997; McGowan 1998; untuk rincian lebih lanjut lihat Himme 2009 dan Shields 1997). Analisis
data sangat sering hanya kualitatif atau deskriptif di lapangan (misalnya, Innes et al. 2000).
Karena fokusnya adalah pada faktor perilaku, yang merupakan variabel laten, perlu untuk
mengendalikan kesalahan pengukuran (Chenhall 2004). Oleh karena itu, berbeda dengan
mayoritas studi empiris dalam manajemen biaya dan pengurangan biaya masing-masing, PLS-SEM
digunakan di sini.
8 | K e l o m p o k I I
3. Model penelitian dan hubungan dasar
3.1. Model Penelitian
Gambar 1 menyajikan kerangka penelitian dasar dari survei empiris. Komponen kerangka ini
terdiri dari faktor-faktor yang telah dibahas dalam teori dan empiris literatur strategi penurunan
biaya (misalnya, Chenhall 2004; Friedl 2009; Shields dan Young 1989; Shields 1995). Berkenaan
dengan motivasi pada kerangka strategi penurunan biaya bergantung pada Shields dan Young
(1989, 1992), yang secara teoritis mengidentifikasi komitmen manajemen puncak, budaya biaya,
dan partisipasi sebagai faktor perilaku dan organisasi yang paling penting. Secara umum,
kerangka juga merupakan pendekatan interdisipliner karena pengaruh dari faktor perilaku dan
organisasi secara luas dibahas tidak hanya pada literatur strategis penurunan biaya atau literatur
akuntansi manajemen masing-masing. Selain itu, Kerangka penelitian juga mengintegrasikan
(memadukan) penelitian dari manajemen proyek serta pengelolaan sumber daya manusia.
Unsur-unsur yang berbeda dari kerangka kerja didefinisikan dan digambarkan sebagai berikut:
3.1.1.Motivasi untuk pengurangan biaya
Keputusan bisnis, khususnya yang bersifat strategis, mungkin sering memicu konflik dan
perlawanan (Chenhall 2004; Friedl 2009;. Mintzberg et al 1976). Manajemen biaya dan strategi
penurunan biaya masing-masing melibatkan keputusan strategis karena mengandung efek jangka
panjang, yang membutuhkan komitmen sumber daya yang cukup besar dan melibatkan
manajemen puncak. Semua ketentuan ini menyebabkan perubahan penting dalam lingkungan
kerja pada karyawan yang terkena dampak. Meskipun strategi penurunan biaya dikaitkan dengan
perubahan mendasar, hal ini penting untuk memotivasi karyawan dalam memanajemenkan biaya
9 | K e l o m p o k I I
seperti pengurangan biaya agar perubahan ini menjadi diterima. Shields dan Young (1989)
menunjukkan bahwa budaya biaya, komitmen manajemen puncak, dan partisipasi sebagai kunci
variabel perilaku dan organisasi dalam lingkungan strategi penurunan biaya.
Budaya perusahaan secara umum dapat didefinisikan sebagai pola pikir karyawan, termasuk
keyakinan mereka bersama, nilai-nilai dan tujuan (Shields dan Young 1989). Penelitian telah
menunjukkan bahwa budaya perusahaan mempengaruhi kinerja (misalnya, Chenhall et al. 2011).
Secara khusus, budaya sadar biaya bertujuan melakukan perbaikan kualitas secara terus-
menerus, waktu, dan biaya melalui inovasi (Shields dan Young 1992). Penelitian menunjukkan
bahwa seperti halnya Budaya biaya yang merupakan dasar bagi suksesnya penurunan biaya
(Freedman 1993; Ostrenga 1990, Richardson 1988; Shields dan Young 1989, 1992). Seperti
Budaya yang diciptakan oleh manajemen puncak menjadi contoh dalam perilaku budaya sadar
biaya. Selain itu, pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan keterampilan karyawan dan
pemahaman terhadap cost driver yang ada dan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi biaya
(Aranda dan Arellano 2010). Karakteristik utama dari cost culture adalah bahwa setiap karyawan
dianggap bertanggung jawab atas manajemen biaya. Dengan demikian, Cooper mencatat:
Manajemen biaya, seperti kualitas, harus menjadi suatu praktek disiplin yang dilakukan oleh hampir setiap orang dalam perusahaan. (1995, hal. 7).
Komitmen manajemen puncak merupakan faktor perilaku lebih lanjut yang dipertimbangkan
dalam lingkungan pengurangan biaya. Secara umum, teori perubahan organisasi mengakui bahwa
peran gaya kepemimpinan dan komitmen manajemen puncak membantu dalam menciptakan
lingkungan yang sesuai dengan perubahan (Hoozée dan Bruggemann 2010; McGowan dan
Klammer 1997). Dengan demikian, komitmen dari manajemen puncak menyediakan kendaraan
(fasilitas) di mana sumber daya dikendalikan, tujuan ditetapkan, dan kekuatan politik yang
dihasilkan untuk mendukung inovasi (McGowan dan Klammer 1997; Shields 1995). Pada strategi
penurunan biaya, manajemen puncak menunjukkan komitmen dan keterlibatan melalui
pembuatan keputusan yang sulit dan mengambil tindakan yang simbolik (misalnya, memutuskan
pengurangan yang lebih besar dalam pembayaran daripada karyawan lain) serta berkomunikasi
dan menciptakan kesadaran tentang perlunya pengurangan biaya yang efektif (Friedl 2009, hal
88;. Richardson 1988).
10 | K e l o m p o k I I
Akhirnya, partisipasi karyawan dipengaruhi oleh pengurangan biaya yang dapat menjadi
elemen motivasi. Karyawan sering merasa bahwa kebebasan mereka bertindak dibatasi jika
otoritas perencanaan dan kemudian menetapkan langkah-langkah tertentu. Itulah mengapa
karyawan sering bereaksi terhadap perlawanan (Friedl 2009, pg 89;. Himme 2010). Partisipasi
adalah memberdayakan karyawan secara umum agar berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan organisasi. Dalam konteks ini, partisipasi mengacu pada kemungkinkan karyawan
untuk mempengaruhi pengaturan target pengurangan biaya dan langkah-langkah pengurangan
biaya (Himme 2010; Shields dan Young 1992). Partisipasi ini diperlukan terutama dalam
perencanaan aktivitas pengurangan biaya karena karyawan dapat memberikan pengaruh terbesar
pada pengurangan biaya.
3.1.2.Proses Pengurangan Biaya
Proses pengurangan biaya meliputi aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk melaksanakan
pengurangan biaya dan mencapai target pengurangan biaya. Pertama, aktivitas yang harus
direncanakan, misalnya dengan menggunakan informasi dari sistem akuntansi biaya atau sumber
informasi lainnya (misalnya, dari ABC, benchmarking dan lain-lain). Hasil kegiatan ini adalah
rencana pengurangan biaya yang berisi langkah-langkah rinci bagaimana untuk mencapai tujuan
biaya yang lebih besar. Kualitas rencana ini menunjukkan seberapa baik kegiatan yang dilakukan
lengkap, terkoordinasi, dan diterima oleh karyawan. Kualitas ini tergantung pada akurasi dan
konsistensi dari proses perencanaan. Perencanaan biasanya tidak berguna saat pelaksanaan
kegiatan tidak dipantau (Klein 1989). Oleh karena itu,kegiatan untuk pengurangan biaya juga
meliputi pengendalian. Pengendalian ini dapat fokus pada aspek yang berbeda pada proses
pelaksanaannya (misalnya, akurasi dan kelengkapan realisasi kegiatan). Secara umum,
pengendalian yang formal adalah pengendalian yang secara sengaja diartikulasikan untuk
digunakan dalam perencanaan dan pengendalian (Chenhall et al. 2011). Kegiatan selanjutnya
dalam realisasi kegiatan yang direncanakan mengandung informasi, komunikasi (yang bersama-
sama didefinisikan sebagai pertukaran informasi), dan kerja sama dari karyawan yang
bertanggung jawab atas pelaksanaan langkah-langkah pengurangan biaya. Pertukaran informasi
didefinisikan sebagai tingkatan karyawan, yang terlibat dalam proyek penurunan biaya,
11 | K e l o m p o k I I
berinteraksi satu sama lain berkaitan dengan status quo dari proyek, hasil ini, dan langkah-
langkah ke depan (Dickinson dan McIntyre 1997). Kerja sama mengacu pada sejauhmana orang
yang terlibat bekerja sama dari waktu ke waktu dan tidak adanya konflik (Bettencourt dan Brown
1997).
Penelitian menyarankan bahwa faktor-faktor perilaku dan organisasi (motivasi) tidak
langsung terkait dengan ukuran kinerja (Chenhall 2004; Erez et al. 1985). Sebaliknya aktivitas dari
proses pengurangan biaya adalah hasil dari motivasi untuk pengurangan biaya. Aktivitas proses
pengurangan biaya pada gilirannya menentukan keberhasilan penurunan biaya. Misalnya, Erez et
al. (1985) menemukan bahwa partisipasi penetapan tujuan meningkatkan dukungan tujuan
individu (yang sesuai dengan gagasan perencanaan kualitas), dan dukungan tujuan individu
memberikan kontribusi terhadap kinerja. Chenhall (2004) juga menunjukkan kesulitan
berhubungan secara langsung dengan faktor perilaku dan organisasi tertentu langsung untuk
sukses. Karena itu, dia meneliti konfliksebagai variabel intervening di samping hubungan
langsung. Hasil dukungan hubungan tidak langsung faktor pelaksanaan perilaku dan
organisasional sukses.
3.1.3.Keberhasilan Penurunan Biaya
Efektivitas rencana dan realisasi ukuran penurunan biaya menunjukkan keberhasilan aktivitas
pengurangan biaya. Efektivitas pengurangan biaya mengacu pada evaluasi realisasi aktivitas
pengurangan. Evaluasi ini menyampaikan seberapa puas orang-orang yang terlibat dalam
pencapaian tujuan biaya yang lebih besar dan perbaikan kinerja (mirip dengan Chenhall 2004).
Perusahaan biasanya tidak mau memberikan informasi tentang penghematan biaya yang tepat.
Selain itu, dengan penghematan biaya yang nyata sebagai ukuran keberhasilan adalah sulit untuk
membandingkan karena perusahaan yang normal berbeda dengan menghormati organisasi yang
lamban dan ukuran. Itu sebabnya ukuran subjektif Keberhasilan yang digunakan dalam penelitian
ini.
12 | K e l o m p o k I I
3.2. Hubungan Dasar
Bagian ini menjelaskan hubungan potensial antara komponen-komponen yang berbeda dari
kerangka dasar. Berdasarkan karya teoritis dan empiris manajemen biaya, pengurangan biaya,
dan penelitian sebanding (proyek manajemen, manajemen sumber daya manusia) membedakan
hubungan dasar yang diambil.
3.2.1.Dampak pada kualitas proses perencanaan
Budaya biaya, komitmen manajemen puncak dan partisipasi diasumsikan memiliki dampak
positif pada kualitas proses perencanaan. Dengan memperhatikan budaya biaya dan komitmen
manajemen puncak, literaturnya sejauh ini agak langka sementara terdapat luas penelitian yang
berhubungan antara partisipasi dan kualitas proses perencanaan.
Budaya Biaya memotivasi karyawan untuk mengambil tindakan yang mengurangi biaya
jangka panjang (Shields dan Young 1992). Penelitian menunjukkan bahwa penting untuk
menentukan manajemen biaya dan pengurangan biaya sebagai bagian integral dari budaya
perusahaan (Davila dan Wouters 2004; Kim et al. 2002). Jadi, untuk karyawan yang bekerja di
proyek manajemen biaya lingkungan sadar biaya merupakan bagian dari bisnis mereka sehari-
hari. Seperti pengalaman dapat menghasilkan rencana yang terkoordinasi dengan baik dan
lengkap dibandingkan dengan perusahaan di mana budaya biaya kurang berkembang (Chenhall et
al. 2011).
Manajemen puncak juga harus setiap hari menunjukkan kepada karyawan tentang
pentingnya mengurangi biaya untuk keberhasilan perusahaan (Himme 2010; Shields dan Young
1992; Shields 1995). Dengan membahas masalah strategis, tantangan dan peluang dengan
karyawan target dari proyek pengurangan biaya harus menjadi lebih jelas. Jelas yang target
merupakan kondisi dasar untuk proses perencanaan berkualitas tinggi.
Pertimbangan strategis pada perencanaan dan pelaksanaan pengurangan biaya adalah
apakah perubahan harus didorong dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas ( Shields dan
Young 1989) . Salah satu manfaat dari strategi top-down misalnya terpusat dan dengan demikian
mungkin dikoordinasikan sifat dari proses perubahan (Shields dan Young 1989). Namun, strategi
13 | K e l o m p o k I I
top-down biasanya mengakibatkan seluruh karyawan menolak karena mereka memiliki sedikit
keterlibatan dan partisipasi dalam proses implementasi, meskipun proses ini sangat
mempengaruhi lingkungan kerja mereka (McGowan 1998). Selain itu, proses tersebut tidak
mengambil keuntungan dari informasi lokal karyawan. Oleh karena itu, strategi bottom-up dari
pengambilan keputusan partisipatif dan keterlibatan karyawan sangat penting dalam konteks
perencanaan kegiatan pengurangan biaya (Friedl 2009; p.89). Partisipasi seharusnya
meningkatkan penerima perubahan karena karyawan mungkin dapat mempengaruhi desain
proses pengurangan biaya dan mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana
strategi pengurangan biaya dapat bermanfaat (Hoozée dan Bruggemann 2010; Vroom dan Jago
1988). Partisipasi juga penting karena perubahan terkait dengan pelaksanaan pengurangan biaya
yang lebih menguntungkan untuk beberapa karyawan daripada untuk orang lain (McGowan
1998). Keterlibatan dalam pengurangan biaya dapat lebih merupakan cara penting untuk
menyediakan karyawan dengan kepuasan kerja dan identifikasi dengan proyek selain perasaan
bahwa mereka berkontribusi terhadap keamanan kerja mereka sendiri (Campion et al 1993;
Himme 2010). Ekspresi suara dalam proses pengurangan biaya dapat meningkatkan kepercayaan
pekerja pada dirinya, yang pada gilirannya, mungkin membawa perbaikan operasional (Hoozée
dan Bruggeman 2010). Selain itu, strategi ini memungkinkan karyawan untuk memberikan
kontribusi informasi lokalnya untuk meningkatkan proses perencanaan pengurangan biaya (Friedl
2009; Shields dan Young 1989; Vroom dan Jago 1988). Namun, strategi ini juga mungkin memiliki
beberapa kelemahan. Karyawan hanya dapat berkontribusi pada proses perencanaan jika mereka
percaya hal tersebut untuk manfaat mereka sendiri. Selain itu, hasil dari proses tersebut mungkin
tidak konsisten dengan niat manajemen puncak. Akhirnya, partisipasi diucapkan mungkin sangat
memakan waktu yang mengarah ke cakrawala waktu yang lebih lama dari proses perencanaan.
Namun, secara empiris dampak positif partisipasi lebih besar daripada kekurangan (lihat misalnya
Campion et al . 1993). Erez et al . ( 1985) menunjukkan hubungan positif antara motivasi manfaat
dari partisipasi dan penerimaan sasaran. Shields dan Young ( 1993) menemukan pengaruh positif
dari penganggaran partisipatif terhadap efektivitas perencanaan dengan mengatasi informasi
yang asimetris. Selain itu, Shields dan Young (1994) menunjukkan hubungan positif
antara penganggaran partisipatif dan biaya kesadaran karyawan. Kesaadaran biaya yang lebih
14 | K e l o m p o k I I
tinggi harus berkontribusi terhadap kualitas proses perencanaan. Secara umum, literatur yang
ada menunjukkan bahwa partisipasi mengarah ke lebih diterima dan rencana yang realistis.
3.2.2.Dampak terhadap pertukaran informasi
Biaya budaya, komitmen manajemen puncak dan partisipasi diasumsikan memiliki dampak
positif terhadap informasi dan komunikasi dari karyawan yang terlibat dalam proses penurunan
biaya. Budaya biaya yang berbeda harus mendorong komunikasi sehubungan dengan informasi
biaya antara karyawan. Karyawan sering takut bahwa beberapa ide pengurangan biaya mungkin
mengakibatkan hilangnya pekerjaan bagi diri mereka sendiri atau rekan kerja sehingga mereka
menahan diri dari memberikan kontribusi yang efektif untuk pengurangan biaya (Richardson
1988). Meskipun demikian, pengembangan Budaya biaya (misalnya, karyawan yang menunjukkan
perilaku sadar biaya) harus mengurangi syarat ini untuk mengkomunikasikan ide-ide. Perilaku
sadar biaya dapat dicapai oleh sistem informasi dan/atau melalui komunikasi formal atau
informal pribadi (Aranda dan Arellano 2010). Debat terbuka dan berkesinambungan mengenai
informasi biaya dan transparansi dalam hal untuk cost driver dianggap hal yang biasa dalam
organisasi tersebut (Shields dan Young 1992). Oleh karena itu, budaya biaya harus mengarah ke
komunikasi yang lebih horisontal dan harus fokus komunikasi semua karyawan pada faktor-faktor
kunci keberhasilan (Shields dan Young 1992). Namun, pengalaman dari proses anggaran
menunjukkan bahwa perilaku ini transparan tidak dapat diambil untuk diberikan (misalnya,
Shields dan Young 1993).
Berkenaan dengan komitmen tugas manajemen puncak adalah untuk mengamati
kemampuan sistem informasi untuk menyediakan data yang dibutuhkan untuk mendukung
strategi pengurangan biaya (Richardson 1988; Hoozée dan Bruggemann 2010). Manajemen
puncak dapat menunjukkan komitmen tidak hanya dengan informasi tetap tentang proyek
pengurangan biaya, tetapi juga dengan mendorong karyawan terus menerus untuk mentransfer
informasi biaya secara bebas. Dengan demikian, manajemen puncak dapat mendukung
pengembangan mekanisme bagi komunikasi periodik yang berkesinambungan (Aranda dan
Arellano 2010).
15 | K e l o m p o k I I
Salah satu manfaat utama dari partisipasi adalah bahwa pengetahuan orang-orang yang
terlibat dan dipengaruhi oleh pengurangan biaya diintegrasikan dalam proses pengurangan biaya
(Hoozée dan Bruggemann 2010). Sebagai hasilnya, pertukaran informasi ditingkatkan oleh
Informasi lokal dari karyawan.
3.2.3.Dampak terhadap tingkat kerjasama
Untuk sebuah keberhasilan proses pengurangan biaya perlu memiliki karyawan yang bekerja
bersama-sama dan yang berkomitmen pada perusahaan (Shields dan Young 1992). Biaya budaya,
komitmen manajemen puncak, dan partisipasi diasumsikan memiliki pengaruh positif berdampak
pada sejauh ini kerjasama. Budaya biaya memerlukan susasna, di mana karyawan dapat
mengusulkan ide mengurangi biaya tanpa takut bahwa pekerjaan mereka sendiriakan terancam
(Richardson 1988).
Bagi manajemen puncak, penting untuk memperbanyak kerjasama dengan mengelola secara
hati-hati harapan karyawan dan menghilangkan konflik birokrasi dengan mematuhi pengurangan
biaya (Foster dan Swenson 1997; Richardson 1988; Shields 1995). Selain itu, dukungan
manajemen puncak meningkatkan apresiasi karyawan untuk berkonstribusi pada pengurangan
biaya dalam memenuhi kebutuhan perusahaan. tanpa Komitmen manajemen puncak, tim yang
bertanggung jawab untuk pengurangan biaya akan dihalangi oleh karyawan yang berusaha untuk
mempertahankan status quo. Dengan demikian, penerimaan ditingkatkan secara signifikan jika
pengurangan biaya dilegalisasi oleh dukungan manajemen puncak (Chenhall 2004; Kim et al,
2002;. Shields 1995). Akibatnya, karyawan mengakui komitmen manajemen puncak yang kuat
mungkin lebih cenderung untuk melihat perubahan positif. Singkatnya, hal ini berdampak dari
komitmen manajemen yang kuat harus mengurangi konflik dan meningkatkan kerjasama dalam
proses pengurangan biaya. Namun, potensi kelemahan dari komitmen manajemen puncak harus
dipertimbangkan juga ketika manajemen puncak mengganggu terlalu banyak dalam proyek dan
dengan demikian menghalangi kerjasama. Namun, secara empiris pengaruh positif dari komitmen
manajemen puncak berlaku. Secara empiris, penelitian dari titik manajemen proyek berdampak
positif dari komitmen manajemen puncak (Pinto 1986, Pinto dan Slevin 1987). McGowan dan
Klammer (1997) menemukan dukungan manajemen puncak yang berguna dalam menjelaskan
16 | K e l o m p o k I I
persepsi implementasi dari ABC. Shields dan Young (1994) tidak menemukan dampak yang
signifikan dari komitmen manajemen puncak, sedangkan Chenhall (2004) juga menemukan efek
positif dari komitmen manajemen puncak.
Kemungkinan bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam proses penurunan biaya
memberikan mereka pandangan untuk memiliki pengaruh dan hasil yang berbeda dari strategi
proses pengurangan biaya (Campion et al 1993;.. Friedl 2009, hal 89). Selain itu, jika bawahan
memiliki pengetahuan tugas yang sesuai diizinkan untuk berbagi dan menerapkannya, komitmen
yang kuat berkenaan dengan pengurangan biaya dan dengan demikian, kerelaan untuk bekerja
sama harus menjadi hasilnya (Hoozée dan Bruggemann 2010).
3.2.4.Dampak pada luasnya kontrol
Budaya biaya yang berbeda seperti halnya komitmen manajemen puncak bersama-sama
dengan partisipasi koresponden harus mengurangi tingkat pengendalian yang diperlukan dalam
proses pengurangan biaya (Shields dan Young 1992). Pertama, karena pengurangan biaya budaya
biaya dirasakan oleh karyawan sebagai bisnis sehari-hari. Budaya dapat mewakili pengganti yang
efektif untuk pengendalian yang berorientasi lebih formal. kedua, dukungan manajemen puncak
juga menjelaskan langkah-langkah dan tujuan proses pengurangan biaya. Hal ini juga
menekankan pada prioritas pengurangan biaya selama jangka waktu yang lebih. Lingkungan
seperti meredakan pentingnya pengendalian formal (Bourne et al. 2000). Ketiga, partisipasi
mengurangi bahaya inefisiensi yang mencerminkan keadaan organisasi lokal atau pengalaman
yang tersedia dan keahlian yang unik dari karyawan yang berarti bahwa kurangnya pengendalian
diperlukan (Wouters dan Wilderom 2008). Selain itu, Partisipasi meningkatkan tanggung jawab
peserta yang terlibat. Karena keterlibatan mereka dalam proses pengurangan biaya memberikan
mereka rasa kontrol, keadilan yang lebih besar untuk proses ini (Hoozée dan Bruggeman 2010).
Selain itu, mereka memiliki insentif lebih untuk memenuhi target penurunan biaya independen
dari adanya pengendalian formal.
17 | K e l o m p o k I I
3.2.5.Dampak terhadap efektivitas pengurangan biaya
Komponen proses pengurangan biaya (perencanaan mutu, pertukaran informasi, sejauh
kerjasama, sejauh kontrol) diasumsikan memiliki dampak yang berbeda terhadap efektivitas
pengurangan biaya. Hasil rencana menyediakan pondasi untuk realisasi langkah-langkah
pengurangan biaya. Keberhasilan penurunan biaya hanya dapat dimungkinkan ketika adanya
realistis, konsisten, terkoordinasi dan juga diterimanya langkah-langkah pengurangan biaya yang
direncanakan. Dengan demikian, kualitas tinggi dari proses perencanaan sangat penting untuk
efektivitas pengurangan biaya. Implikasi positif dariperencanaan kualitas telah ditunjukkan dalam
studi empiris yang berbeda (misalnya, Boyd 1991; Pinto 1986, Thune dan Gedung 1970).
Keberlanjutan dan informasi yang ekstensif dan komunikasi pada semua aspek penurunan
biaya juga merupakan komponen yang tak terelakkan dari efektivitas pengurangan biaya (Friedl
2009, hal. 93; Richardson 1988). Anggota tim proyek hanya dapat dikoordinasikan ketika
informasi dan komunikasi dijamin. Dengan demikian, pertukaran informasijuga harus
memberikan kontribusi terhadap efektivitas pengurangan biaya. Misalnya Deutsch (1991), Keller
(2001), Pinto (1986), dan Chenhall (2005) menunjukkan efek positif dari informasi pertukaran
pada keberhasilan pelaksanaan proyek. McGowan (1998) juga menemukan efek positif dari
kualitas informasi yang dihasilkan.
Kerjasama memerlukan sinergi dan prestasi yang lebih baik dari target, yang pada gilirannya
harus meningkatkan efektivitas langkah-langkah pengurangan biaya. Pengaruh positif dari
kerjasama ditemukan dalam penelitian empiris tentang manajemen sumber daya manusia
(Campion et al. 1993).
Dalam rangka mencapai tujuan pengurangan biaya, pengendalian juga disebutkan (mis., Shields
dan Young 1989). Anggaran, aturan standar, atau garis formal otoritas dapat terdiri dari
pengendalian. Hal ini diperlukan sepanjang proyek untuk membandingkan kinerja proyek
pengurangan biaya saat ini dengan target. Pengendalian dapat berfokus pada aspek yang berbeda
dari realisasi langkah-langkah pengurangan biaya (misalnya, kebenaran dan kelengkapan dari
ukuran realisasi). Jika penyimpangan dari target didiagnosa, maka kegiatan saat ini dapat dikaji
ulang (Shields dan Young 1989). Luasnya pengendalian mendefinisikan bahwa seberapa sering
aspek tersebut dinilai ulang. Pengaruh positif dari pengendalian juga dapat ditemukan dalam
18 | K e l o m p o k I I
literatur (misalnya, Deutsch 1991; Pinto 1986). Namun, Bart (1993) menunjukkan bahwa kontrol
yang berlebihan dapat mengurangi efektivitas karena mereka membatasi kreativitas dan
menempatkan terlalu banyak tekanan pada karyawan. Pengendalian yang berlebihan juga dapat
diambil sebagai sinyal ketidakpercayaan dan ruang gerak yang terbatas, terutama karena
meningkatnya formalisasi dan birokrasi. Itulah sebabnya dampak negatif dari pengendalian yang
berlebihan pada efektivitas pengurangan biaya juga dimungkinkan.
Mengingat kerangka Gambar. 1 hubungan mendasar antara berbeda faktor disajikan pada
Gambar. 2. Motivasi untuk pengurangan biaya dampak yang berbeda kegiatan proses
pengurangan biaya. Kegiatan ini mempengaruhi efektivitas pengurangan biaya. Dengan demikian,
faktor-faktor motivasi langsung berdampak pada pengurangan biaya sukses. Menghitung total
efek dari hubungan yang diusulkan berbeda kemudian memungkinkan berasal pengaruh total
faktor-faktor pada efektivitas biaya pengurangan.
4. Gambaran data survei
Data dikumpulkan dengan kuesioner survei. Populasi dalam penelitian ini merupakan unit
bisnis strategis pada perusahaan manufaktur menengah dan besar dan perusahaan jasa yang
memiliki prestasi terbaru dalam proyek pengurangan biaya. Perusahaan ini diidentifikasi dengan
menggunakan database besar Jerman ("Hoppenstedt"). Perusahaan-perusahaan tersebut
mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Kuesioner survei diberikan kepada kepala akuntan
manajemen (kepala dari "Pengendali" departemen) dan akuntan manajemen menengah yang
baru-baru ini terlibat dalam proyek pengurangan biaya. Contact person diidentifikasi oleh
panggilan telepon awal. Dengan demikian, dapat diperiksa jika responden potensial yang baru
dilbatkan dalam proyek pengurangan biaya dan jika proyek sudah selesai. 410 contact person
puas kriteria dan menerima kuesioner. Tes permulaan dari kuesioner dan
operasionalisasi yang dilakukan dengan menggunakan enam anggota fakultas dan enam kepala
profesional akuntan manajemen.
19 | K e l o m p o k I I
Strategi komprehensif pengurangan biaya terdiri dari program-program dan proyek-proyek
yang berbeda dengan berbagai horizon waktu (Richardson 1988). Selain itu, ada pada umumnya
terdapat lembaga tetap dari pengurangan biaya dalam perusahaan yang diperiksa. Oleh karena
itu, dari sudut pandang empiris hampir tidak mungkin untuk menangkap strategi pengurangan
biaya keseluruhan. Dengan demikian, proyek-proyek pengurangan biaya yang terpilih
dipertimbangkan sebagai contoh cara manajemen biaya dan pengurangan biaya yang diatur
dalam perusahaan.
136 responden mengembalikan kuesioner menghasilkan tingkat tanggapan sebesar 33%.
Alasan utama bagi yang tidak merespon adalah kurangnya waktu dan masalah menjaga rahasia.
Karena laporan tidak lengkap, lima kuesioner harus dikeluarkan dari analisis lebih lanjut.
Kuesioner yang tidak lengkap ini karena proyek pengurangan biaya belum selesai sehingga tidak
ada informasi tentang keberhasilan proyek yang dapat diberikan. Pemeriksaan bagi yang tidak
merespon bias mengungkapkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara jawaban awal
dan akhir.
20 | K e l o m p o k I I
Tabel 1 memberikan informasi tentang industri responden. Industri jasa (perbankan,
asuransi, ritel) dan sektor jasa lainnya (misalnya, telekomunikasi, pariwisata, konsultasi) untuk
bagian penting dari sampel. Karena deregulasi dan kewajiban baru di Jerman untuk
mempublikasikan rasio pengeluaran (beban) terutama sektor perbankan dan asuransi dipaksa
untuk lebih terlibat dalam proses pengurangan biaya.
Dengan demikian, pengurangan biaya dalam industri jasa mungkin lebih mendesak daripada
di sektor industri dimana instrumen pengurangan biaya sudah lebih mapan (misalnya, sasaran
biaya). Oleh karena itu, survei mungkin lebih tertarik pada sektor jasa. Kategori "industri lain"
terdiri dari berbagai industri yang berbeda-tingkat (misalnya, bangunan bangunan, fashion,
pertambangan).
5. Pengukuran dan metode
Pembahasan faktor penentu potensi keberhasilan dalam Sect. 3 mewakili variabel laten
(konstruksi-construct). Oleh karena itu, model pengukuran diperlukan yang menentukan
hubungan spesifik antara item nyata dan konstruksi yang mereka wakili (lihat lampiran untuk
masing-masing item konstruksi-consturct). Indikator formatif adalah variabel nyata yang
diasumsikan menyebabkan variabel laten (Diamantopoulos dan Winklhofer 2001;. Jarvis et al
2003). Terutama dalam konteks faktor penentu keberhasilan yang lebih akurat pada konsep
gagasan manajerial yang formatif di alam (Albers dan Hildebrandt 2006; Jarvis et al. 2003).
Mereka harus mengekspresikan kombinasi dari faktor-faktor independen yang bersama-sama
menentukan gagasan (construct). Dengan demikian, indikator formatif memungkinkan implikasi
manajerial berasal. Dalam rangka untuk menentukan gagasan yang berbeda, dua langkah
21 | K e l o m p o k I I
Pendekatan diterapkan. Pada langkah pertama, berdasarkan literatur konseptual tentang
manajemen biaya dan wawancara dengan tiga tenaga ahli yang berpengalaman dalam akuntansi
manajemen penelitian konstruksi yang didefinisikan (Sect. 3.1). Untuk definisi ini, perbedaan
aspek yang membentuk gagasan (construct) juga diturunkan. Pada tahap kedua, item
berdasarkan definisi dan aspek yang berbeda dari konstruk yang dirancang. Selain itu, sifat
formatif dari konstruksi diperiksa dengan menerapkan aturan-aturan keputusan yang disarankan
oleh Jarvis et al. (2003) (arah hubungan sebab akibat, pertukaran, perbandingan antara indikator,
nomological net dari indikator konstruk). Selama pre test para penilai juga harus menetapkan
item yang berbeda untuk konstruksi tertentu. Hasil pre test menyebabkan operasionalisasi final
dan kuesioner.
Faktor-faktor “lunak” belum dipertimbangkan secara empiris dalam konteks strategi
pengurangan biaya. Selain itu, pertimbangan teoritis di bidang ini agak langka. Dengan demikian,
penelitian ini adalah eksplorasi. Untuk PLS-SEM tujuannya adalah untuk menentukan prediksi
relevansi variabel laten (Joreskog dan Wold 1982, hal. 266), yaitu seberapa baik membangun
realisasi yang dapat diprediksi dengan realisasi konstruksi lainnya. PLS-SEM dikembangkan
sebagai alternatif persamaan struktural berbasis kovarians pemodelan (misalnya, LISREL) yang
menekankan prediksi, secara serentak terhadap tuntutan pada data dan spesifikasi hubungan
(Hair et al 2012; Joreskog dan Wold 1982). Oleh karena itu cocok untuk penelitian penyelidikan.
Itulah sebabnyaPLS-SEM digunakan dalam penelitian ini.
Setelah menentukan indikator dan model estimasi, hasil kualitas estimasi harus dinilai.
Setelah hanya indikator formatif diterapkan, biasanya kriteria yang cocok untuk indikator reflektif
tidak sesuai (Hair et al. 2012) . Sebuah isu tertentu untuk indikator formatif adalah bahwa
multikolinieritas (Diamantopoulos dan Winklhofer 2001; Weissenberger dan Angelkort 2011).
Beberapa kriteria diperiksa dalam rangka untuk menyingkirkan multikolinearitas. Pertama,
koefisien korelasi dari indikator masing-masing konstruk dihitung. Cohen ( 1992) menunjukkan
bahwa korelasi koefisien korelasi di atas 0,5 sinyal tinggi. Kedua, inflasi varians factor (VIF) di atas
10 sinyal multikolinearitas tinggi ( Belsley et al 1980; . Chatterjee Harga dan 1977). Akhirnya,
indeks kondisi diatas 10 menunjukkan multikolinearitas yang kuat (Belsley et al . 1980). Untuk
setiap konstruk dan indikator yang kriteria tersebut ditentukan. Jika setidaknya satu dari nilai-nilai
22 | K e l o m p o k I I
ambang batas itu terlampaui, indikator yang dikombinasikan untuk indeks dengan menghitung
rata-rata rata-rata. Penting untuk dicatat bahwa karena sifat formatif indikator item hanya dapat
dikecualikan saat ini pengecualian tidak mengubah isi dari konstruk ( Albers dan Hildebrandt
2006; Diamantopoulos dan Winklhofer 2001; Weissenberger dan Angelkort 2011).
Akhirnya, sehubungan dengan model struktural sangat penting untuk melihat nilai dan
signifikansi koefisien jalur karena mereka menunjukkan validitas dari hubungannya (Chin 1998).
Metode bootstrap digunakan untuk menentukan relevan nilai t ( Efron dan Tibshirani 1993).
Selain itu, kriteria utama untuk model penilaian dalam adalah koefisien determinasi R2 ( Hair et al.
2012), merupakan jumlah yang menjelaskan varians dari masing-masing variabel laten endogen.
Selain itu, efek ukuran f2 mempertimbangkan dampak relatif laten variabel eksogen tertentu pada
sebuah variabel laten endogen dengan rata-rata dari perubahan nilai R2. f2 menyebabkan ukuran
0,02, 0,15, dan 0,35 diklasifikasikan sebagai kecil, menengah, dan besar, masing-masing.
Akhirnya, model validitas prediktif dapat dinilai melalui ukuran redundansi lintas validitas (Batu -
Geisser kriteria) Q2 ( Hair et al . 2012). Kriteria Stone- Geisser untuk setiap konstruk eksogen harus
lebih besar dari nol jika memiliki prediksi validitas .
Bagian berikut menyajikan beberapa hasil deskriptif untuk menggambarkan biaya proyek
pengurangan. Setelah pembahasan hasil estimasi berikut.
6. Analisis dan pembahasan hasil
6.1. Karakteristik proyek pengurangan biaya yang diperiksa
6.1.1.Tujuan dari rencana (proyek) pengurangan biaya
Para peserta survei diminta untuk menunjukkan pentingnya perbedaan target potensial dari
proyek pengurangan (misalnya, pengurangan biaya segera/jangka pendek, pengurangan biaya
terus menerus/jangka panjang, peningkatan kesadaran biaya karyawan). Para peserta
mengevaluasi pengurangan biaya terus menerus dan jangka panjang sebagai yang menjadi tujuan
yang paling penting dari proyek yang diperiksa diikuti dengan segera dan pengurangan biaya
jangka pendek.
23 | K e l o m p o k I I
6.1.2.Fokus analisis biaya
Perencanaan tujuan biaya dan kegiatan pengurangan biaya memerlukan analisis mendalam
terhadap situasi biaya yang ada. Analisis biaya bisa fokus pada biaya dalam dan di luar
perusahaan. Di luar perusahaan situasi biaya pesaing yang relevan, pelanggan, dan pemasok
dapat memberikan informasi untuk meningkatkan situasi biaya perusahaan. Namun, hasil survei
menunjukkan bahwa analisis biaya internal jelas melampaui tiga perspektif lainnya. Dengan
demikian, untuk perusahaan Jerman hasil survei menunjukkan bahwa antarorganisasi perspektif
manajemen biaya (Cooper dan Slagmulder 2004) tidak lazim seperti di negara-negara lain
(misalnya, Jepang). Interpretasi dari analisis biaya fokus secara alami tergantung pada sampel
yang meliputi sektor industri yang berbeda. Kegunaan manajemen biaya antarorganisasi lebih
banyak pada sektor otomotif dibandingkan dengan sektor jasa. Dengan demikian, analisis rinci
menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dari sektor otomotif telah menganalisis biaya
pemasok secara signifikan lebih sering daripada perusahaan-perusahaan dari sektor lain.
6.1.3.Terapan pengurangan biaya "instrumen" dan menyadari penghematan biaya
Benchmarking (Pembandingan) (59% dari jawaban) dan sasaran penetapan biaya (30% dari
jawaban) yang paling sering digunakan pada proyek-proyek pengurangan biaya. Beberapa
jawaban menunjukkan bahwa kombinasi instrumen sering diterapkan. Gambar 3 menyajikan
penghematan biaya menyadari dari proyek pengurangan biaya diklasifikasikan berkaitan dengan
kategori biaya yang berbeda. Partisipasi menentukan pengurangan biaya sangat luar biasa.
Kendala dari hasil pertanyaan ini mungkin karena bias dalam melebih-lebihkan penghematan
biaya riil. Hal ini merupakan masalah umum dari survei bahwa peserta cenderung melebih-
lebihkan pernyataan mereka dengan menganggap langkah-langkah sukses. Meskipun demikian,
mengenai penghematan biaya hasilnya menunjukkan bahwa proyek-proyek pengurangan biaya
diwujudkan cukup berhasil. Dengan demikian, kuantitatif ukuran keberhasilan pengurangan biaya
akan tersedia. Namun, sebagaimana disebutkan di atas sulit untuk membandingkan
penghematan biaya relatif antar perusahaan karena tidak diketahui seberapa ramping
perusahaan sudah ada sebelum proyek pengurangan biaya dimulai. Selain itu, realisasi
penghematan biaya berpengaruh biasanya lebih dari satu kategori biaya. 59% dari responden
24 | K e l o m p o k I I
menyatakan bahwa biaya produk berpengaruh, biaya proses 69%, 28% biaya produksi pos, dan
biaya administrasi 82%. Karena kurangnya perbandingan ukuran kualitatif dari sukses yang
digunakan (efektivitas proses pengurangan biaya).
6.2. HASIL ESTIMASI
Pandangan pertama pada korelasi konstruk menegaskan keabsahan nomological (Bagozzi
1980) dari model (Tabel 2). Koefisien korelasi juga menunjukkan bahwa konstruksi sangat
diskriminan. Estimasi dari model persamaan struktural memberikan informasi rinci tentang
ukuran dan signifikansi koefisien jalur. Software Program SmartPLS (Ringle et al. 2005) digunakan
untuk estimasi. Gambar 4 menyajikan hasil estimasi (koefisien jalur) dan perbedaan dijelaskan
dari variabel endogen (R2).
25 | K e l o m p o k I I
Hubungan antara kualitas dari proses perencanaan dan budaya biaya (0,25; p <0,05),
komitmen manajemen puncak (0,31; p <0,01), dan partisipasi (0.33; p <0,01) adalah sangat
signifikan dan menjelaskan porsi yang cukup dari varians. Secara jelas, bahwa faktor-faktor
perilaku dan organisasional mengarah pada terkoordinasi, lengkap, realistis, dan terutama
diterima rencana. Dampak ini sangat penting sejak kualitas dari proses perencanaan secara
signifikan mempengaruhi efektivitas proses pengurangan biaya (0,28; p <0,05).
Budaya Biaya (0,23, p <0,05) dan partisipasi (0,13, p <0,10) menunjukkan pengaruh signifikan
pada pertukaran informasi. Faktor-faktor ini memastikan bahwa informasi yang diperlukan untuk
pelaksanaan pengurangan biaya tersedia bagi orang-orang yang bertanggung jawab atas proyek
pengurangan biaya. Cost culture yang berbeda adalah hasil dari sebuah proses pembangunan
jangka panjang, yang mengarah pada transparansi yang berhubungan dengan informasi biaya.
Memiliki budaya biaya dalam perusahaan jelas berpengaruh positif terhadap pelaksanaan proyek-
proyek pengurangan biaya khusus dengan menyediakan informasi biaya yang diperlukan secara
lengkap dan tepat waktu. Berbeda dengan budaya biaya, partisipasi mungkin bukan hasil dari
proses pembangunan jangka panjang. Partisipasi menunjukkan dirinya dalam pelaksanaan yang
sesungguhnya dari suatu tindakan penurunan. Untuk ketersediaan informasi yang diperlukan
bermanfaat jika karyawan berpartisipasi sehingga pengetahuan dari dalam dapat diintegrasikan
dalam proses pengurangan biaya.
Berkenaan dengan kerjasama dari orang-orang yang bertanggung jawab terhadap proyek
pengurangan biaya mempengaruhi semua faktor yang signifikan. Budaya Biaya (0,32, p <0,05)
Komitmen manajemen puncak (0,29, p <0,01), dan partisipasi (0,21, p <0,10) jelas mengarah pada
penurunan konflik. Menariknya, budaya biaya, komitmen manajemen puncak, dan partisipasi
memiliki pengaruh yang agak mirip dengan tingkatan kerjasama yang menandakan bahwa ketiga
faktor prasyarat bagi tim kerja yang baik dalam proyek pengurangan biaya. Sekali lagi pengaruh
ini sangat penting karena kerjasama yang signifikan mempengaruhi efektivitas proses
pengurangan biaya (0,38, p <0,01). Dengan demikian, tiga faktor lunak memiliki pengaruh
langsung yang kuat pada efektivitas pengurangan biaya melalui jangkauan kerja sama.
Berbeda dengan perencanaan, pertukaran informasi, dan tingkatan kerjasama terdapat
hanya pengaruh partisipasi pada pengendalian yang luas (-0.19, p <0,05). jelas, partisipasi akan
26 | K e l o m p o k I I
mengurangi kebutuhan untuk pengendalian yang luas dari kemajuan realisasi dan cara yang
benar. Karena peserta juga berkomitmen lebih terhadap proyek pengurangan biaya, sehingga
tampaknya menjadi kurang penting pada sistem pengukuran kinerja.
Berkenaan dengan dampak langsung pada efektivitas pengurangan biaya, tingkat kerjasama
(0,38, p <0,01) dan kualitas dari rencana pengurangan biaya (0,28, p <0,05) memiliki pengaruh
paling signifikan. Shields dan Young (1989, 1992) sudah membahasnya secara teoritis, bahwa
kerjasama dan saling mendukung dari keterlibatan karyawan mungkin merupakan sumber yang
paling penting bagi keberhasilan dari pengurangan biaya. Oleh karena itu, sangat penting untuk
mendorong kerjasama ini dengan faktor-faktor yang disebutkan di atas. Keberhasilan
perencanaan pengurangan biaya juga menentukan keberhasilan proses implementasi. Pengaruh
pertukaran informasi (0,05, p <0,10) dan tingkatan pengendalian (-0.04; p> 0,10) lemah atau
bahkan tidak signifikan. Secara jelas, dari sudut pandang kualitas perencanaan dan kerjasama
adalah yang lebih relevan bagi keberhasilan pengurangan biaya. Terus terang pertukaran
informasi dan kontrol mungkin kurang relevan ketika melibatkan karyawan yang dapat bekerja
atas dasar rencana yang memuaskan dan ketika kerjasama terjamin.
Akhirnya, dengan mempertimbangkan hasil terutama dengan pengaruh signifikan partisipasi
pada seluruh elemen dari proses pengurangan biaya perlu dicatat bahwa upaya penurunan biaya
tidak boleh terkonsentrasi hanya pada "spesialis" seperti akuntan manajemen, tetapi juga harus
memanfaatkan bantuan (asistensi), pengetahuan, dan kreativitas karyawan. Secara signifikan
proses pengurangan biaya bermanfaat dimulai dari komitmen karyawan untuk terlibat dalam
memenuhi tujuan biaya. Jadi, saran teoritis oleh Friedl (2009) serta Shields dan Young (1989,
1992) untuk berat melibatkan karyawan bagi suksesnya pengurangan biaya ditegaskan secara
empiris.
6.3. Model Evaluasi dan tes ketahanan
Hasil estimasi menunjukkan bahwa sebagian besar hubungan dasar didukung. Goodness-of-
fit (R2) untuk variabel dependen memuaskan. Indikator formatif harus selalu memenuhi asalkan
nilai t yang lebih besar dari 1, sejak itu jelas kekuatan indikator lebih besar dari white noise
(Albers dan Hildebrandt 2006; Hansen 1993, hal. 88). Hal ini berlaku untuk semua indikator dalam
27 | K e l o m p o k I I
penelitian ini (lihat Lampiran). Berkenaan dengan pengaruh pengukuran hasilnya juga
memuaskan. Ada yang hanya berpengaruh terhadap budaya biaya pada tingkatan pengendalian
di bawah ambang batas 0,02. Selain itu, extent kontrol adalah satu-satunya membangun memiliki
kriteria Stone-Geisser dari nol, yaitu extent kontrol kehilangan validitas prediktif. Hal ini sejalan
dengan hasil estimasi yang lain yang menunjukkan bahwa kontrol mungkin kurang penting
apabila terdapat kualitas memuaskan dari rencana pengurangan biaya serta komunikasi yang baik
dan kerjasama.
Analisis tambahan dilakukan untuk menguji kekokohan hasil. Meskipun tidak secara eksplisit
dibahas, hubungan potensial lainnya antara konstruk diperiksa. Dari minat khusus jika ada juga
hubungan langsung antara faktor perilaku dan organisasi serta efektivitas. Hanya hubungan
antara komitmen manajemen puncak dan efektivitas yang signifikan (0.21, p <0,05) menunjukkan
bahwa komitmen tidak hanya secara tidak langsung mempengaruhi efektivitas melalui proses
penurunan biaya. Pertanyaan lain adalah apakah ada heterogenitas yang teramati dalam data
sejak sampel terdiri dari keterwakilan perusahaan. Oleh karena itu, Finite Mixture-PLS (Hahn et al.
2002) diterapkan. Hasil terbaik adalah solusi dua-klaster. Namun dua segmen terdiri 85% dan
15%, masing-masing, dari survei keseluruhan populasi. Koefisien di segmen yang lebih kecil
hampir tidak signifikan sehingga bahwa penafsiran yang wajar tidak mungkin.
Penelitian ini menggunakan desain yang disebut informan kunci (Phillips 1981). Tentu saja,
kegiatan dalam proses pengurangan biaya dapat dinilai berbeda tergantung pada siapa Anda
bertanya. Selain itu, salah satu responden menjawab pertanyaan yang mewakili kedua dependen
dan independen konstruksi. Dengan demikian, sumber tunggal yang bias dan varians metode
common (Podsakoff et al. 2003) tidak bisa sepenuhnya dikesampingkan. Karena kurangnya waktu
dari responden dan kemauan yang hilang untuk mendistribusikan setidaknya dua kuesioner
dalam perusahaan, hanya satu kuesioner per proyek pengurangan biaya yang dapat diambil.
Namun, faktor tunggal tes Harman tidak menunjukkan tanda-tanda untuk sumber single bias
(Harman 1967;. Podsakoff et al 2003). Selain itu, jika laporan Survei itu sendiri adalah metode
yang memperkenalkan bias yang dibagi ke dalam pengukuran variabel, harus ada suatu tingkat
dasar korelasi antara semua variabel (Spector 2006). Kecuali kekuatan umum metode varians
sangat kecil untuk menjadi tidak penting, dasar ini harus menghasilkan korelasi yang signifikan
28 | K e l o m p o k I I
antara semua variabel dilaporkan dalam penelitian ini. Namun, untuk studi ini hal ini tidak terjadi
karena ada beberapa korelasi signifikan antara konstruk diukur (Tabel 2).
7. Kesimpulan
7.1. Implikasi Penelitian dan Managerial
Berdasarkan model dengan Shields dan Young (1989, 1992) penelitian ini meneliti relevansi
yang berbeda dari faktor perilaku dan organisasional yang mempengaruhi pelaksanaan dan
keberhasilan pengurangan biaya. Untuk yang terbaik dari pengetahuan saya ini adalah studi
pertama mempertimbangkan faktor-faktor ini secara empiris dalam konteks khusus pengurangan
biaya. Salah satu implikasi penelitian adalah aspek perilaku dan organisasi yang secara empiris
berarti dalam proyek pengurangan biaya umum. Faktor-faktor ini relevan karena resistensinya
selalu menyertai pengurangan biaya. Selain itu, studi ini menunjukkan bahwa kegiatan proses
pengurangan biaya mentransfer pengaruh faktor-faktor tersebut pada keberhasilan pengurangan
biaya.
Untuk pengelolaan hasil penelitian ini mungkin berguna dalam membantu untuk
mengidentifikasi bagaimana perusahaan yang menerapkan strategi penurunan biaya dan jika
strategi ini berhasil. Tidaklah cukup jika hanya manajer saja berkomitmen untuk pengurangan
biaya. semua karyawan harus mengadopsi filosofi pengurangan biaya, yang dinyatakan sesuai
dengan biaya budaya. Sejak berkembang seperti budaya perusahaan adalah proses jangka
panjang, ketekunan menjadi prasyarat. Prasyarat lain adalah master plan yang lengkap karena
budaya biaya tidak berguna bila bersamaan pandangan dengan orientasi pelanggan yang
memandang perusahaan akan hilang.
Salah satu implikasi lebih lanjut dari penelitian ini mungkin bahwa pendekatan terbaik untuk
sukses pengurangan biaya adalah dengan menerapkan strategi yang secara simultan top-down
dan bottom-up. Di satu sisi, manajemen puncak harus mengembangkan kerangka dasar dari
proses pengurangan biaya dan harus memiliki otoritas final untuk memutuskan. Sepanjang
realisasi kegiatan pengurangan biaya yang direncanakan manajemen puncak harus tetap
berkomitmen untuk proyek pengurangan biaya. Di sisi lain, karyawan harus didorong untuk
terlibat pada semua tingkat proses pengurangan biaya. Partisipasi harus diperbolehkan dan
29 | K e l o m p o k I I
karyawan harus mendapatkan kesempatan untuk mengambil tanggung jawab dalam proses
pengurangan biaya. Selain itu, untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan dan
mempersiapkan karyawan untuk mengurangi biaya, perusahaan harus memperkenalkan program
pelatihan pendidikan untuk menggambarkan perubahan yang mungkin terjadi. Program-program
ini harus dimulai sebelum perubahan muncul sehingga kesiapan untuk mengubah dijamin dan
kesadaran biaya ditingkatkan.
7.2. Keterbatasan dan penelitian masa depan
Beberapa keterbatasan penelitian ini harus disebutkan, yang pada gilirannya dapat menjadi
asal untuk penelitian masa depan. Pertama-tama, kerangka penelitian terutama didasarkan pada
Model oleh Shields dan Young (1989, 1992). Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk
mendapatkan wawasan empiris pertama ke dalam peran beberapa faktor perilaku dan
organisasional dalam konteks pengurangan biaya. Hal ini merupakan pendekatan eksploratif.
Faktor-faktor lain (misalnya, peran serikat, kompensasi, keberadaan promotor, intensitas
persaingan) mungkin juga relevan dalam konteks ini (misalnya, Kajüter 2005). Misalnya, teori
kontingensi mungkin menunjukkan bahwa faktor perilaku/ organisasi mungkin lebih atau kurang
penting tergantung pada intensitas kompetitif, fokus strategi umum perusahaan, dan lain-lain.
Namun, mengingat faktor-faktor ini akan ditambah melampaui lingkup studi ini.
Kedua, adalah mungkin bahwa responden memegang sikap positif terhadap pengurangan
biaya, sehingga tanggapan yang bias terhadap hasil lebih positif. Masalah umum dari
Keterbatasan ini adalah dari kuesioner. Terlepas dari jaminan kerahasiaan, tidak ada kontrol
langsung dalam penelitian ini sehingga bias.
Ketiga, sebagai contoh Maret dan Sutton (1997) membahas beberapa kebaikan dan bahaya
penelitian yang menggunakan ukuran kinerja organisasi sebagai variabel dependen. Misalnya,
mereka mengkritik kesederhanaan model yang digunakan mengabaikan pentingnya pengaruh
variabel dan umpan balik. Oleh karena itu, penting untuk mengulangi penelitian ini. Sebagai
contoh, studi ini didasarkan pada data cross-sectional. Karena proyek pengurangan biaya
biasanya mencakup waktu masa depan yang lebih lama, stabilitas sementara mengungkapkan
ketergantungan merupakan kepentingan. Selain itu, akan menarik untuk memeriksa apakah
30 | K e l o m p o k I I
langkah-langkah pengurangan biaya diperkenalkan, dipertahankan atau jika hasil dari
pengurangan biaya proyek hanya berlaku satu kali. Dengan demikian, studi longitudinal akan
memberikan wawasan kedalam pengembangan sementara pengurangan biaya dalam
perusahaan. Selain itu, akan menarik untuk memeriksa jika hasilnya kuat menggunakan langkah-
langkah kinerja yang berbeda (Foster dan Swenson 1997).
Keempat, tujuan dari penelitian ini bukan untuk merumuskan segala jenis prinsip, tetapi
untuk mengungkapkan beberapa kecenderungan. Mengingat konstruk lanjut sumber daya
seperti, personil keterampilan, atau skema insentif akan memperkaya penelitian pengurangan
biaya. Selain itu, biaya budaya diukur dengan hanya satu konstruk satu diantaranya. Budaya
perusahaan cukup sebuah fenomena yang kompleks. Penelitian di masa depan mungkin
mengembangkan dan menguji lebih lanjut konstruksi untuk mengukur budaya biaya dalam
rangka untuk memeriksa implikasinya.
Kelima, dalam penelitian ini perwakilan perusahaan Jerman memberikan wawasan ke dalam
proses strategi pengurangan biaya. Tentu, hal itu mungkin bermanfaat untuk menyelidiki jika
adanya perbedaan budaya pada cara pengurangan biaya yang dicapai. Dengan demikian, replikasi
dari studi di negara-negara lain mungkin menunjukkan jika perbedaan tersebut ada.
Akhirnya, keterbatasan berkaitan dengan desain empiris dan estimasi diterapkan Teknik
harus dipertimbangkan. PLS SEM-tidak memungkinkan untuk menguji model secara keseluruhan.
Meskipun hal ini bukan merupakan tujuan utama dari penelitian ini, model tes ketat akan selalu
lebih disukai. Itulah mengapa pengembangan reflektif konstruksi dan penggunaan Teknik estimasi
LISREL dapat mendukung bahwa faktor-faktor lunak memainkan peran penting dalam proses
pengurangan biaya. Selain itu, kritik umum pekerjaan empiris menggunakan data cross-sectional
adalah bahwa kausalitas terbalik tidak dapat dikesampingkan. Hanya akses ke data panel bisa
memecahkan masalah ini. Bukti nyata dengan data panel untuk hubungan kausal jika ada
hubungan yang signifikan antara variabel dependen dan variabel independen yang tertinggal,
tetapi tidak ada hubungan yang signifikan ke arah lain. Penelitian masa depan karena harus
mencoba untuk mengamati efektivitas pengurangan biaya tindakan dari waktu ke waktu.
31 | K e l o m p o k I I
Referensi :
Albers, S., & Hildebrandt, L. (2006). Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung – Messfehler, formative und reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells. ZFBF. Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung, 58(2), 2–33.
Anderson, S. W., & Young, M. S. (1999). The impact of contextual and process factors on the evaluation of activity-based costing systems. Accounting, Organizations and Society, 24(7), 525–559.
Ansari, S. L., & Bell, J. E. (1997). Target costing: the next frontier in strategic cost management. NewYork: McGraw-Hill.
Aranda, C., & Arellano, J. (2010). Consensus and link structure in strategic performance measurement systems: a field study. Journal of Management Accounting Research, 22, 271–299.
Bagozzi, R. (1980). Causal models in marketing. New York: Wiley.
Bart, C. K. (1993). Controlling new product R&D projects. R & D Management, 23, 187–197.
Belsley, D., Kuh, E., &Welsch, R. (1980). Regression diagnostics: identifying influential data and sources of collinearity. New York: Wiley.
Bettencourt, L., & Brown, S. (1997). Contact employees: relationships among workplace fairness, job satisfaction and prosocial service behaviors. Journal of Retailing, 73(1), 39–61.
Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 20(7), 754–771.
Boyd, B. K. (1991). Strategic planning and financial performance—a meta-analytical review. Journal of Management Studies, 28, 353–374.
Campion, M., Medsker, G., & Higgs, A. (1993). Relations between work team characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46(Winter), 823–850.
Chatterjee, S., & Price, B. (1977). Regression analysis by example. New York: Wiley.
Chenhall, R. H. (2004). The role of cognitive and affective conflict in early implementation of activitybased cost management. Behavioral Research in Accounting , 16, 19–44.
Chenhall, R. H. (2005). Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organization and Society, 30, 395–422.
Chenhall, R. H., Kallunki, J. P., & Silvola, H. (2011). Exploring the relationships between strategy, innovation, and management control systems: the role of social networking, organic innovative culture, and formal controls. Journal of Management Accounting Research, 23, 99–128.
32 | K e l o m p o k I I
Chin, W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. In G. Marcoulides (Ed.), Modern methods for business res (pp. 295–336). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.
Cohen, J. (1992). A power primer. Psychological Bulletin, 112(1), 155–159.
Cooper, R., & Slagmulder, R. (2004). Interorganizational cost management and relational context. Accounting, Organizations and Society, 29(1), 1–26.
Cugini, A., Carù, A., & Zerbini, F. (2007). The cost of customer satisfaction: a framework for strategic cost management in service industries. European Accounting Review, 16(3), 499–530.
Davila, A., & Wouters, M. (2004). Designing cost-competitive technology products through cost management. Accounting Horizons, 18(1), 13–26.
Deutsch, M. (1991). An exploratory analysis relating the software project management process to project success. IEEE Transactions on Engineering Management, 38(4), 365–375.
Diamantopoulos, A., &Winklhofer, H. (2001). Index construction with formative indicators: an alternative to scale development. Journal of Marketing Research, 38(2), 269–277.
Dickinson, T., & McIntyre, R. (1997). A conceptual framework for teamwork measurement. In M. Brannick, E. Salas, & C. Prince (Eds.), Team performance assessment and measurement: theory, methodsand applications (pp. 19–44). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.
Efron, B., & Tibshirani, R. (1993). An introduction to the bootstrap. Boca Raton: Chapmann & Hall/CRC.
Erez, M., Earley, P. C., & Hulin, C. L. (1985). The impact of participation on goal acceptance and performance: a two-step model. Academy of Management Journal, 28(1), 50–66.
Ewert, R., & Ernst, C. (1999). Target costing, co-ordination and strategic cost management. European Accounting Review, 8(1), 23–49.
Foster, G., & Swenson, D. W. (1997). Measuring the success of activity-based cost management and its determinants. Journal of Management Accounting Research, 9, 109–141.
Freedman, M. (1993). Strategic cost management. Journal of Strategic Change, 2, 261–265.
Friedl, B. (2009). Kostenmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius.
Gosselin, M. (1997). The effects of strategy and organizational structure on the adoption and implementation of activity-based costing. Accounting, Organizations and Society, 22(2), 105–122.
Hahn, C., Johnson, M. D., Herrmann, A., & Huber, F. (2002). Capturing customer heterogeneity using a finite mixture PLS approach. Schmalenbach Business Review, 54(3), 243–269.
Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J. A. (2012). An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling in marketing research. Journal of the Academy of Marketing Science, 40, 414–433.
33 | K e l o m p o k I I
Hansen, G. (1993). Quantitative Wirtschaftsforschung. Munich.
Harman, H. H. (1967). Modern factor analysis. Chicago: Chicago University Press.
Himme, A. (2010). Cost management projects in Germany. Journal of Cost Management, 24(1), 24–32.
Himme, A. (2009). Kostenmanagement: Bestandsaufnahme und kritische Beurteilung der empirischen Forschung. Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 79(9), 1051–1098.
Hoozée, S., & Bruggemann, W. (2010). Identifying operational improvements during the design process of a time-driven ABC system: the role of collective worker participation and leadership style. Management Accounting Research, 21, 185–198.
Innes, J., & Mitchell, F. (1995). A survey of activity-based costing: a survey of CIMA members. Management Accounting Research, 6, 137–153.
Innes, J., Mitchell, F., & Sinclair, D. (2000). Activity-based costing in the U.K.’s largest companies: a comparison of 1994 and 1999 survey results. Management Accounting Research, 11, 349–362.
Ittner, C. D., Lanen, W. N., & Larcker, D. F. (2002). The association between activity-based costing and manufacturing performance. Journal of Accounting Research, 40(3), 711–726.
Jackman Jarvis, C., MacKenzie, S., & Podsakoff, P. (2003). A critical review of construct indicators and measurement model misspecification in marketing and consumer research. Journal of Consumer Research, 30(2), 199–218.
Johnson, H., & Kaplan, R. (1991). Relevance lost. The rise and fall of management accounting. Boston: Harvard Business School Press.
Jöreskog, K. G., & Wold, H. (1982). The ML and PLS techniques for modeling with latent variables: historical and comparative aspects. In K. G. Jöreskog & H. Wold (Eds.), Systems under indirect observation: part I (pp. 263–270). Amsterdam: North-Holland.
Kajüter, P. (2005). Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis. Empirische Befunde einer branchenübergreifenden Feldstudie. ZFBF. Schmalenbachs Zeitschrift fur Betriebswirtschaftliche Forschung, 57(1), 79–100.
Keller, R. (2001). Cross-functional project groups in research and new product development: diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of Management Journal, 44(3), 547–555.
Kim, I., Ansari, S., Bell, J., & Swenson, D. (2002). Target costing practices in the united states. Control, 14(11), 607–614.
Klein, H. J. (1989). An integrated control theory of work motivation. The Academy of Management Review, 22, 150–172.
KPMG (2007). Kostenstrukturen überdenken – Nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen, Wien.
34 | K e l o m p o k I I
Lukka, K.,& Granlund, M. (1996). Cost accounting in Finland: current practice and trends of development. European Accounting Review, 5(1), 1–28.
March, J. G., & Sutton, R. I. (1997). Organizational performance as a dependent variable. Organization Science, 8(6), 698–706.
McGowan, A. S. (1998). Perceived benefits of ABCM implementation. Accounting Horizons, 12(1), 31–50.
McGowan, A. S., & Klammer, T. P. (1997). Satisfaction with Activity-Based cost management implementation. Journal of Management Accounting Research, 9, 217–237.
McNair, C. J., Polutnik, L., & Silvi, R. (2001). Cost management and value creation: the missing link. European Accounting Review, 10(1), 33–50.
Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 21, 192–205.
Nicolaou, A. (2003). Manufacturing strategy implementation and cost management systems effectiveness. European Accounting Review, 12(1), 175–199.
Ostrenga, M. (1990). Activities: the focal point of total cost management. Management Accounting, 71, 42–49.
Phillips, L. W. (1981). Assessing measurement error in key informant reports: a methodological note on organizational analysis in marketing. Journal of Marketing Research, 18, 395–415.
Pinto, J. (1986). Project implementation: a determination of its critical success factors, moderators and their relative importance across the product life cycle. University of Pittsburgh
Pinto, J., & Slevin, D. (1987). Critical factors in successful project implementation. IEEE Transactions onEngineering Management, 34(1), 22–27.
Podsakoff, P., MacKenzie, S., Jeong-Yeon, L., & Podsakoff, N. (2003). Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903.
PwC (2007). Kostenmanagement in der Automobilindustrie: Bestandsaufnahmen und Zukunftspotenziale, Stuttgart/Hannover.
Richardson, P. (1988). Cost containment: the ultimate advantage. New York: Free Press.
Ringle, C. M.,Wende, S., &Will, A. (2005). SmartPLS 2.0 (M3) Beta, Hamburg. http://www.smartpls.de.
Selto, F. (1995). Implementing Activity-Based management. Journal of Cost Management, 9(Summer), 36–49.
Shank, J., & Govindarajan, V. (1993). Strategic cost management: the new tool for competitive advantage. New York: Free Press.
Shields, M. D. (1995). An empirical analysis of firms’ implementation experiences with activity-based costing. Journal of Management Accounting Research, 7, 148–166.
35 | K e l o m p o k I I
Shields, M. D. (1997). Research in management accounting by North Americans in the 1990s. Journal ofManagement Accounting Research, 9, 3–61.
Shields, M. D., & Young, S. (1989). A behavioral model for implementing cost management systems. Journal of Cost Management, 3(4), 17–27.
Shields, M. D., & Young, S. (1992). Effective long-term cost reduction: a strategic perspective. Journal of Cost Management, 6(1), 16–30.
Shields, M. D., & Young, S. (1993). Antecedents and consequences of participative budgeting: evidence on the effects of asymmetrical information. Journal of Management Accounting Research, 5(Fall), 265–280.
Shields, M. D., & Young, S. (1994). Managing innovation costs: a study of cost conscious behavior by R&D professionals. Journal of Management Accounting Research, 9, 175–196.
Spector, P. E. (2006). Method variance in organizational research. Truth or urban legend? Organizational Research Methods, 9(2), 221–232.
Sullivan, A. C., & Smith, K. V. (1993). What really is happening to cost management systems in US manufacturing? The Review of Business Studies, 2, 51–68.
Swenson, D. (1995). The benefits of activity-based cost management to the manufacturing industry. Journal of Management Accounting Research, 7, 167–180.
Swenson, D., & Flesher, D. (1996). Are you satisfied with your cost management system? ManagementAccounting, 77(March), 49–53.
Swenson, D., Ansari, S., Bell, J., & Kim, I. (2003). Best practices in target costing. Management Accounting Quarterly, 4(2), 12–17.
Tani, T., Okano, H., Shimizu, N., Iwabuchi, Y., Fukuda, J., & Cooray, S. (1994). Target cost management in Japanese companies: current state of the art. Management Accounting Research, 5(1), 67–81.
Thune, S. S., & House, R. J. (1970). Where long-range planning pays off. Business Horizons, 13(4), 81–87.
Vroom, V. H., & Jago, A. G. (1988). The new leadership—managing participation in organisations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Weber, J., & Hirsch, B. (2005). Kostensenkungsmaßnahmen und die Rolle des Controllings – Empirische
Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen. Zeitschrift für Controlling und Management, 49(1), 11–15.
Weißenberger, B. E., & Angelkort, H. (2011). Integration of financial and management accounting systems: the mediating influence of a consistent financial language on controllership effectiveness. Management Accounting Research, 22, 160–180.
36 | K e l o m p o k I I
Wouters, M., & Wilderom, C. (2008). Developing performance-measurement systems as enabling formalization: a longitudinal field study of a logistics department. Accounting, Organizations and Society, 33(4–5), 488–516.
FAKTOR STRATEGI PENENTU KEBERHASILAN PENURUNAN BIAYA HASIL DARI SURVEI EMPIRIS PROYEK-PROYEK PENURUNAN BIAYA DI JERMAN
37 | K e l o m p o k I I