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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“El Salario Emocional y su influencia en la Motivación Laboral de los servidores y
trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autora: Karina Patricia Padilla Cifuentes
Tutor: Dr. Álvaro Raza
Promoción 2014-2015
Quito – 2016
ii
AGRADECIMIENTO
A quienes aportaron en mi aprendizaje teórico, práctico y emocional a lo largo de estos años de
estudios y en el tiempo de aplicación de dicho aprendizaje en el ámbito laboral y personal.
iii
DEDICATORIA
De manera muy especial, dedico el presente trabajo académico a mi madre, quien con su ejemplar
constancia y fortaleza ha constituido mi mayor fuerza en la vida, me ha enseñado que aquello que
más amor merece en el mundo, es la vida misma y que los momentos son la fuente más importante
de regocijo del alma.
Con amor, a Sven del Viento, porque juntos aprendemos que la libertad y el ser uno mismo es lo
que nos permite amar y ser felices.
iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Salario Emocional y
Motivación Laboral. El objetivo fundamental es determinar cómo influye la aplicación de un
sistema de salario emocional en la motivación laboral de los servidores y trabajadores públicos
del Instituto Nacional de la Meritocracia. Se fundamenta teóricamente en el enfoque humanista
de Chiavenato; que se basa en la gestión del talento humano a través de la motivación y
compensación no económica. La hipótesis plantea “la aplicación de un sistema de Salario
Emocional, influye en los niveles de Motivación Laboral de los servidores y trabajadores
públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia”. Investigación correlacional, no-experimental
– transversal, con método inductivo deductivo. La conclusión general manifiesta a que “La
investigación realizada permitió determinar que la aplicación de los componentes de salario
emocional en el Instituto Nacional de la Meritocracia, influyó positivamente en la motivación laboral
de los servidores y trabajadores públicos de la institución, comprobándose de esta manera la hipótesis
planteada y enfatizando la importancia de un sistema de salario emocional dentro de las
organizaciones.” Se recomienda que la aplicación de un sistema de salario emocional sea parte de
las políticas de gestión de talento humano en el Instituto Nacional de la Meritocracia, puesto que
involucra estrategias que influyen positivamente en la motivación laboral de los colaboradores.
CATEGORIAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: SALARIO EMOCIONAL
MOTIVACIÓN LABORAL
DESCRIPTORES:
SALARIO EMOCIONAL, CUESTIONARIO
MOTIVACIÓN LABORAL, CUESTIONARIO
INSTITUTO NACIONAL DE LA MERITOCRACIA – QUITO
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vii
DOCUMENTARY SUMMARY
This is an investigation work on Industrial Psychology, specifically Emotional Salary and Labor
Motivation. Its essential purpose is determining how the application of an emotional salary
system influences on the labor motivation of public officials, servers and workers of the Instituto
Nacional de la Meritocracia. It is theoretically based on the Chiavenato’s humanist focus, based
on the management of human talent through motivation and non-economic compensation. The
hypothesis proposes “The application of an Emotional Salary system increases Labor Motivation
of public servers and workers of the Instituto Nacional de la Meritocracia”. It was a correlational,
non-experimental – transversal investigation, under inductive-deductive method. It was generally
concluded that “The investigation showed that the application of labor motivation elements to
human talent of the Instituto Nacional de la Meritocracia positively influenced on the labor
motivation of public executives, servers and workers of the institution; hence, the hypothesis was
verified and the relevance of an emotional salary system was emphasized within organizations.”
Applying the emotional salary system as a part of human talent management policies is
recommended for the Instituto Nacional de la Meritocracia, because strategies are involved that
positively motivate cooperators.
THEMATIC CHARACTERISTICS:
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
SECONDARY: EMOTIONAL SALARY
LABOR MOTIVATION
DESCRIPTORS:
EMOTIONAL SALARY, QUESTIONNAIRE
LABOR MOTIVATION, QUESTIONNAIRE
INSTITUTO NACIONAL DE LA MERITOCRACIA – QUITO
GEOGRAPHIC DESCRIPTORS
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
viii
DOCUMENTARY SUMMARY
ix
TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ ii
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ....................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
RESUMEN DOCUMENTAL ........................................................................................................... vi
DOCUMENTARY SUMMARY ..................................................................................................... vii
DOCUMENTARY SUMMARY .................................................................................................... viii
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................................. ix
TABLA DE CUADROS .................................................................................................................. xii
TABLA DE ILUSTRACIONES ..................................................................................................... xiii
TABLA DE GRÁFICOS ................................................................................................................ xiv
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ........................................................ 1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 2
PREGUNTAS .................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 3
General ........................................................................................................................................... 3
Específicos ..................................................................................................................................... 3
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................................................................. 4
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 5
TITULO 1 ......................................................................................................................................... 5
1. Salario emocional ....................................................................................................................... 5
1.1 Definiciones ............................................................................................................................. 6
1.1.1 Salario ................................................................................................................................ 6
1.1.2 Emociones .......................................................................................................................... 8
1.2 Características del salario emocional ................................................................................... 12
1.3 Ventajas del salario emocional ............................................................................................. 13
1.4 Componentes del salario emocional ..................................................................................... 14
1.5 Modelos de salario emocional .............................................................................................. 14
1.5.1 Great place to work .......................................................................................................... 14
1.5.2 Google .............................................................................................................................. 17
1.5.3 Proyecto Happiness Ecuador – The Edge Group ............................................................. 18
x
1.5.4 Adecco .............................................................................................................................. 19
1.6 Importancia del salario emocional ....................................................................................... 21
TÍTULO 2 ....................................................................................................................................... 22
MOTIVACIÓN LABORAL ............................................................................................................ 22
2.1. Definiciones ......................................................................................................................... 23
2.2. Conductas intrínsecamente motivadas en adultos ................................................................ 23
2.3. Costos de las recompensas ................................................................................................... 24
2.4. Teorías motivacionales ......................................................................................................... 25
2.4.1. Jerarquía de necesidades de Maslow ................................................................................ 26
2.4.2. Modelo de dos factores de herzberg ................................................................................. 29
2.4.3. Teoría motivacional de (McClelland) .............................................................................. 32
2.4.4. Teoría del establecimiento de metas ................................................................................ 36
MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 42
HIPÓTESIS ...................................................................................................................................... 42
Definición conceptual ...................................................................................................................... 42
Salario Emocional ........................................................................................................................ 42
Motivación laboral ....................................................................................................................... 42
Identificación de variables ............................................................................................................... 43
Definición operacional ..................................................................................................................... 43
Tipo de investigación ....................................................................................................................... 44
Diseño de investigación ................................................................................................................... 44
Población y muestra ......................................................................................................................... 44
Población ...................................................................................................................................... 44
Muestra ......................................................................................................................................... 44
Técnicas e instrumentos ................................................................................................................... 46
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos .................................................................. 47
Diagnóstico de salario emocional – cuestionario salario emocional ................................................ 47
Diagnóstico de la motivación laboral – cuestionario motivación laboral - MbM ............................ 51
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................ 55
Instituto Nacional de la Meritocracia ............................................................................................... 55
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 63
Datos demográficos de la muestra poblacional investigada ............................................................. 63
Resultados de los componentes de la variable salario emocional .................................................... 68
Resultados de los niveles de la variable motivación laboral ............................................................ 83
xi
Comprobación de hipótesis .............................................................................................................. 88
Análisis y discusión de resultados .................................................................................................... 88
Resultados generales obtenidos .................................................................................................... 88
Interpretación de resultados ......................................................................................................... 89
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 90
Conclusiones ................................................................................................................................ 90
Recomendaciones ......................................................................................................................... 90
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 92
Tangibles ...................................................................................................................................... 92
Virtuales ....................................................................................................................................... 92
Anexos ............................................................................................................................................. 94
Anexo A. Plan de Investigación aprobado ................................................................................... 94
Anexo B. Glosario técnico ......................................................................................................... 109
Anexo C. Esquema de la problemática ...................................................................................... 112
Anexo D. Generalidades del instrumento de estudio de la variable Salario Emocional ............ 112
Anexo E. Generalidades del instrumento de estudio de la variable Motivación Laboral .......... 112
Anexo F. Instrumentos ............................................................................................................... 113
xii
TABLA DE CUADROS
Cuadro N° 1.- Variables de la investigación .................................................................................... 43
Cuadro N° 2.- Hipótesis – Variables ............................................................................................... 43
Cuadro N° 3.- Escalas de calificación salario emocional ................................................................. 48
Cuadro N° 4.- Puntuación cuestionario de salario emocional .......................................................... 48
Cuadro N° 5.- Componentes de salario emocional y las preguntas del cuestionario ....................... 50
Cuadro N° 6.- Escala de valoración, motivación laboral ................................................................. 51
Cuadro N° 7.- Puntuación del cuestionario de motivación laboral .................................................. 52
Cuadro N° 8.- Componentes de motivación laboral y las preguntas del cuestionario ..................... 53
Cuadro N° 9.- Género de la población ............................................................................................. 63
Cuadro N°10.- Edad ......................................................................................................................... 64
Cuadro N°11.- Tiempo en la institución .......................................................................................... 65
Cuadro N°12.- Nivel de Instrucción ................................................................................................. 66
Cuadro N°13.- Estado Civil ............................................................................................................. 67
Cuadro N° 14.- Salario emocional en el INM antes y después de aplicar estrategias ...................... 68
Cuadro N° 15.- Componente “Flexibilidad en el Horario” .............................................................. 69
Cuadro N° 16.- Componente “actividades retadoras, autonomía, desarrollo profesional” .............. 72
Cuadro N° 17.- Componente “reconocimiento y status” ................................................................. 75
Cuadro N° 18.- Componente “cooperación con colegas y líder” ..................................................... 77
Cuadro N° 19.- Puntuación del componente “seguridad y beneficios”............................................ 79
Cuadro N° 20.- Motivación Laboral antes y después de aplicar estrategias .................................... 83
Cuadro N° 21.- Motivación Laboral - factores extrínsecos antes y después de aplicar estrategias . 84
Cuadro N° 22.-Motivación Laboral - factores intrínsecos antes y después de aplicar estrategias ... 86
xiii
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración N° 1.- Condiciones de orden psicológico de un óptimo sistema salarial ......................... 6
Ilustración N° 2.- Componentes de las emociones ............................................................................. 8
Ilustración N° 3.- Salario emocional ............................................................................................... 11
Ilustración N° 4.- Puntos de convergencia y de alto interés entre los colaboradores ....................... 12
Ilustración N° 5.- Componentes de un excelente lugar para trabajar según el trabajador ................ 16
Ilustración N° 6.- Beneficios de google para los colaboradores ...................................................... 18
Ilustración N° 7.- Niveles de felicidad laboral en el Ecuador ......................................................... 19
Ilustración N° 8.- Principios y valores de los colaboradores de Adecco......................................... 20
Ilustración N° 9.- Teorías Motivacionales según sus Enfoques Teóricos ........................................ 26
Ilustración N° 10.- Jerarquía de las necesidades según Maslow ...................................................... 29
Ilustración N° 11.- Satisfacción laboral, desde el punto de vista tradicional vs. el punto de vista
de Herzberg ...................................................................................................................................... 32
Ilustración N° 12.- Efecto de las metas ............................................................................................ 38
Ilustración N° 13.- Relación entre: necesidades, motivos, metas y desempeño. .............................. 41
xiv
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico N°1.- Género de la población .............................................................................................. 63
Gráfico N°2.- Edad de la población investigada .............................................................................. 64
Gráfico N°3.- Tiempo de permanencia en la institución .................................................................. 65
Gráfico N°4.- Nivel de Instrucción de la población investigada ...................................................... 66
Gráfico N°5.- Estado Civil de la población investigada ................................................................. 67
Gráfico N°6.- Salario emocional antes de aplicar estrategias .......................................................... 68
Gráfico N°7.- Salario emocional después de aplicar estrategias ..................................................... 69
Gráfico N°8.- Componente “Flexibilidad en el Horario” antes de aplicar estrategias ..................... 70
Gráfico N°9.- Componente “flexibilidad en el horario” después de aplicar estrategias .................. 72
Gráfico N°10.- Componente “actividades retadoras, autonomía, desarrollo profesional” antes de
aplicar estrategias ............................................................................................................................. 73
Gráfico N°11.- Componente “actividades retadoras, autonomía, desarrollo profesional” después
de aplicar estrategias ........................................................................................................................ 74
Gráfico N°12.- Componente “reconocimiento y status” antes de aplicar estrategias ...................... 75
Gráfico N°13.- Componente “reconocimiento y status” después de aplicar estrategias .................. 76
Gráfico N°14.- Componente “cooperación con colegas y líder” antes de aplicar estrategias .......... 77
Gráfico N°15.- Componente “cooperación con colegas y líder” después de aplicar estrategias ..... 79
Gráfico N°16.- Componente “seguridad y beneficios” antes de aplicar estrategias ........................ 80
Gráfico N°17.- Componente “seguridad y beneficios” después de aplicar estrategias .................... 82
Gráfico N°18.- Motivación Laboral antes de aplicar estrategias ..................................................... 83
Gráfico N°19.- Motivación Laboral después de aplicar estrategias ................................................. 84
Gráfico N°20.- Motivación Laboral - factores extrínsecos antes de aplicar estrategias ................... 85
Gráfico N°21.-Motivación Laboral - factores extrínsecos después de aplicar estrategias ............... 85
Gráfico N°22.- Motivación Laboral - factores intrínsecos antes de aplicar estrategias ................... 86
Gráfico N°23.- Motivación Laboral - factores intrínsecos después de aplicar estrategias ............... 87
Gráfico N°24.- Resultados generales obtenidos ............................................................................... 88
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
Es conocido que a lo largo de la historia se han realizado estudios con el fin de analizar y definir al
ser humano desde su complejidad, tomando en cuenta su concepción holística en las grandes esferas
de la realidad que lo componen.
Engel, (1977) plantea el Modelo Biopsicosocial, en el que propone que una persona puede
considerarse como un sistema conformado por subsistemas sociales, psicológicos y biológicos que
interactúan entre sí. (McDaniel, Campbell, & Seaburn, 1998)
En el proceso de Gestión de Talento Humano, se precisa esencial considerar las individualidades y
características hereditarias, biológicas, sociales, mentales, psicológicas y por ende emocionales del
individuo, dado que ello determinará el desenvolvimiento en la vida laboral de todos y cada uno de
quienes conforman la organización.
De esta manera surge la importancia de la aplicación de métodos alternativos de motivación que
involucren e influyan a corto y sobre todo a largo plazo en las emociones del trabajador. Identificar
de manera dinámica y permanente los deseos, fuentes de felicidad y factores motivadores de los
colaboradores, desencadenará la construcción de sistemas que influyan de la manera más positiva
posible en las competencias, aptitudes, valores y rasgos de la personalidad, así como la predicción
del uso de éstas por parte de los trabajadores previo su vinculación organizacional.
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Son varios los medios utilizados por la empresa para retribuir a los colaboradores; así, se puede
dividir la compensación en el trabajo en económica y no económica; la primera está conformada
por el salario directo, premios, comisiones, vacaciones, horas extras e intereses económicos de
los beneficios sociales ofrecidos por la empresa. Mientras que la compensación no económica, se
relaciona con el reconocimiento y autoestima, la seguridad en el empleo y el prestigio otorgado a
la fuerza laboral de las organizaciones. (Chiavenato, 2000)
En varias organizaciones a nivel mundial (Adecco, España; The Great Place to Work, The Edge)
realizan continuamente investigaciones directamente relacionadas con salario emocional,
motivación y satisfacción laboral. En países como Perú, Colombia, Argentina y Chile, se utiliza
componentes de salario emocional como política empresarial; y. en Ecuador a través de la
Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP), en la Secretaría Nacional de
Planificación y Desarrollo (SENPLADES), se han realizado estudios sobre el tema en referencia.
Dentro de los factores que influyen de manera importante en el estado emocional de los
trabajadores, está la situación política y económica del país, considerando que beneficios como
uniformes y alimentación, actualmente ya no son parte de las políticas institucionales.
El Instituto Nacional de la Meritocracia (INM), como organismo público, posee las escalas
salariales determinadas por el Ministerio del Trabajo tanto para los servidores públicos que se
encuentran en la escala de veinte grados (20°) (Trabajo, 2010) como para los trabajadores
públicos, que en ambos casos, es considerada como una retribución económica competitiva y
bastante satisfactoria.
Por la misión institucional del INM, especialmente en las áreas agregadoras de valor, se ha
detectado que el personal se encuentra aislado, con niveles elevados de carga laboral y
constantemente preocupado por su estabilidad laboral, lo cual ha desencadenado un descuido en
los procesos motivacionales por parte de los directivos.
Es importante mencionar que la reducción presupuestaria por parte del Estado en el gasto público,
ha provocado que ante la necesidad de extender las actividades unas horas en la jornada laboral
no se pueda otorgar el pago correspondiente a horas extras.
3
Por lo expuesto, dentro de las posibilidades de implementación de un sistema que influya en la
motivación laboral de los trabajadores y que no involucre inversión económica, se considera
esencial el identificar el nivel de impacto que ejerce el salario emocional sobre estos índices de
motivación laboral, que de cierta manera determina el éxito o fracaso del individuo en su trabajo.
PREGUNTAS
¿Qué índices de salario emocional se percibe por los servidores y trabajadores públicos del
Instituto Nacional de la Meritocracia?
¿Cuál es el nivel de motivación laboral en los servidores y trabajadores públicos del Instituto
Nacional de la Meritocracia?
¿Cómo influye la aplicación de un sistema de salario emocional en la motivación laboral de
los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia?
OBJETIVOS
GENERAL
Determinar cómo influye la aplicación de un sistema de salario emocional en la motivación
laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia.
ESPECÍFICOS
Identificar los índices de salario emocional percibido por los colaboradores del Instituto
Nacional de la Meritocracia.
Determinar el nivel de motivación laboral de los servidores del Instituto Nacional de la
Meritocracia.
Aplicar una propuesta de salario emocional que influya en la motivación laboral de los
servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia.
4
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La motivación en el trabajo es un factor determinante en los procesos de la organización, es por
ello que los Gestores del Talento Humano requieren encontrar métodos, técnicas e instrumentos
que aporten en la retención del personal, quien al sentirse estimulado por el cumplimiento de los
objetivos personales, familiares y profesionales, manifestará los niveles de motivación requeridos
a fin de crear un sistema de mutualidad favorable para los implicados –empleadores y
trabajadores.
No existen publicaciones literarias o científicas cuyo centro temático sea el salario emocional; sin
embargo, por la importancia que está adquiriendo el tema a través del tiempo, se han realizado
tesis investigativas y estudios organizacionales, que han sido plasmados en un sin número de
artículos que abordan la temática de manera teórica y práctica.
En el Ecuador instituciones públicas y privadas, han realizado estudios relacionados con el
impacto de la aplicación del salario emocional; por ejemplo la Secretaría Nacional de la
Administración Pública (SNAP), la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
(SENPLADES), y multinacionales como: The Great Place to Work con sus sedes en Ecuador,
Colombia, Argentina, Guatemala; The Edge Group quienes realizan investigaciones sobre la
felicidad en el trabajo, los componentes del salario emocional y sus características.
Con la presente investigación, se pretende determinar la forma como el Salario Emocional influye
en los niveles de Motivación Laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto
Nacional de la Meritocracia, mediante un acercamiento teórico y metodológico, a fin de aplicar
una propuesta que luego sea considerada como política que contribuya en el proceso de
mejoramiento continuo en la Gestión de Talento Humano.
5
MARCO TEÓRICO
TITULO 1
1. SALARIO EMOCIONAL
Los exigentes cambios en la relación laboral y las crecientes necesidades del trabajador actual,
han estimulado en las organizaciones la búsqueda de mecanismos que contribuyan a atraer y
retener al talento humano; al mismo tiempo, se pretende incrementar los niveles de calidad,
producción, productividad y estabilidad, recurriendo primordialmente al estímulo económico
como el mecanismo más usual.
No obstante, es importante recordar el valor holístico que los empleadores deben manifestar por
el trabajo de quienes constituyen la fuerza laboral de las empresas, otorgando así prioridad en el
aspecto emocional de los trabajadores y en favorecer permanentemente la compatibilidad de su
vida personal, familiar y laboral, buscando la motivación y satisfacción organizacional.
En este sentido, se ha intentado conceptualizar y definir aquellos beneficios tanto económicos,
como no económicos que ofrece la empresa a sus trabajadores; tal es así, que (Chiavenato, 2002)
nos habla de la remuneración total y la define como:
“Un paquete de compensaciones cuantificables que en muchas organizaciones de
manufacturas o de servicios llega a 60% de los costos totales.
En algunos casos, los costos laborales llegan a 80% del presupuesto de gasto, lo
cual constituye un indicador de la eficacia con que se maneja la remuneración,
misma que constituye una referencia significativa para aumentar o reducir la
competitividad organizacional.”
Lo importante, no es lo que crea la compañía, sino lo que percibe cada profesional; no es cuestión
de pagar más, pero sí de pagar mejor, por lo que empresas a nivel mundial, han optado por planes
de retribución flexible y el uso del salario emocional bajo el argumento: “nos permiten pagar más
con el mismo coste salarial para la organización.” (Delgado, 2007)
6
1.1 DEFINICIONES
Para comprender a profundad y más claramente la importancia de un sistema de salario emocional
en las empresas, se precisa necesario recordar la definición individual de estos términos que
conforman el concepto.
1.1.1 SALARIO
(Llompart, 2007) menciona que el salario constituye la retribución sea monetaria o no monetaria
(en especie), que una empresa otorga a los colaboradores a cambio de su trabajo.
Son varios los autores que coinciden en que el salario al trabajador incluye tanto las retribuciones
directas, en dinero o en especie, como las retribuciones indirectas; tales como: vivienda, escuela
gratuita para los niños, hospedaje gratuito en la villa de la empresa en vacaciones, etc.; siempre y
cuando, estos beneficios sean conferidos por el trabajo o servicio prestado.
Ilustración N° 1.- Condiciones de orden psicológico de un óptimo sistema salarial
Fuente: (Economia48, 2012)
Elaborado por: Karina Padilla
Producto de un análisis exhaustivo de las necesidades de compensación que se han venido
manifestando en los trabajadores a lo largo del tiempo, se han investigado las formas de
Sistema y salario, fáciles de entender, calcular y
percibir.
Sistema salarial socializado previo a la ejecución del trabajo.
Salario ortogado a tiempo.
A mayor nivel de responsabilidad, esfuerzo
y productividad, mayor salario.
7
retribución que la empresa puede otorgar a dichos colaboradores de la manera más personalizada
posible, considerando esas necesidades y la realidad individual.
De esta manera (Llompart, 2007) nos presenta la siguiente clasificación del salario:
1. Salario básico es la retribución laboral fijada como cantidad mínima que debe el
empleador otorgar al trabajador por sus servicios.
2. Salario legal o mínimo legal es la cantidad establecida por la ley, y que debe recibir el
trabajador.
3. Salario convencional es la retribución laboral establecida mediante acuerdos voluntarios
entre las dos partes involucradas.
4. Salario hora, es la retribución otorgada por cada 60 minutos de servicio.
5. Salario diario, se lo conoce también como jornal, dado que constituye el pago por cada
jornada de trabajo.
6. Salario a destajo constituye la retribución directamente proporcional al rendimiento,
esfuerzo y resultado obtenidos por el trabajador.
7. Salario complementario es el pago agregado a la retribución normal o básica que se le
da al trabajador de modo eventual o fijo; como puede ser el salario por eficiencia o
desempeño superior.
8. Salario directo, se conoce a la retribución económica que el patrono entrega al trabajador
por la labor o tarea que cumple.
9. Salario indirecto constituyen las ventajas o beneficios que ciertos empleadores otorgan
a sus colaboradores con ocasión de trabajo, éste es adicional al pago básico o en especie.
10. Salario en especie se conoce a los valores no monetarios, especialmente relacionados
con alimentación, vestuario y alojamiento.
11. Salario invisible, se conoce como todo aquello adicional que el empleador otorga al
colaborador en ocasión de su trabajo.
12. Salario mixto es aquel pagado una parte en especie y otra en dinero.
13. El Salario integral constituye la suma convenida entre el empleador y el trabajador que
involucra el pago de cesantía y sus intereses y prima de servicios, excepto las vacaciones.
Es de esencial importancia adaptar la forma de salario a las necesidades detectadas en cada uno
de los trabajadores; además, cuando el empleador o la empresa otorga beneficios adicionales a
sus colaboradores, éstos sentirán un reconocimiento integral a su aporte diario, transformándose
en uno de los caminos para alcanzar la motivación y satisfacción laboral, mejorar la productividad
y fomentar un mejoramiento continuo.
8
1.1.2 EMOCIONES
Frijda, 1886; Oatley y Jenkins, 1992 (citado por (Reeve, 2003) ) en su definición de emociones,
consideran que éstas son de corta duración y se relacionan con sentimientos, estimulación,
intensión y expresión que de manera conjunta permiten a los individuos la adaptación a
oportunidades y retos que se presentan en la vida; a ello se puede atribuir que ciertas emociones
son innatamente agradables, por lo que los individuos las buscan, pero también evitan aquellas
que son desagradables.
Hay autores que aseguran que las emociones constituyen un motivo y que a manera de indicador
nos otorgan información sobre el estado de adaptación, reflejan la conexión y satisfacción de
nuestros estados emocionales y evidencian nuestra adaptación exitosa a aquello que ocurre en
nuestro entorno.
Ilustración N° 2.- Componentes de las emociones
Fuente: (Reeve, 2003)
Elaborado por: Karina Padilla
Si bien, el principal objetivo del trabajo es modificar el entorno en el que habita el individuo, el
ser humano también se modifica a si mismo mediante el desarrollo de la creatividad, imaginación
e iniciativa, todas necesarias en la actividad física y/o intelectual relacionadas con el vínculo sea
solidario o colectivo con otros individuos o grupos.
EMOCIÓN
Sentimientos
Estimulación corporal
Social expresivo
Sentido de Intención
9
“El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un empleado en
la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las
necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la
calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral.
Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados
y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto,
no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones
que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de
sueldo.” (Asociación Española de la Calidad, 2011)
Entonces, cuando la empresa realiza el análisis de los factores que motivarán a largo plazo a los
trabajadores y opta por la aplicación de un sistema de salario emocional, debe tomar en cuenta la
vida del trabajador fuera del ámbito laboral y buscar permanentemente técnicas que sin significar
grandes costes económicos para la empresa, permitan que la calidad total no sea incompatible con
la motivación y satisfacción del talento humano; sino más bien, que constituya un medio para
obtener niveles de productividad que permitirán el desarrollo.
Hay quienes aseguran que el Salario Emocional siempre ha existido y enfatizan su importancia
en la obligación política y social por parte de los Estados por garantizar una remuneración y
retribución holística a los ciudadanos a cambio de su trabajo, para de esta manera encontrar la
motivación, satisfacción e índices de felicidad que contribuyen al equilibrio.
(Chiavenato, 2000) , expresa que la compensación en el trabajo se clasifica como económica o
monetaria y no económica o no monetaria; la primera está conformada por el salario directo,
premios, comisiones, vacaciones, horas extras e intereses económicos de los beneficios sociales
ofrecida por la empresa a los trabajadores.
Mientras que la compensación no económica, se relaciona con el reconocimiento y autoestima, la
seguridad en el empleo y el prestigio otorgado a la fuerza laboral de las organizaciones.
En ello radica la importancia de incorporar elementos que hagan la vida del trabajador de nuestra
empresa, más fácil dentro y fuera de ella; es así que empresas a nivel mundial, han optado por
planes de retribución flexible y el uso del salario emocional bajo el objetivo de pagar más con el
mismo coste salarial para la organización.
10
(Fernández, 2015), define al salario emocional como un conjunto de políticas y acciones que hace
la empresa a fin de garantizar el compromiso e implicación del equipo de colaboradores con la
organización; adicionalmente, incluye factores como la motivación, el reconocimiento, la
conciliación de la vida familiar y laboral, y los beneficios sociales.
Salario emocional.- “Es la parte no económica de los conceptos retributivos de
un empleado, utilizada como refuerzo y destinada a satisfacer algunas de sus
necesidades personales, familiares y profesionales, con el objetivo de mejorar el
rendimiento del empleado a partir de su satisfacción.” (Muñoz, 2013)
Salario emocional.- “El salario emocional está conformado por todos los
incentivos no monetarios, que reconocen los logros de los empleados, y apuntan a
que éstos se encuentren a gusto y comprometidos con sus tareas.” (Gorenstein,
2013)
(Sancho, 2012) menciona:
“A diferencia de la compensación monetaria que otorgan las organizaciones, que se
define a partir de tabuladoras de sueldos, incentivos, planes de acciones, entre otros,
el establecimiento del salario emocional recae fundamentalmente en la
responsabilidad del líder o jefe, así como en su estilo de dirigir o gestionar en la
empresa.
Una adecuada compensación no monetaria es una herramienta que puede ayudar a
generar y mantener el compromiso de los colaboradores dentro de la empresa, por
lo tanto, es prioritario que los líderes se cuestionen si están haciendo los esfuerzos
suficientes en la gestión y dirección de su capital humano para atraer, motivar y
retener el talento que requieren dentro de su equipo de trabajo.”
(Acosta, 2014) propone que:
“El salario emocional, se refiere a todas aquellas retribuciones no económicas que
el trabajador puede obtener de la empresa y cuyo objetivo es incentivar de forma
positiva la imagen que tiene sobre su ambiente laboral e incrementar su
productividad, así como satisfacer las necesidades personales, familiares o
profesionales que manifiesta, mejorando su calidad de vida y fomentando un buen
clima organizacional.
11
Estas retribuciones podrían constituir un factor fundamental para el desarrollo de
los trabajadores al interior y fuera de la empresa influyendo notablemente en su
productividad, lo que sin duda representa un valioso beneficio para la
organización.”
Considerando las definiciones presentadas por varios autores, podemos conceptualizar al salario
emocional como todas aquellas retribuciones no monetarias ni económicas que otorga la empresa
a los trabajadores, sea de manera directa o indirecta a fin de que éstos alcancen sus objetivos
personales, a par del cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Una de las características del salario emocional es que promueve el equilibrio entre la vida laboral
y la vida personal de la fuerza laboral, enfatizando en la consecución de objetivos personales,
familiares, profesionales y laborales.
Actualmente, la gestión del talento humano propende la búsqueda y aplicación de estrategias que
otorguen a los empleados beneficios intangibles, premios que influyan en su mundo emocional y
motivacional que derivará en éxitos y logros periódicos y permanentes, a ello se conoce como
salario emocional, retribución no económica y compensación total.
Ilustración N° 3.- Salario emocional
SALARIO EMOCIONAL
MOTIVACIÓN
Plan de trabajo con objetivos.
Mostrar interés en la evolución del trabajador.
Plan de formación en horas en trabajo.
Fomentar trabajo en equipo. Posibilidades de ascensos, retos laborales.
Hacer partícipes a los trabajadores en la toma de decisiones
RECONOCIMIENTO Reconocer el desempeño superior a los trabajadores frente a sus compañeros.
Definir criterios de reconocimiento, para que sea igualitario.
LA CONCILIACIÓN EN LA
VIDA FAMILIAR Y
LABORAL
Flexibilidad en los horarios.
Recompensa de las horas extras con horas o días libres.
Posibilidad de trabajar en casa una parte de la jornada laboral.
BENEFICIOS SOCIALES
Vales de comida
Salas de descanso acondicionadas
Vehículo de la empresa
Ropa de trabajo
Servicio de guardería
Fomento de la actividad física
Fuente: (Adeccoorientaempleo, 2013)
Elaborado por: Karina Padilla
12
Ilustración N° 4.- Puntos de convergencia y de alto interés entre los colaboradores
Fuente: (Ekosnegocios, 2011)
Elaborado por: Karina Padilla
Además de la definición de salario emocional propiamente dicho, las empresas están optando por
la aplicación de la denominada “remuneración no monetaria” y (Ekosnegocios, 2011) determina
al respecto, que constituye una filosofía donde la remuneración económica puede pasar a segundo
plano, mientras que los beneficios intangibles hacen la diferencia.
1.2 CARACTERÍSTICAS DEL SALARIO EMOCIONAL
(Gómez, 2011) detalla las características que definen al Salario Emocional en una organización,
estas son:
Al aplicar el salario emocional, los trabajadores dinámicamente alcanzan el desarrollo
gracias a las oportunidades brindadas por la organización.
Propone esquemas de trabajo flexible que permite un balance entre la vida personal,
familiar y profesional de los empleados.
Busca el bienestar psicológico de los trabajadores, influyendo de manera positiva en la
autonomía, retos profesionales, trascendencia social, satisfacción y motivación.
Las políticas del salario emocional, buscan que el entorno laboral se caracterice por un
clima de compañerismo, sentido de familia entre colaboradores y un verdadero trabajo en
equipo.
La familia y el tiempo personal
Desarrollo profesional.
Compensaciones sicológicas
Valor añadido
Retribución variable y fija
13
El salario emocional permite que la responsabilidad social, la ética laboral y el liderazgo,
sean parte esencial de la cultura organizacional.
1.3 VENTAJAS DEL SALARIO EMOCIONAL
(Gómez, 2011), considera que los beneficios con los que contribuye el salario emocional en las
instituciones, son:
Permite el reconocimiento personal y laboral, dado que la organización al reconocer el
desempeño superior y la contribución de los trabajadores en pro de la empresa, notará un
incremento del compromiso organizacional y la disminución de los índices de rotación
del personal.
Incentiva a las personas a expresar sus ideas y demostrar su talento libremente sin
necesidad de recibir indicaciones sobre el qué, cómo y cuándo hacer.
Contribuye en la construcción de una cultura de valor y compromiso mutuo, mediante la
socialización de los valores de la organización y el logro de una práctica coherente de
dichos valores.
Involucra la planificación del trabajo de manera que la organización permita la
socialización permanente de las actividades a realizar obteniendo una estabilidad
favorable.
Se considera que los colaboradores se sienten más comprometidos con las empresas, cuando son
escuchados por sus superiores, cuando se les permite participar en la estrategia de la compañía y
cuando sus ideas o iniciativas son puestas en marcha. Además, uno de los grandes retos de las
empresas es acercarse más a sus empleados, compartir la visión y la realidad de su día a día, ser
permeables y cuestionarse continuamente del cómo se hacen las cosas en su empresa, porque los
empleados comprometidos y responsables son altamente productivos y beneficiosos para sus
compañías.
En tal virtud, son varias las empresas que han convertido al salario emocional en una importante
estrategia de gestión del talento humano, dado que contribuye en el éxito de varios de los
subsistemas que esta macro gestión comprende.
La (Asociación Española de la Calidad, 2011) expone las ventajas que puede conllevar la eficaz
aplicación de este sistema, mismas que se van a relacionar directamente con los siguientes
aspectos:
14
Constituye un factor favorable para la productividad superior de la organización frente a otras.
Baja los índices de absentismo, considerando que uno de sus componentes es la flexibilidad
laboral y el equilibrio de la vida laboral con la personal.
Fortalecimiento del compromiso organizacional, debido a que un trabajador que recibe, se
“pone la camiseta” y sentirá un deseo auténtico de retribución.
Trabajadores motivados y satisfechos, porque los componentes de la compensación no
monetaria buscan llenar la vida emocional del talento humano.
Contribuye al cumplimiento de los objetivos organizacionales, dado que fomenta el espíritu
de sacrificio hacia la organización.
Permite que los trabajadores se adapten con mayor facilidad a los cambios, respondiendo
armónicamente a estos.
Calidez, serenidad y armonía en el ambiente laboral como resultado del trabajo en equipo,
comprensión mutua entre colaboradores, libertad en la expresión de ideas, participación en la
toma de decisiones importantes y autonomía en las horas de trabajo.
1.4 COMPONENTES DEL SALARIO EMOCIONAL
Se pueden identificar varios componentes del salario emocional, dado que éstos son los
satisfactores relativos a la forma de ser, tener, hacer y estar, mismos que satisfacen las necesidades
individuales y colectivas. (Gómez, 2011)
1.5 MODELOS DE SALARIO EMOCIONAL
1.5.1 GREAT PLACE TO WORK
A nivel mundial, son varias las empresas que han optado por hacer del salario emocional o algunos
de sus componentes, una estrategia de gestión del talento humano; es así que Great Place to Work
Institute, realiza investigaciones a organizaciones en varios países del mundo, a fin de obtener un
listado de los lugares líderes para trabajar, cualidad otorgada por los empleados de dichas
empresas.
Actualmente, la estrategia Great Place to Work® se ha instaurado en 45 países; y Ecuador no es
la excepción, en donde se inicia en enero de 2005 con el objetivo de crear un valor agregado en
las empresas, a través del iniciativas que aporten al desarrollo de los trabajadores y con ellos de
15
la sociedad. Tras una investigación de campo, comparte el listado de "25 Mejores Empresas para
Trabajar en Ecuador", mismo que es socializado en la revista Ekos Negocios.
La lista de las mejores empresas del mundo, se la difunde una vez que se analizan los resultados
de las encuestas aplicadas a 10 millones de trabajadores de más de 5.500 organizaciones.
De conformidad con la información recaudada por (Great Place to Work, 2008), los colaboradores
consideran que las empresas que poseen un excelente lugar de trabajo se caracterizan por tres
aspectos primordiales:
1. Existe confianza en los colaboradores.
2. Todos quienes conforman el talento humano, se sienten orgullosos por lo que hacen.
3. Los trabajadores disfrutan de trabajar con quienes lo hacen.
En Great Place to Work se considera que:
“La confianza es el eje fundamental de los excelentes ambientes de trabajo, que
se genera a través de la credibilidad con los jefes, el respeto con el que los
empleados sienten que son tratados, y la justicia con la que esperan ser tratados.
El grado de orgullo respecto a la organización y los niveles de conexión auténtica
y camaradería que sienten los empleados son componentes esenciales.” (Great
Place to Work, 2008)
16
Ilustración N° 5.- Componentes de un excelente lugar para trabajar según el trabajador
Fuente: (Great Place to Work, 2008)
Investigado por: Karina Padilla
Si bien, la realidad de cada organización y el país en el que ésta se encuentra, determinará lo que
sus empleados consideren que la hace o podría hacerla excelente, hay componentes genéricos
como cuando el colaborador siente que el trabajo que realiza es valorado, la sensación de orgullo
por los colegas como resultado de un ambiente de trabajo en equipo y el incremento de la
motivación y satisfacción porque las actividades que realiza aportan a la organización.
Adicionalmente, es importante considerar que el cumplimiento efectivo de los objetivos de las
empresas dependerá, entre otras cosas, de quienes la lideran, y en concordancia con el punto de
vista de los líderes, en un excelente lugar para trabajar es aquel donde:
1. Se cumplen los objetivos de la organización.
2. Las personas dan lo mejor de sí.
3. La confianza provoca el trabajo se realice más que como equipo, como familia.
Una parte primordial en las empresas, la constituye el talento humano que las componen, y por
ello la importancia de trabajar por el bienestar, la satisfacción y motivación de los trabajadores.
(Great Place to Work, 2015)
17
1.5.2 GOOGLE
Google es una organización que nace en 1998 con la misión de “organizar la información del
mundo y lograr que sea útil y accesible para todo el mundo” (Google Empresa, 2000); a pesar de
ser relativamente nueva, actualmente cuenta con 70 oficinas en más de 40 países.
Las estrategias de esta gran empresa para lograr el éxito, no se han basado únicamente en los
clientes y usuarios a nivel mundial, sino que lograron poner un importante énfasis en las personas
que trabajan en Google; pues sus fundadores, transmiten a los trabajadores la idea de que el trabajo
es un desafío y que por ello debe ser divertido, con el fin de promover en ellos, el talento y la
creatividad.
Un factor de mucha importancia es que consideran además, que los logros individuales son logros
del equipo y éstos provocan orgullo porque contribuyen al éxito global; cuando una empresa
demuestra interés por los logros de los trabajadores, ésta busca métodos cuyo fin es el bienestar
de manera que se genera confianza en los colaboradores, mismos que en la casa Google, son
personas energéticas y apasionadas, con diversas trayectorias laborales, con una visión creativa
del trabajo, la vida y la diversión.
La individualidad de los colaboradores es uno de los factores de mayor importancia al momento
de buscar beneficios personalizados que los motiven, atraigan, retengan, satisfagan y
comprometan con el cambio continuo y crecimiento organizacional.
De esta manera, el bienestar físico, emocional, económico y social de los trabajadores, así como
una vida mejor y más fácil, es una meta que se busca y alcanza constantemente a través de
beneficios innovadores que se ofrecen a la fuerza laboral, conocidos como Googlers, bajo el lema:
“queremos hacer su vida mejor y más fácil, nos preocupamos por usted y su familia” (Google
Empresa, 2000); es así que las políticas de gestión comprenden las detalladas en la siguiente
ilustración.
18
Ilustración N° 6.- Beneficios de Google para los colaboradores
Fuente: (Google Empresa, 2000)
Elaborado por: Karina Padilla
1.5.3 PROYECTO HAPPINESS ECUADOR – THE EDGE GROUP
“Ser Feliz es un buen negocio” (The Edge Group, 2006), por lo que se realizó una encuesta a 1034
trabajadores de empresas en el Ecuador a fin de obtener una idea de los niveles de felicidad
existentes en nuestro país.
La temática céntrica de la investigación fue sobre la percepción del impacto social del trabajo; es
decir, el sentido de propósito y significado que los trabajadores manifiestan por lo que hacen.
Otros de los aspectos investigados son: el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral, el
orgullo por la organización, el propósito inspirador de desarrollar las actividades, cuán buen lugar
19
para trabajar constituye la organización, el nivel de estrés en el trabajo, la motivación laboral y la
felicidad desde su concepción más holística.
De los resultados obtenidos, podemos destacar que el 68% de los trabajadores consideran que el
nivel de impacto de su trabajo en la sociedad es alto; el 41% de los encuestados siente que el
equilibrio vida-trabajo es medio; el 39% siente un bajo nivel de estrés; el 67% se siente altamente
orgulloso por el trabajo que realiza, por la organización en la que labora y manifiesta altos niveles
de motivación; y, finalmente el 56% siente altos niveles de felicidad en el trabajo, lo cual eleva
la capacidad de creatividad y de relacionarse con los colegas.
Con lo expuesto, podemos evidenciar el interés por estudiar cómo los factores emocionales
influyen en la actividad y productividad de los colaboradores y de la organización en sí. En la
gestión del talento humano, se propende a investigar sobre las temáticas de interés con la finalidad
de encontrar los puntos que son considerados débiles o amenaza para mediante un plan de acción,
transformarlos en fortalezas y oportunidades para la organización y todo que la compone.
Ilustración N° 7.- Niveles de felicidad laboral en el Ecuador
FACTORES EVALUADOS NIVEL DE IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Impacto de mi trabajo en la sociedad 68% 27% 5%
Balance de vida – Trabajo 39% 41% 20%
Felicidad en el Trabajo 56% 35% 9%
Orgullo en el Trabajo 67% 25% 8%
Estrés en el trabajo 28% 33% 39%
Motivación 67% 26% 7%
Fuente: (The Edge Group, 2015)
Elaborado por: Karina Padilla
1.5.4 ADECCO
Es una de las consultoras más conocidas y prestigiosas en varios países del mundo, tiene su origen
en el año de 1996, cuando Adia y Ecco de fusionan con la finalidad de fortalecer la organización.
Desde entonces, se ha encargado de adquirir empresas líderes en los servicios de subsistemas de
talento humano a nivel mundial, logrando de esta manera ofertar atractivas soluciones para el
20
manejo del personal en las empresas de más de 60 países, en las que cuentan con 5.100 sucursales
y 31.000 empleados. (Adeccoorientaempleo, 2013)
Los valores que caracterizan a los trabajadores de Addeco son el espíritu de equipo, el enfoque
en el cliente, la pasión, la responsabilidad y el emprendimiento. Por lo que dentro de las bases de
comportamiento establecidas para los colaboradores de la organización, se evidencian
características de autodesarrollo y emociones positivas por el trabajo que cumplen en la
organización.
Además, para (Adecco, 2013) los tres principios que caracterizan a sus líderes son:
1. Enfriar la cabeza, dado que para resolver problemas y pensar en opciones de solución es
importante alejar el “sentido de sí mismo” y hacerlo en base a los valores y capacidad
de toma de decisiones.
2. Un corazón cálido, porque como estrategia para el cumplimiento de objetivos, los
colaboradores deben tener la capacidad de llegar a las emociones de la gente y obteniendo
su nivel máximo de energías individuales orientadas a la meta común.
3. Manos de trabajo, es un principio relacionado con las emociones del colaborador hacia
su trabajo porque las personas que aman su trabajo, tienen más disposición a dar un
esfuerzo adicional. (Adeccoorientaempleo, 2013)
Ilustración N° 8.- Principios y valores de los colaboradores de Adecco
Fuente: (Adeccoorientaempleo, 2013)
Elaborado por: Karina Padilla
ESPÍRITU DE EQUIPO
• Respeto y la confianza
• las palabras claves: equipo, confianza y talento.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
• soluciones personalizadas
• relaciones a largo plazo
• personas inteligentes y trabajadoras
RESPONSABILIDAD
• integridad, honestidad, justicia, diversidad e igualdad
ESPÍRITU EMPRENDEDOR
• promover la iniciativa, toma de decisiones y soluciones creativas
• ir más allá de lo necesario y superar expectativas
21
De esta manera, el estado emocional y motivación de los trabajadores con su trabajo, es una de
las prioridades de Adecco, tanto la propuesta de identidad interna, como la propuesta que es
comercializada e implantada en las organizaciones.
1.6 IMPORTANCIA DEL SALARIO EMOCIONAL
Hurlock, 1924 & 1925 (citado por Cofer, C.N. & Appley, M.H., 1987) realizó un experimento
con tres grupos de niños de escuela, éste consistió en aplicarles dos veces una prueba de
inteligencia. Antes de la segunda sesión, se felicitó a un grupo por las calificaciones y el esmero
de sus presentaciones. Por otro lado, se criticó la ejecución del segundo grupo, mencionando las
bajas calificaciones y el descuido en los trabajos. Se probó un tercer grupo, al que no se le felicitó.
Las conclusiones, fueron que aquellos niños felicitados y criticados, elevaron sus calificaciones
en la segunda prueba, lo que no sucedió con los miembros del tercer grupo, cuyas notas no
presentaron mayor variación. Si bien es cierto, la investigación fue realizada en niños, el
comportamiento humano frente a la motivación y premios, tiene globalmente el mismo efecto.
A nivel corporativo por el nivel de profesionalización y especialización de los trabajadores, cada
vez es más importante su retención dentro de la organización, y del mundo que compone el
sistema de compensación interna, se debe considerar factores diferenciadores y atractivos para
que la permanencia y atracción del talento humano sea cada vez más prolongada. Es así que las
organizaciones que aplican el Salario Emocional como modelo de mejora motivacional en los
trabajadores, coinciden que éste es un factor distintivo en la empresa, dado que a través de la
investigación de la necesidad emocional en el trabajo, se logra crear y adaptar los beneficios en
pro de los colaboradores. El reconocimiento adicional que otorga la empresa al trabajador como
un premio de nivel emocional, es valorado como un tesoro; tanto así, que autores concuerdan al
decir que los empleados valoran más un entorno saludable y matizado con remuneraciones de tipo
no económico, que un salario monetario mensual elevado y nada más. (ACCID, 2011)
Cuando hacemos que un colaborador sienta comodidad con las actividades que realiza, con el
puesto que ocupa, con el horario gracias a que es compatible con su vida fuera del trabajo, con el
equilibrio familia-trabajo, con su jefe, pares y subalternos, y en sí con la organización que le
otorga beneficios que en otras difícilmente encontrará; la estabilidad laboral, la motivación,
satisfacción y comportamiento en el trabajo, tendrán efectos positivos, que en general influyen
también en los niveles de productividad.
22
TÍTULO 2
MOTIVACIÓN LABORAL
El ser humano por naturaleza, experimenta necesidades de todo tipo que cambian de manera
permanente, sean éstas conscientes o inconscientes, hay una fuerza interna que le lleva, impulsa,
guía o estimula a la búsqueda de satisfacer dicha necesidad.
Si bien en la etapa adulta el sentido común y el poder de raciocinio brindan la posibilidad de
explorar el mundo exterior e interior para obtener variedad de posibles satisfactores, no
determinan, ni el origen ni la intensidad del motivo que lleva a indagar para eliminar
temporalmente la necesidad.
(Robbins & Coulter, 2005), refieren que al conjunto de procesos involucrados en el deseo de un
individuo condicionado por su posibilidad del impulso de satisfacer una necesidad individual,
para realizar un esfuerzo y llegar a metas u objetivos organizacionales, se define como
motivación. Este proceso implica un nivel de esfuerzo y una medida de impulso que dirige la
actividad del individuo hacia el cumplimiento de objetivos, o satisfacción de necesidades.
Se entiende como objetivos organizacionales, al conjunto de metas que pretende una organización
que se alcancen a fin de su permanencia y crecimiento económico en el tiempo y espacio.
Necesidad, es una circunstancia propia e interna del individuo que produce atracción a ciertos
resultados, ante lo cual se pueden presentar dos posiciones:
1. La necesidad no es satisfecha y crea un estado de tensión.
2. La necesidad es satisfecha y se manifiesta una considerable reducción de la tensión.
(Robbins & Coulter, 2005)
A nivel motivacional, son varias las razones por las que se cree que las personas trabajan, entre
ellas: la concepción del trabajo como una actividad, un estímulo, un camino para la realización y
el crecimiento personal y una fuente de contacto social, de recursos o recompensas explicitas e
implícitas.
En tal virtud, para la búsqueda y creación de motivos comunes en los trabajadores de una
organización, se precisa necesario el análisis del mundo de emociones que involucra la
23
motivación laboral y que sin lugar a dudas, constituye un punto de partida para que el
mejoramiento continuo, sea el camino constante que lleva a la organización al cumplimento de
objetivos.
2.1. DEFINICIONES
Fremont, (1970) menciona que el motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de una
determinada manera, o por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento
específico. (Chiavenato, 2000, pág. 68)
Según Leavitt, (citado por Chiavenato, 2000) son tres las premisas con las que se puede explicar
el comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado
2. Es comportamiento es motivado
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos
En la primera premisa, para que exista un comportamiento, antes debe haber una causa o estímulo
decisivamente influyente. Para que el comportamiento sea motivado, debe existir una finalidad u
objetivo del mismo; es decir que no es casual.
Para la tercera premisa, el individuo experimenta un impulso, deseo, necesidad o tendencia que
indica los motivos del comportamiento.
Es decir que en el campo laboral, es de suma importancia detectar las causas, motivos y objetivos
que serán el motor que impulse a los empleados al logro de los objetivos personales mediante la
organización y viceversa, organizacionales, a través de alcanzar los objetivos personales.
2.2. CONDUCTAS INTRÍNSECAMENTE MOTIVADAS EN ADULTOS
Condry y Chambers, 1978 (citado por Reeve, 2003) consideran que la exploración, investigación,
enfrentamientos a desafíos y luego de experiencias de feedback de competencia, persistencia y
reenganche, son conductas intrínsecamente motivadas.
De esta manera, cuando a un trabajador se le presenta una nueva actividad, proceso o proyecto,
éste decide si es nuevo, interesante y si le provoca curiosidad (exploración); si es así, continuará
24
con la investigación y manipulación de ésta, pero si por algún motivo no le provoca curiosidad,
el colaborador desviará su atención a otra actividad.
En el proceso de exploración, el individuo aprende de la nueva actividad, la que se convertirá en
un reto para sus habilidades y competencias (enfrentamiento a desafíos). Cuando la actividad
supone un reto y ofrece feedback de competencia, se convertirá en una actividad intrínsecamente
motivada y el colaborador, volverá a esa actividad; caso contrario, vuelve a la exploración.
Una forma de identificar cuando un trabajador se encuentra intrínsecamente motivado por la
curiosidad, la efectividad y la autodeterminación, es cuando desempeña una actividad sin más
razón que el hecho de desempeñarla; lo que no ocurre cuando la ejecuta con el fin de satisfacer
motivos que no están relacionados con la actividad, en este caso, la orientación motivacional será
extrínseca.
2.3. COSTOS DE LAS RECOMPENSAS
A través de las investigaciones mencionadas por (Reeve, 2003) se concluye en que hay tres
factores que pueden influir en la disminución de la motivación intrínseca por el suministro de una
recompensa; estos factores son:
1. La expectativa de recompensa
Según el estudio de Lepper, 1973, las recompensas extrínsecas reducen la motivación
intrínseca cuando la persona sabe que por su rendimiento, recibirá una recompensa. Si no
espera recompensa, y es recompensado, esto no reducirá la motivación intrínseca.
2. Lo destacado de la recompensa
Ross, 1975 considera que un factor determinante para que la motivación intrínseca
disminuya, a causa de recompensas extrínsecas, es cuando éstas destacan en la
experiencia del individuo mientras realizaba la tarea. Las conclusiones se sacaron en base
a los siguientes resultados:
a. Grupo 1: al ejecutar la tarea, pensarán continuamente en la recompensa
(condición muy destacada).
b. Grupo 2: al ejecutar la tarea, pensarán en un tema no relacionado con la
recompensa (condición poco destacada).
c. Grupo 3: únicamente, ejecutará la tarea para obtener la recompensa (condición
de control).
25
A diferencia de los sujetos en la condición poco destacada, los individuos en las
condiciones muy destacadas y control, mostraron un descenso significativo en la
dedicación a la tarea; es decir que si la recompensa no es destacada, no reducirá la
motivación intrínseca.
3. Si la recompensa es tangible, hay una tendencia al descenso de la motivación intrínseca,
lo que no sucede cuando las recompensas son intangibles. (Reeve, 2003)
De manera que, incluso al momento de aplicar las recompensas, las unidades o direcciones de
talento humano de las organizaciones, deberán analizar profundamente la necesidad específica
existente en la organización y en el personal; esto dependerá del momento que viva la persona en
la organización (si es de reciente ingreso, si lleva mucho o poco tiempo de vinculación, si cambió
su situación profesional, si tiene rasgos de líder o liderado, etc.)
2.4. TEORÍAS MOTIVACIONALES
La motivación de los individuos, ha sido desde hace varias décadas, un tema de interés de la
psicología; es por ello que teorías con diversos enfoques, rodean a investigaciones que
contribuyen determinantemente al momento de comprender el amplio mundo de los motivos.
(Agut & Carrero, 2007, págs. 203-225) refieren que varios autores se han permitido clasificar las
teorías motivacionales en base a los enfoques teóricos que las originan; así se puede distinguir:
1. Enfoques teóricos que enfatizan el carácter hedonista de la actividad laboral, son aquellos
en los que el colaborador manifiesta un placer y emociones de tipo agradable, por el
trabajo que realiza, especialmente cuando consigue resultados positivos y busca la
continuidad de dichas emociones a través de la repetición de conductas, se los relaciona
con el “que bien estoy”.
2. Enfoques teóricos que enfatizan la capacidad de autorregulación del individuo en el
trabajo, se caracterizan porque el individuo busca independencia conductual para
manifestar su capacidad y su dominio, se relaciona con el “que bueno soy”.
3. Enfoques teóricos que enfatizan la autoexpresión genuina de la persona más allá de la
actividad laboral, las personas bajo este enfoque, basan su comportamiento en la
26
genuinidad, por lo que la actividad laboral se convierte en una forma de expresar la
identidad del colaborador. Se relacionan con el “yo quiero ser yo”.
Ilustración N° 9.- Estado cronológico de las Teorías Motivacionales según sus Enfoques
Nro. Teoría Autor Año Aporte motivacional
1 Teoría del refuerzo Skinner 1953 Énfasis en el carácter
hedonista de la
actividad laboral
2 Teoría de las necesidades McClelland 1961
3 Teoría de la Equidad Adams 1965
4 Teoría bifactorial Herzberg 1959
Énfasis la capacidad
de autorregulación del
individuo en el trabajo
5 Teoría de la expectativa-
valencia Vroom 1964
6 Teoría de la autodeterminación Deci y Ryan 1985
7 Teoría del establecimiento de
metas Locke y Latham 1990
8 Teoría social-cognitiva Bandura 1986, 1997,
2001
9 Teoría de la jerarquía de las
necesidades Maslow 1943
Énfasis en la
autoexpresión genuina
de la persona más allá
de la actividad laboral
10 Teoría Y y X McGregor 1960
11 Teoría del Flujo Csikszentmihalyi 1988
12 Modelo de presencia
psicológica en el trabajo Kahn 1992
Fuente: (Agut & Carrero, 2007, págs. 203-225)
Elaborado por: Karina Padilla
Claro está, que la clasificaron presentada pretende dar una aproximación teórica a las complejas
teorías y que no todas se enmarcan dentro de unas mismas características; no obstante, dentro de
la vida de los seres humanos, como seres naturales y como seres laborales, de una u otra manera
se pueden comprobar la nulidad o efectividad de dichas teorías.
2.4.1. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Maslow, 1943 citado por (Landy & Conte, 2005) plantea que la motivación del ser humano, es
proporcional a las necesidades y éstas son diferentes según la etapa de vida del sujeto.
Así, considera que son cinco los tipos de necesidades experimentadas por los seres humanos, y
las clasifica en dos grandes grupos: 1) las necesidades primarias o necesidades fisiológicas
básicas, y 2) las necesidades secundarias o necesidades sociales y psicológicas. Necesidades
27
primarias son aquellas que basan su origen en el cuerpo, la fisiología básica y en la sobrevivencia
y conservación de la especie; y las necesidades secundarias simbolizan las necesidades de la
mente y el espíritu.
Existen cinco niveles de necesidades se activan de manera jerárquica y sucesiva, de modo que las
de nivel inferior son las primeras en ser satisfechas, para luego activar las de nivel superior. Es
este sentido, las empresas buscan satisfacer las necesidades secundarias, que a consecuencia de
la experiencia humana, se han condicionado; y en este proceso, frecuentemente se presentan
dificultades relativas a la variación de intensidad entre una persona a otra, debido al dinamismo
que les caracteriza y a que generalmente se hallan ocultas en el inconsciente. (Maslow, 1943
citado por (Landy & Conte, 2005)
Ésta es una indagación permanente y que permitirá la permanencia, satisfacción y motivación de
los trabajadores, tanto del nivel gerencial, como de los niveles medios y operativos.
Los cinco niveles de necesidad que propone Maslow, 1943 son:
1. Necesidades fisiológicas
Son todas las que experimenta el ser humano en relación a la supervivencia, como la
necesidad de respirar aire, necesidad de hidratación con agua, hambre a ser satisfecha con
alimento, necesidad de abrigo, necesidad sexual y de conservación de la especie etc.
En este sentido, la organización a fin de contribuir en el proceso de satisfacción de las
necesidades fisiológicas de los empleados y sus familias, proporciona un salario que les
permita tener condiciones de vida adecuadas.
En relación a estas necesidades primarias, dentro de las alternativas que ciertas empresas
ofrecen, están las instalaciones para mantener una buena condición física haciendo
ejercicios, influyendo así en la necesidad de bienestar físico y un estado saludable.
2. Necesidades de seguridad
Se entiende que las necesidades de seguridad tienen relación estrecha con la tendencia a
la conservación en un ambiente seguro, sin amenazas que vulneren su integridad física ni
psicológica, a la estabilidad, protección, orden e inexistencia de dolor.
28
Dentro de las estrategias organizacionales, desde hace mucho tiempo se ha optado por
incluir entre los beneficios, seguros de vida, seguros de salud, gastos médicos, seguridad
y salud ocupacional y contratos de trabajo, que de cierta manera intervienen en la
satisfacción de las necesidades de seguridad.
(Furnham, 2001), refiere que son varios los factores que hacen que las personas se sientan
amenazadas, por lo que las organizaciones deben ayudar a que los trabajadores puedan
discernir entre las amenazas de reales y las que son imaginarias.
3. Necesidades sociales
Se hallan relacionadas a factores interpersonales, el individuo encuentra su motivación
en la necesidad de asociarse y mantener relaciones tanto formales, como informales. Los
amigos, compañeros de trabajo, vecinos y personas del círculo familiar, ayudan para
satisfacer las necesidades sociales, especialmente por la posibilidad de comunicación,
manifestación de afecto, aceptación, pertenencia y participación.
Los empleadores que enfatizan en que el trabajo en equipo sea una característica de los
trabajadores de la empresa, facilitarán las reuniones, comunicación y socialización entre
ellos, de manera que las necesidades sociales en el ámbito laboral, pueden ser satisfechas.
4. Necesidades de estima
Una vez que el individuo ha satisfecho las necesidades fisiológicas, de seguridad y
sociales, se encuentra motivado por satisfacer las necesidades de estima; entendiéndose
como tal, al deseo de sentirse respetado, aceptado, reconocido e incluido por las personas
que integran su vida laboral, social y familiar.
A nivel empresarial, la administración de talento humano puede contribuir a la
satisfacción de necesidades de estima de los trabajadores, incrementando políticas de
reconocimiento o premiación al desempeño superior y a los logros tanto individuales
como colectivos, que favorecen a la autoestima.
5. Necesidades de realización personal
Se refieren a las necesidades que tienen las personas por desarrollar al máximo sus
capacidades, aprovechando todo su potencial para convertirse en lo mejor que pueden
llegar a ser.
29
Así el trabajador, cuando se siente motivado por las necesidades de auto-realización,
desarrollará sus actividades aplicando su máxima capacidad creativa y podrán representar
al grupo que es la verdadera inversión en el talento humano de la organización.
Por la complejidad de llegar a este nivel de necesidades de satisfacción propuesto por
Maslow, Furnham sugiere que son pocos los empleos que ofrecen perspectiva completa,
libre y abierta para que los trabajadores logren la realización personal. (Furnham, 2001)
Ilustración N° 10.- Jerarquía de las necesidades según Maslow
Fuente: (Landy & Conte, 2005, pág. 347) Landy, F., & Conte, J. (2004). Introducción a la Psicología
Industrial y Organizacional. México. Mcgraw- Hill/Interamericana Editores, S.A. DE C.V.p.347.
Investigado por: Karina Padilla
Las tres necesidades que ocupan la base de la pirámide, son conocidas como las necesidades de
deficiencia, dado que para Maslow, aquellos individuos que no logran satisfacerlas, no logran un
bienestar ni equilibrio físico ni psicológico.
Mientras que a las dos necesidades situadas en la cima, se las conoce como necesidades de
crecimiento, porque su satisfacción influye directamente en el crecimiento y desarrollo del
máximo potencial del individuo.
2.4.2. MODELO DE DOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg (1959) tras años de investigaciones, desarrolló una teoría de motivación
basada en dos factores separados, la presencia de componentes de uno de ellos, propende a la
Necesidades de
realización personal
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas
Orden
Superior
Orden
Inferior
30
satisfacción; mientras que ante su ausencia y la presencia de los otros, se presenta la
insatisfacción. (Landy & Conte, 2005)
Así, en base a esta teoría, se propone la existencia de los factores higiénicos o de mantenimiento,
que permiten mantener la satisfacción en los trabajadores de la organización; y por otro lado, se
pone en manifiesto los factores motivacionales, motivadores o satisfactores.
Los resultados obtenidos por Herzberg gracias a sus investigaciones, permiten verificar que
aquellos empleados cuyas respuestas se relacionan con sensaciones positivas por lo hacen en su
trabajo, son totalmente distintos a los colaboradores que se sintieron mal por las actividades que
desarrollan.
Algunas de las características parecen estar relacionadas directamente con la satisfacción y
motivación en el trabajo de forma consciente; mientras que otras con la insatisfacción.
Aspectos como la responsabilidad que exige el trabajo y las actividades, el logro que alcanza el
trabajador en el departamento o dirección, el reconocimiento que recibe por parte de sus líderes,
colegas y la empresa en general, fueron las características más representativas con relación a la
satisfacción.
La diferencia más marcada, se evidenció porque los empleados que se sintieron bien en su trabajo,
consideraron que la causa de dichas emociones, estaba en ellos o en el trabajo propiamente dicho;
caso contrario con los que se sintieron insatisfechos, que atribuyeron dicha condición, a la
ausencia de estos factores y a que la organización daba mucho énfasis a los motivadores externos,
situación que a largo plazo no influía en la motivación.
De manera que la teoría propuesta por Herzberg, demuestra que el descontento de los empleados,
no es antónimo de satisfacción, porque cuando éste es disminuido o eliminado, la satisfacción no
necesariamente aumenta.
Por lo tanto, a pesar de las emociones y características de satisfacción e insatisfacción, no
obligatoriamente son términos opuestos.
1. Factores Higiénicos
Por su origen, son de carácter extrínseco y tienen una relación directa con la insatisfacción laboral;
en base a las investigaciones realizadas por Herzberg y según su planteamiento teórico, cuando
31
los colaboradores se sienten insatisfechos, el origen de dicho sentimiento, lo relacionan con el
contexto del empleo, es decir del ambiente exterior.
Volviendo al origen de las motivaciones, los factores higiénicos sitúan su base, en los motivadores
extrínsecos, tal como las recompensas que se dan independientemente de las actividades;
adicionalmente, estos factores al momento en que se aplican, no proporcionan una satisfacción
directa.
Hay quienes afirman que los modelos de Maslow y Herzberg, son muy similares y coinciden en
que las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales (necesidades de deficiencia), se
relacionan estrechamente con los factores de higiene.
A partir del planteamiento en referencia, el salario, recompensas, bonos, políticas empresariales,
condiciones de trabajo, estatus, la relación con los jefes, no generan satisfacción laboral, sino más
bien, a largo plazo lo único que forjan en los trabajadores, es insatisfacción si no están
acompañados de factores motivadores o intrínsecos.
Dentro de los factores extrínsecos, se pueden detallar:
Condiciones económicas: remuneración, salario, bonos.
Condiciones físicas: iluminación, temperatura, entorno físico.
Seguridad: privilegios por antigüedad, contrato de trabajo, políticas y procedimientos de
la organización.
Condiciones sociales: relaciones laborales, amistades.
Status: jerarquía que ocupa en la empresa, espacio físico independiente o compartido,
privilegios.
2. Factores Motivadores
Son aquellos cuya base originaria se encuentra en el contenido del trabajo y que su existencia,
produce un gran impacto en la satisfacción de los trabajadores. Además, por su relación con
aquello que éste hace o desempeña, está bajo su control e influyen en los sentimientos de las
personas.
Anteriormente, en la gestión de las organizaciones, no se enfatizaba en la riqueza del trabajo y su
relación con la felicidad del trabajador; únicamente, se procuraba el diseño de actividades con el
fin de mejorar la productividad y economía. No obstante, se deben disponer también elementos
32
intrínsecos direccionados a las actividades y responsabilidades que realizan los colaboradores
para garantizar de esta manera, el nivel de autorregulación de su conducta.
El logro, nivel de responsabilidad, actividades retadoras, el reconocimiento, la posibilidad de
progreso, el crecimiento laboral y profesional, la oportunidad para aplicación de la creatividad,
iniciativa, la participación en el proceso de toma de decisiones, etc. hará que los trabajadores se
sientan bien y perciban que el cumplimiento de objetivos organizacionales, es un resultado del
logro de sus propias metas.
Se cree que los trabajadores cuando son expuestos a factores de motivación intrínsecos, tienden
a atribuirse características de satisfacción a sí mismos, a factores propios de cada uno.
Según la teoría propuesta, cuando los gestores del talento humano pretenden disminuir los niveles
de insatisfacción e incrementar los índices de satisfacción en el trabajo, lo que debe hacer analizar
la realidad de cada sujeto para en base a ello, fortalecer sus emociones positivas consigo mismo
y frente a lo que él hace.
Ilustración N° 11.- Satisfacción laboral, desde el punto de vista tradicional vs. el punto de
vista de Herzberg
Fuente: (Robbins & Coulter, 2005, pág. 396) Robbins, S., & Coulter M.. (2005). Administración. México.
Pearson Educación, S.A. de C.V.p.396.
Investigado por: Karina Padilla
2.4.3. TEORÍA MOTIVACIONAL DE (MCCLELLAND)
David McClelland, (1989) al igual que Maslow, propone que las personas tienen distintos motivos
que le impulsan a satisfacer tres tipos de necesidades, la necesidad de logro, la de poder y la de
afiliación. (Guédez, 2013)
Muchos autores refieren que las tres necesidades que conforman la teoría de los factores de
McClelland, son un resumen de las cinco plantadas por Maslow.
33
La motivación de los trabajadores varía en cuanto a intensidad y en base al nivel de deseo de
ejecutar exitosamente una tarea y ser competitivo en la institución.
Las necesidades humanas que McClelland, 1989 plantea son:
1. Necesidad de logro
Es aquel impulso y fuerza interna que tienen las personas en todos los campos de su vida por
sobresalir y superar los estándares establecidos para alcanzar el éxito de la forma más literal
posible. Conduce a los individuos a proponerse metas retadoras y de un nivel de dificultad
superior a la media, pero sin necesidad de trabajar en equipo, sino de sobresalir
independientemente del resultado grupal.
En el ámbito laboral, los colaboradores se sienten motivados a satisfacer la necesidad de logro,
cuando ejecutan sus actividades y desean superar los indicadores, objetivos o metas establecidas
por ellos mismos, por el grupo, departamento e incluso por la institución.
La necesidad y aceptación de retroalimentación, el asumir responsabilidades, la fiel creencia en
que la perfección y en el trabajo realizado con excelencia, son algunas de las características de
los empleados de todos los niveles jerárquicos cuya motivación es el logro.
Cuando un jefe identifica que la motivación de sus subalternos es el logro, debe considerar que
un trabajador competitivo, productivo y autoexigente puede aportar enormemente a la
organización, y enfatizar en un verdadero feedback de las actividades a ellos encomendadas,
porque siempre desearán mejorar y obtener el reconocimiento por su desempeño destacado y
superior.
De conformidad con lo señalado por McClelland (1989) en base a sus investigaciones, a nivel
social hay consecuencias para los individuos orientados al logro, quienes tienen la tendencia de
hacer mejor las acciones con un nivel de dificultad moderado para asumir la responsabilidad de
sus actos y obtener una retroalimentación sobre su rendimiento a fin de ensayar nuevos y más
eficaces caminos para lograr los objetivos.
Según una investigación realizada por Veroff, (1982) los hombres con alta necesidad de logro, se
encuentran orientados positivamente, manifiestan mayor nivel de satisfacción en el trabajo,
califican como interesantes a sus colaboradores y el trabajo no constituye un obstáculo para ellos,
sino más bien, prefieren el trabajo al ocio. (McClelland, 1989)
34
2. Necesidad de poder
Son muchos los investigadores que en búsqueda de la esencia humana, han indagado en las
necesidades que éstos tienen; de esta manera se ha descubierto que hay individuos que se
caracterizan por la necesidad de poder, agresión o dominación.
A la necesidad de poder, se la relaciona con el deseo del individuo por generar más impacto que
los demás de su grupo a través de la influencia, persuasión, ayuda, discusión o incluso agresión.
La esencia de la necesidad de poder es la preocupación por tener un fuerte impacto sobre los
demás.
Según McClelland son dos los tipos de motivos que originan la necesidad de poder:
1.1 El primero es el poder personalizado, demostrado por las personas que son más propensas
a conducir deprisa e involucrarse en enfrentamientos, con la finalidad de satisfacer su
necesidad de poder; de manera que los trabajadores que están dentro de este grupo,
basarán su comportamiento en la definición: yo gano, tú pierdes o yo pierdo, tú ganas.
1.2 Mientras que el poder socializado, caracteriza a los individuos que ejercen en beneficio
de los demás y que pueden sentir dudas sobre su propia fuerza.
Adicionalmente, se ha caracterizado el comportamiento de los individuos que en su vida social
familiar, personal y laboral, se orientan por la necesidad de poder:
La influencia y autoridad, son de los rasgos más representativos, por lo que buscan
situaciones en las que puedan demostrarlo; además, son competitivos, asertivos y se
orientan mucho al diálogo para defender sus ideas.
En cuanto a relaciones sociales, tienden a acercarse a personas con una personalidad
menos fuerte que la suya, gente no muy competitiva ni independiente, sino más bien,
optan por los individuos que no representen un obstáculo en el camino al poder.
La tendencia a asociarse en muchos grupos con la finalidad manifestar su poder, casi
perfeccionismo y poder de impacto
Un aspecto de suma importancia es la imagen frente al círculo que los rodea; es así que
protegen la imagen que presentan. El mejorar su reputación y mantener el perfil de
autoritarismo, poder y confianza, será un objetivo permanente.
35
Dentro de las investigaciones desarrolladas a estudiantes universitarios por Veroff, (1957) se
concluyó que los que demuestran estar motivados por la necesidad de poder, tenían una
probabilidad de deseo de poder superior al que otros y su necesidad de poder podía ser activada
mientras esperaban la consecución de mayor poder con más facilidad. (McClelland, 1989)
En las empresas, será muy importante localizar la personalidad motivada por la necesidad de
poder a fin de obtener los beneficios que puede dar, la calidad del trabajo será verdaderamente
alta por la orientación competitiva que le lleva a actuar.
Una forma de hacerle sentir motivado, será resaltar sus rasgos de logro, reconocerlo púbicamente,
y darle la oportunidad de manejar un nivel de autoridad, mando medio o gerencial desempeñarán
muy bien, pero se presenta la posibilidad de que por su deseo de ser los únicos en brillar, intenten
opacar el trabajo de los demás.
Necesidad de afiliación
Las personas, por naturaleza son eminentemente sociales, sea por generar adhesiones
interpersonales, emocionales o por la búsqueda de un contacto sexual.
Son varios los términos que se usan para definir las relaciones con otras personas, para Platón y
sus amigos, se llama amor, para Freud, lívido, en cualquier caso, coinciden en que constituye
bienestar mental y físico.
Para las personas con elevada necesidad de afiliación, los otros individuos tienen mucha
importancia; en el trabajo, prefieren rodearse de colegas que de líderes, de manera que cuando
éstos les proporcionan retroalimentación sobre la forma en que el grupo está ejecutando la tarea,
el comportamiento será afiliativo, enfatizarán la forma en que el grupo acepta el resultado y
subestimarán el modo en que están ejecutando la tarea.
En las organizaciones, las personas con altos niveles de necesidad de afiliación, evaden el
trabajo que implique competencia a fin de evitar posibles conflictos, y no tienden a triunfar en la
gestión, pasan mucho tiempo con subordinados con el único objetivo de mantener buenas
relaciones con ellos, por lo que a un alto ejecutivo que toma decisiones difíciles no le será fácil
hacerlo de manera objetiva cuando enfatiza en mantener las relaciones.
36
Si bien en cierto, la capacidad de relacionarse entre compañeros puede determinar el ambiente de
trabajo que rodea, para la productividad de la empresa, lo mejor sería no tener un elevado número
de trabajadores, cuya necesidad de afiliación supere a otras necesidades.
(McClelland, 1989) menciona que la personalidad de los colaboradores orientados por esta
necesidad, se caracteriza por:
Dar mucha importancia a la interacción personal, porque tienen el deseo de agradar y ser
aceptados por los demás.
Cuando el grupo de trabajo al que pertenece, plantea normas, el individuo simplemente
se adapta sin proponer cambios ni posibles ideas de mejora, se conforma con lo que esté
establecido para no vulnerar sus relaciones sociales.
Manifiesta mucha empatía, que no necesariamente es sincera, esto le puede generar
esfuerzos con el fin de preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y
comprensión mutua.
No le agrada competir, prefiere cooperar.
Su fuerte, está en las actividades que exigen interacción con clientes y servicio al cliente,
sea interno o externo.
La toma de decisiones importantes y de cambios significativos, no es el fuerte de estas
personas, porque el deseo de mantener las relaciones, impedirá objetividad en el proceso.
Es importante recordar que los trabajadores son seres de naturaleza compleja y cambiante, por lo
que la motivación cambiará en base a la situación que viva en el ámbito personal, laboral, familiar
y social, lo que convierte a la gestión de talento humano en una actividad subjetiva, variable y
adaptable al tiempo.
2.4.4. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
Locke ,1968 citado por (Landy & Conte, 2005), plantea la teoría del establecimiento de metas,
que ve a la persona como un ser intencional, capaz de orientar su conducta conscientemente al
cumplimiento de objetivos preestablecidos.
La variedad de motivos que puede poseer un colaborador, ha permitido la noción de una meta
como fuerza motivacional que presenta al trabajo del individuo, como activo y maduro.
Algunos autores consideran que en el margen de esta teoría, cualquier descripción coherente de
la conducta motivada debe incluir intensiones o metas.
37
Un aspecto importante a considerar es que estudios demuestran que las metas específicas y con
mayor dificultad, promueven índices de desempeño más elevados; claro está, que en este caso, el
individuo acepta las metas o se las plantea por sí solo.
Dentro de la ejecución de actividades para el cumplimiento de las metas, se distinguen dos tipos
de posiciones: (Landy & Conte, 2005)
1. Aceptación de las metas
Implica la asignación de las metas u objetivos que se deberán cumplir en un periodo de tiempo y
con características establecidas por otras personas. En este caso, el nivel de dificultad no
necesariamente dependerá de la capacidad o deseo demostrado por el individuo que ejecutará.
2. Compromiso con las metas
El compromiso, es una situación mucho más amplia que involucra la asignación de metas
compatibles a la disposición del individuo.
En este nivel, los objetivos no solo son establecidos por otros, sino que el ejecutor participa
activamente en el proceso de determinación de dichas metas e incluso se las puede autoimponer,
generando así índices de compromiso que permitirá un desarrollo de la tarea de una mejor manera.
Las metas tienen el efecto de dirección, como resultado de la atención y la acción; de esfuerzo
dado que implica la movilización y gasto de energía; de persistencia porque el esfuerzo requiere
ser prolongado en el aspecto temporal; y estrategia porque motivan al individuo a desarrollar
métodos para alcanzar las metas. (Landy & Conte, 2005, pág. 357)
38
Ilustración N° 12.- Efecto de las metas
Fuente: (Landy & Conte, 2005)
Elaborado por: Karina Padilla
Una definición asociada a la teoría del establecimiento de metas, es el círculo de la
retroalimentación o teoría del control, que asume que el individuo compara un estándar deseado
contra un resultado real para de esta manera, ajustar su comportamiento y obtener un resultado,
que concuerde con dicho estándar.
Investigadores consideran que en el proceso de consecución de metas, pueden influir factores
adicionales, como:
La complejidad de la tarea.
Las restricciones situacionales.
El nivel de compromiso con la meta.
El afecto o emoción vinculados a la meta.
El nivel de compromiso organizacional.
Las recompensas.
Los castigos.
Así, se sugiere que para lograr una verdadera identificación de la persona con la meta, se deben
equilibrar todos los factores que influyen en el proceso que lleva a alcanzar los objetivos, de modo
que la complejidad de la tarea, no sea un obstáculo, sino que constituya un motivo.
39
El compromiso que tenga una persona con el objetivo y con la organización, será determinante
en el nivel de motivación que se manifieste en la ejecución de la tarea, cuando el trabajo se realiza
con la finalidad del logro personal y de la organización, éste dará mejores resultados.
Al aplicar recompensas o castigos, se puede afectar el nivel de compromiso del individuo con la
organización y el deseo de aceptar nuevas metas y continuar con las existentes.
(Landy & Conte, 2005), ponen en manifiesto aspectos que surgen a través de la teoría en mención,
estos son:
1. Relación entre la calidad o cantidad del desempeño con las metas
La calidad y la cantidad del desempeño están relacionadas de tal manera que cuando se
establecen metas de gran cantidad, la calidad del desempeño puede disminuir; por
consiguiente, una estrategia en la gestión empresarial, será el planteamiento de metas de
calidad y de cantidad, más que de una u otra.
2. Relación entre las metas y el proceso o el resultado
El resultado y las metas, encuentran su relación en el nivel real de producción; mientras
que las metas de proceso suelen tener un mejor efecto cuando las tareas son de un nivel
de complejidad elevado, puesto que implican un alto grado de aprendizaje. Cuando la
tarea es algo simple, el desempeño sería mejor porque la consecución de los resultados
será relativamente más fácil.
3. Métodos más adecuados para el planteamiento de metas
Son tres los métodos principales para el establecimiento de metas:
a. La participación activa del individuo, quien establecerá sus propias metas acorde
a la necesidad de la organización, a través de diálogos participativos.
b. Los ejecutores, establecen de manera autónoma sus metas.
c. Un individuo se encargará de establecer o imponer las metas y los ejecutores,
únicamente trabajarán por cumplirlas.
El mejor método, será aquel que se acople a la realidad de la cultura organizacional, ante
el consenso, el establecimiento de metas puede ser más efectivo; sin embargo, las metas
asignadas también pueden ser efectivas si se venden en lugar de imponerlas.
40
4. Número de metas que se deben establecer
Las metas múltiples son muy aceptables si son examinadas detalladamente y se logra
compatibilidad; además, es recomendable asignar pesos o prioridades, dado que unas
pueden ser más importantes que otras.
5. La dificultad de las metas difíciles
La forma más práctica de medir la dificultad de una meta, es la comparación del
desempeño entre los colaboradores:
“Generalmente una meta difícil puede ser aquella que puede lograr solo 10 o 20 por
ciento de las personas que lo intentan, o 10 o 20 por ciento de las veces que el
individuo lo intenta.” (Landy & Conte, 2005, pág. 358).
6. Relación entre las metas y las recompensas
Son apropiadas las recompensas, cuando las metas tienen un nivel de dificultad
moderado; mientras que cuando las metas son difíciles, lo mejor será recompensar al
individuo con los logros parciales, logrando dar un toque más atractivo a las metas.
También se recomienda incrementar la recompensa a medida que el colaborador se acerca
a la meta difícil.
7. Situaciones en las que las metas individuales son más y menos oportunas que las
grupales
Las metas grupales tienen mayor efecto, cuando la tarea exige interdependencia y
cooperación; pero cuando el trabajo es independiente, se aconsejan metas individuales.
En culturas colectivistas, las metas individuales no darán resultados efectivos por
cantidad ni calidad, incluso puede ofender a los integrantes del grupo.
La Teoría del establecimiento de metas propuesta por Locke, representa un sistema de grandes
retos en la gestión del personal, dado que la naturaleza de las organizaciones es dinámica y cambia
permanentemente, por ello la investigación para la mejora continua, constituye un camino y no
un fin.
41
Ilustración N° 13.- Relación entre: necesidades, motivos, metas y desempeño.
Fuente: (Landy & Conte, 2005, pág. 359) Landy, F., & Conte, J. (2004). Introducción a la Psicología
Industrial y Organizacional. México. Pearson Educación, S.A. de C.V.p.359.
Investigado por: Karina Padilla
42
MARCO METODOLÓGICO
HIPÓTESIS
Las características de la presente investigación, han originado la siguiente hipótesis a ser
comprobada:
Hi: La aplicación de un sistema de Salario Emocional, influye en los niveles de
Motivación Laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional
de la Meritocracia.
Ho: La aplicación de un sistema de Salario Emocional, no influye en los niveles de Motivación
Laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la
Meritocracia.
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Salario Emocional
La Asociación Española para la Calidad (2011) define al “salario emocional, como un concepto
asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no
económico para satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador,
mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral.
Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así mejorar
la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una
mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como
beneficios más valiosos que una subida de sueldo.” (Asociación Española de la Calidad, 2011)
Motivación laboral
Es el impulso o fuerza interna en los trabajadores, originado de una necesidad que dirige su
esfuerzo a un comportamiento determinado cuya meta es satisfacer dicha necesidad.
Cuando el comportamiento y actividad originados, logran la satisfacción, producirá una sensación
de bienestar; caso contrario, ante la insatisfacción o no satisfacción, se genera un estado de
tensión.
43
Frederick Herzberg, 1959 define a la motivación como el resultado influenciado por dos factores:
factores de motivación y factores de higiene. Los factores de motivación (logros, reconocimiento,
responsabilidad, incentivos) son los que ayudan principalmente a la satisfacción del trabajador,
mientras que si los factores de higiene (sueldo, ambiente físico, relaciones personales, status,
ambiente de trabajo fallan o son inadecuados, causan insatisfacción en el trabajador.
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
Cuadro N° 1.- Variables de la investigación
Variable independiente Salario Emocional
Variable dependiente Motivación laboral
Elaborado por: Karina Padilla
DEFINICIÓN OPERACIONAL
Cuadro N° 2.- Hipótesis – Variables
Hi: “La aplicación de un sistema de Salario Emocional, influye en los niveles de Motivación Laboral de los
servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia.”
Variables Indicadores Medidas Instrumentos
Ind
epen
die
nte
Salario
Emocional
-Presencia de Salario
Emocional.
-Ausencia de Salario
Emocional.
-Flexibilidad en el horario.
-Actividades retadoras,
autonomía y desarrollo
profesional.
-Reconocimiento y status
Cooperación con colegas y
líder.
-Seguridad y beneficios.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Cuestionario Salario Emocional
(Karina Padilla)
44
Dep
end
ien
te
Motivación
Laboral
-Alta motivación.
-Baja motivación.
-necesidades de protección
y seguridad
-necesidades sociales y de
pertenencia
-necesidades de autoestima
-necesidades de
autorrealización
Completamente de
acuerdo
Básicamente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Un poco de acuerdo
No estoy de acuerdo
Cuestionario Motivación Laboral
(Marshall Sashkin, 1996)
Elaborado por: Karina Padilla
TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es un estudio de tipo correlacional, puesto que pretende determinar la
relación o grado en que las variables se encuentran asociadas en un contexto determinado;
además, la investigación, permitirá cuantificar y analizar dicha vinculación a fin de comprobar la
hipótesis planteada.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación es no-experimental – transversal considerando que se recolecta datos
en dos momentos con el fin de describir variables, analizar la incidencia e interrelación de estas
en un espacio de tiempo determinado sin manipular dichas variables, por lo que las mismas, se
manifestarán en su contexto completamente natural.
POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN
Los sujetos que forman parte de la población a ser investigada, son 90 servidores y trabajadores
públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia de todas las direcciones y jerarquías a fin de
obtener homogeneidad en los resultados.
MUESTRA
Mediante un cálculo de la muestra, se determina que el subgrupo poblacional a ser investigado,
constituye un número de 45 servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la
Meritocracia; es importante mencionar que el tipo de muestra a ser considerada es probabilística,
45
dado que todos los sujetos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos por medio
de una selección aleatoria, realizada a través de la siguiente fórmula:
En donde:
n= Tamaño de la muestra.
N= Valor de la población.
Z= Valor critico correspondiente un coeficiente de confianza del cual se desea hacer la
investigación.
P = Proporción proporcional de ocurrencia de un evento.
q = Proporción proporcional de no ocurrencia de un evento.
E = Error Maestral.
Cálculo de la fórmula
N= 90
Z= para un nivel de confianza del 95% =0.95
p = 50%=0.50
q = (1-p)= (1-0.50)=0.50
E = 5% = 0.05%
Sustituyendo
n = (0.95) 2 * 90 * 0.50 * 0.50
(90-1) (0.05) 2 + (0.95) 2 *0.50 * 0.50
n = 20.30
0.45
n = 45.11 aprox.
n = 45
46
Parámetros de inclusión
En la muestra a ser investigada, se considerará aleatoriamente a todos los colaboradores del
Instituto nacional de la Meritocracia de todas las direcciones y niveles jerárquicos que tengan un
tiempo mayor a 90 días en la institución.
Parámetros de exclusión
No serán considerados para el proceso de investigación los servidores y trabajadores públicos que
laboren menos de 90 días en la institución, aquellos que se encuentren en gozo de sus vacaciones,
en licencias por maternidad o enfermedad, en comisiones de servicio ni los que no deseen
participar.
MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Métodos
Deductivo: este método es considerado el opuesto al método inductivo ya que a partir de
conocimientos generales se buscan conocimientos particulares, es decir que la generalización de
ideas que vienen de forma global y que se desarrollan en la Dirección de Administración del
Talento Humano para el mejoramiento continuo.
Inductivo: en este caso se intenta alcanzar el conocimiento a partir de la generalización de ideas
compartidas de la Dirección de Administración del Talento Humano. Es decir que a partir de
conocimientos particulares puedo inducir conocimientos, que podrán ser aplicados a una
organización mayor.
Estadístico: hace referencia a la recolección, análisis e interpretación de datos, para tomar
decisiones o para explicar condiciones regulares o irregulares de algún fenómeno o estudio
aplicado.
Técnicas
Observación: dado que esta técnica permite la recolección de datos a través de la visualización
de comportamientos y situaciones que los sujetos de investigación pueden manifestar en la
ejecución de ésta.
47
Comportamientos y actitudes que manifiestan los colaboradores en relación a la motivación y
percepción del salario emocional.
Encuesta: se hará uso de la encuesta, considerando que es una forma de obtener información
necesaria para la investigación, la recolección será de manera escrita y se aplicará a la muestra
poblacional.
Entrevista: puesto que habrá reuniones para conversar e intercambiar información a través de
preguntas y respuestas, para lograr una comunicación y construcción de significados respecto a
la investigación.
Instrumentos
Cuestionario: que es el instrumento más utilizado para recolectar datos, porque el conjunto de
preguntas en relación a las variables sujetas a investigación que permitirá el análisis detallado de
lo que se desea conocer.
Es importante considerar que las preguntas que conforman los cuestionarios son de opción
múltiple y que las respuestas se presentan con escalas de Likert en donde los evaluados deben
elegir de un grupo de 5 categorías.
En este sentido, se aplican los siguientes cuestionarios:
1. Cuestionario Salario Emocional que permitirá evaluar el salario emocional.
2. Cuestionario MbM para evaluar la motivación laboral en los colaboradores.
ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
Diagnóstico de salario emocional – cuestionario salario emocional
El Instrumento utilizado para el diagnóstico del Salario Emocional, en el Instituto Nacional de la
Meritocracia, es el cuestionario Salario Emocional; dicho cuestionario, consta de 29 preguntas
con cinco opciones de respuesta: totalmente de acuerdo, de acuerdo, parcialmente de acuerdo, en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
La sumatoria de las respuestas totalmente de acuerdo y de acuerdo serán consideradas
como la percepción de alta presencia de los componentes del Salario Emocional.
48
La sumatoria de las respuestas parcialmente de acuerdo, serán tomadas en cuenta como
mediana presencia de los componentes del Salario Emocional.
La sumatoria de las respuestas en desacuerdo y totalmente en desacuerdo, significarán
una baja presencia de los componentes del Salario Emocional.
Cuadro N° 3.- Escalas de calificación salario emocional
Totalmente de acuerdo 5
De acuerdo 4
Parcialmente de acuerdo 3
En desacuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1
Elaborado por: Karina Padilla
Es importante mencionar que los factores del Salario Emocional contemplados en la evaluación
son: flexibilidad en el horario, actividades retadoras, autonomía, desarrollo profesional,
reconocimiento, status, cooperación con colegas y líder, seguridad y beneficios; mismos que han
sido clasificados en cinco (5) componentes de la siguiente manera:
Cuadro N° 4.- Puntuación cuestionario de salario emocional
Componente de S/E Número de pregunta del cuestionario
I. Flexibilidad en el
horario 1. 2. 3.
II. Actividades retadoras,
autonomía y
desarrollo profesional
4. 5. 6. 7.
8. 9. 10. 11. 12.
III. Reconocimiento y
status 13. 14. 15. 16. 17.
IV. Cooperación con
colegas y líder
18.
19.
20.
21.
22.
23. 24. 25.
V. Seguridad y beneficios 26. 27. 28. 29.
Elaborado por: Karina Padilla
49
Este cuestionario, fue diseñado en base a cuestionarios de salario emocional, aplicados en
investigaciones de otras organizaciones tanto públicas como privadas a nivel nacional e
internacional.
Por ejemplo, en la Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP), en la Secretaría
Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPADES) y en instituciones como The Great Place to
Work con sus sedes en Ecuador, Colombia, Argentina, Guatemala.
La encuesta propuesta por The Edge Group para investigar la felicidad en el trabajo, también
constituyó una base muy importante para desarrollar el cuestionario, pues evalúa componentes
relativos al concepto de salario emocional y sus características.
En España, las investigaciones realizadas por Adecco con respecto al salario emocional en este
país, utiliza cuestionarios, y algunas de sus preguntas que se adecuaron para diseñar el
instrumento manejado en la presente investigación.
El Cuestionario S/E ha sido previamente validado a través de una prueba piloto aplicada al 10%
de colaboradores del Instituto Nacional de la Meritocracia, quienes no formaron parte de la
muestra en investigación.
El cálculo de la confiabilidad se realizó con el Alfa índice de Cronbach, aplicando la siguiente
fórmula:
En donde:
∞ = Alfa de Cronbach
K= Número de ítems
Vi = Varianza de cada ítem
Vt = Varianza del total.
A través de la cual, se obtuvo un nivel de confiabilidad de 0,92, es decir que se encuentra dentro
de los niveles muy altos de confiabilidad.
50
Cuadro N° 5.- Componentes de salario emocional y las preguntas del cuestionario
FLEXIBILIDAD EN EL HORARIO
1. El horario de trabajo de la institución es flexible.
2. Hay equilibrio entre el tiempo que paso en el trabajo y el tiempo libre para otros aspectos
de mi vida.
3. Los permisos para realizar actividades personales me otorgan sin inconvenientes.
ACTIVIDADES RETADORAS, AUTONOMÍA, DESARROLLO PROFESIONAL
4. Me gustan las actividades y responsabilidades que mi cargo exige.
5. Las actividades que realizo son desafiantes y con un nivel de dificultad elevado.
6. Las actividades que realizo son demasiado fáciles.
7. Al realizar mi trabajo, tengo autonomía y control sobre las actividades y procesos.
8. El trabajo que realizo, me permite desarrollar nuevas competencias y aplicar mi
creatividad e iniciativa.
9. El trabajo que realizo me permite un desarrollo profesional, sea interna o externamente.
10. Las actividades que realizo aportan a la misión institucional.
11. El trabajo que realizo contribuye con la sociedad.
12. La institución me otorga capacitación.
RECONOCIMIENTO, STATUS
13. Mi jefe confía en el trabajo que realizo.
14. Mis compañeros me ven como ejemplo a seguir por como realizo las actividades.
15. Tengo libertad de expresar mis sugerencias o quejas.
16. Mis sugerencias son escuchadas.
17. Contribuyo en los procesos de toma de decisiones importantes para el área o institución.
COOPERACIÓN CON COLEGAS Y LÍDER
18. Mi líder o colegas realizan comentarios constructivos sobre mi trabajo.
19. Recibo felicitaciones por mi desempeño.
20. Personas (ajenas a la institución) reconocen el prestigio de la institución y del trabajo
que realizo.
21. En la institución, existe la posibilidad de promociones o asensos.
22. El día de mi cumpleaños, mis colegas me hacen sentir especial.
23. La relación con mi líder es muy buena.
24. El ambiente de trabajo es muy bueno.
25. La relación con mis colegas es muy buena.
SEGURIDAD Y BENEFICIOS
26. La institución me ofrece estabilidad laboral.
51
27. Dentro de la jornada laboral, tengo pausas activas.
28. En la institución hay planes de acción ante posibles quejas por parte de los trabajadores.
29. Cuando trabajo hasta tarde, cuento con servicio de transporte institucional.
Elaborado por: Karina Padilla
Diagnóstico de la motivación laboral – cuestionario motivación laboral - MBM
El proceso investigativo, para la evaluación de los niveles de motivación laboral utilizó el
Cuestionario Motivación Laboral – MbM, elaborado por Marshall Sashkin, Ph. D, en 1996.
Está compuesto por 20 preguntas, con cinco opciones de respuesta basadas en la escala propuesta
por Likert: estoy completamente de acuerdo, estoy básicamente de acuerdo, estoy parcialmente
de acuerdo, estoy un poco de acuerdo y no estoy de acuerdo.
Los resultados obtenidos con el cuestionario, se basan en las motivaciones desprendidas de la
teoría de Maslow, de manera que evalúa la motivación en los individuos hacia cuatro tipos de
motivación:
Motivación a necesidades de protección y seguridad
Motivación a necesidades sociales y de pertenencia
Motivación a necesidades de autoestima
Motivación a necesidades de autorrealización
Cuadro N° 6.- Escala de valoración, motivación laboral
Estoy completamente de acuerdo 5
Estoy básicamente de acuerdo 4
Estoy parcialmente de acuerdo 3
Estoy un poco de acuerdo 2
No estoy de acuerdo 1
Fuente: http://horarioscentros.uned.es/archivos_publicos/qdocente_planes/676898/cuestionariombmmaslow.pdf
Cada tipo de motivación, ya que consta de cinco preguntas, tiene un puntaje mínimo de 5 y un
máximo de 25 puntos.
Las puntuaciones altas, entre 25 y 15 puntos indican una alta motivación.
52
Las calificaciones cuya sumatoria se ubique entre 14 y 5 puntos, representará a una baja
motivación.
Además, el cuestionario fue diseñado para ayudar a descubrir y entender los factores más
importantes de la vida laboral de los colaboradores, que lógicamente, dependerá completamente
de la sinceridad al expresar las actitudes y sentimientos.
A través del análisis de proyectos de investigación realizados en años anteriores y de tesis en las
que la variable investigativa fue Motivación Laboral en el país, se evidenció que el cuestionario
MBM (motivación laboral) ha sido muy utilizado, con pequeñas variaciones adaptativas.
Al igual que la validación del cuestionario de salario emocional, el cuestionario de motivación
laboral fue sometido a una validación a través del Alfa índice de Cronbach, pues fue aplicado
previamente al 10% de la población investigada. Los resultados obtenidos, demuestran un nivel
de confiabilidad de 0,70, es decir que se encuentra dentro de los niveles altos de confiabilidad.
Es importante considerar que se realizaron ciertos cambios en el cuestionario, para que la
terminología utilizada y la forma de presentación sean compatibles con las características de la
población objetiva.
Para conocer la puntuación del cuestionario en cada nivel de motivación, se utilizará el siguiente
cuadro:
Cuadro N° 7.- Puntuación del cuestionario de motivación laboral
1. C = 5
B =4
P = 3
S = 2
N = 1
2. C = 1
B = 2
P = 3
S = 4
N = 5
3. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
4. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
5. C = 1
B = 2
P = 3
S = 4
N = 5
6. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
7. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
8. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
9. C = 5
B = 4
10. C = 1
B = 2
11. C = 5
B = 4
12. C = 1
B = 2
53
P = 3
S = 2
N = 1
P = 3
S = 4
N = 5
P = 3
S = 2
N = 1
P = 3
S = 4
N = 5
13. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
14. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
15. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
16. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
17. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
18. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
19. C = 5
B = 4
P = 3
S = 2
N = 1
20. C = 1
B = 2
P = 3
S = 4
N = 5
TOTAL
Motivación a
necesidades de
protección y
seguridad
Motivación a
necesidades
sociales y de
pertenencia
Motivación a
necesidades de
autoestima
Motivación a
necesidades de
autorrealización
Fuente: http://horarioscentros.uned.es/archivos_publicos/qdocente_planes/676898/cuestionariombmmaslow.pdf
Investigado por: Karina Padilla
Adicionalmente para el análisis de resultados, se considerará el nivel de motivación intrínseca y
de motivación extrínseca en los trabajadores, tal como plantea Herzberg en su teoría de los dos
factores; para lo cual, el promedio de la motivación a necesidades de protección y seguridad y los
resultados de motivación a necesidades sociales y de pertenencia, manifestará los niveles de
motivación extrínseca.
Mientras que el promedio de las motivaciones a necesidades de autoestima y de autorrealización,
demostrará el nivel de motivación intrínseca.
Cuadro N° 8.- Componentes de motivación laboral y las preguntas del cuestionario
MOTIVACIÓN A NECESIDADES DE PROTECCIÓN Y SEGURIDAD
1. Lo más importante para mí es tener un empleo estable.
5. La seguridad del puesto de trabajo no es especialmente importante para mí.
9. Para mí, es fundamental poder disponer de ingresos regulares.
13. Un buen empleo debe incluir un plan de jubilación sólido.
54
17. Uno de los aspectos más importantes de un puesto de trabajo es el plan de
seguros de enfermedad de la empresa
MOTIVACIÓN A NECESIDADES SOCIALES Y DE PERTENENCIA
2. Prefiero trabajar de manera independiente, más o menos por mi cuenta
6. Mis amigos significan más que casi ninguna otra cosa para mí.
10. Es preferible evitar una relación demasiado estrecha con los compañeros de
trabajo.
14. Prefiero claramente un trabajo que implique establecer contacto con otros -
clientes o compañeros de trabajo-.
18. Formar parte de un grupo de trabajo unido es muy importante para mí.
MOTIVACIÓN A NECESIDADES DE AUTOESTIMA
3. Un sueldo alto es un claro indicativo del valor que tiene el trabajador para la
empresa.
7. La mayor parte de las personas creen que son más capaces de lo que realmente
son.
11. La valoración que tengo de mí mismo es más importante que la opinión de
ninguna otra persona
15. Me molesta que alguien intente atribuirse el mérito de algo que yo he
conseguido.
19. Mis logros me proporcionan una importante sensación de auto respeto.
MOTIVACIÓN A NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN
4. Buscar aquello que te haga feliz es lo más importante en la vida
8. Quiero un trabajo que me permita aprender cosas nuevas y desarrollar nuevas
destrezas.
12. Perseguir los sueños es una pérdida de tiempo
16. Lo que me motiva es llegar tan lejos como pueda, encontrar mis propios
límites.
20. Prefiero hacer cosas que sé hacer bien que intentar hacer cosas nuevas.
Elaborado por: Karina Padilla
55
MARCO REFERENCIAL
INSTITUTO NACIONAL DE LA MERITOCRACIA
El Instituto Nacional de la Meritocracia (INM), es una entidad de Estado adscrita al Ministerio de
Relaciones Laborales, creada mediante Decreto Ejecutivo No. 737 del 18 de abril del 2011,
publicado en el Registro Oficial No. 441 del 5 de mayo del 2011, que tiene como objetivo
fortalecer la gestión pública, garantizando la aplicación de un sistema técnico de méritos en
competencias, habilidades, capacidades, destrezas y valores que permitan seleccionar al personal
idóneo para el servicio público, articulando la selección, evaluación, promoción y ascenso de las
y los servidores públicos, para mejorar la competitividad y fomentar la excelencia en las
instituciones del Estado; en un marco de igualdad de oportunidades, libre acceso, transparencia y
sin discriminación.
El Estatuto Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva (ERJAFE), define a los
institutos como organismos públicos, adscritos a un Ministerio sectorial o Secretaría Nacional,
creados para el ejercicio y la ejecución de actividades especializadas, preferentemente en las áreas
de investigación, promoción, normalización, ciencia y tecnología.
Misión del INM
Promover la excelencia, eficiencia y efectividad en las instituciones públicas a través de
soluciones estratégicas que construyan sistemas de gestión del talento humano para identificar,
atraer y retener a personas que por sus logros, profesionalismo y calidad humana merecen servir
a los ecuatorianos.
Visión del INM
Ser líderes en el desarrollo de instituciones que cuentan con personas íntegras y comprometidas
en ofrecer servicios públicos de clase mundial para el desarrollo de los ecuatorianos.
56
Objetivos institucionales
1. Identificar y seleccionar al talento humano en base a méritos, la libre competencia, la
objetividad y la imparcialidad.
2. Identificar y seleccionar el talento humano a través de la difusión de las mejores prácticas
de reclutamiento.
3. Atraer a talentos jóvenes de alto potencial a las instituciones del servicio público.
4. Contribuir al mejoramiento del desempeño de los servidores públicos y otorgar estímulos
e incentivos en base al logro de resultados.
5. Contribuir con la eficiencia de las instituciones públicas mediante la innovación de
modelos, procesos, instrumentos y capacitación.
6. Facilitar a los servidores públicos cursos, productos y servicios de capacitación de alta
calidad a través de la cooperación con los mejores centros de capacitación y formación
del país.
7. Implementar proyectos e iniciativas de capacitación que fortalezcan el perfil profesional
de los servidores públicos y promuevan las mejores prácticas de aprendizaje continuo.
8. Fortalecer la institución y fomentar una cultura organizacional que permita una gestión
de calidad y excelencia en el servicio.
Valores institucionales
1. Ética Profesional: Nos comprometemos con un modelo de comportamiento individual y
colectivo basado en normas de estricta legalidad y principios de bien común.
2. Excelencia: Alta calidad de los resultados y la satisfacción plena de los compromisos
adquiridos con los usuarios.
3. Compromiso: Asumimos y cumplimos las obligaciones contraídas.
4. Honestidad: Nos conducimos con rectitud y honradez, sobre la base de principios y
valores éticos.
5. Transparencia: Actuación dentro de un marco de normáis y reglas claras, dejando
constancia de los actos realizados.
6. Proactividad: Siempre actuaremos pensando en los mejores escenarios de futuro para el
servicio público ecuatoriano.
7. Innovación: Somos una organización orientada a dotar de valor público y excelencia
profesional los procesos de transformación organizacional y modernización del Estado.
8. Imparcialidad: Actuación con apego a la justicia, el deber y la igualdad, evitando el
proceder discriminatorio.
57
Estructura del INM
El Instituto Nacional de la Meritocracia, para el cumplimiento de su misión, visión, lineamientos
estratégicos y responsabilidades, desarrolla procesos internos y está conformado por:
1. Proceso Gobernante, cuyo responsable es el Director Ejecutivo, tiene por objetivo el
direccionamiento estratégico para la aplicación de un sistema de carrera basado en méritos en
el servicio público.
2. Procesos Agregadores de Valor, constituyen Gestión Técnica del Sistema de Carrera Basado
en Méritos, el responsable es el Coordinador General Técnico y está constituido por las
siguientes gestiones:
2.1. Gestión de Identificación, Reclutamiento, Selección, Promoción, Ascenso y Evaluación
del Desempeño, teniendo como responsable, el Director de Control de Selección y
Evaluación del Desempeño.
2.2. Gestión de Asesoría y Fortalecimiento, con su Director de Asesoría y Fortalecimiento
como responsable.
2.3. Gestión de Investigación, Análisis y Desarrollo, siendo su responsable, el Director de
Investigación y Desarrollo.
3. Procesos Habilitantes, cada gestión con su Director responsable.
3.1. Gestión de Auditoría Interna. Responsable: Director de Auditoría Interna.
3.2. Gestión de Asesoría Jurídica.
3.3. Gestión de Planificación.
3.4. Gestión de Comunicación Social.
3.5. Gestión Administrativa - Financiera.
3.6. Gestión de Administración del Talento Humano.
58
Organigrama
Fuente: http://i2.wp.com/meritocracia.gob.ec/wp-content/uploads/2013/04/organigrama1.png
Elaborado por: Karina Padilla
Historia del INM
Históricamente, el ingreso al servicio público se desarrollaba a través de “herencia de puestos” o
“palanqueo”, de manera que quienes servían al Estado desde las instituciones que lo conforman,
no necesariamente contaban con el perfil requerido para ocupar los puestos institucionales o muy
pocos tenían el nivel de instrucción formal, la experiencia, la capacitación y las competencias
necesarias.
La ciudadanía generalmente no tenía posibilidades de ocupar un cargo público si se encontraba
dentro de grupos prioritarios (personas con discapacidad, montubios, indígenas y
afroecuatorianos).
La discriminación por el origen cultural, religioso, étnico, económico y social, eran aspectos
prioritarios al momento de elegir quien ingresaría a una institución, logrando de esta manera la
inexistencia de equidad social e inserción laboral.
Ante esta problemática, surge la necesidad de crear un organismo público que regule los procesos
selectivos en las instituciones públicas a fin de que éstas, hagan uso de la Meritocracia para la
vinculación de ciudadanos al servicio de carrera.
59
Así, en el año 2011 nace el Instituto Nacional de la Meritocracia como un organismo de control
de los concursos de méritos y oposición, mismos que deben ser ejecutados a través de procesos
meritocráticos, tras los que lo escoge al mejor candidato para desempeñar un cargo público.
Principales productos del INM
1. Control, Seguimiento y Asesoría de los Concurso de Méritos y Oposición
Inicialmente, cuando un concurso de méritos y oposición llegaba a término, la documentación de
respaldo era sometida a una revisión exhaustiva y a un análisis profundo para valorar si dicho
proceso, cumplía con los parámetros de transparencia necesarios; de manera que si se encontraban
irregularidades el concurso de declaraba desierto.
No obstante, cuando tras la revisión no se hallaban irregularidades, el ciudadano que postuló y
ganó el proceso, era oficialmente declarado ganador del concurso para su vinculación inmediata
al organismo público correspondiente.
Actualmente, el INM no solo centra su razón de ser en el control de concursos, sino que realiza
un seguimiento, monitoreo y asesoría permanente para que la selección de los servidores de
carrera de desarrolle en apego a lo estipulado en la Norma Técnica del Subsistema Selección de
Personal vigente.
2. Programa de Ejecutivos de Excelencia
El programa de ejecutivos de excelencia, es otra de las propuestas del INM, este es un proceso de
selección de ejecutivos de excelencia que contribuye a ubicar a los mejores profesionales para
ocupar cargos de nivel jerárquico del Estado ecuatoriano, y así promover la calidad en el servicio
público.
Los perfiles más atractivos son profesionales con estudios de tercer y cuarto nivel, con experiencia
en el ámbito gerencial y que estén interesados en liderar proyectos de relevancia para el país.
Búsqueda de candidatos
Una vez recibida la solicitud, se establecen los aspectos más relevantes del puesto, tales como:
60
Nivel y área de estudio
Años de experiencia
Área de conocimiento
Línea de reporte
Funciones / actividades principales
Competencias técnicas y conductuales
Remuneración
Con esta información, se inicia la búsqueda de candidatos a través de diferentes fuentes, como:
bolsas de empleo, plataforma de Ejecutivos de Excelencia, escuelas de postgrado, bases de datos,
redes sociales especializadas, entre otros.
Selección de candidatos
Análisis curricular: Durante la preselección se realiza un análisis curricular de los candidatos para
lo cual es importante que la formación académica y la experiencia laboral estén de acuerdo al
perfil requerido.
Entrevistas: Los candidatos que pasan la etapa de análisis curricular, son convocados a
una entrevista, en donde se profundiza la información detallada en la hoja de vida, los
logros relevantes y proyectos ejecutados.
Evaluación: Los candidatos también son evaluados con óptimas técnicas de selección
proyectivas, de personalidad y de competencias.
La información profesional de los candidatos preseleccionados es enviada a la entidad que solicitó
el servicio para la selección del perfil más idóneo.
Para postular:
Las personas que cuenten con un perfil de excelencia pueden registrar su Currículum Vitae en el
Portal de Selección de Ejecutivos de Excelencia.
61
3. Programa de Asesoría para Becarios
Uno de los servicios que brinda el INM, más conocido es el Programa de Asesoría a Becarios
para su reinserción laboral, éste está dirigido a profesionales ecuatorianos que han finalizado sus
estudios en el exterior, a través de una beca o crédito proporcionado por el Estado ecuatoriano.
El INM aporta con las directrices y herramientas innovadoras en la Gestión del Talento Humano,
para mejorar el proceso de búsqueda y asesoría laboral para la selección de profesionales de
excelencia, altamente capacitados que contribuyan con su conocimiento al desarrollo del país y
así construir un Ecuador próspero, a través de un programa pionero, innovador y eficiente.
Ventajas para el Becario
Análisis de intereses profesionales
Entrenamiento de habilidades en búsqueda de empleo, a través de una asesoría
personalizada
Plan de carrera profesional
Diseño de hoja de vida y carta de presentación de alto impacto
Desarrollo de habilidades de comunicación para entrevistas de trabajo
4. Estudios periódicos
De manera bimensual se realizan estudios en temáticas de talento humano con un enfoque
exploratorio y descriptivo que permitirán diagnosticar los problemas que pueden afectar la
moderna gestión del Talento Humano.
Entre las líneas principales de Investigación tenemos:
Psicología Positiva
Competencias
Habilidades Directivas
Cultura y Clima Laboral
Riesgos Psicosociales
Género, Etnia y Discapacidad
Innovación y Emprendimiento
Sociedad del Conocimiento
62
Inteligencia Emocional
5. Proyectos de Inversión
La Dirección de Investigación, Análisis y Desarrollo mediante apoyo estratégico de
Universidades e instituciones reconocidas en el ámbito del Talento Humano diseña y promueve
la implementación de soluciones estratégicas y mejores prácticas para la gestión del Talento
Humano del sector público, para lo cual se están llevando a cabo dos proyectos: El primero con
la Universidad Central del Ecuador, que consiste en una consultoría para la “Construcción de dos
Pruebas Psicométricas que evalúen las Competencias Conductuales y Técnicas de los postulantes
en los concursos de méritos y oposición del sector público” y el segundo con la Universidad del
Ejército ESPE, cuyo fin es realizar una “Consultoría para el Desarrollo de un Instrumento para la
Evaluación de Conocimientos Técnicos”.
63
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Datos demográficos de la muestra poblacional investigada
Cuadro N° 9.- Género de la población
GÉNERO N° DE PERSONAS PORCENTAJE
Masculino 16 36%
Femenino 29 64%
TOTAL 45 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°1.- Género de la población
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: De los datos obtenidos en la investigación, se puede evidenciar que la población
mayoritaria es de género femenino, representando a los dos tercios de la población; y el tercio
restante es de género masculino. Ello se debe a que generalmente las actividades que se realiza
en el INM no requieren fuerza física, sino que son de nivel administrativo. Es importante
mencionar que la propuesta de salario emocional, consideró las características del género de la
población.
64%
36%
GéneroMasculino
Femenino
64
Cuadro N°10.- Edad
EDAD N° DE PERSONAS PORCENTAJE
Entre 20 y 25 años 5 11%
Entre 26 y 30 años 20 44%
Entre 31 y 35 años 9 20%
Entre 36 y 50 11 25%
TOTAL 45 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°2.- Edad de la población investigada
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: Del análisis de edad de la población sometida a la presente investigación, se
desprende que la población predominante es adulto joven con una edad entre los 20 y 30, por lo
tanto, las estrategias de Salario Emocional y de Motivación Laboral se construyeron en base a las
características de la población referencia.
No obstante, aunque la población minoritaria sea adulto medio con colaboradores de los 31 y 50
años sus características también son de suma importancia al momento de aplicar las estrategias
propuestas.
11%
44%
20%
25%
Edad
Entre 36 y 50
Entre 31 y 35
Entre 26 y 30
Entre 20 y 25
65
Cuadro N°11.- Tiempo en la institución
TIEMPO EN LA INSTITUCIÓN N° DE PERSONAS PORCENTAJE
Menos de un año 20 44%
De 1 a 2 años 24 53%
De 2 a 4 años 1 3%
TOTAL 45 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°3.- Tiempo de permanencia en la institución
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: De los datos obtenidos con respecto al tiempo de labor de los colaboradores en
el INM, se evidencia que un número mayoritario, está entre 1 y 2 años en el instituto, mientras
que poco menos de la mitad está menos de 1 año y un número muy bajo cuentan con una
permanencia mayor a 2 años.
Esta situación se debe a que la mayoría de servidores tiene contrato de servicios ocasionales con
una duración máxima de dos años.
44%
53%
3%
Tiempo en el INM
De 2 a 4 años
De 1 a 2 años
Menos de 1 año
66
Cuadro N°12.- Nivel de Instrucción
NIVEL DE ESTUDIOS N° DE PERSONAS PORCENTAJE
Cuarto Nivel 3 7%
Tercer Nivel 35 78%
Estudiante Universitario 7 15%
TOTAL 45 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°4.- Nivel de Instrucción de la población investigada
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: En cuanto al nivel de instrucción formal de los trabajadores del INM, la mayoría
cuenta con un título de tercer nivel y algunos con cuarto nivel, lo que encamina cierto grado de
complejidad en las estrategias de la propuesta. La instrucción superior en los colaboradores del
INM es de suma importancia, por la razón de ser de la institución. Los trabajadores capacitan,
instruyen, monitorean procesos, dan seguimiento, investigan y proponen estrategias de talento
humano en el servicio público.
Es importante considerar que las necesidades de una población académica son muy específicas,
por lo que la totalidad de la propuesta se direcciona a aquellas características.
7%
78%
15%
Nivel deInstrucción
Estudiante Universitario
Tercer Nivel
Cuarto Nivel
67
Cuadro N°13.- Estado Civil
ESTADO CIVIL N° DE PERSONAS PORCENTAJE
Casado 19 42%
Soltero 27 53%
Divorciado 2 5%
TOTAL 45 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°5.- Estado Civil de la población investigada
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: El estado civil de los colaboradores es muy importante al momento de aplicar
beneficios personalizados; de la investigación se desprenden datos que demuestran un equilibrio
entre la población casada y la población soltera, y los que se encuentran divorciados, son un bajo
número de trabajadores.
Las necesidades de salario emocional y de motivación laboral, de los solteros generalmente serán
de carácter individual, cosa que no ocurre con los casados, quienes prefieren un ambiente
favorable para sí mismos y sus familias.
42%
53%
5%
EstadoCivil
Divorciados
Solteros
Casados
68
RESULTADOS DE LOS COMPONENTES DE LA VARIABLE SALARIO
EMOCIONAL
Cuadro N° 14.- Salario emocional en el INM antes y después de aplicar estrategias
Valoración Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Presencia de S/E 33 41 73% 91%
Ausencia de S/E 12 4 27% 9%
Total 45 45 100% 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°6.- Salario emocional antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: De los datos obtenidos antes de la aplicación de la propuesta de salario
emocional, se observa que del total de la población investigada, tres cuartos considera que existe
salario emocional y el cuarto restante, percibe ausencia de este.
Aplicación de estrategia
La propuesta de salario emocional ejecutada en el INM, consistió en la socialización y
concientización sobre el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal de los colaboradores en
73%
27%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
69
el instituto, así como también la aplicación de estrategias que contribuyan en la sensación retadora
provocada por actividades interesantes y con un nivel de dificultad moderado, la autonomía en la
ejecución de actividades y en la posibilidad de desarrollo profesional.
Adicionalmente, se consideró el reconocimiento otorgado por parte de los líderes del INM a sus
subalternos y el status por ser parte del INM, percibido por todos quienes conforman la institución.
Gráfico N°7.- Salario emocional después de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: Con la aplicación de estrategias de salario emocional, se observan ciertas
variaciones positivas en los datos: en la segunda evaluación con el cuestionario, nueve de cada
diez individuos, siente la presencia de dichos componentes en el INM y la minoría no los percibe.
Los resultados indican que las actividades relativas al sistema de salario emocional, permitieron
una variación en la percepción de los componentes que esta variable engloba.
Cuadro N° 15.- Componente “Flexibilidad en el Horario”
Valoración Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Presencia componente de S/E 36 41 80% 91%
Ausencia componente de S/E 9 4 20% 9%
Total 45 45 100% 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
91%
9%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
70
Gráfico N°8.- Componente “Flexibilidad en el Horario” antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: De los datos obtenidos en la primera aplicación del cuestionario, se observa que
la mayoría de individuos perciben la presencia de las características del componente “flexibilidad
en el horario”, mientras que la ausencia es percibida por la minoría de colaboradores.
Aplicación de estrategia
La propuesta de salario emocional, en cuanto al equilibrio entre el tiempo personal y el tiempo
laboral de los colaboradores, así como la actitud de los líderes frente a la solicitud de permisos o
vacaciones, incluyó las siguientes actividades:
Cambio de horario de entrada y salida del trabajo
La jornada laboral en el Instituto Nacional de la Meritocracia era de 08:30 a 17:30 con
una hora de almuerzo, de manera que para llegar a tiempo al trabajo, los colaboradores
debían trasladarse en el período de mayor tránsito vehicular en la ciudad, lo cual
ocasionaba un número importante de atrasos. Con respecto a la hora de salida,
frecuentemente los colaboradores se quejaban de llegar muy tarde a casa y del reducido
tiempo de descanso, dado que las rutas de transporte tanto al norte como al sur de la
ciudad, atraviesan las calles transitadas a la hora pico.
80%
20%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
71
Ante esta situación, se realizó un sondeo que involucraba dos opciones de cambio de
horario, la una, reducir a media hora el tiempo de almuerzo y así salir treinta minutos
antes (de 08:30 a 17:00 con 30 minutos de almuerzo), y la otra que la jornada sea de 08:00
a 17:00 (con una hora de almuerzo), ante lo cual, los colaboradores eligieron la segunda
opción.
Así con una resolución interna, se realizó el cambio de horario de entrada y salida,
permitiendo trasladarse con mayor rapidez de la casa al trabajo y viceversa, porque evitan
la hora de mayor tráfico tanto en la mañana como en la noche.
Contribución de horas extras con horas de permiso sin restar de las vacaciones
El Instituto Nacional de la Meritocracia, normativamente debe cumplir una
jornada laboral de 8 horas diarias, con una hora de almuerzo en el horario de 08:00
a 17:00; no obstante los servidores por necesidad institucional en ocasiones
tienden a laborar horas extras a dicha jornada. Por la situación económica del país,
se eliminó el presupuesto para el pago de horas extras a los colaboradores que se
encuentran bajo la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y los fondos para
la retribución de horas extras para los trabajadores públicos (2 conductores y 1
mensajero con contratos bajo Código de trabajo) sufrieron una reducción
importante.
La propuesta socializada con los colaboradores y que está en proceso de análisis por parte
de la dirección, es que cuando un colaborador extienda su horario de trabajo más allá de
su jornada, con debida motivación, justificación y autorización de su jefe, de manera
semanal podrá solicitar dos horas consecutivas de permiso ‘institucional’, a manera de
retribución por las horas extras laboradas, siempre y cuando su trabajo no tenga retrasos.
72
Gráfico N°9.- Componente “flexibilidad en el horario” después de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: Tras la aplicación del sistema de salario emocional, una muy importante mayoría
de los servidores evaluados considera que el componente “flexibilidad en el horario” se encuentra
presente.
Cuadro N° 16.- Componente “actividades retadoras, autonomía, desarrollo profesional”
Valoración Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Presencia componente de S/E 41 45 91% 100%
Ausencia componente de S/E 4 0 9% 0%
Total 45 45 100% 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
91%
9%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
73
Gráfico N°10.- Componente “actividades retadoras, autonomía, desarrollo profesional”
antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: Antes de aplicar la propuesta de salario emocional, los resultados apuntan que la
mayoría de la población evaluada percibe una la presencia de las características que conforman
el componente “actividades retadoras, autonomía, desarrollo profesional”.
Aplicación de estrategia
El sistema de salario emocional propuesto, consta de estrategias relativas a la independencia en
el desarrollo de las actividades, la autonomía en la ejecución de procesos, al deseo de desarrollo
profesional, así como también a la percepción de reto o nivel de dificultad positivo en el trabajo,
y acerca del trabajo que realizan los líderes para ello.
Explicación y socialización de la finalidad e impacto social de las actividades que cada
uno de los colaboradores realiza en pro de la institución.
Mediante charlas periódicas, impartidas por parte la Unidad de Talento Humano y la
Dirección de Planificación Reuniones se desarrolla en los líderes, la búsqueda
permanente de mejora continua en los procesos, el propender a desarrollar propuestas de
cambios y estandarización de los procesos.
91%
9%
Evaluados
Presenciacomponente S/E
Ausenciacomponente S/E
74
En las reuniones de Staff, el Director Ejecutivo es quien estimula la iniciativa, autonomía
y control de las propias actividades en los líderes, quienes a su vez multiplican dicho
estímulo con los colaboradores de los niveles medios y operativos.
Comunicados sobre las posibilidades de crecimiento laboral tanto interna como externa a
través de los concursos de méritos y oposición, en donde se evidencia la gran ventaja por
el tipo de experiencia adquirida en la institución.
Adicionalmente, socializar las promociones o ascensos ejecutados dentro del instituto.
Socialización del estatuto orgánico por procesos, de manera que el compromiso
organizacional se desarrolla generando una visión real sobre el impacto de las actividades
de los colaboradores dentro y fuera de la institución.
Campaña de concienciación sobre el amor al trabajo, en la que se estimula a los servidores
un empoderamiento de las actividades que realiza cada uno y que reconozca la
importancia de hacerlo con amor, pues así los resultados serán de mejor calidad.
Capacitación: Con respecto a la capacitación, por la reducción del presupuesto, con los
profesionales de la Dirección de Asesoría y Fortalecimiento, por lo tanto, las estrategias
consistieron en generar capacitaciones para el desarrollo de competencias tanto técnicas
y conductuales.
Gráfico N°11.- Componente “actividades retadoras, autonomía, desarrollo profesional”
después de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
100%
Evaluados
Presenciacomponente S/E
Ausenciacomponente S/E
75
Interpretación: Una vez que se ejecutó la propuesta de salario emocional en el INM, los datos
de la investigación demuestran que toda la población investigada considera que el salario
emocional en cuanto al componente investigado, se encuentra presente la institución.
Cuadro N° 17.- Componente “reconocimiento y status”
Valoración Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Presencia componente de S/E 39 43 87% 96%
Ausencia componente de S/E 6 2 13% 4%
Total 45 45 100% 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°12.- Componente “reconocimiento y status” antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: En base a los resultados de la primera aplicación del cuestionario en cuanto al
componente “Reconocimiento y Status” se evidencia que los valores de presencia son totalmente
significativos, con un número mayoritario, frente a los colaboradores que consideran una ausencia
de dicho factor de salario emocional en la institución.
87%
13%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
76
Aplicación de estrategia
Socialización del status por ser parte de la institución.
Campaña denominada “cuéntanos tu experiencia positiva por ser parte del INM”, en la
que los servidores relatan una experiencia agradable experimentada por la imagen
positiva del INM frente a personas externas y otras instituciones públicas o privadas.
Reconocimiento personalizado por el desempeño superior
Campaña “valoramos tu trabajo” en la que los servidores son felicitados vía correo
electrónico cuando han tenido un desempeño superior, adicionalmente, se estimuló el uso
de la felicitación y agradecimiento verbal por parte de los líderes.
El director ejecutivo del INM, en base a al nivel de cumplimiento de objetivos de cada
dirección, oportunamente felicita a los líderes de las áreas cuyo desempeño supera lo
esperado y a su vez, los líderes transmiten el reconocimiento a su equipo de trabajo.
Felicitaciones a cumpleañeros
El día del cumpleaños de un colaborador, mediante correo electrónico se envía la
felicitación respectiva, con copia a toda la comunidad INM, de manera que todos conocen
a los cumpleañeros del día y les extienden un saludo.
Se implementó un espacio para los cumpleañeros del mes en la cartelera de la institución.
Gráfico N°13.- Componente “reconocimiento y status” después de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
96%
4%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
77
Interpretación: Con el análisis de respuestas de la segunda aplicación del cuestionario, se
desprende que una gran mayoría de colaboradores considera que actualmente en el INM hay
presencia de del factor “reconocimiento y staus”, por lo que apenas uno de cada veinte
trabajadores opina dicho componente está ausente.
Cuadro N° 18.- Componente “cooperación con colegas y líder”
Valoración Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Presencia componente de S/E 37 45 82% 100%
Ausencia componente de S/E 8 0 18% 0%
Total 45 45 100% 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°14.- Componente “cooperación con colegas y líder” antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: La presencia, de cooperación con colegas y líder es percibida por cuatro quintos
de la población; por lo tanto, el quinto restante, considera la ausencia del componente de salario
emocional investigado.
82%
18%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
78
Aplicación de estrategia
Conoce algo más sobre tus colegas
Implementación del espacio “conozcámonos” en la cartelera institucional. De manera
mensual, el área de comunicación social entrevista a un colaborador y publica una descripción
biográfica de él, esto permite que la comunidad INM conozca más detalles sobre la vida y
pequeñas características de personalidad de sus compañeros de trabajo.
Socialización y mejora de las instalaciones para consumo de alimentos en la hora de
almuerzo
Se realizaron mejoras en el espacio en que los servidores consumen su almuerzo, en el mismo
existen dos microondas en lugar de uno (lo cual permite mayor rapidez para calentar los
alimentos y acorta el tiempo efectivo de almuerzo) y dos mesas grandes, en la que los
trabajadores comparten experiencias e interactúan unos con otros.
Fortalecimiento del proceso de inducción institucional
Cuando hay un nuevo colaborador en la institución, la Unidad de Talento Humano a través del
Director, realiza un proceso de inducción organizacional, proceso que anteriormente estaba a
cargo del área a la que se vincula, por lo que la inducción únicamente era hacia sus actividades.
La inducción, incluye una explicación global sobre el instituto y de la razón de ser de cada
unidad, los nombres de los líderes con sus fotos para facilitar la identificación y una
presentación en cada una de las áreas. De esta manera, se facilita la inclusión del nuevo
servidor por parte de la comunidad INM y se estimula a la interacción entre compañeros.
Actividades de interacción y trabajo en equipo
La propuesta de salario emocional incluyó la realización de concursos entre direcciones. Estas
actividades las organizan de manera conjunta entre talento humano y comunicación social; así
el primer concurso fue sobre la construcción del tacho de basura más creativo realizado con
material reciclado. Uno delos criterios de calificación utilizados, fue el trabajo en equipo.
Tanto al momento de ejecución del objeto de concurso, como al momento de la premiación,
existe una interacción permanente, entre los compañeros de área se evidencia el trabajo en
equipo y el liderazgo.
79
Gráfico N°15.- Componente “cooperación con colegas y líder” después de aplicar
estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: Aplicando la propuesta de salario emocional, se logró un cambio muy favorable
en los resultados, pues los datos derivados en la segunda aplicación del cuestionario, demuestran
que todos perciben la presencia de la cooperación con colegas y líder en el Instituto Nacional de
la Meritocracia.
Cuadro N° 19.- Puntuación del componente “seguridad y beneficios”
Valoración Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Presencia componente de S/E 14 30 31% 67%
Ausencia componente de S/E 31 15 69% 33%
Total 45 45 100% 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
100%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
80
Gráfico N°16.- Componente “seguridad y beneficios” antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: Los factores investigados relativos al componente “Seguridad y Beneficios”,
hicieron que más de dos tercios de trabajadores, perciba ausencia del factor.
Y apenas el tercio restante considera que las características del componente sí están presentes en
el INM.
Aplicación de estrategia
Ahora, la Dirección de talento humano escucha y tramita las quejas de los colaboradores.
La dirección de talento humano a través de su Director, se encargó de recorrer las instalaciones
del INM para comunicar a los colaboradores que para fortalecer la gestión del talento humano,
él personalmente receptaría cualquier tipo de queja, con la finalidad de generar los cambios
pertinentes en la institución.
De esta forma, los trabajadores son escuchados y mediante charlas con los líderes, pares y
colegas, se busca la solución favorable para todos los involucrados.
Estímulo para cambiar de contrato a nombramiento permanente.
Se realizó una campaña de motivación para que los empleados se postulen a los concursos de
méritos y oposición en el INM, para acceder a un trabajo estable mediante nombramiento
permanente.
31%
69%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
81
La campaña consistió en entregar un chocolate con una nota, además de socializar los cargos
que saldrían a concursos de méritos y oposición en el instituto para que se preparen y apliquen
de manera consiente y objetiva.
Fue muy importante enfatizar en la ventaja que por ser parte del INM tienen los colaboradores
a ser parte de este proceso al que todos los ciudadanos pueden aplicar, pues las evaluaciones
se relacionan mucho con competencias adquiridas en la institución.
Implementación de pausas activas
Se delegó a un servidor por cada área para que coordine las pausas activas con los compañeros
de su dirección, bajo los siguientes lineamientos:
La pausa activa será una actividad a realizarse dos veces al día, una en la media mañana y a
mitad de la jornada luego del almuerzo. Los trabajadores se ponen de pie y a través de
actividades que involucren movimientos relajan el cuerpo y desvían su atención de las
ocupaciones del trabajo durante mínimo 5 minutos y máximo 10 minutos, de esa manera se
provocarán los siguientes beneficios:
1. Disminución de estrés y tensión muscular.
2. Músculos y articulaciones saludables gracias al cambio de postura.
3. Mejor circulación sanguínea.
4. Mejora en la postura.
5. Mayor facilidad de concentración.
6. Disminución de riesgo de enfermedades ocupacionales.
7. Mejora el desempeño en el trabajo.
Socialización de posibilidades de uso del vehículo institucional
De manera conjunta, la dirección de talento humano y la dirección administrativa financiera,
enviaron comunicados con la finalidad de que los colaboradores, sepan los requisitos para solicitar
el uso del vehículo institucional, cuando por necesidad laboral, alguien requiera trasladarse hacia
otra institución, por ejemplo.
82
Gráfico N°17.- Componente “seguridad y beneficios” después de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: Una vez que se aplicó el sistema de salario emocional, se logró un cambio
completo en la percepción de los servidores del Instituto Nacional de la Meritocracia, de manera
que los resultados desprendidos en la segunda aplicación del cuestionario, con respecto al
componente “seguridad y beneficios”, demuestran que las dos terceras partes de colaboradores
perciben la presencia de éste.
Mientras que el porcentaje correspondiente a un tercio de evaluados, considera que dicho
componente, está ausente.
67%
33%
Evaluados
Presenciacomponente de S/E
Ausenciacomponente de S/E
83
RESULTADOS DE LOS NIVELES DE LA VARIABLE MOTIVACIÓN LABORAL
Cuadro N° 20.- Motivación Laboral antes y después de aplicar estrategias
Nivel de Motivación Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Alta 23 39 52% 86%
Baja 22 6 48% 14%
Total 45 45 100% 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Gráfico N°18.- Motivación Laboral antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: De acuerdo a los datos de investigación obtenidos, el nivel de motivación laboral
de los colaboradores del Instituto Nacional de la Meritocracia se observa que inicialmente un gran
porcentaje de la población, se encontraba con baja motivación.
51%49%Alta motivación
Baja motivación
84
Gráfico N°19.- Motivación Laboral después de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: Los resultados obtenidos, demuestran que el nivel de motivación laboral de los
colaboradores del Instituto Nacional de la Meritocracia, varió positivamente después de aplicar
la propuesta de salario emocional pues la mayoría tiene una alta motivación.
Cuadro N° 21.- Motivación Laboral - factores extrínsecos antes y después de aplicar
estrategias
Nivel de Motivación Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Alta 18 39 40% 87%
Baja 27 6 60%% 13%
Total 45 45 100% 100%
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
87%
13%
Alta motivación
Baja motivación
85
Gráfico N°20.- Motivación Laboral - factores extrínsecos antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: El grupo mayoritario de la población, tiene bajos niveles de motivación laboral
en cuanto a los factores extrínsecos; mientras que apenas cuatro de cada diez individuos,
manifiesta lo contrario.
Gráfico N°21.-Motivación Laboral - factores extrínsecos después de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: El nivel de baja motivación laboral en los colaboradores, demuestra un
decremento significativo, pues en la primera aplicación del cuestionario, la baja motivación a la
40%
60% Alta motivación
Baja motivación
87%
13%
Alta motivación
Baja motivación
86
protección y seguridad, se encontraba en más de un quinto de la población; mientras que luego
de aplicar las estrategias de salario emocional, dicho resultado varío a trece personas por cada
cien; por lo tanto, la mayoría de colaboradores se encuentra con altos niveles de motivación.
Cuadro N° 22.-Motivación Laboral - factores intrínsecos antes y después de aplicar
estrategias
Nivel de Motivación Número de individuos Porcentaje de individuos
Antes Después Antes Después
Alta 29 39 64% 87%
Baja 16 6 36%% 13%
Total 45 45 100% 100%
Gráfico N°22.- Motivación Laboral - factores intrínsecos antes de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: En cuanto a la motivación intrínseca valorada en los colaboradores del INM, se
verifica que más de un tercio de evaluados tiene baja motivación; mientras que la mayoría
manifiesta alta motivación.
64%
36%
Alta motivación
Baja motivación
87
Gráfico N°23.- Motivación Laboral - factores intrínsecos después de aplicar estrategias
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
Interpretación: En base a los resultados del estudio sobre la motivación intrínseca de los
trabajadores en el INM, se evidencia que luego de aplicar la propuesta de salario emocional,
incrementó la población que se ubica en alta motivación, pues una imponente mayoría se ubica
en este nivel motivacional. Es importante recalcar, que hay una importante disminución en el
número de los colaboradores cuya motivación es baja.
87%
13%
Alta motivación
Baja motivación
88
COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Planteamiento de hipótesis.
Hi: La aplicación de un sistema de Salario Emocional, influye en los niveles de
Motivación Laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional
de la Meritocracia.
Ho: La aplicación de un sistema de Salario Emocional, no influye en los niveles de Motivación
Laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la
Meritocracia.
Resultados generales obtenidos
Gráfico N°24.- Resultados generales obtenidos
Fuente: Datos de la investigación
Elaborado por: Karina Padilla
52%
86%
Sin salario emocional Con salario emocional
Motivación Laboral
89
Interpretación de resultados
En la gráfica, se evidencia que la tendencia al crecimiento de la motivación laboral sube
positivamente gracias a la aplicación de un sistema de salario emocional en el Instituto Nacional
de la Meritocracia.
90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. La investigación realizada permitió determinar que la aplicación de los componentes de
salario emocional en el Instituto Nacional de la Meritocracia, influye positivamente en la
motivación laboral de los servidores y trabajadores públicos de la institución,
comprobándose de esta manera la hipótesis planteada, enfatizando la importancia de un
sistema de salario emocional dentro de las organizaciones.
2. Se pudo constatar en base a los datos obtenidos, que los índices de salario emocional en el
Instituto variaron de 73% a un 91% entre la primera y segunda aplicación del cuestionario.
3. La motivación laboral en los colaboradores del INM antes de aplicar las estrategias de salario
emocional, se encontraba en un 52%; no obstante se evidenció un incremento a 86%, lo cual
implica que el nivel de satisfacción proporcionado por la institución, es cada vez más óptimo
para los colaboradores.
4. Se planteó la propuesta de salario emocional que involucra la participación activa y
comprometida de todos los colaboradores del INM, quienes perciben los beneficios
diferenciales otorgados en la institución.
Recomendaciones
1. Se sugiere realizar investigaciones periódicas para determinar la influencia dinámica
existente entre el salario emocional y la motivación de los colaboradores de las instituciones
y organizaciones, tanto públicas como privadas.
2. Se recomienda que la aplicación de un sistema de salario emocional sea parte de las políticas
de gestión de talento humano en el Instituto Nacional de la Meritocracia, puesto que
involucra estrategias que influyen positivamente en la motivación laboral de los
colaboradores.
3. Es importante que instituciones tanto públicas como privadas, utilicen un sistema de salario
emocional como recurso diferencial dentro del subsistema de compensación laboral,
promoviendo de esta manera la compensación total como estrategia de competitividad
organizacional.
91
4. Se sugiere promover políticas que favorezcan el equilibrio entre la vida laboral y la vida
personal de los trabajadores, el incremento de la sensación de reto, autonomía, desarrollo
profesional, status social, buena relación con los colaboradores, como método de mejora
continua de los niveles de motivación organizacional.
92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles
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94
ANEXOS
Anexo A. Plan de Investigación aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
EL SALARIO EMOCIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA MOTIVACIÓN
LABORAL DE LOS SERVIDORES Y TRABAJADORES PÚBLICOS DEL
INSTITUTO NACIONAL DE LA MERITOCRACIA
2014-2015
95
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
Carrera:
Psicología Industrial
Línea de Investigación:
Clima, Cultura Y Cambio Organizacional
Nombre del estudiante:
Karina Patricia Padilla Cifuentes
Nombre del Supervisor:
Msc. Stalin Parra
Año lectivo:
2014-2015
96
1. TÍTULO
“El Salario Emocional y su influencia en la Motivación Laboral de los servidores y trabajadores
públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia”
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La motivación en el trabajo es un factor determinante en los procesos de la organización, es por
ello que los Gestores del Talento Humano requieren encontrar métodos, técnicas e instrumentos
que aporten en la retención del personal, quien al sentirse estimulado por el cumplimiento de los
objetivos personales, familiares y profesionales, manifestarán los niveles de motivación
requeridos a fin de crear un sistema de mutualidad favorable para los implicados.
Con la presente investigación, se pretende determinar la forma como el Salario Emocional influye
en los niveles de Motivación Laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto
Nacional de la Meritocracia, mediante un acercamiento teórico y metodológico, a fin de proponer
la creación políticas que contribuyan en el proceso de mejoramiento continuo en la Gestión de
Talento Humano.
La importancia de la temática a investigar, requiere que el tiempo de ejecución, sean en los meses
entre abril y septiembre de 2015, dado que a fin de recolectar la información que aporte al
cumplimiento de los objetivos de la investigación, se utilizará encuestas y cuestionarios que
además, otorgarán la idoneidad y veracidad oportunas.
3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
Por la estructura y la normativa establecida para gestionar el Talento Humano en las Instituciones
Públicas del Ecuador, se evidencia que en dicho proceso se ha enfatizado en el estricto
cumplimiento de lo que indica la normativa en su forma más explícita, dejando de lado el factor
subjetivo y emocional de la fuerza laboral, así como los métodos que contribuyen a mejorar la
motivación personal, familiar, profesional y laboral de los trabajadores.
Chiavenato (2000) clasifica la compensación en el trabajo en económica y no económica; la
primera está conformada por el salario directo, premios, comisiones, vacaciones, horas extras e
intereses económicos de los beneficios sociales ofrecida por la empresa a los trabajadores.
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Mientras que la compensación no económica, se relaciona con el reconocimiento y autoestima, la
seguridad en el empleo y el prestigio otorgado a la fuerza laboral de las organizaciones.
El Instituto Nacional de la Meritocracia (INM), como organismo público, posee las escalas
salariales determinadas por el Ministerio del Trabajo tanto para los servidores públicos que se
encuentran en la escala de veinte grados (20°) como para los trabajadores públicos, que en ambos
casos, es considerada como una retribución económica competitiva y bastante satisfactoria.
No obstante en la institución, se ha detectado la carencia de un programa de salario emocional o
compensación no económica para los servidores; por consiguiente, es esencial identificar el nivel
de impacto que ejerce el salario emocional sobre estos índices de motivación laboral, que de cierta
manera determina el éxito o fracaso del individuo en su trabajo.
3.2 Preguntas
1. ¿Qué índices de salario emocional se percibe por los servidores y trabajadores públicos del
Instituto Nacional de la Meritocracia?
2. ¿Cuál es el nivel de motivación laboral en los servidores y trabajadores públicos del Instituto
Nacional de la Meritocracia?
3. ¿Cómo influye la aplicación de un sistema de salario emocional en la motivación laboral de
los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia?
3.3 Objetivos
Objetivo General
Determinar cómo influye la aplicación de un sistema de salario emocional en la motivación
laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia.
Objetivos Específicos
1. Identificar los índices de salario emocional percibido por los colaboradores del Instituto
Nacional de la Meritocracia.
98
2. Determinar el nivel de motivación laboral de los servidores del Instituto Nacional de la
Meritocracia.
3. Aplicar una propuesta de salario emocional que influya en la motivación laboral de los
servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia.
3.4 Delimitación espacio temporal
El proyecto de investigación se ejecutará en las instalaciones del Instituto Nacional de la
Meritocracia en la Provincia de Pichincha, Ciudad de Quito, mismas que se encuentran ubicadas
en las siguientes direcciones: Av. 6 de Diciembre N31-110 y Whymper, Edificio Torres Tenerife
piso 8 y en la Whymper N31-128 y Paúl Rivet.
Cabe mencionar que el grupo objetivo, está conformado por 70 servidores y trabajadores públicos
del Instituto Nacional de la Meritocracia; es decir, todos los que conforman parte del Talento
Humano del Instituto.
Es importante mencionar que el proyecto tendrá lugar de abril a septiembre del 2015.
4. MARCO TEORICO
4.1. Posicionamiento teórico
Son varios los autores que han investigado la motivación del individuo en el ámbito laboral, entre
éstas definiciones, citamos las siguientes:
(Chiavenato, 2002) define a motivación como “los procesos responsables del deseo
de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual. Aunque, en general, la motivación se refiere al esfuerzo
ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los objetivos organizacionales
porque nuestro enfoque está en el comportamiento relacionado con el trabajo. Esta
definición muestra tres elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y
necesidades.” (p. 392)
(Robbins & Coulter, 2005), expresan que la motivación comprende “los procesos
que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
99
individuo por conseguir una meta. Mientras que la motivación general se ocupa de
los esfuerzos por alcanzar cualquier meta, nosotros restringiremos nuestra atención
a las metas organizacionales, en razón de nuestro interés especial en el
comportamiento laboral. “(p. 155)
De las teorías motivacionales más conocidas, también se encuentra la Teoría de la Jerarquía de
necesidades de Abraham Maslow, quién propone que cada individuo debe pasar por cinco grupos
de necesidades de manera ordenada; siendo la base, las biológicas (hambre, sed, abrigo, sexo,
etc.), seguidas por las de seguridad (defensa, protección física y emocional), las necesidades
sociales (afecto, amistad, aceptación en un grupo, etc.), de estima( autoestima, auto-respeto,
reconocimiento, atención) y finalmente encabezando la pirámide propuesta por Maslow, se
encuentran las necesidades de autorrealización (crecimiento, desarrollo del potencial propio, etc.).
No obstante, para cumplir el objetivo de la presente investigación, se ha elegido la teoría de los
dos factores de Frederick Herzberg, quien propone que la motivación y la satisfacción laboral, se
encuentran relacionados con los componentes de los factores intrínsecos o motivadores; es decir,
el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad, las posibilidades de progreso y
crecimiento que otorga al individuo la empresa.
Adicionalmente, Herzberg concluyó en que la insatisfacción, contraria a la satisfacción, se
relaciona con los factores extrínsecos o de higiene, conformado por la supervisión, la política de
la empresa, las condiciones de trabajo, el salario, la relación con el supervisor, los colegas y
subordinados , la vida personal, el status y la seguridad.
Es decir, que los factores de higiene son aquellos que eliminan la insatisfacción, pero no motivan;
mientras que los factores motivadores aumentan la satisfacción y la motivación en el trabajo.
(Chiavenato, 2002).
Se ha intentado conceptualizar y definir aquellos beneficios tanto económicos, como no
económicos que ofrece la empresa a sus trabajadores; tal es así, que Chiavenato, I. (2002), nos
habla de la remuneración total, “paquete de compensaciones cuantificables de muchas
organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. En
algunos casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del
presupuesto de gasto, como en el caso de US Postal Service, lo cual indica que la eficacia con que
se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la
competitividad organizacional.”
100
Entre los componentes de esta remuneración, tenemos los beneficios, que son “casi siempre
denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas
(vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).
No obstante, la investigación ha optado por estudiar el salario emocional dentro de las
organizaciones, desde el contexto que nos ofrece la definición otorgada por la Asociación
Española para la Calidad.
4.2. Plan analítico:
CAPÍTULO I: SALARIO EMOCIONAL
1.1. Definiciones de Salario Emocional
1.2. Características del Salario Emocional
1.3. Ventajas del Salario Emocional
1.4. Componentes del Salario Emocional
1.5. Modelos de Salario Emocional
1.6. Salario
1.7. Emociones
CAPÍTULO II: Motivación Laboral
1.1. Definiciones de Motivación Laboral
1.2. Teoría motivacional de los dos factores de Herzberg
1.3. Motivación laboral y productividad
1.4. Motivación laboral y ausentismo
1.5. Motivación y rotación
1.6. Motivación laboral y satisfacción de los clientes
CAPÍTULO III: Contextual
1.1. Datos informativos de la Institución
1.2. Técnicas e instrumentos de recolección de la información
1.3. Procesamiento de la información
1.4. Análisis e interpretación de los resultados
1.5. Verificación de la hipótesis
101
4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico
Hernández R., Fernández C. y Baptista M., (2010). Metodología de la Investigación. [En
línea]. Consultado: [15 de febrero, 2015] Disponible en: http://www.freelibros.com
Robbins S.P., (2004).Comportamiento Organizacional.: Pearson Educación. [En línea].
Consultado: [06 de enero, 2015] Disponible en: https://books.google.com.ec
Robbins S.P., (2005).Administración.: Pearson Educación. [En línea]. Consultado: [06 de
marzo, 2015] Disponible en: http://www.freelibros.com
Gómez C., (2011). Salario Emocional. [En línea]. Consultado: [15 de febrero, 2015]
Disponible en: repository.cesa.edu.co
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION
El enfoque de la presente investigación, es cualitativo dado que las descripciones serán detalladas
en base a situaciones, eventos, personas, interacciones, conductas y las manifestaciones de las
mismas.
6. TIPO DE INVESTIGACION
La presente investigación es un estudio de tipo correlacional, puesto que pretende determinar la
relación o grado en que las variables se encuentran asociadas en un contexto determinado;
además, la investigación, permitirá cuantificar y analizar dicha vinculación a fin de comprobar la
hipótesis planteada.
7. FORMULACION DE HIPÓTESIS
7.1. Planteamiento de hipótesis
Hi: La aplicación de un sistema de Salario Emocional, influye en los niveles de Motivación
Laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la
Meritocracia.
Ho: La aplicación de un sistema de Salario Emocional, no influye en los niveles de Motivación
Laboral de los servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia.
7.2. Identificación de variables
102
Variable independiente.- Salario Emocional (causa)
Variable dependiente.- Motivación Laboral (efecto)
7.3 Construcción de indicadores y medidas
Hi: “La aplicación de un sistema de Salario Emocional, influye en los niveles de Motivación Laboral de los
servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia.”
Variables Indicadores Medidas Instrumentos
Ind
epen
die
nte
Salario
Emocional
-Presencia de Salario
Emocional.
-Ausencia de Salario
Emocional.
-Flexibilidad en el horario.
-Actividades retadoras,
autonomía y desarrollo
profesional.
-Reconocimiento y status
Cooperación con colegas y
líder.
-Seguridad y beneficios.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Cuestionario Salario Emocional
(Karina Padilla)
Dep
end
ien
te
Motivación
Laboral
-Alta motivación.
-Baja motivación.
-necesidades de protección
y seguridad
-necesidades sociales y de
pertenencia
-necesidades de autoestima
-necesidades de
autorrealización
Completamente de
acuerdo
Básicamente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Un poco de acuerdo
No estoy de acuerdo
Cuestionario Motivación Laboral
(Marshall Sashkin, 1996)
8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
8.1. Diseño No Experimental-Transversal
El diseño de la investigación es no-experimental – transversal considerando que se recolecta datos
en dos momentos con el fin de describir variables, analizar la incidencia e interrelación de estas
en un espacio de tiempo determinado sin manipular dichas variables, por lo que las mismas, se
manifestarán en su contexto completamente natural.
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
9.1 Población y muestra
103
Dado el reducido número de personas que conforman el Instituto Nacional de la Meritocracia (65
personas) y a fin de que los resultados obtenidos en la investigación sean lo más veraces posible,
será aplicada a todo el personal de la Institución.
9.1.1 Características de la población o muestra
Población: Los sujetos que forman parte de la población a ser investigada, son 90 servidores y
trabajadores públicos del Instituto Nacional de la Meritocracia de todas las direcciones y
jerarquías a fin de obtener homogeneidad en los resultados.
Muestra: Mediante un cálculo de la muestra, se determina que el subgrupo poblacional a ser
investigado, constituye un número de 45 servidores y trabajadores públicos del Instituto Nacional
de la Meritocracia; es importante mencionar que el tipo de muestra a ser considerada es
probabilística, dado que todos los sujetos de la población tienen la misma posibilidad de ser
escogidos por medio de una selección aleatoria.
En donde:
n= Tamaño de la muestra.
N= Valor de la población.
Z= Valor critico correspondiente un coeficiente de confianza del cual se desea hacer la
investigación.
P = Proporción proporcional de ocurrencia de un evento.
q = Proporción proporcional de no ocurrencia de un evento.
E = Error Maestral.
Cálculo de la fórmula
N= 90
Z= para un nivel de confianza del 95% =0.95
p = 50%=0.50
104
q = (1-p)= (1-0.50)=0.50
E = 5% = 0.05%
Sustituyendo
n = (0.95) 2 * 90 * 0.50 * 0.50
(90-1) (0.05) 2 + (0.95) 2 *0.50 * 0.50
n = 20.30
0.45
n = 45.11 aprox.
n = 45
10. METODOS , TECNICAS E INSTRUMENTOS
MÉTODOS:
Inductivo: Es el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a conocimientos
generales
Deductivo: es aquel que parte de datos generales para llegar a una conclusión de tipo particular.
Estadístico: hace referencia a la recolección, análisis e interpretación de datos, para tomar
decisiones o para explicar condiciones regulares o irregulares de algún fenómeno o estudio
aplicado.
TÉCNICAS:
Observación: dado que esta técnica permite la recolección de datos a través de la visualización
de comportamientos y situaciones que los sujetos de investigación pueden manifestar en la
ejecución de ésta.
Comportamientos y actitudes que manifiestan los colaboradores en relación a la motivación y
percepción del salario emocional.
Encuesta: se hará uso de la encuesta, considerando que es una forma de obtener información
necesaria para la investigación, la recolección será de manera escrita y se aplicará a la muestra
poblacional.
105
Entrevista: puesto que habrá reuniones para conversar e intercambiar información a través de
preguntas y respuestas, para lograr una comunicación y construcción de significados respecto a
la investigación.
INSTRUMENTOS
Cuestionario: que es el instrumento más utilizado para recolectar datos, porque el conjunto de
preguntas en relación a las variables sujetas a investigación que permitirá el análisis detallado de
lo que se desea conocer.
Es importante considerar que las preguntas que conforman los cuestionarios son de opción
múltiple y que las respuestas se presentan con escalas de Likert en donde los evaluados deben
elegir de un grupo de 5 categorías.
En este sentido, se aplican los siguientes cuestionarios:
1. Cuestionario Salario Emocional que permitirá evaluar el salario emocional.
2. Cuestionario MbM para evaluar la motivación laboral en los colaboradores.
11. FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO
11.1. Revisión bibliográfica
11.2. Recolección de Información
11.3. Construcción de un instrumento para la investigación
11.4. Aplicación de instrumento de investigación
11.5. Análisis e interpretación de resultados
11.6. Sociabilización de los resultados
11.7. Elaboración de informe final
12. PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Determinar la influencia ejercida la aplicación del salario emocional sobre la motivación
laboral.
Los niveles de motivación incrementan
Los niveles de motivación no incrementan
106
13. RESPONSABLES
Alumno – Investigador
Karina Padilla Cifuentes
Supervisor de Investigación
Stalin Parra
14. RECURSOS
14.1. Recursos Materiales
Recursos Materiales
Resma de papel bon 10.00
Marcadores 1.50
Esferos 4.00
Grapadora 3.00
Perforadora 3.00
TOTAL 21.50
14.2. Recursos Económicos
Recursos Económicos
Pasajes 228.75
Alimentación 414.00
Internet 150.00
Copias e impresiones 85.00
TOTAL 877.75
14.3. Recursos tecnológicos
Recursos tecnológicos
laptop 700.00
Impresora 90.00
Cámara digital 50.00
TOTAL 840.00
107
15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN
El proceso de la investigación durará seis meses.
Para el efecto se considera desde abril a septiembre de 2015.
Este tiempo únicamente se considera la ejecución del plan de investigación.
Actividades Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Elaboración
del Marco
Teórico
x x x x x x
Elaboración
y aplicación
del
instrumento
de
investigació
n
x x x x
Análisis e
interpretació
n de los
resultados
x x x
Verificación
de la
hipótesis.
x
Generación
de propuesta
para plan de
acción
x x x x
Redacción
de Informe
(borrador)
x x
Conclusione
s y
recomendaci
ones
x x
108
Elaboración
del Informe
final
x x x x
16. BIBLIOGRAFIA.
1 Pérez, J. M. L., Pérez, J. M. L., Méndez, S. R., Jaca, M. L. M. (2010, Abril 23) Motivación
de los empleados, Consultado: [15 de marzo, 2015.]. disponible en:
http://ocwus.us.es/psicologia-social/psicologia-de-los-recursos-
humanos/temas/tema3cg/page_04.htm
2 Asociación Española para la Calidad AEC (2011) Salario emocional. Consultado: [02 de
febrero, 2015.]. disponible en: http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/salario-
emocional
Hernández R., Fernández C. y Baptista M., (2010). Metodología de la Investigación. [En
línea]. Consultado: [15 de febrero, 2015] Disponible en: http://www.freelibros.com
Robbins S.P., (2004).Comportamiento Organizacional.: Pearson Educación. [En línea].
Consultado: [06 de enero, 2015] Disponible en: https://books.google.com.ec
Robbins S.P., (2005).Administración.: Pearson Educación. [En línea]. Consultado: [06 de
marzo, 2015] Disponible en: http://www.freelibros.com
Gómez C.,(2011). Salario Emocional. [En línea]. Consultado: [15 de febrero, 2015]
Disponible en: repository.cesa.edu.co
Fecha de presentación: 30 de marzo de 2015
109
Anexo B. Glosario técnico
Actitud:
Disposición ante el trabajo, determinada por la presencia de diversas variables internas o externas
al sujeto (preferencias, motivación, medio social…).
Aptitud:
Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo específico de trabajo.
Capital humano:
Conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, contactos e ideas que tienen los
trabajadores de una empresa, o por extensión, de un país. Se considera el factor trabajo como una
aportación más de capital a las empresas, debido a la existencia de unos conocimientos y
habilidades que las personas trasladan a través de su actividad a las organizaciones.
Competencias:
Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que forman la base de todos los
procesos modernos de recursos humanos.
Competitividad:
Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en
las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.
Conciliación:
Supone propiciar las condiciones para lograr un adecuado equilibrio entre las responsabilidades
personales, familiares y laborales. Sin embargo, es un concepto que, tradicionalmente ha
aparecido ligado, en exclusiva, a las mujeres, por lo que es necesario trascender su significado
para lograr una auténtica “corresponsabilidad”, prestando especial atención a los derechos de los
hombres en esta materia, evitando que las mujeres sean las únicas beneficiarias de los derechos
relativos al cuidado de hijos y otras personas dependientes, ya que la asunción en solitario, por
parte de las madres, de estos derechos entra en colisión con su derecho de acceder y permanecer
en el empleo.
Contratos de servicios ocasionales:
Contrato laboral suscrito entre el empleador (autoridad nominadora de una institución pública) y
el colaborador para la prestación de servicios ocasionales, cuya duración será de hasta doce meses
o hasta finalizar el ejercicio fiscal en curso, y podrá ser renovado por única vez hasta por doce
meses adicionales en el siguiente ejercicio fiscal.
110
Incentivos:
Ventajas, generalmente económicas, que se conceden a una persona para estimular su trabajo o
dedicación y obtener de esta forma una mayor productividad. Los incentivos pueden concederse
para cualquier actividad que se desarrolla en la empresa, aunque preferentemente se suele emplear
para el personal de producción y de ventas.
INM:
Instituto Nacional de la Meritocracia.
Instituciones del Estado:
Institución, entidad, empresa, organismo o persona jurídica de las señaladas en el artículo 3 de la
LOSEP
Liderazgo:
Ejercicio de las cualidades de líder. Conlleva un comportamiento determinado para influir en el
comportamiento de otras personas, o bien para cambiarlo cara a conseguir los objetivos de la
organización. Cualidad que debe tener la dirección y especialmente la Alta Dirección, por la cual
es capaz de anticipar situaciones futuras predecibles y poner los medios para derivar una situación
de riesgo o amenaza en una situación de ventaja competitiva para su organización.
LOSEP:
Ley Orgánica del Servicio Público.
Organigrama:
Representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o parte de ella, y de las
relaciones que guardan entre sí las unidades administrativas que la integran.
Retroalimentación:
Se designa el método de control de sistemas en el cual los resultados obtenidos de una tarea o
actividad son reintroducidos nuevamente en el sistema con el fin de controlar y optimizar su
comportamiento. Como tal, la retroalimentación se aplica prácticamente a cualquier proceso que
involucre mecánicas semejantes de ajuste y autorregulación de un sistema. En este sentido,
también se la conoce con el nombre de realimentación, retroacción o, en inglés, feedback.
Nombramiento:
Acto unilateral del poder público expedido por autoridad competente o autoridad nominadora
mediante la expedición de un decreto, acuerdo, resolución, acta o acción de personal, que otorga
capacidad para el ejercicio de un puesto en el servicio público.
111
Valorización:
Todo procedimiento que permita el aprovechamiento de los recursos contenidos en los residuos
sin poner en peligro la salud humana y sin utilizar métodos que puedan causar perjuicios en el
medio ambiente. Consiste en poner en valor los residuos de un proceso productivo o los productos
que ya no cumplan su función.
112
Anexo C. Esquema de la problemática
Anexo D. Generalidades del instrumento de estudio de la variable Salario Emocional
CUESTIONARIO S/E
VARIABLE
(COMPONENTE) SUBCOMPONENTES
PONDERACION
N°
Reactivos
%
Reactivos
Total
reactivos
Total
%
Salario Emocional
Flexibilidad en el horario 3 10%
29 100%
Actividades retadoras,
autonomía, desarrollo
profesional
9 31%
Reconocimiento, status 10 34%
Cooperación con colegas y
líder 3 10%
Seguridad y beneficios 4 14%
Anexo E. Generalidades del instrumento de estudio de la variable Motivación Laboral
CUESTIONARIO MBM
VARIABLE
(COMPONENTE) SUBCOMPONENTES
PONDERACION
N°
Reactivos
%
Reactivos
Total
reactivos
Total
%
Motivación
Laboral
Necesidades de protección
y seguridad 5 25% 20 100%
113
Necesidades sociales y de
pertenencia 5 25%
Necesidades de autoestima 5 25%
Necesidades de
autorrealización 5 25%
Anexo F. Instrumentos
CUESTIONARIO MBM
FICHA TÉCNICA
Autor Marshall Sashkin, Ph.D.
Nombre del Instrumento Cuestionario MbM
Año 1986
Número de preguntas 20
Objetivos
Medir las motivaciones internas, tal como las percibe el
individuo. Descubrir y entender los factores más importantes
de su propia vida laboral.
Descripción: Consta de una serie de afirmaciones que pueden reflejar o no
lo que usted piensa sobre su trabajo y vida laboral.
Forma de calificar
Cada una de las cuatro escalas del Cuestionario MbM tiene
un mínimo de 5 y un máximo de 25 puntos. Las puntuaciones
altas, entre 25 y 15 puntos indican una alta motivación.
Mientras que, las calificaciones cuya sumatoria se ubique
entre 14 y 5 puntos, representará a una baja motivación.
114
CUESTIONARIO MOTIVACIÓN LABORAL
Datos generales:
Edad: Género: Estado civil:
Nivel de
instrucción:
Área de
trabajo:
Tiempo de
trabajo en
el INM:
Modalidad
contractual:
Zona de
residencia:
Instrucciones: Por favor, responda a cada una de las afirmaciones siguientes indicando su grado
de acuerdo con las mismas, es decir, hasta qué punto concuerda cada afirmación con sus propios
puntos de vista y opiniones. Marque con un círculo la letra que más fielmente refleje su punto de
vista personal, de acuerdo con la siguiente clave:
5 = Estoy Completamente de acuerdo
4 = Estoy Básicamente de acuerdo
3 = Estoy Parcialmente de acuerdo
2 = Sólo estoy un poco de acuerdo
1 = No estoy de acuerdo
Lo más importante para mí es tener un empleo estable. 5 4 3 2 1
Prefiero trabajar de manera independiente, más o menos por mi cuenta 5 4 3 2 1
Un sueldo alto es un claro indicativo del valor que tiene el trabajador para
la empresa. 5 4 3 2 1
Buscar aquello que te haga feliz es lo más importante en la vida 5 4 3 2 1
La seguridad del puesto de trabajo no es especialmente importante para mí. 5 4 3 2 1
Mis amigos significan más que casi ninguna otra cosa para mí. 5 4 3 2 1
La mayor parte de las personas creen que son más capaces de lo que
realmente son. 5 4 3 2 1
Quiero un trabajo que me permita aprender cosas nuevas y desarrollar
nuevas destrezas. 5 4 3 2 1
Para mí, es fundamental poder disponer de ingresos regulares. 5 4 3 2 1
Es preferible evitar una relación demasiado estrecha con los compañeros de
trabajo. 5 4 3 2 1
115
La valoración que tengo de mí mismo es más importante que la opinión de
ninguna otra persona 5 4 3 2 1
Perseguir los sueños es una pérdida de tiempo 5 4 3 2 1
Un buen empleo debe incluir un plan de jubilación sólido. 5 4 3 2 1
Prefiero claramente un trabajo que implique establecer contacto con otros -
clientes o compañeros de trabajo-. 5 4 3 2 1
Me molesta que alguien intente atribuirse el mérito de algo que yo he
conseguido. 5 4 3 2 1
Lo que me motiva es llegar tan lejos como pueda, encontrar mis propios
límites. 5 4 3 2 1
Uno de los aspectos más importantes de un puesto de trabajo es el plan de
seguros de enfermedad de la empresa 5 4 3 2 1
Formar parte de un grupo de trabajo unido es muy importante para mí. 5 4 3 2 1
Mis logros me proporcionan una importante sensación de auto respeto. 5 4 3 2 1
Prefiero hacer cosas que sé hacer bien que intentar hacer cosas nuevas. 5 4 3 2 1
Tu opinión es muy importante, gracias por contestar el cuestionario.
116
CUESTIONARIO SALARIO EMOCIONAL
Datos generales:
Edad:
Género: Estado civil:
Nivel de
instrucción:
Área de
trabajo:
Tiempo de
trabajo en
el INM:
Modalidad
contractual:
Zona de
residencia:
El siguiente cuestionario, tiene como objetivo el levantamiento de datos sobre la percepción del
trabajador en la institución a fin de generar mejoras en beneficio de todos.
Instrucciones: Por favor, de acuerdo a la siguiente clave y en base a tu punto de vista, marca con
una X la respuesta que consideres adecuada de las afirmaciones siguientes.
5 = Totalmente de acuerdo
4 = De acuerdo
3 = Parcialmente de acuerdo
2 = En desacuerdo
1 = Totalmente en desacuerdo
El horario de trabajo de la institución es flexible. 5 4 3 2 1
Hay equilibrio entre el tiempo que paso en el trabajo y el tiempo libre para
otros aspectos de mi vida. 5 4 3 2 1
Los permisos para realizar actividades personales me otorgan sin
inconvenientes. 5 4 3 2 1
Me gustan las actividades y responsabilidades que mi cargo exige. 5 4 3 2 1
Las actividades que realizo son desafiantes y con un nivel de dificultad
elevado. 5 4 3 2 1
Las actividades que realizo son demasiado fáciles. 5 4 3 2 1
Al realizar mi trabajo, tengo autonomía y control sobre las actividades y
procesos. 5 4 3 2 1
El trabajo que realizo, me permite desarrollar nuevas competencias y aplicar
mi creatividad e iniciativa. 5 4 3 2 1
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El trabajo que realizo me permite un desarrollo profesional, sea interna o
externamente. 5 4 3 2 1
Las actividades que realizo aportan a la misión institucional. 5 4 3 2 1
El trabajo que realizo contribuye con la sociedad. 5 4 3 2 1
La institución me otorga capacitación. 5 4 3 2 1
Mi jefe confía en el trabajo que realizo. 5 4 3 2 1
Mis compañeros me ven como ejemplo a seguir por como realizo las
actividades. 5 4 3 2 1
Tengo libertad de expresar mis sugerencias o quejas. 5 4 3 2 1
Mis sugerencias son escuchadas. 5 4 3 2 1
Contribuyo en los procesos de toma de decisiones importantes para el área
o institución. 5 4 3 2 1
Mi líder o colegas realizan comentarios constructivos sobre mi trabajo. 5 4 3 2 1
Recibo felicitaciones por mi desempeño. 5 4 3 2 1
Personas (ajenas a la institución) reconocen el prestigio de la institución y
del trabajo que realizo. 5 4 3 2 1
En la institución, existe la posibilidad de promociones o asensos. 5 4 3 2 1
El día de mi cumpleaños, mis colegas me hacen sentir especial. 5 4 3 2 1
La relación con mi líder es muy buena. 5 4 3 2 1
El ambiente de trabajo es muy bueno. 5 4 3 2 1
La relación con mis colegas es muy buena. 5 4 3 2 1
La institución me ofrece estabilidad laboral. 5 4 3 2 1
Dentro de la jornada laboral, tengo pausas activas. 5 4 3 2 1
En la institución hay planes de acción ante posibles quejas por parte de los
trabajadores. 5 4 3 2 1
Cuando trabajo hasta tarde, cuento con servicio de transporte institucional. 5 4 3 2 1
Tu percepción es muy valiosa, gracias por contestar el cuestionario.