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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A BUSCA DA EFICÁCIA NO SERVIÇO PÚBLICO DE SAÚDE DISTRITAL POR MEIO DO GERENCIAMENTO DAS ROTINAS
UTILIZANDO A METODOLOGIA DO CICLO PDCA
POR: ADRIANA DA SILVA FERREIRA
Orientador
Prof. Mário Luiz Trindade Rocha
Brasília
2015
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A BUSCA DA EFICÁCIA NO SERVIÇO PÚBLICO DE SAÚDE DISTRITAL POR MEIO DO GERENCIAMENTO DAS ROTINAS
UTILIZANDO A METODOLOGIA DO CICLO PDCA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Pública
POR: ADRIANA DA SILVA FERREIRA
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RESUMO
A falta de gerenciamento das rotinas no serviço público de saúde distrital vem causando inúmeros problemas para essa instituição, os funcionários da área administrativa não sabem organizar suas rotinas de maneira adequada e consequentemente não entregam com qualidade e em tempo hábil as demandas solicitadas. Como forma de resolver tal questão, utilizar-se-á o gerenciamento da rotina balizado na metodologia do ciclo PDCA. Este ciclo (do inglês: Plan, Do, Check, Act) é composto por etapas que traduzido para o português significa Planejar, Executar, Verificar e Agir. Tal método se mostra muito eficaz, simples e rápido na resolução de problemas, pois ao planejar, praticar, controlar e agir sobre as falhas ocorridas, tende-se a alcançar à meta estabelecida. O Ciclo pode ser utilizado para a manutenção ou melhoria do controle dos processos, e sua aplicação a todas as atividades diárias leva ao aperfeiçoamento e a um melhor desempenho do gerenciamento das rotinas. Este trabalho procura demonstrar como o gerenciamento da rotina por meio da utilização do ciclo PDCA pode contribuir para a busca da eficácia no serviço público de saúde distrital.
PALAVRAS-CHAVE: Ciclo PDCA. Gerenciamento da rotina. Qualidade. Melhoria dos processos.
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METODOLOGIA
Para Lakatos e Marconi (2003, p. 83) metodologia é “o conjunto das
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite
alcançar o objetivo”. Sendo assim, para que este trabalho fosse concretizado optou-
se por utilizar o método da pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo,
prevalecendo a primeira. Boccato define-a deste modo:
a pesquisa bibliográfica busca a resolução de um problema (hipótese) por meio de referenciais teóricos publicados, analisando e discutindo as várias contribuições científicas. Esse tipo de pesquisa trará subsídios para o conhecimento sobre o que foi pesquisado, como e sob que enfoque e/ou perspectivas foi tratado o assunto apresentado na literatura científica. Para tanto, é de suma importância que o pesquisador realize um planejamento sistemático do processo de pesquisa, compreendendo desde a definição temática, passando pela construção lógica do trabalho até a decisão da sua forma de comunicação e divulgação (2006, p. 266).
Durante todo o período de confecção do trabalho, a pesquisa bibliográfica foi
realizada na Biblioteca Demonstrativa de Brasília, sites acadêmicos, artigos
científicos, publicações em revistas e jornais, e juntamente será utilizada a pesquisa
de campo em Centro de Saúde local.
Para Carvalho (1989, p.153) a coleta de dados “é a etapa que dará início à
pesquisa propriamente dita, com a busca exaustiva dos dados, recorrendo-se aos
tipos de pesquisa mais adequados ao tratamento científico do tema escolhido”.
Desta forma, para coletar os dados necessários à continuação do trabalho, foi
realizada uma pesquisa referente as rotinas desenvolvidas no Centro de Saúde
1407, localizado na 612 Sul, Brasília - DF, nos dias 6 a 10 de maio de 2013, com
servidores/colaboradores da área administrativa, utilizando questionário e realizando
análises com a preocupação de utilizar conteúdos ligados ao tema abordado.
Segundo Gonsalves (2001, p.67):
A pesquisa de campo é o tipo de pesquisa que pretende buscar a informação diretamente com a população pesquisada. Ela exige do pesquisador um encontro mais direto. Nesse caso, o pesquisador precisa ir
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ao espaço onde o fenômeno ocorre, ou ocorreu e reunir um conjunto de informações a serem documentadas [...].
Embora haja fatores negativos relacionados ao ciclo PDCA, este trabalho
priorizará a análise bibliográfica sob a perspectiva de identificar as vantagens do uso
desse ciclo para um melhor gerenciamento das rotinas organizacionais. É por meio
desta análise que se espera identificar as vantagens do ciclo para posteriormente
concluir o trabalho. Na primeira etapa da análise será apresentada diversas fontes
sobre o tema, conceitos, origens, precedentes, abordando os variados pensamentos
sobre o assunto, com o objetivo de enriquecer a pesquisa, na segunda etapa será
estruturado uma discussão dos dados obtidos na análise dos questionários
recolhidos na rotina do Órgão em questão, com os dados colhidos da internet,
artigos científicos, livros, revistas e jornais.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 7
CAPÍTULO I – A RELAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM O CIDADÃO
E A QUALIDADE DOS SERVIÇOS ........................................................................... 9
1.1 MARCOS HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA ......... 9
1.2 FOCO NO CIDADÃO E NA SOCIEDADE ........................................................ 13
1.3 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRA-SILEIRA E PARA O CIDADÃO-USUÁRIO ............................................................. 15
1.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................. 18
CAPÍTULO II – A UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA PDCA..................................... 20
2.1 DEFININDO A META ....................................................................................... 25
2.2 COMO ATINGIR AS METAS ........................................................................... 27
2.3 META É O FOCO DO GERENCIAMENTO ...................................................... 28
2.4 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................ 29
2.5 METODOLOGIA 5W1H.................................................................................... 29
CAPÍTULO III – A IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO PDCA NO GERENCIAMENTO
DAS ROTINAS .......................................................................................................... 32
3.1 PROJETO INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAMENTO –
INDG ...................................................................................................................... 33
3.2 COMO IMPLEMENTAR O GERENCIAMENTO DA ROTINA .......................... 35
3.3 O CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DAS ROTINAS ............................... 39
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 42
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 44
ANEXO ..................................................................................................................... 48
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INTRODUÇÃO
Atualmente o “sucesso ou fracasso” de um ente público é determinado pelas
pessoas que utilizam os seus serviços, pela percepção que estas têm do órgão e a
consequente divulgação dos serviços oferecidos perante a população. Mantendo os
cidadãos satisfeitos, a instituição pública eleva consideravelmente a credibilidade
perante à sociedade.
A Administração Pública Brasileira teve significativas mudanças em seus
processos de gestão, sendo as mais importantes referentes ao emprego do modelo
burocrático implantado na era Vargas e o emprego do modelo gerencial em 1995,
posteriormente a posse de Fernando Henrique Cardoso. Com a administração
pública assentada no modelo gerencial, o "cidadão-usuário" e a sociedade tornam-
se o foco das ações públicas, estas objetivam um atendimento eficiente, ágil e com
qualidade. A qualidade na administração pública está relacionada diretamente com a
cidadania e é considerada um instrumento de grande importância para a eficiência
do aparelho estatal.
Para auxiliar na busca pela eficiência, uma das ferramentas da qualidade
mais utilizadas no modelo gerencial é o ciclo PDCA ou ciclo de Deming, que em
português significa Planejar, Executar, Verificar e Agir. Este ciclo tem como foco
principal a melhoria contínua de um sistema operacional. Por meio desse método
visa-se garantir o gerenciamento da rotina de maneira eficaz, garantindo um bom
sistema de padronização e melhorias nos padrões de qualidade.
Com este estudo pretende-se identificar a importância de se aplicar o
gerenciamento das rotinas na administração pública distrital, através do método
PDCA, devido ao diagnóstico feito da necessidade de se organizar as atividades
nesse serviço público. As melhorias a serem apresentadas serão baseadas nas
necessidades do órgão, que busca principalmente qualidade, custos, produtividade e
satisfação do paciente. Por meio dessas melhorias, objetiva-se reduzir o tempo de
execução de ordens de serviço nas áreas médica, enfermagem e administrativo,
aumentando a satisfação dos pacientes por meio do gerenciamento das rotinas
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diárias - operacionais. Esse aprimoramento visa à celeridade, o bom atendimento, e
a economia no sistema público de atendimento, garantindo a aplicabilidade dos
recursos por parte da gestão governamental.
O trabalho será apresentado em três capítulos: o primeiro aborda a
relação da administração pública brasileira com o cidadão e a qualidade dos
serviços, o segundo trata da utilização da ferramenta PDCA e o último capítulo
aborda a implementação do PDCA no gerenciamento das rotinas.
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CAPÍTULO I
A RELAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA COM O CIDADÃO E
A QUALIDADE DOS SERVIÇOS
1.1 MARCOS HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Na década de 1930 a administração pública realizou inúmeras reformas em
seus processos de gestão, criando órgãos e ministérios, leis e decretos. Devido às
práticas patrimonialistas (usar a máquina administrativa com fins privados) usuais na
cultura brasileira, o presidente Getúlio escolheu utilizar um modelo baseado no
controle minucioso das atividades-meio do estado, acreditando que a burocracia de
Max Weber caracterizada de maneira rígida e hierarquizada poderia organizar a
máquina administrativa no Brasil. Chiavenato (2006) afirma que esse foi o primeiro
modelo estruturado de administração do país.
Os controles administrativos no modelo burocrático trabalham de maneira
prévia para impedir a corrupção. São princípios inerentes a este tipo de
administração: a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a idéia de
carreira pública e a profissionalização do servidor, consolidando a idéia de poder
racional legal. Nesse sistema de administração pública, nota-se uma estrutura
comprometida em oferecer aos cidadãos um grande “leque” de serviços, estes são
denominados serviços públicos.
Conceito “tradicional” de serviço público: “atividade de Administração Pública que tem por fim assegurar de modo permanente, contínuo e geral, a satisfação de necessidades essenciais ou secundárias da sociedade, assim por leis consideradas, e sob as condições impostas unilateralmente pela própria Administração”. Conceito “contemporâneo” de serviço público: “as atividades pelas quais o Estado, direta ou indiretamente, promove ou assegura a satisfação de interesses públicos, assim por leis consideradas, sob regime jurídico próprio a elas aplicável, ainda que não necessariamente de direito público. (MOREIRA NETO, 2000, p. 99).
Na era de Vargas havia uma grande desconfiança em relação ao servidor
público, por isso o modelo burocrático mostrou-se uma boa opção para
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administração púbica. Vargas buscava com isso, principalmente três medidas:
formar uma estrutura administrativa organizada; instituir uma política de pessoal com
base no mérito; e acabar com o nepotismo e corrupção existentes (CHIAVENATO,
2006). Esta última medida contribuiu com a estratégia de Vargas de excluir dos
cargos públicos os indicados pelas oligarquias regionais que eram contra ele e que
havia mantido a República Velha (Fausto, 2006; FAORO, 2001).
Conforme os anos passavam, verificava-se que a burocracia poderia não
cumprir seu papel com eficiência, levando a disfunções burocráticas, mostrando-se
como um modelo pouco flexível e não apropriado para cenários de rápidas
mudanças (BRESSER-PEREIRA, 1998). Percebe-se que a administração pública
burocrática é focada em si mesma, acarretando num grande problema, pois se perde
a noção de sua missão básica, que é servir a sociedade. O sistema burocrático não
detém a qualidade de tomada de decisões ágeis, devido aos seus controles
excessivos e formais, logo, torna inviável o atendimento rápido e eficiente para quem
procura o auxilio do serviço público.
Segundo Bresser-Pereira (1998) a partir de determinado ponto observou-se
várias maneiras de desburocratizar a máquina pública: a criação do COSB (Comitê
de Simplificação da Burocracia); da SEMOR (Secretaria de Modernização da
Reforma Administrativa); o Decreto-Lei nº 200, de 1967; o PND (Programa Nacional
de Desburocratização); e outros de menor importância, por isso, o modelo
burocrático foi aos poucos substituído pelo modelo gerencial, cujo início no Brasil
ocorreu em 1995 com a edição do Plano Diretor da Reforma do Estado.
Esse Plano, também chamado de Plano Bresser, tinha como proposta
explícita inaugurar a chamada “administração gerencial”. Posteriormente a eleição e
posse de Fernando Henrique Cardoso (1995), a reforma administrativa no Brasil
tornou-se um tema de grande importância para o Estado. Bresser-Pereira (1998)
afirma que essa reforma era condição primordial para a materialização do ajuste
fiscal do Estado Brasileiro e da existência no país de um serviço público moderno,
profissional e eficiente, direcionado para o acolhimento das necessidades dos
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cidadãos. A reforma administrativa transforma a administração pública brasileira de
burocrática em gerencial.
O modelo gerencial consiste em administrar a res publica de maneira parecida
ao setor privado, mas sem se confundir com este, administrar de forma eficiente,
com o uso de ferramentas que maximizem a satisfação do usuário (PAULA 2007).
Desta forma teríamos uma postura mais empresarial, aberta a novas ideias e
direcionada para melhorias na geração de receitas e no maior controle dos gastos
públicos (PAULA 2007). Abrúcio (1997) afirma que o modelo gerencial (puro, inicial)
procura acolher, com maior agilidade e eficiência, as carências da sociedade
descontente com os serviços do setor público. A administração pública gerencial
está explicitamente e diretamente direcionada para o interesse público.
A nova administração pública ou “revolução gerencial” é um modelo
direcionado para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelho do Estado.
Busca aperfeiçoar a qualidade, habilidade e atitude dos envolvidos nas organizações
com a finalidade de alcançar os benefícios na prestação de serviços à coletividade.
Essa administração procura agregar valor para a sociedade e maneiras de
assegurar o desenvolvimento sustentável, lembrando sempre da obrigação de usar
os recursos de forma eficiente.
A palavra chave introduzida pela globalização no Estado em mutação é eficiência: qualidade essencial da boa governança, tanto em sua atuação externa como interna. Eficiência, porém, não mais entendida, à feição do passado recente, como apenas o primado da ação bélica, tão importante que foi na Era das grandes potências, mas a que surge do conceito de uma nova e peculiar governança dos interesses cometidos ao Estado – uma eficiência político-administrativa para atuar nas intrincadas relações multilaterais de nível global, as de nível regional e as bilaterais. (MOREIRA NETO, 2008, p. 103).
O modelo gerencial se preocupa primeiramente com a melhoria da eficiência
tendo em vista às disfunções do modelo burocrático. Nessa fase o usuário público é
tido apenas como o financiador do sistema. No Consumerism existe o incremento na
busca pela qualidade, devido às alterações na forma de ver o usuário do serviço,
que passa de simples contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos
(CHIAVENATO, 2006). Para muitos autores é essencial para a reforma gerencial que
os cidadãos sejam vistos como clientes. Porém, na fase mais recente, a visão de
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que o usuário do serviço deve ser entendido como cliente consumidor perdeu força,
pois num universo em que todas as pessoas têm os mesmos direitos, a forma
“consumidor” poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros
(ABRÚCIO, 1997).
Dentro dessa perspectiva, as organizações públicas mudam de comportamento quando se voltam para os seus clientes. Elas se tornam mais eficientes e preocupadas com a qualidade dos serviços que prestam ao publico, a ponto de não somente satisfazer as expectativas dos clientes como também de superá-las por meio da competição. A criação de um ambiente altamente competitivo entre as organizações públicas nos moldes do mercado suscita a valorização máxima do cliente. (COUTINHO, 2000, p. 21).
Dessa forma, é mais bem empregado o conceito de cidadão ao invés de
cliente, pois não busca somente a própria satisfação e sim a concretização do bem
comum, um tratamento igual a todos os que estão em situações parecidas ou iguais
(ABRÚCIO 2007). Os cidadãos criam responsabilidades, direitos e obrigações ante a
sociedade, como a fiscalização da res publica, podendo cobrar dos gestores caso
pratiquem atos sem a observância da lei ou contra o interesse público, os cidadãos
se tornam mais reivindicativos, buscam com mais determinação a eficiência da
administração pública.
A administração pública gerencial sofreu influência da administração privada,
mas se caracterizou por uma diferença primordial que é a defesa do interesse
público (COUTINHO, 2000). O modelo gerencial enxerga o cidadão como pagador
de impostos e como cliente dos seus serviços. A melhoria na qualidade dos serviços
oferecidos aos cidadãos teria um papel fundamental nessa nova gestão do Estado,
pois, a preocupação com a qualidade estaria ligada diretamente a questão da
cidadania.
A nova administração pública destina suas ações aos cidadãos, sociedade e
partes interessadas, que buscam a produção do bem comum e do desenvolvimento
sustentável, as decisões públicas devem examinar não somente os interesses dos
grupos diretamente atingidos, mas igualmente o valor final agregado à sociedade.
Também pode ser entendida como um modelo gerencial no qual o objetivo é ofertar
serviços públicos de qualidade.
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1.2 FOCO NO CIDADÃO E NA SOCIEDADE
Bresser-Pereira (1998) afirma que a particularidade primordial do setor público
está na marca eminentemente política. Enquanto o setor privado é guiado pelo
mercado e o lucro, a administração pública precisa atender os princípios de poder e
legitimidade, não podendo agir fora desses. Com isso a cidadania carrega uma
importância muito grande no setor público, onde o cidadão cliente é um cidadão-
cidadão, um cidadão pleno, que é o objetivo dos serviços públicos e também seu
sujeito, na medida em que esse participa na elaboração das políticas públicas e na
análise dos resultados.
A administração pública direcionada para o cidadão-usuário teve início em
meados de 1980. Em 1987, a OCDE publica um documento com o título de
Administration as Service, the public as client, que relata vários princípios dessa
nova administração. (COUTINHO, 2000). De acordo com o documento, os clientes
precisam entender como àquela funciona, o que a constrange, como é fiscalizada e
quem são os responsáveis, a administração precisa propiciar a integração e
colaboração dos clientes, realizar suas necessidades e ser acessível ao público.
Osborne e Plastrick (apud COUTINHO, 2000) afirmam que é preciso
evidenciar quatro conceitos para possibilitar o trabalho com a “categoria” do cidadão-
cliente:
Clientes primários: indivíduo ou grupo cujo trabalho da administração pública
é primordialmente desenhado para ajudar;
Clientes secundários: outros indivíduos ou grupos cujo trabalho de
administração pública é desenhado para beneficiar, mas menos diretamente
do que os clientes primários;
Compliers: aqueles que devem se submeter a leis e regulamentações, por
exemplo, o contribuinte em relação à Receita Federal;
Stakeholders: indivíduos ou grupos que têm interesse no desempenho do
sistema ou organização pública, por exemplo, os professores nas escolas
públicas.
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A grande mudança na ligação entre a administração pública e seus usuários
ocorreu principalmente devido à dificuldade de auxílio ao cidadão. Usuários dos
serviços públicos estavam constantemente descontentes com a qualidade do
atendimento. Os cidadãos reclamam cada vez mais por serviços públicos de
qualidade e que atendam as suas necessidades do dia-a-dia (PLEGUEZUELOS
apud COUTINHO, 2000). Dentre os motivos da insatisfação dos usuários pelos
serviços prestados destaca-se a ineficiência e a ineficácia do atendimento público, e
devido à ausência de conhecimento e à oposição as ferramentas necessárias ao
beneficiamento do atendimento, este acaba prejudicado por qualquer mudança
relevante que se possa esperar nessa área (COUTINHO, 2000).
Coutinho (2000) afirma ainda que a administração pública atualmente procura
resolver essas dificuldades buscando atrair o cidadão para o centro de suas
atenções e cuidados. Tendo em visto isso, uma parcela essencial dos problemas
levados àquela são solucionados de maneira mais rápida e fácil, pois, se volta a
observar melhor para fora das organizações e, por conseguinte, para aqueles que
utilizam dos seus serviços.
Os efeitos sociais desejados estão relacionados a uma sociedade satisfeita
com o serviço público, e este se define por eficiência e essa eficiência reflete a
agilidade em servir às exigências dos cidadãos. A eficiência como princípio aceita
dois lados: o primeiro é organizar e ordenar o aparelho estatal para ficar mais
racional para que os anseios da sociedade sejam alcançados de maneira mais
satisfatória e o segundo, é regular a ação dos agentes públicos para que estes
alcancem o melhor desempenho possível com a finalidade de alcançarem os
melhores resultados. Portanto, uma administração pública que valoriza o seu cliente,
atendendo de maneira eficaz e cuidando do resultado dos seus serviços, e que
reconhece os seus funcionários, estimulando-os ao comprometimento moral e fático.
O foco no cidadão e na sociedade faz com que as ações públicas se voltem
para o atendimento, com qualidade e agilidade, de forma regular e contínua das
necessidades daqueles. Estes possuem a condição de sujeitos de direitos,
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favorecidos pelos serviços públicos e destinatários da ação do poder de Estado
praticada pelos órgãos e entidades públicas.
A consolidação da cidadania nas sociedades democráticas tem conduzido a
população a deixar o posto passivo em relação às ações do governo e a se
associarem para cobrar maior eficiência/eficácia da administração pública. As
pessoas reclamam por melhores serviços públicos e o aumento destes, e exigem
melhor gestão dos recursos e do patrimônio públicos. Portanto, é preciso utilizar
programas governamentais direcionados para a melhoria das agências prestadoras
desses serviços.
Nesse contexto, a organização precisa ajustar as suas ações e os seus
resultados aos anseios e às expectativas dos cidadãos e da sociedade e adiantar
seus anseios futuros, acarretando numa obrigação com aqueles no sentido de
realizar o melhor trabalho no cumprimento da sua missão institucional considerando
o interesse público. A administração pública assume a incumbência de resguardar o
direito dos cidadãos de acesso aos serviços públicos de forma contínua (princípio da
Continuidade do Serviço Público), tendo como meta não lesar o atendimento à
população, principalmente quando estão relacionados aos serviços essenciais.
Além disso, essa administração direcionada para o cidadão é auxiliada
atualmente pelas mudanças tecnológicas que permitem a utilização de uma gama
de instrumentos novos para o atendimento. Os avanços na informática, redes e
softwares, e nas telecomunicações apresentam muitas melhorias para essa
transformação no modelo administrativo. As redes de comunicação e o progresso
dos instrumentos usados levam, ou auxiliam a desenvolver a eficiência da
administração pública.
1.3 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
BRASILEIRA E PARA O CIDADÃO-USUÁRIO
Qualidade é a totalidade dos requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. (American Society for Quality – ASQ / The American National Standards Institute – ANSI, 1978)
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A definição de qualidade se altera muitas vezes no decorrer da história da
teoria administrativa. Do controle clássico da qualidade, ocorrendo na maneira de
captar desarranjos em características técnicas de um produto, à definição de
qualidade como um agrupamento de fatores de um produto ou serviço que suprem
os anseios e expectativas do cliente. “Um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e
no tempo certo às necessidades do cliente” (CAMPOS, 1999).
Em meados da década de 90, o governo instaura o Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade - PBQP, modelo da qualidade total (abrange todos os
níveis organizacionais) que passa a ter maior impacto e visibilidade no setor público.
Ainda que o PBQP tenha favorecido o setor privado, da qual a evolução era
fundamental para o programa neoliberal do presidente Collor, a área pública
igualmente foi agraciada com recursos do programa, posto que as agências
governamentais na maioria das vezes operam como entraves burocráticos ao
desenvolvimento do setor privado. O Programa alcançou com muito êxito o setor
privado/industrial e atingiu de forma relevante o reconhecimento perante a
sociedade como ferramenta legítima de desenvolvimento econômico e social.
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade diante das novas
diretrizes governamentais disseminou significativas reestruturações em seu
direcionamento estratégico, no intuito de seu fortalecimento institucional e
priorizando uma completa associação dos esforços ligados aos vários setores do
governo e da sociedade. Devido a essas orientações, e avaliados os objetivos da
Reforma do Aparelho do Estado, a introdução da Qualidade na Administração
Pública foi considerada uma ferramenta de grande relevância para a eficiência do
aparelho estatal, e aliada imprescindível para a melhoria da qualidade dos bens e
serviços gerados no país e, essencialmente, para a melhoria da qualidade de vida
do cidadão.
Todavia o PBQP não alcançou grande êxito no setor público, o governo
delegou ao Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado – MARE, a
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tarefa de elaborar um Plano Diretor para a reforma do Estado, sendo lançado o
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (QPAP). Esse
plano tem o objetivo de agente da mudança, de uma cultura burocrática para uma
cultura gerencial. O QPAP trouxe importantes contribuições como o envolvimento
promovido com organizações públicas dos poderes, Legislativo e Judiciário e dos
níveis, Estadual e Municipal. Também é responsável por disseminar a revolução das
questões determinadas no plano político-filosófico, necessários a constituição de um
novo modelo de Estado: cooperação, reconhecimento no potencial do servidor e de
seu valor no processo produtivo, equivalência nas oportunidades e a opção pela
cidadania; estando ligado aos instrumentos educacionais que levam a uma
restaurada visão do mundo.
A Reforma do Estado, de uma maneira geral, e o Programa da Qualidade e
Participação, de uma maneira específica, têm sido dirigido pela definição estratégica
da opção pelo Cliente-Cidadão, resolução esta que servirá de princípio geral e
inegociável para a consecução das demais resoluções e ações referentes à procura
da excelência na Administração Pública.
A implantação do Programa da Qualidade e Participação na Administração
Pública deve verificar os seguintes princípios:
Satisfação do cliente;
Envolvimento de todos os servidores;
Gestão participativa;
Gerência de processos;
Valorização do servidor público;
Constância de propósitos;
Melhoria contínua e;
Não aceitação de erros.
A legitimação da qualidade como ferramenta de modernização da
administração pública brasileira considera obrigatoriamente e ao mesmo tempo a
sua dimensão formal – que está relacionada à competência para gerar e empregar
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métodos, técnicas e ferramentas – e a sua dimensão política – que está relacionada
à competência para esboçar e executar organizações públicas que respondam às
vontades dos clientes. A introdução de programas de qualidade na área pública
admite, inicialmente, um estímulo levado para o conhecimento e análise da cultura
organizacional dominante, objetivando a redimensionar seus elementos para a
conquista de maior compromisso das organizações com sua clientela. A gestão pela
qualidade viabilizará a obtenção da dimensão política em sua expressão mais
ampla: a qualidade de vida.
No campo da administração pública a preocupação com a qualidade está
ligada com a questão da cidadania. O papel da administração pública é oferecer a
sociedade os bens e serviços de que precisa. Os cidadãos que sustentam o
aparelho governamental por meio do pagamento de impostos, taxas e contribuições,
desejam em compensação obter serviços públicos de qualidade semelhantes à
contribuição realizada. Presume-se a respeito da qualidade, ter maior eficiência e
eficácia, ou seja, entende-se que os trabalhos prestados ao público gerem um
impacto verdadeiro nas suas vontades e expectativas, à medida que aperfeiçoa a
vinculação entre os meios utilizados e os resultados adquiridos.
Coutinho (2000) justifica que a base da nova administração pública está
direcionada para o cidadão, e nos revela que se a qualidade dos serviços de uma
organização está ligada ao contentamento do usuário, então, o seu acolhimento
deve ser o melhor possível, existindo um fator diferencial qualitativo substancial. Por
isso é necessário utilizar ações transformadoras e modernas, apropriadas e que
movimentem todos os recursos livres na tentativa de alcançar respostas eficientes e
eficazes, no interior do sistema de trabalho das organizações públicas.
1.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
São técnicas que possibilitam enfocar situações como um todo, buscando um
melhor entendimento sobre o que o problema envolve e uma representação que
facilite a procura pela solução, demonstrando novas perspectivas do problema, bem
como uma nova maneira de abordá-lo.
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Algumas ferramentas da qualidade e seu emprego:
FERRAMENTAS EMPREGO GENÉRICO
Ciclo PDCA Difundir a importância do planejamento, boa execução, verificação e a tomada de ações corretivas quando do recebimento de uma tarefa.
Brainstorming Levantar os aspectos de um tema em curto espaço de tempo.
Fluxograma Proporcionar uma visão global de um processo detalhando-o em forma de gráfico.
Cartas de Controle Representar graficamente o desenrolar de um processo, mostrando se ele está ou não sobre controle.
Diagrama de Causa e Efeito
Mostrar graficamente e de forma ordenada, as causas que contribuem para um determinado resultado.
Folhas de Verificação Formulário para registrar a coleta de dados.
Estratificação Separar os dados em categorias para verificar as de maior importância.
Diagrama de Pareto Ressaltar causas pela ordem decrescente da freqüência com que ocorrem.
Diagrama de
Dispersão
Estudar a possível relação entre duas variáveis.
Histograma Mostrar, graficamente, a variação existente em um processo.
O ciclo PDCA é um método que tende a controlar e obter resultados eficazes
e confiáveis nos trabalhos de uma instituição. É uma eficiente forma de apresentar
melhorias no processo, padroniza as informações do controle da qualidade, evita
erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender.
Nesse sentido utilizar-se-á ferramenta PDCA para balizar o presente estudo,
sua origem, emprego e suas características, na busca pela eficácia no serviço
público do Distrito Federal por meio do gerenciamento das rotinas pelo ciclo PDCA.
20
CAPÍTULO II
A UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA PDCA
O Ciclo PDCA também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou
Ciclo de Deming, foi originalmente desenvolvido na década de trinta nos laboratórios
da Bell Laboratories EUA, pelo americano Walter A. Shewhart, como sendo uma
ferramenta de controle de processos o qual pode ser utilizado continuamente sobre
qualquer processo ou problema. Em 1931, Shewhart publica o livro Economic
Control of Quality of Manufactured Product, o qual confere um caráter cientifico as
questões relacionadas à qualidade. (SOUZA, 1997).
Contudo, foi só a partir da década de 50, com Willian Edwards Deming que a
teoria do Ciclo PDCA consagrou-se, sendo utilizada com êxito nas empresas
japonesas para o aumento da qualidade de seus processos (CICLO PDCA, 2005).
Este Ciclo objetiva exercer o controle dos processos, podendo ser utilizado de
maneira contínua para o seu gerenciamento em uma organização, através da
fixação de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do
acompanhamento do nível de controle a partir de padrões e da conservação da
diretriz atualizada, assegurando os anseios do público alvo, sendo considerando
uma ferramenta de gestão.
O ciclo PDCA é definido por Werkema (1995) como “um método gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência
de uma organização, representando o caminho a ser seguido para que as metas
estabelecidas possam ser atingidas”. Esse ciclo é um método que busca
primordialmente ajudar no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas nas
organizações, sendo de grande importância para a solução daqueles.
(QUINQUIOLO, 2002).
Para Lima (2006), o ciclo PDCA uniformiza as informações do controle da
qualidade, impede erros lógicos nos diagnósticos, e facilita o entendimento das
21
informações. Também pode ser utilizado para auxiliar a mudança para o estilo de
administração voltada para a melhoria contínua.
De acordo com Oliveira (2006), o PDCA precisa estar em constante evolução
conforme a medição e observação dos resultados. O fim de um processo é sempre o
início de outro processo, começando uma nova melhoria no sistema. A inclusão de
melhorias sucessivas e contínuas aos processos visa agregar maior aproveitamento
aos resultados e garantir maior satisfação das Organizações, ainda assim, os
processos tidos como satisfatórios podem ser melhorados de maneira constante,
haja vista o mundo estar sempre em evolução.
Werkema (1995) conceitua processo como “uma combinação dos elementos
equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais,
pessoais e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação
de um bem ou o fornecimento de um serviço”. Já para Campos (2004) “é um
conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos)”.
Como o uso do Ciclo PDCA está relacionado à compreensão do conceito de
processo, é fundamental que todas as pessoas envolvidas em sua aplicação
assimilem a idéia de visão processual como à identificação clara da matéria prima,
dos clientes e das saídas que estes obtêm, e também das ligações internas que
existem na organização, ou seja, uma visão de cliente-fornecedor interno
(TACHIZAWA, SACAICO, 1997).
Shiba et al. (1997) ressalta que o PDCA representa o momento inicial da
interação na solução dos problemas, realizando melhorias por etapas e repetindo o
ciclo de melhorias muitas vezes. Considerando que problema pode ser definido
como uma conseqüência indesejável de um processo, o PDCA pode ser entendido
como um mecanismo de tomada de decisões para a solução de problemas
organizacionais. O emprego desse ciclo a todas as tarefas diárias provoca o
aprimoramento e o ajustamento do caminho que o empreendimento deve percorrer
para alcançar seus objetivos.
22
Para aplicação do método PDCA, segundo Campos (2004), é necessário
fazer um shake-down, que é um levantamento sumário dos problemas. Deve ser
feito juntamente com seu gestor e por todas as áreas envolvidas, o primeiro passo é
separar o que é realmente problema, isso é feito trabalhando apenas com o objetivo.
A seguir será mostrado o método simplificado para identificação dos
problemas, conforme Campos (2004) sugere:
Quadro 1 – Método simplificado de identificação de problemas
ETAPA PROCEDIMENTO
1 Reúna-se com o seu staff e subordinados imediatos e faça uma pequena palestra sobre o tema: “O que é um problema”, esta reunião pode ser feita fora dos limites da empresa (um hotel, por exemplo) para caracterizar uma reflexão, nova atitude e união.
2 Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os principais problemas da seção ou departamento.
3 Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na presença de todos, selecionando aqueles que são “resultados indesejáveis”. As outras sugestões não selecionadas devem ser guardadas para ação futura.
4 Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal listar problemas adicionais.
5 Classifique os problemas “Resultados indesejáveis” em controláveis aqueles nos quais é possível exercer o controle dentro da própria seção e não controláveis.
6 Entre os controláveis selecione os problemas mais simples de serem resolvidos em curto prazo (mais ou menos 3 meses) e use o “método de solução de problemas” para resolve-los. Isto equivale ao treinamento no trabalho no método de solução de problemas.
7 Os problemas que dependem de outras seções devem ser tratados num relacionamento interfuncional.
8 Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução dependa da organização, a diretoria deve compor um comitê e grupo de trabalho para analisá-lo pelo método de análise de Pareto.
Fonte: Adaptação de Falconi (2004)
23
Ainda segundo Campos, gerenciar é resolver problemas, e para isso é
necessário colocar a mão na massa, por isso a sigla PDCA significa:
Planejar (Plan) - É o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que
deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e
onde devem ser consideradas três fases importantes: a primeira fase é o
estabelecimento dos objetivos, estratégias e ações, a segunda é o
estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido, e a terceira é a
definição do método que deve ser utilizado para consegui-los. A boa
elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas
próximas fases do ciclo. Importante atentar para o fato de que esta fase é
sempre a mais complicada e a que demanda mais dedicação.
Executar (Do) - é a execução do plano da fase anterior que consiste no
treinamento dos envolvidos (aprendizagem individual e organizacional) no
método a ser empregado, é a execução propriamente dita e a coleta de dados
para posterior análise na fase de verificação. É importante que o plano seja
rigorosamente seguido.
Checar ou verificar (Check) - é a análise ou verificação dos resultados
alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a
realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma
devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados
e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou
falhas. É de grande valia a assistência de uma metodologia estatística
visando diminuir as chances de erros e a economia de tempo e recursos.
Corrigir ou agir (ACT) - É a realização das ações corretivas, ou seja, a
correção das falhas encontradas no passo anterior, com o intuito de evitar que
a repetição do problema volte a ocorrer. Após, realizada a investigação das
causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo
PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar as ações,
fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o
método de trabalho.
24
Sendo assim, o último ponto sobre o ciclo se torna o mais importante, onde o
ciclo assumirá novo começo. Somente aceitando isso como “uma filosofia de
melhoramento contínuo” é que entenderemos que o ciclo PDCA, literalmente, nunca
se encerra. (SLACK, 1996). Por isso, as atividades de planejar, executar, verificar e
agir precisam ocorrer continuamente para que as transformações de fato aconteçam
em benefício do aprimoramento dos processos organizacionais.
Cada vez que o ciclo de Deming se repete para a solução de um problema,
melhoria contínua ou para a padronização de um processo, a dificuldade da solução
do ciclo completa aumenta. Os planos ficam mais audaciosos e de maior grau de
complexidade de implantação, as metas mais difíceis de serem alcançadas, o
treinamento e a qualificação mais exigentes. A figura abaixo ilustra a complexidade
do processo cíclico desse método.
Figura 1 - Rampa de melhoria do ciclo PDCA Fonte: Slack (1996)
Não existe, portanto, a ferramenta PDCA sem a definição de uma meta a ser
atingida. Para Slack (1996), a aplicação contínua do ciclo PDCA, de forma integral,
permite um real aproveitamento dos processos gerados na empresa, visando à
redução de custos e o aumento da produtividade.
25
2.1 DEFININDO A META
O ciclo PDCA mostra o caminho a ser trilhado para que as metas
determinadas sejam alcançadas. Para Campos (2004, p. 149) “não existe
gerenciamento sem meta, gerenciar é estabelecer meta e ter um Plano de Ação para
atingi-las. Quem não tem meta é tudo, menos um Gerente”.
As metas são estabelecidas pelo mercado, ou seja, vem das pessoas. As
pessoas desejam, antes de qualquer coisa, um produto consistente, ou seja, com a
mesma qualidade, mesmas dimensões, daí se originam as metas padrão, cujas
metas devem ser mantidas variando muito pouco em torno do seu valor. (CAMPOS,
2004).
Ainda seguindo os pensamentos de Campos (2004), temos a meta de
melhoria, que é definida pelas pessoas que procuram produtos cada vez melhores,
são essas que devemos atingir. O objetivo é assegurar a sobrevivência. O
gerenciamento pelas diretrizes tem como objetivo desdobrar as “metas de
sobrevivência” da empresa, de tal forma que, cada chefia saiba perfeitamente qual
deverá ser a sua contribuição, expressa nas suas metas, este desdobramento faz
com que as metas do presidente cheguem até o gerente, como mostra a Figura 2 a
seguir:
27
aprimorar os resultados do processo, destinando-se a um mercado cada vez mais
rigoroso.
2.2 COMO ATINGIR AS METAS
As metas estabelecidas pela alta direção são aquelas necessárias para que a
empresa ou órgão possa atingir seus “quatro objetivos”, que para Campos (2004),
são:
Colocar no mercado um produto ou serviço, com melhor qualidade e de forma
mais econômica.
Remunerar o acionista/colaboradores e servidores, de forma competitiva com
o mercado financeiro, garantindo assim os recursos necessários ao
crescimento da gestão e à geração e aproveitamento de novas riquezas.
Pagar um salário competitivo e propiciar boas condições de trabalho, de tal
forma que a empresa ou órgão, consiga reter seus empregados.
Não comprometer o ambiente. Respeitar a sociedade. (CAMPOS, 2004, p.
153)
Para Godoy (1997, p. 09) o atingimento das metas se dá também pelo
Brainstoming, que é “uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma
organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para
opinar sobre determinado assunto”.
O Brainstoming é uma técnica utilizada na fase de planejamento, estando
embutido, na análise do processo, que é exatamente a etapa em que são
determinadas as causas mais significativas que influenciam o problema e, apontadas
dentre elas as causas mais importantes. Essa técnica também é utilizada na
elaboração do plano de ação, que compreende a determinação das contramedidas
para atacar as causas importantes, a discussão sobre a eficácia dessas e a
montagem do plano propriamente dito. (GODOY, 1997)
28
2.3 META É O FOCO DO GERENCIAMENTO
Para Campos (2009) a meta é uma das três necessidades de desempenho e
é o foco do gerenciamento em qualquer nível, pois o método gerencial existe para
que as metas sejam alcançadas. Os problemas (metas) estão sempre nos fins e
nunca nos meios, sempre nas funções dos sistemas, organização, processo e
operações. Conforme o quadro 3, as metas sempre estarão em:
Quadro 2 – Níveis das metas (adaptado ao Plano de Pesquisa de Campo)
META CARACTERÍSTICA
Nível da organização Nos indicadores das funções do Centro de Saúde relativas á satisfação dos stakeholders (pacientes) e em seu desdobramento pela organização.por exemplo: “Aumentar o número de atendimentos na Atenção Primária em 15% ano”
Nível do processo Nas características dos serviços prestados do processo (qualidade, custo e alcance do objetivo -fim). Por exemplo: Processo de atendimento -“atender pelo menos 95% dos pacientes na qualidade, tempo e qualidade esperada, dentro de 18 meses”.
Nível da operação Nas características do valor agregado na operação(valores dos indicadores dos valores agregados ao longo do processo, que devem constar nos padrões técnicos de processo ou dos padrões gerenciais e ser especificados como objetivo do trabalho nos procedimentos operacionais padrão). Por exemplo: atendimento de Pré-Natal, onde envolve desde as primeiras semanas, até o nascimento/parto da criança.
Fonte: Adaptação de Falconi (2009, p. 37)
O método PDCA é considerado multifuncional, pois pode ser usado para
atingir metas estratégicas da empresa, bem como para metas departamentais ou
mesmo em células individuais. Para alcançar a meta principal, giram-se os ciclos em
menor escala, dentro do planejamento principal, o que pode auxiliar na solução de
problemas e na resolução de decisões, sendo um meio dinâmico e eficiente para se
alcançar as metas.
29
2.4 PLANO DE AÇÃO
O plano de ação começa com o planejamento estratégico para a solução de
determinado problema ou meta que se deseja alcançar. Esse plano se apresenta
como o produto de todo processo relacionado à etapa PLAN do ciclo PDCA. São
especificadas todas as ações que deverão ser providenciadas para alcançar a meta
sugerida inicialmente.
Segundo Campos (1996), os planos de ação posicionam o gerenciamento em
movimento. Essa ferramenta demonstra a ação concreta no gerenciamento,
distribuindo responsabilidades para todos os indivíduos ligados no plano.
O plano de ação tem como objetivo tornar operacional a implementação de
metas no processo de produção, de forma que se obtenha um aumento na
probabilidade de sucesso. Os órgãos públicos ou instituições privadas deverão
construir seu plano tático no plano de ação, ou seja, estabelecer seus meios próprios
para executarem a implantação, tendo em vista, os recursos livres e as suas
características organizacionais. Existirão várias medidas para cada causa apontada,
beneficiando o controle de cada ação a ser tomada. (BARROS, 2001)
2.5 METODOLOGIA 5W1H
Para criar o plano de ação, é necessário seguir uma metodologia. A mais
indicada, segundo Campos (2004), é a metodologia conhecida como 5W1H. Esta se
baseia em formular o plano de ação em seis perguntas que representarão a
estrutura do plano. De acordo com a conceituação de Melo (2001), essas perguntas,
compostas no idioma inglês, apresentam-se da seguinte forma:
WHAT (O QUE) – define o que será executado, contendo a explicação da
ação a ser tomada (utilizam-se geralmente verbos no infinitivo, de maneira
sucinta, a fim de demandar uma ação);
30
WHEN (QUANDO) – define quando será executada a ação (prazo de inicio e
termino da ação);
WHO (QUEM) – define o responsável pela ação (nesse caso, aconselha-se
que haja apenas um responsável por ação, a fim de manter a credibilidade da
execução da ação);
WHERE (ONDE) – define onde será executada a ação (pode ser um local
físico especificado, como um setor da organização);
WHY (POR QUE) – define a justificativa para a ação em questão (esse campo
apresenta a finalidade imediata da ação a ser tomada);
HOW (COMO) – define o detalhamento de como será executada a ação (este
campo é um complemento para o primeiro campo – WHAT – detalhando a
ação estipulada neste último).
Esses seis tópicos procederão à estrutura do plano de ação de uma forma
clara e especificada, esse plano deverá ser de conhecimento de todos os implicados
nas ações tomadas. O plano de ação é um mecanismo agregado a outros
mecanismos de controle, ajudando no controle total dos processos em um sistema
de gestão da qualidade.
O uso do ciclo PDCA estimula o aprendizado contínuo de todas as pessoas
abarcadas na organização em que está inserida para a realização dos processos,
refletindo de maneira positiva na resolução de decisões por parte do gestor, pois
facilita adquirir informações proveitosas e confiáveis durante a concretização de
todas as atividades.
Para o atingimento do resultado ótimo de uma organização, o ciclo de Deming
é uma metodologia de controle e melhoria aconselhável que deve ser rodado
continuamente, mostrando resultados positivos para os processos e, por
conseguinte para as organizações. Se implementado acertadamente, já no começo
do projeto de produtos ou processos pode angariar enormes vantagens de
qualidade, produtividade e de custos para a organização.
31
Todas as organizações interessadas deverão utilizar o ciclo PDCA para
expandir o planejamento e o controle das atividades, com a finalidade de alcançar
metas, procurar continuamente a melhoria dos processos e melhor funcionamento
do gerenciamento das rotinas diárias.
32
CAPÍTULO III
A IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO PDCA NO GERENCIAMENTO DAS ROTINAS
Toda empresa possui vários fluxos de produção que se repetem diariamente,
e os processos que constituem estes fluxos são os processos repetitivos. Dessa
forma, define-se “rotina” como as atividades ligadas ao gerenciamento destes
processos repetitivos e o “gerenciamento da rotina” reproduz as ações e verificações
diárias, comandadas para que cada indivíduo seja capaz de encarregar-se das
responsabilidades no cumprimento das obrigações atribuídas a cada pessoa e a
cada organização. Implementar o gerenciamento da rotina significa implantar o
gerenciamento dos processos repetitivos via ciclo PDCA.
O gerenciamento da rotina se interliga com o nível de qualidade que a
empresa promove em seus processos que consequentemente se relaciona com a
qualidade do seu produto ou serviço, é à base da administração da empresa,
devendo ser coordenado com muito cuidado, emprenho, prioridade, independência e
responsabilidade.
Segundo Fayol (1981), administrar é:
Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever é perscrutar o furo e traças o programa de ação. Organiza é construir o duplo organismo, material e social, da empresa. Comandar é dirigir o pessoal é ligar, unir e harmonizar todos os atos e os reforços. Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. (FAYOL, 1981, p.190)
Para Miguel (2001) o gerenciamento da rotina objetiva primordialmente a
preservação dos resultados de uma empresa assegurando a previsibilidade desses.
É imprescindível que os funcionários que estejam comprometidos com as atividades
da rotina de uma organização participem do planejamento e do acompanhamento
das ações que foram estabelecidas.
33
Para Marshall Júnior e Cierco (2006), o gerenciamento de rotina diária é um
método de gestão de responsabilidade dos colaboradores, e busca eficiência
organizacional, através da obediência aos padrões de trabalho, para evitar
alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade
estabelecidos. Para tanto é preciso treinar e educar todos os colaboradores.
Um dos principais objetivos do gerenciamento da rotina é a delegação, isto é,
a rotina diária deve ser realizada pelos operadores, supervisores e prestadores de
serviços. Com isto, os níveis hierárquicos superiores ficam com maior
disponibilidade para cuidar das melhorias da rotina. É importante observar que a
delegação de responsabilidade sobre os resultados sem delegar autoridade sobre o
processo não é o mais indicado e pode ocasionar insatisfação tanto para os
empregados, que não podem solucionar os problemas que influenciam os
resultados, como para os superiores, que ficam descontentes com os resultados
alcançados.
3.1 PROJETO INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAMENTO – INDG
Dentro do sistema de gestão do Instituto de Desenvolvimento Gerenciamento
– INDG, o gerenciamento da rotina do dia-a-dia ocupa uma posição de grande
importância, é por meio dele que processos são estabelecidos e se obtém
previsibilidade da qualidade de produtos e serviços. O método INDG vai mais além,
por que faz revisão e redesenho dos processos, padroniza as operações, treina todo
o pessoal e junto com a organização parceira, coloca o processo de forma
otimizada. Para Campos (2001), sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que faz.
Não existem alternativas.
Segundo Campos (2004) o objetivo do INDG é contribuir para melhoria do
país por meio de um gerenciamento excepcional. Consiste em ensinar dentro da
organização, realizando a tarefa junto com a mesma. Para isso o método utilizado é
o PDCA, mundialmente conhecido e amplamente aplicado, trabalhando de maneira
prática e com foco em resultados.
35
Quadro 3 – Método da Cumbuca
ETAPA PROCEDIMENTO
1 Forme um grupo de no Maximo 6 pessoas (mínimo de 4).
2 Faça um encontro por semana de 2 horas, num mesmo dia, no mesmo horário (por
exemplo: quarta-feira, ás 16h00min.
3 A sala deve dispor de meios para projetar todas as figuras e tabelas deste texto, que
já foram feitas de tal forma a facilitar a cópia. Deve também conter uma cumbuca
com papeis nos quais é escrito o nome de cada participante.
4 Todos os membros do grupo estudam um capitulo, toda semana. Um dos membros
do grupo é sorteado a hora do encontro para apresentar o capítulo da semana aos
outros. Como todos estudaram para apresentar, a discussão geralmente é muito boa.
5 Caso o apresentador não tenha estudado, a reunião é desfeita. Não se deve sortear
ou indicar outro, nem mesmo aceitar voluntários para apresentar. O método é
baseado no compromisso de todos.
6 Após o sorteio, o nome retorna a cumbuca. Uma pessoa que apresentar
um capítulo uma semana poderá ser sorteada na próxima.
Fonte: Adaptação de Falconi (2004, p. 06)
O instituto trabalha para multiplicar o conhecimento dentro das organizações e
somente considera o trabalho concluído quando as metas são atingidas ou
superadas, são envolvidos todos os colaboradores criando um ambiente alegre e
motivador.
3.2 COMO IMPLEMENTAR O GERENCIAMENTO DA ROTINA
Para a implementação do gerenciamento da rotina são sugeridas as seguintes
etapas:
36
Definição da função: Definir a função significa delimitar os processos sobre os
quais cada pessoa possui autoridade, definir quais são os insumos, quem são
seus fornecedores, quais os produtos ou serviços resultantes do processo e
quem são seus clientes. O processo é caracterizado por um conjunto de
causas (matéria-prima, máquina, medida, meio ambiente, mão-de-obra e
método) que provocam um ou mais efeitos resultantes do processo (produtos
ou serviços).
Macrofluxograma: Explicitar os vários processos empresariais mostrando
claramente as fronteiras gerenciais, ou seja, definir até onde começa e
termina o processo assim como o campo de autoridade sobre ele.
Determinação dos itens de controle: Itens de controle representam
características do resultado do processo que precisam ser monitoradas para
garantir a satisfação das pessoas. Estes itens de controle são índices
numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua
qualidade total. Identificar um indicador correto é uma atividade muito difícil.
Requer um balanço dos interesses, entendimento dos clientes (internos e
externos) e das suas necessidades. Na definição dos itens de controle é
necessário ter bem claro para a empresa quais são as dimensões da
qualidade que os clientes esperam no serviço e sua importância relativa
(contabilidade do serviço, tangíveis, sensibilidade, segurança, empatia, custo,
tempo etc.). É necessário também determinar a freqüência de medição.
Algumas causas do processo podem afetar com mais intensidade o resultado
final por isto é interessante determinar alguns índices numéricos sobre elas
para que possam ser monitoradas também. Estes índices determinados sobre
as causas são chamados itens de verificação.
Padronização: Todo trabalho de Gerenciamento da Rotina está calcado no
estabelecimento, manutenção e melhoria de padrões, Padrões são
instrumentos que indicam a meta (fim) e os procedimentos (meios) para
execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de
assumir a responsabilidade pelos resultados de seu processo. A importância
dos padrões sugere a necessidade de criação de um sistema de
padronização na empresa. Para cada setor são desenvolvidos procedimentos
37
operacionais correspondentes à execução de cada função, bem como um
manual de padronização.
A padronização tem três funções básicas:
A) Padronizar a maneira de trabalhar, promovendo a estabilização do
processo e a previsibilidade dos itens de controle e, minimizando a
variabilidade do processo e do resultado esperado.
B) Servir como material didático imprescindível às atividades de treinamento
da função.
C) Registrar a tecnologia da empresa e, portanto, sua propriedade. Um
sistema de padronização eficaz, onde os padrões são realmente cumpridos
garante à empresa o Domínio Tecnológico.
Utilização da metodologia de análise e solução de problemas (MASP):
Problema é a diferença entre seu resultado atual e um valor desejado
chamado meta. Neste sentido, existem o que o autor chama de problemas
bons e problemas ruins:
A) Problemas Bons: são os que surgem a partir da insatisfação do gerente do
processo com os níveis de qualidade alcançados. Este descontentamento
leva à definição de metas de melhoria. É necessário melhorar sempre, mesmo
quando o processo já é o melhor. Não se pode relaxar um minuto, porque se
você para de melhorar a concorrência o deixa para trás. É necessário um
processo ativo de aperfeiçoamento contínuo porque as pessoas, os sistemas
e as necessidades dos clientes mudam.
B) Problemas Ruins: são aqueles provenientes das anomalias ou desvios do
padrão e devem ser eliminados o quanto antes, pois são problemas
inesperados e indesejados.
Para os dois tipos de problemas o TQC (Controle de Qualidade Total) indica
uma metodologia de solução chamada MASP (Metodologia de Análise e Solução de
39
O gerenciamento da rotina auxilia na construção de um bom sistema de
padronização criado na organização e sendo utilizado como modelo para seu
gerenciamento, fixa a conservação e a melhoria dos padrões de qualidade, de
processos, de procedimentos-padrão, de operações e condições reais de planejar
estrategicamente sua organização para o futuro.
3.3 O CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DAS ROTINAS
Para Moura, (1997, p.90) o ciclo PDCA é “uma ferramenta que orienta a
sequência de atividade para gerenciar uma tarefa, processo, empresa, etc”. O autor
compreende que o ciclo PDCA está fundamentado nos conceitos de administração
para tornar o ciclo mais fácil.
Souza & Mekbekian (1993) alegam que o método de melhorias PDCA pode
ser definido como um instrumento valioso de controle de melhorias de processo que,
para ser eficaz, precisa, ser de domínio de todos os funcionários de uma
organização.
Pode-se definir o Método de Melhorias – ou Ciclo – PDCA da seguinte forma,
segundo Campos (1996, p.262), “o PDCA é um método de gerenciamento de
processos ou de sistemas, é o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos
produtos a dos sistemas empresariais”.
Posteriormente, em uma segunda definição, Campos (2004), caracteriza o
gerenciamento da rotina, pelo enfoque de gerenciamento dos processos voltado a
qualidade de conformidade, em uma atitude gerencial de executar de acordo com
padrões previamente estabelecidos. Os esforços do gerenciamento da rotina são
orientados no sentido de eliminar não conformidades provindas da variação dos
processos, no intuito de promover melhorias. Nesse Caso, recomenda-se a
40
utilização do ciclo PDCA que é utilizado para manter o padrão dos processos em
andamento.
Para Taylor (1.995), a administração adquiriu novas atribuições e
responsabilidades descritas pelos quatro princípios: princípio de Planejar (substituir a
improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método); princípio de
Preparo (preparo da mão de obra e máquinas/equipamentos de produção); princípio
do Controle (controlar o trabalho para se certificar de que esta sendo executado de
acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto); e princípio da
Execução (distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que as
execuções do trabalho sejam bem mais disciplinadas).
Suzuki (2000) em seus estudos define, a utilização do PDCA como forma de
“embutir” qualidade no produto final.
Figura 5 – Manutenção da rotina fundamentada no PDCA Fonte: http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosINIC/INIC0176_03_A.pdf
O diagnóstico do gerenciamento da rotina é um produto aplicável a
organizações de qualquer natureza, públicas e privadas, que demonstram resultados
41
precários em função de uma baixa eficiência no desempenho de suas atividades
operacionais, além dos ganhos reais de qualidade, custo e produtividade.
O Gerenciamento de rotina traz melhorias no processo, reduz tempo e faz
com que o grupo junto decida ações que realmente serão eficazes. Esse processo
também é importante para levantar todos os problemas de uma empresa ou
instituição pública, sendo analisado por grupo e por área para que os assuntos
sejam tratados em sua totalidade.
Mesmo sendo instituído para a área privada (empresas), nada impede sua
aplicabilidade na seara pública, em órgãos públicos, com o intuito de desburocratizar
os processos, e passar confiabilidade ao cidadão. O gerenciamento das rotinas do
trabalho também pode auxiliar o órgão a aprimorar seus procedimentos
operacionais, visando atender seu público da melhor maneira possível, elevando
continuamente seus padrões de qualidade, rumo a excelência na prestação de
serviços.
O primeiro passo é entender que a instituição pública também é uma
organização de seres humanos, estes trabalham para facilitar a luta pela
sobrevivência de outros seres humanos, é um local que se agrega valor.
Neste sentido, exemplifica-se no presente trabalho que para ter um bom
resultado, é necessário que o órgão, assim como as empresas, invista nesses
métodos, capacitando todos os funcionários, e cobrando dos gestores
acompanhamento para obter um melhor resultado.
42
CONCLUSÃO
Conforme discorrido neste trabalho, a administração pública brasileira teve
dois importantes modelos de gestão, o burocrático e o gerencial. O modelo burocrá-
tico se mostrou rígido e com excesso de controle, tornando o atendimento ao cida-
dão ineficiente, já o modelo gerencial se diferencia por estar direcionada para o
atendimento ao cidadão de maneira explícita e direta, visa primordialmente atender
o interesse público de forma rápida, eficiente e conseguir a satisfação do cidadão-
usuário.
O modelo gerencial ou a nova administração pública dedica as suas ações à
população ou a quem estiver interessado, com o objetivo de oferecer serviços públi-
cos de qualidade, pois, o cidadão como pagador de impostos, taxas e contribuições
tem o direito de receber um atendimento bom, rápido e eficiente, com isso o foco se
volta para a sociedade e para o cidadão-usuário. Presume-se, portanto, que a quali-
dade dos serviços prestados pelos órgãos públicos se relaciona diretamente com a
questão da cidadania.
Fica evidente que para alcançar a qualidade dos serviços prestados e a efici-
ência das atividades administrativas desenvolvidas no órgão estudado, é necessário
implementar o gerenciamento das rotinas de maneira cuidadosa, padronizada, res-
ponsável e eficaz, visando sempre a melhoria dos processos, um melhor desempe-
nho na execução das rotinas diárias, um bom atendimento ao público e agilidade
nos serviços prestados à instituição e à sociedade.
Para tal, o uso do ciclo PDCA se torna imprescíndivel, pois esta metodologia
é utilizada principalmente com o objetivo de gerenciamento da rotina e melhoria con-
tínua dos processos. Didivido em quatro fases (Planejar, Executar, Corrigir e Agir),
este ciclo é uma ferramenta simples, rápida e eficaz na obtenção do índice almejado
de qualidade.
Desse modo, o PDCA no gerenciamento da rotina assume grande importân-
cia como metodologia na solução de problemas, pois localiza as dificuldades, deter-
43
mina as metas e o plano de ação, comanda a execução do plano, apura o atingi-
mento das metas, adota ações corretivas no insucesso e padroniza e treina no su-
cesso, logo, pode-se considerar que o gerenciamento da rotina está baseado no
fundamento do ciclo PDCA.
44
REFERÊNCIAS
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ANEXO
ANEXO A – QUESTIONÁRIO
Você se sente sobrecarregado com as atividades desempenhadas no
trabalho?
Você acha que a sua carga horária é suficiente para atender as demandas
solicitadas?
Você é demandado apenas para as funções relacionadas ao seu cargo?
Você consegue realizar cursos auto-instrucionais relacionados a sua função
no horário de serviço?
Você consegue elaborar e executar o gerenciamento de suas rotinas
relacionadas ao seu trabalho?
De que forma você poderia contribuir para o bom desempenho de suas
atividades e a qualidade no serviço?