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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE VAREJO
A ESTRATÉGIA E O CENÁRIO DOS NEGÓCIOS:
METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO E
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Por:
Guilherme Fellipe R. dos Santos
Rio de Janeiro
2011
Guilherme Fellipe R. dos Santos
A ESTRATÉGIA E O CENÁRIO DOS NEGÓCIOS:
METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO E
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Orientador: Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
Trabalho elaborado como requisito
para conclusão do curso de Pós-Graduação
em Gestão de Varejo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, a minha família e a todos os
Professores que de maneira direta, ou
indiretamente, transferiam-me conhecimento que
me ajudaram a realização desse trabalho.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à
minha família.
Os realizadores terão de aprender a administrar a si próprios, reforçar a sua capacidade, construir seus valores. (Peter Drucker)
RESUMO
A fim de proporcionar um melhor entendimento sobre
o conceito de estratégia e de sua relevância para as
organizações, este trabalho por meio de um enfoque
teórico, procedeu a uma sistematização da sua
origem, evolução e conceituação. As organizações
estão sofrendo fortes pressões competitivas, o que as
obrigam a manter-se em um contínuo processo de
alerta, adaptação e ajuste às mutáveis condições
ambientais caso queiram manter sua sustentabil idade.
O objetivo principal do planejamento estratégico é
proporcionar bases necessárias para as manobras que
permitam que as organizações naveguem e se
perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis cada
vez mais adversas em seu contexto de negócios. Nos
tempos atuais, as organizações de sucesso são aquelas
capazes de se adaptar adequadamente ao processo
contínuo de mudanças no mundo dinâmico e
competi tivo dos negócios.
Sumário
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 8
2. ESTRATÉGIA: PERSPECTIVA HISTÓRICA ................................................... 9
2.1 Origem e etimologia do vocábulo estratégia ................................................. 9
2.2 A guerra e a estratégia ........................................................................................ 10
3. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA ............................................................................ 13
3.1 Abrangência do conceito ..................................................................................... 13
3.2 Conceituações de estratégia empresarial ..................................................... 14
4. A ESTRATÉGIA POR DEZ CAMINHOS – FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA ............................................................................................................................. 16
4.1 As dez escolas de formatação estratégica ..................................................... 16
5. COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS .......................................................................... 20
5.1 As fases da competição nos negócios .............................................................. 20
6. AS ORIGENS DA ESTRATÉGIA E A EFICIÊNCIA EMPRESARIAL .. 23
7. A IMPORTÃNCIA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NO ATUAL
AMBIENTE DE NEGÓCIOS ......................................................................................... 27
8. COMO DEFINIR A ESTRATÉGIA? ..................................................................... 28
8.1 Questões básicas da intenção estratégica ..................................................... 28
8.2 O planejamento estratégico em seis passos ................................................. 28
9. COMO ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA ADOTADA? .. 34
10. COMO AVALIAR A ESTRATÉGIA DA EMPRESA? COMO MEDIR
OS RESULTADOS? .......................................................................................................... 37
10.1 Processo de controle ........................................................................................... 37
10.2 Reavaliação estratégica ..................................................................................... 39
10.3 COMO MEDIR OS RESULTADOS? ............................................................ 40
10.4 O BALANCED SCOREDCARD (BSC) .......................................................... 40
10.5 Depoimentos de executivos e professores a respeito do BSC ............. 42
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 46
8
1. INTRODUÇÃO
O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua
complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças
ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e
implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de
mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo
prazos.
A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode
estar associado a vários fatores, com destaque para o desenvolvimento
tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o
âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das
mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores.
Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adotadas
pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação.
A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da
estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre
reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo,
escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um
todo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para
implementação, o custo e o controle do processo escolhido.
Dessa forma, este trabalho tem como objetivo apresentar os diversos
aspectos relacionados à prática da estratégia desde a sua origem na
Antiguidade até os dias atuais.
Para tanto, efetuou-se um estudo que buscou capturar a importância
desse assunto para o atual cenário corporativo, através de pesquisa
bibliográfica que apresentou relevante material para embasar os tópicos
apresentados neste trabalho.
9
2. ESTRATÉGIA: PERSPECTIVA HISTÓRICA
2.1 Origem e etimologia do vocábulo estratégia
Os princípios e a prática da Estratégia nasceram da necessidade dos
primeiros generais da Antigüidade: antes de travarem armas com o inimigo
eram obrigados, intuitivamente, a fazer uma avaliação da força presumível do
inimigo, do objetivo a conquistar e de sua própria força.
Feita a avaliação, tratou-se para os generais da Antigüidade de decidir
como conduzir a batalha: se fossem mais fortes, sua opção natural seria pelo
emprego da massa sobre o centro das forças adversárias, se fossem mais
fracos procurariam uma tática de engodo (uma ação enganosa, fugidia, se
ganhar tempo, de investidas de surpresa nos flancos e nos pontos vulneráveis
do adversário). Encontramos aí as origens remotas das hoje estudadas formas
de ação estratégica.
Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro” como uma
virtude de um general conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso
de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o
inimigo.
O vocábulo teve sua origem na Grécia antiga, significando,
inicialmente, “arte do geral”, numa alusão ao fato de que em algum ponto da
história mili tar o comandante da ação passou a se afastar da linha de frente
para poder ter uma visão de conjunto das batalhas, em vez de se envolver
diretamente na ação e ter sua visão reduzida a um pequeno campo.
Posteriormente, adquiriu uma conotação voltada para a guerra,
denotando general, arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho.
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2.2 A guerra e a estratégia
Ao tempo de Péricles (450 a.C.), a estratégia designava as habilidades
gerenciais de administração, liderança, oratória e poder. Com Alexandre, O
Grande (330 a.C.), já significava o emprego de forças para vencer o inimigo.
Nas guerras helênicas, a estratégia consti tuiu a fonte inesgotável das vitórias
militares mesmo com insuficiência de recursos frente ao opositor.
Há 2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês, escreveu um livro
sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra
efetiva, das manobras, da variação das táticas, do exército em marcha, do
terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército.
As várias lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de
muitos autores e consultores. Seus princípios, como método, disciplina e
moral, dignificam o estrategista. Destacamos alguns pensamentos de Sun Tzu
em A arte da guerra:
A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas sem luta.
Preparar armadilhas para atrair o inimigo. Fingir desorganização e esmagá-lo. Se ele está protegido em todos os pontos, esteja preparado para isso. Se ele tem forças superiores, evite-o. Se o seu adversário é de temperamento irascível , procure irritá-lo. Finja estar fraco, e ele se tornará arrogante. Se ele estiver tranqüilo, não lhe dê sossego. Se suas forças estão unidas, separe-as. Ataque-o onde ele se mostrar despreparado. Apareça quando não estiver esperando.
Atentar para as regras da guerra. Se suas forças estão na proporção de dez para um em relação ao inimigo, faça-o render-se; se forem de cinco para um ataque-o; se duas vezes mais numerosas, divida seu exército em dois: um para a tacar o inimigo pela frente e outro pela retaguarda; se ele responder ao ataque frontal , pode ser esmagado pela retaguarda; se ele responder ao da retaguarda, pode ser esmagado pela frente.
Se o inimigo estiver descansando, fustigue-o; se acampado force-o a mover-se; se bem abastecido de provisões, faça-
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o ficar esfomeado. Apareça em pontos em que o inimigo deva apressar-se a defender; marche rapidamente para lugares onde não é esperado”.
Quando em região difícil, não acampe. Em regiões onde se cruzam boas estradas, una-se aos seus aliados. Não se demore em posições perigosamente isoladas. Em situações de cerco, recorra a estratagemas. Numa posição desesperada, deve lutar. Há estradas que não devem ser percorridas e cidades que não devem ser sitiadas.
Em terreno dispersivo, não lute. Em terreno fácil, não pare. Em terreno controverso, não ataque. Em terreno aberto, não feche o caminho do inimigo. Em terreno de estradas cruzadas, una-se aos aliados. Em terreno difíci l, marche sempre. Em terreno cercado, recorra a estratagemas. Em terreno desesperador, lute (TZU, 2004, p. 80-85).
No Ocidente a obra sobre Estratégia de maior divulgação e estudo foi o
livro “Da guerra” do general prussiano Clausewitz (1780-1831), editado por
sua esposa após a sua morte em 1831. O livro de Clausewitz, desde a sua
divulgação até hoje, é utilizado pelos estudiosos como verdadeiro manual de
estratégia militar.
No início do século XVIII, Clausewitz revolucionou a estratégia militar
da época salientando que a tát ica envolve o uso de forças armadas no
engajamento, enquanto a estratégia é o uso dos engajamentos com o objetivo
de guerra.
Destacamos alguns excertos importantes de “Da guerra” de Von
Clausewitz:
A guerra é a continuação da política por outros meios.
A guerra é um ato de violência no qual se pretende obrigar o oponente a obedecer à nossa vontade.
A destruição do inimigo é o fim natural do ato da guerra.
Somente batalhas grandes e generalizadas podem produzir grandes resultados.
O objetivo de qualquer ação na guerra e desarmar o inimigo.
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Para derrotar o inimigo, deve-se empregar todos os esforços em proporção ao seu poder de resistência.
Estratégia é a utilização da batalha para ganhar a guerra.
A experiência militar em situações de guerra serviu de base para novas
idéias. A adaptação da terminologia estratégica militar para os negócios das
organizações começou após a Revolução Industrial em meados do século XIX
e teve sua época de ouro no decorrer do século XX, quando as organizações
começaram a utilizar conceitos militares de estratégia em suas operações
comerciais.
13
3. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
3.1 Abrangência do conceito
A estratégia é um conceito recente? Nem de longe. Desde quando o
homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para sobreviver, a
estratégia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer
para ser bem-sucedido.
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto
de ações e manobras militares para uma disciplina do conhecimento
administrativo, a Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e
razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico
como no empresarial .
Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir
exércitos em tempo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um
instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do
relacionamento humano: polí tico, econômico e ao contexto empresarial,
mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer
caminhos.
Por sua abrangência, o conceito de estratégia apresenta um paradoxo,
pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o
complexo registro de seus conceitos e abordagens.
Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o
significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros,
numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la.
O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada
na área de Administração, podendo significar desde um curso de ação
formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até
toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização.
Trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e empresarial ,
dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é
complementar e em outros divergentes. Poucas palavras são objeto de tantos
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abusos léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e
estão tão expostas a diferentes significados quanto à palavra estratégia.
3.2 Conceituações de estratégia empresarial
MINTBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000, apud CAMARGOS,
DIAS, 2003, p.13) enfatizam que o termo estratégia é empregado
distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A
estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que
minimizam o espaço de l iberdade e de escolha; não é apenas uma idéia de
como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrência ou de mercado,
conforme é tratada por grande parte da li teratura e em seu uso popular, pois
não se resume a idéias, proposições, diretrizes, indicativos de caminhos e
soluções; tem uma amplitude e abrangência que engloba o conceito de
Eficácia Operacional e não deve ser confundida com suas táticas; não é só
inovação, só diversificação ou planejamento financeiro.
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como:
Conjunto de mudanças competi tivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa (.. . ) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Já para MINTZBER E QUINN (1991), estratégia “é um modelo ou plano
que integra os objetivos, as polít icas e as ações seqüenciais de uma
organização, em um todo coeso”. MEIRELLES E GONÇALVES (2001)
definem estratégia como a “disciplina da administração que se ocupa da
adequação da organização ao seu ambiente”.
MICHEL (1990) part ilha de uma visão mais operacional do conceito de
estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser
adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e
minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”.
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Para LODI (1969), “estratégia é a mobilização de todos os recursos da
empresa no âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo
prazo (. . . ) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às
contingências imprevisíveis”.
Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais util izados é o de
WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000), que a definem como “planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização”.
Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que
sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho,
posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação
organizacional , palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem
empregadas como sinônimos dela.
16
4. A ESTRATÉGIA POR DEZ CAMINHOS – FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA
Qual é a fundamentação teórica que sua empresa usa na hora de
estabelecer o planejamento estratégico? Eis uma boa pergunta para saber se a
estratégia da sua empresa estar sendo bem compreendida, pois se você não
souber em que base teórica seu planejamento estratégico foi concebido,
imagine como deve ser a implementação e a utilização do plano na empresa.
Antes de definirmos o nosso plano estratégico temos de buscar e
entender qual é a fundamentação teórica que nos guiará na confecção das
estratégias.
4.1 As dez escolas de formatação estratégica
MINTZBERG (1988) definindo sua visão sobre o assunto, apresenta dez
escolas de formatação estratégica, a saber: Desenho, Planejamento,
Posicionamento, Empreendedor, Cognit iva, Aprendizagem, Poder, Cultural ,
Ambiental, e Configuração.
A seguir, apresentamos uma breve definição dessas escolas
estratégicas1:
Selznick (1957) define a escola do tipo Desenho como um processo de
concepção. Vê a formação estratégica como algo que alcança a adaptação
essencial entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades
externas. As estratégias são claras, simples e únicas, num processo deliberado
de pensamentos conscientes. Foi a escola mais usada nos anos 70 e até hoje é
usada como método de ensino, no entanto não se desenvolveu e associou-se a
outras escolas.
Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos de
“Análise SWOT”.
1 Todos os autores citados e suas respectivas definições de Escolas estão disponíveis em http://lauroprado.tripod.com/ezine/ed36.html
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Ansoff (1965) define a escola do tipo Planejamento como um processo
formal. Cresceu em paralelo a escola do desenho, derivada do livro de H. Igor
Ansoff, publicado em 1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da escola
de desenho, exceto por ser um processo que não é apenas cerebral, mas
formal, podendo ser decomposta em partes distintas, delineada por check-list
e sustentada por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais).
Purdue (1970) e Porter (1980-85) definem a escola do tipo
Posicionamento como um processo analít ico. Foi a visão dominante de
formação estratégica nos anos 80, e difundida nos meios acadêmicos e nas
grandes consultorias (por exemplo: BCG – Boston Consulting Group). O
conceito utilizado remonta a estratégia militar de Sun Tzu. Resume-se a
posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas. O
planejador torna-se analista.
Ainda segundo os autores, a consultoria BCG contribuiu com duas
técnicas muito util izadas pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento –
participação (“planejamento de portifólio) e 2) Curva de experiência.
Porter (1998) contribuiu com o seu “Modelo de Análise Competiva”,
onde identifica cinco forças que atuam no ambiente de uma organização, a
saber:
1. Ameaça de novos entrantes;
2. Poder de barganha dos fornecedores da empresa;
3. Poder de barganha dos clientes da empresa;
4. Ameaça de produtos substi tutos;
5. Intensidade de rivalidade entre empresas concorrentes.
O modelo do autor analisa ainda o “Escopo Competitivo” X “Vantagem
Competitiva”, onde estabelece quatro posições:
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1. Liderança em custos;
2. Diferenciação;
3. Foco em custo;
4. Foco na diferenciação.
Voltando às definições de escolas, Shumpeter (1950) e Cole (1959)
definem a escola do tipo Empreendedor como um processo visionário: É
similar a escola de desenho e centra-se no processo de visão executiva e se
opõem à escola do planejamento por se basear muito na intuição. É um
processo que se baseia principalmente na determinação da visão de um líder
criativo definindo em perspectivas e senso de longo prazo. Embora aqui exista
sempre uma critica, pois o conselho para formar uma visão não é concreto o
suficiente para ser útil .
Simon (1947/57) e March e Simon (1958) definem o tipo de escola
Cognitiva como um processo mental . É o processo de mapeamento da
estrutura do conhecimento, usada para construir estratégias de forma criat iva
em vez de ser um simples mapa da realidade.
A idéia central é de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e
sua forma de pensar para produzir as estratégias através de experiências.
Esta é uma escola que estabelece que nós temos que compreender a
mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação
da estratégia.
Prahalad e Hamel (1990) definem o tipo de escola Aprendizado como
um processo emergente. Esta é uma escola que desafiou todas as outras, é um
modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendizagem e define
estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização. As
organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais.
Os mesmos autores definem a escola Poder como um processo de
negociação. É a visão no qual a determinação da estratégia só se obtém pelo
uso do poder, às vezes poder da política interna (micro) ou através de busca
do poder obtidos em parcerias, alianças, join-ventures , fusões, aquisições, ou
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outras relações onde se constroem negociações coletivas para seu próprio
interesse (macro).
No final dos anos 60, na Suécia, a escola do tipo Cultural era
invariavelmente definida como um processo social. É a contraposição da
escola do poder onde há o interesse individual e o fragmentador, na escola
cultural o interesse é comum e o sistema é integrador. Aqui encontramos
barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.
Já os Teóricos das contingências, por volta de 1977 definiam a escola
do tipo Ambiental como um processo reativo, pois lança luz sobre as
exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente
às condições ambientais. A máxima desta escola é: “ Quanto mais estável o
ambiente externo, mais formalizada a estrutura externa”.
O estudo de cada uma destas escolas é importante. Entender em qual
cenário e tipo de empreendimento se encaixam é um trabalho necessário que
redundará no sucesso do estabelecimento de estratégias que deverão ser
compreendidas por toda organização. O processo de identificação pode levar o
planejamento da empresa seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o
processo e o fundamento teórico aplicado facilitará em muito a prática.
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5. COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS
O mundo dos negócios seria uma simples metáfora da guerra militar?
Toda organização enfrenta “diversos exércitos” (concorrentes) no campo de
batalha (mercado), com suas armas (produtos e serviços) e estratégias (planos
de negócios). A intensidade da competição tende ao acirramento. Além das
rápidas mutações no ambiente, que estressam a capacidade das organizações
de tomar decisões estratégicas, o fato é que a disputa pelo mesmo
consumidor, a proliferação de produtos análogos (não diferenciados), o
crescente poder de barganha de fornecedores e compradores e a ameaça do
aparecimento de novos concorrentes (entrantes) ou de produtos substitutos
fazem com que a disputa competit iva seja mais do que uma simples metáfora.
5.1 As fases da competição nos negócios
Revolução Industrial : é aqui que começa a competição nos negócios.
Com ela, surgiram as primeiras organizações industriais e comerciais e, em
conseqüência, a competição pelo mercado de commodities, como algodão,
ferro, aço e produtos agrícolas. A competição pelo mercado passa a utilizar a
estratégia como meio de controlar as forças de mercado e modelar o ambiente
competi tivo. Com o surgimento do capitalismo industrial, aumenta a oferta de
capital e crédito, ocorre a expansão de mercados com ampliação do transporte
ferroviário e da abertura de estradas e tem início a economia de escala.
O início do século XX: começa com a produção em massa. Henry Ford
inaugura a linha de montagem e, mais tarde, a General Motors sob a direção
de Alfred Sloan Jr. desenvolve sua estratégia de diversificação com base nas
forças e fragilidades da Ford , oferecendo uma variedade de opções aos
clientes. Chester Barnard mostra a necessidade de mudança do papel gerencial
e inclusão de fatores estratégicos. A contribuição acadêmica foi fundamental:
em 1912 surge a cadeira de Teoria de Negócios, na Harvard University .
21
O planejamento estratégico formal e tradicional: após a Segunda Guerra
Mundial , surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento
estratégico transferidos da área mili tar para o mundo empresarial. Em 1956,
8% das grandes empresas norte-americanas utilizavam o planejamento
estratégico. Esse percentual subiu para 85% em 1966. O planejamento
estratégico passou a ser a maneira pela qual a organização aplica uma
determinada estratégia para alcançar seus objetivos globais. Como o mundo
dos negócios mudava pouco, o planejamento estratégico era definido
rigidamente para horizontes temporais de 5 a 10 anos.
Na década de 1960 surge a análise SWOT, ou “modelo de Harvard”,
como ferramenta de diagnóstico na elaboração da estratégia empresarial. A
análise SWOT se baseia na análise interna dos pontos fortes e fracos da
organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo.
Para o desenvolvimento das unidades estratégicas de negócios: Ansoff
(1977) e Steiner (1981) criaram e sistematizaram modelos de planejamento
estratégico que até hoje servem de base para a formulação de estratégias
empresariais. Esses modelos buscavam na época um modo de planejamento
mais dinâmico em função da complexidade crescente do ambiente externo. O
planejamento tradicional – global e de longo prazo com seu enfoque na
projeção futura das condições presentes – mostrou-se demasiado estático às
mudanças do mercado. Foi com o exemplo da General Electric (GE) que o
planejamento estratégico assumiu uma condição formal dentro das
organizações, primeiro com a criação das Unidades Estratégicas de Negócios,
que vem a ser estruturas descentralizadas com autonomia para a definição de
estratégias, operação em mercados externos e controle de lucros e custos, em
1970; e cinco anos depois com a incorporação do planejamento estratégico em
toda a estrutura empresarial .
O planejamento estratégico atingiu seu auge nos anos 70. A recessão do
início da década de 1980 e os conseqüentes prejuízos das empresas
produziram um movimento de crít ica e revisionismo. As críticas ao
planejamento estratégico no setor privado foram seguidas por uma adaptação
da metodologia ao setor público e ao terceiro setor.
22
No caso das competências organizacionais, mais recentemente, HAMEL
e PRAHALAD (in: Planejamento Estratégico apud Chiavenato, 2003)
adotaram o conceito de competência essencial (core competence) como
resultado de suas pesquisas sobre o sucesso de empresas entrantes no mercado
norte-americano, nos anos 80, como a Cânon – que conquistou parcelas de
mercado da Xerox –, a Honda nos mercados automobilísticos e a Sony que
superou a poderosa RCA.
A competência essencial é a maneira completamente nova com que a
empresa cria vantagens competit ivas: primeiro projetando novos mercados
para seus produtos e serviços e depois desenvolvendo as habilidades únicas
para prover os mercados recém-criados e que seriam suas competências
essenciais. A da Sony é a miniaturização dos componentes de seus aparelhos,
e a competência essencial da Wal-Mart é a logística. A competência essencial
influencia o pensamento estratégico e a ação de planejar em função do sonho
e de uma visão de futuro para os negócios.
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6. AS ORIGENS DA ESTRATÉGIA E A EFICIÊNCIA EMPRESARIAL
Consideremos a seguinte lição de estratégia. Em 1934, o professor
G.F.Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como o “pai da biologia
matemática”, publicou os resultados de um conjunto de experiências nas quais
colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais
fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam. Essa observação
conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que
conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir.
A competição exist iu muito antes da estratégia. Começou com o
aparecimento da própria vida. Quando duas espécies quaisquer competiam por
um recurso essencial , mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra.
Durante milhões de anos a competição natural não envolveu estratégias.
Devido ao caos e às leis das probabilidades, os competidores encontravam as
combinações de recursos que melhor correspondiam às suas diversas
característ icas. Isto não era estratégia, mas sim a seleção natural de Darwin
baseada na adaptação e sobrevivência do mais apto. O mesmo modelo aplica-
se a todos os seres vivos, inclusive negócios.
Se todos os negócios pudessem crescer indefinidamente, o mercado
total cresceria até uma dimensão infinita em um planeta finito. Isso nunca
aconteceu – concorrentes em número crescente acabam sempre por eliminar
uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que tenham
expulsado seus competidores ou crescido além do que seus recursos
permitiam.
Considere o caso de quatro grandes empresas norte-americanas, a Sears ,
a K-mart , a Wal-Mart e a Radio Shack . Essas grandes lojas se equivalem nas
mercadorias que vendem, nos cl ientes que at ingem e nas áreas que operam.
Mas, para sobreviver, cada um desses grandes varejistas teve que se
diferenciar em características importantes para dominar diferentes segmentos
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do mercado. Vendem para clientes diferentes ou oferecem valores, serviços ou
produtos diferentes.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas
maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibil idades de coexistência
competi tiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor
amplie o escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus
rivais. Pode-se então planejar a evolução de uma empresa? É exatamente para
isso que existe a estratégia.
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e
ajustar a vantagem competi tiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a
busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem
somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são
os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus
competidores são a base da sua vantagem.
A competição estratégica comprime o tempo. Deslocamentos
competi tivos que poderiam levar gerações para evoluir ocorrem agora em
poucos anos. A competição estratégica, naturalmente, não é novidade. Seus
elementos foram reconhecidos e utilizados desde que os seres humanos
combinaram inteligência, imaginação, recursos acumulados e comportamento
coordenado para conduzir suas guerras.
Mas a competição estratégica em negócios é um fenômeno
relativamente recente. E pode perfeitamente ter um impacto tão profundo na
produtividade das empresas quanto a Revolução Industrial teve na
produtividade individual.
Os elementos básicos da competição estratégica são os seguintes: (1)
capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema
no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem
continuamente; (2) capacidade de usar essa compreensão para predizer como
um dado movimento estratégico vai alterar o equil íbrio competi tivo; (3)
recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se
os benefícios conseqüentes só apareceram a longo prazo; (4) capacidade de
25
prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o
investimento corresponde: (5) disposição de agir.
A estratégia tem muito a ver com o comportamento sistêmico e
holístico e pouco com o comportamento de cada uma de suas partes. Isto é,
ela envolve a organização como uma totalidade. Ela se refere ao
comportamento adaptativo da organização.
A estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico é a
maneira pela qual a estratégia é articulada e preparada. Contudo, ele não é
algo que se faz uma vez a cada ano. Ele não é descontínuo. Quanto maior for
a mudança ambiental, mais deverá ser feito e refeito de maneira contínua o
planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão
no ambiente em que ela está atuando.
Para Drucker (in: Planejamento Estratégico apud Chiavenato, 2003),
planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com
maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que
envolvem riscos: organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas al imentadas.
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos
estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabil idade da
empresa. Mas, aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha
apenas com ações imediatas e operacionais: é preciso que, no processo de
planejamento estratégico, sejam elaborados de maneira integrada e articulada
todos os planos táticos e operacionais da empresa.
O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as
deficiências util izando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade.
Eles são os principais critérios de avaliação da gestão.
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes
elementos: declaração de missão, visão de negócios, diagnóstico estratégico
26
externo, diagnóstico estratégico interno, fatores-chave de sucesso, sistemas
de planejamento estratégico, definição dos objetivos, análise dos públicos de
interesse (stakeholders), formalização do plano, auditoria de desempenho e
resultados.
27
7. A IMPORTÃNCIA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NO ATUAL
AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Atualmente em um mundo globalizado cujas características são as
fortes mudanças e a concorrência feroz, o planejamento estratégico está se
tornando indispensável para o sucesso organizacional. A diferença hoje é que
o planejamento estratégico deixa de ser anual ou qüinqüenal para se tornar
contínuo e ininterrupto; deixa de ser rígido para se tornar flexível e
adaptável; deixa de ser monopólio da alta direção para alcançar o
compromisso e a dedicação de todos os membros da organização.
As organizações estão sofrendo fortes pressões competi tivas neste
início de milênio, o que as obriga a manter-se em um contínuo processo de
alerta, adaptação e ajuste às mutáveis condições ambientais caso queiram
manter sua sustentabilidade.
Quanto mais forte a tempestade e maior o balanço do mar, mais o
timoneiro precisa estar atento e seguro aos desafios das águas por onde
navega. Da mesma maneira, a turbulência e a incerteza que caracterizam o
mundo atual dos negócios impõem enormes e constantes desafios às
organizações. À medida que esses desafios aumentam, também aumenta
desproporcionalmente a necessidade do planejamento estratégico.
O objetivo principal do planejamento estratégico é proporcionar bases
necessárias para as manobras que permitam que as organizações naveguem e
se perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis cada vez adversas em seu
contexto de negócios.
Nos tempos atuais, as organizações de sucesso são aquelas capazes de
se adaptar adequadamente ao processo contínuo de mudanças no mundo
dinâmico e competitivo dos negócios.
O que significa competir nos tempos atuais? Qualquer que venha a ser a
resposta, o fato é que as organizações são confrontadas por excitantes e
dinâmicos desafios competitivos neste início do novo milênio. Hoje, a palavra
de ordem é a geração de margens e retornos acima da média, não só para as
grandes como também para as médias e pequenas organizações.
28
8. COMO DEFINIR A ESTRATÉGIA?
8.1 Questões básicas da intenção estratégica
A intenção estratégica representa a alavancagem de todos os recursos
internos, capacidades e competências essenciais de uma organização com a
finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo.
A primeira atividade do processo de planejamento estratégico é refletir
sobre a intenção estratégica da organização. Algumas questões centrais
básicas são:
• Qual é o negócio da organização e como ele será no futuro?
• Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na
organização, em seus produtos e serviços?
• Quais serão os resultados da organização?
• A quem interessa chegar a esses resultados?
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o
caminho que deve ser seguido até definir os resultados desejados e conduzir
os esforços para sua concretização pela gestão estratégica.
8.2 O planejamento estratégico em seis passos
A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse,
isto é, os stakeholders , que tem um grande potencial de confli to, com os quais
estabelece suas relações. Eles são as pessoas e grupos capazes de influenciar
ou serem influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e que
possuam reivindicações a respeito do desempenho da empresa.
São os públicos que têm algum interesse na empresa, ou seja, pessoas
ou organizações que participam direta ou indiretamente no sucesso do
negócio. Assim, contribuem de alguma forma para o negócio e esperam
retornos dessa contribuição. A organização deve ter idéias claras sobre o que
29
os vários stakeholders esperam dela pela execução do plano estratégico, a fim
de atender de modo equilibrado a todos os diferentes interesses envolvidos.
São vários os grupos de stakeholders. No mercado de capitais temos os
acionistas, investidores e fontes externas de capital . No mercado de
fornecedores temos os fornecedores de matérias-primas, fornecedores de
tecnologias e fornecedores de serviços. No mercado do produto/serviço, temos
os cl ientes, canais de distribuição, atacadistas e varejistas. Existem também
os stakeholders dentro da organização, que são diretores e dirigentes,
executivos, funcionários e pessoal terceirizado e os externos, que são as
agências reguladoras, sindicatos, órgãos governamentais, sociedade,
comunidade e mídia.
A Missão organizacional é a declaração do propósito e do alcance da
organização em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da
organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua razão
de ser e de existir. A missão da organização deve ser definida em termos de
satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de
oferecer algum produto ou serviço.
A missão está associada ao negócio da organização. Como lembra
Drucker (in: Planejamento Estratégico apud Chiavenato, 2003), a pergunta
sobre qual é o negócio da organização é tão raramente feita – pelo menos de
maneira clara e direta – e tão raramente os executivos dedicam em estudo e
reflexão adequados sobre o assunto, que talvez seja essa a mais importante
causa do fracasso dos negócios. A missão constitui uma maneira de traduzir o
sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação da
organização. Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
• Qual é a razão de ser da organização?
• Qual é o papel da organização na sociedade.
• Qual é a natureza do negócio da organização.
• Quais os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus
esforços no futuro.
30
Em relação ao planejamento estratégico, podemos defini-lo como um
processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a
inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos
estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabil idade da
empresa. Mas, aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha
apenas com ações imediatas e operacionais: é preciso que, no processo de
planejamento estratégico, sejam elaborados de maneira integrada e articulada
todos os planos táticos e operacionais da empresa.
O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as
deficiências util izando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade.
Eles são os principais critérios de avaliação e gestão.
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes
elementos:
1. Declaração de missão – A missão é o elemento que traduz as
responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o
“negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização
representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Ela é, claramente, uma
definição que antecede o diagnóstico estratégico.
2. Visão de negócios – A visão de negócios mostra uma imagem da
organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se
não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente. A visão de
negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo como ele é e
como gostaríamos que fosse (sonho). Pode servir também como uma fonte
inspiradora, um chamamento que estimule e motive as pessoas a verem
realizada com sucesso a missão declarada. A visão de negócios associada a
uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização.
3. Diagnóstico estratégico externo – Procura antecipar oportunidades e
ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos
empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que
influenciam as organizações. Estuda também as dimensões setoriais e
competi tivas. A formulação de estratégias a partir da análise competitiva está
31
baseada no modelo proposto por Porter (1998), composto de cinco forças
atuantes sobre a organização: o poder de barganha dos clientes e
fornecedores; a ameaça de substi tutos e novos concorrentes entrantes e a
rivalidade dos atuais concorrentes.
4. Diagnóstico estratégico interno – Corresponde ao diagnóstico da
situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às
suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de
estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente
em que atua. O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as
premissas que alicerçam a construção dos cenários.
5. Dar poder (empower) – Mudando sistemas e estruturas que possam
atravancar o processo de mudança e elevação, incentivando a tomada de risco,
a aplicação de idéias inovadoras e promovendo ações não convencionais.
6. Obter vitórias de curto prazo: reconhecendo e premiando pequenas
vitórias coerentes com a visão buscada.
7. Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: promovendo
mudanças mais profundas, graças à credibilidade alcançada inicialmente,
revigorando o processo com novos projetos e agentes para manter o clima
positivo.
8. Institucionalizar a nova abordagem e cultura – Articulando as
conexões entre os novos comportamentos e sucesso organizacional
confirmado; desenvolvendo a liderança e criando quadros de sucessão.
Observemos mais de perto a questão, fundamentando-nos no fato de que
à implementação da estratégia prende-se ao correto dimensionamento,
compreensão e utilização de quatro fatores distintos: fator estrutural, fator
tecnológico, fator recursos humanos e fator recursos materiais.
Efetivamente, o que podemos notar, dentro de uma visão mais
pragmática que teórica, é um transbordamento usual do processo estratégico,
no sentido de já procurar produzir uma decisão viável , imediatamente
implementável.
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Muito do que já foi publicado sobre processo estratégico fala sobre a
maneira como a estratégia deve ser projetada ou conscientemente formulada.
Tem havido grande consenso sobre como isso funciona, embora, como
veremos mais tarde, esse consenso sobre como isso funciona, embora, como
veremos mais tarde, esse consenso agora esteja se desgastando.
A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais
políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que
a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou
pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela
pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.
A decisão estratégica que contribui para esse modelo é eficaz por
longos períodos de tempo, afeta a empresa de diferentes formas, foca-se em e
compromete uma parte significativa de seus recursos para os resultados
esperados. O modelo resultante de uma série de tais decisões provavelmente
vai definir o caráter e a imagem central de uma empresa, a individualidade
dela para seus membros e vários públicos e a posição que ela vai ocupar em
segmento e mercados.
Vai permitir a especificação de objetivos particulares a serem atingidos
por meio de uma seqüência fixa de investimentos e decisões de
implementação e vai governar diretamente a disposição ou redisposição de
recursos para tomar as decisões efetivas.
O processo estratégico representa o resultado cumulativo de um longo e
penoso aprendizado organizacional. As organizações util izaram durante
décadas o processo estratégico para alcançar várias finalidades que foram
sofrendo alterações e sofisticações gradativas com o passar do tempo.
A estratégia corporativa é um processo organizacional, de muitas
formas inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa
onde ocorre. Entretanto, podemos abstrair desse processo dois aspectos
importantes, inter-relacionados na vida real , mas separados para fins de
análise. O primeiro pode ser chamado de formulação, o segundo, de
implementação. Decidir como será a estratégia pode ser entendido como uma
33
atividade racional , mesmo quando possui um lado emocional pode complicar a
escolha entre alternativas futuras.
As principais sub-atividades da formulação de estratégia como uma
atividade lógica incluem identificação de oportunidades e ameaças no
ambiente da companhia e inclusão de algumas estimativas ou riscos para as
alternativas discerníveis. Antes de fazer uma escolha, devemos avaliar as
forças e as fraquezas de uma empresa, além dos recursos à mão e disponíveis.
Sua capacidade real ou potencial de aproveitar as necessidades percebidas no
mercado ou de lidar com possíveis riscos deve ser estimada de forma mais
objetiva possível . A alternativa estratégica resultante dessa comparação entre
oportunidade e capacidade corporativa em um nível aceitável de risco é o que
podemos chamar de estratégia econômica.
34
9. COMO ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA ADOTADA?
A sinergia é a meta mais abrangente do projeto organizacional . As
organizações se compõem de numerosos setores, unidades de negócios e
departamentos especializados, cada um com sua própria estratégia. Para que o
desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias
individuais devem ser conectadas e integradas. A corporação define as
conexões esperadas para a criação da sinergia e assegura a efetiva ocorrência
dessas conexões – tarefa mais fácil de dizer do que fazer.
Tradicionalmente, as organizações são projetadas em torno de
especialidades funcionais, como finanças, fabricação, marketing, vendas,
engenharia e compras. Cada função tem seu próprio corpo de conhecimentos,
linguagem e cultura. Daí surgem silos funcionais que se transformam em
grandes obstáculos à implementação da estratégia, pois a maioria das
organizações enfrenta grandes dificuldades de comunicação e coordenação
entre essas funções especializadas.
No entanto, as organizações focalizadas na estratégia rompem essa
barreira. Os executivos substituem as estruturas dos relatórios formais por
temas e prioridades estratégicas que possibilitem a difusão de uma mensagem
consistente e a adoção de um conjunto de prioridades coerentes em todas as
diferentes unidades organizacionais dispersam.
Transformando a estratégia em tarefa cotidiana de todos - Para que as
organizações at injam seus objetivos – nos setores de fabricação ou de
serviços, no âmbito privado ou público, em entidades com fins lucrativos ou
sem fins lucrativos – todos os seus membros devem estar alinhados com a
estratégia. Boa parte do trabalho hoje executado nas organizações deixou de
ser de natureza meramente braçal, para fundamentar-se no conhecimento.
Segundo Chiavenato (2003), as organizações focalizadas na estratégia
usam três processos diferentes para o alinhamento dos empregados com a
estratégia:
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1. Comunicação e educação : os empregados devem conhecer e compreender a es tra tégia a f im de que cont r ibuam para sua implementação . A promoção do conhecimento e da compreensão dos empregados é o objet ivo de um processo de comunicação e f icaz.
2 . Desenvolvimento de objet ivos pessoais e de equipes : os empregados devem compreender a maneira como são capazes de inf luenciar a implementação bem-suced ida da es tra tégia . Os gerentes devem ajudar os empregados a estabelecer metas ind ividuais e de equipe, compatíveis com o êxito estra tégico. É possíve l adaptar os planos de desenvolvimento pessoa l à consecução desses objet ivos.
3 . S istemas de incent ivos e recompensas : o “contracheque equil ibrado”. Os empregados devem sent ir que compart i lham as recompensas provenientes dos êxi tos da organização; inversamente, quando a organização fracassa, é preciso que s intam alguma dor . Os si s temas de incent ivos e recompensas representam a conexão entre desempenho organizaciona l e recompensas ind ividuais.
• Clareza e entend imento por todos os envo lvidos na ap l icação das es tra tégias:
Trata -se de conseguir que todos os esfo rços sejam d ir ig idos a objet ivos globa is c laramente entend idos, decisivos e at ingíveis. Objet ivos espec í ficos de unidade subordinadas podem mudar no calor da compet ição, mas os objet ivos amplos da est ratégia para todas as unidades devem permanecer claros para proporc ionar continuidade e coesão das esco lhas tá t icas durante o hor izonte de tempo da est ratégia . Todos os objet ivos devem ser escr i tos em números para que sejam entendidos e assegurar a viabi l idade e vi ta l idade da organização frente aos seus oponentes.
• Condição desafiadora causando impacto mot ivac ional nas pessoas:
Trata -se de incrementar a inic ia t iva das pessoas. A es tra tégia precisa preservar a l iberdade e incentivar a inicia t iva e compromisso de todas as pessoas envo lvidas. Pretende-se determinar o curso das ações e não apenas reagir a e las, então a es tratégia precisa alavancar a iniciat iva ind ividual e grupal .
• Consistênc ia interna, adequação em re lação à disponibi l idade de recursos organizaciona is e concentração dos esforços:
A es tra tégia consegue transformar uma organização super ior quando consegue ser a melhor em todas as dimensões cr í t icas em re lação aos seus oponentes. A competênc ia organizacional res ide em alcançar sucesso com poucos recursos graças à concentração de esforços alcançando melhores ganhos do que seus concorrentes.
• Balanço entre o grau do r isco associado e a oportunidade (ousad ia) :
Trata -se de a lcançar compatib i l idade com o ambiente. A es tra tégia deve assegurar recursos e todos os pontos vi ta i s de operação para a organização. Ela deve assegurar um s is tema ef icaz de inte l igência suficiente para prevenir surpresas por par te dos oponentes. E la deve desenvolver a logís t ica para apoiar todas as ações estratégicas, coal izões e permi t ir zonas de acei tação amigáve l para os oponentes .
• Consistênc ia com os va lores dos idea l izadores do plano es tratégico:
36
Trata -se de obter l iderança coordenada e compromet ida. A es tratégia deve envo lver uma l iderança responsável , comprometida com ações e resul tados, mot ivada e incentivadora. Es tra tégias bem-suced idas requerem compromet imento e não apenas acei tação.
• Condição de manejo na apl icação:
F lexib i l idade contemplando si tuações adversas. Horizonte de tempo de ap licação. A es tra tégia precisa permi t ir manobras di ferentes e reut i l izar os mesmos recursos que os oponentes de maneira mais ági l , f lexível , rápida e com maior comprometimento das pessoas. Isso exige que os concorrentes tenham de ut i l izar mais recursos para defender ou a lcançar determinadas posições.
• Fator surpresa representado pela cr ia t iv idade e o r igina l idade :
A estratégia deve ut i l izar velocidade, agi l idade, segredo e in te l igência para atacar oponentes despreparados em épocas inesperadas . Com surpresa e veloc idade, a energia exerc ida pode ser muito mais e ficaz .
• Flexibi l idade :
A es tratégia precisa permit ir manobras d i ferentes e reut i l izar os mesmos recursos que os oponentes de maneira mais ági l , f lexível , rápida e com maior compromet imento das pessoas. I sso exige que os concorrentes tenham de ut i l izar mais recursos para defender ou alcançar dete rminadas posições. ( CHIAVENATO; ARÃO, 2003. p . 96-100))
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10 . COMO AVALIAR A ESTRATÉGIA DA EMPRESA? COMO MEDIR OS RESULTADOS?
O controle é algo universal: todas as at ividades humanas – quaisquer
que sejam – sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente.
O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado. A essência do controle reside em certificar se a
atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Quando
se fala em resultados desejados, pressupõe-se que eles sejam conhecidos e
previstos.
Com a função de controle, o administrador assegura que a organização e
seus planos estejam na trilha certa. Em nível corporativo efetua-se o controle
estratégico, em nível intermediário fazem-se os controles táticos; e em nível
operacional, os controles operacionais, cada qual dentro de sua área de
competência.
10.1 Processo de controle
Segundo Chiavenato (2003), o processo de controle consiste
basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou
fases:
1. Estabe lecimento de objet ivos ou padrões de desempenho.
2 . Avaliação ou mensuração do desempenho a tua l .
3 . Comparação do desempenho atual com os ob jet ivos ou padrões es tabe lec idos.
4 . Tomada de ação corre t iva para corr igir possíveis desvios ou anormal idades. (CHIAVENATO, 2003 . p . 105)
A avaliação da estratégia refere-se à fase do processo de gestão
estratégica na qual os executivos de topo avaliam se a sua escolha estratégica,
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como foi implementada, está alcançando os objetivos da organização. É o
processo pelo qual se comparam os objetivos pretendidos - os meios – com os
resultados alcançados pela estratégia – os fins. Quase sempre quando se
formula a estratégia também se cuida dos critérios, indicadores e medições
para avaliar os resultados da estratégia.
Em geral , ainda segundo o autor, existem três t ipos de critérios para
avaliação da estratégia organizacional:
• Consistênc ia in terna: a est ratégia organizac iona l deve ser consis tente com os obje t ivos que a organização pretende a lcançar . A es tra tégia deve estar identi f icada com os padrões inte rnos da organização, seus valores e sua cul tura , revelados por seus objet ivos globais.
• Consistênc ia com o ambiente: a es tratégia organizaciona l deve ser consis tente com as condições ambientais exis tentes. A inadequação es tratégica com o ambiente externo pode cus tar caro à organização ou pode conduzi -la ao f racasso em suas operações .
• Adequação aos recursos d isponíve is : a estratégia organizacional deve ser consis tente com os recursos e competências de que a organização d ispõe ou pode obter . Os recursos são o que uma organização tem e que a ajudam a a lcançar os objet ivos propostos.
Mas e os objetivos estratégicos a serem alcançados? Como, por quanto
e quando são atingidos? Como eles devem pesar na avaliação estratégica? E a
posição competitiva da organização frete aos concorrentes? Ademais, a
flexibilidade e agilidade organizacional constituem outros aspectos
importantes na condução e avaliação da estratégia organizacional.
A flexibilidade organizacional envolve vários aspectos do
comportamento, seja para desenhar processos e estruturas capazes de redefinir
e realocar recursos e buscar a integração seletiva de processos, enquanto a
agilidade envolve a rapidez e velocidade nessas manobras. Uma organização
não consegue ser flexível e ágil, a menos que seu capital humano disponha de
uma elevada propensão para ler e interpretar o ambiente; antecipar mudanças
no ambiente; trabalhar sob condições de incerteza; reagir favoravelmente às
mudanças; dispor de flexibilidade e de ajustamento pessoal e, ser capaz de
contínua aprendizagem e adaptação.
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Quase sempre se esbarra nas pessoas quando se tenta formular,
implementar ou avaliar uma estratégia. Elas podem ser a vantagem
competi tiva como também podem ser o obstáculo á sua efetiva realização.
Isso porque quando se trata de uma estratégia, sua avaliação deve cobrir
desde a etapa de intenção estratégica, gestão do conhecimento estratégico
externo e interno, formulação estratégica indo até a implementação da
estratégia e sua total realização.
Pode-se até avaliar uma estratégia em termos de desempenho e
execução à medida que ela estiver sendo colocada em prática, mas a etapa
final se refere quase sempre aos resultados que ela consegue atingir. Tudo
isso é fei to por meio de pessoas. Não se formula ou implementa uma
estratégia sem pessoas. Elas constituem os stakeholders essenciais nessa
tarefa.
10.2 Reavaliação estratégica
A reavaliação estratégica procura rever o que foi implementado para
decidir os novos rumos do processo, mantendo os aspectos implantados com
sucesso e revendo o que não está funcionando. Na verdade, o processo
estratégico funciona como um ciclo, revendo as questões residuais não
resolvidas nas primeiras etapas do ciclo ou surgidas durante a implementação.
Kardec (2005) apresenta um roteiro de orientação para as três situações
de reavaliação das estratégias: a de manutenção, a de mudança e a de
conclusão. Em todas elas, a reavaliação de estratégias aparece como resultado
de um processo de mediação dos diversos “grupos de influências” associados
a cada estratégia.
• Reaval iação de manutenção: a par t ic ipação dos stakeho lders leva a um for talecimento da missão e da visão de negócios que al imenta a es tra tégia a ser mantida .
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• Reaval iação de mudança : t ra ta -se de a tender às asp irações dos grupos que não foram contemplados ou à revisão da missão pela inclusão de novas expressões, o que exige novos direcionamentos nas es tra tégias implementadas.
• Reaval iação de conc lusão: é um caso extremo da anter ior , pois já não se t ra ta de corr igir a d ireção dos esforços, mas de el iminar ta l d ireção devido à sua não-sus tentabil idade frente ao insucesso da implementação. ( KARDEC, 2005. p .58)
10.3 COMO MEDIR OS RESULTADOS?
Na verdade, a estratégia não deve ser avaliada apenas após a sua
implementação, mas continuamente no decorrer de todas as suas etapas. O
planejamento estratégico deve ser desenhado e montado de tal forma que
possa ser avaliado não somente em termos de resultados finais, mas
igualmente em termos de comportamento organizacional à medida que a
organização se desloca e movimenta para alcançar objetivos e resultados,
como pode também focar os resultados alcançados. Para tanto, a avaliação
estratégica organizacional requer um amplo e dinâmico sistema de informação
para abastecer o processo decisório da organização, em termos de ações,
flexibilidade e dinamismo.
10.4 O BALANCED SCOREDCARD (BSC)
Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1996, o Balanced
Scorecard corresponde a um sistema de avaliação do desempenho
organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por
si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização.
Segundo (Kaplan; Norton, 1997), os indicadores financeiros somente
medem os resultados dos investimentos e das at ividades, medidas em termos
monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de
rentabilidade de longo prazo.
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Cada organização tem os seus próprios objetivos. O problema é que os
objetos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Assim,
a redução de custos conflita com a melhor qualidade dos produtos, enquanto o
aumento de preços conflita com a competitividade.
Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem
hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As
prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais.
Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas,
o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança
tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma
direção diferente (KAPLAN, 1997).
O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos
organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si ,
evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se a sinergia, ou seja, a ação
positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos
multiplicados e não apenas somados.
O Balanced Scorecard (BSC) – ou placar balanceado – segundo Kaplan
(1997), é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de
objetivos, a saber:
Perspec t iva finance ira: Como a organização é vista por seus acionis tas ou proprietá r ios . Os indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da es tra tégia o rganizacional es tão contr ibuindo para a melhor ia dos resul tados. Exemplos: lucra t iv idade , re torno sobre o inves t imento, fluxo de ca ixa, re torno sobre o cap ita l .
Perspec t iva do cl iente: Como a organização é vis ta pelo c l iente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível . Os ind icadores devem most rar se os serviços prestados es tão de acordo com a missão da organização. Exemplos: sat is fação do cl iente , pontual idade na entrega, par t ic ipação no mercado, tendências, re tenção de cl ientes e aquis ição de c l ientes po tencia is .
Perspec t iva de processos internos: Os p rocessos de negócios que a organização precisa te r excelênc ia . Os ind icadores devem mostra r se os processos e a operação es tão al inhados e se estão gerando va lor . Exemplos: a qual idade, produt ividade, logís tica , comunicação interna e inter faces.
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Perspec t iva de inovação e aprendizagem: A capacidade da organização para melhorar cont inuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garant ir o crescimento. Exemplos: índ ices de renovação dos produtos, desenvolvimento dos processos in ternos, inovação, competências e motivação das pessoas. (KAPLAN; NORTON, 1997. P . 86)
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as
perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços
sejam dirigidos para as áreas de maior competência e detectando e indicando
as áreas para eliminação de incompetências. É um sistema voltado para o
comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados
para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua
monitoração.
10.5 Depoimentos de executivos e professores a respeito do BSC
Segundo kaplan (1997), vale ressaltar alguns depoimentos dados por
professores e executivos de empresas relevantes:
Na Sears, u t i l izamos com sucesso os pr incipais do Balanced Scored para or ientar a nossa transformação . Endosso for temente as idéias de Kaplan e Norton sobre a comunicação da visão e a execução da es tratégia como meios de redi rec ionar a empresa para o caminho do sucesso. (Richard T . Quinn - Vice-pres idente de Qualidade, Sears Roebuck and Company)
Na Mobi l , o Balanced Scorecard nos o fereceu um ro tei ro inest imável para o deba te de es tra tégias, pontos for tes, defic iências e desempenho empresar ial . Olhando para o futuro, esperamos que conduza a organização para um foco mais in tenso de atuação segundo os nossos objet ivos estra tégicos. (R.J . Mccool – Vice –pres idente execut ivo para as Américas, Mobi l Oi l Corpora t ion
Kaplan e Norton apresentam uma perspec t iva gerenc ial inovadora que pode ser ut i l izada para t raduzir estratégias de cresc imento em termos operaciona is. Por isso , representa a base de uma teor ia abrangente e viável de gestão corpora t iva (Chris Argyr is – Professor eméri to de Educação e Comportamento Organizac iona l da Harvard Business School . ) .
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Há quarenta anos, estratégia empresarial era uma área de estudo
acadêmico ainda emergente e uma atividade primordialmente intuitiva nas
empresas. Hoje, essa área acadêmica está amadurecida e a elaboração de
estratégia é um processo altamente desenvolvido nas organizações
empresariais.
Durante todos esses anos, o ambiente externo das empresas tornou-se
imensamente mais complexo; por exemplo, para muitos setores industriais, as
fronteiras nacionais desapareceram e as expectativas de demandas dos
clientes subiram vert iginosamente.
Os ambientes internos das empresas também se tornaram complexos,
tornando mais difíceis as opções em termos de coordenação e aplicação de
recursos. Reagindo a essas pressões, a estratégia foi-se transformando de uma
preocupação rarefeita e de alto nível , exclusiva de grandes empresas, em uma
necessidade para organizações de qualquer porte.
As organizações estão sofrendo fortes pressões competi tivas neste
início de milênio, o que as obriga a manter-se em um contínuo processo de
alerta, adaptação e ajuste às mutáveis condições ambientais caso queiram
manter sua sustentabilidade.
O objetivo principal do planejamento estratégico é proporcionar bases
necessárias para as manobras que permitam que as organizações naveguem e
se perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis cada vez mais adversas em
seu contexto de negócios.
Nos tempos atuais, as organizações de sucesso são aquelas capazes de
se adaptar adequadamente ao processo contínuo de mudanças no mundo
dinâmico e competitivo dos negócios.
Mais ainda, o sucesso é maior á medida que elas se antecipam de
maneira pró-ativa a essas mudanças. Mas como conseguir tal proeza? a
resposta está quase sempre no planejamento estratégico.
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Como dizia Charles Darwin (in: A Origem das Espécies apud
Chiavenato, 2003): “as espécies vivas que sobrevivem não são as mais fortes
e nem as mais inteligentes; são aquelas que conseguem adaptar-se e ajustar-se
às demandas do meio ambiente”.
No darwinismo organizacional que caracteriza o mundo moderno, as
organizações que sobrevivem às mutáveis condições ambientais são aquelas
que não somente se ajustam, mas se antecipam pro ativamente e criam as
condições de mudanças para as outras organizações.
Planejar é conhecer e entender o contexto; é saber o que se quer e
como atingir os objetivos; é saber como se prevenir; é calcular os riscos e
buscar minimizá-los; é preparar-se taticamente; é ousar as metas propostas e
superar-se de maneira contínua e constante.
Planejar não é só vislumbrar o futuro, mas é também uma forma de
assegurar a sobrevivência e a continuidade dos negócios. Isso ocorre à medida
que se formalizam programas e procedimentos que capacitam os profissionais
a atuarem de modo consciente e conseqüente face às eventualidades que se
apresentam no cotidiano das organizações.
Analisando-se a evolução do pensamento estratégico, observa-se que
ele passou por diferentes fases e contextos semânticos. Desde a sua origem
milenar, o vocábulo estratégia assumiu diversos significados, sem contudo
perder a raiz semântica.
Representa hoje um importante instrumento de adequação empresarial a
um mercado competitivo e turbulento, preparando a organização para
enfrentá-lo e utilizando-se, para isso, de suas competências, qualificações e
recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva.
A estratégia empresarial , apesar de ter sua elaboração concentrada na
alta administração, deve ser conhecida por todos os funcionários da
organização, os quais devem atuar de forma participativa na sua implantação.
Essa atuação dos funcionários como colaboradores são necessários em razão
do caráter transitório e adaptativo dessa estratégia, que é um processo
contínuo e propenso a mudanças e adequações, mergulhado em um contexto
de incertezas macroeconômicas.
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Em razão da turbulência do ambiente de mercado atual , o planejamento
estratégico deve ser visto como um processo contínuo, no qual as estratégias
devem ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcançam os objetivos
pretendidos.
Para Drucker ( in: Planejamento Estratégico apud Chiavenato, 2003) o
Planejamento Estratégico consiste no processo contínuo de se envolver nas
decisões sistematicamente, porém, com o cuidado de não comprometer o
futuro o da organização e, ainda, saber medir o resultado dessas decisões de
acordo com as expectativas alimentadas.
Neste turbulento ambiente mercadológico, de competitividade acirrada,
de maiores riscos e maior dinamicidade, importa manter-se no jogo e
construir relacionamentos duradouros e otimizados com o mercado, o que só é
possível se as estratégias fundamentarem-se em pessoas, em seu desempenho,
habilidade, confiabil idade, criatividade e versatibil idade.
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