1

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

UVAJANJE SISTEMA NABAVE JUST IN TIME V PODJETJE DELAMARIS d.d.

IZOLA

Kandidat: Simon Varljen Študent izrednega študija Številka indeksa: 81522334 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: dr. Bruno Završnik

Koper, april 2007

2

PREDGOVOR V današnjem času, ko prevladuje ostra konkurenca na trgu, pomeni vsaka še tako majhna pozitivna razlika, za podjetje veliko prednost pred ostalimi in vsaka slabost velik zaostanek, ki lahko za podjetje pomeni propad. Zato so današnja podjetja prisiljena slediti hitremu tehnološkemu napredku in novostim, ki jih v poslovanje prinaša današnji čas, v kolikor želijo držati korak pred konkurenco. Ena izmed novosti je sistem nabave “ravno ob pravem času” (angl. just in time), katere temeljno načelo se glasi proizvesti ali kupiti samo tisto kar se potrebuje in ko se potrebuje. Just in time sistem naročanja omogoča minimizacijo zalog, hiter pretok materialov skozi proizvodni proces, in vstop materialov v proizvodni proces v trenutku in na mestu kjer so potrebni. Za obstoj tega sistema je potrebna tesna povezava med podjetjem in dobaviteljem. V diplomskem delu bomo analizirali možnosti uvedbe just in time (JIT) nabave v proizvodno podjetje Delamaris d.d. Izola. Podjetje Delamaris d.d. Izola je srednje veliko podjetje z neprekinjeno proizvodnjo, ki proizvaja manjše število standardiziranih proizvodov. Uvedba JIT nabave v podjetje take vrste je že preizkušena v praksi. Z uvedbo takega načina nabave podjetje zmanjšuje zaloge in neposredno vezana sredstva v zalogah. Diplomsko delo je razdeljeno na štiri poglavja, prvo je uvod s prikazom namena, cilja ter omejitve diplomskega dela. V drugem poglavju so predstavljene teoretične osnove nabavne funkcije, pomen zalog, metode naročanja ter odnosi z dobavitelji. V praktičnem delu, ki se prične s tretjim poglavjem predstavljamo podjetje Delamaris d.d. Izola in nabavni proces ter njegovo povezavo z ostalimi procesi v podjetju. V četrtem poglavju so podane osnovne smernice ter prednosti in slabosti uvedbe JIT nabave v omenjeno podjetje. Omejitve pri sestavi naloge so predstavljali količinski in vrednostni rezultati nabave, ki bi jih lahko uporabili vendar so ti podatki poslovna skrivnost podjetja.

3

KAZALO 1 UVOD......................................................................................................................... 5 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja......................... 5 1.2 Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela.............................................. 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave................................................................ 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja..................................................................... 6 2 OSNOVE NABAVE.................................................................................................. 7 2.1 Nabava................................................................................................................ 7 2.1.1 Nabavna funkcija............................................................................................. 7 2.1.2 Organiziranost nabave..................................................................................... 8 2.1.3 Faze nabavnega procesa.................................................................................. 112.1.4 Nabava in ostale funkcije podjetja................................................................... 132.2 Zaloge................................................................................................................. 132.2.1 Pomen in vloga zalog....................................................................................... 132.2.2 Funkcije in vrste zalog..................................................................................... 142.2.3 Stroški zalog..................................................................................................... 142.2.4 ABC analiza zalog............................................................................................ 152.3 Metode naročanja............................................................................................. 162.3.1 Oblike sistemov naročanja............................................................................... 162.3.2 Ekonomična velikost naročila.......................................................................... 172.4 Dobavitelji.......................................................................................................... 182.4.1 Izbira dobaviteljev............................................................................................ 182.4.2 Odnosi z dobavitelji......................................................................................... 182.5 Reklamacije....................................................................................................... 19

3 ORGANIZIRANOST NABAVE V PODJETJU DELAMARIS d.d. IZOLA....................................................................................................................... 203.1 Predstavitev podjetja........................................................................................ 203.2 Organiziranost nabave v podjetju................................................................... 233.3 Zaloge v podjetju............................................................................................... 253.4 Dobavitelji.......................................................................................................... 26 4 UVAJANJE JUST IN TIME (JIT) NABAVE V PODJETJE DELAMARIS d.d. IZOLA..................................................................................... 274.1 Aktivnosti pred uvedbo sistema JIT nabave.................................................. 274.1.1 Uporaba ABC analize...................................................................................... 274.1.2 Določitev dobavitelja za krmilni program....................................................... 274.2 Faze sistema JIT podjetju............................................................................... 31

4

4.2.1 Usposabljanje nabavnikov............................................................................... 314.2.2 Krmilni programi............................................................................................. 314.2.3 Izvajanje........................................................................................................... 324.3 Prednosti uvedbe JIT nabave........................................................................... 344.3.1 Zanesljivi in kakovostni dobavitelji.................................................................. 344.3.2 Zmanjšanje zalog in znižanje stroškov skladiščenja........................................ 344.3.3 Znižanje stroškov vhodne kontrole................................................................... 354.4 Slabosti uvedbe JIT nabave............................................................................. 354.4.1 Stroški zaradi zakasnelih pošiljk, nezadostnih nabavljenih

količin in dobave napačne surovine.................................................................. 354.4.2 Monopolni položaj dobavitelja......................................................................... 35 5 SKLEP....................................................................................................................... 37 6 POVZETEK.............................................................................................................. 38 7 LITERATURA.......................................................................................................... 39 SEZNAM VIROV SEZNAM PRILOG

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja V diplomskem delu bom analiziral možnosti uvedbe just in time (ravno ob pravem času) nabave v proizvodno podjetje Delamaris d.d. Izola.. Nabavna funkcija je široko opredeljena (Završnik 1998, 59). K strateški uveljavitvi funkcije nabave je prinesel tudi koncept just - in - time (JIT). Sistem nabave JIT pomeni nabavljanje ravno pravih količin materiala na ravno pravo mesto ob ravno pravem času, da bi lahko izdelali ravno pravo količino izdelkov (Završnik 2005, 77). Z uvajanjem JIT nabave želi podjetje zmanjšati zaloge materiala, saj je dobava materiala zagotovljena v času, ko je potreben za proizvodnjo (Romer 2002, 113). Osnovni cilj sistema JIT je izboljšanje kakovosti izdelkov in produktivnosti na osnovi zmanjševanja količine razpoložljivih sredstev (Watter-Fuller 1995, 220). Posebno vlogo pri tem imajo dobavitelji, od katerih podjetje zahteva zanesljivost, pravočasnost dobav in ustrezno kakovost materiala (Ansari in Modaress 1990, 162). Predmet raziskave diplomskega dela je analiza sedanjega stanja nabave ter možnost uvedbe JIT nabave v proizvodno podjetje Delamaris d.d. Izola. Z uporabo metodologije JIT nabave bom poskusil podati predloge in strategije za optimizacijo nabave v podjetju. 1.2 Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela Namen diplomskega dela je, da na podlagi pridobljenega znanja v času študija in izkušenj iz prakse ter s pomočjo domače in tuje literature preučim potek nabave v podjetju Delamaris d.d. Izola. Na osnovi opravljene analize želim podati predloge za doseganje boljših rezultatov na področju nabave ter obenem pokazati poznavanje in uporabo orodij nabavne funkcije. Osnovni cilj diplomskega dela je predstaviti teoretične osnove JIT nabave z namenom njihovega prenosa v prakso. Cilj bom dosegel s prikazom (ne)upravičenosti uvedbe JIT nabave v podjetje, na osnovi izdelane analize krmilnega programa ter z upoštevanjem prednosti in slabosti sistema vodenja JIT. V procesu globalizacije trga ter zaradi potreb konkurenčnosti je natančnost prilagoditve količin in časa dobave potrebam proizvodnje postalo ključnega pomen za uspešno delovanje vsakega podjetja. Zato mora biti nabava zanesljiva, hitra, izjemno odzivna in stroškovno sprejemljiva ter mora omogočati oskrbo po sistemu JIT (Watters-Fuler 1995, 222). Za sitem JIT nabave je značilno, da se načrtovanje proizvodnje prične z vzvratno analizo, ki poteka od zadnjega člena proizvodne verige pa vse do materialov in komponent, ki so jih dobavili dobavitelji in drugi sopogodbeniki (Završnik 2005, 78).

6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V nalogi izhajamo iz predpostavke, da je podjetje Delamaris d.d. Izola srednje veliko podjetje z neprekinjeno proizvodnjo, ki proizvaja manjše število standardiziranih proizvodov. Uvedba JIT nabave v podjetje take vrste je preizkušena v praksi (Ansari in Modaress 1990, 32-33). Pri sestavi naloge nam lahko predstavlja težavo nedostopnost do nekaterih podatkov. To so količinski in vrednostni rezultati nabave, ki so lahko v pomoč pri izdelavi diplomskega dela, vendar so ti podatki poslovna skrivnost podjetja. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomsko delo je poslovna raziskava, saj gre za analizo sistema nabave v podjetju Delamaris d.d. Izola. Uporabili bom dinamično metodo saj bom podal sedanje stanje nabavne funkcije ter spremembe po uvedbi JIT nabave. Na podlagi te analize bom opredelil nove cilje in strategije pri nabavi. V okviru deskriptivnega pristopa bom uporabil naslednje metode: metode kompilacije, ki pomeni povzemanje spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev, metodo deskripcije s katero bomo opisovali dejstva, procese in ugotovitve, metodo klasifikacije s katero bomo definirali določene pojme in komparativno metodo s katero bomo prišli do novih sklepov in predlogov. Znotraj analitičnega pristopa bom uporabil metodo sinteze in analize.

7

2 OSNOVE NABAVE 2.1 Nabava 2.1.1 Nabavna Funkcija Nabava je ena izmed ključnih funkcij vsakega podjetja in poleg prodaje edina, ki ima neposreden stik z zunanjim okoljem. Da bi lahko opredelili nabavno funkcijo, je potrebno poznati in razumeti celoten poslovni proces podjetja, katerega del je nabava. Poslovni proces pomeni poslovanje podjetij in drugih organizacij in je pogoj za uresničevanje temeljnega cilja podjetja, ki je v pridobivanju dobička. Njegovo bistvo je v sorazmerno stalnem ponavljanju določenega spleta delovnih postopkov, zato ga lahko razumemo tudi kot proces reprodukcije v podjetju (Pučko in Rozman 1992, 30). Pri opisovanju vloge in mesta nabavne funkcije v proizvodnih podjetjih se lahko opremo na Porterjevo verigo vrednosti (Slika 1), ki je koncepcijski pripomoček za sistematično analizo konkurenčne prednosti podjetja. Porter obravnava vsako podjetje kot sestav dejavnosti, ki jih opravljamo zaradi razvoja, proizvodnje, trženja, dobave in vzdrževanja izdelkov. Veriga vrednosti podjetja in način izvajanja posameznih dejavnosti izražajo zgodovino podjetja, njegovo strategijo, pristop k izvajanju strategije in ekonomiko, na kateri so zasnovane same dejavnosti. SLIKA 1: POTERJEVA VERIGA VREDNOSTI Vir: Weele, Arjan J. 1998. Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 406. V teoriji obstaja več opredelitev nabavne funkcije, ki pa so si precej podobne, vendar pa se avtorji v nekaterih pogledih tudi razhajajo. Kotnik (1990, l) obravnava nabavo predvsem z vidika proizvodnega podjetja kot pomembno poslovno funkcijo. Nalogo nabave vidi v preskrbi podjetja s surovinami, materialom, nadomestnimi deli, stroji, napravami in storitvami za nemoten potek proizvodnje oziroma poslovanja. Dejavnosti, ki so vključene v nabavo, deli na pripravljalne in na izvrševalne. Pripravljalne dejavnosti nabave so predvsem pridobivanje informacij o nabavnem trgu, virih nabave, oblikovanje nabavne politike in tudi izdelava izvedbenih načrtov nabave. Izvrševalne dejavnosti nabave pa so naročanje, prevzem, skladiščenje in čuvanje blaga, prevozi obračun računov ter evidentiranje nabavnih poslov.

INFRASTRUKTURA PODJETJA

RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI

TEHNOLOŠKI RAZVOJ

OSKRBA

Vhodna logistika

Poslovna dejavnost

Trženje in prodaja

Poprodajne storitve

D O B I Č E K

POMOŽNE DEJAVNOSTI

OSNOVNE DEJAVNOSTI

8

Tudi Potočnik (2002, 20) ugotavlja razliko med oskrbo in nabavo, saj je oskrba širši pojem kot nabava. V ožjem smislu je nabava nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu, širše pa obsega še raziskavo nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. Weele (1998, 29) definira nabavo kot pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih ter pomožnih dejavnosti po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih. Po tej definiciji nabavna funkcija zajema odgovornost za opravila, katerih namen je:

opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za material in storitve, ki jih je potrebno nabaviti,

izbira najprimernejšega dobavitelja, priprava na pogajanja z dobaviteljem za sklenitev posla in njihova izvedba, naročanje pri izbranem dobavitelju, spremljanje in kontrola izpolnitve naročila (odpreme pri dobavitelju), kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave (reklamacije ažuriranje

evidence izdelkov in dobaviteljev zaradi dokumentiranja in razvrščanja).

Nabavna funkcija naj bi zagotovila optimalni sistem dobave, ki mora biti usmerjen k potrebam načrtovanja proizvodnje in materialnih potreb. Vse poslovne funkcije v podjetju delujejo v skupnem interesu celotnega podjetja, čeprav si posamezni interesi na prvi pogled tudi nasprotujejo. Nabavna funkcija mora usklajevati medsebojne interese najmanj z naslednjimi funkcijami (dejavnostmi):

s proizvodno dejavnostjo (proizvodnja želi neomejene količine prvovrstnih materialov in se ne sprašuje o stroških zalog, o cenah, o količinah naročenega materiala ...),

s prodajno dejavnostjo (prodaja želi zadostiti željam kupcev, poleg tega pa bi želela imeti na zalogi vedno dovolj izdelkov ter takšno proizvodnjo, ki lahko v želenem roku proizvede želene izdelke, ne zanima pa je cena surovin in izdelkov, ki bi podpirala takšno stopnjo zadovoljitve kupca).

s finančno dejavnostjo (le ta postavi finančne okvire oziroma meje s finančnimi zmožnostmi podjetja).

Da bi nabava aktivno prispevala k uspehu podjetja, mora biti nabavni plan koordiniran in integriran z ostalimi poslovnimi dejavnostmi v podjetju. Koordinirati je potrebno med vsaj tremi dejavniki (Scheuing 1989, 133): 2.1.2 Organiziranost nabave Organizacija nabavne funkcije se razlikuje po posameznih proizvodnih podjetjih glede na njen pomen v podjetju, centraliziranost in decentraliziranost posameznih proizvodnih obratov, velikost podjetja ter stopnjo razvitosti poslovnih funkcij. Večji vpliv kot ima nabavna služba preko svojega delovanja na poslovanje celotnega podjetja, bolj je pomemben način njenega organiziranja in stopnja odgovornosti ter kompetentnosti

9

posameznikov v nabavni službi, stalna povezanost dela ter usklajevanje z ostalimi službami. Nabava je lahko organizirana tudi v okviru ostalih poslovnih dejavnosti, npr. trženja ali proizvodnje, če so na primer strateški materiali izrazito specifični in za njihovo nabavo potrebujemo stalno prisotnost tehničnih ekspertov. Prednost vključitve nabave v oddelek trženja je v neposredni sklenitvi kroga izraženih potreb po materialih preko prodajnega plana in dejanske porabe materialov ter v morebitnih povezavah prodaj z nakupi. Na ta način bi lažje ocenili smotrnost in ekonomičnost takih povezav in jih tudi realizirali. O centralizirani ali decentralizirani nabavi se odločamo v večjih podjetjih, potem ko opredelimo prednosti in slabosti posameznega načina organiziranja glede na posamezno obdobje. O decentralizaciji nabavne funkcije govorimo takrat, ko je vsaka poslovna enota odgovorna za nabavne dejavnosti. Ta oblika je predvsem značilna za tehnološka podjetja, ki veliko vlagajo v raziskave. Njihove poslovne enote po navadi potrebujejo visoko specializirane predmete, ki jih kupujejo v majhnih količinah in bi bila zato drugačna organizacija nabave nesmiselna. Zagovorniki decentralizacije trdijo, da je nabavna funkcija tako bistven del poslovnega procesa podjetja, da je ne bi smeli izvajati centralizirano. V nasprotnem primeru je razdalja med pristojnim za preskrbo virov in tistimi, ki jih uporabljajo, prevelika. Nabavni manager pa bi po njihovem moral biti tesno povezan z ostalimi funkcijami (Gadde in Hakansson 1993, 123). V primeru centralizirane oblike nabavni oddelek oskrbuje vse poslovne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo itd. Druge enote nimajo nobenih pravic do samostojnega nabavljanja ali dogovarjanja z dobavitelji. V oddelku so zaposleni nabavni strokovnjaki, ki sprejemajo vse nabavne odločitve, od specifikacije materiala, izbire dobaviteljev, pa do priprave pogodb in pogajanj. Največkrat sklepajo dolgoročne sporazume z vnaprej izbranimi dobavitelji, s katerimi določajo splošne in posebne nabavne pogoje. Centralizacija je odvisna od želene stopnje kontrole nad nabavo, geografske bližine poslovnih enoto in raznolikosti potrebnih materialov. Iz navedenega lahko sklepamo, da več dejstev govori v prid centralizirane nabavne funkcije, saj se stroški nabavnega poslovanja gotovo povečajo, če ima vsaka enota svoj nabavni oddelek. Dela se podvajajo, več je administracije, potrebne je več delovne sile. Vendar pa je v nekaterih primerih racionalneje nabavno funkcijo decentralizirati. Vse to pomeni, da je odločitev med centralizacijo in decentralizacijo vedno kompromis. Odločitev za eno vedno zahteva, da se odpovemo prednostim druge. Zato se v praksi velikokrat pojavlja t.i. kombinirano nabavno poslovanje, ki poskuša odpraviti slabosti centralizirane in decentralizirane oblike. Decentralizirano nabavno funkcijo na primer dopolnjuje nabavno osebje, ki sestavi skupne dogovore s ciljem doseganja ekonomije obsega, centralizirano nabavno funkcijo pa osebje, ki je odgovorno za nabavo specifičnih materialov (Scheuing, 1998, 84).

10

Weele (1998, 266) navaja devet dejavnikov, ki vplivajo na odločanje podjetja o organizacijski obliki nabavne funkcije:

Povezanost nabavnih potreb: bolj so nabavni materiali povezani, večja je centralizacija nabavne funkcije, saj lahko poslovne enote dosežejo več koristi s skupnim ali usklajenim nastopom.

Geografska lokacija: bolj so poslovne enote oddaljene, višji so stroški transporta, odzivnost nabavne funkcije na potrebe posameznih poslovnih enot pa manjša. Zato je ustreznejša decentralizirana oblika nabavne funkcije.

Struktura nabavnega trga: če je na trgu majhno število dobaviteljev, imajo ti večjo moč, zato je pametneje centralizirati nabavno funkcijo in s tem pridobiti na pogajalski moči.

Možnost prihrankov: centralizirana oblika je primernejša za materiale, katerih cena je zelo občutljiva na naročeno količino, saj lahko koristimo popuste pri količinsko velikih naročilih.

Potrebno strokovno znanje: pri tehnološko zahtevnih vrstah materialov in sestavnih delov je za učinkovito nabavljanje potrebno precej strokovnega znanja; zato je bolj ugodna centralizirana oblika, ker omogoča večjo specializacijo zaposlenih.

Nihanje cen: centralizirana nabava je tudi primernejša v primeru občutljivosti cen materiala na politične in gospodarske razmere; zaposleni v nabavi morajo posvetiti veliko več časa raziskavi in analizi nabavnega trga.

Zahteve kupcev: končni kupec je lahko kdaj tisti, ki določa, kateri material mora dobavitelj vgraditi.

Poslovna miselnost se nanaša na politiko podjetja v zvezi s samostojnostjo njegovih enot in njihovo odgovornostjo za dobiček.

Politika izdelkov se nanaša na politiko podjetja v zvezi z razvojem izdelkov, standardizacijo, kakovostjo in prilagodljivostjo.

Poleg centralizirane in decentralizirane oblike organizacije nabavne funkcije obstajajo tudi drugačne oblike organiziranosti le-te, in sicer linijsko-štabna nabavna organizacija, povezana nabavna organizacija ter interdisciplinarne nabavne skupine. Za linijsko-štabno nabavno organizacijo (centralno/decentralizirano) je značilno, da centralna nabavna funkcija pripravlja navodila za delovanje nabavnih služb po poslovnih enotah in razvija ter standardizira nabavne postopke. Njena naloga je tudi strateško raziskovanje tržišč in strokovno usmerjanje ravnanj nabavnega osebja v poslovnih enotah. Deluje predvsem na nalogah strateškega značaja medtem, ko so naloge taktične in izvedbene ravni v celoti v pristojnosti poslovnih enot. Povezana nabavna organizacija v svoji organizacijski obliki združuje vse predhodne tri oblike. Med poznanimi organiziranimi oblikami nabavne funkcije je najbolj zapletena. Njen cilj je povezati potrebe posameznih poslovnih enot in povedati zmogljivost in moč podjetja do dobaviteljev (Potočnik 2002, 46).

11

2.1.3 Faze nabavnega procesa Nabavni procesi v podjetjih so lahko zelo različni, zato si avtorji glede stopenj nabavnega procesa niso povsem enotni. Weele (1998, 50) govori o modelu nabavnega procesa, ki je sestavljen iz šestih stopenj, in sicer: opredelitev specifikacije, izbira dobavitelja, sklenitev pogodbe, naročanje, izpolnjevanje naročila in ocenitev dobavitelja. Potočnik (2002, 168) navaja, da operativno izvajanje nabave obsega številne postopke od najave potreb, iskanja ponudb, analize ponudb, izdelave nabavnih kalkulacij, izbire dobavitelja, pogajanja, sklepanja pogodb z dobavitelji, naročanja, dostave in prevzema materiala do zaključka nabavnega posla. Za učinkovito odločanje o nabavi je pomembno, da so različni udeleženci v podjetju vodeni in usmerjeni k težnji za doseganje čim boljšega rezultata za podjetje. K temu lahko veliko pripomore strokoven in usposobljen nabavni referent. Nabavno poslovanje poteka prek številnih postopkov, ki omogočajo sprotno prilagajanje spremembam na nabavnem trgu (Potočnik 2002, 188). Najava potreb oddelka za pripravo proizvodnje sproži celotni nabavni postopek. Če ima podjetje z dobavitelj že sklenjeno pogodbo, nabavni oddelek naroča dobave skladno s pogodbo. Če gre za novo nabavo, nabavni oddelek poišče ponudbe, analizira prejete ponudbe in izdela nabavne kalkulacije, ki so podlaga za izbiro najugodnejšega dobavitelja. Završnik (2005, 30) navaja dvanajst stopenjski nabavni proces (Slika 2). Stopnje si sledijo v logičnem zaporedju, med njimi pa obstaja tesna povezava. Slab rezultat ene stopnje vpliva na rezultat naslednje in celotnega procesa nabave. SLIKA 2: PROCES NABAVE Vir: Završnik, Bruno. 2005. Nabava – zapiski predavanj. Maribor: EPF.

INTERNO NAROČILO

PREGLED INTERNEGA NAROČILA

IZDELAVA SPECIFIKACIJE

ZAZNAVANJE POTREB

IZBIRA DOBAVITELJA

NAROČILO

SKLENITEV POGODBE

RAZISKAVA DOBAVITELJEV

PREVZEM IN PREGLED

MATERIALA

LIKVIDACIJA RAČUNA

EVIDENCA IN ARHIVIRANJE

SPREMLJANJE NAROČILA

12

Zaznavanje potreb je prva faza nabavnega procesa. Vodje organizacijskih enot so odgovorni za poznavanje potreb na svojem delovnem mestu. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg, čas pojava, ter jih morajo znati jasno opredeliti. Nabavni oddelek pa mora težiti k čim bolj standardiziranim potrebam, ugotovljenim pravočasno ter seznaniti interne naročnike o dobavnih časih. Slednji sestavijo interno naročilo, v katerem je natančen opis želenega materiala. Vsako interno naročilo pregleda odgovorna oseba v nabavi, ki mora ugotoviti ali je podpisnik naročila za to pooblaščen, ali je potrebo možno zadovoljiti s cenejšim substitutom, ali so zagotovljena finančna sredstva, pregledati mora zaloge ter posebno skrb nameniti nadzoru upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa. Sledi izdelava specifikacije, ki pomeni natančen opis sestave, lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Weele (1998, 73) govori o treh stopnjah izdelave specifikacije. V funkcionalni specifikaciji so opisane funkcije, ki jih mora imeti material za uporabnika, tehnična specifikacija opisuje tehnične značilnosti materiala specifikacija za logistiko in vzdrževanje pa opredeljuje način dostave materiala in zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih aktivnosti. Preden se specifikacija pošlje dobavitelju jo mora uradno potrditi nabavni oddelek, kar naj bi preprečilo nesporazume v naslednjih stopnjah nabavnega procesa. Po izdelavi specifikacije nabavni oddelek začne z raziskavo dobaviteljev. Namen je na domačem in na tujem trgu poiskati potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja. Na podlagi raziskave se izbere dobavitelja. Izbira dobavitelja je najpomembnejša faza procesa nabave in odločilna naloga nabavne funkcije. Nanjo vpliva cena, plačilni pogoji, dobavni roki, reference, preteklo sodelovanje in prilagodljivost spremembam. Po izbiri najboljšega dobavitelja sledi izvedba naročila, ki pomeni sprejem ponudbe izbranega dobavitelja. Hkrati je naročilo tudi dokument oziroma sestavni del pogodbe in mora biti potrjeno v pisni obliki. Sklenitev kupne pogodbe je pravna podlaga nabave in se oblikuje na podlagi soglasja obeh poslovnih partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec pa v sprejemu naročila. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila. Sledi spremljanje naročila, kjer je glavna naloga zagotavljanje izpolnitve in kontrola izpolnitve dobavnega roka. Podjetja v primeru neizpolnitve dobave v predvidenem roku uveljavljajo pogodbene kazni ali pa se dogovorijo za naknadni rok za izpolnitev obveznosti. Ko je material dobavljen, ga je potrebno pravilno in natančno prevzeti. Prevzemni oddelek je v večini primerov podrejen nabavnemu sektorju, njegova naloga pa je kontrola dobavnice, količine in kakovosti. Prejete račune dobaviteljev je potrebno pregledati glede računske in vsebinske točnosti, kar se opravi z likvidacijo računa. Podlaga za nadzor pa sta dobaviteljeva izpolnitev naročila in sklenjena pogodba. Nabavni proces se sklene z evidenco in arhiviranjem velikega števila podatkov in informacij, ki so za operativni proces nabave uporabni le, če so urejeni in hitro dostopni. Zato so investicije v informacijsko tehnologijo zelo pomembne. 2.1.4 Nabava in ostale funkcije podjetja Za uspešno vodenje nabavne politike mora nabavni management sodelovati z drugimi funkcijami podjetja. Posebno velja to za naslednje funkcije (Završnik 2005, 294-295):

sodelovanje z razvojno funkcijo: Nabava in razvoj sodelujeta pri razvoju novih izdelkov, izboljšavah obstoječih, standardizaciji materialov, izbiranju nove tehnologije in opreme itd. Cilj skupnega

13

sodelovanja je v izboru takšnih sredstev za proizvodnjo, ki so ekonomična za nabavo in proizvodnjo. Pomembno je tudi reševanje konfliktnih situacij, saj razvojna služba teži h kakovostnejšim in varnejšim materialom ter tehnologijam, ne glede na stroške medtem, ko nabava upošteva še nabavne pogoje. sodelovanje s proizvodno funkcijo:

Sodelovanje med obema funkcijama se pravzaprav začne, ko proizvodnja predloži nabavi plan proizvodnje oziroma zahteve po materialih. Nabava mora imeti dovolj časa, da izvede optimalno materialno preskrbo. Posledica predolgega dobavnega roka je zastoj v proizvodnji, ki se odraža v stroških. Nabava in proizvodnja morata znati reševati tudi konfliktne situacije, ki nastanejo zaradi različnih zahtev. Proizvodnja se želi zavarovati pred zastoji tako, da naroča večje količine na zalogo medtem, ko nabava teži k zmanjšanju zalog zaradi manjših stroškov. Bistvo sodelovanja je v pravočasne in realnem medsebojnem informiranju. sodelovanje s prodajno funkcijo:

Cikel nabava - proizvodnja - prodaja ima svoj zadetek v napovedi prodaje. Zato je plan prodaje osnova za plan proizvodnje, ta pa za plan nabave. Prodaja mora obveščati proizvodnjo in nabavo o spremembah prodajnega plana, npr. zaradi sprememb na prodajnem trgu. sodelovanje s finančno funkcijo:

Nabava mora pravočasno obveščati finančno in tudi druge funkcije o spremembah plana nabave, ker le-te vplivajo na finančni plan z vidika sprememb v angažiranju lastnih ali tujih finančnih virov. Za finančno planiranje sta realna plana nabave in prodaje največjega pomena. Konflikt med funkcijama nastopi zato, ker nabava teži k nabavljanju večjih količin zaradi večjih popustov, takojšnjim plačilom zaradi kassa-sconta, finance pa skrbijo za čim manjše angažiranje finančnih sredstev in ugodne plačilne pogoje. Sodelovanje in koordinacija mora potekati tudi z naslednjimi funkcijami:

- skladiščno in transportno funkcijo, - kontrolo kakovosti, - plansko analitsko funkcijo, - kadrovsko in pravno funkcijo, - investicijsko funkcijo in funkcijo vzdrževanja

2.2 Zaloge 2.2.1 Pomen in vloga zalog Vsako podjetje nabavlja, uporablja, pretvarja, distribuira in prodaja poslovne učinke. Za nekatere je to material, ki ga pretvarjajo v poslovnem procesu v polproizvode ali končne proizvode, za druge pa je to lahko trgovsko blago, ki ga distribuirajo v maloprodajno mrežo, drugi spet to trgovsko blago prodajo končnemu kupcu - potrošniku. Ne glede na to ali je podjetje proizvodnega ali trgovskega tipa se srečuje z zalogami. Vpliv zalog na poslovanje je izredno velik, v proizvodnem podjetju lahko zaradi napačnega planiranja zalog pride do zastojev v proizvodnem procesu. V trgovskem podjetju je možna izguba potencialnega kupca na račun prenizkih zalog in s tem nižji prihodki od prodaje. Druga skrajnost pa so previsoke zaloge, ki pomenijo sredstva, vezana v zalogah brez donosa.

14

2.2.2 Funkcije in vrste zalog Zaloge zagotavljajo neprekinjeno in učinkovito delovanje proizvodnih organizacij. Pogoj za uspešno poslovanje je skrbno planiranje in nadziranje zalog. Vrste zalog:

proizvodne zaloge: surovine, materiali, sestavni deli (običajni in posebni), zaloge pomožnega materiala: material za vzdrževanje, popravilo in delovanje, zaloge polizdelkov: polizdelki na različnih stopnjah proizvodnega procesa, zaloge končnih izdelkov (Završnik 2005, 61).

Vzroke za obstoj zalog je mogoče razvrstiti po različnih vidikih:

Zaradi ugodnih ekonomskih učinkov: - zmanjševanje fiksnih stroškov dobav na enoto - neodvisnost delovanja posameznih strojev pri medfaznih zalogah - stalno enaka raven proizvodnje - ugodna menjalna razmerja med valutami

Zaradi hitrih reakcij na zahteve uporabnikov: - nepričakovano povečanje povpraševanja - količinski popusti

Zaradi zmanjšanja tveganja: - negotovosti v dobavnem sistemu - nepričakovane okvare v proizvodnji - špekulativni nameni (Kavčič 2000, 287-288).

2.2.3 Stroški zalog S stroški povezanimi z zalogami opredelimo vse, kar je žrtvovano (oportunitetni stroški), ker imamo blago na zalogi ali ker blaga nimamo na zalogi. Stroški zalog so odvisni od politike vodenja zalog in so rezultat aktivnosti ali neaktivnosti vodstvene strukture podjetja pri opredeljevanju te politike. Zaloge v podjetju povzročajo stroške. Proizvodnja stremi k čim večjim zalogam, s stroškovne strani pa so zaželene čim manjše zaloge. Stroške zalog je mogoče razdeliti v tri skupine.

Stroški vzdrževanja zalog: stroški, ki nastanejo zaradi hranjenja zalog na določenem mestu: - Investicije v zaloge: denarna sredstva porabljena za nabavo. Sem moramo prišteti tudi oportunitetne stroške zaradi izgube pri investiranju v zaloge, ne pa v kakšne bolj donosne posle. - Skladiščenje: stroški najema prostorov, davki na zemljišče, zavarovanje skladišča, stroški energije, obračun amortizacije - Hranjenje zalog: stroški zavarovanja zalog,zastaranja, kvarjenja, varovanja, loma, stroški manipulacije ipd (Kavčič 2000, 290).

15

Nabavni stroški: ti niso povezani z velikostjo zalog, temveč s številom naročil. - Naročanje zunaj organizacije: kupovanje materialov ali delov pri proizvajalcih zunaj organizacije. Tu nastajajo stroški plač osebja v nabavi in računovodstvu komunikacijski stroški, stroški dobave in stroški prevzema. - Naročanje znotraj organizacije: potrebne materiale lahko proizvede določen obrat v podjetju. Stroški naročila v takem primeru obsegajo: stroške priprave naloga, priprave materiala orodij, dela in stroški izdelave (Kavčič 2000, 291).

Stroški pomanjkanja zalog: stroški, ki nastanejo, če podjetje nima zadosti zalog, ki bi zadovoljile potrebe notranjih ali zunanjih uporabnikov. - Pomanjkanje končnih izdelkov: izguba dobička, kupca dodatni stroški izpolnitve naročila drugi način, dodatni administrativni stroški in transportni stroški; -.Proizvodni sistem: stroški ustavitve strojev, neizkoriščenosti strojev, neproduktivnega dela stroški ponovne priprave in zagona strojev; - Izjemna naročila: ko v zadnjem trenutku ugotovimo, da je zmanjkalo zalog, sprožimo izjemno naročilo. Pri tem nastanejo stroški hitrega transporta posebnih manipulacij z materialom ipd. Da bi se izognili tem primerom, lahko oblikujemo varnostne zaloge.

2.2.4 ABC analiza zalog Ta model uravnavanja z zalogami se je pojavil, ker imajo podjetja velikokrat preveliko število različnih vrst blaga (materiala), da bi za vse izbrali enak sistem zalog. Izhodišče za dobro ravnanje z zalogami je pravilna razporeditev komponent po vrednosti in pogostosti uporabe. ABC analiza zalog temelji na Paretovem načelu in pravi, da je le nekaj komponent kritičnih, veliko komponent pa je z vidika proizvodnje nepomembnih (Heizer in Render 1993, 565). Po tej metodi se zaloga glede na vrednost in letno izdelane količine razdeli v tri razrede: Razred A: komponente z visoko vrednostjo, ki predstavljajo le okoli 10 % do 15 % vseh komponent, njihova vrednost pa se giblje med 70-80 % celotne vrednosti. Razred B: obsega med 20% in 30% vseh komponent, ki predstavljajo od l5 % do 25 % skupne vrednosti. Razred C: komponente, ki so največkrat uporabljene (med 55 % in 75 % vseh komponent), vendar po vrednosti predstavljajo le med 5 % in l0 % skupne vrednosti. Razvrstitev komponent v razrede ABC pomeni prednost pri planiranju proizvodnje za komponente razreda A, prednost v smislu boljšega nadzora nad komponentami, ker so te skladiščene ločeno. Navedene vrednosti kot meja med posameznimi razredi so priporočljive, toda točna določitev višine pa je lastna posameznemu podjetju.

16

2.3 Metode naročanja 2.3.1 Oblike sistemov naročanja Glavni namen vseh metod naročanja je predvsem zniževanje stroškov, skrajševanje dobavnih časov in dvig kakovosti in to z aktivnostmi v podjetju (Marovt 1998, 28). Vsak sistem oziroma metoda naročanja spremlja ter kontrolira nivo zalog in glede na svoje specifične lastnosti zagotavlja informacije, ki pomagajo pri reševanju dveh osnovnih vprašanj:

KDAJ NAROČITI ? KOLIKO NAROČITI ? Obstajajo številni sistemi naročanja, ti so:

CIKLIČNI ALI SISTEM STALNEGA INTERVALNEGA NAROČANJA: Ciklični sistem naročanja temelji na pregledu posameznih postavk zalog v rednih časovnih presledkih (ciklih). Maksimalna zaloga in čas trajanja cikla oz. čas pregleda zalog sta vnaprej določena. Vsakič, ko napoči čas pregleda zalog, se naroči ustrezna količina za dopolnitev zaloge, tako da se zaloga ponovno dvigne na maksimalni nivo. Pogoj za tovrstni sistem naročanja je, da za vsako postavko dobro predvidimo pričakovane potrebe v času trajanja cikla (maksimalno zalogo). Ker je poraba posameznih postavk zalog različna, potrebujemo za pregled zalog ažurno evidenco zalog, ki jo najlažje zagotovimo z računalnikom.

SISTEM NA TOČKI NAROČILA OZ. SISTEM NAROČANJA STALNE KOLIČINE: Bistvo tega sistema je v tem, da ima vsaka postavka svoj optimum zalog in da zato temelji na točki naročila (order point) ter količinskih dejavnikih (order quantity factors), ne pa na komponenti časa. Sistem na točki naročila zahteva dve stvari za vsako postavko zaloge. Vnaprejšnja določitev točke naročila, kar omogoča avtomatično ponovno naročilo v trenutku, ko nivo zalog doseže to točko ter vnaprejšnja določitev količine blaga ob vsakokratni dobavi, določitev le-te temelji na ceni, pogostosti uporabe postavke in drugih proizvodnih in administrativnih dejavnikih. Avtomatsko delovanje sistema dosežemo z rednim popisom zalog. V primeru računalniškega vodenja zalog, se vse to avtomatsko odvija preko računalnika, ki spremlja padanje nivoja zalog za vsak element posebej. V tem trenutku sistem odvesti dobavitelja, ki ponovno »napolni« skladišče do planiranega maksimalnega nivoja zalog.

NPM-NAČRTOVANJE POTREB PO MATERIALU (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING):

Načrtovanje potreb materiala (NPM) je računalniško podprt sistem, ki na osnovi plana proizvodnje in marketinških napovedi združuje medsebojno odvisne potrebe po materialu v časovne termine. Zaradi potrebe po računalniški podpori ga običajno srečamo v večjih podjetjih. Uporablja se predvsem takrat, če je povpraševanje po materialu neenakomerno in medsebojno odvisno, kar pomeni, da je količina nabavnih komponent odvisna od količine potrebnih končnih izdelkov. Za uspešno izvajanje sistema NPM potrebujemo plan proizvodnje, seznam materialov in plan zalog.

»JUST-IN-TIME« NAROČANJE RAVNO OB PRAVEM ČASU (JIT): Sistem nabave "just - in - time" pomeni nabavljanje ravno pravih količin materiala na ravno pravo mesto ob ravno pravem času, da bi lahko izdelali ravno pravo količino

17

izdelkov. Če povemo bolj na kratko, JIT je metoda natančne prilagoditve količin in časa dobave potrebam proizvodnje. Takšen sistem odpravlja nepotrebne zaloge, zmanjšuje skladiščne stroške in povečuje hitrost obračanja sredstev. Ali povedano drugače, sistem JIT je skrbno količinsko in tudi časovno uravnana proizvodnja. S praktičnega vidika JIT sistem zalog deluje le v podjetjih z neprekinjeno proizvodnjo ali v srednje velikih podjetjih, ki proizvajajo manjše število standardiziranih proizvodov in so zato podobna prvi vrsti podjetij. Večina materialov je odvisnih od povpraševanja. 2.3.2 Ekonomična velikost naročila Pri ravnanju z zalogami si največkrat postavimo vprašanje o količini naročenega materiala oziroma o ekonomični velikosti naročila. Ekonomična velikost naročila je količina, pri kateri so nabavni stroški, stroški vzdrževanja in stroški samega materiala najmanjši. Primeren obseg naročila je tisti, ki zmanjša vse stroške, povezane z naročilom. SLIKA 3: GRAF EKONOMIČNE VELIKOSTI NAROČILA

Vir: Završnik, Bruno. 2005. Nabava – zapiski predavanj. Maribor: EPF. Iz grafa ekonomične velikosti naročila (slika 3) je razvidno, da se s povečanjem količine naročila stroški vzdrževanja naraščajo medtem, ko nabavni stroški s povečanjem količine padajo. Skupni - celotni stroški so najmanjši, kadar so stroški vzdrževanja zalog in nabavni stroški enaki, s tem dosežemo točko ekonomične naročilne količine (ENK). Za pravilni izračun ENK morajo biti izpolnjeni naslednji pogoji in sicer, da so zaloge naročene z enim naročilom ter dobavljene v eni dobavi, da uporaba zalog poteka enakomerno, da nova dobava pride, ko je porabljena zadnja enota prejšnje zaloge ter, da je dobavni rok konstantno enak ter znan. Dobavitelji nudijo popuste pri nabavi večjih količin za, kar imajo dobavitelji nižje stroške na enoto s transportom, hitrejša je priprava naročila, manj je stroškov na enoto s pripravo

18

strojev za proizvodnjo. Pri kupcu pa se količinski popust kaže v nižjih nabavnih cena, ter višjih strokih zaradi vzdrževanja zalog. ENK je tam, kjer so celotni stroški minimalni. 2.4 Dobavitelji 2.4.1 Izbira dobaviteljev Izbira dobavitelja je ključnega pomena za uspešno delovanje podjetja. Vedno se poraja vprašanje, kateri oziroma kakšen ja najboljši dobavitelj. To je tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost ter konkurenčne cene svojih izdelkov, se je sposoben prilagajati željam kupcev, izvrši dobave v dogovorjenih rokih, ima izdelek ter storitve, ki vsebujejo določene standarde, poskrbi za dobro logistično podporo, je sposoben hitro in dovzetno odpravljati morebitne napake in pomanjkljivosti. Nabava je v podjetju tista, ki s svojimi internim ocenjevalnim vzorci (vprašalniki) in obiski pri dobaviteljih izloči slabe ter izbere ustrezne (dobre) dobavitelje. Nabavna služba prejete ponudbe s strani dobaviteljev tehnično in komercialno ovrednoti, ter preuči logistične, kakovostne, finančne in pravne vidike ponudbe. Na podlagi analiz pridobljenih ponudb nabavna služba izbere ustreznega dobavitelja za določeno surovino oziroma material. Postopek izbire dobavitelja ni enkratna naloga podjetja saj mora podjetje konstantno strmeti za takimi dobavitelj, ki imajo sposobnost, da se prilagajajo razmeram kupca. Ta prilagodljivost se odraža v zadostnih zmogljivostih, ki bodo pravočasno zadovoljile kupčeve količinske in kakovostne potrebe po materialu in surovinah. Pri tem ni pomembna le kakovost in količina, temveč morajo ustrezati še cena, rok dobave in plačilni pogoji. 2.4.2 Odnosi z dobavitelji Vsak odnos med dobaviteljem in kupcem je specifičen. Na eni strani imamo odnos v katerem je število stikov omejeno na zgolj nujno potrebne, proizvodi in pogajanja pa so standardizirani. Lahko pa gre za odnos, kjer veliko število predstavnikov različnih funkcij nabavnega podjetja komunicira z dobavitelji o tehničnih, administrativnih in ekonomskih problemih. Kljub temu pa obstaja šest splošnih značilnost za vsak odnos kupec – dobavitelj (Gadde in Hakansson 1993, 64), te so: kompleksnost, dolgoročnost, prilagodljivost, obojestransko zaupanje ter moč in odvisnost. Uspešna podjetja vedo, da je kvaliteta njihovih proizvodov in storitev neposredno odvisna od kvalitete njihovih dobaviteljev, zato poskušajo z njimi vzpostaviti partnerstva, ki temeljijo na osebnih odnosih odgovornih. V resnici pa je dobavitelj eden izmed najpomembnejših členov pri doseganju ciljev podjetja. Podjetja spoznavajo, da nasprotujoči odnos največkrat ne prinesejo uspeha, zato poslovni odnosi postajajo vse prijetnejši in bolj kooperativni. Kakršnakoli situacija »zmaga-poraz« se največkrat konča z nezadovoljnim končnim uporabnikom. Zaupanje med partnerjema (dobavitelj-kupec) se

19

gradi več let, saj težimo k položaju »zmaga-zmaga«, kjer obojestranska korist prevlada nad težnjami posamezne strani, kar posledično pomeni zadovoljen končni uporabnik. 2.5 Reklamacije Do reklamacije pride iz dveh razlogov in sicer zaradi neustrezne kvalitete materiala ter zaradi napačne dobavljene količine. Neustreznosti dobavljenega materiala ugotovi služba za kakovost med izvajanjem vhodne kontrole, na kar izvede reklamacijo oz. napiše reklamacijski zapisnik. Glede na vrsto odstopanja od predpisane (zahtevane) kakovosti, ter nujnosti potrebe po materialu je odvisno kaj bomo storili. V kolikor kakovostno neustrezen dobavljeni material ni nujno potreben v proizvodnji se celotna pošiljka vrne dobavitelju. V primeru, da je kakovostno neustrezen material v proizvodnem procesu nujno potreben, ter obstaja možnost delne porabe, se služba za kakovost odloči za postopek pogojnega prevzema dobavljenega materiala. Ob pogojnem prevzemu materiala se sprejeme odločitev o nadaljnjem postopku ravnanja z neustreznim materialom in sicer, material se sortira (loči med ustreznim in neustreznim), material se dodela (odvisno od pomanjkljivosti materiala) ali pa se prevzeme material tak kot je (napake nabavnega referenta, napačna tehnična dokumentacija,…). V primeru, da se odločimo za sortiranje oziroma dodelavo kakovostno neustreznega materiala se dela izvedejo po predhodnem dogovoru na stroške dobavitelja. Po sortiranju se neustrezni material vrne dobavitelju ali pa uniči. V kolikor se ugotovi napako v tehnični dokumentaciji je potrebno le-to dopolniti ali popraviti ter jo uskladiti z dobaviteljem. V tem primeru se izvede normalen prevzem, za kar reklamacija (običajno) nima stroškovnih posledic. Neustrezno količino dobavljenega materiala ugotovi skladiščnik med samim prevzemom, ko primerja dejansko stanje s stanjem zabeleženim na spremni dokumentaciji (dobavnici). V kolikor zabeleži količinska odstopanja (višek ali manjko) obvesti nabavno službo katera na osnovi ugotovljenega stanja izvede reklamacijo pri dobavitelju.

20

3 ORGANIZIRANOST NABAVE V PODJETJU DELAMARIS D.D. IZOLA 3.1 Predstavitev podjetja Osnovna dejavnost podjetja Delamaris d.d. Izola je predelava in konzerviranje rib. Konzerviranje rib v Delamarisu se je pričelo že leta 1879 in neprekinjeno poteka vse do danes. Več kot 100 let staro podjetje letno izdela ca. 25 milijonov konzerv v treh proizvodnih linijah, in sicer linija predelave sardin, linija ribjih predjedi s skušo in zelenjavo ter linija paštet. Delamaris je danes izvozno naravna družba saj 61 % proizvodnje izvozi na zahtevne svetovne trge. Kakovost proizvodov je pojem, po katerem je Delamaris od nekdaj poznan. Posebej ob današnji osveščenosti potrošnika je kakovost proizvodov ključnega pomena, od katere je odvisna prodaja in poslovni rezultati. Delamaris, kot edini ohranitelj dejavnosti predelave rib predstavlja zelo pomemben element v gospodarstvu Slovenije. Proizvodni program podjetja Delamaris obsega proizvodnjo ribjih konzerv, ki jih v podjetju delijo glede na glavno surovino (ribo) ter po načinu pakiranja. I. SARDINE Sardine v pločevinkah (konzervah) se pakirajo v standardno embalažo imenovano dingley 115 g pločevinko. V to skupino spadajo proizvodi različnih vsebin in okusov in sicer sardine v rastlinske olju, v lastnem soku, v paradižnikovi omaki, v pikantni omaki, z limono, v rastlinskem olju »Merkantil«, v oljčnem olju »Mediteran«. SLIKA 4: IZDELKI SARDINE Vir: Služba za marketing podjetja Delamaris d.d. Izola II. RIBJE PREDJEDI Ribje predjedi katerih osnovna sestavina je skuša ali tuna, se razlikujejo po različnih dodatkih oziroma recepturi zelenjave. V skupino ribjih predjedi lahko razdelimo v dve skupini in sicer na Antipasto in Pikantina (izdelka s tuno), ki se pakirata v okrogle pločevinke z vsebino 150 g ter izdelke Weekend, Provencale, Izola Brand in Picnic, ki se pakirajo v 125 g pločevinkah imenovanih club.

21

SLIKA 5: IZDELKI RIBJE PREDJEDI Vir: Služba za marketing podjetja Delamaris d.d. Izola III. FILETI SKUŠE Fileti skuše katerih osnovna sestavine je skuša, se razlikujejo po različnih dodatkih oziroma omakah. V to skupina spadajo naslednji izdelki: fileti skuše v rastlinskem olju, fileti skuše v paradižnikovi omaki, fileti skuše »Mediteran« v oljčnem olju, fileti skuše v lastnem soku, fileti skuše v pikantni omaki. Ti izdelki se pakirajo v 125 g pločevinko imenovano club. SLIKA 6: IZDELKI FILETI SKUŠE Vir: Služba za marketing podjetja Delamaris d.d. Izola IV. RIBJE PAŠTETE Ribje paštete katerih osnovne sestavine so skuša, sardela ali tuna, se razlikujejo po različnih dodatkih ter recepturi zelenjave primesi. V skupino paštet spadajo naslednji izdelki: Turistična (ribja pašteta z zelenjavo), Ribja Pašteta (iz sardel), Tunina pašteta ter pašteta Yoyo namenjena najmlajšim kupcem (otroška pašteta). Vse paštete se pakirajo v okrogle pločevinke z vsebino 80 g. SLIKA 7: IZDELKI RIBJE PAŠTETE Vir: Služba za marketing podjetja Delamaris d.d. Izola

22

Ekonomski kazalci: Od celotne proizvodnje sardin, kjer konkurenti prihajajo predvsem iz Hrvaške, Portugalske in Maroka, se proda 30% na domačem trgu, 70% proizvodnje pa se proda na tujih trgih (Češka, Romunija, ZDA, Avstralija, Švedska, Hrvaška in drugi). Mešanih konzerv – ribjih predjedi in paštet se proda na domačem trgu ca. 50 % proizvodnje. Delamarisov delež na slovenskem trgu je znatno večji, ker gre za proizvode, ki jih konkurenca ne izdeluje ali pa se z Delamarisovimi konzervami ne morejo po kvaliteti kosati. Izvoz predjedi je osredotočen v evropske države in Avstralijo. Zaposleni: V podjetju je zaposlenih okrog 150 ljudi. Število zaposlenih se v prihodnosti namerava zmanjšati, saj se predvideva posodobitve tako na tehnično-tehnološkem področju, kakor tudi na organizacijskem. Izobrazbena struktura zaposlenih je naslednja: 9 zaposlenih ima visoka izobrazbo, 8 jih ima višjo izobrazbo, 35 ima srednjo izobrazbo, 27 ima poklicno šolo, 71 je polkvalificiranih oz. nekvalificiranih. Lokacija: Kompleks industrijske predelave rib je zaključena enota na severozahodnem delu Izolskega polotoka v samem mestnem središču (slika 8), kar predstavlja oviro za njen razvoj kot tudi za urbani razvoj mesta. Zato je v naslednjih 5 letih predvidena selitev v mestno industrijsko cono, kar pa ga pogojujejo ustrezna finančna sredstva. SLIKA 8: LOKACIJA PODJETJA DELAMARIS d.d. IZOLA Vir: Spletna stran Google Earth

Področje izolskega polotoka, ki ga zaseda podjetje DELAMARIS d.d. IZOLA

23

Opis proizvodnega procesa: Delamaris letno konzervira okrog 5 000 ton rib (skuše, sardele in tune). Iz lastnega ulova se oskrbuje le s sardelami medtem, ko se skuše in tune kupujejo na svetovnih trgih, prav tako tudi zelenjava, ki prihaja pretežno iz Grčije in Italije. Z embalažni material pa se oskrbuje tako pri domačih dobaviteljih, kakor tudi na evropskem tržišču ter na hrvaškem. Proizvodnjo sestavljajo naslednji tehnološki sklopi: hladilnica za skladiščenje globoko zamrznjene surovine (rib), linija za predelavo in pakiranje ribjih predjedi ter paštete, proizvodnji obrat v hali I, linija »dingley« za predelavo drobne plave ribe (sardele) v hali II, obrat pakirnice, v kateri se izvaja označevanje, etiketiranje, pakiranje ter embaliranje izdelkov, skladišča surovin in gotovih izdelkov z ekspeditom, obrat ribje moke kjer se vrši predelava ribjih odpadkov ter čistilna naprava. Prostorsko so te dejavnosti razvrščene v posameznih objektih. 3.2 Organiziranost nabave v podjetju Nabavni proces v podjetju Delamaris d.d. Izola se izvaja znotraj komercialnega sektorja to pomeni da je vodja nabavne službe neposredno podrejen komercialnemu direktorju (slika 9). Nabavna funkcija je sposobna kreirati in zagotavljati vire (material, repromaterial in storitve) v vseh fazah življenjske krivulje posameznega proizvoda. SLIKA 9: ORGANIGRAM PODJETJA Vir: Interni podatki podjetja Delamaris d.d. Izola Cilji nabavne funkcije v podjetju so:

zagotoviti kontinuirano oskrbo z materialom in s storitvami za poslovanje podjetja, zagotoviti maksimalen prispevek h konkurenčnosti in k dobičku družbe (cenovna

konkurenčnost virov, ugodni plačilni roki, optimalni dobavni roki itd.), opravljati nakupe materiala, repromateriala in storitev ustrezne kakovosti od

odobrenih proizvajalcev, graditi partnerske odnose s proizvajalci in dobavitelji,

VODSTVO PODJETJA

PROIZVODNI SEKTOR

SEKTOR ZA RAZVOJ IN

TEHNOLOGIJO

KOMERCIALNI SEKTOR

SEKTOR ZA RAČUNOVODSTVO

IN FINANCE

PRAVNO – KADROVSKI

SEKTOR

24

zagotoviti informacije o procesu nabave, o samih surovinah in storitvah ter o proizvajalcih, dobaviteljih in konkurenci,

integrirati nabavne aktivnosti z drugimi funkcijami v podjetju (kontrola in upravljanje kakovosti, razvoja),

izobraževati, motivirati in razvijati nabavno osebje. Za dosego navedenih ciljev potrebujemo ustrezen kader ter pravilno organizacijo nabavne funkcije. Ne glede na to, da je nabavna služba znotraj komercialnega sektorja ima vodstvo podjetja do nje strateško stališče, saj ima znotraj podjetja zelo pomembno vlogo. Takšno proaktivno vlogo si je pridobila predvsem s sistemskim delom, z jasno odgovornostjo in z uvedbo sodobnih konceptov nabave. Proces nabave (Priloga 1 in Priloga 2 ) v podjetju Delamaris d.d. Izola je povezan s procesom razvoja novih izdelkov. Rezultat procesa nabave je skladno z zahtevami razvoja in tehnologije osvojen artikel, potrjen po sistemu prvega vzorčenja, za katerega so v informacijskem sistemu določeni vsi podatki artikla in dobavitelja ter je z dobaviteljem dogovorjen način sodelovanja. Nabava surovin in vhodnih materialov je zahtevna, saj gre za specifično proizvodnjo konzerviranih prehrambnih izdelkov z visokimi zahtevami glede zdravstvene ustreznosti in kakovosti. Nabava surovin in materialov se od leta 2001 v podjetju Delamaris spremlja s pomočjo informacijskega sistema Phanteon. Ta s svojimi različnimi moduli nudi različne informacije, glede na potrebe uporabnika. Povpraševanje v podjetju pokrivajo s proizvodnjo po naročilu. Proizvodnja glede na operativni plan, ki se usklajuje enkrat mesečno, proizvede določeno količino nedokončanih proizvodov (polizdelkov). Šele, ko pride do kupčevega naročila, se glede na njegove posebne zahteve (gramatura posameznega izdelka, vrsta embalaže, način transportnega pakiranja,…) pripravi končni izdelek. Vsi končni izdelki so že pokriti z naročili in se takoj pošljejo kupcu. S takim načinom dosežemo, da so zaloge končnih izdelkov zelo majhne, odzivni čas pa nekoliko daljši, maksimalno teden dni (odvisno od zahtev kupcev). Nabavna služba v podjetju Delamaris d.d., Izola se deli na dva osnovna dela in sicer na režijsko službo in na del, ki je neposredno vezan na proizvodnjo. V režijski službi potekajo aktivnosti, vezane na naročanje reprodukcijskega materiala, spremljanje zalog in organiziranje transporta. Nabavni logist v podjetju je odgovoren za:

• pokritje potreb po surovinah in materialih glede na operativni plan, • optimizacijo stanja zalog proizvodnih delov v skladišču in proizvodnji, • optimizacijo in racionalizacijo transporta, • izdelavo analiz in poročil v zvezi s stanjem surovin in materiala na zalogi.

Podjetje ima za dobavo surovin in materialov svoje redne oziroma stalne dobavitelje zato se količinsko naročanje reprodukcijskega materiala izvaja z rednimi mesečnimi odpoklici.

25

Za pravilnost odpoklicev je zelo pomembno redno spremljanje zalog, ki je v podjetju podprt z računalniško informacijskim sistemom Phanteon. Drugi del službe logistike je neposredno vezan na proizvodnjo (skladiščniki in viličaristi). Skladiščniki skrbijo za ustrezen prevzem surovin in materiala, njihovo evidentiranje, izvajanje inventur, ter za postavitev surovin in materiala na označeno mesto. Hkrati izvajajo naloge odpremnikov, saj skrbijo za pripravo ustreznih dokumentov za odpremo gotovih izdelkov. Viličaristi so odgovorni za razkladanje in nakladanje kamionov, skladiščenje surovin in materiala, pripravo in lansiranje materiala iz skladišča v proizvodnjo ter za odstranjevanje sekundarnih surovin. 3.4 Zaloge v podjetju Podjetje Delamaris d.d. ima lastna skladišča na proizvodni lokaciji v Izoli, poleg tega ima najete tudi dodatne kapacitete za potrebe večjih količin skladiščenja in za skladiščenje pod posebnimi pogoji (hladilnica). Stanje na zalogi je ažurno in točno, saj se celoten promet (vhod-izhod) sproti vnaša v računalniški sistem Phanteon, ki ima posebno transakcijo za beleženje premikov. Vsaka surovina, ki pride v skladišče podjetja, dobi svojo kontrolno številko – LOT, s pomočjo katere lahko natančno spremljamo celotno pot skozi proizvodnji proces. Klasifikacija zalog v podjetju Delamaris d.d. je naslednja:

SUROVINE kamor spadajo vsi vstopni materiali, potrebni za proizvodni proces, POLIZDELKI spadajo vsi nedokončani izdelki KONČNI IZDELKI so izdelki, ki so že pripravljeni za kupca, EMBALAŽA sem spadajo vsi pakirni elementi (primarna- sekundarna embalaža).

Za spremljanje stanja zalog so na voljo različne pregledne tabele, v katerih so podatki o trenutni količini in vrednosti zalog, povprečnih količinah in vrednostih. Za ravnanje z zalogo je na voljo modul s sistemom NPM (načrtovanje potreb po materialu). NPM je orodje, ki deluje v podjetju Delamaris znotraj informacijskega sistema Phanteon in omogoča obdelavo in preračunavanja potreb na podlagi kosovnic in znanih pretočnih časov posameznih aktivnosti, s pomočjo katerih se določen izdelek proizvede. Program izračunava količine in datume, ob katerih mora biti določena šifra nižjega nivoja na razpolago, da bo končni izdelek dokončan pravočasno, prav tako nam določi čase začetka izdelave. NPM je orodje, ki namesto planerja na podlagi kosovnice in znanih pretočnih časov določi, kdaj naj se začne in konča določena faza naročil, kdaj je potrebno sprožiti naročilo za nabavo surovin in embalaže in kdaj moramo izdati nalog za proizvodnjo, da bo izdelek končan pravočasno. Vhodne podatke predstavlja operativni plan, na podlagi katerega program s pomočjo kosovnice in podatkov o stanju zalog izračuna potrebe po surovinah in materialih. Gre za potrebe po izdelku na katere sistem nima vpliva. O neodvisni potrebi govorimo zato, ker so količine v operativnem planu vnesene ročno zato NPM nima nanje nikakršnega vpliva.

26

Sistem tvori za pokritje neodvisnih potreb – izdelkov planske naloge, ki jih zaokroži na standardno velikost serije (vsi izdelki se izdelujejo v serijah točno določenih velikosti), pri tem sistem upošteva tudi pretočne čase analiz v kontroli kakovosti, ki je v podjetju Delamaris vzpostavljena na osnovi sistema notranjega zdravstvenega nadzora HACCP (angl. Hazard Analysis Critical Contol Points). Sistem preračuna potrebno količino surovin, ki vstopajo v polizdelek in potrebno embalažo za ta izdelek na podlagi kosovnice. Ob upoštevanju pretočnih časov tvori za izdelke odvisne potrebe (sistem jih določi sam) in rezervacije, s katerimi prepreči, da bi se te surovine ali embalaža uporabile za druge izdelke. Za pokritje odvisnih potreb sistem tvori planske naloge zanje, količine pa so povečane za faktor izmeta in zaokrožene na standardne velikosti serijskih izdelkov. Trajanje naloga sistem planira od končnega roka nazaj. V kolikor pride v sistemu do potrebe, ta kreira planski nalog, ki se ga ročno pretvori v nalog za proizvodnjo. 2.4 Dobavitelji Namen procesa nabave je z aktivnim vključevanjem dobaviteljev v razvoj in osvajanje proizvodov na podlagi partnerskih odnosov zagotoviti kakovost dobav – časovno in količinsko točnost dobav ter skladnost izdelkov z zahtevami. Pred izbiro dobavitelja se preverja njegove sposobnosti. Potrjevanje dobavitelja za artikel se izvede s sprostitvijo artikla za redne dobave s spremembo šifre signala v podatkih artikla v informacijskem sistemu Phanteon. Izbira dobaviteljev je domena nabave, ki mora v odločanje vključiti vodjo razvoja in tehnologije oz. vodjo projekta in vodjo kakovosti. Odločitve so arhivirane v informacijskem sistemu (Dobavitelji), rezultate presoj dobaviteljev hrani nabava. Podjetje dobavlja ca. 80 % surovin in materiala iz tujine. Od dobaviteljev se pričakuje, da bodo sledili ciljem in usmeritvam podjetja ter pomembno prispevali k uresničevanju politike kakovosti in okoljske politike z izpolnjevanjem zahtev in pričakovanj podjetja. Odvisnost podjetja od določenih dobaviteljev (strateških) je visoka saj je njegova surovina edinstvena na trgu (npr. modra riba). Za materiale in surovine iz tujine večinoma poskrbi za dostavo dobavitelj sam.

27

4 UVAJANJE JUST IN TIME (JIT) NABAVE V PODJETJE DELAMARIS d.d. IZOLA 4.1 Aktivnosti pred uvedbo sistema JIT nabave 4.1.1 Uporaba ABC analize K ABC analizi sem pristopil s pregledom zalog v letu 2005 in 2006, ki so neposredno vezane na proizvodnjo gotovih izdelkov saj le-ta predstavlja večji del zalog. Število različnih vrst materiala na zalogi presega število 500. Ocenil sem, da zaloge v podjetju lahko razvrstim znotraj naslednjih skupin materialov:

osnovna surovina (riba), zelenjava, začimbe in dodatki, pločevinasta embalaža, kartonasta in PVC embalaža

Po tej metodi sem zaloge glede na vrednost in letno izdelane količine razdelil v tri razrede: RAZRED A: Pločevinasta embalaža in osnovna surovina (riba) saj sta komponenti z visoko vrednostjo, ki predstavljata 72 % vrednosti celotne zaloge. RAZRED B: Kartonasta in PVC embalaža, ki predstavlja ca. 20 % vrednosti celotne zaloge. RAZRED C: Zelenjava, začimbe in dodatki, ki predstavljajo 8 % vrednosti celotne zaloge. 4.1.2 Določitev dobavitelja za krmilni program Po ugotovitvah ABC analize je razvidno, da se v razred A uvršata pločevinasta embalaža in osnovna surovina. Glede na to, da osnovno surovino predstavlja riba za katero so značilna velika sezonska nihanja (sezona ulova) smo primorani to osnovno surovino izločiti iz nadaljnje analize uvedbe JIT sistema. Na osnovi rezultata ocene dobaviteljev, ki ga podajamo v nadaljevanju smo določili dobavitelja primernega za krmilni program uvedbe JIT nabave pločevinaste embalaže.V podjetju sta prisotna dva dobavitelja pločevinaste embalaže, ki jih bomo zaradi varovanja podatkov podjetja imenovali DOBAVITELJ X iz Španije IN DOBAVITELJ Y iz Hrvaške. Dobavitelja smo ocenjevali glede na:

kakovost dobav, logistika dobav, sodelovanje, ki ga dobavitelj nudi kupcu.

28

A) OCENA KAKOVOSTI (največ 40 točk)

Ocena kakovosti proizvodov (največ 36 točk) Izražena je z deležem reklamiranih proizvodov glede na število dobavljenih proizvodov. Reklamirani so tisti proizvodi, ki so po pregledu vhodne kontrole zavrnjeni, izločeni, ali pa predelani za nadaljnjo uporabo. Kakovost proizvodov je razvidna iz informacijskega sistema Phanteon na osnovi reklamacij, ki jih v obdobju koledarskega leta vpisuje vhodna kontrola. Oceno kakovosti proizvodov spremlja služba kakovosti v sistemu Phanteon, ki jo določi na osnovi števila neustreznih pločevink (kumulativno/letno) po naslednji tabeli: TABELA 1: OCENA KAKOVOSTI PROIZVODOV

RAZRED ŠT. NEUSTREZNIH PLOČEVINK TOČKE

1 do 5.000 36 2 5.000…10.000 32 3 10.000…20.000 28 4 20.000…40.000 24 5 40.000…80.000 20 6 80.000…120.000 16 7 120.000…200.000 12 8 200.000…300.000 8 9 300.000…600.000 4 10 nad 600.000 0

Vir: Interni podatki podjetja Delamaris d.d. Izola

Ocena sistema za zagotavljanje kakovosti (največ 4 točke)

I. Certifikat ISO 9001/ 9002 (ali primerljiv)...…….4 točke II. Dobra ocena s strani presoje drugih kupcev…… 2 točki III. Sistem kakovosti ni vzpostavljen ……………….0 točk Pri ocenjevanju sistema kakovosti je aktivno sodelovala služba kakovosti. B) OCENA KOREKTIVNIH AKCIJ Pri ocenjevanje kakovosti dobaviteljev se je upoštevala kazen v višini 5 kazenskih točk v primeru, da dobavitelj v 14 dneh ni odgovoril na zahtevo po korektivnih ukrepih ob reklamaciji izdelkov.

29

C) USTREZNOST DOBAV (največ 40 točk) Pri ocenjevanju točnosti dobav je aktivno sodelovala nabavna logistika, ki je bila odgovorna za spremljanje podatkov o oceni dobavitelja na področju točnosti dobav v informacijskem sistemu.

Časovna točnost (največ 20 točk) Časovna točnost dobav smo izračunali v informacijskem sistemu kot razlika med zadnjim vnesenim datumom nabavnega naloga in datumom prevzema. Pri izračunavanju so se upoštevali delovni dnevi. Upoštevali smo prepozne in prezgodnje dobave. Oceno časovne točnosti dobav določa tabela: TABELA 2: OCENA ČASOVNE TOČNOSTI

Vir: Interni podatki podjetja Delamaris d.d. Izola

Količinska točnost (največ 15 točk)

Količinska točnost smo izračunali kot razmerje med dobavljenimi in naročenimi količinami: Količinska točnost = (dobavljena količina/naročena količina) x 100 % TABELA 3: OCENA KOLIČINSKE TOČNOSTI DOBAV

KOLIČINSKA RAZLIKA % TOČKE

110 – 90 15 125 – 110 ali 90 - 75 10 130 – 125 ali 75 - 70 5 NAD 130 ali POD 70 0

Vir: Interni podatki podjetja Delamaris d.d. Izola

Fleksibilnost dobavitelja (največ 5 točk)

Za oceno fleksibilnosti dobavitelja smo v informacijskem sistemu primerjali željne in potrjene datume naročila. Osnova za oceno je povprečje fleksibilnosti dobav v koledarskem letu.

ČASOVNA RAZLIKA (št. delovnih dni) TOČKE 0 – 5 20 6 – 8 10

9 ali več 0

30

TABELA 4: OCENA FLEKSIBILNOST DOBAVITELJA

FLEKSIBILNOST PREJETE TOČKE

15 DNI in VEČ 5

6 do 14 DNI 3

do 5 DNI 0

Vir: Interni podatki podjetja Delamaris d.d. Izola

Kazenske točke (možno minus 10 točk) Pri kriteriju točnosti dobav je uvedena kazen 10 točk, če je dobavitelj zaradi zamude pri dobavi povzročil zaustavitev proizvodnje. TABELA 5: REZULATI ANALIZE DOBAVITELJEV

OCENJEVALNI PARAMETRI

DOBAVITELJ » X «

DOBAVITELJ » Y «

Kakovosti proizvodov 24 12 Sistema za zagotavljanje kakovosti 4 4 Ocena korektivnih akcij (kazenske točke) 0 0 Časovna točnost 20 10 Količinska točnost 10 10 Fleksibilnost dobavitelja 5 3 Zaustavitev proizvodnje (kazenske točke) 0 0

Skupno število točk 63 39 Vir: Interni podatki podjetja Delamaris d.d. Izola Maksimalno število točk, ki jih posamezni dobavitelj lahko doseže je 80 s tem, da lahko dobavitelj prejme tudi kazenske točke v kolikor se ni primerno odzval na zahtevo po korektivnih ukrepih ob reklamaciji izdelkov ali pa je z zamudo pri dobavi povzročil zastoj proizvodnje. Opravljena analiza je pokazala, da je DOBAVITELJ X iz Španije zbral 63 točk medtem, ko jih je DOBAVITELJ Y zbral 39, nihče izmed dobaviteljev pa ni prejel kazenskih točk. Kakor je razvidno iz števila doseženih točk je kljub bistveno daljši transportni poti DOBAVITELJ X iz Španije primernejši za izvajanje JIT nabave v primerjavi z DOBAVITELJEM Y iz Hrvaške.

31

4.2 Faze sistema JIT v podjetju Ko podjetje sprejme filozofijo JIT nabave, se njegova vloga spremeni. Osnovne funkcije, kot so iskanje dobrih dobaviteljev, pogajalske pogodbe, pospeševanje naročil in vztrajanje pri zavarovanju v skladu s standardi sistema nabave, ostajajo enake, spremeni pa se odziv podjetja. To postaja vse bolj aktivno, tesno sodeluje z dobaviteljem, glede izboljšanja kvalitete in pravočasnosti dobave. Nova filozofija zahteva konstantno visoko kvaliteto nabavljenih delov. 4.2.1 Usposabljanje nabavnikov Uvedba JIT nabave zahteva popolno vključitev ljudi iz različnih področij in s tem premostitev pregrad med posameznimi oddelki. To pa je mogoče doseči z vlaganjem v usposabljanje in izobraževanje zaposlenih. V podjetju je potrebno opraviti sklop izobraževanj o prednostih in slabostih uvedbe JIT nabave. Z vajami, ki so vključene v usposabljanje se nabavniki učijo določiti zanesljive in kakovostne dobavitelje glede na orodja v informacijskem sistemu ter na osnovi ocenjevalnih kriterijev podanih v internih dokumentih podjetja. Predavatelji jih seznanijo s poslovanjem podjetja z minimalnimi zalogami ter načinom izvajanja vhodne kontrole. Na primerih imaginarnih podjetij se učijo osnov uvedbe JIT, na koncu pa sledi vaja poskusne uvedbe JIT nabave na točno določenem dobavitelju in materialu znotraj podjetja. Plane izobraževanja nabavne službe hrani kadrovska služba. Nabavnike izobražujemo o pomenu časovno točnega oskrbovanja o tem, da večje ali manjše količine ob različnem zaokroževanju niso dopustne, saj so ob pogostih dobavah te količine največkrat majhne. O tem, da si morajo dobavitelji prizadevati za doseganje zahtevane kakovosti. Sistem stalnih dobaviteljev ustvarja tudi medsebojno zaupanje. Vse navedeno lahko prinese številne prednosti. Predvsem je takšen sistem stalnih dobaviteljev in točnih količin zelo učinkovit. Ustvari se medsebojno zaupanje, zato ni potrebno stalno iskanje novih in novih dobaviteljev. 4.2.2 Krmilni program Krmilni program se običajno prične z lokalnim dobaviteljem, z investicijo majhnega obsega in pogosto dobavo neposredno k tekočemu traku (enkrat do dvakrat tedensko). Začetek krmilnega programa z lokalnim dobaviteljem in visoko donosnimi investicijami, predstavlja pot do uspeha, saj je mogoče probleme, kot je slaba kvaliteta dobaviteljev meriti in neustrezne ter zakasnele dobave urediti. Uspeh krmilnega programa je odvisen od skupinskega dela zaposlenih v različnih oddelkih, ki sodelujejo pri izvedbi programa, če ti niso usklajeni med seboj, lahko to negativno vpliva na izvrševanje nalog. Pri iskanju oddelkov, ki bi ustrezali pogojem za izvajanje proizvodnje brez zalog, lahko naletimo na težave, saj lahko finančni oddelek favorizira tiste akcije, ki težijo k doseganju dobička, nabavni oddelek, pa ima čisto drugačne cilje. Da bi ta program-sistem deloval, mora podjetje (vodstvo) težiti k doseganju istih ciljev in tesno sodelovati med seboj.

32

V našem primeru nismo mogli za JIT nabavo izbrati lokalnega dobavitelja, saj sta oba dobavitelja pločevinaste embalaže iz tujine. Po oceni primernosti je dobavitelj X iz Španije kljub bistveno večji oddaljenosti primernejši za uvedbo v JIT sistem. Po pogovoru z dobaviteljem je ugotovljeno, da ima dobavitelj manjši proizvodni obrat v severnem delu Italiji, vendar ta ne proizvaja primerno embalažo za podjetje Delamaris d.d. Izola. Predlagali smo uporabo skladišč tega obrata kot vmesno skladišče iz katerega bi dnevno dostavljal embalažo. Krmilni program bomo zastavili tako, da bo dobavitelj X pričela z dobavo neposredno na tekoči trak dvakrat tedensko in sicer ob torkih in petkih, saj je proizvodnja izdelkov v podjetju Delamaris v teh dneh običajno najmanjša. V ostalih dneh se bo podjetje oskrbovalo po ustaljeni poti iz obstoječih skladišč znotraj podjetja. Zaloge v skladišču podjetja služijo tudi kot varnostna zaloga v primeru, da dostavljena embalaža po sistemu JIT kakovostno, časovno ali količinsko nebi ustrezala. V času izvajanja krmilnega programa se bo poostreno oziroma hitreje izvajala vhodna kontrola, za kar bo potrebno dodatno kadrovsko okrepiti službo kakovosti. Informacijski sistem Phanteon, ki ga podjetje sedaj uporablja bo potrebno nadgraditi, predvsem na področju zajemanja vhodnih podatkov, ter evidentiranja neustrezne pločevinaste embalaže. V podjetju Delamaris se zavedajo, da vsiljevanje novega sistema dela, ki prinaša korist samo eni strani največkrat ne prinese želenega uspeha. Kakršnakoli situacija »zmaga-poraz« se največkrat konča z nezadovoljnim uporabnikom. Zato so v podjetju pripravljeni na pogajanje, ki bo zagotovilo prijetnejši in bolj kooperativni odnos med partnerjema. Zaupanje med partnerjema (dobavitelj-kupec) se gradi več let, saj se teži k položaju »zmaga-zmaga«, kjer obojestranska korist prevlada nad težnjami posamezne strani, kar posledično pomeni zadovoljen uporabnik. Dobavitelj je pripravljen pristati na dnevno dobavo iz skladišča v severni Italiji in povečati izhodno kontrolo kakovosti izdelkov vendar »zahteva« finančno nadomestilo v obliki povišanja cen svojih izdelkov. Glede na to, da podjetje Delamaris d.d. Izola lahko pristane le na minimalni dvig cen, kar pa ne zadošča dobavitelju se je podjetje odločilo za povečanje količine dobav. Tako bo podjetje prisiljeno del dobav dobavitelja Y iz Hrvaške odstopiti dobavitelju X iz Španije. Predviden čas izvajana krmilnega programa je 12 mesecev, v katerih bi se izvedlo ca. 100 dobav neposredno na tekoči trak. V tem časovnem obdobju predvidevamo, da se bodo pokazale vse pomanjkljivost povezane s transportom (točnost dobave), nihanje kakovosti – kvalitete embalažnega materiala ter količinske točnosti, ki so bistvenega pomena za izvajanje JIT sistema. 4.2.3 Izvajanje Izvajanje je zadnja faza procesa proizvodnje brez zalog. Sistem JIT mora biti kreiran tako, da primarno zadovoljuje potrebe podjetja, ki se za ta sistem odloči. Na uvajanje JIT nabave izdelkov DOBAVITELJA X iz Španije vplivajo naslednji človeški in organizacijski dejavniki:

obveznosti vodstva in upravljanje sistema, pripravljenosti človeških virov, podpore sindikatov.

33

OBVEZNOSTI VODSTVA PODJETJA DELAMARIS d.d. IZOLA: Najpomembnejši pogoj za izvajanje sistema JIT so obveznosti vodstva in upravljanje samega sistema. Glede na to, da je v našem primeru vodstvo podjetja sodelovalo že pri sami ideji JIT nabave ni bojazni, da pride do nerazumevanje in pomanjkanje podpore s strani vodstva. Vodstvo podjetja bo pri izvajanju sistema dalo prednost organizacijskim ciljem, spremeniti morajo splošno kulturo podjetja in zaposlene zavestno usmerjali (izobraževanje-trening) k programu JIT ter ustanovili krmilni odbor sestavljen iz vodij posameznih služb, ki se jih uvedba sistema JIT dotika (nabava, proizvodnja, služba za kakovost,…). V primeru, da izvajanje sistema ne poteka po zastavljenem načrtu, mora vodstvo podjetja zagotoviti, da bodo začrtani cilji še naprej ostali v izvajanju. PRIPRAVLJENOST ČLOVEŠKIH VIROV: Pri uvajanju sistema JIT moramo posvetiti posebno pozornost zaposlenim, jim predstaviti novi koncept in jih pripraviti na spremembe, ki bi bile brez tega za marsikoga prehude in bi naletele na velik odpor, saj vsak zaposlen v podjetju odigra svojo funkcijo pri izvajanju JIT sistema. Velikokrat se pojavi problem povezan z nepripravljenostjo, da bi podprli spremembe oziroma na novo nastajajoči sistem, kar izhaja iz nerazumevanja koncepta nabave brez zalog. Odpor do sprememb delovnih navad je človeško, saj so zaposleni do sedaj izvajali določeno delo rutinsko in težko se bodo privadili na spremembe pri njihovih opravilih, ki jih zahteva uvedba novega sistema. Med zaposlenimi se pojavi strah pred izgubo zaposlitve; saj zaposleni velikokrat povezujejo uvedbo novega sistema z zmanjševanjem ali ukinitvijo delovnih mest. Uvedba sistem JIT zahteva od posameznika, da prevzame večjo odgovornost in iniciativo za reševanje problemov, kar povzroča dodatne frustracije in psihični napor za zaposlene. V izogib težavam so se odločili v podjetju Delamaris vključiti zaposlene (ključen ljudi za izvajanje sistema) že v zgodnji fazi uvajanje sistema JIT, kar bodo dodatno podkrepili s treningom in izvajanjem simulacij poteka del ter obiskom in pogovorom s predstavniki podjetja, ki ta sistem že uporabljajo. Le tako lahko dosežemo maksimalno podporo in sodelovanje zaposlenih ter uspešno uvedbo novega sistema. PODPORA SINDIKATOV: Dogovor med sindikatom in vodstvom podjetja je zaradi spremembe samega načina dela ter povečanje pritiska na zaposlene prav tako pomemben dejavnik, ki ga mora vodstvo podjetja vzeti v zakup pri uvajanju sistema JIT v podjetje. Sistem zahteva veliko prilagodljivost zaposlenih na spremembe ter spremembo delovnih pogojev. Velikokrat si delavci teh sprememb ne znajo pojasniti, zato pride do nasprotovanj, tu pa nastopi sindikat, ki poskuša zadeve urediti oziroma zagotoviti obojestransko korist. V podjetju Delamaris d.d. Izola se srečujemo z dvema sindikatoma in sicer z obalnim sindikatom in sindikatom živilske industrije. Vodstvo podjetja se je odločilo, v sklopu predstavitve (izobraževanja) zaposlenih ter izvajanja simulacij uvedbe JIT sistema povabiti predstavnike dveh sindikatov, da se na lastne oči prepričajo o prednostih in slabostih, ki jih sistem prinaša zaposlenim. Predstavnike sindikata bodo povezali oziroma napotili do predstavnikov sindikata sorodnega živilskega podjetja, ki ta sistem že uporablja.

34

4.3 Prednosti uvedbe JIT nabave Prednosti uvedbe sistema JIT se kažejo predvsem v zmanjšanju zalog surovin (manjša vrednost vezanih sredstev), kar privede do zmanjšanje potreb po skladiščnih prostorih, poveča se izkoristek tako delovnih sredstev kakor tudi človeškega dela. Za vpeljava sistema JIT v podjetje Delamaris d.d. Izola bo potrebno veliko sprememb v poslovanju in filozofiji podjetja, vendar sistem prinaša s seboj pomembne koristi, ki izhajajo iz različnih področij poslovanja. 4.3.1 Zanesljivi in kakovostni dobavitelji Glavni cilj sistema JIT je narediti proizvod brez napak za kar je potrebno prevzeti določeno količino materiala ob pravem času kjer igra pomembno vlogo dobavitelj. V primeru podjetja Delamaris bomo v sistem vključili le enega dobavitelja (DOBAVITELJ X iz Španije) s katerim podjetje sodeluje že vrsto let, kar dobavitelj upravičuje s kakovostjo izdelkov in kvalitetnim servisom. Da bi podjetje dobavitelju olajšalo prehod na JIT sistem in ga čim bolj pritegnilo k sodelovanju mora zagotoviti dolgoročno pogodbeno razmerje, ustrezno ceno (v našem primeru se bo cena prilagodila), pravočasno in natančno napoved potrebe po materialu, mora posredovati jasno specifikacijo (izdelano v sodelovanju z dobaviteljem) ter redna plačila. Dobavitelj si lahko privošči bistveno višje stroške le na osnovi dolgoročnih povezav in sicer tako, da dosežejo zahtevano kakovost in da do potankosti pozna kupčeve potrebe kar pripelje do »zmaga – zmaga« položaja. Dolgoročna zveza kakršna je vzpostavljena v našem primeru med dobaviteljem in kupcem omogoča nastanek kooperativnega ozračja, v katerem lahko oba uresničujeta svoje želje po visoki kvaliteti, produktivnosti, obojestranski profitabilnosti in rasti. 4.3.2 Zmanjševanje zalog in znižanje stroškov skladiščenja Glede na to, da je smisel JIT nabave dostava materiala neposredno v proizvodnjo (na tekoči trak) in to v trenutku, ko se za to pojavi potreba, uporaba skladišč v katerih bi se kopičile zaloge materiala odpade. Z zmanjšanjem oziroma ukinitvijo zaloge, se nam zmanjša potreba po skladiščnih in skladiščnih delavcih (manipulantih), za kar se zmanjšajo denarna sredstva vezana v zalogah. Podjetje Delamaris nameni 1.000 m2 skladišč pločevinastemu embalažnemu materialu, katerega zaseda DOBAVITELJ X iz Španije 60 % ter DOBAVITELJ Y iz Hrvaške 40 %. Po uvedbi sistema JIT nabave bodo omenjene kapacitete skladišč zasedene le v višini 30-tih %, saj smo se z DOBAVITELJEM X pogodili o povečanem obseg njegovih naročil (dobav) za ca. 10 % v škodo DOBAVITELJA Y, potemtakem nam ostane ca. 700 m2 neizkoriščenih skladišč. Glede na ugodno lokacijo podjetja Delamaris (neposredno na obali) ter razvoj bližnjega Yachting Centra je zanimanje za najem skladiščnih prostorov, za shranjevanje in izvajanje manjših vzdrževalnih del na plovil veliko. S prihodkom z oddajo skladiščnih prostorov bi pokrili morebitno (napovedano) povišanje cen s strani dobavitelja na račun uvedbe JIT sistema.

35

4.3.3 Zniževanje stroškov vhodne kontrole Prednost, ki jo prinaša nabava JIT je v tem, da nimamo vhodne kontrole ter stroškov povezanih z njo, saj se materiala dostavlja neposredno v proizvodnjo za kar se klasično preverjanje kvalitete z odvzemanjem vzorcev pri dobavi ukine, kar pomeni zmanjšanj obseg dela ter stroškov službe za kakovost. V letu 2006 so v podjetju Delamaris porabili za izvajanje vhodne kontrole pločevinast embalaže ca. 1% vrednosti nabavljenega materiala, ki bodo po uvedbi JIT sistema postali zanemarljivi. V tem primeru se prenese kontrola kakovosti posameznega izdelka na dobavitelja, saj le ta jamči za ustreznost materiala z izvajanjem izhodne kontrole. V našem primeru bo podjetje Delamaris preneslo izvajanje kontrole kakovosti na Španskega DOBAVITELJ X s katerim sodeluje že vrsto let ter jamči za ustrezno kakovost svojih proizvodov s pridobljenim standardom kakovosti (ISO 9001). 4.4 Slabosti uvedbe JIT nabave Pogoste dobave v manjših količinah povzročajo višje stroške transporta in tudi bistveno bolj obremenjujejo okolje (Lysons 2000, 249). Sistem zahteva stoodstotno kakovost izdelkov in zmanjšuje število dobaviteljev, kar oslabi pogajalsko moč nabave službe, pri pogajanju o ceni in stroških. 4.4.1 Stroški zaradi zakasnelih pošiljk nezadostnih dobavljenih količin in dobave napačne surovine

V praksi je največja slabost JIT sistema to, da obstaja možnost zaustavitve proizvodnje zaradi zakasnele dobave, saj podjetje nima varnostnih zalog oziroma so le-te minimalne. Do zaustavitve proizvodnje lahko pride tudi zaradi dobave izdelkov neustrezne kakovosti, katerih ne moremo uporabiti za proizvodni proces. V primeru podjetja Delamaris zakasnela ali napačna dobava poleg stroškov vezanih na zastoj proizvodnje (ca. 100 proizvodnih delavcev) povzroči tudi stroške vezane na nadaljnjo neuporabnost osnovne surovine (ribe). Osnovna surovina je rizično živilo, ki ga ne smemo dvakrat odtaljevati (zahteve sistema notranjega nadzora v živilski predelovalni industriji po sistemu HACCP). Zato se mora podjetje dodatno zaščiti s pogodbo v kateri se dobavitelj zaveže, da v primeru zakasnele ali napačne dobave poravna nastalo škodo. 4.4.2 Monopolni položaj dobavitelja Kot slabost JIT sistema lahko omenimo nevarnost, da stalni dobavitelji postanejo neke vrste monopolisti in svoj položaj izkoristijo tudi za izsiljevanje. Zato mora podjetje posvetiti dobaviteljem posebno pozornost, slediti nabavnem trgu in imeti kljub vsemu še rezervne dobavitelje.

36

Podjetje Delamaris d.d. Izola ima v JIT sistem vpeljanega samo enega dobavitelja (dobavitelja X) pločevinaste embalaže, ki pokriva 70 % potreb po pločevinasti embalaži in na nek način ga lahko obravnavamo kot monopolista. Podjetje zato mora obdržati tudi dobavitelja Y s katerim mora povečati sodelovanje in poskušati odpraviti pomanjkljivosti. Na ta način lahko s časom dobavitelj Y postane primeren za JIT nabavo.

37

5 SKLEP V zalogah je vezan velik del sredstev podjetja, zato je ravnanje z zalogami ena od najpomembnejših operativnih funkcij podjetja. Posledica slabega ravnanja z zalogami je neustrezen denarni tok, saj velike količine kapitala vezane v zalogah onemogočajo širjenje podjetja in zmanjšujejo donosnost sredstev. Nepravilna strategija podjetja pri naročanju oziroma ravnanju z zalogami se kaže predvsem v prevelikih ali premajhnih količinah naročenih proizvodov, zakasneli nabavi, neustrezni nabavljeni surovini, kar predstavlja za podjetje manjši dobiček ali celo izgubo. V podjetju Delamaris d.d. Izola predstavljajo visoke zaloge velik strošek, zato smo v diplomskem delu poskušali podati rešitev za uravnavanje zalog v tem podjetju. V ta namen smo kot obliko sistema naročanja predlagali uvedbo JIT nabave. Preučili smo dejansko stanje v podjetju na področju nabave in izdelali krmilni program uvedbe JIT na izbranem dobavitelju. Na koncu sem podali predloge za uvedbo sistema v podjetje Delamaris ter podali prednosti in slabosti, ki jih tak sistem prinaša. Na osnovi opravljene analize nabavnega procesa v podjetju Delamaris sem ugotovili:

da je proizvodni proces v podjetju Delamaris d.d. Izola primeren za uvedbo nabave po sistemu JIT,

ABC analiza je pokazala, da je pločevinasta embalaža primeren material za izvajanje JIT nabave,

ocena dobaviteljev je pokazala, da je Dobaviteljev X iz Španije ustreznejši od ostalih dobaviteljev za JIT nabavo,

za uvedbo JIT nabave je potrebna neposredna podpora vodstva podjetja, da je potrebno ustrezno usposabljanje zaposlenih tako v nabavni službi kakor tudi v

proizvodnji ter podpora oziroma odobravanje sindikatov, podjetje bo primorano ponuditi dobavitelju v zameno za izvajanje JIT sistema večje

količine nabavljenega materiala, ter se mora pogajati o ceni posameznega izdelka. Menim, da bo uvedba JIT nabave za podjetje Delamaris d.d. Izola koristna, saj bodo stroški vezani na morebitno povišanje cen pločevinaste embalaže ter skorajšnji monopolni položaj dobavitelja manjši od trenutnih sredstev vezanih v velikih zalogah materiala. Podjetje lahko računa tudi na povečanje prihodkov iz naslova oddajanja skladišč (najemnina), saj je glede na privlačno lokacijo zanimanje za najem skladiščnih prostorov veliko. Uvedbo sistema JIT nabave pomeni opustitev izvajanja vhodne kontrole ter zmanjšanje stroškov povezanih z njo, kajti izvajanje kontrole kakovosti prevzame dobavitelj. S prihodkom z oddajo skladiščnih prostorov ter zmanjšanje stroškov vhodne kontrole bi pokrili morebitno (napovedano) povišanje cen s strani dobavitelja na račun uvedbe JIT sistema.

38

6 POVZETEK V diplomskem delu sem analizirali možnosti uvedbe just in time (ravno ob pravem času) nabave v proizvodno podjetje Delamaris d.d. Izola. Sistem nabave just in time pomeni nabavljanje ravno pravih količin materiala na ravno pravo mesto ob ravno pravem času, da bi lahko izdelali ravno pravo količino izdelkov. ABC analiza je pokazala, da je pločevinasta embalaža primeren material za izvajanje JIT nabave, po oceni dobaviteljev se je izkazala Dobaviteljev X iz Španije ustreznejši od ostalih dobaviteljev za JIT nabavo. Pred uvedbo novega sistema je potrebno v podjetju izvesti določene aktivnosti vezane na usposabljanje zaposlenih, urediti odnos z izbranim dobaviteljem ter pridobiti podporo sindikatov. KLJUČNE BESEDE: nabavna funkcija, oblike sistemov naročanja, JIT nabava, dobavitelji, ABC analiza zalog, krmilni program. ABSTRACT In diploma we have analysed the possibility of providing JIT purchasing to production company Delamaris d.d. Izola. JIT purchasing is purchase of deliver materials in amount, time and place needed to produce demand amount of products. ABC analysis of stocks has been showed that tin package is suitable for JIT purchasing and supplier X from Spain has been most convenient for this type of purchasing. Before system introduction, the company has make some preliminary activities as employees qualification, arranging relationships with suppliers and gaining support of syndicates. KEY WORDS: purchasing functions, shapes purchasing, JIT purchasing, supplier, ABC analysis of stocks, control programme

39

7 SEZNAM LITERATURE

1. Ansari, Abdolhossein in Modarress, B. 1990. Just in time Purchasing. New York: The Free Press: Macmillan.

2. Gade Iars Erik in Hakansson Hakan.1993. Profesioonal Purchasing. London: Routledge. 123.

3. Grout, John R. 1999. A Model of Supplier Responses to Just-In-Time Delivery Requirements. Group Decision and Negotiation 8, 139–156.

4. Heizer Jay, Render Barry. 1993. Production and operations management: strategic and tactical decisions. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 565

5. Jakomin, Igor in VESELKO, Gregor. 2004. Koncept "just in time" je za sproščanje zalog in materiala. Logistika & transport 2, 6-9.

6. Kavčič, Bogdan. 2002. Upravljanje proizvodnje. Novo Mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje.

7. Kotnik, Drago. 1990. Nabavna politika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 27. 8. Lysons, Kenneth. 2002. Purchasing and Supply Chain Management. Harlow:

Prentice Hall. 9. Marovt, Matjaž. 1998. Kakovost: Upravljanje v dobaviteljskih verigah.

Gospodarski vestnik 9 ─ Logistika in transport: 106 10. Miller, Pam Anders in Kelle, Peter. 1998. Quantitative support for buyer-supplier

negotiation in just-in-time purchasing. International Journal of Purchasing and Materials Management Spring 34(2), 25-30.

11. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 20.

12. Pučko, Danijel in Rozman, Rudi. 2001. Ekonomika in organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 30.

13. Pučko, Danijel. 2001. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 335.

14. Romar, David. 2002. The various of purchaning in the partnership strategies Periodica Polytechnica Ser. Transp. Eng. 30(1–2), 111–120.

15. Scheuing, Eberhard. 1989. Purchasing management. London: Preintice/Hall International. 133.

16. Waters-Fuller, Niall.1995. Just-in-time purchasing and supply: a review of the literature. International Journal of Operations & Production Management 15(9), 220-236.

17. Weele, Arjan J. 1998. Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 406. 18. Završnik, Bruno. 1998. The importance of selection and evaluation of the supplier

in purchasing management. Management (Split) 3(2), 59-74. 19. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV

Izobraževanje. 20. Završnik, Bruno. 2005. Nabava – zapiski predavanj. Maribor: EPF. 21. Žižmond, Egon. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

40

SEZNAM VIROV

1. Internetna stran podjetja Delamaris d.d. Izola (http://www.delamaris.si) 2. Interno podatki o dobaviteljih podjetja Delamaris d.d. Izola. d.d. 3. Internetna stran Google Earth (http://www.google.com)

SEZNAM PRILOG

PRILOGA 1: Proces nabave in logistike v podjetju Delamaris d.d. Izola PRILOGA 2: Diagram poteka procesa (aktivnost, odgovoren, sodeluje, informiran, dokument /zapis)

1

PRILOGA 1: Proces nabave in logistike v podjetju DELAMARIS d.d. IZOLA Osnovni proces PROCES NABAVA IN LOGISTIKA Podporni proces

Namen procesa Doseganje strateških ciljev podjetja na področju nabave

SKRBNIK NABAVNIK

ZAČETEK PROCESA KONEC PROCESA • Budget • Zahteva za nabavo (povpraševanje, nov

izdelek - projekt, zamenjava dobavitelja, sprememba)

• Realizacija, Budgeta • Potrjen dobavitelj • Izbor dobavitelja • Potrjen prvi vzorec • Ocene dobaviteljev

1 VHODI V PROCES IZHODI PROCESA Budget-cilji nabave Povpraševanje Projekti Analiza stroškov nabave

Ponudba Potrjen nov dobavitelj Osvojen nov izdelek Pogodba z dobaviteljem Vnos podatkov dobavitelja v info. sistem Definirani vsi nabavni pogoji za izdelek in

vneseni podatki v inf. sistem Ocena dobavitelja ter korektivni ukrepi

2 DOBAVITELJI ODJEMALCI • Vodstvo • Razvoj in tehnologija • Logistika • Dobavitelji in kooperanti

• Vodstvo • Razvoj in tehnologija • Logistika • Kakovost • Dobavitelji in kooperanti

3 ZAHTEVE ZA DOBAVITELJE ZAHTEVE ODJEMALCEV Jasne in realne zahteve za Nabavo

• Realizacija planov in ciljev nabave • Doseganje zahtevanih kriterijev • Partnerski odnos

4 KONTROLNE TOČKE ODGOVOREN 1. Doseganje zastavljenih ciljev nabave. Logist 2. Ustreznost potrjenih/izbranih dobaviteljev – presoje dobaviteljev. Nabavnik 3. Realiziran postopek potrditve prvih vzorcev za razvojni projekt/spremembo

Nabavnik

4. Ocene dobaviteljev Nabavnik KAZALNIKI

SPOSOBNOSTI PROCESA

Stroški nabave planirano/realizirano Število sistemskih dobaviteljev Kakovost dobav –struktura ocen dob. Število dobaviteljev Število razvojnih dobaviteljev

POTREBNI VIRI ZAHTEVE PROCESA kadri Usposobljeni, komunikativni, samoiniciativni, disciplinirani

2

8. Zahteve za nabavo

2. Letni plan nabave-

aktivnosti za dosego ciljev

13. Vnos podatkov nabave v Phanteon

9.Povpraševanje dobaviteljem

10.Ponudbe

4. Letna napoved potreb

dobaviteljem

18. Poročanje

7. Proces razvoja

1.Proces stateškega planiranja

11. Izbira dobavitelja

12.Izbira surovin

14. Potrditev prvih vzorcev

17. Ocenjevanje dobaviteljev

15. Nabava materialov in

surovin

16. Količ. in kak. prevzem

blaga

3.Pregled in potrditev

5. Spremljanje

in analiziranje

6.Plan korektivnih

ukrepov

PRILOGA 2: DIAGRAM POTEKA PROCESA (aktivnost, odgovoren, sodeluje, informiran, dokument /zapis)

Naloga O S I Dokument/Zapis 1 Proces strateškega planiranja

Gl.dir VP N

Budget, cilji nabave 2 Izdelava letnega plana

nabave-plan aktivnosti za dosego ciljev (znižanje stroškov, zmanjšanje št.dobaviteljev, plan presoj)

NL N Q RT

VP

Plan nabave CIP - budget

3 Pregled in potrditev plana nabave

VP NL

N Plan nabave CIP - budget 4 Posredovanje napovedi letnih potreb dobaviteljem-zagotovitev kapacitet

N NL Letna napoved

5 Spremljanje rezultatov procesa nabave in analiziranje vzrokov za neskladnsoti

N NL D Q RT VP

Pregled potrjenih 1.vzorcev Realizacija nabave Točnost dobav Ocena dobavitelja Pregled reklamacij 6 Plan korektivnih ukrepov

za odpravo neskladnosti

N NL D Q RT VP

VL

Plan akcij

7 Proces razvoja RT VP NL N Proces – 4

8 Zahteve za nabavo - povpraševanje za surovine, lanisranje dokumentacije za proizvod

RT VP NL N Povpraševanje Risbe, standardi Proces – 4

9 Pošiljanje povpraševanj potencialnim dobaviteljem

N RT, VP

D Povpraševanje standardi 10 Ponudbe dobaviteljv D N RT,

VP Ponudba

11 Izbira dobavitelja N RT Q

NL Samoocena dobavitelja Presoj a dobavitelja

12 Izbira surovin N RT, VP Q NL

NL

Izbira dobavitelja Pogodba SDP, TDP Naročilo 1.vzorcev 13 Vnos podatkov nabave v Phanteon - podatki o dobavitelju, podatki o artiklu

N RT Q NL

Podatki dobavitelja in podatki artikla Phanteon

14 Proces potrjevanja prvih vzorcev skladno z

N VK RT

D

Poročila 15 Nabava materialov in surovin

NL NL Naročila 16 Količinski in kakovostni prevzem

Skl. VK

NL NL Prevzemni list Reklamacijski zapisnik 17 Ocenjevanje dobaviteljev N Q RT

NL D Ocena dobav.-Phanteon

18 Poročanje – tedensko, mesečno in za vodstveni pregled

N NL

Poročilo real. nab./TE Poročilo real.nabave/M Poročilo nabave za vodstveni pregled

Legenda: O- odgovoren; S – sodeluje; I – informiran Gl.dir. – glavni direktor;VP vodja proizvodnje RT – razvoj in tehnologija; N- nabava

NL – nabavna logistika;Q – kakovost VK – vhodna kon trola;Skl. – skladišče D - dobavitelj

Vir: Interni podatki podjetja Delamaris d.d. Izola