„upravljanje kvalitetom i kontroling kao čimbenici uspjeha...
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE, VARAŽDIN
Roman Lacković
„Upravljanje kvalitetom i kontroling kao
čimbenici uspjeha proizvodnog poduzeća
prehrambene industrije“
MAGISTARSKI RAD
Varaždin, svibanj 2008.
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE, VARAŽDIN
Roman Lacković
Poslijediplomski studij
Smjer: Menadžment poslovnih sustava
Br. indeksa: P - M - 106/2004
„Upravljanje kvalitetom i kontroling kao
čimbenici uspjeha proizvodnog poduzeća
prehrambene industrije“
MAGISTARSKI RAD
Mentor: Prof. dr. sc. M. Cingula
Varaždin, svibanj 2008.
PODACI O MAGISTARSKOM RADU
I. A u t o r
Ime i prezime Roman Lacković
Datum i mjesto rođenja 11. ožujak 1980., Varaždin
Naziv fakulteta i datum diplomiranjaEkonomski fakultet u Zagrebu, 14. listopad 2002. godine
Sadašnje zaposlenje PBZ stambena štedionica, Financijski analitičar
II. Magistarski rad
NaslovUpravljanje kvalitetom i kontroling kao čimbenici uspjeha proizvodnog poduzeća prehrambene industrije
Broj stranica, tablica, grafikona, bibliografskih podataka
205 stranica, 48 tablica, 28 slika, 146 bibliografskih podataka
Znanstveno područje, smjer i disciplina iz koje je postignut akademski stupanj
Područje društvenih znanosti, polje informacijskih znanosti
Mentor ili voditelj rada prof. dr. sc. Marijan Cingula
Fakultet na kojem je rad obranjenFakultet organizacije i informatike, Varaždin
Oznaka i redni broj rada Redni broj: 258
III. Ocjena i obrana
Datum prihvaćanja teme od Fakultetskog vijeća
02. listopad 2007.
Datum predaje rada 06. svibanj 2008.Datum sjednice Fakultetskog vijeća na kojoj je prihvaćena pozitivna ocjena rada
02. listopad 2007.
Sastav povjerenstva koje je rad ocijeniloProf. dr.sc. Zdravko Krakar, predsjednikProf. dr.sc. Marijan Cingula, članProf. dr.sc. Stjepan Dvorski, član
Datum obrane rada 17. listopad 2008.
Sastav povjerenstva pred kojim je rad obranjen
Prof. dr.sc. Zdravko Krakar, predsjednikProf. dr.sc. Marijan Cingula, članProf. dr.sc. Božidar Kliček, član
Datum promocije
Predgovor
Odabir teme ovog magistarskog rada proizašao je iz uočavanja potrebe prikaza i
tumačenja nepoznanica vezanih uz upravljanje kvalitetom u proizvodnim poduzećima iz
prehrambene industrije, kao i suvremenoj menadžerskoj tehnici kontrolinga, koja je
nedovoljna zastupljena u hrvatskim poduzećima, a u suvremenim uvjetima poslovanja rastuće
kompleksnosti i dinamike javlja se sve veća potreba za njome, kao stručnom podrškom
menadžmentu. Upravljanje kvalitetom je proces koji prepoznaje i upravlja aktivnostima
potrebnima da se dostignu ciljevi kvalitete jedne organizacije, primjenom triju upraviteljskih
procesa: planiranja, kontrole i poboljšanja, koji su međusobno povezani. Kontroling pomoću
svojih principa koordinacije i integracije te korištenjem različitih instrumenata operativnog i
strategijskog upravljanja pomaže menadžmentu u prilagođavanju unutarnjim i vanjskim
promjenama. U današnjim uvjetima poslovanja kontroling, kao filozofija razmišljanja i
poslovanja, postaje praktički neizbježan dio u poslovanju pojedinog poduzeća. Pogotovo mu
se pridaje pažnja u dinamičkim granama gdje su stalne i nagle razvojne promjene, u kojima je
skraćen životni vijek proizvoda te su velike tehnološke promjene. Kontroling je u poduzeća
donio novi način razmišljanja i poslovanja, koji je sve sudionike stavio u prepoznatljivu
ulogu: svatko se mora dokazivati radnim učincima ali i opravdati ostvarene troškove.
Isto tako, u radu se prikazuje upotreba informacijsko – komunikacijske tehnologije na
poslovanje proizvodnog poduzeća prehrambene industrije, jer je ulaganje u modernu
tehnologiju snažan preduvjet ne razvoju nego samom opstanku poduzeća na tržištu. Danas je
poslovno okruženje nesigurno te se tvrtke sučeljavaju s naglim i neočekivanim promjenama.
Nove promjene na strani potrošača javljaju se svakodnevno, tržišta postaju sve zahtjevnija, a
samim time naravno da je i konkurencija sve jača. Istovremeno, dolazi do ubrzanja razvojnih
ciklusa, tehnologija se sve brže razvija i mijenja, omogućavajući radikalno ubrzanje
proizvodnih i poslovnih procesa, izradu proizvoda izvrsne kvalitete, maksimalno eliminiranje
svih vidova rasipanja resursa i uvođenja fleksibilnosti, tako da je moguće osiguravati izradu
različitih proizvoda prema individualnim željama i potrebama potrošača.
Autor zahvaljuje svima koji su pomogli u realizaciji ovog rada, a posebice profesoru
Marijanu Cinguli kao mentoru, na poticanju, korisnim sugestijama i vođenju u izradi ovog
rada.
Sadržaj
Predgovor ................................................................................................................................. IV
Uvod ........................................................................................................................................... 1
1. Općenito o radu ....................................................................................................................... 3
1.1. Problem istraživanja ......................................................................................................... 3
1.2. Ciljevi istraživanja ........................................................................................................... 4
1.3. Hipoteze istraživanja ........................................................................................................ 5
1.4. Znanstvena i društvena opravdanost istraživanja ............................................................. 8
1.5. Metodologija istraživanja ................................................................................................. 9
2. Prikaz odabranog poduzeća .................................................................................................. 11
2.1. Općenito ......................................................................................................................... 11
2.2. Povijesni pregled ........................................................................................................... 14
2.3. Matične farme kokoši nesilica, valionice i farme za uzgoj brojlera .............................. 15
2.4. Proizvodni i poslovni objekti klaonice i prerade mesa .................................................. 16
2.5. Tvornica stočne hrane .................................................................................................... 17
2.6. Veterinarska služba i laboratorij .................................................................................... 18
2.7. Konkurentska sposobnost odabranog poduzeća ............................................................ 18
2.7.1. Razvoj konkurentskog položaja odabranog poduzeća ............................................ 20
2.7.2. Integrirani sustav proizvodnje kao konkurentska prednost ..................................... 21
2.8. Strategija diferencijacije u odabranom poduzeću .......................................................... 23
2.8.1. Razlika u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa ............................................ 23
2.8.2. Razlika u dostignutom tehnološkom razvitku ....................................................... 24
2.8.3. Razlike u proizvodnim aktivnostima koje utječu na izgled proizvoda ................... 24
2.8.4. Razlike u sustavu distribucije ............................................................................... 25
2.8.5. Razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima ................................................... 25
2.9. Politika kvalitete odabranog poduzeća .......................................................................... 26
3. Analiza postojećeg stanja odabranog poduzeća .................................................................... 27
3.1. Prikaz odabranog poduzeća pomoću SWOT analize ..................................................... 27
3.1.1. Općenito o SWOT analizi ....................................................................................... 27
3.1.2. SWOT analiza odabranog poduzeća ....................................................................... 30
3.2. Definiranje misije i vizije ............................................................................................... 35
3.2.1. Misija odabranog poduzeća .................................................................................... 35
3.2.2. Vizija odabranog poduzeća ..................................................................................... 36
3.3. Upravljanje ljudskim potencijalima u odabranom poduzeću ......................................... 38
3.4. Upravljanje znanjem ...................................................................................................... 42
3.4.1. Definicija znanja ..................................................................................................... 42
3.4.2. Područja upravljanja znanjem ................................................................................. 45
3.4.3. Vrste organizacijskog znanja .................................................................................. 47
3.4.4. Organizacijsko znanje u odabranom poduzeću ...................................................... 49
3.5. Organizacijska kultura ................................................................................................... 49
3.5.1. Pojam organizacijske kulture .................................................................................. 49
3.5.2. Simboli organizacijske kulture odabranog poduzeća .............................................. 51
4. Kontroling ............................................................................................................................. 55
4.1. Općenito o kontrolingu .................................................................................................. 55
4.2. Koncepcije kontrolinga .................................................................................................. 57
4.3. Planiranje kao dio kontrolinga ....................................................................................... 59
4.3.1. Strategijsko planiranje u odabranom poduzeću ...................................................... 60
4.3.2. Taktičko i operativno planiranje u odabranom poduzeću ....................................... 65
4.4. Kontrola u odabranom poduzeću .................................................................................. 69
4.4.1. Kontrola ostvarene prodaje i prihoda ...................................................................... 71
4.4.2. Kontrola proizvodnje i tehnoloških normativa ....................................................... 71
4.4.3. Kontrola troškova .................................................................................................... 72
4.5. Nedostaci i mogućnosti unapređenja kontrolinga u odabranom poduzeću ................... 74
5. Upravljanje kvalitetom .......................................................................................................... 76
5.1. Razvoj upravljanja kvalitetom ....................................................................................... 77
5.2. Definicija i elementi kvalitete ........................................................................................ 80
5.3. Osobine upravljanja kvalitetom ..................................................................................... 87
5.3.1. Dimenzije kvalitete ................................................................................................ 89
5.3.2. Uloga vodstva u upravljanju kvalitetom ................................................................. 91
5.3.3. Politika kvalitete odabranog poduzeća ................................................................... 91
5.4. Sustavi upravljanja kvalitetom u odabranom poduzeću ................................................ 92
5.4.1. Sustav ISO 9000 ...................................................................................................... 92
5.4.2. Sustav HACCP ...................................................................................................... 101
5.4.3. Standardni sanitacijski operativni postupci (SSOP) ............................................. 102
5.4.4. IFS certifikat ......................................................................................................... 103
5.5. Troškovi kvalitete ........................................................................................................ 105
5.5.1. Troškovi prevencije ............................................................................................... 109
5.5.2. Troškovi procjenjivanja ........................................................................................ 109
5.5.3. Troškovi loše kvalitete .......................................................................................... 109
5.6. Parametri kvalitete koji se analiziraju u proizvodnji odabranog poduzeća ................. 110
5.6.1. Parametri kvalitete u matičnoj proizvodnji ........................................................... 110
5.6.2. Parametri kvalitete u valionici .............................................................................. 112
5.6.3. Parametri kvalitete u tovu brojlera ........................................................................ 113
5.6.4. Parametri kvalitete u pogonima Industrije mesa ................................................... 114
6. ICT kao potpora sustavima kvalitete .................................................................................. 118
6.1.1. Poboljšanje kvalitete poslovnih procesa ............................................................... 120
6.1.2. Utjecaj ICT-a na snage konkurentske prednosti ................................................... 121
6.1.3. Utjecaj ICT-a na poslovanje i njezina strateška važnost ....................................... 123
6.2. Informacijski sustav ..................................................................................................... 126
6.2.1. Pojam informacijskog sustava .............................................................................. 126
6.2.2. Cilj i zadaci informacijskog sustava ..................................................................... 127
6.2.3. Potrebne, tražene i ponuđene informacije ............................................................. 129
6.3. Sustav informiranja u odabranom poduzeću ................................................................ 132
6.4. ICT u proizvodnom procesu odabranog poduzeća ...................................................... 135
6.4.1. Upotreba ICT-a u proizvodnji stočne hrane .......................................................... 137
6.4.2. Upotreba ICT-a u pakiranju proizvoda na podložak ............................................. 139
6.4.3. Upotreba ICT-a u proizvodnji prerađevina ........................................................... 140
7. Utjecaj upravljanja kvalitetom i kontrolinga na efikasnost odabranog poduzeća i uloga ICT-
a ............................................................................................................................................... 142
7.1. Pokazatelji poslovanja u odabranom poduzeću i dokaz hipoteze 1 ............................. 142
7.1.1. Pokazatelji zaduženosti ......................................................................................... 142
7.1.2. Pokazatelji likvidnosti ........................................................................................... 144
7.1.3. Pokazatelji profitabilnosti ..................................................................................... 146
7.1.4. Pokazatelji aktivnosti ............................................................................................ 149
7.1.5. Pokazatelji ekonomičnosti .................................................................................... 149
7.1.6. Neto dobit odabranog poduzeća ............................................................................ 150
7.1.7. Dokaz hipoteze 1 ................................................................................................... 151
7.2. Analiza pokazatelja kvalitete u odabranom poduzeću i dokaz hipoteze 2 ................... 156
7.2.1. Tehnološki normativi u matičnoj proizvodnji ....................................................... 156
7.2.2. Tehnološki normativi u valionici brojlera ............................................................. 161
7.2.3. Tehnološki normativi u tovu brojlera .................................................................... 163
7.2.4. Tehnološki normativi u pogonima Industrije mesa ............................................... 166
7.2.5. Nagrada za kvalitetu brojlera ................................................................................ 173
7.2.6. Prikaz direktnih troškova po jedinici proizvoda .................................................. 174
7.2.7. Dokaz hipoteze 2 ................................................................................................... 175
Zaključak ............................................................................................................................... 178
Literatura ................................................................................................................................ 180
Uvod
U vremenu drastičnih promjena, budućnost nasljeđuju oni koji uče. Oni koji
misle da su sve naučili osposobljeni su da žive u svijetu koji više ne postoji.
Eric Hoffer
U današnjem svijetu bespoštedne konkurencije svaka stagnacija u razvoju pojedinog
poduzeća je prvi korak prema likvidaciji tog poduzeća. Cilj svakog poduzeća je preko
instrumenata upravljanja osigurati stalan rast i razvoj, te povećanje vrijednosti poduzeća. Pri
ostvarenju ovog cilja poduzeće mora zadovoljiti očekivanja različitih interesnih grupa kao što
su vlasnici poduzeća, menadžment, zaposlenici, dobavljači, potrošači, vladine institucije i
društvo u cjelini. Ova očekivanja mogu biti financijske i nefinancijske naravi i pri upravljanju
poduzećem, odnosno donošenju odluka važnih za poslovanje poduzeća u obzir je potrebno
uzeti i jedna i druga.
Konkurencija i sve bolja informiranost kupaca prisiljavaju poduzeća na značajnu
promjenu strateškog promišljanja. Poduzeća koja žele izgraditi konkurentsku sposobnost na
sadašnjim i budućim tržištima moraju promijeniti način razmišljanja koji je na poduzeće
gledao kao na izdvojeni sustav koji se treba pozicionirati na tržištu što je bolje moguće. U
današnjoj poslovnoj okolini na poduzeće je potrebno gledati kao na otvoreni dinamički sustav
koji je u neprestanoj interakciji sa svojom okolinom i čiji lanac vrijednosti je samo jedan dio
ukupnog lanca vrijednosti u kojem sudjeluju i dobavljači i kupci poduzeća. Tehnološki razvoj,
stalno nova tehnološka i znanstvena otkrića i njihova neposredna primjena i ugradnja u
proizvode, usluge, organizaciju i način upravljanja te sam način života, uvjetuju da
permanentna promjena i kreiranje novog postaju jedini mogući način egzistencije
organizacije.
Gospodarsko okruženje u kojem se hrvatske tvrtke nalaze pretpostavlja promjenu
modela upravljanja i rukovođenja u maniri poslovanja u okruženju promjena. Najvećim
dijelom to znači promjene u smislu prilagodbe strategije razvoja i reforme u poslovanju koje
1
trebaju osigurati rast globalnog poslovanja, otvoriti nova radna mjesta, kreativno odgovarati
na zahtjeve tržišta.
Rast i razvoj poduzeća uvelike je određen sve većim zahtjevima modernog
potrošačkog društva. Pitanje opstanka usmjerava se prema visoko industrijaliziranoj
proizvodnji, ubrzanom razvoju novih proizvoda i sve strožim regulativama zaštite potrošača.
Snažan tehnološki rast i razvoj, brzina primjene novih dostignuća, porast kompleksnosti
poslovanja, nužnost prilagođavanja i planiranja samo su neke od karakteristika bespoštedne
borbe za konkurentnost. Turbulentnost okoline dovela je do neučinkovitosti tradicionalnih
instrumenata strateške analize kao i ograničenosti primjene nekih pristupa znanosti. „Voće na
niskim granama je ubrano“ te se nove smjernice u razvoju strategije koncentriraju na
pronalaženje novih izvora konkurentske prednosti. Svaka se strategija temelji na izgradnji i
održavanju konkurentske prednosti. Poduzeće može dugoročno kontrolirati svoje suparnike iz
industrije samo ako uspije ostvariti održivu konkurentsku prednost.
2
1. Općenito o radu
1.1.Problem istraživanja
Peradarska industrija u Hrvatskoj je dosta razvijena, o čemu govori i podatak o
prosječnoj potrošnji pilećeg mesa po glavi stanovnika, po čemu je Hrvatska praktički u
prosjeku razvijenih zapadnoeuropskih zemalja. Ulaskom u Europsku uniju, javit će se znatno
snažnija konkurencija vodećih proizvođača pilećeg mesa u Europi (Francuska, Italija,
Nizozemska). Zbog toga odabrano poduzeće kao lider na domaćem tržištu mora poduzeti
znatne napore kako bi zadržala trenutnu poziciju na domaćem tržištu a također i proširila
prisutnost u zemljama EU gdje već posluje a također i osvojila nova tržišta gdje još ne
egzistira. Iz toga razloga mora poboljšati i unaprijediti poslovne procese, a isto tako i sustav
kontrole, kako bi se broj i mogućnost pogrešaka svela na najmanju mjeru. Također, potrebno
je proizvoditi proizvode visoke kvalitete, uz što je moguće manje troškove.
Kontroling kao menadžerska funkcija koja uvelike utječe na uspjeh poduzeća još nije
dovoljno razvijen u Hrvatskoj, nego se tek počeo primjenjivati. Poduzeće mora dobro
isplanirati određeno razdoblje poslovanja, postaviti ciljeve na strateškoj, taktičkoj i
operativnoj razini te isto tako jasno definirati misiju i viziju. Isto tako, mora imati dobro
razrađen sustav kontrole, koji će omogućiti promptno detektiranje kritičnih točaka i njihovo
eliminiranje, u svrhu poboljšanja poslovnog procesa.
Vrhunska kvaliteta proizvoda te stalne inovacije i praćenje svjetskih trendova je
praktički jedina mogućnost opstanka odabranog poduzeća na tržištu, naročito ulaskom
Hrvatske u Europsku uniju, jer će se znatno povećati konkurencija te će se morati uložiti
znatni napori da se opstane na tom tržištu. Također, za proboj na zapadnoeuropsko tržište je
također neophodna vrhunska kvaliteta proizvoda, pogotovo u zemljama sa jakom
peradarskom tradicijom (Francuska, Italija, Nizozemska). Iz toga razloga, upravljanju
kvalitetom proizvoda mora se posvetiti najveća moguća pozornost.
U taj segment ulazi i pitanje informacijske tehnologije, kojom je moguće pratiti
rezultate poslovnog sustava, omogućiti izradu brojnih izvještaja, praćenje podataka i
pravovremeno uočavanje i otklanjanje problema, te na taj način utjecati na rezultat
3
poslovanja. Također, u ovaj segment ulazi i povezanost sa upravljanjem vremenom i ljudskim
resursima.
Dakle, problem istraživanja se ukratko može opisati sljedećim rečenicama:
Sve snažnija konkurencija snažno utječe na peradarsku proizvodnju u Hrvatskoj, koja
trenutno ima kapacitete za zadovoljavanje cjelokupnog domaćeg tržišta sa mogućnošću
izvoza. Kvaliteta proizvoda biti će ključan čimbenik u održavanju postojećeg liderskog
položaja odabranog poduzeća u peradarskoj proizvodnji. Za ostvarivanje željene visoke razine
kvalitete proizvoda, neophodna je stroga kontrola svih poslovnih procesa, jer za pogreške u
prehrambenoj industriji nema prostora, jer tržište to strogo kažnjava. Naravno, za sve te
aktivnosti ključno će biti korištenje informatičke tehnologije, kao čimbenika potpore
provođenja svih procesa i aktivnosti.
1.2.Ciljevi istraživanja
Postoji nekoliko ciljeva istraživanja u ovom radu, a oni se mogu navesti sljedećim
rečenicama:
stvoriti prostor za nove dimenzije (teorijske i praktične) u vezi upravljanja kvalitetom
proizvoda, ističući važnost kvalitete kao čimbenika opstanka na zahtjevnom tržištu
opisati organizaciju i poslovne procese, definirati postupke za kontinuirano
poboljšanje u svim segmentima korištenjem tehnika kontrolinga
definirati utjecaj ICT-a na razinu kvalitete proizvoda kao i na sustav kontrole
poslovnih procesa
Generalni cilj je prikazati utjecaj sustava upravljanja kvalitetom i tehnike
kontrolinga, potpomognutih informatičkom tehnologijom, na poslovne učinke
proizvodnog poduzeća.
4
1.3.Hipoteze istraživanja
Hipoteza 1:
Suvremene menadžerske funkcije upravljanja kvalitetom i kontroling
povećavaju uspjeh poslovanja.
Visoko kvalitetni proizvodi su uspješni proizvodi, koji su proizvedeni u traženoj
kvaliteti, na vrijeme i unutar određene troškovne dimenzije. Visoka razina kvalitete proizvoda
iskazuje se kroz broj pritužbi (reklamacija) s tržišta, odnosno sa brojem povrata. Što je ta
brojka manja, znači da proizvodi zadovoljavaju očekivanja kupaca, kao i postavljene norme
kvalitete. Također, kvaliteta proizvoda može se mjeriti i sa ostvarenim rezultatima na
različitim sajmovima, gdje se ti proizvodi uspoređuju sa proizvodima konkurencije. Važno je
prepoznati aktivnosti koje utječu na kvalitetu proizvoda, kako bi se one mogle planirati i kako
bi se moglo odrediti njihove nositelje. Visoka razina kvalitete prehrambenih proizvoda
omogućuje postizanje boljih cijena na tržištu, jer je ta kvaliteta prepoznata od strane
potrošača, koji su sve više svjesni činjenice da je zdrava i kvalitetna prehrana veoma važna za
zdravlje. Kvaliteta je jedan od ključnih čimbenika koji omogućuju odabranom poduzeću
liderski položaj na hrvatskom tržištu, a ona predstavlja i snažno „oružje“ kojim će se
omogućiti ravnopravno nadmetanje sa nadolazećom konkurencijom iz zemalja Europske
unije, koja će nesumnjivo biti snažan izazov za poduzeće. Ostvarivanjem povoljnih tržišnih
cijena, omogućuje se ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata (dobit), koji su nužni za daljnju
modernizaciju i osuvremenjivanje proizvodnih pogona i strojeva.
Također, visoka razina kvalitete proizvoda utječe i na procese u organizaciji. Tako se
u odabranom poduzeću kvaliteti pridaje maksimalna pažnja, pa se tako stalno razvijaju i
unapređuju postupci praćenja kvalitete, kroz razvoj određenih timova za kvalitetu, koji imaju
brojne sastanke i koordinacije, na kojima se dogovaraju postupci za unapređenje kvalitete,
primjenom najnovijih spoznaja i dostignuća iz svijeta.
Iz godine u godinu odabrano poduzeće ostvaruje visoku razinu investicija u nove
proizvodne objekte (izgradnja novih i rekonstrukcija postojećih farmi, izgradnja nove tvornice
stočne hrane, kupnja proizvodnih pogona u Srbiji, planiranje izgradnje farmi i proizvodnih
pogona u Bosni i Hercegovini itd.), šireći svoje djelovanje na nova tržišta te razvijanjem
novih proizvoda, jer to je jedini način opstanka poduzeća u snažnoj konkurenciji koja vlada u
5
prehrambenoj industriji. Zbog toga briga o kvaliteti proizvoda mora biti maksimalna i u njoj
nisu dopušteni kompromisi i pogreške, jer se oni plaćaju previsokom cijenom na tržištu.
Tehnika kontrolinga se u odabranom poduzeću koristi nekoliko godina, ali je problem
u tome što nije dovoljna razvijena, nego koristi samo manji dio svojih mogućnosti. Njome se
omogućuje kvalitetnije planiranje poslovnih procesa, što je u odabranom poduzeću iznimno
značajno, budući da proizvodni proces traje 32 tjedna, tako da je potrebno imati mnogo
kvalitetnih informacija za dobro planiranje. Isto tako, kontrola ostvarene proizvodnje, prodaje,
prihoda, troškova i ostalih aktivnosti znatno je bolja primjenom tehnika kontrolinga, a
naravno da je od izuzetne važnosti i potpora informatičke tehnologije, pomoću koje se
prikupljaju točne informacije i omogućuje se kvalitetna kontrola. Isto tako, poboljšan je i
sustav informiranja unutar poduzeća, tako da svi uključeni u pojedine poslovne procese imaju
uvid u informacije koje su nužne za njihovo područje. Tehnika kontrolinga u odabranom
poduzeću ima još mnogo prostora za napredovanje, jer kao što je spomenuto, koristi se manji
dio njezinih mogućnosti, što ostavlja prostora za još bolje rezultate.
Uspjeh poslovanja poslovnog sustava mjeri se financijskim pokazateljima i
pokazateljima profitabilnosti utvrđenim na temelju bilance i računa dobiti i gubitka:
Financijski pokazatelji:
1. Koeficijent tekuće likvidnosti (kratkotrajna imovina / kratkoročne obveze). Ako je
pokazatelj manji od 2,0 likvidnost može biti upitna, a ako je manji od 1,0 javlja se
nesposobnost plaćanja.
2. Koeficijent financijske stabilnosti (dugotrajna imovina / (kapital + dugoročne
obveze)). Ukazuje na nepokrivenost dugotrajne imovine dugoročnim izvorima.
3. Koeficijent zaduženosti (ukupne obveze / ukupna aktiva). Pokazuje koliko se ukupne
imovine poduzeća financira iz tuđih, odnosno vlastitih izvora. Što je pokazatelj veći,
to je veći rizik ulaganja u poduzeće.
4. Koeficijent obrtaja (ukupni prihodi / ukupna aktiva). Ukazuje na učinkovitost
upravljanja poduzećem. Što je koeficijent veći, to je veća aktivnost poduzeća.
5. Ekonomičnost poslovanja (ukupni prihod / ukupni troškovi). Ekonomičnost predstavlja
odnos prihoda i rashoda. Pokazuje koliko je prihoda ostvareno po jedinici rashoda.
Pokazatelj manji od 1,0 ukazuje na neekonomičnost poslovanja, odnosno gubitak.
6. Proizvodnost poslovanja (ukupni prihod / broj radnika). Pokazuje iznos ukupnog
prihoda po radniku.
6
Pokazatelji profitabilnosti:
1. Bruto profitna marža (bruto dobit / ukupni prihod)*100. Pokazuje veličinu ostvarene
dobiti u odnosu na ukupan prihod.
2. Neto profitna marža (neto dobit / ukupni prihod)*100. Pokazuje kolika se stopa neto
dobiti ostvaruje na jednu kunu prodaje.
3. Profitabilnost ukupne imovine ROA (neto dobit / ukupna imovina)*100. Ukazuje na to
koliko je poduzeće i njegov menadžment racionalno koristilo postojeće resurse
(sposobnost ostvarivanja zarade).
4. Profit po zaposlenom (dobit tekuće godine / prosječan broj zaposlenih).
Hipoteza 2:
ICT služi kao potpora razvoja sustava upravljanja kvalitetom i funkciji
kontrolinga u proizvodnom poduzeću prehrambene industrije.
Ova hipoteza podrazumijeva prethodno definiranje pojmova informacijsko –
komunikacijske tehnologije (ICT) i razinu njezine primjene u proizvodnom poduzeću u
prehrambenoj industriji. Osim upravljanja i primjene znanja iz složenog područja
menadžmenta i upravljanja postojećim iskustvenim znanjem pojedinaca, pokazat će se značaj
primjene informacijsko – komunikacijske tehnologije u prehrambenoj industriji.
Kod funkcije kontrolinga, potrebno je istaknuti problematiku planiranja proizvodnje i
potrebe sirovina i materijala za tu proizvodnju u odabranom poduzeću, zbog činjenice da sam
proizvodni proces traje 32 tjedna, tako da je potrebno za dosta dugo vremensko razdoblje
unaprijed precizno isplanirati potrebe prodaje i proizvodnje, kako bi se dobila optimalna
proizvodnja bez gomilanja nepotrebnih i skupih zaliha. Informatička tehnologija omogućuje
dobivanje kvalitetnih informacija o ostvarenoj prodaji u nekom razdoblju te usporedbe drugih
parametara koji su važni za planiranje, na temelju čega se onda planira razina prodaje u
nadolazećem periodu, a samim time i potrebe sirovina i repromaterijala za zadovoljenje te
prodaje. Unapređenje procesa planiranje utvrđuje se datumom kada je napravljen konačni
godišnji plan proizvodnje, kao i plan za svaki pojedini mjesec, a kvalitetan pokazatelj je i
7
razina zaliha gotovih proizvoda, sirovina i repromaterijala kako na kraju svakog mjeseca, tako
i na kraju poslovne godine te usporedba sa ostvarenjem u istom periodu prethodnih godina.
Kod osiguravanja kontrole poslovnih procesa, informatička tehnologija u peradarskoj
industriji odnosi se na strojeve koji su upravljani putem računala, počevši od sustava
hranjenja i ventilacije na farmama, koji su potpuni kompjuterizirani, preko valionice u kojoj
su inkubatori upravljani putem računala, do pogona industrije mesa, gdje su proizvodne linije
klaonice, pogona prerade i pogona paniranih proizvoda također upravljane putem računala.
Putem raznih oblika kontrolnih mjerenja i usporedbi evidentiraju se nekvalitetni proizvodi te
se na najmanju moguću mjeru smanjuje mogućnost da takav proizvod dođe na tržište, jer to
stvara velike probleme za poduzeće kroz narušavanje ugleda i slično. Poboljšanje kontrole
poslovnih procesa može se prikazati brojem proizvoda sa greškom, količinom gubitaka u
proizvodnji, razinom tehnoloških normativa koji prelaze granicu standarda i slično, te
njihovom usporedbom sa ostvarenim u ranijim godinama, kada je bila niža razina primjene
informatičke tehnologije u istom poslovnom procesu.
Sve navedene aktivnosti utječu na povećanje razine kvalitete poslovnih procesa i na
kraju gotovih proizvoda, jer se u svakoj fazi proizvodnje rade brojne kontrole i analize, kako
bi se postigla optimalna kvaliteta, budući da je riječ o faznoj proizvodnji, te se niža razina
kvalitete u jednoj fazi tog procesa više ne može nadoknaditi kasnije, pa se dobiva nekvalitetan
proizvod, koji ne može ići na tržište.
1.4.Znanstvena i društvena opravdanost istraživanja
Ovim radom želi se naglasiti važnost primjene kontrolinga u velikom proizvodnom
poduzeću u prehrambenoj industriji, gdje je konkurencija velika i mogućnost pogreške
smanjena praktički na nulu, dakle može se reći da nema mjesta kompromisima. Naročito je to
važno istaknuti za peradarsku industriju, koja je jedna od rijetkih koja ima kapacitete da
zadovoljava potrebe cijelog tržišta u Hrvatskoj te da izvozi. Također, želi se istaknuti važnost
kvalitete i njenog upravljanja na uspjeh poduzeća i osvajanje novih tržišta. Isto tako, u radu se
prikazuje utjecaj informatičke tehnologije na sustav upravljanja kvalitetom u poduzeću, kao i
na tehniku kontrolinga. Radom se dobivaju nove znanstvene spoznaje i znanja koja se mogu
široko koristiti u poslovanjima poduzeća. Glavni rezultat rada je teorijski model upravljanja
kvalitetom i kontrolinga u poboljšanju poslovnog procesa, kao ciklus koji nikad ne prestaje,
8
nego se ponavlja, mijenja i dorađuje u određenim vremenskim periodima. Istraživanje ima za
cilj prikazati unapređenje poslovnih procesa u velikom proizvodnom poduzeću, njegovo
sagledavanje, definiranje i poboljšavanje u svim segmentima korištenjem metoda, tehnika i
funkcija menadžmenta i kontrolinga, te analizu postignutih rezultata uspješnosti poslovanja.
Društvena se korist također očituje u ulaganju u zaposlenike, njihovom društvenom i
ekonomskom razvoju kroz neposredno sudjelovanju u oblikovanju i izvedbi poslovnog
procesa te time njihovoj većoj efektivnosti i produktivnosti, a što u konačnici doprinosi
boljitku cijele Hrvatske.
1.5.Metodologija istraživanja
Ovo istraživanje prvenstveno se temelji na praktičnim znanstvenim pretpostavkama.
Nastoji se razumjeti problem istraživanja – utjecaj sustava upravljanja kvalitetom i tehnike
kontrolinga na rezultate proizvodnog poduzeća u prehrambenoj industriji, kao i uloga
informatičke tehnologije kod sustava upravljanja kvalitetom i kod tehnike kontrolinga. Izvršit
će se usporedba ostvarenih financijskih rezultata iz godišnjih financijskih izvještaja,
uvažavajući postupke koji su u određenoj godini poduzeti u smislu unapređenja kvalitete
proizvoda i kontrole poslovnih procesa.
Metoda analize slučaja (case study)
Metoda analize slučaja koristi se za proučavanje posebno zanimljivog i
karakterističnog obilježja nekog slučaja. Ovom metodom dobit će se precizan prikaz
pojedinih realiziranih projekata u svrhu poboljšanja razine kvalitete proizvoda ili kontrole
poslovnih procesa: podaci o sudionicima u projektu, planirani rokovi, ostvareni rokovi,
planirani i ostvareni troškovi, tehnički podaci o projektu te rezultati ostvareni primjenom
rezultata tog projekta.
9
Opća teorija sustava
S metodološkog stajališta Opća teorija sustava naziva se i sustavski pristup. Ona se
temelji na proučavanju i definiranju strukture, funkcije i procesa promatranog sustava.
Istovremeno i zajedničko korištenje sve te tri perspektive temelj je holističke metodologije.
Za sustavski pristup su karakteristični i načelo iteracijskog proučavanja problema te odvajanje
problema od rješenja. Sustavskim pristupom objasnit će se proizvodnja pilećeg mesa kao
sustav, odnosi unutar sustava i njegove veze s okolinom. Definirati će se procesi u poduzeću
te će se metodom sustavske analize temeljene na općoj teoriji sustava utvrditi duljina trajanja
procesa.
Statističke metode
Statističkim metodama usporedit će se podaci iz financijskih izvještaja odabranog
poduzeća u posljednjih nekoliko godina. Za svaku godinu će se staviti naglasak na poduzete
mjere za povećanje kvalitete kao i kontrole, u vidu raznih investicija. Prikazat će se
učinkovitost odabranog poduzeća, a ona podrazumijeva financijske pokazatelje poslovanja
(koeficijent tekuće likvidnosti, koeficijent financijske stabilnosti, koeficijent zaduženosti,
koeficijent obrtaja, ekonomičnost poslovanja, proizvodnost poslovanja) te pokazatelje
profitabilnosti poslovanja (bruto profitna marža, neto profitna marža, profitabilnost ukupne
imovine, profit po zaposlenom). Također će se dati usporedni prikaz ostvarenih tehnoloških
normativa u proizvodnji, čime će se moći dati usporedba između stanja prije i nakon
investiranja u određenu vrste tehnologije.
10
2. Prikaz odabranog poduzeća
U ovome radu prikazati će se poduzeće „Koka“ d.d. Varaždin, vodeći proizvođač
pilećeg mesa i prerađevina od toga mesa u Hrvatskoj. Dati će se opis proizvodnog procesa,
proizvodnih pogona kao i prikaz uloge kontrolinga i upravljanja kvalitetom.
2.1.Općenito
„Koka“ d.d. je poduzeće koje posluje u peradarskoj industriji. Smještena je na rubnim
dijelovima grada Varaždina, na adresi Jalkovečka ulica bb, 42000 Varaždin. Utemeljena je
1961. godine, te je od početka bilježila snažan razvoj, postavši najveći proizvođač brojlerskog
mesa u bivšoj Jugoslaviji. Peradarska je industrija jedna od rijetkih industrija u Hrvatskoj koja
proizvodi dovoljne količine proizvoda za potpuno podmirenje domaćeg tržišta te ima veći
izvoz od uvoza. Stoga je to neupitno gospodarski i strateški iznimno važna industrija od
značajnog utjecaja na gospodarski rast, zaposlenost, standard stanovništva itd. Potrošnja
peradarskih proizvoda po glavi stanovnika u Hrvatskoj iznosi 15-17 kg mesa peradi godišnje,
što je negdje između svjetskog prosjeka i prosjeka visoko razvijenih zemalja.
Tržišni udio proizvođača pilećeg mesa u Hrvatskoj
Koka60%
Perutnina20%
Puris10%
Ostali10%
Koka
Perutnina
Puris
Ostali
Slika 1: Tržišni udjeli proizvođača pilećeg mesa u Hrvatskoj 1
1 Strateški razvoj poduzeća „Koka", interni dokument poduzeća "Koka", svibanj 2005., str 4.
11
U ukupnoj strukturi proizvodnje mesa peradi, sa najvećim udjelom sudjeluje pilići
(otprilike 90 %), a slijedi ju proizvodnja purana (3,7 %), dok su ostale vrste peradi (guske,
patke i drugo) znatno manje zastupljene.
Na tržištu pilećeg mesa u Hrvatskoj, „Koka“ Varaždin je vodeći proizvođač sa
tržišnim udjelom od oko 60 %, a slijedi ju „Perutnina – Pipo“ Čakovec sa udjelom oko 20 %
te „Puris“ iz Pazina sa udjelom od 10 %. Taj tržišni odnos prikazan je na slici broj 1. S
obzirom sa postojeće trendove u toj industriji, kao i na kontinuirana ulaganja u nove pogone i
širenje asortimana, "Koka" će zasigurno zadržati takvo stanje, sa tendencijom povećanja
tržišnog udjela. Temeljne grane djelatnosti poduzeća „Koka“ su proizvodnja jaja, proizvodnja
svježeg i smrznutog pilećeg i kokošjeg mesa te prerađevina od toga mesa. Poduzeće raspolaže
sa više od 300.000 kvadratnih metara raznih građevinskih objekata, koji su izgrađeni tijekom
njezina djelovanja. Trenutno je u „Koki“ zaposleno oko 1.700 radnika (struktura je prikazana
u tabeli), godišnji prihodi iznose oko 1.1 milijardi kuna, dok godišnja količinska prodaja
iznosi oko 45 tisuća tona pilećeg mesa i prerađevina. „Koka“ je 2005. godine od Županijske
gospodarske komore proglašena najboljim velikim trgovačkim društvom u Varaždinskoj
županiji.
MR 2 0%
VSS 63 4%
VŠS 45 3%
SSS 860 51%
NSS 47 3%
VKV 37 2%
KV 175 10%
PKV 33 2%
NKV 438 26%
UKUPNO 1.700 100%
Struktura zaposlenih u Koki
Stručna sprema
Broj zaposlenih
Učešće
Tabela 1: Struktura zaposlenih u „Koki“2
Na slici broj 2. prikazana je organizacijska struktura poduzeća „Koka“. Na njoj je
posebno istaknuti Ekonomski sektor, koji obavlja većinu poslova kontrolinga u poduzeću, o
čemu će biti više riječi u kasnijim poglavljima.
Temeljni kapital društva iznosi 180.644.000 kuna te je podijeljen na 903.220 dionica,
svaka nominalne vrijednosti 200 kuna. Dionice su izdane u nematerijaliziranom obliku, a o
2 Ukupan broj i struktura zaposlenika poduzeća „Koka“, interni dokument poduzeća „Koka“, srpanj 2007.
12
njima se vodi Knjiga dionica kod Središnje depozitarne agencije. Većinski vlasnik je
poduzeće „Vindija“ d.d. Varaždin, sa oko 80 % dionica, dok je ostatak dionica u vlasništvu
domaćih fizičkih osoba (malih dioničara). Strane pravne i fizičke osobe ne posjeduju dionice.
UPRAVA
Primarna proizvodnja
Upravitelj primarne
proizvodnje
Komercijala
Komercijalni direktor
Industrija mesa
Upravitelj Industrije mesa
Ekonomsko - financijski sektor
Koordinator EF sektora
Valionica
Upravitelj valionice
Tov brojlera
Upravitelj tova brojlera
Matična proizvodnja
Upravitelj mat. proizv.
Prerada
Upravitelj prerade
Panirano
Upravitelj paniranog
Klaonica
Upravitelj klaonice
Financijski sektor
Voditelj
Ekonomski sektor
Voditelj
Nabava
Voditelj nabave
Prodaja
Voditelj prodaje
Opća, pravna i kadrovska služba
Voditelj
Pravna služba
Voditelj pravne službe
Kadrovska služba
Voditelj kadrovske službe
13
Slika 2: Organizacijska struktura poduzeća „Koka“ 3
2.2.Povijesni pregled
Kao što je već rečeno, „Koka“ je od svog utemeljenja 1961. bilježila snažan razvoj
postavši najveći proizvođač brojlerskog mesa u bivšoj Jugoslaviji, na tržištu od preko 20
milijuna stanovnika. 1990. godine "Koka" je registrirana kao izvoznik, a baš u tim godinama
(krajem 80-ih) pojavljuju se prvi znaci lošeg poslovanja. Naročito je loša bila 1991. godina,
kada je već počeo i rat u Hrvatskoj, u kojoj je zabilježen gubitak od gotovo 8 milijuna
njemačkih maraka, dok su indirektne štete od ratne agresije iznosile preko 100 milijuna
njemačkih maraka (gubitak tržišta, gubitak brojnih prodavaonica diljem bivše Jugoslavije itd).
1993. blokiran je žiro račun „Koke“, zbog nemogućnosti podmirenja obveza prema
dobavljačima i kreditorima. Radi nastavka proizvodnje, matično društvo formira 2 d.o.o.-a:
- d.o.o. Koka Pekara
- d.o.o. Koka Peradarska proizvodnja
Te iste 1993. godine „Koka“ je dobila status izvoznog subjekta u zemljama Europske
unije.
1995. godina obilježena je kupnjom većinskog dijela dionica od strane poduzeća
„Vindija“ d.d. Varaždin. Naime, nakon sklopljenog Ugovora o kupnji većinskog udjela u
„Koki“ d.d. od Hrvatskog fonda za privatizaciju, „Vindija“ d.d. je izvršila upis u knjigu
dioničara 17.02.1995. g.
1996. godine Koka Pekara postaje samostalni d.o.o. u okviru Poslovnog sustava
„Vindija“ d.d. Varaždin te mijenja naziv u „Pekara Latica“ d.o.o., pod kojim posluje i danas.
Sljedećih godina provodi se intenzivno ulaganje u tehnologiju u svim proizvodnim
procesima, obnavljaju se najstarije farme te se osuvremenjuju pogoni u industriji mesa za
proizvodnju prerađevina. 1997. godine na tržište je uvedena robna marka „Cekin“, čime je
stvorena osnova za snažnije tržišno pozicioniranje kvalitetnih tržišnih proizvoda. Iznimno je
značajna 2000. godina, jer je te godine certificiran pogon Industrije mesa sa međunarodnim
certifikatom ISO 9001 i to kao prva mesna industrija u Hrvatskoj. Na kraju valja napomenuti i 3 Organizacijska struktura poduzeća „Koka“, interni dokument poduzeća „Koka“, siječanj 2004., str. 7.
14
2003. godinu, kada je na tržište uveden novitet u proizvodnom asortimanu pod imenom
„Četiri favorita“, gdje je riječ o različitim težinskim kategorijama cijelih pilića. Te je godine
„Koka“ certificirana i sa standardom ISO 9001:2000. Danas se poduzeće „Koka“ bavi
proizvodnjom jaja, peradi, stočne hrane te pilećeg mesa i prerađevina od tog mesa.
Prihodi "Koke" od 1995. - 2006. g. (000 kn)
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1.000.000
1.100.000
1.200.000
1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006.
Slika 3: Ukupni prihodi „Koke“ u razdoblju 1995. – 2006. g. 4
Poduzeće "Koka" u posljednjih desetak godina bilježi kontinuirani razvoj, o čemu
govori i činjenica da je u tom razdoblju ukupni prihod povećan više od 6 puta. Na slici broj 3.
prikazan je rast ukupnih prihoda od 1995. do 2006. g. Vidljivo je da prihodi kontinuirano
rastu svake godine, prateći trend rasta proizvodnje i širenja proizvodnog asortimana, a vezano
uz stalne investicije u izgradnju i modernizaciju pogona i opreme.
2.3.Matične farme kokoši nesilica, valionice i farme za uzgoj
brojlera
Ove farme dislocirane su na području okolice grada Varaždina i u Međimurskoj
županiji. Ovakva dislokacija je u peradarskoj industriji nužna zbog ekoloških razloga i
smanjenja rizika od pojave masovne bolesti peradi. Ukupna površina građevinskog zemljišta
svih farmi iznosi oko 1.240.000 m², a površina proizvodnih i ostalih gospodarskih objekata
farmi iznosi oko 220.000 m². Na matičnim farmama proizvode se rasplodna jaja, dok se na 4 Godišnje ostvarenje proizvodnje, prodaje, prihoda i rashoda, interni dokument poduzeća „Koka“, ožujak 2007.
15
brojlerskim farmama tove pilići za brojlersko meso. Od dvije valionice koje „Koka“ d.d.
posjeduje, na jednoj se vale pilići dok se na drugoj vale purani.
2.4.Proizvodni i poslovni objekti klaonice i prerade mesa
Navedeni objekti zauzimaju površinu građevinskog zemljišta od oko 80.000 m², dok
površina proizvodnih objekata zauzima oko 25.000 m². U navedenim objektima vrši se klanje
utovljenih brojlera te se proizvodi svježe i smrznuto meso, pileće prerađevine te panirani
proizvodi. Ovi objekti nalaze se na lokaciji Jalkovečka bb, gdje je i središte tvrtke, a treba
naglasiti činjenicu da je u navedenim objektima zaposleno više od 1.000 djelatnika, dakle više
od 60 % ukupno zaposlenih u „Koki“.
Proizvodnja Industrije mesa od 1995. - 2006. g. (tona)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006.
Slika 4: Proizvodnja Industrije mesa u razdoblju 1995. – 2006. g. 5
Na slici broj 4. prikazana je proizvodnja Industrije mesa od 1995. do 2006. godine, na
kojem se vidi da je ona i više nego udvostručena u tom razdoblju. Uvedeni su brojni
asortimani novih proizvoda (npr. proizvodnja purećih prerađevina), kao što je i povećana
ukupna potražnja za proizvodima "Koke" na domaćem ali i na inozemnom tržištu.
5 Godišnje ostvarenje proizvodnje, prodaje, prihoda i rashoda, interni dokument poduzeća „Koka“, ožujak 2007.
16
2.5.Tvornica stočne hrane
Tvornica stoče hrane izgrađena je kad je utemeljena i „Koka“, u cilju proizvodnje
hrane za vlastite potrebe, kao i za eksternu prodaju na tržištu. Kapacitetom proizvodnje od
10-12 tisuća tona stočne hrane mjesečno, ona je do sada jedva zadovoljavala potrebe
proizvodnje stočne hrane za potrebe vlastitih matičnih i brojlerskih farmi, zbog porasta
obujma proizvodnje u „Koki“ svake godine. Mogućnosti proizvodnje stočne hrane za svinje,
kućne ljubimce i ostale potrebe, dakle za eksternu prodaju, bile su vrlo ograničene, tako da se
može reći da su bile više simbolične naravi. Iz toga razloga, krenulo se u 135 milijuna kuna
vrijednu investiciju izgradnje nove tvornice stočne hrane, koja se prostire na 11.000
kvadratnih metara i koja ima kapacitet proizvodnje veći od 200 tisuća tona godišnje. Izgradnja
te tvornice dovršena je u listopadu 2006. godine. Vlastita proizvodnja znatne količina sirovina
potrebnih za proizvodnju stočne hrane (kukuruz, pšenica, itd.) koje se već sada proizvode,
omogućit će kvalitetne i strogo kontrolirane inpute, neophodne za vrhunsku kvalitetu stočne
hrane. Također je važno istaknuti ekonomičniju proizvodnju stočne hrane u novoj,
suvremenoj tvornici. Novom tvornicom omogućit će se, osim zadovoljenja vlastitih potreba
za hranom za nesilice i brojlere, snažan proboj na tržišta stočne hrane za ostale životinje
(eksterna prodaja), na kojima ima prostora za kvalitetne proizvođače stočne hrane.
Proizvodnja stočne hrane od 1995. - 2006. g. (tona)
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
110.000
120.000
130.000
140.000
150.000
160.000
1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006.
Slika 5: Proizvodnja tvornice stočne hrane 1995. – 2006. g. 6
6 Godišnje ostvarenje proizvodnje, prodaje, prihoda i rashoda, interni dokument poduzeća „Koka“, ožujak 2007.
17
Na slici broj 5. prikazana je proizvodnja stočne hrane u razdoblju 1995. – 2006.
godine. Na njoj je vidljivo kako se proizvodnja stočne hrane u tom razdoblju udvostručila, jer
je povećana sa 70.000 na 150.000 tona godišnje (čime je praktički dosegnut limit proizvodnje
na staroj tvornici), što je također jasan pokazatelj povećanja ukupne proizvodnje u "Koki".
Novom tvornicom proizvodnja će nastaviti svoj kontinuirani rast, jer se grade nove farme,
kako u Hrvatskoj tako i u inozemstvu, a povećat će se i prodaja stočne hrane za druge
životinje, a ne samo perad.
2.6.Veterinarska služba i laboratorij
Poduzeće „Koka“ surađuje sa ovlaštenim veterinarskim službama kao i laboratorijima,
ali treba istaknuti činjenicu da postoji i vlastita veterinarska služba kao i vlastiti, suvremeno
opremljeni laboratorij. U njima se vrše razne kontrole i ispitivanje kvalitete proizvoda i
higijene pogone u svim fazama proizvodnog procesa. Pri tome, razvijena je i kvalitetna
suradnja sa Veterinarskim fakultetima u Zagrebu i Ljubljani, a ponekad se određeni uzorci
šalju i u Veterinarski institut u Beču radi temeljitije kontrole. Također, veterinari „Koke“
pružaju veterinarske usluge privatnim proizvođačima brojlera koji su njome vezani
kooperantskim ugovorom. Djelatnici zaposleni u tim službama kontinuirano se usavršavaju
pohađanjem raznih seminara i edukacija diljem zemlje i inozemstva, tako da su kontinuirano
u toku sa svim najsuvremenijim spoznajama iz tih područja. Navedene službe jamac su
sigurnosti i zdravstvene ispravnosti peradi kao i proizvoda od pilećeg mesa.
2.7.Konkurentska sposobnost odabranog poduzeća
Konkurentska sposobnost poduzeća znači da poduzeće ne samo da ima konkurentsku
prednost u postojećim djelatnostima i na sadašnjim tržištima nego je i u stanju odgovoriti na
izazove budućih djelatnosti i budućih tržišta, gradeći svoje kompetencije (sposobnosti
uspješnog obavljanja posla) danas. Poduzeća ne trebaju na temelju postojećih resursa ograditi
svoje strateške postavke, nego stalno trebaju razmišljati kako da, stvaranjem novih resursa,
prevladaju jaz između ambicija i postojećih resursa. Poduzeće mora preuzeti odgovornost za
svoj uspjeh na sadašnjim i budućim tržištima. Premda njegova konkurentnost ovisi i o
mnoštvu nekontroliranih eksternih varijabli, poduzeće mora razvijati i provoditi strategiju
18
koja će mu omogućiti opstanak i dobre poslovne rezultate. Oblikovanje konkurentske
sposobnosti poduzeća primaran je zadatak glavnih menadžera poduzeća, moguć na temelju
superiornoga znanja, superiornih resursa i /ili superiorne kontrole poslovnih procesa i
događaja.7 Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha, nego pitanje opstanka. Izgradnja i
stalno podizanje konkurentnosti postaje ključni zadatak upravljačima u pokušaju ostvarivanja
razvojnih ciljeva. Poduzeća moraju biti fleksibilna, inovativna i kontinuirano usavršavati
svoje poslovanje. Ipak i prije svega, moraju imati strategiju kojom mogu ostvarivati bolju
poziciju u odnosu na konkurenciju.
Konkurentnost u današnje vrijeme nije samo pitanje uspjeha, već opstanka. Uz
fleksibilnost, inovativnost i stalno usavršavanje poslovanja očita je i neosporna potreba za
strategijom kojom poduzeće može ostvariti bolju poziciju u odnosu na konkurenciju. Mnogo
primjera u praksi pokazuje da se ista ostvaruje posjedovanjem ili izgradnjom određene
posebnosti koju kupci traže i prihvaćaju, a što ujedno predstavlja i "ono nešto" po čemu se
poduzeće razlikuje od svojih konkurenata. Uvjet opstanka na tržištu, u današnje vrijeme, nije
zadovoljen samo stvaranjem pozitivne vrijednosti u poslovanju, nego poduzeće mora stvoriti
više vrijednosti od svojih konkurenata, a što se ogleda kroz ispunjenje slijedećih uvjeta:
• kupci permanentno uočavaju razliku u važnim obilježjima između proizvoda/usluge
firme i proizvoda/usluge njenog konkurenta;
• razlika je izravna posljedica jaza sposobnosti između firme i konkurenta;
• isti jaz može se očekivati i u budućnosti.
Razlika se, u velikom broju slučajeva, iskazuje jednom od dvije varijable
konkurentske prednosti: imati niže troškove ili se diferencirati u odnosu na konkurenciju.
Jednostavnije rečeno, poduzeće mora isporučivati veću vrijednost kupcima ili stvoriti
usporedivu vrijednost po nižim cijenama. Uspjeh jednog konkurenta u odnosu na drugog,
vrednuje se prema ostvarenom profitu unutar određene poslovne aktivnosti.
Konkurentska sposobnost, uz navedene čimbenike oblikovanja organizacije i metode
analize i planiranja, gradi se kroz neprestano traganje za odgovorom na pitanje: kako biti
bolji od drugih poduzeća? Konkurentsku prednost čini niz vrijednosti kojima raspolaže
određeno poduzeće, primjerice:
o upravljački sustav poduzeća vođen kompetentnim menadžmentom;
o obrazovanost i znanje, te stručnost i iskustvo zaposlenih;
7 Tipurić, D., Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999., str. 7.
19
o organizacijska kultura s općeprihvaćenim sustavom vrijednosti i utvrđenim normama
ponašanja;
o organizacija poduzeća kao preduvjet optimalnog usklađivanja organizacijskih
elemenata, te ostvarivanja ciljeva poduzeća;
o tehničko - tehnološki sustav uz koji poduzeće kvalitetnije usklađuje poslovne
aktivnosti, te optimalno koristi svoje proizvodne resurse;
o informacijski sustav usmjeren na izgradnju i održavanje "infrastrukture znanja".
Optimalnom uporabom navedenih sposobnosti poduzeća stječu povoljnu
konkurentsku poziciju na tržištu i, shodno tome, ostvaruju poslovni uspjeh. Konkurentnost je
mjera uspješnosti poduzeća koja se iskazuje njegovim položajem na tržištu, a karakteriziraju
je njegova sposobnost i brzina prilagodbe, vizija, vođenje i primjena novih tehnologija, te
napretka u bilo kojem segmentu i/ili u svim segmentima poslovanja i razvoja proizvoda, što
poduzeću daje prednost nad ostalima.
2.7.1. Razvoj konkurentskog položaja odabranog poduzeća
Konkurentski položaj „Koke“ razvijao se dugi niz godina, počevši od osnutka 1961.
godine. Tu su joj na ruku išli povoljni nacionalni, lokalni i industrijski uvjeti u kojem je
nastala i u kojoj se razvijala. Ubrzo je postala najveći proizvođač pilećeg mesa u bivšoj
Jugoslaviji, ali i najveći proizvođač jednodnevnih pilića, koji su ranije imali veliko tržište,
budući da su ljudi tradicionalno uzgajali mnogo peradi kod kuće. Danas je segment prodaje
jednodnevnih pilića znatno manji, iako ima svoje tradicionalno tržište, jer još uvijek u
seoskim područjima ljudi uzgajaju mnogo peradi kod kuće.
Isto tako, dobar konkurentski položaj „Koke“ je i rezultat velikih napora vodećih
ljudi poduzeća kroz niz godina, koji su uložili mnogo truda da „Koka“ bude na razini na kojoj
se danas nalazi, dakle da bude vodeći proizvođač pilećeg mesa i prerađevina u Hrvatskoj.
Konkurentska prednost „Koke“ postoji jer su ispunjeni uvjeti da kupci opažaju konstantnu
razliku u važnim obilježjima između proizvoda „Koke“ i ostalih proizvođača, koja je
posljedica razlike u sposobnosti „Koke“ i ostalih proizvođača pilećeg mesa u Hrvatskoj, a ista
ta razlika može se očekivati i u budućem razdoblju, budući da „Koka“ nastavlja investicijske
20
cikluse osuvremenjivanja i modernizacije proizvodnih pogona, koji će joj donijeti i dobre
rezultate u budućnosti.8
2.7.2. Integrirani sustav proizvodnje kao konkurentska prednost
Jedna od velikih konkurentskih sposobnosti poduzeća „Koka“ d.d. je integrirani i
zatvoreni sustav proizvodnje (koji je iznimno rijetko prisutan u svijetu), koji se kontrolira po
svim fazama proizvodnje. Prehrambena industrija „Koka“ d.d. Varaždin zaokružena je
proizvodna cjelina koja obuhvaća sljedeće proizvodne funkcije:9
roditeljske farme => za prihvat, uzgoj roditeljskih pilića te proizvodnju
rasplodnih jaja
valionica brojlera => za proizvodnju jednodnevnih tovnih pilića
brojlerske farme => proizvodnja, odnosno tov brojlera
tvornica stočne hrane => proizvodnja stočne hrane za vlastitu proizvodnju i
eksterno tržište
veterinarska služba => obavlja preventivne i kurativne funkcije zaštite zdravlja
peradi
Industrija mesa => pogoni za proizvodnju svježeg i smrznutog mesa peradi,
paniranih proizvoda i kobasičarskih proizvoda
industrijski laboratorij => provodi programsku kontrolu kvalitete gotovih
proizvoda, međufazne kontrole proizvoda, analitiku svih ulaznih sirovina te
kontrolu higijene svih proizvodnih pogona
Dakle, proizvodni proces započinje na matičnim farmama nesilica, pa preko
valionice brojlera do brojlerskih farmi, naravno sa uključenom vlastitom proizvodnjom stočne
te na kraju završava u proizvodnim pogonima klaonice peradi i industrije mesa. Takav sustav
objedinjene i kontrolirane proizvodnje jedan je od najmodernijih, ako ne i najmodernijih u
Europi. Zbog brojnih i rigoroznih kontrola, daje potrebna jamstva i sigurnost, što je velika
komparativna prednost.
8 Tipurić D., Konkurentska sposobnost poduzeća – materijali s predavanja, PDS MPS FOI Varaždin, 2005. 9 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice, interni dokument poduzeća "Koka", lipanj 1996., str. 4.
21
Zdravstvena ispravnost proizvoda kontinuirano se kontrolira u vlastitom laboratoriju,
Centru za peradarstvo Veterinarskog instituta u Zagrebu, Zavodu za javno zdravstvo Varaždin
i Hrvatskom zavodu za javno zdravstvo u Zagrebu. Također, treba istaknuti i vrijednu
suradnju sa Veterinarskim fakultetom u Zagrebu kao i Veterinarskim fakultetom u Ljubljani.
Samo za ilustraciju, u 2004. godini obavljeno je više od 110.000 laboratorijskih analiza svih
faza proizvodnje. Iz tog razloga, svaki proizvod „Koke“ d.d. u procesu svog nastanka prođe
kroz najmanje 25 različitih laboratorijskih kontrola ispravnosti.
Vrlo je važno istaknuti potpunu sigurnost proizvodnje na farmama „Koke“, koje su
vrlo suvremene i zatvorenog tipa, pa se biološke zaštitne mjere mogu u potpunosti provoditi i
sustavno kontrolirati. To je važno u svjetlu događaja oko pojave ptičje gripe krajem 2005.
godine u Hrvatskoj, koja je izazvala veliku bojazan ljudi oko sigurnosti i ispravnosti pilećeg
mesa. Na „Kokinim“ se farmama proizvodnja odvija u potpuno zatvorenim objektima, u koje
je onemogućen ulaz pticama jer su prozori zaštićeni mrežama, a sve farme su cijele zaštićene
zaštitnim ogradama, dezinfekcijskim barijerama, sa strogom obavezom korištenja zaštitne
odjeće i obuće svim zaposlenicima farme. Ne treba posebno ni naglašavati da je ulaz na farmu
potpuno kontroliran a svim neovlaštenim osobama naravno i strogo zabranjen.
Takve stroge i beskompromisne mjere osiguravaju visoki higijenski standard u svim
pogonima, čime se postiže maksimalna sigurnost proizvodnje peradi i mesa od peradi, te su
bilo kakvi vanjski utjecaji u potpunosti onemogućeni. Isto tako, u okviru mjera stalna je
provedba međunarodnih sustava SSOP, što znači standardizaciju svih postupaka sanacije i
sanitacije, HACCP kontrola kritičnih kontrolnih točaka kao jamstvo sigurnosti proizvoda te
sustav standarda kvalitete ISO 9001:2000. „Koka“ d.d. je prva mesna industrija u Republici
Hrvatskoj u koju su navedeni međunarodni standardi kvalitete uvedeni, te je isto tako bila
prva peradarska tvrtka u Hrvatskoj koja je dobila izvozni broj.
Za „Koku“ europske norme i kriteriji glede najsuvremenije tehnologije, kvalitete
proizvoda i zdrave hrane nisu nikakva novost. Kontinuiranim investicijskim ulaganjima
posljednjih desetak godina u sve segmente proizvodnog procesa, a posebno peradarskih farmi
te izgradnju potpuno nove, suvremene tvornice stočne hrane, dosegnuta je zavidna tehnološka
razina proizvodnje, koja niti jednim dijelom ne zaostaje za najsuvremenijim europskim
proizvođačima pilećeg mesa. Dokaz istinske vrhunske kvalitete i zadovoljenja standarda
„Kokinih“ proizvoda je i izvozni broj, kojim je omogućena prisutnost „Kokinih“ proizvoda na
najzahtjevnijih tržištima, onima u zemljama Europske unije. Danas „Koka“ ostvaruje izvoz u
Veliku Britaniju, Švedsku, Austriju, Sloveniju i niz drugih europskih zemalja.
22
2.8.Strategija diferencijacije u odabranom poduzeću
U današnjem dinamičnom i konkurentski intenzivnom okruženju, poduzeća moraju
znatno vrijeme, ljudske i financijske potencijale, posvetiti uspješnosti ostvarenja strateških
ciljeva. Zbog toga se kao prijeka potreba nameće primjena odgovarajućeg sustava strateškog
upravljanja i mjerenja uspješnosti prikladnoga za neprekidno praćenje vrijednosti
nematerijalne imovine kao što su inovacije, zadovoljstvo zaposlenika i odnosi s kupcima i
dobavljačima. Činjenica je da važnost strategije nikada nije bila veća.
Promatrano kroz klasifikaciju Porterovih generičkih konkurentskih strategija, „Koka“
ima strategiju diferencijacije. Tom strategijom poduzeće „Koka“ prilagođuje poslovne
aktivnosti i prilagođuje asortiman kojim se može bolje razlikovati od svojih konkurenata.
Svrha te strategije je stvoriti odanost kupaca i zadovoljiti njihove preferencije, kako bi oni
ostali vjerni „Kokinim“ proizvodima unatoč aktivnostima konkurencije, naročito u pitanjima
cijena, na što su mnogi kupci naročito osjetljivi. Cilj je stvoriti svijest ljudi da je „Kokin“
proizvod bolji i vrjedniji od proizvoda konkurencije, unatoč možda činjenici da je
konkurentski proizvod u dućanu ponekad i nešto jeftiniji.
Porter također u svojim radovima naglašava kako su ključni izvori diferencijacije:
1) razlike u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa, 2) razlike u dostignutom
tehnološkom razvitku, 3) razlike u proizvodnim aktivnostima koje utječu na izgled
proizvoda i njihovu pouzdanost, 4) razlike u distribucijskom sustavu te 5) razlike u
marketingu i prodajnim aktivnostima.10
2.8.1. Razlika u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa
„Koka“ ima dobro organiziranu suradnju sa ključnim dobavljačima inputa, kao što su
vodeći svjetski dobavljači roditeljskih jata te suradnja sa dobavljačima začina i ambalaže,
nužne za oblikovanje gotovog proizvoda. Također treba istaknuti suradnju sa kooperantima u
proizvodnji brojlera, dakle uslužni tov peradi na kooperantskim farmama, kojim je
omogućeno zadovoljavanje potreba domaćeg i inozemnog tržišta pilećeg mesa i prerađevina.
Pri tome treba istaknuti da se niti sa jednim dobavljačem nema odnos kojim bi se došlo u
nekakav podređeni položaj u odnosu na dobavljača, dakle da se postane previše ovisan o
10 Tipurić D., Konkurentska sposobnost poduzeća – materijali s predavanja, PDS MPS FOI Varaždin, 2005.
23
nekom dobavljaču, što može biti opasno jer to otvara područje da dobavljač počinje
iskorištavati svoj povoljniji položaj u smislu postavljanja raznih uvjeta i ucjena. Široka lepeza
dobavljača omogućuje neovisnost „Koke“ o samo jednom od njih te se time otvaraju područja
postizanja povoljnih komercijalnih uvjeta.
2.8.2. Razlika u dostignutom tehnološkom razvitku
Kao što je već ranije navedeno, „Koka“ je dostigla vrhunsku tehnološku opremljenost
svojih proizvodnih pogona. „Kokine“ farme po svojoj opremljenosti ničime ne zaostaju
najmodernijim svjetskim farmama, jer je u svima instalirana oprema vodećih svjetskih
proizvođača. Isto tako, u pogonima industrije mesa instalirana je suvremena oprema koja
omogućuje klanje peradi prema svjetskim standardima humanog postupanja sa životinjama,
proizvodnju svježeg i smrznutog pilećeg mesa te pilećih prerađevina. Jedina slabija točka je
eventualno proizvodnja paniranih proizvoda, koja zbog limita proizvodnog prostora nije
trenutno u mogućnosti proizvoditi onoliko koliki su zahtjevi tržišta, naročito inozemnog u
zemljama Europske unije. Zbog toga će o proizvodnji paniranih proizvoda biti više rečeno u
poglavlju 5., u kojem će se razmatrati jedna strateška opcija „Koke“, a to je izgradnja novog
pogona za proizvodnju paniranih i pečenih proizvoda.
2.8.3. Razlike u proizvodnim aktivnostima koje utječu na izgled
proizvoda
Proizvodni proces u „Koki“ zaokružen je ciklus koji počinje nabavkom roditeljskih
jata, nastavlja se proizvodnjom jaja, valjanjem jednodnevnih pilića, njihovim tovom na
farmama te završava klanjem utovljenih brojlera na industriji mesa te proizvodnjom svježeg i
smrznutog pilećeg mesa i prerađevina. Takav ciklus omogućuje praćenje i kontroliranje
performansi kroz sve faze, tako da se mogu detektirati kritične točke u tom procesu te ukloniti
nepravilnosti, kako bi konačan proizvod zadovoljio propisane standarde. Prati se potrošnja
hrane nesilica i pilića, težina jaja, težina peradi, uniformnost pilića, boja peradi i još brojni
drugi pokazatelji koji su važni indikatori izgleda budućeg gotovog proizvoda. Naravno da se
provode i već ranije navedene brojne laboratorijske analize ispravnosti kroz sve faze
proizvodnog ciklusa.
24
2.8.4. Razlike u sustavu distribucije
Kanali distribucije obavljaju posao dostave robe od proizvođača do potrošača. Svježi
prehrambeni proizvodi su karakteristični zbog kratkog roka trajanja te zahtijevaju poštivanje
rashladnog režima tijekom cijelog vremena raspolaganja proizvodom. Danas u Hrvatskoj dio
proizvođača svježih prehrambenih proizvoda može osigurati isporuku traženih proizvoda u
traženim količinama u traženo vrijeme. Među njima je svakako i „Koka“. U „Koki“ se
svakodnevno proizvodi svježe pileće meso i to u noćnim i ranim jutarnjim satima. Nakon
pakiranja, ti se proizvodi kamionima distribuiraju do prodajnih mjesta diljem Hrvatske. U tom
procesu se strogo poštuje rashladni režim radi očuvanja kvalitete svježeg mesa. Proizvodi se
utovaruju na distribucijska vozila za tzv. ambulantnu distribuciju u područjima
sjeverozapadne Hrvatske, dok za ostala područja idu tegljači robe u poslovnice diljem
Hrvatske (Osijek, Poreč, Rijeka, Split, Metković…). Takav sustav isporuke daje „Koki“
komparativnu prednost jer je osigurana kvaliteta proizvoda poštivanjem najvažnijeg kriterija,
a to je temperaturni režim. Isto tako, osigurava se i sigurnost isporuke, jer direktni kanal
distribucije bez posrednika osigurava kupcu sigurnost isporuke traženog proizvoda u traženoj
količini i u dogovoreno vrijeme. Uređeni odnosi s kupcima i organizacija distribucije (podjela
u djelokrugove, određene relacije distribucije i vlastiti vozni park) omogućuju optimalizaciju
troškova distribucije, koji nisu mali.
Sve ranije navedeno vodi prema zaključku da „Koka“ već danas poštuje načelo:
„danas proizvedeno – sutra na stolu“.
2.8.5. Razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima
„Koku“ karakteriziraju snažne marketinške i propagandne aktivnosti, koje se provode
u tiskanim i elektronskim medijima, raznim jumbo plakatima, promotivnim aktivnostima,
25
sudjelovanje na raznim akcijama i slično. Također, važno je napomenuti i sudjelovanje te
osvajanje nagrada za kvalitetu na priznatim međunarodnim sajmovima prehrane kao što su
onaj u Gornjoj Radgoni, Londonu, Kölnu i drugim gradovima diljem Europe. Brojne i
prepoznatljive reklame o novim proizvodima te kvaliteti postojećih potvrda su truda kojeg
stručnjaci u „Koki“ ulažu u promociju vlastitih proizvoda. Treba istaknuti i da je „Koka“
sponzor brojnih sportskih klubova (NK „Varteks“, ŽRK „Koka“ itd.), kulturnih manifestacija
i brojnih drugih društvenih događaja. Isto tako, važno je istaknuti i prepoznatljivost brenda
„Cekin“, kojim „Koka“ nastupa na tržištu. Prema nekim istraživanjima, u mesnoj industriji
kod potrošača premoćno prevladava brend „Gavrilović“, a slijedi ga „Cekin“. To je isto
potvrda prepoznatljivosti i visokog standarda kvalitete „Kokinih“ proizvoda.
2.9.Politika kvalitete odabranog poduzeća
„Koka“ ima svoju politiku kvalitete, koja je definirana sljedećim rečenicama:11
„Glas, potreba i očekivanja kupaca prisutan je u uhu svih zaposlenika. Naš kupac sam
govori o svojim zahtjevima i željama, njegova se očekivanja permanentno povećavaju.
Danas za kupce trebamo ostvariti gastronomski užitak uz poštivanje zdravstvenih
načela, a time se postiže i superiornost na tržištu. Kvaliteta i sigurnost naših proizvoda
„Cekin“ trebaju biti istinsko zadovoljstvo potrošača. Naše beskompromisno načelo je
da su zdravost i prirodnost prehrambenih proizvoda njihova osnovna vrijednost.“
„„Kokin“ kupac je zadovoljan kupac. „Cekin“ je znak zdrave, ukusne i
visokokvalitetne hrane. „Koka“ stvara i za one koji su nam najdragocjeniji: djecu. Za
„Kokinog“ kupca samo je najbolje dovoljno dobro.“
„Sigurnost stvara povjerenje.“
11 Strateški razvoj poduzeća „Koka", interni dokument poduzeća "Koka", svibanj 2005., str 4.
26
3. Analiza postojećeg stanja odabranog poduzeća
3.1.Prikaz odabranog poduzeća pomoću SWOT analize
3.1.1. Općenito o SWOT analizi
Za bolje razumijevanje samog pojma SWOT analize, potrebno je definirati njezin cilj i
staviti je u okvir njezine uporabe. Cilj je SWOT analize ustanoviti strateške opcije i kriterije
na osnovu kojih će se izabrati optimalna strategija poduzeća. Svaki se pojedini cilj može
ostvariti na brojne načine. Optimalna strategija poduzeća, međutim, nije ona koja je sama po
sebi najbolja za poduzeće. Ona je najbolja kada je u stanju nadvladati i konformirati se
strategijama konkurenata, dakle, kada je bolja od strategije konkurenata.
Da bi se mogao oblikovati realističan pristup izboru razine strategije tvrtke,
neophodno je kritički ocijeniti situaciju s različitih pozicija. Ovakvo gledanje na problem
stvorilo je poznatu tehniku preispitivanja razvojnih izgleda - SWOT analizu. Ovaj naziv
sastavnica je prvih slova kombinacije engleskih riječi: Strengths, Weaknesses, Opportunities i
Threats ili hrvatski snage, slabosti, prilike i prijetnje. SWOT analiza (engl. SWOT analysis) je
strategijski instrument pomoću kojeg se dinamički sučeljavaju snage/slabosti poduzeća s
prilikama/opasnostima okruženja radi identificiranja šansi/rizika za opstojnost poduzeća12.
SWOT analiza dijagnostički je i prognostički instrument, koji omogućuje i olakšava
planiranje mjera za pojačanje snaga i razgradnju slabih mjesta, ishodište u procesu
strategijskog upravljanja, prvi korak u definiranju postojeće i poželjne pozicije poduzeća.13
Najveći je doprinos pokušaj cjelovite vizualizacije pozicije poduzeća. Osnovni princip SWOT
matrice zasniva se na činjenici da prilike poduzeća proizlaze iz njegovih snaga, a prijetnje
proizlaze iz njegovih slabosti.14
SWOT analiza je neophodna za oblikovanje kvalitetne i adekvatne strategije, bilo da
se radi o proizvođaču industrijskih strojeva, obuće, humanitarnoj organizaciji, političkoj
12 Bahtijarević – Šiber, Š., Sikavica, P., Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 178.13 Renko, N., Strategije marketinga, Naklada Naprijed d.d., Zagreb, 2005., str. 121.
14 Novicevic, M., Harvey, M., Dual-perspective SWOT: a synthesis of marketing intelligence and planning, Marketing Intelligence & Planning, broj 22., siječanj 2004., str. 89.
27
stranci ili čovjeku - pojedincu. Ona je relativno jednostavna i široko primjenjiva jer za njezino
provođenje u pravilu nisu potrebni veliki resursi. SWOT analiza može jednostavno biti
shvaćena kao prikaz unutrašnjih snaga i slabosti organizacije ili pojedinca i vanjskih prilika i
prijetnji s kojim se organizacija ili pojedinac suočavaju. Ona kao jedna situacijska analiza,
pomaže u premošćivanju tzv. strateškog raskoraka, odnosno razlike između pozicije u kojoj
organizacija ili pojedinac trenutačno jesu i one u kojoj bi željela biti.15 Kod toga treba
respektirati činjenicu da se radi o subjektivnoj procjeni stupnjevanja elemenata analize, bez
korištenja potrebnog analitičkog i metodološkog instrumentarija. Što se tiče njezine korisnosti
u ukupnoj strategiji, ona se temelji na činjenici da su osnove svake uspješne strategije
slijedeće:
• iskorištavanje snaga i prilika (onoga što organizaciji ide u prilog)
• minimiziranje slabosti i prijetnji (onoga što za organizaciju predstavlja opasnost)
Analiza i dijagnoza snage i slabosti poduzeća (internih faktora) realizira se kao:16
a) analiza i dijagnoza resursa poduzeća: u različitim stupnjevima detaljiziranja
poslovanje poduzeća odražava se pomoću tvrdih činjenica. Kroz pokazatelje očuvanja
supstancije i likvidnosti, uspjeha i ekonomičnosti, korištenja potencijala i rentabilnosti
te izgradnje potencijala i istraživanja i razvoja, identificiraju se snage i slabosti
poduzeća u području resursa;
b) analiza i dijagnoza sustava vrijednosti i sustava upravljanja, odražava meke činjenice i
treba naglasiti kako one, kao snage ili slabosti, imaju još veću važnost za budućnost
poduzeća nego tvrde činjenice. Ovdje se misli u prvom redu na viziju, misiju i ciljeve
poduzeća, osnovni vrijednosni sustav te sustav menedžmenta – korištenje
instrumenata menedžmenta, razinu decentralizacije i delegacije odlučivanja, stil
rukovođenja itd.
15 Groucutt, J., Radical strategies may be required in today’s 24/7 society, Handbook of Business Strategy, broj 6., siječanj 2005., str. 243.
16 Renko, N., Strategije marketinga, Naklada Naprijed d.d., Zagreb, 2005., str. 122.
28
Analiza i dijagnoza prilika/opasnosti poduzeća (eksternih faktora) realizira se
kao:17
a) mogućnosti i opasnosti specifične za neku granu: važna je analiza i dijagnoza
strukturnih promjena, identificiranje faze životnog vijeka u kojem se nalazi neka
grana, tržište nabave i prodaje te grane, način oblikovanja cijena, ponašanje
konkurencije i slično. Ovaj dio analize treba omogućiti spoznaju o prilikama i
opasnostima grane kao unutarnje zone okruženja;
b) opća obilježja globalnog okruženja: društveni, sociokulturni, politički, pravni,
gospodarski te tehničko-tehnološki razvoj nose prilike i opasnosti za poduzeće.
Snage, slabosti, prilike i prijetnje, nužno je staviti u vremensku dimenziju. U tom
smislu snage i slabosti predstavljaju sadašnjost temeljenu na prošlosti a prilike i prijetnje
budućnost temeljenu na sadašnjosti i prošlosti. Važno je pravodobno uočiti sadašnje i buduće
promjene u pojedinom području globalnog okruženja. Istina je kako poduzeće svojim
poslovanjem ne može utjecati na ta obilježja, no također je istina kako ta obilježja bitno
determiniraju njegov uspjeh. Poduzeće svoju viziju, ciljeve i strategije poslovanja treba
uskladiti s općim promjenama u okruženju, budući da je njegov trajni uspjeh moguć samo na
temelju vanjskog (efektivnost) i unutarnjeg (efikasnost) sklada.
Za uspostavljanje sklada važno je upoznati prilike i opasnosti koje dolaze iz šireg
okruženja. Ograničenja u provođenju SWOT analize jesu neizvjesnost tržišnih i tehnoloških
skokova te sposobnost prosuđivanja i kreativnost tima. U provođenju SWOT analize potrebno
je odrediti glavna područja analize (financije, marketing, organizacija, proizvodnja) za koja
menadžment procjenjuje predstavljaju li i u kojem intenzitetu snagu ili slabost poduzeća i
egzaktno utvrditi važnost određenoga područja za poslovni uspjeh. Konkurentsku prednost na
osnovi raspoloživih potencijala poduzeće može graditi samo ako su ti potencijali rijetki i
nemaju odgovarajućih supstituta među konkurencijom, ako ih konkurenti ne mogu imitirati i
ako iskorištavaju vanjske prilike i neutraliziraju prijetnje.18 Zbog navedenih činjenica u
današnje vrijeme poduzeća sve veću pažnju posvećuju nematerijalnoj imovini (znanja i
vještine, tehnologije, patenti, organizacija, reputacija i slično). Identificirane snage, slabosti,
prilike i prijetnje uvelike utječu na izbor odgovarajućih strategija. Zbog toga je spomenute
17 Renko, N., Strategije marketinga, Naklada Naprijed d.d., Zagreb, 2005., str. 124.
18 Đevoić, L.: Konkurentnost ovisi o vlastitim snagama i prilikama iz okoline, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 12, prosinac 2005., str. 34-35.
29
vrijednosti potrebno sučeliti u SWOT matrici. Osnovni princip SWOT matrice zasniva se na
činjenici da prilike poduzeća proizlaze iz njegovih snaga, a prijetnje proizlaze iz njegovih
slabosti.
Da bi bila što efektnija, SWOT analiza mora biti fleksibilna. Situacije se mijenjaju
kako vrijeme prolazi i nove analize se moraju često provoditi. SWOT analiza nije niti
nezgrapna, niti oduzima mnogo vremena i produktivna je upravo zbog svoje jednostavnosti.
Ako se koristi kreativno, SWOT analiza može stvoriti temelj na čijoj se osnovi mogu izgraditi
brojni strateški planovi.
3.1.2. SWOT analiza odabranog poduzeća
SWOT analiza odabranog poduzeća može se prikazati prema određenim stavkama za
svaki element koji čini tu analizu, a to su snage, slabosti, prilike i prijetnje, kao što je
prikazano na slici broj 6. Snage poduzeća uobičajeno je identificirati u obliku onoga što
poduzeće posjeduje, a vodi povećanju njegove konkurentnosti. Snage proizlaze iz opipljivih
(oprema, poslovne zgrade i slično) i neopipljivih resursa poduzeća (organizacijska struktura,
organizacijska kultura, intelektualni kapital itd.). Slabosti su sve ono što poduzeću nedostaje i
zbog čega je njegova konkurentnost inferiorna, a realizacija ciljeva manja od očekivanja.
Prilike i prijetnje razvijaju se kao posljedica eksternih ekonomskih, političkih, socijalnih i
tehnoloških čimbenika, kao i posljedica promjena u strukturi industrijskog područja.19
19 Buble, M. i dr., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 68.
30
- integrirani zatvoreni sustav proizvodnje - starost i neadekvatnost skladišnih prostora
- proizvodnja vlastite stočne hrane - ručni izlov peradi
- 45 - godišnje iskustvo - manjak vlastitih proizvodnih kapaciteta
- nedovoljna samostalnost poduzeća
- otvaranje novih tržišta u EU - jačanje konkurencije u budućnosti
- investicije u drugim zemljama (BiH, Srbija) - problem ptičje gripe
- potencijalni nedostatak radne snage
SWOT analiza poduzeća "Koka" d.d.
PRILIKE (Opportunities) PRIJETNJE (Threats)
SNAGE (Strenghts) SLABOSTI (Weaknesses)
Slika 6: SWOT analiza odabranog poduzeća
3.1.2.1 Snage odabranog poduzeća
Snage odabranog poduzeća očituju se u integriranom zatvorenom sustavu proizvodnje
peradi, gdje je proizvodni ciklus kao rijetko gdje u svijetu zaokružena cjelina od nabave
roditeljskog jata, proizvodnje rasplodnih jaja na matičnim farmama, proizvodnje
jednodnevnih pilića iz tih jaja u valionici, tov brojlera na brojlerskim farmama do proizvodnje
svježeg i smrznutog pilećeg mesa, prerađevina te paniranih i pečenih proizvoda. Isto tako,
potrebno je istaknuti proizvodnju vlastite stočne hrane u jednoj od najmodernijih tvornica u
Europi, što je vrlo važan preduvjet za postizanje očekivanih rezultata. Ovakav zatvoreni
ciklus proizvodnje izuzetno je važan za postizanje vrhunske kvalitete proizvode, jer je
omogućena kontrola parametara kvalitete kroz više faza proizvodnje, tako da se točno zna
razina kvalitete pilećeg mesa. Takav opsežan proizvodni ciklus je prisutan kod vrlo malog
broja proizvođača pilećeg mesa u svijetu, jer se većina njih odlučuje za kraći ciklus, tako da
im proizvodni ciklus počinje uglavnom kupnjom jednodnevnih brojlera za tov, a mnogi
kupuju i samo mesne sirovine za proizvodnju prerađevina i paniranih proizvoda.
31
3.1.2.2 Slabosti odabranog poduzeća
Kao slabosti odabranog poduzeća mogu se istaknuti starost i neadekvatnost skladišnih
prostora, prilično zastarjeli sustav ručnog izlova peradi za klanje na farmama, nedostatak
vlastitih proizvodnih kapaciteta (prvenstveno što se tiče farmi za tov brojlera) te uz to vezano
ovisnost o kapacitetima kooperanata, a može se kao slabost istaknuti i nedovoljna
samostalnost poduzeća, jer je ono član Poslovnog sustava "Vindija", tako da često pojedine
strateške odluke ovise o "raspoloženju" cjelokupnog Poslovnog sustava i trenutnim
prioritetima.
Starost i neadekvatnost skladišnih prostora predstavlja značajnu slabost za odabrano
poduzeće. Riječ je o prostorima koji su stari više od 20 godina te koji zbog specifičnosti
uvjeta koji su u njima brže propadaju, jer je uglavnom riječ o prostorima gdje su temperature
oko -20 stupnjeva, što jako utječe na trajnost prostora. Isto tako, sve veći obujam proizvodnje
zahtijeva i veće skladišne prostore, čemu postojeći prostori sve teže mogu odgovarati.
Naravno da je ta slabost prepoznata i poduzete su odgovarajuće mjere za rješenje tog
problema. Tako je upravo u tijeku izgradnja novih skladišnih prostora, čime će se osigurati
dovoljni kapaciteti za vlastite potrebe i eliminirati plaćanje najamnine za vanjska skladišta,
koja osim cijene najma iziskuju i dodatne troškove prijevoza sirovina i gotovih proizvoda.
Ručni izlov peradi na farmama je također jedna od slabosti u poduzeću. Osim što je
takav način relativno spor, iziskuje značajne troškove radne snage. Iz toga razloga, istražuje
se mogućnost automatskog izlova pomoću za to prilagođenih viljuškara i ostalih strojeva, što
je praksa u SAD-u i drugim velikim zemljama.
Nedostatak vlastitih proizvodnih kapaciteta nije prevelika slabost za odabrano
poduzeće, ali se ipak mora istaknuti, jer postojeća situacija govori da je omjer vlastite i
kooperantske proizvodnje brojlera otprilike 50:50. Naravno da kooperanti moraju postizati
jednake tehnološke i ostale normative kao i vlastite farme, ali je ipak teže držati toliki broj
kooperanata pod potpunom kontrolom, jer su pojedini udaljeni i nekoliko stotina kilometara
od Varaždina, tako da to može predstavljati određeni problem. Ukoliko se javi neko
odstupanje od zadanih normativa, kooperantima se obračuna eventualna šteta koja iz toga
proizlazi, ali to nikada nije ugodan postupak. Zbog svega toga se nastoje povećati vlastiti
proizvodni kapaciteti, kako izgradnjom farmi u Hrvatskoj tako i u drugim zemljama
(investicija u Brčkom), kako bi se većina proizvodnje odvijala na vlastitim objektima, dok bi
kod kooperanata opstali oni koji mogu garantirati vrhunske rezultate.
32
3.1.2.3 Prilike odabranog poduzeća
Kao prilike koje se pružaju za odabrano poduzeće jesu činjenica da se Hrvatska
približava članstvu u Europskoj uniji, čime će se otvoriti mogućnost širenja na tržišta na
kojima još nije prisutna. Naročito je to značajno za asortiman paniranih i pečenih proizvoda,
koji se i trenutno izvoze u obujmu 90% njihove ukupne proizvodnje, a što je u tvrtki
prepoznato te se upravo izgrađuje novi pogon u kojem će se proizvoditi takvi proizvodi, jer su
kapaciteti postojećeg pogona maksimalno iskorišteni, budući da se radi praktički u 3 smjene 7
dana u tjednu, a narudžbe za proizvodima konstantno rastu. To je važno zbog činjenice da ti
proizvodi mogu postići dosta visoku cijenu na tržištu te se na njima ostvaruje solidan profit.
Također, kao prilika se prikazuje i stanje na području Bosne i Hercegovine, u distriktu
Brčku, gdje su omogućeni povoljni uvjeti za strane investitore. Zbog toga je odabrano
poduzeće odlučilo izgraditi veliki broj farmi na tom području, zajedno sa klaonicom i
pripadajućim proizvodnim pogonima. Tome pogoduje i blizina novokupljene tvornice stočne
hrane. Time će se pojačati prisustvovanje na tržištu Bosne i Hercegovine, kao i Srbije, na
kojima je prije rata imala veliki broj kupaca. Svi ti potezi omogućiti će dostizanje statusa
regionalnog lidera u proizvodnji pilećeg mesa.
3.1.2.4 Prijetnje za odabrano poduzeće
Kao prijetnja za odabrano poduzeće može se identificirati jačanje konkurencije s
proizvođačima pilećeg mesa iz zemalja koje imaju veliku tradiciju, prvenstveno Francuska,
Nizozemska i Italija, a koji trenutno nisu jako zastupljeni na hrvatskom tržištu. Za nošenje sa
tom konkurencijom morati će se angažirati znatna financijska sredstva kao i znanje, prateći
najsuvremenija dostignuća.
Možda i najveća slabost za odabrano poduzeće proizlazi iz činjenice da je riječ o živoj
proizvodnji, koja je sklona različitim zdravstvenim utjecajima. Naravno, prvenstveno se tu
misli na globalni problem oko ptičje gripe, koja je prije nepune dvije godine izazvala veliku
paniku kako u Hrvatskoj, tako i diljem svijeta. Ona je za odabrano poduzeće izazvala velike
teškoće u poslovanju, jer su potrošači u strahu prestali kupovati pileće meso a bio je zabranjen
i izvoz pilećih proizvoda u Bosnu i Hercegovinu, što je uzrokovalo ogromne zalihe, koje su se
rješavale veći dio 2006. godine, a time je bile smanjena proizvodnja, prvenstveno na
kooperantskim farmama. Isto tako, smanjene su bile razine proizvodnje rasplodnih jaja,
jednodnevnih pilića a posredno i stočne hrane. U tim trenucima izuzetno važnu ulogu je
33
odigrala služba marketinga, koja je pravovremenim i preciznim informacijama, prikupljenima
i usuglašenima sa Upravom za veterinarstvo Republike Hrvatske, Ministarstvom
poljoprivrede, šumarstva i vodnog gospodarstva, Centrom za peradarstvo i ostalim državnim
institucijama, svakodnevno izvještavala medije, čime su potrošači stekli uvid u stvarno stanje
te su shvatili da u kontroliranoj proizvodnji pilećeg mesa praktički ne postoji mogućnost
izbijanja te bolesti i da nema opasnosti za ljude. Zahvaljujući tome, ljudi su polako počeli
vraćati povjerenje u ispravnost i zdravstvenu sigurnost proizvoda odabranog poduzeća, tako
da se u drugoj polovici 2006. godine razina proizvodnje vratila na onu prije krize i poslovni
rezultati su ponovno postali dobri. Teško je predvidjeti kako će se situacija sa ptičjom gripom
odvijati u budućnosti, jer iako je u Europi opasnost praktički minimalna, ne zna se što će se
dogoditi sa tim virusom, odnosno da li će mutirati u oblik koji bi mogao ugroziti zdravlje
milijuna ljudi. Brojna su mišljenja i nagađanja oko toga, te iako nema točnih predviđanja,
većina stručnjaka upozorava na to da je velika opasnost da virus prijeđe u oblik koji bi mogao
jako ugroziti zdravlje ljudi. Zbog toga razloga potrebna je stalna zaštita na proizvodnim
objektima, kako bi se rizik sveo na minimum.
Kao potencijalna slabost odabranog poduzeća može se još navesti i mogućnost
nedostatka radne snage u budućnosti. Naime, u području Varaždinske županije ima nekoliko
poslovnih zona u koje dolaze strani investitori, ostvaraju proizvodna poduzeća sa po nekoliko
stotina pa čak i do par tisuća zaposlenih, što je svakako prilika za fluktuaciju radne snage.
Objektivna je činjenica da rad u pojedinim pogonima odabranog poduzeća nije pretjerano
ugodan, jer je riječ o specifičnim postupcima obrade u kojima se razvijaju i neugodni mirisi, a
potrebno je raditi i na temperaturama koje su i -20°C. Također, treba spomenuti i rad na
farmama koji je dosta težak. Sve te činjenice upućuju na zaključak da bi se u bliskoj
budućnosti moglo dogoditi da bude nedostatka radne snage, koja će imati mogućnost biranja
između više poduzeća, te će se menadžment morati potruditi kako bi privukao radnu snagu.
Naravno, ponajprije će to moći uraditi povećanjem razine plaća. Zbog toga će se morati voditi
posebna pažnja kako bi se svi ostali troškovi sveli na najnižu moguću mjeru.
34
3.2.Definiranje misije i vizije
3.2.1. Misija odabranog poduzeća
Svako poduzeće mora imati glavnu svrhu – radi koje postoji. Svrha postojanja
poduzeća sadržana je u misiji. Jednostavno rečeno, misija predstavlja svrhu poduzeća te ono
što poduzeće danas pokušava postići.20 Ona definira svrhu poduzeća po kojoj je to poduzeće
drugačije od konkurentskih poduzeća s kojima se natječe u nekoj industriji te gdje se to
poduzeće trenutno nalazi s obzirom na okolinu koja ga okružuje. Dakle, misija govori o tome
kakvo poduzeće zaista jest. Misija je izjava o ključnoj ideologiji društva i vizionarskim
ciljevima te se sastoji od tri komponente: ključnih vrijednosti, ključne svrhe i vizionarskih
ciljeva.21 Definicija misije mora biti takva da dobro opiše aktivnosti društva, ali je od izuzetne
važnosti da ima i prostor za širenje. Ako društvo inzistira na strogoj definiciji svoje misije
koja je nefleksibilna, mogle bi nastati poteškoće, jer je za preživljavanje potrebna
prilagodljivost.22 Zbog toga je potrebno postići određen stupanj fleksibilnosti koja će govoriti
o predvidivom kretanju u nekoj budućnosti, jer inače nastaje situacije da društvo i njegovo
poslovanje gubi smisao.
Misija odabranog poduzeća je proizvoditi hranu što pridonosi zdravlju, tjelesnoj snazi,
vitalnosti i dugovječnosti suvremenog čovjeka. Proizvodnja zdrave hrane od pilećeg mesa i
mesnih prerađevina je osnovna zadaća poduzeća, jer je zdrava i gastronomski vrijedna hrana
najbolja zdravstvena prevencija u suvremenom svijetu. Naravno, da bi se ta misija ostvarila,
ona se mora temeljiti na znanju, te je to kombinacija uvažavanja tradicionalnih iskustava i
primjene novih znanja i tehnologija u proizvodnji prirodne i zdrave hrane. Iz toga razloga,
odabrano poduzeće održava korak sa svjetskim dostignućima znanja u područjima
nutricionizma, medicine, gastronomije, tehnologije, ekologije, ekonomije, marketinga i
informatike. Time se tvrtka uklapa u svjetska kretanja koja se temelje na novim znanstvenim
spoznajama o tzv. funkcionalnoj hrani te postaje promicatelj zdravlja.
U odabranom poduzeću je snažno prisutna primjena znanstvenih dostignuća u
proizvodnji hrane, ali i primjena suvremenih znanja u farmerskom uzgoju peradi. Stručnjaci
koji ondje rade stalno su u toku sa najnovijim svjetskim dostignućima u području peradarske
20 Tipurić D., Konkurentska sposobnost poduzeća – materijali s predavanja, PDS MPS FOI Varaždin, 2005.21 Collins, J. C., Porras, J. I.: Building your company's vision, Harvard Business Review, rujan - listopad 2006.,
str. 159.22 Moutinho, L. i suradnici: Strateški menadžment u turizmu, Zagreb, Masmedia, 2005., str. 381.
35
proizvodnje, kontinuirano pohađajući najveće domaće i inozemne sajmove te stručne skupove
sa eminentnim stručnjacima. Nerijetko na takvim skupovima održavaju i stručna predavanja.
Misija odabranog poduzeća o proizvodnji zdrave hrane od peradi ostvaruje se jer je
proces proizvodnje pilećeg mesa i mesnih prerađevina, kao rijetko gdje u svijetu, integrirana i
zaokružena cjelina te se strogo kontrolira po svim fazama proizvodnje. Gotov proizvod do
izlaska na tržište prođe kroz najmanje 25 kontrolnih točaka.
Proces proizvodnje započinje dolaskom roditeljskih jata nesilica na matične farme.
One nakon razdoblja od 23 tjedna uzgoja počinju nositi jaja, koja se u valionici brojlera
oplođuju te se iz njih valjaju jednodnevni pilići. Ti pilići idu na brojlerske farme gdje se
uzgajaju i nakon toga se kolju u klaonici peradi i proizvodi se svježe i smrznuto brojlersko
meso, prerađevine od pilećeg mesa i panirani proizvodi. Pakiranjem gotovog proizvoda
završava proces proizvodnje. Naravno, za život nesilica na matičnim farmama i brojlera na
brojlerskim farmama potrebna je stočna hrana, koja se proizvodi u vlastitoj tvornici stočne
hrane, a veliki dio sirovina za stočnu hranu se uzgaja na vlastitim poljoprivrednim
površinama.
3.2.2. Vizija odabranog poduzeća
Vizija predstavlja polaznu točku, odnosno glavni cilj koji poduzeće želi ostvariti u
budućnosti, a iz koje se izvodi strategija, tj. plan aktivnosti za ostvarenje. Pritom se mora
naglasiti da je veoma važno da vizija pojedinih poslovnih područja bude izvedena iz vizije
poduzeća. Vizija daje smjernice prema kakvoj budućnosti treba stimulirati razvitak i što čini
srž organizacije.23 Isto tako, strategija pojedinih poslovnih područja mora biti usklađena s
korporativnom strategijom. Na osnovi odabrane strategije postavljaju se strateški ciljevi koji
se moraju orijentirati na iskorištavanje glavnih snaga poduzeća i na postizanje održivih
konkurentskih prednosti. Da bi vizija bila ostvarena, potrebno je identificirati glavne
čimbenike uspjeha u svakom segmentu poslovanja i postaviti ciljeve koje je potrebno ostvariti
u određenim rokovima. Za realno postavljanje ciljeva veoma je važno dobro poznavati logiku
poslovnog procesa za koji se određuju ciljevi. Nije preporučljivo određivati veliki broj ciljeva
23 Buble M. i dr., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 86.
36
da ne bi došlo do ugrožavanja preglednosti ciljeva i praćenja njihovog ostvarenja. Ciljeve
svakako mora odobriti top-menadžment.
Svako poduzeće mora imati glavnu svrhu, radi koje postoji. Temeljna ideologija
definira zašto neko društvo postoji. Sastoji se od temeljnih vrijednosti, koje su osnovne
pretpostavke i uvjerenja prisutna u društvu, i temeljne svrhe, koja čini razlog postojanja
organizacije, a glavna uloga joj je da vodi i inspirira.24 Svrha postojanja poduzeća sadržana je
u misiji, a na osnovi misije poduzeća izvodi se vizija – željena pozicija poduzeća u
budućnosti. Osobito je važno da izjava o viziji ne bude apstraktna i općenita, već da egzaktno
definira buduću sliku poduzeća, i to zato što se iz vizije moraju izvesti ciljevi i strategije.25
Izjava o viziji proizlazi iz misije i mora sadržati elemente kao što su: buduće stanje poduzeća,
ključne kompetencije, ključne vrijednosti do kojih poduzeće drži, odnos prema dioničarima,
kupcima, zaposlenicima, dobavljačima, državi i prema društvu. Činjenica da vizija predstavlja
osnovu za donošenje gotovo svih strateških odluka u poduzeću dovoljno nam govori o
važnosti da vizija bude ispravno formulirana. Isto tako, buduće stanje poduzeća mora biti
realno ostvarivo, ali mora i pozitivno utjecati na motivaciju zaposlenika, tj. mora predstavljati
napredak u odnosu na trenutno stanje. Vizija je jasna predodžba budućih događaja, dugoročni
željeni rezultat unutar kojeg su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji
stoje na putu njezina ostvarenja – dakle, predstavlja sliku idealne budućnosti društva 26.
Veoma je važno da vizija poduzeća ne ostane u glavama menadžera, već da s njezinim
sadržajem budu upoznati svi zaposlenici poduzeća. Vizija i strategija moraju biti
konkretizirane tako da budu praktično upotrebljive. Dalje, važno je da oko sadržaja vizije i
strategije bude postignut sporazum na razini top-menadžmenta, jer upravo na toj razini
započinje proces primjene u praksi i završava kontrolom i mjerenjem uspješnosti primjene.
Isto tako, top-menadžment snosi najveći dio odgovornosti za eventualne neuspjehe.27
Misija i vizija se trebaju razvijati zajedno, kako bi se najbolje mogao iskoristiti utjecaj
jedne na drugu. Kada su misija i vizija definirane, stvorena je podloga za ostvarivanje ciljeva
poduzeća i razvijanje strategije.28
24 Collins, J. C., Porras, J. I.: Building your company's vision, Harvard Business Review, rujan – listopad 2006., str. 159.
25 Pavlek, Z.: Misija je kompas koji vodi cijelu tvrtku, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 4, travanj 2005., str. 46.
26 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 129.
27 Schofield, R. A., Breen, L.: Suppliers, do you know your customers?, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, travanj 2006., str. 393.
28 Buble M., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 85.
37
Vizija odabranog poduzeća je zadržati poziciju lidera u peradarskoj industriji u
Hrvatskoj, te se isto tako dobro pripremiti za dolazak strane konkurencije ulaskom Hrvatske u
Europsku uniju ali i pojačati vlastitu prisutnost na tržištima zemalja Europske unije. To je
posebno zanimljiv izazov, jer trenutno izvoz u te zemlje sudjeluje sa 7-8 % ukupne prodaje, a
prvenstveno je razlog nemogućnost proizvodnje dovoljnih količina proizvoda koje bi
podmirile zahtjeve.
Temeljne vrijednosti odabranog poduzeća su kvaliteta i sigurnost proizvoda od uzgoja
do stola, izvrsnost u ugledu i korektnosti poslovanja sa kupcima i dobavljačima te
zadovoljstvo kupaca. Te temeljne vrijednosti u potpunosti određuju viziju te načine kojima će
se ona realizirati. Temeljna svrha odabranog poduzeća je proizvoditi zdravu hranu od pilećeg
mesa te ona potiče sve zaposlene na promjene i napredak, a za njezino postizanje postavljaju
se vrlo izazovni i zahtjevni ciljevi. U realizaciji vizije angažirani su svi djelatnici te oni slijede
poslovnu filozofiju, koja je svojevrsna zvijezda vodilja.
Kao što je već ranije spomenuto, veoma je važno da vizija poduzeća ne ostane u
glavama menadžera, već da se s njezinim sadržajem upoznaju svi zaposlenici poduzeća.
Prijenos strategije na zaposlenike mora se ostvariti komunikacijom, daljnjim obrazovanjem,
programima određivanja ciljeva te sustavima materijalnog nagrađivanja zaposlenika.
3.3.Upravljanje ljudskim potencijalima u odabranom
poduzeću
Ljudski potencijal se povezuje s kreiranjem, prijenosom i primjenom znanja i
kategorijom obrazovanja i zaposlenosti. Kreiranje znanja se promatra kao proces koji potiče
38
inovativnost, kao proces stvaranja znanja. U primjeni znanja posebna pozornost daje se
sposobnosti ljudskih potencijala s obzirom da isti obuhvaćaju ostvarenja u obrazovanju u
kombinaciji s zaposlenošću i usmjerenošću na visoke tehnologije.
Današnji razvoj općenito stavlja sve više naglasak na ljude. Ljudi su tvorci ideja a
ideje mijenjaju usluge, bolje uvjete rada i u konačnici dovode do osobnog zadovoljstva. Sve
se više okrećemo ukupnom znanju, vještinama i sposobnostima, poslovnoj inteligenciji,
posebno razvoju menadžmenta sposobnosti i menadžmenta vještina. Ne zanemaruje se razvoj
novih tehnologija koji sve više utječe na broj zaposlenih, potrebna znanja, vještine i
sposobnosti, uvjete rada, proširivanje djelokruga radnog mjesta, sustav izobrazbe,
fleksibilnost organizacije, međuljudske odnose i motivaciju za rad. Suvremeni poslovni svijet
temelji se na strateškim promjenama:
• sve se više koristi inteligencija, umjesto materijalnog
• uspješna je sredina ona u kojoj pojedinci preuzimaju inicijativu
• dolazi doba virtualnih organizacija
Menadžment ljudskih potencijala odnosi se na posebnu poslovnu funkciju u
organizacijama. U njoj se iz ukupne zadaće organizacije deriviraju i objedinjuju poslovi i
zadaće vezani uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti
osiguravanja i razvoja zaposlenih. Menadžment ljudskih potencijala označava i specifičnu
filozofiju i pristup menadžmentu koji ljude vide kao najvažniji resurs i potencijal, te ključnu
strategijsku i konkurentsku prednost.29 Ljudski potencijali su sveukupna znanja, sposobnosti,
vještine, kreacija, mogućnosti, motivacija i odanost kojom neka organizacija raspolaže,
odnosno to je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati na
ostvarivanju ciljeva poslovanja.30
Tijekom razvoja ljudskog društva mijenjalo se značenje ljudskih potencijala. To se
najbolje vidi po tome koliko je na različitim stupnjevima tog razvoja znanje sudjelovalo u
stvaranju vrijednosti.
Struktura faktora proizvodnjeNačin proizvodnje Rad Kapital Znanje
zanatski 70% 20% 10%
29 Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing Zagreb, 1999., str. 11.30 Maguire, S., Redman, T., The role of human resource management in information systems development,
Management Decision, broj 45, veljača 2007., str. 254.
39
industrijski 25% 50% 20%
informacijski 5% 30% 70%
Tabela 2: Struktura faktora proizvodnje u stvaranju vrijednosti kroz razdoblja31
Prema podacima iz tabele broj 2. vidi se kako je u obrtničkom načinu proizvodnje
znanje u stvaranju vrijednosti sudjelovalo samo s 10%, u industrijskoj proizvodnji sa 25% a u
informacijskom (postindustrijskom) društvu čak sa 70%. Nedvojbeno je da će u društvu
znanja u budućnosti taj udio biti još i veći.
Upravljanje ljudskim potencijalima u odabranom poduzeću je izuzetno važna
aktivnost menadžmenta te se odnosi na sve aspekte utjecanja menadžmenta na podređene
suradnike. Riječ je o svim postupcima i aktivnostima pribavljanja djelatnika, zapošljavanja na
određenim radnim mjestima, sustav praćenja uspješnosti i ocjenjivanja djelatnika,
nagrađivanje i usavršavanje djelatnika ali nažalost i otpuštanje.
Najvažniji instrument utjecaja na ponašanje djelatnika su poticaji, od kojih su
najvažniji novčani, ali sve više na važnosti dobivaju i nematerijalni poticaji, kao što su
povećanje autonomije i slično, jer je spremnost djelatnika na učinak određena njihovim
ponašanjem i ovisi o poticajima. Stil rukovođenja, sustavi nagrađivanja i sustavi razvoja
djelatnika smatraju se najvažnijim elementima sustav poticaja.32
Ljudski potencijali ključni su čimbenik u primjeni strategije poduzeća, jer u terminima
sposobnosti, znanja, vještina. Vrijednosti, interesa i motivacija značajno određuju mogućnost
i uspješnost provedbe strategije. Da bi se provela strategija, organizacija mora imati
odgovarajuće ljudske potencijale. Da bi se strategija uspješno provela, funkcija ljudskih
potencijala mora osigurati da ljudi imaju potrebna znanja, vještine i sposobnosti, da rade na
pravim poslovima, da se adekvatno razvijaju i pripremaju za promjene u budućnosti i slično.
Naravno, važna aktivnost funkcije ljudskih potencijala u poduzećima je i pribavljanje
kvalitetnih i sposobnih zaposlenika. Također, poduzeće treba motivirati i nagrađivati
zaposlenike, kako bi oni dali svoj maksimum, jer je zadovoljan zaposlenik jedan od
preduvjeta dobrog poslovanja tvrtke. Isto tako, potrebno je provoditi stalnu edukaciju
zaposlenika, kako bi se podigla njihova radna uspješnost i kako bi bili u stanju pratiti
najnovije trendove.33
31 Buble M. i dr., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 188.32 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 201. 33 Walle, A., Human resource management and Native people: a checklist of concerns and responses,
International Journal of Social Economics, broj 34, lipanj 2007., str. 385.
40
U odabranom poduzeću stil rukovođenja se može najbliže opisati između
savjetodavnog i kooperativnog, ovisno o sudjelovanju suradnika u procesu odlučivanja.
Karakteristika tog načina odlučivanja je da nadređena osoba informira te dozvoljava pitanja i
prijedloge, te donosi odluku, uvažavajući prijedloge podređenih. Naravno, postoje situacije
kada stil odlučivanja mora biti autoritativan, ali to su iznimke.
Sustavi nagrađivanja je iznimno važan činitelj motivacije zaposlenih, te mu se mora
pridavati velika pažnja. U odabranom poduzeću djelatnici primaju stimulaciju na plaću,
ovisno o izvršenju radnih zadataka, koji su postavljeni realno, dakle ne traži se nemoguće od
djelatnika. Stimulativni dio plaće može dosegnuti i do 25%, što je dodatni poticaj
djelatnicima. Važno je pri tome spomenuti da je sve veća orijentacija prema individualnosti.
Plaća je redovita te je iznad prosjeka u prehrambenoj industriji u Hrvatskoj. Također treba
istaknuti i dodatne pogodnosti, kao što su isplata naknada za Uskršnje i Božićne blagdane, za
godišnji odmor, a značajna pomoć djelatnicima su i besplatne školske knjige za osnovne i
srednje škole. Također, svake godine stotinu djelatnika ljetuje na trošak poduzeća, a isplaćuje
se naravno i dodatak na radni staž. Treba istaknuti i činjenicu da je svim djelatnicima već
četvrtu godinu zaredom povećana plaća za nekoliko postotaka, što je rijetkost u mnogim
drugim tvrtkama.
Sustavi razvoja suradnika također su značajan čimbenik u sustavu poticaja. Tu se
uglavnom podrazumijeva daljnje obrazovanje, razvoj karijere, napredovanje i slično. U
odabranom poduzeću omogućuje se svojim djelatnicima daljnje obrazovanje financiranjem
tečajeva stranih jezika, informatičkih tečajeva, raznih treninga za razvoj određenih
kvalifikacija (pogotovo za rad na strojevima), pohađanjem edukacijskih seminara i predavanja
u Hrvatskoj i inozemstvu (često su na tim seminarima stručnjaci iz odabranog poduzeća i
sami predavači), financiranjem poslijediplomskih studija i slično. Sustav obrazovanja
djelatnika je iznimno važan, jer bi za poduzeće bilo loše kada bi djelatnici izgubili motive, pa
bi na poslu bili prisutni samo fizički, a ne i duhom. Isto tako, omogućuje se napredovanje na
hijerarhijski viša radna mjesta, što naravno podrazumijeva i veću plaću. Važno je istaknuti da
se prati rad svakog pojedinca te da se najboljima omogućuje napredovanje.
41
3.4.Upravljanje znanjem
3.4.1. Definicija znanja
Znanje se može definirati kao sintezu informacija, stručnih i istraživačkih spoznaja i
iskustava koja imaju praktičnu vrijednost. Znanje je poznavanje metode i načina rada na čemu
te poznavanje činjenica.34 Znanje je ukupnost spoznaja, vještina i sposobnosti obrazovanog
čovjeka koji djeluje korištenjem visoke tehnologije i uporabom mnogobrojnih informacija
koje su postale glavnim resursom ljudske aktivnosti.35
Uspješno obuhvaćanje i definiranje znanja zavisi prvenstveno od pretvorbe znanja
zaposlenika i općeg nestrukturiranog znanja u jedan zajednički sustav koji će biti dostupan
jednom čitavom organizacijskom sustavu.36 Ovdje se zapravo misli na sređivanje odnosa
između podataka, informacija i znanja. Da bi se uopće moglo raspravljati o znaju potrebno je
razgraničiti odnose između pojmova podatak, informacija i znanje. Njihova povezanost, ali i
razgraničenja često umanjuju razumijevanje prilikom komuniciranja ili same interpretacije
rezultata. Znanje ima dvije osnovne komponente i to su: podaci i informacije.37
Podaci su zapravo nestrukturirani (nesređeni) zapisi koji sami za sebe nemaju nikakvu
vrijednost, oni su skup zasebnih i objektivnih činjenica o nekom događaju. Kada se podacima
dade neko značenje oni postaju informacijom, dakle, potrebno ih je obraditi i interpretirati.
Informacija se prenosi u obliku podataka, a predstavlja poruku prenesenu
dokumentom, zvukom ili slikom. Svaka informacija ima svog primatelja i pošiljatelja.
Pošiljatelj prilikom slanja informacije mora procijeniti važnost poslane informacije i njenu
primjerenost za primatelja. Svrha dobre informacije je njen utjecaj na primatelja. Informacija
postaje znanje kada se uključi u neki mentalni model. Informacije se mogu iz podataka
stvoriti kategorizacijom, izračunom, korekcijom i sažimanjem.
Upravljanje znanjem mora podržavati poslovni proces kao jasno definiran proces
znanja koji uključuje stvaranje, prikupljanje, sintezu, dijeljenje i korištenje informacija i
njihovu predodžbu. Upravljanje znanjem mora uključivati identifikaciju, klasifikaciju,
34 Anić, V., Rječnik hrvatskog jezika, Novi liber, Zagreb, 1994., str. 1239.
35 Baletić, Z., Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod “M. Krleža”, Zagreb, 1995., str. 352.
36 Freiesleben, J.: Costs and benefits of inspection systems and optimal inspection allocation for uniform defect propensity, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, svibanj 2006., str. 547-563.
37 Randeree, E., Knowledge management: securing the future, Journal of Knowledge Management, broj 10, listopad 2006., str. 149.
42
pohranu i distribuciju intelektualne imovine, razvoj novog i dijeljenje postojećeg znanja kao i
uspostavu odgovarajuće korporativne kulture, sustava vrijednosti i nagrađivanja za dijeljenje i
primjenu znanja.38
U uvjetima nove ekonomije znanje postaje temeljni resurs poduzeća. Učinkovita
upotreba znanja postaje nužna pretpostavka budućnosti uspješnih poduzeća. Poduzeće koje
želi konstantno ostvarivati iznadprosječnu tržišnu uspješnost mora razvijati održivu veću
vrijednost za svoje potrošače tj. potrošači moraju percipirati da im određeni proizvod ili
usluga pružaju više koristi nego supstituti konkurencije.39
Znanje je dinamično jer nastaje iz socijalnih interakcija među pojedincima i
organizacijama. Bez konteksta, znanje nije znanje, nego informacija. Informacija postaje
znanje tek kad je pojedinac interpretira i stavi u kontekst.
Određeni autori klasificirali su šest različitih tipova znanja, i to kako slijedi:40
a) Znati kako (know-how)
Koliko dobro ljudi znaju kako obaviti određene aktivnosti? Ovo znanje može biti
izraženo u zapisanim procedurama, ali u praksi većina ovakvog znanja nalazi se samo u
glavama ljudi. Svatko od nas zna mnogo više nego što može opisati. Čak i najjednostavniji
zadaci poput vođenja bilješki na sastanku zahtijevaju provođenje određenog broja
sekvencijalnih koraka. Koraci koji opisuju način izvršenja zadatka rijetko postoje u pisanoj
formi jer svi pretpostavljamo da većina ljudi „zna kako“ to napraviti. Prava mjera podobnosti
neke osobe za posao najčešće nije formalno obrazovanje već znanje o tome kako raditi posao,
a ovo znanje se obično stječe iskustvom.
b) Znati tko (know-who)
Koliko dobro ljudi znaju koga pitati kad se susretnu sa specifičnim problemom? Kako
su prvi puta saznali koga pitati? Ukoliko se bitno znanje o tome kako obaviti određenu
aktivnost nalazi samo u glavama, onda pristup pravim ljudima postaje krucijalan. Dostupnost
znanja o tome tko što zna u velikoj mjeri ovisi o kulturi i veličini kompanije. U nekim
situacijama bit će dovoljno uputiti jedan telefonski poziv pravoj osobi. Budući da se velika
38 Hall, M., Knowledge management and the limits of knowledge codification, Journal of Knowledge Management, broj 10., listopad 2006., str. 117-126.
39 Baum, S., Horton, S., Attracting and retaining knowledge workers in knowledge cities, Journal of Knowledge Management, broj 11, svibanj 2007., str. 11.
40 Skryme D., J., Amidon D., M., Creating the Knowledge-based business, Business Intelligence Limited, London, 1997., str. 154.
43
količina kritičnog organizacijskog znanja nalazi samo u ljudskim glavama, znanje o tome tko
što zna trebalo bi biti prioritet svakog projekta upravljanja znanjem.
c) Znati zašto (know-why)
Da li ljudi točno znaju zašto nešto rade (koja je svrha njihovog posla)? Ukoliko znaju,
onda će i u slučaju obavljanja nestrukturiranih zadataka odabrati najbolji način njihovog
rješavanja. Primjer ovoga je da će se radije zadovoljiti klijent nego „bezglavo“ slijediti
propisana procedura. U širem kontekstu, znati zašto, znači točno vidjeti svoj doprinos u
ispunjenju misije i vizije kompanije. Većina pojedinaca odabire kompaniju i ostaje u njoj jer
se kompanijska kultura poklapa s osobnim uvjerenjima i ciljevima.
d) Znati to (know-that)
Da li ljudi instinktivno znaju koji je smjer akcije ispravan? Ovo znanje predstavlja
usvojene činjenice i iskustvo. Na primjer, osoba educirana za popravke, instinktivno će
pretpostaviti što bi mogao biti uzrok kvara. Ovakvo znanje najbolje se izražava u zajednici
prakse, s kolegama koji dijele isti interes (liječnici, inženjeri, znanstvenici, razvit će i vlastiti
rječnik koji ne mora nužno biti i rječnik njihove organizacije, ali je vrlo bitan za njihovu
zajednicu).
e) Znati kada (know-when)
Da li ljudi znaju kada nešto napraviti, a kada ne? Na primjer, iskusan broker ponekad
kupuje kad svi ostali prodaju. Osjećaj za vrijeme kada nešto treba napraviti razlikuje ih od
njihovih kolega i čini uspješnim. Neke kompanije su virtuozi u procjeni pravog trenutka za
preuzimanje a neke druge kompanije za izlazak s novom strategijom na određeno tržište itd.
f) Znati gdje (know-where)
Znaju li ljudi gdje pronaći to što traže? Znati gdje pronaći informaciju kad se pojavi
određeni problem čini ogromnu razliku u performansama i zadovoljstvu klijenta.
44
3.4.2. Područja upravljanja znanjem
Znanje je nematerijalni resurs, ali se može sakupljati, skladištiti i prenositi kroz
različite medije (govorom, vizualno tekstom i slikom) te prikazivati na različite načine uz
različite tehnike i sredstva.
Proces upravljanja znanjem ima elemente slijednosti i sastoji se od četiri ključne faze,
a to su pribavljanje i kreiranje znanja, skladištenje znanja, distribucija znanja te primjena
znanja.41
Najvažnija odrednica uspješnosti je znanje, to je blago prema kojemu se nedovoljno
pažljivo odnosi te se traži promjena takvog odnosa, jer društvo znanja je u izgradnji.
Upravljanje znanjem je sustavni postupak uspostave, održavanja i usmjeravanja
cjelokupne organizacije u svrhu korištenje znanja radi stvaranja poslovnih vrijednosti i
generiranja konkurentske prednosti, a sastoji se od sljedećih elemenata:42
1. zahvaćanje znanja
2. pohranjivanje znanja
3. kreiranje znanja
4. distribucija znanja
5. dijeljenje znanja
6. korištenje znanja
Upravljanje znanjem je proces stvaranja, koordiniranja i pohranjivanja, prijenosa i
primjenjivanja (ponovnog korištenja) znanja radi povećanja učinkovitosti organizacije.
Odnosi se na ljude, kulturu, vrijednosti, tehnologije i praksu.
41 Freeze, D., Kulkarni, U., Knowledge management capability: defining knowledge assets, Journal of Knowledge Management, broj 11, lipanj 2007., str. 97.
42 Freeze, D., Kulkarni, U., Knowledge management capability: defining knowledge assets, Journal of Knowledge Management, broj 11, lipanj 2007., str. 102.
45
Primijeni znanje Proizvedi znanje
Prenesi znanje Spremi znanje
Definiraj ciljeve za znanje
Prepoznaj potrebno znanje
Slika 7: Model upravljanja znanjem43
Približavanje pojma upravljanja znanjem:
upravljanje znanjem u organizaciji je kreacija, organizacija, dijeljenje i tijek znanja
u organizaciji
upravljanje znanjem nastoji učiniti najbolju iskoristivost znanja koje je raspoloživo
u organizaciji, kreirati novo znanje, povećati razumijevanje i svijest o procesima
upravljanje znanjem može biti definirano i kao pribavljanje, organiziranje i
pohranjivanje znanja i iskustava od pojedinaca i grupa u organizaciji te
omogućavanje dostupnosti tim informacijama i znanjima ostalima u
organizacijama44
upravljanje znanjem je skup menadžerskih aktivnosti koje su usmjerene na
unapređenje i kontrolu znanja u organizaciji a sve u svrhu ispunjenja
organizacijskih ciljeva.45
43 Basarić, Z.: Tajne su uspjeha kvaliteta i znanje, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 1, siječanj 2004., str. 33.
44 Basarić, Z.: Tajne su uspjeha kvaliteta i znanje, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 1, siječanj 2004., str. 32.
45 Sadžak, M.: Kompanije se moraju stalno usavršavati, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 6, lipanj 2004., str. 47-49.
46
Dobro upravljanje znanjem može poboljšati i povećati ljudski potencijal organizacije
na višu razinu nego je bila dotadašnja. Ljudski potencijal za kreiranje znanja je neograničen,
ali je često u današnjim organizacijama sputavan te ne dolazi do punog izražaja.
3.4.3. Vrste organizacijskog znanja
Inteligentna organizacije je organizacija koja uči i vješta je u stvaranju, prikupljanju i
transferu znanja, te prilagođava svoje ponašanje da odrazi novo znanje i shvaćanje.
Informacije koje organizacija dobiva moraju se pretvoriti u znanje kako bi se mogle
poduzimati akcije. Pretvaranje informacija u znanje je cilj informacijskog menadžmenta.
Inteligentnu organizaciju karakteriziraju postupci kojima se znanje kontinuirano proširuje i
obnavlja.
Podjela organizacijskog znanja prikazana je na slici broj 8:
ORGANIZACIJSKO ZNANJE
PREŠUTNO (TACIT) ZNANJE
ZNANJE TEMELJENO NA PRAVILIMA
KULTURALNO ZNANJE
Slika 8: Vrste organizacijskog znanja46
Tri su vrste organizacijskog znanja:47
Tacit (prešutno) znanje. To je proceduralno znanje. Primjerice, ako se pita
stručnjake u pojedinim firmama, koje je njihovo najvrjednije znanje, odnosno
da li je to znanje koje je naučeno iz knjiga ili nešto drugo? Većina će reći da je
vrijedno ono što su naučili iz knjiga, ali da je njihovo najveće znanje i
vrijednost iznaći kreativno rješenje problema ili postaviti pravo pitanje za
rješavanje problema. Zanimljivo je, da ako ih se pita odakle dolazi to znanje,
većina će odgovoriti da ne zna. To je primjer tacit znanja. Dakle, neobjašnjiva
46 Kliček B., Inteligentne organizacije - sinopsis predavanja, PDS MPS FOI, 2005., str. 7.47 Kliček B., Inteligentne organizacije - sinopsis predavanja, PDS MPS FOI, 2005., str. 9.
47
sposobnost ljudi da kreiraju nova rješenja u svim segmentima. Zbog toga je
najstariji način transfera tacit znanja još uvijek i najbolji: rad sa iskusnijim
kolegama. Zbog toga je važno da mladi u početku rade sa starijima. Dakle,
tacit znanje je "knowing how" znanje te ne može biti direktno prenijeto
između pojedinaca. Ono se prenosi radom i socijalnom interakcijom između
zaposlenih.48
Znanje temeljeno na pravilima. To je deklarativno znanje, ukodirano u
programima. Ono potiče koordinaciju, kontrolu i djelotvornost. Ono može biti
zapisano i lako prenašano i dijeljeno. Ova kategorija znanja obuhvaća
standardne operativne procedure, upute za rad, standardne tehnike istraživanja
i predložaka. To je "knowing about" znanje i može biti pohranjeno i dijeljeno
korištenjem uputa i procedura.
Kulturalno znanje. To je kontekstualno znanje, izraženo u raspravama. Ono je
bazirano na pričama, metaforama, različitim pogledima na svijet od pojedinaca
u organizaciji, različitim vizijama i scenarijima. Ono pridodaje značenje novoj
informaciji i znanju.
Procjenjuje se da se između 50% - 95% znanja i vještina prenosi usmenom
komunikacijom.49 Iskustveno se znanje još najčešće prenosi „face to face“ komunikacijom.
Očigledno da se velik dio znanja, vještina i sposobnosti izgubi, nekoristan je za organizaciju a
to je velik gubitak za svaku sredinu. Procjenjuje se da organizacije upotrebljavaju samo 20%
svog organizacijskog znanja što govori da u malom opsegu pretvaraju znanje u intelektualni
kapital. Upotreba novih tehnologija znatno pomaže rješavanju tog strateškog problema. Za tu
priliku već se koriste videokonferencije, elektroničke ploče, intraneti koji povezuju timove s
različitih dijelova svijeta te drugi alati prikazani.
Transformacijom tacitnog znanja u eksplicitno znanje i obrnuto omogućava se protok
znanja, ali i stvaranje novog znanja. Tacit znanje se širi putem osobnog kontakta i
48 Foos, T., Schum, G., Rothenberg, S., Tacit knowledge transfer and the knowledge disconnect, Journal of Knowledge Management, broj 10, siječanj 2006., str. 11.
49 Spremić, M., Upravljanje znanjem od teoretskog modela do praktičnog pristupa, RRiF, Zagreb, 2001., br. 9, str. 127 – 132.
48
socijalizacije, dok se eksplicitno znanje mora dekodirati i prekodirati da bi se kroz
osvješćivanje moglo koristiti kao tacit znanje. Proces implementacije znanja u sustav mora
pratiti adekvatan model informatičke podrške s kojim će se sada raspoloživo znanje moći i
pretraživati i koristiti u svrhu stvaranja dodane vrijednosti u organizaciji.
3.4.4. Organizacijsko znanje u odabranom poduzeću
U odabranom poduzeću znanju se pridaje velika važnost. Ako se gleda prema vrstama
organizacijskog znanja, može se reći da se tacit znanje uglavnom prenosi preko rada starijih
iskusnijih djelatnika sa mlađima. Kako je proizvodni proces u odabranom poduzeću prilično
složen, od izuzetne je važnosti imati iskusne djelatnike koji će znati prepoznati problem u
samom njegovom nastanku te prenijeti svoje znanje na mlađe djelatnike. Budući da odabrano
poduzeće zapošljava veliki broj mladih ljudi, kojima je to često i prvo zaposlenje u životu,
neophodna im je pomoć u vidu savjeta starijih, iskusnijih kolega. Naravno da je za takvo što
potrebna i dobra međusobna klima, čemu se također pridaje velika pažnja, pa se tako često
organiziraju zajednički izleti ili sportski susreti između djelatnika pojedinih pogona, kako bi
se povećalo zajedništvo.
3.5.Organizacijska kultura
3.5.1. Pojam organizacijske kulture
Organizacijska kultura predstavlja jedan od teško mjerljivih, ali dolaskom u svaku
organizaciju bez obzira na veličinu vidljivih menadžerskih pojmova. To su stavovi,
vrijednosti, vjerovanja, norme, pisana i nepisana pravila, simboli i mitovi, dakle sve ono što
povezuje djelatnike tvrtke i pruža im osjećaj smisla i pripadnosti.50 To je široko
rasprostranjeni model aktivnosti, interakcija, normi, osjećaja, mišljenja, vjerovanja, pristupa,
vrijednosti i procesa u kompaniji. Bitna karakteristika organizacijske kulture je da se stvara
dugo te ostaje i nakon što njeni tvorci više nisu u organizacijama. Ona je osnovni dio
formalne i neformalne socijalizacije svakoga novog zaposlenika kojim se upućuju u pravila
50 Chang, S., Lee, M., A study on relationship among leadership, organizational culture, the operation of learning organization and employees' job satisfaction, The Learning Organization, broj 14, veljača 2007., str. 155–185.
49
kao što su dress code, načini donošenja odluka i liderstva, ponašanja koja se toleriraju i ona
koja su nepoželjna i slično.51
Općenito bi se organizacijska kultura mogla definirati kao postojani sustav vrijednosti,
odnosa, shvaćanja, uvjerenja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera tvrtke. U
međuljudskim odnosima primjenjuju se otvorena - pisana i nepisana pravila, njeguju
vrijednosti i standardna načela koja usmjeravaju ponašanje u nekoj organizaciji.
Organizacijska kultura približava i povezuje ljude te pomaže lakšem usuglašavanju ponašanja
i poslovanja u radnim sredinama. Postojanje visoke organizacijska kulture je suptilno i
sofisticirano stanje koje bez ikakve dvojbe doprinosi rastu uspješnosti i djelotvornosti
organizacije.52
Na organizacijsku kulturu djeluju mnogi čimbenici: međusobni odnosi zaposlenika,
način vođenja i upravljanja, vanjski utjecaji, obilježja organizacije i sami poslovni procesi.
Ključnu ulogu u utjecaju na organizacijsku kulturu ima uprava odnosno vodstvo organizacije.
Vođe moraju imati jaku volju, želju i sposobnosti utvrđivanja kulturnih temelja u
organizaciji te operativno provesti potrebne akcije. Za izgradnju jake organizacijske kulture
vođe moraju biti dosljedni i jasno poštivati vrijednosti koje žele provesti. Organizacijska
kultura mora podržavati misiju i viziju tvrtke, strateške ciljeve i potrebe organizacije. Jedino
na taj način organizacijska kultura može doprinijeti učinkovitosti - što je opći cilj razvoja
svake organizacije. Vrijednost organizacijske kulture očituje se u sklonosti i prihvaćanju
određenog ponašanja što kod zaposlenih stvara osjećaj identificiranja sa tvrtkom, lakše
predavanje radnim obvezama i poboljšava stabilnost društvenih veza unutar organizacije.
Postojanje organizacijske kulture je poticajna spoznaja i osjećaj koji se može iskoristiti za
pokretanje organizacije u pozitivnom smjeru. Riječ je zapravo o stvaranju smisla i pripadnosti
za svakog pojedinca u tvrtki, kroz viziju, strategiju, jasne ciljeve organizacije i svakog
zaposlenika. U svakome od nas postoji želja za pripadanjem, povezanošću i povjerenjem, na
individualnoj i na organizacijskoj razini. Zato se organizacijska kultura često uspoređuje s
kredibilitetom - teško ju je stvoriti, ali vrlo se lako razara. To je slučaj osobito u procesima
velikih restrukturiranja, gdje se otpušta mnogo starijih zaposlenika i uvodi mlada radna snaga
koju više nema tko socijalizirati u postojeće pisane i nepisane norme.
51 Bititci, U., Mendibil, K., Nudurupati, S., Dynamics of performance measurement and organisational culture, International Journal of Operations & Production Management, broj 26, prosinac 2006., str. 1325 – 1350.
52 Balthazard, P., Cooke, R., Potter, R., Dysfunctional culture, dysfunctional organization: Capturing the behavioral norms that form organizational culture and drive performance, Journal of Managerial Psychology, broj 21, kolovoz 2007., broj 709 – 732.
50
Organizacijska kultura olakšava poduzeću prilagodbu zahtjevima okoline, stoga ja
njena važnost neupitna. No, zanimljiva je činjenica da većina zaposlenih, uključujući i dio
menadžmenta, u mnogima kompanijama nije svjesna što je zapravo kultura poduzeća i kakvu
sliku određena kultura stvara o poduzeću u njegovoj okolini. Organizacijska kultura složen je
pojam i fenomen, teško ju je obuhvatiti i definirati budući je ona utjelovljena u ljudima,
podrazumijeva način života i rada u poduzeću, kao i pravila i rituale unutar poduzeća, odnosi
se na dugoročno, uvijek jednako, efektivno doživljavano održavanje vrijednosti prema nekom
proizvodu ili marki. Organizacijska kultura sustav je vrijednosti, uvjerenja i običaja unutar
organizacije, u interakciji sa formalnom strukturom, ona daje ljudima smisao kako da se
ponašaju i što trebaju činiti.
Mogu se primijetiti dva pristupa, odnosno dvije razine organizacijske kulture: prvi je
gotovo "nevidljiv" koji istu definira kroz sustav vrijednosti, shvaćanja, uvjerenja, etike,
životnih stilova, osobnosti i karaktera poduzeća; drugi je očit kroz dugogodišnje,
nepromijenjeno ponašanje zaposlenih u poduzeću što još uključuje i simbole, ceremonije,
priče i slično.
"Nevidljivi" elementi kulture su teže prepoznatljivi za ljude unutar i izvan poduzeća i
manje su prisutni u njihovoj svijesti, što nimalo ne umanjuje njihovu vrijednost.
3.5.2. Simboli organizacijske kulture odabranog poduzeća
Simboli organizacijske kulture različiti su oblici manifestacije kulture poduzeća preko
kojih pojedine vrste organizacijske kulture postaju prepoznatljive okolini. U nastavku će biti
prikazani najvažniji simboli organizacijske kulture odabranog poduzeća.
3.5.2.1 Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja
To su nevidljivi simboli organizacijske kulture, koji su nosioci ukupne kulture
poduzeća a obuhvaćaju: filozofiju poduzeća, orijentaciju prema kupcu, stimuliranje
inovativnih procesa u poduzeću, sklonost promjenama, preferiranje timskog rada, poslovnu
etiku, zajedničko rješavanje problema, način komuniciranja u poduzeću, osjećaj pripadnosti
poduzeću i slično. U odabranom poduzeću je filozofija da se proizvode prehrambeni
proizvodi vrhunske kvalitete te da se time zadovolje potrebe kupaca, koji sve više postaju
svjesni da je zdrava hrana važan preduvjet za kvalitetu života. Ta filozofija prisutna je i kod
51
svih zaposlenih, tako da oni slijede tu filozofiju i doprinose razvoju poduzeća. U odabranom
poduzeću se preferira timski rad te su stalno prisutne razne inovacije, kojima se unapređuju
poslovni procesi. Poslovna etika poduzeća je uvijek poslovati transparentno i korektno, tako
da se nastoje imati što bolji odnosi sa dobavljačima, kao i kupcima. Pri tome se
podrazumijeva pravovremeno podmirenje obveza, kvalitetno rješavanje eventualnih
reklamacija u najkraćem roku te drugi oblici održavanja dobrih odnosa sa kupcima i
dobavljačima. Također se podrazumijeva proizvodnja samo sa najboljim sirovinama, jer se
imidž kvalitetnog proizvođača dugo i mukotrpno stvara a lako se može narušiti ukoliko se
krene sa raznim kompromisima i proizvodnjom sa sirovinama slabije kvalitete, što je u
prehrambenoj industriji praktički nedopustivo.
3.5.2.2 Statusni simboli
Statusni simboli su aktualni i vidljivi simboli organizacijske kulture,
pokazatelji društvene pozicije pojedinca, grupe ili cijele organizacije u odnosu na
druge. Neki od ovih tipičnih simbola su: radno mjesto pojedinca, visina plaće,
bonusi, veličina i lokacija ureda, marka poslovnog automobila i slično. U odabranom
poduzeću su plaće relativno visoke a praktički svake godine se povećavaju za
određeni postotak. Potrebno je naglasiti da zaposlenici dobivaju i novčane kao i
darove u naravi za Uskrs, ljetni godišnji odmor kao i za Božić, čija ukupna vrijednost
premašuje iznos jedne prosječne plaće. Što se tiče poslovnih automobila, tu se
također vidi relativno visoki položaj tvrtke, jer izvršni direktori voze najnovije
automobile visoke klase zapadne proizvodnje, dok i voditelji određenih radnih
jedinica također imaju solidne službene automobile.
52
3.5.2.3 Tradicija i povijest
Tradicija i povijest poduzeća su simboli koji, od prvih dana nastanka, čine
poduzeće prepoznatljivim. Identifikaciju s poduzećem podržavaju pozivanjem na
povijesne trenutke poduzeća, kao i pričama o davnim zaslužnim djelatnicima. Bitne
odlike tih simbola su mitovi i priče o herojskim liderima, zaposlenicima i
proizvodima koji se pripovijedaju svim zaposlenicima, osobito pridošlicama
kako bi ih se socijaliziralo u načine uspjeha u organizaciji. Takvi mitovi i priče
dio su usmene predaje svake organizacije, koji se prenose s generacije na
generaciju zaposlenika. Tako se i u odabranom poduzeću mnogo drži do takvih
stvari, te se novi zaposlenici upoznaju sa najvažnijim događajima u povijesti
poduzeća (npr. otvaranje valionice, izgradnja pogona prerade, činjenica o
količini proizvodnje jaja i pilića te broju trgovina u bivšoj SFRJ i slično).
Naravno, priča se i o onim manje lijepim događajima, kao što su poslovne
teškoće i praktički propast poduzeća početkom raspada SFRJ, jer to je također
razdoblje koje je značajno utjecalo na daljnje poslovanje odabranog poduzeća.
3.5.2.4 Rituali i ceremonije
Rituali i ceremonije se upečatljivi simboli kulture poduzeća unutar kojih postoje male
razlike. Tako rituali kao neka vrsta navika određuju ponašanje u životu poduzeća, dok
ceremonije predstavljaju nešto izuzetno, neuobičajeno što zaposlenici dugo pamte. Primjerice,
svake se godine na svečanom sastanku dodjeljuju nagrade zaposlenicima koji imaju jubilarni
broj godina staža u poduzeću (10, 15 i slično). Također, tradicionalni je i božićni domjenak sa
zaposlenicima. Specifične ceremonije se održavaju najčešće prilikom otvaranja nekog novog
pogona, pa su tako na otvaranju nove tvornice stočne hrane bili i predsjednik i premijer
Hrvatske. Osim njih, prisutni su bili i brojni drugi uglednici iz gospodarskog i društvenog
života Županije i regije. Takav događaj naravno iziskuje i veliki angažman u organizaciji, od
osiguranja sigurnosti tih osoba, preko pripreme prostora gdje će se ceremonija održati,
planiranje razgledavanja tih pogona pa sve do svečanog ručka. To isto među zaposlenicima
ostavlja spoznaju o veličini poduzeća i njegovom značaju.
53
3.5.2.5 Jezik i žargon
Jezik i žargon su simboli određeni vrstom djelatnosti kojom se poduzeće bavi, lakše
prepoznatljivi ljudima unutar poduzeća, nego izvan njega. Jezik se promatra kroz niz
specifičnosti u izražavanju i međusobnom komuniciranju. Žargon je poseban jezik kojim
komuniciraju određene uže skupine u poduzeću, a kojeg slučajni promatrač teško razumije.
U odabranom se poduzeću naravno koriste brojni izrazi i riječi koji su poznati
zaposlenicima, dok ostalim ljudima one ne znače mnogo, jer su određene zbog specifične
proizvodnje. Tako se mogu navesti pojmovi kao što su:
• konverzija hrane – utrošak hrane u odnosu na utovljene kilograme žive težine peradi
• prevedenost ženki – razdoblje kada ženke prođu 23 tjedna starosti i kada počinju nesti
jaja
• "dinamovac" – specifičan pojam od prije 20-ak godina, kojim su se u žargonu
obilježavali pilići slabije kvalitete na kojima se vidjela blaga nijansa plave boje (danas
više nema takvih pilića jer se od tada tehnologija, genetika i kvaliteta stočne hrane
jako poboljšala)
• proizvodni broj – tehnološki normativ koji je rezultat drugih tehnoloških normativa u
proizvodnji brojlera (živa težina, mortalitet, konverzija hrane, dani tova)
3.5.2.6 Fizička okolina
Fizička okolina je simbol organizacijske kulture koji se odnosi na uređenje okoliša
poduzeća, lokaciju poduzeća te na interijer ureda. Vrijednost ovih varijabli, u svakom slučaju,
stvara određeni ponder znakovit kompletnom imidžu poduzeća. U odabranom poduzeću
mnogo se pažnje posvećuje uređenju okoliša oko poduzeća, tako da se primjerice trava
konstantno kosi te zalijeva vodom u vremenu suše, kao i činjenica da je posađeno mnogo
različitog drveća i cvijeća i to po točno određenom rasporedu, dakle nije nasumce. Također se
nastoji da je ograda svježe obojana, kao i pročelje na zgradama. Uredi u poduzeću su također
suvremeno opremljeni te klimatizirani, kako bi rad u njima bio što ugodniji. Dakle, može se
zaključiti da se i vanjskom izgledu poduzeća (upravna zgrada, proizvodni pogoni) posvećuje
znatna pažnja, jer je to isto detalj koji mnogo govori o poduzeću. Primjerice, nova tvornica
stočne hrane također ima brižno uređen okoliš, a potrebno je naglasiti i osvijetljeno pročelje,
na kojem se i noću iz velike udaljenosti vidi natpis "Biodar", što je i službeni naziv nove
tvornice stočne hrane.
54
4. Kontroling
4.1.Općenito o kontrolingu
U suvremenim uvjetima poslovanja rastuće kompleksnosti i dinamike javlja se sve
veća potreba za kontrolingom kao stručnom podrškom menadžmentu. Kontroling pomoću
svojih principa koordinacije i integracije te korištenjem različitih instrumenata operativnog i
strategijskog upravljanja pomaže menadžmentu u bržem i boljem prilagođavanju unutarnjim i
vanjskim promjenama. Kontrolor kao inovator je suvremena generacija kontrolinga kojom se
uvode novi instrumenti i metode, prikladni za rješavanje suvremenih problema.
Pojam kontrolinga se izvodi iz korijena riječi control, za koju se smatra da ima više od
50 različitih tumačenja:53 upravljati, usmjeravati, regulirati, voditi, kontrolirati, provjeravati,
uspoređivati itd. Prema najširem shvaćanju kontroling je komponenta vođenja socijalnih
sustava.54 Iako ne postoji jednoznačna ni opće prihvaćena definicija kontrolinga, primarna je
funkcija kontrolinga priprema relevantnog znanja o činjenicama i procesima iz internog i
eksternog okruženja sustava, u svrhu podrške menadžmentu u vođenju i odlučivanju. Može se
reći i kako je funkcija kontrolinga koordinacija i integracija između pojedinih funkcionalnih
dijelova poduzeća s ciljem podrške menadžmentu.
Takav kompleksni sustav orijentiran je na procese, a težište je sa proizvodnje
pomaknuto na pripremu proizvodnje, na konkurente, kupce, ljudske resurse. Filozofija
kontrolinga je uzrokovala promjene u stilu upravljanja i strukturi razina odlučivanja.
Zajednički ciljevi, koje postavlja vrhovni menadžment, delegiraju se na više nižih razina, a
organizacijske jedinice preuzimaju zaokruženi dio zadatka a s tim i pripadajuće poslovne
ciljeve.55
U današnjim uvjetima poslovanja kontroling, kao filozofija razmišljanja i poslovanja,
postaje praktički neizbježan dio u poslovanju pojedinog poduzeća. Pogotovo mu se pridaje
pažnja u dinamičkim granama gdje su stalne i nagle razvojne promjene, u kojima je skraćen
53 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 64.54 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 64.
55 Mele, C., Colurcio, M.: The evolving path of TQM: towards business excellence and stakeholder value, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, svibanj 2006., str. 464-489.
55
životni vijek proizvoda te su velike tehnološke promjene. Kontroling je u poduzeća donio
novi način razmišljanja i poslovanja, koji je sve sudionike stavio u prepoznatljivu ulogu:
svatko se mora dokazivati radnim učincima ali i opravdati ostvarene troškove. Orijentaciju na
tržište i kupca treba ostvariti sveobuhvatnim uvođenjem ciljanih troškova, pomoću kojih se
onda lakše kontroliraju ostvareni troškovi te se traže načini smanjivanja istih.
Uloga kontrolinga je planiranje izvedbe, proučavanje postignuća i odstupanja od plana
ili standarda, analiza svakog odstupanja i identificiranje uzroka odstupanja, izvještavanje za
omogućavanje donošenja efikasnih odluka i postizanja željene izvedbe poslovanja,
strategijsko planiranje, obračun troškova i učinaka, interno informiranje i izvještavanje,
planiranje investiranja i posebna istraživanja.56
Zadaci kontrolinga su: usklađivanje planiranja, kontrole, informiranja, organizacije i
upravljanja ljudskim potencijalima, svaka tri mjeseca izrada profila snage/slabosti društva,
uvođenje i primjena portfolio tehnike i koncepcije životnog vijeka proizvoda,
stručna/savjetodavna pomoć kod definiranja vizije i ciljeva poslovanja društva i pojedinih
odjela, usklađivanje parcijalnih ciljeva s globalnim ciljem i planom, stručna pomoć pri
izvještavanju i interpretaciji, izrada rokovnika planiranja, kontrole i informiranja, ostali zadaci
po nalogu menadžera odnosno samoinicijativni zadaci koji pridonose efikasnosti i efektivnosti
u radu menadžera, te neposredna odgovornost vrhovnom menadžmentu. Vidljivo je da se radi
o specifičnim menadžerskim zadacima i funkcijama, od planiranja, kontrole, organizacije,
upravljanja ljudskim resursima do elemenata strateškog menadžmenta – izrade ciljeva i
planova. Voditelj kontrolinga tako sudjeluje i u izgradnji strategije društva, organizira i
nadgleda način njenog izvršenja te o rezultatima izvještava menadžment.57
Kontroling koristi operativne i strategijske instrumente.58 Strategijski instrumenti su:
vizija i misija, činitelji uspjeha, krivulja iskustva, životni vijek, SWOT, strategijska bilanca,
portfelj, kontrola kvalitete, analiza odstupanja, analiza uzroka, organizacija procesa, podjela
rada, sustavi motiviranja, sustavi razvoja suradnika te oblikovanje karijere. Operativni
instrumenti su: ciljevi, usporedba troškova, investicijski proračun, proračun, analiza
odstupanja, analiza uzroka, izvješćivanje, obračuni troškova, planovi, programi, opis
ovlaštenja, sustavi poticanja, stilovi rukovođenja te sustavi nagrađivanja.
56 Avelini Holjevac, I: Quality management in tourism and hospitality industry, 16th Biennial International Congress, Hotel & Tourism 2002, Faculty of Tourism and Hospitality Management, Opatija
57 Osmanagić-Bedenik, N.: Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Zagreb, Školska knjiga, 2004., str. 26858 Skupina autora, Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja, Hrvatski računovođa, Zagreb-
Bol na Braču, 2006.: Osmanagić Bedenik, N.: Računovodstvo i kontroling – konkurencija ili suradnja?, str. 19.
56
Zadaci kontrolinga prema International group of controlling su:59 oblikovanje i
sudjelovanje u menadžerskom procesu definiranja ciljeva, planiranja i kontrole te
odgovornost postizanja ciljeva, osiguranje transparentnosti poslovnih rezultata, financija,
procesa i strategije, doprinos većoj ekonomskoj učinkovitosti, koordiniranje ciljeva i planova
i organiziranje sustava izvještavanja koji je orijentiran na budućnost i objedinjuje društvo kao
cjelinu, vođenje i oblikovanje ciljeva, planova i menadžerske kontrole kako bi svaka osoba
koja odlučuje mogla djelovati u skladu sa dogovorenim ciljevima, osiguravanje relevantnih
informacija za menadžere, razvijanje i održavanje sustava kontrole.
4.2.Koncepcije kontrolinga
Prema izravnim ciljevima kontrolinga razlikuju se sljedeće koncepcije:60
računovodstveno orijentirana koncepcija
informacijski orijentirana koncepcija
upravljački orijentirana koncepcija
načela praktičara
Računovodstvena koncepcija stavlja naglasak na pripremu računovodstvenih
podataka, usmjeravanje računovodstva na buduća kretanja i kvantitativni aspekt radi
osiguranja likvidnosti i dobiti. Naglasak se stavlja na sustave obračuna troškova, učinaka i
prihoda te dobivanje informacija potrebnih za planiranje, upravljanje i kontrolu na različitim
razinama odlučivanja.
Informacijski orijentirana koncepcija ističe informacijski cilj kontrolinga kroz
koordinaciju u prikupljanju i korištenju informacija, sa posebnim naglaskom na razvoju i
implementaciji upravljačkog informacijskog sustava.
Upravljački orijentirana koncepcija gleda na kontroling sa aspekta poslovnog
upravljanja, pri čemu je kontroling parcijalni sustav unutar sustava vođenja. Osnovna je
ovakvog sustava koordinacija sustava ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja
i upravljanja ljudskim potencijalima.
59 http://www.igc-controlling.org/engl/index_engl.html 60 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 65.
57
Koncepcija praktičara naglašava orijentaciju na cilj, pri čemu se kontroling smatra
instrumentom ciljnog upravljanja poduzećem.
Izgradnja nove TSH
Izgradnja novog pogona paniranih proizvoda
Izgradnja novog skladišta sirovina i gotovih
proizvoda
Izgradnja novih farmi i rekonstrukcija postojećih
Izgradnja novih pogona i širenje kapaciteta u druge
zemlje
STRATEŠKO PLANIRANJE
TAKTIČKO i OPERATIVNO PLANIRANJE
PLANIRANJE KONTROLA
Planiranje prodaje
Planiranje proizvodnje
Planiranje nabave
Planiranje prihoda
Planiranje troškova
Planiranje broja djelatnika
Kontrola prodaje
Kontrola proizvodnje
Kontrola tehnoloških normativa
Kontrola prihoda
Kontrola troškova
Slika 9: Planiranje i kontrola u odabranom poduzeću
Na slici broj 9. prikazano je planiranje i kontrola najvažnijih aktivnosti u odabranom
poduzeću. Pod strateškim planiranjem u odabranom poduzeću najvažnije su aktivnosti
izgradnja nove tvornice stočne hrane, izgradnja novog pogona paniranih proizvoda, izgradnja
novog skladišta sirovina i gotovih proizvoda, izgradnja novih farmi i rekonstrukcija
postojećih te izgradnja novih pogona i širenje kapaciteta u drugim zemljama (Bosna i
Hercegovina, Srrbija). Pod taktičkim i operativnim planiranjem u odabranom poduzeću
opisati će se planiarnje prodaje, proizvodnje, nabave, prihoda, troškova te broja djelatnika.
Kada je riječ o kontroli kao dijelu kontrolinga u odabranom poduzeću, opisati će se
kontrola prodaje, proizvodnje, tehnoloških normativa, prihoda te troškova, jer su to najvažnija
područja kontrole u odabranom poduzeću.
58
4.3.Planiranje kao dio kontrolinga
Planiranje je izuzetno važna aktivnost poduzeća, jer se njime određuju smjernice
djelovanja poduzeća, ciljne vrijednosti koje se žele postići u poslovanju. To je djelatnost,
proces koji ima svoj cilj, tijek i rezultat sa ciljem svrhovitog oblikovanja budućnosti. To je
proces koji se ne tiče samo poslovne funkcije proizvodnje, nego utječe na cjelokupno
poslovanje poduzeća. Odnosi se na nabavu sirovina i repromaterijala, upravljanje zalihama
poluproizvoda i gotovih proizvoda pa sve do otpreme kupcu. Cilj planiranja i kontrole
proizvodnje je uspostavljanje proizvodnih procesa na temelju tehničko – tehnoloških podloga
u skladu sa osnovnim zahtjevima kao što su troškovi i rokovi.61 Sustav mora dobivati
informacije za učinkovit nadzor toka materijala, iskorištenja ljudi i opreme, mora usklađivati
unutarnje aktivnosti sa dobavljačima kao i komunicirati s kupcima.62 Planiranje je izbor
ciljeva, predviđanje rezultata te poduzimanje različitih metoda, alternativa i poslovnih odluka
za postizanje postavljenih ciljeva.63 Peter Drucker definirao je planiranje kao menadžersku
funkciju koja uključuje odluke i akcije za osiguranje budućih rezultata.64 Planiranje se prema
Ackoffu može promatrati i kao reaktivno, preaktivno i interaktivno65.
Prvenstveni ciljevi proizvodnje su minimalna razina zaliha, maksimalna iskorištenost
kapaciteta i poštivanje ugovorenih rokova. Pri tome je važno napomenuti da se stalno
mijenjaju unutarnji čimbenici proizvodnje, kao što su oblici proizvoda, procesi, sirovine i
materijali i slično. Također, mijenja se i okolina u kojoj poduzeće djeluje. Sve to zahtijeva
dinamičan i prilagodljiv sustav planiranja i kontrole proizvodnje.
Poduzeće koje želi biti uspješno, mora biti sposobno odgovoriti na nekoliko
karakterističnih pitanja:66
• Kakva će biti buduća pitanja o proizvodima koje poduzeće proizvodi?
• Kakve su trenutne razine zaliha?
61 Rupčić, N.: Tko još ima vremena (strateški) razmišljati, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 6, lipanj 2007., str. 40.
62 Krišto, I., Dogan, D.: U strateško planiranje treba uključiti zaposlenike, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 10, listopad 2004., str. 52.
63 Gulin, D.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2004., str. 23.
64 http://www.flexstudy.com/certification/courseDetail.cfm?template=index&location=sch&coursenum=9555a65 http://www.sociate.com/texts/AckoffGuidetoIdealizedRedesign.pdf
66 Skoko, H.: Uloga razvoja u strateškom planiranju, RRiF, Zagreb, broj 8, kolovoz 2006., str. 74-75.
59
• Koju količinu proizvoda je potrebno proizvesti?
• Koliko ljudi je potrebno zaposliti?
• Da li će proizvodne linije biti usklađene?
• Kakvi su ciljani rokovi?
• Koje sirovine i repromaterijale treba nabavljati, u koje vrijeme i u kojoj
količini?
Općenito, planirati znači osmišljavati budućnost, razmišljati o tome gdje smo i kamo
želimo stići, kako postati bolji, kako dostići i prestići konkurenciju te postati najbolji. Mogu
se odrediti dvije vrste planiranja u odabranom poduzeću koje će se u radu pojasniti, a to je
strategijsko planiranje kao neki dugoročni okvir djelovanja, te iz njega izvedeno kratkoročno
taktičko i operativno planiranje.
4.3.1. Strategijsko planiranje u odabranom poduzeću
Strategijsko planiranje je kontinuirani proces traganja za rješenjima mogućih budućih
problema, što podrazumijeva da ono određuje prednosti i smjerove razvoja poduzeća.
Središnje pitanje opstanka i razvoja poduzeća vezano je uz njegov poslovni (prodajni,
proizvodni) program. Ključno pitanje sa strateškog pogleda za poduzeće je kakve vrste
proizvoda ili usluga može ponuditi. Strateškim planiranjem prije svega se određuju odnosi
poduzeća sa njegovim okruženjem danas i sutra. Dugoročnom strategijom određuje se svrha,
djelokrug poslovanja, ciljevi i strategija njihova postizanja. Može se reći da se strateški
planovi baziraju na procjeni budućnosti a usredotočeni su na provođenje osnovne strategije
kako bi se postigli egzistencijalni ciljevi i opravdala svrha postojanja poduzeća.67 Najveću
važnost u procesu strateškog planiranja ima poznavanje strateških činitelja uspjeha, njihova
uzajamnog utjecaja, izvora informacija, kao i vremenske dimenzije na kojoj se odvijaju.
Budući da poslovni plan postavlja mjerilo onog što se želi i namjerava postići u budućnosti,
on je ujedno i najbolji početak kontrole uspješnosti očekivanog poslovanja.68
67 Avelini-Holjevac, I.: Uvođenje i primjena kontrolinga u malim i srednjim trgovačkim društvima, Računovodstvo, revizija i financije, Zagreb, lipanj 2005., str. 35.
68 Cingula, M., Hunjak, T., Ređep, M., Poslovno planiranje s primjerima za investitore, RRIF plus, Zagreb,
2004., str. 17.
60
Poduzeća koja se bave proizvodnjom posebno naglašavaju važnost strategijskog
planiranja, koje se u pravilu odvija u nekoliko karakterističnih faza:
definiranje postojećeg stanja (rezultati poslovanja, politika razvoja,
postavljanje ciljeva)
odabir smjerova razvoja
definiranje opsega programa razvoja
terminski plan ostvarivanja zadanih ciljnih veličina
Strategijsko planiranje u odabranom poduzeću je proces kojeg obavljaju vrhovni
menadžment u suradnji sa rukovodećim ljudima pojedinih sektora. Razvoj je prirodan
strateški izbor poduzeća. Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i permanentno grade i
održavaju svoj konkurentski položaj na tržištima na kojima se natječu. "Strategijski plan
poduzeća Koka" usvojen je u svibnju 2003. godine, a svake se godine dodatno dorađuje i
nadopunjava. Nekoliko je najvažnijih točaka u tome planu, od kojih se neke već i realizirane
(izgradnja nove tvornice stočne hrane, izgradnja novih i rekonstrukcija postojeći farmi).69
Izgradnja nove tvornice stočne hrane. Ovaj projekt jedan je od najvažnijih u
promatranom poduzeću u posljednjih nekoliko godina, jer stara tvornica zbog
premalenih kapaciteta i zastarjelosti tehnologije nije više mogla omogućiti
daljnji rast i povećanje proizvodnje. Zbog toga se pristupilo izgradnji nove
tvornice sa kapacitetom većim od 200 tisuća tona hrane godišnje, koja je među
najsuvremenijima u svijetu u ovome trenutku.
Izgradnja novog pogona paniranih proizvoda. Ovaj projekt je također
iznimno značajan, prije svega jer su panirani proizvodi glavni izvozni adut
odabranog poduzeća a postojeći pogon ne može više pokrivati potrebe tržišta,
unatoč tome što se u njemu radi praktički sedam dana u tjednu u tri smjene.
Dovršetak izgradnje ovog pogona planiran je za sredinu 2008. godine.
Izgradnja skladišta sirovina i gotovih proizvoda. U strategijskom planu
predviđena je i izgradnja novog skladišta sirovina i gotovih proizvoda, jer je
postojeće skladište pri kraju sa kapacitetima ali i opremom, budući da je staro
preko 20 godina a priroda proizvoda i temperaturnih uvjeta u njemu nužno
69 Strategijski plan poduzeća "Koka", interni dokument poduzeća "Koka", svibanj 2003., str. 13 – 19.
61
izaziva propadanje građevine. Izgradnja ovog skladišta je od iznimne važnosti,
jer se viškovi zaliha trenutno čuvaju u iznajmljenim skladištima, što izaziva
dodatne troškove, kako prijevoza tako i samog najma prostora.
Izgradnja novih matičnih i brojlerskih farmi te rekonstrukcija postojećih.
Ovo je praktički konstantna strategija poduzeća, jer povećanje obujma
proizvodnje nalaže i adekvatne uvjete, te je stoga potrebno povećati postojeće
kapacitete na farmama. Dio toga se namakne putem suradnje sa kooperantima,
ali veći dio se smješta u vlastite proizvodne pogone. Također, nužno je
konstantno ulagati u rekonstrukciju postojećih farmi, jer one također s
vremenom trebaju obnovu. Zbog toga je i donesen strateški plan da se svake
godine rekonstruira minimalno jedna farma, prema starosti i stupnju
oštećenosti.
Širenje proizvodnih kapaciteta i u druge zemlje. Ovo je također izuzetno
značajna strategija u odabranom poduzeću, a sukladno tendenciji širenja tržišta
na susjedne zemlje, u kojima bi bili prisutni ne samo u trgovinama nego i u
smislu proizvodnje i zapošljavanja ljudi. Konkretizacija tog plana je investicija
u području distrikta Brčko u susjednoj Bosni i Hercegovini, na kojem se
planira izgraditi preko 20 brojlerskih farmi (izgradnja je počela u drugoj
polovici 2007. godine), a počela je i izgradnja klaonice peradi. Vezano uz to,
potrebno je spomenuti i kupnju proizvodnih prostora u Valjevu kao i tvornice
stočne hrane u Lajkovcu u Srbiji, koji će biti obnovljeni jer se tamo dugo
vremena nije ništa proizvodilo, pa su ti prostori dosta zapušteni. Sve je to
pokazatelj širenja proizvodnje odabranog poduzeća izvan granica Hrvatske, a u
svrhu postizanja što bolje tržišne pozicije u susjednim zemljama, kao i
povećanja kapaciteta proizvodnje.
Važno je naglasiti da se tim za planiranje strategije i razvoje sastaje gotovo svaki
tjedan na posebnim sastancima, na kojima se razmatraju trenutne aktivnosti, kao i dugoročni
ciljevi razvoja. Tako se na primjer može navesti izgradnja paniranog pogona, izgradnja novog
skladišta sirovina i gotovih proizvoda, ali i dugoročno razvijanje novih asortimana proizvoda
sa bogatim nutricionističkim sadržajem, kao što je npr. proizvodni asortiman Gavelino,
Filetino i slično. Također je potrebno istaknuti i pripreme za ulazak Hrvatske u Europsku
62
uniju, kada će se znatno pooštriti tržišna utakmica i kada će na tržištu mjesta biti samo za
najkvalitetnije proizvođače. Zbog toga se u odabranom poduzeću poduzimaju mnoge
aktivnosti kako bi spremno dočekala snažnu europsku konkurenciju i kako bi se mogla
nametnuti na tržištima na kojima trenutno ne sudjeluje, kao što su Njemačka, Francuska i
ostale velike europske zemlje.
4.3.1.1 Izgradnja paniranog pogona
Navedeni pogon trebao bi omogućiti proizvodnju dovoljne količine paniranih i
pečenih proizvoda te osvajanje novih tržišta, koja su trenutno, zbog limitiranih proizvodnih
mogućnosti postojećeg pogona nedostupna, premda gotovo svakodnevno dolaze upiti sa tih
tržišta za paniranim proizvodima. Iz tog se razloga u odabranom poduzeću odlučilo sagraditi
novi pogon, koji bi suvremenošću opreme i kapacitetima proizvodnje omogućio još jače
prisustvovanje vlastitih proizvoda na tržištima zemalja Europske unije, koja će kroz koju
godinu biti još dostupnija za visoko kvalitetne proizvode. Osim povećanja opsega
proizvodnje, novim pogonom se namjeravaju sniziti troškovi proizvodnje a povećat će se i
broj zaposlenih.
Upravo su panirani i pečeni proizvodi glavni izvozni adut odabranog poduzeća, jer u
ukupnoj prodaji paniranih proizvoda, čak 90 % otpada na izvoz, a samo 10 % se prodaje na
domaćem tržištu, što je upravo obrnuto od prodaje svježeg pilećeg mesa i prerađevina, od čije
se ukupne prodaje 90 % ostvari na domaćem tržištu. Panirani i pečeni proizvodi sudjeluju u
ukupnoj proizvodnji mesa sa oko 10%.
Trenutne mogućnosti proizvodnje paniranih proizvoda su oko 250 tona mjesečno, što
je daleko premalo za mogućnosti tržišta. Novim pogonom omogućila bi se proizvodnja 700
tona paniranih proizvoda mjesečno. Naravno, suvremena tehnologija u novom pogonu
omogućit će efikasniju proizvodnju uz niže troškove te će omogućiti i niže gubitke sirovina u
toku proizvodnje. Upravo su gubici u toku proizvodnje jedna od karakteristika u proizvodnji
paniranih proizvoda diljem svijeta, te se njihovim smanjenjem korištenjem moderne
tehnologije može znatno uštedjeti. To će omogućiti niže troškove proizvodnje, te samim time
i mogućnost nižih tržišnih cijena paniranih proizvoda, što je trenutno jedan od glavnih razloga
slabije prodaje na domaćem tržištu, jer su za prosječnog hrvatskog kupca panirani proizvodi
prilično skupi. Naravno da će za osvajanje domaćeg tržišta biti potrebna snažna marketinška
63
aktivnost kako bi se privukli kupci, ali ranije navedenim snižavanjem troškova stvoriti će se
dobri preduvjeti za privlačenje domaćih kupaca.
Trenutno se panirani proizvodi izvoze u Veliku Britaniju, Švedsku, Austriju i
Sloveniju. Plan je povećanje učešća na navedenim tržištima, ali i otvaranja tržišta u drugim
zemljama Europske unije.
Prodaja paniranih proizvoda od 1995. - 2006. g. (tona)
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
2.200
2.400
2.600
2.800
3.000
1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006.
Slika 10: Prodaja paniranih proizvoda u razdoblju 1995. – 2006. g. 70
Iz slike broj 9. vidljivo je da je prodaja paniranih i pečenih proizvoda porasla 6,5
puta u posljednjih 10 godina, te je došla do svog limita, jer se proizvodnja na postojećoj liniji
odvija praktički 7 dana u tjednu u 3 smjene. Stoga je za daljnji rast prodaje i jaču prisutnost na
međunarodnom tržištu neophodno izgraditi novi pogon. Novim proizvodnim kapacitetima
omogućiti će se dodatno širenje asortimana, dakle omogućit će se proizvodna ekspanzija, jer
prema postojećim zahtjevima i upitima, postoji znatan prostor za uvođenje širokog asortimana
paniranih i pečenih proizvoda.
Dakako da ovakva strategija ekspanzije zahtijeva angažman velikih unutarnjih i
vanjskih (financijskih) resursa. Stoga će uz goleme napore zaposlenika angažiranih na ovome
projektu biti potrebno angažirati i velike financijske resurse. Vrijednost čitavog projekta
procijenjena je na oko 15 milijuna eura.
70 Godišnje ostvarenje proizvodnje, prodaje, prihoda i rashoda, interni dokument Ekonomskog sektora poduzeća „Koka“, ožujak 2007.
64
4.3.1.2 Izgradnja skladišta sirovina i gotovih proizvoda
Paralelno sa izgradnjom novog pogona paniranih proizvoda, gradit će se i novo
skladište za smrznute sirovine i gotove proizvode. Postojeće skladište je staro više od 20
godina te se javljaju problemi kako sa opremom, tako i sa samim fizičkim stanjem skladišta,
budući da je riječ o prostoru gdje su temperature konstantno ispod – 20 º C, te neminovno s
vremenom dolazi do fizičkog propadanja prostora. Isto tako, sve veći nivoi proizvodnje
zahtijevaju i veće količine skladišnog prostora, te je postojeće skladište postalo premalo da
zadovolji potrebe, pa se moraju tražiti uslužni skladišni prostori, za koje naravno treba plaćati
znatna financijska sredstva.
Gore navedeni razlozi doveli su do odluke da se izgradi novo skladište za smrznute
sirovine i gotove proizvode. Veličina tog skladišta bit će otprilike 4.000 m², sa najmodernijom
rashladnom opremom i nekoliko odvojenih komora. Procjenjuje se da će to skladište biti
dovoljno za podmirenje svih potreba, tako da se neće trebati koristiti usluge vanjskih
skladišta, te se na taj način očekuju velike uštede financijskih sredstava, a i smanjit će se
troškovi prijevoza tih proizvoda do vanjskih skladišta te će se olakšati manipulacija zalihama.
Dovršetak izgradnje ovog skladišta predviđen je za sredinu 2008. godine, isto kao i izgradnja
paniranog pogona.
4.3.2. Taktičko i operativno planiranje u odabranom poduzeću
Taktičko planiranje obuhvaća znatno uža područja u poduzeću i njegov se utjecaj
ponajviše svodi na djelovanje pojedinih funkcija. Taktički se planovi izvode iz strateških
planova, te se kratkoročno do srednjoročno usmjeruju na djelovanje pojedinih funkcija
poduzeća, analiziraju poslovanje poduzeća i baziraju se na poznatim činjenicama koje postoje
u poduzeću. Kratkoročni se planovi najčešće nazivaju operativnim planovima, a obuhvaćaju
operativni plan prodaje, proizvodnje, nabave te financijski plan poslovanja poduzeća.
65
4.3.2.1 Planiranje prodaje
Izrada godišnjeg plana počinje izradom plana prodaje. Prognoziranje prodaje je
ključna pretpostavka mnogih aktivnosti u poduzeću, jer bez kvalitetnih prognoza prodaje nije
moguće donositi kvalitetne proizvodne, financijske i marketinške odluke. Plan prodaje
definira vrstu proizvoda koji će se u planskom razdoblju proizvesti, količinu i rokove. U
odabranom poduzeću godišnji plan prodaje izrađuje se na temelju ostvarenje mjesečne
prodaje po danima u istom mjesecu prošle godine. Za prognozu prodaje nije dovoljno samo
primijeniti trendove prodaje u prošlosti, već je potrebno, razmatrajući interne i vanjske
utjecaje, provesti detaljniju analizu općih poslovnih uvjeta, veličine tržišta, planova
konkurenata, mogućnosti porasta potražnje i tržišta, kao i dostignuti te perspektivni tržišni
udjel poduzeća. Stoga se u obzir uzimaju mnogi faktori, kao što su npr. praznici koji padaju u
određene mjesece, razdoblje u kojima se prodaje više svinjetine i ostalih supstitucijskih
proizvoda pilećem mesu, razdoblje ljetnih godišnjih odmora, najavljene akcije određenih
trgovačkih lanaca i slično. Takav plan se izrađuje za svaku vrstu proizvoda i to za svaku
poslovnicu, ako je riječ o planu prodaje za domaće tržište, kao i plan prodaje svakog
proizvoda za svaku zemlju u izvozu. Dakle, radi se plan prodaje po vrstama proizvoda,
tržištima i kupcima. Naravno da je za takvo detaljno planiranje potrebno posjedovati
kvalitetne informacije o ostvarenim prodajnim rezultatima u prethodnom razdoblju. Za
kvalitetnu analizu prodaje potrebno je detaljno analizirati interne (tržišni aspekt, postojeći
kapaciteti proizvodnje, prodajni trendovi, sezonski utjecaj, planovi uvođenja novih asortimana
i slično) i eksterne utjecaje na poduzeće (opći gospodarski uvjeti, industrijski trendovi,
kupovna moć potrošača, promjene preferencija potrošača i slično).
4.3.2.2 Planiranje proizvodnje i broja djelatnika
Na temelju izrađenog godišnjeg plana prodaje, izrađuje se godišnji plan proizvodnje.
U odabranom poduzeću to je izuzetno zahtjevan posao, jer je ciklus proizvodnje prilično
složen i traje najmanje 32 tjedna, od ulaska jednodnevnog roditelja na matičnu farmu do
izlaska zapakiranog gotovog proizvoda na tržište. Proces proizvodnje sa trajanjem pojedine
proizvode faze u tjednima prikazan je na slici broj 10.
66
23 3 6 32
KLAONICA
+ + =
JEDNODNEVNI RODITELJI
RASPLODNA JAJA
JEDNODNEVNI PILIĆI
UTOVLJENI BROJLERI
Slika 11: Model proizvodnog procesa u odabranom poduzeću
Zbog toga treba temeljito napraviti plan proizvodnje po svim proizvodnim jedinicama,
od plana proizvodnje rasplodnih jaja, jednodnevnih pilića, utovljenih brojlera do kilograma
pilećeg mesa, prerađevina i paniranih proizvoda. Također, potrebno je napraviti i plan
proizvodnje stočne hrane za vlastite potrebe kao i za eksternu prodaju.
Jedna od temeljnih odrednica plana proizvodnje je optimalno korištenje proizvodnih i
ljudskih kapaciteta. Zbog toga se kod izrade planova proizvodnje brojlerskih farmi, daje
prednost vlastitim farmama, dok se ostatak potreba proizvodnje utovljenih brojlera planira za
kooperante, ali vodeći opet brigu o tome da se kooperantima osigura dovoljan broj turnusa
godišnje kako bi mogli podmirivati svoje obveze na ime kredita u bankama i normalno
poslovati.
Također, sukladno planovima proizvodnje, rade se i planovi potreba radne snage po
svim pogonima, gdje se u obzir uzima ostvarena produktivnost u prošlom razdoblju, imajući u
vidu i specifičnosti koje nose novi proizvodni asortiman, težeći prema ostvarenju optimalne
produktivnosti. Radi ilustracije, za proizvodni asortiman Filetino potrebno je znatno više
ljudskog rada nego za ostale proizvode, jer to zahtijeva specifičnost tog asortimana, pa se o
tome vodi računa prilikom izrade plana radne snage. Naravno, kod izračuna potreba radne
snage, vodi se briga o korištenju godišnjih odmora kao i eventualnih bolovanja radnika, a
također je potrebno istaknuti i sezonske oscilacije u potrebama radne snage, jer je u ljetnom
periodu, kad je špica turističke sezone, potrebno znatno više djelatnika nego početkom ili
krajem godine. Svi ti parametri moraju biti uzeti u obzir kod planiranja radne snage, stoga je
to izrazito zahtjevan posao koji iziskuje mnogo truda kako bi se isplanirao optimalan broj
djelatnika, s tendencijom povećanja produktivnosti, pogotovo kad se uzme u obzir činjenica
da odabrano poduzeće zapošljava oko 1.700 djelatnika, što je visoka brojka za prilike u
Hrvatskoj.
67
4.3.2.3 Planiranje nabave
Plan nabave obuhvaća cijene, potrebne količine i dinamiku nabave sirovina i
materijala potrebnih za proces proizvodnje, a nastavlja se na plan prodaje i plan proizvodnje.
U odabranom poduzeću plan nabave je iznimno zahtjevan i opširan, jer je potrebno nabaviti
znatne količine jednodnevnih roditelja koji će osigurati proizvodnju rasplodnih jaja, potrebnih
za daljnju fazu proizvodnje. Također se nabavljaju velike količine sirovina, aditiva i začina,
raznih vrsta ambalaže (kartonske kutije, etikete, veliki broj raznih vrsta ovitaka i ostale
ambalaže), a potrebno je spomenuti i nabavu raznih vrsta opreme za proizvodne pogone (od
matičnih i brojlerskih farmi preko valionice do klaonice na Industriji mesa i tvornici stočne
hrane).
Teži se optimalnoj procjeni plana nabave kako se ne bi stvarale zalihe kojima se
nepotrebno opterećuje likvidnost poduzeća. To znači da je taj plan nabave potrebno detaljno
razraditi prema grupama sirovina i materijala, dobavljačima i tržištima. Razrađeni plan
nabave omogućuje informacije pomoću kojih se mogu donijeti odluke o sklapanju
dugoročnijih ugovora s dobavljačima, čime se postižu povoljniji tržišni uvjeti (niže cijene,
točniji i sigurniji rokovi isporuke, bolje raspolaganje novcima i kvalitetnija likvidnost i
slično). Kvalitetna primjena informatičke tehnologije u razvijenim informacijskim sustavima
omogućuje kvalitetne i pravovremene informacije o potrebnim sirovinama, repromaterijalima,
ambalaži i ostaloj opremi.
4.3.2.4 Planiranje prihoda i troškova
Izrađeni naturalni plan prodaje potrebno je financijski vrednovati, kako bi se dobio
financijski okvir u kojem će se poduzeće kretati u sljedećoj godini. Tako se svakom
proizvodu pridružuje njegova očekivana prosječna prodajna cijena, koja se temelji na
ostvarenoj cijeni u nekom prethodnom razdoblju, uvažavajući planirane utjecaje (akcijske
prodaje, promjene odnosa sa najvećim kupcima i slično). Naravno, za proizvodnju svakog
proizvoda potrebno je utrošiti neka sredstva, tako da je za svaki proizvod poznata njegova
cijena koštanja. Takva se očekivana cijena pridruži svakom proizvodu u planu prodaje te se
dobije približan iznos troškova izravno potrebnih za proizvodnju navedenog asortimana
prodaje. Takvim se troškovima pridružuju troškovi koji nisu izravno vezani za proizvodnju
(troškovi administrativnih službi, uredskog materijala i slično), te se tako dobije ukupan
očekivani iznos troškova u planiranoj godini, određena vrsta budžeta troškova. Za sustav
68
budžetiranja troškova važna je pretpostavka podjela troškova prema mogućnosti kontrole, pa
se stoga u odabranom poduzeću troškovi planiraju prema pojedinim radnim jedinicama, što
onda omogućuje lakšu kontrolu i korekciju odstupanja. Utvrđivanje troškova po mjestima
nastanka troškova ima dvostruku svrhu: omogućiti pravilniji raspored općih troškova (uprava,
administracija i ostali troškovi koji nisu direktno vezani uz proces proizvodnje) na nositelje
troškova te omogućiti pregled kretanja troškova na onim mjestima troška za koja je netko
odgovoran.
Razlika očekivanih prihoda i troškova daje plan bruto dobiti u sljedećoj godini. Tako
izrađeni financijski plan je onda okvir za djelovanje u budućem razdoblju, iz kojeg se onda
mogu planirati daljnje strateške opcije poduzeća, kao što su investicije u izgradnju novih
pogona, širenje na tržišta u susjednim zemljama i slično.
4.4.Kontrola u odabranom poduzeću
Kontrola je sustavan, trajan proces obrade informacija radi spoznaje odstupanja
između dviju veličina.71 To je usporedba ostvarenih rezultata sa onima koji su očekivani te
poduzimanje određenih korektivnih akcija kojima će se odstupanja od planskih veličina
ukloniti ili barem smanjiti na najmanju moguću mjeru. Za uspješno poslovanje nije dovoljno
sastaviti plan poslovanja i organizirati njegovo provođenje. Menadžment treba i nadzirati jesu
li rezultati poslovne aktivnosti u suglasnosti s planom te jesu li organizacijske smjernice
efikasne i pridržavane. Ako nije tako, dakle ako se utvrde odstupanja od planiranih vrijednosti
i organizacijskih smjernica, tada takva odstupanja treba analizirati, kako bi se tako dobivena
iskustva mogla koristiti za buduće planiranje i organizacijske smjernice. Nadzor je dakle,
jedan od temeljnih zadataka menadžmenta.72
Procesi upravljačke kontrole sastoje se od 4 koraka. U prvom se koraku određuju
standardi željenih rezultata, zatim se utvrđuje način na koji se uočavaju događanja u poduzeću
kao i način slanja informacija o tome jedinici koja kontrolira. Treći je korak u tome da
kontrolna jedinica uspoređuje te informacije sa standardima a posljednji je korak akcija
promjene ukoliko ono što se stvarno ostvari ne odgovara standardima. Kontrola dakle
omogućava realizaciju planova i ciljeva poduzeća te je prema tome potrebna svim
71 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 134.72 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 133.
69
menadžerima. Kontroling je efikasan suvremeni koncept upravljanja poslovnim rezultatom
poduzeća, koji obuhvaća koordinaciju i vezu planiranja i informiranja, te analizu i kontrolu
ljudskih, materijalnih i informacijskih resursa radi ostvarenja ciljeva na efikasan način. To je
instrument upravljanja koji čini podršku menadžerima u procesu odlučivanja.73 Iz svega
navedenog proizlazi da je kontroling složen proces u čijoj se definiciji ističe nekoliko ključni
pojmova, kao što su poslovni rezultat, plan, standard, informacija o odstupanju, sustav
pokazatelja, korektivne odluke. Analiza poslovanja je temeljna funkcija kontrolinga. Za
efikasno upravljanje poslovnim rezultatom važno je postojanje jasno definiranih ciljeva i
mogućnost njihova mjerenja.
Rezultat postupka kontrole uvijek je spoznaja, a njezina osnovna svrha je dobivanje
informacija koje će pomoći u procesu odlučivanja. Stoga se može reći da su funkcija kontrole
i proces odlučivanja vrlo usko povezani.
Proces kontrole može se podijeliti u 4 karakteristične faze:74
zadavanje potrebnih vrijednosti (rezultat planiranja)
priopćavanje ostvarenih vrijednosti (ocjenjivanje izvršenja plana i ciljeva)
usporedba planiranog i ostvarenog (stavljajući u omjer planirano i ostvareno,
dolazi se do informacije o razini odstupanja)
analiza odstupanja (pronalaze se uzroci odstupanja između planskih i
ostvarenih rezultata)
Razlikuje se kontrola unatrag i kontrola unaprijed. Kontrola unatrag temelji se na
informacijama koje su prikupljene o nekoj dovršenoj aktivnosti ili okončanom procesu te
pruža priliku da se testiraju kvaliteta i opravdanost ciljeva. Kontrola unaprijed temelji se na
predviđanju problema i aktivnostima da se ti problemi preduhitre.
U odabranom poduzeću vrši se veliki broj različitih vrsta kontrola po svim radnim
jedinicama. Izdvojit će se nekoliko vrsta kontrola, karakterističnih za rad Ekonomskog
sektora, u kojem se vrši većina poslova kontrolinga.
73 Avelini-Holjevac, I., Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet Opatija, 1998., str. 4.74 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 135.
70
4.4.1. Kontrola ostvarene prodaje i prihoda
Zajedno sa Sektorom prodaje, u Ekonomskom se sektoru vrši kontrola ostvarene
prodaje u nekom periodu. Uglavnom je riječ o ostvarenoj prodaji na razini tjedna, a vrši se
prema svakom proizvodu i prema tržište, bilo da je riječ o domaćem tržištu (kontrolira se
prema svakoj poslovnici u Hrvatskoj) ili o pojedinoj zemlji u izvozu. Ostvarena se prodaja
uspoređuje sa planiranom za promatrano razdoblje, kao i sa ostvarenom u istom periodu
proteklih nekoliko godina. Putem takve kontrole dobivaju se kvalitetni podaci o tržišnim
kretanjima, preferencijama potrošača, problemima u distribuciji i slično.
Naravno, vezano uz ostvarenu količinsku prodaju, analiziraju se i ostvareni prihodi te
se također uspoređuju sa planiranim i ostvarenima ranijih godina. Podaci omogućuju praćenje
dohodovnosti odnosno isplativosti svakog pojedinog asortimana, strateško pozicioniranje na
tržištu vezano uz najjače artikle (za odabrano poduzeće je asortiman svježeg pilećeg mesa
najveća konkurentska prednost i na njemu se temelji poslovna i tržišna strategija, kao što su i
pojedini panirani proizvodi glavni izvozni adut) te poduzimanje odgovarajućih korektivnih
aktivnosti ako su uočena odstupanja. Tako se za pojedine proizvode, ukoliko pokazuju lošije
rezultate, poduzimaju različite aktivnosti, kao što su pojačana propaganda, stavljanje akcijskih
prodaja, promjene u načinu pakiranja odnosno dizajnu ambalaže i slično, a ukoliko se uoči da
pojedini proizvod nikako ne biva prepoznat od strane tržišta, on se nažalost ugasi (npr.
mliječne kobasice sa dodacima i slično).
4.4.2. Kontrola proizvodnje i tehnoloških normativa
Kao što je već ranije navedeno, proizvodni proces u odabranom poduzeću traje
najmanje 32 tjedna kroz nekoliko karakterističnih faza, u kojima se prati mnogo različitih
vrsta pokazatelja i parametara. Na matičnoj se farmi za svaki tjedan promatraju i analiziraju
ostvareni tehnološki normativi proizvodnje ukupnih jaja, rasplodnih jaja, postotak valivosti,
potrošnja hrane po nesilici i po proizvedenom jajetu, postotak mortaliteta, prosječna težina
jajeta, temperatura u peradnjacima ovisno da li se radi o noći ili danu, trajanje perioda svjetla i
brojni drugi pokazatelji, koji se uspoređuju sa ostvarenim rezultatima na ostalim matičnim
71
farmama u istom periodu starosti jata, kao i u odnosu na planirane normative, koji se izrađuju
za svako jato prema starosti. Također je važno napomenuti da se prati i ostvarenje tehnoloških
normativa u usporedbi sa planskim normativima koje predviđa genetska kuća koja prodaje
jednodnevne roditelje.
Na valionici pilića prate se rezultati ukupnog broja uloženih rasplodnih jaja, izvaljanih
pilića iz tih jaja, postotak valivosti, postotak škart pilića, temperatura jaja i slično. To se
također radi u odnosu na ostvarene rezultate prema starosti jata i to za svaku farmu sa koje
potječu rasplodna jaja posebno, kao i prema planiranim veličinama.
U tovu brojlera prati se količina utovljenih brojlera, starost turnusa na svakoj farmi,
prosječna težina, potrošnja hrane prema kilogramu žive težine, mortalitet u tovu te proizvodni
broj, koji je rezultat nekoliko parametara. Također je važno naglasiti praćenje temperatura u
peradnjaku. Ti se svi pokazatelji uspoređuju prema pojedinoj genetici od koje potječu u
usporedbi sa ostvarenjem ranijih godina kao i u odnosu na plan genetike.
Na Industriji mesa (klaonica, prerada, panirani proizvodi) proizvodi se finalni
proizvod, tako da je razumljivo da se tamo prati najviše proizvodnih pokazatelja. Među
najvažnije je potrebno naglasiti količinu i ujednačenost peradi na klanju, učešće vlastitih
farmi i kooperanata u isporučenoj količini peradi na klanje (to posebno utječe na cijene
proizvoda), prosječnu težinu, randmane rasijecanja, filetiranja i usitnjavanja mesa, gubitke u
proizvodnji, utrošenu količinu ostale sirovina, začina, dodataka i ambalaže, količinu
proizvoda koji su otišli na zamrzavanje (povećanje stanja zaliha), kretanje i starost zalihe i
brojne druge pokazatelje. Sve se to uspoređuje u odnosu na planirano (odstupanja se javljaju
kada dođe do promjena potreba na tržištu pa se prema njima prilagođava proizvodnja), kao i
na ostvareno u ranijim godinama.
Naravno, vezano uz pokazatelje proizvodnje, može se pratiti i proizvodnost
(produktivnost) po radniku u svakoj radnoj jedinici te uspoređivati sa planskom kao i sa
ostvarenom ranijih godina, što daje dobre informacije za planiranje broja djelatnika i
određene aktivnosti kojima se poboljšava produktivnost.
4.4.3. Kontrola troškova
Upravljati poduzećem znači odnositi poslovne odluke koje će dovesti poduzeće do
ostvarivanja dobitka. Dobitak se dobije odbijanjem ostvarenih troškova od prihoda, a što je
72
razlika veća, veći je i dobitak. Aktivnost menadžera je stalno usmjerena na otkrivanje načina
za povećanje prihoda i smanjenje troškova, odnosno kako uštedjeti, smanjiti troškove.
Upravljati troškovima znači planirati troškove, evidentirati troškove, analizirati ih i
izvještavati odgovorne menadžere koji će donijeti odluke za otklanjanje neželjenih odstupanja
od plana.75 Zadatak je analize troškove obrada računovodstvenih podataka o troškovima u
oblik informacije koja će biti podložna za donošenje poslovnih odluka. Cilj i zadatak analize
troškova je racionalizacija i minimiziranje troškova. Postupak analize troškova obuhvaća
analizu obujma troškova, strukture troškova te faktora racionalizacije troškova. Usporedbom
ostvarene razine troškova s planiranim troškovima i troškovima ostvarenima prethodnih
godina, utvrđuju se odstupanja te njihov pravac i intenzitet. Odstupanje od planiranih troškova
je pozitivno jedino u slučaju ako je ostvaren veći obujam poslovanja veći od porasta
ostvarenih troškova. Isto vrijedi i za ostvarenje manjih troškova od plana: odstupanje je
pozitivno i opravdano ako je relativno sniženje obujma troškova veće od sniženja obujma
poslovanja.
U odabranom poduzeću vrši se detaljna analiza troškova po svim radnim jedinicama i
fazama proizvodnje, dakle mjestima i nositeljima troškova. Analiza strukture troškova temelji
se na analitičkoj evidenciji troškova po vrstama troškova, mjestima troškova, nositeljima,
prema reakciji na promjenu obujma poslovanja i drugim kriterijima razvrstavanja troškova.
Tako se uspoređuje i po strukturi analizira cijena koštanja rasplodnog jajeta na matičnim
farmama, cijena jednodnevnog pilića u valionici, cijena utovljenog kilograma žive težine
brojlera te na kraju cijena kilograma pilećeg mesa, pilećih prerađevina i paniranih proizvoda.
Svi se ti troškovi (energenti, plaće, hrana, aditivi i začini, ambalaža itd.) analiziraju i
uspoređuju sa istim razdobljem proteklih godina, sa proteklim periodom kao i sa planiranim
troškovima. Upozorava se na kritične točke u kojima se uočavaju odstupanja te se predlažu
korektivne mjere za snižavanje troškova i optimalizaciju rezultata.
Osim troškova direktno vezanih za proces proizvodnje, prate se i analiziraju troškovi
ostalih, neproizvodnih radnih jedinica (uprava, administracija, troškovi potrošnog materijala),
kao i financijske obveze za rate kredita i kamate vezane uz investicijske projekte. Iako ti
troškovi nemaju pravilnu dinamiku pojavljivanja svake godine u istim mjesecima, ipak se
može napraviti njihova analiza u odnosu na plan, pa se mogu realno vrednovati. Budući da je
odabrano poduzeće veliko poduzeće u kojem se godišnje ostvaruje gotovo milijardu kuna
75 Avelini-Holjevac, I., Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet Opatija, 1998., str. 243.
73
troškova, jasno je da se mora posvećivati velika pažnja kontroli troškova, jer se u tako velikoj
masi uvijek može „zagubiti“ i „sakriti“ neki trošak, koji je objektivno previsok.
4.5.Nedostaci i mogućnosti unapređenja kontrolinga u
odabranom poduzeću
U odabranom poduzeću služba kontrolinga nije jedinstvena, nego se kontrola vrši u
nekoliko radnih jedinica. Najveći obujam poslova kontrolinga izvršava se u Ekonomskom
sektoru, ali riječ je uglavnom o operativnom kontrolingu, dakle o kratkoročnom upravljanju.
Pri tome se koristi samo nekoliko metoda (usporedni obračun troškova, investicijski proračun,
obračunske cijene i slično), dok se dosta ostalih metoda uopće ne koristi ili se koristi vrlo
malo. Dakle, metode koje se malo koriste su ABC analize, izračuni pokazatelja likvidnosti,
profitabilnosti, povrata na investicije, balance – scorecard metode, SWOT analiza, kao i razni
matematički i statistički modeli i slično. Također, često se inzistira na istraživanju i
objašnjavanju troškova koji čine gotovo zanemariv udio u ukupnim troškovima, dok se nekim
drugim, značajnijim troškovima ne pridaje dovoljna pažnja, dakle ne poštuje se ono što bi se u
ABC analizi nalazilo pod slovom A nego se nepotrebno gubi energija na zanemarivom trošku
pod slovom C.
Među nedostatke kontrolinga mogu se navesti i neadekvatna informatička
opremljenost pojedinih radnih jedinica, ali isto tako i nedovoljna informatička pismenost ljudi
koji rade poslove određene kontrole, tako da se svode na evidentičare koji kreiraju tablice u
Excelu i zbog nema dovoljne količine generiranih izvještaja, e-mail komunikacije i slično.
U području izvješćivanja ima također dosta prostora za poboljšanje, jer pojedini su
izvještaji s vremenom postali rutinski, koji se izrađuju automatizmom i nemaju prevelikog
smisla za donošenje kvalitetnih odluka, nego su prije svega prisutni zbog zadovoljenja forme.
Tu je naravno potrebno i mijenjati svijest zaposlenika koji rade te izvještaje, kako bi se
promijenio način razmišljanja i shvatila važnost pravih informacija u izvještajima. Tu se
naravno podrazumijeva i stručna sprema djelatnika, koja je u nekim područjima neadekvatna,
što znači da nedostaje djelatnika visoke stručne spreme ekonomskog usmjerenja.
Sve su to područja u odabranom poduzeću na kojima se može još dosta toga napraviti
i unaprijediti u funkciji kontrolinga, kako bi se došlo do što kvalitetnijih informacija, koje bi
74
omogućile bolju podršku menadžmentu za odlučivanje, a što u konačnici rezultira i boljim
rezultatima te razvoju cijelog poduzeća.
75
5. Upravljanje kvalitetom
Upravljanje kvalitetom je proces koji prepoznaje i upravlja aktivnostima potrebnima
da se dostignu ciljevi kvalitete jedne organizacije. To se obavlja primjenom triju
upraviteljskih procesa: planiranja, kontrole i poboljšanja. Naravno, ti procesi su međusobno
povezani. Kod planiranja kvalitete, potrebno je postaviti ciljeve kvalitete, utvrditi kupce te
razvijati svojstva proizvoda i procesa. Kod kontrole kvalitete potrebno je odrediti predmete
kontrole, postaviti ciljeve, mjeriti ostvarenje, objasniti razliku te poduzeti određene mjere.
Poboljšanje kvalitete zahtijeva utvrđivanje projekata, ustanovljenje uzroka te osiguranje
poboljšanja.76
Susrećući se sa izazovima 21. stoljeća, menadžeri moraju sve više biti inovativni,
proaktivni, fleksibilni i u svemu fokusirani na kvalitetu. Kvaliteta proizvoda i usluga u
kompanijama postaje sve više presudan tržišni faktor koji izdvaja određenu kompaniju od
svih ostalih. Menadžeri često moraju dati odgovore na sljedeća pitanja:77
Zašto je određeni kupac spreman platiti za određene proizvode ili usluge više nego za
druge?
Što je to zbog čega kupac plaća?
Koje su “vrijednosne komponente” nekog proizvoda ili usluge?
Što je za kupca najvažnije pri kupovini našeg proizvoda ili usluge?
Kvaliteta proizvoda i usluga je izrasla u najkonkurentnije oružje brojnih kompanija
širom svijeta. Značenje kvalitete u posljednje vrijeme iznimno je poraslo. Kada se radi o
kvaliteti proizvoda, to je rezultat povećanih i sve raznovrsnijih potreba kupaca, a vezano uz
snažno jačanje konkurencije kroz globalizaciju svjetskog tržišta i razvoj tehnologije. Odgovor
poduzeća na izazove takve vrste je poboljšavanje kvalitete kroz prihvaćanje suvremenih
filozofija i pristupa kvaliteti, te na njihovim temeljima razvijenih i implementiranih sustava
upravljanja kvalitetom. Sve je jači pritisak konkurencije za nadmetanje kvalitetom, stoga je u
borbi za tržište i potrošače osiguravanje kvalitete i upravljanje njome postalo neminovnost te
76 Juran, J. M., Gryna, F., Planiranje i analiza kvalitete, Mate, Zagreb, 1999., str. 8 – 9.
77 Srdoc, A., Sluga, A., Bratko, I.: A quality management model based on the “deep quality concept”, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 22, ožujak 2005., str. 278-302
76
se u ta područja mora uložiti snažan napor, a pri tome pobjednici će biti one organizacije koje
uspiju razviti inovativnu kulturu, u kojoj će zaposleni uživati u promjenama ali i biti nosioci
takvih promjena.
Pretpostavke kvalitete su da je u nju uključeno cijelo društvo – i menadžment i svi
poslovni odjeli. Najvažniji cilj kvalitete je zadovoljstvo kupca, a pretpostavka kvalitete je i
kontinuirano poboljšanje – i proizvodi i usluge se uvijek mogu i moraju poboljšavati. Glavni
problemi za osiguranje kvalitete su otpor rastućim zahtjevima i nužnosti da se zadovolje,
manjak informacija i edukacije, visoka produktivnost na štetu kvalitete i neisticanje važnosti
kvalitete od strane menadžmenta.
5.1.Razvoj upravljanja kvalitetom
Zahtjevi, koje postavlja tržište tehnološki razvijenih zemalja su svakim danom sve
stroži, te se radi toga u zemljama koje žele opstati i uspjeti na tržištu razvijenih javlja sve veći
angažman ljudi i sredstava vezanih uz politiku kvalitete i poslove upravljanja i osiguravanja
kvalitete. Razvijena društva gledaju kvalitetu i njeno trajno podizanje kao potvrdu osobnog
napretka. Temeljem razine kvalitete proizvoda i usluga osiguranih na tržištu dolazi do podjele
rada i zarada. Proizvođači niže razine kvalitete proizvoda i usluga nastoje unaprijediti
kvalitetu, a razvijeni u tom smislu nastoje daljnjim razvojem zadržati tržište.
Kroz povijest se odnos prema kvaliteti mijenjao. Zahtjev za kvalitetom star je očito
kao i ljudska civilizacija i ljudski rod. U primitivnim društvenim zajednicama sakupljači
hrane su se nerijetko suočavali sa dilemom da li su plodovi na koje su nailazili bili za jelo ili
ne. Isto tako su prvi lovci morali odabrati drvo najboljih karakteristika za svoje lukove i
strijele kako bi na što efikasniji način ulovili divljač. Vjerojatno se zahtjev za kvalitetom
javlja već u prvim oblicima ljudske "trgovine" - materijalne razmjene dobara - tzv. trampe.
Poznato je iz povijesti da je pred više od četiri tisuće godina u doba babilonskih, egipatskih,
grčkih, rimskih i arapskih trgovaca bilo doba procvata obrta i trgovine. Razumljivo je da su
pri takvim trgovinama kupci mogli biti i prevareni. Babilonski kralj Hamurabi uveo je red u
takvo poslovanje svojih poduzetnika, donijevši oko 2100. godine prije naše ere svoj poznati
Zakon o zaštiti kupaca i malih poduzetnika od prijevara. U izvornom primjerku isklesanom od
77
mramora postoji, među ostalim, i odredba u kojoj stoji da će graditelj kuće biti kažnjen smrću
ako loše izgradi kuću, pa se ona sruši i usmrti vlasnika, ukućane ili ostale stanare.78
Do kraja 19. stoljeća u upotrebi je bila kontrola kvalitete na operativnoj razini. Tada
je prevladavao manufakturni način proizvodnje, u kojemu je manja skupina ljudi bila u
cijelosti odgovorna za proizvodnju proizvoda i s time za njegovu kvalitetu.
Početkom 20. stoljeća počinje se javljati drugačiji način proizvodnje. Više djelatnika,
koji su radili slične ili iste poslove, bilo je združeno tako da ih je lako nadzirao poslovođa
(vlasnik), koji je također bio i odgovoran za kvalitetu njihovog rada.
Uoči prvog svjetskog rata značajno se povećavaju potrebe za proizvedenim
količinama, prije svega na račun vojne industrije. Da bi se zadovoljile potrebe, u pogonima se
povećavaju skupine radnika, koji upravljaju jednakom opremom. Porastom proizvodnje i
broja radnika, razinu željene kakvoće ne može se postići dotadašnjim načinom kontrole
kvalitete ni uvođenjem većeg broja kontrolora niti dodatnim zaduženjem proizvodnih
djelatnika. Također se javljaju i pisane specifikacije za materijale, procese i konačne
proizvode, mjerni instrumenti i laboratoriji te određena standardizacija. Potreba da se
proizvodi mnogo i brzo dovodi u kontroli kvalitete do situacije da se propušta loša kvaliteta.
Za kontrolu kvalitete su bili potrebni veći napori, zbog čega su se zapošljavali ljudi koji su se
bavili isključivo kontrolom gotovih proizvoda. Zbog toga se u mnoge radne organizacije
uvodi funkcija rukovoditelja kontrole kvalitete i time se postiže bolja organizacija rada
kontrolora kvalitete. Posljedica toga je pojava novog načina brige za kvalitetu u vidu
inspekcije, čije su glavne zadaće bile štete, kvarovi, sortiranje i popravljanje. U svrhu pak
proširenja tržišta izvan granice države proizvođača, počinje prilagođivanje tržištu kupaca, što
potiče informiranost, a time i kakvoću proizvoda.79
Drugi svjetski rat je opet zahtijevao ogromnu masovnu proizvodnju, koja je
uzrokovala novi iskorak u kontroli kvalitete, a to je statistička kontrola kvalitete. Proizvedene
količine su jednostavno bile prevelike da bi se moglo kontrolirati svaki proizvod posebno.
Inspektori su bili opremljeni za različitim alatima te metodama, kao što su procesne kontrolne
karte, razni dijagrami te uzorkovanja. Razlika takvog načina kontrole i ranijeg inspekcijskog
78 Igel, B., Hoang, D. T., Laosirihongthong, T.: The impact of total quality management on innovation, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, rujan 2006., str. 1100.
79 Moore, B., Brown, A.: The application of TQM: organic or mechanistic?, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, srpanj 2006., str. 721-742.
78
kontroliranja je u tome što se u statističkoj kontroli koristi uzorkovanje, dok je inspekcija bila
temeljena na stopostotnom pregledu. Organizirani su bili i brojni seminari i edukacije, kako bi
se statistički način kontrole kvalitete proširio na sva područja industrije. Rukovoditelj
kontrole kvalitete u ustrojstvu radne organizacije dobiva višu razinu odgovornosti u procesu
odlučivanja o kvaliteti.
Šezdesetih godina 20. stoljeća javlja se novi iskorak u upravljanju i poboljšanju
kvalitete. Ovo doba mnogi nazivaju tehnološkom revolucijom radi intenzivnog razvoja vojne
industrije, pokušaja boljeg upoznavanja i osvajanja svemira, te općeg tehnološkog razvoja
uključujući visoke tehnologije. Kvaliteta proizvoda i usluga postaje izuzetno važna u
osvajanju već u velikoj mjeri podijeljenog svjetskog tržišta koje mnogi žele preraspodijeliti u
svoju korist. Više se nije išlo toliko u otkrivanje grešaka, nego je trud bio usmjeren prije
svega u sprečavanje nastanka grešaka. Kontrola kvalitete nije više upitna sa stajališta potrebe.
Kvaliteta se počinje sustavno analizirati i uvoditi, a to su principi osiguravanja kvalitete. U
ovom periodu evolucije za kvalitetu javlja se uz konkurenciju na tržištu dodatni važni poticaj
za osiguravanje kvalitete. Formiraju se obrambene snage društva protiv loše kvalitete i
određuju krivične odgovornosti pojedinca i/ili radne organizacije ukoliko lošom kvalitetom
proizvoda ili usluge, ugroze ili oštete okolinu. Inspekcijske službe nisu više imale primarnu
skrb za kvalitetu, nego su o njoj vodili računa svi odjeli u poduzeću. Sve više je uključen bio i
menadžment. Pojavio se i koncept potpune kontrole kvalitete (Total Quality Control – TQC),
koji se temelji na kontroli dizajna (razvoja novog proizvoda), kontroli ulaznih materijala i
gotovih proizvoda. Poduzeća su nastojala ugraditi kvalitetu u gotove proizvode te proučavati
troškove kvalitete, koji su bili niži ako je poduzeće investiralo u kvalitetu a ne popravljalo
loše proizvode.80
Sedamdesetih i osamdesetih godina 20. stoljeća u poslovnom se svijetu na kvalitetu
počinje gledati kao na strateško i konkurentsko oružje. U nastojanju postizanja visoke razine
kvalitete proizvoda i usluga počinje se voditi briga o odgovornosti za politiku kvalitete na
razini uprave radne organizacije. Briga za kvalitetu postaje u domeni vodstva i dosljedno se
prenosi na sve odjele i sve zaposlene u poduzeću. Briga i upravljanje kvalitetom je postalo
filozofija vođenja poduzeća, koja je usmjerena na stalna poboljšanja, kako bi proizvodi i
usluge zadovoljavali korisnike kako u sadašnjosti, tako i u budućnosti. Javljaju se i sve više
80 Schiffauerova, A., Thomson, V.: A review of research on cost of quality models and best practices, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, lipanj 2006., str. 647-669.
79
koriste termini upravljanje kvalitetom i cjelovito upravljanje kvalitetom. Kada se u radnoj
organizaciji obuhvate sve aktivnosti za postizanje potrebne kvalitete proizvoda ili usluga
može se reći da je cjelovito upravljanje kvalitetom postignuto i da je sustav za kvalitetu
produktivno ustrojen.81 U sve jačoj poslovnoj konkurenciji, poduzeća da bi opstala moraju:
zadovoljiti i slijediti sve veća očekivanja potrošača
smanjiti troškove putem brige za dobrim provođenjem poslovnih procesa
uklanjati moguće uzroke pogrešaka
raditi ono što tržište očekuje i što donosi novu vrijednost
osposobiti i uključiti sve zaposlene u ostvarenje postavljenih ciljeva.
Danas kvaliteta postaje ugrađena u poslovnu strategiju poduzeća, proizvodnja
kvalitetnih proizvoda je cilj koji zahtijeva potpunu predanost cjelokupne organizacije. O
postignutoj kvaliteti i ostvarenom poboljšanju, potrebno je stalno jamčiti korisnicima usluge
odnosno kupcima proizvoda, zaposlenicima u tvrtki, dobavljačima, vlasnicima tvrtke te
društvu. Korisnici usluga, odnosno kupci očekuju garantiranu razinu kvalitete. Zaposlenici
trebaju osjećati zadovoljstvo poslom i poslovanjem jer se time postiže motivacija za kvalitetu.
Dobavljači najčešće imaju potrebu osiguravanja daljnjih prilika za posao, a vlasnici tvrtke
žele vidjeti pozitivne rezultate ulaganja. Društvo zahtjeva odgovorno upravljanje tvrtkom,
koje ne dovodi do širenja problema izvan tvrtke.
Povijesni primjeri pokazuju da već odavna ljudski rod vodi računa o kvaliteti, kao i to
da je loša kvaliteta proizvoda i usluge uvijek nekog nešto koštala - novaca pa čak i života. U
današnje doba se zbog nekvalitete nikoga neće ubiti, ali u suvremenoj tržišnoj ekonomiji zbog
nekvalitete i sve zahtjevnijeg tržišta tvrtke dospijevaju u stečaj sa svim negativnim
posljedicama za zaposlene.
5.2.Definicija i elementi kvalitete
Pojam “kvaliteta” može se upotrijebiti u kontekstu pouzdanosti pri upotrebi, ponekad
označava ono što je izrađeno od posebnih materijala, obrađeno na poseban način, uz visok
stupanj pažnje i uložen napor. Često se pojam kvaliteta dovodi u vezu sa sofisticiranošću,
81 Chan, W., Ibrahim, R., Lochert, P.: Economic production quantity and process quality: a multivariate approach, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 22, lipanj 2005., str. 591 - 606.
80
elegancijom, ponekad luksuzom. Kvalitetu nije lako definirati, ali jedno je sigurno: kvaliteta
nije apsolutna veličina, naprotiv, relativna je.
Kvaliteta je danas ključan čimbenik za opstanak i daljnji razvoj poduzeća te jedan od
najvažnijih čimbenika uspješnog nastupanja poduzeća na zahtjevnom dinamičnom tržištu. U
svakodnevnom životu redovito se susreću brojne poruke o kvaliteti. Putem raznovrsnih
medija brojne organizacije i pojedinci kontinuirano šalju poruke kako upravo oni proizvode
proizvod ili pružaju uslugu vrhunske kvalitete, a da zapravo ne znaju što je kvaliteta i tko je
kompetentan dati ocjenu o kvaliteti proizvoda/usluge, procesa ili poslovnog sustava. Sve u
cilju povećanja prodaje po svaku cijenu iako se u suštini radi o zloupotrebi pojma kvaliteta.82
Pojam kvalitete nije jednostavno odrediti. Tu činjenicu potvrđuju i mnogi autori kad o
kvaliteti govore kao pojmu koji se različito koristi jer ne postoji njezina jasna definicija, do
tvrdnji koje podupiru razmišljanje kako kvaliteta ne može biti definirana, ali se ipak zna što
ona jest.83 Važno je napomenuti da je konačni sudac o kvaliteti proizvoda ili usluge uvijek i
jedino kupac ili korisnik toga proizvoda ili usluge. Nema točno određene definicije kvalitete,
nego se ona izvodi iz mnoštva definicija. Zbog toga se za razumijevanje kvalitete navode one
najčešće upotrebljavane:84
• Kvaliteta je količina i oblik upotrebne vrijednosti nekog proizvoda ili usluge. Time je
ona i mjera koja pokazuje do koje razine taj proizvod iIi usluga zadovoljavaju potrebu
korisnika.
• Kvaliteta je skup svojstava i značajki proizvoda, procesa ili usluga koje se odnose na
mogućnost zadovoljenja utvrđene ili neizravno izražene potrebe.
• Kvalitetan je samo onaj proizvod koji uz minimalne troškove u životnom ciklusu
maksimalno pridonosi svrsi i zdravlju ljudi uključenih u njegovu proizvodnju,
distribuciju, korištenje, održavanje i reciklažu, i to uz minimalne troškove svih
resursa, te s prihvatljivim utjecajem na društvo i okoliš.
• Kvaliteta je integracija rada i integracija odgovornosti.
• Kvalitetu čini udovoljavanje zahtjevima kupaca.85
82 Wong, A., Sohal, A.: Understanding the quality of relationships in consumer services: A study in a retail environment, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, ožujak 2006., str. 244-264
83 Drljača M., Vrbanc M., Bernacchi Ž., Aspekti kvalitete u zračnim lukama, Zračna luka Zagreb d.o.o., 2004., str. 2
84 http://kvaliteta.inet.hr/t_it12.htm85 Crosby, B. P., Kvaliteta je besplatna, Binoza press d.o.o, Zagreb, 1996., str. 7.
81
• Kvaliteta je skup svih obilježja proizvoda ili usluge koje se odnose na mogućnost da
se zadovolje utvrđene ili neizravno izražene potrebe, uz pogodnost za uporabu.86
Dakle, kvaliteta se može promatrati sa stajališta društva, tržišta, potrošača,
proizvođača, proizvoda, a svako stajalište ima svoje zahtjeve u pogledu kvalitete.
Kvaliteta sa stajališta društva je razina do koje se određena roba (proizvod, usluga) potvrdila
na tržištu, dok je kvaliteta sa stajališta tržišta razina do koje ona zadovoljava potrošače u
odnosu na konkurenciju i zakon ponude i potražnje. Kvaliteta sa stajališta potrošača je razina
do koje određeni proizvod ili usluga zadovoljava potrebe korisnika.
Kvaliteta se različito doživljava. Donedavno pod kvalitetom se podrazumijevala
tehnička kvaliteta proizvoda koja je u svojoj biti upućivala na određenu čvrstoću,
konzistentnost ili manju vjerojatnost kvara proizvoda. U potvrdi kvalitete tehnički ili
proizvodno usmjerene tvrtke smatraju da je dovoljno da proizvod zadovolji određene
zakonom propisane standarde. Po njihovu mišljenju mala stopa neispravnih proizvoda na
kraju proizvodnog procesa ili mali broj kvarova tijekom upotrebe dovoljno je jamstvo
kvalitete njihovih proizvoda. Za primjer se mogu uzeti prehrambeni proizvodi: mnogi
proizvođači smatraju da je zadovoljavanje zakonskih propisa o sastojcima, npr. kvaliteti mesa,
vrsti i količini konzervansa i drugih različitih aditiva, dovoljno jamstvo kvalitete njihovih
proizvoda.87 Kvaliteta je složen pojam, sastavljen od više elemenata ili kriterija. Elementi ili
kriteriji kvalitete proizlaze iz biti kvalitete različitih vrsta proizvoda, usluga, aktivnosti,
ovisno o njihovoj upotrebi, korisnosti, važnosti za kupca - potrošača.
Sve ove definicije zapravo se svode na jedno: proizvesti takav proizvod ili uslugu koji
će svojim karakteristikama ispuniti zahtjeve kupca/korisnika, što bi ga trebalo dugoročno
povjerenjem vezati za organizaciju, što se u konačnici treba pozitivno odraziti na poslovni
rezultat, a potom na povoljniju poziciju na tržištu. Kvaliteta se ne odnosi na cijenu, nego
isključivo na uporabljivost, ispunjenje zahtjeva. Dakle, vidljivo je da je kvaliteta riječ s
mnogo različitih značenja pa je najjednostavnije govoriti o kvaliteti kao zadovoljenju
potreba i očekivanja kupaca.
86 Herrmann, A., Huber, F., Algesheime, R., Tomczak, T.: An empirical study of quality function deployment on company performance, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, travanj 2006., str. 347.
87 Crosby, B. P., Kvaliteta je besplatna, Binoza press d.o.o, Zagreb, 1996., str. 52.
82
Zadovoljenje očekivanja klijenata
Redukcija unutar varijacija
AUTOR DEFINICIJA
Prilagodljivost
Spremnost za uporabu
CROSBY
JURAN
FEIGENBAUM
DEMING
Slika 12: Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete88
Opća definicija definira kvalitetu kao količinu i oblik upotrebne vrijednosti nekog
proizvoda ili usluge. Time je kvaliteta mjera koja pokazuje do koje razine taj proizvod iIi
usluga zadovoljavaju potrebu korisnika. Kvaliteta se ekonomski izražava kroz profit, što je
najviši cilj svakog društva. Dakle, i postojanje i nepostojanje kvalitete direktno utječu na
profit. Kvaliteta se može primijeniti i na povećanje prihoda i na smanjenje troškova što opet
stvara veći profit.
Karakteristike kvalitetnih proizvoda i usluga su: 89
• dostupnost – proizvod ili usluga lako je dostupna
• jamstvo – osoblje je pristojno, brižno i obrazovano
• komunikacija – klijenti su informirani o svim proizvodima ili uslugama jezikom kojeg
mogu razumjeti
• stručnost – osoblje posjeduje nužno znanje i vještine
• standard – proizvod ili usluga odgovaraju standardu
• ponašanje – pristojnost, uljudnost, briga osoblja prema klijentima88 Avelini - Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment Opatija, Opatija, 2002., str. 8.89 Avelini-Holjevac, I: Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment, Opatija, 2002, str. 12
83
• manjkavost – svaka kvaliteta usluge koja nije definirana, a utječe na zadovoljstvo
klijenta
• trajanje – izvođenje, rezultat usluge ili proizvod imaju duže trajanje
• angažiranost – osoblje pokazuje razumijevanje i pruža individualnu pažnju gostu
• humanost – proizvod ili usluga je pružena tako da očuva dostojanstvo i
samopoštovanje klijenta
• efekti – proizvod ili usluga pruža efekt koji se očekuje
• pouzdanost – sposobnost pružanja usluge ili proizvoda na diskretan i pouzdan način
• odgovornost – trajanje pružanja usluga i proizvoda je određeno
• sigurnost – proizvod ili usluga pruža se na najsigurniji mogući način
Uz navedene elemente, elementi kvalitete prvenstveno ovise o vrsti proizvoda, usluga,
aktivnosti, upotrebi, korisnosti, važnosti za kupca itd. Cijena je siguran znak kvalitete, ali
samo u sustavu gdje se poštuje vrijednost - novac. Standardi kvalitete globalizacijom tržišta
sve se više unificiraju, pa se danas govori o svjetskim standardima.
Koristi koje društvo ima uvođenjem kvalitete i standarda su unapređenje učinkovitosti,
smanjenje fluktuacije radne snage, izjednačavanje radnih procesa, smanjenje grešaka, ugled
na tržištu, povjerenje korisnika i partnera te certifikat kao garancija rada u skladu s normama
kvalitete.
Možda najbolja definicija i određenje kvalitete je „skladnost sa zahtjevima“. Zbog
toga je najprije potrebno jasno odrediti zahtjeve, koje mora određeni proizvod ispunjavati.
Mjerenje kvalitete je moguće provesti kada su sva mjerila određena. Ako je proizvod u
skladu sa svim zahtjevnima, onda je kvalitetan. Međutim, ako ti zahtjevi ne zadovoljavaju
zahtjeve potrošača, potrebno ih je promijeniti i iznova definirati. Kvaliteta nije neposredno
povezana sa cijenom. Tako je proizvod nižeg kvalitetnog razreda, koji zadovoljava kriterije
toga razreda, jednako kvalitetan kao i proizvod višeg cjenovnog razreda, koji zadovoljava te
više zahtjeve. Također je važno napomenuti da postoji nekoliko univerzalnih standarda,
kojima je određeno davanje imena, oznake, oblika i veličine proizvoda. Nema standarda
kvalitete koji su vječni, jer se potrebe potrošača brzo mijenjaju. Različiti korisnici imaju
različite potrebe, koje je potrebno zadovoljiti, kako bi se moglo reći da je proizvod ili usluga
visoke kvalitete.
84
Karakteristika kvalitete je također da ne odražava kvalitetu kao jedinstven koncept
proizvoda, nego razdijeli kvalitetu na više čimbenika, kao što su na primjer učinak,
pristajanje, trajnost, upotrebljivost, estetika i slično. Svaki čimbenik je samostalan i različit.
Nekim potrošačima je važnija funkcionalnost proizvoda, drugima su važniji estetika i trajnost.
Nužno je da proizvod zadovoljava minimalne zahtjeve koji se na njega postavljaju i bez kojih
se ne može staviti na tržište. Osim zadovoljavanja minimalnih zahtjeva koji se traže od njega,
za proizvod je značajno da ima posebne prednosti u odnosu na slične proizvode na tržištu koje
ga stavljaju u poseban položaj.
Osnovna namjena kvalitete je zadovoljenje kupaca, što nije jednostavno, jer različiti
kupci imaju različite želje, zahtjeve i očekivanja. Zbog toga je jedna od osnovnih zadaća
menadžmenta izabrati takvu kombinaciju karakteristika kvalitete proizvoda koje će biti
optimalna za kupce. Iz toga razloga, na pitanje što je kvaliteta, mogao bi se dati odgovor da je
to proizvod, koji pri dogovorenoj cijeni zadovoljava dokumentirane zahtjeve proizvođača
određene očekivanjem naručitelja. Da bi proizvođač mogao dokazati tu svoju sposobnost,
mora uvesti sustav kvalitete, kojeg lako dokaže sa određenim certifikatom. Kvaliteta
proizvoda je od strateškog značaja za poduzeće, jer ono mora biti svjesno da će ga ugled u
vezi kvalitete, bilo dobar ili loš, pratiti na svim tržištima i da će se odraziti na očekivanja
potrošača.
Kvaliteta nije ono što organizacija misli da jest, kad govori o svojem proizvodu,
usluzi, procesu ili poslovnom sustavu. Sud o tome daje kupac/korisnik, odnosno tržište.
Ocijeniti kvalitetu proizvoda/usluge, procesa ili poslovnog sustava može i neovisna ovlaštena
organizacija, temeljem višekriterijskog ocjenjivanja.
Svaki kupac želi proizvod vrhunske kvalitete, naročito kada kupuje relativno skup
proizvod ili proizvod kojeg želi koristiti neko dulje vrijeme. Ujedno, takav proizvod želi
platiti što je moguće manje, posebno ako na tržištu postoji još neki proizvod iste kvalitete.
Kupac će tada od proizvoda iste kvalitete izabrati onaj jeftiniji. Treći dio strategije je
proizvesti proizvod u što kraćem vremenu. Time se povećava produktivnost proizvodnje, ali
se povećava i udio na tržištu.
Upravljanje kvalitetom i djelatnosti koje se u tu svrhu provode imaju za cilj osigurati
zadovoljstvo i nove narudžbe kupaca. To se može postići poštivanjem velikog broja zahtjeva,
od kojih se izdvajaju sljedeći:90
90 Joiner, T.: Total quality management and performance: The role of organization support and co-worker support, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, lipanj 2007., str. 619-620.
85
• Osiguranjem da isporučeni proizvod zadovoljava funkciju za koju je namijenjen te da
je pogodan za upotrebu.
• Smanjenjem troškova nastalih zbog pogreške za vrijeme proizvodnje ili izvršenja
usluge.
• Poticanjem stalne selekcije konačnih rješenja da se unaprijedi kvaliteta, pouzdanost i
sigurnost proizvoda.
• Osiguranjem potrebnog osposobljavanja osoblja za provođenje upravljanja kvalitetom.
• Praćenjem proizvodnih procesa i otkrivanjem pogrešaka, sustavnim bilježenjem
neusklađenosti i davanjem povratnih informacija.
• Poboljšanjem prodaje te jačanjem povjerenja kupaca u poduzeće i njegove proizvode
ili usluge, osiguranjem objektivnih dokaza da proizvod ili usluga odgovara
zahtjevima, povećanjem pouzdanosti, raspoloživosti i sigurnosti proizvoda ili usluge.
Ovi ciljevi samo su neki od zahtjeva koji se mogu ostvariti zahvaljujući unaprijed
određenim čimbenicima kvalitete. Ti čimbenici se u različitim pristupima različito
identificiraju i dijele, ali njihov sadržaj i cilj ostaje polazna osnova za upravljanje kvalitetom.
Organizacije koje su posvećene kvaliteti moraju posebnu obratiti pažnju na tri nivoa
kvalitete:
1. Organizacijski nivo: Na organizacijskom nivou briga za kvalitetu sastoji se u
zadovoljenju zahtjeva korisnika, zbog čega svaka organizacija mora uzeti u obzir
sugestije korisnika.
2. Procesni nivo: Na procesnom nivou, organizacijske jedinice su koncipirane kao
funkcije ili sektori, kao što su marketing i istraživanje, projektiranje, financije i dr.
3. Operativni nivo: Na operativnom nivou, standardi za izlaz moraju se zasnivati na
zahtjevima koji su identificirani na organizacijskom i procesnom nivou. Ovi standardi
podrazumijevaju točnost, preciznost, potpunost, poštovanje rokova i troškova.
Imati proizvod koji zadovoljava sve zahtjeve iz određene norme ne znači da će se taj
proizvod prodavati na određenom tržištu. Proizvod mora biti i cjenovno prihvatljiv tom
tržištu. Tek kad se ispune svi ti kriteriji, može se razmišljati o plasmanu proizvoda na
određeno tržište. Pronađe li se kupac, što nikako nije lako, osiguranje ujednačenosti kvalitete
proizvoda je nešto što se samo po sebi podrazumijeva tijekom isporuke proizvoda.
86
5.3.Osobine upravljanja kvalitetom
Predanost kvaliteti je mnogo više nego samo dobro odraditi posao – u suvremenom
poslovnom svijetu to je način razmišljanja i odrađivanja posla najbolje što se može, odnosno
poslovna izvrsnost. Kvaliteta je danas jedna od glavnih pretpostavki opstanka poduzeća na
tržištu. Naime, proizvod može biti izvrstan, ali ako on ne zadovoljava potrebe kupca, takav
proizvod nitko neće kupiti. Osim prodaje proizvoda i usluge, kvaliteta podrazumijeva i sve što
prati prodaju: preporuka, savjet ili edukacija kupca. Kvaliteta je isto tako i ulaganje u
poslovanje poduzeća: u istraživanje i razvoj, stabilizaciju poslovanja i slično – time se također
podiže kvaliteta.91
Glavni problemi koji se pojavljuju za osiguranje kvalitete su otpor prema sve više
rastućim zahtjevima i nužnosti da se zadovolje, nedostatak kvalitetnih informacija i edukacije,
visoka produktivnost koja često ide na štetu kvalitete, kao i neisticanje važnosti kvalitete od
strane menadžmenta. Kvaliteta pretpostavlja da će se poslovanje odvijati bez zastoja,
kašnjenja ili pogrešaka, bez skupih i nepotrebnih zaliha, sa komuniciranjem kroz
informacijski sustav te uz timski rad.92
Kvaliteta je veoma složen ciklus i obuhvaća planiranje kvalitete, realizaciju kvalitete,
kontrolu i ocjenjivanje (mjerenje) ostvarene kvalitete te poboljšanje kvalitete. Drugim
riječima: planiraj, učini, provjeri, poboljšaj. Ciklus kvalitete se na taj način ponavlja jer se
temelji na kontinuiranom poboljšanju. Najosjetljivije faze su planiranje i poboljšanje
kvalitete, jer najveći broj pogrešaka u kvaliteti nastaje zbog lošeg sustava upravljanja.
Kontrolu i inspekciju zamjenjuje trening i stalno obrazovanje, dakle koncentracija se prenosi
sa kontrole na učenje. Koncept kvalitete se temelji na preventivi, prema onoj narodnoj, bolje
spriječiti nego liječiti. To potvrđuje da svatko odgovara za svoj posao i da su svi usmjereni
istom cilju, a to je ostvariti cjelokupnu kvalitetu kao sumu pojedinačnih. Evolucija aktivnosti
organizacije poslovanja orijentirane na kvalitetu može se pratiti iz promjene aktivnosti
navedenih u tabeli broj 3.
91 Lakhal, L., Pasin, F., Limam, M.: Quality management practices and their impact on performance, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, lipanj 2006., str. 630.
92 Ooi, K., B., Bakar, N., Arumugam, V., Vellapan, L.: Does TQM influence employees' job satisfaction?, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, siječanj 2007., str. 70.
87
RANIJE NOVI TRENDOVI
Inspekcija / kontrola Planiranje, preventiva
Proizvodi Proizvodi i usluge
Prilagođenost specifikaciji Prilagođenost kupcu
Suprotnost interesa sa dobavljačima Timski rad i suradnja sa dobavljačima
Trening specijalista za kvalitetu Trening za sve
Klijenti Svi kupci (eksterni i interni)
Orijentacija na proizvodnju Orijentacija na cjelokupno poslovanje
Tabela 3: Trend aktivnosti orijentiranih na kvalitetu93
Iz tabele je vidljivo kako se kroz vrijeme mijenjaju aktivnosti vezanu uz planiranje i
ostvarivanje kvalitete. Pojavom novih trendova i snažne konkurencije proizvodi se sve više
prilagođavaju kupcu a orijentacija se okreće prema cjelokupnom poslovanju, a ne samo na
pojedine dijelove kao što je proizvodnja. Također, vidljivo je da svi djelatnici u poduzeću
postaju svjesni važnosti kvalitete te su svi uključeni u njeno ostvarivanje, dok su ranije za
kvalitetu bili zaduženi samo specijalisti u poduzeću.
Kvaliteta proizvoda i poslovnih procesa te stalno poboljšavanje poslovnih praksi
permanentan je i strateški cilj svakog poduzeća. Zahtjevi i zadovoljstvo kupaca i potrošača,
ali i ostalih zainteresiranih strana (vlasnici, zaposlenici, dobavljači, financijske institucije,
društvena zajednica), moraju biti izbalansirani i sustavno upravljani kroz sve poslovne
procese. Za sustavni pristup upravljanju, standardizaciju i poboljšavanje poslovnih procesa te
za dobro upravljanje kvalitetom u poduzeću, moraju se poštovati određene smjernice, koje su
manje – više prisutne u svim poduzećima, koje imaju dobro upravljanje kvalitetom, a to su: 94
• jasna i precizna uputstva
• točna nabava i proizvodnja bez grešaka
• poznavanje želja potrošača
• razvoj proizvoda u pravcu zadovoljavanja potreba potrošača
• kvaliteta i pouzdanost ugrađenih elemenata
93 Avelini – Holjevac, I., Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet, Opatija, 1998., str. 85.
94 Hamprecht, J., Corsten, D.: Controlling the sustainability of food supply chains: Supply Chain Management, An International Journal, broj 10, 2005., str. 9.
88
Također, važna je potpora svih odjela kao i učenje na pogreškama. Ništa ne smije biti
prepušteno slučaju, jer se dobre stvari dogode ako su predviđene dok se loše stvari dogode
same od sebe. Utrošak novaca, vremena i energije u traženju i ispravljanju grešaka je mnogo
veći kada stvari nisu dokumentirane i sistematizirane.
5.3.1. Dimenzije kvalitete
Može se definirati osam dimenzija kvalitete koje iz potrošačkog ugla definiraju
kvalitetu, a to su: 95
a) Performanse (Performance) – odnose se na primarne radne karakteristike. Ako se
promatra proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenje, upravljanje i brzinu.
U uslužnoj djelatnosti, npr. u bankarstvu, performanse uključuju uredno vođenje
depozita i promptnu promjenu stanja računa.
b) Specijalne karakteristike (Special Features) – dodatne ili dopunske karakteristike
proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju, ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a
u uslužnoj djelatnosti kao što je avionski prijevoz, one se odnose na poslugu,
rezervaciju mjesta i slično.
c) Pouzdanost (Reliability) – odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošeg
funkcioniranja ili kvara na proizvodu u određenom periodu.
d) Usuglašenost (Conformance) – stupanj prilagođenosti proizvoda postojećim
standardima i specifikacijama.
e) Vijek trajanja (Durability) – mjera života proizvoda i stupnja koristi ostvarene
njegovim korištenjem (uključujući neophodne popravke) do pojave potrebe za
njegovom definitivnom zamjenom. Kada je u pitanju proizvod, ovo se može ilustrirati
primjerom sijalice - kod koje se izdržljivost odnosi na dužinu vremena koje protekne
prije nego što pregori.
95 Thawatchai, J., Rao, S.: A meta-analysis of quality measures in manufacturing system, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, siječanj 2007., str. 82-84.
89
f) Servisiranje (Servisability) – odnosi se na brzinu, učtivost, profesionalnost i lakoću
korekcija pri pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogleda u brzoj, stručnoj
popravci, a kada je riječ o uslugama odnosi se na brzo ispravljanje grešaka na fin i
uljudan način.
g) Estetske karakteristike (Aestethics) – odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus
proizvoda, kompletan doživljaj proizvoda. Na primjer, u proizvodnji soka od naranče
ona podrazumijeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini
fizički izgled prodavaonice.
h) Korisnikovo poimanje kvaliteta (Perceived quality) – odnosi se na subjektivni sud
korisnika o kvaliteti određenog proizvoda ili usluge, pa makar ponekad bio baziran na
nepotpunim ili nedokumentiranim informacijama.
Iako se prethodnih osam točaka odnose na ukupnu korisničku procjenu kvalitete,
proizvod ne mora biti najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurirao nekom
drugom proizvodu. Menadžeri moraju procijeniti koje su dimenzije korisnicima najvažnije i
usmjeriti se na njih. Potrebno je i prikazati razlike u tradicionalnom i suvremenom pristupu
upravljanju kvalitetom, što se vidi na tabeli broj 4:
Tradicionalni pristup Suvremeni pristup
Kvaliteta je tehničko pitanje Kvaliteta je strateško pitanje
Visoka kvaliteta troši novac Visoka kvaliteta štedi novac
Odgovornost je na odjelu za kvalitetu Odgovornost je na svakome u organizaciji
Cilj je zadovoljiti zahtjeve Cilj je neprekidno poboljšavanje
Kvaliteta se mjeri prosječnom razinom Kvaliteta se mjeri zero defects - nula pogrešaka
Naglasak je na pronalaženju grešaka Naglasak je na preventivnom djelovanju
Kvalitetu definira organizacija Kvalitetu definira korisnik
90
Tabela 4: Tradicionalni i suvremeni pristup upravljanju kvalitetom96
5.3.2. Uloga vodstva u upravljanju kvalitetom
Najveći krivac za eventualnu lošu kvalitetu u poduzeću je njegov menadžment, jer od
njega ovisi da li će se u poduzeću primjenjivati propisi o kvaliteti proizvoda. Pri tome je uloga
menadžmenta briga ne samo za kvalitetu vlastitog rada nego i za kvalitetu rada drugih. Stalna
skrb menadžmenta su propisi u vezi kvalitete proizvoda te osiguravanje resursa za takav rad.
Iz toga menadžment poduzeća ima primarnu odgovornost za kvalitetu proizvoda. Ono
određuje politiku kvalitete te brine da sve aktivnosti proteknu u skladu sa prihvaćenim
ciljevima i zahtjevima. Politika kvalitete određuje načine za dosizanje ciljeva. Za uspješno
provođenje politike kvalitete svako poduzeće mora postaviti organizacijsku strukturu, u kojoj
su jasno određene djelatnosti i pravci komuniciranja. U upravljanju kvalitetom menadžment
poduzeća mora vidjeti jednu od glavnih mogućnosti za poboljšanje poslovnog uspjeha i
povećanje dobitka. Da bi menadžment to uspio, potrebni su impulsi, koji se mogu svrstati u 3
glavne skupine:97
• spoznaja da je povećanje kvalitete u poduzeću mogućnost za ostvarenje većeg dobitka
• pritisak kupaca i tržišta prisiljava menadžment na poboljšanje kvalitete, jer u
suprotnom primjeru zbog jake konkurencije nema mogućnosti plasiranja proizvoda
• loše stanje u poduzeću prisili menadžment u spoznaju da je glavni razlog tome slaba
kvaliteta proizvoda
5.3.3. Politika kvalitete odabranog poduzeća
Odabrano poduzeće ima svoju politiku kvalitete, koja se najbolje može definirati
sljedećim rečenicama, koje se nalaze u svim internim dokumentima vezanima uz politiku
kvalitete:98
96 Grigg, N., Walls, L.: Developing statistical thinking for performance improvement in the food industry, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, travanj 2007., str. 360.
97 Manning, L., Baines, R., Chadd, S., Food safety management in broiler meat production, British Food Journal, broj 108, kolovoz 2006., str. 611.
98 Strateški razvoj poduzeća „Koka", interni dokument poduzeća "Koka", svibanj 2005., str 3.
91
Glas, potreba i očekivanja kupaca prisutan je u uhu svih zaposlenika. Naš kupac sam
govori o svojim zahtjevima i željama, njegova se očekivanja permanentno povećavaju.
Danas za kupce trebamo ostvariti gastronomski užitak uz poštivanje zdravstvenih
načela, a time se postiže i superiornost na tržištu. Kvaliteta i sigurnost naših proizvoda
„Cekin“ trebaju biti istinsko zadovoljstvo potrošača. Naše beskompromisno načelo je
da su zdravost i prirodnost prehrambenih proizvoda njihova osnovna vrijednost.
Kupac proizvoda odabranog poduzeća je zadovoljan kupac. „Cekin“ je znak zdrave,
ukusne i visokokvalitetne hrane. Odabrano poduzeće stvara i za one koji su nam
najdragocjeniji: djecu. Za njenog kupca samo je najbolje dovoljno dobro.
Sigurnost stvara povjerenje.
5.4.Sustavi upravljanja kvalitetom u odabranom poduzeću
5.4.1. Sustav ISO 9000
Industrija hrane je prilično regulirana, lokalnim, nacionalnim i međunarodnim
zakonima koji su povezani sa sigurnošću hrane. Potrošači obično imaju više povjerenja kada
uoče dokaze upravljanja kvalitetom tokom proizvodnje hrane i pića. Zbog toga su danas na
sceni novi modeli vođenja poslovnih sustava kao što su ISO 9000 i neki drugi koncepti ISO
9000 je u tom smislu najrašireniji pristup u svijetu, vrlo prisutan i u Hrvatskoj.
ISO 9000 model danas je najrašireniji novi način upravljanja poslovnim sustavima. Njegov
temeljni uzrok nastanka jest potreba za što većom poslovnom djelotvornošću i učinkovitošću.
U žarištu ideje bila je želja razviti moderne norme za organizaciju poslovanja koje su
univerzalne bez obzira na djelatnost, dakle jednako se mogu koristiti u industriji, državnoj
upravi, javnom sektoru, bankama, osiguravajućim društvima, informatičkim tvrtkama itd., a
ishode najvećim mogućim učincima i neprekidnim poboljšanjima.99 Obitelj ISO 9000
standarda se fokusira na potrebe potrošača, a jedna od najznačajnijih očekivanja je da se
dobije siguran proizvod.
ISO je Međunarodna organizacija za normizaciju. ISO nije akronim, već ime izvedeno
iz grčke riječi "isos", što znači jednak. Osim toga, ime ISO služi za označavanje organizacije
99 Krakar, Z., Put do poslovne izvrsnosti, Infotrend, broj 151, srpanj 2007.
92
u cijelom svijetu, zaobilazeći tako obilje akronima, koji su rezultat prijevoda punog ime
"International organization for Standardization" na različite nacionalne jezike članica. Na taj
je način kratko ime organizacije uvijek ISO.100 Sve norme koje izrađuje i objavljuje ISO su
dragovoljne. ISO nema moć nametnuti uvođenje u primjenu tih normi. Određeni dio ISO
normi, uglavnom onih koje se odnose na zdravlje, sigurnost i okoliš, u nekim su zemljama
prihvaćene kao sastavni dio zakonske regulative, ili se na njih pozivaju u propisima, kojima
norme služe kao tehnička osnova. ISO norme su rezultat potreba tržišta. One se donose
međunarodnim konsenzusom brojnih stručnjaka iz industrije, tehničkih i poslovnih područja,
koji su izrazili potrebu za sličnom normom. ISO norme mogu biti i rezultat udruženih napora
stručnjaka iz nadležnih državnih institucija, ispitnih tijela, znanstvenih institucija, potrošača i
drugih organizacija, koji posjeduju relevantna znanja i koji su neposredno zainteresirani za te
norme. Iako su ISO norme dragovoljne, činjenica da su izrađene kao odgovor na potrebe
tržišta i temeljene na konsenzusu svih zainteresiranih osigurava vrlo široku primjenu normi.
Niz normi ISO 9000 predstavlja međunarodni konsenzus o dobroj praksi upravljanja.
Njihov je prvi cilj organizacijama dati smjernice o tome što sačinjava djelotvoran sustav
upravljanja kvalitetom, koji može poslužiti kao okosnica za trajno unapređivanje. ISO 9000
isto tako uključuje modele osiguravanja kakvoće ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, prema
kojima se sustav kvalitete može ocijeniti. Certifikacijom sustava kvalitete od nezavisne
certifikacijske ustanove izbjegava se ili smanjuje mnogostruko ocjenjivanje od strane kupaca i
drugih klijenata. Certifikat isto tako može poslužiti kao pismena preporuka za potencijalne
kupce, posebno kada su kupac i dobavljač jedan drugome novi i/ili zemljopisno udaljeni.101
Niz međunarodnih normi ISO 9000 za upravljanje kvalitetom i osiguravanje kvalitete
prihvaćen je u više od 90 zemalja i primijenjen u tisućama proizvodnih i uslužnih organizacija
javnog i privatnog sektora. Jedan od najuspješnijih nizova normi u povijesti Međunarodne
organizacije za normizaciju (ISO), ISO 9000 izazvao je mnogo pozornosti u javnosti i učinio
ime ISO naširoko poznatim u poslovnoj zajednici, mnogo šire nego što je to uspjelo
stručnjacima koji neposredno sudjeluju u izradi tehničkih normi.102
100 Lin, C., Wu, C.: Managing knowledge contributed by ISO 9001:2000, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 22, rujan 2005., str. 980.
101 Terziovski, M., Power, D.: Increasing ISO 9000 certification benefits: a continuous improvement approach, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, veljača 2007., str. 141-163
102 Stier, R.: The certification conundrum, Food Engineering, travanj 2007., broj 79., str 22.
93
Norme ISO 9000 čine okvir standardiziranog i opće priznatog oblika dokumentiranja
kvalitete. One čine model pomoću kojeg se kupcima prikazuje i dokazuje kvaliteta proizvoda
na tržištu, kvaliteta zaposlenika te dokumentiranost i kvaliteta poslovnih procesa. Te norme
propisuju mjerila i minimalnu razinu kvalitete koja mora biti zadovoljena za određeno
poslovno područje. Kad organizacija ima certificiran sustav upravljanja, to znači da je
nezavisni ocjenjivač potvrdio da su procesi koji utječu na kvalitetu proizvoda kontrolirani i
pravilno određeni. 103
Postoje dvije osnovne skupine razloga zašto neka organizacija uvodi ISO 9000 sustav
upravljanja.104 To su eksterni i interni razlozi. Naravno da je moguća i njihova kombinacija.
Eksterni razlozi presudni su za organizacije kojima je uvođenje ISO 9000 sustava upravljanja
preduvjet da bi na tržištu dobili posao. To je u razvijenom poslovnom svijetu postala
uobičajena praksa – povjeriti posao onom tko takav dokaz ima. Oni koji to nemaju,
automatski se odbacuju kao potencijalni poslovni partneri. To je bio osnovni motiv zašto su i
mnoge hrvatske tvrtke uvodile takve sustave (tvrtke iz metalne i metaloprerađivačke
industrije, kemijske industrije, prehrambene industrije, farmaceutske industrije, naftne
industrije, itd.). Osnovni moto jest poruka potencijalnim poslovnim partnerima da trebaju
imati povjerenje u takvu organizaciju. Putem uvedenog ISO 9000 sustava upravljanja
osiguravaju se bolja tržišta, postiže poslovni odnos s kvalitetnijim kupcima kao i bolji
prodajni i pregovarački uvjeti.
Interni razlozi su također vrlo veliki motiv uvođenja ISO 9000 sustava upravljanja.
Osnovni ciljevi su:
• unapređenje postojeće organizacije rada
• povećanje kvalitete proizvoda i/ili usluga
• povećanje zadovoljstva korisnika
• povećanje učinkovitosti i rad uz stalan napredak
• uspostava dosljednog sustava odgovornosti (tko, što, kada, itd.)
• uspostava preventivnog sustava (što ako)
• bolja dokumentiranost načina rada
• povećanje zadovoljstva zaposlenika itd.
103 Poksinska,B.,Eklund, J., Dahlgaard, J.: ISO 9001:2000 in small organisations: Lost opportunities, benefits and influencing factors, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, svibanj 2006., str. 499.
104 Krakar, Z., Put do poslovne izvrsnosti, Infotrend, broj 151, srpanj 2007.
94
Kroz primjenu ISO 9001 sustava upravljanja, funkcioniranje neke organizacije postaje
sve bolje i ogleda se kroz: lakše odvijanje svakodnevnog rada, smanjenje praznih hodova,
bolje korištenje vremena, smanjenje utrošaka materijala, smanjenje zaliha, bolju protočnost
informacija, uštedu drugih troškova, djelotvornije praćenje cjelokupnih aktivnosti, itd. Zbog
toga ISO 9000 sustavi prodiru i u državnu upravu, lokalnu samoupravu, financijske
institucije, školstvo, zdravstvo, socijalnu skrb itd. To nisu gotova rješenja koja se mogu
nabaviti na tržištu, već se za svaki konkretni slučaj takav sustav treba razviti.
Zahtjevi ISO 9000 sustava upravljanja obuhvaćaju: korištenje temeljnih načela
upravljanja, upravljanje organizacijom putem procesa, procjenu napretka u funkcioniranju
organizacije kroz poboljšanja njenih performansi i slično. Odgovornost poslovodstva odnosi
se na: ispunjenje općih zahtjeva, zahtjeva komitenata i zakonskih zahtjeva, donošenje politike,
planiranje kvalitete, uspostavu kvalitetnog sustava upravljanja i procjenu djelotvornosti
sustava upravljanja. Upravljanje resursima je osiguranje općih zahtjeva kao što su: razvoj svih
resursa potrebnih za ostvarenje vizije i strategije organizacije, upravljanje ljudskim resursima
uključujući razvoj njihove kompetencije i kvalificiranosti, korištenje informacija kao
„pogonskog resursa”, razvoj i održavanje baze znanja, osiguranje potrebne infrastrukture
(radni prostor, hardver, softver, alati, oprema, servisi) i njeno održavanje.105
Realizacija proizvoda/usluga obuhvaća: ispunjenje općih zahtjeva, ostvarenje procesa
koji su usmjereni na korisnike usluga organizacije (identifikacija korisnikovih potreba i
njihova stalna provjera, komunikacije s korisnicima), razvoj novih proizvoda i usluga,
nabava, procesi ostvarenja usluga, te nadzor opreme koja se koristi u razvoju i realizaciji
usluga. Mjerenje, analize i poboljšanja jesu skupina zahtjeva koji se odnose na: mjerenja i
nadzor djelotvornosti kvalitete sustava, procesa i usluga, nadzor tzv. neusklađenosti, analize
podataka potrebnih za poboljšanja kao i način samog poboljšanja (korektivne i preventivne
radnje).
Učinci ISO 9000 sustava mogu se ostvariti kroz: procesni način organizacije rada i
upravljanja, prepoznavanje očekivanja korisnika, utvrđivanje politike kvalitete organizacije,
planiranje razvoja organizacije, striktno utvrđena ovlaštenja i odgovornosti za pojedine faze
rada, poboljšano interno komuniciranje, nadzor dokumentacije, bolje upravljanje ljudskim
resursima, učinkovitije upravljanje poslovnim procesima, bolju organizaciju nabave,
ali i kroz bitno učinkovitiji nadzor rada i mjerenja njegove uspješnosti, analize podataka koje
105 Krakar, Z., Put do poslovne izvrsnosti, Infotrend, broj 151, srpanj 2007.
95
dovode do neprekidnog poboljšanja, korektivne i preventivne radnje, aktivna mjerenja
napretka i statistiku, učinkovito praćenje troškova i slično.106
Dokaz da je neka organizacija uvela ISO 9000 sustav je posjedovanje odgovarajućeg
certifikata kojeg dodjeljuje neka od ovlaštenih međunarodnih institucija. Završnoj certifikaciji
prethodi usklađivanje dosadašnjeg načina rada sa zahtjevima ovog sustava.
Inačica normi ISO 9000:2000 je procesno usmjerena i propisuje da poduzeće koje želi
efikasno poslovati mora identificirati sve svoje aktivnosti i resurse koji u njima sudjeluju,
povezati ih i njima upravljati. Time se olakšava pojedincima prepoznavanje njihove
odgovornosti u poslovnom sustavu, omogućuje se mjerenje njihova doprinosa te potiče
motivaciju. Takvim pristupom se također olakšava prepoznavanje primarnih (proizvodnih)
procesa od onih koji ne stvaraju dodatnu vrijednost (sekundarni) te se omogućuje eliminiranje
eventualnih zastoja na mjestima spajanja procesa.107
Odabrano poduzeće ima implementiran sustav ISO 9001:2000 od 2001. godine.
Dokument pod nazivom "ISO 9001:2000 Lista provjere OCT 01" podijeljen je u nekoliko
glavnih poglavlja, koja će se obraditi u nastavku.
5.4.1.1 Opći zahtjevi sustava kontrole kvalitete
Organizacija mora ustanoviti, dokumentirati, primijeniti i održavati sustav kontrole
kvalitete i kontinuirano poboljšavati njegovu učinkovitost u skladu sa zahtjevima ovog
standarda.108 Organizacija mora definirati opseg sustava kontrole zdravstvene ispravnosti
hrane. Opseg mora specificirati proizvod ili kategorije proizvoda, procese i proizvodne strane,
koje se nalaze u sustavu kontrole zdravstvene ispravnosti hrane. Poduzeće mora osigurati
identifikaciju rizika za zdravstvenu ispravnost hrane čija se pojava može očekivati u svezi sa
proizvodima u okviru domene sustava, njihovu procjenu i kontrolu u smislu da proizvodi
organizacije direktno ili indirektno ne ugrožavaju kupce, proslijediti odgovarajuće informacije
kroz cijeli prehrambeni lanac koji se odnose na aspekte sigurnosti njezinih proizvoda,
proslijediti informacije koje se odnose na razvoj, provedbu i ažuriranje sustavu kontrole
zdravstvene ispravnosti hrane kroz organizaciju do razmjera potrebnih za osiguranje
zdravstvene ispravnosti zahtijevane od ovog standarda te periodično ocijeniti i po potrebi
106 Krakar, Z., Put do poslovne izvrsnosti, Infotrend, broj 151, srpanj 2007.
107 Hawkins, N.:ISO 9001-2000: Implement Your Quality Management System With Minimum Headaches, 2006.108 ISO 9001:2000 Lista provjere OCT 01, interni dokument poduzeća "Koka", listopad 2001., str. 2.
96
ažurirati sustav kontrole zdravstvene ispravnosti hrane u cilju osiguranja da sustav reflektira
aktivnosti organizacije i objedinjuje najnovije informacije o rizicima zdravstvene ispravnosti
hrane podložne kontroli.
Tamo gdje organizacija odluči izostaviti bilo koji proces zbog nemogućnosti
usklađivanja proizvodnje sa zahtjevima, organizacija mora osigurati kontrolu takovih procesa.
Također, postoje i određeni zahtjevi na dokumentaciji, a to je da dokumentacija sustava
kontrole zdravstvene ispravnosti uključuje dokumentirane izjave o ciljevima i smjernicama
zdravstvene ispravnosti te dokumente, uključujući i arhive, potrebne organizaciji za
osiguravanje efektivnog razvoja, primjenu i ažuriranje sustava kontrole zdravstvene
ispravnosti hrane. Kontrole će osigurati da se sve predložene izmjene razmotre prije njihove
primjene u cilju utvrđivanja njihovog utjecaja na zdravstvenu ispravnost hrane i na sustav
kontrole zdravstvene ispravnosti hrane.
5.4.1.2 Odgovornost Uprave
Uprava mora osigurati dokaze svoje predanosti razvoju i primjeni sustava za kontrolu
zdravstvene ispravnosti hrane, te poslovni ciljevi organizacije moraju podržavati zdravstvenu
ispravnost.109 Visoka uprava mora uzeti u obzir potencijalno hitne situacije i nezgode koje
mogu znatno utjecati na zdravstvenu ispravnost u organizaciji te pokazati kako ih treba
rješavati. Uprava organizacije mora definirati, dokumentirati i proslijediti svoju politiku
zdravstvene ispravnosti hrane, a osigurati povezanost politike zdravstvene ispravnosti hrane
sa ulogom organizacije u hranidbenom lancu te osigurati da je politika zdravstvene
ispravnosti hrane u skladu sa međusobno usklađenim zahtjevima o zdravstvenoj ispravnosti
od strane kupca i od strane zakona. Isto tako, uprava mora osigurati prosljeđivanje politike
zdravstvene ispravnosti hrane, njezinu primjenu i održavanje u svim razinama organizacije i
osigurati da je prosljeđivanje odgovarajuće adresirano s obzirom na politiku zdravstvene
ispravnosti hrane.
Također, odgovornost uprave je da se planiranje sustava kontrole zdravstvene
ispravnosti hrane provodi radi usklađivanja sa zahtjevima kao i ciljevima organizacije koji
podupiru zdravstvenu ispravnost te da se integritet Sustava za kontrolu zdravstvene
ispravnosti hrane održava kada su promjene na sustavu kontrole zdravstvene ispravnosti hrane
planirane i provedene.
109 ISO 9001:2000 Lista provjere OCT 01, interni dokument odabranog poduzeća, listopad 2001., str. 5.
97
Uprava će osigurati definiranje odgovornosti i ovlaštenja proslijeđena unutar
organizacije radi osiguravanja učinkovitosti operacija i održavanje sustava za kontrolu
zdravstvene ispravnosti hrane a osoblje će imati odgovornost izvještavanja o problemima u
svezi sa sustavom za kontrolu zdravstvene ispravnosti hrane. Radi osiguranja dostatne
dostupnosti informacija u svezi sa zdravstvenom ispravnosti hrane kroz lanac proizvodnje
hrane, organizacija mora uspostaviti, primijeniti i održavati učinkoviti dogovor za
komunikaciju sa dobavljačima i poduzetnicima, kupcima te ostalim organizacijama koje
imaju utjecaj na ili će na njih utjecati ažuriranje sustava kontrole zdravstvene ispravnosti
hrane. Komunikacija će osigurati adekvatne informacije o aspektu zdravstvene ispravnosti
hrane proizvoda organizacije unutar proizvodnog lanca hrane. Ovo se osobito odnosi na
poznate rizike zdravstvene ispravnosti hrane koji se moraju kontrolirati unutar organizacije
proizvodnog lanca hrane. Samo ovlašteno osoblje može podatke o zdravstvenoj ispravnosti
hrane proslijediti izvan organizacije. Također, mora se ustanoviti, primijeniti i održati
učinkoviti sustav za komuniciranje sa osobljem o stvarima koji se tiču zdravstvene ispravnosti
hrane, u cilju održanja efektivnosti sustava kontrole zdravstvene ispravnosti hrane, odmah po
nastanku promjena.
5.4.1.3 Realizacija proizvoda
Organizacija mora isplanirati i razviti procese potrebne za realizaciju sigurnog
proizvoda.110 To se postiže efektivnim razvojem, uvođenjem i praćenjem planiranih
aktivnosti, održavanjem i verifikacijom kontrolnih mjera u proizvodnji hrane i proizvodnom
okruženju te adekvatnim mjerama u slučajevima nesukladnosti. Planiranje realizacije
proizvoda mora biti u skladu sa zahtjevima ostalih procesa Sustava za kontrolu kvalitete.
Potrebno je ustanoviti, dokumentirati, održavati i ažurirati operativni plan realizacije
proizvoda. Strogost kontrolnih mjera koje se sastoje ili su sadržane u ovim programima
moraju omogućiti kontrolu identificiranih rizika zdravstvene ispravnosti hrane. Operativni
plan realizacije proizvoda mora biti u skladu sa veličinom i tipom operacije te proizvodom
koji se proizvodi ili s njime rukuje. Primijenit će se kroz cijeli proizvodni sustav, bilo kao
program za cijelu liniju, određeni proizvod ili za dio operativne linije. Također, mora se
dokumentirati uputama i procedurama ili planovima, u kojima se specificiraju načini
rukovanja programima te uključuju specifikacije a kontrolne mjere koje se provode kroz njega
moraju se vrednovati. Potrebno je naglasiti da se sve sirovine, sastojci i materijali koji su
110 ISO 9001:2000 Lista provjere OCT 01, interni dokument odabranog poduzeća, listopad 2001., str. 13.
98
kontaktu sa proizvodom moraju specificirati u dokumentima u okvirima potrebnim za
identifikaciju i procjenu rizika zdravstvene ispravnosti hrane. Isto tako, organizacija mora
planirati i kontrolirati dizajn i razvoj proizvoda. Tijekom planiranja dizajna i razvoja
organizacija će odrediti faze dizajna i razvoja, ocjenu, verifikaciju i validaciju adekvatne za
svaku fazu dizajna i razvoja te zaduženja i odgovornosti za dizajn i razvoj.
Organizacija mora omogućiti sastanak različitih grupa uključenih u dizajn i razvoj radi
osiguranja učinkovite komunikacije i jasnu raspodjelu zaduženja. Moraju se identificirati i
arhivirati svi rizici zdravstvene ispravnosti hrane koji se mogu realno očekivati ovisno o vrsti
proizvoda, vrsti procesa i proizvodnih djelatnosti. Identifikacija se bazira na preliminarnim
informacijama i podacima prikupljenim u skladu sa iskustvom, vanjskim informacijama, kao i
prijašnjim podacima koji su povezani sa vrstom proizvoda o kojem se radi. Kod identifikacije
rizika u obzir se moraju uzeti koraci koji prethode ili slijede određene operacije, procesna
oprema, procesne usluge i okruženje, kao i radnje koje prethode ili slijede u proizvodnom
lancu. Za svaki identificirani rizik determinirati će se prihvatljiva razina u gotovom
proizvodu, koja će uzeti u obzir ustanovljene zakonske zahtjeve, zahtjeve kupca, iskustvo i
namijenjenu upotrebu od strane kupca. Svaki se rizik mora procijeniti i kategorizirati u skladu
sa njihovim djelovanjem na zdravlje i vjerojatnosti njihovog pojavljivanja te se mora navesti
mjesto njihovog pojavljivanja. Dokazi i rezultati determinacije će biti pohranjeni. Planirane
korektivne mjere i korekcije koje se provode uslijed prelaska kritičnih vrijednosti moraju se
specificirati. Postupci moraju osigurati identifikaciju uzroka, vraćanje parametara pod
kontrolu i prevenciju ponavljanja.
U procesu nabave, organizacija mora osigurati da nabavljeni proizvodi ispunjavaju
specificirane zahtjeve kupovine. Tip i razmjer kontrole primijenjene kod dobavljača i
nabavljenih proizvoda ovisit će o efektu nabavljenog proizvoda na kasniju realizaciju
proizvoda. Organizacija mora procijeniti i odabrati dobavljače na osnovu njihove sposobnosti
dobave proizvoda u skladu sa zahtjevima organizacije.
U poduzeću je potrebno uspostaviti procese radi osiguranja provođenja praćenja i
mjerenja i to na način koji je u skladu sa zahtjevima postavljenim za praćenje i mjerenje. Na
mjestima gdje je potrebno osigurati točne rezultate, oprema za mjerenje mora se kalibrirati ili
verificirati u određenim vremenskim intervalima ili prije njihove primjene, u odnosu na
standarde mjerenja a koji proizlaze iz međunarodnih ili nacionalnih standarda za mjerenje.
99
5.4.1.4 Mjerenje, analize i poboljšanja
Tim za osiguranje zdravstvene ispravnosti hrane mora napraviti plan, primijeniti
potrebno za njegovu validaciju te vrednovati i ažurirati sustav za kontrolu zdravstvene
ispravnosti hrane.111 Rezultati ovih aktivnosti moraju pokazati sukladnost proizvoda, osigurati
sukladnost sustava za kontrolu kvalitete te kontinuirano poboljšavati učinkovitost sustava za
kontrolu kvalitete. Ovo uključuje određivanje primjenjivih metoda, uključujući statističke
tehnike te područje njihove primjene. Organizacija mora pratiti informacije o zadovoljstvu
kupca u smislu sukladnosti proizvoda sa zahtjevima kupca, kao jedno od pokazatelja
učinkovitosti sustava kontrole kvalitete. Mora se provoditi interna ocjena (audit) u planiranim
vremenskim intervalima radi utvrđivanja da li je sustav kontrole ispravnosti hrane sukladan
planiranim uvjetima, zahtjevima međunarodnog standarda i zahtjevima sustava kontrole
zdravstvene ispravnosti hrane postavljenim od strane organizacije. Moraju se definirati
kriteriji ocjenjivanja, opseg, učestalost i metode ocjenjivanja. Odabir osoba za provođenje
ocjenjivanja (audita) i provođenje ocjenjivanja mora osigurati objektivnost i nepristranost
ocjenjivanja. U slučaju da planirani rezultati nisu postignuti, moraju se poduzeti korektivne
akcije, po potrebi, radi osiguranja sukladnosti proizvoda. Odgovorna uprava za ocjenjivano
područje mora osigurati potrebne akcije za uklanjanje uočenih nepravilnosti i njihovih uzroka
bez nepotrebne odgode. Organizacija mora osigurati identifikaciju i upravljanje
neusuglašenim sa proizvodom radi sprečavanja njegovog nenamjernog korištenja ili
distribucije. Kontrole i ostale povezane odgovornosti i ovlaštenja za upravljanje sa
neusuglašenim proizvodom se moraju definirati u dokumentiranim procedurama.
Organizacija mora kontinuirano poboljšavati učinkovitost sustava kontrole kvalitete
putem primjene politike kvalitete, ciljeva kvalitete, rezultata audita, analize podataka,
korektivnih i preventivnih mjera i putem ocjene uprave. Potrebno je poduzeti mjere
eliminacije uzroka neusuglašenosti u ciljem sprečavanja pojave povrata. Korektivne akcije
moraju odgovarati učincima pronađenih neusuglašenosti. Također, moraju se odrediti
potrebne mjere u cilju uklanjanja uzroka potencijalne neusuglašenosti a radi sprečavanja
njihovog pojavljivanja.
Na kraju je potrebno spomenuti i činjenicu da standardi kvalitete nisu uvijek i jamstvo
kvalitete i poslovnog uspjeha poduzeća. Oni su okvir za traženje dobrih rješenja, koja
doprinose boljoj kvaliteti te nude mnoštvo mogućnosti za nadogradnju kvalitete. Ipak, ima i
111 ISO 9001:2000 Lista provjere OCT 01, interni dokument odabranog poduzeća, listopad 2001., str. 34.
100
razloga zbog kojih standardi kvalitete ne vode do željenih rezultata. Prije svega, razlog tome
može biti ukoliko oni nisu dobro predstavljeni zaposlenicima, pri čemu se javlja otpor prema
promjenama, jer oni zaposlenicima predstavljaju nepoznanicu, budući da nisu uključeni u
njihovo uvođenje te su postavljeni ciljevi neprimjereni i zaposlenici su o njima slabo
obaviješteni.
5.4.2. Sustav HACCP
Sustav HACCP je od 31. srpnja 2006. godine zakonski obvezan u svim subjektima
koji posluju hranom, što uključuje pogone velikih prehrambenih industrija i manjih objekata
koji trguju lako pokvarljivom hranom, poput mlijeka i mesa. Nadalje, HACCP sustav je jedan
od uvjeta potreban za dobivanje izvozne dozvole u zemlje članice EU, koja bi trebala biti
svrha svakog ambicioznijeg proizvođača. HACCP je skraćenica engleske riječi za sustav
Hazard Analysis and Critical Control Point, dok hrvatski prijevod naziva sustava glasi:
Analiza opasnosti i kontrola kritičnih točaka. Kao sustav kontrole sigurnosti hrane pretežno se
koristi u prehrambenoj industriji, međutim u posljednje vrijeme počinje se primjenjivati i u
ostalim industrijama čiji bi proizvodi potencijalno mogli negativno utjecati na ljudsko
zdravlje. Svrha je zdravstveno siguran prehrambeni proizvod, ali uz eliminaciju analiziranja i
kontrole finalnog proizvoda koje, osim što značajno povećava troškove, utječe i na sam
finalni proizvod. Kao alternativa, HACCP sustav se bazira na analizi i kontroli samih procesa
proizvodnje u kojima se nastoje eliminirati potencijalni rizici biološkog, kemijskog i fizičkog
zagađenja hrane (bakterije, kontaminacija sirovine, metal, plastika itd).112
Zakon o hrani definira zahtjeve o sustavu samokontrole te subjektima u poslovanju s
hranom nalaže obvezu uspostave sustava samokontrole u objektima za proizvodnju hrane u
skladu s načelima analize opasnosti i kritičnih kontrolnih točaka, odnosno implementaciju
HACCP sustava. U odobrenim objektima za klanje životinja, obradu i preradu te uskladištenje
proizvoda životinjskog podrijetla, Pravilnik propisuje uspostavu kontrole procesa proizvodnje
na temelju primjene sustava "analize opasnosti i kontrole kritičnih točaka". Pravilnik, nadalje,
obvezuje rukovoditelje odobrenih objekata da imenuju odgovorne osobe (voditelje) u
odobrenim objektima. Oni su obvezni izvršiti analizu procesa unutar proizvodnog tijeka,
utvrditi koja je od njih kritična u osiguranju zdravstvene ispravnosti (neškodljivosti)
112 Shenawy, E., Baker, T., Lemak, D.: A meta-analysis of the effect of TQM on competitive advantage, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, svibanj 2007., str. 450.
101
namirnica te odrediti odgovarajuće zaštitne postupke i mjere i osigurati njihovu provedbu,
održavanje i provjeru na temelju načela sustava HACCP. Radi plasiranja proizvoda na tržište
EU potrebno je imati dozvolu za izvoz, tj. izvozni broj. Jedan od ključnih faktora za dobivanje
dozvole je i primjena HACCP sustava u pogonu objekta. Važno je naglasiti da su uvođenjem
HACCP sustava rizici od kontaminacije proizvoda svedeni na minimum. Osim smanjenja
rizika za zdravlje potrošača, djelotvornom provedbom kontrolnih mjera i evidencije u
zapisima, poboljšana je i kvaliteta proizvoda.
Odabrano poduzeće uvelo je HACCP standard u 02. mjesecu 1998. godine, u
dokumentu pod nazivom "HACCP standard za poduzeće Koka"113, gdje se točno propisuju
sve kritične točke u kojima može doći do kontaminacije hrane u svim fazama proizvodnje,
kao i mjere koje je potrebno poduzeti na svakoj kritičnoj točki u smislu prevencije, kao i
odgovorne osobe za te mjere.
5.4.3. Standardni sanitacijski operativni postupci (SSOP)
Glavni dokument standardnih sanitacijskih operativnih postupaka je SSOP plan. U
odabrano poduzeće implementiran je u 03. mjesecu 1997. godine, pod nazivom "SSOP plan
poduzeća Koka"114. Njime je određen objekt sanitacije te tko, na koji način i kada provodi
sanitaciju. Za iste radnje utvrđen je nadzor, kao i dokumenti u smislu uputa i zapisa. SSOP
plan u pogonima odabranog poduzeća pokriva sanitaciju/čišćenje sljedećih prostorija i
opreme: klaonice, pogona prerade, pogona za panirane proizvode, vozila, pakirnice, sanitarne
prostorije i vanjskih prostora. Za provođenje mjera iz SSOP plana donesene su upute,
odnosno procedure sanitacije. Osim uputa, prihvaćen je i SSOP priručnik. U priručniku su
ukratko opisani načini kontaminacije hrane i prevencija, osobna higijena te čišćenje i
dezinfekcija u proizvodnji. Kao zasebna uputa, vezana uz SSOP sustav, prihvaćena je i važna
procedura o ulazu stranih posjetitelja u pogon. U svrhu vođenja evidencije o pranju i čišćenju
opreme doneseni su zapisi SSOP plana.
113 HACCP standard za poduzeće Koka, interni dokument odabranog poduzeća, veljača 1998., str. 1-35.114 SSOP plan poduzeća Koka, interni dokument odabranog poduzeća, ožujak 1997., str. 1-29.
102
5.4.4. IFS certifikat
Što je proizvođačima važno, odnosno koja je norma važna, koja je važnija? Koju
normu treba uvesti i implementirati, što treba učiniti? Kojim putem krenuti? Što raditi? To su
pitanja svakodnevna za poduzeća koja su se našla u lancu prehrambene proizvodnje. Odgovor
je na prvi pogled više nego jednostavan. Prvo treba zadovoljiti sve zakonske propise koji se
tiču proizvodnje određenog prehrambenog proizvoda, a zatim treba napraviti ono što kupac
traži da bi postao (i ostao) kupac proizvoda određenog proizvođača.115 Poduzeće se mora
prilagoditi onom koji kupuje robu. Svima je poznato koliko se prehrambenih proizvoda
prodaje putem trgovačkih lanaca. Taj dio tržišta se povećava iz dana u dan. Kupci od prodajne
i prehrambene industrije traže sve veću transparentnost dobavljača sirovina i gotovih
proizvoda. Ovi se zahtjevi mogu bitno razlikovati za svakog kupca, ali se u osnovi svi
baziraju na slijedeće pitanje: da li je dobavljač u mogućnosti dobaviti siguran proizvod u
skladu sa specifikacijama i u skladu sa zakonskim propisima? Da bi se izbjeglo
preopterećenje proizvođača različitim zahtjevima, njemački i francuski prodavači, poduprti
internacionalnim prodavačima, razvili su Internacionalni Standard za Hranu (IFS). Namjera
standarda i njegovog priloženog protokola je smanjiti troškove i uvesti transparentnost u cijeli
lanac dobave.
Odabrano poduzeće je u lipnju 2006. godine uvezlo u svoju „Bijelu knjigu o sigurnosti
hrane“ taj certifikat, koji je međunarodna potvrda udovoljavanja najsuvremenijim svjetskim
standardima u proizvodnji sigurne i zdrave hrane. Nakon SSOP-a (sanacijsko – sanitacijski
postupci), Industrija mesa od 1998. godine radi po načelima HACCP-a, 2000. certificiran je
ISO 9001., a od lipnja 2006. u primjeni je IFS, implementiran u dokumentu pod nazivom
"IFS standard poduzeća Koka"116. Riječ je o efikasnom i transparentnom njemačko –
francuskom prehrambenom standardu za nadzor proizvođača dobavljača brendiranih
proizvoda za maloprodaju i veleprodajne trgovačke lance Europe, jer se u prometu
prehrambenih proizvoda iz dana u dan traži se sve veća transparentnost dobave proizvoda i
sirovina. Zbog pritiska različitih zahtjeva na proizvođače, a da bi to nekako ujednačili –
njemački i francuski trgovački lanci, potpomognuti od ostalih internacionalnih lanaca, razvili
su International Food Standard - IFS. Namjera je standarda i pripadnih protokola reducirati
troškove i učiniti transparentnim cijeli lanac prometa hrane.
115 Kanter, R., M.: Kako izbjeći zamke inovacija, Banka, Zagreb, broj 12, prosinac 2006., str. 74.
116 IFS standard poduzeća Koka, interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 2006., str. 1 - 33.
103
Treba napomenuti da auditor mora imati profesionalno znanje, što podrazumijeva
najmanje 2 godine profesionalnog iskustva i najmanje 10 audita unutar prehrambenog sektora.
Nakon audita s profesionalnim IFS auditorima, konačni rezultat postiže se sustavom
bodovanja, a ishod je u funkciji postotka za tvrtku prema razinama koje su utvrđene normom.
Kao što se vidi, IFS je jedan od najrigoroznijih standarda za prehrambenu industriju. Auditori
moraju imenovati odgovarajuće tijelo za provođenje auditiranja u skladu sa IFS-om, po
mogućnosti rad sa ljudima koji govore jezik auditora. Certifikacijska kuća mora pokazati
svoju kompetentnost ostvarivanjem akreditacije od strane EN 45011 i ispunjavanjem
specifičnih zahtjeva za auditiranje prema IFS-u a postavljenim od strane akreditacijske kuće.
Početak i osnova standarda obuhvaća provedbu detaljno razrađenih procedura i radnih
uputa za proizvodnju u pogonima na industrijskim linijama, stalne edukacije zaposlenika, a
njegova je osnova zakonska regulativa Republike Hrvatske i Europe. Posebno je bitna
procedura slijeda od sirovinske osnove do zapakiranog proizvoda. Temeljni kriteriji koje
norma treba zadovoljiti su sljedeći: sustav upravljanja sigurnošću prehrambenih proizvoda,
odgovornost menadžmenta, upravljanje resursima, realizacija proizvoda te mjerenje, analize i
poboljšanje. Standard predstavlja uniformni alata kako bi se osigurala sigurnost hrane i
nadzirala razina kvalitete prehrambenih proizvoda, a primjenjuje se u svim fazama
proizvodnje i distribucije.
International Food Standard bazira se na zahtjevima trgovačkih lanaca da dobavljaju
zahtijevane zdravstveno sigurne proizvode usklađene s važećom zakonskom regulativom,
proizvedene u kontroliranim uvjetima od kontrolirane sirovine, sa rizikom odstupanja od
zadanih parametara proizvoda svedenim na minimum.
Zahtjevi norme baziraju se na zahtjevima norme ISO 9001:2000, HACCP zahtjevima
te još nekim pojedinostima, sve posloženo po poglavljima, detaljno definirano i razrađeno.
Definirano je 18 kategorija proizvoda, definirani je sistem auditiranja, sistem bodovanja,
sistem izvješćivanja, obuke auditora, broj audita istog auditora u jednoj firmi, neovisnost
auditora, definirana su tri nivoa u zadovoljenju zahtjeva – osnovni, viši i preporučeni,
definirane su 4 kontrolna uvjeta – to su točke koje se posebno boduju i imaju posebnu težinu
pri bodovanju. To su:
specifična procedura nadzora nad svakom kritičnom kontrolnom točkom117
117 IFS standard poduzeća Koka, interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 2006., str 7.
104
obaveza poslovodstva (direktora) za raspodjelom odgovornosti i nadzorom nad
učinkovitosti118
sljedivost koja omogućava identifikaciju problema i pronalazak sirovine, ambalažnog
materijala i procesnih i transportnih dokumenata119
provedba korektivnih akcija što je prije moguće120
Na osnovu dobivenih bodova izdaju se certifikati o ispunjenju zahtjeva IFS-a, ali i
određuje vrijeme (interval) do slijedeće provjere.
Projekt pripreme, uvođenja i certifikacije IFS standarda u odabrano poduzeće bio je
najzahtjevniji od svih do sad i trajao je deset mjeseci. Certifikaciju je izvršila kuća „SGS“ iz
Njemačke, a ista će kuća raditi i redovite provjere. Tim certifikatom je robna marka „Cekin“,
uz ostale certifikate, osigurala nesmetan u Austriju u koju je i do sada izvozila, ali i te što je
još važnije, izvoz u mnoge trgovačke lance Njemačke i Francuske (vodeći proizvođač pilećeg
mesa u Europi), gdje do sada nije bila prisutna. Sve to je dobar pokazatelj da odabrano
poduzeće hrabro ide naprijed i kvalitetom svojih proizvoda otvara vrata na najzahtjevnijim
tržištima, pokazujući da ne zaostaje za vodećim europskim proizvođačima.
5.5.Troškovi kvalitete
Povećanje kvalitete direktno smanjuje troškove, jer drastično smanjuje troškove
reklamacije, naknadnog popravka, otklanjanje pogrešaka i si. Kvalitetan proizvod kupac ne
reklamira, zamjenjuje za novi i si. Nije potrebno dijagnosticirati kvarove, popravljati
proizvod, davati kupcu zamjenski proizvod i si. Valja priznati da povećanje kvalitete iziskuje
stanovite promjene u poslovnom sustavu, u njihovim poslovnim procesima,, u obuci
zaposlenika, koje svakako imaju svoju cijenu. Povećanje kvalitete jednim dijelom povećava i
ukupne troškove, no ukupni efekti dobiveni od povećanja kvalitete uvelike premašuju te
troškove. Ono što nije vidljivo na prvi pogled jest činjenica kako povećanje kvalitete smanjuje
potrebno vrijeme proizvodnje. Smanjenje prevelike proizvodnje jednog proizvoda (npr. nekog
koji se loše prodaje) može imati za posljedicu alociranje resursa za povećanje produktivnosti
kod nekog drugog proizvoda (koji se dobro prodaje). Tako povećanje kvalitete jednog
118 IFS standard poduzeća Koka, interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 2006., str 9.119 IFS standard poduzeća Koka, interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 2006., str 13.120 IFS standard poduzeća Koka, interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 2006., str 16.
105
poslovnog procesa (smanjenje nepotrebne proizvodnje) dovodi do smanjenja potrebnog
vremena nekog drugog poslovnog procesa (povećanje produktivnosti uslijed povećane
proizvodnje). Smanjenje izgubljenog vremena direktno povećava produktivnost. Isto vrijedi i
za transport, obradu, zalihe, micanje i pogreške.
Kada organizacija poboljšava kvalitetu, ona mora voditi računa kako se to odražava na
njene ukupne troškove, produktivnost i potrošačku satisfakciju, kako bi se mogao uspješno
provesti proces poboljšanja kvalitete. Ciklus kvaliteta, produktivnost i zadovoljstvo potrošača
može se vidjeti na slici 12:121
Poboljšanje zadovoljsta potrošača
Organizacija postiže najveće
performanse
Organizacija može angažirati više resursa za poboljšanje kvalitete
Poboljšanje kvalitete
organizacije
Troškovi se smanjuju
zbog manje grešaka
Poboljšanje produktivnosti organizacije
Osvajanje tržišta sa boljom
kvalitetom
Slika 13: Ciklus: kvaliteta, produktivnost i zadovoljstvo potrošača
Smanjenje troškova uglavnom ne utječe na povećanje kvalitete, niti na smanjenje
potrebnog vremena. Obično su povećanje kvalitete i smanjenje potrebnog vremena elementi
koji utječu na smanjenje troškova, a ne obrnuto. Smanjenje troškova iskazano kao smanjenje
ključnog, pogotovo kritičnog resursa, bilo radne snage, stvari (strojeva, rezervnih dijelova za
strojeve) ili novca (povećanje servisnog intervala uslijed pretjerane štednje), može djelovati
baš suprotno, tj. utjecati na smanjenje kvalitete i na povećanje potrebnog vremena. Ova izjava
nikako ne umanjuje važnost smanjenja troškova, ali to smanjenje treba vršiti pažljivo i
promišljeno.
Prava, vrhunska kvaliteta nema trošak, jer se svi trude napraviti svoj posao najbolje
moguće, što je nemoguće izmjeriti novcem. Troškovi kvalitete uključuju u sebe elemente
prevencije, investicija te brojnih analiza. U prirodi menadžmenta je da on nastoji smanjiti
svaki trošak, pa tako i trošak kvalitete. No, ako društvo želi uvesti sustav potpune kvalitete, za
to su potrebna značajna ulaganja. Međutim, najveći je trošak kad kupac uoči pogrešku kod
usluge ili proizvoda kojeg plaća. Ispravak te pogreške je skup i može imati dugotrajne
121 Bovee, C. L., and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993.
106
posljedice, jer se kupac može odlučiti za proizvod konkurencije, a poznato je da je mnogo
više novca potrebno uložiti kako bi se privukao novi kupac nego zadržao postojeći 122.
Kvalitetno izrađen proizvod ili izvršena usluga imaju svoju cijenu, a ona je najniža
ako su od prve izrađeni (ostvareni) i prihvaćeni bez primjedbi kupca. Onog trenutka kada je
proizvod izrađen ili usluga pružena prema zahtjevima kupaca, oni donose prihode. Suvišni
troškovi nastaju kada je proizvod vraćen na doradu ili zamjenu, odnosno kada usluga mora
biti ponovljena zbog toga jer je kupac iskazao nezadovoljstvo. Zbog toga bi se moglo govoriti
i o troškovima nekvalitete.
U proizvodnim poduzećima se često pod troškovima kvalitete smatraju samo troškovi
kontrole kvalitete i troškovi reklamacija, eventualno uvećani za vrijednost škarta i obrade u
proizvodnji, što nije ni približno dovoljno. Potrebno je dosta podataka kako bi se
menadžmentu pokazalo kako je smanjivanje troškova kvalitete zapravo mogućnost za
povećanje profita bez povećanja prodaje, kupnje nove opreme ili uzimanja novih ljudi.
Najprije bi trebalo prikupiti kompletne troškove:123
• svih napora potrebnih za ponovno obavljanje posla
• ukupnog otpada
• garancija
• obrađivanja pritužbi
• inspekcije i testiranja
• ostali izdaci
Najveći, nemjerljivi troškovi i gubici za poduzeće su kada pogrešku primijeti i plati
kupac, jer može doći do gubitka ugleda na tržištu, gubitka povjerenja kupaca, smanjenja
konkurentske sposobnosti, gubitka tržišta, nižih cijena, manjih prihoda i tako dalje. Zbog toga
se sve više poduzeća orijentira na koncept potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality
Management – TQM), koji se temelji na preventivi (onemogućavanju) nastanka pogreške.
Dakle, kvalitetu treba postići prvi i svaki sljedeći put. Pogrešku treba na vrijeme spriječiti, jer
što se ona kasnije otkrije, to su veći troškovi. To je prikazano na slici 13.124
122 Tannock, J., Saelem, S.: Manufacturing disruption costs due to quality loss, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, ožujak 2007., str. 271.
123 Sower, V., Quarles, R., Broussard, E.: Cost of quality usage and its relationship to quality system maturity, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, veljača 2007., str. 131.
107
Troškovi
Vrijeme
Slika 14: Vrijeme otkrivanja pogreške i troškovi pogreške
Smanjenje potrebnog vremena smanjuje troškove. Ova je izjava opće prihvaćena i
govori kako povećanje produktivnosti smanjuje cijenu po proizvodu. Svaki proizvod u sebi
sadrži dio fiksnih i dio varijabilnih troškova. Fiksni troškovi su troškovi po jedinici proizvoda
bez obzira na količinu proizvedenih proizvoda. Varijabilni troškovi su troškovi koji nisu isti
za svaku jedinicu proizvoda i ovise o količini proizvedenih proizvoda. Varijabilni troškovi po
jedinici proizvoda su obrnuto proporcionalni količini proizvedenih proizvoda, tj. manji su što
je količina proizvedenih proizvoda veća. Iz navedenog je vidljivo kako povećanje
produktivnosti dovodi do smanjenja varijabilnih troškova, a time i do smanjenja ukupnih
troškova. Smanjenje potrebnog vremena u principu ne povećava kvalitetu. No, ako smanjenje
potrebnog vremena proizlazi iz reinženjeringa poslovnih procesa, tada se kao svojevrsna
popratna pojava može pojaviti i povećanje kvalitete.
Troškovi kvalitete dijele se na: troškove sprečavanja, troškove procjenjivanja i
troškove loše kvalitete.
124 Avelini-Holjevac, I.,Kontroling–upravljanje poslovnim rezultatom, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Opatija, 1998., str. 86.
108
5.5.1. Troškovi prevencije
To su troškovi aktivnosti koje su poduzete radi sprečavanja nedostataka u projektima,
nacrtima, nabavi, radnoj snazi i ostalim aspektima kreiranja novog proizvoda ili usluge, a
uključene su i akcije preventive koje se vrše u toku poslovnog ciklusa. Neke od
karakterističnih stavki troškova prevencije u odabranom poduzeću su provjere projekata,
kvalificiranje proizvoda, provjera nacrta, procjena dobavljača, pregled specifikacija,
osposobljavanje ljudi, preventivno održavanje i slično.
5.5.2. Troškovi procjenjivanja
To su troškovi koji se javljaju kod obavljanja inspekcije da li proizvod ili usluga
zadovoljava postavljene zahtjeve. Relevantni su svi dokumenti koji opisuju udovoljavanje
proizvoda ili usluge zahtjevima. Specifične stavke troškova procjenjivanja u odabranom
poduzeću su inspekcija i testiranje prvih verzija proizvoda, analize udovoljavanja
proizvodnim specifikacijama, nadzor dobavljača, inspekcija primljene robe, inspekcija
pakiranja proizvoda, mjerenje stanja i izvještavanje o njemu te brojne druge aktivnosti.
5.5.3. Troškovi loše kvalitete
Ti troškovi su povezani sa stvarima kod kojih se otkrilo da ne udovoljavaju
zahtjevima, kao i sa aspektima takvih neuspjeha što se odnose na ocjenjivanje, rješavanje i
odnose s potrošačima. Često se uključuje i brojka koja izražava izgubljeno povjerenje kupaca,
dakle gubitak od smanjenje prodaje određenog proizvoda zbog utvrđenih nedostataka od
strane potrošača. Karakteristične stavke troškova loše kvalitete u odabranom poduzeću su
promjena odnosa s potrošačima (pojačani marketing za eventualne proizvode koji su imali
lošu kvalitetu), prepravljanje projekata i nacrta u vezi proizvodnje određenih proizvoda koji
iskazuju nedostatke, promjene narudžbi, troškovi korekcija, prerada proizvoda i ostalo.
Dakle, troškovi kvalitete se mogu ukupno podijeliti na dvije komponente: troškovi
kontrole i troškovi loše kvalitete. Troškovi kontrole obuhvaćaju troškove preventive i
troškove inspekcija.
109
Trošak kvalitete, kad se pravilno koristi, može biti snažno sredstvo u poboljšavanju
kvalitete. On usredotočuje pažnju menadžmenta na rasipanje zbog pretjeranih propusta ili
visokih troškova kvalitete. Svrha djelatnosti svakog poduzeća mora biti sustavno smanjivanje
troškova koji nastaju zbog kvalitete koja ne odgovara kupčevim zahtjevima. Dakle, potrebno
je smanjiti sve troškove potrebne za ponovno obavljanje poslova. Tek kada se smanje ti
troškovi, odnosno izradom proizvoda ili pružanjem usluge koja odmah, bez ispravaka ili
izmjena zadovoljava zahtjeve kupaca, rukovoditelj poduzeća može reći da upravlja kvalitetom
te to ne smije smetnuti s uma ako želi upravljati kvalitetom na dugo razdoblje. Zbog toga je
važno naglasiti da što se više ulaže u troškove prevencije, to se učešće ostala dva utroška u
ukupnim troškovima smanjuje, a samim tim smanjuju se i ukupni troškovi kvalitete, sukladno
staroj narodnoj izreci "bolje spriječiti nego liječiti".125
5.6.Parametri kvalitete koji se analiziraju u proizvodnji
odabranog poduzeća
U toku proizvodnog procesa u odabranom se poduzeću prate brojni pokazatelji
kvalitete, u svakoj pojedinoj fazi proizvodnog procesa. U nastavku se navode najvažniji
pokazatelji u svakoj fazi, od matične proizvodnje, preko valionice brojlera, tova brojlera te
Industrije mesa kao završne faze proizvodnog procesa. Praćenje tih pokazatelja određeno je u
dokumentu "Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća Koka", usvojenog u 06.
mjesecu 1996. godine, gdje se navode svi pokazatelji koji se moraju mjeriti i pratiti kroz
određeno vremensko razdoblje.
5.6.1. Parametri kvalitete u matičnoj proizvodnji
Matična proizvodnja je početna faza proizvodnog procesa. Sve počinje nabavkom
roditeljskog jata, koje se uzgaja 23 tjedna i tek nakon tog perioda nesilice počinju nositi
rasplodna jaja. U toj fazi se prate sljedeći parametri kvalitete:
125 Todinov, M. T.: Reliability value analysis of complex production systems based on the losses from failures, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, lipanj 2006., str. 696-718.
110
Mortalitet i njegova struktura126
Mortalitet je izuzetno važan podatak, u kojem se vidi da li je uginuće nesilica u skladu
sa planiranim normativima, jer se naravno radi o živoj proizvodnji u kojoj je mortalitet
neminovan, ali je važno da bude na što nižoj razini. On se prati za svako jato posebno i to
prema dnevnim i tjednim normativima. Pri tome je izuzetno značajno da se ostvarenje kreće u
skladu s normativima, jer gubitak nesilica znači i manju proizvodnju rasplodnih jaja a samim
time u kasnijoj fazi i pilića. Iz toga razloga vrši se svakodnevna analiza uginulih nesilica, da
se vidi da li je uzrok očekivan ili je riječ možda o kakvoj bolesti među peradi, koja se onda
mora adekvatno tretirati.
Postotak rasploda127
Postotak rasploda je podatak koji se odnosi na učešće rasplodnih jaja u ukupnim
jajima, dakle relativni odnos jaja koja ulaze u daljnju fazu proizvodnje u odnosu na ukupno
proizvedenu količinu jaja. Treba naglasiti da je taj omjer najveći kada se nesilice nalaze u
špici nesivosti, a to je između 35. i 40. tjedna života, kada taj broj iznosi oko 92 %. Postotak
rasploda prati se za svaki tjedan po svakom jatu na farmi i po svakom peradnjaku, te se
uspoređuje sa planom genetike i ostvarenjem na farmi ranijih godina. Čim se uoče neka
odstupanja, poduzimaju se mjere kako bi se omogućilo nesilicama da nesu jaja u što mirnijim
uvjetima, kako se taj postotak ne bi dalje narušio, a na njegu utječu brojni faktori, kao što su
klima u peradnjaku, količina hrane, vode, zdravstveno stanje peradi kao i urednost
peradnjaka.
Težina jaja128
Težina jaja je također važan pokazatelj kvalitete, kojim se svakim tjednom života jata
prati kako nesilice napreduju i kakvu težinu jaja nesu. Težina jaja utječe na postotak valivosti
rasplodnih jaja, dakle na broj pilića koji će se izlegnuti iz tih jaja. Jaja premale težine nisu
126 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 4.
127 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 6.
128 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 7.
111
pogodna za ulaganje u inkubatore jer se iz njih neće izlegnuti pilići koji bi u kasnijoj fazi tova
mogli postići odgovarajuću razinu kvalitete, pa se stoga takva jaja upotrebljavaju za
proizvodnju jajčanog praha, što je za odabrano poduzeće ekonomski neisplativo te se nastoji
takvih jaja imati što manje.
5.6.2. Parametri kvalitete u valionici
U valionici brojlera prate se sljedeći tehnološki normativi, koji su pokazatelj kvalitete:
Starost jaja129
Starost jaja je važan pokazatelj, jer se prema njemu određuje raspored ulaganja jaja u
inkubatore. Dakle, u inkubatore se mogu ulagati jaja starosti do najviše tjedan dana, jer
kasnije padaju svojstva jaja i postiže se niži postotak izvaljanih pilića. Stoga je izuzetno važno
dobro pratiti starost jaja, te ako se slučajno utvrdi da će u nadolazećem periodu biti prisutan
višak jaja (dakle, nema potrebe za ulaganje u inkubatore jer su manje potrebe pilića),
uspostavljaju se kontakti sa eventualnim kupcima rasplodnih jaja, kako bi se višak prodao.
Porijeklo jaja130
Porijeklo jaja se prati za svako jato, svaki peradnjak i za svaki tjedan starosti jata. To
je izuzetno važno kod planiranja proizvodnje, jer se za svaki tjedan može predvidjeti kolika će
biti količina jaja odnosno koliko će se iz njih izvaljati pilića. Najveća proizvodnja jaja javlja
se od 35. do 40. tjedna života jata, pa se u toj fazi proizvede i najveća količina pilića. Važno
je znati i sa koje farme i kojeg peradnjaka potječu jaja, kako bi se lakše detektirao eventualni
problem u kvaliteti, te bi se mogle poduzete odgovarajuće mjere u tim peradnjacima.
Postotak valivosti131
Postotak valivosti je pokazatelj broja izvaljenih pilića u odnosu na ukupno uloženi
broj rasplodnih jaja u inkubatore. Naravno da je težnja da taj broj bude što veći, a on ovisi o
mnogo faktora. Prvenstveno je važna kvaliteta rasplodnih jaja, koja proizlazi iz starosti jata,
težine jaja i ostalih faktora. Postotak valivosti prati se za svako jato i svaki peradnjak pojedine
129 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 11.
130 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 11.
131 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 12.
112
farme posebno te se uspoređuje na tjednoj razini sa normativima koje ima genetika pojedinog
roditeljskog jata kao i sa ostvarenim rezultatima u odabranom poduzeću. Treba napomenuti
da važnu ulogu kod toga imaju i uvjeti u valionici, od inkubatora preko klimatskih uvjeta do
urednosti. O svakog od njih potrebno je voditi maksimalnu brigu, kako bi ostvareni rezultati
bili što bolji.
5.6.3. Parametri kvalitete u tovu brojlera
Tehnološki normativi, koji su pokazatelj kvalitete u tovu brojlera i koji se posebno
prate su sljedeći:
Težina brojlera132
Težina brojlera je pokazatelj koji se svakodnevno prati na svim farmama i svakom
peradnjaku posebno. Ona se uspoređuje sa normativima genetike za određenu starost peradi, a
ukazuje na to kako brojleri napreduju u tovu. O njoj se mora voditi velika briga, jer se za
tržište isporučuju pilići različitih težinskih kategorija, tako da je važno uvijek imati dovoljnu
količinu pilića određene težine, kako bi se tržište moglo zadovoljiti. Ukoliko se primijeti da
težina odstupa od normativa, poduzimaju se mjere kako bi se utvrdio razlog (bolest,
neadekvatni klimatski uvjeti, kvaliteta hrane itd.). Također, težina pilića utječe i na kasnije
klanje i rasijecanje pilića, jer linija klanja nije u mogućnosti prihvatiti preteške piliće te može
doći i do oštećenja.
Konverzija hrane133
Konverzija hrane je pokazatelj koliko je utrošeno hrane za kilogram žive težine. Ovaj
pokazatelj se također uspoređuje sa normativima za određenu starost peradi kao i sa ranijim
ostvarenjima. On ponajprije ovisi o kvaliteti hrane, budući da ako je prisutno manje dodataka
u hrani koji potiču brže napredovanje peradi, potrebno je utrošiti više hrane kako bi perad
dostigla traženu težinu, te je onda taj pokazatelj veći, a tendencija je da bude što manji, dakle
da se utroši što manje hrane za što veću živu težinu. To je jedan od glavnih razloga što se 132 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj
1996., str. 14.133 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj
1996., str. 14.
113
pristupilo izgradnji nove tvornice stočne hrane, jer je hrana veliki trošak u proizvodnji peradi,
pa se na taj način nastoji proizvoditi što kvalitetnija hrana po što nižoj cijeni, kako bi se
ekonomski rezultat povećao.
Dani tova134
Dani tova su pokazatelj kojim se vidi koliko su stari brojleri u tovu na svakoj
pojedinoj farmi i peradnjaku. Taj je pokazatelj važan kada se uspoređuje prosječna težina, jer
postoje normativi težine za određenu starost. Iz toga je razloga važno stalno pratiti starost i
težinu brojlera kako bi se moglo utvrditi da li će se tržište moći u svakom trenutku opskrbiti
sa pilićima određenih težinskih kategorija.
Mortalitet i njegova struktura135
Mortalitet i njegova struktura prati se na sličan način kao i kod matične proizvodnje,
dakle postoje normativi uginuća za svaku starost te se po svakoj farmi i svakom peradnjaku
kontrolira mortalitet te se utvrđuju razlozi, dakle da li je riječ o normalnom mortalitetu ili je
on pojačan te se traži uzrok ako je o tome riječ.
5.6.4. Parametri kvalitete u pogonima Industrije mesa
Na Industriji mesa prate se brojni parametri i tehnološki normativi, te će u ovom radu
biti istaknuti samo neki najvažniji.
Postotak trupova prve klase136
Ovaj pokazatelj se odnosi na podatak o tome koliko je od ukupne količine pilića
primljenih na klanje, izdvojeno cijelih trupova koji su kao takvi zapakirani a koliko je
trupova otišlo u rasijecanje. Uobičajeno je oko 41 % cijelih trupova, koji se smatraju prvom
klasom, jer na njima ne smije biti podljeva niti bilo kakvih oštećenja, kako bi se mogli
134 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 15.
135 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 16.
136 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 23.
114
upakirati kao cijeli pilići. Taj podatak je izuzetno važan za planiranje potreba pilića koji će
doći na klanje, jer prema planovima prodaje se utvrđuju potrebe pilića za tov, a pri tome
treba voditi računa o tome koliko će trebati pilića u tovu da se zadovolji prodaja cijelih
trupova.
Uniformnost peradi137
Nakon klanja jedne šarže pilića (jedno jato, jedan kooperant ili peradnjak)
kompjutorski se printa histogram. Po statičkoj metodi se prvo izračuna postotak pilećih
trupova manjih od 850g tj. onih koji idu na iskoštavanje (broj komada / ukupni broj x 100),
potom se računa uniformnost (ujednačenost pilića) tako da se nađe težina najbliža prosječnoj
vrijednosti te se toj vrijednosti doda i oduzme 10% i te vrijednosti su granice unutar kojih se
računa uniformnost (broj komada unutar granica / ukupni broj x 100).
Uniformnost, odnosno ujednačenost peradi, je pokazatelj kakva je struktura pilića koji
su došli na klanje. Cilj je da ta brojka bude što veća, dakle da što više pilića bude približno
jednake težine i kvalitete, jer se tada lakše ostvaruje klanje i manje je posla oko grupiranja
peradi i zadovoljenja potreba tržišta. Za svaku isporuku se utvrđuje taj broj te se uspoređuje sa
ranijim ostvarenjima. Taj podatak je naročito važan kod kooperanata, jer se kod njih češće
događa da je uniformnost mala, te je tada veći problem organizirati klanje i daljnju
proizvodnju.
Randman usitnjavanja mesa138
Randman usitnjavanja mesa je pokazatelj kakva je iskoristivost mesa od sirovina
koje se stavljaju na usitnjavanje (uglavnom kosti i ostali nekomercijalni dijelovi poput vrata
i slično), dakle koliko se dobije usitnjenog mesa. Normativ iznosi oko 72 %, a ostalih 28 %
odnosi se na otpadne sirovine koje se više ne mogu iskoristiti nego su za bacanje. Ostvarenje
randmana prati se kod svakog procesa usitnjavanja te se promptno analizira i utvrđuje ako se
pojavi kakav problem. Vrlo je važno ostvarivati što je veći mogući randman usitnjavanja, jer
je usitnjeno meso osnovna sirovina za proizvodnju pilećih prerađevina. Iz toga razloga, za
potrebe usitnjavanja nabavljena je najmodernija oprema, kako bi gubici bili što manji, jer je
137 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 23.
138 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 24.
115
riječ o velikim količinama usitnjenog mesa koje se proizvode, tako da je svaki postotak u
randmanu ekonomski jako značajan.
Randman filetiranja prsiju139
Randman filetiranja prsa je sličan pokazatelj kao i randman usitnjavanja mesa. Radi se
o iskoristivosti usitnjavanja prsiju, koja ostanu kada se zadovolji potreba tržišta za cijelim
prsima. U filetiranju se odvaja file od kostiju te je to osnovna sirovina za proizvodnju
paniranih i pečenih proizvoda. Normativ iznosi negdje oko 50 %, dok su ostatak kosti i kože.
Također se normativ prati za svaku seriju proizvodnje, koja se isto tako odvija na modernoj
opremi, te se detektiraju i otklanjaju problemi. Iskoristivost prsiju uvelike ovisi o težini pilića,
jer ona određuje i količinu prsiju. Isto tako, različite genetike pilića imaju različiti udio prsiju
u cijelom trupu, tako da i o tome treba voditi brigu kod planiranja proizvodnje i odluke koju
genetiku roditeljskog jata odabrati.
Gubici u proizvodnji140
Gubici u proizvodnji su svakako jedna od najmanje poželjnih stvari koje se događaju u
procesu proizvodnje, no nažalost u najvećem broju slučajeva su neizbježni. Zbog toga se
mora voditi velika briga da se svedu na najmanju moguću mjeru. Prvenstveno se to odnosi na
gubitke u proizvodnji prerađevina te paniranih i pečenih proizvoda. U proizvodnji prerađevina
gubici se javljaju prilikom termičke obrade, kao i kod dimljenja i sušenja tih proizvoda, kada
isparava voda koja se nalazi u sirovinama. Oni se analiziraju prema određenim grupama
proizvoda, za koje postoje propisani normativi gubitaka koji se ne mogu izbjeći. Analizom se
utvrđuje da li se oni kreću u granicama normale, te ako se utvrdi odstupanje, analizira se i
nastoji se otkloniti razlog, koji može biti uzrokovan opremom ali i ljudskim faktorom.
Panirani i pečeni proizvodi su specifični po načinu svoje pripreme, jer se prije termičke
obrade na pileći file stavljaju razne mrvice i dodaci, pa prilikom toga dolazi do gubitka, kao i
u fazi pečenja. Zbog toga je potrebno pratiti svaku proizvodnju i uspoređivati ostvarene
gubitke sa propisanim normativima za pojedine grupe proizvoda, te promptno uklanjati i
ispravljati propuste. Pri tome se mora napomenuti da veliku ulogu kod toga igraju i kvaliteta
sirovina i dodataka iz kojih se proizvode proizvodi, jer kvalitetnija sirovina bolje na sebe
139 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 25.
140 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 25.
116
"veže" aditive i začine. Također, gubici se javljaju i u ostalim proizvodnim pogonima i
procesima te se o njima vodi značajna pažnja kako bi bili u granicama normale.
117
6. ICT kao potpora sustavima kvalitete
Znanje je oduvijek imalo središnju ulogu u razvoju ljudskoga društva. Ono je
neophodno za funkcioniranje tržišta i vlada, za procese inovacije i primjene novih ideja.
Dakle, ono je preduvjet invencije, inovacije i stvaranja dobra. Napredak u informacijskim i
komunikacijskim tehnologijama još je više ojačao vezu između znanja i sveukupnog razvoja.
Prema tome, informacijske i komunikacijske tehnologije predstavljaju osnovu za stvaranje i
primjenjivanje znanja u javnom i privatnom sektoru. ICT nudi širok spektar općenitih
prednosti: povećanje efikasnosti i produktivnosti; dijeljenje informacija, pohranjivanje i
komunikaciju; bržu akumulaciju znanja, širenje i primjenu. Informacijska i komunikacijska
tehnologija također omogućava nove radne metode, sa svojom mogućnošću umrežavanja.141
Prema nekim autorima, postoje dvije definicije informacijsko – komunikacijske
tehnologije (ICT).142 Prva je tzv. intenzivna definicija, prema kojoj je ICT ograničena na
hardver i softver računala. Ona se odnosi na fizičke karakteristike ICT-a, kao što su
mikroprocesori, telekomunikacije, printeri i slično. Druga, tzv. ekstenzivna definicija,
razmatra za što se koristi oprema. ICT predstavlja primjenu tehnologije u poslovnim
procesima, prikuplja podatke i stvara informacije koje su korisne menadžerima koji donose
poslovne odluke.143
Uvjeti u kojima tvrtke danas posluju bitno se razlikuju od onih u kojima su poslovale
ranije, prije nekoliko desetljeća. Danas je naime, poslovno okruženje nesigurno, odnosno
turbulentno, pa se tvrtke sučeljavaju s naglim i neočekivanim, a time i nepredvidivim
promjenama. Nove promjene na strani potrošača javljaju se, praktički svakodnevno, što znači
da se potražnja stalno ne samo povećava, već isto tako i širi i mijenja u svojoj strukturi. Tako
tržišta postaju sve zahtjevnija, a time konkurencija sve jača. Istovremeno, dolazi do ubrzanja
razvojnih ciklusa, tehnologija se sve brže razvija i mijenja, omogućavajući radikalno ubrzanje
141 Evangelista, P., Sweeney, E., Technology usage in the supply chain: the case of small 3PLs, The International Journal of Logistics Management, broj 17, siječanj 2006., str. 55 – 74.
142 ICT – kratica od engleskog termina "Information and Communication Technology", hrv. informacijsko - komunikacijska tehnologija. Kratica ICT koristiti će se u radu zbog njene prepoznatljivosti i široke internacionalne upotrebe. U uporabnoj terminologiji kratica hrvatskog prijevoda (IKT) se gotovo ne upotrebljava
143 Daniels, C., Information Technology – The Management Challenge, Addison-Wesley, 2004., str. 35.
118
proizvodnih i poslovnih procesa, izradu proizvoda izvrsne kvalitete, maksimalno eliminiranje
svih vidova rasipanja resursa i uvođenja fleksibilnosti, tako da je moguće osiguravati izradu
različitih proizvoda prema individualnim željama i potrebama potrošača. Ovo znači bitnu
pretpostavku za jačanje konkurentske sposobnosti tvrtki, kao i stjecanje njihove vlastite
konkurentske prednosti. Da bi tvrtke mogle biti inovativne i tehnološki napredne, trebaju za
stjecanje svoje konkurentske prednosti posjedovati posebno vrijedne resurse i osobite
sposobnosti, koje im omogućavaju bolje obavljanje poslovnih aktivnosti od konkurenata.
Danas, u uvjetima nove ekonomije je sve ovo nezamislivo ostvariti bez odgovarajućeg
korištenja ICT-a.
Poslovodstva poduzeća djeluju pod pritiskom sve veće i agresivnije konkurencije,
većeg pritiska javnosti, borbe za uspješnim poslovnim rezultatom i profitom. Važnost
kvalitetne organizacije poslovnih procesa u takvom okruženju postaje posve očita. Da bi se
moglo govoriti o poboljšanju kvalitete poslovnih procesa i informacijskoj osnovici koja bi
trebala osigurati poboljšanje njihove kvalitete, poboljšanje se ne smije shvatiti kao
jednokratnu akciju, već kao kontinuirani proces koji se odvija po određenim pravilima i ima
svoju vremensku dinamiku.
U uvjetima globalne konkurencije na tržištu poduzeća mogu postići konkurentsku
prednost samo ponudom jeftinijih i kvalitetnijih proizvoda i usluga, a za realizaciju tih ciljeva
potrebni su efikasni i inovativni poslovni procesi.144 Iako projekti čiji je cilj promjena
poslovanja poduzeća nisu rijetki, ipak ih relativno mali broj poduzeća uspješno provodi.
Prema procesnom pogledu, poslovni procesi predstavljaju jezgru funkcioniranja
određene organizacije zato što se organizacija primarno sastoji od procesa, a ne proizvoda ili
usluga. Drugim riječima, upravljati poduzećem znači upravljati njegovim poslovnim
procesima. Sustav je grupa elemenata koji ne mogu biti odvojeni u neovisne dijelove, a da se
pri tome ne načini šteta cjelini. Sve to zahtijeva sve složeniji integrirani sustav upravljanja, u
kojem će zahtjevi upravljanja kvalitetom biti temelj, a zahtjevi upravljanja okolišem,
sigurnošću, socijalnom odgovornošću, rizicima, zdravljem i slično, neophodna nadgradnja.
ICT nalazi primjene u svakoj grani gospodarstva, u svim područjima znanosti, u svim
uslužnim djelatnostima i podloga je za uspješno djelovanje svih društvenih i državnih
struktura. ICT čini podlogu za kreativnu i djelotvornu uporabu znanja ljudi koje, uz
usmjereno korištenje informacija, postaje ključni faktor novog gospodarstva, te se umjesto
144 Basarić, Z.: Nema konkurentnosti bez visoke produktivnosti, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 1, siječanj 2007., str. 26.
119
naziva informacijsko društvo sve više upotrebljava i naziv društvo znanja. Uspješno
djelovanje u informacijskom društvu, odnosno u društvu znanja zahtijeva od svakog
pojedinca neprestano proširivanje i obnavljanje postojećih baza znanja. Cilj je
maksimalizacija rezultata uz minimalizaciju ulaganja. Proizvodne djelatnosti se stalno
mijenjaju jer ICT inicira automatiziranu proizvodnju, just-in-time proizvodnju te fleksibilnu
proizvodnju prema željama kupaca.
6.1.1. Poboljšanje kvalitete poslovnih procesa
U cilju postizanja racionalnosti procesa na raspolaganju je široka lepeza mogućnosti,
od otklanjanja slabih mjesta, do reinženjeringa procesa. Radi otklanjanja slabih mjesta nužno
je dobro provedeno strukturiranje procesa što će omogućiti praćenje njegovog odvijanja i
analizu u cilju otkrivanja svih slabih mjesta. Zadaća je menadžmenta poslovnog procesa
potpuno otkloniti ili minimalizirati utjecaj slabih mjesta. Nakon uočenih i otklonjenih slabih
mjesta u poslovnom procesu ili minimalizaciji njihovih negativnih učinaka, moguće je
pristupiti optimizaciji cijelog procesa. Otklanjanje slabih mjesta, optimizacija, inovacija i
reinženjering mehanizmi su za postizanje racionalizacije procesa. Razlikuju se po opsegu
intervencije u procesu što podrazumijeva i razliku u vremenu trajanja intervencije i veli činu
rizika. Nije nužno čekati da varijabilnosti procesa dobiju takav karakter da njihove posljedice
treba sanirati primjenom nekog od, po opsegu, vremenu trajanja i riziku zahtjevnijih
mehanizama za postizanje racionalizacije, odnosno poboljšanja u poslovnom procesu.
Kontinuirano poboljšanje ne bi smio biti suviše zahtjevnim zadatkom za organizaciju.
Naprotiv, to bi trebao biti uobičajen posao. Tim prije što uvijek postoje područja u
organizaciji, kao i aktivnosti ili faze (procesni koraci) u poslovnom procesu, gdje su
poboljšanja moguća. Izvori informacija koji mogu olakšati taj posao višeznačni su:145
• povratne informacije od kupaca/korisnika i njihova ocjena organizacije te njezinih
proizvoda/usluga,
• rezultati sagledavanja raznih opasnosti i rizika u poslovanju i utvrđivanje na kojem bi
mjestu u poslovnom procesu poboljšanja ublažila postojeći rizik,
• povratne informacije koje menadžment poslovnog procesa dobiva od sudionika samog
procesa kao i prijedlozi o tome kakvo bi poboljšanje moglo podići moral i motivaciju,
145 Williams, M., Williams, J.: A change management approach to evaluating ICT investment initiatives, Journal of Enterprise Information Management, broj 20, siječanj 2007., str. 38.
120
informacije o tome gdje su moguća značajna poboljšanja na proizvodu/usluzi, do kojih
se dolazi promišljanjem različitih aspekata s dobavljačima,
• informacije koje se mogu prikupiti putem internih audita, a koje će ukazati na
mogućnosti i dijelove procesa u koje treba uvesti poboljšanja.
Svakom poboljšanju u procesu prethodi stručna analiza stanja kako bi se pouzdano
utvrdilo koje aktivnosti ili faze (procesne korake) u poslovnom procesu treba poboljšati,
kojim mjerama i u kojem vremenu je moguće očekivati pozitivne učinke. To će zahtijevati
kompetenciju, vrijeme i određena ulaganja.
6.1.2. Utjecaj ICT-a na snage konkurentske prednosti
Neosporna je činjenica da je u tekućem turbulentnom vremenu promjena i izazova
ICT-a postala jedan od najdjelotvornijih načina stjecanja konkurentske prednosti. Nove ICT
stvaraju nove prilike onim poduzećima koja običavaju stalno iznova osmišljavati svoje
strategije. Istina je i da prilike koje ICT donosi u poduzeća variraju od poduzeća do poduzeća,
tj. ovise o nizu faktora kao što su: osnovna tehnologija proizvodnje, organizacijska struktura,
ljudski potencijal, postojeća razina primjene ICT-a, te konkurencija unutar konkretne
djelatnosti.
Sama ICT kao čimbenik konkurentnosti manifestira usko je povezana sa dvije
mogućnosti:
• raspolaganje novom ICT – aktualno pitanje tijekom posljednjih par desetljeća zbog
sve većih cijena novih tehnologija;
• stvaranje nove ICT – pretpostavlja značajna financijska sredstva na području
istraživanja i razvoja novih tehnologija.
Dakle, raspolaganje novom ICT sa svrhom i razlogom postati i ostati konkurentan, od
životnog je interesa. ICT poglavito je učinkovita s obzirom na realizaciju slijedećeg:146
A. povezanosti s kupcima – usprkos činjenici što su kupci do nedavno slovili kao manje
bitan čimbenik poslovanja, danas nije tako. Moglo bi se reći, upravo suprotno. I
proizvođači i prodavači prvenstveno se trude privući kupce. Poslovna etika,
146 Caneiro, A.: Adopting new technologies, Handbook of Business Strategy, broj 7, srpanj 2006., str. 310.
121
primjerice, okrenuta je kupcu kao središnjem elementu, a posebna pažnja usmjerena je
na razvoj kvalitete i diferencijaciju proizvoda, dizajn, inovativnost i promidžbu sa
ciljem pridobivanja povjerenja kupaca. ICT značajno doprinosi navedenim procesima
budući "prati" i pohranjuje niz informacija povezanih s kategorijom kupaca, pa stoga
putem neposrednog kontakta s kupcima:
nudi mogućnost usporedbe i analitički pristup kupnji
nudi i niže cijene proizvoda budući nema drugih posrednika, pa tako ni
dodatnih troškova
omogućava kupnju iz "dnevne sobe"
stvara veću ulaznu barijeru konkurentima.
Kao što je navedeno ICT smanjuje troškove i vrijeme razvoja novih proizvoda. ICT
kao proizvodni resurs omogućava zadržavanje troškova proizvodnje na niskoj razini, uz
istovremeno povećanje zadovoljstva kupaca. Isto potvrđuje izniman značaj ICT-a, između
ostalog, u djelatnostima u kojima se konkurentnost postiže smanjenjem troškova.
B. povezanosti s dobavljačima – dobavljači se tretiraju kao strateški partneri, a poduzeća
su s njima povezana elektroničkim putem. Zahvaljujući razvoju EDI (engl. Electronic
Data Interchange) tehnologije, kao i mogućnostima ulaska u informacijski sustav
dobavljača, poduzeća mogu efikasno i prema ranije utvrđenim kriterijima selektirati
najbolje dobavljače. Time se ostvaruje uspješna suradnja sa onim dobavljačima koji
mogu pratiti poduzeća po pitanju kvalitete i pitanju ukupne organizacijske
sposobnosti. Povezanost s dobavljačima jedna je od karika lanca vrijednosti o kojem
će detaljnije biti riječi pod narednim naslovom, a koji izrazito doprinosi ukupnoj
vrijednosti gotovog proizvoda.
Još jedan od razloga zbog kojih je primjena novih tehnologija izuzetno važna za tvrtke
je zbog vrijednosti informacija. Informacije i ostali neopipljivi čimbenici (primjerice: ljudski
kapital, brand, kvaliteta menadžmenta) danas predstavljaju važne dijelove programa za
stjecanje konkurentnosti, a mnogi od ovih sredstava su usmjereni na upotrebu ICT-a.
Poslovne mogućnosti, kroz upotrebu ICT-a imaju veliku važnost u rastućoj umreženoj
ekonomiji. Dramatično sniženje troškova čuvanja, procesiranja i prijenosa informacija
mijenja način na koji se danas posluje. Tehnologija mijenja prirodu proizvoda, procesa, tvrtki,
122
industrije i konkurenciju147. Svaka tvrtka mora shvatiti široke efekte i implikacije novih
tehnologija, te način na koji ona može ostvariti i zadržati konkurentsku prednost. Iz svega
navedenoga možemo zaključiti kako su nove tehnologije bitne za stjecanje konkurentske
prednosti, posebno zato jer primjena novih tehnologija u svakodnevnom poslovanju
omogućuje tvrtkama postizanje održive konkurentske prednosti. To se ostvaruje kroz razne
načine kao što su: brže reagiranje na tržišne uvjete, viša razina usluga, bolja kontrola
troškova, poboljšana kvaliteta proizvoda/usluga, pa sve do mogućnosti stvaranja strateških
partnerstava. Međutim, razina njihove primjene ovisit će o primjenjivanoj tehnologiji, stupnju
razvijenosti novih tehnologija, te shvaćanju menadžmenta o mogućnostima što ih pružaju
takve tehnologije.
6.1.3. Utjecaj ICT-a na poslovanje i njezina strateška važnost
Svjedoci smo rapidnog razvoja informacijske tehnologije i njenog utjecaja na
poslovanje. Razvoj ICT-a utječe na stvaranje "neopipljivih" oblika poslovanja. ICT postaje
temelj infrastrukture modernog, suvremenog poslovanja, dio svakog posla i svake djelatnosti.
Ona nameće poslovnim subjektima nova pravila i izazove kojima se oni moraju prilagoditi da
bi opstali na tržištu. Tradicionalne tvrtke su uvijek gledale na ICT kao bespotreban trošak, te
nisu niti približno mogle sagledati mogućnosti koje ona pruža, a što se na kraju manifestira
kao novostvorena vrijednost za tvrtku. Međutim, danas suvremeno orijentiran menadžment
prepoznaje sve prednosti koje ICT donosi od troškovnih ušteda pa do svih vidova unapređenja
i stvaranja nove vrijednosti a što sve će pomoći tvrtki da nadvlada konkurenciju. Novonastali
trendovi uzrokuju propast onih tvrtki koje nisu dovoljno brze i fleksibilne da se prilagode
novim uvjetima. Stoga tvrtke moraju prepoznati nove trendove u njihovom okruženju, a što
onda podrazumijeva adaptaciju novonastalim okolnostima. U tom smislu glavni cilj ICT-a je
omogućiti organizaciji održivu konkurentsku prednost. ICT može kompanijama omogućiti
stvaranje prednosti nad konkurentima kroz različite načine, a posebno smanjenjem troškova,
smanjenjem vremena izvođenja aktivnosti i procesa te povećanjem razine kvalitete usluga, a
što će sasvim sigurno dovesti do povećanja tržišnog udjela (globalizacija, partnerstva) i
uspješnosti u poslovanju.
147 Thompson, B.: Information and communications technology and industrial property, Journal of Property Investment & Finance, broj 23, lipanj 2005., str. 17.
123
ICT je danas prisutna u svakom aspektu poslovanja, te njezina efikasna primjena može
značiti razliku između uspjeha i neuspjeha. Iz prethodnoga je vidljivo kako ona utječe na
temeljne vidljive parametre poslovanja, a koji čine osnovne elemente za postizanje i
održavanje konkurentske prednosti, a to su: smanjenje troškova, skraćenje poslovnih ciklusa,
veće zadovoljstva korisnika, bolja povezanost poslovnih partnera, povećanje kvalitete
proizvoda, itd.. Vrlo važan element uspjeha u suvremenim tvrtkama je kvalitetno usklađivanje
mogućnosti koje ICT pruža s ciljem unapređivanja poslovnih sustava, funkcija i procesa.
Stoga je neizbježno uključiti ICT u razvojnu strategiju tvrtke tako da njihovi strateški ciljevi
budu međusobno potpuno usklađeni.
Danas sve više tvrtki koristi ICT u svakodnevnom poslovanju, jer su u njima svjesni
svih prednosti koje im ona donosi, a to su veća brzina reakcije na promjene tržišnih uvjeta,
poboljšana povezanost kao i porast dodane vrijednosti, u pogledu imidža, sigurnosti i ostalih
aspekata. ICT omogućuje ostvarivanje strateške prednosti, jer djeluje na temeljne poslovne
parametre (omogućuje snižavanje troškova poslovanja, omogućuje diferencijaciju proizvoda,
odnosno proizvodnju proizvoda i usluga koji su "skrojeni" po željama kupaca, (korisnika,
potrošača) te, brzo prilagođavanje tržišnim uvjetima. Također je činjenica da "informacijska
revolucija" utječe na tržišno natjecanje na tri načina:148
a) mijenja strukturu djelatnosti i prirodu konkurencije na način da povećava
snagu kupca, povećava prag ulaska konkurencije i utječe na mogućnost pojave
zamjenskog proizvoda
b) utječe na oblikovanje konkurentskih prednosti, jer stvara nove načine
potiskivanja konkurenata snižavanjem troškova, pojačavanjem diferencijacije i
promjenom konkurentskog okruženja
c) pokreće potpuno nove poslove i procese, često i unutar postojećih procesa,
oblikuje potpuno nove potrebe, nove proizvode i posao čini tehnološki vrlo
prihvatljivim.
ICT mijenja prirodu djelatnosti, te utječe na sve procese u poslovnom sustavu, ona
ubrzava proizvodne cikluse, djeluje troškovno efikasno na poslovanje te nadasve ostvaruje
novu vrijednost za tvrtke što dakako uvijek ima za rezultat ostvarivanje konkurentske
prednosti.149 ICT predstavlja glavnog pokretača nove ekonomije. Nova tehnologija kao njezin
temelj omogućava širenje globalizacije, veći pristup informacijama, veći pritisak na stvaranje
148 Koning, J., Gelderblom, A.: ICT and older workers: no unwrinkled relationship, International Journal of Manpower, broj 27, svibanj 2006., str. 481.
124
profita, veću konkurenciju, fleksibilnost na zahtjeve tržišta, te u konačnici jačanje razvoja
cjelokupnog gospodarstva.
Strateška važnost primjene ICT-a u svakodnevnom poslovanju se ponajprije očituje
kroz međusobnu povezanost sa zahtjevima organizacijske strukture. Postoji takozvani
"tehnološki paradoks primjene ICT-a", koji nastaje kada su ulaganja u ICT veća od ušteda
koje tvrtka ostvaruje njenom primjenom. Ovaj paradoks je prisutan u slučaju kada tvrtka
implementira ICT na određene izolirane procese i organizacijske cjeline, čime se ostvare
veliki troškovi implementiranja a mala korist od primjene. Znači, ICT se mora primijeniti na
cjelokupnu organizacijsku strukturu a ne samo na pojedine dijelove, uz dakako, primjenu
procesnog pristupa i reinženjeringa neučinkovitih poslovnih procesa. Tabela broj 5. ilustrira
strateški potencijal primjene ICT-a u poslovanju kroz razne organizacijske aspekte i putem
izravnog utjecaja na konkurentsku prednost.
PODRUČJE
Praćenje i kontrola
Unapređenje kvalitete
Orijentacija na kupca i proizvodnja prema želji pojedinaca
Globalizacija poslovanja
Reinženjering poslovnih procesa
Brzina reakcije na tržišne uvjete
Povezanost, integrabilnost, strateška partnerstva
ICT jednostavno i jeftino prenosi informacije na velike udaljenosti i ukida prostorna i vremenska ograničenja u poslovanju
UTJECAJ ICT-a
ICT podržava procesni pristup, timski rad i radikalnu promjenu poslovanja
Upravljanje ljudskim resursima
ICT omogućuje brzu analizu procesa, a njihova inovativna primjena može znatno unaprijediti kvalitetu usluge prema krajnjim kupcima
ICT omogućuje pojedinačnu efikasnu komunikaciju s milijunima kupaca, brzi odgovor na njihove potrebe i proizvodnju proizvoda koji su prilagođeni ukusu pojedinaca
ICT podiže razinu operativne efikasnosti, automatizira i ubrzava procese, utječe na skraćenje poslovnih ciklusa čime omogućuje praćenje dinamike tržišta i bržu reakciju na strateške prijetnjeICT povezuje poslovne sustave i sve sudionike procesa koji imaju potrebu komunicirati, čime se pojednostavljuje organizacijska struktura, postiže visoka razina integracije poslovanja i izbjegava uloga posrednika u transakcijama
ICT omogućuje pohranjivanje, distribuciju i stvaranje novih znanja čime utječe na povećanje intelektualnog kapitala tvrtke
ICT prati status pojedinih aktivnosti ili procesa, te se korekcije i ispravci mogu provoditi dok proces još traje
Tabela 5: Strateški potencijal primjene ICT-a u poslovanju150
149 Leung, H., Liao, L., Qu, Y.: Automated support of software quality improvement, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, ožujak 2007., str. 240.
150 Srića,V., Spremić, M., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 101.
125
Iz iznijetog se može zaključiti kako tvrtke u suvremenim uvjetima poslovanja moraju
prepoznati nužnost usklađivanja strategije ICT-a prema poslovnoj strategiji, te prilagoditi
cjelokupno poslovanje tome. Ukoliko tvrtke neće prepoznati sve mogućnosti koje pruža ICT,
tj. neće adaptirati svoje poslovanje prema novim trendovima, zasigurno će se suočiti sa brzim
nestajanjem sa svjetske tržišne pozornice.
ICT donosi brojne prednosti i postaje pokretač modernog poslovanja. Koristi se za
unapređenje i poboljšanje poslovanje, pa je neophodno da ciljevi ICT-a budu usklađeni sa
ciljevima poslovanja. Informatička revolucija utječe na tržišno natjecanje na 3 načina:151
a) mijenja strukturu djelatnosti i prirodu konkurencije na način da povećava snagu kupca,
povećava prag ulaska konkurencije i utječe na mogućnost pojave zamjenskog
proizvoda
b) utječe na oblikovanje konkurentskih prednosti jer stvara nove načine potiskivanja
konkurenata snižavanjem troškova, pojačavanjem diferencijacije, povezivanjem s
partnerima i promjenom konkurentskog okruženja
c) pokreće nove poslove i procese, oblikuje nove potrebe, nove proizvode i čini posao
tehnološki prihvatljivim
Najveći problemi primjene informatičke tehnologije su nerazumijevanje njezine uloge
u poslovanju, neznanje i neupućenost menadžera, pitanja sigurnosti i standardizacije te
nedostatak informatičkih stručnjaka.
6.2.Informacijski sustav
6.2.1. Pojam informacijskog sustava
Informacije i informacijski sustavi postaju sve važniji čimbenik uspješnog poslovanja
poduzeća. Početkom 20. stoljeća prevladavajući čimbenik uspjeha poduzeća bile su financije,
sredinom stoljeća nabava i proizvodnja a krajem 20. stoljeća primat preuzimaju informacije. S
obzirom na tržišnu orijentaciju kompanija, jasna je potreba za stalnim priljevom informacija,
pri čemu je potrebno procijeniti odnos troškova prikupljanja, obrade i dostave informacija te
vrijednosti koju ona ima ili će imati. Namjena informacija je da omogućuju ili olakšaju
odlučivanje. Zbog toga one moraju biti primjerene, točne, potpune i pravovremene. Praćenje
151 Srića,V., Spremić, M., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 95.
126
tijeka fizičkih proizvoda dobro je poznato naslijeđe industrijske ekonomije, no u uvjetima
informacijske ekonomije kompanije trebaju pronaći načina kako učinkovito pratiti tijek
informacija i ostalih resursa unutar poslovnog modela. Stoga svi ključni elementi poslovanja
trebaju biti projektirani i optimizirani da mogu istodobno i paralelno pratiti informacijske
tijekove i tijekove fizičkih proizvoda. Time nastaje potreba za organiziranjem i upravljanjem
informacijske funkcije svakog poslovnog subjekta, čime dolazimo do pojma informacijskih
sustava.
Informacijski sustav je sustav koji osigurava informacije za potrebe upravljanja. On je
nedjeljiv dio svakog upravljanog i ciljno orijentiranog sustava, čija je funkcija da neprestano
opskrbljuje potrebnim informacijama sve razine upravljanja, odlučivanja i svakodnevnog
poslovanja. Zadatak informacijskog sustava je da prikuplja, razvrstava, obrađuje, čuva,
oblikuje i raspoređuje informacije svim radnim razinama poslovnog sustava. On je
strukturirani, međusobno povezani kompleks ljudi, strojeva i procedura, predviđenih za
generiranje kontinuiranog toka odgovarajućih informacija prikupljenih iz unutarnjih i
vanjskih izvora poduzeća za uporabu istih, kao baze pri izvođenju poslovnih procesa i
donošenju poslovnih odluka.
Informacijski sustav sastoji se od ljudi, opreme, tehnologije i postupaka koji
omogućuju prikupljanje, pohranu, analizu, obradu i distribuciju podataka i informacija
korisnicima, odnosno donositeljima odluka. Osnovni dijelovi informacijskog sustava su:152
• hardware – fizički dio informacijskog sustava
• software – programska rješenja koja pokreću hardware
• lifeware – ljudi koji se koriste informacijskim sustavom
• dataware – način i metode organizacije baza podataka
• netware – komunikacijska rješenja koja povezuju sve elemente
• orgware – metode povezivanja navedenih elemenata u jednu cjelinu
6.2.2. Cilj i zadaci informacijskog sustava
Informacijski sustav djeluje unutar poslovnog sustava omogućujući mu komunikaciju
unutar sebe i sa svojom okolinom. On osigurava sve potrebne informacije za izvođenje
152 Srića, V., Spremić, M., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 9.
127
poslovnih procesa i upravljanje poslovnim sustavom. Kroz izgrađeni informacijski sustav u
okviru procesa komunikacije menadžment organizacije ima za cilj osigurati informiranje
unutar poslovnog procesa, informiranje unutar organizacije te informiranje okruženja
organizacije. Informiranje unutar organizacije značajno je sa stajališta motivacije zaposlenih,
dok je okruženje organizacije važan konzument informacija koje organizacija oblikuje.
Osiguranje informacija potrebnih za nesmetano izvođenje i neprestano poboljšanje
(unapređenje) poslovnih procesa jedan je od zadataka informacijskog sustava.
Pojednostavljeno rečeno, cilj informacijskih sustava je dostaviti pravu informaciju pravoj
osobi u organizaciji u pravo vrijeme uz minimalne troškove. Za optimalno odvijanje svakog
poslovnog procesa potrebno je planirati, utvrditi i dokumentirati tko šalje informaciju, kome
se informacija šalje, sadržaj informacije te kada se informacija šalje. Bez informacijskog
sustava koji omogućuje i osigurava dvosmjerno komuniciranje, svaki sustav upravljanja je
nedorečen i nesposoban za proizvodnju optimalnog rezultata. Izgrađen, implementiran i
dokumentiran informacijski sustav organizacije kroz proces komuniciranja djeluje na principu
povratne veze. Ukoliko iz bilo kojeg razloga izostane povratna informacija, razvija se prostor
za dvosmisleno tumačenje, glasine, dezinformacije. U takvim se okolnostima poslovni procesi
odvijaju u djelomično kontroliranim uvjetima, što može ugroziti jednu od njihovih važnih
karakteristika, a to je pouzdanost.153
Ispunjenje informacijskih zahtjeva za upravljanje poslovnim procesom zahtijeva
informacijski sustav sposoban za prikupljanje, prijenos, obradu, primjenu i arhiviranje
informacija. Takav informacijski sustav prikazan je na slici 14.
153 Kondić Ž., Pouzdanost procesa i njezin utjecaj na kvalitetu – Ljudi, sredstva i predmeti rada, QM, broj 6, Zagreb, 1999., str. 36-38.
128
Arh
ivira
nje
Prikupljanje Prijenos Obrada
Primjena
INFORMACIJE
INFORMACIJE
Slika 15. Prikaz djelovanja informacijskog sustava poslovnog procesa154
Jednom izgrađen informacijski sustav u poslovnom procesu djeluje kontinuirano.
Vremensko trajanje pojedinih faza informacijskog sustava različito je. Kvaliteta obavljenih
aktivnosti unutar svake pojedine faze također može biti različita. Dobro vođenim
aktivnostima na oblikovanju sadržaja informacijskog sustava proizvode se informacije koje
svojim karakteristikama trebaju osigurati ispunjenje informacijskih zahtjeva korisnika.
Informacijski zahtjevi za upravljanje poslovnim procesom podrazumijevaju
raspoloživost i dostupnost pravovremenih i kvalitetnih informacija. Iako je cilj djelovanje
informacijskog sustava na način koji osigurava potpuno ispunjenje ulaznih informacijskih
zahtjeva korisnika, realno se može očekivati različiti stupanj ispunjenja pojedinih
informacijskih zahtjeva. O stupnju ispunjenja pojedinih informacijskih zahtjeva ovisit će
kvaliteta informacijske osnovice koja čini analitičku podlogu za odlučivanje od važnosti za
upravljanje poslovnim procesom, a potom i kvaliteta samog poslovnog procesa te njegova
rezultata. Informacijska osnovica je model analitičke podloge za odlučivanje koji čine
prikupljene i obrađene informacije potrebne za donošenje odluka, koje imaju za cilj
poboljšanje kvalitete poslovnih procesa. Primjena suvremene informatičke tehnologije nužna
je u svim fazama odvijanja informacijskog sustava.
6.2.3. Potrebne, tražene i ponuđene informacije
Trenutni priljev informacija i pravodobno i učinkovito funkcioniranje informacijskih
sustava omogućuje praćenje informacija o nekom poslovnom procesu dok je još u tijeku, što
154 Drljača M., Model informacijskog sustava za upravljanje poslovnim procesom, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, 2003., str. 5.
129
donosi novu kvalitetu poslovanja jer je moguće izvesti korekcije dok proces još traje a ne tek
po njegovom završetku. Prema samoj definiciji pojma, informacija označava podatak koji za
nas ima određenu vrijednost, odnosno jedan podatak za jednog korisnika može biti bez
koristi, dok će drugom predstavljati iznimno važnu informaciju. Stoga je potrebno obratiti
pozornost kako na izvor informacije, tako i na njezinog primatelja, kako bi ona pridonijela
dodavanju nove vrijednosti za organizaciju.
Kako bi odlučivanje unutar poduzeća bilo učinkovito potrebno je raspolagati
kvalitetnim informacijama. Stoga pristup informacijama postaje ključni aspekt suvremenog
poslovanja. Akumulacija znanja u pojedincu i poduzeću omogućuje stvaranje kreativnih
procesa, koji stvaraju inovativne ideje prilikom rješavanja konkretnih problema u poslovanju.
Na tim principima temelji se inventivni vođa kao nositelj odlučivanja, koji moraju osmisliti
poslovne procese, donoseći uštede ili stvarajući nove vrijednosti.
Kako bi se donosile ispravne odluke potrebno je sustav sagledati kao cjelinu, odnosno
imati uvid u sve relevantne informacije vezane za poslovanje poduzeća. Raspolaganje
kvalitetnim i pravovremenim informacijama ključna je za menadžment s nekoliko aspekata:
spoznaja događanja iz okoline poduzeća (konkurencija, dobavljači, kupci, legislativa)
širenje ciljanih informacija prema okolini (kupci, društvo, država)
ostvarivanje suradnje sa drugim poduzećima radi podizanja konkurentnosti na
domaćem i inozemnom tržištu (sinergije pojedinih poduzeća).
Postoji još jedan ključan aspekt upravljanja informacijama unutar poduzeća, a to je
dijeljenje informacija unutar cijele organizacije (organizacijsko učenje), što će omogućiti brže
i učinkovitije poslovanje, te eliminirati određene psihološke barijere među djelatnicima.
Pravilno prikupljanje, raspolaganje i širenje informacija unutar i izvan poduzeća predstavlja
ključan čimbenik rasta i razvoja svake organizacije.
Posjedovanje odgovarajuće informacije pretpostavka je rješavanja problema na svim
razinama i u rješavanju svih upravljačkih problema. Postoje tri tipa informacija čiji je presjek
potrebno stalno uvećavati. Slika 15. prikazuje ta tri skupa informacija:
potrebne informacije (crveni kvadrat)
tražene informacije (zeleni kvadrat)
ponuđene informacije (plavi kvadrat)
130
Slika 16. Potrebne, tražene i ponuđene informacije155
Potrebne informacije odražavaju strukturu upravljačkih problema pa poznavanje te
strukture ujedno potvrđuje poznavanje potrebe za svim informacijama koje su važne za
donošenje racionalne odluke. To je zapravo skup informacija koje su potrebne za rješavanje
određenog skupa problema. Ako je upravljački problem npr. likvidnost poduzeća, onda treba
tražiti informacije vezane za dane vezivanja kupaca, dobavljača i koeficijent obrtaja zaliha.
Naravno, postoje još obveze za poreze, plaće i eventualne kreditne obveze. Međutim, porezi i
plaće su "tvrde" veličine pa se likvidnošću ipak upravlja ako se "poslože" potraživanja i
zalihe.
Tražene informacije označavaju onaj skup informacija kojima donositelj odluke želi
raspolagati prigodom odlučivanja. Te informacije menadžer traži u procesu donošenja odluke.
Znanje menadžera iskazano je činjenicom da zna koje informacije treba tražiti da bi riješio
određeni upravljački problem. Ako je menadžer definirao likvidnost kao problem, onda će
tražiti upravo one informacije koje traži struka: dani vezivanja kupaca, dobavljača i
koeficijent obrtaja zaliha.
Ponuđene informacije predstavljaju onaj skup informacija kojima informacijski
sistem ili neki izvor raspolaže. Informacijski sustav je uvjetovan zahtjevima strukture
upravljačkih problema, podređen je traženjima donositelja odluka i mora biti oblikovan tako
da raspolaže i nudi one informacije koje su potrebne i tražene. On je iznimno moćan ako se
zna koristiti. Informacijski sustav predstavlja ogroman potencijal ako menadžer zna što treba
tražiti da bi se učinkovito upravljalo odnosno rješavalo upravljačke probleme.
155 Forslund, H.: Measuring information quality in the order fulfilment process, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, svibanj 2007., str. 515-516.
131
Idealna je situacija kada se u potpunosti podudaraju potrebne, tražene i ponuđene
informacije. U tom slučaju govori se o dobro strukturiranim problemima. To zapravo znači da
je menadžer uočio problem, zna koje mu informacije trebaju te one postoje u traženom obliku.
Suprotno, ako je područje označeno crnim kvadratom malo, tj. presjek potrebnih, traženih i
ponuđenih informacija minimalan, veća su ograničenja za donošenje racionalnih odluka. Tada
se radi o slabo strukturiranim problemima.
Broj upravljačkih problema u realnom svijetu je neograničen. Ako bi se pokušao
pronaći univerzalni recept za rješavanje upravljačkih problema, posao bi bio nemoguć. Svako
je poduzeće jedinstveno sa stajališta načina upravljanja, sa svojim specifičnostima i
okolnostima djelovanja. Tu se može povući paralela sa činjenicom da su poduzeća
jedinstvena svako za sebe, baš kao i ljudi, jer ne postoje dvoje identičnih ljudi Stoga nema
rješenja bez individualne analize.
Upravljački problemi rješavaju se prema redoslijedu koji je definiran vremenskom
dimenzijom: likvidnost, profitabilnost i stvaranje konkurentske prednosti. Likvidnost
predstavlja mogućnost unovčivosti, odnosno kao sposobnost izmirivanja obveza.
Profitabilnost znači učinkovito komponiranje postojećih resursa radi stvaranja pozitivne
razlike između ukupnih prihoda i rashoda. Mjera profitabilnosti poduzeća u cjelini u funkciji
je rizika s kojim se poduzeće suočava u svom poslovanju. Ako je rizik veći i traženi prinos na
uložena sredstva je veći. Stvaranje konkurentske prednosti podrazumijeva sposobnost
preživljavanja poduzeća na dugi rok u promijenjenim poslovnim okolnostima, dakle da se
može nositi sa konkurencijom zadovoljavajući zahtjeve kupaca. Put do toga vodi preko
likvidnosti i profitabilnosti, što znači da poduzeće mora raditi „prave stvari na pravi način“,
dakle mora znati odgovoriti zahtjevima okoline odgovarajućim proizvodnim programom,
ekološkim standardima te sustavom vrijednosti koje nameće okruženje. Kako bi poduzeće
neprestano radilo prave stvari na pravi način, mora znati što se od njega očekuje, te su mu
zbog toga neophodne kvalitetne informacije.
6.3.Sustav informiranja u odabranom poduzeću
Menadžeri se pri odlučivanju suočavaju sa različitim izazovima kao što su složenost
situacije, potreba brzog odlučivanja, neizvjesnost odlučivanja te različitost stilova
odlučivanja. Pri procesu odlučivanja, neminovnost je izlaganje riziku. Puna neizvjesnost
vlada kada nema čvrstog temelja za donošenje odluka. Stoga je nužnost posjedovanja
132
kvalitetnih informacija, koje omogućuju informacijski sustavi. Informacije se, penjući se kroz
hijerarhijsku piramidu, sintetiziraju i agregiraju tako da najviša razina menadžmenta treba
nekoliko ključnih, već pripremljenih informacija koje su nastale obradom informacija u nižim
razinama odlučivanja. Bolje, informiranije i inteligentnije odlučivanje može stvoriti novu
vrijednost i konkurentsku prednost. Kompanije prihvaćaju važnost informatičke tehnologije u
odlučivanju te pokušavaju razviti učinkovite informacijske sustave koji će omogućiti
donošenje boljih i kvalitetnijih odluka, izravno usmjerenih na poboljšanje efikasnosti i
produktivnosti poslovanja.
Postoje poslovne odluke koje imaju dalekosežne posljedice – da li ući na neko tržište,
da li napraviti ovakvu ili onakvu reorganizaciju, proširiti asortiman i djelokrug djelatnosti i
slično. Te odluke su strateške i taktičke prirode. Također, postoje i operativne odluke, koje
utječu na jedan mali segment poslovanja i mogu malo pridonijeti ili odmoći cjelokupnom
uspjehu tvrtke. Ukupan pak rezultat slijeda takvih malih operativnih odluka može imati veliki
utjecaj na poslovni rezultat. Naravno, zadnju riječ uvijek ima čovjek koji donosi odluku. Bez
pravovremenih informacija odgovarajuće kvalitete i opsega, upravljanje poslovnim procesom
je rizična zadaća. Takva situacija nužno podrazumijeva donošenje odluka koje nisu temeljene
na kvalitetnoj informacijskoj i analitičkoj podlozi. To otežava utvrđivanje eventualnih
odstupanja, njihov smjer i intenzitet. Pitanje koje se postavlja je kolika je cijena pogrešno
donijete poslovne odluke? Rezultati krive odluke, nažalost, u principu postanu vidljivi tek u
trenutku kada je već prekasno za bilo kakve promjene.
Sustav informiranja treba prikupljati, pohranjivati, obrađivati i isporučivati
informacije onima koji ih traže i može se reći da je njegova osnovna svrha davanje
informacija za donošenje pravilnih odluka. Menadžerima se moraju prezentirati točni
pokazatelji, ažurne informacije i pregledna izvješća. Kontroling usklađuje potrebe za
informacijama i izvore informacija unutar poslovnog sustava, usmjeravajući i koordinirajući
izradu poslovnih izvješća koja će dati realni pregled poslovanja poduzeća.
Izvještavanje u odabranom poduzeću je vrlo važna djelatnost, kojom se menadžerima
omogućuju kvalitetne informacije za donošenje važnih strateških odluka, jer se prezentiraju
informacije o cjelini poslovanja poduzeća, a informacije su rezultat prikupljanja,
pohranjivanja i obrade podataka u sklopu informacijskog sustava. Naravno da kvaliteta
prezentiranih informacija ovisi o kvaliteti informacijskog sustava koji im prethodi. Povećava
se znanje, usklađuju se planirani i ostvareni ciljevi te se pridonosi promjenama i
poboljšanjima. Izvještaji o kretanju proizvodnje, prodaje, zaliha, tehnoloških normativa,
133
zdravstvenog stanja peradi, laboratorijskih nalaza gotovih proizvoda i slično najčešće se
objavljuju na tjednoj razini, čime se dobiva na vremenu ukoliko se pojavi neki ozbiljniji
problem ili negativni trend, jer bi se čekanjem na mjesečni izvještaj izgubilo dosta
dragocjenog vremena, pogotovo jer je riječ o živoj proizvodnji, u kojoj su česte neočekivane
reakcije životinja.
Također, služba računovodstva je glavni izvor informacija u poduzeću, namijenjenih
kao eksternim, tako još više unutarnjim korisnicima. Značajno je troškovno računovodstvo,
gdje se analiziraju rezultati proizvodnje sa ostvarenim troškovima, te se kreiraju informacije o
ukupnim troškovima u poduzeću te troškovima pojedinih radnih jedinica, a u Ekonomskom se
sektoru pomoću tih informacija formiraju cijene koštanja proizvoda te se uspoređuju i
analiziraju sa planskim troškovima, kao i sa troškovima ostvarenima u istom razdoblju ranijih
godina. Uvidom u točke u kojima je došlo do odstupanja i razlozima tog odstupanja, dobiju se
kvalitetne informacije koje menadžmentu služe za donošenje daljnjih odluka koje će dovesti
do racionalizacije tih troškova.
Izvještaji koji se rade odabranom poduzeću nisu preopširni, nastoji se na transparentan
i jasan način prikazati sve što je važno, prilagođavaju se korisnicima te se prikazuje
učinkovitost pojedinih cjelina poduzeća, čime se identificiraju dobre i loše točke. Velika
većina izvještaja namijenjena je internim korisnicima u poduzeću, uglavnom rukovoditeljima
pojedinih radnih jedinica, a oblikovani su tako da se uglavnom odnose na tematiku te radne
jedinice, tako da rukovoditelj najbolje može poduzeti korektivne aktivnosti. Rade se izvještaji
za područje proizvodnje (količina proizvodnje, usporedba s planom i ranijim ostvarenjima,
tehnološki normativi, gubici, kretanje i starost zaliha, rezultati provedenih laboratorijskih
analiza, produktivnost djelatnika), prodaje (prodana količina po asortimanu, po tržištima i
kupcima, ostvareni prihodi i troškovi, usporedba sa planom i ostvarenjem ranijih godina,
reklamacije s tržišta), nabave (količina i troškovi nabavljenih sirovina i repromaterijala,
analiza po dobavljačima i zemljama, stanje zaliha repromaterijala) te troškova (ukupno
ostvareni troškovi, cijene koštanja sirovina i gotovih proizvoda, usporedba u odnosu na plan i
ostvarenje ranijih godina, analiza odstupanja i slično).156
156 Poslovnik o radu pojedine radne jedinice poduzeća „Koka", interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 1996., str. 44.
134
6.4.ICT u proizvodnom procesu odabranog poduzeća
Informacijska tehnologija je danas temeljno sredstvo strategije kompanija. Ona utječe
na brojne poslovne parametre i omogućuje postizanje prednosti pred konkurentima. Činjenica
je da informatička tehnologija danas mijenja svijet mnogo više nego su to ljudi očekivali.
Glavni razlog tome je to što se njome pomaže raditi nešto što prije uopće nije bilo moguće
raditi. Učinak bi bio mnogo manji kada bi joj se pristupalo sa stavom kako pomoću nje raditi
bolje i djelotvornije ono što se dotad radilo.
Proizvodnu funkciju potrebno je u poduzeću prilagoditi na takav način da se pokušaju
smanjiti njezini troškovi te istodobno povećati efikasnost i kvalitetu proizvoda. Proizvodna
funkcija je izrazito važna poslovna funkcija i jasno je da se najveće uštede i unapređenja
događaju upravo u proizvodnom procesu. Proizvodni proces nalazi se pred nekoliko temeljnih
izazova:157
oblikovanje proizvoda prema potrebama i željama kupaca i to u što kraćem
roku,
povećanje brzine reakcije na zahtjeve kupaca, ali i smanjenje neproduktivnog
trošenja energije,
proizvodnja što više različitih modela na što manje proizvodnih platformi.
Naravno, sve se to treba postići uz ostvarenje minimalnih zaliha na skladištu,
automatizaciju procesa proizvodnje gdje nema kašnjenja proizvoda te konačno sa minimalnim
gubicima u proizvodnji (škart). To znači da je eliminirano sve što je suvišno, dakle nema
nepotrebnog rasipanja, što podrazumijeva neprekidan zahtjev za efikasnošću i izvrsnošću, što
najbolje kompanije, pa tako i odabrano poduzeće, pokušavaju što bolje primjenjivati.
Informacijska tehnologija značajno pomaže u ostvarenju tih zahtjeva. Još u razvojnoj
fazi proizvoda to dolazi do izražaja, gdje se vrše razne simulacije kako bi se dobila tražena
svojstva proizvoda. Važnost brzine reakcije na tržište tjera kompanije na skraćenje razdoblja
razvoja proizvoda, tako da je važno posjedovati što kvalitetniji informacijski sustav, pomoću
kojih se ti zahtjevi lakše ostvaruju. Jedan od najvažnijih načina smanjenja troškova je
inicijalno povećanje kvalitete proizvoda, što znači da taj problem treba rješavati na samom
početku proizvodnog procesa, a ne na kraju. Kada se problem uoči na kraju, produžava se
trajanje procesa proizvodnje te osjetno rastu troškovi.
157 Srića, V., Spremić, M., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 160.
135
Novi proizvodi su vrlo često popraćeni i rizikom povrata uloženih sredstava, a obično
imaju i nižu cijenu. ICT može značajno poboljšati odnos cijene i kvalitete, kao i uvesti nove
proizvode. Isto tako, ICT značajno pomaže pri proizvodnji kvalitetnijeg proizvoda, koji se
može dostaviti brže ili jeftinije. Također, postojeći se proizvodi mogu uz niske dodatne
troškove obogatiti dodatnim pogodnostima koje zadovoljavaju potrebe potrošača.
Ako se želi vidjeti strateška uloga ICT-a u poslovanju i proizvodnji, potrebno je na
sljedeća pitanja imati što više pozitivnih odgovora:158
• Posjeduje li poduzeće široko diverzificirano tržište dobavljača?
• Da li je u proizvod ugrađena najnovija tehnologija?
• Da li je proces oblikovanja, dizajna proizvoda dug i složen?
• Zahtijeva li proizvod složeno planiranje proizvodnje?
• Jesu li moguće uštede u vremenu i troškovima proizvodnje?
• Jesu li moguće uštede u razini zaliha?
U odabranom se pdouzeću informatička tehnologija ugrađuje u strojeve čime se
omogućava automatska kontrola proizvodnog procesa. Primjerice, postoje automatske
naprave koje zaustavljaju proizvodnu traku ako se pojavi problem ili nepravilnost u
proizvodnji (primjerice, komad metala ili plastike u proizvodu i slično). Pri tome se mnogo
drži i do mišljenja samim radnika, koji su svakodnevno uključeni u proizvodni proces te
sigurno imaju kvalitetne prijedloge kako taj proces unaprijediti. Tehnologija proizvoda iz
proizvodnog programa odabranog poduzeća na europskom tržištu mijenja se relativno brzo.
Vlastitim razvojem proizvoda i stalnim unapređivanjem tehnologija proizvodnje koje se
ostvaruju, osigurava se usvajanje novih proizvoda i unapređenje starih. Raspolaganje vlastitim
tehnologijama omogućuje odabranom poduzeću nezavisnost o drugim velikim
proizvođačima, a omogućuje i konkurentnost na tržištu. Posve je jasno da informatička
tehnologija sve više postaje ključni čimbenik rasta kompanije i ostvarenja prednosti pred
konkurentima. Odnos ukupnih prihoda odabranog poduzeća i ulaganja u informatiku iznosi
otprilike 4,50 % kroz godine, što je prikazano u tabeli broj 6.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Ulaganje u ICT
35.000 39.000 41.000 50.000 48.600 55.000 46.000 45.000
Ukupni prihodi
730.762 967.139 985.831 1.034.956 1.041.059 1.077.480 1.048.494 899.327
158 Srića, V., Spremić, M., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 100.
136
Omjer 4,79% 4,03% 4,16% 4,83% 4,67% 5,10% 4,39% 5,00%
Tabela 6: Omjer ulaganja u ICT i ukupnih prihoda kroz godine (000 kn)159
Iz toga razloga, jako je značajno promatrati ICT kao sredstvo koje može stvoriti novu
vrijednost i dovesti kompaniju u bolji konkurentski položaj nego je promatrati isključivo kao
trošak. Gubici koji nastaju promatranjem ICT-a kao troška znatno su veći nego uštede jer se
propušta stvarati nova vrijednost.
Odabrano poduzeće svake godine ulaže znatna sredstva u ICT, jer razvoj novih
asortimana proizvoda uvjetuje posjedovanje suvremene tehnologije, pogotovo kada je riječ o
asortimanu paniranih i pečenih proizvoda, koji su glavni izvozni adut. ICT značajno smanjuje
troškove i vrijeme razvoja novog proizvoda, te je resurs koji omogućuje da troškovi
proizvodnje ostanu na niskoj razini uz povećanje zadovoljstva kupaca. Naravno, to uvjetuje i
promjenu ustaljenih metoda poslovanja, jer ICT ne dolazi do izražaja ako se primjenjuje na
postojeće i neučinkovite procese nego se moraju procesi mijenjati, što zahtijeva fleksibilnost
procesa proizvodnje. ICT skraćuje vrijeme razvoja proizvoda, unapređuje njihovu kvalitetu,
podiže razinu usluge prema kupcima te stvara nove procese, što ga čini jakim konkurentskim
oružjem jer omogućuje kompaniji diferencijaciju njezinih proizvoda te niže cijene. ICT time
postaje strateška uloga, nositelj konkurentske prednosti i pokretač poslovanja. Važan
preduvjet uspjeha primjene ICT-a u poduzeću je podrška menadžmenta te njihova razina
informatičke pismenosti. U odabranom se poduzeću na ICT ne gleda kao trošak nego kao na
nositelja konkurentske prednosti te ima veliku podršku vrhovnog menadžmenta. Zaposleno je
nekoliko informatičara kao i ljudi drugih struka koji imaju informatička znanja, jer bez toga
nema uspjeha primjene ICT-a u poduzeću. U nastavku će biti prikazana upotreba ICT-a u
proizvodnji stočne hrane, pakiranju gotovih proizvoda na podložak kao i u proizvodnji
prerađevina u odabranom poduzeću.
6.4.1. Upotreba ICT-a u proizvodnji stočne hrane
Proizvodnja stočne hrane je proces u kojem se može prikazati upotreba i utjecaj ICT-a
u odabranom poduzeću. Riječ je o izrazito važnom proizvodnom ciklusu, jer je stočna hrana
presudna za kvalitetno napredovanje i uzgoj peradi na farmama. Osim za potrebe proizvodnje
na vlastitim brojlerskim i matičnim farmama, stočna se hrana koristi i u kooperantskom tovu
te za eksternu prodaju. Proizvodni proces u tvornici stočne hrane odabranog poduzeća
prikazan je na slici broj 16.
159 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, 2008.
137
Doziranje putem računala
EKSTRUDER
SILOS
Tov brojlera
Matična proizvodnja
Kooperantski tov
Eksterna prodaja
Tvornica stočne hrane
PŠ
EN
ICA
SO
JA
Ost
ale
siro
vine
i ko
mpo
nent
e
KU
KU
RU
Z
AOP farmi
Nalog za proizvodnju
Potrebe
Slika 17. Proizvodni proces na tvornici stočne hrane
Proizvodni proces započinje prikupljanjem potreba za hranom sa svih organizacijskih
jedinica, dakle sa matičnih i brojlerskih farmi, iz odjela koji brine o kooperantskom tovu na
temelju zahtjeva kooperanata za hranom te iz odjela koji se bavi eksternom prodajom stočne
hrane. Svi ti podaci se računalnim putem šalju u radnu jedinicu AOP farmi, u kojem se u
računalu objedinjuju sve potrebe za hranom i to po vrstama hrane, jer svaka vrsta peradi ima
svoju vrstu hrane i to ovisno o starosti peradi, tako da postoji 20-ak vrsta stočne hrane koja se
proizvodi. Svaka ta vrsta hrane ima specifičnu recepturu, čiji su normativi pohranjeni u
računalu te se putem toga automatski dozira količina sirovina i komponenti za svaku vrstu
hrane. Iz silosa se automatski dozira svaka vrsta sirovine, a najveće učešće ima kukuruz, koji
u svakoj vrsti hrane ima učešće veće od 50 %. Ostale veće sirovine su pšenica, ječam i soja a
ostalo čini puno različitih vitamina i ostalih dodataka. Sve sirovine i komponente se iz svojih
silosa automatski doziraju u ekstruder, u kojem se te komponente miješaju i tu se proizvodi
hrana po određenoj recepturi. Na kraju proizvodnje, hrana iz ekstrudera najvećim dijelom ide
u silos, dok se manji dio pakira u vreće. Naravno da za svaku vrstu hrane postoji zasebni silos.
Iz tih silosa se hrana kamionima dostavlja na farme.
138
Naravno da uz dnevni operativni plan proizvodnje, mora postojati i širi, mjesečni i
godišnji plan, kojim se otprilike određuje količina pojedine vrste hrane koja će se proizvoditi,
s ciljem da se pravovremeno osiguraju dovoljne količine sirovina i komponenti za
proizvodnju. Kod takvog planiranja ICT također igra značajnu ulogu, jer se pomoću
sastavnica i receptura koje su u računalu relativno brzo dobije potrebna količina sirovina i
komponenti za planirane nivoe proizvodnje.
6.4.2. Upotreba ICT-a u pakiranju proizvoda na podložak
Kao primjer upotrebe informacijske tehnologije u proizvodnom procesu odabranog
poduzeća, prikazat će se također i proces pakiranja svježeg pilećeg mesa na podložak pomoću
stroja Automac od dobavljača Petruzalek (slika broj 16):
Nakon zračnog hlađenja, klasiranja i vaganja pileći se trupovi odvajaju prema
težinskim kategorijama koje je automatsko i njime se upravlja putem računala u nadzornoj
kućici. Na Automac stroju se podlošci stavljaju u spender te se automatski zračnim sistemom
slažu na traku gdje se potom na njih automatski stavlja upijač. Na podložak zatim dolazi
pileći trup, koji je ranije razvrstan u određenu težinsku kategoriju te se potom stavlja ukrasna
etiketa. Podložak ulazi u stroj za omatanje strech folijom – automac, a zatim ide na bizerba
vagu koja lijepi etiketu sa težinom (neegalizirani proizvodi). Za specijalne kupce (Metro,
Getro, Billa, Kaufland) se na etiketi ispisuje i cijena.
Bizerba vaga
nož koji reže foliju traka koja se grije etiketirka
podlošci podlošci
podizanje podloška
- podložak na kojem je složeno pile ili rasjek
139
Slika 18. Automac-PETRUZALEK linija160
Podlošci sa pilićima omataju se folijom, zatim se vrši vaganje i etiketiranje podložaka
koji se na kraju ručno slažu u kartonske kutije koje se zatvore poklopcem, vežu na vezačici sa
plastičnom trakom te deklariraju prema pravilniku. Kompletni stroj je pokretan pomoću
računala, koje je povezano sa računalom na liniji chickway (linija kojom "putuju" ohlađeni
pileći trupovi prema liniji rasijecanja i pakiranja, gdje se automatski sortiraju težinske
kategorije pilića. Isti princip rada ima i pakiranje pilećeg rasjeka, gdje dolazi svaki dio trupa
posebno na svoju liniju.
6.4.3. Upotreba ICT-a u proizvodnji prerađevina
Proizvodnja prerađevina zauzima izuzetnu važnost u odabranom poduzeću, jer ti
proizvodi ostvaruju najveću zaradu, dakle najveći je povrat u odnosu na uloženo, te je iz toga
razloga jako značajno imati suvremenu opremu, tako da je proizvodnja prerađevina također
proces u kojem se u značajnoj mjeri koristi ICT. Taj proces je prikazan na slici broj 18.
160 Petruzalek linija za pakiranje na podložak, interni dokument odabranog poduzeća, lipanj 2003., str. 3.
140
Doziranje putem računala
Pakiranje
Sirovine
Aditivi i začini
Miješalica
Upravljanje putem računala
Upr
avlja
nje
pute
m r
ačun
ala
Punilica
Komora za termičku obradu
Slika 19. Proizvodni proces u proizvodnji pilećih prerađevina
Kada se putem proizvodnih naloga definira količina proizvodnje određene
prerađevine, putem sastavnica proizvoda, koje su za svaki proizvod pohranjene u računalu,
dozira se količina sirovine (pilećeg usitnjenog mesa) te aditiva i začina. Oni zajedno dolaze u
miješalicu, gdje se pomoću zadanog programa putem računala miješaju sirovine sa dodacima
u određenom vremenskom periodu, te kao rezultat tog procesa nastaje smjesa koja zatim ide
na punilicu, koja je također upravljanja putem računala. Bitno je napomenuti da prije dolaska
sirovine u miješalicu, onda prolazi kroz detektor metala, pomoću kojega se eliminira
mogućnost da u proizvodnju uđe sirovina koja ima neki opasni komad metala u sebi, koji
može nastati ako se ukoliko slomi neki dio na proizvodnoj traci ili ranije u procesu nabave
sirovine. Smjesa se na punilici puni u crijeva te nastaje proizvod koji ide dalje u komoru za
termičku obradu, u kojoj je opet putem računala određen temperaturni program u kojem se
proizvod finišira. Završna faza toga procesa je odlazak proizvoda na liniju pakiranja, isto tako
upravljanu putem računala. Time završava potpuno automatiziran proces proizvodnje pilećih i
purećih prerađevina.
141
7. Utjecaj upravljanja kvalitetom i kontrolinga na
efikasnost odabranog poduzeća i uloga ICT-a
7.1.Pokazatelji poslovanja u odabranom poduzeću i dokaz
hipoteze 1
Uspjeh poslovanja poslovnog sustava mjeri se pokazateljima utvrđenima na temelju
bilance i računa dobiti i gubitka, a to su pokazatelji zaduženosti, likvidnosti, profitabilnosti i
ekonomičnosti. Za odabrano poduzeće prikazati će se podaci u periodu od 2000. do 2007.
godine, iz kojih se vidi kontinuirano poboljšanje rezultata poslovanja. 2000. godina je polazna
iz razloga jer je te godine formiran Ekonomski sektor kao zasebna organizacijska jedinica, a
on obavlja znatan dio poslova kontrolinga.
7.1.1. Pokazatelji zaduženosti
7.1.1.1 Odnos ukupnih obveza i ukupne imovine
Ovaj pokazatelj pokazuje koliko se ukupne imovine poduzeća financira iz tuđih,
odnosno vlastitih izvora. Što je pokazatelj veći, to je veći rizik ulaganja u poduzeće.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Ukupne obveze 253.695 279.273 338.386 337.734 440.925 458.110 454.251 579.713
Ukupna aktiva 544.471 618.327 660.276 703.465 833.080 879.591 915.880 1.076.448
Omjer 46,59% 45,17% 51,25% 48,01% 52,93% 52,08% 49,60% 53,85%
Tabela 7: Odnos ukupnih obveza i ukupne imovine kroz godine (000 kn)161
Iz tabele broj 7. vidljivo je da je ovaj pokazatelj za odabrano poduzeće od 2000. do
2007. godine stalno oko 50 %, što pokazuje da poduzeće je zaduženo, što je u današnjim
uvjetima poslovanja i normalno ali da nije prezaduženo, unatoč stalnim investicijama i
moderniziranju opreme i pogona.
161 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
142
7.1.1.2 Odnos dugoročnih obveza i ukupne imovine
Ovaj pokazatelj je omjer dugoročnih obveza i ukupne imovine.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Dugoročne obveze
41.324 43.483 24.900 43.304 129.415 179.833 176.896 226.725
Ukupna imovina 544.355 618.327 660.276 697.730 828.016 874.814 911.394 1.072.187
Omjer 7,59% 7,03% 3,77% 6,21% 15,63% 20,56% 19,41% 21,15%
Tabela 8: Odnos dugoročnih obveza i ukupne imovine kroz godine (000 kn)162
Za odabrano poduzeće ovaj se pokazatelj povećava u posljednjih nekoliko godina na
brojku od 20 % (prikazano u tabeli broj 8), što je posljedica nekoliko velikih dugoročnih
zaduženja, prije svega izgradnje nove tvornice stočne hrane (što je investicija vrijedna cca 20
milijuna eura), kao i modernizaciju i izgradnju nekoliko novih farmi, kako brojlerskih tako i
matičnih, a moderniziraju se i ostali proizvodni pogoni na Industriji mesa (primjerice pogon
prerade).
7.1.1.3 Odnos duga i glavnice
Odnos duga i glavnice je pokazatelj koji je jednak omjeru dugoročnih obveza te
kapitala i rezervi.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Dugoročne obveze
41.324 43.483 24.900 43.304 129.415 179.833 176.896 226.725
Kapital i rezerve 285.180 333.694 316.085 360.196 387.056 416.568 444.780 479.815
Omjer 14,49% 13,03% 7,88% 12,02% 33,44% 43,17% 39,77% 47,25%
Tabela 9: Odnos duga i glavnice kroz godine (000 kuna)163
Vidljivo je iz tabele 9. da se od 2004. godine taj pokazatelj za odabrano poduzeće
znatno povećao, što je rezultat već ranije navedenih povećanih dugoročnih obveza radi
financiranja izgradnje nove tvornice stočne hrane, izgradnje i modernizacije farmi i ostalih
investicija, kao što su izgradnja novog skladišta, rekonstrukcije pogona prerade i slično.
162 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.163 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
143
7.1.1.4 Financijska poluga
Financijska poluga je pokazatelj omjera ukupne pasive te kapitala i rezervi.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Ukupna pasiva 544.471 618.327 660.276 703.465 833.080 879.591 915.880 1.076.448
Kapital i rezerve 285.180 333.694 316.085 360.196 387.056 416.568 444.780 479.815
Omjer 1,91 1,85 2,09 1,95 2,15 2,11 2,06 2,24
Tabela 10: Financijska poluga kroz godine (000 kuna)164
Zbog znatnog povećanja stavki pasive, ovaj omjer je u odabranom poduzeću porastao
preko brojke 2, što je prikazano u tabeli broj 10., a to je rezultat znatnog povećanja obveza
prvenstveno zbog zaduženja vezanih uz nove investicije, kao što su već ranije spomenute
nova tvornica stočne hrane, izgradnje i modernizacije farmi, izgradnje novog skladišta,
rekonstrukcije pogona prerade i slično.
7.1.2. Pokazatelji likvidnosti
7.1.2.1 Koeficijent tekuće likvidnosti
Koeficijent tekuće likvidnosti je pokazatelj koji je jednak omjeru kratkotrajne imovine
i kratkoročnih obveza. Pokazatelj se koristi za procjenu sposobnosti poduzeća da izvršava
kratkoročne obveze. Iz njega se može vidjeti trenutna gotovinska solventnost poduzeća i
sposobnost da ostane solventno u slučaju poremećaja. Što je omjer veća, pretpostavlja se da je
veća sposobnost poduzeća da podmiri svoje obveze. Ako je pokazatelj manji od 2,0 likvidnost
može biti upitna, a ako je manji od 1,0 javlja se nesposobnost plaćanja. Koeficijent treba
promatrati kao grubu mjeru likvidnosti jer ne uzima u obzir likvidnost pojedinih komponenti
likvidnih sredstava. Poduzeće čija se likvidna sredstva sastoje uglavnom od novca i likvidnih
potraživanja, imaju veću likvidnost od poduzeća čija se likvidna sredstva sastoje uglavnom od
zaliha.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
164 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
144
Kratkotrajna imovina
254.128 324.192 376.312 398.969 465.530 509.558 518.896 703.376
Kratkoročne obveze
212.371 235.790 313.486 294.430 311.510 278.277 277.355 352.988
Omjer 1,20 1,37 1,20 1,36 1,49 1,83 1,87 1,99
Tabela 11: Koeficijent tekuće likvidnosti kroz godine (000 kn)165
Odabrano poduzeće od 2000. do 2007. godine ima ovaj koeficijent vrlo blizu brojke
2,00 te je iz tabele broj 11. vidljivo da se on od 2000. godine i iznosa 1,20 povećao u 2007.
godini na 1,99, što je pokazatelj da je poduzeće likvidno i da nema problema sa sposobnošću
plaćanja.
7.1.2.2 Koeficijent financijske stabilnosti
Koeficijent financijske stabilnosti je pokazatelj koji je jednak omjeru dugotrajne
imovine i zbroju kapitala i dugoročnih obveza. Ukazuje na nepokrivenost dugotrajne imovine
dugoročnim izvorima.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Dugotrajna imovina
290.227 294.135 283.964 298.761 362.486 365.256 392.498 368.811
Kapital + dug. obveze
326.504 377.177 340.985 403.500 516.471 596.401 621.676 706.540
Omjer 0,89 0,78 0,83 0,74 0,70 0,61 0,63 0,52
Tabela 12: Koeficijent financijske stabilnosti kroz godine (000 kn)166
U tabeli broj 12. vidljivo je da se u odabranom poduzeću taj koeficijent smanjuje od
0,89 u 2000. godini na 0,52 u 2007. godini, što je također posljedica povećanja dugoročnih
obveza, uzrokovanih zaduživanjem radi novih investicija.
165 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.166 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
145
7.1.3. Pokazatelji profitabilnosti
7.1.3.1 Bruto profitna marža
Bruto profitna marža je pokazatelj koji je jednak omjeru bruto dobiti poduzeća i
ukupnih prihoda poduzeća. Pokazuje veličinu ostvarene dobiti u odnosu na ukupan prihod.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Bruto dobit 17.467 29.368 26.924 47.806 34.561 41.448 40.246 42.704
Ukupni prihodi 730.762 967.139 985.831 1.034.956 1.041.059 1.077.480 1.048.494 899.327
Omjer 2,39% 3,04% 2,73% 4,62% 3,32% 3,85% 3,84% 4,75%
Tabela 13: Bruto profitna marža kroz godine (000 kn)167
Bruto profitna marža odabranog poduzeća prikazana je u tabeli broj 13. te je vidljivo
da se od 2000. do 2007. godine povećala 2,35 postotnih poena, odnosno praktički se
udvostručila. To je isto pokazatelj da prihodi rastu bržu od troškova te da poduzeće ima
kvalitetnu cjenovnu politiku svojih proizvoda.
7.1.3.2 Neto profitna marža
Neto profitna marža jednaka je omjeru neto dobiti i ukupnih prihoda. Pokazuje kolika
se stopa neto dobiti ostvaruje na jednu kunu prodaje. Ovo je podatak sličan bruto profitnoj
marži, samo što pokazuje profitnu maržu dobiti nakon oporezivanja.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Neto dobit 17.467 28.466 26.055 38.245 32.842 33.168 32.197 36.606
Ukupni prihodi 730.762 967.139 985.831 1.034.956 1.041.059 1.077.480 1.048.494 899.327
Omjer 2,39% 2,94% 2,64% 3,70% 3,15% 3,08% 3,07% 4,07%
Tabela 14: Neto profitna marža kroz godine (000 kn)168
Neto profitna marža odabranog poduzeća prikazana je u tabeli broj 14. te je vidljivo da
se od 2000. do 2007. godine povećala 1,70 postotnih poena, što je isto pokazatelj da prihodi
rastu bržu od troškova te da poduzeće ima kvalitetnu cjenovnu ali i troškovnu politiku svojih
proizvoda.
167 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.168 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
146
7.1.3.3 Profitabilnost ukupne imovine (ROA)
Profitabilnost ukupne imovine ROA je pokazatelj jednak omjeru neto dobiti poduzeća
i ukupne imovine poduzeća. Ukazuje na to koliko je poduzeće i njegov menadžment
racionalno koristilo postojeće resurse (sposobnost ostvarivanja zarade).
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Neto dobit 17.467 28.466 26.055 38.245 32.842 33.168 32.197 36.606
Ukupna imovina
544.355 618.327 660.276 697.730 828.016 874.814 911.394 1.072.187
Omjer 3,21% 4,60% 3,95% 5,48% 3,97% 3,79% 3,53% 3,41%
Tabela 15: Profitabilnost ukupne imovine (ROA) kroz godine (000 kn)169
Odabrano poduzeće ima profitabilnost ukupne imovine oko 3,50 %, kao što je
prikazano u tabeli broj 15. Vidljivo je da neto dobit poduzeća raste iz godine u godinu, ali
povećava se i imovina poduzeća i to brže od rasta neto dobiti, tako da se profitabilnost ukupne
imovine smanjuje iz godine u godinu, ali još uvijek iznosi solidnih 3,50 %.
7.1.3.4 Prinos na vlastiti kapital (ROE)
Prinos na vlastiti kapital (ROE) jednak je omjeru neto dobiti poduzeća te kapitala i
rezervi. Prikazuje koliki postotak neto dobiti poduzeće ostvaruje iz vlastitog kapitala i rezervi.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Neto dobit 17.467 28.466 26.055 38.245 32.842 33.168 32.197 36.606
Kapital i rezerve
285.180 333.694 316.085 360.196 387.056 416.568 444.780 479.815
Omjer 6,12% 8,53% 8,24% 10,62% 8,49% 7,96% 7,24% 7,63%
Tabela 16: Prinos na vlastiti kapital (ROE) kroz godine (000 kn)170
Odabrano poduzeće ima prinos na vlastiti kapital oko 7,50%, kao što je prikazano u
tabeli broj 16. Vidljivo je da neto dobit poduzeća raste iz godine u godinu, ali potrebno je
naglasiti da se povećavaju i kapital i obveze poduzeća, zbog rasta zaduženosti vezanih uz
ranije spomenute nove investicije, što uzrokuje smanjenje prinosa na vlastiti kapital ma
otprilike 7,50%.
169 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.170 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
147
7.1.3.5 Operativna profitna marža
Operativna profitna marža je pokazatelj profitabilnosti koji je jednak omjeru razlike
poslovnih prihoda i poslovnih rashoda sa ukupnim prihodima. Ukoliko je taj omjer manji od 1
%, poduzeće ima veće rashode od prihoda i posluje s gubitkom.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Poslovni prihodi
707.621 953.628 974.373 1.000.310 1.010.224 1.054.464 1.027.691 892.362
Poslovni rashodi
687.635 924.709 950.662 963.429 970.124 1.020.536 954.715 829.838
Omjer 2,82% 3,03% 2,43% 3,69% 3,97% 3,22% 7,10% 7,01%
Tabela 17: Operativna profitna marža kroz godine (000 kuna)171
Operativna profitna marža odabranog poduzeća od 2000. do 2007. godine prikazana je
u tabeli broj 17. te je vidljivo udvostručenje operativne profitne marže sa 3 % na 7 % u
promatranom razdoblju, što je pokazatelj da prihodi rastu brže od rashoda, te da poduzeće
posluje sa dobitkom.
7.1.3.6 Profit po zaposlenome
Profit po zaposlenom jednak je omjeru dobiti tekuće godine i prosječnog broja
zaposlenih u poduzeću.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Neto dobit 17.467 28.466 26.055 38.245 32.842 33.168 32.197 36.606
Broj radnika 1.298 1.356 1.401 1.447 1.522 1.598 1.651 1.734
Omjer 13,46 20,99 18,60 26,43 21,58 20,76 19,50 21,11
Tabela 18: Profit po zaposlenome kroz godine (000 kuna)172
Odabrano poduzeće svake godine povećava broj zaposlenih, kao što je i prikazano u
tabeli broj 18., a realizacijom postojećih i budućih investicija, kako u Hrvatskoj tako i u
drugim zemljama, taj će broj i dalje rasti. Isto tako, raste i neto dobit poduzeća tako da se
očekuje da će i taj pokazatelj imati uzlazni trend sljedećih godina, pogotovo iz razloga jer je
sve više novih proizvoda u kojima dominira učinak strojeva a utjecaj rada ljudi se smanjuje.
171 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.172 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
148
7.1.4. Pokazatelji aktivnosti
7.1.4.1 Koeficijent obrtaja
Koeficijent obrtaja je pokazatelj koji je jednak omjeru ukupnih prihoda i ukupne
aktive, a ukazuje na učinkovitost upravljanja poduzećem. Što je koeficijent veći, to je
aktivnost poduzeća veća.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Ukupni prihodi 730.762 967.139 985.831 1.034.956 1.041.059 1.077.480 1.048.494 899.327
Ukupna aktiva 544.471 618.327 660.276 703.465 833.080 879.591 915.880 1.076.448
Omjer 1,34 1,56 1,49 1,47 1,25 1,22 1,14 0,84
Tabela 19: Koeficijent obrtaja kroz godine (000 kuna)173
U tabeli broj 19. vidljivo je da se u odabranom poduzeću koeficijent obrtaja
smanjuje iz godine u godinu, jer je povećanje stavaka aktive brže od rasta ukupnih
prihoda, pa je aktivnost poduzeća manja, ali je još uvijek na vrlo dobroj razini.
7.1.5. Pokazatelji ekonomičnosti
7.1.5.1 Ekonomičnost poslovanja
Ekonomičnost poslovanja jednaka je omjeru ukupnih prihoda ukupnih troškova.
Ekonomičnost predstavlja odnos prihoda i rashoda. Pokazuje koliko je prihoda ostvareno po
jedinici rashoda. Pokazatelj manji od 100 % ukazuje na neekonomičnost poslovanja, odnosno
gubitak.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Ukupni prihodi
730.762 967.139 985.831 1.034.956 1.041.059 1.077.480 1.048.494 899.327
Ukupni troškovi
713.295 937.771 958.907 987.150 1.006.498 1.036.032 1.008.248 856.623
Omjer 102,45% 103,13% 102,81% 104,84% 103,43% 104,00% 103,99% 104,99%
Tabela 20: Ekonomičnost poslovanja kroz godine (000 kuna)174
Pokazatelj ekonomičnosti poslovanja za odabrano poduzeće prikazan je u tabeli broj
20., a vidljivo je da poduzeće od 2000. do 2007. godine ima veće prihode od troškova, što
173 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.174 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
149
znači da je poslovanje poduzeća ekonomično. Primjetan je i trend bržeg rasta prihoda od
rashoda, tako da se taj pokazatelj povećava svake godine.
7.1.5.2 Proizvodnost poslovanja
Proizvodnost poslovanja je pokazatelj jednak omjeru ukupnih prihoda i broja radnika.
Pokazuje iznos ukupnog prihoda po radniku.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Ukupni prihodi
730.762 967.139 985.831 1.034.956 1.041.059 1.077.480 1.048.494 899.327
Broj radnika 1.298 1.356 1.401 1.447 1.522 1.598 1.651 1.734
Omjer 563 713 704 715 684 674 635 519
Tabela 21: Proizvodnost poslovanja kroz godine (000 kuna)175
Pokazatelj proizvodnosti poslovanja za odabrano poduzeće prikazan je u tabeli broj
21., a vidljivo je da se od 2003. do 2007. godine taj pokazatelj smanjuje. Uzrok tome je
kontinuirani porast broja zaposlenih, koji je brži od porasta ukupnih prihoda, što je i
razumljivo budući da na tako visokim razinama prihodi sporije rastu a broj zaposlenih se zbog
potreba novih vrsta proizvoda sve više povećava.
7.1.6. Neto dobit odabranog poduzeća
Ovaj pokazatelj pokazuje uspješnost poslovanja poduzeća, odnosno njegovu
sposobnost ostvarivanja profita.
Vrsta 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Neto dobit
17.467 28.466 26.055 38.245 32.842 33.168 32.197 36.606
Tabela 22: Neto dobit kroz godine (000 kuna)176
Neto dobit odabranog poduzeća svake se godine povećava, što je prikazano u tabeli
broj 22. Vidljivo je da je u odnosu na 2000. godinu neto dobit u 2007. godini udvostručena.
175 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.176 Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, prosinac 2007.
150
7.1.7. Dokaz hipoteze 1
Pokazatelji navedeni u prethodnim poglavljima prikazuju konstanto poboljšanje
poslovnih rezultata odabranog poduzeća. Iz svega navedenog, vidljivo je da se poslovni
rezultati poboljšavaju iz godine u godinu, što je rezultat velike brige menadžmenta i
zaposlenika, kontinuiranog poboljšanja opreme i investicijama u modernu tehnologiju, kao i
korištenja suvremenih tehnika kontrolinga i ostalog.
Također, provedeno je istraživanje među proizvodnim poduzećima, pretežno u
Varaždinskoj županiji, ali obuhvaćeno je i nekoliko poduzeća iz drugih područja. Izrađeni su
anketni upitnici te su upućeni na adrese tih poduzeća. Od 45 poduzeća, odgovorilo je njih 32,
što je odaziv u iznosu od 71,10 %. Odgovore su poslali zaposlenici na različitim položajima u
poduzećima, od direktora (5) preko voditelja službi kontrolinga (4) do zaposlenika koji rade
na poslovima ekonomske analize ili drugim poslovima u kojima se prate rezultati poslovanja
ili kvalitete proizvoda (20). Istraživanje je provedeno u razdoblju od 07. do 09. mjeseca
2007., što se baš poklopilo sa razdobljem godišnjih odmora, pa je i trajalo duže nego je možda
i bilo planirano, a vjerojatno je i ta činjenica djelomični razlog što pojedina poduzeća nisu
dala nikakav odgovor.
U anketnom su se upitniku tražili općeniti podaci o poduzeću (broj zaposlenih,
osnovna djelatnost, ukupni prihod te dobit zadnjih godina te da li poduzeće izvozi svoje
proizvode), podaci o tome da li u poduzeću postoji funkcija kontrolinga (kao samostalna
organizacijska jedinica ili kao dio neke druge organizacijske jedinice) a onda se išlo na pitanja
o ocjeni kvalitete dobivenih informacija u poduzeću kao i o važnosti kvalitete proizvoda za
poduzeće.
Podaci prikupljeni u anketi od 32 proizvodna poduzeća pokazuju da 65 % anketiranih
poduzeća ima službu kontrolinga (tabela broj 23.), bilo da se radi o zasebnoj organizacijskoj
jedinici ili da je riječ o dijelu neke druge organizacijske jedinice, kakav je slučaj primjerice u
odabranom poduzeću. Ta činjenica je važna zbog odgovora na daljnja pitanja u upitniku.
Služba kontrolinga u vašem poduzeću
· postoji kao samostalna organizacijska jedinica 25%
· postoji kao dio druge organizacijske jedinice 40%
· ne postoji 35%
Tabela 23: Struktura odgovora o prisutnosti kontrolinga u anketiranim poduzećima
151
Ukoliko ne postoji služba kontrolinga, namjeravate li je uvesti?
· DA 75%
· NE 25%
Tabela 24: Struktura odgovora o namjeri uvađanja kontrolinga u anketiranim poduzećima
Također, od onih poduzeća koja nemaju službu kontrolinga, 75% ih namjerava uvesti
u što skorije vrijeme (tabela broj 24). Rezultati ankete također pokazuju da je u 65% poduzeća
koja imaju službu kontrolinga, poslovni uspjeh porastao od razdoblja kada je uvedena služba
kontrolinga (tabela broj 25), u 25% poduzeća on je ostao isti dok se kod samo 10%
anketiranih poduzeća poslovni uspjeh smanjio od uvođenja kontrolinga u poduzeće. Dakle,
vidljivo je da je većina poduzeća imala pozitivan efekt od uvođenja funkcije kontrolinga, a
budući da 75 % onih poduzeća koja nemaju kontroling ga namjeravaju uvesti, evidentno je da
očekuju bolje poslovanje, poučeni brojnim pozitivnim primjerima.
Ukoliko imate funkciju kontrolinga u poduzeću, Vaš poslovni uspjeh se od tada:· povećao 65%
· ostao isti 25%
· smanjio 10%
Tabela 25: Struktura odgovora o uspjehu nakon uvađanja kontrolinga u anketiranim poduzećima
Isto tako, rezultati ankete pokazuju da u poduzećima u kojima postoji služba
kontrolinga, važnost kvalitete proizvoda na ljestvici od 1 do 5 ima ocjenu 4,25 a u
poduzećima u kojima nema službe kontrolinga ta je ocjena 3,13 (tabela broj 26). Dakle, može
se zaključiti da ona poduzeća koja su uvidjela važnost uvođenja funkcije kontrolinga, više
pažnje posvećuju važnosti kvalitete.
Koliko Vam je važna kvaliteta proizvoda (od 1 do 5)
- poduzeća koja imaju službu kontrolinga 4,25
- poduzeća koja nemaju službu kontrolinga 3,13
Tabela 26: Struktura odgovora o važnosti kvalitete proizvoda u anketiranim poduzećima
152
Nadalje, poduzeća u kojima postoji služba kontrolinga održavaju prosječno 2,25
sastanka tjedno vezana uz pitanje kvalitete dok poduzeća u kojima nema kontrolinga takve
sastanke održavaju prosječno 1,5 puta tjedno (tabela broj 27). To je isto potvrda tvrdnje da
poduzeća koja su uvela kontroling više pažnje posvećuju kvaliteti.
Koliko često tjedno održavate sastanke vezane za kvalitetu proizvoda?
- poduzeća koja imaju službu kontrolinga 2,25
- poduzeća koja nemaju službu kontrolinga 1,50
Tabela 27: Struktura odgovora o učestalosti održavanja sastanaka o kvaliteti u anketiranim poduzećima
Podaci o ocjeni kvalitete informacija pokazuju da poduzeća u kojima postoji služba
kontrolinga kvalitetu planiranja prodaje ocjenjuju sa 7,58 (ljestvica od 1 do 10), dok poduzeća
u kojima nema službe kontrolinga kvalitetu planiranja prodaje ocjenjuju sa 4,75. Kvaliteta
informacija o ostvarenoj prodaji u poduzećima sa kontrolingom ocijenjena je sa 7,83 a u
poduzećima bez kontrolinga 5,50 (tabela broj 28). Dakle, primjetno je veće zadovoljstvo
informacijama o planiranju i ostvarenju prodaje u onim poduzećima koja imaju funkciju
kontrolinga.
Ocijenite (od 1-nema informacija do 10-ne može biti bolje) razinu kvalitete planiranja prodaje i kvalitetu informacija o ostvarenoj prodaji prethodnih godina
Vrsta poduzećaPlaniranje
prodajeOstvarena
prodaja
- poduzeća koja imaju kontroling 7,58 7,83
- poduzeća koja nemaju kontroling 4,75 5,50
Tabela 28: Struktura odgovora o kvaliteti planiranja i informacija o ostvarenoj prodaji u anketiranim
poduzećima
Poduzeća u kojima postoji služba kontrolinga kvalitetu planiranja proizvodnje
ocjenjuju sa 7,42 (ljestvica od 1 do 10), dok poduzeća u kojima nema službe kontrolinga
kvalitetu planiranja proizvodnje ocjenjuju sa 5,25. Kvaliteta informacija o ostvarenoj
proizvodnji u poduzećima sa kontrolingom ocijenjena je sa 8,08 a u poduzećima bez
kontrolinga 6,00 (tabela broj 29). Dakle, primjetno je veće zadovoljstvo informacijama o
planiranju i ostvarenju proizvodnje u onim poduzećima koja imaju funkciju kontrolinga.
153
Ocijenite (od 1-nema informacija do 10-ne može biti bolje) razinu kvalitete planiranja proizvodnje i kvalitetu
informacija o ostvarenoj proizvodnji prethodnih godina
Vrsta poduzećaPlaniranje
proizvodnjeOstvarena
proizvodnja
- poduzeća koja imaju kontroling 7,42 8,08
- poduzeća koja nemaju kontroling 5,25 6,00
Tabela 29: Struktura odgovora o kvaliteti planiranja i informacija o ostvarenoj proizvodnji u anketiranim
poduzećima
Također, u poduzećima sa kontrolingom kvaliteta informacija o analizi troškova u
poduzeću ocijenjena je sa 7,25, dok je u poduzećima bez kontrolinga ta ocjena 5,75 (tabela
broj 30). Dakle, u ovom se primjeru također može zaključiti da je veće zadovoljstvo
informacijama o troškovima u onim poduzećima koja imaju funkciju kontrolinga.
Ocijenite (od 1-nema informacija do 10-ne može biti bolje) razinu kvalitete informacija analize troškova:- poduzeća koja imaju službu kontrolinga 7,25
- poduzeća koja nemaju službu kontrolinga 5,75
Tabela 30: Struktura odgovora o kvaliteti informacija analize troškova u anketiranim poduzećima
Struktura odgovora na pitanja u anketnom upitniku, vezana uz važnost kvalitete
proizvoda i uloge funkcije kontrolinga u poduzeću, prikazana je na slici 17. Plavom crtom
prikazana je razina važnosti pojedinih stavki u poduzećima koja imaju službu kontrolinga,
dok je crvenom linijom označena razina važnosti istih tih stavki u poduzećima koja nemaju
službu kontrolinga. Na slici je, kao i u prethodnim tabelama, vidljivo da poduzeća u kojima
postoji služba kontrolinga daju bolju ocjenu važnosti kvaliteti proizvoda, kvaliteti planiranja i
ostvarenja prodaje i proizvodnje kao i bolju ocjenu kvaliteti analize troškova, a također se vidi
da ta poduzeća češće održavaju sastanke vezane uz kvalitetu.
154
2,25 7,254,25
3,131,50 5,75
4,755,25
7,58 7,42
Učestalost sastanaka vezanih
uz kvalitetu
Važnost kvalitete proizvoda
Kvaliteta analize troškova
Kvaliteta planiranja i ostvarenja
proizvodnje
Podu
zeća
ko
ja im
aju
kont
rolin
g
Podu
zeća
ko
ja n
emaj
u ko
ntro
ling
Kvaliteta planiranja i ostvarenja prodaje
Slika 20: Važnost kvalitete i uloga funkcije kontrolinga u anketiranim poduzećima
Svi ranije navedeni podaci dokazuju hipoteza broj 1, a to je da suvremene
menadžerske funkcije upravljanja kvalitetom i kontroling povećavaju uspjeh poslovanja
poduzeća. Naravno, dobri poslovni rezultati odabranog poduzeća izvrstan su temelj za
nastavak toga trenda, čime se i u budućnosti mogu očekivati slični podaci.
155
7.2.Analiza pokazatelja kvalitete u odabranom poduzeću i
dokaz hipoteze 2
Pokazatelji kvalitete u odabranom poduzeću i utjecaj ICT-a na njih prikazati će se
prema svakoj fazi proizvodnog ciklusa i to kroz posljednjih 8 godina, dakle od 2000. godine.
Svi se ti normativi prate svakodnevno te se promptno reagira ako se uoče bilo kakva
odstupanja. Potrebno je naglasiti da je riječ o faznoj proizvodnji, tako da značajnije
odstupanje u ranijoj fazi ima nenadoknadive posljedice na sljedeću fazu, što se onda na kraju
reflektira u gotovom proizvodu. Prikazati će se najvažniji tehnološki normativi u matičnoj
proizvodnji, valionici brojlera, brojlerskoj proizvodnji te na kraju u pojedinim pogonima
Industrije mesa. Naravno, na evidentno poboljšanje navedenih pokazatelja presudnu ulogu
ima ICT, a to se dokazuje poboljšanjem tehnoloških parametara koji su pokazatelji kvalitete,
sukladno uvođenjem nove tehnologije u pojedine pogone. Tako se primjerice na matičnim
farmama ti pokazatelji poboljšavaju uvođenjem novih sustava hranilica i pojilica kao i opreme
za regulaciju klime. Slično je i na brojlerskim farmama. U pogonima Industrije mesa se taj
učinak može mjeriti smanjenjem gubitaka u proizvodnji, a uzrokovanih uvođenjem nove
opreme u proizvodnju. Najvažniji tehnološki normativi po pojedinoj proizvodnoj fazi
prikazati će se, osim tabelarno, također i putem grafikona, na kojem će posebno biti istaknuta
godina u kojoj je došlo do značajne investicije u ICT opremu, što je rezultiralo poboljšanjem
tehnoloških normativa kasnijih godina.
7.2.1. Tehnološki normativi u matičnoj proizvodnji
U matičnoj proizvodnji se prati znatan broj tehnoloških normativa, a najvažniji od njih
su postotak rasplodnih jaja, postotak mortaliteta ženki u uzgoja, postotak mortaliteta ženki u
fazi nesivosti te utrošak hrane ženki po proizvedenom jajetu.
7.2.1.1 Postotak rasplodnih jaja
Postotak rasplodnih jaja je pokazatelj koliko se od ukupno proizvedenih jaja može
uložiti u valionicu, dakle koliko je jaja moguće uključiti u daljnju fazu proizvodnje. Treba
naglasiti da se razlika do ukupnog broja jaja prodaje ili koristi za proizvodnju jajčanog praha,
ali to se realizira po neekonomičnim cijenama, tako da je jasna težnja da je takvih jaja što
manje, dakle da je postotak rasplodnih jaja što veći. Pri tome ključnu ulogu igra oprema, koja
156
je pokretana pomoću računala. Riječ je o sustavu hranilica i pojilica, koje osiguravaju da
perad ima optimalnu količinu hrane i vode, a koja je propisana prema normativima ovisno o
starosnoj dobi peradi. Ti normativi su programirani u računalo, tako da se za svaku starosnu
dob dozira različita količina hrane i vode u različitim periodima dana. To je izuzetno važno,
jer premala količina može dovesti do slabijeg napredovanja peradi, isto kao i prevelika
količina, koja onda povećava i mortalitet. Također, od izuzetne je važnosti i regulacija
temperature u peradnjacima, koja se također vrši putem računalom pokretanih grijalica i
ventilatora. Temperatura u peradnjacima u najvećem dijelu života ženki mora biti jednaka i
iznosi oko 30°C, tako da je ona isto programirana u računalo. Treba naglasiti još jedan
izuzetno važan detalj, a to je regulacija svjetla u peradnjacima. Ovo je isto vrlo važan detalj,
jer je potrebno osigurati stalno svjetlo u peradnjacima, za što je opet zaduženo računalo, koje
tijekom noći pali jače svjetlo, dok je po danu dovoljno i slabije svjetlo zbog ulaska svjetlosti
kroz prozore. Svjetlo je važno u smislu smirenosti peradi, jer ukoliko nestane svjetla, perad se
jako uznemiri te pri tome dolazi do povećanog mortaliteta, kao i slabije kvalitete jaja. Zbog
toga svaka farma ima i mogućnost priključka na agregat, u slučaju da dođe do nestanka struje
uslijed nevremena ili nekog drugog razloga, kako bi se omogućilo da farme što prije dobiju
struju da ne dođe do većih šteta i gubitaka.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 90,30% 90,41% 90,63% 90,88% 91,22% 91,50% 91,58% 91,70%
Tabela 31: Postotak rasplodnih jaja kroz godine177
Iz tabele broj 31. vidljivo je da postotak rasplodnih jaja raste iz godine u godinu, tako
da je od 2000. do 2007. povećan za 1,40 postotnih poena, što na ukupnu godišnju proizvodnju
jaja od 35.000.000 komada, iznosi gotovo 500.000 komada jaja. To je dobar pokazatelj da se
ulaganjem u najsuvremeniju opremu, koja je pokretana putem ICT-a, kontinuirano povećava
postotak rasplodnih jaja te da se investicija povrati u relativno kratkom roku, za otprilike 2
godine. Prostora za poboljšanje rezultata još uvijek ima ali ne previše, jer je realno očekivati
da bi ta brojka mogla porasti do 92,00 %, ali više od toga teško, jer praktički je nemoguće
izbjeći pojavu škart jaja i jaja slabije kvalitete.
177 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
157
% rasplodnih jaja
90,30%90,41%
90,63%
90,88%
91,50%91,58%
91,70%
91,22%
90,00%
90,20%
90,40%
90,60%
90,80%
91,00%
91,20%
91,40%
91,60%
91,80%
92,00%
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Slika 21: Postotak rasplodnih jaja kroz godine
U tabeli 31., kao i na slici broj 17. posebno je istaknuta 2002. godina, kada je većina
farmi opremljena novim sustavima za hranjenje i napajanje peradi, koji su potpuno
automatizirani i pokretani pomoću računala u kojem su programirani intervali uključivanja i
isključivanja sustava prema tehnološkim parametrima prilagođenima starosti životinja.
Vidljivo je da je ugradnjom te opreme došlo do značajnog povećanja postotka rasplodnih jaja
od ukupnih jaja, što je u prethodnom tekstu i prikazano u količini jaja koja je proizvedena više
nego bi bila proizvedena prema normativima iz razdoblja prije ugradnje tih sustava.
7.2.1.2 Postotak mortaliteta ženki u fazi uzgoja
Postotak mortaliteta ženki u fazi uzgoja je pokazatelj koliko ženki od ukupnog broja
ugine (izluči se) do 23. tjedna života, dakle do razdoblja kada počnu nesti prva jaja. U prvih
nekoliko tjedana života taj je broj znatno veći, što je i razumljivo jer je riječ o slabim,
nerazvijenim životinjama. S ekonomske strane gledano, to je i bolje jer veća je šteta ako
životinja ugine u primjerice 19. tjednu života nego u 9., jer do tog perioda troši hranu i vodu a
ionako ne daje gotov proizvod, što je za ovu fazu proizvodnje jaje. Na mortalitet najviše
utječu faktori koji su ranije navedeni u poglavlju o postotku rasplodnih jaja, a to su količina
hrane i vode, temperatura u peradnjaku te posebno količina svjetlosti. Svi su ti parametri
regulirani pomoću računala. Isto tako, konstantno se rade veterinarske i laboratorijske analize
uginulih ženki, kako bi se utvrdilo da li se možda pojavila kakva bolest, ili je mortalitet u
granicama normativa. Ukoliko je riječ o bilo kojoj vrsti bolesti, odmah se poduzimaju stroge
mjere kako bi se to riješilo, pri čemu se koriste podaci o svakom peradnjaku posebno.
158
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 7,92% 7,75% 7,53% 6,90% 6,47% 5,97% 5,60% 5,24%
Tabela 32: Postotak mortaliteta ženki u fazi uzgoja kroz godine178
% mortaliteta u fazi uzgoja ženki7,92%
7,75%7,53%
6,90%
6,47%
5,97%
5,60%
5,24%
4,00%
4,50%
5,00%
5,50%
6,00%
6,50%
7,00%
7,50%
8,00%
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Slika 22: Postotak mortaliteta u fazi uzgoja ženki
Iz tabele broj 32. i slike broj 19. vidljivo je da se postotak mortaliteta ženki u fazi
uzgoja smanjio od 2000. g. do 2007. g. za 2,68 postotnih poena, što na razini proizvodnje od
300.000 ženki godišnje znači oko 8.000 komada više ženki. Ako se uzme u obzir da je
normativ nesivosti jaja za svaku ženku oko 170 jaja u toku života, riječ je o 1.360.000
proizvedenih komada jaja više. Također je istaknuta 2002. godina, kada je završena
investicija u sustave hranjenja i napajanja. Vidljivo je da je od te godine došlo do znatnog
smanjenja mortaliteta ženki, a cilj je da se on spusti ispod razine od 5 %. Naravno da je
nemoguće da mortalitet padne na 0 % jer je ipak riječ o živoj proizvodnji, tako da nije moguć
još veliki pomak, ali strateški je cilj održavati ga na razini ispod 5 %
7.2.1.3 Postotak mortaliteta ženki u fazi nesivosti
Postotak mortaliteta ženki u fazi nesivosti je pokazatelj koliko ženki od ukupnog broja
prevedenih ugine (izluči se) od 23. do 60. tjedna života, dakle u razdoblju života u kojem nesu
178 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
159
jaja, dakle kad daju gotov proizvod za tu fazu proizvodnje. Riječ je o jednakom pokazatelju
kao i kod prethodnog poglavlja, na kojeg također utječu distribucija hrane i vode,
temperaturni režim u peradnjaku, razina svjetlosti te urednost samog peradnjaka. U toj je fazi
mortalitet veći, što je i razumljivo jer je riječ o starijim ženkama. Ženke žive do 60. tjedna,
kada idu na klanje jer se u toj fazi znatno smanjuje količina jaja koje ženke nesu te one
postaju neekonomične.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 8,96% 8,70% 8,30% 8,03% 7,78% 7,45% 7,11% 6,98%
Tabela 33: Postotak mortaliteta ženki u fazi nesivosti kroz godine179
Iz tabele broj 33. vidljivo je da je postotak mortaliteta ženki u fazi nesivosti od 2000.
do 2007. godine smanjen za 2 postotna poena, što na godišnju razinu proizvodnje od 300.000
komada ženki iznosi 6.000, što dalje opet znači oko milijun proizvedenih jaja više. Iz toga
podatka je jasno vidljiv utjecaj ICT-a, jer je sva oprema koja utječe na regulaciju uvjeta u
peradnjaku (hrana, voda, klimatski uvjeti, razina svjetlosti) pokretana putem računala.
7.2.1.4 Utrošak hrane po proizvedenom jajetu
Utrošak hrane po proizvedenom jajetu je pokazatelj koliko se kilograma hrane utroši
za proizvodnju ukupnog broja jaja. On je također rezultat povoljnih ostalih tehnoloških
normativa, kao što su mortalitet ženki u fazama uzgoja i nesivosti te proizvodnja jaja po
jednoj ženki. Važno je napomenuti da postoje strogo definirani normativi hrane po svakoj
ženki za svako razdoblje života, koji su rezultat preporuke genetske kuća ali ponajprije
povijesnih podataka koje odabrano poduzeće ima zahvaljujući bogatoj tradiciji dugoj preko
35 godina. Te podatke pomoću računala prikuplja i obrađuje služba kontrolinga, te se na
temelju toga izrađuju normativi potrošnje hrane u svakom tjednu života peradi, koji se unose
u računalo i na temelju toga računalo regulira doziranje hranilica i pojilica.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 0,498 0,493 0,484 0,470 0,459 0,440 0,424 0,411
Tabela 34: Utrošak hrane po proizvedenom jajetu kroz godine180
179 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.180 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
160
Utrošak hrane po proizvedenom jajetu (kg / kom)
0,4980,493
0,484
0,470
0,459
0,440
0,424
0,411
0,400
0,410
0,420
0,430
0,440
0,450
0,460
0,470
0,480
0,490
0,500
0,510
0,520
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Slika 23: Utrošak hrane po proizvedenom jajetu
U tabeli broj 34. te na slici broj 20. vidljivo je da je potrošnja hrane od 2000. do 2007.
godine po jajetu smanjena za 0,087 kg, što za proizvodnju jaja od 35.000.000 komada
godišnje znači 3.000 tona hrane, što je naravno značajna financijska ušteda. Tu je također
istaknuta 2002. godina, kada je zbog uvođenja novih sustava hranjenja i napajanja stvoren
preduvjet da se potrošnja hrane znatno smanji, prvenstveno zbog racionalizacije doziranja
hrane i vode (što je međusobno povezano) u točno određenim vremenskim razmacima, a
ovisno o starosti peradi, čime su postignute znatne uštede prije svega u rasipanju hrane u
odnosu na ranije godine. Budući da je cijena hrane izuzetno važan čimbenik u određivanju
ukupne cijene gotovih proizvoda, ušteda u količini potrošene hrane donosi velike financijske
uštede, čime se otvara prostor za daljnje investicije.
7.2.2. Tehnološki normativi u valionici brojlera
Valionica brojlera je druga faza proizvodnje, u kojoj se rasplodna jaja proizvedena na
matičnim farmama ulažu u inkubatore, iz kojih se onda nakon 3 tjedna vale jednodnevni
pilići. Mnogo tehnoloških parametara koji utječu na kvalitetu se prati u valionici, a najvažniji
su težina jaja, temperatura u inkubatoru te na kraju podatak koji će se posebno obraditi u radu,
a to je postotak valivosti.
161
7.2.2.1 Postotak valivosti
Postotak valivosti je omjer proizvedenog broja jednodnevnih pilića i broja uloženih
rasplodnih jaja, dakle pokazatelj koliki je postotak rasplodnih jaja iskorišten za proizvodnju
pilića. Na taj pokazatelj utječu mnogi faktori, kao što su starost jata iz kojeg potiče jaje
(najkvalitetnija su jaja od nesilica starih između 29-39 tjedna života), prosječna težina
uloženih jaja, temperatura u inkubatoru, klimatski uvjeti u skladištu i sortirnici jaja i slično.
Svi ti parametri se prikupljaju putem ICT-a te se programira i klimatski režim u inkubatoru
koji se upravlja putem računala.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 78,90% 79,04% 79,16% 79,48% 79,89% 80,31% 80,68% 80,75%
Tabela 35: Postotak valivosti kroz godine181
% valivosti
78,90%79,04% 79,16%
79,48%
80,31%
80,68% 80,75%
79,89%
77,00%
77,50%
78,00%
78,50%
79,00%
79,50%
80,00%
80,50%
81,00%
81,50%
82,00%
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Slika 24: Postotak valivosti
Iz tabele broj 35. kao i slike 21. vidljivo je da je postotak valivosti od 2000. do 2007.
godine povećan 1,85 postotnih poena, što za godišnju količinu uloženih rasplodnih jaja od
35.000.000 komada daje veću proizvodnju od 650.000 jednodnevnih pilića. Taj pokazatelj u
najvećoj je mjeri rezultat poboljšanja opreme (ponajviše nabavkom suvremenih inkubatora,
kao i opreme za klimatski režim) koja je upravljana pomoću ICT-a, a do koje je najvećim
dijelom došlo u 2003. godini, što je i istaknuto u tabeli i grafikonu. Od toga razdoblja
postotak valivosti se svake godine povećava, čime se dobiva veća iskoristivost uloženih
rasplodnih jaja, jer ona jaja iz kojih se ne izvale pilići propadaju. Naravno da povećanje 181 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
162
postotka valivosti donosi i značajne financijske uštede, tako da je to još jedan primjer utjecaja
upotrebe ICT-a na uspjeh poslovanja poduzeća. Isto tako, povećani postotak valivosti je i
rezultat poboljšanja parametara u prethodnoj fazi proizvodnje, dakle od postotka rasploda i
postotaka mortaliteta na matičnim farmama, koji značajno utječu i na daljnje faze
proizvodnje.
7.2.3. Tehnološki normativi u tovu brojlera
Tov brojlera je sljedeća faza proizvodnje, u kojoj na brojlerske farme dolaze
jednodnevni pilići iz valionice te se tove oko 40 dana, nakon čega idu na klanje. Za tu fazu
proizvodnje je važno napomenuti da se radi o uzgoju na potpuno zatvorenim objektima,
opremljenim najsuvremenijom opremom te na kojima se poštuju rigorozne mjere zaštite.
Najvažniji pokazatelji kvalitete u toj fazi proizvodnje su postotak mortaliteta, konverzija
hrane te proizvodni broj. U nastavku će biti prikazan svaki od tih normativa tokom
posljednjih 7 godina. Potrebno je napomenuti da je riječ o pokazateljima koji se ostvaruju na
vlastitim farmama, dok se rezultati ostvareni u tovu na kooperantskim farmama neće
prikazivati.
7.2.3.1 Postotak mortaliteta u tovu brojlera
Postotak mortaliteta prati se naravno i u brojlerskoj proizvodnji, jer je riječ o živoj
proizvodnji koja ima svoje prirodne zakone, a među njima je i neizbježni mortalitet dijela
najslabijih pilića. Kontinuiranim ulaganjem u najmoderniju opremu te maksimalnom pažnjom
zaposlenih na farmama, odabrano poduzeće nastoji taj broj postotak svesti na što manju
mjeru. Mortalitet peradi prije svega ovisi o zdravstvenom stanju peradi, a koje je posljedica
genetike, parametara kvalitete iz prethodnih faza te uvjeta u kojima perad živi.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 4,15% 4,11% 4,06% 3,90% 3,77% 3,55% 3,48% 3,37%
Tabela 36: Postotak mortaliteta u tovu brojlera kroz godine182
182 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
163
% mortaliteta u tovu brojlera
4,15% 4,11%4,06%
3,90%
3,77%
3,55%3,48%
3,37%
3,00%
3,20%
3,40%
3,60%
3,80%
4,00%
4,20%
4,40%
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Slika 25: Postotak mortaliteta u tovu brojlera
Za ovaj pokazatelj potrebno je naglasiti da je riječ o pokazateljima na vlastitim
farmama, dakle bez podataka o mortalitetu u kooperantskom tovu brojlera. Iz tabele broj 36. i
slike broj 22. vidljivo je da je od 2000. do 2007. godine postotak mortaliteta u tovu brojlera na
vlastitim farmama smanjen za 0,80 postotnih poena, što je za proizvodnju od cca 15.000.000
komada brojlera godišnje iznos od 120.000 komada. Potrebno je istaknuti da je 2002. godine,
kao i na matičnim farmama, na većini brojlerskih farmi uvedeni novi sustavi hranjenja i
napajanja, pokretani i regulirani pomoću računala. Od tada je vidljiv napredak u smanjenju
mortaliteta, jer se smanjuje mogućnost da se perad previše najede a da istovremeno nema
dovoljno vode, što je bio jedan od glavnih mortaliteta ranijih godina. Od 2002. godine, od
kada je provedena ta investicija, mortalitet se smanjio za 0,70 postotnih poena, što je na
godišnjoj razini proizvodnje od 15.000.000 komada brojlera iznos od 105.000 komada pilića.
7.2.3.2 Konverzija hrane
Konverzija hrane je omjer količine utrošene hrane i proizvedenih kilograma žive
težine brojlera, dakle omjer koji pokazuje koliko se utroši hrane da se proizvede kilogram
žive težine. Ovaj pokazatelj je u velikoj mjeri ovisan o ICT-u, jer je vidljivo iz godine u
godinu kako se taj omjer smanjuju, a prati osuvremenjivanje farmi instalacijom najmodernijih
kompjuterskih sustava hranilica i pojilica. Trenutno sve farme imaju tu opremu te je time
zaokružen ciklus investiranja u postojeće objekte što se tiče tih sustava. Potrebno je naglasiti
164
da također postoje normativi koji su propisani preporukom genetskih kuća i višegodišnjim
pokazateljima na farmama, čime se za svaki tjedan starosti zna koja je optimalna količina
hrane koju perad treba pojesti. Novi sustavi hranjenja omogućuju doziranje takve količine
hrane i sprečavaju rasipanje hrane, dakle gubitak hrane bez da ju je perad pojela.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 2,01 1,99 1,93 1,86 1,82 1,77 1,74 1,70
Tabela 37: Konverzija hrane na brojlerskim farmama kroz godine183
Konverzija hrane u tovu brojlera (kg / kg žive težine)
2,011,99
1,93
1,861,82
1,771,74
1,70
1,50
1,60
1,70
1,80
1,90
2,00
2,10
2,20
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Slika 26: Konverzija hrane u tovu brojlera
Za ovaj pokazatelj potrebno je također naglasiti da je riječ o pokazateljima na
vlastitim farmama, dakle bez podataka o konverziji hrane u kooperantskom tovu brojlera,
zbog toga jer se podaci sa kooperantskih farmi teže prikupljaju i obrađuju, pa nisu u dovoljnoj
mjeri usporedivi. U tabeli broj 37., kao i na slici 23. vidljivo je da je od 2000. do 2007. godine
konverzija smanjena za 0,31 kg, a od 2002. godine, kada je na većini farmi instalirana
najmodernija oprema za hranjenje i napajanje za 0,23 kg, što za godišnju proizvodnju od
25.000.000 kg žive težine znači manju potrošnju hrane od 6.000 tona. Pri tome treba naglasiti
i da kvaliteta hrane tu igra jako značajnu ulogu, a puštanjem u pogon nove tvornice stočne
hrane može se očekivati da će u budućnosti hrana biti još kvalitetnija za razvoj peradi te da će
konverzija biti još niža. Naravno da tu najvažniju ulogu igra ICT sustav hranjenja i napajanja,
koji kompjutorski regulira vrijeme i količinu doziranja hrane i vode, ovisno o starosti peradi.
183 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
165
7.2.3.3 Proizvodni broj
Proizvodni broj je pokazatelj koji je rezultat više parametara u tovu brojlera, a to su
mortalitet, prosječna težina peradi, konverzija hrane i duljina trajanja tova. Svi ti faktori
zajedno rezultiraju proizvodnim brojem, kao pokazateljem uspješnosti tova.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 247 251 256 260 268 276 279 284
Tabela 38: Proizvodni broj kroz godine184
Ovdje je također riječ o pokazateljima na vlastitim farmama, dakle bez podataka o
proizvodnom broju u kooperantskom tovu brojlera. Iz priložene tabele pod brojem 38.
vidljivo je da je taj broj iz godine u godinu sve veći, a daljnjom modernizacijom farmi
očekuje se da će prelaziti brojku 300, kao što se to već događa na pojedinim farmama koje su
najmodernije opremljene. To je pokazatelj kvalitete proizvodnje, a najviše ovisi o opremi
kojom su peradnjaci opremljeni, od sustava hranilica i pojilica, ventilacijskih sustava do
svjetlosnog programa. Naravno da je i tu od presudne važnosti upotreba ICT-a, koji pokreće i
upravlja radom te opreme.
7.2.4. Tehnološki normativi u pogonima Industrije mesa
Nakon tova, utovljeni brojleri u sljedećoj, ujedno i završnoj fazi proizvodnje, dolaze u
pogon Industrije mesa na klanje te se dio mesa pakira kao svježe i smrznuto meso a ostatak se
koristi za proizvodnju prerađevina i paniranih proizvoda. Naravno da se u tim pogonima prate
i analiziraju brojni pokazatelji kvalitete, za koje su zaduženi posebni timovi kvalitete u
svakom od tih pogona. Neki od najvažnijih pokazatelja su randman (iskoristivost) mesa na
liniji klanja, randman filetiranja prsiju, randman usitnjavanja mesa, gubici u proizvodnji
prerađevina od pilećeg ali i purećeg mesa, gubici u proizvodnji paniranih proizvoda, postotak
izdvajanja trupova prve klase i brojni drugi pokazatelji.
184 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
166
7.2.4.1 Randman na liniji klanja
Završetkom tova, brojleri dolaze na liniju klanja. Naravno da se ne može iskoristiti
cijelo pile, jer osim mesa tu su prisutni i neiskoristivi dijelovi tijela poput perja, glave, nekih
dijelova ponutrice i ostalog, koji propadaju i ne mogu se nigdje iskoristiti, čak niti za
proizvodnju mesnog koštanog brašna, jer njegova proizvodnja nije dozvoljena zbog problema
sa kravljim ludilom od prije nekoliko godina. Sve ostalo što je komercijalno iskoristivo ulazi
u daljnju proizvodnju.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 71,89% 72,11% 72,41% 72,67% 72,70% 72,74% 72,88% 73,09%
Tabela 39: Randman ma liniji klanja kroz godine185
Naravno, težnja je da se modernizacijom opreme dobije što je više moguće
iskoristivog mesa, a da je tome tako pokazuje i tabela broj 39., u kojoj se vidi koliko je
kilograma mesa u postocima iskoristivo od ukupne težine trupova primljenih na klanje. Od
2000. do 2007. godine to je poraslo za 1,20 postotna poena, odnosno za godišnju proizvodnju
od 50.000.000 kg žive težine to iznosi oko 600 tona mesa.
Potrebno je naglasiti da se ovaj pokazatelj prati svakog dana kada je klanje, tako da se
odmah može vidjeti da li se negdje pojavio problem što se tiče iskoristivosti mesa u dnevnom
klanju. Podaci putem mreže svakodnevno dolaze i u službu kontrolinga, tako da se dodatno
kontroliraju i uspoređuju, a na svako odstupanje se odmah reagira.
7.2.4.2 Randman filetiranja prsiju
Randman filetiranja prsiju pokazuje postotak iskoristivosti pileće filea kada se od
prsiju odvaja file, kosti i koža. File se dalje koristi ili za pakiranje kao svježi ili smrznuti ili za
proizvodnju prerađevina i najčešće paniranih proizvoda. Riječ je o vrlo složenom poslu, za
kojeg je potrebna moderna oprema, kojom se maksimalno iskorištavaju pileća prsa za
odvajanje mesa od kože i kostiju.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
185 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument poduzeća "Koka", prosinac 2007.
167
Omjer 60,67% 60,87% 61,02% 61,26% 61,30% 61,47% 61,62% 61,79%
Tabela 40: Randman filetiranja prsiju kroz godine186
Ulaganjem u opremu, randman filetiranja se povećava iz godine u godinu, pa je tako
od 2000. do 2007. porastao za 1,10 postotnih poena, što se vidi u tabeli broj 40. Kada se uzme
u obzir godišnja količina prsiju za filetiranje u iznosu od 7.000.000 kg, dobije se veća količina
filea od 77 tona. Potrebno je naglasiti da stroj za filetiranje radi na principu da ga pokreće
računalo, a u koje prije toga dolaze podaci sa linije klanja o težini prsiju, čime se stroj na
određeni način kalibrira kako bi mogao maksimalno izdvojiti meso od kostiju i kože. Na kraju
procesa potrebna je još i ručna kontrola i eventualni dovršetak, ali znatno manje nego je to
ranijih godina bio slučaj, tako da je proces puno brži i efikasniji, a podaci to najbolje
potkrepljuju.
7.2.4.3 Randman usitnjavanja mesa
Randman usitnjavanja mesa je sličan pokazatelj randmanu filetiranja prsiju, jer je riječ
o iskoristivosti mesa od sirovine za usitnjavanje. Usitnjavaju se trupovi koji nisu kvalitetom
dobri da idu u pakiranje kao cijeli trupovi ili da se rasijecaju (imaju podljeve ili slično), hrpti,
krila, vratovi, kosti zabatka i prsiju i ostalo. Usitnjeno meso je glavna sirovina za proizvodnju
prerađevina (salame, naresci, paštete), koja raste iz godine u godinu i na kojima se ostvaruje
najbolji ekonomski rezultat, te je iz toga razloga iznimno važno da sirovina za te proizvode
bude što kvalitetnija. Rad stroja na kojem se vrši usitnjavanje također je reguliran putem
računala, kojim se sve određuje.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 70,78% 70,83% 70,90% 71,35% 71,53% 71,80% 71,98% 72,06%
Tabela 41: Randman usitnjavanja mesa kroz godine187
186 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument poduzeća "Koka", prosinac 2007.187 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
168
Randman usitnjavanja mesa
70,78% 70,83% 70,90%
71,35%
71,80%
71,98%72,06%
71,53%
70,00%
70,25%
70,50%
70,75%
71,00%
71,25%
71,50%
71,75%
72,00%
72,25%
72,50%
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Slika 27: Randman usitnjavanja mesa
U tabeli broj 41. te na slici broj. 24. prikazan je randman od 2000. do 2007. godine, a
posebno je istaknuta 2003. godina, te je vidljivo da je od 2002. godine porastao za 1,28
postotnih poena, a od 2003. godine za 0,71 postotnih poena. Za godišnju razinu proizvodnje
usitnjenog mesa od 11.000.000 kg godišnje, povećanje randmana za 0,71 postotnih poena
znači veću proizvodnju za 78 tona usitnjenog mesa. Uzimajući u obzir da kilogram usitnjenog
mesa za daljnju proizvodnju na tržištu ima cijenu preko 10 kn, lako se izračuna da je riječ o
blizu milijun kuna uštede. Suvremeni stroj, koji ima kapacitete usitnjavanja dovoljan za
potrebe odabranog poduzeća košta oko 900.000 kuna, tako da je u svakom slučaju bilo
isplativo nabaviti takav stroj. Dakle, taj stroj je kupljen 2003. godine, a potpuno je pokretan
pomoću računala, tako da je to još jedan dokaz isplativosti investiranja u ICT opremu, što se u
odabranom poduzeću kontinuirano radi, jer je odavno prepoznata isplativost takve
tehnologije, koja se očituje u povećanju tehnoloških normativa.
169
7.2.4.4 Gubici u proizvodnji prerađevina od pilećeg mesa
Glavna sirovina za proizvodnju pilećih prerađevina je pileće usitnjeno meso, o kojemu
je riječ bila u prethodnom poglavlju. Godišnja razina proizvodnje je oko 12.000.000
kilograma, a već je navedeno kako se na njima ostvaruje najbolji ekonomski rezultat, tako da
se iznimno velika pažnja posvećuje tom dijelu proizvodnje. Specifičnost tih proizvoda su i
rokovi trajanja ali i velika konkurencija. Zbog svega navedenog, velika se pažnja posvećuje
praćenju gubitaka u proizvodnji, koji su zbog specifičnosti proizvodnog procesa neizbježni,
ali se pažljivom brigom i suvremenom opremom mogu svesti na što manju mjeru.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 8,21% 8,06% 7,65% 7,30% 7,07% 6,98% 6,71% 6,39%
Tabela 42: Gubici u proizvodnji prerađevina od pilećeg mesa kroz godine188
Gubici u proizvodnji pilećih prerađevina
8,21%8,06%
7,65%
7,30%7,07% 6,98%
6,71%
6,39%
5,00%
5,50%
6,00%
6,50%
7,00%
7,50%
8,00%
8,50%
9,00%
2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Slika 28: Gubici u proizvodnji pilećih prerađevina
Gubici u proizvodnji prerađevina javljaju se u nekoliko faza proizvodnje, a najveći su
u procesu dozrijevanja i dimljenja, kada se nalaze u posebnim komorama u kojima se
kompjuterski regulira temperatura i vlaga. Također, dio gubitaka javlja se i na punilicama,
tako da se putem računala dozira količina sirovine za punjenje. Iz tabele broj 42. kao i slike
broj 25. vidljivi su postoci gubitaka sirovine u razdoblju od 2000. do 2007. i oni su u tom
periodu smanjeni za 1,82 postotnih poena, a od 2001. godine smanjeni za 1,67 postotnih
poena, što na godišnjoj razini proizvodnje od 12.000.000 kilograma iznosi 200 tona sirovina
188 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
170
uštede. 2001. godina je posebno istaknuta, jer je tada došlo do kompletne rekonstrukcije
opreme u pogonu prerade, kada je nabavljena najmodernija ICT oprema za proizvodnju
prerađevina, što je rezultiralo znatnim uštedama u proizvodnji, koji se najviše očituju u
smanjenju gubitaka sirovine.
7.2.4.5 Gubici u proizvodnji prerađevina od purećeg mesa
Proizvodnja prerađevina od purećeg mesa vrlo je slična prerađevinama od pilećeg
mesa, a razlika je da su u njoj gubici znatno veći, zbog specifičnosti sirovine od purećeg
mesa. Treba napomenuti da je odabrano poduzeće pureće prerađevine počela proizvoditi
2003. godine, kada članom Poslovnog sustava "Vindija" postaje i poduzeće "Vindon" iz
Slavonskog Broda, koji se bavi proizvodnjom purećeg mesa, a višak sirovine prodaje
odabranom poduzeću za potrebe proizvodnje purećih prerađevina.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer NEMA 19,45% 19,03% 18,80% 18,42% 18,01%
Tabela 43: Gubici u proizvodnji prerađevina od purećeg mesa kroz godine189
Zahvaljujući suvremenoj opremi i naporima djelatnika, gubici se smanjuju iz godine u
godinu, pa su tako od 2003. do 2007. godine smanjeni za 1,45 postotnih poena, što je
prikazano u tabeli broj 43. Na godišnjoj razini proizvodnje purećeg mesa od 1.700.000 kg,
ušteda zbog smanjenih gubitaka iznosi oko 25 tona mesa.
189 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
171
7.2.4.6 Gubici u proizvodnji paniranih proizvoda
Sve ranije navedeno vezano uz gubitke u proizvodnji pilećih i purećih prerađevina
može se primijeniti i na gubitke u proizvodnji paniranih proizvoda. Za njihovu proizvodnju
glavna sirovina je pileći file prsiju, a u znatnoj količini se koristi i pureći file prsiju te
usitnjeno meso.
Godina 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Omjer 10,96% 10,81% 10,69% 10,42% 10,13% 9,89% 9,77% 9,52%
Tabela 44: Gubici u proizvodnji paniranih proizvoda kroz godine190
U proizvodnji paniranih proizvoda najveći se gubici javljaju zbog rasipanja mrvica i
panada, kao i kod pilećeg filea koji na sebe veže ostale začine i aditive. Tehnologijom se
uspjelo postići da se ti gubici smanjuju iz godine u godinu, kao što je prikazano na tabeli broj
44. od 2000. do 2007. godine gubici su smanjeni za 1,44 postotnih poena, što za razinu
proizvodnje od 2.500.000 kg godišnje iznosi uštedu od oko 36 tona.
Zbog ograničenosti postojećeg pogona, koji više ni kapacitetom ni tehnologijom ne
može zadovoljavati sve veću potražnju za paniranim proizvodima, upravo je u tijeku
izgradnja novog pogona, koji će imati kapacitet od oko 7.500.000 kg godišnje, a bit će
opremljen opremom kompletno upravljanom putem računala. Zbog uvođenja najmodernije
opreme, očekuje se da će se gubici smanjiti na otprilike 7,50 %, što bi uz ranije navedeni
godišnji kapacitet proizvodnje rezultiralo uštedama od cca 150 tona sirovina. Iznimno je
važno istaknuti da su panirani proizvod najjači izvozni adut odabranog poduzeća te da se
izvozi 90 % ukupne proizvodnje tih proizvoda, a potražnja sve više raste ali postojeći
kapaciteti ne mogu zadovoljiti iako rade praktički 7 dana u tjednu u 3 smjene. Stoga je
izgradnja novog pogona postala nužnost, jer će se moći povećati prisutnost na stranim
tržištima, a također i uštedjeti na ekonomičnoj proizvodnji s minimumom gubitaka.
190 Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
172
7.2.5. Nagrada za kvalitetu brojlera
Dana 30. listopada 2007. odabranom je poduzeću svečano uručena Regionalna
nagrada za najbolje ostvarene rezultate tova brojlera Istočne Europe. Nagradu dodjeljuje
"Aviagen Limited", vodeći svjetski proizvođač roditeljskih jata peradi iz Velike Britanije, a u
ime kompanije uručio ju je tehnički menadžer za Istočnu Europu, glavnom upravitelju
brojlerske proizvodnje. "Aviagen Limited" je, osim ove nagrade, upraviteljima farmi s
najboljim ostvarenim rezultatima u Hrvatskoj 2007. godine, uručio i nagrade za najbolju
farmu roditeljskih nesilica (farma 15 – Poljana Biškupečka) te za najbolju brojlersku farmu
(farma 1 - Jalkovec). U okviru događaja, održan je stručni seminar koji se sada već
tradicionalno jednom godišnje održava u odabranom poduzeću, s ciljem stjecanja novih
znanja i razmjene iskustava sa stručnjacima iz "Aviagen Limited".
Znanje stručnih timova očituje se kroz brojne provedbene programe u tovu, a
pogotovo zaštitom zdravlja peradi. U primarnoj proizvodnji odabranog poduzeća zaposleno je
503 djelatnika, od toga je 21 djelatnik s visokom stručnom spremom od kojih je 16 doktora
veterinarske medicine, a uz to je i 21 djelatnik sa višom stručnom spremom.
U posljednjih deset godina, tov na brojlerskim farmama odabranog poduzeća. bilježi
konstantan rast i sve bolje rezultate. Ovogodišnji parametri tovnih dana, prosječnih težina,
mortaliteta, potrošnje i konverzije hrane omogućili su postizanje proizvodnog rezultata
zavidne svjetske razine. Osim postignutih rezultata u proizvodnji, odabrano je poduzeće
implementiralo i novu legislativu prema zahtjevima Europske Unije. Ta se legislativa odnosi
na zaštitu zdravlja peradi, osiguranja dobrobiti životinja i svih ostalih zahtjeva u kontekstu
novog higijenskog paketa u proizvodnji hrane. Kontinuiranim pridržavanjem visokih svjetskih
standarda, stvorena je prepoznatljiva i visoka razina kvalitete piletine pod prepoznatljivim
brandom "Cekin".
173
7.2.6. Prikaz direktnih troškova po jedinici proizvoda
Uspjeh ostvaren u vidu poboljšanja tehnoloških normativa primjenom ICT-a, kao i
korištenjem tehnika kontrolinga, može se također prikazati i rezultatima u vidu direktnih
troškova proizvodnje po jedinici proizvoda. Ostvareni rezultati po godinama prikazani su u
tabeli broj 45. i to za svaku proizvodnu fazu posebno.
Vrsta troškaJedinica
mjere2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Matična proizvodnja
Rasplodno jaje kn/kom 1,69 1,57 1,51 1,40 1,29 1,27 1,23 1,19
Valionica brojlera
Jednodnevno pile kn/kom 2,38 2,25 2,11 1,99 1,92 1,89 1,85 1,76
Brojlerska proizvodnja
Utovljeni brojler kn/kg.ž.t. 5,58 5,39 5,21 5,07 4,98 4,95 4,88 4,79
Industrija mesa
Pileće meso kn/kg 13,35 13,11 12,81 12,50 12,32 12,20 11,97 11,83
Prerađevine kn/kg 16,59 16,26 16,03 15,80 15,47 15,25 15,11 15,03
Panirano kn/kg 18,43 17,90 17,56 17,20 17,05 16,93 16,78 16,60
Tvornica stočne hrane
Stočna hrana kn/kg 1,82 1,79 1,71 1,60 1,53 1,49 1,47 1,41
Tabela 45: Direktni troškovi proizvodnje po jedinici proizvodnje u odabranom poduzeću kroz godine191
U matičnoj proizvodnji gotov proizvod te faze proizvodnje je rasplodno jaje. Od
2000. do 2007. godine direktni troškovi rasplodnog jajeta smanjeni su za 0,50 kn/kom, što za
godišnju proizvodnju od 35.000.000 komada znači 17,5 milijuna kuna uštede.
U valionici brojlera gotov proizvod je jednodnevno pile. Od 2000. do 2007. godine
cijena tog pileta smanjena je sa 2,38 kn/kom na 1,76 kn/kom, što je ušteda od 0,62 kn/kom, a
to za proizvodnju od 35.000.000 komada godišnje znači uštedu od 21,5 milijuna kuna.
U brojlerskoj proizvodnji utovljeni brojler je gotov proizvod te faze. Cijena
kilograma žive težine smanjena je od 2000. do 2007. godine sa 5,58 kn na 4,79 kn, što je
smanjenje za 0,79 kn, a za godišnju proizvodnju od cca 25.000.000 kg(na vlastitim farmama)
to znači uštedu od oko 20 milijuna kuna.
191 Mjesečni financijski obračun proizvodnje, interni dokument odabranog poduzeća, prosinac 2007.
174
U proizvodnim pogonima Industrije mesa proizvodi se svježe i smrznuto pileće meso,
prerađevine te panirani proizvodi. Direktni troškovi pilećeg mesa od 2000. do 2007. godine
smanjeni su za 1,50 kn po kilogramu, što na razini godišnje proizvodnje od 35.000.000 kg
znači uštedu od 50-ak milijuna kuna. Direktni troškovi prerađevina u istom su razdoblju
smanjeni sa 16,59 kn/kg na 15,03 kn/kg, što je također smanjenje za 1,50 kn po kilogramu
proizvoda. Godišnja razina prerađevina je otprilike 12.000.000 kg, što znači uštedu od cca 18
milijuna kuna. Direktni troškovi paniranih proizvoda u promatranom su periodu smanjeni sa
18,43 kn/kg na 16,60 kn/kg, što je smanjenje troškova od 1,80 kn/kg, a to za godišnji nivo
proizvodnje od 2.500.000 kg znači uštedu od približno 4,5 milijuna kuna.
Na kraju je potrebno navesti i proizvodnju stočne hrane. Kvalitetna stočna hrana je
neophodna za razvoj peradi, te se stoga njoj također u odabranom poduzeću psovećuje
maksimalna pozornost. Najbolja potvrda toga je i izgradnja nove tvornice, opremljene
najsuvremenijom opremom. Proizvodnja stočne hrane je i na staroj tvornici pokazivala dobre
rezultate, što se vidi i po smanjenju troškova po kilogramu proizvodnje, sa 1,82 kn/kg u 2000.
godini na 1,41 kn/kg u 2007. godini, što je razlika od 0,40 kn/kg. Za godišnju razinu
proizvodnje stočne hrane od 140.000.000 kg, to znači uštedu od 55 milijuna kuna.
7.2.7. Dokaz hipoteze 2
Pokazatelji kvalitete tehnoloških normativa navedeni u prethodnim poglavljima
prikazuju kontinuirano poboljšanje rezultata u odabranom poduzeću, što je rezultat velike
brige menadžmenta i zaposlenika, kontinuiranog poboljšanju oprema i investicija u modernu
tehnologiju. Vrlo važnu ulogu tu prije svega ima informacijsko – komunikacijska tehnologija,
koja omogućava poboljšanje rezultata kontinuiranim poboljšanjima poslovnih procesa, prije
svega poboljšanjem tehnoloških normativa u proizvodnji kao potpora razvoju sustav
upravljanja kvalitetom, kao i unapređenje funkcije kontrolinga kroz osiguravanje kvalitetnijih
informacija o proizvodnji, prodaji i ostalim segmentima u poduzeću. Stoga je posebno
istaknuto 8 najvažnijih tehnoloških normativa u različitim fazama proizvodnog ciklusa, koji
su prikazani po godinama, sa posebno istaknutom godinom u kojoj je došlo do značajne
investicije u ICT opremu, kako u sustave hranjenja i napajanja na matičnim i brojlerskim
farmama, preko inkubatora u valionici do strojeva za usitnjavanje mesa i proizvodnju
prerađevina u pogonima Industrije mesa. Sve te investicije su zahtijevale znatna financijska
ulaganja, ali rezultati koji su ostvareni u godinama nakon tih investicija ih opravdaju, jer se
175
vidi koliko iznose uštede bilo u većoj količinskoj proizvodnji jaja i pilića, bilo u smanjenju
gubitaka stočne hrane ili sirovina u proizvodnji usitnjenog mesa i pilećih prerađevina.
Navedeni rezultati, zajedno sa provedenim istraživanjem, dokazuju važnost primjene ICT-a u
ostvarivanju boljih rezultata poslovanja.
Ranije spomenutim istraživanjem pomoću anketnog upitnika, kojim su prikupljeni
odgovori od 32 proizvodna poduzeća, utvrđeno je da 67% poduzeća smatra kako je ICT
ključni čimbenik u prikupljanju informacija, 25% smatra da ICT ne unapređuje značajno
tehniku kontrolinga, dok samo 8% anketiranih poduzeća smatra da ICT ne unapređuje tehniku
kontrolinga (tabela broj 46).
Smatrate li da ICT unapređuje tehniku kontrolinga?
DA, ICT je ključni čimbenik prikupljanja informacija 67%
DA, ali ne značajno 25%
NE 8%
Tabela 46: Struktura odgovora o ulozi ICT u unapređenju kontrolinga u anketiranim poduzećima
Također je zanimljiva struktura odgovora poduzeća o važnosti ICT-a za ostvarivanje
kvalitete proizvoda, na ljestvici od 1 do 5. Tako poduzeća koja imaju službu kontrolinga
ulogu ICT-a ocjenjuju sa visokih 4,02, dok poduzeća koja nemaju službu kontrolinga tu ulogu
ocjenjuju sa 3,24 (tabela broj 47).
Koliko vam je (od 1-nevažno do 5-najvažnije) važna ICT za ostvarivanje kvalitete proizvoda?
poduzeća koja imaju službu kontrolinga 4,02
poduzeća koja nemaju službu kontrolinga 3,24
Tabela 47: Struktura odgovora o važnosti ICT-a za ostvarivanje kvalitete u anketiranim poduzećima
Podaci prikupljeni u anketi također pokazuju i strukturu znanja rada na računalu
zaposlenika koji rade na poslovima kontrolinga, prikazano u tabeli broj 48. Vidljivo je da
15% zaposlenika ne zna ili ne želi raditi na računalu, dakle preferiraju staromodni način
pisanja rukom. 85% zaposlenih na poslovima kontrolinga dobro se zna služiti računalom, od
čega je najveći broj onih koji rade u MS Office alatima, kao što su Excel, Word, PowerPoint i
ostali alati. To je isto dokaz da ICT služi kao potpora sustavu kontrolinga, jer je teško raditi te
poslove bez korištenja računala.
176
Ocijenite razinu znanja rada na računalu zaposlenika koji rade na poslovima kontrolinga u vašem poduzeću
ne znaju raditi na računalu 2%
imaju osnovna znanja ali izbjegavaju rad na računalu 13%
dobro koriste računalo, naročito MS Office 69%
stručnjaci su za računala 16%
Tabela 48: Struktura znanja rada na računalu zaposlenika službe kontrolinga u anketiranim poduzećima
Svi navedeni podaci o poboljšanju tehnoloških parametara proizvodnji prikazani u
prethodnim poglavljima, kao i smanjenju troškova po jedinici proizvodnje te rezultati
prikupljeni istraživanjem pomoću anketnog upitnika dokazuju postavljenu hipotezu broj 2
u ovom radu, da ICT služi kao potpora razvoja sustava upravljanja kvalitetom i funkciji
kontrolinga u proizvodnom poduzeću prehrambene industrije.
Naravno, dobri poslovni rezultati odabranog poduzeća izvrstan su temelj za nastavak
toga trenda, čime se i u budućnosti mogu očekivati slični podaci.
177
Zaključak
Na kraju se može reći da je odabrano poduzeće lider u Hrvatskoj u proizvodnji pilećeg
mesa i prerađevina od pilećeg mesa, te da svojom politikom unapređenja tehnologije i
kvalitete proizvoda bez sumnje spada u sam vrh europskih proizvođača piletine, te spremno
dočekuje velike izazove koji će biti ulaskom Republike Hrvatske u Europsku uniju.
Suvremene zemlje „priznaju“ prehrambene proizvode samo visoke kvalitete, koja se u
odabranom poduzeću već sada postiže. Naravno, na tome se ne misli stati, nego će se
kontinuirano poboljšavati tehnologija, širiti asortiman proizvoda i spremno upustiti u borbu sa
europskim konkurentima. Pri tome je važno osigurati kvalitetnu logističku potporu na svim
razinama poslovanja, te se poduzimaju različite logističke aktivnosti, kako bi sve faze
poslovnog procesa kvalitetno funkcionirale.
Potrebno je istaknuti da se velika pažnja posvećuje i edukaciji zaposlenika, jer je to
iznimno važna aktivnost za dobro funkcioniranje poduzeća, budući da je znanje najvrjedniji
resurs. Sve su to procesi i aktivnosti koji omogućuju da odabrano poduzeće bude na toj
poziciji na kojoj se danas nalazi, dakle da bude vodeća tvrtka u proizvodnji pilećeg mesa u
Hrvatskoj te da s pravom namjerava širiti svoj udio i na ostale europske zemlje.
U radu su postavljene dvije hipoteze. Prva hipoteza glasi da suvremene menadžerske
funkcije upravljanja kvalitetom i kontroling povećavaju uspjeh poslovanja poduzeća. Dokaz
tome su ostvareni financijski pokazatelji odabranog poduzeća (pokazatelji zaduženosti,
likvidnosti, profitabilnosti, aktivnosti, ekonomičnosti kao i ostvarena neto dobit), kao i
rezultati prikupljeni istraživanjem pomoću anketnog upitnika.
Druga hipoteza koja je u radu postavljena glasi da ICT služi kao potpora razvoja
sustava upravljanja kvalitetom i funkciji kontrolinga u proizvodnom poduzeću prehrambene
industrije. Podaci o ostvarenim tehnološkim normativima u odabranom poduzeću kroz
godine, vezani uz različite faze proizvodnog procesa te sa posebno naznačenim godinama u
kojima je došlo do značajnog investiranja u ICT, kao i rezultati prikupljeni istraživanjem,
pokazuju znatno poboljšanje proizvodnih rezultata od razdoblja nakon investiranja u ICT.
Naravno, da bi se sve navedeno moglo ostvarivati, potrebno je dobro utvrditi i pratiti
sve troškove te ulagati velike napore kako bi se oni smanjili na svim fazama proizvodnog
178
procesa, a da se istovremeno ne narušava kvaliteta i standard gotovih proizvoda, koji moraju
biti maksimalni. Također je važno dodatno unaprijediti trenutačnu razinu kontrolinga, jer u
poslovnom sustavu proizlaze potrebe za identifikacijom, kontrolom, integracijom i
koordinacijom poslovnih procesa sa naglaskom na informacijama i procesu odlučivanja.
Prema svom značaju u poslovnom sustavu kontroling zauzima svoje mjesto
neposredno ispod menadžmenta, dok informacijski sustav potpomognut najmodernijom
informatičko tehnologijom postaje glavni alat za provođenje funkcije kontrolinga kroz
povećanje efikasnosti procesa planiranja i kontrole čime se doprinosi povećanju efikasnosti
cjelokupnog sustava. Za sve navedeno odabrano poduzeće ima mogućnosti ali i znanja.
179
Literatura
1. Anić, V., Rječnik hrvatskog jezika, Novi liber, Zagreb, 1994.
2. Avelini - Holjevac, I., Kontroling - upravljanje poslovnim rezultatom, Fakultet za
turistički i hotelijerski menadžment Opatija, Opatija, 1998.
3. Avelini - Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji,
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment Opatija, Opatija, 2002.
4. Bahtijarević – Šiber, Š., Sikavica, P., Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb,
2001.
5. Baletić, Z., Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod “M. Krleža”, Zagreb, 1995.
6. Belak, V., Škrtić M., Upravljanje troškovima uz pomoć informatičke tehnologije,
RRF, Zagreb, 1996.
7. Bosilj Vukšić, V., Kovačić, A., Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija, Zagreb
2004.
8. Bovee, C. L., and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993.
9. Buble, M. i dr., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.
10. Buble, M., Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
11. Cingula, M., Hunjak, T., Ređep, M.: Poslovno planiranje s primjerima za
investitore, RRIF plus, Zagreb, 2004.
12. Cingula, M., Poslovno planiranje s primjenom za investitore, Zagreb, RRiF plus,
2004.
13. Crosby, B. P., Kvaliteta je besplatna, Binoza press d.o.o, Zagreb, 1996.
14. Daniels, C., Information Technology – The Management Challenge, Addison-
Wesley, 2004.
15. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control Engineering and Management : The
Technical and Managerial Field for Impoving Product Quality, Including Its
Reliability, and for Reducing Operating Costs and Losses, New York, McGraw
Hill Book Company, 2003.
16. Fitzroy, P., Strategic management: creating value in a turbulent world, London,
Wiley, 2005.
180
17. Gulin, D., Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Hrvatska zajednica računovođa i
financijskih djelatnika, Zagreb, 2004.
18. Juran, J. M., Gryna, F., Planiranje i analiza kvalitete, Mate, Zagreb,1999.
19. Kaplan, R. S., Norton, D.P., Having trouble with your strategy? Then map it,
Harvard Business Review, rujan – listopad, 2000.
20. Kaplan, R. S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance, Harvard Business Review, siječanj - veljača, 1992.
21. Kolaković M., Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb, 2006.
22. Kotler, P., Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola,
Zagreb, Mate, 2001.
23. Krakar, Z., Upravljanje informatizacijom, Fakultet organizacije i informatike,
Varaždin, 2003.
24. Lazibat, T., Kolaković, M., Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije,
Sinergija, Zagreb, 2004.
25. Marković, I., Financiranje – teorija i praksa financiranja trgovačkih društava,
RRiF, Zagreb, 2000.
26. Osmanagić - Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga,
Zagreb, 2004.
27. Osmanagić - Bedenik, N.: Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.
28. Panian, Ž., Internet i malo poduzetništvo, Informator, Zagreb, 2000.
29. Panian, Ž., Izazovi elektroničkog poslovanja, Narodne Novine, Zagreb, 2002.
30. Pyndick, R., Rubinfeld, J., Mikroekonomija, MATE, Zagreb, 2005.
31. Salvatore D., Ekonomija za menadžere u svjetskoj privredi, MATE, Zagreb, 1994.
32. Samuelson P. A., Nordhaus W.D., Ekonomija, Petnaesto izdanje, MATE, Zagreb,
2000.
33. Shroeder G. R., Upravljanje proizvodnjom – odlučivanje u funkciji proizvodnje,
MATE, Zagreb, 1999.
34. Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipurić, D., Poslovno odlučivanje, Informator,
Zagreb, 1999.
35. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment, Teorija menadžmenta i veliko
empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.
36. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.
181
37. Skoko, H., Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000.
38. Skryme D., Amidon M., Creating the Knowledge-based business, Business
Intelligence Limited, London, 1997.
39. Skryme D., Measuring knowledge and intellectual capital, Optima Publishing, Ltd,
London, 2003.
40. Srića, V., Inventivni menadžer, MEP Consult, Zagreb, 1995.
41. Srića, V., Spremić M., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha,
Sinergija, Zagreb, 2000.
42. Srića, V., Muller, J., Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001.
43. Srića, V.: Informatički inženjering i menadžment, DRIP, Zagreb, 1990.
44. Srića, V., Inventivni menadžer u 100 lekcija, Delfin-Znanje, Zagreb, 2003.
45. Tipurić, D., Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.
46. Tipurić, D., Markulin, G., Strateški savezi - suradnjom poduzeća do konkurentske
prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002.
47. Van Horne, J., Wachowicz, J., Osnove financijskog menadžmenta, MATE, Zagreb,
2002.
48. Žager, K., Žager L., Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999.
49. Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M., Organizacija, TIVA, Fakultet organizacije i
informatike, Varaždin, 2004.
50. Žugaj, M., Dumičić, K., Dušak, V., Temelji znanstvenoistraživačkog rada, Fakultet
organizacije i informatike, Varaždin, 1999.
Internet:
1. Baek, J.: An intelligent condition-based maintenance scheduling model,
International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, ožujak 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240306.pdf
(pristupano 15.05.2007.)
2. Bakija, I.: Integriranje sustava upravljanja okolišem u sustav upravljanja
kakvoćom, 2006.
http://kvaliteta.inet.hr/14000/14000_rad1.htm (pristupano 15.07.2007)
3. Balthazard, P., Cooke, R., Potter, R., Dysfunctional culture, dysfunctional
organization: Capturing the behavioral norms that form organizational culture
182
and drive performance, Journal of Managerial Psychology, broj 21, kolovoz 2007.,
broj 709 – 732
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0500210802.pdf
(pristupano 18.12.2007.)
4. Barker, S., Kandampully, J., Agus, A.: An exploratory study of service quality in
the Malaysian public service sector, International Journal of Quality & Reliability
Management, broj 24, veljača 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240204.pdf
(pristupano 15.05.2007.)
5. Baum, S., Horton, S., Attracting and retaining knowledge workers in knowledge
cities, Journal of Knowledge Management, broj 11, svibanj 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/2300110502.pdf
(pristupano 15.11.2007.)
6. Besker, M.: Uređen sustav upravljanja - obrana od neprincipijelnosti, Fakultet
političkih znanosti, Zagreb, 2006.
http://kvaliteta.inet.hr/t_M_Besker_Uredjen%20sustav%20upravljanja.pdf
(pristupano 15.07.2007)
7. Bititci, U., Mendibil, K., Nudurupati, S., Dynamics of performance measurement
and organisational culture, International Journal of Operations & Production
Management, broj 26, prosinac 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0240261203.pdf
(pristupano 18.12.2007.)
8. Caneiro, A.: Adopting new technologies, Handbook of Business Strategy, broj 7,
srpanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/2890070141.pdf
(pristupano 12.03.2007.)
183
9. Chan, W., Ibrahim, R., Lochert, P.: Economic production quantity and process
quality: a multivariate approach, International Journal of Quality & Reliability
Management, broj 22, lipanj 2005.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400220604.pdf
(pristupano 14.05.2007.)
10. Chang, S., Lee, M., A study on relationship among leadership, organizational
culture, the operation of learning organization and employees' job satisfaction,
The Learning Organization, broj 14, veljača 2007., str. 155 – 185
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/1190140205.pdf
(pristupano 18.12.2007.)
11. Chin, K., S., Yeung, I., K.: Development of an assessment system for supplier
quality management, International Journal of Quality & Reliability Management,
broj 23, srpanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230702.pdf
(pristupano 15.05.2007.)
12. Collins, J. C., Porras, J. I.: Building your company's vision, Harvard Business
Review, studeni - listopad 2006.
http://www.quickmba.com/strategy/vision/, (pristupano 16.06.2007.)
13. Evangelista, P., Sweeney, E., Technology usage in the supply chain: the case of
small 3PLs, The International Journal of Logistics Management, broj 17, siječanj
2006., str. 55 – 74.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/3000170104.pdf
14. Foos, T., Schum, G., Rothenberg, S., Tacit knowledge transfer and the knowledge
disconnect, Journal of Knowledge Management, broj 10, siječanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/2300100101.pdf
(pristupano 16.12.2007.)
184
15. Forslund, H.: Measuring information quality in the order fulfilment process,
International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, svibanj 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?
Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0400240504.html (pristupano
15.05.2007.)
16. Forslund, H.: Towards a holistic approach to logistics quality deficiencies,
International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, rujan 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240904.pdf
(pristupano 23.01.2008.)
17. Freeze, D., Kulkarni, U., Knowledge management capability: defining knowledge
assets, Journal of Knowledge Management, broj 11, lipanj 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/2300110608.pdf
(pristupano 27.12.2007.)
18. Freiesleben, J.: Costs and benefits of inspection systems and optimal inspection
allocation for uniform defect propensity, International Journal of Quality &
Reliability Management, broj 23, svibanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230505.pdf
(pristupano 17.07.2007.)
19. Gollan, P., High involvement management and human resource line
sustainability, Handbook of Business Strategy, broj 7., siječanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp;jsessionid=29B5FC9AE96BC65
9D3510B5A9525B6DB?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/2890070137.pdf
(pristupano 17.11.2007.)
20. Grigg, N., Walls, L.: Developing statistical thinking for performance improvement
in the food industry, International Journal of Quality & Reliability Management, broj
24, travanj 2007.
185
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240402.pdf
(pristupano 11.07.2007.)
21. Groucutt, J., Radical strategies may be required in today’s 24/7 society, Handbook
of Business Strategy, broj 6., siječanj 2005.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/2890060137.pdf
(pristupano 27.12.2007.)
22. Hall, M., Knowledge management and the limits of knowledge codification,
Journal of Knowledge Management, broj 10., listopad 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/2300100308.pdf
(pristupano 27.12.2007.)
23. Hamprecht, J., Corsten, D.: Controlling the sustainability of food supply chains,
Supply Chain Management, An International Journal, broj 10, 2005.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/1770100102.pdf
(pristupano 23.04.2007.)
24. Hashmi, K.: Introduction and Implementation of Total Quality Management
(TQM), 2005.
http://www.isixsigma.com/library/content/c031008a.asp
25. Hawkins, N.: ISO 9001 - 2000 -- Implement Your Quality Management System
With Minimum Headaches, 2006.
http://ezinearticles.com/?ISO-9001---2000----Implement-Your-Quality-
Management-System-With-Minimum-Headaches&id=546721 (pristupano
15.07.2007)
26. Herrmann, A., Huber, F., Algesheime, R., Tomczak, T.: An empirical study of
quality function deployment on company performance, International Journal of
Quality & Reliability Management, broj 23, travanj 2006.
186
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230401.pdf
(pristupano 11.07.2007.)
27. Igel, B., Hoang, D. T., Laosirihongthong, T.: The impact of total quality
management on innovation: Findings from a developing country, International
Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, rujan 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230902.pdf
(pristupano 21.05.2007.)
28. Joiner, T.: Total quality management and performance: The role of organization
support and co-worker support, International Journal of Quality & Reliability
Management, broj 24, lipanj 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240604.pdf
(pristupano 14.11.12007.)
29. Koning, J., Gelderblom, A.: ICT and older workers: no unwrinkled relationship,
International Journal of Manpower, broj 27, svibanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0160270504.pdf
(pristupano 12.03.2007.)
30. Lakhal, L., Pasin, F., Limam, M.: Quality management practices and their impact
on performance, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23,
lipanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230603.pdf
(pristupano 14.05.12007.)
31. Leung, H., Liao, L., Qu, Y.: Automated support of software quality improvement,
International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, ožujak 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240301.pdf
(pristupano 25.06.2007.)
187
32. Lewis, W., Lalla, T.: Empirical investigation of the hard and soft criteria of TQM
in ISO 9001 certified small and medium-sized enterprises, International Journal of
Quality & Reliability Management, broj 23, kolovoz 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230804.pdf
(pristupano 14.06.2007.)
33. Lin, W. T., Yang, C. C.: A study on applying FMEA to improving ERP
introduction: An example of semiconductor related industries in Taiwan,
International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, ožujak 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230304.pdf
(pristupano 18.07.2007.)
34. Lin, C., Wu, C.: Managing knowledge contributed by ISO 9001:2000, International
Journal of Quality & Reliability Management, broj 22, rujan 2005.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400220905.pdf
(pristupano 18.06.2007.)
35. Maguire, S., Redman, T., The role of human resource management in information
systems development, Management Decision, broj 45, veljača 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp;jsessionid=29B5FC9AE96BC65
9D3510B5A9525B6DB?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0010450207.pdf
(pristupano 28.12.2007.)
36. Manning, L., Baines, R., Chadd, S., Food safety management in broiler meat
production, British Food Journal, broj 108, kolovoz 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0701080801.pdf
(pristupano 15.06.2007.)
37. Manning, L., Baines, R., Chadd, S., Trends in the global poultry meat supply
chain, British Food Journal, broj 109, svibanj 2007.
188
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0701090501.pdf
(pristupano 15.12.2007.)
38. Mele, C., Colurcio, M.: The evolving path of TQM: towards business excellence
and stakeholder value, International Journal of Quality & Reliability Management,
broj 23, svibanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230501.pdf
(pristupano 15.06.2007.)
39. Moore, B., Brown, A.: The application of TQM: organic or mechanistic?,
International Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, srpanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230701.pdf
(pristupano 15.05.2007.)
40. Novicevic, M., Harvey, M., Dual-perspective SWOT: a synthesis of marketing
intelligence and planning, Marketing Intelligence & Planning, broj 22., siječanj
2004.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0200220106.pdf
(pristupano 14.07.2007.)
41. Ooi, K., B., Bakar, N., Arumugam, V., Vellapan, L.: Does TQM influence
employees' job satisfaction? An empirical case analysis, International Journal of
Quality & Reliability Management, broj 24, siječanj 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240104.pdf
(pristupano 14.07.2007.)
42. Poksinska, B., Eklund, J., Dahlgaard, J.: ISO 9001:2000 in small organisations: Lost
opportunities, benefits and influencing factors, International Journal of Quality &
Reliability Management, broj 23, svibanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230502.pdf
(pristupano 14.09.2007.)
189
43. Randeree, E., Knowledge management: securing the future, Journal of Knowledge
Management, broj 10, listopad 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp;jsessionid=29B5FC9AE96BC65
9D3510B5A9525B6DB?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/2300100411.pdf
(pristupano 14.12.2007.)
44. Riell, H.: Knowing What's in Storage, srpanj 2007.
http://web.ebscohost.com/bsi/detail?vid=1&hid=20&sid=1bcc47b8-
afc2-4026-9cc0-0f081b9317fc%40sessionmgr3 (pristupano 15.07.2007)
45. Sherman, H., Rowley, D., Armandy, B.,Developing a strategic profile: the pre-
planning phase of strategic management, Business Strategy Series, broj 8, ožujak
2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/3300080301.pdf
(pristupano 14.12.2007.)
46. Schiffauerova, A., Thomson, V.: A review of research on cost of quality models
and best practices, International Journal of Quality & Reliability Management, broj
23, lipanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230604.pdf
(pristupano 15.05.2007.)
47. Schofield, R. A., Breen, L.: Suppliers, do you know your customers?, International
Journal of Quality & Reliability Management, broj 23, travanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230403.pdf
(pristupano 15.07.2007.)
48. Shenawy, E., Baker, T., Lemak, D.: A meta-analysis of the effect of TQM on
competitive advantage, International Journal of Quality & Reliability Management,
broj 24, svibanj 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240501.pdf
(pristupano 15.06.2007.)
190
49. Soltani, T.: Conflict between theory and practice: TQM and performance
appraisal, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 22,
kolovoz 2005.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400220803.pdf
(pristupano 25.05.2007.)
50. Sower, V., Quarles, R., Broussard, E.: Cost of quality usage and its relationship to
quality system maturity, International Journal of Quality & Reliability Management,
broj 24, veljača 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?
contentType=Article&contentId=1590882 (pristupano 25.09.2007.)
51. Spiegel, M., Boer, W.: Validation of the instrument IMAQE-Food to measure
effectiveness of food quality management, International Journal of Quality &
Reliability Management, broj 24, travanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240404.pdf
(pristupano 10.06.2007.)
52. Srdoc, A., Sluga, A., Bratko, I.: A quality management model based on the “deep
quality concept”, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 22,
ožujak 2005.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400220304.pdf
(pristupano 14.05.2007.)
53. Tannock, J., Saelem, S.: Manufacturing disruption costs due to quality loss,
International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, ožujak 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240303.pdf
(pristupano 15.07.2007.)
54. Terziovski, M., Power, D.: Increasing ISO 9000 certification benefits: a continuous
improvement approach, International Journal of Quality & Reliability Management,
broj 24, veljača 2007.
191
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?
contentType=Article&contentId=1590883 (pristupano 15.11.2007.)
55. Thawatchai, J., Rao, S.: A meta-analysis of quality measures in manufacturing
system, International Journal of Quality & Reliability Management, broj 24, siječanj
2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400240105.pdf
(pristupano 01.07.2007.)
56. Thompson, B.: Information and communications technology and industrial
property, Journal of Property Investment & Finance, broj 23, lipanj 2005.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/1120230603.pdf
(pristupano 12.03.2007.)
57. Todinov, M. T.: Reliability value analysis of complex production systems based on
the losses from failures, International Journal of Quality & Reliability Management,
broj 23, lipanj 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230606.pdf
(pristupano 10.06.2007.)
58. Walle, A., Human resource management and Native people: a checklist of
concerns and responses, International Journal of Social Economics, broj 34, lipanj
2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp;jsessionid=29B5FC9AE96BC65
9D3510B5A9525B6DB?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0060340601.pdf
(pristupano 28.12.2007.)
59. Water, H., Vries, J.; Choosing a quality improvement project using the analytic
hierarchy process, International Journal of Quality & Reliability Management, broj
23, travanj 2006.
192
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230404.pdf
(pristupano 11.07.2007.)
60. Williams, M., Williams, J.: A change management approach to evaluating ICT
investment initiatives, Journal of Enterprise Information Management, broj 20,
siječanj 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0880200103.pdf
(pristupano 11.04.2007.)
61. Wong, A., Sohal, A.: Understanding the quality of relationships in consumer
services: A study in a retail environment, International Journal of Quality &
Reliability Management, broj 23, ožujak 2006.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?
Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0400230301.pdf
(pristupano 17.07.2007.)
62. Young, B.: Engineering food safety, travanj 2007.
http://web.ebscohost.com/bsi/pdf?vid=1&hid=20&sid=d403595c-28e9-431f-8147-
c44ed5732022%40sessionmgr3 (pristupano 15.07.2007)
63. Zaramdini, W.: An empirical study of the motives and benefits of ISO 9000
certification: the UAE experience, International Journal of Quality & Reliability
Management, broj 24, svibanj 2007.
http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?
Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0400240502.html (pristupano
15.07.2007.)
64. IngentaConnect Publication: Total Quality Management,
http://www.ingentaconnect.com/content/routledg/ctqm (pristupano 03.03.2007.)
65. IngentaConnect Publication: Training for Quality,
http://www.ingentaconnect.com/content/mcb/105 (pristupano 03.03.2007.)
66. iSix Sigma: Total Quality Management (TQM),
http://www.isixsigma.com/me/tqm/ (pristupano 01.03.2007.)
67. iSix Sigma: Financial Analysis and Cost of Quality,
http://www.isixsigma.com/me/financial_analysis/ (pristupano 01.03.2007.)
193
68. Ekonomski fakultet Zagreb - Knjižnica i dokumentacija:
http://www.efzg.hr
Časopisi:
1. Avelini-Holjevac, I.: Analizom do poslovne odluke – Ključ poslovne uspješnosti,
Računovodstvo, revizija i financije, Zagreb, svibanj 2004.
2. Avelini-Holjevac, I.: Uvođenje i primjena kontrolinga u malim i srednjim
trgovačkim društvima, Računovodstvo, revizija i financije, Zagreb, lipanj 2005.
3. Bach, S.: Uspjeh proizvoda ovisi o percepciji kupaca, Poslovni magazin, RRIF plus
d.o.o., Zagreb, broj 2, veljača 2007.
4. Basarić, Z.: Tajne su uspjeha kvaliteta i znanje, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o.,
Zagreb, broj 1, siječanj 2004.
5. Basarić, Z.: Nema konkurentnosti bez visoke produktivnosti, Poslovni magazin,
RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 1, siječanj 2007.
6. Čulo K., Dolaček, K.: Cjelovito upravljanje kvalitetom i ISO 9000 : nužnost novog
stoljeća, Informatologija, Zagreb, broj 34, 2001.
7. Dodd, D., Favaro, K.: Povuci – potegni, Banka, Zagreb, broj 1, siječanj 2007.
8. Dumičić, K., Lazibat, T., Matić, B.: Quality system implementation and market
structure: sample survey of Croatian companies, Ekonomski pregled, Zagreb, broj
56, 2005.
9. Đevoić, L.: Smanjenjem troškova do veće konkurentnosti, Poslovni magazin, RRIF
plus d.o.o., Zagreb, broj 3, ožujak 2005.
10. Đevoić, L.: Konkurentnost ovisi o vlastitim snagama i prilikama iz okoline,
Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 12, prosinac 2005.
11. Hill, L., A.: Kako postati šef, Banka, Zagreb, broj 2, veljača 2007.
12. Horvat-Jurjec, K.: Sastavljanje izvješća o stanju društva za 2005., Računovodstvo,
revizija i financije, Zagreb, ožujak 2006.
13. Kanter, R., M.: Kako izbjeći zamke inovacija, Banka, Zagreb, broj 12, prosinac
2006.
14. Khanna T., Palepu, K., G.: Novi divovi, Banka, Zagreb, broj 11, studeni 2006.
15. Krakar, Z., Put do poslovne izvrsnosti, Infotrend, broj 151, srpanj 2007.
16. Krišto, I., Dogan, D.: U strateško planiranje treba uključiti zaposlenike, Poslovni
magazin, RRIF plus d.o.o., Zagreb, broj 10, listopad 2004.
194
17. Larson, P., D.: Integration of process management tools to support TQM
implementation: ISO 9000 and activity-based costing, Total quality managemet &
business excellence, broj 18, siječanj 2007.
18. Lazibat, T.: Sustavi kvalitete i hrvatsko gospodarstvo, Ekonomski pregled, Zagreb,
broj 54, rujan 2003.
19. Pavlek, Z.: Misija je kompas koji vodi cijelu tvrtku, Poslovni magazin, RRIF plus
d.o.o., Zagreb, broj 4, travanj 2005.
20. Pejić Bach, M.: Evidencija za sigurniju prehranu, Poslovni magazin, RRIF plus
d.o.o., Zagreb, broj 9, rujan 2005.
21. Rupčić, N.: Tko još ima vremena (strateški) razmišljati, Poslovni magazin, RRIF
plus d.o.o., Zagreb, broj 6, lipanj 2007.
22. Rupčić, N.: Tajne uspješnog timskog rada, Poslovni magazin, RRIF plus d.o.o.,
Zagreb, broj 1, siječanj 2007.
23. Sadžak, M.: Kompanije se moraju stalno usavršavati, Poslovni magazin, RRIF plus
d.o.o., Zagreb, broj 6, lipanj 2004.
24. Skoko, H.: Uloga razvoja u strateškom planiranju, RRiF, Zagreb, broj 8, kolovoz
2006.
25. Skoko, H.: Lanac profita kod usluga i uloga kvalitete, RRiF, Zagreb, broj 3, ožujak
2006.
26. Skupina autora, Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja,
Hrvatski računovođa, Zagreb-Bol na Braču; Osmanagić Bedenik, N.: Računovodstvo i
kontroling – konkurencija ili suradnja?, 2006.
27. Spremić, M., Upravljanje znanjem od teoretskog modela do praktičnog pristupa,
RRiF, Zagreb, broj 9, 2001.
28. Šilj, M., Lucović, D.: ISO 9000 standardi i proces obrazovanja, Mostariensia,
Sveučilište u Mostaru, broj 20, 2006.
Popis internih dokumenata odabranog poduzeća korištenih u radu
Strateški razvoj poduzeća „Koka“, svibanj 2005.
Ukupan broj i struktura zaposlenika poduzeća „Koka“, srpanj 2007.
Organizacijska struktura poduzeća „Koka“, siječanj 2004.
Godišnje ostvarenje proizvodnje, prodaje, prihoda i rashoda, ožujak 2007.
Poslovnik o radu pojedine radne jedinice, lipanj 1996.
195
ISO 9001:2000 Lista provjere OCT 01, listopad 2001.
SSOP plan poduzeća Koka, ožujak 1997.
HACCP standard za poduzeće Koka, veljača 1998.
IFS standard poduzeća Koka, lipanj 2006.
Godišnje izvješće poduzeća "Koka", Zagrebačka burza, 2007.
Mjesečni naturalni obračun proizvodnje, prosinac 2007.
Petruzalek linija za pakiranje na podložak, lipanj 2003.
Popis slika i tabela korištenih u radu
Slika 1: Tržišni udjeli proizvođača pilećeg mesa u Hrvatskoj
Slika 2: Organizacijska struktura poduzeća „Koka“
Slika 3: Ukupni prihodi „Koke“ u razdoblju 1995. – 2006. g.
Slika 4: Proizvodnja Industrije mesa u razdoblju 1995. – 2006. g.
Slika 5: Proizvodnja tvornice stočne hrane 1995. – 2006. g.
Slika 6: SWOT analiza odabranog poduzeća
Slika 7: Model upravljanja znanjem
Slika 8: Vrste organizacijskog znanja
Slika 9: Planiranje i kontrola u odabranom poduzeću
Slika 10: Prodaja paniranih proizvoda u razdoblju 1995. – 2006. g.
Slika 11: Model proizvodnog procesa u odabranom poduzeću
Slika 12: Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete
Slika 13: Ciklus: kvaliteta, produktivnost i zadovoljstvo potrošača
Slika 14: Vrijeme otkrivanja pogreške i troškovi pogreške
Slika 15. Prikaz djelovanja informacijskog sustava poslovnog procesa
Slika 16. Potrebne, tražene i ponuđene informacije
Slika 17. Proizvodni proces na tvornici stočne hrane
Slika 18. Automac - PETRUZALEK linija
Slika 19. Proizvodni proces u proizvodnji pilećih prerađevina
Slika 20: Važnost kvalitete i uloga funkcije kontrolinga u anketiranim poduzećima
Slika 21: Postotak rasplodnih jaja kroz godine
Slika 22: Postotak mortaliteta u fazi uzgoja ženki
Slika 23: Utrošak hrane po proizvedenom jajetu
Slika 24: Postotak valivosti
196
Slika 25: Postotak mortaliteta u tovu brojlera
Slika 26: Konverzija hrane u tovu brojlera
Slika 27: Randman usitnjavanja mesa
Slika 28: Gubici u proizvodnji pilećih prerađevina
Tabela 1: Struktura zaposlenih u „Koki“
Tabela 2: Struktura faktora proizvodnje u stvaranju vrijednosti kroz razdoblja
Tabela 3: Trend aktivnosti orijentiranih na kvalitetu
Tabela 4: Tradicionalni i suvremeni pristup upravljanju kvalitetom
Tabela 5: Strateški potencijal primjene ICT-a u poslovanju
Tabela 6: Omjer ulaganja u ICT i ukupnih prihoda kroz godine (000 kn)
Tabela 7: Odnos ukupnih obveza i ukupne imovine kroz godine (000 kn)
Tabela 8: Odnos dugoročnih obveza i ukupne imovine kroz godine (000 kn)
Tabela 9: Odnos duga i glavnice kroz godine (000 kuna)
Tabela 10: Financijska poluga kroz godine (000 kuna)
Tabela 11: Koeficijent tekuće likvidnosti kroz godine (000 kn)
Tabela 12: Koeficijent financijske stabilnosti kroz godine (000 kn)
Tabela 13: Bruto profitna marža kroz godine (000 kn)
Tabela 14: Neto profitna marža kroz godine (000 kn)
Tabela 15: Profitabilnost ukupne imovine (ROA) kroz godine (000 kn)
Tabela 16: Prinos na vlastiti kapital (ROE) kroz godine (000 kn)
Tabela 17: Operativna profitna marža kroz godine (000 kuna)
Tabela 18: Profit po zaposlenome kroz godine (000 kuna)
Tabela 19: Koeficijent obrtaja kroz godine (000 kuna)
Tabela 20: Ekonomičnost poslovanja kroz godine (000 kuna)
Tabela 21: Proizvodnost poslovanja kroz godine (000 kuna)
Tabela 22: Neto dobit kroz godine (000 kuna)
Tabela 23: Struktura odgovora o prisutnosti kontrolinga u anketiranim poduzećima
Tabela 24: Struktura odgovora o namjeri uvađanja kontrolinga u anketiranim poduzećima
Tabela 25: Struktura odgovora o uspjehu nakon uvođenja kontrolinga u anketiranim
poduzećima
Tabela 26: Struktura odgovora o važnosti kvalitete proizvoda u anketiranim poduzećima
197
Tabela 27: Struktura odgovora o učestalosti održavanja sastanaka o kvaliteti u anketiranim
poduzećima
Tabela 28: Struktura odgovora o kvaliteti planiranja i informacija o ostvarenoj prodaji u
anketiranim poduzećima
Tabela 29: Struktura odgovora o kvaliteti planiranja i informacija o ostvarenoj proizvodnji u
anketiranim poduzećima
Tabela 30: Struktura odgovora o kvaliteti informacija analize troškova u anketiranim
poduzećima
Tabela 31: Postotak rasplodnih jaja kroz godine
Tabela 32: Postotak mortaliteta ženki u fazi uzgoja kroz godine
Tabela 33: Postotak mortaliteta ženki u fazi nesivosti kroz godine
Tabela 34: Utrošak hrane po proizvedenom jajetu kroz godine
Tabela 35: Postotak valivosti kroz godine
Tabela 36: Postotak mortaliteta u tovu brojlera kroz godine
Tabela 37: Konverzija hrane na brojlerskim farmama kroz godine
Tabela 38: Proizvodni broj kroz godine
Tabela 39: Randman ma liniji klanja kroz godine
Tabela 40: Randman filetiranja prsiju kroz godine
Tabela 41: Randman usitnjavanja mesa kroz godine
Tabela 42: Gubici u proizvodnji prerađevina od pilećeg mesa kroz godine
Tabela 43: Gubici u proizvodnji prerađevina od purećeg mesa kroz godine
Tabela 44: Gubici u proizvodnji paniranih proizvoda kroz godine
Tabela 45: Direktni troškovi proizvodnje po jedinici proizvodnje u odabranom pdouzeću kroz
godine
Tabela 46: Struktura odgovora o ulozi ICT u unapređenju kontrolinga u anketiranim
poduzećima
Tabela 47: Struktura odgovora o važnosti ICT-a za ostvarivanje kvalitete u anketiranim
poduzećima
Tabela 48: Struktura znanja rada na računalu zaposlenika službe kontrolinga u anketiranim
poduzećima
198
Popis priloga
Prilog 1: Mjesečni plan prodaje odabranog poduzeća po asortimanu
Prilog 2: Mjesečni plan nabave za proizvodnju na Industriji mesa
Prilog 3: Mjesečni plan nabave za proizvodnju Tvornice stočne hrane
Prilog 4: Godišnje izvješće poduzeća "Koka" (Zagrebačka burza)
Prilog 5: Anketni upitnik
Prilog 1: Mjesečni plan prodaje odabranog poduzeća po asortimanu
199
Šifra Naziv proizvoda J.M.Plan /kg
HRPlan /kg
izvozPlan /kgUKUPNO
11001 PILE GRILL (podložak) Kg 285.229,87 17.236,87 302.466,74 11315 GAVELINO Kg 146.926,43 10.611,53 157.537,96 11312 ROSTER Kg 148.708,13 307,59 149.015,72 12501 POLIKO 500g Kom 96.755,35 17.236,62 113.991,97 11000 PILE GRILL 1200g. Kg 102.727,92 - 102.727,92 11313 KALIBRO ( 1000g ) Kg 80.701,19 21.499,54 102.200,73 11075 VARAŽDINSKI POHANCI CEKIN Kg 100.544,71 - 100.544,71 11032 FILE OD PRSIJU NA PODLOŠKU Kg 89.449,05 7.433,48 96.882,53 12502 POSEBNA 500g kom 82.179,57 1.728,46 83.908,03 12002 PILEĆA HREN.STANDARD 300gr. Kom 63.323,06 13.419,89 76.742,95 11004 BATAK I ZABATAK (kutija) Kg 59.917,47 13.395,84 73.313,31 12001 PILEĆA HREN.STANDARD 100gr. Kom 51.607,81 13.980,96 65.588,77 11101 PILE GRILL (vrećica)/smrz. Kg 56.345,47 7.892,07 64.237,54 12052 PARIŠKA KOBASICA Kg 60.325,39 1.941,98 62.267,37 12507 SENDVIČ NAREZ.SA SIROM (500g) kom 45.971,99 3.284,53 49.256,52 11300 PILE GRILL 1100g. KALIB.NEUVR. Kg 46.153,15 181,58 46.334,73 11017 JETRA S SRCEM NA PODLOŠKU Kg 36.836,32 5.785,49 42.621,81 12552 POSEBNA KOBASICA 1000gr. Kg 37.399,00 191,54 37.590,54 11064 PIL.RASJEK ZA POHANJE MIX I Kg 35.179,63 322,27 35.501,90 11026 KRILA-PODLOŽAK Kg 29.940,73 4.965,29 34.906,02 11051 BATAK PODLOŽAK Kg 25.079,16 8.252,59 33.331,75 11005 BATAK I ZAB. NA PODLOŠKU Kg 26.570,06 4.906,71 31.476,77 11031 FILE OD PRSIJU Kg 29.926,58 183,14 30.109,72 11061 PILEĆI RASJEK PREMIUM Kg 29.336,86 598,30 29.935,16 11016 JETRA S SRCEM Kg 29.098,67 417,40 29.516,07 11013 PRSA Kg 27.199,45 - 27.199,45 12014 SENDVIČ NAREZAK SA SIROM Kg 26.768,22 - 26.768,22 12833 PUREĆA POSEBNA 500g Kom 26.270,62 480,69 26.751,31 12047 EXTRAWURST (350 gr.) Kom 24.142,87 2.562,86 26.705,73 12075 KOKTEL HRENOVKA (500 gr.) Kom 16.374,63 8.653,90 25.028,53 11074 PILEĆI BATAK/FILE OBIT.PAK. Kg 20.328,94 - 20.328,94 11033 FILE ZABATKA / podložak Kg 17.875,22 1.813,48 19.688,70 12035 DIMCEK MAXI Kg 18.489,02 892,42 19.381,44 11117 JETRA S SRCEM NA PODL./smrz. Kg 14.371,57 4.919,93 19.291,50 12550 POLIKO 1000gr. Kg 18.705,68 12,11 18.717,79 11079 FILETINO Kg 16.976,24 1.399,30 18.375,54 14708 SOUTHERN FR. CH. BURGER SF-01 Kg - 18.289,54 18.289,54 12005 PILEĆA HREN.STANDARD (1000 gr.) Kom 16.956,56 12,69 16.969,25 14710 BREADED CHICKEN STEAK 10kg Kg - 16.954,48 16.954,48 12500 POLIKO 200g Kom 13.529,12 3.023,36 16.552,48 13007 PAŠTETA 100g. Kom 16.297,43 137,06 16.434,49 11012 PRSA BEZ KOŽE / podložak Kg 16.382,45 - 16.382,45 12841 PUREĆA DE LUX ŠUNKA (1,8 kg) Kg 14.974,80 1.238,32 16.213,12 11058 PILEĆI FILE OBITELJ.PAKIRANJE Kg 16.170,30 - 16.170,30 11104 BATAK I ZABATAK/smrznuto Kg 514,51 14.771,04 15.285,55 11025 KRILA (kutija) Kg 14.534,98 680,00 15.214,98 12080 PILEĆA HRENOVKA SA SIROM 100gr Kom 11.718,15 2.307,96 14.026,11 11020 ŽELUCI - PODLOŽAK Kg 12.438,07 951,11 13.389,18 12504 DELKO S PAPRIKOM (500g) kom 12.989,53 162,69 13.152,22 14810 BREADED CHICKEN STEAK 2kg Kg - 13.083,03 13.083,03
Plan prodaje po asortimanu - 07./2007. (najveći asortiman)
Prilog 2: Mjesečni plan nabave za proizvodnju na Industriji mesa
200
Količina Vrijednost u
valutiVrijednost u
kn U valuti u kn
11314 SOJA IZOLAT SUPRO X-32 kg kn 28,00 začini i aditivi 2.275 63.706 kn 63.706 kn 12.059 337.651 kn 337.651 kn
17090 ALUMINIJSKA POSUDA tip 351640Kom EUR 0,39 podlošci i upijači 314.200 123.795 € 909.892 kn 101.748 40.089 € 294.652 kn
7250 KART.KUTIJA CEKIN 420*340*115kom kn 2,19 kartonažeri 33.460 73.277 kn 73.277 kn 121.269 265.579 kn 265.579 kn
13191 PODL.165 S UPIJAČEM GT int.žutkom kn 0,39 podlošci i upijači 178.000 69.420 kn 69.420 kn 591.514 230.690 kn 230.690 kn
10825 CRIJEVO STRIPTIZ 18 MM m kn 0,33 crijeva 211.711 69.865 kn 69.865 kn 651.126 214.872 kn 214.872 kn
7251 KART.POKLOP.CEKIN 420*340*115kom kn 1,86 kartonažeri 24.420 45.421 kn 45.421 kn 110.849 206.179 kn 206.179 kn
17100 VRHNJE SLATKO lit kn 13,80 začini i aditivi 0 0 kn 0 kn 13.532 186.741 kn 186.741 kn
6175 MRVICE MP-1047 kg EUR 1,68 mrvice i panade 12.598 21.190 € 155.745 kn 14.032 23.602 € 173.475 kn
12840 crije.nal.f60-poliko 500g m kn 2,65 crijeva 28.395 75.247 kn 75.247 kn 57.550 152.507 kn 152.507 kn
10826 CRIJEVO STRIPTIZ 23MM m kn 0,33 crijeva 150.952 49.814 kn 49.814 kn 459.392 151.599 kn 151.599 kn
13323 crijevo pos.500gfi60 m kn 2,65 crijeva 12.640 33.496 kn 33.496 kn 53.716 142.348 kn 142.348 kn
10213 FOLIJA ZA VAKUM 422mm m2 EUR 0,56 folije i vrećice 49.693 27.739 € 203.883 kn 29.823 16.648 € 122.359 kn
10051 PRO 500 V 5974 WIB /PROTEIN/ kg EUR 3,56 začini i aditivi 2.268 8.074 € 59.344 kn 4.363 15.533 € 114.168 kn
10047 ZAČIN KOMBI 123 ZP WIB HRE. kg EUR 5,67 začini i aditivi 1.960 11.113 € 81.682 kn 2.683 15.212 € 111.811 kn
16159 VEGETA kg kn 32,16 začini i aditivi 2.112 67.922 kn 67.922 kn 3.468 111.523 kn 111.523 kn
7862 KART.POKLOP.CEKIN 340*310*115kom kn 1,71 kartonažeri 19.100 32.661 kn 32.661 kn 62.721 107.254 kn 107.254 kn
7861 KART. KUTIJA CEKIN 340*310*115kom kn 1,62 kartonažeri 19.130 30.991 kn 30.991 kn 62.721 101.609 kn 101.609 kn
17103 BILJNO ULJE lit kn 5,12 začini i aditivi 0 0 kn 0 kn 18.876 96.647 kn 96.647 kn
7881 PODLOŠCI KARO CRV.220*135*32kom kn 0,73 podlošci i upijači 37.000 27.010 kn 27.010 kn 127.164 92.830 kn 92.830 kn
15721 KK 400*200*125 kom kn 2,16 kartonažeri 8.400 18.144 kn 18.144 kn 42.531 91.867 kn 91.867 kn
12808 ZAČIN COMBI ZA POSEBNU kg kn 53,00 začini i aditivi 415 21.984 kn 21.984 kn 1.645 87.165 kn 87.165 kn
7852 KART.POKLOP. CEKIN 560*360*115kom kn 2,42 kartonažeri 12.020 29.088 kn 29.088 kn 35.953 87.007 kn 87.007 kn
7258 KART.KUTIJA CEKIN 620*450*115kom kn 3,60 kartonažeri 7.200 25.920 kn 25.920 kn 23.945 86.202 kn 86.202 kn
13657 PODL.OBITELJSKI 4SP int žuti kom kn 0,50 podlošci i upijači 59.500 29.750 kn 29.750 kn 171.792 85.896 kn 85.896 kn
11586 PURASAL S/SP kg EUR 1,65 začini i aditivi 4.400 7.260 € 53.361 kn 6.641 10.958 € 80.539 kn
12169 VREĆICA CRYOVAC 180*350 kom EUR 0,16 folije i vrećice 176.200 28.125 € 206.719 kn 67.849 10.830 € 79.600 kn
11137 VREČICE CRYOVAC 250X400 kom EUR 0,23 folije i vrećice 67.500 15.214 € 111.822 kn 47.241 10.648 € 78.260 kn
17190 KARTONSKA ETIKETA GAVELINOKom kn 0,76 etikete 91.550 69.578 kn 69.578 kn 101.748 77.328 kn 77.328 kn
12213 CRIJEVO KRANZ ZA EXTRAWURSTm kn 3,54 crijeva 30.500 107.970 kn 107.970 kn 21.432 75.870 kn 75.870 kn
13561 KART.KUTIJA CEKIN 590x390x115kom kn 2,61 kartonažeri 8.040 20.984 kn 20.984 kn 27.935 72.911 kn 72.911 kn
16161 SALPENSCHINKEN 100 kg kn 55,00 začini i aditivi 1.091 60.016 kn 60.016 kn 1.323 72.779 kn 72.779 kn
7851 KART.KUTIJA CEKIN 560*360*115kom kn 1,98 kartonažeri 9.840 19.483 kn 19.483 kn 35.953 71.188 kn 71.188 kn
7259 KART.POKLOP.CEKIN 620*450*115kom kn 2,88 kartonažeri 8.640 24.883 kn 24.883 kn 23.945 68.962 kn 68.962 kn
11151 COMPOUND kg kn 50,00 začini i aditivi 2.036 101.800 kn 101.800 kn 1.369 68.446 kn 68.446 kn
10540 CRIJ.POSEBNA NALOF.60 BIJELOm kn 2,65 crijeva 20.100 53.265 kn 53.265 kn 24.557 65.075 kn 65.075 kn
11155 SCHINCKEN SPRITZEN kg EUR 7,12 začini i aditivi 1.981 14.107 € 103.685 kn 1.218 8.671 € 63.734 kn
7956 MIRODIJA ZA POLIKO kg kn 58,00 začini i aditivi 932 54.056 kn 54.056 kn 1.071 62.095 kn 62.095 kn
10542 CRIJ.PARIŠKA NALOF.90 BIJELOm kn 4,49 crijeva 1.670 7.498 kn 7.498 kn 13.815 62.029 kn 62.029 kn
17191 KART.KUTIJA CEKIN 495x380x115Kom kn 2,40 kartonažeri 7.600 18.240 kn 18.240 kn 25.437 61.049 kn 61.049 kn
13188 PODL.SR.PEGLA TP3 int.žuta kom kn 0,31 podlošci i upijači 280.500 86.955 kn 86.955 kn 191.560 59.384 kn 59.384 kn
15153 Šlinge GS 20 kom EUR 0,01 klipse i šlinge 1.376.000 11.146 € 81.920 kn 986.060 7.987 € 58.705 kn
12617 FOLIJA ZA PODLOŽAK 500mm 16myrola kn 350,00 folije i vrećice 167 58.450 kn 58.450 kn 164 57.309 kn 57.309 kn
13562 KART.POKLOP.CEKIN 590x390x115kom kn 2,02 kartonažeri 8.160 16.483 kn 16.483 kn 27.935 56.429 kn 56.429 kn
5746 FOLIJA ZA PODL. 350mm19my rola kn 215,00 folije i vrećice 118 25.370 kn 25.370 kn 262 56.253 kn 56.253 kn
17192 KART.POKLOPAC CEKIN 495x380x11Kom kn 2,20 kartonažeri 12.320 27.104 kn 27.104 kn 25.437 55.961 kn 55.961 kn
6744 UPIJAČ - PODMETAČ kom kn 0,08 podlošci i upijači 243.000 18.225 kn 18.225 kn 697.107 52.283 kn 52.283 kn
13190 PODL.VEL.PEGLA APT 9 zelena kom kn 0,64 podlošci i upijači 70.000 44.800 kn 44.800 kn 81.509 52.166 kn 52.166 kn
7520 ETIKETA CEKIN 73*92-OHL. kom kn 0,08 etikete 564.700 43.369 kn 43.369 kn 669.583 51.424 kn 51.424 kn
13185 VAKUM FOLIJA STAND.405/600 m2 EUR 0,64 folije i vrećice 21.939 13.968 € 102.663 kn 10.236 6.517 € 47.901 kn
6174 MRVICE MP-1668 kg EUR 0,75 mrvice i panade 14.653 10.975 € 80.667 kn 8.086 6.056 € 44.514 kn
11978 VAK.FOLIJA 405 CRY.STA.300g m2 EUR 0,64 folije i vrećice 12.181 7.755 € 57.002 kn 9.314 5.930 € 43.584 kn
17098 VREĆICA ZA PEČENJE Kom kn 0,42 folije i vrećice 114.000 47.880 kn 47.880 kn 101.748 42.734 kn 42.734 kn
10311 VREĆ.TERM.BB325-120*300POLkom EUR 0,11 folije i vrećice 115.750 13.045 € 95.881 kn 51.128 5.762 € 42.352 kn
12877 K.KUTIJA 400*200*150 kom kn 2,31 kartonažeri 2.700 6.237 kn 6.237 kn 18.315 42.308 kn 42.308 kn
15791 crij.pur.posebna 500g m kn 2,65 crijeva 18.300 48.495 kn 48.495 kn 15.601 41.344 kn 41.344 kn
8864 MIRODIJA ZA DIJETALKU-JAZITkg kn 62,00 začini i aditivi 184 11.408 kn 11.408 kn 663 41.091 kn 41.091 kn
10326 SOUTHERN FRIED BREAD KERRYkg GBP 0,96 mrvice i panade 8.000 £7.696 84.656 kn 2.757 £2.652 29.177 kn
J.M. Zaliha na dan 01.07.2007.
Plan potreba repromaterijala za Industriju mesa za proizvodnju za 07./2007.god.
Planska količina za 07./2007.
Vrijednost planskog utroška za 07./2007.
Šifra N A Z I V
VA
LU
TA
Kategorija
Nabavna cijena u valuti
Prilog 3: Mjesečni plan nabave za proizvodnju Tvornice stočne hrane
201
9.934.000 kg
Šifra NAZIV KOLIČINA (kg) Učešće CIJENA VRIJEDNOST Učešće50 1. SIROVINE
40000 Kukuruz 5.239.442 52,743% 0,70 kn 3.667.609 kn 28,085%40010 Pšenica 187.331 1,886% 0,90 kn 168.598 kn 1,291%40015 Ječam 41.394 0,417% 1,00 kn 41.394 kn 0,317%40020 Zob 65.908 0,663% 1,15 kn 75.794 kn 0,580%40055 Pšenične posije 57.014 0,574% 0,83 kn 47.322 kn 0,362%40100 Kukuruzni lom 125.860 1,267% 0,70 kn 88.102 kn 0,675%41000 Sojina sačma 48 % 574.212 5,780% 1,98 kn 1.136.940 kn 8,706%41010 Sojina sačma 44 % 1.790.593 18,025% 1,83 kn 3.276.785 kn 25,092%41120 Suncokret sačma 33% 122.810 1,236% 0,97 kn 119.126 kn 0,912%41305 Lucerna dehidrirana 17% 40.417 0,407% 1,20 kn 48.500 kn 0,371%41400 Extrudirana soja 797.700 8,030% 1,70 kn 1.356.090 kn 10,384%42000 Sojino ulje nerafinirano 34.672 0,349% 4,70 kn 162.958 kn 1,248%42100 MBU+Mast KOTO 212.880 2,143% 3,49 kn 742.951 kn 5,689%42300 Mast peradi 24.900 0,251% 2,40 kn 59.760 kn 0,458%43000 Kukuruzni gluten 41.644 0,419% 4,40 kn 183.234 kn 1,403%43005 Kukuruzno glutensko brašno 20% 71.201 0,717% 1,09 kn 77.609 kn 0,594%43020 Exal-H 2.240 0,023% 1,34 kn 3.002 kn 0,023%43025 Krmni kvasac 1.200 0,012% 2,60 kn 3.120 kn 0,024%43105 Suhi repini rezanci 2.940 0,030% 0,99 kn 2.911 kn 0,022%44000 Vapnenac 224.537 2,260% 0,33 kn 74.097 kn 0,567%44005 Monokalcij fosfat 128.620 1,295% 2,29 kn 294.540 kn 2,255%44025 Kuhinjska sol 34.428 0,347% 0,90 kn 30.985 kn 0,237%44030 Natrijev bikarbonat 3.906 0,039% 1,85 kn 7.226 kn 0,055%45000 Metionin tekući 9.740 0,098% 13,11 kn 127.691 kn 0,978%45005 Metionin 99,5% DL 4.683 0,047% 17,44 kn 81.672 kn 0,625%45010 Lyzine tekuća 24.443 0,246% 6,43 kn 157.168 kn 1,204%45015 Lyzine 226 0,002% 9,42 kn 2.129 kn 0,016%45100 Kolin klorid tekući 13.512 0,136% 7,27 kn 98.232 kn 0,752%45105 Kolin klorid 70% 43 0,000% 8,08 kn 347 kn 0,003%45200 Ronozyme P-5000 tekući 1.307 0,013% 63,09 kn 82.459 kn 0,631%45210 Ronozyme VP tekući 796 0,008% 127,58 kn 101.554 kn 0,778%45505 Fysal liquid 31.594 0,318% 7,40 kn 233.796 kn 1,790%45510 Fysal dry 5.640 0,057% 8,73 kn 49.237 kn 0,377%
UKUPNO SIROVINE 9.917.833 99,837% 1,27 kn 12.602.938 kn 96,508%
40 2.KOMPONENTE46005 Vitamin A-1000 121,00 0,001% 122,85 kn 14.865 kn 0,114%46010 Vitamin D-3-500 79,00 0,001% 49,13 kn 3.881 kn 0,030%46015 Vitamin hydroxy D3 1,25% 2,40 0,000% 3.491,60 kn 8.380 kn 0,064%46020 Vitamin-K-3 50% 54,00 0,001% 67,72 kn 3.657 kn 0,028%46025 Vitamin-E-50% 1.192,00 0,012% 29,70 kn 35.402 kn 0,271%46030 Vitamin-B-1 98% 21,00 0,000% 106,04 kn 2.227 kn 0,017%46035 Vitamin-B-2 80% 82,00 0,001% 104,57 kn 8.575 kn 0,066%46040 Vitamin-B-6 98% 29,00 0,000% 108,64 kn 3.151 kn 0,024%46045 Vitamin B-12-1% 17,00 0,000% 170,80 kn 2.904 kn 0,022%46050 Niacin 99,5% 555,00 0,006% 34,65 kn 19.231 kn 0,147%46055 Vitamin C 97,5% EC 583,00 0,006% 43,86 kn 25.570 kn 0,196%46060 Ca-D-Pantotenat 98% 172,00 0,002% 43,77 kn 7.528 kn 0,058%46065 Biotin 2% 66,00 0,001% 64,00 kn 4.224 kn 0,032%46070 Folna kiselina 80% 20,00 0,000% 177,90 kn 3.558 kn 0,027%47000 Željezo sulfat 30% 2.536,00 0,026% 2,24 kn 5.681 kn 0,043%47005 Bakar sulfat 25% 1.200,00 0,012% 13,86 kn 16.632 kn 0,127%47010 Cink sulfat 35% 2.261,00 0,023% 7,94 kn 17.952 kn 0,137%47020 Mangan oxid 62% 1.516,00 0,015% 3,87 kn 5.867 kn 0,045%47036 Jod 10 % 114,00 0,001% 28,81 kn 3.284 kn 0,025%47041 Kobalt 5 % 45,00 0,000% 29,00 kn 1.305 kn 0,010%47051 Selen 1 % 177,00 0,002% 8,76 kn 1.551 kn 0,012%47060 Magnezij oksid 33 % 449,00 0,005% 2,95 kn 1.325 kn 0,010%48005 Mondolar 10% 607,00 0,006% 23,70 kn 14.386 kn 0,110%48025 Diklavet 0,5% 708,00 0,007% 158,00 kn 111.864 kn 0,857%48205 Flavomycin 80 359,00 0,004% 167,84 kn 60.255 kn 0,461%48410 Seldox 1.488,00 0,015% 7,42 kn 11.041 kn 0,085%49000 Aroma citrus komorač 581,00 0,006% 27,00 kn 15.687 kn 0,120%49005 Aroma sušeno meso 75,00 0,001% 41,00 kn 3.075 kn 0,024%49100 Capsantal EBS 40 1.058,00 0,011% 40,62 kn 42.976 kn 0,329%
UKUPNO KOMPONENTE 16.167,40 0,163% 28,21 kn 456.032 kn 3,492%
SVEUKUPNO 1+2 9.934.000 100,00% 1,31 kn 13.058.970 kn 100,00%
Plan utroška sirovina i komponenata za proizvodnju stočne hrane u 07./2007.Planirana količina ukupne proizvodnje stočne hrane za 07./2007.god. =>
Prilog 4: Godišnje izvješće poduzeća "Koka" (Zagrebačka burza)
202
Tvrtka: KOKA PERADARSKO PREHRAMBENA INDUSTRIJA DIONIČKO DRUŠTVO VARAŽDIN
Matični broj (MB): 03026264 Za razdoblje: 2007-09
Tablica B. Bilanca dioničkog društva
AOP
A) Potraživanja za upisani, a neuplaćeni kapital 001
B) Dugotrajna imovina (AOP 003+004+005+006) 002
Nematerijalna imovina 003
Materijalna imovina 004
Financijska imovina 005
Potraživanja 006
C) Kratkotrajna imovina (AOP 008+009+010+011+012) 007
Zalihe 008
Potraživanja od kupaca 009
Ostala potraživanja 010
Financijska imovina 011
Novac na računu i blagajni 012
D) Plaćeni troškovi budućeg razdoblja, nedospjela naplata prihoda 013
E) Gubitak iznad visine kapitala 014
UKUPNO AKTIVA (AOP 001+002+007+013+014) 015
016
017
018
019
020
021
022
023
024
025
026
027
UKUPNA PASIVA (AOP 016+020+021+022+023+027) 028
Izvanbilančna evidencija 029
* Kod AOP-a 018 i 019 u slučaju da se unosi gubitak, vrijednost se upisuje s negativnim predznakom** U rezerve se uključuju sve rezerve i zadržana dobit/gubitak te sve ostale pozicije kapitala i rezervi koje nisu drugdje uključene
Tvrtka: KOKA PERADARSKO PREHRAMBENA INDUSTRIJA DIONIČKO DRUŠTVO VARAŽDIN
Matični broj (MB): 03026264 Za razdoblje: 2007-09
Tablica C. Račun dobiti i gubitka dioničkog društva
Kumulativno Tromjesečje Kumulativno Tromjesečje
030 794.564 301.876 892.362 329.568
031 727.668 275.700 805.361 298.445
032 66.896 26.176 87.001 31.123
033 0 0 0 0
034 1.233 394 885 441
035 426 264 290 216
036 807 130 595 225
037 2.027 -3.092 6.080 3.308
038 797.824 299.178 899.327 333.317
039 5.948 -3.333 -3.641 -492
040 731.325 275.490 829.838 302.779
041 612.184 235.788 678.061 252.065
042 85.744 28.871 90.218 29.945
043 31.476 10.149 59.549 19.933
044 0 0 0 0
045 1.921 682 2.010 836
046 7.005 2.255 9.275 3.733
047 608 124 680 511
048 6.397 2.131 8.595 3.222
049 16.725 7.531 21.151 7.275
050 761.003 281.943 856.623 313.295
051 36.821 17.235 42.704 20.022
052 6.030 2.070 6.098 2.014
053 30.791 15.165 36.606 18.008
054 0 0 0 0
055 30.791 15.165 36.606 18.008
* Kod AOP pozicija koje umanjuju neto prihode (rashodi tehničkog računa) ili predstavljaju gubitak tehničkog računa, unose se s negativnim predzankom
Tvrtka: KOKA PERADARSKO PREHRAMBENA INDUSTRIJA DIONIČKO DRUŠTVO VARAŽDIN
Matični broj (MB): 03026264 Za razdoblje: 2007-09
16.572
7.291
176.896
180.644
74.972
31.248
0
Obrazac TFI-PODVrsta posla: 101
Pozicija 31. 12. prethodne godine Zadnji dan tekućeg razdoblja
(iznosi u tisućama kn)
384.168
20
8.310
392.498 368.811
8.383
347.902
20
703.376
115.783
20.889
518.896
485.422
123.619
16.849
915.880
183.378
13.076
54.314
4.2614.486
915.880
444.780
226.725
111.989
232.888
80.901
16.920
1.076.448
36.606
0
D) Promjene u zalihama gotovih proizvoda i nedovršene proizvodnje
Vrijednosno usklađenje i rezerviranja
Ostali troškovi iz osnovne djelatnosti
20.983
1.076.448
479.815
Obrazac TFI-PODVrsta posla: 101
74.972
228.012
Pozicija AOPPrethodna godina Tekuća godina
PRIHODI UKUPNO (AOP 030+034+037)
A) Kapital i rezerve (AOP 017+018+019)
Upisani kapital
Rezerve**
AKTIVA
180.644
262.565
PASIVA
26.874
363.031
Dobit/gubitak tekuće godine*
B) Manjinski interesi
C) Dugoročna rezerviranja za rizike i troškove
D) Dugoročne obveze
F) Odgođeno plaćanje troškova i prihod budućeg razdoblja
277.355 352.988
0 0
E) Kratkoročne obveze (AOP 024+025+026)
Obveze prema dobavljačima
Kratkoročne financijske obveze
Ostale kratkoročne obveze
12.987
PRIHODI
RASHODI
A) Prihodi (AOP 031+032+033)
Prihodi od prodaje u zemlji
Prihodi od prodaje u inozemstvu
Ostali prihodi
B) Financijski prihodi (AOP 035+036)
Pozitivne tečajne razlike
Kamate i ostali financijski prihodi
C) Izvanredni prihodi
E) Rashodi (AOP 041+042+043+044+045)
Materijalni troškovi i troškovi prodane robe
Troškovi osoblja
Amortizacija
F) Financijski rashodi (AOP 047+048)
G) Izvanredni rashodi
UKUPNI RASHODI (AOP 039+040+046+049)
Dobit ili gubitak nakon oporezivanja (AOP 051-052)
Negativne tečajne razlike
Kamate i ostali financijski rashodi
DOBITAK ILI GUBITAK
Dobit ili gubitak prije oporezivanja* (AOP 038-050)
Porez na dobit
Neto dobit ili gubitak skupine (AOP 053-054)
(iznosi u tisućama kn)
Manjinski interesi
Prilog 5: Anketni upitnik
203
ANKETNI UPITNIK
1. Naziv poduzeća
2. Broj zaposlenih u poduzeću
3. Osnovna djelatnost poduzeća
4. Ukupni prihod 2004., 2005. i 2006. godine (000 kuna)
• 2004.
• 2005.
• 2006.
5. Ukupni dobitak/gubitak 2004., 2005. i 2006. godine (000 kuna)
• 2004.
• 2005.
• 2006.
6. Da li izvozite svoje proizvode?
• DA, znatan dio proizvodnje
• DA, ali vrlo mali dio proizvodnje
• NE, prodajemo isključimo u Hrvatskoj
7. Koliko ulažete u novu opremu i ICT svake godine (u tisućama kuna)?
8. Koliko Vam je važna kvaliteta proizvoda (1 - nevažno, 5 – najvažnija)?
9. Koliko često tjedno održavate sastanke vezane za kvalitetu proizvoda?
10. Služba kontrolinga u vašem poduzeću
• postoji kao samostalna organizacijska jedinica
• postoji kao dio druge organizacijske jedinice
• ne postoji
11. Ukoliko ne postoji služba kontrolinga, da li je namjeravate uvesti?
204
• DA
• NE
12. Koliko vam je (od 1-nevažno do 5-najvažnije) važna ICT za ostvarivanje kvalitete
proizvoda?
13. Posljednjih godina broj reklamacija ili povrata s tržišta Vam se:
• povećava
• na istoj je razini
• smanjuje se
14. Smatrate li da u vašoj organizaciji ima potrebe za stručnim usavršavanjem?
• DA, usavršavanje je neophodno
• NE, nema motiva za usavršavanjem
• NE, usavršavanje nije važno
15. Postojeća oprema zadovoljava potrebe u proizvodnji:
• DA
• DA, ali uskoro će se morati investirati u novu
• NE zadovoljava
16. Ocijenite (od 1-nema informacija do 10-ne mogu biti bolje) razinu kvalitete informacija
koje dobivate o problemima unutar poduzeća
17. Ocijenite (od 1-nema informacija do 10-ne može biti bolje) razinu kvalitete planiranja
prodaje i kvalitetu informacija o ostvarenoj prodaji prethodnih godina
• kvaliteta planiranja prodaje
• kvaliteta informacija o ostvarenoj prodaji
18. Ocijenite (od 1-nema informacija do 10-ne može biti bolje) razinu kvalitete planiranja
proizvodnje i kvalitetu informacija o ostvarenoj proizvodnji prethodnih godina
• kvaliteta planiranja proizvodnje
• kvaliteta informacija o ostvarenoj proizvodnji
19. Ocijenite (od 1-nema informacija do 10-ne može biti bolje) razinu kvalitete informacija
analize troškova
205
20. Ukoliko imate funkciju kontrolinga u poduzeću, Vaš poslovni uspjeh se od toga razdoblja:
• povećao
• ostao isti
• smanjio
21. Da li su voditelji pojedinih odjela u Vašem poduzeću upoznati sa vizijom, misijom i
ukupnim poslovanjem poduzeća?
• Da
• Ne, ali je u tijeku edukacija
• Ne i ne držimo potrebnim za poslovanje
22. Koje tehnike kontrolinga koristite u Vašem poduzeću:
• SWOT analiza
• Balance scorecard
• ABC analiza
• neke druge
• ne koristimo tehnike kontrolinga
23. Smatrate li da ICT unapređuje tehniku kontrolinga
• DA, ICT je presudna za prikupljanje informacija
• DA, ali ne u značajnoj mjeri
• NE
24. Ocijenite razinu znanja rada na računalu zaposlenika koji rade na poslovima kontrolinga u
vašem poduzeću
• ne znaju raditi na računalu
• imaju osnovna znanja ali izbjegavaju rad na računalu
• dobro koriste računalo, naročito MS Office
• stručnjaci su za računala
SAŽETAK
206
U ovom radu prikazano je poslovanje poduzeća „Koka“ d.d. Varaždin, vodećeg
proizvođača pilećeg mesa u Hrvatskoj. Poseban osvrt dao se na sustav upravljanja kvalitetom
te tehniku kontrolinga, kao suvremenih tehnika koje omogućuju ostvarivanje dobrih
poslovnih rezultata.
U početnom dijelu rada daje se prikaz poduzeća (povijesni pregled, pregled
proizvodnih pogona te konkurentska sposobnost poduzeća), dok se u nastavku daje pregled
poduzeća temeljem SWOT analize, definira se misija i vizija poduzeća te se prikazuje
upravljanje ljudskim potencijalima i organizacijska kultura poduzeća „Koka“. Poglavlje o
kontrolingu daje općeniti prikaz kontrolinga kao suvremene menadžerske tehnike, a prikazuju
se i planiranje i kontrola u poduzeću „Koka“, kao dijelovi tehnike kontrolinga. Prikazom
nedostataka kontrolinga u poduzeću, nastoje se dati područja i prijedlozi u kojima se ta
tehnika u poduzeću „Koka“ može unaprijediti. U poglavlju o upravljanju kvalitetom definira
se pojam kvalitete, navode se osobine upravljanja kvalitetom te se prikazuju sustav kvalitete
koji postoji u poduzeću „Koka“ (prikaz ISO standarda, HACCP, SSOP te IFS standarda kao
jamaca kvalitete proizvoda i poslovnih procesa u poduzeću). Također su prikazani najvažniji
parametri kvalitete koji se analiziraju tokom proizvodnog procesa i čije se odstupanje od
standarda promptno nastoji riješiti, kako bi kvaliteta proizvoda bila vrhunska. Naravno, tu je i
prikaz ICT-a i njezinog utjecaja kao potpore sustavima upravljanja kvalitetom. Na kraju rada
analiziraju se financijski pokazatelji poslovanja, kao i ostvareni tehnološki normativi od 2000.
godine do danas, a zajedno s rezultatima prikupljenima anketnim upitnikom o primjeni
kontrolinga u proizvodnim poduzećima kao i važnosti utjecaja ICT-a na kvalitetu proizvoda,
daje se dokaz hipoteza.
Ovim radom nastoje se ostvariti neki ciljevi, a prije svega stvaranje prostora za nove
dimenzije (teorijske i praktične) u vezi upravljanja kvalitetom proizvoda, ističući važnost
kvalitete kao čimbenika opstanka na zahtjevnom tržištu. Također, nastoji se opisati
organizacija i poslovni procesi, definirati postupci za kontinuirano poboljšanje u svim
segmentima korištenjem tehnika kontrolinga te definirati utjecaj ICT-a na razinu kvalitete
proizvoda. Generalni cilj rada je prikazati utjecaj sustava upravljanja kvalitetom i tehnike
kontrolinga, potpomognutih informacijsko – komunikacijskom tehnologijom, na poslovne
učinke proizvodnog poduzeća.
SUMMARY
207
In this paper it gives an overview of business process in firm "Koka" d.d. Varaždin,
which is leading manufacturer of chicken meat in Croatia. Special accent is put on system of
quality management and controlling techniques that are contemporary techniques enabling
profitable business results.
In first part of the paper it will give historical overview of the company, overview of
manufacturing machinery and competitiveness of the company in whole. It continues by
giving an overview of company based on SWOT analysis, defining mission statement and
vision of the company, human resources management and organizational culture. Following is
the chapter on controlling in which controlling is presented as contemporary management
technique. Planning and control function in "Koka" are presented as parts of controlling. By
implying disadvantages of controlling function in company it will try to present areas and
give suggestions by which controlling in "Koka" can be improved. In chapter on quality
management it defines quality, characteristics of quality management and standards of quality
that are implemented in "Koka" as a guarantee of product quality and business process quality
(ISO, HACCP, SSOP, IFS). It also analyzes most important quality parameters in production
process whose possible deflect from standards are trying to be solved promptly in order to
achieve maximum quality of products. It continues by giving an overview of ICT and its
impact on quality management systems. Finally we will present analysis of financial
indicators and achieved technological norms since year 2000. This analysis together with the
results of a questionnaire on application of controlling in manufacturing firms and impact of
ICT on product quality, it gives proof to hypothesis.
Goals that it is trying to accomplish in this paper are opening space for new theoretical
and practical dimensions relating to quality management, primarily by accenting importance
of quality as factor of survival on today's demanding market. It is also trying to describe
organization and business processes, define actions for continuous improvement in all
segments by using controlling techniques and define impact of ICT on level of product
quality. Main aim of this paper is to show impact of quality management system and
controlling techniques, together with ICT, on business results of manufacturing firm.
Bazična dokumentacijska kartica na hrvatskom jeziku
MRIZ (FOI-Sveučilište Zagreb) UDK 005.5:005.6(043.2)
208
Magistarski rad
Upravljanje kvalitetom i kontroling kao čimbenici uspjeha proizvodnog poduzeća prehrambene industrije
R. Lacković
Fakultet organizacije i informatike
Varaždin, Hrvatska
U ovom radu prikazano je poslovanje poduzeća „Koka“ d.d. Varaždin.
Poseban osvrt dan je na sustav upravljanja kvalitetom te tehniku kontrolinga, kao
suvremenih tehnika koje omogućuju ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata.
U početnom dijelu rada daje se prikaz poduzeća temeljem SWOT analize, te se
definira misija i vizija. Poglavlje o kontrolingu daje općeniti prikaz kontrolinga kao
suvremene menadžerske tehnike, a prikazuju se i planiranje i kontrola u poduzeću. U
poglavlju o upravljanju kvalitetom definira se pojam kvalitete, navode se osobine
upravljanja kvalitetom te se prikazuju sustav kvalitete koji postoji u poduzeću, kao i
utjecaj ICT-a. Na kraju rada analiziraju se financijski pokazatelji poslovanja, kao i
ostvareni tehnološki normativi kroz godine, a zajedno s rezultatima prikupljenima
anketnim upitnikom, daje se dokaz hipoteza. Glavni cilj rada je prikazati utjecaj
sustava upravljanja kvalitetom i tehnike kontrolinga, potpomognutih ICT-om, na
poslovne učinke proizvodnog poduzeća.
Voditelj rada: Prof. dr. sc. Marijan Cingula
Povjerenstvo za ocjenu: Prof. dr.sc. Zdravko Krakar, predsjednik
Prof. dr.sc. Marijan Cingula, član
Prof dr.sc. Stjepan Dvorski, član
Povjerenstvo za obranu: Prof. dr.sc. Zdravko Krakar, predsjednik
Prof. dr.sc. Marijan Cingula, član
Prof dr.sc. Božidar Kliček, član
Obrana: 17. listopad 2008. Promocija:
Rad je pohranjen u Biblioteci Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu.
(205 stranica, 48 tablica, 28 slika, 146 bibliografskih podataka, original na hrvatskom
jeziku).
Roman Lacković
209
MRIZ-2 UDK 005.5:005.6(043.2)
1. Upravljanje kvalitetom i kontroling Čimbenici uspjeha
kao čimbenici uspjeha proizvodnog Kontroling
poduzeća prehrambene industrije Prehrambena industrija
Proizvodno poduzeće
Upravljanje kvalitetom
I. Lacković, R.
II. Fakultet organizacije i informatike,
Varaždin, Hrvatska
Bazična dokumentacijska kartica na engleskom jeziku
MRIZ-2 (FOI-Univ. Zagreb) UDK 005.5:005.6(043.2)
Mster of Science Thesis
210
Quality management and controlling as factors of success
in manufacturing food industry company
R. Lacković
Faculty of Organization and Informatics,
Varaždin, Croatia
In this paper it gives an overview of business process in firm "Koka" d.d.
Varaždin. Special accent is put on system of quality management and controlling
techniques that are contemporary techniques enabling profitable business results.
In first part of the paper it gives an overview of company based on SWOT
analysis, defining mission statement and vision of the company, human resources
management and organizational culture. Following is the chapter on controlling in
which controlling is presented as contemporary management technique, together with
planning and control function. In chapter on quality management it defines quality,
characteristics of quality management and standards of quality that are implemented
in firm, and impact of ICT on quality management systems. Finally it will present
analysis of financial indicators and achieved technological norms through years. This
analysis together with the results of a questionnaire on application of controlling in
manufacturing firms and impact of ICT are giving a proof to hypothesis.
Main aim of this paper is to show impact of quality management system and
controlling techniques, together with ICT, on business results of manufacturing firm.
Supervisor: Prof. dr. sc. Marijan Cingula
Examiners: Prof. dr.sc. Zdravko Krakar, president
Prof. dr.sc. Marijan Cingula, member
Prof dr.sc. Božidar Kliček, member
Oral examination: 17. october 2008. Graduation ceremony:
The thesis deposited at the Library of the Faculty of Organization and Informatics,
Varaždin.
(205 pages, 48 tables, 28 pictures, 146 references, original in Croatian).
Roman Lacković
211
MRIZ-2 UDK 005.5:005.6(043.2)
1. Quality management and controlling Controlling
as factors of success in manufacturing Factors of success
food industry company Food industry
Manufacturing company
I. Lacković, R. Quality management
II. Faculty of Organization and Informatics,
Varaždin, Croatia
Životopis
Ime i prezime: Roman Lacković
212
Godina rođenja: 1980.
Obrazovanje: 2002. diplomirani ekonomist, Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski
fakultet u Zagrebu
Dodatno
obrazovanje:
Završio tečaj: engleski jezik u "Školi stranih jezika Šimunić",
Varaždin, u trajanju 5 stupnja (1993. – 1997.)
Završio tečaj: talijanski jezik u "Školi stranih jezika Šimunić", u
trajanju 4 stupnja (2003. – 2006.)
Trenutno: poslijediplomski studij "Menadžment poslovnih sustava",
FOI Varaždin (od 2005.)
Zaposlenja: 2003. - 2007. Koka d.d. Varaždin, voditelj ekonomskog sektora
2007. - PBZ stambena štedionica, analitičar financijskih poslova
Znanstveni
radovi:
Stručni radovi:
Dodatna znanja: Njemački jezik
Curriculum vitae
Name: Roman Lacković
Year of birth: 1980.
Education: 2002. bachelor of the economic science, University Zagreb, Faculty of
213
economics & business, Zagreb
Additional
education:
English language on "School of foreign languages Šimunić", 5 levels
(1993. – 1997.)
Italian language on "School of foreign languages Šimunić", 4 levels
(2003. – 2006.)
Currently: postgraduate study Management of business systems on
Faculty of organisation and informatics in Varaždin, started in 2005.
Work
experience:
2003. - 2007. Koka d.d. Varaždin, manager of business division
2007. - PBZ stambena štedionica, financial analyst
Skills and areas
of expertise:
German language
214