uvedba metodologije dmaic v podjetju hella saturnus ... · dmaic...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management delovnih procesov
Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o.
Mentor: izr. prof. dr. Boštjan Gomišček Kandidat: Maja Zajc
Kranj, marec 2010
ZAHVALA Najprej se zahvaljujem mentorju izr. prof. dr. Boštjanu Gomiščku, da mi je omogočil pisanje diplomskega dela pod njegovim mentorstvom ter za njegovo strokovno pomoč, ideje pri izdelavi in končno podobo diplomskega dela. Posebna zahvala ga. Lidiji Hudoklin iz podjetja Hella Saturnus Slovenija d.o.o. za njeno nesebično pomoč, podporo, sodelovanje in nasvete pri izvedbi projekta in sami izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi timu projekta, ki je prispeval k izvedbi projekta. Zahvala podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o., ki mi je omogočilo izdelavo diplomskega dela na konkretnem, zelo poučnem primeru. Zahvaljujem se tudi svoji družini in prijateljem za njihovo moralno podporo.
POVZETEK V diplomskem delu je prikazana uporaba pristopa Six sigma, ki nudi sistematično zasnovo DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control), ter kombinacijo različnih orodij in tehnik za izboljševanje kakovosti procesov in proizvodov. Diplomsko delo zajema tudi izvedbo praktičnega primera po metodologiji DMAIC v podjetju hella Saturnus Slovenija d.o.o., z namenom zmanjševanja napak in izboljšanja kakovosti proizvodnega procesa in s tem povečati zadovoljstvo kupcev. Praktični primer se nanaša na zmanjšanje izmeta zaslonke na žarometu Nissan Qashqai, in sicer v vseh fazah procesa ter zmanjšanje reklamacij kupca. Na podlagi DMAIC smo ugotovili, da je največ izmeta v fazi naparevanja, pri čemer največji problem predstavlja rokovanje z zaslonko. Rešitve smo podali v smislu predlogov za izboljšave s ciljem zmanjšanja izmeta. Rezultati diplomskega dela so bili zadovoljivi. Realizirana sta bila dva poglavitna cilja: izmet žarometa zaradi zaslonke smo zmanjšali iz 1% na 0,5% in interne stroške za 50%. KLJUČNE BESEDE
- Management kakovosti - Six sigma - DMAIC - Žaromet Nissan Qashqai - Izmet zaslonke
ABSTRACT The Diploma Thesis investigates Six Sigma methodology and it is powerful tool DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) for solving complex problems and process improvements. Six sigma methodology is a widely used approach to improve organisation's processes and products by systematically reducing defects. The practical part of diploma thesis demonstrates use of six sigma methodology in a scrap reduction program in company Hella Saturnus Slovenia. Target was to reduce and eliminate defects in all phases of headlamp component production process, reduce scrap rate, prevent customer claims and eventually increase customer satisfaction. Most defects were of decorative nature. DMAIC findings showed that the biggest contributor to scrap rate is metalising process, mostly due to defects caused by manipulation. Improvement plan based on findings has been prepared. Six sigma project described in thesis gave promising results two main targets have been achieved:
1. Headlamp overall scrap rate caused by defects on bezel reduced from 1% to 0,5%.,
2. Costs of internal scrap reduced for 50%. KEYWORDS - Quality Management - Six Sigma - DMAIC - Nissan Qashqai headlamp - Bezel scrap rate
KAZALO
1 UVOD.......................................................................................................... 1
1.1 HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O................................................................... 3
2 STANDARD ISO 9001:2008...................................................................... 4
2.1. PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001:2008 ...................................................... 4
2.2 NAČELA MANAGMENTA KAKOVOSTI.................................................................. 4
2.3 ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001:2008................................................................. 6
3 PROCESNI PRISTOP V PODJETJU HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O........................................................................................ 7
3.1 PROCESI V HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O............................................... 7
3.2. PRISTOP SIX SIGMA ........................................................................................... 8 3.2.1 RAZVOJ SIX SIGME....................................................................................... 8 3.2.2 FILOZOFIJA SIX SIGME ................................................................................. 8 3.2.3 STATISTIČNO OZADJE SIX SIGME............................................................... 10 3.2.4 ČLOVEŠKI VIRI PRI SIX SIGMA .................................................................... 12
4 METODOLOGIJA REŠEVANJA PROBLEMOV Z DMAIC ...................... 14
4.1 DEFINIRAJ (Define)............................................................................................ 15
4.2 MERI (Measure) ................................................................................................. 15
4.3 ANALIZIRAJ (Analyse) ....................................................................................... 16
4.4 IZBOLJšaJ (Improve) ......................................................................................... 16
4.5 OCENI (Control)................................................................................................. 17
5 IZPELJAVA PROJEKTA PO METODOLOGIJI DMAIC........................... 18
5.1 KRATEK OPIS ŽAROMETA NISSAN QASHQAI IN ZASLONKE ............................. 18
5.2 OPIS POSTOPKA IZDELAVE ZASLONKE OD BRIZGANJA DO KONČNEGA ŽAROMETA NISSAN QASHQAI................................................................................ 19
5.3 SLIKOVNI PRIKAZ POSTOPKA IZDELAVE IN VGRADNJE ZASLONKE V ŽAROMET............................................................................................................................... 20
5.4 PROJEKT DMAIC NA ZASLONKI NISSAN QASHQAI ........................................... 22 5.4.1 DEFINIRAJ .................................................................................................. 22
5.4.2.1 DOLOČITEV PROBLEMA 22 5.4.1.2 DOLOČITEV PROCESA IZDELAVE 26
5.4.2 MERI, ANALIZIRAJ ...................................................................................... 29 5.4.2.1 POPIS PROCESA 29 5.4.2.2 BRAINSTORMING (ISHIKAWA DIAGRAM) 31 5.4.2.3 C&E MATRIKA 34 5.4.2.4 DOLOČITEV HIPOTEZ 36 5.4.2.5 PLAN IN IZVEDBA MERITEV 37 5.4.2.6 ANALIZA MERILNE OPREME (MSA ANALIZA) 38 5.4.2.7 REZULTATI MERITEV, ANALIZA 41
5.4.3 IZBOLJŠAJ.................................................................................................. 46 5.4.4 OCENI ......................................................................................................... 50
5.4.4.1 ANALIZA ZASTAVLJENIH ZAČETNIH CILJEV 50
6 ZAKLJUČEK ............................................................................................ 53
7 LITERATURA IN VIRI............................................................................... 55
8 KAZALO SLIK .......................................................................................... 56
9 KAZALO TABEL ...................................................................................... 57
10 KAZALO KRATIC................................................................................... 57
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 1
1 UVOD Trgi postajajo vse bolj globalni in organizacije za ohranjanje tržnega deleža razvijajo h kupcem naravnan pristop za načrtovanje in proizvodnjo visoko kakovostnih proizvodov z visoko dodano vrednostjo. Konkurenčnost podjetja je predvsem odvisna od sposobnosti dobrega izvajanja v dimenzijah, kot so stroški, kakovost, zanesljivost dobave in hitrost, inovacije in fleksibilnost prilagajanja na spremembe povpraševanja (Carpinetti et al., 2003).
Zaradi izredno visokih zahtev kupcev avtomobilske industrije po kakovosti, je vpeljava različnih pristopov managementa kakovosti v organizacije ključnega pomena pri doseganju zadovoljstva kupcev, stalnem izboljševanju ter timskim sodelovanjem organizacije. Organizacije morajo torej dosegati visoko kakovost procesov in proizvodov, če želijo obstati na tržišču. Zato so organizacije prisiljene v nenehne izboljšave procesov in proizvodov, povečanju produktivnosti in zmanjševanju stroškov.
Pristop Šest Sigma se je v organizacijah uveljavil za reševanje problemov na področju kakovosti, zlasti pri zmanjševanju variabilnosti in izgub v procesih, s pomočjo statističnih orodij in tehnik (Coronado in Antony, 2002). Šest Sigma lahko razumemo tudi kot sistematičen proces upravljanja sprememb, ki uporablja podatke za merjenje in analiziranje odklonov določenega procesa od postavljenih ciljev (Lee in Choi, 2006). Metodologija Šest Sigma je usmerjena v preventivne dejavnosti, ki omogočajo odpravljanje vzrokov napak, ne pa iskanje vzrokov po nastanku napak (Rowlands, 2003). S tem je poudarjena osredotočenost na razumevanje in poznavanje procesov in ne na zmanjšanje njihove variabilnosti (Marolt in Gomišček). Cillj metodologije Six sigma, bi lahko definirali kot odpravo vseh napak oziroma neustreznih izdelkov ali storitev. Številčno izražen cilj metodologije Six sigma je 3,4 napak oziroma neustreznih izdelkov ali storitev na milijon možnosti.
V poslovnem smislu lahko Šest Sigmo opredelimo kot strategijo izboljševanja poslovanja, uporabljeno za izboljšanje poslovne donosnosti, odpravljanja izgub, zmanjšanja stroškov slabe kakovosti in izboljšanja uspešnosti ter učinkovitosti vseh dejavnosti, z namenom doseganja ali preseganja kupčevih potreb in pričakovanj (Antony in Banuelas, 2001). Snee (2004) opredeljuje Šest Sigmo kot pristop za izboljšanje poslovanja, ki si prizadeva najti in odpraviti vzroke za napake ali pomankljivosti v poslovnih procesih s poudarkom na rezultate procesa, ki so ključnega pomena za kupce.
Pristop Šest Sigma uporablja eno od širših in standardiziranih oblik, imenovana metodologija DMAIC, katera se uporablja za reševanje kompleksnejših problemov in izboljševanje kakovosti že obstoječih proizvodov in procesov. Projekti DMAIC so izpeljani skozi pet zaporednih faz: definiraj (define), izmeri (measure), analiziraj (analyze), izboljšaj (improve) in oceni (control).
Namen diplomskega dela je predstaviti pristop šest sigma, metodologijo DMAIC, ter izvesti praktičen primer po tej metodi.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 2
Cilj diplomskega dela je, da z metodologijo DMAIC izboljšamo kakovost že obstoječega procesa, ter tako izboljšamo kakovost proizvodov in procesa, zmanjšamo stroške in skrajšamo čas nepotrebnih zastojev v procesu izdelave.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 3
1.1 HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O. Podjetje Hella Saturnus Slovenija d.o.o. (v nadaljevanju: HSS) se ukvarja z razvojem in proizvodnjo svetlobne opreme (žarometi in meglenke) za avtomobilsko industrijo. Začetki podjetja segajo v leto 1921, ko je bilo ustanovljeno podjetje Saturnus, ki se je prvotno ukvarjalo z izdelavo kovinske embalaže za prehrambeno in kemično industrijo. V letu 1948 se v podjetju začne proizvodnja svetlobne opreme za cestna vozila (Ferrari, Lamborgini, Mercedes, Audi, Nissan, Toyota, Volkswagen, BMW, Opel, Renault, Peugeot, Fiat, Lancia, ipd…). Leta 1992 se je podjetje Saturnus zaradi različnih in nekompatibilnih programov razdelilo na štiri podjetja, eno od njih je postalo Saturnus Avtooprema d.d.. Leta 2004 je 100% lastnik podjetja postala družba Hella KG Hueck & Co., Nemčija (vir: Interno gradivo HSS, 2005). Leta 1899 je bilo v Lippstadtu ustanovljena Westfällische Metall Industrie AG, ki se je ukvarjala z razvojem in proizvodnjo tehničnih inovacij za avtomobilsko industrijo. Blagovna znamka Hella je bila osnovana leta 1910 za vrhunski izdelek acetilenskega žarometa. Od leta 1986 je blagovna znamka Hella postala sestavni del imena družbe - Hella KGHueck & Co. (vir: Interno gradivo HSS, 2005). Hella je danes svetovno podjetje. Deluje v več kot 20 državah po vsem svetu, svoje izdelke pa prodaja v več kot 100 državah. Organizirana je matrična in sicer je razdeljena v tri poslovne enote: Svetlobna oprema, Elektronika in Rezervni deli, ki jih podpirajo centralne funkcije (slika 1) (vir: Interno gradivo HSS, 2005).
Slika 1: Hella v svetu (vir: Interno gradivo HSS, 2005)
Germany Hella KG Hueck & Co. Hella Leuchten–Systeme Hella Fahrzeugkomponenten Hella–Innenleuchten–Systeme Hella Distribution Hella Trailer Systems Hella Werkzeugbau Paderborn Hela Umform- und Stanztechnik Hella Bike Europe
Nord Süd Speditionsgesellschaft Nord Süd Güterverkehre Hella–Behr Fahrzeugsysteme Hella–Behr Fahrzeugsysteme Meerane Behr–Hella Thermocontrol hitzing & paetzold Bremer Werk für Montagesysteme D–Tech Intedis
Finland Hella Lighting Finland
Denmark Holger Christiansen Czech Republik Hella Autotechnik Hella Autotechnik Nova Hella-Behr Nord Süd Czech
Slovakia Hella Innenleuchten-Systeme Hella-Behr Slovakia Hella-Slovakia Signal-Lighting Hella-Slovakia Front-Lighting
Slovenia Hella Lux Slovenija d.o.o.
Austria Hella Fahrzeugteile Austria
South Afrika Hella South Africa
Australia Hella Australia
New Zealand Hella New Zealand
Philippines HellaPhil.
India J.M.A. Industries Padmini Engineering
South-Korea Hella Korea Hella-Samlip Electronics
China Hella Sate-Lite Bike Lighting (Sunde) Hella Shanghai General Electronics Comp. Hella Changchun Tooling Beijing Hella Automotive Lighting Changchun Hella Automotive Lighting Changchun Shanghai Automotive Lighting
Great Britain Hella Manufacturing
VACS
Spain CEDASA
MAESA Hella-Behr Automotive Ibérica
USA Hella Electronics Corp.
Hella Lighting Corp. Hella-Behr Vehicle Systems
Mexico EASA EOSA
TEC-TOOL
Venezuela CICLON
Brazil Hella-Arteb
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 4
2 STANDARD ISO 9001:2008 2.1. PREDSTAVITEV STANDARDA ISO 9001:2008 Standard ISO 9001:2008 izhaja iz odnosa odjemalec (kupec) – organizacija (prodajalec) in podaja zahteve za tiste aktivnosti, ki jih mora organizacija izvajati, da bi zanesljivo izpolnila potrebe in zahteve odjemalcev za izdelek ali storitev. Cilj je izboljšati zadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema managmenta kakovosti. Standard torej ponuja in sili k novem poslovnemu razmišljanju, ki temelji na vodljivosti sistema in uporabi načela planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj (PDCA) ter procesnega pristopa (vir: http://www.iso.org, 3.6.2009). Zamenjava na postopku temelječe dejavnosti s procesnim pristopom je organizacijam omogočila, da neposredneje povezujejo svoje poslovne cilje s poslovno uspešnostjo. Prenovljeni standard se ne omejuje samo na znana določila serije ISO 9000, temveč le-ta razširja, saj razume organizacijo kot vrsto med seboj delujočih procesov, katerih rezultat so izdelki in storitve, ki jih odjemalci kupujejo (vir: http://www.iso.org, 3.6.2009). 2.2 NAČELA MANAGMENTA KAKOVOSTI Standard ISO 9000:2000 izpostavlja 8 načel managmenta kakovosti, ki naj bi jih upošteval vrhnji managment, da bi organizacijo vodil k boljšemu poslovanju.
1. Osredotočenost na kupca
Organizcacije so odvisne od svojih kupcev in zato naj razumejo sedanje in prihodnje kupčeve potrebe. Izpolnjujeo naj njihove zahteve in si prizadevajo preseči njihova pričakovanja.
Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:
Večji tržni deleži in prihodek kot posledica večje prilagodljivosti in odzivnosti na tržne priložnosti;
Večjo učinkovitost organizacije pri izrabi virov, potrebnih za povečanje zadovoljstva kupcev;
Večjo lojalnost kupcev. 2. Vodenje
Vodje vzpostavijo enostnost namena in usmeritve organizacije. Vodje naj ustvarijo in vzdržujejo rake notranje odnose in okolje, v katrem se lahko zaposleni polno vključijo v doseganje ciljev organizacije.
Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:
Zaposleni razumejo namen in cilje organizacije in so motivirani za njihovo doseganje;
Dejavnosti se določajo in izvajajo na enoten način;
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 5
Možnosti za nerazumevanje med različnimi ravnmi in funkcijami v organizaciji so manjše.
3. Sodelovanje zaposlenih
Ljudje na vseh nivojih so najpomembnejši element organizacije. Le njihova polna vključenost omogoča, da so njihove sposobnosti uporabljene v korist organizacije.
Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:
Motivirani in predani zaposleni; Večja inovativnost in ustvarjalnost pri doseganju ciljev organizacije; Odgovornost za lastne dosežke; Večja pripravljenost za sodelovanje in nenehno izboljševanje.
4. Procesni pristop
Želen rezultat se doseže učinkoviteje, kadar so aktivnosti in z njimi povezani viri upravljani kot proces.
Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:
Krajši časi, učinkovitejša uporaba virov in zato nižji stroški; Bolj zanesljivi in predvidljivi rezultati; Določitev najpomembnejših možnosti za izboljšave.
5. Sistemski pristop k managmentu Identifikacija, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem, prispeva k bolj učinkovitemu in uspešnemu doseganju ciljev organizacije.
Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:
Povezovanje procesov, ki zagotavljajo najboljše rezultate; Usmerjanje pozornosti in virov na procese; Večje zaupanje zainteresiranih strani v organizacijo.
6. Stalno izboljševanje
Stalno izboljševanje celotnega delovanja organizacije naj bo stalen cilj vsake organizacije.
Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:
Večja učinkovitost kot posledica izboljšanih sposobnosti; Izboljšave na vseh ravneh so povezave s strateškimi usmeritvami
organizacije; Sposobnost hitrega odzivanja na priložnosti in nove zahteve.
7. Odločanje na osnovi dejstev
Uspešne odločitve temeljijo na analizah podatkov in inforamacij.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 6
Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi: Pravočasne, utemeljene in pravilne odločitve; Večja sposobnost potrjevanja učinkovitosti preteklih odločitev na
osnovi dokazov o dejanskem stanju; Večja sposobnost za kritično presojo in po potrebi spreminjanje
mnenj in odločitev.
8. Obojestransko koristni odnosi z dobavitelji
Organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni, obojestransko dobri odnosi povečujejo možnost obeh strani za ustvarjenje vrednosti. Ključne koristi, ki jih ob primerni uporabi tega načela organizacija lahko pridobi:
Večje možnosti za ustvarjenje vrednosti za obe strani; Večja skupna prilagodljivost in odzivnost na spremenjene tržne
razmere in zahteve ter pričakovanja kupce; Optimizacija virov in stroškov. (vir: Marolt J. in Gomišček B., 2005)
2.3 ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001:2008
Splošne zahteve za izvajanje sistema managmenta kakovosti v skladu z ISO 9001:2008 v organizacije so, da mora le-ta:
identificirati procese, potrebne za sistem managementa kakovosti in njihovo uporabo v celotni organizaciji,
določiti zaporedje in medsebojne vplive teh procesov, določiti kriterije in metode, potrebne za zagotovitev učinkovitega
delovanja kot tudi učinkovitega obvladovanja teh procesov, zagotoviti, da so na voljo potrebni viri in informacije, potrebne za podporo
delovanja in nadzorovanja teh procesov, nadzorovati, meriti in analizirati te procese, izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih rezultatov in za
nenehno izboljševanje teh procesov (vir: Tehnična specifikacija SIST ISO/TS 16949:2002, 2004).
V avtomobilski industriji se kot nadgradnja standarda ISO 9001 uporablja tehnična specifikacija ISO/TS 16949:2002. ISO/TS 16949:2002 je bila sprejeta s strani dveh strokovnih skupin s področja avtomobilske industrije in sicer IATF (International Automotive Task Force), ki združuje evropske in ameriške proizvajalce avtomobilov ter JAMA (Japan Automobile Manufacturers Association). Osnovnemu besedilu standarda so dodane specifične zahteve odjemalcev – članov organizacije IATF (International Automotive Task Force). Namen te tehnične specifikacije je poenotiti sisteme managmenta kakovosti v podjetjih s serijsko proizvodnjo v avtomobilski industriji in se izogniti večkratnim certifikacijskim presojam (vir: Tehnična specifikacija SIST ISO/TS 16949:2002, 2004).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 7
3 PROCESNI PRISTOP V PODJETJU HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O. Skladno z zahtevami ISO 9001 oz. ISO/TS 16949 se v koncernu Hella kot tudi v hčerinskem podjetju Hella Saturnus uporablja procesni pristop k vodenju sistema managementa kakovosti. Procesi se obravnavajo kot razmerje med kupcem in dobaviteljem, pri čemer je vsak udeleženec v procesu istočasno kupec in dobavitelj. Na nivoju Helle definiranih 13 glavnih procesov se prenaša na lokalne nivoje, pri čemer se vsak proces standardizira in lokalno prilagodi. Cilj procesnega pristopa so stalne izboljšave in optimizacija procesov (vir: Interno gradivo HSS). 3.1 PROCESI V HELLA SATURNUS SLOVENIJA D.O.O. Slika 2 prikazuje procese v koncernu Hella oziroma v hčerinskem podjetju Hella Saturnus ter njihove medsebojne povezave. Nekateri procesi se izvajajo samo na nivoju korporacije in v posameznih hčerinskih podjetjih koncerna niso prepoznani.
Slika 2: Slika procesov HSS (vir: interno gradivo HSS, 2005) Vsak od glavnih procesov je sestavljen iz podprocesov. V procesu Rezultati, analize in izboljšave se kot eden od podprocesov in sistematičen pristop izboljševanja navaja DMAIC metoda (slika 3), katera bodo v nadaljevanju podrobno opisana, saj na tej metodi in izvedbi praktičnega primera – reševanja problema temelji diplomska naloga.
Cilj Viri Rezultati
Učenje in izboljšave
Politika in strategija
Analize
Dobava izdelkov in storitve
Vodenje kadrov
Vodenje finančno
računovods
Vodenje IT
Vodenje tehničnih
virov
Načrtovanje poslovanja
Načrtovanje
Vodenje kupcev
Vodenje tehničnih sprememb
Vodenje dobaviteljev / nabava
Proces inovacij *
Razvoj izdelkov (TTM)
Izvedba naročil (OTD)
Ki se nanašajo na: Finančno računovodstvo., kupce, dobavitelje, zaposlene, procese.
* V HSS proces ni prepoznan.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 8
Slika 3: Slika procesa Rezultati, analize in izboljšave (vir: Interno gradivo HSS,
2005) 3.2. PRISTOP SIX SIGMA 3.2.1 RAZVOJ SIX SIGME Korenine sigme, kot načina za merjenje segajo daleč nazaj v zgodovino k gospodu Fredericku Gaussu, ki je uvedel koncept normalne porazdelitve, krivulje ali kot jo po avtorju imenujemo Gaussova krivulja. Sigma opisuje raztros normalno porazdeljenih karakteristik. Veliko merilnih orodij, kot so zmogljivost procesa, variacije v procesu, nič napak in ostali, se je kasneje pojavilo v podjetju Motorola in so se združili v pojem Six sigma, za kar je zaslužen inženir Bill Smith (vir: Pyzdek, The Six Sigma Handbook, 2003). 3.2.2 FILOZOFIJA SIX SIGME Six sigma je sistematična zasnova za reševanje procesnih problemov (iz proizvodnje, administracije, prodaje,...) z efektivno kombinacijo pretežno poznanih statističnih in ne-statističnih orodij s timskim delom, ki dokazano in trajnostno dviguje uspeh podjetja, kar predstavlja slika 4 (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009). Slika 4: Princip Six sigma (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009)
Kontroling in poročanje
Razvoj, standardizacija in uvedba procesov
Presoja Ocena / pregled
Načrtovanje poslov.
Vodenje dokazil
Reševanje problemov in
izboljšave (DMAIC)
Vsi procesi Politika in strategija
Vodenje tveganj
Vodenje tehničnih sprememb
Vodenje tehničnih virov
Vodenje kadrov
Vodenje fin. računovodstva
Vodenje IT
Vodenje idej
SIX SIGMA
SISTEMATIČNO MERLJIV
POSTOPEK sistematične
meritve in vrednotenje
STRATEGIJA v celoti upoštevati in izpolnjevati želje
kupca
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 9
Six sigma je orodje za celotno filozofijo podjetja, namenjeno vsem ravnem vodenja organizacije, ki želijo nenehno izboljševanje kakovosti svojih izdelkov, storitev in procesov, ter povečati zadovoljstvo odjemalcev. Omogoča nenehno izboljševanje sposobnosti in stabilnosti procesov, optimalno uporabo virov znotraj organizacije, hkrati pa zmanjševanje stroškov ter povečevanje produktivnosti. Najbolj pomembna lastnost vsakega izdelka oziroma storitve je skladnost s specificiranimi zahtevami: zakonskimi, kupčevimi, internimi (organizacije), itd.. Izpolnjevanje in zagotavljanje teh zahtev že v nastanku oziroma v razvoju proizvoda ter tudi v samem proizvodnem procesu, omogoča izdelavo kakovostnega proizvoda v stabilnih pogojih proizvodnje in posledično izpolnjevanje kupčevih zahtev in pričakovanj (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009). Orodja, ki jih metodologija uporablja so predstavljena z modelom izboljšanja znanim kot Define-Measure-Analyze-Improve-Control ali DMAIC (slika 5).
Slika 5: DMAIC osnovna struktura Six Sigma projektov (vir: http://inform.6-
sigma.info, 24.6.2009) Cilji metodologije Six Sigma so: • povečati zadovoljstvo kupcev, • povišati uspešnost podjetja, • manj napak, • povečati dobiček, • izboljšati sposobnosti, • sigurne sposobnosti procesov, • Six Sigma standard kot cilj, • zagotoviti uspeh pred konkurenco (vir: http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 10
3.2.3 STATISTIČNO OZADJE SIX SIGME Vsak proces zahteva proizvodnjo izdelkov, ki naj bi bili med seboj čimbolj identični. Za proizvod so določene zahteve s specificiranimi (tolerančnimi) mejami. Proces primerjamo med predpisano in dejansko proizvedeno vrednostjo. Primerjava pokaže odstopanje, ki je lahko veliko ali majhno. Lahko so naključna odstopanja in so posledica najrazličnejših vzrokov (material, postopki,...). Odstopanje se meri s standardnim odklonom (sigma) glede na povprečno vrednost porazdelitve meritev. V okviru normalne porazdelitve v centriranem procesu je le-to definirano s širino +/-3 sigma od povprečne vrednosti, ki dosega rezultat 99,73 % ali 2700 napak na miljon proizvedenih kosov (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001). Pri Six Sigmi moramo razumeti dva koncepta. To sta tolerančna meja in normalna porazdelitev. Tolerančno mejo določajo kupci proizvodov. Določajo spodnjo in zgornjo tolerančno mejo, kar pomeni, da določajo, do katere vrednosti posamezne lastnosti so proizvodi za njih še sprejemljivi. Kupec pričakuje, da bodo imeli vsi proizvodi lastnosti, ki jih je določil, torej se bodo nahajali med spodnjo in zgornjo tolerančno mejo (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001). Slika 6 in tabela 1 prikazujeta proces, ki je popolnoma centriran oz. idealen. Takšni procesi pa so v praksi le redki, kar pomeni. da dobimo običajno necentrirane procese, po možnosti še tudi preširoke (in večje ali manjše število izdelkov izven specificiranih mej), kar pa ni zaželeno. Že prej smo ugotovili, da je pri normalni porazdelitvi +/-3 sigma na milijon proizvedenih izdelkov, kar 2700 neskladnih (izven tolerančnih mej), kar je zelo veliko in prav gotovo ni rezultat, ki ga pričakuje kupec. Zato je Motorola poskušala v procesu izboljševanja svojih izdelkov in večanja zadovoljstva kupcev svoje procese čimbolj centrirati in zožiti ter s tem bistveno zmanjšati pričakovani delež neustreznih proizvodov na milijon možnosti (pričakovani ppm pri +/- 6 sigma 3,4) (Breyfogle, Cupello, Meadows, 2001).
Slika 6: Normalna porazdelitev (vir: Interno gradivo HSS, 2005)
Spodnja tolerančna meja Zgornja tolerančna meja
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 11
Tabela 1: Centralizirana porazdelitev med Six Sigma omejitvami (vir: Interno gradivo HSS, 2005)
OMEJITVE % USTREZNOSTI NESKLADNI PROIZVODI NA MILIJON
PROIZVEDENIH KOSOV +/- 1 sigma 66,27 317700 +/- 2 sigma 95,45 45500 +/- 3 sigma 99,73 2700 +/- 4 sigma 99,9937 63 +/- 5 sigma 99,999943 0,57 +/- 6 sigma 99,9999998 0,002
Glede Motorolinega premika +/- 1,5 sigma (slika 7) obstaja nekaj zmede o tem, kako se prevaja kakovost Six Sigma statistično v 3,4 ppm. Razlika je samo med resnično vrednostjo Six Sigma in Motorolino vrednostjo Six Sigma, če izvzamemo normalno porazdelitev, potem lahko preprosto izračunamo, koliko znaša ppm. Če sta spodnja in zgornja tolerančna meja omejeni s +/-3 sigma in je proces centriran, znaša ppm 2700. V primeru omejitve s +/- 6 sigma je ppm le še 0,002. Domnevamo, da je opazovana spremenljivka centrirana brez kakršnihkoli premikov srednje vrednosti. Skladno s sprejeto vrednostjo premika za +/- 1.5 sigma lahko pričakujemo, da se bo vrednost ppm povečala na pričakovanih 3,4 (tabela 2) (vir: http://inform.6-sigma.info, 22.7.2009).
Slika 7: Premik srednje vrednosti procesa za +/- 1,5 sigma (vir: http://inform.6-
sigma.info, 22.7.2009)
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 12
Tabela 2: Premik distribucije za +/- 1,5 sigma (vir: http://inform.6-sigma.info, 22.7.2009) .
OMEJITVE % USTREZNOSTI NESKLADNI PROIZVODI NA MILIJON PROIZVEDENIH KOSOV
+/- 1 sigma 30,23 697700 +/- 2 sigma 69,13 308700 +/- 3 sigma 93,32 66810 +/- 4 sigma 99,3790 6210 +/- 5 sigma 99,97670 233 +/- 6 sigma 99,999660 3,4
3 sigma stopnja kakovosti, ki je prevladovala zadnje pol stoletja, v prihodnosti ne bo več sprejemljiva. Literatura navaja primere, ki slikovito prikažejo kaj pomeni delati z 99,9% zanesljivostjo:
- 2.000 napačno predpisanih receptov pri 2 milijonih receptov, - eno urno pomanjkanje pitne vode na mesec, - 22.000 napačno knjiženih čekov v eni uri, - brez elektrike, vode ali ogrevanja 8,6 ur na leto, - dva prezgodnja oz. prepozna pristanka na glavnih letališčih vsak dan, - ena nesreča dnevno pri vzletu oz. pristanku na frankfurtskem letališču, - 32.000 manj srčnih utripov pri človeku na leto. (vir: http://inform.6-
sigma.info,17.9.2009) . 3.2.4 ČLOVEŠKI VIRI PRI SIX SIGMA Metodologija šest sigma mora biti kombinirana s pravimi ljudmi (slika 8). Zelo pomembna značilnost postopka šest sigma je ustvarjanje infrastrukture, ki zagotavlja, da imajo dejavnosti za izboljšanje učinkovitosti na voljo potrebne vire. Ustvarjanje uspešne infrastrukture šest sigma je izhodišcni postopek, katerega namen je zavestno uvajati kakovost med vse zaposlene pri njihovem vsakdanjem delu. Pomanjkljivosti pri zagotovitvi takšne infrastrukture so prvi razlog, zakaj ni uspelo 80 odstotkov vseh uvajanj TQM v preteklosti (vir: http://inform.6-sigma.info,17.9.2009).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 13
Slika 8: Sestava projektnega tima (vir: http://inform.6-sigma.info,17.9.2009) NALOGE VODSTVA:
podpira / vzpodbuja projekte, zagotovi potrebne vire, nadzoruje projekte, odpravlja kulturne in ostale ovire, nagradi rezultate.
NALOGE MASTER BLACK BELT-A: komunicira in širi vizijo Six sigma, vodi in nadzira usposabljanje za program Six sigma, poučuje vodje projektov Six sigme, spodbuja druge v smeri skupne vizije, potrdi končane projekte.
NALOGE BLACK BELT-A:
vodi projekte Six sigma, deluje timsko usmerjeno, kot strokovnjak uporablja statistična orodja, vodi spremembe, širi vizijo Six sigme, razvija in vodi podroben načrt projekta.
NALOGE GREEN BELT-A:
sodelavec v projektih Six sigma, posega po znanjih Black Belt-ov, zbira podatke, uvaja izboljšave, odgovarja za izboljšave v svojih procesih.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 14
4 METODOLOGIJA REŠEVANJA PROBLEMOV Z DMAIC Metodologija DMAIC je ena od širše priznanih in standardiziranih oblik pristopa Six Sigme in se uporablja za reševanje kompleksnih problemov in izboljševanje kakovosti že obstoječih proizvodov in procesov. DMAIC se smatra za osnovno sistematiko Six Sigme in priporočeno je z njo uvajati Six Sigmo v podjetje. Projekti stalnih izboljšav so vodeni od zasnove do konca skozi pet korakov vodenja projekta po DMAIC (slika 9), in to so: Definiraj (Define), Meri (Measure), Analiziraj (Analyse), Izboljšaj (Improve), Oceni (Control) (vir: Interno gradivo HSS, 2007).
DEFINIRAJ (DEFINE)
MERI (MEASURE)
ANALIZIRAJ (ANALYSE)
IZBOLJŠAJ (IMPROVE)
OCENI (CONTROL)
DEFINIRAJ MERI ANALIZIRAJ IZBOLJŠAJ OCENI
AK
TIVN
OS
TI Opis začetnega
stanja Opis problema Definiranje ciljev
Definiranje meril
Definiranje postopkov merjenja
Preizkus sposobnosti merilnega sistema
Popis obstoječega stanja
Identifikacija vzrokov
Določitev povezav vzrokov in posledic
Določitev možnih rešitev
Ovrednotenje alternativ, izbira rešitve, preverba učinkovitosti
Načrtovanje in uvedba ukrepov
Spremljanje dolgoročne učinkovitosti (kontrola uspeha)
Dokumentiranje in razširjanje rešitev
Dolgoročno zagotavljanje rezultatov
SMART CILJI ORODJA ORODJA ORODJA ORODJA
MET
OD
E in
OR
OD
JA Specifični/konkretni
cilji Merljivi cilji Aktiven vpliv na
cilje omogočen Realistični cilji Terminsko
opredeljeni in na rezultat orientirani cilji
Načrt procesa
Priprava statističnih podatkov
Kontrolni seznam
Podatkovno skladišče
Analiza sposobnosti merilnega procesa
Analiza sposobnosti proizvodnega sredstva in procesa
Viharjenje idej (Brainstorming)
Ishikawa-diagram / diagram vzroka-in-posledice
Drevo odpovedi (Fault Tree Analysis -FTA)
7 Zakaj vprašanj (7 W-questions)
5 Zakaj (5 Why´s)
Statistična obdelava podatkov o Pareto
diagram o X/Y-diagram o Diagram
poteka (Box plot)
o Analiza korelacije in regresije
Design eksperimentov (DoE)
Benchmarking Razmerje
stroškov-in-izkoriščenosti
Matrika selekcije
Akcijski načrt Analiza
napake-vzroka-ukrepa
Statistična procesna kontrola (SPC)
Zasledovanje ciljev
Matrike Roki in termini Statusna
poročila Lessons
learned Prenos izkušenj
v master FMEA Sestanki in
obveščanja
Slika 9: Faze metodologije DMAIC (vir: Interno gradivo HSS, 2007)
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 15
4.1 DEFINIRAJ (DEFINE) V tem koraku moramo opredeliti:
- opis projekta, - definicijo problemov (zakaj je projekt potreben), - opredelitev ciljev projekta (pričakovani izidi in rezultati projekta), - obseg projekta (kaj projekt vključuje), - predhodni načrt projekta (seznam pomembnih dejavnosti in nalog, odgovorni
izvajalci in predvideni datum zaključka projekta), - sestavo tima odgovornega za vpeljavo izboljšav poslovnega procesa
oziroma za posamezno področje v podjetju (odvisna od narave problema, jedro tima sestavlja največ sedem članov, vključitev predstavnikov oddelkov, ki imajo največji vpliv na rezultat),
- komunikacijski načrt (za vzpostavitev koordinacije med člani projektne skupine),
Nadaljni koraki so:
- VOC (Voice of the costumer) - glas kupca; internega ali zunanjega. V tej fazi je portebno definirati zahteve in pričakovanja kupcev.
- SIPOC (Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customers) - dobavitelji, vhodne spremenljivke, procesi, izhodne spremenljivke, kupci,
- Kano diagram. 4.2 MERI (MEASURE) V tem koraku identificiramo možne vzroke težav in postavimo hipoteze o posameznih in povezanih vplivih. Določimo merilna mesta in najboljše načine ter velikost vzorcev, kako izmeriti najpomembnejše parametre procesa. Za nemoten in pravilen potek merjenja morajo biti določeni podatki o tem kdo meri, kaj meri, kje meri in kdaj meri. Merjenje mora potekati na tistih delih procesa, kjer se da rezultate meritev izraziti v meritvenih enotah (npr. čas, količina, znesek,...). Velja pravilo, da česar se ne da meriti, tega se ne da sistemtično izboljšati. Metodologija DMAIC »predlaga« v fazi »Measure« pregled in izvedbo meritev obravnavanega procesa v naslednjih korakih:
- popis procesa z vsemi vhodi in izhodi, ki eventualno lahko vplivajo na problem,
- brainstorming (uporaba Ishikawa diagrama), - vnos vseh vhodov (pridobljenih iz popisa procesa in Ishikawe diagramov) v
matriko C&E ter skozi ocenitev v matriki izračun prioritetnih vhodov, ki so (lahko) možni vzroki obravnavanega problema,
- postavljanje prvih hipotez možnih vzrokov problemov, - načrtovanje in izvedba meritev (možna je uporaba starih podatkov, če so
ustrezni), - preveritev ustreznosti merilne opreme – analiza MSA, - grafična predstavitev starih in novih podatkov.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 16
Orodja za merjenje so: - kontrolni diagram - spremlja varianco procesa skozi čas in opozarja na
nepričakovana odstopanja, - Pareto diagram - 80% problemov izhaja iz 20% napak, - SPC (Statistical Process Control) - metoda statističnega nadzora procesov, - FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - metoda analize načina in
posledic napak.
4.3 ANALIZIRAJ (ANALYSE) V koraku analiziranja je analiza meritev in sploh celotnega procesa ključnega pomena, saj razkrije prave vzroke problema. Na podlagi zbranih podatkov in s pomočjo statističnih metod preverimo hipoteze iz prvega koraka. Tu je bistveno, da poiščemo in dokažemo katere vhodne spremenljivke imajo največji vpliv na izhod ter raziščemo soodvisnost med vhodi in izhodi, da pridemo na želeni izhod procesa. Za analizo meritev in procesov so potrebna različna statistična orodja, odvisno tudi od vrste podatkov (atributivni, merljivi). Grafične predstavitve teh podatkov so lahko podane s/z:
- Pareto diagramom, - histogramom, - časovnim diagramom - tortnim diagramom - box plotom - Ishikawa diagramom, ...
Ta statistična analiza je osnova za potrditev oziroma zavrnitev hipotez vzrokov problemov. 4.4 IZBOLJŠAJ (IMPROVE) V tem koraku je najpomembnejša kreativnost članov tima in poznavalcev procesa, ker se iščejo najboljše možnosti za izboljšave procesa. Pri tem uporabljamo bolj ali manj znana orodja kreativnosti za iskanje izboljšav, kot so: brainstorming, 6-3-5 metoda, itd.. Po analizi in ovrednotenju rešitev izdelamo plan implementacije najprimernejše rešitve, ter izdelamo načrt uvajanja rešitve v prakso. Korak izboljšav zajema:
- potrditev ključnih spremenljivk, ki imajo vpliv na kakovost, - opredelitev sprejemljivega razpona ključnih variabel in validacija sistema za
merjenje odklonov spremenljivk, - predložitev možnih rešitev, - modifikacijo procesa, da varira v sprejemljivem razponu, - listo odprtih točk (LOP- list of open points).
Možna orodja:
- FMEA, - Kaizen in kanban, - Just in time, - 5-S metoda.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 17
4.5 OCENI (CONTROL) V zadnjem koraku se izboljšava dokumentira in naredi načrt, kako naj se jo trajno uvede v proces. Nadaljujejo se meritve, nato pa se rezultati meritev primerjajo s tistimi, ki smo jih izvajali v fazi meritev. S primerjavo meritev v obeh fazah dokažemo razliko po izvedbi sprememb v proces. Vpeljati je potrebno primeren nadzor za stalno ohranjanje izboljšav, da se zagotovi trajnost izvedenega izboljšanja. Potrebna je vpeljava primernih orodij za kontrolo variance procesa. Ta orodja so lahko:
- SPC, - jidoka.
Na koncu s finančnimi in nefinančnimi vzpodbudami nagradimo tim za uspešno izveden projekt v skladu z začetnimi zahtevami ter vložen trud in napor v času trajanja projekta (vir: Interno gradivo HSS,2005).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 18
5 IZPELJAVA PROJEKTA PO METODOLOGIJI DMAIC V podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. smo se skupaj z direktorjem proizvodnje dogovorili, da se bo izvedel DMAIC projekt na temo »Optimizacija izdelave žarometa Nissan Qashqai s ciljem zmanjšanje izmeta zaslonke«. Potreba po tem projektu je nastala, ker je bil izmet zaslonke prevelik, in posledično tudi stroški. V diplomski nalogi bo po DMAIC korakih prikazano, kako je dejansko projekt potekal. Projekt je potekal na osnovi Hella worldwide interno razvite metodologije ob uporabi Hella internih pripravljenih predlog v Excell datoteki. Te predloge so v angleškem jeziku in jih nismo prevajali. 5.1 KRATEK OPIS ŽAROMETA NISSAN QASHQAI IN ZASLONKE Žaromet Nissan Qashqai se je začel izdelovati v Hella Saturnus Slovenija d.o.o. julija 2008 in je končni izdelek za takojšno vgradnjo v avtomobil. Žaromet se izdeluje v halogen in xenon verziji (slika 10). Zaslonka je eden od estetskih sestavnih delov samega žarometa, ki je zelo občutljiv, saj mora vizualno ustrezati kupčevim zahtevam, ki pa so zelo visoke (slika 11). Zaslonka mora biti brezhibna. Kriterij so kupčeve zahteve, interna Hella dekorativna norma in mejni vzorci. Zaslonko izdelujejo v Helli. Proces zahteva skrajno previdnost pri izdelavi, saj na kakovost zaslonke Nissan Qashqai vpliva veliko dejavnikov.
Slika 10: Žaromet Nissan Qashqai desni Slika 11: Polizdelek zaslonka Nissan Qashqai leva
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 19
5.2 OPIS POSTOPKA IZDELAVE ZASLONKE OD BRIZGANJA DO KONČNEGA ŽAROMETA NISSAN QASHQAI Proces izdelave zaslonke je razdeljen na tri glavne faze: - brizganje zaslonke, - naparevanje zaslonke, - montaža zaslonke v lečo in nato v končni žarometa. Začetek izdelave same zaslonke se začne pri brizganju zaslonke. Da izdelamo dobro nabrizgan par zaslonke, je potrebno zagotoviti ustrezen material, ki mora biti pred samim brizganjem pravilno sušen. Nesušen material povzroči žarke, lise, .. na zaslonki, kar je nesprejemljivo. Dejavniki, ki poleg tega bistveno vplivajo na optimalno izdelano/brizgano zaslonko, so redno vzdrževanje in nadzor samega orodja, stroja z robotom ter nastavitveni parameti brizganja. Ko se par zaslonk nabrizga, gredo le-te po transportnem traku do naslednje faze. Druga faza izdelave je naparevanje/metalizacija zaslonke. V tej fazi dela se na zaslonko v namenskem stroju za naparevanje (»Meta«) nanese tanka aluminijasta prevleka. Ker je zaslonka dekorativno zelo občutljiva, je potrebna previdnost pri samem rokovanju z njo. V tej fazi morajo delavke vizualno pogledati nabrizgano zaslonko. Če je zaslonka vizualno sprejemljiva, jo naložijo na nosilce/planetnike ali na odlagalno mesto, če ni, jo izločijo v izmet. Ko delavke naložijo vse zaslonke na stroj, se začne faza naparevanja. Proces je avtomatiziran in zaprt («poseben proces«) in traja približno 30 min. Po zaključku naparevanja, morajo delavke pobrati zaslonke s planetnikov in jih odložiti na transportni trak. Sledi vizualni pregled in pakiranje zaslonk v za to predvideno embalažo (tako imenovani RC = roll-kontejner z vmesnimi pregradami). Če zaslonka ne ustreza, jo delavka odloži na voziček za 100 % vizualno kontrolo, katere pregleda/dodatno oceni še kontrolorka. Pri samem nalaganju in pobiranju zaslonk na in s planetnikov, je zelo pomembna samo rokovanje z zaslonko s strani delavke. Posledica, če se ne držimo operacijskega postopka, ki je predpisan, so vizuelne napake. To pa pomeni, da imamo stroške zaradi izmeta, izgube materiala, amortizacije delovnih sredstev, izgube samih kapacitet, tvegamo, da pride do reklamacije kupca. Nato napolnjen zabojnik z zaslonkami transportni delavec odpelje v »pull« skladišče ali pa direktno na montažo linijo, odvisno od takratne situacije. Na montažni liniji morajo zaslonko sestaviti v lečo. Delavka pred izvedbo te montaže ponovno vizualno pregleda vsako zaslonko posebej. Če je zaslonka ustrezna, jo delavka vstavi v lečo. V tej fazi mora biti previdna, ker lahko zaslonko med vstavljanjem opraska. Če zaslonka vizualno ni sprejemljiva, jo delavka odloži na voziček za dodatno 100 % vizualno kontrolo / odločitev s strani kontrolorke. Po opravljeni delovni operaciji delavka položi sestav na transportni trak, sestav prime robot in ga zmontira na ohišje žarometa. Sestavljen žaromet pregleda delavka na končni kontroli montažne linije. Pregleda celoten žaromet, tudi zaslonko. Če je žaromet skladen, ga delavka odloži v končno embalažo. S tem je izdelava žarometa zaključena. Celoten proces izdelave zaslonke spremlja kontolorka. Dolžna je opozarjati na napake, ki se pojavljajo v samem procesu izdelave. Vsaki dve uri preverja, skladno z navodili (kontrolni plan) brizgane zaslonke, če se pojavi kakšna sivina, žarki, .. V takšnem primeru mora opozoriti operativnega tehnologa na brizganju, da odpravi napake (predvsem mora preveriti parametre na stroju ter očistiti orodje). Kontrolorka
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 20
vzorčno pregleda tudi naparjene zaslonke, če opazi kakšno napako (na primer praske, prstne odtise, ..). Opozori delavke, ki delajo na naparevanju (predvsem na nepravilno manipulacijo z zaslonkami). Pregleda tudi zaslonke, ki so bile izločene s strani delavk za dodatni pregled 100 % vizualne kontrole, in se odloči ali je zaslonka sprejemljiva ali ne. Kontorlorke vodijo tudi evidenco o izmetu po napakah v posameznih fazah izdelave zaslonke. 5.3 SLIKOVNI PRIKAZ POSTOPKA IZDELAVE IN VGRADNJE ZASLONKE V ŽAROMET Slika 12 prikazuje izdelavo in vgradnjo zaslonke v žaromet.
Slika 12: Prikaz postopka izdelave in vgradnje zaslonke v žaromet
Transportni trak Faza brizganje Odvzem zaslonk s traku Stroj za naparevanje
Končna kontrola in pakiranje Pull skaldišče
Montaža zaslonke v lečo / sestav na ohišje
Končna kontrola / pakiranje
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 21
Slika 13 prikazuje Hella normo N67025 za zaslonko Nissan Qashqai. Na zaslonki so označene cone (rdeča, rumena in zelena cona). V vsaki coni so dovoljene določene velikosti napak (pike, praske) ter razdalje med njimi. Prstni odtisi niso dovoljeni.
Slika 13: Prikaz dekorativnih con glede na Hella normo (vir: Interno gradivo HSS, 2008)
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 22
5.4 PROJEKT DMAIC NA ZASLONKI NISSAN QASHQAI 5.4.1 DEFINIRAJ
Pričetek projekta se je začel z identifikacijo problema. Problem je bil velik izmet in posledično visoki stroški v vseh fazah procesa oziroma izdelave zaslonke (brizganje, naparevanje, montaža zaslonke v lečo) ter pri samih reklamacijah žarometa s strani kupca zaradi zaslonke. Po narejenih analizah za obdobje november in december 2008 (slika 14), je bilo ugotovljeno 544 izmetnih kosov žarometa (1,0 %) oziroma 12.097,52 EUR pri izdelanih 49.582 žarometov Nissan Qashqai, halogen verzija. Dodatno pa je bilo izločeno v izmet kar 12.456 kosov zaslonk (14,5%) oziroma 31.261,04 EUR. Prejeli smo tudi reklamirane žaromete s strani kupca, zaradi napake zaslonke, v vrednosti 40.000 EUR.
Navedeno skupaj je velik izmet in strošek, upoštevaje, da je zaslonka samo eden od sestavnih delov žarometa, ki pa ima velik vpliv na sam vizualni izgled žarometa.
5.4.2.1 DOLOČITEV PROBLEMA Najprej smo morali locirati mesto nastanka napak zaslonke, ker do sedaj to ni bilo jasno ugotovljeno, bolj natančno določiti vrsto napak, ki se najpogosteje pojavljajo ter se nato lotiti odprave le-teh. Zadali smo si cilj projekta, in sicer zmanjšanje izmeta zaradi zaslonke v vseh fazah izdelave vsaj za 40 % ter zmanjšanje reklamacij kupcev zaradi te napake v vrednosti 75 %. Kar bolj natančno pomeni:
- zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke z 1 % na 0,5 %, - zmanjšanje izmeta same zaslonke (kos) s 14,5 % na 8%, - zmanjšanje internih stroškov v podjetju zaradi izmeta zaslonke s 4 % na 2 %, - ter zmanjšanje stroškov reklamacij zaradi zaslonke iz 40.000 EUR na 10.000
EUR.
AK
TIVN
OST
IM
ETO
DE
IN O
RO
DJA
DEFINIRAJ- Opis začetnega stanja- Opis problema- Definiranje ciljev
CILJI:- specifični/konkretni- merljivi- realistični- terminsko opredeljeni in na rezultat orientirani cilji
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 23
Slika 14: Prikaz analize izmeta žarometov v pareto diagramu za obdobje november in december 2008
Izmet 238.042-027
0
50
100
150
200
250
risi /
lise
na z
aslo
nki
mad
eži l
epila
pošč
ajo
pike
na
refle
ktor
ju
risi /
lise
na
leči
razn
o
napa
ke p
roiz
. ste
kla
risi /
lise
na
refle
ktor
ju
visi
kon
- fot
omet
rija
poče
no-d
ef.-z
vito
/pl.
pres
lede
k le
pila
Ni v
zrok
a
neza
skoč
en re
flekt
or
opra
skan
o st
eklo
Smet
v n
otra
njos
ti
Ris
i / li
se n
a ob
roču
Brez
leče
404 98 107 403 401 140 66 402 407 4 95 0 409 411 417 418 419
Št. i
zmet
nih
koso
v
0
1020
30
40
50
60
70
8090
100
% (k
umul
.)
IZMET ZASLONKA
Izmet 238.042-017
0
50
100
150
200
250
300
risi /
lise
na z
aslo
nki
pošč
ajo
pike
na
refle
ktor
ju
pres
lede
k le
pila
risi /
lise
na
leči
risi /
lise
na
refle
ktor
ju
mad
eži l
epila
napa
ke p
roiz
. ste
kla
razn
o
poče
no-d
ef.-z
vito
/pl.
visi
kon
- fot
omet
rija
neza
skoč
en re
flekt
or
Ni v
zrok
a
opra
skan
o st
eklo
Smet
v n
otra
njos
ti
Ris
i / li
se n
a ob
roču
Brez
leče
404 107 403 95 401 402 98 66 140 4 407 409 411 417 418 419
Št. i
zmet
nih
koso
v
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% (k
umul
.)
IZMET ZASLONKA
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 24
Opredelili smo projekt v Hellinem projektem obrazcu »Optimizacija izdelave žarometa Nissan Qashqai s ciljem zmanjšanje izmeta zaslonke«, kjer smo definirali problem in trenutno stanje, cilje projekta s kazalniki, obseg projekta, tim projekta, ki je bil sestavljen iz poznavalcev samega procesa proizvodnje, časovno trajanje ter določili projektni proračun (slika 15).
Project Charter
Project no.: Location/ Org. unit Date: DMAIC - NISSAN P32L Ljubljana 15.1.09 (Device) Name: Hella no. (packaging index)/(change index): Izdelava žarometa Nissan Qashqai; halogen verzija Project name: Optimizacija izdelave žarometa s ciljem zmanjšanja izmeta zaslonke Project start: Project end: 19.01.09 05.03.09 Sponsor: Org. unit: Phone: Marjan Brezarič Direktor proizvodnje 38641787482 Project manager: Org. unit: Phone: Marjan Brezarič Direktor proizvodnje 38641787482 Project kick-off / problem description (measurable variables(!), in brief): -> In detail Po prenosu montažne linije v HSS, je izmet zaradi zaslonke v vseh fazah izdelav (brizganje,naparevanje, montaža) zelo velik. Pri 49.582 izdelanih kosih žarometa Nissan Qashqai, halogen verzija, v nov in dec 2008 je bil izmet žarometov zaradi napake zaslonke 544 kosov ( 1,0 %) oz. 12.097,52 EUR. Dodatno je bilo izločenih v izmet tudi 12.456 kosov (14,5 %) zaslonk v vrednosti 32.261,04 EUR. Skupna vrednost reklamacij kupca po prenosu žarometa v HSS je bila 40.000,00 EUR samo zaradi napake na zaslonki (prebiranje, izločeni kosi). Project goal (Specific - Measurable - Active influence possible - Realistic - Time-based - Result-oriented): Cilj tega projekta je zmanjšanje izmeta zaradi zaslonke v vseh fazah izdelave vsaj za 40% ter zmanjšanje reklamacij kupcev zaradi te napake v vrednosti 75%.
Indicators: Initial state: As-is state: Target value: Izmet žarometov zaradi zaslonke (kos) nov,dec
1,0% 0,5%
Izmet zaslonke (kos) nov, dec
14,5% 8,0%
Int. Stroški zaradi izmeta (vr. žar., zasl.)
4% 2%
Strošek reklamacij zaradi zaslonke
40.000,00 EUR 10.000,00 EUR
Net benefit: Project budget: Residual benefit: 200.000 € 20.000 € 180000,00
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 25
Project workflow:
Milestones Planed start: Started at: Planed end: Ended at:
1 Define 19.1.2009 19.1.2009 26.1.2009 2 Measure 3.2.2009 30.4.2009 3 Analyse 1.3.2009 30.4.2009 4 Improve 1.5.2009 26.6.2009 5 Control 29.6.2009 30.9.2009 Part of the project (in scope) (Process, Product, Land, etc.): Spremljanje izdelave zaslonke od brizganja, naparevanja do montaže zaslonke in končne vizualne kontrole žarometa na montažni liniji. From process: Brizganje zaslonke to: Montaža zaslonke v lečo Not part of the project (out of scope): Montaža žarometa do montaže zaslonke v lečo. Members of the project team: c = core team; d = on demand Function: Name: Org. unit: Phone: c / d
Pomočnik QS Hudoklin Lidija QS 031/602594 c PMS Kuhar Matej PS 041/717525 c Lajovec Vojko PS 041/718660 d Poznajelšek Damjan PS 041/316214 d Hajdinjak Vlado PS 031/361743 d Hodžić Ervin PS 031/739919 d Šverko Marko PS 041/661878 d Filipič Peter QS 041/875058 d Date / Sponsor: Date / Process owner: 19.01.2009; Marjan Brezarič 19.01.2009; Marko Šverko Date / Coach (MBB): Date / Project manager: 19.01.2009; Maja Zajc (040/566623) Slika 15: Projektni obrazec
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 26
5.4.1.2 DOLOČITEV PROCESA IZDELAVE Določili smo osnovni proces (slika 16 v katerem se izdela zaslonka Nissan in ga opredelili v obliki, v kateri se običajno popisujejo procesi. To pomeni, da smo proces »Izdelave in montaže zaslonke v žaromet Nissan« določili v obliki funkcije Y = f (X) v opisanem zaporedju: končne »kupce« procesa (Y) (interni, zunanji), njihove zahteve in karateristike, preko katerih so te zahteve merljive. Nato smo določili glavne vhode v proces (X), merljive karakteristike, preko katerih se le-ti merijo ter t.im. »dobavitelje« procesa. Ta popis procesa je prikazan v t.im. tabeli SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer), kar prikazuje slika 18.
Slika 16: Proces izdelave Nato smo opredelili še pomembnost kupčevih zahtev (VOC = Voice of the customer), kar je v Hellini predlogi združeno v eni tabeli, ker namreč niso vsi izhodi iz procesa enako pomembni za kupca. Kupčevim zahtevam smo določili tudi prioriteto. Kupčeve zahteve prepoznavamo na različne načine; bistvena sta dva:
- reaktivni način (reklamacije kupca, vračila iz garancij, tehnična podpora kupcu, odpoklici, ...)
- proaktivni način (anketiranje kupcev, postopki pridobivanja naročil, benchmarking, obiski kupcev, ...).
Vse kupčeve zahteve niso enako pomembne. Navedeno je prikazano v t.im. grafu »Kano model« (slika 17):
Vhod v proces
Dobavitelj
Izhod iz procesa
Kupec /dobavitelj
Izhod iz procesa
Merska števila
indikatorji
Kupec (interni,
Merska števila indikatorji
Lastnik procesa
Lastnik procesa
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 27
Slika 17 : Kano model »Must be / Mora biti« pomeni lastnost, ki je za kupca neobhodno potrebna (npr. pri avtomobilu zavore) »More is better / več je bolje« je lastnost, ki ni neobhodno potrebna, je pa bistvena za nabavo ( npr. boljši pospešek avtomobila, manjša poraba goriva, ..). »Delighter / zadovoljstvo« je lastnost, ki ni nujno potrebna, vendar povečuje naše zadovoljstvo (npr.nosilec za pijačo v avtomobilu). Pri diplomski nalogi smo pri definiranju kupčevih zahtev izhajali iz obstoječih razpoložljivih podatkov (prevsem iz kontaktov s kupcem, reklamacij ipd.).
MUST BE
MORE IS BETTER
MUST BE
DELIGHTER
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 28
Problem Solving and Improvement Process (DMAIC)
S I Process requirement P O Customer
requirements CMeasured Variable Measured Variable (CTQ)
Suplier Measured Variable Requirement Prio Kano LSL/
min.Target Value
MittelUSL/max. As-is value Measured
Variable Requirement Customer
Op.tehnolog
Tip materiala, čas in temperatura sušenja, točka rosišča
Ustrezen pripravljen material
1 must be
99,50% 99Vizualni izgled (dober ) brez prask v%
I.O. Viz. izgled zaslonke po Hella normi N67025, mejni vz.
KK
Kontrolor, delavci avtokontrolorji
Pravilna ocene kakovosti zaslonke (%)
Usposobljenost delavcev
1 must be
99,5% 99Vizualni izgled (dober ) brez žarkov v %
I.O. Viz. izgled zaslonke po Hella normi N67025, mejni vz.
KK
Op.tehnologRedna funkcionalna in vizuelna kontrola orodja
Brezhibno delovanje orodja
1 must be
99,5% 99Vizualni izgled (dober) brez rumeno nap. (%)
I.O. Viz. izgled zaslonke po Hella normi N67025, mejni vz.
KK
Op.tehnolog Nastavitveni parametri (p, T, t) Parametri brizganja
Op.tehnologRedna funkcionalna in vizualna kontrola stroja
Brezhibno delovanje stroja
Proizvodnja Vlaga (%), temperatura (T°) Parametri okolja
Sam.tehnolog Ustreznost dokumentacije
Ustrezna dokumentacija
Proizvodnja % izvajanja skladno z zahtevami
Manipulacija skladno z zahtevami
Important issue: Do not insert additional lines into the SIPOC. A SIPOC with more than 10 lines is too detailed!!
Results from VOC
Izdelava in montaža
zaslonke v žaromet Nissan (brez
napake)
Do not use this area
Start Brizganje zaslonke Naparevanje Končna kontrola EndRokovanje z
zaslonkoMontaža zaslonke
v lečo
Slika 18: SIPOC orodje
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 29
5.4.2 MERI, ANALIZIRAJ
Namen faze Meri je, da skupaj s timom določimo kakšne meritve in analize bomo izvedli ter kako se jih bomo lotili. Možna je uporaba starih, že obstoječih podatkov, če so le-ti dokazljivo verodostojni. Bistvo fazI Meri in Analiziraj je izvedba in analiza meritev in podatkov s ciljem poiskanja bistvenega vzroka problemov: da točno določimo, kje se vizuelne napake na zaslonki pojavljajo, katere
so in kje nastanejo (da jih lahko začnemo v naslednji fazi DMAIC postopka Izboljšaj odpravljati). Fazo Meri in Analiziraj smo deloma združili, saj smo vse meritve, ki smo jih izvedli, sproti analizirali.
5.4.2.1 POPIS PROCESA V fazi Meri smo, skladno s Hella predlogami, najprej natančno preverili proces izdelave zaslonke, tako da smo ga natančno popisali z vsemi njegovimi možnimi vhodi in izhodi za vsak podproces posebej. Skupaj s poznavalci procesa smo šli skozi čez celoten proces izdelave zaslonke Nissan Qashqai, ki smo ga potem tudi grafično ponazorili. Vsako fazo izdelave smo podrobno predelali. Pri vsaki fazi smo zajeli vse vhode v fazo ter jih rangirali po vhodih v proces (pravilo, motnja, dokument, kritična motnja) in vse možne izhode iz posamezne faz. Ta slikovni prikaz je že nakazoval kritične vhode (motnje), ki lahko vplivajo na rezultate posameznega podprocesa (slika 19).
AK
TIVN
OST
IM
ETO
DE
IN O
RO
DJA
- Brainstorming- Ishikawa diagram- Drevo odpovedi- 5 Zakaj- Statistična obdelava podatkov
ANALIZIRAJ- Identifikacija vzrokov- Določitev povezav in vzrokov in posledic
AK
TIVN
OST
IM
ETO
DE
IN O
RO
DJA
MERI- Definiranje meril- Definiranje postopkov merjenja- Preizkus sposobnosti merilnega sistema- Popis obstoječega stanja
- Procesna mapa- Priprava statističnih podatkov- Analiza sposobnosti merilnega sistema- Analiza sposobnosti proizvodnega sredstva in procesa
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 30
ŽIGOSANA ZASLONKA ŽIGOSANA ZASLONKA ŽIGOSAN ŽAROMET
DODATNA 100 % KONTROLA DODATNA 100 % KONTROLA DODATNA KONTROLA
N.i.O KOS (vse predhodne napake)
DOBER ŽAROMET
100 % KONČNA KONTROLA, PAKIRANJE
VMESNI TRANSPORT MONTAŽA KONČNA KONTROLA GP12 KONČNA KONTROLA
K VIZUELNA KONTROLA (hella norma) K VIZUELNA KONTROLA (hella norma)S POSTOPEK ODLAGANJA (Montrec, odl.miza) S USPOSOBLJENA DELAVKA S USPOSOBLJENA DELAVKA
V NAVODILO ZA VIZUELNO KONTROLO V NAVODILO ZA VIZUELNO KONTROLO
N.i.O KOS (vse predhodne napake)
i.O OK kos i.O OK kos
N.i.O KOS (vse predhodne napake)
Ni.O.K. - izmetN.i.O. Kos - izmet
i.O OK kos
N.i.O. Kos - izmet
S PREDPISANA NADOMESTNA EMBALAŽA
i.O. OK KOSZASLONKE V RC
K VIZ.KONTROLA NAP.KOSAK KRATEK ČAS ZA PREGLEDS USPOSOBLJENOST DELAVKEV NAVODILO ZA KONTROLO, VIZ.KRITERIJEK PREDPISANA EMBALAZA (je zmanjka)
S KRATEK RAZPOLOŽLJIV ČAS za izvedbo del.op. (60s)S USPOSOBLJENOST DELAVK
i.O. GRUPA (LEČA,ZASLONKA)
RC - SPREMNI KARTON Z IZMENOSPOŠTOVANJE FIFO
R ODDAJA RC V PULL SKL.
R ROTIRANJE DELAVK (končna kontrola, zaslonka)S PREPOVED NOŠNJE KOV.DELOV, NAKITAR RC - SPREMNI KARTON Z IZMENO
DOBER ŽAROMET
R SPIHOVANJE LEČE IN ZASLONKE (z ioniziranim zrakom)V PRAVILNO VSTAVLJANJE ZASLONKE V LEČO (predpisan oper. postopek)S VIZUALNA KOTROLA ZASLONKE (hella norma)S PRAVILNO ROKOVANJE ZASLONKE IZ RC-jev (uderec zaslonke v rc)
FUNKCIONALNO DOBER KOS - skladnost testa vgradnje DA/NE - reža manjša kot .. - teža v g (488g; +/- 10g)VIZUALNO DOBER KOS (skl.s Hella normo ..) - brez žarkov - brez sivih lis - brez prask N.i.O KOS (vse predhodne napake)CIKEL IZDELAVE (čas) I.O. OK kos DOTIKANJE ZASLONK (opraskane zaslonke)
BRIZGANJE IN AVT.ODVZEM KOSOV S STROJA MANIPULACIJA 1 (Montrec)MANIPULACIJA 2 (ROČNA) IN
VIZUALNI PREGLED POLNJENJE PLANETNIKOV NAPAREVANJEPRAZNJENJE
PLANETNIKOV
S POSTOPEK DELA PRAZNJENJAS POSTOPEK ODLAGANJA (Montrec, odl.miza)
K ZAGON STROJA PO ZASTOJIH (redni zagon stroja na začetku dela, zastoji zaradi poliranja, robota, ..)
R POTRDITEV PRVO IZDELANIH KOSOV PO ZAGONU
OPRASKANA ZASLONKA (delno ali v celoti izpadla)RUMENO NAPARJENA ZASLONKANENAPARJENA ZASLONKAUMAZANA ZASLONKANAPAKE PREDH.IZVORA (žarek, prstni odtis, praska, lise)
V OP.POSTOPEK ZA MENJAVO Al, WK SLABO NALOŽENA ZASLONKAR NASTAVITVENI PARAMETRIS ZASLONKA Z VIZ.NAPAKO (žarek, prstni odtis, praska, lise)
K FLUKTUACIJA DELAVCEV (20-30%)
K USTREZNOST ZAŠČITEK HITROST TRANSPORTA (konstantna)
R El.statičen naboj PBT materiala
S USPOSOBLJENOST DELAVCEV (za rokovanje, za viz.kontrolo)S ČAS OHLAJANJA KOSAS PREPOVED NOŠNJE KOVINSKIH DELOV/NAKITAS DEF.ZELO KRATEK ČAS VIZ.PREGLEDA (30-40s)
K ČIŠČENJE/POLIRANJE ORODJA (frekvenca)
S POGOJI OKOLJA (temp.prostora)
PRSTNI ODTIS NA ZASLONKIOPRASKANA ZASLONKA (DOTIKANJE ZASLONK)PRSTNI ODTIS NA ZASLONKI
OPRASKANA ZASLONKA (DOTIKANJE ZASLONK)
S POSTOPEK DELA POLNJENJA
SLABO NALOŽENA ZASLONKA
S DVE VERZIJI PLANETNIKOV (12 kos, 18 kos)S USPOSOBLJENOST DELAVCEV
S ZAH.ČIŠČENJE PLANETNIKOV (1x mesečno)
S FREKVENCA MENJAVE ROKAVIC (5 par/delavko)V OP.POSTOPEK (za pravilno prijemanje zaslonke)
PRAH NA ZASL:(ZASLONKE V BUFFER-JU RAZLIČNO DOLGO ČASA)
V NAVODILA ZA ODLAGANJE V "BUFFER" (čas, rokovanje, prijemanje zaslonke...)
S KVALITETA IONIZACIJE (frekvenca menjave filtrov, čas ionizacije)
S RAZPOREJENOST PLANETNIKOV/STROJ (2/2?)S PREPOVED NOŠNJE KOVINSKIH DELOV/NAKITA
V Op.postopek za brizganje, nastavitveni parametri, ...
S USPOSOBLJENOST OPERATIVNIH TEHNOLOGOV ~ KRITERIJ: pravilno nastavljanje strojev, vizuelna kotrola zaslonkeS MENJAVA ZAŠČITE NA ROBOTNI ROKI (po potrebi)
R REDNO VZDRŽEVANJE STROJA R REDNO VZDRŽEVANJE ORODJA
R PRIPRAVA MATERIALA (čas, temp.sušenja)K NASTAVITVENI PARAMETRI (temperatura šobe, hitrost, ...)
K KRATEK ČAS POLNJENJA PLANETNIKOV (30-40min)
Slika 19: Proces izdelave zaslonke
LEGENDA: R – PRAVILO procesa S – MOTNJA v procesu V – DOKUMENT v procesu K – KRITIČNA MOTNJA v procesu
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 31
Izmet v vseh fazah procesa (nov 2008)
32332539
1267
298 250 249 930
500100015002000250030003500
opra
skan
oža
rki
rumen
o nap
areva
nje
prstni
odtis
ilis
e
črne p
ike
slabo
napa
revan
je
Napake
Št. k
osov
5.4.2.2 BRAINSTORMING (ISHIKAWA diagram) Izvedli smo brainstorming možnih vzrokov pojava treh najpogostejših vrst napak na zaslonki in sicer s strokovnjaki procesa. Najpogosteje pojavljene napake (slika 20, 21) so bile razvidne iz histogramov izmeta za november in december 2008 in so sledeče:
žarki rumeno naparevanje, praske (in prstni odtisi).
Z uporabo brainstorminga smo proces izdelave zaslonke in možne vzroke (vhode), ki povzročijo napake, še bolj natančno spoznali in opredelili. Za slikovni prikaz smo uporabili Ishikawa diagrame (slika 22, 23, 24).
Slika 20: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu novembru 2008
Slika 21: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu decembru 2008
Izmet v vseh fazah procesa (dec 2008)
2351
1550
447167 165 137 107
0500
1000150020002500
opra
skan
oža
rki
rumen
o nap
arev
anje
prstn
i odti
silis
e
črne p
ike
slabo
napa
reva
nje
Napake
Št. k
osov
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 32
Na histogramih je prikazan skupen izmet v vseh fazah izdelave zaslonke in katere napake se najpogosteje pojavljajo. Na diagramih je razvidno, da so najpogostejše napake praske, prstni odtisi, žarki ter rumeno naparevanje, kar smo tudi predvidevali. Najpogostejše napake smo nato razčlenili po vzrokih (človek, metoda, material, stroj, merjenje, okolica), ki imajo lahko vpliv na določeno napako. Ishikawa diagrami so nam služili kot sredstvo za slikovni prikaz. Vsak Ishikawa diagram nam je podal potencialne vzroke (vhode) napak.
Slika 22: Vzroki napak za napako »žarki«
ŽARKI
PosledicaVzrok
Nepravilen material (granulat)
Zamenjava materiala (Ultradur, Crastin)
Nepravilno sušen material
Prepočasno javljanje napak op. tehnologu
Nenatančno nastavljen stroj
Prekratek čas pregleda po man.1
Slab informacijski tok
Zamenjava za vrsto napak (žarke v rise)
Slaba usposobljenost glede napak
Prehiter tempo (transportni trak, nalaganje/odvzem zaslonk na planetnike)
Material Metoda
Slaba usposobljenost
Neredno usposabljanje
Premalo usposablanja
Nastavitveni parametri
Neoptimalno nastavljeni parametri
Slabo sušen material
Onesenažen brizgalni cilinder
Napake (žarki) po zastoju, zagonu
Nenatančnost operativnega tehnologa
Nenatančnost delavca
Človek Stroj
CIA
MD
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 33
RUMENA ZASLONKA
PosledicaVzrok
Napačno doziranje W,Al Neustrezno privita špirala (ni konstantnega toka)
Počena špirala
Zaslonka pade na špiralo (se le ta skuri)
Slabo naložena zaslonka
Neredno čiščenje planetnikov (naj bi bilo 1xmesečno)
Nočne in sobotne izmene so brez nadzora
Material Metoda
Premalokrat sestanki glede novih reklamacij
Parametri naparevanja
Napačen vakum
Slab informacijski tok (glede napak)Slaba usposobljenost
Človek Stroj
CIAMD
Večja vlaga v prostoru
Slaba predaja izmene med kontrolorkami
Okolica
Nedosledno usposablanje
Merjenje vakuma (sonda/menjava 1xletno)
Vizualni kriteriji nedorečeni, neusklajeni
Meritev
Slabo nastavljeni
Nenatančnost op. tehnologaSlaba predaja izmene med kontrolorkami
Prehitro, nenatančno delo delavk Ni prave organizacije,
ni doslednosti
Slabo naložena zaslonka ali pa ni bila zamenjana pravi čas
Nenatančnost delavcev
Slika 23: Vzroki napak za napako »rumena zaslonka«
OPRASKANA ZASLONKA + PRSTNI
ODTISI
PosledicaVzrok
Pravilnost izbire medfazne embalaže
Medsebojni trki pri zlaganju v buffer
Zamenjana / poškodovana medfazna embalaža
Slab nadzor (ni kontrolork v nočni izmeni, čez vikend)
Ni je dovolj na razpolago
Zamenjava vrste napak (drobna praska za žarek ali za spojno linijo)
Material Metoda
Slabo odlaganje na montech- Poškodovano prijemalo (vzmet; zrak pušča; meh. poškodbe)
Zaslonka pade s planetnika - okvarjena pritrdilna mesta- neustrezno polnjenje
Orodje na delilni površini ni gladko (deformirano)
Slaba usposobljenost delavcev
Neredno vzdrževanje/čiščenje planetnikov
Človek
Stroj
CIA
MDPogosto neustrezni vozički v montaži (za dodatno K.K.)
Paleta stoji postrani, dvignjeno, zamaknjeno
Okolica
Nedorečeni vizualni kriteriji
Poškodbe pri manipulaciji s kosi (pakiranje K.K. pri naparevanju)
Meritev
Zelo kratek čas cikla polnjenja/praznjenja planetnikov (kontrola?)
Zelo kratek čas cikla montaže (kontrola?)
Poškodovana zaščita na prijemalu
Orodje opraskano (ni spolirano)Nošnja nakita, kovinskih delov
Nepravilno prijemanje zaslonke pri polnj./praznjenjuNedosledna menjava rokavic
Poškodbe pri manipulaciji s kosi (praznj./polnje. pri naparevanju)
Poškodbe pri transportu (trki)
Zelo kratek čas K.K.pri pakiranju
Poškodbe pri manipulacija s kosi na montaži (odvzem iz RC, pregledovanje, montaža v lečo)
Slaba predaja informacij (reklamacije,...)
Ni samodiscipline, kontrole nad čiščenjem
Neupoštevanje navodila za delo
Prehitro, nenatančno delo
Ni v skladu s pravili za delo (prehitro,...)
Nenatančnost, prehitro, montaža ni po navodilih za delo
Nenatančno delo delavke!!!
Neupoštevanje navodila za delo
Nenatančno delo
Nedolsedno vzdrževanje le-teh
Prenatrpane zložene zaslonke
Vezano na transportni trak
Slika 24: Vzroki napak za napako »opraskana zaslonka + prstni odtis«
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 34
5.4.2.3 C&E MATRIKA Podatke (izhode) iz SIPOC matrike in diagrama procesa ter brainstorminga izdelave zaslonke (vhode) smo združili v Hellino predlogo tako imenovano C&E matriko (slika 25), iz katere dobimo rangirane možne vzroke napak glede na njihov vpliv na pojav napak. V prvem koraku izdelave C&E matrike je potrebno ovrednotiti (oceniti: ni vpliva, šibek vpliv, nekaj vpliva, jasen vpliv, močan vpliv) vse vhode: kako močno vplivajo na posamezno napako (žarki, praske + prstni odtis, rumena zaslonka). V drugem koraku pa ocenimo, kako so vsi vhodi nadzorovani (npr. v celoti pod kontrolo, večinoma pod kontrolo, bolj ali manj pod kontrolo, ni pod kontrolo). Na podlagi teh podanih ocen matrika rangira (oceni) vse vhode in poda tiste, ki najbolj kritično vplivajo na določene napake.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 35
Problem Solving and Improvement Process (DMAIC)Hella KGaA
Importance of the output for the customer from VOC (Prio 1 - 10) 1 1 1
Ranking of the most important outputs for the customer (will be calculated) 1 1 1
Process step
Process Outputs (Y)
(from SIPOC/ProcessMap)
Process Inputs (X)
Y1 V
iz.iz
gled
(dob
er)
zasl
onke
bre
z pr
ask
Y2 V
iz. I
zgle
d (d
ober
) za
slon
ke b
rez
žark
ovY3
Viz
. Izg
led
(dob
er)
zasl
onke
bre
z ru
men
o na
par.
BRIZGANJE Redno vzdrževanje stroja X1 0 3 0 3 1% 44 1 3 0% 48Redno vzdrževanje orodja X2 0 3 0 3 1% 44 3 9 0% 42
Zagon stroja po zastojih X3 3 10 0 13 2% 10 10 130 5% 2Čiščenje orodja X4 1 0 0 1 0% 50 3 3 0% 48
Priprava materiala (čas,temp.sušenja) X5 0 10 0 10 2% 15 1 10 0% 39Nastavitveni parametri X6 0 10 0 10 2% 15 1 10 0% 39
Usposobljenost operativnih tehnologov X7 0 6 0 6 1% 35 3 18 1% 35Menjava zaščite na robotni roki X8 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16
Temperatura prostora X9 0 0 0 0 10Kvaliteta ionizacije X10 0 0 0 0 10
El. statičen naboj PBT materiala X11 0 0 0 0 10Kontrola / potrditev prvo izd.kosov po zagonu X11A 6 6 6 18 3% 5 3 54 2% 25
Nepravilen material (granulat) X12 0 10 0 10 2% 15 3 30 1% 33Nepravilno sušen material X13 0 10 0 10 2% 15 1 10 0% 39
Menjava materiala (ultradur,crastin) X14 0 0 0 0 1Slab informacijski tok (montaža - brizganje) X15 6 6 0 12 2% 11 3 36 1% 28
Onesnažen brizgalni cilinder X16 0 10 0 10 2% 15 6 60 2% 16Večja vlaga v prostoru X17 0 0 0 0 10
Orodje na delilni površini ni gladko X19 10 0 0 10 2% 15 3 30 1% 33Poliranje orodja neustrezno X21 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16
MANIPULACIJA 1 Montech Hitrost transporta X22 0 0 0 0 1Ustreznost zaščite X23 0 0 0 0 10
Dotikanje zaslonk v Bufferju X25 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7Čas ohlajanja kosa X26 0 0 0 0 10
Nošnja nakita/kovinskih delov X27 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7Kratek čas viz. pregleda X28 3 6 0 9 2% 34 6 54 2% 25
Fluktuacija delavcevX29 10 0 10 20 4% 3 6 120 5% 3POLNJENJE PLANETNIKOV Kratek čas polnjenja planetnikov X30 6 0 6 12 2% 11 1 12 0% 38
Usposobljenost delavcev X31 6 0 6 12 2% 11 6 72 3% 14Dve verziji planetnikov X32 3 0 0 3 1% 44 1 3 0% 48
Čiščenje planetnikov X33 0 0 10 10 2% 15 6 60 2% 16Menjava rokavic X34 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16
Postopek dela polnjenja (nepravilno) X36 10 0 6 16 3% 9 10 160 6% 1NAPAREVANJE Napačno doziranje Al,W X38 0 0 10 10 2% 15 6 60 2% 16
Slabo naložena zaslonka (pade na špiralo) X39 10 0 10 20 4% 3 6 120 5% 3Nastavitveni parametri X40 0 0 6 6 1% 35 3 18 1% 35
Počena špirala X41 0 0 6 6 1% 35 3 18 1% 35Neustrezno privita špirala X42 0 0 6 6 1% 35 6 36 1% 28
Ni nadzora med vikendi, v nočni izmeni X44A 6 6 6 18 3% 5 6 108 4% 5PRAZNJENJE PLANETNIKOV Kratek čas praznjenja planetnikov X45 6 0 0 6 1% 35 1 6 0% 46
Postopek odlaganja (Montech, odl.miza) X47 3 0 0 3 1% 44 3 9 0% 42Postopek dela praznjenja (nepravilno) X48 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7
100% K.K, PAKIRANJE Kratek čas za viz. pregled naparjenega kosa X49 6 6 6 18 3% 5 6 108 4% 5Usposobljenost delavcev X50 6 6 6 18 3% 5 3 54 2% 25
Neusklajeni viz. kriteriji X51 0 0 0 0 6Ustreznost embalaže X52 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7
Zamenjava vrste napak (praske za žarke, spojno linijo) X52A 6 6 0 12 2% 11 6 72 3% 14VMESNI TRANSPORT Oddaja RC v PULL skladišče (ni FIFO) X53 0 0 0 0 10
Poškodbe pri transportu (trki) X54 6 0 0 6 1% 35 6 36 1% 28MONTAŽA Kratek čas za izvedbo operacije 60s X55 6 0 0 6 1% 35 1 6 0% 46
Usposobljenost delavk X56 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16Jemanje zaslonke iz RC, rokovanje s pregradami X57 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16
Vstavljanje zaslonke v lečo X58 10 0 0 10 2% 15 6 60 2% 16Spihovanje zaslonke X60 3 0 0 3 1% 44 3 9 0% 42
Rotiranje delavk X61 3 0 0 3 1% 44 3 9 0% 42Nošnja nakita/kovinskih delov X62 10 0 0 10 2% 15 10 100 4% 7
Nepravilno prijemanje zaslonke X62 6 0 0 6 1% 35 6 36 1% 28Neustrezni vozički za dodatno K.K. (pokvarjeni) X63 6 0 0 6 1% 35 6 36 1% 28
Nedorečeni viz. kriteriji X64 0 0 0 0 6KONČNA KONTROLA Usposobljenost delavcev X65 10 10 10 30 6% 1 3 90 3% 12
Nedorečeni viz. kriteriji X66 0 0 0 0 3GP12 KONČNA KONTROLA Usposobljenost delavcev X67 10 10 10 30 6% 1 3 90 3% 12
Nedorečeni viz. kriteriji X68 0 0 0 0 3000000
Product sum: absolute strenth of
the influences (X) to output (Y)
percentage strength of the
absolute influences (X) to
output (Y)
Ranking of the absolute strength of the influences (X) to outputs (Y)
MANIPULACIJA 2 ročna, vizualni pregled
Control of the x-variable
according to the experts
Product sum: current strength of the influences (X)
to outputs (Y)
Ranking of the current strength of
the influences
(X) to outputs (Y)
Percentage strength of
the absolute influences (X) to outputs (Y)
Evaluate the strength of the influence and relationships of the x-variables (inputs) to the y-variables (outputs).Do not evaluate the output, when x is missing. Evaluate the output, when the input is changing, instead.Use: 0 - no influence, 1 - weak influence,3 - some influence, 6 - clear influence, 10 - strong influence.
In the second step evaluate how good the inputs are controlled (according to experts).Use: 1 - totally under control, 3 - strongly under control, 6 - more or less under control, 10 - not under control
Slika 25: Matrika C&E
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 36
5.4.2.4 DOLOČITEV HIPOTEZ Postavimo prve hipoteze možnih vzrokov napak (slika 26). Pri tem izhajamo iz matrike C&E glede na ugotovljene prioritete, Ishikawa diagramov in strokovnega znanja članov tima.
Slika 26: Prve hipoteze
Questions/ hypothesis about relationships/ influences (X to Y)
No. Questions:
1.Ali robot pri odvzemu zaslonk iz stroja za brizganje zadane zaslonko ob rob? (nepravilna pot robota)
2. Nepravilno polnjenje planetnikov3. Ali delavka dela prehitro?4. Ali lahko pri tem zadane eno zaslonko ob drugo?5. Ali lahko pri tem zadane zaslonko ob buffer?6. Ali lahko pri tem zadane zaslonko ob nosilec planetnika?7. Ali zaskonko nepravilno (na vidnem robu) prime?8. Fluktuacija delavcev9. Ali so delavke, ki pridejo na novo poučene o manipulaciji zaslonk?
10.Ali je delavka poučena kaj sme, in kaj ne sme dati naprej na montažo oziroma kakšni so vizualni kriteriji?
11. Ali jo kdo dobro pouči o polnjenju/praznjenju planetnikov?12. Slabo naložena zaslonka13. Ali delavka dela prehitro in ne naloži zaslonke do konca v nosilec?
14.Ali je nosilec zaslonke neustrezen (skrivljen -skodelica ni v pravilni liniji z delom za fiksiranje zaslonke na robu)?
15. Ali je nosilec neustrezen zaradi slabega (prepočasnega) vzdrževanja?16. Ali je material za brizganje dovolj sušen?17. Ali so nastavitveni parametri skladni z zahtevami?18. Ali se izvaja redno (1x/izmeno) čiščenje (poliranje) orodja?19. Ali zagon stroja za brizganje bistveno vpliva na povečano število izmeta?20.21.22.23.24.25.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 37
5.4.2.5 PLAN IN IZVEDBA MERITEV Po postavljenih hipotezah smo s timom določili, katere že obstoječe podatke bomo uporabili in katere je potrebno še pridobiti: kako, kdaj in koliko časa bomo izvajali meritve v vseh fazah procesa izdelave zaslonke, da bomo ugotovili, kje natančno se najpogostejše napake na zaslonki pojavljajo ter vzroke nastanka. Meritve smo razdeliti v tri sklope:
A meritve B meritve C meritve
A meritve: Od obstoječih podatkov smo uporabili pretekle podatke iz zbirnih kart proizvodnje o izmetu v vseh fazah izdelave zaslonke (brizganje, naparevanje, montaža), vezano na delo po tednih/izmenah in operativne tehnologe. Želeli smo preveriti vpliv izmen. Za pridobitev dodatnih potrebnih informacij (predvsem lociranje nastanka napak, vrsta in vzroki napak) smo izvedli še dva sklopa meritev: B meritve: Dogovorili smo se, da bomo proizvodnjo zaslonke od brizganja do montaže zaslonke spremljali 3x v dopoldanski izmeni (slika 27). Načrtovali smo vzorec cca 200 parov zaslonk (leva in desna zaslonka se izdelata v enem brizgu orodja). V vsaki fazi (po brizganju in po naparevanju) smo spremljali izmet po vrstah (vzrokih) napak in količini (slika 28). Preverjali smo tudi rokovanje delavk z zaslonko, če so dobro usposobljene ter ustreznost nosilcev na planetnikih.
Slika 27: Prikaz merilnih mest na posameznih fazah procesa
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 38
Slika 28: Plan meritev Pred začetkom meritev smo morali zagotoviti: - brezhibno delovanje strojev in naprav, - v času meritev proizvodnjo zaslonke Nissan Qashqai, - ustrezno število delavk, - ustrezno embalažo ter spremne kartone za analizo. C meritve: Pred in po montaži zaslonk v žaromete, smo dodatno 100% pregledali v roll-kontejnerjih uskladiščene zaslonke glede na vrsto (vzrok napake). Namen pregleda je bil ugotovitev velikostnega razreda izmeta po naparevanju oz. v fazi montaže zaslonke.
5.4.2.6 ANALIZA MERILNE OPREME (MSA analiza) Izvedli smo tudi MSA analizo (analiza merilnih sistemov) skaldno s Hella smernico za analizo merilnih sistemov, s katero smo preverjali usposobljenost posameznih kontrolork (glede dekorativnih kriterijev), ki spremljajo celoten proces izdelave zaslonke. Namen MSA analize je bil ocenitev kakovosti in usposobljenosti kontrolork, ki nadzorujejo kakovost zaslonke. Z analizo smo želeli tudi preveriti usklajenost kontrolork med seboj. Vzeli smo vzorec tridesetih zaslonk med katerimi so bile skladne, neskladne zaslonke in tiste z mejnimi napakami. Vzorce sta najprej dvakrat pregledala nadzornika kakovosti, ki sta določila kriterij, katere zaslonke so skladne, in katere ne. Potem pa so vzorce pregledale še tri kontrolorke, ki so tedaj spremljale celoten
No. / Ranking
What?/ variable
(Y / X)
Measured variable
Kind of data (attributive,
discrete,continuous)
Operational definition (What do you mean?) How ? How often ?
(sample size)
Where to measure ?
(Location, Plant, assembly line
tec.)
Terms of condition
Time intervall Start / End
Data source (File) Responcible
2 Y1
Vizualni izgled zaslonke po
brizganju praske + prstni odtii
atributivni Brizganje 100% 3 dni, 400 par Lokacija odvzema z Montecha
Dodatna 100 % kontrolorka
čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009
Hella norma + zahteve kupca
Poznajelšek, Hodžič
2 Y2Vizualni izgled zaslonke po
brizganju - žarkiatributivni Brizganje 100% 3 dni, 400 par Lokacija odvzema
z MontechaDodatna 100 %
kontrolorka
čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009
Hella norma + zahteve kupca
Poznajelšek, Hodžič
1 Y1
Vizualni izgled zaslonke po
naparevanju - praske + prstni
atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par (izplen)
Lokacija sedanje K.K. (samo posebej za Nissan z.).
Dodatna 100 % kontrolorka
čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009
Hella norma + zahteve kupca
Poznajelšek, Hodžič
1 Y2
Vizualni izgled zaslonke po
naparevanju - žarki
atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par (Izplen)
Lokacija sedanje K.K. (samo posebej za Nissan z.).
Dodatna 100 % kontrolorka
čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009
Hella norma + zahteve kupca
Poznajelšek, Hodžič
1 Y3
Vizualni izgled zaslonke po naparvanju -
rumeno
atributivni K.K. po naparevanju 100% 3 dni, 400 par (izplen)
Lokacija sedanje K.K. (samo posebej za Nissan z.).
Dodatna 100 % kontrolorka
čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009
Hella norma + zahteve kupca
Poznajelšek, Hodžič
2 X3 Zagon stroja po zastojih atributivni Brizganje 100% 5 dni, 3 izmene Lokacija
stroj za brizganjeDodatna 100 %
kontrolorka
čet. 2.4.2009 pon 6.4.2009 sre 8.4.2009
100% kontrolorka po brizganju
16 X34 Menjava rokavic atributivni Faza naparevanja 100% 5 dni, 3 izmene Lokacija faza naparevanje
Dodatna 100 % kontrolorka
Operacijski postopek
100% kontrolorka po brizanju
1Vizualni izgled
zaslonk / montaža;
atributivni Montaža zaslonke v lečo 100% 3x po 4 palete Lokacija pred montažo
Dodatna 100 % kontrolorka
22.5.2009 - 28.5.2009
Hella norma + zahteve kupca 100 % kontrola
1
Vpliv dela, izmene,
tehnologa na rezultat izmeta
atributivniOpregled obstoječih (starih)
podatkov iz brizganja, naparevanja in montaže
/ / MINITAB
Data collection plan for project: DMAIC- zaslonka Nissan Qashqai Date: 23.03.2009 Team:
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 39
proces zaslonke. Zaslonke so pregledovale vsaka posebej, pod istimi pogoji, kot sta jih predhodno pregledala nadzornika kakovosti. Rezultati analize so nam pokazali, da kontrolorke, ki spremljajo celoten proces zaslonke (slika 29), med seboj niso najbolj usklajene glede kriterijev. Rezultat je bila 36 % usklajenost, morala pa bi biti vsaj 80 % (To je meja za pogojno sprejemljiv proces). Mnenje teama je, da je potrebno dodatno in stalno usposabljanje kontrolork glede vizualnih kriterijev.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 40
Slika 29: MSA analiza usposobljenosti
USPOSOBLJENOST ATRIBUTIVNEGA SREDSTVA ZA PREIZKUŠANJEZa polizdelek: ZASLONKA NISSAN QASHQAI HALOGEN
št.
statusD=dobro
/S=slabo
1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritev 1. meritev 2. meritevUSKLAJ-ENOSTDA/NE
1 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE2 SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE3 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE4 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DA5 SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO SLABO DOBRO DOBRO NE6 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DA7 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA8 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA9 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO SLABO DOBRO NE10 SLABO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO NE11 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO NE12 SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE13 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA14 DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO NE15 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA16 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO NE17 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO NE18 SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE19 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DA20 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO NE21 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA22 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO NE23 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DA24 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA25 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DA26 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE27 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO NE28 DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO DOBRO DOBRO DOBRO SLABO DOBRO NE29 SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO SLABO NE30 DOBRO SLABO SLABO SLABO DOBRO DOBRO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO SLABO DOBRO NE
36%
Preizkušanec: Merilec A: A.Suljič Merilec B: D.Jeglič Merilec C: B. Gvardjančič
USKLAJENOST 26/30 = 86% 25/30 = 83% 19/30 = 63%
Merilec C: E. Bečič
17/30 = 56%
Merilec C: B. Dovečer
22/30 = 73%
Merilec C: V.Tomič
24/30 = 83%
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 41
5.4.2.7 REZULTATI MERITEV, ANALIZA Splošne ugotovitve izvedenih meritev obstoječega stanja so potrdile dejstvo, da je izmet same zaslonke zelo velik, giblje se okoli 25 % (kar je bistveno več kot smo navedli v definiciji naloge = 14,5 %). Ocenjujemo, da je to kar realno stanje. Zaradi tega se mogoče pojavlja vprašanje verodostojnosti evidentiranja podatkov redne proizvodnje. Če samo pomislimo, da je cena ene naparjene zaslonke okoli 2,5 eur! Prepostavljamo, da pridelamo na dan 400 zaslonk izmeta, to je 1000 eur/dan, 6000 eur/teden, 20000 eur/mesec stroška samo zaradi zaslonke. Meritve A (obstoječi podatki) in analiza: Analiza obstoječih podatkov o tedenskem izmetu (7 tednov) je pokazala, da praktično ni vidne jasne korelacije med velikostnim razredom izmeta ter delom v dopoldanski, popoldanski ali nočni izmeni oz. operativnimi tehnologi, ki nastavljajo stroje (slika 30). Analiza pa je pokazala, da kolikor manj izmeta izločijo delavci v fazi naparevanja, toliko več ga »ostane« za montažo.
Slika 30: Prikaz analize v MINITAB-u
51504948474645
6
5
4
3
2
teden
bri
zga
nje
123
izmena
Multi-Vari-Bild für brizganje nach izmena - teden angeordnet
51504948474645
14
12
10
8
6
4
2
teden
napa
reva
nje
123
tehnolog
Multi-Vari-Bild für naparevanje nach tehnolog - teden angeordnet
321
14
12
10
8
6
4
2
izmena
napa
reva
nje
45464748495051
teden
Multi-Vari-Bild für naparevanje nach teden - izmena angeordnet
321
9
8
7
6
5
4
3
2
1
tehnolog
nap
arev
anje
123
izmena
Multi-Vari-Bild für naparevanje nach izmena - tehnolog angeordnet
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 42
Meritve B in analiza: Rezultati meritev so potrdili, da se pri napakah izmeta pojavljajo predvsem praske, prstni odtisi in žarki; rumeno naparevanje pa se je že pred posnetkom obstoječega stanja zelo zmanjšalo. Navedeno prikazujejo tudi spodaj prikazani Pareto diagrami (slika 31, 32, 33). Na prikazanih grafih je opaziti zelo veliko variablnosti. Variabilnost vrste in količine napak je iz dneva v dan različna, vendar se najbolj pogoste oziroma klasične napake pojavlajo vsak dan. Na primer: napaka »praske« se dne 2.4.2009 pojavi na prvem mestu najpogostejših napak, dne 6.4.2009 pa se ta napaka pojavi na drugem mestu, ter so »žarki« na prvem mestu. Tako rečeno vsak dan se napake pojavljajo različno in v različnih količinah, enkrat je manj izmeta, drugič ga je več. Slika 31: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 2.4.2009 Slika 32: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 6.4.2009
Spremljanje če po brizg po napar po mont2.4.2009 408 376 342 313 Izplen: 76,72%
izmet/kos 32 34 29 95izmet v % 7,84% 9,04% 8,48% 23% izmet
Napake - 02.04.09
05
10152025
Opr-p
o-na
pZar
ki
Opr-m
ed-n
apRisi
PrstOdt
is
Zagon
Opr-p
red-n
ap
Nenapa
r
Sivina
Nitka
Barva
Pika
Ostalo
0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%100,00%
Izmetv %
Spremljanje po po brizg po napar po mont6.4.2009 416 372 319 310 Izplen: 74,52%
izmet/kos 44 53 9 106izmet v % 10,58% 14,25% 2,82% 25% izmeta
Napake - 06.04.09
05
1015202530
Zark
i
Opr-po-
nap
Nenap
ar
Sivina
Risi
Zago
n
Opr-p
red-
nap
PrstO
dtis
Pika
Opr-m
ed-n
ap
Ostalo
Nitka
Barva
0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%100,00%
Izmetv %
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 43
Slika 33: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 8.4.2009 Pri analizi izmeta oz. vrst napak smo istočasno poskušali določiti tudi vzrok in lokacijo napake. Spodnja slika (slika 34) prikazuje, da okoli 35 % izmeta povroča manipulacija na naparevanju, 40 % brizganje, 20 % naparevanje. Navedeno dokazuje v nasprotju s prvotnim prepričanjem, da je napaka večinoma locirana na izdelavo komponent (brizganje, naparevanje), vpliv montaže pa je v deležu napak zelo majhen. Spremljanje brizganja in rezultati izmeta kažejo, da je ob optimalnem brizganju (ustrezno sušen material, nastavitveni parametri nastavljeni skladno z zahtevami, redno čiščenje/poliranje orodja) možno doseči izmet brizganja, ki se giblje okoli 4%, kar je glede na zahtevnost procesa zadovoljivo. Ugotovili smo, da je vpliv zagona stroja po kratkotrajni ustavitvi manj kot 15 minut, (npr. zaradi čiščenja orodja) minimalen. Vendar pa je v primerih problemov pri brizganju (posledično povečan izmet) zaradi same naravnanosti procesa izdelave odzivni čas tehnologa zelo dolg (v povprečju dve uri), kar povzroči bistveno povečanje izmeta in s tem tudi izgubo kapacitet zaslonke za montažo. Največji delež napak nastane pri naparevanju: ali zaradi manipulacije delavk (odvzem in nalaganje zaslonk v stroj in iz njega, zlaganje v buffer ipd.) ali zaradi napak pri samem procesu naparevanja.
Spremljanje sr po brizg po napar po mont8.4.2009 452 431 356 332 Izplen: 73,45%
izmet/kos 21 75 24 120izmet v % 4,65% 17,40% 6,74% 27% izmeta
Napake - 08.04.09
05
101520253035
Opr-po
-nap
PrstOdtis
Zarki
Opr-med
-nap
Barva
Ostalo
Risi
Opr-pr
ed-n
apNitk
aZag
on
Nenap
ar
Sivina
Pika
0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%100,00%Izmet
v %
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 44
Vzrok izmeta
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
Man.pri nap. Brizg. Nap Ost
02.04.2009 06.04.2009 08.04.2009
Slika 34: Prikaz vzroka izmeta po lokaciji Meritve so pokazale, da so delavke na stroju za naparevanje zelo obremenjene in da zelo hitijo zaradi vmesnih pričakovanih odmorov, da se ne držijo ali ne poznajo pravilnega postopka rokovanja z zaslonko. Vzrok nepravilne manipulacije in hitenja so praske, vzrok neredne menjave rokavic pa prstni odtisi. Na končni kontroli na naparevanju bi morala delavka kos dobro pregledati in ga zložiti v embalažo, pripravljeno za transport do montaže, vendar tega ne naredi dovolj učinkovito, saj preveliko neskladnih kosov »uide« na fazo montaže zaslonke. Eden od problemov so tudi slabo razporejeni in pritrjeni nosilci (neustrezno vzdrževani) na planetnikih, kar povzroča, da delavke težko ali pa sploh ne morejo naložiti zaslonke na nosilec. Odlagalna polica, kamor odlagajo brizgane kose, ki gredo potem na stroj za naparevanje, ni optimalna, ker delavke naložijo zaslonke tesno skupaj in se potem zaslonke med seboj opraskajo. Meritve C in analiza: Pregledali smo tri roll-kontejnerje skladiščenih zaslonk po naparevanju. Slika 35 nam prikazuje, da smo 98,5% slabih zaslonk izločili že pred montažo, v montaži pa jih je delavka izločila samo še 1,5%.
Spremljanje petek 22.5.2009 Spremljanje četrtek 28.5.2009
L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montaža L&M Montažapraska(po nap) 3 4 1 1 2 1 3praska(pred nap) 1praska(stroj) 1 2 1prstni odtis 2 1 2 2nitka(briz) 1 1 1okrušena 1 1 1 1nenap. Rob 1črna pika 1 1žarki 1 1 1rumena zasl. 1 1SKUPAJ 8 1 10 1 3 0 7 0 7 0 5 0
19,05 2,38 23,81 2,38 7,14 0,00 16,67 0,00 16,67 0,00 11,90 0,00
Leva zaslonka2Desna zaslonka1Desna zaslonka1 Desna zaslonka2 Leva zaslonka1 Leva zaslonka2
Slika 35: Prikaz meritev pred montažo v žaromet
DEL
EŽ IZ
MET
A
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 45
Z meritvijo smo tako še dodatno ugotovili in potrdili dejstvo, da največji problem pojavljanja napak nastaja v fazi brizganja in naparevanja zaslonk in da gre v naslednjo fazo izdelave (montaža) večje število neustreznih zaslonk. V fazi montaže pa delavke povzročijo napake v zanemarljivo majhnih količinah. Res pa je, da delavka v montaži izloči včasih večje število zaslonk (včasih celo žarometov), če le-te niso izločene v predhodnih dveh fazah (brizganje, naparevanje). Ugotovitve analiz: Ugotovili smo, da lahko dosežemo bistveno manjši izmet zaslonke ob natančnem delu, predvsem delavk:
- pravilnem (skladno z navodili za delo) rokovanju ustrezno usposobljenih delavk z zaslonko pri naparevanju (vsako prijemanje, vlaganja v stroj, odvzemanje iz stroja, odlaganje ...),
- enakomernem delu delavk pri naparevanju, brez nepotrebnega hitenja delavk pri polnjenju in praznjenju stroja za naparevanje v pričakovanju kratkega odmora za kavo in cigareto, kar se dogaja pri vsakem ciklu naparevanja,
- ustreznem številu delavk, - dovolj usposobljenim delavkam , - redni menjavi rokavic (vsaj na dve uri), - razpoložljivosti ustrezne embalaže.
Poleg tega je redno vzdrževanje planetnikov oz. nosilcev predpogoj za optimalno delo in doseganje ustrezne kapacitete. Pri brizganju pa najbolj vpliva na manjši izmet:
- ustrezno sušen granulat, - redno čiščenje orodja skladno z navodilom za delo (ustavitev stroja zaradi
čiščenja ne sme biti predolga; ugotovili smo, da zastoj manjši od 15 minut praktično ne vpliva na kakovost/povečan izmet zaslonk),
- hiter odzivni čas operativnih tehnologov ob ugotovljeni napaki / problemu (da se ustavi brizganje izmetnih zaslonk).
Navedene točke so manjše dejavnosti, ki jih lahko z doslednim delom, skladno z navodili, bistveno izboljšamo. Ugotovili smo tudi, da je poznavanje kakovostnih (dekorativnih) kriterijev glede ustreznosti zaslonk s strani kontrolork, ki nadzorujejo proces in odločajo o nadaljevanju/ustavitvi le-tega, neustrezno.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 46
5.4.3 IZBOLJŠAJ V fazi Izboljšaj je team na osnovi rezultatov analize podal predloge za izboljšave. Glede na rezultate analize smo se osredotočili predvsem na fazo naparevanja oz. še bolj natančno na manipulacijo/rokovanje zaslonk pri naparevanju, ker smo ugotovili, da je osnovni vzrok pojava napak v tej fazi.
Bistveni predlogi izboljšav s ciljem zmanjšanja izmeta, ki smo jih zbrali, so sledeči: 1. podaljšanje cikla brizganja zaradi uskladitve cikla brizganja s ciklom
naparevanja in bolj optimalnega dela delavk / njihove manjše obremenitve (zmanjšanje količine odlaganja zaslonk v roll-kontejner ali buffer, kar zmanjša vmesno nepotrebno manipulacijo),
2. prerazporeditev nosilcev na planetnikih za odpravo dotikanja zaslonk in ojačitev nosilcev planetnikov za preprečitev pogostih poškodb le-teh,
3. zagotovitev redne menjave rokavic pri delavkah na naparevanju (nadzor s strani kontrolork),
4. šolanje delavk na naparevanju o samem rokovanju z zaslonko, 5. optimizacija odlagalne police na naparevanju, 6. zagotovitev stalnega izmenskega vzdrževanja planetnikov, 7. zagotovitev stalnih ekip na naparevanju, 8. ukinitev nenačrtovanih odmorov delavk pri naparevanju med posameznimi
cikli, 9. plačilo delavk pri naparevanju po dejansko doseženem izmetu, 10. dodatno redno (tedensko/mesečno) usposabljanje kontrolork, za boljšo
usklajenost glede vizualnih kriterijev, 11. dodatna nabava transportnih paletk in sprememba transportne poti Montech
pred naparevanjem, 12. sprememba nosilcev planetnikov.
Predlogi izboljšav so zbrani tudi v akcijskem planu oz. v “List of open points”, kar prikazuje slika 36.
AK
TIVN
OST
IM
ETO
DE
IN O
RO
DJA
- Akcijski načrt- Analiza napake/vzroka/ukrepa- Matrika selekcije
IZBOLJŠAJ- Določitev možnih rešitev- Ovrednotenje alternativ, izbira rešitev- Načrtovanje in uvedba ukrepov
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 47
Slika 36: Lista odprtih točk
Datum spr. (Änd.-Datum) : 20.7.2009Datum: 4.5.2009 Obdelovalec (Bearbeiter) :Prisotni : Org.enota (Org.-Einheit):
Problem(Problem):
Aktivnost(Activity):
kdo(who): s kom(with whom):
Rok(Due date):
Start (Start): Cilj(target)
Opomba(Remark):
Delež% (Fulfilled%):
StatusStatus:
Planetniki Opraskane zaslonke - dotikanje kosov na planetniku
Popravilo planetnikov; vključno z dovaritvijo opornikov za večjo nosilnost.
SelanHodžić
Kuhar 6.5.200917.05.09
04.05.2009 100%
EV. Preveritev možnosti optimizacije razporeditve planetnikov
Selan Zečević 04.05.2009 Počakati, da se vidijo učinki drugih aktivnosti
100%
Zagotovitev stalne ustreznosti vseh nosilcev planetnikov (Zagotovitev dveh vzdrževalcev planetnikov)
Lopatič 15.07.2009 08.07.2009 Redno preverjanje odg. 20%
Dodatno popravilo planetnikov; ojačitev nosilca in fiksirnega dela
Verč Hodžič, Carević 24.07.2009 16.07.2009 30%
Vmesne zaloge Nastajanje zalog po brizganju in odlaganje v RC, nastajanje napak pri manipulaciji, večja obremenjenost delavk.
Podaljšanje cikla brizganja Lajovec 05.05.2009 04.05.20009 07.05.2009 Cikel 71 s - zaloge ni nič manj (spremljanje). 8.6.09: Stroj za brizg.stoji, naparevajo se kosi iz zaloge.
100%
Nastavitev obrazca za evidentiranje evidence zalog na bufferju + RC
Zajc 05.05.2009 04.05.2009 Se spremlja še od 11.05.naprej do nadaljnega.Cikel 71 s.
100%
Evidentiranje podatkov glede zalog v obrazec (slučajno, ob "Obisku" METE).
Zajc Selan, Zečević, Lajovec, Verč, Hodžič, Logar, op.tehnologi, ...
05.05.2009 04.05.2009 Se evidentira še od 11.05.naprej do nadaljnega.
100%
Čas naparevanja se je že skrajšal (s 37 na 35 min); brez Si.
Brezarič 24.05.2009 100%
Na montechu - ob stroju za brizganje trenutno ni transportne paletke - robot vrže kos stran.
Montaža opozorilnega (zvočnega) signala.
Zupanc 20.05.2009 04.05.2009 01.07.2009 100%
Prstni odtisi na zaslonkah. Menjava rokavic na dve uri in vodenje pisne evidence menjav!
Hajdinjak Op.tehnologi naparevanja
05.05.2009 04.05.2009 Piše se za nazaj; zahtevana menjava rokavic se ne izvaja dosledno.
70%
Montech Optimiranje montecha Prestavitev odvzema za cca 1 meter naprej
Logar 06.05.2009 04.05.2009 100%
Pobiranje nenaparjenih zaslonk na drugi strani montecha
Verč Logar 20.05.2009 04.05.2009 Pridobitev ponudb za 2 kretnici, ..Ponudba 29.5.09
20%
Preveritev možnosti namestitve dodatnih transportnih paletk def.števila).
Selan Logar, Zečević 20.05.2009 02.06.2009 Pridobitev ponudbe;sklep današnjega sestanka je , da se ta aktivnost zaključi.
100%
Preveritev možnosti dodatnega tokokroga
Logar Selan, Zečević, ..
05.08.2009 25.05.2009 Preureditev 100%
Nabava 3 transportnih paletk Verč Logar, Zečević 15.08.2009 16.07.2009 20%Buffer zaslonk Dotikanje zaslonk na bufferju Optimizacija bufferja zaslonk (polaganje
kot Astra, )Selan Zečević 04.05.2009 01.07.2009 Počakati, da se vidijo učinki
drugih aktivnosti100%
Optimizacija bufferja zaslonk (znižanje višine polic, ..)
Selan Zečević 04.05.2009 Počakati, da se vidijo učinki drugih aktivnosti
20%
Namestitev obloge na bufferju Hajdinjak vzdrževalci 01.06.2009 25.05.2008 0%Brizganje Žarki na brizganju Preveritev na začetku brizganja Zajc 11.05.2009 04.05.2009 Če bo stroj čez vikend stal. 100%
Spremljanje 11.05.09: 104 brizgano, od tega 4 pari izmet; čas cikla 70 s, začetek brizganja nedelja 22 h, začetek spremljanja ponedeljek 6.30-8.30
Zajc 100%
Izdelava navodila za nalaganje zaslonk na Meto
Selan, Zečević
Zajc 15.07.2009 08.07.2009 100%
Usposablanje op. tehnologov na meti Selan, Zečević
Zajc 15.07.2009 08.07.2009 0%
Usposabljanje kontrolork (kriteriji - MSA, menjava rokavic, montaža)
Filipič Zajc 13.07.2009 08.07.2009 100%
Usposabljanje delavk (menjava rokavic, meta/manipulacija)
Zajc 20.07.2009 08.07.2009 100%
Dopolnitev ekipe na meti (na 4 delavke) Šverko 29.06.2009 10%
Odgovoren (Responsible):
Naziv projekta: DMAIC - Nissan zaslonka
Verč, Selen, Zećevič, Lajevec, Logar, Hodžić, Zajc, HudoklinZajc /Hudoklin
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 48
Za potrditev pravilnosti hipoteze in uvedenih izboljšav smo izvedli še eno spremljanje celotnega procesa izdelave zaslonke in dobili izplen v pričakovanih okvirih. Doseženi izmet je bil 12,5 % (tabela 3 in slika 37), kar je sicer več od ciljnega v definiciji naloge (8%), vendar smo v definiciji naloge izhajali iz 14,5% izmeta, dejansko ugotovljen pa je bil okoli 25%. Zaradi tega ocenjujemo, da je cilj projekta dosežen. Navedeno je razvidno tudi iz slike 38. Tabela 3: Prikaz analize spremljanja procesa dne 21.5.2009 Spremljanje četrtek po brizg. po napar. po mont.
21.5.2009 385 (d=212,l=173) 377 354 337 Izplen: 87,5%izmet/kos 8 23 17 48izmet v % 2,08 6,10 4,80 12,47 % izmet
Bri-Nap-Mon 21.5.2009
11 8 7 5 5 3 2 2 1 1 1 1 1 0
22,92
39,58
54,1764,58
75,0081,25 85,4289,58 91,6793,75 95,8397,92 100,00100,00
0
20
40
60
80
100
120
pras
ke(p
o)mon
pras
ke(stro
j)ža
rki
pras
ke(p
o)
prstn
i odtis(
nap)
pras
ke(p
red)
pras
ke(p
red)
mon
okruše
na risi
žarek
črna
pika
prstn
i odtis(
mon)
črna
pika
(mon
)
zago
n
Slika 37: Pareto diagram po vrstah napak dne 21.5.2009
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 49
CELOTEN IZMET PO DNEVIH
23,2825,48
26,55
12,47
0
5
10
15
20
25
30
1
IZMET
PRO
CEN
T [%
]
2.4.20096.4.20098.4.200921.5.2009
Slika 38: Analiza izmeta po dnevih Realizacija predlogov izboljšav se je spremljala na sestankih razširjenega tima; vključno z roki in z odgovornimi nosilci. Nekatere aktivnosti niso realizirane zaradi večjih stroškov investicije in predvidenega zaključka izdelave žarometa v roku cca pol leta. Predvsem aktivnost zamenjave sistema vlaganja zaslonk na nosilce planetnika, zaenkrat pa še tudi niso bile nabavljene dodatne transportne paletke in zamenjana transportna pot Montech. Tudi z organizacijskega vidika delo pri naparevanju še vedno ni optimalno (nedoslednost pri rokovanju z zaslonkami, menjavi rokavic, neenakomerno delo / hitenje pri polnjenju in praznjenju stroja za naparevanje zaradi vmesnih pričakovanih odmorov za kavo, ..). Dejansko realizirani predlogi / izboljšave ob zaključku naloge so do zaključka faze Improve (26.6.09) točke 1 do 4, ostale pa ne.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 50
5.4.4 OCENI V fazi Control preko daljšega časovnega obdobja spremljamo oziroma preverjamo, ali so dogovorjene aktivnosti pripomogle k izboljšanju obstoječega stanja. Preverjamo tudi dosego zastavljenih ciljev in potrjevanje rešitev. Pri tem izhajamo iz podatkov evidentiranega izmeta (zaslonke, žarometa) s strani proizvodnje.
5.4.4.1 ANALIZA ZASTAVLJENIH ZAČETNIH CILJEV V tem poglavju bomo predstavili začetne cilje, ki smo si jih na začetku projekta zastavili in analizirali ali so bili doseženi. Zastavili smo si štiri poglavitne cilje, in sicer: 1. cilj: zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke z 1 % na 0,5 % (slika39) Realizirano
Slika 39: Trend padanja izmeta zaslonke
AK
TIVN
OST
IM
ETO
DE
IN O
RO
DJA
OCENI- Spremljanje dolgoročne učinkovitosti- Dokumentiranje in razširjanje rešitev- Dolgoročno zagotavljanje rešitev
- Statistična Procesna kontrola (SPC)- Zasledovanje ciljev- Sestanki in obveščanje
Trend padanja izmeta žarometov zaradi zaslonke
0,0
2.000,0
4.000,0
6.000,0
8.000,0
10.000,0
12.000,0
14.000,0
nov-dec feb-mar apr-maj jun-jul avg-sept
Obdobje
(EU
R)
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20strošek izmeta (EUR)% izmeta žarometa
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 51
2. cilj: zmanjšanje izmeta same zaslonke (kos) s 14,5 % na 8% (slika 40) Nerealizirano Tekoče tedensko spremljanje izmeta tekom in po zaključku DMAIC projektne naloge je pokazalo, da se procent izmeta izdelave zaslonke Nissan v proizvodnji praktično ni zmanjšal. Ocenjujemo, da je navedeno posledica nerealizacije več predlaganih aktivnosti izboljšav ter nespoštovanja predlaganih (predvsem) organizacijskih ukrepov.
Slika 40: Trend izmeta od 3. tedna do 35. tedna 2009
TREND IZMETA
19,7718,76
14,84
9,61
11,93
14,41
21,15
14,58
24,71
15,68
17,61
23,46
18,09
16,1814,50
17,98
22,15
15,09
19,5
8,54
16,39
14,98
18,4517,57
16,8816,05
16,15 15,35
17,00
16,74
13,72
16,5015,07
0
5
10
15
20
25
30
3 TEDEN
4 TEDEN
5 TEDEN
6 TEDEN
7 TEDEN
8 TEDEN
9 TEDEN
10 TEDEN
11 TE
DEN12
TEDEN
13 TEDEN
14 TE
DEN15
TEDEN16
TEDEN17
TEDEN18
TEDEN19
TEDEN20
TEDEN21
TEDEN22
TEDEN23
TEDEN24
TEDEN25
TEDEN26
TEDEN
27 TEDEN
28 TE
DEN29
TEDEN
30 TEDEN
31 TEDEN
32 TEDEN
33 TEDEN
34 TEDEN
35 TEDEN
Proc
ent i
zmet
a [%
]
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 52
3. cilj: zmanjšanje internih stroškov v podjetju zaradi izmeta zaslonke s 4 % na 2 %
Realizirano Kot je razvidno iz slike 41 so se interni stroški zaradi izmeta (žaromet, zaslonka) zmanjšali pod 2%. Kar pomeni, da smo dosegli naš zastavljeni cilj.
Slika 41: Trend internih stroškov zaradi izmeta (žaromet,zaslonka) 4. cilj: zmanjšanje stroškov reklamacij zaradi zaslonke iz 40.000 EUR na 10.000
EUR Nerealizirano (ker pri kupcu še vedno poteka 100% kontrola / sortiranje žarometov; tudi / predvsem zaradi drugih napak)
Interni stroški zaradi izmeta
0,005000,00
10000,0015000,0020000,0025000,0030000,0035000,0040000,0045000,0050000,00
nov-dec feb-mar apr-maj jun-jul avg-sept
Obdobje
(EU
R)
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,50strošek izmeta (EUR)
% internega stroška
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 53
6 ZAKLJUČEK Diplomsko delo temelji na pristopu Six sigma, ter eno od njegovih standardiziranih orodij za reševanje kompleksnejših problemov ter izboljšanje kakovosti na že obstoječih procesih in proizvodih, ki ga imenujemo DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. Diplomsko delo opisuje DMAIC metodo in izvedbo le- te na konkretnem primeru v proizvodnji, z nalogo zamnjšanja izmeta zaslonke Nissan Qashqai. Da je DMAIC projekt izpeljan tako, da so za na koncu projekta cilji doseženi, je potrebno dosledno in učinkovito slediti petim fazam. Pomembno je, da so cilji usklejeni s člani tima in vodstvom, saj to močno vpliva na nadaljno izpeljavo projekta ter na uspešnost doseganja zastavljenih ciljev. Ključnega pomena je tudi dobra motiviranost ustvarjalnost tima in zaposlenih ter dobra komunikacija znotaj tima. V začetni fazi je potrebno skrbno preučiti sam proces in sisteme, katerega bomo preučevali oziroma izboljšali kakovost le-tega. V nadaljnih fazah je potrebno proces dobro preučiti in kar najbolj optimalno izmeriti proces z orodji managmenta kakovosti. Nato te podatke analizirati, in na podlagi le-teh predlagati izboljšave, katere bi nas pripeljale bližje zastavljenih ciljev. DMAIC metoda je dolgotrajna in detaljna analiza, pri kateri je potrebno zelo dobro poznavanje procesa. Da dobro spoznamo proces je potrebno veliko učinkovitih sestankov s člani tima, ker pa ima vsak od članov tima še druge funkcije, obveznosti in naloge, ki jih mora opravljati, je zelo težko uskladiti termine za sestanke. DMAIC projekt analize zaslonke Nissan je nakazal bistvene vzroke velikega izmeta te zaslonke oz. žarometa ter možnosti za zmanjšanje izmeta. Projekt ni bil 100% uspešno realiziran, predvsem zaradi nedoslednosti realizacije predlaganih nalog; navedeno bistveno vpliva na izmet. Potreben bi bil strikten nadzor dela v sami proizvodnji, to se pa žal ni izvajalo. Primanjkovalo je tudi redno usposabljanje zaposlenih o novostih, katere smo vpeljali v sam proces. Tim, ki je preučeval in sodeloval na reševanju problema je s osredotočenjem naloge in iskanjem rešitev izvedel naslednje izboljšave:
- podaljšali smo cikel brizganja zaslonke – s tem smo dosegli uskladitev cikla z naparevanjem zaslonke in bolj optimalno delo delavk, in s tem zmanjšali obremenitev delavk,
- optimizacija planetikov – z preporazdelitvijo planetnikov smo odpravili dotikanje zaslonk med seboj, posledično zmanjšanje povzročitve prask ter ojačitev nosilec planetnikov za preprečitev poškodb le-teh,
- uvedba delovnega postopka – redno menjavanje rokavic, s tem smo zmanjšali prstne odtise na zaslonkah,
- uvedba rednega šolanja delavk na naparevanju o samem rokovanju z zaslonko.
Zastavljene cilje, ki smo si jih zadali ob pričetku projekta so bili 50% realizirani. Dosegli smo zmanjšanje izmeta žarometa zaradi zaslonke iz 1% na 0,5% ter
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 54
zmanjšanje internih stroškov zaradi izmeta žarometov, in sicer iz 4% na manj kot 2%, kar pomeni da bi na mesec prihranili okoli 10.000 €.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 55
7 LITERATURA IN VIRI KNJIGE:
- Marolt J., Gomišček B., 2005, Managemet kakovosti, Moderna organizacija, str. 105-108, 501-512
- Breyfogle III F.G., Cupello J.M., Meadows B., 2001, Managing Six Sigma, John Wiley & Sons, New York, str. 38-39
- Pyzdek T., 2003, The Six Sigma Handbook, McGraw Hill, New York, str. 4-5 - Carpinetti, L.C.R., Buosi, T. in Gerólamo, M.C. (2003). Quality management
and improvement A framework and a business-process reference model. Business Process Management Journal, 9(4), 543-554
- Coronado, R.B. in Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful implementation of six sigma projests in organizations. The TQM Magazine, 14(2), 92-99
- Snee, R. (2004). Six Sigma: the Evolution of 100 years of Business Improvement Methodology. International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, 1(1), 4-20
- Lee, K.C. in Choi, B. (2006). Six sigma management activities and their influence on corporate competitiveness. Total QualityManagement, 17(7), 893–911
- Rowlands, H. (2003). Six sigma: a new philosophy or repacking of old ideas? Engineering Management, April, 18–21
ELEKTRONSKI VIRI:
- http://inform.6-sigma.info OSTALI VIRI:
- Interno gradivo Hella Saturnus Slovenija d.o.o.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 56
8 KAZALO SLIK Slika 1: Hella v svetu (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 2: Slika procesov HSS (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 3: Slika procesa Rezultati, analize in izboljšave (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 4: Princip Six sigma (http://inform.6- sigma.info, 17.9.2009) Slika 5: DMAIC osnovna struktura Six Sigma projektov (http://inform.6- sigma.info, 24.6.2009) Slika 6: Normalna porazdelitev (Interno gradivo HSS, 2005) Slika 7: Premik srednje vrednosti procesa za +/- 1,5 sigma (http://inform.6- sigma.info, 22.7.2009) Slika 8:Sestava projektnega tima (http://inform.6-sigma.info,17.9.2009) Slika 9: Faze metodologije DMAIC (Interno gradivo HSS, 2007) Slika 10: Žaromet Nissan Qashqai desni Slika 11: Polizdelek zaslonka Nissan Qashqai leva Slika 12: Prikaz postopka izdelave in vgranje zaslonke v žaromet Slika 13: Prikaz dekorativnih con glede na Hella normo (Interno gradivo HSS, 2008) Slika 14: Prikaz analize izmeta žarometov v pareto diagramu za obdobje november in december 2008 Slika 15: Projektni obrazec Slika 16: Proces izdelave Slika 17 :Kano model Slika 18: SIPOC orodje Slika 19: Proces izdelave zaslonke Slika 20: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu novembru 2008 Slika 21: Prikaz izmeta zaslonke v vseh fazah izdelave v mesecu decembru 2008 Slika 22: Vzroki napak za napako »žarki« Slika 23: Vzroki napak za napako »rumena zaslonka« Slika 24: Vzroki napak za napako »opraskana zaslonka + prstni odtis« Slika 25: Matrika C&E Slika 26: Prve hipoteze Slika 27: Prikaz merilnih mest na posameznih fazah procesa Slika 28: Plan meritev Slika 29: MSA analiza usposobljenosti Slika 30: Prikaz analize v MINITAB-u Slika 31: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 2.4.2009 Slika 32: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 6.4.2009 Slika 33: Prikaz najpogostejših napak po količini dne 8.4.2009 Slika 34: Prikaz vzroka izmeta po lokaciji Slika 35: Prikaz meritev pred montažo v žaromet Slika 36: Lista odprtih točK Slika 37: Pareto diagram po vrstah napak dne 21.5.2009 Slika 38: Analiza izmeta po dnevih Slika 39: Trend padanja izmeta zaslonke Slika 40: Trend izmeta od 3. tedna do 35. tedna 2009 Slika 41: Trend internih stroškov zaradi izmeta (žaromet,zaslonka)
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Maja Zajc: Uvedba metodologije DMAIC v podjetju Hella Saturnus Slovenija d.o.o. stran 57
9 KAZALO TABEL Tabela 1: Centralizirana porazdelitev med Six Sigma omejitvami (Interno gradivo HSS, 2005) Tabela 2: Premik distribucije za +/- 1,5 sigma (http://inform.6-sigma.info, 22.7.2009) Tabela 3: Prikaz analize spremljanja procesa dne 21.5.2009 10 KAZALO KRATIC HSS: Hella Saturnus Slovenija d.o.o. PDCA: planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj (Plan-Do-Check-Act) IATP: International Automotive Task Force JAMA: Japan Automobile Manufacturers Association DMAIC: definiraj-meri-analiziraj-zboljšaj-nadzoruj (Define-Measure-Analyze- Improve-Control) ppm: napak na milijon (parts per million) TQM: Total quality management VOC: glas kupca (voice of costumer) SIPOC: dobavitelj-vhod-proces-izhod-kupec (Supplier, Input, Process, Output, Costumer) USL: zgornja tolerančna meja vzorca LSL: spodnja tolerančna meja vzorca σ: standardni odmik procesa (sigma) µ: povprečje procesa LOP: lista odprtih točk (List of open points)