vállalatgazdaságtan 1. zh anyag

1V G T Kelemen Tamás

Vállalatgazdaságtan

Minden, amit a Vállalatról tudni kell


K i e z ?

Kelemen Tamás

Q./III.-304.

Tel: 463-3775

Elérhetőség

E-Mail: [email protected]


Tantárgyi Követelmények - ZH

A szorgalmi időszakban: három zárthelyi dolgozat (ZH) megírása.

A ZH-k tervezett időpontjai:

1. ZH. 5. oktatási hét, október 08 kedd, Q-II. + Q.A.F.14

2. ZH. 10. oktatási hét, november 12 kedd, Q-II. + Q.A.F.14

3. ZH. 13. oktatási hét, december 03 kedd, Q-II. + Q.A.F.14

A ZH-k elméleti kérdésekből és feladatmegoldásból állnak. Az első ZH

anyaga az 1.-5., a 2. ZH anyaga a 6.-10., a 3. ZH anyaga a 11.-13.

oktatási hetek témakörei.

www.uti.bme.hu

Mottó: A legrosszabbat várjuk, a legjobbat reméljük (Jackie Chan)


Tantárgyi KövetelményekA három zh 35 % - 35 % - 30 % -os súllyal számít be a

végeredménybe. A ZH-kon - a tudományos kalkulátor szintjét nem

meghaladó - számológépen kívül más segédeszköz nem

használható. Mobiltelefon a ZH-kon sem számolásra, sem időmérésre

nem használható. A félévközi jegy megszerzéséhez a 3 ZH

mindegyikén a maximális pont 50%-át kell elérni. Az osztályzatok

ponthatárai:

0-49% elégtelen(1)

50-61% elégséges(2)

62-74% közepes(3)

75-87% jó(4)

88-100% jeles(5).

Pótlási lehet őségek:A félév utolsó hetében minden ZH -bólegy pótlás lesz. Ezen alkalmakkor bármelyik ZH pótolható.A pótlási héten még egy IV jelleggel megírható ZH is lesz, de ott csak 1 db. sikertelen ZH írható meg.


Vállalatgazdaságtan

Mi a tantárgy célkit űzése?

Átfogó képet kapjunk a vállalkozások komplex természetéről, és megismerjük a vállalkozások gazdasági és társadalmi feltételrendszerét

A világ minden egyetemén tanítják


Modellezzük a helyzetet!

miért van szükség erre a tárgyra?

egy vállalkozás sok bonyolult folyamatból áll

!! ezek mindegyike szerepel más tárgyakban !!

!!! Megalapozni és/vagy integrálni a tudást !!!

C É L


Miért lehetséges Vállalkozni?

Társadalmi munkamegosztás

Kiléptünk a „mindent magunknak, saját kezűleg” korból

Ezért jelenik meg a fogyasztói igény !

! de csak a fizetőképes kereslet !

8

Mi a fogyasztói igény?

V G T Kelemen Tamás??? de kinek van rá pénze ???

Ki nem szeretne ilyet?Urak Hölgyek


Miért lehetséges Vállalkozni?

trafik

tulajdonos saját vagyon

kockázat nagyobb jövedelem

TESCO autógyár fodrászat

Hasonlóság?

Különbség?

Menedzserkönyvek?


Mi a sikeres vállalkozás mércéje?H A S Z O N

N Y E R E S É G

P R O F I T


A vállalkozás környezete: mint a végtelen tenger


Vannak itt mások is?

kisiparos

kartell NAV

termék

szolgáltatás

csőd

árverseny


A vállalkozás vezetője: a KAPITÁNY de Managernek becézik

termelési ig. - főgépész

marketing ig. - fedélzetmester

pénzügyi ig. – 1. tiszt

dolgozó - matróz

stb.- stb.

14V G T

Vevői igény kiszolgálása

A vállalkozás célja:

Nyereség elérésével


A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ

igénye pénzeilletve:

A vevőt ezzel a két dologgal azonosítjuk!


A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ

De mit akar a VEV Ő?

Hogyan határozzuk meg az igényét?

Az igény 4 dimenziója

használati érték igény-kielégítésre alkalmas=

hely érték a fogyasztó számára térben elérhet ő =

idő érték ameddig a fogyasztó hajlandó várni=

tulajdon érték rendelkezési joga van a termék felett

=


Szervezet optimális kialakítása, működtetése

Menedzsment

Számvitel

Pénzügyi folyamatok nyilvántartása, elemzése, értékelése

vállalati szervezet törvényes működési feltételeinek kialakítása

Innováció menedzsment

termelési folyamatok tervezése, kialakítása

Termelésmenedzsment

a vállalat működéséhez szükséges anyagok beszerzése, késztermékek kiszállítása

Logisztika

termékek értékesítése, vevői igények feltérképezése

Marketing

új termékek, technológiák fejlesztése

Gazdasági jog

A vállalati működés feltételrendszere:


Mit várunk a befektetéstől?

Mennyi a kockázatmentes kölcsön ára?

pozitív id őpreferencia

A kölcsönadót kompenzáció, fizetség, kamat illeti meg , mert bizonyos élvezeteit kés őbbre halasztja.

Kockázatos hozam:

Kockázat alatt a pénzügyekben annak lehet őségét értjük, hogy a kés őbb kapott tényleges pénzösszeg(ek) eltérhet(nek) a várhatótól akár pozitív akár negatív irányban.


Mit várunk a befektetéstől?

a pénz ára a K A M A T

nominális kamat reálkamat

)1)(1()1( inflációreálnominál rrr ++=+

inflációnominálreál

inflációreál

inflációreálinflációreálnominál

rrr

rr

rrrrr

−≅

++≅

+++=+

1

11


A vállalati működés feltételrendszere:Szervezeti formák: 2 fontos kérdés1. Tulajdonosi viszonyok meghatározása

2. A vállalkozás jogi kerete

egyéni társas


A vállalati működés feltételrendszere:Szervezeti formák:

Egy személy tulajdonában van a m űködéshez szükséges tőke, ő viseli a vállalásai teljesítésének minden kockázatá t!

egyéni

NEM válik el a vállalkozó személyes jövedelme és a vállalkozás bevétele



Jogi személyiségű vállalkozás

Kft., Rt.

társas

NEMjogi személyiségű vállalkozás

Kkt., Bt.

�A társaságban részt vev ők érdekközösséget alkotnak

�A tulajdonosok személyi vagyonától elkülönül ő szervezet és m űködési mechanizmus

�Kötelez ő érvény ű szerződések keretében gazdasági vállalkozásra irányul



Jogi személyiségű vállalkozás

Kft., Rt.

társas

NEMjogi személyiségű vállalkozás

Kkt., Bt.�korlátlan és egyetemleges felelősség Kkt.

�a beltag felel őssége korlátlan és egyetemleges a kültagé csak a betétje erejéig

Bt.

�személyi és t őke egyesülés

�a tagok csak a bevitt törzsbetétjük erejéig felelnek (kivéve vezet őség)

Kft.


A vállalati működés feltételrendszere:Szervezeti formák: KFT

Az induló társaság ügyvezet őjét a tagok a társasági szerződésben jelölik ki.

A továbbiakban az ügyvezet ő személyét a taggy űlés választja.

A korlátolt felel ősségű társaság azon tagjai, akik korlátolt felelősségükkel, illetve a társaság elkülönült jogi személyiségével a hitelez ők rovására visszaéltek, korlátlanul és egyetemlegesen felelnek a megsz űnt társaság ki nem elégített kötelezettségeiért.


A vállalati működés feltételrendszere:Szervezeti formák: KFT

A NAV pert nyert

A névleges (STRÓMAN) és a háttérügyvezet ő is korlátlanul, a magánvagyonával felel a cs ődbe ment cég hitelez ői előtt.



Szigorodik a cégvezet ők felel őssége

2014 márciusában új Ptk .vezető tisztségviselők a tisztségükkel összefüggésben külső feleknek okozott károkért a saját társaságukkal egyetemlegesen felelnek a kárt szenvedett harmadik személyekkel szemben

súlyos környezeti károk, ha a vezet ő tisztségvisel ők kötelezettségszegése vezetett a káreseményhez

versenyjogi szabályok társaság általi megszegése által a versenytársaknak, a fogyasztóknak okozott kárról



Tisztán tőkeegyesülés, legösszetettebb forma

Rt.

�A tulajdonosok kiléte jogilag közömbös

�A tulajdonosok a részvényük (tulajdonrészük) erejéig felelnek

�Szétválnak a tulajdonosi és a tulajdont m űködtet ő menedzseri szerepek

�„bármikor” felmondhatnak a menedzsmentnek

�„bármikor” eladhatják a részvényeiket

�a tulajdonosváltozások a vállalat m űködését nem befolyásolják



A részvény tulajdonjogot megtestesítő, lejárat nélküli értékpapír. Nem jár vissza!!!

Rt.



Mitől függ a részvény árfolyama?

Rt.

A piac értékítéletétől.

Nyilván nem független a vállalat tevékenységének sikerétől, de ez a hatás sokszor csak áttételes.


Az árfolyam értelmezése

Mi mindent ől függ a részvény ára?

F0

F1

F0

E(F1)

Kockázatos befektetés

rf

E(r)

t t

E(r)



érintettek

külsőbelső

Tulajdonos(ok)

menedzserek

alkalmazottak

Adják a lóvét

Döntési jogosítványokkal rendelkeznek

Joguk van megszakadni a melóban

fogyasztók

szállítókversenytársak

stratégiai partnerek

állami intézmények

helyi és önkéntes közösségek

természeti környezet


Elnök

Hosszú távú, stratégiai tervek

Milyen piacon?

Milyen termékekkel?

Milyen technológiával?

Vezérigazgató

Rövid és közép távú, operatív irányítás

Kikkel szerződünk?

Miből, mennyit szállítunk?

Kiktől, mit vásárolunk?Milyen szervezettel?

Milyen létszámmal?

-



Honnan tudjuk, hogy jól dolgoztunk?

Mennyivel nőtt a vagyonunk?



Mennyivel nőtt a vagyonunk?

Bo befektetett összeg

X év múlva a vállalkozás befejezése, felszámolása után

Kx összeg lesz

Jövedelem = Kx – Bo – költségek

Jövedelmezőség?


Vállalati célok:

hogyan kapcsolódik össze

az egyéni

a vállalati

célrendszer?

és


Szükségletek

az ember egy hisztis állat

Kiknek és miért fizetünk a jövedelmünkb ől?


Szükségletek


Kiknek fizetünk a jövedelmünkb ől?

éhes, szomjas


Szükségletek



kényelmes


Szükségletek



társas


Szükségletek



biztonságra vágyik


Szükségletek



hiú


Szükségletek


Mi a sorrend?


éhes, szomjas

kényelmes

társas

biztonságra vágyik

hiúMASLOW

éhes, szomjas

kényelmes

társas

hiú

biztonság


Szükséglet - CélSzükségleteink, igényeink kielégítése miatt dolgozunk


szükségletek

célok

motiváció

Szükséglet - Cél


Szervezeti cél(ok)

hierarchikus

kölcsönös erősítés az egyén és a szervezet céljai között

kompatibilitás

fölérendelt, azaz az egyének önmagukban nem lennének képesek elérni

szervezeten belüli kooperáció révén érhető el

Jellemzői:


szervezeti és egyéni cél(ok)

vállalati célokegyéni cél 5

egyéni cél 4

egyéni cél 1

egyéni cél 3

egyéni cél 2

Dilemma:

Hogyan hozzuk a célokat összhangba?

HR szerepe

Motivációs rendszer kidolgozása

munka vs hobby


szervezeti és egyéni cél(ok)

vállalati célok

Vajon tudják-e a vezetők? Hogy mit akarnak a dolgozók?

egyéni célok

Mit akarnak az alkalmazottak?

5

8

10

21

34

67

9

12

34

56

78

910

0123456789

10

érde

kes

mun

ka

meg

becs

ülés

bevo

nás

bizt

os m

unka

hely

mag

as b

ér

előlé

ptet

ési/f

ejlő

dési

lehe

tősé

g

jóm

unka

körü

lmén

yek

loja

litás

tapi

ntat

osfe

gyel

mez

és

segi

tség

asz

emél

yes

prob

lém

ákba

n

Ran

gsor

vezetők alkalmazottak


Stratégia Menedzsment


A stratégiai tervezés céljagazdag ember

kisvállalkozóból


Kerüljük el a növekedési fájdalmakat

A stratégiai tervezés célja


Alakítsunk ki egy jó teamet!A folyamatok komplex jellege kikényszeríti a munkamegosztást!

52

Egy vállalkozás életciklusa

V G T Kelemen Tamás

A vállalkozások fejlődési szakaszai nagyon hasonlóak az élőlények evolúciós fejlődéséhez.

DE NEM ÍGY!!!



csecsemőkor

Az alapítók többnyire nem menedzserek!

Ösztönösen, központosított módon irányítanak egy alapvetően informális szervezetet!

A vállalkozók minden növekedési lehetőséget megragadnak („gyerünk, gyerünk!” időszak)!

Elkötelezettek, teremteni akarnak valamit, egy ötlet megvalósítására törekednek.



csecsemőkor

Az amatőr menedzsment, a rendszerek hiánya a növekvő szervezetben egyre több problémát okoz!

Akár pénzügyi válság is bekövetkezhet!

A megnőtt létszámmal a vezetés nem tud gazdálkodni, nő az elégedetlenség, a bizonytalanság az alkalmazottak körében.



A „kreativitás” életciklusa végén fellépő irányítási krízis a vállalkozások életpályájának talán legsúlyosabb válsága. A folyamatokat meg kell szervezni, rendszereket kell bevezetni a számvitel, a pénzügyek, az ösztönzés területén, formalizálni kell a szervezetet, hatás- és felelősségi köröket kell kialakítani. Ezen a ponton valójában a személyes vezetés válsága lép fel: a megérzéseken alapuló vezetésről át kell térni a professzionális vezetésre.Vannak esetek, amikor az alapító vagy az alapítók egyike vállalja ezt a feladatot. Ennek az a veszélye, hogy nem rendelkezik azokkal az adottságokkal, ismeretekkel, amelyre a következő életciklusban szükség van. Az alapítók gyakran nem tudják rászánni magukat, hogy félreálljanak. Adizes és Greiner egybehangzó állítása, hogy a sikeres megoldás az lehet, ha az alapító egy felkészült, vezetési ismeretekben jártas vezetőt hoz a cég élére, aki képes a vállalat dolgait rendbe tenni, s ezzel a vállalat átléphet a következő fázisba.

A csecsemőkor (kreatív szakasz) vége



serdülőkor

Az alapító megszokta, hogy saját magának kellgyorsan döntéseket hoznia, és nehezen mond le erről.

A régi munkatársak nem szeretik a kötöttségeket, és megkísérlik megbuktatni az új vezetőt – gyakran sikerrel.

Nem rendeli alá magát az új menedzser döntéseinek, nem fogadja el, hogy az új szabályok rá is érvényesek, s mások követik a példáját.



serdülőkor

Az irányítási krízis elhúzódásáról van szó: azt jelenti, hogy a vállalkozás még nem tudott átlépni a következő fázisba, mert nem sikerült a problémákat megoldania.



Ebben a periódusban újjászületik a vállalkozás.

férfikor

Középpontban a hatékonyság, vagyis nem többet, hanem jobban kell dolgozni.

A cél a nyereség növelése.



Kiépül a formális szervezet, megtörténik a hatáskörök átruházása, a hierarchia, a különböző tervezési, szabályozási, ellenőrzési, adminisztrációs és egyéb rendszerek kialakítása.

férfikor



Öregkor - delegálás

A hatásköröket decentralizálják, profitcentrumokat alakítanak ki.

A csúcsvezetés csak kivételes esetekben avatkozik bele az önálló üzletági egységek működésébe.

A nagyobb hatáskörhöz és önállósághoz jutott középvezetők motivációja révén növekednek a vállalatok.

Gyorsabban alkalmazkodnak, a forgalom és a profit együtt nő.



Öregkor - delegálás

A kiegyensúlyozott fejlődés egy idő után akadályokba ütközik, mivel a felső szintű vezetők, a szervezet növekedésével egyre inkább elveszthetik a kontrollt az önálló egységek felett.

A profitcentrumok, divíziók túlzottan önállósodhatnak, megkérdőjelezhetik a központ létjogosultságát.

A cégvezetők a divíziók önállósodási szándékainak megfékezésére, a szinergiahatások kihasználására törekednek.



Formális koordinációs eszközök alkalmazása (profitcentrumokösszevonása csoportokba, formális tervezési rendszerek, integrált információs rendszerek bevezetése).

Hangsúly a vállalati értékeken, a szervezeti kultúrán.

Öregkor - koordinálás

63V

G T

Kelem

en Tamás

Az értékelvárások felderítése

vevők, ügyfelek azonosítása

Befelé irányuló logisztika

termékek, szolgáltatásoklétrehozása

Kifelé irányuló logisztika

Marketing, értékesítés

Szervíz, utógondozás

vevői igények kielégítése

Termékek, szolgáltatásokkitalálása, kifejlesztése

MIT

?K

INE

K?

HO

GY

AN

?

Inn

ová

ciós

fázis

elő

állítá

si folya

ma

té

rtéke

sítés

utá

ni

szolg

álta

táso

k

Értéklánc -

Ellátási lánc -

Porter


Stratégiai alapok

küldetésvízió, jövőkép

tökéletesség

HOL LESZÜNK 30 ÉV MÚLVA ?


Stratégiai alapok


Szándékolt jövőbeni pozíció, ezen

belül:

- az üzletágban elérendő pozíció,

- a földrajzi környezetben elérendő

pozíció,

- a megcélzott piaci szegmensben

vagy vevőknél, ügyfeleknél elérendő

pozíció.

Belső értékek:

- a cég működésének legfontosabb

jellemzőit foglalják magukban, olyan

alapvető viselkedési normákat,

elvárásokat jelenítenek meg, amelyek

szerint a szervezet él.

- követésük a cég vezetői és

munkatársai számára kötelező.


Stratégiai alapok


Tervezett tevékenységi kört (portfoliót)

ezen belül megjelölhetünk:

- meglévő tevékenységeink közül

mivel fogunk foglalkozni és mivel nem,

- milyen új tevékenységek felé nyitunk,

milyen új üzletágakba lépünk be,

- milyen lesz a teljes tevékenységi

körünk.

Érdekcsoportokkal szemben

követendő magatartási elvek:

- egyetlen érdekcsoporttal szemben

követendő magatartási elv, (akik a

tulajdonosok elvárásainak megfelelést

tartják kizárólag fontosnak),

- több érdekcsoporttal szemben

követendő magatartási elvek, a

prioritási sorrend, ha a szervezet több

érdekcsoport (tulajdonosok, vevők,

munkatársak stb.) elvárásainak való

megfelelést ítéli szükségesnek;


Stratégiai alapok


Képzelőerőre építő, új szükségletek

felismerésén alapuló innovatív célok:

a vállalat a teljesen új (olykor a vevők

által még fel sem ismert)

szükségleteket milyen módon lesz

képes kielégíteni,

pl. milyen új értéket hordozó

termékekkel, szolgáltatásokkal.

Működési vezérelvek, amelyek a

legfontosabb tevékenységi területekre

vonatkozóan adnak követendő

alapelveket. A vállalati filozófiát

tömören összefoglaló

meghatározások. Ezek többnyire a

társadalom, vagy valamilyen csoport

jólétének elérésében, igényeinek

(vágyainak) kielégítésében betöltendő

szerepre vonatkoznak. Ennél a

típusnál gyakran hangsúlyozzák a

szervezet társadalmi felelősségét.


Stratégiai alapok

misszió, küldetésvízió, jövőkép

vízió, jöv őkép

küldetés

S T R A T É G I A


Mottók

„A stratégia utólag megmagyarázott szerencse”(Edward de Bono)

„A társadalmi rendszerek növekv ő bonyolultságafolytán a tervezés mindinkább szükségessé válik,

miközben egyre csökken az esélye annak,hogyténylegesen sikeres lehet” (Sczypers ky)

„Sok számítással gy őzhetünk, kevéssel nem.Mennyivel kevesebb esélye van a gy őzelemre annak,

aki egyáltalán nem számol” (Sun Tzu)


1. Nincs jól definiált stratégiai terv 57%2. Nincs kapcsolat a stratégiai és az éves terv között 53%3. Az eredményekért való felel ősség és számonkérés

hiánya 45%4. Pontos és világos teljesítménykövetelmények hiány a34%5. Nem teljesítményhez kötött ösztönzés 21%6. Megfelel ő adatok és információk hiánya 21%

(Forrás: The Conference Board – Six obstacles to Good Planning)

Nagyon sok esetben csak a 6. problémára fókuszálnak (technológiai és technikai feladatokra).

A tervezési folyamat legfontosabb hiányosságai:


Mi a stratégia?

Hadművészet, (nem harcm űvészet)

Stratégoszok – görög városállamok irányítói

Tevékenységük eredménye:

• Háború,

• Kereskedelmi megállapodások,

Cél: átfogó elképzelés kialakítása, hogy a rendelkezésre álló er őkből a legel őnyösebb helyzetet alakítsák ki


E R E D M É N Y

Az intuitív elemek helyett egyre inkább a tapasztalatok és új ismeretek rendszerezése alapján születnek a döntések.

A konkurenciaharc ugyanez finomabb formában

Ma ez már kicsit másképp van, de err ől később.


Mi a stratégia?

Célok meghatározása + megváltoztatásuk szabályai

Célok eléréséhez szükséges eszközökmeghatározása + megváltoztatásuk szabályai


Milyen a hatékony stratégia?Néhány f ő alapelv és akció köré épül

a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásaival.

részstratégiákból épül fel , ahol a fő feladat a részstratégiák hierarchikus rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása.


A tervezés evolúciója

Éves költségvetésFunkcionális központúság

I. szakaszKöltségvetés

A ktgvetés ésa programtalálkozása

A ktgvetés ésa programtalálkozása

Fő értékei

II. szakaszElőrejelzésen alapuló tervezés

Jövőbeliszámítások

Fő értékei

Többéves ktgvetés

Különbség elemzés

Az erőforrások statikus elbírálása

III. szakaszStratégiai tervezés

Stratégiai gondolkodás

Fő értékei

Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elemzése, stratégiai alternatívák kialakítása.

Erőforrások dinamikus elosztása

A jövőalakítása

A jövőalakítása

Fő értékei

IV. szakaszStratégiai menedzsment

Kifejezett felsővezetői víziók és irányítás

Támogató elemek: -Struktúra -Rendszer -Szaktudás -Kultúra


Eszközök, módszerekEszközök, módszerekStratégiai Menedzsment fejődésének szakaszai

Stratégiai Menedzsment fejődésének szakaszai

Pénzügyi mutatókPénzügyi tervezés1950

Tanulási görbe, növekedés-részesedés mátrix

Hosszú távú tervezés1960

5 tényezős modell,Értéklánc

Stratégiai menedzsment1980

Stratégiai tervezés1970Stratégiai üzleti egységek,Marketing stratégiák nyeresége

Alapvet ő képesség,Szcenárió elemzés

Stratégiai változás1990

Áttekintés: A stratégiai menedzsment fejl ődése

Price Waterhause – Coopers: Corporate Strategy for t he New Millennium


Hogyan kezdjünk hozzá ?

Mi van most ?

Mi várható rövid-, közép-, illetve hosszútávon ?

Mit szeretnénk magunknak ? Hol legyünk a jöv őben ?


Stratégiai pozíció elemzése

Kompetitív környezet

általános környezet


távoli környezet

távoli környezet

akció környezet


Stratégiai pozíció elemzéseT

ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet

Kompetitiv környezet

Akciókörnyezet

Vállalat




távoli környezet

távoli környezet

STEP•S – sociological

•T – technological

•E – economical

•P – political



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat

STEP•S – sociological•T – technological

•E – economical

•P – political

Társadalmi elemek

•a társadalom által preferált értékek, életstílus

•életmód és életmódváltozások

•társadalmi osztályok helyzete

•demográfiai helyzet

•nők munkavállalása

•kisebbségek helyzete stb.



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat


•T – technological•E – economical

•P – political

Műszaki - tudományos elemek

•a tudományos-technikai fejl ődés konkrét hatásai,

•a csúcstechnika megjelenése és hatásai,

•az informatika, a számítástechnika hatásai,

•a biotechnika hatásai,

•a minőségi követelmények változásai,

•a környezetvédelem követelményei és hatásai stb.



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat



•E – economical•P – political

Gazdasági elemek

•a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai,

•a kormányzat gazdasági politikája,

•az infláció mértéke és alakulása,

•árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása,

•munkanélküliség alakulása,

•a fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb.



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat



•E – economical

•P – political

Politikai elemek

•politikai helyzet, stabilitás,

•a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai,

•érdekcsoportok támogatása,

•privatizáció és államosítás,

•nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb.



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat



•E – economical

•P – political

P R O B L É M Á K

•A környezet túlságosan komplex, nehezen áttekinthet ő.

•A túlságosan összetett feladat kapcsán elt űnik a cél, a fától nem látjuk az erd őt.

M E G O L D Á S



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat



•E – economical

•P – political1. A vizsgálatba bevont elemek fontossági sorrendjéne k

meghatározása.

2. Meghatározni azon elemeket, melyeket a vállalat befolyásolni tud.

3. A bizonytalanság ismerete. Minél fontosabb a cég számára, annál lényegesebb, hogy a vállalat tudja-e befolyásolni rövid, vagy közép esetleg hosszú távon.

M E G O L D Á S



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat




távoli környezet

távoli környezet

PORTERerőtérelemzés


PORTER - féle erőtér

Alapprobléma

A VÁLLALATOT ÉR Ő KÜLSŐ HATÁSOK

• NAGY SZÁMA

• SOKFÉLESÉGE

Mi fontos és mi nem?


Az iparágversenyz ői

A versenyintenzitása

A szállítók tárgyalási pozíciója

A vevők tárgyalásipozíciója

A helyettesít őkfenyegetése

Az új belép ők fenyegetése

PORTER - féle erőtér

5 tényező








PORTER - féle erőtér• A koncentráció

• A versenytársak különböz ősége

• A termékek megkülönböztethetősége

• A többletkapacitások és kilépési korlátok

• A költségviszonyok








PORTER - féle erőtér• A vásárló

hajlandósága a helyettesít ő termék megvételére

• A helyettesít ők ár-teljesítmény karakterisztikája








PORTER - féle erőtér• Tőke

követelmények

• Széles kínálati skála

• Abszolút költségel őny

• Termékek megkülönböztetése

• A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés

• Kormányzati és jogszabályi korlátok

• Megtorlás








PORTER - féle erőtéra vevők árérzékenysége• Minél jelent ősebb a vásárolt

tétel a vev ő összes vásárlásán belül.

• Minél kisebb a termék megkülönböztethet ősége.

a vevők alkuereje • A vásárlók száma és

sűrűsége.

• A vevő információi a termel ő termékeir ől, árairól és költségeir ől.

• A vevők átállási költségei.

• A vertikális integráció lehetősége.

• Minél kiélezettebb a harc az iparágon belül.

• Minél fontosabb az iparág terméke a vev ő termékének, vagy szolgáltatásának minősége szempontjából, annál kevésbé érzékeny a vevő az árakra.








PORTER - féle erőtér• A koncentráció

• A szállítók különböz ősége

• A termékek megkülönböztethetősége

• A felvev őpiac fontossága szállítói szempontból.

• A szállítók integrálódási lehetőségei.


Gyakorlati alkalmazás

0

2

4

6

8

10

0 2 4 6 8 10

Kapcsolat fontossága az eladó számára

Kap

cso

lat f

on

toss

ága

a ve

vő s

zám

ára


a küls ő és bels ő elemek összekapcsolása

A vállalat bels ő sajátosságai

A vállalat „öröklött” jellegzetességei

A vállalat környezete

S W O T elemzés



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat




távoli környezet

távoli környezet

SWOT•S – strengths, er ősségek

•W – weaknesses, gyengeségek

•O – opportunities, lehet őségek

•T – threats, fenyegetések



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat

SWOTErősségek

•erőforrás, képesség

•relatív el őny a versenytársakhoz képest

•S – strengths, erősségek

•W – weaknesses,gyengeségek

•O – opportunities,lehetőségek

•T – threats,fenyegetések



ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat

SWOTGyengeségek

•korlát vagy hiányosság az erőforrásokban

•korlát vagy hiányosság a képességekben

•ami lényegesen korlátozza a vállalat teljesít őképességét, teljesítményét







ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat

SWOTLehetőségek

•a vállalat környezetében egy kedvez ő helyzet

•ki kell használni







ávol

i kör

nyezet

Álta

láno

s kö

rnye

zet


Akciókörnyezet

Vállalat

SWOTFenyegetések

•kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében

•negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jöv őbeni pozíciójára

•új versenytárs megjelenése

•a piaci helyzet rosszabbodása

•új és korlátozó jogi el őírások megjelenése






Egyéb elemzési technikák

Nagyszámú modellSzinte minden tanácsadó cég kifejleszti a

sajátjátHogyan válogassunk közöttük?Gyorsaság a pontosság el őtt!Fontosak a qualitativ elemek is!


Portfolió elemzés

Kiemelt helye van a stratégia menedzsmentben

Két szempont szerint végezzükGrafikus ábrázolása 2 koordináta szerintNagyon sokféle változat létezik


Portfolió elemzésBCG mátrix

Kérdőjel Sztár

Fejős tehén

Döglött kutya

Piaci részesedésPia

ci a

ttrak

tivitá

s (n

övek

edés

)

alacsony magas

alac

sony

mag

as


BCG mátrixSztár

Fejős tehén

Döglött kutya

Kérdőjel

• gyors piac b ővülés és kis piaci részesedés

• a perspektivikusnak t űnő termék piaci helyzete gyenge

• támogató befektetéseket kíván

• jelent ős kockázata lehet

?


BCG mátrix

Fejős tehén

Döglött kutya

Kérdőjel

• magas piaci részesedés

• magas növekedési ütem

• tényleges profitot hoz

• valószín űleg be kell fektetni a kedvez ő pozíciók megtartásáért

Sztár

sztár


BCG mátrix

Döglött kutya

Kérdőjel

• nagy piaci részesedést ért el

• attraktivitása alacsony

• piaci súlyból jelent ős profit

• a tőke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának költsége (a haszon kivonható)

Sztár

Fejős tehén

Fejős tehén


BCG mátrixKérdőjel

• Nem kielégít ő a növekedési ütem

• Nem kielégít ő a piaci részesedés

• Hozhat ugyan profitot, de ezt a piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni

• Távlatilag meg kell szüntetni

Sztár

Döglött kutyaFejős tehén

Döglött kutya


A stratégiai tervezés kritikája - a stratégiai tervezés hét „halálos b űne”1. A tervez ő szervezet saját kezébe veszi a tervezési

folyamat irányítását.

2. A folyamat rátelepszik a szervezetre.

3. A tervezési rendszer önmagáért készül, és nem az ért, hogy eredményt produkáljon.

4. A tervezés az egyesülések, felvásárlások és szétv álások izgalmasabb „játékára” fókuszál az alapvet ő üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett.

5. A tervezési folyamatok elmulasztják a reális alt ernatívák kidolgozását.


A stratégiai tervezés kritikája - a stratégiai tervezés hét „halálos b űne”

6. A tervezés figyelmen kívül hagyása a stratégiáva l összefügg ő szervezeti és kulturális követelményekben.

7. Az egypontos el őrejelzés nem jelentheti alapvet ő bázisát a tervezésnek az átalakulás, a bizonytalanság periódusában.

Forrás: Mintzberg-Ahlstrand-Lampel, 1998, 66. old


Fókuszálás, kiindulási pontok megválasztása

Érdekcsoportok elvárásai

Tulajdonosi értékrend

Fogyasztói értékrend

Alapvet ő képességek

A stratégiai fókuszok megjelenítése: küldetés (misszió), Jöv őkép (vízió)


Tulajdonosi értékrend

• A tulajdonosok által elfogadott sikertényez ők és mércék

• leginkább a befektetett t őke megtérülése és ennek összetev ői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmez őség stb.)

• Egyéb tényez ők is fontos szerepet töltenek be, pl: a f ő tulajdonos, vagy az els ő számú vezet ő személyisége

Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során


Fogyasztói értékrend

• Piac által vezérelt stratégia- vev ők elvárásai• Fogyasztó által vezérelt stratégia




Főbb jellemz ők:

• Fókuszban a fogyasztói értékek

• Képesség a potenciális lehet őségek kihasználására

• Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni

• Szakértelem• Eszközök• Rendszerek• Működési módok

Alapvet ő képességek (Core competences)

Komplex szintézise


Versenyelőny

Képességek

Erőforrások

4.Olyan stratégia kiválasztása, amelyik a

legjobban hasznosítja a cég er őforrásait és

képességeit a küls ő környezeti feltételek

között.

4.Olyan stratégia kiválasztása, amelyik a legjobban hasznosítja a cég er őforrásait és

képességeit a küls ő környezeti feltételekközött.

3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermel ő potenciáljánakértékelése:

a) A fenntartható versenyel őny ésb) A megfelel ő szint ű megtérülés

szempontjai alapján.

3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermel ő potenciáljánakértékelése:

a) A fenntartható versenyel őny ésb) A megfelel ő szint ű megtérülés

szempontjai alapján.

2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek er őforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása

2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek er őforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása

1. A cég er őforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz

viszonyított er ősségek és gyengeségek értékelése. Az er őforrások jobb

felhasználására vonatkozó lehet őségek feltárása.

1. A cég er őforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz

viszonyított er ősségek és gyengeségek értékelése. Az er őforrások jobb

felhasználására vonatkozó lehet őségek feltárása.

5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot.

Fejlesztésekbe történ ő

befektetésekkel kell bővíteni és javítani a

cég erőforrásait.

5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot.

Fejlesztésekbe történ ő

befektetésekkel kell bővíteni és javítani a

cég erőforrásait.

Stratégia

Versenyel őny

Képességek

Erőforrások

Alapvet ő képességek stratégiai megközelítése

Robert Grant: The Resource Based Theory of Competit ive Advantage; California Management Review 1991/Sp ring


Kísérletek a szintetizálásra – a Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan, David P. Norton: BALANCED SCORECARD – Kiegyensúlyozott stratégiai

mutatószámrendszer

Azt kapjuk, amit mértünk Ne csak a pénzügyi eredményre koncentráljunk

A pénzügyi teljesítmény hagyományos mérései nincsenek összhangban a szaktudással és a kompetenciával.

Pedig ez is fontos számunkra


Mi is az a Balanced Scorecard?

Teljesítményorientált

Kiegyensúlyozott stratégiaimutatószámrendszer

Végrehajtás-orientált

Új stratégiai vezetési rendszer


A stratégia megvalósítását gátló tényez ők

1. A jöv őkép és stratégia nem alakítható akciókká

2. A stratégia nincs összekapcsolva a szervezeti egységek, a csoportok és az egyének céljaival

3. A stratégia nincs összekapcsolva az er őforrás-elosztással

4. Rövid távú és nem stratégiai visszacsatolás

A D A T S T R U K T Ú R A

Stratégiai célok

Folyamatok

Folyamatokeredményei

Tulajdonosok elvárásai

Külső adottságok Események

Mi történik itt valójában?

És hogyan?

BSC

KPIKPI

PPI

Értékteremtő Támogató

PPI

Stratégiai mutatószámok rendszere

Pénzügyi teljesítményTulajdonosi elvárások

KüldetésStratégia

Szolgáltatási teljesítmény

Vevői, fogyasztói elvárások

Működési teljesítmény

Menedzsment elvárások

Innovációs teljesítményTanulás és fejlődés

1. Célok

2. Mutatók

3. Elvárások

4. Intézkedések

1. Célok

2. Mutatók

3. Elvárások

4. Intézkedések

1. Célok

2. Mutatók

3. Elvárások

4. Intézkedések

1. Célok

2. Mutatók

3. Elvárások

4. Intézkedések

Ok-okozati összefüggések - eredménymutatók és

teljesítményokozók

Pénzügyi teljesítmény

Vevők

Működési folyamatok

Tanulás és fejlődés

Az alkalmazottak képessége

Működő tőke megtérülése

ROCE

Fogyasztói hűség

Pontos rendelésteljesítés

A folyamatok

minősége

A folyamatok

átfutási ideje

K P I

operatív kulcsmutatószám

rendszer

Alkalmas:

a vezetők figyelmének felhívására a teljesítmény fontos elemeire

gyors áttekintést adni arról, hogy mi megy jól és mi nem

korai előjelző rendszernek

teljesítménymérési és ösztönző rendszernek

Nem alkalmas:

teljes beszámolási rendszerként

a teljesítmény minden részletének magyarázására

a menedzsment összes információs igényének lefedésére

Operatív kulcsmutatószám rendszer

F E L T É T E L E K :

Befolyásolhatóság

Teljes körűség Kiegyensúlyozottság

Mérhetőség Egyszerűség

A cég képes ezt befolyásolni

Nem csak pénzügyi adatok

Könnyen kiszámíthatóMeglévő, mért alapadatokból számítható

Fedje le a legfontosabb területeket

Rendszeresen mérhető legyen!

Operatív kulcsmutatószám rendszer kialakítása

A folyamat 4 fő fázisból áll:

1. Feladatlista összeállítása

2. Mutatószámok kijelölése, kiválasztása

3. Mutatószámok tartalmának meghatározása

4. Mutatószám-rendszer véglegesítése


1. Feladatlista összeállításaMely feladatok eredményességét kívánjuk mérni?

Informatikai feladatok Adminisztratív feladatok Projekt feladatok

Gyűjtsük össze a mérendő feladatokat!



Milyen alapon ítéljük megfelelőnek a feladat elvégzését?

Feladat

típusa

Feladatkör Mutató Mutató célja A számítás

módja

Mértékegység Megjegyzés

Informatika

Rendszer védelem

Meghiúsított hozzáférések

A rendszer biztonságának mérése

Nem azonosított hozzáférések száma

db./nap




Feladat

típusa


módja


Melyik feladattípushoz tartozó mutatót keressük?Pl. Informatika, Értékesítés




Feladat

típusa


módja


Mely feladatkört vizsgáljuk?Pl. fejlesztés




Feladat

típusa


módja


A mutató megnevezése. Max. 2-3 szóból álljon.Fontos, hogy a neve alapján mindenki számára könnyen beazonosítható legyen!




Feladat

típusa


módja


A mutató céljának meghatározása.

Mi a fő célja a tevékenységnek?Milyen minőségi paraméter mellett kell a tevékenység fő célját elérni?Milyen tényezők határozzák meg a terület tevékenységét?

Milyen folyamatokkal végzik a tevékenységet?Milyen erőforrások állnak rendelkezésre a tevékenységhez?A fenti tényezők hogyan befolyásolhatók?

Segítő kérdések:




Feladat

típusa


módja


A mutató számításának módja

Hogyan zajlik a mérés?Milyen matematikai műveleteket alkalmazunk a számítás során?Milyen tényezőket kell figyelembe venni a számításnál?

Mi az ami beleszámít a mutató értékébe és mi az ami nem?

Segítő kérdések:




Feladat

típusa


módja


A mutató számításának módjával egyidejűleg meghatározzuk a mértékegységét is!Pl. db., %, fő, stb.


3. Mutatószámok tartalmának meghatározása

Mi lesz a mutatószám tartalma és mi lesz az adatforrás?

Meg kell határozni:

A mutatószám részletes számítási módja

Az egyes adatok forrása

Az adatrögzítés módja és gyakorisága


4. Mutatószám-rendszer véglegesítése

Ki és hogyan fogja működtetni a mutatószám - rendszert?

Közösen meg kell határozni a számos mutatószám közül a véglegesnek kiválasztott elemeket!

Operatív kulcsmutatószám rendszer bevezetése

0. Fázis: Tesztidőszak

Pilot mutatószám rendszer kialakítása

Itt a módszer megismerésén, megértésén és elfogadásán van a hangsúly


1. Fázis

Mutatószám rendszer bevezetése egy teljes területen pl. informatika

Itt a módszertani tapasztalatok kiértékelése és a rendszer finomhangolása a fontos


2. Fázis

Mutatószám rendszer bevezetése az egész vállalatra

A teljes mutatószám rendszer bevezetése minden kulcsterületen


Tipikus problémák

Sokszor nem áll még rendelkezésre a megfelelő adatstruktúra

Emiatt célszerű a mutatószámokat több lépésben véglegesíteni:

Azonnal bevezetendő mutatók

Rövid távon (kb. 1 év) bevezetendő mutatók

Hosszú távon bevezetendő mutatók

Minden adat rendelkezésre áll, valamint a rendszerünk alkalmas a mérésre és kiértékelésre

Az adatok nagy része rendelkezésre áll, de szükséges bizonyos szabályozási, szervezeti, vagy informatikai változás

Jelentős fejlesztéseket igényel

Operatív kulcsmutatószám rendszer véglegesítése

Célértékek meghatározása

A célértékek kitűzésének szabályai:

Kerüljük a konstans emeléseket, pl. évente 10 %

Ábrázoljuk az időbeli késedelmet

Mennyi a jelenlegi érték?

Mennyivel kellene ennek az értéknek változnia pl. 3 év alatt?

Lehetnek telítettségi hatások

Becsüljük meg a mostani cél – értéket!

Mennyivel kellene ennek az értéknek változnia pl. a jövő év végéig?

Operatív kulcsmutatószám rendszer működtetése

Szervezeti felelősök kijelölése

A következő kérdéseket kell megválaszolni:

� Ki rögzíti az adatot?� Ki magyarázza a mért vagy számított értéket?� Ki hoz döntést, vagy intézkedést a mutató alapján?

Milyen döntési fórumokon kerülnek elő a mutatók?

Hány érintettje lesz a mutatószámrendszernek?

Milyen külső - belső kommunikációs eszközökkel lehet felhasználni a mutatószámrendszert?

� csoportvezetői szint;� részlegvezetői szint;� felső vezetés.

A mutatószám rendszerrel kapcsolatos feladatok

A mutatószámok beillesztése a vállalati tevékenységek közé

Ki kell alakítani a mutatószám rendszer működtetéséhez kapcsolódó folyamatokat

� Mi lesz az adatrögzítés folyamata?� Milyen informatikai megoldással lehet támogatni, vagy manuális

adatgyűjtésre van szükség, esetleg vegyes rendszerben fog történni?� Mi lesz az értékelés folyamata (rögzítjük, átbeszéljük, intézkedéseket

hozunk, stb.)?� Milyen típusú döntések születnek a mutatók alapján (pl.

kapacitásbővítés – szűkítés, termékfejlesztés, informatikai rendszerfejlesztés, in- vagy outsourcing, erőforrás újraallokálása, stb.?


A mutatószámok beillesztése a vállalati beszámolórendszerbe

Sorsz. Folyamat Felelős Feladatvégző

1 Éves feladatterv összeállítása Pl. Osztályvezető Pl. Mutató felelős

2 Mutatószámok definíciójának aktualizálása Pl. Mutató felelős Pl. Adatgazda, Mutató felelős

3 Mutatószámok célértékeinek meghatározása Pl. osztályvezető Pl. Adatgazda

4 Mutatószámokhoz alapadatok gyűjtése Pl. Adatgazda Pl. Mutató felelős

5 Mutatószámok tényértékeinek meghatározása Pl. Adatgazda Pl. Mutató felelős

6 Mutatószám beszámoló elkészítése Pl. Mutató felelős Pl. Adatgazda

7 Cél- és tényértékek eltéréseinek elemzése, beavatkozási pontok azonosítása

Pl. Osztályvezető Pl. Adatgazda, Mutató felelős

8 Vállalati szintű mutatószám beszámoló elfogadása

Pl. Top menedzsment

Pl. szervezeti egység vezetők


Operatív teljesítményértékelés

1. A teljesítményekkel kapcsolatos tényadatok áttekintése

2. Az elvárt értékektől való eltérések okainak megkeresése, megmagyarázása

3. Megoldási javaslatok kidolgozása

4. Célok – mutatók – elvárások megfelelősségének áttekintése

Célszerű a kialakított mutatószámrendszer alakulásáról az érintett

vezetőket negyed évente tájékoztatni, klasszikus visszacsatolásként az

alábbiak szerint!


A Balanced Scorecard tehát egyensúlyt teremt…

A tervezés formális és nem formális (kemény és puha ) elemei között

A visszatekintés és el őrejelzés, a hosszabb és a rövidebb időtáv között

Küls ő és bels ő teljesítmények között

A különböz ő kiindulási pontok között

A BSC keretet nyújt a stratégia szervezeten belüli lebontására



A rendszer magába foglalja:

A pénzügyi mérőszámokat:

Ezek mutatják a jelenbeli pénzügyi teljesítményt

Ügyfél elégedettség:

Belső folyamatok:

A szervezet újítási képessége:

Ezek előremozdítják a jövőbeli pénzügyi teljesítményt


1. Ügyfél perspektíva

Hogyan látnak minket az ügyfeleink?

Mit akarnak többnyire az ügyfelek?

1. idő (pl. átfutási idő)

2. minőség (pl. selejt, hibás, vagy késői szállítás)

3. Teljesítmény és szolgáltatás (pl. hogyan járul hozzá az értékteremtéshez a vevő oldalán?)

4. költség


2. Belső üzleti perspektíva

Miben kell kiemelkedőnek lennünk?

Azokat a belső folyamatokat kell mérni, melyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfél elégedettségére!

1. Magkompetencia, amiben jobb vagyok mindenki másnál

2. mutatók meghatározása, melyeket az alkalmazottak tevékenysége befolyásol

3. jó információs rendszer , melyben nyomon követhetők az adatok


3. Újítási és tanulási perspektíva

Képesek vagyunk-e a további fejlődésre és értékteremtésre?

Az ügyfélkapcsolatok és a belső folyamatok mutatják, mely paraméterek fontosak. Viszont a cég képessége az újításra és fejlődésre, közvetlenül kötődik a cég értékéhez.

1. Új termékek aránya, vagy a bel őlük nyert hozam

2. Operatív hatékonyság növekedése

Ehhez állandóan fejleszteni kell a folyamatokat is!


4. Pénzügyi perspektíva

Miként nézünk a befektetőinkre, tulajdonosainkra?

A pénzügyi mutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája illetve annak megvalósítása hozzájárul-e a fejlődéshez.

1. Pénzáramlás (cash-flow)

2. Negyedévi eladási növekedés

3. Divíziónkénti operatív bevétel

4. Piaci részesedés növekedése

5. Sajáttőke hozama



Ö S S Z E F O G L A L Á S

A BSC mutatók a stratégiát és jövőképet helyezik a középpontba,

És nem az ellenőrzést

Körvonalazzák a célt

A munkatársakat a stratégia megvalósítása felé terelik

Visszatekintés helyett – előrehaladásra ösztönöz

De az egyének szabadon választhatják meg a lehetséges cselekvéseket


A Balanced Scorecard gyengeségeiTúlzott koncentrálás a mutatószámokra, a puha

tényezők elhanyagolása

Sem a cél-eszköz lánc, sem a stratégiai térkép nem egyértelm ű

Számos mérési probléma megoldatlan

A módszer fentr ől-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat

A módszer fentr ől-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat

A koncepcióba nincsenek beépítve konfliktuskezel ő mechanizmusok

A koncepcióba nincsenek beépítve konfliktuskezel ő mechanizmusok


Stratégia az Új Gazdaságban

Improvizációs stratégia

Akciókra épül ő stratégia

Változásorientált stratégia

Vízióra épül ő stratégia


Stratégiatípusok

Senkinél nincs a bölcsek köve

A stratégiaalkotás során az egyes elemeket minden vállalat valószín ű kicsit másképpen látja.

Nincsen eleve gy őztes, sem eleve vesztes stratégia.

Az élethez kell egy kis szerencse is.


„Nem a leger ősebb, nem a leggyorsabb,

hanem a legalkalmazkodóképesebb

marad fenn”

(Charles Darwin)

vállalatgazdaságtan 1. zh anyag

Documents