Muligheder og udfordringer i GULDBORGSUND KOMMUNE

Kommunaldirektør Claus Thykjær, 13. maj 2013

Nedslag Kommunen – opgaver

Kommunens udfordringer – Nationalt og lokalt

Hvad skal der til?

Hvad er en kommune?

Budget 2013 – fordeling af udgifter

Finans; 1% Politikere; 1%

Administration; 9%

Sundhed; 8%

Social- og handicap; 8%

Ældre; 14%

Familieafdeling; 4%Undervisning; 14%

Dagpasning; 6%

Børn&unge, særligt behov; 2%

Kultur; 2%

Fritid; 1%

Natur og Miljø; 1%

Vej og Projekt; 3%

Entreprenørvirksomhed; 0%

Faste Ejendomme; 0%

Erhverv, Turisme og EU; 0%

Jobcenter; 14%

Arbejdsmarkedsydelser og; 12%

Aktiveringsprojekter; 0% Redningsberedskab; 0%

Centrale nøgletal

• Budget på knap 4 mia. kr.

• 6.500 medarbejdere

• 1,2 mia. kr. varekøb og 300 mio. kr. tjenesteydelser

Nødvendige betingelser

• Politisk styret – fx længere beslutningstid, offentlighed, ligebehandlingsprincip osv.

• Aktindsigt, pressefokus mv.

• Gennemgribende professionalisering af administration gennem de senere år, der løbende forstærkes

• Opgaver kan ikke bare aftales, de skal kunne forsvares og forklares

• En bestyrelse, der ikke er underlagt aktieselskabsloven…...

Folketal 2007 - 2012

2007 2008 2009 2010 2011 201261000

61500

62000

62500

63000

63500

64000

Forventet befolkningsudvikling2013 - 2023

Aldersgruppe 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ændring

2013-23

0 - 16 11.230 11.034 10.852 10.737 10.589 10.490 10.392 10.339 10.287 10.269 10.243 -9%

18 - 66 37.655 37.079 36.476 36.062 35.625 35.284 34.932 34.573 34.234 33.935 33.568 -11%

65 - 74 8.548 8.702 8.868 9.034 9.135 9.257 9.271 9.178 9.115 9.001 8.828 3%

>=75 5.927 6.040 6.131 6.239 6.407 6.610 6.876 7.232 7.593 7.970 8.359 41%

I alt 61.481 61.101 60.740 60.409 60.159 59.957 59.777 59.660 59.541 59.425 59.335 -3%

Fordelingen af befolkningens højeste fuldførte uddannelse (25-69 årige)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50Hele landet Region Sjælland

Mod 2020 står Danmark over for tre centrale udfordringer

• Udfordring 1: Danmarks konkurrenceevne er svækket, og produktiviteten er vokset for lidt

• Udfordring 2:Demografisk medvind er vendt til modvind

• Udfordring 3:En stram offentlig økonomi

Nulvækst – kun på en god dag!

Stor interesse for kommunerne…

• Fastholde AAA

• Kommunerne må ikke æde reformprovenuet

• Moderniseringsstyrelsen på banen

• Fokus på rammerne for lokal politik

Udgiftsskred sætter sig og ”æder” reformer og råderummet for politisk prioritering

• Budgetlov• Udgiftsloft• Økonomistyring

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

3½

års

ud

gif

tsskre

d

Tilb

ag

etr

ækn

ing

sre

form

en

Mia. kr. Mia. kr.

…de gode reformer er taget…!

Spillebanerne

• Standardisering og fælles løsninger (UDK, IT, tilsyn, beredskab, kørsel….)

• Overenskomster og arbejdstidsregler (arbejdsgange, rummet for ledelse)

• Implementering af reformer

…nationale og lokale dagsordner!

Overenskomster og arbejdstidsregler

Præsteret arbejdstid 26,5 timer

Betalt frihed og fravær 10,5 timer

Betalt frihed og fravær 7,5 timer

Præsteret arbejdstid 29,5 timer

Offentlige sektor (timer) Private sektor (timer)

Kilde: Danmarks Statistik, ISOLA, Forhandlingsdatabasen, FLD, Ferieloven samt egne beregninger, 2010.

Er vi klædt rigtigt på?

Fokuspunkter• Strategi• Styring• Ledelse

BAGGRUND

BYRÅDET HAR ØNSKET ET SERVICETJEK AF ORGANISATIONEN

HAR VI DEN RETTE ORGANISERING OG DE RETTE VÆRKTØJER TIL AT IMØDEGÅ FREMTIDENS UDFORDRINGER

LØBENDE EFFEKTIVISERINGER SOM FORUDSÆTNING FOR AT FORTSAT SERVICE

FOKUS PÅ:

… OG SÅ SELVFØLGELIG SELVE DEN ORGANISATORISKE TILRETTELÆGGELSE

» TVÆRGÅENDE STYRING

» VIRKSOMHEDSKULTUR

» STRATEGISK FOKUS

» ROLLEAFKLARING

PRÆMISSER

VILKÅR

SAMFUNDSØKONOMIENLAV VÆKST – VIGENDE SKATTEGRUNDLAG – REFORMER - STYRING

ERHVERVSFORHOLD & DEMOGRAFIKONKURRENCEEVNEN – ANLÆGSPROJEKTER – FÆRRE BORGERE

ÆNDREDE KRAV & MULIGHEDERSELVBETJENING – DIGITALISERING - VELFÆRDSTEKNOLOGIER

SAMARBEJDSRELATIONERCIVILSAMFUNDET – OPS/OPP - TVÆROFFENTLIGT

INDRE VILKÅRHØJ ALDER – REKRUTTERINGSPROBLEM - KOMPETENCEUDVIKLING

NUVÆRENDE UDFORDRINGERPRINCIPPERNE I PRAKSIS

SVÆRT AT OMSÆTTE TIL KONKRETE HANDLINGER

VISIONER FRA EN ANDEN TIDBÆRER PRÆG AF VÆRE BLEVET TIL UNDER ANDRE RAMMEVILKÅR

SAMSPILLET MELLEM UDVALG OG FAGOMRÅDERSTYRET AF SEKTORPOLITISKE MÅLSÆTNINGER

INGEN KLAR STRATEGISK RETNINGVI VIL FOR MEGET, MEN NÅR IKKE I MÅL MED NOGET AF DET

MANGLER OVERORDNET STYRINGPÅ ØKONOMI, RESSOURCER, PROJEKTMÅL OG LEDELSESTILGANG

DET TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE ER UDFORDRETINGEN INCITAMENTER TIL AT SAMARBEJDE

ROD I VÆRKTØJSKASSENUKLARE MÅL SAMT MANGLENDE IMPLEMENTERING OG OPFØLGNING

NULFEJLSKULTURFRYGT FOR FEJL OG MANGLENDE FOKUS PÅ RISIKO OG LÆRING

ANBEFALINGER

HELHEDS- & FÆLLESSKABSFORSTÅELSEKONCERN, HVOR ALLE RESSOURCER ER EN DEL AF SAMME HELHED

KLARE MÅL & SYSTEMATISK OPFØLGNINGDEN RØDE TRÅD OG EFFEKTSTYRING

ADFÆRD SOM DET VIGTIGSTE STYRINGSREDSKABFÆLLES KULTUR MED LEDELSEN SOM ROLLEMODELLER

CENTERSTRUKTURCENTRAL STYRING OG DECENTRAL LEDELSE

LIDT MERE KONKRET …

HELHEDSDIREKTIONENRETNINGSSKABENDE MED ET SAMLET STRATEGISK OVERBLIK

KONCERNLEDELSENSKABE SAMMENHÆNG MELLEM VISIONER OG DRIFTEN

NETVÆRKSORGANISERINGVIDENSTEAMS, PROJEKTGRUPPER OG KREATIVE RUM

KULTURUDVIKLINGSTØTTE OP OM KONCERNEN OG EFFEKTIVISERINGSDAGSORDNEN

NYE STYRINGSREDSKABERADMINISTRATIONSGRUNDLAG OG INCITAMENTSAFTALER

FÆLLES TILGANG TIL KOMPETENCEUDVIKLINGLEDELSESAKADEMI OG MEDARBEJDERE MED VED BORDET

Hvad skal der til?