visão sistemica
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Aula no programa de Liderança da empresa EllencoTRANSCRIPT
Ampliando o Capital Intelectual das PessoasPrograma de
Desenvolvimento de Líderes da
ELLENCO
Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
Competências para a
GESTORES DEPESSOAS
2
Estrutura do CursoDesenvolvimento de Líderes da ELLENCO
Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
1. PENSAMENTO SISTÊMICO;2. ESTILOS DE LIDERANÇA;3. COMUNICAÇÃO, INFLUÊNCIA E PERSUASÃO;4. TEAM BUILDING;5. CHANGE MANAGEMENT;6. GESTÃO DE TALENTOS I: SELEÇÃO E
DESENVOLVIMENTO;7. GESTÃO DE TALENTOS II: AVALIAÇÃO E
RECONHECIMENTO;8. CONSTRUÍNDO UMA CARREIRA AUTO-
SUSTENTADA;
Vi s ã o s i s t ê m i c a
Visão de negócio abrangente e compreensão das interdependências.
Conteúdo ministrado porProfessor MSc. Daniel LuzRef. Bibliográfica: W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Módulo 1
Contextocompetiti
vo
Diretrizes e objetivos
Estratégia corporativa
Estratégia de negócios
Implementação
e controle
Estratégias funcionais
Ambiente organizacion
al
Ambiente político
Ambiente econômico
Ambiente social
Ambiente tecnológico
Formulação e Ajustes
Ambiente cultural
Análise e monitoramento
Macroambiente
Ciclo
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PARCEIRO ESTRATÉGICO
ESPECIALISTA ADMINISTRATIVODEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOSAGENTE DE MUDANÇAS
Fonte: David Ulrich
Papéis do Gestor
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Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
Entendendo as estatísticas
6Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM
As 3 grandes fontes de valor
Mais da metade de todos os CEOs veem o Capital Humano, relacionamento com clientes e a inovação como principais fontes de valor econômico sustentável.
7Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS
PLANOS DE AÇÃO
DIRETRIZESE POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de AplicaçãoO modelo de Porter
8Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
Business Model
Innovation
Escrito porAlexander Osterwalder & Yves Pigneur
Coparticipação de Uma incrível multidão de 470
praticantes em 45 países
Projetado por Alan Smith, The Movement
Business Model
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Business Model
Desenvolvimento de Líderes da ELLENCO
PARCERIAS CHAVE ATIVIDADES CHAVE
RECURSOS CHAVE
PROPOSIÇÃO DE VALOR
SEGMENTO DE CLIENTES
FLUXO DE RECEITASESTRUTURA DE CUSTO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
CANAIS
Business Model
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11Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
Key partners Key activities
Key resources
Value proposition Customer segments
Revenue StreamCost structure
Customerrelationship
Channels
• …
• … • …
• …• …
• …
• …
• …
• …
Activities
Partners
Resources
Cust Rel
Channels
Value Prop
Segments
Costs
Revenues
Acima de 2 milhões de cópias vendidas;Traduzida para mais de 41 idiomas; Já ensinada como uma teoria de estratégia em várias escolas;Baseado em pesquisas de décadas e em diversos artigos
publicados em revistas (ex: HBR);Obra que tem sido vendida mais rapidamente na história da
Harvard Business School Press;O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI (2007) e à
BOSN, rede de profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema;
Diversos prêmios
O livro
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W. Chan Kim: The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair
Professor of Strategy and International Management, INSEAD Fellow, World Economic Forum Advisor, European Union’s Economic Policy Center Co-founder, Value Innovation Network Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in
international business
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Renée Mauborgne: Distinguished Fellow and a professor of Strategy and
Management at INSEAD Fellow of the World Economic Forum Selected for Thinkers 50 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future,"
L/Expansion, France’s leading business magazine Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review
articles, two of which were selected as among the best classic articles ever published by HBR
Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international business.
Os autores
14Daniel de Carvalho Luz – (15) 9 9126 [email protected]
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Navegar em Oceano Azul
Estabelecer Nova Direção Estratégica
Navegar no Grande Oceano Azul
Custos
Valor parao Comprador
Inovaçãode Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
“Promover um salto
quântico no valor para
os clientes
e ao mesmo tempo...
Promover queda acentuada
na estrutura de
custos do setor”
A base da Estratégia do Oceano Azul
INOVAÇÃO DE VALOR
18Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
CURVA DE VALOR representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada ATRIBUTO DE VALOR.
Ferramentas e modelos de análise
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Baixo
Alto
Fator (a) Fator (b) Fator (c) Fator (n)
//
//
//
//
FATORES QUE A INDUSTRIA INVESTE OU COMPETE
POSICIONAMENTO RELATIVO DOS
CONCORRENTES OU GRUPO DE
CONCORRENTES
A CURVA DE VALOR INICIAL É TRANSFORMADO ATRAVÉS DE ...
2020Daniel de Carvalho Luz – (15) 9 9126 [email protected]
Curva de Valor
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0
1
2
3
4
Preço
Uso de te
rminologia
enológica
Esforço
de marke
ting
Qualidade do enve
lhecimento
Prestigio
da viníco
la
Complexidade do vi
nho
Variedade do vi
nho
Facil
idade de beber
Facil
idade de selecio
nar
Diversã
o e aventu
ra
Premium wines Budget wines Yellow tail
Fig. 2.3 pag 32
5
Caso do vinho Yellowtail
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Preço
Astros circenses
Espetáculoscom animais
Desconto para
grupos
Espetáculos com vários picadeiros Diversão
e humor
Vibração e perigo
Picadeiro único
Tema
Alto
Baixo
Ambienterefinado p/
os espetáculos
Várias produções
Músicas e danças artísticas
Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos22
Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil
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O modelo de quatro ações
• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?
ELIMINAR
• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?
REDUZIR
• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?
AMPLIAR
• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?
CRIAR
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Projeto: Hotel Fórmula 1 x outros
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
Restaurante
Arquitetura
Área de recepção
Tamanh
o do
quarto
Móveis e
acessórios
Conforto da cam
a
Limpez
aSilêncio
Check in
Preço
Atributo de valor
B
F1
Hotel F1
Hotel B
Blue Ocean Strategy
1. Liste de 8 a 12 importantes atributos de valor2. Entre com 2 ou 3 atributos importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos
Competências – atributos de valor (existente ou não no contexto do se negócio):
Restaurante, Padrões de arquitetura, Área de recepção, Tamanho do quarto; Móveis e acessórios, Conforto da cama, Limpeza, Silêncio, Check in 24h, Preço.
Eliminar:Restaurante;Padrões de arquitetura.
Aumentar:Conforto da cama;Limpeza;Silêncio.
Reduzir:Área de recepção;Tamanho do quarto;Móveis e Acessórios.
Criar:Check in 24 horas
O Insight implícito...
Liderança é um serviço;
Funcionário é Consumidor“Compram” ou não “compram”;
Todos os líderes tem consumidores;
Quando o consumidor deixa de comprar a liderança... o que acontece?
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O Insight implícito...
...é que liderança pode ser entendida como um serviço que os funcionários de uma organização “compram” ou “não compram”. Nesse sentido todos os líderes têm consumidores: o chefe, a quem o líder precisa mostrar resultados, e os subordinados, que precisam de sua orientação e apoio para atingir metas. Quando as pessoas valorizam as práticas de um líder, na verdade estão comprando sua liderança. São inspirados a se sobressair e agem com comprometimento. Mas quando os funcionários não compram sua liderança, perdem o interesse e deixam de ser “consumidores” dessa liderança.
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Diferenças de abordagens
TradicionalFoco do desenvolvimento da
liderança
“O que o líder precisa ser”
Valores;Qualidades;
Estilos de comportamento.
Oceano AzulFoco do desenvolvimento da liderança
“Ações e atividades que o líder precisa empreender”
Ações;Atividades;Atitude (input do mercado).
prática desconectada com a realidade do mercado
Prática conectada com a realidade do mercado
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Empregados com influência desproporcional
Massa de empregadosContra A favor
“Pino mestre”
Ponto de Inflexão abordagem da liderança
29Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
O ProblemaAlguns números
Apenas 30% dos funcionários aplicam produtivamente seu talento e energia para promover o progresso da empresa.
50% simplesmente “passam” seu tempo nela, enquanto o restante 20% mostram seu descontentamento de maneira contraproducente.
A principal causa de desinteresse dos funcionários segundo o Gallup, é a ineficiência da liderança.
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20% perda de produtividade;
1,6 horas por dia por empregado;
Em um mês uma perda de 32 horas por empregado;
Em uma empresa com 100 empregados perde-se por mês
3.200 horas;
Com um salário médio de R$ 1.250,00 = R$ 6,95/hora;
Perda da empresa em um mês = R$22.240,00
Perda da empresa em um ano= R$266.880,00
Efetividade da Liderança
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Fonte: Pesquisa global da Towers Watson sobre engajamento da força de trabalho, que ouviu 32 000 profissionais em 28 países 2012.
Engajamento da empregado brasileiro
30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas companhias. Brasileiro é pouco engajado Estudo revela
que só 28% da força de trabalho tem motivação e vínculo com a empresa.
No item metas e objetivos claros, 46% dos brasileiros não conhecem os rumos de sua empresa,
37% não entendem como seu papel contribui para
que a companhia alcance seus objetivos e 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.
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A Liderança do Oceano AzulCaso em questão
Grupo britânico de comércio varejista - GBVImpacto no primeiro ano:
Rotatividade caiu de 40% para 11%;
Redução dos custos de recrutamento e treinamento
em 50%;
Redução do absenteísmo com economia de U$ 50
Milhões;
Os níveis de satisfação do cliente aumentaram em
mais de 30%.
33Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
A Solução do problemaAs ferramentas
Uma nova abordagem chamada Oceano Azul
Ferramentas:
4 passos práticos;
A Curva de Valor;
A Matriz de 4 Ações.
34Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
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4 passos práticosAs ferramentas
1. Observe a realidade de sua liderança(aplicação da curva de valor)
2. Desenvolva perfis alternativos de liderança(aplicação da matriz de 4 ações)
3. Selecione os perfis de liderança para o futuro
4. Institucionalize novas práticas de liderança 35Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials –
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A Visão do funcionário
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A Visão do funcionário
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38Daniel de Carvalho Luz – (15) 9 9126 [email protected]
A Visão do funcionário
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A Visão do funcionário
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Projeto:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
Atributo de valor
Projeto: Atributos da liderança
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
Visão do
negócio
Conhecimento técni
co(estado da arte)
Ética profissiona
l(legalidade
, justiça e
autonomi
a)
Empatia(cuidado com
o subordinad
o)
Execução(capacidade de fazer
as coisa
s acontecere
m)
Relacionament
o com os
pares
Capacidade de engajar e mobilizar pessoas
Resiliência
Capacidade de comunicar ideias e
conceitos
Feedback(reconhecimento e
orientação
)
Ensinar e
compartilh
ar conhecimento
Relacionament
o com liderança ideológica
Utilização de
ferramentas de gestã
o
Atributo de valor
FuturoAtual
Quadro de Liderança para o Futuro:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
Produzir
dados
para relatórios
Procurar
aprovaçã
o para decisões
Completa
r formulários e relatórios
Lidar com baixo desempenho
Conhecer
a personalidade de
cada funcionári
o
Preparar
o pessoal da
linha de
frente
para o
sucesso
Comunica
r informaçã
o relevante
Criar e
compartilh
ar metas de negócio
claros e
tangíveis
Reconhecer e
premiar
resultados positivos
Esclarecer
a estratégia
da empresa e explicar
como as
pessoas se
inserem
Criar um
ambiente segur
o para
o aprendiza
do
Aconselha
r pessoas
Utilizar
ferramentas de gestã
o
AtividadesChave da liderança
Tempo e Esforço
FuturoAtual
A matriz de Liderança do Oceano Azul é uma ferramenta de análise para ajudar a descobrir que ações e atividades os líderes deveriam praticar menos porque reprimem as pessoas, e quais deveriam ser mais praticadas porque inspiram a dedicação extrema. Atividades atuais dos lideres com perfil “estado atual” (que podem ou não agregar valor), juntamente com novas atividades que, do ponto de vista dos funcionários, poderiam agregar muito valor se os líderes começassem a praticá-las, são atribuídas às quatro categorias da matriz. Organizações utilizam a matriz para desenvolver novos perfis de liderança eficiente.
EliminarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser eliminadas?
AumentarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser incrementadas bem acima do nível atual?
ReduzirQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser reduzidas bem abaixo do nível atual?
CriarEm que ações e atividades líderes deveriam investir tempo e inteligência e que atualmente não realizam?
Matriz de Liderança do Oceano Azul
Blue Ocean Strategy1. Liste de 8 a 12 ações ou atividades2. Entre com 2 ou 3 ações ou atividades importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos
Ações ou atividades – (existentes ou necessárias no contexto do se negócio)
Eliminar Aumentar
Reduzir Criar
Projeto:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
+ + + + + + + + + + + + +
Atributo de valor
MELHORES PESSOASA capacitação e comprometimento das pessoas como premissas para alcançar os resultados esperados;
VALOR PARA O CLIENTEResponder às necessidades e superar as expectativas de nossos clientes internos e externos;
REDUÇÃO DE CUSTOSCada colaborador deve ter como filosofia a busca constante por oportunidades para fazer mais com menos, reduzindo despesas e gastos;
INOVAÇÃO DE VALORCada ação de melhoria, no produto, processo, serviço ou na gestão deve ter resposta positiva para as seguintes questões:É útil? Tem valor para o Cliente (interno ou externo)? O Cliente está disposto a pagar pelo valor que a inovação agregou? É só nos que fazemos deste jeito?
Local Strategic Guidelines
Strategic Plan 2013 – 2015 Compromisso com a Inovação de Valor46 46Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz
47Daniel de Carvalho Luz – (15) 9 9126 [email protected]
Perguntas
Dúvidas
Contribuiçõ
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