zadovoljstvo zaposlenih v sektorju za analitiČne ... · sektorju za analitične računovodske...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Program: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V SEKTORJU ZA ANALITIČNE

RAČUNOVODSKE EVIDENCE NA MINISTRSTVU ZA FINANCE

Mentor: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Esma Isić

Kranj, junij 2011

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Mojci Bernik za pomoč, svetovanje in usmeritve pri izdelavi diplomskega dela. Najlepša hvala vsem sodelavcem na Ministrstvu za finance, Sektorju za analitične in računovodske evidence za sodelovanje pri anketi in ga. Mariji Janc, ki mi je omogočila izdelavo diplomskega dela na Ministrstvu za finance. Še posebej pa velja zahvala mojima nadrejenima, ga. Mileni Bremšak in ga. Urški Por Filip, za razumevanje in moralno podporo v času mojega študija. Zahvaljujem se tudi lektorici, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebna zahvala pa velja moji družini, ki me je ves čas študija vzpodbujala, se z mano veselila vsakega opravljenega izpita, me podpirala in mi s tem neprecenljivo pomagala. Hvala možu Admirju za izjemno potrpežljivost in mojima otrokoma Sumejji in Aliju.

POVZETEK V diplomskem delu smo izpostavili področje zadovoljstva oziroma nezadovoljstva zaposlenih na Ministrstvu za finance, v Sektorju za analitične računovodske evidence, saj je vsesplošna gospodarska kriza, oziroma recesija, zelo vplivala na zadovoljstvo zaposlenih. Teoretični del vsebuje opis dejavnikov zadovoljstva kot so nagrajevanje in motiviranje zaposlenih, delovno okolje in delovni čas, plača, motivacija, izobraževanje in napredovanje. Empirični del temelji na raziskavi zadovoljstva zaposlenih, ki smo jo opravili v Sektorju za analitične in računovodske evidence. Na podlagi rezultatov raziskave je bilo ugotovljeno, da so zaposleni dokaj zadovoljni z medsebojnimi odnosi, z motivacijo na delovnem mestu, z notranjo komunikacijo in z informiranjem ter neposredno z nadrejenimi. Nekoliko manj so zaposleni zadovoljni le s plačami, napredovanjem in izobraževanjem, vendar bi lahko z vpeljavo manjših sprememb dosegli zadovoljstvo tudi na tem področju. KLJUČNE BESEDE

- Zadovoljstvo zaposlenih - plača - medsebojni odnosi - napredovanje - izobraževanje

ABSTRACT In this thesis we point out the area concerning employee satisfaction in the analytic and account records division of the Ministry of Finance, and the effects of the recent recession period and the general economic crisis on that satisfaction. The theoretical part of this thesis focuses on providing an overview of the satisfaction factors, such as; motivating and rewarding employees, work environment, work hours, salary, education and promotion. The empirical part is based on a survey conducted in the analytic and account records division. Based on the results of the survey we discovered that the employees are fairly satisfied with their interpersonal relationships at work, their work motivation, internal communication and the dialogue with their supervisors. The employees are somewhat less satisfied with their wages and their promotion/education possibilities, but with a few minor changes that too can be improved. KEYWORDS

- Employee satisfaction - wage - personal relations - promotion

- Education

KAZALO 1 UVOD .............................................................................................................................. 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................................... 1

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA ................................................................................. 2

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ....................................................................... 2

1.4 METODE DELA ..................................................................................................... 3

2 TEORETIČNE osnove .................................................................................................. 4

2.1 NAGRAJEVANJE IN MOTIVIRANJE ZAPOSELNIH ....................................... 5

2.1.1. Sistem nagrajevanja zaposlenih ...................................................................... 5

2.1.2. Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih ........................................................ 6

2.1.3. Vzpodbujanje, navduševanje in motiviranje ................................................. 7

2.1.4. Hvaljenje in grajanje zaposlenih ...................................................................... 7

2.2 DELOVNO OKOLJE IN DELOVNI ČAS ............................................................ 8

2.2.1. Delovni čas ............................................................................................................ 8

2.2.2. Delovni čas kot demotivator ............................................................................. 8

2.2.3. Delovno okolje ...................................................................................................... 9

2.3 PLAČA..................................................................................................................... 9

2.3.1 Notranja sestava plače ...................................................................................... 10

2.3.2. Socialni, ekonomski in motivacijski vidik plače ........................................ 10

2.3.3. Osnovna plača .................................................................................................... 11

2.3.4. Delovna uspešnost ............................................................................................ 11

2.3.5. Povezovanje plač z uspešnostjo skpin ali podjetja .................................. 11

2.4 MOTIVACIJA ............................................................................................................. 12

2.4.1. Definicija motivacije .......................................................................................... 12

2.4.2. Najboljši način motiviranja in stimuliranja .................................................. 12

2.4.3. Motivacija in manipulacija ............................................................................... 13

2.5 IZOBRAŽEVANJE ................................................................................................... 14

2.5.1. Oblike in vrste izobraževanja zaposlenih .................................................... 14

2.5.2. Znanje v organizaciji ......................................................................................... 15

2.5.3. Najsodobnejše oblike pridobivanja znanja ................................................. 16

2.6 NAPREDOVANJE ................................................................................................... 16

2.6.1. Oblike napredovanja zaposlenih .................................................................... 17

2.6.2. Pogoji za napredovanje zaposlenih .............................................................. 17

2.7 ORGANIZACIJSKA KLIMA ................................................................................. 18

2.7.1. Indikatorji organizacijske klime ................................................................... 18

2.7.2. Vpliv organizacijske klime na podjetje ....................................................... 18

2.7.3. Merjenje organizacijske klime .................................................................... 19

3 EMPIRIČNI DEL ............................................................................................................. 20

3.1. Opredelitev problema ........................................................................................... 23

3.2. Namen in cilj raziskave ........................................................................................ 23

3.3. Izvedba raziskave .................................................................................................. 23

3.4. Sestava anketnega vprašalnika ......................................................................... 23

3.5. Opredelitev vzorca ................................................................................................ 24

3.6. Rezultati in razlaga rezultatov raziskave ......................................................... 25

3.6.1. Podatki o anketirancu ....................................................................................... 25

3.6.2. Zadovoljstvo zaposlenih .................................................................................. 29

4 UGOTOVITVE IN PREDLOG IZBOLJŠAV ..................................................... 39

5 ZAKLJUČEK .................................................................................................. 43

6 LITERATURA IN VIRI ..................................................................................... 45

7 KAZALO SLIK ................................................................................................. 46

8 KAZALO TABEL .............................................................................................. 46

9 PRILOGE ........................................................................................................ 47

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega študija

Esma Isić: Zadovoljstvo zaposlenih v Sektorju za analitične računovodske evidence na Ministrstvu za

finance 1

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Zaposleni so pri delu in na delovnem mestu lahko uspešni in učinkoviti, če so zadovoljni. To je dejstvo, ki pa se ga v praksi še vedno premalo zavedamo. Vse preveč je namreč primerov, ko organizacije z dobrim namenom uvajajo številne in kompleksne tehnike za večjo uspešnost, ob tem pa žal pozabljajo na ukrepe za povečanje zadovoljstva zaposlenih (Mihalič 2008. str. 1). Zadovoljstvo zaposlenih lahko strokovno definiramo kot izrazito pozitivno emocionalno stanje posameznika, ki je rezultat načina doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu ter načina občutenja vseh elementov dela in delovnega mesta. Enostavneje pa lahko zadovoljstvo pri delu in na delovnem mestu opredelimo kot tak občutek, ki preveva posameznika, na osnovi katerega se z veseljem odpravi na delo, se veseli novih delovnih izzivov, se rad vrača med sodelavce, se dobro počuti pri opravljanju dela in podobno. Pri tem gre tudi za to, da sama misel na delo in delovno mesto pri posamezniku sproži prijetne občutke, večinoma lepe spomine na pretekle dogodke pri delu in na osnovi obstoječega stanja pri delu povzroča tudi optimističen pogled na lastno kariero (Mihalič, 2008, str. 4). Na zadovoljstvo posameznika vplivajo različni dejavniki. Ti so vezani zlasti na sodelavce, fizične pogoje dela, možnosti strokovnega in osebnega razvoja, delovno okolje, nadrejene, plačo, načine dela in podobno. Ključno vprašanje pa je, kateri so v praksi dejansko tisti najpomembnejši predpogoji za zadovoljstvo zaposlenih. Po rezultatih najobsežnejše mednarodne raziskave na tem področju, so ti elementi zlasti definiranje pričakovanj in jasno predstavljanje ciljev, spodbujanje sposobnosti in integracija sposobnosti z nadarjenostjo, izpostavljanje dosežkov pri delu in spodbujanje samoiniciativnosti, prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja, razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medosebnih poslovnih odnosih, izpostavljanje pomena prispevka posameznika za uspehe organizacije, omogočanje odprte in predvsem demokratične komunikacije, spodbujanje zdrave konkurenčnosti med zaposlenimi ter motiviranje (Mihalič, 2008, str. 5). Tema diplomske naloge bo obravnavala zadovoljstvo zaposlenih na Ministrstvu za finance, v Sektorju za analitične in računovodske evidence. Za izbrano temo smo se odločili zaradi velikih sprememb v javni upravi. Ob vsakodnevnem delu s sodelavci, ki imajo različno izobrazbo, delovne izkušnje, delovno dobo, različne karakterje in splošno razgledanost ugotavljamo, da zadovoljstvo zaposlenih zelo vpliva na človeka samega. Zadovoljstvo ali nezadovoljstvo zaposlenih močno vpliva na njegovo samopodobo, samozavest, izražanje njegovih vrednot, koristnosti in sreče. To močno vpiva na odnose v družinskem okolju in njegovim odnosom do partnerja, lastnih otrok, prijateljev in znancev ter strpnosti do drugih.



finance 2

Problem vse večjega nezadovoljstva zaposlenih v javni upravi se je začel, ko so je začelo krčenje javnih sredstev, ukinitev večine izobraževanj zaposlenih, zamrznila so se vsa redna in izredna napredovanja za dobo dveh let. Sprememba plačnega sistema, s poenotenjem plačila na enakih delovnih mestih v celotni javni upravi, z uveljavitvijo tako imenovanih plačilnih razredov, je v praksi pomenilo, da je veliko javnih uslužbencev bilo razvrščeno v nižji plačni razred kot so ga dosegali pred uveljavitvijo sprememb, oziroma nikakor niso dosegli niti minimalnega izboljšanja plače kot je bilo pred uveljavitvijo novega sistema to predstavljeno. Največ javnih uslužbencev s srednjo izobrazbo, ki zasedajo ustrezna delovna mesta – predvsem strokovno tehnična – ni prejelo obljubljene uskladitve plač. Niso se odpravila niti razmerja med plačami zaposlenih, ki zasedajo enako delovno mesto z npr. zahtevano srednjo izobrazbo, pa je uslužbenec za isto delo z višjo izobrazbo tudi bolje plačan. Motiviranost za delo se je zmanjšala, medsebojni odnosi zaposlenih so se poslabšali, med seboj si pomagajo le ob izrecnem navodilu vodstva, na sestankih so zaposleni precej zaprti. Vse to pa zelo vpliva na predlagane izboljšave v delovnih procesih saj je odpor zelo velik. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Ministrstvo za finance v skladu z Zakonom o državni upravi (Ur. L. RS, št. 52/02) opravlja naloge na področjih zakladništva, javnega računovodstva, proračuna, javnih naročil, davčnega in carinskega sistema, javnofinančnih pirhodkov in finančnega sistema, finančnega premoženja, poroštev, zadolževanja javnega sektorja, javno zasebnega partnerstva preglednosti finančnih odnosov, preprečevanje in odkrivanje pranja denarja, prirejanja iger na srečo, državnih pomoči ter makroekonomskih analiz in napovedi. Ministrstvo za finance je imelo na dan 31. 12. 2010 zaposlenih 481 javnih uslužbencev. Za določen čas je bilo zaposlenih 34 javnih uslužbencev, od tega 8 pripravnikov. Od vseh javnih uslužbencev jih je 23 delalo s krajšim delovnim časom. V to številko so zajeti tudi uslužbenci, ki so delno invalidsko upokojeni in javne uslužbenke, ki delajo s krajšim delovnim časom, skladno z Zakonom o starševskem varstvu in družinskih prejemkih. 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavljali smo, da ne bomo imeli težav s pridobitvijo podatkov v omenjeni organizaciji, kar se je tudi izkazalo v pozitivni smeri. Kot omejitev lahko navedemo, da Ministrstvo za finance spada v javno upravo. Glede na število vseh zaposlenih spada v veliko organizacijo. Raziskava bo izvedena v Sektorju za analitične in računovodske evidence v katerem je zaposleno 29 uslužbencev. Srečamo se lahko z nezainteresiranjostjo, predvsem nezadovoljnih zaposlenih za izpolnetev ankete. V času anketiranja je lahko visok odstotek absentizma zaradi bolniškega staleža. Pri obravnavanju anketnih rezultatov je potrebno upoštevati možnost, da anketiranci niso popolnoma zaupali zagotovilom o anonimnosti anketiranja in so zato odgovarjali tako kot bi si želelo vodstvo.



finance 3

1.4 METODE DELA IN ORODJA V teoretičnem delu smo s pomočjo metode kompilacije povzemali misli, sklepe in stališča raznih avtorjev dostopne literature na omenjenem področju. S pomočjo deskriptivne metode pa smo opisovali dejstva, procese in pojave. V raziskovalnem delu smo uporabili več metod in orodij. Na podlagi anketnega vprašalnika, ki je eno izmed najpogosteje uporabjenih orodij za zbiranje podatkov saj lahko v zelo kratkem času zberemo ogromno količino podatkov, smo zbrali podatke, informacije in mnenja anketirancev. Anketni vprašalnik je pogosto edini način zbiranja informacij o preteklih dogodkih ter ena izmed tehnik, ki poda informacije o stališčih, vedenju in motivih anketiranca. Anketa zajema zaposlene v Sektorju za analitične računovodske evidence na Ministrstvu za finance. V diplomski nalogi je uporabljena deskriptivna metoda s pomočjo katere smo opisali in interpretirali rezultate ankete, metoda kompilacije s katero smo povzemali misli, sklepe in stališča raznih avtorjev dostopne literature na omenjenem področju in statistična metoda s katero smo izračunali povprečno oceno posameznih dimenzij.



finance 4

2 TEORETIČNE OSNOVE Zaradi nezadovoljstva pri opravljanju dela lahko prihaja v podjetjih do neželenih posledic kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje. Da bi se v podjetju izognili navedenim posledicam morajo stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu, čeprav včasih v škodo drugih rezultatov. Hollenbeck in Wright (Treven, 1998, str.131-132) opredeljujeta zadovoljstvo pri delu kot prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezana z delom. Omenjena opredelitev vsebuje tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu:

Zadovoljstvo pri delu je funkcija vrednosti, ki jo lahko določimo kot tisto, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči.

Vrednost

Zaposleni v podjetju imajo različna mišljenja o pomenu posameznih vrednosti. To zelo vpliva na stopnjo njihovega zadovoljstva pri delu. Nekdo lahko namreč ceni pri svojem delu predvsem visoko plačo, za drugega so mogoče najpomembnejša potovanja, ki so povezana z opravljanjem njegovega dela.

Pomembnost

Z zaznavanjem mislimo predvsem na to, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi. Ker posameznikove zaznave niso vedno natančen odsev resničnosti, lahko zaposleni različno zaznavajo isto stanje ali dogajanje.

Zaznavanje

Po definiciji Možine (2001, str. 4) bi zadovoljstvo pri delu lahko opredelili kot skupek pozitivnih in negativnih občutkov, ki jih ljudje doživljajo pri delu. Zadovoljstvo prinese zadovoljitev potrebe, doseganje ciljev, lahko pa tudi delo samo. Za opredelitev zadovoljstva z delom bi dejali, da je to zadovoljno oziroma emocionalno stanje, ki je posledica ocene lastnih izkušenj. Definicija Miheličeve (2006, str. 267) pravi, da zadovoljstvo zaposlenih predstavlja zadovoljstvo pri delu in s posameznimi elementi delu kot tudi delovnega mesta, in sicer od zadovoljstva z nalogami do zadovoljstva z neposredno nadrejenimi, delovnim okoljem, v katerem dela, in podobno. Dejavnikov, ki pogojujejo stopnjo zadovoljstva oziroma nezadovoljstva, je več. Če bi šlo pri zadovoljtvi z delom samo za prisotnost enega dejavnika, bi naprimer določena višina plače predstavljala tisto količino, ki zagotavlja zadovoljstvo delavcev. Vemo pa, da določena vsota, ki jo dobijo različni posameziki za enako količino in kvaliteto istovrstnega opravjenega dela, ne povzroči pri vseh enakega zadovoljstva (Jež, Mohor, 1985, str. 54). Glede na navedene definicije o zadovljstvu zaposlenih lahko rečemo, da na zadovoljstvo zaposlenih vpiva mnogo dejavnikov. V nadaljevanju bomo nekaj dejavnikov zadovoljstva bolj podrobno predstavili.



finance 5

2.1 NAGRAJEVANJE IN MOTIVIRANJE ZAPOSELNIH 2.1.1. Sistem nagrajevanja zaposlenih Sodobni sistemi nagrajevanja v okviru managementa človeškega kapitala so izrazito usmerjeni na ciljno nagrajevanje pridobivanja in širjenja znan, inovativnosti in drugih kompetenc (Hess et al., 2005, str. 63 ). Ključni del vsakega sistema nagrajevanja ter tudi motiviranja in stimuliranja v organizaciji morajo biti predvsem jasna, objektivna in nedvoumna merila, ki temeljijo zgolj na uspešnosti, torej na ustvarjanju vrednosti. Za doseganje želenih učinkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in širjenja znanj, ocenjevanja in z drugimi tovrstnimi sistemi. Najbolj pomembno pa je, da je nagrajevanje tesno povezano z evalviranjem ustvarjanja nove vrednosti v organizaciji iz naslova človeškega kapitala in generatorjev le-tega. V sodobnejših modelih je namreč intenziteta nagrajevanja odvisna zlasti od intenzitete ustvarjanja nove vrednosti oziroma intenzitete povečevanja obstoječe dodane vrednosti. V sodobnih sistemih nagrajevanja zaposlenih pridobivajo prednost intrinzične nagrade, ki so se že v managementu človeških virov izkazale kot bolj učinkovite od denarnih, vzporedno pa je vedno večji poudarek na motiviranju in stimuliranju zaposlenih s permanentnim navduševanjem, podpiranjem in vzpodbujanjem tako pri delu kot pri razvoju kompetenc (Mihalič, 2006, str 216). Seveda se najdejo tudi kritiki, ki v nagradah za uspešnost vidijo zgolj demotivacijske učinke. Najbolj znana je kritika Alfija Kohna (Možina, 2002, str. 299). Plačilu po uspešnosti oziroma nagradam je očital šest slabosti, ki po njegovem uničujejo notranjo motivacijo zaposlenih.

• Nagrade niso spodbujevalec. To je delo, ki predstavlja izziv. • Nagrade v bistvu kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo. • Nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo odnose med zaposlenimi. • Nagrade zanemarijo upravičene razloge. • Nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo.

Za vsakega posameznika nagrajevanje predstavlja veliko motivacijo in pri tem tudi bolj kakovostno življenje. Ko pa proučujemo nagrajevanje v nekem delovnem timu pa hitro ugotovimo, da ima tudi svoje slabosti. Dokaj hitro se lahko porušijo dobri medsebojni odnosi, ker nikoli ne moremo pravično nagrajevati. Vsak posameznik ima mišljenje da si zasluži več ali vsaj enako kot njegov sodelavec in hitro pridemo do nepravičnosti. Zaradi tega pade tudi učinkovitost posameznika, vložen trud za hitro in učinkovito opravljeno delo se manjša. Hitro lahko ugotovimo, da težave niso v nagrajevanju, vendar v načinu, kako jih vodstvo uporablja.



finance 6

2.1.2. Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih V osnovi ločimo denarno in nedenarno nagrajevanje. Danes imajo vedno večjo vlogo in tudi veliko večji učinek predvsem nedenarne oziroma intrinzične nagrade, med katerimi je najbolj priporočljiva uporaba naslednjih:

• napotitve na izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, • horizontalno in vertikalno napredovanje, • omogočanje bolj odgovornega in zahtevnejšega dela, • dodatni prosti dnevi, • omogočanje soudeležbe pri lastništvu, • javna izpostavitev dosežkov pred sodelavci, • zagotovitev boljših delovnih pogojev, • dajanje večje podpore in izkazovanja zaupanja • omogočanje večjih izzivov pri delu in • različne simbolne nagrade.

V okviru nedenarnih nagrad zaposlenim je potrebno posebej izpostaviti tudi različne bonitete, ki tvorijo pomemben segment nagrajevanja zaposlenih. Vrste bonitet, ki jih najpogosteje uporabljamo predvsem pri nagrajevanju vodilnih in vodstvenih ter drugih ključnih zaposlenih in ki imajo praviloma tudi zelo visoke učinke na motiviranost posameznika, so predvsem naslednje:

• službeni avto (eventualno z možnostjo uporabe tudi za lastne potrebe), • službeni telefoni, • parkirni prostor, • specialistični managerski zdravniški pregled, • plačilo športnih aktivnosti, • izobraževanje v službenem času, • šolnine za izobraževanje v interesu organizacije ali v lastnem interesu in • druge oblike bonitet.

V okviru denarnih nagrad je potrebno izpostaviti predvsem različne denarne stimulacije, ki v praksi največkrat izvirajo iz interno definiranih dodatnih odstotkov glede na osnovno plačo zaposlenega. Priporočljivo je, da denarno nagrajevanje izvira iz variabilnega dela plače, ki je vezan zgolj na uspešnost posameznika. Razmerja med fiksnim in variabilnim delom plače, ki so zelo ugodna, so predvsem 70:30. V tujih podjetjih, ki so visoko inovativna, pa je to razmerje največkrat ravno obrnjeno, in sicer je pogosto kar od 50% do 70% plače vezano zgolj na uspešnost in učinkovitost (Mihalič, 2008, str. 216-217). V našem sistemu nagrajevanja se čedalje manj uporablja njegova denarna oblika. Kot smo lahko ugotovili so nedenarne oblike nagrajevanja zelo velik motivator za zaposlene. Na žalost so take oblike nagrajevanja deležni predvsem visoko izobraženi zaposleni na vodilnih delovnih mestih. Morebitno nezadovoljstvo s plačilom pa se nekako lahko zadovolji z vsemi drugimi bonitetami, ki jih posedujejo (služben avto, služben telefon, parkirni prostor, …). Iz tega vidika pa lahko trdimo, da za nekatere zaposlene velja, da ni vse samo v denarju.



finance 7

2.1.3. Vzpodbujanje, navduševanje in motiviranje V okviru nagrajevanja zaposlenih za dobro in predvsem za nadpovprečno opravljeno delo ter pridobivanje in aplikacijo kompetenc, ne smemo ob tem pozabiti na permanentno motiviranje zaposlenih s stalnim navdušenjem in vzpodbujanjem pri delu, čestitanjem za dosežke ter z dajanjem podpore, izkazovanju zaupanju in izražanju pohvale pri opravljanju del in nalog. Slednje je namreč izjemno učinkovito in celo bolj potrebno ter s strani zaposlenih pogosto tudi veliko bolj zaželeno kot na primer nagrajevanje z dvema dnevoma prostih dni. V kontekstu navduševanja, vzpodbujanja, dajanja podpore in pohvale ter podrobno velja pravilo, da je te pristope potrebno izvajati na vseh zaposlenih. Vodje včasih menijo, da odrasli ne potrebujejo pohval, da jih ni potrebno navduševati za delo in podobno, kar pa je popolnoma zmotno prepričanje. Dejstvo je, da si vsak zaposleni želi pohvale za dobro opravljeno delo ali za pridobljeno novo kompetence in vsakdo bo delal bolje in z večjim veseljem ob pohvali za dobro opravljeno delo. Najpogosteje delamo napako pri sodelavcih, ki kažejo najvišjo stopnjo navdušenja pri delu, in jih zato ne motiviramo, saj morda dajejo vtis kot da ne potrebujejo dodatne vzpodbude in pohvale. Taka situacija je namreč zavajujoča in pogosto se zgodi, da tak sodelavec ob izostanku nagrad in pohval enostavno odpove. Prav tako se v praksi pogosto dela napaka pri sodelavcih, ki izkazujejo nižje stopnjo kvalitete dela in imajo manj izražene kompetence. Tudi tovrstne sodelavce je potrebno ob vsakokratnem dosežku, čeprav manjšem, pohvaliti in jih permanentno navduševati za delo ter jim dajati podporo, saj jih bom ravno na ta način vzpodbudili k večjim uspehom (Mihalič, 2008, str. 218). 2.1.4. Hvaljenje in grajanje zaposlenih Hvaljenje in grajanje zaposlenih, kot obliko motiviranja in stimuliranja, je smiselno izpostaviti, saj v praksi pogosto delamo napako pri izvajanju le-teh. Zlato pravilo je, da sodelavce vedno hvalimo in nagrajujemo javno in pred drugimi sodelavci, medtem ko jih grajamo in kaznujemo vedno le na štiri oči. V praksi pa je to žal pogosto ravno obrnjeno. Zavedati se moramo, da z javno pohvalo enega sodelavca obenem vzpodbudimo in motiviramo tudi vse ostale sodelavce ter jim pokažemo zgled, ki je zaželen in zato posledično nagrajen. Seveda pa moramo tudi javno pohvalo izvesti na način, ki bo motivacijski za vse zaposlene in nikakor ne na način, ki bo povzročil zavist s strani drugih sodelavcev. Tako pri hvaljenju kot pri grajanju moramo izključno hvaliti ali kritizirati le delo in dejanja zaposlenih, oziroma način njegovega odzivanja, nikakor pa ne smemo hvaliti ali grajati osebnosti sodelavca ali njegovih lastnosti in sposobnosti.



finance 8

2.2 DELOVNO OKOLJE IN DELOVNI ČAS 2.2.1. Delovni čas Delovni čas je tisti čas, ki ga delavci preživijo v svojem delovnem okolju in so na voljo delodajalcu za opravljanje dela. Razporeditev delovnega časa je v veliki meri odvisna od kakovosti življenja. Kadar delavec z veseljem opravlja določeno delo, se učinek dela poveča, kadar pa mu to delov postane monotono in se zraven še utrudi, se tudi učinek dela bistveno zmanjša. Zato je zelo pomemben delovni čas in sama razporeditev dela (Kaltnekar, 2000, str. 13). V naši organizaciji imamo gibljiv prihod in gibljiv odhod z dela. In sicer prihod je lahko med 7.30 uro in 9.00 uro dopoldne, odhod pa med 15.30 in 17.00. Delovnik je od ponedeljka do petka, sobote in nedelje ter prazniki pa dela prosti dnevil. Naš delovni čas je 8 urni in redko kdaj je potrebno zaradi povečanja obsega dela ostati dlje v službi. Leto nazaj so zaposleni na Ministrstvu za finance izrazili željo, da bi se delovni čas začel šteti že ob 7.00 uri dopoldne, vendar želja ni bila uslišana. V organizaciji je večina uslužbencev ženskega spola, večinoma so to mame z majhnimi otroci. Iz tega staišča bi jim zgodnejši pričetek dela bil zelo pozitiven motivator saj bi več časa preživele s svojo družino. Delovni čas in njegova razporeditev pomembno opredeljujejo delavčev položaj v delovnem procesu. Na eni strani določa možnosti za boljše ali slabše izkoriščanje njegovih zmogljivosti, pa tudi vseh drugih zmogljivosti v podjetju. Na drugi strani pa bolj ali manj veže delavca v čisto določene okvire in s tem omejuje njegovo svobodo. Svoboda odločanja o lastnem delu pa je eden od najpomembnejših elementov humanizacije dela. Smotrna razporeditev delovnega časa lahko zadovolji obe potrebi (Kaltnekar, 2000, str. 14). 2.2.2. Delovni čas kot demotivator Delovni čas oziroma preverjanje prisotnosti na delovnem mestu vedno nastopa kot demotivator in kot tak zato slabo vpliva na zaposlene. Ne glede na to, kako je določen delovni čas, je s svojim obstojem vedno omejitev in prisila. Zato delovni čas in preverjanje prisotnosti pogosto vplivata na nezadovoljstvo zaposlenih. Najboljša rešitev je, da delovni čas, v vseh tistih dejavnostih in na vseh tistih delovnih mestih kjer je to mogoče izvesti, enostavno ukinemo. V številnih primerih je zaradi narave dela, zaradi kupcev in podobno to seveda nemogoče izvesti, vendar pa ga ukinimo povsod tam, kjer je to izvedljivo. Zlasti na delovnih mestih, kjer posameznikova prisotnost na delovnem mestu ni potrebna ob točno določenih urah, kjer zaposleni nam osebnih stikov s strankami, kjer posameznik ni vezan na delovni čas druge organizacije in podobno. Povsod tam popolnoma ukinimo delovni čas. To so predvsem delovna mesta, ki jih zasedajo programerji, razvijalci, oblikovalci, pisatelji, raziskovalci in podobno. V vseh teh primerih bomo z ukinitvijo delovnega časa močno povečali zadovoljstvo zaposlenih. Merilo naj postane zgolj učinek. Pomembno je le kaj in kako ter do kdaj bo posameznik opravil delo in nalogo in tudi kako si bo razporedil ure dela. Vse pa je odvisno od posameznika. Ta pristop je v bistvu, kar se tiče delovnega časa, idealen (Mihalič, 2008, str. 63-64).



finance 9

Celotna javna uprava že vrsto let uporablja elektronsko evidentiranje prihoda in odhoda z delovnega mesta. Nadrejenim to predstavlja natančen pregled nad zaposlenimi. Vedo kdaj je zaposleni prišel v službo, odšel iz službe, si vzel čas za malico. Z vidika zaposlenega pa je to lahko slab motivator. Včasih se na delovnem mestu zgodi, da je kakšen dan manj dela. Takrat bi lahko zaposleni odšel kakšno minutko prej domov, mogoče uredil kakšne osebne zadeve in, ko bi se obseg dela povečal, bi vsekakor te minutke vsekakor povrnil, vendar to seveda ni mogoče, zato je tudi veliko nezadovoljstva s tega vidika. 2.2.3. Delovno okolje Delovno okolje in prostor sta zelo pomembna za to, da se zaposleni dovolj dobro počutijo na delovnem mestu, da so zadovoljni, produktivni in uspešni. Posledično je potrebno tudi temu nameniti dovolj pozornosti. Za vzpostavitev spodbudnega delovnega okolja in prijetnega delovnega prostora, upoštevajmo naslednje (Mihalič, 2008, str. 62):

• zagotovimo prostore, ki bodo v skladu z varnostnimi zahtevami, • delovne prostore ohranjajmo urejene in čiste, • svetloba v delovnih prostorih naj ne bo premočna in ne prešibka, • skrbimo za redno vzdrževanje delovnih strojev in naprav, • zagotovimo kvalitetno zračenje prostorov, • delovni prostori naj se ob koncu delavnika vedno pospravijo, • poskrbimo za prijetno temperaturo v vseh letnih časih, • zaposlenim zagotovimo ergonomsko ustrezne stole in mize, • uvedimo predvajanje mirne instrumentalne glasbe, na nizki glasnosti, • delovne prostore popestrimo z rastlinami, okraski, slikami in podobno, • drugi tovrstni ukrepi.

2.3 PLAČA Plača je plačilo, do katerega ima delavec pravico v zameno za svojo obvezo, da bo opravljal delo za delodajalca. Kot je glavna obveznost delavca, da opravlja delo, ki je predmet pogodbe o zaposlitvi, tako je glavna obveznost delodajalca, da delavcu za to delo plača (Kresal, 2000, str. 17). Plača je naš osnovni vir sredstev, s katerimi preživljamo sebe in svojo družino. Plačilo naj bi bilo tako, da človeku omogoča dostojno življenje, čeprav vemo, da danes v praksi to ne drži. Delodajalec poskuša delavcu plačo zmanjšati na minimum, sam pa si poskuša ustvariti večji kapital. V skladu s določbo 1. odstavka 43. člena Splošne kolektivne pogodbe je plača sestavljena iz osnovne plače, dodatkov, dela plače na podlagi doseganja delovne uspešnosti, dela plače iz naslova uspešnosti poslovanja. Za čas, ko smo z dela odsotni, plače ne prejemamo, vendar pa imamo pravico do nadomestila plače. Gre za odsotnost zaradi osebnih okoliščin kot so rojstvo otroka, poroka, smrt bližnjega sorodnika, selitev, izobraževanje.



finance 10

Poleg plače in nadomestila plače Splošna kolektivna pogodba predvideva, da ima delavec pravico tudi do drugih osebnih prejemkov, med katere uvršča regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnino ob upokojitvi, solidarnostne pomoči. Nadalje ima delavec pravico še do povračil stroškov v zvezi z delom. Naj naštejemo le nekaj najbolj tipičnih povračil, ki se pojavljajo v naših veljavnih predpisih: povračilo stroškov za prehrano, povračilo stroškov za prevoz na delo in z dela, terenski dodatek (za delo na terenu), povračilo stroškov na službenem potovanju (dnevnice), kilometrin (povračilo stroškov za uporabo lastnega avtomobila v službene namene) (Kresal, 2000, str.42- 44). 2.3.1 Notranja sestava plače Notranja sestava plače se nanaša na določanje osnovne plače za različna delovna mesta oziroma delovna področja. Določiti moramo razpon med najvišjo in najnižjo osnovno plačo, ali rečeno drugače, izbrati hierarhično ali egalitarno sestavo plače. Pri hierarhični so razlike v plačah večje, pri egalitarni manjše, zato je bolje primerna za podjetja, pri katerih prevladuje timsko delo. Nato se moramo odločiti, koliko plačilnih razredov bomo oblikovali in kako širok bo razpon plač v posameznem razredu. Naslednje pomembno vprašanje je, katera merila so osnovna za določanje višine osnovne plače. To so lahko notranja merila, ki se nanašajo na zahtevnost dela ali potrebne zmožnosti oziroma znanje in spretnosti, lahko upoštevamo tržna merila, torej ceno na trgu dela, ali pa se odločimo za kombinacijo različnih meril (Možina, 2002, str, 301). 2.3.2. Socialni, ekonomski in motivacijski vidik plače

• Socialni vidik plače se izraža predvsem v zahtevi po zagotavljanju kontinuitete plače, kar pomeni, da delavec ni upravičen do plače le takrat ko dela, za dejansko opravljeno delo, ampak tudi v primerih ko ne dela; letni dopust, porodniška, boleznine, rojstvo otroka, poroka, … Država določa minimalno plačo, kar pomeni, da ščiti delavca saj mu s tem omogoča dostojno življenje. Tako plača ni le dogovor delodajalca in delavca, kar bi tudi lahko označili za socialni vidik.

• Za delodajalca smo delavci strošek oziroma so strošek naše plače, zato vsak delodajalec stremi k temu, da delavcu izplača čim manjšo plačo. Tako mu uspe zmanjšati stroške proizvodnje, poveča pa se mu dobiček; znižanje cen proizvodov in s tem večja konkurenčnost. Tu gre torej za ekonomski vidik.

Pri motivacijskem vidiku pa ima delodajalec interes, da vpliva na motivacijo delavca, saj bo delavec svoje delo bolje opravljal, če bo vedel, da bo za boljše delo ustrezno nagrajen. Zato plače niso le strošek, ampak tudi izredno pomemben instrument motivacije delavcev: za bolje opravljeno delo višje plačilo, za slabše nižje (Kresal, 2000, str. 18,19).



finance 11

2.3.3. Osnovna plača Osnovna plača je pojem, ki se nanaša na točno določenega delavca in na konkretno pogodbo o zaposlitvi. Vsebovana mora biti v pogodbi o zaposlitvi. S pogodbo o zaposlitvi pa stranki ne moreta določiti poljubne višine osnovne plače, potrebno je upoštevati določbe zakonov in kolektivnih pogodb, ki urejajo višino plače. Osnovna plača je pomembna kategorija, saj predstavlja osnovni prejemek oziroma plačilo, do katerega je upravičen delavec, poleg tega pa jo veljavni predpisi določajo kot osnovo za izračun številnih dodatkov k osnovni plači, nadomestil plače in nekaterih drugih prejemkov iz delovnega razmerja (Kresal, 2000, str. 45). 2.3.4. Delovna uspešnost V preteklosti je bila višina plače odvisna od doseženih rezultatov delavca (plačilo na akord). Z razvojem se je postopno uveljavila plača, ki se določa na čas, delovna uspešnost pa se upošteva kot korektiv. Delovna uspešnost delavca se mora ugotavljati, ocenjevati in nagrajevati po objektivnih in vnaprej določenih kriterijih, ki so delavcu znani že pred začetkom opravljanja dela. Ugotavljamo jo lahko za posameznika, za posamezno zaključeno skupino delavcev ali pa za vse delavce skupaj. Pri kompleksnejših delih težko ugotavljamo uspešnost posameznika, zato pogosto ocenjujemo uspešnost skupine, kateri pripada delavec ali pa kar preko poslovnega izida celega podjetja. Splošna kolektivna pogodba pozna poseben sestavni del plače, ki pripada delavcu na podlagi delovne uspešnosti. Gre za stimulativni del plače, ki je spremenljiv in odvisen od tega, kakšno delovno uspešnost doseže delavec (Kresal, 2000, str. 46). Plačni sistem v javni upravi se je v zadnjih dveh letih močno spremenil. Dejstvo je, da ne glede na to ali so zaposleni zadovoljni ali ne trenutno do sprememb na bolje ne bo. Z vidika zaposlenih lahko rečemo, da so največje nezadovoljstvo okusili prav pridni delavci. V javni upravi je plača določena glede na izobrazbo in delovno mesto, ki ga zasedamo. Ni pa povezave plač z uspešnostjo. Se pravi, če bi zaposleni bil bolj uspešni bi prejeli večjo plačo. Tak plačilni sistem uveljavljajo predvsem dobro situirana podjetja. S tem načinom plačnega sistema in nagrajevanja omogočijo boljše nagrajevanje tistih zaposlenih, ki so več prispevali k uspešnosti podjetja. Torej, če delavec dosega dobre delovne rezultate, dobi višjo plačo in če dosega slabše rezultate, dobi nižjo plačo. 2.3.5. Povezovanje plač z uspešnostjo skupin ali podjetja Nagrajevanje zaposlenih za skupne dosežke je ena pomembnejših sodobnih smernic za razvoj plačnih sistemov. Pri tem so na voljo različni programi povezovanja plač z uspešnostjo manjših ali večjih skupin oziroma celotnega podjetja. V nadaljevanju se bomo podrobneje seznanili z nekaterimi klaisičnimi programi, ki jih poznamo pod imeni programi razdelitve prihrankov (gain-sharing),



finance 12

nagrad za dosežene poslovne cilje (goal-sharing ali success-sharing) in udeležba v dobičku (profit-sharing) (Možina, 2002, str. 310). Gain-sharing programi razdelitve prihrankov zaradi zniževanja stroškov so namenjeni predvsem spodbujanju storilnosti zaposlenih. Delavec ob ustvarjenih prihrankih nagradimo z bonusom, ki ga po koncu vnaprej dogovorjenega obdobja (mesečno, trimesečno ali letno) izplačamo kot dodatek k plači (Možina, 2002, str. 310). Goal-sharing ali success-sharing V želji, da bi plačilo za uspešnost čim bolj približali dejanski uspešnosti podjetja, mnoga podjetja uvajajo programe, ki temeljijo na uresničevanju poslovnih ciljev organizacijskih enot ali celotnega podjetja. Ti programi naj bi čim bolj izražali strategijo odjetja in njegove osnovne vrednote. Vanje vključujejo različno število ciljev (do pet), ki so kljuni za doseganje uspešnosti organizacijske enote ali podjetja in na katere zaposleni lahko vplivajo (Možina, 2002, str. 311). Profit-sharing Osnovna ideja the programov je, da podjetje, praviloma ob koncu poslovnega leta in izračuna doseženega dobička, del dobička razdeli zaposlenim. To možnost nagrajevanja predvidevajo tudi slovenske kolektivne pogodbe, vendar se v praksi do sedaj to ni uveljavilo (razen nagrajevanje managerjev), saj za enkrat nimamo urejene ustrezne davčne zakonodaje. Značilni programi delitve dobička v tujih podjetjih temeljijo na zahtevani stopnji donosnosti kapitala, šele nad to stopnjo donosnosti pa je možno del sredstev nameniti razdelitvi med zaposlene. Delež, ki ga podjetje razdeli med zaposlene, je običajno vezan na določen prag, ko je dosežen vsaj minimalni dobiček in je bil njegov del reinvestiran (Možina, 2002, str. 311). 2.4 MOTIVACIJA 2.4.1. Definicija motivacije Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih znanjih in sposobnostih delajo. Ljudje brez motivacije ne bi bili aktivni, tako pa ne bi zadovoljili raznovrstnih potreb, ki jih imamo. Motivacija za delo je pomembna tako za zaposlene kot za organizacijo, v kateri ti ljudje delajo. Ta vrsta motivacije pripomore k temu, da ljudje na delu zadovoljujejo svoje potrebe in tako tudi cilje organizacije (Lipičnik, 1998). 2.4.2. Najboljši način motiviranja in stimuliranja Permanentno in zlasti pravilno motiviranje in stimuliranje zaposlenih ima izjemne učinke na njihovo zadovoljstvo in uspešnost pri delu. Osnovno pravilo je, da vedno motiviramo in stimuliramo le s pozitivnimi ukrepi. To pomeni, da v namen motiviranja in stimuliranja izvajamo ukrepe kot so



finance 13

nagrajevanje, hvaljenje, spodbujanje, podpiranje, navduševanje in podobno. V praksi namreč zasledimo napačno prepričanje, da smo na primer s sankcijami motivirali zaposlenega. To nikakor ni res, saj smo ga zgolj ustrahovali, povzročili stres in podobno. Slednje pa spet ne pomeni, da na primer ob večji napaki ne smemo kritizirati zaposlenega. Lahko, če je to potrebno in zanj dobro, vendar zgolj, če to izvedemo na spoštljiv in diskreten način, vendar pa ob tem ne mislimo, da smo ga s tem motivirali. Najboljši načini motiviranja in stimuliranja so (Mihalič, 2008, str. 27):

• Nedenarno in denarno nagrajujemo vse uspehe zaposlenih, • Zaposlenim izražajmo priznanje za prizadevnost pri delu, • Pohvalimo vsak dosežek vsakega zaposlenega, • Izpostavimo večje uspehe zaposlenih, • Z zaposlenimi izvajajmo redne motivacijske sestanke, • Zaposlenim čestitajmo za dosežke, • Nagrajujmo znanja in druge kompetence zaposlenih, • Zaposlenim nudimo pomoč in podporo pri delu, • Na zaposlene prenašajmo naša znanja in izkušnje, • Nagrajujmo izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje, • Zaposlenim izražajmo podporo pri delu, projektih in učenju, • Zaposlene občasno nepričakovano nagradimo, brez trenutnega

vzroka, • Spodbujajmo in navdušujmo zaposlene, • Zaposlene redno povprašujmo po stanju in problemih pri delu, • Najboljše posameznike javno izpostavljajmo kot dober zgled, • Podeljujmo tudi pisna priznanja in pohvale zaposlenim, • Zaposlenim predstavljajmo pomen njihovega dela, učinke in koristi, • Izvajajmo individualne pogovore o željah, ambicijah in zadovoljstvu , • Zaposlene presenetimo z drobnim darilcem ob rojstnih dnevih, • Z zaposlenimi se kdaj odpravimo na timske igre ali zgolj druženje.

Pri motiviranju in stimuliranju se soočamo tudi s posebnim izzivom, in sicer kako motivirati zaposlene, da se bodo tudi samomotivirani. V največji meri lahko nato vplivamo zgolj s tem, da mi motiviramo zaposlenega. Dodatno pa je priporočljiv, da pri zaposlenem spodbujamo ambicioznost, verjamemo vanj in mu izkazujemo zaupanje v njegove sposobnosti ter njegovo doseganje uspešnosti (Mihalič, 2008, str. 27). 2.4.3. Motivacija in manipulacija Včasih se zdi, da je meja med motivacijo in manipulacijo zabrisana. Kdaj pozitivno dejanje motivacije postane negativno dejanje manipuliranj? Manipulacija je dejanje, ko s prevaro prispevamo k aktivnosti, ki jo sicer morda ne bi opravil. Motivacija je dejanje opogumljanja nekoga, da izvrši tisto kar mora in česar sicer ne bi mogel začeti ali končati sam. Ko nekoga motivirate k nekemu dejanju, gradite na njegovi skriti notranji želji, da bi to storil. Ko manipulirate z ljudmi, da jih pripravite k nekemu dejanju, ustvarite v njih lažno željo da bi to storili (Kim, 2001, str. 15).



finance 14

2.5 IZOBRAŽEVANJE Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad. Glede na vsebino in cilje izobraževanja ga moramo z določenimi zadržki deliti na splošno in strokovno (Možina, 2002, str.177). Splošno izobraževanje je znanje, ki je pomembno za vsakdanje življenje, znanje o naravi in družbi. To znanje pridobi posameznik v šoli, družini in v delovnem ter življenskem okolju kjer živi. O strokovnem znanju govorimo tedaj, ko so znanje, spretnosti in navade, nujno potrebne za opravljanje poklicnega dela. Med njimi je tesna povezava, saj se med seboj prepletajo in dopolnjujejo. Zaposleni potrebujejo izobraževanje zaradi tega, da si razširijo svoje znanje, ki prispeva k večji produktivnosti, kakovostnejšemu delu, doseganju zastavljenih ciljev organizacije itd. Vložena sredstva v izobraževanje ne smemo opredeliti kot strošek, temveč kot investicijo za boljšo prihodnost. Po zaključenem izobraževanju naj bi bili učenci zmožni učinkovitejše reševati težave. Izobraževanje lahko povežemo z učenjem in usposabljanjem. Učenje je spreminjanje dejavnosti pod vplivom izkušenj in razmeroma trajnim učinkom, učimo pa se vedno in povsod, da bi obvladovali spreminjajoče se okolje (Lipičnik in Možina, 1998, str. 22). 2.5.1. Oblike in vrste izobraževanja zaposlenih Pred natančnejšo predstavitvijo posameznih oblik in vrst pridobivanja znanja, si najprej oglejmo razliko med termini izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje. Izobraževanje je sistematičen in načrten proces razvijanja in pridobivanja tako splošnih, kot strokovnih in tudi znanstvenih znanj, sposobnosti, veščin, navad in drugih kompetenc posameznega zaposlenega. Izpopolnjevanje je usmerjen, sistematičen in načrten proces dopolnjevanja, spreminjanja, poglabljanja, širjenja in sistemiziranja predhodno že razvitih in pridobljenih splošnih, strokovnih in znanstvenih znanj, sposobnosti, veščin, navad in drugih kompetenc posameznega zaposlenega. Usposabljanje pa je proces razvijanja in pridobivanja specifičnih znanj, sposobnosti, veščin, navad in drugih kompetenc, ki jih zaposleni potrebuje pri učinkovitem in uspešnem opravljanju del in nalog v okviru delovnega mesta in v okviru svoje dejavnosti na področju na katerem v organizaciji dela (Mihalič, 2006, str. 190). V splošnem lahko vse vrste pridobivanja znanja delimo na interna in eksterna izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja. Interna pridobivanja znanj izvajamo znotraj organizacije, eksterna pa izven organizacije. Tako pri internem kot tudi eksternem izobraževanju, izpopolnjevanju in usposabljanju zaposlenih poznamo naslednje oblike: -samostojno oziroma individualno samoizobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje zaposlenih,



finance 15

- timsko izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje, - skupinsko izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje ter - kombinirane oblike izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja. V okviru internih izobraževanj, izpopolnjevanj in usposabljanj, ki so namenjena predvsem pridobivanju splošnih znanj, katerih potreba je večjega obsega in je splošna večjemu številu zaposlenih znotraj organizacije, lahko izvajamo zlasti naslednje temeljne vrste pridobivanja znanj: - funkcionalna interna izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, - usposabljanje zaposlenih na delovnem mestu in ob delu, - izobraževanje in usposabljanje v okviru uvajanja zposlenih, - usposabljanje zaposlenih v obdobju izvajanja pripravništva, - usposabljanje zaposlenih v poskusnem obdobju, - usposabljanje v obdobju opravljanja prakse. V okviru eksternih izobraževanj, izpopolnjevanj in usposabljanj, ki so namenjena pridobivanju specifičnih strokovnih znanj, katerih potreba je manjšega obsega in zadeva manjše število zaposlenih v organizaciji, pa lahko izvajamo zlasti naslednje temeljne vrste pridobivanja znanj: - funkcionalna eksterna izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, - izobraževanje ob delu in iz dela, - samostojno izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje ter - izpopolnjevanje na konferencah, strokovnih predavanjih, posvetovanjih, seminarjih, tečajih, simpozijih, strokovnih ekskurzijah in podobno (Mihalič, 2006, str. 190,191). 2.5.2. Znanje v organizaciji Osnovni vir gospodarske uspešnosti v današnji družbi je znanje. V preteklosti je bilo pomembno predvsem bogastvo v materialni obliki kot so zemlja, oprema, naravni viri, …, danes pa govorimo o znanju. Glavni del investicij v podjetjih v razvitem svetu omeni investicije v nadgradnjo znanja. To znanje je vsebovano v tehnologiji, inovacijah, dokumentaciji in seveda tudi v glavah. Prav to, včasih skrito znanje, je v današnjem času najbolj pomembno, saj živimo v obdobju z zelo hitrimi spremembami. Pomen, ki ga pripisujemo znanju, in njegovo razumevanje glede prenove znanja, lahko razvrstimo v tri skupine: • Vidik uporabnosti

•

. Znanje vrednotimo po njegovi uporabnosti. Najpomembnejše je tisto znanje, ki ga potrebujemo za uspešno opravljanje dela in prispeva kar največ k delovnem dosežku. Socialni vidik.

•

Gre za znanje, s katerim se ločimo od drugih glede na stopnjo in količino. Znanje se prenaša iz generacije v generacijo kot dediščina človeštva in je pomembno za proces združitve ljudi, glede njihovega sodelovanje. Razvojni vidik. Poudarja pomen znanja za razvoj osebnosti posameznika. Znanje ni razumljeno kot vrednost sama po sebi, ampak kot sredstvo, ki naj pomaga pri razvijanju naših potencialnih sposobnosti. Tesno s tem je povezano motiviranje ljudi za stalno izobraževanje in usposabljanje (Možina, 2002, str. 207).



finance 16

2.5.3. Najsodobnejše oblike pridobivanja znanja V okviru najsodobnejših in vedno bolj popularnih načinov izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja je potrebno posebej izpostaviti predvsem rotacijsko usposabljanje, simulacijsko izobraževanje, e-izobraževanje oziroma izobraževanje na daljavo in ekstremno usposabljanje. Rotacijskega usposabljanja se največkrat poslužujemo pri razvoju bodočih vodilnih in vodstvenih zaposlenih, ki v največji meri potrebujejo široka znanja iz vseh področij poslovanja ter pri razvoju članov učinkovitih timov, v katerih lahko vsak član glede na znanja zamenja drugega člana. Rotacijsko učenje se izjemno dobro izkaže že pri razporejanju pravih sodelavcev na najustreznejša delovna mesta, saj se ob izvajanju tovrstnega izobraževanja pogosto izkaže, da posameznik dosega bistveno večjo uspešnost na drugem delovnem mestu. Simulacijsko izobraževanje je popolnoma aplikativno naravnavo in temelji na pridobivanju znanja na osnovi simuliranja različnih realnih situacij pri opravljanju del in nalog. Simulacijsko učenje najpogosteje uporabljamo za trening zaposlenih v primerih odzivanja na spremembe, pravilnega ukrepanja v različnih kriznih situacijah, optimalnega odločanja ob simulaciji različnih pogojev dela in podobno. Izobraževanje na daljavo in e-izobraževanje pridobiva izjemne razsežnosti, in sicer zaradi vedno večjih možnosti informacijske in telekomunikacijske tehnologije. E-učenje postaja najhitrejši način učenja, ki ga lahko izvajamo brez kakršnihkoli časovnih ali lokacijskih omejitev. Razcvet e-učenja nam danes s pomočjo virtualnih učilnic in virtualnih coachov ter drugih tehnoloških rešitev omogoča neslutene možnosti študija na vseh nivojih. Ekstremno usposabljanje je vedno bolj popularno zlasti v tujih organizacijah, vendar pa ga lahko zasledimo tudi že pri nas. Ta vrsta usposabljanja se izvaja v naravi in praviloma pod ekstremnimi pogoji, v katerih se zaposleni učijo timskega dela, načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadzorovanja ter podobno. Ekstremne oblike usposabljanja uporabljamo tudi ob izbiri novo zaposlenih in ob selekciji kandidatov za naslednike ter napredovanje, saj s tem testiramo njihovo vedenje v težkih pogojih (Mihalič, 2006. str. 191, 192). Za lasten razvoj je vsekakor pomembno, da vanj vključimo vseživljenjsko učenje in izobraževanje. Živimo v obdobju, kjer se vse tako materialne kot nematerialne stvari spreminjajo zelo hitro (tehnologija, zakoni, način dela, …). Seveda smo na delovnih mestih, kjer v večini podjetij ni možnosti izobraževanj, zaradi gospodarske krize, ampak vseeno je zelo pomembno, da se vsakodnevno sami izobražujemo z branjem strokovnih člankov, raznih knjig, zakonov, spremljamo aktualne dogodke, ki so pomembni za nas. S pomočjo tega bo naše zanje bolj ali manj stagniralo, vsekakor pa ne bo nazadovalo. 2.6 NAPREDOVANJE Napredovanje zaposlenih je izredno pomemben motivacijski dejavnik, ki pomembno pripeva k zadovoljstvu zaposlenih. Če zaposleni vedo, da imajo vsi možnost



finance 17

napredovati in da je napredovanje odvisno od uspešnosti njihovega dela, bodo pripravljeni vložiti v delo več truda (Jereb, 1998, str. 60). 2.6.1. Oblike napredovanja zaposlenih V splošnem ločimo vertikalno in horizontalno napredovanje. Management izpostavlja predvsem horizontalno napredovanje, ki pa se v praksi preredko izvaja. Ta oblika napredovanja je namreč veliko bolj motivacijska, saj omogoča sukcesivno rast in razvoj zaposlenega z napredovanjem, ki ga lahko glede na dosežke izvedemo veliko pogosteje kot vertikalno napredovanje. Vzporedno pa zlasti strokovnjakom in znanstvenikom horizontalno napredovanje v povprečju ustreza bolj kot vertikalno. Horizontalno napredovanje je vezano na napredovanje v okviru delovnega mesta. S tovrstnim napredovanjem gre za na primer pridobitev večjih odgovornosti in pristojnosti, zahtevnejših nalog, večje plače, višjega naziva, boljših delovnih pogojev in sredstev, večje pisarne, večji obseg bonitet in podobno (Mihalič, 2006, str. 242). Vertikalno napredovanje pa je vezano na napredek po hierarhični lestvici organizacije navzgor. Slednje praviloma pomeni vodenje večjega števila sodelavcev, novo delovno mesto oziroma nov naziv, večjo plačo za opravljeno delo, višjo stopnjo odgovornosti in pristojnosti, več zadolžitev ter podobno (Mihalič, 2006, str. 243). 2.6.2. Pogoji za napredovanje zaposlenih Napredovanje mora biti pogojeno izključno z uspešnostjo in učinkovitostjo posameznika, njegovimi znanji, inovativnostjo in drugimi kompetencami, vplivom dela posameznika na ustvarjanje nove vrednosti in podobno. V praksi se pogosto dogaja, da je napredovanje vezano na skupno delovno dobo posameznika ali na delovno dobo pri istem delodajalcu ter na druge elemente, ki nikakor ne bi smeli biti povezani z napredovanjem. Prav tako se v organizacijah pogosto dogaja, da je napredovanje povezano s popolnoma nedopustnimi dejavniki, kot so različna poznanstva znotraj organizacije in druge neobjektivne oblike različnih medsebojnih povezanosti ter podobno. V praksi se žal včasih zdi, da je napredovanje povezano z vsemi drugimi možnimi elementi razen z uspešnostjo, učinkovitostjo in kompetentnostjo zaposlenega. Tovrstne organizacije, ki napredovanja ne pogojujejo z objektivnimi elementi, delujejo izjemno nemotivacijsko na veliko večino zaposlenih in v takih primerih se uspešni in kompetentni zaposleni prej ali slej odločijo za odhod iz organizacije. Pogoji za napredovanje morajo biti torej zelo eksaktno in zlasti popolnoma objektivno določeni. Pomembno je, da so ti pogoji transparentni in da jih poznajo vsi zaposleni, zato je priporočljivo, da jih v organizaciji objavljamo javno, tako kot tudi dosežke pri delu ter izpolnjevanje pogojev posameznika za napredovanje (Mihalič, 2006 str. 243).



finance 18

2.7 ORGANIZACIJSKA KLIMA V strokovni literaturi najdemo veliko izrazov za označevanje klime. Organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost podjetja, delovno ozračje, itd. Nekateri avtorji menijo, da vsi ti izrazi pomenijo isto, drugi pa jim očitajo, da ne poznajo pojmov in zato ne vidijo razlik, tretji iščejo skupne točke, ki jih zajemajo ti pojmi. Lipičnik (1998, str. 74) je označil klimo kot ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti. Klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ludi v združbi in zaradi katerih se združbe med seboj razlikujejo. Združbe se torej ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenje najdemo pri ljudeh. Govorimo o razlikah, povezanih s psihološko strukturo. 2.7.1. Indikatorji organizacijske klime Pri klimi gre za najbolj površinski in očiten izraz stanja in procesov v organizaciji, zato štejemo med indikatorje klime tista znamenja ki jih lahko opazimo že pri prvem stiku z organizacijo in nato še s podrobno analizo. Na osnovi enega samega indikatorja še ne moremo zanesljivo soditi o klimi, medtem ko več indikatorjev, ki kažejo v isto smer, pa že nakazujejo, kakšno je dejansko vzdušje v določeni organizaciji. Indikatorji zadovoljstva z delom so predvsem razvidni iz deleža fluktuacije in absentizma ter pogostost pritožb zaposlenih (Benett, 1998, str. 72). Management se lahko odzove na te težavnosti tako, da identificira vzroke nizke morale, zagotovi učinkovito komunikacijo med vodstvom in delavci, ponudi zaposlenim priložnost, da predstavi njihove poglede, oceni vpliv organizacijske politike na njihove zaposlene, razloči razlikovanja v zadovoljstvu skozi različne kategorije zaposlenega osebja oz. delovnih skupin (mlajši/ starejši delavci/ moški/ ženske, delavci v proizvodnji in različni oddelki). 2.7.2. Vpliv organizacijske klime na podjetje Klima ne vpliva neposredno na človekovo obnašanje oziroma na izražanje njegovih zmogljivosti in na zaznavanje medsebojnih odnosov, ampak je njen vpliv posreden. V družbi, kjer so ljudje nesposobni ali ne znajo delati, slabih rezultatov ne moremo označiti kot posledico slabe klime. Lahko pa nesposobnost in neznanje delavcev opredelimo kot karakteristiki, ki predstavljata značilni lastnosti slabe klime (Lipičnik, 1997, str. 63). Kadar je klima v podjetju neustrezna , zaviralno deluje na delovni proces. Delavec, ki se v podjetju ne počuti dobro oziroma se s strani nadrejenih ne počuti spoštovan kot osebnost, bo kmalu izgubil veselje do dela, hkrati pa ne bo izkoristil vseh svojih sposobnosti za podjetje (Šinkovec, 1992, str. 74-75). Vsako podjetje si prizadeva za določen način vedenja zaposlenih, prav tako se vedenja zaposlenih od podjetja do podjetja razlikujejo. Klima je tista, ki usmerja ljudi k vedenju, kakršno je v podjetju zaželeno (Vrčko, Erjavšek, 1998, str. 82).



finance 19

Zagotovo lahko trdimo, da je zadovoljstvo zaposlenih za vsakega zaposlenega največ, kar si lahko posameznik želi pri delu in na delovnem mestu ter ključni predpogoj za to, kar lahko sploh doseže. Prav tako lahko trdimo, da so zadovoljni zaposleni največ, kar si lahko želi vsak vodja in na zadnje vsaka organizacija, kar pa je tudi predpogoj za vse, kar lahko skupaj dosežejo. Le zadovoljni zaposleni so lahko pri delu učinkoviti in uspešni in zato je vsaka organizacija lahko resnično učinkovita in uspešna le, če je v njej velika večina posameznikov zadovoljnih. Vzrok je namreč v tem, da je organizacija močna le toliko, kolikor je močan človeški kapital v njej. Človeški kapital pa bodo hitreje in močneje generirali tisti posamezniki, ki so zadovoljni (Mihalič, 2008, str. 4). 2.7.3. Merjenje organizacijske klime Da bi lahko spremenili neustrezno in nezaželjeno organizacijsko klimo, bi jo morali najprej proučiti. To pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmogljivosti. Pri proučevanju klime se srečujemo z določenimi posebnostmi. Klime ni potrebno iskati, ker je ta vedno prisotna. Tudi ni potrebno ugotavljati, katere dimenzije klime so vedno prisotne, katere ne. Vse dimenzije, ki odražajo organizacijsko klimo so vedno prisotne. Vprašanje je le, katere nas zanimajo. Zato moramo posamezne dimenzije predpostaviti in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja, da bi lahko sklepali na del klime, ki nas zanima. Tako recimo, ne moremo odkriti ali v organizaciji obstaja ustvarijalnost ali ne, pač pa lahko predpostavimo, da ustvarijalnost je in skušamo ugotoviti kakšna je. Prav tako ne ugotavljamo ali imajo delaveci v organizaciji svoja stališča ali ne, lahko pa skušamo ugotoviti kakšna so. Zato jih moramo prej predpostavljati. (Lipičnik, 1999, str. 200).



finance 20

3 EMPIRIČNI DEL Ministrstvo za finance v skladu z Zakonom o državni upravi (Ur. L. RS, št. 52/02) opravlja naloge na področjih zakladništva, javnega računovodstva, proračuna, javnih naročil, davčnega in carinskega sistema, javnofinančnih pirhodkov in finančnega sistema, finančnega premoženja, poroštev, zadolževanja javnega sektorja, javno zasebnega partnerstva preglednosti finančnih odnosov, preprečevanje in odkrivanje pranja denarja, prirejanja iger na srečo, državnih pomoči ter makroekonomskih analiz in napovedi. Ministrstvo za finance je imelo 31. 12. 2010 zaposlenih 481 javnih uslužbencev. Za določen čas je bilo zaposlenih 34 javnih uslužbencev, od tega 8 pripravnikov. Od vseh javnih uslužbencev jih je 23 delalo s krajšim delovnim časom. V to številko so zajeti uslužbenci, ki so delno invalidsko upokojeni in javne uslužbenke, ki delajo s krajšim delovnim časom skladno z Zakonom o starševskem varstvu in družinskih prejemkih. Direktorat za javno računovodstvo je razdeljen na 5 sektorjev in sicer:

• Sektor za razvoj sistema javnega računovodstva • Sektor za računovodstvo proračuna • Sektor za računovodstvo proraččunskih uporabnikov • Sektor za obračun in izplačilo stroškov dela • Sektor za analitične računovodske evidence.

V direktoratu je zaposlenih cca. 135 delojemalcev, od tega 32 v Sektorju za analitične in računovodske evidence. Vodstvo direktorata sodeljuje pri izobraževanju preizkušenih računovodij javnega sektorja, slušatelji oz. udeleženci po opravljenem izobraževanju pridobijo certifikat preizkušeni računovodja javnega sektorja. Raziskava v nalogi bo izvedena v Sektorju za analitične računovodske evidence, ki spada v Direktorat za javno računovodstvo. V Sektorju za analitične računovodske evidence je zaposleno 32 uslužbencev, med katerim je ena oseba zaposlena s krajšim delovnim časom. Od tega je 29 oseb ženskega spola in 3 osebe moškega spola. Večina uslužbencev v Sektorju ima srednješolsko izobrazbo, kar 25 zaposlenih, sledijo jim 4 uslužbenci z visoko strokovno izobrazbo, višjo strokovno izobrazbo ima 1 uslužbenec, univerzitetno izobrazbo ima 1 uslužbenec in magisterij ima tudi 1 uslužbenec. Prevladujejo tudi uslužbenci, ki so stari nad 50 let, saj jih je kar 13. Nekoliko manj je uslužbencev starih med 41-50 let. Teh je 12. Mlajšega kadra je le peščica. Uslužbencev starih do 30 let je le 1, starost od 31-40 let pa ima 6 uslužbencev. Glede na zasedenost delovnih mest ločimo uradniška delovna mest in strokovno tehnična delovna mesta. Uradniško delovno mesto zasedajo 3 uslužbenci, 29 pa jih zaseda strokovno tehnično delovno mesto.



finance 21

Naloge sektorja so sledeče:

a) Vodenje analitičnih evidenc o izdanih računih, obračun davkov in piprava podatkov za izterjavo.

b) Vodenje analitičnih evidenc obveznosti do domačih in tujih dobaviteljev po poslovnih partnerjih.

c) Vodenje analitičnih evidenc o osnovnih sredstvih in drobnem inventarju, priprva dokumentacije za letni popis, obračunavanje rednega odpisa in prevrednotenje osnovnih sredstev.

d) Obveščanje proračunskih uporabnikov o neizvršenih plačilih kupcev in o poravnavi zapadlih obveznostih. Priprava zahtevkov za izplačilo iz proračuna in opravljanje plačilnega prometa. Sodelovanje pri usklajevanju analitičnih in sintetične evidence.



finance 22

Slika 1: Organizacijska struktura Ministrstva za finance



finance 23

3.1. RAZISKAVA 3.1.1 Namen in cilj raziskave Namen raziskave je ugotoviti vse splošno zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo zaposlenih na Ministrstvu za finance, ter v primeru nezadovoljstva zaposlenih ugotoviti vzroke. V naši organizaciji so podobne analize že opravljali, vendar dopuščamo možnost, da zaradi nezaupanja v anonimnost ankete odgovori na vprašanja niso bila realna. Sledeče merjenje zadovoljstva zaposlenih bo lahko prikazala dejansko stanje zadovoljstva, ki bi vodstvu v omenjeni organizaciji odprla pot pri pridobitvi povratne informacije, na osnovi katerih bo mogoče ugotoviti, kje in na katerih področjih so potrebne nujne spremembe, kaj slabo vpliva na zaposlene, kje so potrebne izboljšave, kakšni so medsebojni odnosi, kakšna je klima v podjetju in drugo. Cilj raziskave pa je odgovoriti na zastavljena raziskovalna vprašanja:

1. raziskovalno vprašanje: Ali so zaposleni na Ministrstvu za finance, v Sektorju za analitične računovodske evidence zadovoljni z delom, z delovnim časom in plačo? 2. raziskovalno vprašanje: Ali so komunikacija in odnosi med zaposlenimi slabi? 3. raziskovalno vprašanje: Ali ukinitev delovne uspešnosti in napredovanja za javne uslužbence vpliva na zadovoljstvo zaposlenih? 3.1.2. Izvedba raziskave Za merjenje zadovoljstva zaposlenih smo uporabili metodo anketiranja. Strukturo anketnega vprašalnika bomo predstavili v nadaljevanju. Pri raziskavi smo postavili omejitve in sicer nezainteresiranost nezadovoljnih zaposlenih, visok odstotek absentizma oziroma dopustov v času anketiranja, nezaupanje v anonimnost ankete. V izpoljnjevanje ankete smo vključili zaposlene v Sektorju za analitične računovodske evidence, vendar so se sami odločili ali bodo pri anketi sodelovali ali ne. Anketa je bila razdeljena uslužbencem, ki so jo anonimno izpolnili. Pripravili smo škatlo za izpolnjene vprašalnike in prosili anketirance, da jih oddajo v pripravljeno škatlo. Za izpolnjevanje ankete so imeli na voljo pet delovnih dni. 3.1.3. Sestava anketnega vprašalnika Anketni vprašalnik je sestavljen iz treh sklopov. Vprašanja so predvsem zaprtega tipa. V prvem delu ankete anketirance sprašujemo po demografskih podatkih, kot so: spol, starost, stopnja izobrazbe, delovni staž v organizaciji. V drugem delu ankete pa so anketiranci odgovarjali na vprašanja, ki se nanašajo na posamezne dejavnike zadovoljstva zaposlenih. Pri dejavnikih zadovoljstva smo ugotavljali pomen, ki jim ga posamezniki pripisujejo in oceno, kako so dejansko zadovoljni s posameznim dejavnikom. Vprašalnik je zajemal naslednje dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih: vodenje, medsebojni odnosi, motivacija,



finance 24

samostojnost pri opravljanju dela, razvoj karijere, zadovoljstvo z delovnim časom, z delovnimi pogoji, plačo, možnostjo izobraževanja itd. V tretjem delu ankete pa smo zastvili tri splošna vprašanja, ki so se nanašala na spremembe v organizaciji, možnosti o zamenjavi zaposlitve in sprejemu ponudbe za ponujeno drugo delovno mesto. Anketni vprašalnik je nastal na podlagi lastnih idej in s pomočjo vprašalnikov iz drugih diplomskih nalog. Anketni vprašalnik je bil v celoti obdelan. 3.1.4. Opredelitev vzorca Ciljna skupina so bili vsi zaposleni v Sektorju za analitične računovodske evidence, to je 32 zaposlenih, od tega je 29 žensk in 3 moški. Razdelili smo 28 anketnih vprašalnikov, zaradi odsotnosti 4 uslužbenk. Od tega je bilo vrnjenih 25 vprašalnikov, 3 uslužbenci niso želeli odgovarjati na anketo.



finance 25

3.2. INTERPRETACIJA REZULTATOV RAZISKAVE 3.2.1. Podatki o anketirancu V prvem delu ankete smo anketirance spraševali po spolu, starosti, stopnji izobrazbe in delovnemu stažu v podjetju.

spol Št. oseb moški 7 ženska 18

skupaj 25 Tabela 1: Spol anketirancev

SPOL

7

18

02468

101214161820

MOŠKI ŽENSKE

SPOL

Slika 2: Spol anketirancev Med anketiranimi je bilo 18 oseb ženskega in 7 oseb moškega spola.



finance 26

Starost Št. Oseb do 30 let od 30 do 40 let 3 od 40 do 50 let 9 nad 50 let 13 Skupaj 25 Tabela 2: Starost anketirancev

STAROST

0

3

9

13

0

2

4

6

8

10

12

14

DO 30 OD 30 DO 40 OD 30 DO 50 NAD 50

STAROST

Slika 3: Starost anketirancev Največje število, se pravi kar 13 anketiranih, je starih nad 50 let, takoj za tem je 9 zaposlenih, ki so stari od 40 do 50 let, 3 anketirane osebe so stare od 30 do 40 let, nobena oseba pa ni stara manj kot 30 let.



finance 27

Stopnja izobrazbe Št. Oseb

Srednja poklicna izobrazba ali manj - srednja strokovna izobrazba 19 višja strokovna šola, 1 visoka strokovna izobrazba 2 Univerzitetna izobrazba 2 Magisterij ali doktorat 1 skupaj 25 Tabela 3: Stopnja izobrazbe

IZOBRAZBA

0

19

12 2

1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

SREDNJAPOKLICNA ALI

MANJ

SREDNJASTROKOVNAIZOBRAZBA

VIŠJASTROKOVNAIZOBRAZBA

VISOKASTROKOVNAIZOBRAZBA

UNIVERZITETNAIZOBRAZBA

MAGISTERIJ ALIDOKTORAT

IZOBRAZBA

Slika 4: Izobrazba anketirancev Med izbranim vzorcem anketiranih oseb je 19 oseb s srednjo strokovno izobrazbo, 1 anketirana oseba ima višjo strokovno izobrazbo, 2 anketirani osebi imata visoko strokovno izobrazbo, enako število anketirancev ima univerzitetno izobrazbo in le 1 anketiranec ima magisterij ali doktorat.



finance 28

Delovna doba v organizaciji Št. oseb

do 2 leti 2 od 2 do 5 let 1 Od 5 do 10 let 2 Od 10 do 20 let 10 Nad 20 10 skupaj 25 Tabela 4: Delovi staž v organizaciji

DELOVNI STAŽ V ORGANIZACIJI

21

2

10 10

0

2

4

6

8

10

12

DO 2 LETI OD 2 DO 5LET

OD 5 DO 10LET

OD 10 DO 20LET

NAD 20 LET

DELOVNI STAŽ V ORGANIZACIJI

Slika 5: Delovni staž anketirancev Od celotne skupine anketirancev je največ anketirancev, ki so v organizaciji zaposleni nad 20 let, kar 10 zaposlenih, enako število je tudi anketirancev, ki so v organizaciji zaposleni od 10 do 20 let, 2 anketiranca sta v organizaciji zaposlena od 5 do 10 let, prav tako sta 2 anketiranca zaposlena do 2 leti, najmanj je anketirancev, in sicer 1, z delovno dobo v organizaciji od 2 do 5 let.



finance 29

3.6.2. Zadovoljstvo zaposlenih

V drugem delu ankete so anketiranci odgovarjali na vprašanja, ki se nanašajo na posamezne dejavnike zadovoljstva zaposlenih. Anketiranci so odgovarjali na podlagi lestvice od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 = spoh se ne strinja, 2 = delno se strinja, 3 = niti da niti ne, 4 = večinoma se strinja in 5 = popolnoma se strinja.

1 2 3 4 5 Povprečna ocena

Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela - - 6 13 6

4,0

Vodja se z zaposlenimi pogovarja o 2 1 7 6 9 3,76

rezultatih njihovega dela

Vodja sprejema utemeljene pripombe na 1 2 5 9 8 3,84

svoje delo

Vodja odločitve sprejema pravočasno - 2 4 7 12 4,16

Vodja upošteva predloge, mnenja in želje - 3 6 6 10 3,92

zaposlenih Tabela 5: Dejavniki vodenja

VODENJE

4

3,763,84

4,16

3,92

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4

4,1

4,2

Zaposleni smosamostojni pri

opravljanjusvojega dela

Vodja se zzaposlenimipogovarja orezultatih

njihovega dela

Vodja sprejemautemeljene

pripombe na svojedelo

Vodja odločitvesprejema

pravočasno

Vodja upoštevapredloge, mnenjain želje zaposlenih

Dejavniki vodenja

Povp

rečn

a oc

ena

Vodenje

Slika 6: Dejavniki vodenja Slika 6 prikazuje zadovoljstvo zaposlenih glede vodenja vodilnega kadra. Rezultati prikazujejo povprečno oceno pri posameznih trditvah. Najbolj se zaposleni strinjajo s trditvijo, da vodja odločitve sprejema pravočasno (4,16), najmanj pa s trditvijo, da se vodja pogovarja z zaposlenimi o rezultatih njihovega dela (3,76).



finance 30


Zaposleni v naši organizaciji med seboj veliko 2 4 7 7 5

3.36

bolj sodelujemo kot pa tekmujemo

Zaposleni si med seboj zaupamo 2 5 6 8 4 3,28

Med zaposlenimi prevladujejo pozitivni 2 1 9 9 4 3.48

odnosi

V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 1 3 8 9 4

3,48

Konflikte rešujemo sproti in v skupno korist. 1 3 8 7 6

3,56

Tabela 6: Medsebojni odnosi

MEDSEBOJNI ODNOSI

3,36

3,28

3,48 3,48

3,56

3,13,153,2

3,253,3

3,353,4

3,453,5

3,553,6

Zaposleni v našiorganizaciji medseboj veliko bolj

sodelujemo kot patekmujemo

Zaposleni si medseboj zaupamo

Med zaposlenimiprevladujejo

pozitivni odnosi

V naši organizacijicenimo delo svojih

sodelavcev

Konflikte rešujemosproti in v skupno

korist

Medsebojni odnosi

Povp

rečn

a oc

ena

Medsebojni odnosi

Slika 7: Medsebojni odnosi Kot je razvidno iz slike 7, v organizaciji prevladujejo dobri odnosi med zaposlenimi. Z najvišjo oceno, kar 3,56, so zaposleni ovrednotili trditev, da sproti rešujejo konflikte. Čeprav so odnosi v organizaciji dobri, si kader med seboj ne zaupa in posledično je trditev dobila najnižjo oceno med navedenimi trditvmi, samo 3,28.



finance 31

1 2 3 4 5 Povprečna Ocena

Dobro opravljeno delo se v naši organizaciji hitro opazi 3 6 9 6 1

2,84

in je pohvaljeno.

Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu od nas zahteva. - - 4 8 13

4,36

Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti in odgovorni za svoje delo - - 3 12 10

4,28

V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti. 1 - 6 7 11

4.04

Delo ni ponavljajoče, dolgočasno in nezanimivo, zato imam veliko delovne motivacije 7 6 4 6 3

2,8

Tabela 7: Motivacija

MOTIVACIJA

2,84

4,36 4,284,04

2,8

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Dobro opravljenodelo se vanašiorganizacii hitro

opazi in jepohvaljeno

Zaposleni smopripravljeni nadodaten napor,

kadar se to pri deluod nas zahteva

Zaposleni v našiorganizaciji smo

zavzeti inodgovorni za svoje

delo.

V naši organizacijiso postavljene zelo

visoke zahteveglede delovne

uspešnosti

Delo niponavljajoče,dolgočasno in

nezanimivo, zatoimam veliko delovne

motivacije

Dejavniki motivacije

Povp

rečn

a vr

edno

st

Motivacija

Slika 8: Motivacija Slika 8 prikazuje stopnjo motivacije na Ministrstvu za finance. Ocena 4,36 je v zgornji sliki najvišja in potrjuje pripravljenost delavcev na dodaten napor, ko je to potrebno. Veliko slabše so ocenjene hitra opažanja in hvaljenje pri dobro opravljenem delu (2,48) ter trditev, da delo ni ponavljajoče in nezanimivo, zato imajo zaposleni veliko delovne motivacije (2,8).



finance 32


Delovni sestanki so redni. 5 6 4 7 3 2.88

Vodja nam daje dovolj informacij, da svoje delo dobro opravljamo 1 1 9 7 7

3.44

V naši organizaciji med zaposlenimi prevladuje sproščen in prijateljski način komuniciranja, ki temelji na dialogu. 1 1 9 9 5

3.60

Pretok informacij med posameznimi sektorji, oddelki in službami v organizaciji je dober 3 4 8 6 4

3.16

Vsaj enkrat letno imamo zaposleni strukturiran razgovor s svojim neposrednim vodjem - 1 2 2 20

4.64

Tabela 8: Notranje komunikacije in informiranje

NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE

2,88

3,443,6

3,16

4,64

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Delovni sestanki soredni

Vodja nam dajedovolj informacij, da

svoje delo dobroopravljamo.

V naši organizacijimed zaposlenimi

prevladujesproščen in

prijateljski načinkomuniciranja, kitemelji na dialogu

Pretok informacijmed posameznimisektorji, oddelki in

službami vorganizaciji je dober

Vsaj enkrat letnoimamo zaposleni

strukturiranrazgovor s svojim

neposrednimvodjem

Dejavniki komunikacije, informiranja

Povp

rečn

a oc

ena

Notranje komuniciranje in informiranje

Slika 9: Notranje komuniciranje in informiranje Izbrani vzorec anketiranih oseb je potrdil dobro notranje komuniciranje in informiranje med zaposlenimi. Ocena 4,64 je pokazala, da imajo zaposleni vsaj enkrat letno strukturiran razgovor z neposrednim vodjem. Večje nezadovoljstvo se kaže pri rednih delovnih sestankih, saj je ocena 2,88 pokazatelj, da se zaposleni s to



finance 33

trditvijo le delno strinjajo.


Zadovoljen/-na sem s svojim dosedanjim osebnim razvojem 6 6 3 5 5

2.88

V naši organizaciji imamo vsi zaposleni na vseh nivojih realne možnosti za napredovanje 5 8 8 3 1

2.48

Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim ter enaki za vse 5 8 4 6 2

2.68

Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedajo najboljše položaje. 7 8 5 3 2

2.40

Naša organizacija zaposluje ljudi, ki so usposobljeni za svoje delo in ustrezajo zahtevanim kriterijem. 2 - 9 6 8

3.72

Tabela 9: Razvoj kariere

RAZVOJ KARIERE

2,88

2,482,68

2,4

3,72

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Zadovoljen/-na sem ssvojim dosedanjimosebnim razvojem

V naši organizacijiimamo vsi zaposleni

na vseh nivojih realnemožnosti za

napredovnaje

Kriteriji zanapredovanje so jasnivsem zaposlenim ter

enaki za vse

Imamo sistemnapredovanja, ki

omogoča, da najboljšizasedajo najboljše

položaje

Naša organizacijazaposluje ljudi, ki so

usposobljeni za svojedelo in ustrezajo

zahtevanim kriterijem

Dejavniki razvoja kariere

Povp

rečn

a oc

ena

Razvoj kariere

Slika 10: Razvoj kariere Glede na predhodnje slike je razvoj kariere dobil dokaj nizke ocene. Nezadovoljstvo se predvsem kaže pri trditvi 4, katera pravi, da sistem napredovanja omogoča, da



finance 34

najboljši zasedejo najboljše položaje (ocena 2,4). Z oceno 2,48 ji sledi trditev glede realnih možnosti za napredovanje. Anketiranci pa se večinoma strinjajo, da organizacija zaposluje ljudi, ki so usposobljeni za svoje delo in ustrezajo zahtevanim kriterijem.


Razmerja med plačami zaposlenih so ustrezna. 9 6 5 4 1

2.28

Delovna uspešnost se praviloma vrednoti po določenih kriterijih 6 9 3 6 1

2.48

Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani. 6 9 4 4 2

2.48

Slabo opravljeno delo je ustrezno kaznovano. 5 8 8 2 2

2.52

Za opravljanje svojega dela prejemam ustrezno plačilo 8 7 4 3 3

2.46

Tabela 10: Nagrajevanje

NAGRAJEVANJE

2,28

2,48 2,48

2,52

2,44

2,15

2,2

2,25

2,3

2,35

2,4

2,45

2,5

2,55

Razmerja medplačami zaposlenih

so utrezna

Delovna uspešnostse praqviloma

vrednoti po določenihkriterijih

Tisti, ki so boljobremenjeni z delom,

so tudi ustreznostimulirani

Slabo opravljeno deloje ustreznokaznovano

Za opravljanjesvojega dela

prejemam ustreznoplačilo

Dejavniki nagrajevanja

Povp

rečn

a oc

ena

Nagrajevanje

Slika 11: Nagrajevanje



finance 35

Zaposleni so bili pri dejavnikih nagrajevanja veliko bolj kritični. Ocene pri trditvah glede dejavnikov nagrajevanja se gibljejo med 2,20 in 2,52. Veliko nestrinjanje je s trditvijo, da je razmerje med plačami zaposlenih ustrezno in je prejelo najižno oceno glede na druge štiri trditve (2,20). Delno se strinjajo s trditvijo, da je slabo opravljeno delo ustrezno kaznovano. Pri opravljanju svojega dela sem zadovoljen -na:


z delovnim časom. 5 7 3 5 5 2.92

s sodelavci. - 1 8 8 8 3.92

z delom - 2 8 7 8 3.84

z neposredno nadrejenimi. - 3 6 9 7 3.80

s stalnostjo zaposlitve. - - 3 6 16 4.52

z delovnimi pogoji (oprema, prostori). - - 11 8 6 3.80

z vodstvom organizacije - - 6 8 11 4.20

z možnostjo napredovanja 10 8 4 1 2 2.08

s plačo 6 6 5 6 2 2,68

z možnostjo izobraževanja 7 8 4 3 3 2.48

Tabela 11: Zadovoljstvo pri delu



finance 36

ZADOVOLJSTVO PRI DELU

2,92

3,92 3,84 3,84,52

3,84,2

2,082,68 2,48

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

z delo

vnim

časo

m

s sod

elavc

i

z delo

m

z nep

osred

no na

drejenim

i

s stal

nostj

o zap

oslitv

e

z delo

vnim

i pog

oji

z vod

stvom or

ganiz

acije

z mož

nostjo

napre

dova

nja

s plač

o

z mož

nostjo

izob

ražev

anja

Dejavniki zadovoljstva

Povp

rečn

a oc

ena

Zadovoljstvo pri delu

Slika 12: Zadovoljstvo pri delu Anketiranci so imeli v sklopu trditev glede zadovoljstva pri delu na voljo 10 trditev. Največ se strinjajo, da so zadovoljni s stalnostjo zaposlitve, kar je potrdila tudi najvišje dosežena ocena 4,52. Sledi ji trditev glede zadovoljstva z vodstvom organizacije (4,2). Zadovoljstvo z neposredno nadrejenimi ter z delom in delovnimi pogoji sta ocenjeni z oceno 3,8. Neodločnost ali se strinjajo ali ne se je pokazala pri delovnem času kar je pokazala ocena 2,92. Veliko nezadovoljstvo pa se je izkazalo pri možnosti za napredovanje (2,08), sledi ji možnost izobraževanja (2,48) in zadovoljstvo s plačo (2,68).



finance 37

Če bi imeli možnost zamenjati zaposlitev, bi to storili?

Št. Oseb

Ne 8 Da 12 Se mi ne da, ker je sprememba preveč naporna 5 Skupaj 25 Tabela 12: Možnost zaposlitve v drugi organizaciji

ČE BI IMELI MOŽNOST ZAMENJATI ZAPOSLITEV, BI TO STORILI?

8

12

5

02468

101214

NE DA SE MI NE LJUBI,KER JE

SPREMEMBAPREVEČ NAPORNA

ČE BI IMELI MOŽNOSTZAMENJATI ZAPOSLITEV, BI TOSTORILI?

Slika 13: Možnost nove zaposlitve Največ anketirancev, se pravi kar 12 anketirancev, bi sprejelo novo zaposlitev, 8 zaposelnih je odgovorilo da nove zaposlitve ne bi sprejeli, 5 pa nove zaposlitve ne bi sprejeli, ker je za njih sprememba preveč naporna.



finance 38

Če bi imeli možnost zaposlitve na drugem delovnem mestu znotraj organizacije, bi to storili?

Št. Oseb

Ne 10 Da 15 Skupaj 25 Tabela 13: Možnost zaposlitve na drugem delovnem mestu znotraj organizacije

ČE BI IMELI MOŽNOST ZAPOSLITVE NA DRUGEM DELOVNEM MESTU ZNOTRAJ ORGANIZACIJE, BI

TO STORILI?

15

10

0

2

4

6

8

10

12

14

16

DA NE

ČE BI IMELI MOŽNOST ZAPOSLITVENA DRUGEM DELOVNEM MESTUZNOTRAJ ORGANIZACIJE, BI TOSTORILI?

Slika 14: Možnost zaposlitve na drugem delovnem mestu znotraj organizacije Možnost ponujenega dela na drugem delovnem mestu bi 15 anketirancev sprejelo, 10 anketirancev pa tega ne bi storilo.



finance 39

4 UGOTOVITVE IN PREDLOGI IZBOLJŠAV Ena izmed uslužbenk, ki predstavlja celoto v Sektorju za analitične in računovodske evidence, sem tudi sama. Presenetilo nas je dejstvo, da ko se v podjetju osebno pogovarjamo z zaposlenimi imamo občutek, da niso preveč zadovoljni na svojem delovnem mestu in s klimo v podjetju, s sodelavci, z delovnim časom, ipd. To je bil eden izmed ključnih razlogov, da smo se odločili izvesti raziskavo v omenjenem sektorju. Na prvi pogled nas rezultati ankete presenečajo, saj so določene dimenzije ocenjene z dokaj visokimi ocenami, katere nismo pričakovali. Pri analiziranju posameznih dimenzij glede zadovoljstva zaposlenih smo ocene razdelili v tri skupine: Viskoko ocenjene kategorij: ocena nad 3,5 Srednje ocenjena kategorija: ocena od 3 do 3,5 Najslabše ocenjena kategorija: ocena pod 3 Zaposleni v Sektorju za analitične in računovodske evidence so dimenzijo vodstva s svojimi ocenami uvrstili v visoko ocnejeno kategorijo. Lahko rečemo, da so zaposleni s svojim vodstvom zelo zadovoljni saj so se ocene gibale med 3,76 in 4,16. V tej kategoriji večjih sprememb ni potrebno uvajati saj vodstvo svoje delo opravlja zelo strokovno, pomembne odločitve sprejemajo pravočasno, kar omogoča podrejenemu kadru hitrejše prilagajanje kakršnimkoli novostim, komunikacija med vodstvom in njihovimi podrejenimi je na zadovoljivi ravni saj upoštevajo predloge, mnenja in želje le teh ter spodbujajo svoje zaposlene k samostojnemu opravljanju dela in prevzemu odgovornosti. Dimenzija medsebojnih odnosov je nekoliko slabše ocenjena. Glede na ocene smo jo uvrstili v srednje ocenjeno kategorijo, saj se ocene gibljejo med 3,28 in 3,56. Predvidevamo, da so se anketirane osebe opredelile predvsem za odnos med sodelavci, kot pa na odnos posameznik - vodja. S tega stališča se je izkazalo, da odnosi med sodelavci niso ravno najboljši. Med zaposlenimi je veliko več tekmovalnosti kot pa medsebojnega sodelovanja, zaupanja in predvsem spoštovanja drug do drugega. Za dobro delovanje organizacije so ti odnosi zelo pomembni, zato bi bile na tem področju potrebne nujne spremembe. Eden izmed predlogov za izboljšanje medsebojnih odnosov bi lahko bil uvedba timskega dela. Pri takem načinu dela bi vsak posameznik moral sprejeti predloge, mnenja in želje svojih sodelavcev, sprejeti dejstvo, da smo si ljudje med seboj različni. Prav tako je druženje izven delovnega časa tudi ena izmed možnosti za izboljšanje odnosov. Predlagamo mesečne izlete ali piknike, kjer bi se zaposleni sproščeno pogovarjali v okolju brez vplivov delovne atmosfere. Motivacija na Ministrstvu za finance spada v visoko ocenjeno kategorijo, čeprav je povprečna ocena pri dveh trditvah zelo nizka. Z najnižjo oceno je ocenjena trditev, da delo ni ponavljajoče, dolgočasno in nezanimivo, zato imamo veliko delovne motivacije, sledi pa ji trditev da je dobro opravljeno delo v organizaciji hitro opaženo in pohvaljeno z oceno 2,84. Najbolje je ocenjena trditev, da smo zaposleni pripravljeni na dodaten napor kadar se to pri delu od nas zahteva, z oceno 4,36.



finance 40

Predlagamo, da vodstvo nameni veliko več časa in pozornosti ustreznemu motiviranju zaposelnih, saj je visoka stopnja motivacije pomembna tako za posameznika kot za organizacijo. Vedno motivirajte samo s pozitivnimi ukrepi kot so hvaljenje, spodbujanje, podpiranje, navduševanje in podobno, na zaposlene prenašajte svoje znanje, saj jih na tak način motivirate k nadaljnjemu izobraževanju in želji po učenju novih stvari. Zaposlene redno povprašajte po stanju in problemih pri delu, z zaposlenimi izvajajte redne motivacijske sestanke. S takimi sestanki boste zaposelne pripravili do samomotiviranja s katero bodo bolj ambiciozni, zaupali bodo svojim sposobnostim in dosegali boljšo uspešnost. Oceno dimenzije notranje komuniciranje in informiranje je potrebno izboljšati. Na podlagi ocen spada v sredje ocenjeno kategorijo. Zaposleni so bili enotni pri trditvi, da imajo vsaj enkrat letno zaposleni strukturiran razgovor s svojim neposrednim vodjem, zato je ocenjena z oceno 4,64. Najbolj pa je prišla do izraza v negativni smeri trditev, da so delovni sestanki redni. Zaposleni se vsekakor s trditvijo niso strinjali, zato je trditev prejela oceno 2,88. Za izboljšanje notranje komunikacije in informiranja predlagamo, da vodje oddelkov uvedejo krajše tedenske sestanke, ki bodo trajali približno 10 do 15 minut, na katerih naj hitro preletijo krajše novosti in zanimivosti glede organizacije, vodstvo naj tudi srednjemu kadru v grobem predstavi in omogoči lažje razumevanje poslovanja organizacije in spoznanje kako bi lahko sami doprinesli k boljšemu uspehu organizacije. Zaposleni bi začutili, da so pomembni za organizacijo in njihova motivacija bi bila še višja. V izbranem vzorcu anketirancev je kar 19 oseb s srednjo poklicno izborazbo in 13 oseb s starostjo nad 50 let. Pri analizi dimenzije razvoja kariere smo nekako pričakovali nizko oceno. Spada med najslabšo ocenjeno kategorijo. Razpon med ocenami je od 2,88 do 3,72. Če jih povežemo z izobrazbo in starostjo lahko predvidevamo, da ti uslužbenci niso več ambiciozni in nimajo želje po nadajnem razvoju. Zaradi tega je dimenzija razvoja kariere v organizaciji zelo pomembna. Delovne zahteve in sposobnosti zaposlenih se skozi leto spreminjajo, zato je smiselno planiranje kariere. Razvoj kariere zagotavlja vsakemu posamezniku, da ima na voljo ustrezno znanje, pomaga pridobiti in obdržati ljudi, ki so pomembni za organizacijo. Sposobnim zaposlenim omogoča rast in nadajni razvoj ter znižuje frustracije zaposlenih. Potrebno je oceniti delo vsakega posameznika in tistemu, ki resnično pokaže zanimanje in vloži ogromno količino truda, ponudimo možnost napredovanja. V celotni javni upravi se je zaradi časa gopodarske krize uvedel interventni zakon, ki je ukinil denarno obliko nagrajevanja. Anketiranci so v analizi pokazali, da so s tega vidika zelo nezadovoljni saj so vse trditve ocenjene z oceno nižjo kot 3,5, zato dimenzijo nagrajevanja ocenjujemo z najslabšo ocenjeno kategorijo. Dejavnik nagrajevanja je zelo pomemben dejavnik zadovoljstva saj je s tem dejavnikom posledično povezano tudi plačilo zaposlenih. Kot smo že omenili ima večina anketirancev srednjo strokovno izobrazbo, kar pomeni, da je izhodiščna plača precej nižja od izhodiščne plače uslužbencev z višjo izobrazbo. Izboljšave na tem področju so nujno potrebne. Vendar noben naš predlog izboljšave ne bi obrodil sadov, saj je ukinitev nagrajevanja in s tem varčevanja v javnem proračunu vezana na zakonodajo Republike Slovenije.



finance 41

Na podlagi analize zadovoljstva zaposlenih pri delu smo ugotovili, da so zaposleni najbolj nezadovoljni z možnostjo napredovanja (2,08), sledi ji možnost izobraževanja (2,78) in delovni čas (2,92). Zadovoljstvo pa kažejo z zadovoljstvom glede delovnih pogojev ( 3,80), z neposredno nadrejenimi (3,80), z delom (3,84), z vodstvom organizacije (4,20) in stalnostjo zaposlitve ( 4,52). Kot smo že omenili so se z uvedbo interventnega zakona zadeve glede napredovanja, nagrajevanja in izobraževanja v javni upravi zelo poslabšale. Zaradi ukinitve zgoraj omenjenih pomembnih motivatorjev za zadovoljstvo zaposlenih je rezultat tako nizkih ocen bil pričakovan. Za izboljšanje zadovoljstva na tem področju je predvsem pomembno, da se izboljša gospodarstvo po svetu, da zaključimo obdobje recesije in ponovno zaživimo kot nekoč. Slabo je ocenjen tudi delovni čas. Na Ministrstvu za finance delovni čas evidentiramo elektronsko (prihod-odhod). Prihod je gibljiv in se začne ob 7:30 uri, odhod pa je skladen s prihodom. Želja uslužbencev je bila, da se prihod na delo začne upoštevati že ob 7:00, vendar vodstvo ni uslišalo želje večine uslužbencev. Predlagamo, da vodstvo ugodi želji večine uslužbencev in s tem poveča zadovoljstvo z vidika delovnega časa. Skozi analizo ankete pa smo zadovoljstvo že potrdili z delovnimo pogoji, sodelavci, neposredno nadrejenimi in vodstvom organizacije. Stalnost zaposlitve je dosegla najvišjo oceno, kar 4,52 in nam tako potrdila naša predvidevanja, da večina zaposlenih ni pripravljena zamenjati zaposlitev. Analiza treh splošnih vprašanj je pokazala, da bi zaposleni organizacijo zapustili in odšli k drugemu delodajalcu, saj je 12 anketirancev odgovorilo z odgovorom da, 8 anketirancev je izbralo odgovor ne, le 5 anketirancev pa je izbralo odgovor se mi ne da, ker je sprememba preveč naporna. Pri možni zamenjavi delovnega mesta pa so anketiranci skoraj enakovredno razdeljeni. 18 anketirancev je odgovorilo z ne in 17 anketirancev je odgovorilo, da bi delo na drugem delovnem mestu sprejeli. Pri zadnjem vpršanju smo zaposelnim dali možnost, da sami predlagajo spremembe v organizaciji. Večina anketirancev je vprašanje pustila neizpolnjeno. Sklepamo, da so zaposleni že poskušali podati svoje predloge, vendar predlogi niso bili upoštevani. Spremembe, ki so bile predlagane so naslednje: sprememba delovnega časa, možnost dodatnega izobraževanja, timsko delo, rednejši delovni sestanki oddelka, hierarhija, sistem napredovanja in ocenjevanja. Na osnovi rezultatov lahko tudi odgovorimo na zastavljena raziskovalna vprašnja: 1. raziskovalno vprašanje

: Ali so zaposleni na Ministrstvu za finance, v Sektorju za analitične računovodske evidence zadovoljni z delom, z delovnim časom in plačo?

Na zastavljeno raziskovalno vprašanje lahko na podlagi rezultatov povemo, da so zaposleni z delom zadovoljni, kar nam potrdi tudi povprečna ocena, ki je 3,48. Zadovoljstvo z delovnim časom je nekako nedefinirano, čeprav na podlagi ocene 2,92 spada v slabše ocenjeno kategorijo menimo, da velikega nezadovoljstva ni. Lahko pa predvidevamo, da je ocena nizka, zaradi izražanja želj uslužbencev po spremembi delovnega časa. Vsekakor pa so zaposleni s plačo nezadovoljni, saj je trditev glede zadovoljstva s plačo najnjižje ocenjena trditev (2,08) v dimenziji zadovoljstva pri delu. Posledica nezadovoljstva je vsekakor sprejetje restriktivnega proračuna za leto 2011 in 2012, saj smo soočeni s kar nekaj še bolj strogimi, varčevalnimi ukrepi glede na prejšnja leta.



finance 42

2. raziskovalno vprašanje:

Ali so komunikacija in odnosi med zaposlenimi slabi?

Na podlagi ocen, ki smo jih pridobili s pomočjo analize in se gibljejo med 3,28 in 3,56 lahko potrdimo, da so odnosi in komuniciranje med zaposlenimi na Ministrstvu za finance zelo dobri. Zaposleni le nekoliko bolj pogrešajo redne delovne sestanke, kar nam izkazuje ocena 2,88. 3. raziskovalno vprašanje

: Ali ukinitev delovne uspešnosti in napredovanja za javne uslužbence vpliva na zadovoljstvo zaposlenih?

Ukinitev delovne uspešnosti in možnost napredovanja je vsekakor povečalo nezadovoljstvo zaposlenih. Možnost napredovanja so zaposleni ocenili z oceno 2,08, na podlagi katere lahko zagotovo trdimo, da spada v nižje ocenjeno kategorijo. Vsekakor pa ni možno motivirati zaposlenih z uspešnostjo, tudi ko ti opravljajo več in zahtevnejše delo kot bi morali, saj ima celotna javna uprava varčevalne ukrepe glede porabe denarja iz državnega proračuna.



finance 43

5 ZAKLJUČEK Zadovoljstvo pri delu je eden izmed pomembnejših kategorij, ki določa uspešnost organizacije kot celote in bistveno vpliva na posameznika. Na podlagi teorije smo podrobno predstavili in opisali večino dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. Vsekakor pa lahko rečemo, da je v praksi popolnoma drugače. Pojem zadovoljstvo pri delu pozna vsak vodilni kader v določenih organizacijah oziroma podjetjih, saj obstaja na to temo ogromno strokovne literature, raznih izobraževanj in raziskav ter drugih pomoči. V praksi pa je vodilnemu kadru pomemben le dobiček podjetja, ob tem pa zanemarijo spremljanje zadovoljstva zaposlenih. Celotno obdobje recesije je zelo poslabšalo zadovoljstvo zaposlenih v javni upravi. Javna uprava je zelo zaprt sistem. Tesno je povezana z zakoni katere mora dosledno upoštevati. Fleksibilnosti glede izboljšanja dejavnikov zadovoljstva in s tem zadovoljstva zaposlenih skoraj da ni. Prav zaradi velikih sprememb, ki so se v zadnjih dveh letih zgodile v javni upravi na področju plačilnega sistema, zamrznitvi možnosti napredovanja, izobraževanja in nagrajevanja, smo se diplomske naloge lotili z namenom, da dejansko ugotovimo ali gre za nezadovoljstvo zaposlenih. Na podlagi analize smo prišli do naslednjih ugotovitev. Zaposleni so zelo zadovoljni s svojimi neposredo nadrejenimi, vodilnim kadrom, s sodelavci, notranjim komuniciranjem, z delovnimi pogoji in s samim delom. Nezadovoljstvo pride do izraza pri plačilu za opravljeno delo. Dopuščamo možnost, da se zaposleni znotraj javne uprave primerjajo s prijatelji, znanci, ki so zaposleni v drugih organizacijah oziroma gospodarskih podjetjih s primerljivimi delovnimi mesti. Ob tem je treba upoštevati, da je plača motivacijski higienik, zato so rezultati lahko varljivi. Poleg plače se nezadovoljstvo kaže tudi pri možnostih za napredovanje in izobraževanje, ker je, kot smo že omenili, eden izmed ukrepov v času recesije tudi ukinitev izobraževanja in napredovanja. Lahko predvidevamo, da je mlajši kader bolj nezadovoljen, ker bi z možnim izobraževanjem lahko podkrepil svoje strokovno znanje, možnost zaposlitve na drugem delovnem mestu. Prav tako je tudi z napredovanjem. Mlajšemu delavcu je najboljši dejavnik motivacije večje plačilo saj si na tak način izboljša kakovostno raven življenja. Medtem ko starejši zaposleni (starost nad 50 let) v tišini opravljajo svoje delo, ker vedo da je menjava službe v tej starostni dobi na žalost zelo delikatna zadeva. Lahko pa tudi predvidevamo, da nimajo visoke motivacije glede nadaljnega učenja in razvoja, saj so z večletnimi delovnimi izkušnjami in razvitimi delovnimi navadami mogoče že maksimalno razvili svoje razvojne možnosti. Ne glede, da imajo zaposleni v javni upravi 8-urni delovnik od ponedeljka do petka, se je nezadovoljstvo pokazalo tudi glede delovnega časa. Predvsem so zaposleni nezadovoljni s pričetkom le-tega. Omeniti moramo, da so rezultati drugačni od pričakovanih, čeprav je bila anketa anonimna.



finance 44

Zavedati bi se morali, da v javni upravi ni problem samo nezadovoljstvo glede plače, nagrajevanja, napredovanja, ampak je čedalje več tudi resnih zdravstvenih težav (hude depresije, napadi panike, …), bolniškega staleža in odhodov zaposlenih iz organizacije. Večmesečni bolniški staleži predstavljajo velik strošek za ministrstvo. Zato mogoče ni bilo potrebno zmanjševati plače in ukinjati nagrajevanja in napredovanja. Mislimo, da bi temeljita analiza, s katero bi ugotavljali odsotnost z dela v celotni javni upravi, bolj pripomogla pri varčevanju javnih sredstev. Predvidevamo, da tudi do vpada zadovoljstva zaposlenih ne bi prišlo v taki meri. Seveda bi za zmanjševanje odsotnosti z dela velik del odgovornosti moral prevzeti prav vsak vodja v organizaciji. Temeljito bi morali motivirati svoje zaposlene, obvezno bi morali imeti tedenske sestanke, kjer bi zaposleni izrazili svoje želje in kritike, javno bi jih morali pohvaliti, spremljati bi morali tudi vidne spremembe v obnašanju svojih zaposlenih in jim ponuditi pogovor, ko ga potrebujejo. Ker pa tega pri nas ni, zaposleni mirno, brez slabe vesti, ostanejo nekaj časa doma tudi ob najmanjšem prehladu. Trenutno so razmere v naši državi tako s političnega vidika kot tudi z gospodarskega zelo nestabilne, kar lahko v kratkem privede do še večjega nezadovoljstva vsakega posameznika. Vlada Republike Slovenije želi poleg ukinitve napredovanj, izobraževanj in višanja plač še omejiti nadomestila prevoznih stroškov zaposlenih in nadomestila za prehrano, kar bo povzročilo še večje nezadovoljstvo zaposlenih. Zaradi dodatnih ukrepov in še večjega nezadovoljstva se lahko v nedogled vrtimo v začaranem krogu, saj posledično lahko pričakujemo, da se bodo sindikati skupaj z delavci uprli in zopet bodo organizirane velike stavke. Vsekakor pa na tak način socialne varnosti in večjega zadovoljstva zaposlenih ne moremo izboljšati. Za nadaljna raziskovanja zadovoljstva zaposlenih v Sektorju za analitične računovodske evidence je v tem trenutku najbolje počakati, saj je pri vsakem interventnem ukrepu potrebno počakati, da preteče določena časovna doba, ker je čas edini pokazatelj, kateri nam pokaže ali smo dosegli željeni cilj.



finance 45

6 LITERATURA IN VIRI Knjige: Benett, P. (1998) Organisatgion Behaviour, Phil Duglas Publishers, London Jereb, J. (1998) Teoretične osnove izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj Jež, V., Mohor, L. (1985) Delo in zavest, Raziskovalni center za samoupravljanje pri Republiškem svetu Zveze sindikatov Slovenije, Ljubljana Kaltnekar, Z. (2000) Delovni čas in kakovost delovnega življenja, Industrijska demokracija, Kranj Kim, Sang, H. (2001) 1001 način kako motivirti sebe in druge, Tuma, Ljubljana Kresal, B. (2000). Predpisi o plačah z uvodnimi pojasnili, Oziris, Lesce Lipičnik, B., (1997) Človeški viri in ravnanje z njimi, Ekonomska fakulteta, Ljubljana Lipičnik, B., (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana Mihalič, R., (2006) Management človeškega kapitala, Mihalič in Partner d.n.o., Škofja Loka Mihalič, R., (2008) Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih, Mihalič in Partner d.n.o., Škofja Loka Možina, S. in drugi. (1998) Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbnene vede, Ljubljana Možina, S. (1999) Zadovoljstvo zaposlenih in motivacija za poslovno odločnost, Industrijska demokracija, Kranj Možina, S. in drugi. (2002) Management – nova znanja za uspeh, Dialekta, Radovljica Svetlik, I., (2009) Organizacija in izvajanje človeškega managementa, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana Šinkovec, J. (1992) Temelji podjetništva, Gospodarski vestnik, Ljubljana Treven, S., (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik (zbirka Manager), Ljubljana Vrčko, M., Erjavšek, B. (1998) Drugačen način organiziranja ljudi, Biro Praxis, Ljubljana



finance 46

Zupan, N., (2009) Management človeških virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana Poročila, interni dokumenti: Ministrtvo za finance (2009) Kadrovsko poročilo , Veliko podjetje Ministrstvo za

finance, 2009. Spletne strani:

http://www.intranet Ministrstva za finance

7 KAZALO SLIK Slika 1: Organizacijska struktura Ministrstva za finance ......................................... 22Slika 2: Spol anketirancev ...................................................................................... 25Slika 3: Starost anketirancev .................................................................................. 26Slika 4: Izobrazba anketirancev .............................................................................. 27Slika 5: Delovni staž anketirancev .......................................................................... 28Slika 6: Dejavniki vodenja ....................................................................................... 29Slika 7: Medsebojni odnosi ..................................................................................... 30Slika 8: Motivacija .................................................................................................. 31Slika 9: Notranje komuniciranje in informiranje ....................................................... 32Slika 10: Razvoj kariere .......................................................................................... 33Slika 11: Nagrajevanje ........................................................................................... 34Slika 12: Zadovoljstvo pri delu ................................................................................ 36Slika 13: Možnost nove zaposlitve .......................................................................... 37Slika 14: Možnost zaposlitve na drugem delovnem mestu znotraj organizacije ...... 38 8 KAZALO TABEL Tabela 1: Spol anketirancev ................................................................................... 25Tabela 2: Starost anketirancev ............................................................................... 26Tabela 3: Stopnja izobrazbe ................................................................................... 27Tabela 4: Delovi staž v organizaciji ........................................................................ 28Tabela 5: Dejavniki vodenja ................................................................................... 29Tabela 6: Medsebojni odnosi .................................................................................. 30Tabela 7: Motivacija ............................................................................................... 31Tabela 8: Notranje komunikacije in informiranje ..................................................... 32Tabela 9: Razvoj kariere ........................................................................................ 33Tabela 10: Nagrajevanje ........................................................................................ 34Tabela 11: Zadovoljstvo pri delu ............................................................................. 35Tabela 12: Možnost zaposlitve v drugi organizaciji ................................................. 37Tabela 13: Možnost zaposlitve na drugem delovnem mestu znotraj organizacije ... 38

http://www.intranet/�



finance 47

9 PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik

ANKETNI VPRAŠALNIK Drage sodelavke in sodelavci! Sem Esma Isič, izredna študentka Fakultete za organizacijske vede. V diplomski nalogi bi rada s pomočjo ankete raziskala zadovoljstvo zaposlenih na Ministrstvu za finance, Sektor za analitične računovodske evidence. Rezultati ankete bodo namenjeni izključno za potrebe diplomske naloge. Anketni vprašalnik je v celoti anonimen in zaupne narave in Vam ne bo vzel več kot 15 minut vašega časa, zato vas prijazno naprošam za vaš prispevek in sodelovanje. Za vaše sodelovanje in iskrene odgovore se vam vnaprej zahvaljujem. Lep pozdrav, Esma Isič A) PODATKI O ANKETIRANCU Prosimo, da obkrožite ustrezno vrednost, glede na navedene možnosti. 1. Spol

a) Moški

b) Ženski 2. Starost a) do 30 let b) od 30 do 40 let c) od 40 do 50 let d) nad 50 let

3. Stopnja izobrazbe a) srednja poklicna izobrazba ali manj d) visoka strokovna izobrazba

b) srednja strokovna izobrazba e) univerzitetna izobrazba

c) višja strokovna izobrazba f) magisterij ali doktorat

4. Delovni staž v organizaciji a) do 2 leti

b) od 2 do 5 let c) od 5 do 10 let d) od 10 do 20 let

e) nad 20 let



finance 48

B) ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Prosimo vas, da natančno preberete navedene trditve ter s pomočjo navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami. Ocenjujete tako, da obkrožite ustrezno številko na desni strani trditve. Pri tem si pomagajte s sledečo lestvico ocenjevanja:

1 2 3 4 5 Sploh se ne

strinjam Delno se strinjam

Niti da niti ne

Večinoma se strinjam

Popolnoma se strinjam

5. VODENJE 5.1 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 1 2 3 4 5

5.2 Vodja se z zaposlenimi pogovarja o rezultatih njihovega dela.

1 2 3 4 5

5.3 Vodja sprejema utemeljene pripombe na svoje delo. 1 2 3 4 5

5.4 Vodja odločitve sprejema pravočasno. 1 2 3 4 5

5.5 Vodja upošteva predloge, mnenja in želje zaposlenih. 1 2 3 4 5

6. MEDSEBOJNI ODNOSI 6.1 Zaposleni v naši organizaciji med seboj veliko bolj

sodelujemo kot pa tekmujemo. 1 2 3 4 5

6.2 Zaposleni si med seboj zaupamo. 1 2 3 4 5

6.3 Med zaposlenimi prevladujejo pozitivni odnosi. 1 2 3 4 5

6.4 V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5

6.5 Konflikte rešujemo sproti in v skupno korist. 1 2 3 4 5

7. MOTIVACIJA 7.1 Dobro opravljeno delo se v naši organizaciji hitro opazi

in je pohvaljeno. 1 2 3 4 5

7.2 Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu od nas zahteva.

1 2 3 4 5

7.3 Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti in odgovorni za svoje delo.

1 2 3 4 5

7.4 V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti.

1 2 3 4 5

7.5 Delo ni ponavljajoče, dolgočasno in nezanimivo, zato imam veliko delovne motivacije.

1 2 3 4 5

8. NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE 8.1 Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 5

8.2 Vodja nam daje dovolj informacij, da svoje delo dobro opravljamo.

1 2 3 4 5

8.3 V naši organizaciji med zaposlenimi prevladuje 1 2 3 4 5



finance 49

sproščen in prijateljski način komuniciranja, ki temelji na dialogu.

8.4 Pretok informacij med posameznimi sektorji, oddelki in službami v organizaciji je dober.

1 2 3 4 5

8.5 Vsaj enkrat letno imamo zaposleni strukturiran razgovor s svojim neposrednim vodjem.

1 2 3 4 5

9. RAZVOJ KARIERE 9.1 Zadovoljen/-na sem s svojim dosedanjim

osebnim razvojem. 1 2 3 4 5

9.2 V naši organizaciji imamo vsi zaposleni na vseh nivojih realne možnosti za napredovanje.

1 2 3 4 5

9.3 Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim ter enaki za vse.

1 2 3 4 5

9.4 Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedajo najboljše položaje.

1 2 3 4 5

9.5 Naša organizacija zaposluje ljudi, ki so usposobljeni za svoje delo in ustrezajo zahtevanim kriterijem.

1 2 3 4 5

10. NAGRAJEVANJE 10.1 Razmerja med plačami zaposlenih so ustrezna. 1 2 3 4 5 10.2 Delovna uspešnost se praviloma vrednoti po

določenih kriterijih. 1 2 3 4 5

10.3 Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani.

1 2 3 4 5

10.4 Slabo opravljeno delo je ustrezno kaznovano. 1 2 3 4 5 10.5 Za opravljanje svojega dela prejemam ustrezno

plačilo. 1 2 3 4 5

11. ZADOVOLJSTVO PRI DELU Pri opravljanju svojega dela sem zadovoljen -na: 11.1 z delovnim časom. 1 2 3 4 5

11.2 s sodelavci. 1 2 3 4 5

11.3 z delom. 1 2 3 4 5

11.4 z neposredno nadrejenimi. 1 2 3 4 5

11.5 s stalnostjo zaposlitve. 1 2 3 4 5

11.6 z delovnimi pogoji (oprema, prostori). 1 2 3 4 5

11.7 z vodstvom organizacije 1 2 3 4 5

11.8 z možnostjo napredovanja 1 2 3 4 5

11.9 s plačo 1 2 3 4 5

11.10 z možnostjo izobraževanja 1 2 3 4 5



finance 50

12. Če bi imeli možnost zamenjati zaposlitev bi to storili? a) ne b) da c) se mi ne da, ker je sprememba preveč naporna 13. Če bi imeli možnost delati na drugem delovnem mestu, bi ponudbo sprejeli? a) da b) ne 14. Kaj bi v vaši organizaciji spremenili?

zadovoljstvo zaposlenih v sektorju za analitiČne ... · sektorju za analitične računovodske...

Documents