T E J A B R E Z N I K A L F I R E V , D I R E K T O R I C A Z A R A Z V O J K A D R O V , M A R K E T I N G

I N I Z O B R A Ž E V A L N I C E N T E R , S & T S L O V E N I J A

Zakaj je tako težko uresničiti poslovno strategijo

V tržni ekonomiji preživetje organizacij ni nekaj samoumevnega. Temelji na doseženih rezultatih. Na merljivih in primerljivih rezultatih. To je lahko prihodek, dobiček, tržni delež,… V vsakem primeru so to rezultati, ki se lahko primerjajo z rezultati ostalih organizacij. Tako kot tržna ekonomija kategorizira proizvode in storitve v bolj ali manj uspešne, tako kategorizira tudi organizacije. Ta klasifikacija temelji na rezultatih. Organizacije z boljšimi rezultati preživijo ter so sposobne zadovoljiti vse deležnike: lastnike, zaposlene, stranke, dobavitelje, banke… Kaj pa organizacije s slabimi rezultati? Te umrejo.

Ta šokanten osnovni argument zveni tako, da ga lahko vsak razume. Če bi ga res, bi bil to enostaven in dokončen odgovor na motivacijo vseh deležnikov, predvsem zaposlenih. Vendar seveda ni tako, motivacija zaposlenih je pravzaprav znanost, ki se ukvarja s tem, kar je njihov najbolj naravni interes: doseganje osebnih ciljev , da bodo njihove organizacije zmožne dosegati rezultate, potrebne za preživetje. Zakaj to ni samoumevno? Kje je vez pretrgana?

Višji cilj

Vsi deležniki v organizaciji imajo, zaposleni še posebej, pogodbo , ki opredeljuje njihov prispevek k uspehu podjetja. Če gre po načrtih, je vsota vseh prispevkov, definiranih v pogodbi, enaka ravno pravšnji zmesi kreativnosti, inovativnosti, uspešnosti in stroškov za dosego ciljev organizacije, kajne? Če bi organizacije zaposlovale robote, bi najbrž res bilo tako. Vendar dokler temu ni tako, nobena pogodba ne pomaga, če za njo ni namena – višjega cilja. Ljudje želijo biti del nečesa večjega in želijo prispevati k nečemu, ne le izvajati, kar je v njihovi pogodbi. Kdo sem in zakaj sem tukaj? Tudi , če se ne sprašujemo tega zavestno, je v človeški naravi, da išče odgovore na ta vprašanja ves čas, v katerikoli vlogi, tudi na delovnem mestu.

Kdo je odgovoren, da zagotovi ta višji cilj, smisel dela v organizacijah? So to ljudje sami? Kadrovski oddelek? Ali mogoče PR in marketing, ker se po navadi vizija, poslanstvo in vrednote opredelijo prav tam? Seveda je odgovor na to, kdo zagotovi smisel, višji cilj, v rokah voditeljev. Vendar tudi, ko imajo jasen odgovor na zakaj, jih še vedno čaka ključni del – izvedba strategije.

Česar ne meriš, ne moreš upravljati

Namen je opredeljen, jasni cilji so postavljeni. Kaj sledi? Počakamo in vidimo? Vsak dan lahko opazujemo, da se strategije ne realizirajo, kljub opredeljenemu namenu in opredeljenim ciljem. Do realizacije je šele potrebno priti. Samodejna izvedba strategije ne obstaja. Enako kot kadar se nekdo odloči, da bo pretekel maraton v določenem času, je bolje, da vsak trenutek ve, ali je dovolj hiter, da bo dosegel cilj. In seveda, da ve , ali sploh teče v pravo smer! Imamo te informacije vsak trenutek na voljo za vsak cilj v organizaciji? Če strateški cilji niso pretvorjeni v ključne dejavnike uspeha in ključne kazalnike uspeha je težko ali skoraj nemogoče odgovoriti na osnovna vprašanja glede našega stanja in hitrosti. Celo, ko vozimo avto, potrebujemo te osnovne informacije. Enako velja za upravljanje organizacije.

Lahko je reči, da dosegamo 42% našega ciljnega prihodka. Vendar v kakšni meri znamo opredeliti, na primer, skupni kreativnosti potencial naše organizacije? Ali ljudje prispevajo 100%, 110% ali 80%? HR metrike so ključne metrike managementa organizacije, z njihovo pomočjo lahko resnično vplivamo na prihodnost organizacije in dosego ciljev.

Moja ali tvoja odgovornost?

Recimo, da imamo strategijo, imamo opredeljen namen obstoja organizacije, stalno merimo napredek pri doseganju ciljev – ali še vedno nekaj manjka? Vodenje ljudi po principu vodenja s cilji je zagotovo dodatna dimenzija. Upravljanje njihove uspešnosti danes ter seveda upravljanje njihovega prihodnjega potenciala, tako na individualni ravni kot na ravni organizacije, je druga.

Pripeljati prave ljudi v organizacijo, sinhronizirati njihove cilje s cilji organizacije, upravljati

njihovo uspešnost, jih razvijati za prihodnost – vse to zveni kot naloga direktorja kadrovske službe, je tako? Ali je pravzaprav to naloga generalnega direktorja? Res obstaja mananagement in potem obstaja še management ljudi? Sploh obstaja katerikoli management, ki ne vključuje managementa ljudi? To niso le vprašanja ključnih odgovornosti, vendar so v glavnem vprašanja prave vsebine, procesov in orodij. Če je doseganje ciljev v organizaciji podprto z močno povezavo med osebnimi cilji vsakega zaposlenega in cilji organizacije, bomo najverjetneje dosegli strateške cilje, to je jasno. Ravno tako je jasno, da tega ne bomo dosegli brez mobilizacije ljudi, ki vedo, zakaj pridejo v službo, niti ne bo šlo brez prave metrike, procesov in orodij. Je sploh še kakšna druga pot za dosego tega kot da generalni direktor in direktor kadrovske službe delata z roko v roki?

Ali veste, kakšen je kreativnostni potencial vaše organizacije? Ali veste, v kolikšnem znesku se vam povrnejo investicije v izobraževanje zaposlenih? Ali veste, kako povečati vrednost podjetja preko svojih zaposlenih? S&T MODEL za POSTAVITEV in INFORMATIZACIJO strateškega sistema upravljanja ljudi “SPIN”