zelfevaluaties, visitaties en audits

Zelfevaluaties,visitaties en audits

Schoolbesturen werken aan het (zelf)evalueren van de kwaliteit van het onderwijs

Inhoud

Voorwoord 2

Deel 1 Pilot ZelfevaluatieHoofdstuk 1 Doel en opzet pilot 6

Hoofdstuk 2 Opbrengsten pilot Zelfevaluatie 8

Deel 2 Ervaringen van schoolbesturenin de pilot

Katholiek Onderwijs Noord Oost Twente (Konot) 16

Stichting Flore, omgeving Heerhugowaard 19

Stichting voor Christelijk Primair Onderwijs (SCPO), Noordoostpolder 22

De Haagse Scholen 26

Rotterdamse Vereniging voor Katholiek Onderwijs (RVKO) 29

Conexus, omgeving Nijmegen 32

Plateau openbaar onderwijs, Assen 36

Stichting Katholiek Basisonderwijs Oss 39

Het Talent, Hoorn 42

Stichting voor Protestants Christelijk Basisonderwijs Apeldoorn (PCBO) 45

Stichting Katholiek Onderwijs Enschede (St. KOE) 48

BijlagenBijlage 1 Scholing auditoren 52

Bijlage 2 Aspecten zelfevaluatie 54

Colofon 56

ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 1

926421-02_001_19-Jun-15_13:52:53_walter

Voorwoord

De eerste doelstelling van alle schoolbe-

sturen in het primair onderwijs is dat het

onderwijs dat in hun scholen wordt gege-

ven, beter wordt. De vraag die hen bezig-

houdt, is hoe ze effectief kunnen sturen op

deze kwaliteitsverbetering.

In de aanloop naar het bestuursakkoord pri-

mair onderwijs van juli 2014 is deze vraag

door de PO-Raad en door OCW gesteld aan

een aantal schoolbesturen, en ook aan de

Inspectie van het Onderwijs. De conclusie

was dat hét verschil wordt gemaakt wan-

neer het schoolbestuur, de schoolleiders en

het schoolteam systematisch werken aan

kwaliteitsverbetering.

De basis voor een systematische kwaliteits-

verbetering is een goede zelfevaluatie. Dat

geldt zowel voor het schoolteam dat zijn

onderwijsresultaten analyseert en evalu-

eert, als voor het schoolbestuur dat de goe-

de vragen stelt aan de school. De PO-Raad

en de Inspectie van het Onderwijs hebben

hierover in 2014 gezamenlijk een pilot in het

primair onderwijs uitgevoerd. Bij deze pilot

lieten schoolbesturen zien wat ze aan en

met zelfevaluatie doen op schoolniveau.

In de praktijk kent een (zelf)evaluatie

verschillende vormen, waarvan doorgaans

een onderlinge visitatie of een interne

of externe audit deel uitmaakt. Juist de

verschillen in vormen van zelfevaluatie zijn

interessant; de bedoeling van de pilot was

van deze verschillen te leren.

De belangrijkste ervaringen van de pilot zijn

verzameld in deze brochure. De brochure is

bedoeld voor scholen en schoolbesturen die

aan de slag gaan met evaluaties, zelfevalu-

aties, audits of visitaties: Waar moet u aan

denken voordat u begint? Wat kunt u ver-

wachten? En wat kunt u er van leren? Het is

geen blauwdruk voor gegarandeerd succes,

maar het zijn ervaringen uit de praktijk van

onze sector.

De inspectie benut de uitkomsten van

deze pilot bij de verdere inrichting van het

toezicht. In pilots wordt uitgeprobeerd op

welke manier de informatie die scholen en

besturen hebben over hun kwaliteit benut

kan worden in het toezicht van de inspectie.

Het uitgangspunt daarbij is: als de school

inzichtelijk kan maken dat ze haar kwaliteit

goed beheerst, dan wil de inspectie daar

zoveel mogelijk op aansluiten.

Voor de PO-Raad is het zicht op de verschil-

len belangrijk. In deze brochure worden

de vormen van (zelf)evaluatie naast elkaar

gezet, zonder oordeel. Een volgende stap

kan zijn om er een aantal criteria voor een

goede zelfevaluatie uit te destilleren.

De Inspectie en de PO-Raad bedanken de

schoolbesturen en de mensen van de scho-

len die hebben deelgenomen aan de pilot

Zelfevaluatie. Zij hebben tijd gestoken in dit

proces en ze hebben de moeite genomen

om diverse momenten samen met ons te

reflecteren op het proces en de uitkomsten

van de pilot.

2 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS

926421-02_002_19-Jun-15_13:52:53_walter

Met een deel van de bestuurders die heb-

ben geparticipeerd in de pilot, vormt de

PO-Raad nu een lerend netwerk. Deze

bestuurders willen met elkaar volgende

stappen zetten om de eigen systematiek

te verbeteren. Want één keer een visitatie

houden is leuk, maar hoe houd je het span-

nend en zinvol? Het schoolbestuur en de

school moeten zorgen dat het hele systeem

voor kwaliteitszorg blijft draaien, zodat

kwaliteit voortdurend aandacht heeft en

de leerlingen het best mogelijke onderwijs

krijgen.

Arnold Jonk, Inspectie van het Onderwijs

Simone Walvisch, PO-Raad

“HET IS NIET HET SYSTEEM,MAAR DE UITVOERDERS VANHET SYSTEEM DIE DE KRACHTBEPALEN.”


926421-02_003_19-Jun-15_13:52:54_walter


926421-02_004_19-Jun-15_13:52:55_walter

Deel 1PilotZelfevaluatie

926421-02_005_19-Jun-15_13:52:55_walter

HOOFDSTUK 1

Doel en opzet pilot

Voor de pilot Zelfevaluatie van de PO-Raad

en de Inspectie van het Onderwijs worden

in 2013 schoolbesturen gezocht die op een

of andere manier ‘werken’ met zelfevalu-

atie. Het primaire doel van de pilot is om te

verkennen op welke wijze schoolbesturen

een systeem van evalueren hanteren en tot

welke resultaten dat leidt. Goede voorbeel-

den uit de pilot worden benut voor de ont-

wikkeling van een kader met richtlijnen voor

het uitvoeren van (zelf)evaluaties en het

benutten van de informatie in de kwaliteits-

sturing. Dit kader kan gebruikt worden om

het evaluerend vermogen binnen de sector

een impuls te geven. Een tweede doel van

de pilot is het opdoen van ervaringen over

de wijze waarop de inspectie de verzamelde

informatie over de kwaliteit kan benutten

binnen het gedifferentieerde toezicht. Indien

mogelijk leiden de ervaringen in deze pilot

tot condities en richtlijnen voor de inspectie

om het toezicht meer af te stemmen op zelf-

evaluaties van besturen en scholen.

De pilot leidt niet tot een voorschrijvend

kader: zo moet het, anders is het niet

goed. Wel worden aanzetten gegeven die

gebaseerd zijn op de goede voorbeelden

en succeservaringen die in de pilot zijn

gepasseerd. De aanzetten zijn bedoeld als

inspiratie voor schoolbesturen en scholen

om hun eigen aanpak te spiegelen en er

mee aan de slag te gaan. De aanzetten zijn

ook bedoeld voor verdere uitwerking van

het inspectiekader en zijn in die zin mede

richtinggevend voor de toekomst van het

toezicht.

Hoe zaten de besturen er in?Begin 2014 hebben 11 schoolbesturen zich

definitief aangemeld om mee te doen aan

de pilot Zelfevaluatie. Over het algemeen

hebben deze schoolbesturen, uit verschil-

lende delen van het land, tussen de 10 en

25 scholen. Bij de start van de pilot blijkt

al snel dat schoolbesturen op heel verschil-

lende manieren werken aan zelfevaluaties.

Bij een deel van de schoolbesturen gaan de

scholen zelf aan de slag met een zelfevalu-

atie. De schoolleider schrijft, al dan niet

samen met het team of collega’s, de zelfe-

valuatie. Ze worden daarbij gestimuleerd en

gefaciliteerd door het schoolbestuur.

Bij andere schoolbesturen ligt het eigenaar-

schap van de zelfevaluatie bij de bestuurder.

De bestuurder wil vanuit haar/zijn verant-

woordelijkheid een eigen oordeel vormen

over de kwaliteit van de scholen. Zij/hij richt

Het belang van evaluaties in het onderwijs wordt alom gedeeld: het geeft

inzicht in de stand van zaken en maakt het mogelijk een koers uit te zetten.

Dat geldt voor leerlingen die op basis van een toets aan een nieuw leerproces

beginnen, maar ook voor een school. Toch lukt het nog niet iedere school om

dit op een manier te doen die hen verder helpt: het geeft te weinig inzicht in

de huidige kwaliteit of te weinig richting voor de toekomst.


926421-02_006_19-Jun-15_13:52:56_walter

een auditteam in dat de kwaliteit van een of

meer scholen in kaart brengt.

Overeenkomsten bij de verschillende

manieren van zelfevaluatie zijn dat bij de

aanpak de huidige stand van zaken van de

kwaliteit van de school/scholen in kaart

wordt gebracht. Vaak geven school of

schoolbestuur een oordeel over deze stand

van zaken op basis van de bevindingen of

op basis van een vooraf opgesteld kader.

Dit is echter lang niet altijd het geval. Het

ontbreekt juist vaak ook aan een helder

oordeel over de bevindingen, ook omdat er

geen normen gesteld zijn. Veel scholen en

schoolbesturen vragen bij een zelfevaluatie

aan anderen om mee te kijken. Een (col-

legiale) visitatie of een externe audit geeft

aanvullende feedback of bevestigt het eigen

beeld. Binnen de pilot Zelfevaluatie zijn de

audit- en visitatiesystematieken daarom

nadrukkelijk onderdeel van het onderzoek.

Wat hebben we gedaanin de pilot?De schoolbesturen zijn bezocht door een

duo van een analist van het programma

Goed worden en goed blijven van de

PO-Raad en een onderwijsinspecteur.

Voorafgaand aan het bezoek zijn documen-

ten bestudeerd. Tijdens het bezoek is met

diverse mensen gesproken over de wijze

waarop het schoolbestuur de kwaliteit

bewaakt en bevordert.

Vervolgens hebben dezelfde personen een

school van het bestuur bezocht. Doel van

dit bezoek is om vast te stellen of er een

duidelijke verbinding zichtbaar is tussen de

kwaliteitsbewaking op bestuursniveau en de

kwaliteit van de school. Ook is bekeken of

het mogelijk is om onderdelen uit de zelfe-

valuatie over te nemen en zodoende ruimte

te creëren tijdens het schoolbezoek voor

zaken die niet tot het reguliere toezichtka-

der behoren en die door de school aange-

dragen worden.

Tenslotte is bij ieder schoolbestuur een

eindgesprek uitgevoerd waarin gereflec-

teerd is op de pilot: welke lessen hebben

het schoolbestuur en de school getrokken,

welke lessen kunnen we leren uit de pilot

die kunnen helpen bij het stimuleren van de

kwaliteitsbewaking in de hele sector primair

onderwijs en op welke wijze kan de inspec-

tie daar een bijdrage aan leveren. n

In de pilot Zelfevaluatie heeft ook scholing plaatsgevonden voor de auditoren van de

schoolbesturen. Meer informatie hierover vindt u in bijlage 1 op pagina 52.

“HET IS JUIST DE BREDEBUITENSTAANDERSBLIKWAARMEE WE EEN SCHOOLWILLEN WIJZEN OPONTWIKKELPUNTEN.”


926421-02_007_19-Jun-15_13:52:57_walter

HOOFDSTUK 2

Opbrengsten pilotZelfevaluatie

Elf schoolbesturen werken in 2014 met de PO-Raad en de Inspectie van het

Onderwijs aan de eigen systematiek van het (zelf)evalueren van de kwaliteit

van het onderwijs. Dit project levert ervaringen en inzichten op over het

gebruik van zelfevaluatie en visitatie. De ervaringen en inzichten worden hier

gegroepeerd in de volgende onderdelen:

▪ Vraagstelling en doel van een evaluatie van de school

▪ Aanpak van de evaluatie

▪ Inhoud van de evaluatie

▪ Proces van een evaluatie

▪ Relatie met extern toezicht.

De kijkwijzer aan het einde van de brochure vat de belangrijkste elementen

samen (zie bijlage 2 op pagina 54).

2.1 Vraagstelling, doelzelfevaluatieIn de pilot blijkt dat het doel en de functie

van de zelfevaluaties en visitaties erg ver-

schilt tussen de deelnemende schoolbestu-

ren. Soms wordt de systematiek ingezet als

voorbereiding op een inspectiebezoek, soms

wil de schoolbestuurder beter geïnformeerd

worden over de kwaliteit van een of meer

van de scholen. Voor de meeste scholen en

schoolbesturen is het hoofddoel echter de

(verdere) ontwikkeling van de school, een

reflectie van de school op het eigen hande-

len om daar beter van te worden.

In de zelfevaluatie zal een school beschrij-

ven wat er in de voorliggende periode is

gebeurd. En vervolgens zal de school aan-

geven of men vindt dat dit goed is geweest.

Om een antwoord te geven op deze laatste

Een zelfevaluatie is allereerst een

verslag van wat er op een school

gebeurt en daarmee een verant-

woordingsdocument. Dit waren we

van plan op school, dit is er van uit-

gevoerd, deze onderdelen kwamen

nog niet van de grond. En dit vinden

wij er van (goed gegaan, vraagt op

deelaspecten nog nadere aandacht,

dit onderdeel moeten we herzien

etc.). Vervolgens kan een zelfevalu-

atie de basis zijn voor visitatie of

audit: worden de bevindingen van

de school ook door anderen her-

kend? En tenslotte kan het dienen

als input voor het inspectiebezoek,

zodat de inspectie kan aansluiten

bij de bevindingen van de school.


926421-02_008_19-Jun-15_13:52:57_walter

vraag, moet de uitkomst ergens aan gere-

lateerd worden. Wanneer zijn wij als school

tevreden? Er moeten dus normen zijn.

Normen rond bijvoorbeeld leerresultaten

zijn eenvoudiger vast te stellen dan normen

rond een verbetertraject. Maar ook bij dat

laatste is het verstandig om met elkaar een

norm af te spreken. Als het werken met een

gedifferentieerd instructiemodel het verbe-

tertraject is geweest van het afgelopen jaar,

moeten dan alle lessen aan de hand van dit

model gegeven worden? Of alleen de reken-

lessen? Of iedere dag tenminste één les?

De normen moeten uitnodigen om te

verbeteren en voldoende ambitieus zijn.

Voor veel scholen is een opbrengstnorm als

‘tenminste boven het landelijke gemiddelde’

helemaal niet ambitieus. Gezien de eigen

leerlingpopulatie halen ze dat gemakkelijk.

Het meeste effect van een traject van zelfe-

valuatie zit in het woordje ‘zelf’. Een school

die zelf aangeeft hoe zij aankijkt tegen de

eigen kwaliteit, die zelf het initiatief neemt

tot zelfevaluatie en visitatie of zich hiervoor

zelf aanmeldt, zal veel meer waarde hech-

ten aan de uitkomsten van de visitatie en

met deze uitkomsten ook aan het werk gaan

om de kwaliteit te verbeteren.

Daarom is het belangrijk dat het doel en de

functie van de zelfevaluatie vooraf duidelijk

is: wat wil de school of het schoolbestuur

precies evalueren, voor wie wordt de zelfe-

valuatie gemaakt en op wiens initiatief?

2.2 Aanpak zelfevaluatieIn de pilot worden de meeste zelfevalua-

ties geschreven door de directeuren, die

vaak een paar collega’s benaderen om mee

te denken en mee te lezen. Soms wordt

er ook een ‘zelfevaluatiegroepje’ op een

school geformeerd, waarbij de evaluatie een

gezamenlijk product is. Bij een bestuur-

lijke zelfevaluatie is waarschijnlijk de

auditcommissie aan het woord, die een ver-

slag heeft opgesteld met de bevindingen.

Het is van belang om een zelfevaluatie van

een school een breed draagvlak te gunnen.

Dat betekent dat de teamleden weten dat er

een zelfevaluatie wordt gemaakt en waarom

dit gebeurt. Voor een bestuurlijke zelfe-

valuatie is dit wat ingewikkelder. Vaak zal

het team zich dan eerder de geëvalueerde

voelen dan dat men echt betrokken is bij

het opstellen bij de zelfevaluatie.

Het is voor een opsteller van een zelfevalu-

atie belangrijk dat men werkt vanuit een

open en kritische houding. Het is soms aan-

trekkelijk om de goede dingen te benadruk-

ken en weg te blijven van wat minder goed

ging. Maar uiteindelijk heb je daar vooral

jezelf mee. Je hebt er dan wel veel tijd in

gestoken, maar het levert weinig op.

Instrumenten voor kwaliteitszorg kunnen

veel informatie geven over de stand van

zaken. Een tevredenheidsenquête onder

personeel, ouders of leerlingen kan duidelijk

maken wat goed gaat en wat beter moet.

Vervolgens kan de school daarbij aangeven

hoe zij aankijkt tegen de uitkomsten van

het ingezette instrument, waar men meteen

mee aan het werk moet of wil gaan en wel-

ke onderdelen misschien moeten wachten.

De zelfevaluatie moet starten bij de geëva-

lueerde. Dat betekent dat de geëvalueerde

zelf de inhoud van de evaluatie kan defini-

eren. Het is belangrijk dat een school een

zelfevaluatie niet ziet als iets dat volledig

op zichzelf staat, als iets dat je uitsluitend

voor het schoolbestuur, een visitatiecom-

missie of de inspectie maakt. Het is een

logisch vervolg van instrumenten die je op

school inzet (vragenlijsten, toetsen, andere

instrumenten). Met de uitkomsten daarvan

ga je aan het werk.


926421-02_009_19-Jun-15_13:52:58_walter

2.3 Inhoud zelfevaluatieIn de pilot kwam naar voren dat veel zelf-

evaluaties niet het hele beleid evalueren,

maar een deelgebied. Over dit deelgebied

wordt dan de eigen situatie beschreven, en

wordt een reflectie gemaakt.

Het bepalen van de focus van de zelfevalu-

atie gebeurt op verschillende manieren. In

de pilot kiest een van de het schoolbestu-

ren met alle schoolleiders eens in de twee

jaar een deelgebied. Iedereen maakt op dit

gebied een eigen inventarisatie en analyse

(zelfevaluatie). Vervolgens visiteren col-

lega’s elkaar op deze evaluaties.

Veel zelfevaluaties hebben een link met het

inspectiekader. Dat is niet zo verwonder-

lijk: instrumenten voor kwaliteitszorg en

kijkwijzers zijn hier ook vaak op gebaseerd.

Scholen en besturen leggen daarnaast

regelmatig een eigen accent of voegen

bestuurlijke speerpunten of speerpunten

van de school toe.

Het kan allemaal, een brede evaluatie van

de kwaliteit van een school, of juist de focus

op een deelgebied. Hoe breder het gebied,

hoe globaler de reflectie. Het hangt sterk

van het doel van de zelfevaluatie af hoe

breed de evaluatie moet worden ingevuld.

Uit de pilot blijkt dat zelfevaluaties krachtig

worden als het in elk geval (ook) gaat over

het pedagogisch-didactisch handelen van de

leerkrachten. Daar ligt tenslotte de kern van

het onderwijs: hoe ziet een goede les er uit,

hoe kan ik aansluiten bij het niveau van de

leerlingen, hoe zet ik activerende werkvor-

men in. Dat betekent dat klassenbezoeken

en gesprekken met leraren in de scope van

het onderzoek thuishoren en dat een zelfe-

valuatie ook op deze thema’s ingaat.

“EEN ZELFEVALUATIE MOETVEEL MEER BEVATTENDAN OPBRENGSTEN,PLANNEN EN EVALUATIESOP PAPIER.”


926421-02_010_19-Jun-15_13:52:59_walter

2.4 Proces zelfevaluatieOm de zelfevaluatie goed te laten verlopen

moeten de betrokkenen nadenken over

een aantal aspecten van het proces van de

zelfevaluatie. De school kan de zelfevaluatie

laten toetsen door externen (audit, visita-

tie), de school kan daarbij visitatievragen

formuleren, er moet aandacht zijn voor de

rapportage, de auditoren kunnen speci-

fieke scholing krijgen en de school en het

schoolbesturen moeten afspreken wat ze

doen met de uitkomsten van de audit en de

zelfevaluatie.

a. Audit, visitatieIn de pilot werken alle scholen en alle

schoolbesturen met een systematiek van

audit of visitaties. Het kan niet alleen maar

de slager zijn die z’n eigen vlees keurt. Het

is belangrijk dat ‘mensen van buiten’ bijdra-

gen aan de oordeelsvorming. Een school is

eigenaar van de eigen evaluatie, maar zal

het oordeel moeten verifiëren bij deskundi-

ge buitenstaanders. Dit verrijkt de evaluatie

in sterke mate.

De schoolbesturen in de pilot vormen hun

audit- of visitatieteams met zorg. Soms

kiest men voor een systematiek waarin

alle directeuren participeren. Men gaat dan

in een roulatievorm bij elkaar op bezoek.

Soms doen ook intern begeleiders aan deze

visitatieteams mee. Zij blijken onder andere

goed in staat te zijn om de bezochte school

te bevragen op de resultaten van de leerlin-

gen. Een aantal besturen kiest er voor om

te werken met een vast visitatieteam. Daar

participeren dan vaak een of meer direc-

teuren in, maar ook beleidsmedewerkers

kwaliteitszorg of externe adviseurs.

b. Visitatievragen, feedbackOm het eigenaarschap van de zelfevalua-

ties te versterken is het belangrijk dat een

school visitatievragen formuleert: waar wil

de school dat de visitatiecommissie zich in

elk geval op richt? Op deze manier krijgt de

school meer focus in de reactie van de visi-

tatiecommissie en is het waarschijnlijker dat

men verder kan met de aanbevelingen.

De visitatiecommissie checkt wat de school

zelf vindt van de eigen kwaliteit. Een eigen

oordeel of waardering van de school is voor

een visitatiecommissie belangrijk, dan is het

makkelijker om hier een zinvolle reactie op

te geven. Overigens: soms geeft een visita-

tiecommissie ook feedback over zaken die

hen bij de visitatie opvallen, maar die buiten

de zelfevaluatie en de vragen van de school

aan de visitatiecommissie liggen. Dat kan

waardevol zijn, maar maak vooraf afspraken

of deze ruimte er (voor de visitatiecommis-

sie) is.

c. Rapportage van visitatieHet schrijven van een goed verslag over de

gehouden visitatie of audit blijkt lastig. In

de pilot zien we hier voorbeelden van. Soms

zijn de verslagen te vriendelijk en wordt

veel nadruk gelegd op de sfeer, de harte-

lijke ontvangst. Oordelen en aanbevelingen

worden niet altijd gemotiveerd of onder-

bouwd. Onder collega’s is het ook moeilijk

om kritische aandachtspunten te noemen,

hoewel er ook ervaringen zijn waarbij men

in de (collegiale) audits kritischer is dan een

inspecteur zou doen. Om de eigen medewer-

kers enigszins te ontzien, faciliteren school-

bestuurders vaak een externe verslaglegger.

Is het nodig om het verslag ook meteen

door te sturen aan het schoolbestuur?

Daarover verschillen de meningen. Veel

schoolbesturen kiezen er voor dat het ver-

slag van de visitatie of audit gemaakt wordt

voor de school. De school is vervolgens de

eigenaar van het verslag en mag zelf bepa-

len wat ze daar mee doet. Een schoolbe-

stuurder geeft aan dat hij geenszins wil dat

het rapport van de audit een ‘beoordelings-

karakter’ krijgt en dat hij het daarom niet


926421-02_011_19-Jun-15_13:53:00_walter

automatisch doorgestuurd wil hebben. Vaak

zal het verslag in een managementgesprek

tussen schooldirecteur en schoolbestuur-

der wel aan de orde komen. En vaak zal de

school het ook geen enkel probleem vinden

om het door te sturen naar het bestuurs-

kantoor. Als een school beslist niet wil dat

het verslag naar het bestuur gaat, speelt er

waarschijnlijk meer.

d. ScholingEen zelfevaluatie stijgt enorm in waarde

op het moment dat er gericht en met

deskundigheid gekeken wordt. Dat vraagt

om specifieke scholing op het gebied van

waarnemen. Een uitgangspunt daarbij kan

zijn ‘triangulatie’. De oordelen worden dan

gebaseerd op basis van:

1. feiten en data,

2. waarnemingen in de praktijk en

3. gesprekken met de mensen.

Scholing of deskundigheidsbevordering van

de auditteams wordt zorgvuldig opgepakt in

de pilot. Er worden scholingsdagen geor-

ganiseerd al dan niet met externe deskun-

digen. Auditoren gaan samen naar scholen

toe en spiegelen elkaars conclusies, om

zoveel mogelijk afstemming te krijgen in de

reactie die men zou geven aan de scholen.

In het verlengde van deze pilot heeft de

inspectie van de deelnemende schoolbestu-

ren een persoon een korte opleiding laten

volgen en deel laten nemen aan school-

bezoeken. Het doel van de opleiding was

om op die manier de expertise binnen de

scholen met betrekking tot het evalueren

van onderwijs te vergroten. De scholing

was vooral gericht op de kwaliteitsbeoorde-

ling van het primaire proces in de school.

Beoordeling van de voorwaarden voor

kwaliteitsverbetering, de ontwikkeling van

de veranderingscapaciteit en de context

stonden minder centraal.

Mede naar aanleiding van de scholing is bij

verschillende deelnemende schoolbestu-

ren de evaluatiesystematiek die tot dus-

ver in gebruik was, verder ontwikkeld. Er

zijn bijvoorbeeld meer onderwerpen in de

zelfevaluatie (in het bijzonder de audits)

opgenomen, bijvoorbeeld leerstofaanbod

en schoolspecifieke ontwikkelonderwerpen.

De scholing en de pilot hebben ook geleid

tot verscherping van de belangrijkste

doelstellingen van de zelfevaluaties voor

het schoolbestuur en voor de school (bijv.

vooral ontwikkeling stimuleren of borgen

basiskwaliteit).

e. Uitkomsten, vervolgIn de pilot blijkt dat niet iedere school

duidelijk iets doet met de uitkomsten of

aanbevelingen van de visitatie. Dat hangt

vaak samen met het eigenaarschap als een

school concludeert dat ze niet zoveel met

een visitatierapport kan, omdat de aanbe-

velingen niet passen, of men de normen of

uitgangspunten van de visitatiecommissie

niet herkent of deelt. Een van de schoolbe-

stuurders uit de pilot vraagt de gevisiteerde

school om een reactie te schijven op het

rapport (“Wat vindt de school er van, wat

doet ze er mee?”). Deze bestuurder vindt

het belangrijk dat de school goed nadenkt

“RELEVANTE DATA NAAR BOVEN HALEN EN BESPREKENMET ANDERE PROFESSIONALS IS ZOWEL EEN MOTORALS EEN VOORWAARDE VOOR KWALITEITSONTWIKKELINGOP DE SCHOLEN.”


926421-02_012_19-Jun-15_13:53:00_walter

over de mening van de collega’s. Aan de

reactie kan de schoolbestuurder ook zien

wat de school er mee gaat doen.

Een zelfevaluatie is niet een activiteit

die op zichzelf staat. Het nadenken over

de eigen situatie (en daar een zelfevalu-

atie over maken) is een onderdeel van het

cyclisch werken aan de eigen kwaliteit. Na

de zelfevaluatie en de check daarop van de

visitatie, moet een school aan het werk met

de uitkomsten en waar nodig verbeteringen

inzetten. Ook het vasthouden, het borgen,

van de verbeteringen is een belangrijke stap

in het cyclische werken. Schoolbesturen

hebben een belangrijke taak om te zorgen

dat er iets met de uitkomsten van de zelfe-

valuatie en de visitatie gebeurt!

Is alle tijd en geld die worden gestoken in

het maken van zelfevaluaties en het houden

van visitaties gerechtvaardigd als je het

afzet tegen het effect van het geheel? In de

pilot blijkt dat zelfevaluatie bij goede kwali-

teitszorg hoort en bij een visitatie leert niet

alleen de school van de visitatoren, maar

ook de visitatiecommissie steekt enorm veel

op van het bekijken van de gevisiteerde

school.

2.5 Relatie zelfevaluaties enextern toezichtIn de pilot zitten diverse varianten van zelf-

evaluaties. Om in het externe toezicht daar

op aan te kunnen sluiten, moet de evalu-

atie onderdelen van het waarderingskader

bevatten. Als een school kiest voor een

zelfevaluatie over een onderwerp dat buiten

het toezicht van de inspectie valt, is dat

natuurlijk prima. Het betekent alleen dat

de inspectie dan minder gebruik kan maken

van de uitkomsten van de zelfevaluatie.

Verder is het van belang dat de zelfevalu-

atie leidt tot oordelen van de school over de

kwaliteit en dat duidelijk is hoe die oordelen

tot stand zijn gekomen. Ook hiervoor geldt

dat als de school voor een andere werkwijze

kiest in het kader van de ontwikkeling van

de school dat een prima keuze kan zijn.

De inspectie gebruikt in de pilot de zelfe-

valuaties om te kijken of een school goed

zicht heeft op haar kwaliteit en daar gericht

mee aan de slag gaat. Daarnaast kunnen

de uitkomsten van zelfevaluaties benut

worden om te differentiëren in het toezicht,

als voldaan is aan een aantal kwalitatieve

voorwaarden. Bij een goede zelfevaluatie

is niet langer noodzakelijk dat het hele toe-

zichtkader door de inspectie waargenomen

en beoordeeld wordt. Er ontstaat ruimte om

te gaan differentiëren.

De komende tijd gaat de inspectie expe-

rimenteren met differentiatie van het

toezicht. Sommige bezoeken worden anders

van inhoud en opzet op basis van infor-

matie van het schoolbestuur en de school

die van tevoren bekend is. Dat neemt niet

weg dat er altijd sprake zal blijven van

realitychecks: klopt het wat een school of

een bestuur zelf zegt over de kwaliteit? Het

uitgangspunt wordt echter sterker gericht

op: wat is de kwaliteit van de school en

hoe heeft ze daar zelf zicht op, wat voegt

het oordeel van de inspectie daar aan toe

en hoe vertaalt de school vervolgens deze

twee soorten evaluaties naar de volgende

stappen in de ontwikkeling.

Het maken van een zelfevaluatie en het

houden van visitaties doen scholen en

schoolbesturen niet voor de inspectie. Je

doet het omdat je dat zelf (als school, als

schoolbestuur, als sector) wil. Je wilt zelf

weten hoe het staat met de kwaliteit en

cyclisch werken aan de verbetering van

het onderwijs. Maar vervolgens is het wel

heel wenselijk dat de inspectie kan en wil

aansluiten bij wat in de organisaties al

gebeurt. n


926421-02_013_23-Jun-15_08:46:55_walter


926421-02_014_19-Jun-15_13:53:04_walter

Deel 2Ervaringen vanschoolbesturenin de pilot


926421-02_015_19-Jun-15_13:53:19_walter

Katholiek Onderwijs NoordOost Twente (Konot)22 SCHOLEN 5.800 LEERLINGEN

Bestuurder Arjan Brunger verstaat onder zelfevaluatie twee dingen.

Gevoelsmatig gaat het voor hem over kritisch naar jezelf kijken, naar datgene

waar je mee bezig bent. Ook noemt hij openstaan voor reflectie, voor een

externe blik, of die nu komt van de inspectie of van collega’s. De meer formele

vorm van zelfevaluatie ziet Brunger als onderdeel van de interne en brede kijk

op onderwijskwaliteit binnen zijn stichting.

Bij Konot houdt de formele zelfevaluatie in

dat scholen ten minste een keer per twee

jaar een onderzoek doen naar een aspect

van hun eigen onderwijs. Na dat onderzoek

volgt een visitatie-bezoek van twee collega-

directeuren. Zij checken de conclusies die

de school zelf heeft getrokken. En ook:

gebeurt het in de praktijk zoals men wil dat

het gaat? Zijn de juiste interventies inge-

zet? Onderwijskwaliteit in de volle breedte

in kaart brengen is niet het doel van deze

zelfevaluatie. Al komt gedurende het proces

wel steeds meer restinformatie binnen.

Arjan Brunger: “In het begin werd vrij strak

vastgehouden aan de onderzoeksvraag,

ook om het behapbaar te houden voor de

scholen. Maar inmiddels zijn directeuren zo

professioneel in de visitatie dat de hoeveel-

heid informatie die ze erbij krijgen, of er

zelf bij zoeken, steeds groter wordt.”

Brunger krijgt als bestuurder geen for-

mele terugkoppeling van de visitatie. “In

de mei- en november gesprekken die ik

met directies voer is wel een mondelinge

terugkoppeling, maar het gaat er mij in de

basis om dát er wordt geëvalueerd. Als ik

daar boven zou hangen, krijgt het proces

een beoordelingskarakter. Terwijl het mij in

eerste instantie niet uitmaakt of iets goed

of slecht gaat, als het maar gesignaleerd

wordt en men ermee bezig is. Ook vind ik

het heel belangrijk dat directeuren op deze

manier van elkaar leren.”

Het vertrouwen dat Brunger zijn directeuren

in het zelfevaluatie-proces geeft, zou hij

eigenlijk ook graag van de inspectie ontvan-

gen. “Als bestuurder realiseer je je net zo

goed als een inspectie doet, dat bepaalde

zaken op sommige scholen nog niet op orde

zijn. Maar we zijn aan het werk. Opbouwen

vergt tijd.” Brunger vergelijkt zijn organi-

satie wel eens met een op het oog prachtig

jaren dertig pand, waar men een plaat uit

het plafond trekt waar vervolgens van alles

onder vandaan komt. “Dan moet je eerst

gaan slopen en vervolgens bouwen. Met

name in die opbouwfase wil ik niet – om het

even cru te stellen – de hele tijd met die

normen bezig hoeven te zijn.”

AlarmbellenWant ook bij Konot gaan alle alarmbellen

af als een school twee jaar op rij op rood

staat. “We zetten dan in eerste instantie

alles in op het verbeteren van de onderwijs-

kwaliteit in groep 8. De energie gaat daar

naar toe, terwijl het eigenlijke probleem

bijvoorbeeld bij groep 4/5/6 ligt. Dan zou


926421-02_016_19-Jun-15_13:53:19_walter

je daarop willen focussen, maar dat kan

niet. Omdat wat je echt niet wilt, is een

zwakke school worden.” In dit voorbeeld

zou Brunger liever wat meer tijd krijgen.

Al betekent dat niet dat hij een jaar, als

reparatieperiode, sowieso te kort vindt voor

elk probleem op elke school. “Het gaat om

een flexibiliteit. Een school met kansrijke

leerlingen die er met de pet naar heeft

gegooid, zou misschien al binnen een paar

maanden de boel op orde moeten hebben,

maar daarnaast zijn er soms situaties die

meer tijd vergen.”

Ook als het gaat om verdere doorontwikke-

ling van een school, zit het fenomeen norme-

ring af en toe in de weg, aldus Brunger. “Als

we het met z’n allen goed hebben gedaan

– en dan bedoel ik het hele onderwijsveld

– krijgen we als beloning dat de normen

voor de totale sector verder worden opge-

schroefd. Zo van: jullie kunnen dit blijkbaar

allemaal, dan moet het nu weer beter.” Het

onderwijs komt zo te weinig toe aan inspelen

op maatschappelijke verwachtingen, denkt

Brunger: “Natuurlijk voel ik me verantwoor-

delijk voor de basiskwaliteit, maar ik wil ook

ruimte om talent naar boven te halen, om

aandacht aan techniek te besteden. Of beter

nog: soms gewoon even al die methodes los-

laten. Even gek doen, naar buiten gaan, de

stoeptegels tellen en op basis daarvan een

oppervlakte berekenen. Het willen voldoen

aan normen, heeft veel spontaniteit in het

onderwijs verloren laten gaan.”

GesprekspartnerMet zijn eigen inspecteur is Brunger overi-

gens erg tevreden. Die kijkt als kritische

partner met de stichting mee en staat open

Bestuurder Arjan Brunger wijst op het belang van de 21st century skills: “Zowel

politiek als onderwijs heeft haar mond vol van de 21st century skills. Daar zitten

prachtige zaken bij die we deels al kunnen toepassen. Maar als je echt volledig voor

toekomstgericht onderwijs wilt gaan, is ons systeem – inclusief het huidige inspectie-

kader – daar niet op ingericht.”

Het basisidee van 21st century skills is dat je het maximale uit elk kind haalt, legt

Brunger uit. “Dat betekent veel ruimte voor talentontwikkeling. Vanuit de gedachte

dat wanneer je het talent van een kind hebt aangeboord, de resultaten op taal- en

rekengebied op een gegeven moment vanzelf mee omhoog gaan. Dat vraagt om een

andere timing en meer flexibiliteit in het lesaanbod, maar ook in de beoordeling van

de resultaten.”

Brunger denkt dat het onderwijs gebaat is bij zachtere indicatoren, in de vorm van

gesprekken die gevoerd worden bijvoorbeeld: “Vergelijkbaar met de halfjaarlijkse

gesprekken die ik nu voer met mijn directeuren. Als zij mij kunnen laten zien dat ze

weten wat er speelt en waar het probleem vandaan komt. Als ze hun beste leerkracht

erop hebben gezet, een begeleidingstraject zijn gestart, of de ib-er twee dagdelen

per week in een bepaalde groep laten meedraaien, dan geef ik ze vervolgens mijn

vertrouwen. Verslagen van dat soort gesprekken of actielijsten kunnen misschien

inspectie-indicatoren worden.”

DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING


926421-02_017_19-Jun-15_13:53:20_walter

voor gesprek. “Maar ook zij heeft zich uit-

eindelijk wel te schikken naar de regels van

de landelijke inspectie. Daarom ben ik ook

in deze pilot gestapt.” De bestuurder denkt

dat een deel van de tijd die inspecteurs nu

in schoolonderzoeken steken wel degelijk

ondervangen kan worden door het onder-

zoekende werk dat scholen en besturen

zelf al doen. Maar hij hoopt wel dat de pilot

meer oplevert dan minder formele school-

onderzoeken. “Om te kunnen bouwen heb je

tijd nodig, moet je fouten kunnen maken en

ook risico’s kunnen nemen. Maar hoeveel?

Ik heb niks tegen de harde indicatoren, die

moeten er ook zijn, maar is een vorm van

maatwerk mogelijk? Ik vind het ontzettend

leuk en zinnig om met de inspectie hierover

in gesprek te zijn.” n

• Gaat Konot meer inzetten op feedback geven en ontvangen, binnen alle

lagen van de organisatie.

Brunger: “De inspectie heeft verslagen gelezen van onze collegiale visitatie.

Belangrijkste kritiekpunt was dat we stelliger en kritischer mogen zijn. We zijn

geneigd om verzachtende termen te gebruiken. Het is niet de bedoeling dat men

elkaar gaat vertellen wat men precies moet doen of hoe, maar wel dat je met z’n

allen werkt vanuit de gedachte: we willen hier iets van leren. Die professionele dia-

loog, de professionele cultuur en de professionele feedback zijn onderwerpen die een

belangrijke plaats gaan krijgen in ons nieuwe strategische beleid.”

NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT


926421-02_018_19-Jun-15_13:53:22_walter

Stichting Flore,interconfessioneelbasisonderwijsOMGEVING HEERHUGOWAARD (NOORD-HOLLAND)30 SCHOLEN 7.600 LEERLINGEN

Een goede zelfevaluatie moet aanzetten tot ontwikkeling. Vanuit die gedachte

is Flore al jaren bezig met visitaties, audits, leergemeenschappen enzovoorts.

De kritische blik van de inspectie wil ze vooral gebruiken om samen tot formele

criteria voor het kwaliteitszorgsysteem te komen. De inspectie mag die criteria

vervolgens toetsen, net als dat ze de kwaliteit van onderwijs aan de hand van

haar inspectiekader toetst. Maar waardering moet uit de directe omgeving van

de scholen komen, is de stellige overtuiging van bestuurder Adrie Groot.

Audits zijn een middel, benadrukt Adrie

Groot, bestuurder van stichting Flore. Maar

sinds anderhalf jaar wel een middel dat

bewust wordt geprofessionaliseerd. Elk

jaar zit de helft van de Flore-directeuren in

een audit-groep. Deze vijftien directeuren

krijgen scholing in het formuleren van een

onderzoeksvraag voor hun eigen school, in

het verzamelen van relevante informatie

en in het uitvoeren van audits. Vervolgens

vormen ze groepjes van drie waarbij twee

directeuren een dag in de school van col-

lega nummer drie kijken. Het duo checkt

wat de schooldirectie zelf al heeft gedaan

om antwoorden op de geformuleerde vraag

te vinden en kan daarbij normindicatoren

van de inspectie meenemen, of indicatoren

die Flore zelf heeft geformuleerd. Eventueel

doet het auditteam een documentenonder-

zoek en gaat de klassen in. Groot: “De audit

kent geen vast keurslijf, maar meerdere

invullingsmogelijkheden gerelateerd aan de

specifieke hulpvraag.”

OrganischIn een goed kwaliteitszorgsysteem kan een

onderwijsorganisatie rolverdeling en instru-

menten, zoals de audit, organisch inzetten,

aldus Groot. “Het viel de inspectie bijvoor-

beeld op dat we, tijdens de voor de pilot

opgevoerde audit, niet met ouders hadden

gesproken. Dat kan voor die specifieke audit

en hulpvraag een terecht punt zijn. En we

zijn ook dankbaar dat onze audit zo kritisch

is bekeken. Maar uiteindelijk moeten we

toe naar een inspectie die zich richt op de

toepassing van weten regelgeving. Hebben

we ons als organisatie aan de wet gehou-

den? De waardering voor de onderwijskwali-

teit bevragen we zelf frequent bij leerlingen,

leerkrachten en ouders.”

Het onderwerp zelfevaluatie hangt voor

Flore samen met alles waar de stichting

mee bezig is. Flore’s koersplan is op vijf

thema’s ingericht: passend onderwijs,

talentontwikkeling, opbrengstgericht wer-

ken, ICT en de toekomstbestendige orga-

nisatie. Maar uiteindelijk komt het bij al die

thema’s aan op de professionalisering van

de medewerkers, aldus Groot: “Het is de

leerkracht die in haar energie moet staan


926421-02_019_19-Jun-15_13:53:21_walter

om kinderen optimaal tot ontwikkeling te

kunnen brengen.” Die professionalisering

en ontwikkeling van de leerkracht mag

klein zijn of klein beginnen, maar moet wel

samenhangen met de noodzaak of ambitie

voor een specifieke school, groep, of leer-

ling. Groot weigert daarbij de inspectie als

keurslijf te ervaren. “Natuurlijk moeten we

aan de basisnormen voldoen, maar vervol-

gens is de vraag binnen Flore telkens: krijg

je boven tafel wat de daadwerkelijke nood-

zaak of ambitie is voor de ontwikkeling?”

GangmakersAls onderdeel van het kwaliteitsbeleid

vormden zich binnen Flore afgelopen jaren

veel leergemeenschappen. Ook is samen-

werking met de Vrije Universiteit (VU)

gezocht om het leren in de school een

stevigere basis te geven. Groot: “Beiden

doen zoveel met het enthousiasme op de

werkvloer. Onlangs nog kreeg ik een leer-

kracht aan de telefoon. Een van onze ‘gang-

makers’ die aan het hoofd staat van zo’n

leergemeenschap. Zij zei: “Iedereen heeft

het over een nieuwe internationale onder-

wijsdocumentaire: Alphabet”. Of we die film

niet binnen Flore kunnen vertonen. Mijn

reactie: ‘Regel het maar’.” Een paar dagen

later belt de leerkracht terug om te vertel-

len dat het is gelukt. Nog voor de officiële

Nederlandse première draaide Alphabet

in het najaar van 2014 voor alle Flore-

leerkrachten. Kosten: 3,50 per persoon.

Groot: “Dat bedrag nemen wij dan op ons.

Als bestuur faciliteren en stimuleren we

zo’n initiatief. De leerkracht bedankte me,

maar dan zeg ik: “Ik moet jou bedanken”.

Bestuurder Adrie Groot stelt dat de meeste waardes die mensen noemen als je hen

vraagt wat onderwijs hun kind zou moeten bijbrengen, uiteindelijk niet meetbaar zijn.

“Dan gaat het om onderwerpen als zelfbewustzijn, empathie, creativiteit, initiatief

kunnen tonen, enzovoorts.” Kwaliteit breed definiëren en vervolgens een poging doen

die meetbaar te maken, vindt hij dan ook onwenselijk. Om wel de nodige ruimte te

creëren voor schoolontwikkeling in de bredere opdracht, is het volgens Groot belang-

rijk om waardering en toetsing van elkaar te scheiden. “De inspectie is een door de

overheid betaald orgaan, dat onafhankelijk van diezelfde overheid moet controleren

of wij als onderwijsbesturen het gemeenschapsgeld dat we krijgen wel wettelijk en

doelmatig besteden. Dus als het gaat om toetsen of we ons aan de wet houden: ja.

Maar waardering: nee. Die haal ik wel bij andere partijen. Bij ouders, leerlingen en

stakeholders in de regio.” Groot realiseert zich dat hij met deze opvatting verder

gaat dan de inspectie met de pilot voorstaat. “Maar volgens mij is het noodzaak die

scheiding aan te brengen. Recente onderzoeken naar inspectieorganen in andere

sectoren – de zorg, de woningcorporaties – laten telkens zien dat het belangrijk is

dat een inspectie compleet onafhankelijk, dus los van de politiek, functioneert. Die

onderzoeken leren ons dat een grotere rol voor direct belanghebbenden belangrijk

is, of dit nu huurders zijn van een woningcorporatie of leerlingen en ouders in het

onderwijs.” Groot constateert dat men ook steeds beter inziet dat een papieren wer-

kelijkheid naar aanleiding van al die vragen- en scorelijsten, compleet los kan staan

van de realiteit.



926421-02_020_19-Jun-15_13:53:24_walter

• Blijkt dat de hulpvraag explicieter kan en de audit daar nog meer op

moet focussen.

Groot: “We kijken nog te breed. Stel dat een directeur heeft aangeven dat hij of zij

moeite heeft om energie in het team te krijgen en dat wordt het onderwerp voor de

audit. Dan meldt het auditteam in zijn verslag bijvoorbeeld ook dat het klaslokaal

rommelig oogt. De hulpvraag moet explicieter en de audit moet daar op focussen.”

• Heeft de stichting goede suggesties ontvangen voor het werken met

de kijkwijzer.

“Maar wat de inspectie als minpunt noemt, namelijk dat onze audit niet als vervanger

kan dienen voor haar schoolonderzoek, vind ik persoonlijk geen probleem. Wij willen

de audit ook niet op die manier inzetten.”


Zij zag een kans, formuleerde een ambitie

en deed daar wat mee.” Hetzelfde principe

gaat op voor de Flore’s koffie-colleges. Als

voorbeeld noemt hij een leergemeenschap

over passend onderwijs en handelingsge-

richt werken waarbij Noëlle Pameijer twee

avonden naar Heerhugowaard is gehaald.

“En dat regelen ze allemaal zelf, fantastisch

vind ik dat. En wat was het kicken voor de

organisatoren dat er dan tweemaal hon-

derdvijftig man in de zaal zat en actief aan

de slag ging.”

Nog één voorbeeldje, als het gaat om zach-

te waarden en vormen van zelfevaluatie ‘die

je niet kunt en wilt formaliseren’.

Groot: “In een van de auditgroepen kwam

de feedback stevig binnen bij de bezochte

directeur. Alleen lieten onze auditoren – in

vergelijk met onderwijsinspecteurs – het

daar niet bij.” In de weken volgend op de

audit gingen ze samen met de directeur

aan de slag om de feedback te vertalen in

persoonlijke ontwikkeling en in schoolont-

wikkeling. “Zoiets kun je niet opnemen in

het auditprogramma, laat staan in inspec-

tie-criteria, maar biedt wel een enorme

meerwaarde voor alle betrokkenen.” n


926421-02_021_19-Jun-15_13:53:25_walter

Stichting voor ChristelijkPrimair Onderwijs (SCPO),Noordoostpolder13 SCHOLEN 1.900 LEERLINGEN

SCPO heeft haar zelfevaluaties ongeveer ingericht zoals de inspectie haar school-

onderzoeken doet. De interne audit wordt een jaar van te voren aangekondigd en

is een foto van de kwaliteit van een school op dat moment. Het is niet de bedoe-

ling dat men achteraf in discussie gaat over in hoeverre het beeld klopt, maar dat

het aanzet tot handelen. Mechanismes van toezicht, zowel intern als extern, zijn

daarbij onontbeerlijk, aldus bestuurder Adriaan van Hove.

“Ik vergelijk het bijvoorbeeld met de

slaapkamers van puberkinderen. Bij ons

was destijds de regel dat zij zelf hun kamer

opruimden. Maar dat werkte alleen wan-

neer ik van te voren aangaf dat ik ’s avonds

kwam checken. Schoolonderzoeken of

interne audits hebben zo’n zelfde soort

effect. De directeur pakt toch weer even

de leerlingendossiers erbij, of voert – zoals

we hadden afgesproken – een paar flitsbe-

zoeken uit. Dat mechanisme is belangrijk.”

Inspecteren, auditeren, kwaliteit meten, het

boeit Van Hove mateloos. Deelnemers aan

de pilot mochten een persoon afvaardigen

voor een cursus en meeloop-actie bij de

inspectie. Van Hove had het liefst zichzelf

opgegeven, maar realiseerde zich dat hij

daarmee in een onwenselijke rol zou komen.

“Dan ga ik me opstellen als auditor en dat

ben ik niet. Een bestuurder moet boven zo’n

audit-rapportage staan. Van mij wordt juist

een mening of eventuele bijsturing op het

plan van aanpak verwacht.”

FocussenHet bestuur van SCPO richt zich sinds een

jaar of vijf jaar heel bewust op kwaliteit.

Voor die tijd was het lastiger voor directies

om te focussen, stelt Van Hove. “Wat wil

je nu eigenlijk bereiken op je school? Die

vraag kwam steeds vaker naar boven. Pas

als je een antwoord hebt geformuleerd kun

je gaan meten of je ook stappen zet om dat

doel te bereiken.” Om directeuren te helpen

bij het formuleren van hun doelstellingen

en om als stichting een bepaalde koers

te kiezen, ontwierp het bestuur in 2009

een kwaliteitsmodel aan de hand van INK.

Inmiddels is voor twaalf werkvelden – denk

aan het management van medewerkers, de

resultaten, de visie en missie – geformu-

leerd wat de kwaliteit moet zijn. “Wat vin-

den wij nou een goede les? Waar moet die

uit bestaan? Daar hebben we het uitvoerig

over gehad.”

De SCPO-directeuren zijn ondergebracht in

drie stuurgroepen, waaronder een stuur-

groep kwaliteitsdenken. Vier directeuren

uit deze groep zijn geschoold tot auditoren

en bezoeken systematisch collega-scholen

binnen de stichting. Elke SCPO-school komt

één keer in de vier jaar aan bod. Als het

even kan precies tussen de vierjaarlijkse

schoolonderzoeken van de Inspectie in.

Omdat ib-ers goed bleken in het analyseren


926421-02_022_19-Jun-15_13:53:25_walter

van toetsgegevens maken zij sinds 2013

onderdeel uit van de auditcommissie. De

school die aan de beurt is krijgt een audit-

team van twee ib-ers en twee directeuren

minimaal een dag – afhankelijk van de

schoolgrootte – op bezoek. Een flink team

en een behoorlijk tijdsinvestering. Maar dat

levert dan ook het gewenste complete beeld

op, aldus Van Hove: “Ik wil niet alleen weten

wat de resultaten op een school zijn, maar

ook hoe ze tot stand komen. Ik kan wel zeg-

gen: de opbrengsten moeten omhoog, maar

hoe doen we dat? En daaraan voorafgaand:

hoe genereren we die opbrengsten?”

Juiste vragenDe rapportages naar aanleiding van de

interne audits helpen Van Hove de juiste

vragen te stellen aan zijn directeuren. Via

de directies wil hij schoolteams aanzetten

tot nadenken en zelfreflectie. De eigen audit

leent zich daar een stuk beter voor dan het

schoolonderzoek van de inspectie, aldus

Van Hove. “Een onderwijsinspecteur woont

misschien een of twee lessen bij. Zijn hele

onderzoek is gericht op de kerndoelen: is

de inspanning die hier wordt geleverd de

maatschappelijke investering waard?” Het

auditteam checkt bijvoorbeeld ook hoe het

zit met het welbevinden van het kind, of er

daadwerkelijk meerdere oplossingsstrate-

gieën worden aangereikt en of samenwer-

kingsvormen tussen kinderen in de klas

wisselen al naar gelang de lesstof daar

om vraagt. “Dat soort informatie, over het

pedagogisch klimaat op een school en de

didactische vaardigheden van de leerkrach-

ten, is voor mij cruciaal.”

MomentopnameNet als het inspectiebezoek levert de audit

een foto op, een momentopname. Na

afloop mag de directie het auditverslag

controleren op (taal)fouten en maakt hij of

zij zo snel mogelijk een plan van aanpak.

Geen gemaar over dat het auditteam het

niet goed gezien zou hebben. Van Hove:

“Voorheen kwam het nog wel eens tot een

vlammend betoog van een verongelijkte

directeur. ‘De inspecteur had absoluut ver-

keerd gekeken.’ Maar die discussie gaan we

niet meer aan, niet met de inspectie en niet

met interne auditoren. Ik zeg hooguit tegen

een directeur: ‘Men heeft het niet verkeerd

Als bestuurder is Adriaan van Hove geïnteresseerd in de brede kwaliteit van het

onderwijs op zijn scholen. “Naast de kerndoelen, wil ik iets realiseren in een bepaald

woongebied, de leerlingen vorming meegeven, hun creatieve vermogens bevorde-

ren, talent ontwikkelen, enzovoorts.” Steekproeven – momenten dat een inspecteur

de thermometer erin steekt en die kerndoelen checkt – blijven belangrijk, denkt

Van Hove, maar met het oog op schoolontwikkeling hoopt hij dat de inspectie in de

toekomst ook thematisch te werk gaat. “Wat doen scholen op bijvoorbeeld het gebied

van hoogbegaafdheid? Worden daarvoor de goede instrumenten gebruikt?” Hij ziet

rollen voor de onderwijsinspecteur weggelegd als ondersteuner, blikveld-verbreder,

verbinder en begeleider. En dan juist op onderwerpen die vallen binnen de brede

visie op onderwijskwaliteit. “Een onderwijsinspecteur is voor mij niet alleen contro-

leur, maar ook iemand die veel verstand heeft van hoe kinderen leren. Hoe kan hij of

zij die kennis gestalte geven buitenom het huidige smalle inspectiekader? Ik hoop dat

dat de richting is die we samen op gaan.”



926421-02_023_23-Jun-15_07:47:46_walter

• Is geïnvesteerd in het trainen van de interne auditoren.

• Heeft SCPO de samenstelling van het auditteam aangepast.

Het auditteam is voor een deel losgekoppeld van de stuurgroep kwaliteitsdenken en

aangevuld met twee leerkrachten. Zo wil de stichting het principe ‘leren van elkaar

binnen de eigen functiegroep’ versterken.

• Is een zelfevaluatie voorafgaand aan het bezoek van het auditteam

geïntroduceerd.

Van Hove: “We realiseerden ons dat we nog een belangrijke stap vóór de audit

kunnen zetten. De school die bezocht gaat worden, kijkt nu eerst zelf wat ze vindt.

Het team maakt een analyse: dit doen we al goed, dit bieden we aan voor de audit.

De auditcommissie verifieert die bevindingen, scherpt zaken aan, of vlakt ze af.”

Bijkomend voordeel is dat het werk voor de auditcommissie daarmee ook iets lichter

is geworden. Van Hove: “Die hoeven niet meer drie, vier dagdelen te lezen en te ana-

lyseren voor ze de school in gaan.”

• Formuleerde de stichting een eigen waarderingskader.

SCPO kan nu binnen haar stichting een school als ‘goed’ of ‘excellent’ betitelen. Dat

betekent ook hardere prestatie-indicatoren voor bijvoorbeeld pedagogisch handelen,

didactische vaardigheden, de zorgstructuur en kwaliteitszorg. SCPO waardeert deze

onderwerpen in 4 stadia:

1) Staat nog in de kinderschoenen

2) Enigszins ontwikkeld

3) Voldoende

4) Is een voorbeeldschool op dit gebied

Om tot een waardering te komen werkt de interne auditor volgens het principe ‘een

keer iets zien is een incident, twee keer kan een patroon betekenen en drie keer

betekent dat het gebeurt’.


gezien, jij hebt het verkeerd láten zien.

Neem je verlies en zet het om in winst’.”

Collega-directeuren geven feedback, tips en

tools op het plan van aanpak. Na de defini-

tieve vaststelling wordt de inhoud onderdeel

van het jaarplan van de school, aangeboden

aan de bestuurder en daarmee opgenomen

in de gesprekkencyclus tussen bestuurder

en school(directeur).

BeterAl met al denkt SCPO met haar totale

kwaliteitsmodel iets ‘aardigs’ in handen te

hebben. “Het leuke aan deze pilot vind ik dat

deelname zelf er ook voor zorgt dat we van

goed naar beter gaan. Net zoals we dat voor

onze scholen willen. We dachten de zaken

op kwaliteitsgebied prima op orde te heb-

ben, maar dan blijkt toch dat het beter kan.

Door een externe heel goed te laten kijken

en door het contact met collega-bestuurders

over dit onderwerp kom je weer een stapje

verder. Daarin zit de winst van deze pilot en

dat gun ik alle besturen.” n


926421-02_024_19-Jun-15_13:53:31_walter


926421-02_025_19-Jun-15_13:53:34_walter

De Haagse Scholen54 SCHOLEN 14.400 LEERLINGEN

Het is bovenschools directeur Theo Kosterink duidelijk dat een zelfevaluatie veel

meer moet bevatten dan opbrengsten, plannen en evaluaties op papier. “Hoe

SMART deze ook geformuleerd zijn, het gaat om het proces op de school zelf. Hoe

bereikt dat proces de kinderen in de klas?” Deze conclusie betekent niet dat De

Haagse Scholen per se intensiever de eigen praktijk gaan controleren. “Alle bevin-

dingen uit de pilot bespreken we met de directeuren. Samen pikken we de zaken

er uit die bij ons passen.”

Op de Haagse Scholen werken 16 van de 54

scholen samen in een zogenaamde Q-kring.

Hier vanuit visiteren de directeuren elkaar,

op basis van een door de bezochte school

geformuleerde kwaliteitsvraag. Meestal is

dat een WMK-kaart. Kosterink: “Stel dat

een school het directe instructiemodel heeft

geïntroduceerd en haar leerkrachten daarop

heeft geschoold. De directeur in kwestie

wil dan bijvoorbeeld graag het effect weten

en nodigt een clubje Q-kring-collega’s uit

de school in. Zij kijken bij leerkrachten in

de klas en om het voorbeeld positief te

houden, rapporteren ze grofweg terug: ‘We

hebben bij alle leerkrachten de kenmer-

ken van het directe instructiemodel terug

gezien’.” Kosterink is zich er van bewust dat

de deze vorm van visitatie geen totaalbeeld


926421-02_026_19-Jun-15_13:53:37_walter

oplevert van de kwaliteit op een school.

Maar dat hoeft ook niet, denkt hij: “Ook

binnen de pilot is mijn vraag: wat mogen

we aannemen? Als je een bepaald aspect

goed in beeld hebt, betekent dat dan dat de

onderliggende zaken ook op orde zijn? Moet

je per se alles zelf hebben gezien?”

LeerlingmutatiesWat de harde leeropbrengsten betreft,

houdt het bestuur de resultaten al jaren

nauwlettend in de gaten. Ook weet

Kosterink wat de inspectie ziet, als zij

haar oog op de Haagse Scholen richt. “De

eindopbrengsten, tussenopbrengsten,

de uitslagen van de methode-gebonden

toetsen enzovoorts. Maar deze indicatoren

zeggen eigenlijk alleen of een school op de

inspectienormen risico’s loopt. Meer ook

niet.” Zeker in een divers scholenveld, zoals

dat van de Haagse Scholen, helpen inspec-

tierapporten of de eigen visitatieverslagen

hem niet bij het vergelijken van de onder-

linge kwaliteit. “We hebben scholen met

bijna alleen maar Nederlandse kinderen uit

kansrijke gezinnen, maar ook scholen met

veel mutaties. Waar bijvoorbeeld Poolse

leerlingen zes maanden naar toe gaan en er

vervolgens weer vanaf worden gehaald. Op

sommige scholen is het mutatie-percentage

50 procent. Dat geeft een hoop onrust, ook

bij de leerlingen die blijven.”

Kosterink zou daarom naar een schoolnorm

toe willen. “Het klopt niet dat al die scholen

langs dezelfde meetlat worden gehouden.”

De inspectie neemt het gemiddelde leer-

gewicht mee in haar conclusies, maar dat

is een heel aanvechtbaar criterium, aldus

Kosterink. Hij legt uit dat de gewichtenre-

geling van origine een bekostigingsmaat-

regel is die wel iets onderscheid maakt

tussen scholen, maar onvoldoende werkt

op het gebied van kwaliteit. “Men moet

iets. Dat snap ik wel. Maar het opleidings-

niveau van de ouders zegt niets over de

schoolgang van kinderen voor ze op onze

scholen komen. We hebben Roemeense

Theo Kosterink ziet in de huidige praktijk twee krachten die elkaar tegenwerken. Een

inspectie die nog teveel waarde hecht aan taal en rekenen met daarnaast besturen

die de bredere ontwikkeling van kinderen in beeld willen brengen. “Terwijl we uitein-

delijk hetzelfde belang nastreven.” Het met elkaar willen ontwikkelen is uiteindelijk

wel een verantwoordelijkheid op schoolniveau, aldus de bovenschools directeur:

“Waar je vanaf wilt, is een houding die soms in de scholen nog leeft. Zo van ‘als uit

de toetsen níet blijkt dat dit onderdeel een minnetje is, dan zal het ook wel goed

zijn’.” De inspectie kan helpen die houding om te draaien, aldus Kosterink: “Een te

strak toezichtkader past niet bij een opbouwende, toekomstgerichte structuur.” Hij

wil dan ook graag blijven meedenken over het formuleren van kritische succesfacto-

ren voor, en over de evaluatie van, processen.

Op termijn hoopt Kosterink dat wanneer school ‘x’ de norm op een bepaald gebied

niet haalt, maar wel kan aantonen dat ze haar processen goed heeft geëvalueerd,

de inspectie de school voor dat onderdeel dan geen onvoldoende geeft. “Natuurlijk

bestaat dan een gedeelde zorg over de opbrengsten op dat specifieke gebied. Maar

het is wel eerlijker om naar de school toe te zeggen: ‘Het ligt niet aan wat jullie doen

en we hebben er vertrouwen in dat het goed komt’.”



926421-02_027_19-Jun-15_13:53:37_walter

leerlingen zonder ‘gewicht’ die geen scho-

ling hebben gehad voordat ze in groep

3 instromen. Deze kinderen kun je niet

vergelijken met leerlingen die bij wijze van

spreken met een iPad in de wieg geboren

zijn. Zo blijft de inspectienorm voor som-

mige scholen een makkie en voor anderen

haast onhaalbaar.”

NulmetingDe bovenschools directeur vraagt zich

daarom af: hoe kunnen we evaluaties uit

de scholen krijgen die van elkaar mogen

verschillen? Welke toegevoegde waarde

biedt deze specifieke school en kunnen

we iets over de kwaliteit daarvan zeg-

gen? Voor dit soort ingewikkelde materie

bestaan geen kant en klare antwoorden,

denkt Kosterink. Hij wil de pilot-route dan

ook lopen om zelf scherper te krijgen hoe

scholen in de toekomst beoordeeld kun-

nen worden. “Toegevoegde waarde meten

is ook niet eenvoudig, want wat is dan je

nulmeting? De kleutertoets is onlangs nog

afgeschoten.” En als de pilot oplevert dat

collegiale visitaties, of interne audits, aan

criteria moeten gaan voldoen om voor de

inspectie als zelfevaluatie in aanmerking te

komen? Kosterink: “Daar ben ik niet voor.

Dan creëer je eigenlijk een nieuw inspec-

tiekader, waardoor scholen ongetwijfeld

opnieuw gaan proberen de test te halen in

plaats van dat ze zich in vrijheid kunnen

ontwikkelen.”

De Haagse scholen hebben een aantal

maanden kunnen genieten van dat alle

scholen op groen staan. In 2014 is er toch

eentje uit het basisarrangement gevallen.

“Dat was geen verrassing. We hebben al

een tijdje geleden een steengoeie direc-

teur op die school gekregen. De opbreng-

sten zijn inmiddels weer op orde, maar de

normindicatoren nog niet. Het zit ‘m onder

andere in de leerkrachtvaardigheden. Ook

daar zit weer een verhaal achter. Je hebt

bijvoorbeeld te maken met 55-plussers die

moeite hebben met het directe instructie-

model. Zoiets los je niet binnen afzienbare

tijd met een training op.” n

• Gaat de Q-kring van de Haagse Scholen – directies die samenwerken

op het onderwerp kwaliteit – zich buigen over de bevindingen van de

inspectie.

Kosterink: “We voeden de Q-kring met alle informatie die uit de pilot is gerold.” Een

optie voor De Haagse Scholen is bijvoorbeeld om al haar scholen jaarverslagen te

laten maken waarin zij ook toelichten wat haar ‘zachtere’ kwaliteiten en de opbreng-

sten daarin zijn.

• Hebben De Haagse Scholen meer inzicht gekregen in de werkwijze van

de inspectie.

Kosterink: “Dankzij de training die de inspectie verzorgde in het kader van de pilot

hebben we zelf kunnen zien dat de inspectie het zeker probeert gelijk te doen naar

alle scholen toe. De onderliggende criteria hebben ze heel strak op hun netvlies. Hun

manier van werken heeft onze eigen blik verscherpt. Het automatisme waarmee een

inspecteur in een dag een school probeert te doorgronden, is echt vakwerk.”



926421-02_028_19-Jun-15_13:53:37_walter

Rotterdamse Vereniging voorKatholiek Onderwijs (RVKO)66 SCHOLEN 20.000 LEERLINGEN

Voordat Wies van der Linden controller kwaliteit werd voor RVKO, was ze 25 jaar

inspecteur in het basisonderwijs. Handig vanwege haar kennis en achtergrond.

Ze weet waar de valkuilen zitten van kwaliteitsverantwoording, maar neemt niet

zomaar normen en werkwijzen van haar vorige werkgever over. Integendeel.

“Wij willen de kwaliteit voor al onze leerlingen waarborgen. Bij de eigen

evaluaties volgen we zeker niet klakkeloos het toezichtkader van de inspectie.

Van een groot bestuur als RVKO mag je ook een eigen beleid en visie op kwaliteit

verwachten. De belangrijkste inspectienormen sluiten we daarbij in.”

Toen Van der Linden aantrad in augustus

2012 was de ontwikkeling van een boven-

schools kwaliteitsbeleid juist op gang

gekomen. Op de scholen zelf werd uiter-

aard aandacht besteed aan de kwaliteit

van onderwijs, maar op het niveau van het

bestuur was nog niet alle relevante data

beschikbaar. Inmiddels is dat wel zo en is

in samenwerking met de directies kwali-

teitsbeleid geformuleerd. Eén van de vier

pijlers uit dat beleid is de interne audit.

“Aanvankelijk reageerden directeuren

terughoudend op het idee van bij elkaar in

de keuken kijken. ‘Het gaat op mijn school

toch heel goed?’ We hebben toen samen

besproken dat het vereniging breed op een

aantal punten beter kan. Voor sommige

scholen blijft het lastig goede opbrengsten

te realiseren, anderen konden een impuls

gebruiken wat betreft het onderwijsleer-

proces. Daar willen we gezamenlijk verant-

woordelijkheid in nemen.”

ProfielschetsVoor de interne audits stelt het bestuur

telkens commissies samen van vier per-

sonen. Niet alleen directieleden, maar ook

bouwcoördinatoren, ib-ers en leerkrachten

kunnen onderdeel uitmaken van zo’n com-

missie. RVKO heeft een profielschets van

wat een interne auditor moet kunnen en

in eerste instantie kregen de commissiele-

den gesprekstraining aangeboden. “Later

kwamen we tot de conclusie dat in ieder

geval directeuren zo’n training vaak al had-

den gehad. En vanuit hun functie mag je

eigenlijk ook verwachten dat ze over deze

vaardigheden beschikken.” Wat dat betreft

vindt Van der Linden de inspectie-cursus,

waar één van de schooldirecteuren aan mee

mocht doen in het kader van de pilot, heel

nuttig. “Daarmee kunnen we onze eigen

audits verbeteren.” Wederom niet door het

inhoudelijke kader van de inspectie over

te nemen, maar wel iets van de houding

en manier van kijken van haar onderwijs-

inspecteurs. “Voor directeuren is het niet

altijd vanzelfsprekend dat zij een nieuws-

gierige en onderzoekende houding hebben.

Ook het leren kijken zonder meteen te

oordelen, is belangrijk.”

DurvenDe pilot zelfevaluatie viel gelijk met het

pilotjaar dat de vereniging zelf al rond de

interne audits had georganiseerd. Eén van


926421-02_029_19-Jun-15_13:53:39_walter

Als het aan RVKO-bestuurder Ton Groot Zwaaftink ligt, gaat schoolontwikkeling over

groei, kracht en vooral ook eigenaarschap op de scholen. “Tot nu toe is het nog te

vaak zo dat scholen een verbeterplan maken voor de inspectie. Dat mechanisme wil

je omdraaien. Het liefst met een inspecteur als kritische vriend die vraagt: zijn jullie

op een eerlijke manier naar jullie zelf aan het kijken?” Motivatie is het probleem niet,

denkt Groot Zwaaftink. “Net als elk kind wil ook elke leerkracht, elke school en elk

bestuur leren en het steeds beter doen. Vergelijk het maar met je eigen werk. Als je

baas je zonder gesprek iets oplegt, ga je netjes dat kunstje doen en is het resultaat

navenant aan de opdracht.” Een beoordelend systeem is bovendien in zichzelf sta-

tisch, stelt de bestuurder. “Pas als je je eigenaar voelt van een probleem of proces,

ga je handelen vanuit het gevoel: wat fantastisch dat ik hieraan mag bijdragen. Dan

gaan mensen ook uit zichzelf vragen: ‘Kun je me helpen? Ik denk dat het beter kan,

maar ik weet nog niet hoe’.”

De PO-Raad heeft volgens Groot Zwaaftink inhoudelijk geen stem in dit proces naar

een nieuw, op ontwikkeling gericht inspectiekader. “Dan zou ze een soort bestuur der

besturen worden, terwijl kwaliteit toetsen en verantwoording afleggen een verhaal

is van de leerling, naar de leerkracht naar directeur, naar bestuur, naar ouders en

maatschappij.” Het raakt aan de kern van wat besturen is, aldus Groot Zwaaftink.

“Elke leerling verdient het op een school te zitten die bij een bestuur hoort dat het

realiseren van kwaliteit en de verantwoording daarvan tot de essentie rekent.”


de resultaten van die eigen pilot is dat

directies de sterke en minder sterke kan-

ten van hun school durven te benoemen.

“Directeuren gaven aan dat het schrijven

van de zelfevaluatie voorafgaand aan de

audit hen daarbij echt helpt. Ze pakken

meer hun rol als voortrekker van de school,

in plaats van dat ze iets ondergaan. Het was

een tijdlang not done om je school te pre-

senteren, maar dat is nu aan het verande-

ren.” Uitdaging blijkt wel nog de aanmelding

voor de interne audits. “We merken nog wat

koudwatervrees. Tot nu toe is aanmelding

op initiatief van de directeur zelf. Willen we

dat dat zo blijft? Daar zijn we nog niet uit.

Misschien moeten we als bestuur meer lob-

byen om ze vrijwillig bereid te krijgen mee

te doen.”

Het idee is dat komende vier jaar alle 66

scholen een interne audit krijgen. RVKO

heeft inmiddels vijf audittrajecten afgeslo-

ten, tien zijn op dit moment in uitvoering

of afronding. Directies die al aan de beurt

kwamen zijn erg blij met de uitvoerige rap-

portages van de auditcommissie. Van der

Linden is daar wat kritischer over. “Ook de

vorm van rapporteren is nog niet in steen

gegoten. Op dit moment gaat heel veel

tijd zitten in het schrijven en je moet ook

oppassen dat er geen zaken op persoon-

lijke titel in komen staan, of dingen die aan

bepaalde personen gericht zijn. We gaan

daarom experimenteren met externen die

we inhuren om puur de verslaglegging van

de audit te doen.”

Heikel puntInhoudelijk analyseert Van der Linden de

auditrapportages vanuit de optiek van


926421-02_030_19-Jun-15_13:53:41_walter

• Kreeg RVKO bevestigd dat haar interne audit goed in elkaar zit.

De inspectie constateerde dat verschillende lagen binnen de onderwijsorganisatie

afzonderlijk van elkaar hetzelfde verhaal vertellen over een school. Een ‘magnifiek

compliment’ vindt bestuurder Groot Zwaaftink. “Het betekent dat op elk niveau heel

eerlijk naar de situatie wordt gekeken, naar de zwakke en sterke punten van een

school. Een teken dat we dezelfde visie delen met elkaar. En ook: wat betekent dat

voor ons handelen morgen?”


het bestuur. “Als ik in verschillende rap-

porten bijvoorbeeld hetzelfde onderwerp

als heikel punt voorbij zie komen, kan het

bestuur daar bijvoorbeeld haar professio-

naliseringsaanbod op aanpassen. Zo zit je

ook op dat vlak aan de voorkant van het

proces en wacht je niet af tot een buiten-

staander iets signaleert.” Andersom kan

ook. Dat het bestuur een thema kiest waar

binnen de audit extra op wordt gelet. Maar

eerst mogen de scholen nog wat meer aan

het fenomeen wennen. “Nog niet zo lang

geleden was het heel ongebruikelijk om bij

collega’s binnen te komen, in de documen-

ten te snuffelen en daar dan ook nog eens

kritische vragen over te stellen.”

De drie andere pijlers uit het RVKO-

kwaliteitsbeleid zijn ‘verantwoording en

opbrengsten’, ‘ontwikkeling eigen normen’

en ‘expertise’. “Expertise is dan weer een

verzamelnaam voor drie taakgroepen:

kwaliteit van onderwijs aan het jonge kind,

didactische vaardigheden van de leerkracht

en leerlingenzorg.” Voor Van der Linden

reikt het begrip zelfevaluatie dan ook verder

dan de interne audits. “Dat is maar één

aspect. Vanuit mijn rol als onderwijscontrol-

ler en adviseur breng ik geregeld bezoe-

ken aan scholen die met de andere pijlers

bezig zijn. Ook kennen scholen hun eigen

PDCA-systeem.” Het kwaliteitsbeleid is nog

niet op alle scholen zodanig ontwikkeld dat

je van een cyclisch proces kunt spreken,

aldus de controller. “Men evalueert nog niet

altijd systematisch – bijvoorbeeld in een

4-jarenplan – op alle relevante onderdelen

van de onderwijsorganisatie. Vanuit de staf

moeten we er nog actief op toezien dat het

kwaliteitsbeleid op de scholen zelf de nodige

aandacht blijft krijgen.” n


926421-02_031_19-Jun-15_13:53:44_walter

Conexus, omgeving Nijmegen30 SCHOLEN 8.000 LEERLINGEN

Bestuurder Jack van de Logt wil onderwijskwaliteit niet definiëren voor zijn

scholen. Wel wil hij ze via zijn contacten, netwerk en professionele afwegingen

stimuleren zich door te ontwikkelen. “Als scholen ideeën hebben vanuit het

perspectief van kwaliteit en doorontwikkeling, komen ze me wel tegen. Omdat

ik daar iets van vind en ook als spiegel wil functioneren.”

Vanuit een sterke intrinsieke motivatie is

Van de Logt al meer dan tien jaar bezig met

het meten van de eigen kwaliteit. Destijds,

zo rond 2004, viel het de bestuurder op dat

er veel publieke middelen omgingen in het

onderwijs. “Door de manier van aanbeste-

den bij de onderwijsbegeleidingsdiensten,

een budgetovereenkomst met gemeente

als aanvulling op het rijksbudget, ontstond

een soort van verplichte winkelnering.

Hulpvragen van de scholen gingen in de

richting van hoeveel geld er op de plank lag,

in plaats van dat er gedegen analyses aan

vooraf gingen. Ook ontstonden vaste relaties

tussen onderwijs en ondersteuners.” Dat

beviel hem niet. Van de Logt haalde daarom

de gelden voor onderwijsontwikkeling uit de

schoolbudgetten en dwong op die manier

analyses bij de directeuren af. “Destijds riep

dat wel weerstand op, maar na de fusie in

2008 konden we vanuit dezelfde filosofie ver-

der, ook met de nieuw aangesloten scholen.”

Vandaag de dag wordt binnen Conexus kwa-

liteit op twee niveaus inzichtelijk gemaakt.

Zo is er een onderwijskundige staf van twee

personen die audits op de scholen uitvoert.

Van de Logt koos bewust voor deze con-

structie onder ander vanwege de vaardig-

heden van zijn staf medewerkers. Van de

Logt: “Zij zijn academisch opgeleid, gepro-

moveerd en bekwaam in dataverzameling.

Onderzoek verrichten en onderwijsleer-

processen analyseren is hun werk.” De

bestuurder ziet de eigen audits als aan-

vulling op het materiaal dat hij vanuit de

inspectie-schoolonderzoeken krijgt. “Vaak

zijn er langere periodes waarin de inspec-

tie niet op de scholen komt. Tussentijds

wil je als bestuur zelf feitelijke overzichten

hebben van hoe het er op de belangrijkste

normindicatoren aan toe gaat.”

IncidentVoorafgaand aan de audit, die op elke

school minimaal één keer in de drie jaar

plaatsvindt, doet het staf-duo een docu-

mentanalyse. Het schoolplan, de schoolgids

en het jaarplan worden geanalyseerd. ‘Doet

de school wat ze belooft?’, is de insteek

is de insteek van hun onderzoek. Soms is

een audit ook incidentgebonden. Van de

Logt: “Denk aan een school die een crisis

heeft doorgemaakt, of van schoolleiding is

gewisseld.” Een goede audit biedt volgens

Van de Logt in ieder geval transparantie

op het terrein van het primaire proces.

De auditoren hanteren een kijkwijzer om

bijvoorbeeld instructiekwaliteit in de lessen

te beoordelen. “Een goede audit mag geen

persoonsgebonden oordeel opleveren.” Naar

aanleiding van het auditrapport schrijft de

directie van de bezochte school een plan

van aanpak. Voor de uiteindelijke aanpak


926421-02_032_19-Jun-15_13:53:45_walter

mag hij of zij een beroep doen op interne of

externe ondersteuning. Van de Logt: “Ook

het plan van aanpak wordt weer bespro-

ken met dezelfde stafmedewerkers. Zij

voeren sowieso standaard elke zes weken

gesprekken met directies. Soms schuif ik

aan. Samen besluit men of bijvoorbeeld een

reken- of taalspecialist wordt ingezet.”

Transparantie is voor schoolontwikkeling een heel belangrijke onderlegger, denkt Jack

van de Logt. Zelfevaluaties zoals Conexus ze nu heeft ingericht bieden die transparan-

tie. Richting het bestuur, maar ook tussen scholen onderling en binnen teams.

“Relevante data naar boven halen en bespreken met andere professionals is zowel een

motor als een voorwaarde voor kwaliteitsontwikkeling op de scholen.”

Proportioneel toezicht past veel beter bij die manier van werken, aldus Van de Logt.

“De scope van de inspectie is politiek gedefinieerd en tot nu toe wel beperkt. In het

verleden had de inspectie ook een stimulerende rol. Hoe breder en meer ontwikkelings-

gericht de inspectie kijkt, hoe beter ze ons kan ondersteunen.” Van de Logt is benieuwd

of ook besturen binnen de PO-Raad tot een meer gezamenlijke referentie kunnen

komen. “Vinden we het toelaatbaar dat we – als het gaat om kwaliteit van besturen –

zo van elkaar verschillen? Ergens moet toch iets te ontwikkelen zijn, waarvan we geza-

menlijk kunnen zeggen: ‘Dit zien we als kwaliteit en dit vinden we minder?’.”


Naast de audits doen Conexus-scholen op

eigen initiatief en vanuit eigen capacitei-

ten onderzoek(jes) naar leerlingresulta-

ten, oudertevredenheid, teamprestaties

enzovoorts. Sommigen doen dat jaarlijks,

anderen tweejaarlijks. Deze vorm van

zelfevaluatie wordt niet opgelegd vanuit het

bestuur. Ook heeft Conexus professionele


926421-02_033_19-Jun-15_13:53:51_walter

• Blijkt dat de onderdelen die Conexus heeft ingebouwd in haar audit, goed

te gebruiken zijn voor extern toezicht.

Oftewel: er is een behoorlijke match tussen datgene wat Conexus onderzoekt en

constateert en de onderwerpen en bevindingen van de inspectie.

• Overweegt Conexus ook op de gebieden zorgstructuur en kwaliteitszorg

normatieve kaders te formuleren.

Van de Logt: “Voor het pedagogisch didactisch proces hebben we in voldoende mate

vastgelegd waar we naar kijken en wat we willen zien. Als het gaat om de zorgstruc-

tuur constateren interne auditoren momenteel bijvoorbeeld of er wel of geen ib-er

is. “Dat kan scherper. Door bijvoorbeeld te stellen: binnen Conexus heeft een ib-er

bepaalde kwalificaties, of is er een koppeling tussen de omvang van de school en de

hoeveelheid uren die een ib-er werkt.”

• Blijkt dat Conexus in haar audit wel heel sterk focust op de pedagogisch

didactische processen in de klassen.

“Daar beoordelen we inderdaad op en vinden we ook iets van, maar dat zou dus

verbreed kunnen worden naar de terreinen zorgstructuur en kwaliteitszorg. Zo’n

traject vraagt wel om zorgvuldige communicatie en afstemming met alle betrokkenen

binnen de stichting.”


leergemeenschappen (plg’s) ingericht en

er is een Conexus-academie waarbij de

stichting samenwerkt met de Radboud

Universiteit. Van de Logt: “Al in de begin-

tijd van dataverzameling en de focus op

kwaliteit hebben we de universiteit betrok-

ken, onder andere bij het ontwikkelen van

vragenlijsten.” De stichting kent ook wel

collegiale visitaties, maar heel informeel,

vanuit de plg’s bijvoorbeeld. “Mede naar

aanleiding van de pilot willen we dat verder

gaan uitbreiden. We denken bijvoorbeeld

aan collegiale visitaties niet alleen binnen,

maar ook buiten de organisatie, en zowel

op school- als bestuursniveau. Dat kan een

verrijking zijn van wat we nu al doen.”

UrgentieEen jaar of vier geleden vormden ook

zwakke scholen een motief om het

kwaliteitsbeleid verder aan te scherpen.

Van de Logt: “Destijds lag het eigen toet-

singskader nog niet op inspectieniveau.

Inmiddels is onze eigen normering hoger

dan die van de inspectie.” Door het doen

van al deze soorten zelfevaluaties, is vol-

gens Van de Logt inmiddels een gevoel van

urgentie ontstaan. “Over het feit dat ont-

wikkeling belangrijk is. Vooral bij de scholen

die eerder een wat lager ontwikkelniveau

hadden.” Ook leveren zelfevaluaties een

stuk bezinning op, wat weer effect heeft op

de bedrijfsvoering van het bestuur: “Waar

leggen we de investering neer? Een goeie

organisatie kan uitleggen waarom ze gaat

doen wat ze wil doen. Dit om te voorkomen

dat publieke middelen in een groot gat val-

len. Die cultuur waarbij scholen afhankelijk

waren van externe ondersteuners, kennen

we niet meer.” n


926421-02_034_19-Jun-15_13:53:51_walter


926421-02_035_19-Jun-15_13:53:53_walter

Plateau openbaar onderwijs,Assen13 SCHOLEN 3.900 LEERLINGEN

Algemeen directeur Paul Moltmaker maakt zelf standaard onderdeel uit van de

zeskoppige formatie die de audits doet op Plateau-scholen. Op die manier krijgt

hij uit eerste hand informatie van hoe het er op een school aan toe gaat. “Maar

dit kan alleen omdat we een behapbaar aantal scholen hebben en omdat onze

audit geen beoordelend karakter heeft. Mochten we toch een situatie aantreffen

die om actie vraagt, kan ik de directie juist beter ondersteunen.”

Plateau gebruikt haar audits om de brede

kindontwikkeling in kaart te brengen. En

om te kijken of de gekozen focus van de

school ook wat oplevert. Moltmaker: “Als

een school bovengemiddeld investeert in

cultuur, wil ik in de praktijk ook zien dat de

leerlingen zich op cultureel gebied ontwik-

kelen.” Elke school is een keer in de vier

jaar aan de beurt. De auditcommisie bestaat

uit vier roulerende personen, dat zijn twee

schooldirecteuren en hun intern begeleiders.

Daarnaast gaan de stafmedewerker kwaliteit

en de heer Moltmaker standaard mee. Bij de

introductie van het systeem, zo’n vier jaar

geleden, viel niemand over dat feit. Vandaag

de dag ook niet. Moltmaker: “Ik denk dat

het ermee te maken heeft dat onze audit

echt gericht is op ontwikkeling. We kijken

met een buitenstaandersblik, doen aanbeve-

lingen, maar vellen geen oordeel.”

Wellicht zou het lastiger voor hem wor-

den, erkent Moltmaker zelf, als Plateau

een zwakke school zou hebben of krijgen,

maar dat is nog niet het geval geweest. “We

hebben juist te maken met directeuren die

het fantastisch vinden te laten zien waar ze

mee bezig zijn.” Andersom geven de direc-

teuren aan blij te zijn met de veilige blik van

buiten. Moltmaker: “Ze vinden het prettig

om van het audit-team te horen: leuk en

goed dat jullie zo inzetten op sport, maar

houdt in groep zeven ook de rekeninstructie

in de gaten.”

ContextVooraf krijgt het auditteam de relevante

documenten van de school toegestuurd:

opbrengstgegevens, het schoolplan, het

schooljaarplan. Achteraf schrijft het team

een ontwikkelrapport, met daarin aan de

ene kant positieve constateringen en aan de

andere kant leerpunten. Het staat de direc-

tie van de bezochte school vrij om met dat

rapport te doen wat hij of zij wil. Wel komt

het terug in de managementgesprekken

die de bestuurder voert. “Ook daarin merk

ik dat het handig is dat ik bij de audit ben

geweest. Dan begrijp je de context en hoef

je niet af te gaan op tweedehands informa-

tie.” Moltmaker vindt het sowieso goed om

als bestuurder een keer in de zoveel tijd

heel goed naar de eigen scholen te kijken.

“Je weet dan veel meer dan wanneer je de

informatie van papier af moet halen.”

Tijdens de dag zelf gaat het audit-team

met twee personen tegelijk de klassen in.

Moltmaker: “Omdat we in totaal met z’n

zessen zijn, kunnen we het aantal klassen


926421-02_036_19-Jun-15_13:53:53_walter

Zelfevaluaties zo ontwikkelen dat ze schoolontwikkeling bevorderen: Paul Moltmaker

blijft graag over deze materie in contact met de andere pilot-deelnemers. “Wat kun-

nen wij eventueel overnemen aan goede voorbeelden bij de andere besturen? Hoe

denken zij bijvoorbeeld over de zelfevaluatie voorafgaand aan een interne audit of

visitatie?” Volgens Moltmaker kan de PO-Raad een rol spelen als organisator van dit

lerende netwerk. Hij hoopt dat ook de inspectie betrokken blijft. “Juist de samen-

werking tussen PO-Raad, inspectie en de besturen is heel waardevol geweest in deze

pilot. Het is belangrijk dat we elkaar blijven informeren en in overleg blijven.”

Als het gaat om de groeikracht in het onderwijsveld zal gedifferentieerd toezicht

een belangrijk positief effect hebben, aldus Moltmaker. Hij vindt het wel jammer dat

de pilot inhoudelijk niet echt is ingegaan op het ontwikkelen van een breder kijk-

kader, eentje die verder gaat dan alleen taal en rekenen. “Aan de andere kant: als

80 á 90 procent van de scholen straks in het ‘inspectie-luwe’ model vallen, kunnen

we als sector ook zelf bepalen wat die brede kwaliteit van onderwijs moet inhou-

den en hoe wij die willen meten.” Dat zou hij ook prima vinden. “Het feit dat we

zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van onderwijs, staat ook duidelijk in het

bestuursakkoord.”



926421-02_037_19-Jun-15_13:53:56_walter

meestal redelijk dekken.” Ook spreken de

auditoren met de directie, ib-ers, ouders

en, als die aanwezig is, een leerlingenraad.

Al met al levert de dag een breed beeld

op van de bezochte school. Het auditteam

houdt het inspectiekader erbij – ze checkt

dezelfde gebieden, denk aan didactiek,

pedagogisch klimaat en leerlingenzorg –

en probeert daarnaast een beeld te krijgen

van zaken die Plateau waardevol vindt.

“Bijvoorbeeld hoe een school in de wijk

wordt ervaren. Voor dat soort onderwerpen

ben ik ook de pilot ingestapt. In de hoop

dat de bredere kijk op kwaliteit beter uit de

verf komt.”

EenheidDe audits zoals Plateau ze tot nu toe heeft

ingericht, hebben in ieder geval al geleid tot

meer eenheid in hoe onderwerpen binnen

de organisatie worden benoemd en aange-

pakt. “Door het intensief bezoeken van een

collega-school ziet een directeur bij een

collega: doen jullie dat zo? Dat kan ik ook

wel eens proberen.” Ook gaan de onderwijs-

professionals het steeds normaler vinden

dat men van buitenaf hun werk bekijkt. “De

deur van het lokaal staat steeds meer open.

Dat die drempel weg valt, vind ik al een

fantastisch resultaat.” n

• Gaan bestuur en directies in overleg over of Plateau een eigen normatief

kader wil formuleren en deze wil koppelen aan de audit.

De audit van Plateau is nooit bedoeld of ontwikkeld geweest als zelfevaluatie-instru-

ment. In die zin dat Plateau geen oordeel aan de audit koppelt en dat de scholen niet

vooraf – naar aanleiding van eigen onderzoek – bepalen waar de auditcommissie

naar kijkt. Moltmaker: “Het is juist de brede buitenstaandersblik waarmee we een

school willen wijzen op ontwikkelpunten.” Tot nu toe reageren de directeuren tweele-

dig op het idee van een eigen normatief kader, merkt hij. “Aan de ene kant vinden ze

het een goed idee om de kwaliteit en invulling daarvan meer naar onszelf toe te trek-

ken. We zijn per slot samen eigenaar van de onderwijskwaliteit. Aan de andere kant

zijn onze audits nu heel veilig en weten we nog niet of we dat beoordelende karakter

als Plateau zelf willen inbouwen.”

• Overweegt Plateau het eigenaarschap van de audit meer bij de scholen

te leggen door hen voorafgaand aan de audit een zelfevaluatie te laten

doen.

Qua timing komt de input uit de pilot mooi uit. “Onze directeuren schrijven op dit

moment hun schoolplan voor de komende vier jaar.” Kwaliteit is daarin een belangrijk

onderwerp en het vormgeven van de audits een belangrijk discussiepunt. “Kan zo’n

zelfevaluatie vooraf een verbetering zijn? En moet het dan als toevoeging naast de

huidige audit bestaan? We zijn er nog niet uit.”



926421-02_038_19-Jun-15_13:53:56_walter

Stichting KatholiekBasisonderwijs Oss13 SCHOLEN 4.200 LEERLINGEN

Interne audits, gevalideerde vragenlijsten, resultaten uit leerlingvolgsystemen,

de bijbehorende analyses, Edith van Montfort somt de instrumenten die SKBO

inzet voor zelfevaluatie moeiteloos op. Maar ze geeft ook aan dat deze slechts

de expliciete, meetbare kwaliteitszorg vertegenwoordigen. Zelf hecht de

bestuurder minstens zoveel waarde aan de impliciete kwaliteitszorg: aan de

lerende grondhouding van iedereen die werkzaam is bij SKBO.

Aanvankelijk was er wat teleurstelling.

Een afvaardiging van de inspectie en de

PO-Raad bezocht in het voorjaar van 2014

het bestuurskantoor van SKBO in Oss.

Ondanks de rits aan documenten die Edith

van Montfort vooraf met haar bezoekers

had gedeeld – denk aan het kwaliteitshand-

boek, auditverslagen, opbrengstanalyses

en factsheets – kreeg de bestuurder in haar

ogen ouderwetse vragen op zich afgevuurd.

“Ik miste vooral het wederzijdse. Er kwa-

men veel detailvragen over de audit en onze

constateringen daarin, in plaats van dat

ik ook andersom kon uitleggen waar onze

zorgpunten liggen en wat wij doen om te

laten zien dat ons onderwijs deugt.”

Ze begrijpt het wel. De inspectie wil uit-

zoeken of het mogelijk is een deel van het

toezicht aan de besturen over te dragen,

aldus Van Montfort. “Daarom checken ze de

betrouwbaarheid en validiteit van de manier

waarop de scholen zichzelf de maat nemen.”

Maar Van Montfort wil meer. “Ik hoop dat

we samen eigenaar kunnen worden van

hetzelfde probleem.” Want wat de ‘harde’

kwaliteit betreft, zit het op haar scholen wel

goed. “Via Cito kunnen we de leeropbreng-

sten in de gaten houden en benchmarken.

Maar hoe stimuleer je scholen om zich door

te ontwikkelen? En wat als je ontwikkeling

wilt onderzoeken op onderwerpen zoals de

sociale kwaliteit?”

Sociale kwaliteitOnlangs nog kreeg een SKBO-school –

buitenom de pilot – een inspectie school-

onderzoek waarbij met name op dat lastig

meetbare aspect sociale kwaliteit werd

gelet. “De inspecteur liep door de school en

zag talloze voorbeelden van dat het hele-

maal goed zit. De veiligheid was op orde.

Kinderen durfden hardop te zeggen hoe ze

zich voelden en leerkrachten besteedden

aandacht aan het individu.” Toch moest de

inspecteur in het uiteindelijke rapport note-

ren dat de sociale kwaliteit ‘niet meetbaar’

is. “Puur omdat we niet het instrument han-

teren dat hiervoor is aangereikt. Dit frus-

treerde ons beiden.” Bovendien is dat ook

de makke met al die instrumenten, aldus

Van Montfort. “Ze meten lang niet altijd wat

wij, of onderwijsinspecteurs, willen weten.

Iedereen in onderwijsland weet bijvoorbeeld

dat de woordenschattoets de woordenschat

niet toetst. En toch laten we ons braaf de

maat nemen door zo’n test.”

Het feit dat lang niet alle kwaliteit te vangen

is in scorelijsten, betekent niet dat SKBO er


926421-02_039_19-Jun-15_13:53:56_walter

Zowel inspectie als onderwijsbesturen zouden meer moeten inzoomen op elementen

binnen een school waar nog ontwikkelpotentieel zit, aldus Edith van Montfort. Samen

een impuls geven aan onderwijsverbetering. Bij voorkeur niet in een vast systeem

en mits de basiskengetallen van een school op orde zijn. “Dat laatste zou je heel snel

moeten kunnen toetsen. Als je vervolgens bijvoorbeeld wilt weten of leerlingen op

school ‘x’ creatief kunnen schrijven, moet je dat niet vooraf vragen aan de directeur,

of een antwoord zoeken in toetsuitslagen. Dan moet je de klas in en aan een leerling

vragen: ‘Op welk stukje tekst ben jij het meest trots?’.”

Van Montfort merkt dat onderwijsinspecteurs hele goede opvattingen hebben over de

kwaliteit van het primaire proces, over leraren die gedifferentieerd moeten kunnen

werken en een diagnostische dialoog met een kind moeten kunnen voeren. “Maar ze

handelen nog niet conform diezelfde normen naar ons – bestuurders – toe. Vanuit

differentiatie, gelijkwaardigheid en vertrouwen in de wijze van verantwoorden.

Hopelijk gaan we wel die kant op.”


niet alles aan wil doen om publiek en poli-

tiek te laten zien dat hun onderwijs ‘deugt’,

een door Van Montfort veelgebruikte term.

Binnen haar organisatie gebruikt ze daar-

voor onder andere het 4-ogen principe

en intersubjectiviteit waar objectiviteit

niet mogelijk is. Uiteindelijk is het een

kwestie van vertrouwen en van loslaten,

denkt Van Montfort. Naar aanleiding van

de pilot mocht ze op de scholingsdag voor


926421-02_040_19-Jun-15_13:54:03_walter

inspecteurs een workshop verzorgen.

“Een groep onderwijsinspecteurs is net zo

heterogeen als een groep directeuren, of

een team van leerkrachten en ib-ers.” Ze

herkende de ‘ja-maar’-types en mensen

die neigen naar hoe men iets altijd heeft

gedaan. “Maar als één van mijn leraren

zegt: zo doe ik het al twintig jaar met deze

kinderen en dat ervaar ik nu eenmaal als de

beste manier, dan heeft die persoon geen

makkelijke aan mij. Want dan ben je niet

meer kritisch op je eigen praktijk.”

BevlogenWaarom zelfevaluaties in de volle breedte

zo belangrijk zijn, is een open deur intrap-

pen na het bevlogen betoog van Van

Montfort. Welwillend geeft ze aan dat ze

als bestuurder uiteraard niet voor verras-

singen wil komen te staan. “Een zwakke

school? Dat moeten we van mijlenver zien

aankomen.” Vervolgens reageert ze ietwat

gepikeerd op de vraag of haar scholen in

eerste instantie weerstand hadden tegen

de in 2011 geïntroduceerde interne audits,

• Bleek dat SKBO haar doelstellingen op schoolniveau en de

stichtingsnormen – zoals bijvoorbeeld haar CES-principes – nog

duidelijker kan koppelen aan de audits.

Van Montfort: “Dat is ook zo. Voor mij zit de meerwaarde van deze pilot in het elkaar

vinden in het brede verhaal, maar tegelijk is het een kans om de interne audits ver-

der door te ontwikkelen. Daar gaan we mee aan de slag.”

• Was het uiteindelijk een verademing om op een andere manier in gesprek

zijn met de inspectie.

Waar het eerste contact nog sterk gericht was op de audit en de verificatie daarvan

was aan het eind van het traject steeds meer ruimte voor een stevige gezamenlijke

discussie over zelfevaluaties in de volle breedte. “De audits zijn slechts een aftreksel

van ons totale kwaliteitsbeleid. Die behelst de hele cyclus van management & control

waarvoor elke school jaarlijks haar resultaten en ambities formuleert.”


tegen – grof gezegd – pottenkijkers. Van

Montfort: “Ze lopen over van blijdschap! Ze

vinden het heerlijk en zien het als een kans

om duiding te geven aan hun eigen proces-

sen en ontwikkelingen.”

Het zijn precies dat soort vooroordelen,

over scholen die zichzelf niet de maat dur-

ven of willen nemen, die het proces naar

een nieuwe vorm van toezicht lastig maken,

denkt ze. “Ik merkte het ook bij de startbij-

eenkomst van de pilot. Daar werd gezegd

dat interne auditoren vaak een roze bril op

hebben. Ik was verbaasd. Als je de kenge-

tallen van Het Molenveld – de SKBO-school

die mee deed aan de pilot – bekijkt, zou

je zeggen: één groot feest, alles staat op

groen. Maar het waren onze eigen audito-

ren die het lef hadden om tegen dit team te

zeggen: ‘Maar hoe zit het met het initiatief

van de kinderen, waar krijgen leerlingen de

regie over hun leren?’. Juist zij durfden kri-

tiek te uiten en een punt aan te stippen wat

niet uit de cijfers blijkt.” n


926421-02_041_19-Jun-15_13:54:03_walter

Het Talent, Hoorn10 SCHOLEN 2.650 LEERLINGEN

Pure resultaatsturing, formats, beheersing en controle: ze halen de denkkracht

uit het onderwijs, is de ervaring van bestuurder GeertJan Nelson. In een

ideale samenwerking tussen onderwijs en inspectie houden leerkrachten

en directeuren regie op de ontwikkeling van hun eigen professie. Het Talent

evalueert haar onderwijs zeker, maar laat directeuren tot nu toe niet elkaars

resultaten beoordelen. Nelson: “Waarom zou ik hen daarmee belasten?”

Een jaar of vijf geleden kwam een aantal

Talent-scholen onder druk te staan. Nelson:

“Normen voor de resultaten die leerkrachten

met hun leerlingen moesten behalen gingen

steeds een stapje omhoog. Net als de lande-

lijke gemiddelden overigens.” Maar ook op

de scholen zelf leefde het idee het beter kon

en moest. “Men wilde grip krijgen op het

omhoog brengen van de resultaten. Scholen

vroegen ons om ondersteuning bij het

systematisch en analytisch werken.” In de

zomer van 2010 besloot Het Talent een kwa-

liteitssysteem in te voeren, dat werden de

kwaliteitskaarten van Cees Bos. “Nog steeds

is weinig beschikbaar dat zo veelomvattend

is als dit systeem”, aldus de bestuurder.

Maar door die druk op opbrengsten is tegelijk

ook scheefgroei ontstaan, denkt de bestuur-

der. Controlemechanismen zijn keurslijven

geworden. Werken met voorgeschreven

normen en criteria doet het denkvermogen

wegvloeien, aldus Nelson. “Neem ons WMK-

kwaliteitssysteem. Dat blijft een middel. Net

als bijvoorbeeld het werken met groepsplan-

nen. Ik hoor directeuren soms zeggen: ‘Als ik

die groepsplannen maar voor elkaar heb, heb

ik geen last van de inspectie’. Maar dat is

een misvatting. De inspecteur wil weten: hoe

stuur je planmatig op de kwaliteitszorg bin-

nen je school, op je resultaten? Dat kan via

groepsplannen, maar ook op andere manie-

ren. Het instrument is nooit leidend.”

VerbazingZelfs toen een van de Talent-scholen

geheel volgens format aangaf dat een

bepaalde groep leerlingen achterbleef met

rekenen in honderdtallen en ze daarbij ook

nog eens de gekozen aanpak noteerde, gaf

de inspectie toch een onvoldoende voor

de kwaliteitszorg op dat gebied. Verbazing

alom, maar niet bij de bestuurder. “Daarom

is het ook goed dat onze medewerker

kwaliteit tijdens deze pilot mocht meelopen

met een onderwijsinspecteur. Zij kreeg

zo veel meer inzicht in hoe inspecteurs

beoordelen.” Andersom heeft Roos van

der Kruk, de kwaliteitsmedewerker, de

inspectie in het contact aangespoord om

minder voorzichtig te zijn. Om duidelijker

te zeggen waar het op staat bij de terug-

koppeling naar scholen. Van der Kruk: “In

het voorbeeld van de honderdtallen dacht

de school dat ze alles goed had gedaan,

maar de inspecteur miste – zo bleek ach-

teraf – een onderbouwing, een diepere

analyse over waarom het fout ging.” De

pilot behelsde ook een scholenonderzoek

‘nieuwe stijl’, waar Van der Kruk bij aan-

wezig was. “Hierbij was de insteek van de

inspectie zo anders. De inspecteur legde

echt uit wat hij verwachtte, er was ruimte

voor gesprek. Een mooie ervaring.”

Het Talent werkt niet met audits waarbij

collega-directeuren de kwaliteit van een


926421-02_042_19-Jun-15_13:54:06_walter

begeleider. Verslaglegging van deze zelfeva-

luatie is niet uniform. Ook zijn de zelfeva-

luaties structureel onderwerp van gesprek

in het team en in een van de tweejaarlijkse

managementgesprekken. “Het is inmiddels

een sport geworden voor de directeuren om

de medewerker kwaliteit en mijzelf niet te

verrassen tijdens zo’n gesprek. Ze geven nu

vaak ook al aan wat het team aan het doen

is op het geconstateerde probleemgebied.”

school beoordelen. Bewust niet. “Waarom

zou ik mijn directeuren daarmee belasten?

Op bovenschools niveau kunnen we die

resultaten prima inzien en als we ergens

iets op rood zien schieten, is daar met-

een een gesprek over met de betreffende

school.” Scholen maken wel twee keer per

jaar een zelfevaluatie op basis van gege-

vens uit het leerlingvolgsysteem en van

klassenbezoeken door directie en intern

Volgens kwaliteitsmedewerker Roos van der Kruk hebben scholen een grote behoefte

aan advies. “Niet dwingend, maar wel een inspecteur die meedenkt: wat zou je kun-

nen doen om dit punt in orde te krijgen?” Komende tijd zal het vertrouwensvraagstuk

centraal staan in de samenwerking richting schoolontwikkeling, denkt bestuurder

GeertJan Nelson. Hij ervoer de openheid naar elkaar toe in de pilot als ‘heel pret-

tig’ en ook ‘heel opvallend’. “Het gaat om de toon, de manier waarop bijvoorbeeld

het inspectiebezoek nieuwe stijl werd afgelegd en dat er überhaupt ruimte is voor

gesprek. ‘Wat zijn de belangrijkste vragen die op deze school leven? En: wat zijn de

ontwikkelpunten? Is er een vraag die we vandaag mee kunnen nemen?’ Als dat de

stijl van werken wordt, valt er veel winst te boeken.”



926421-02_043_19-Jun-15_13:54:06_walter

• Weet Het Talent dat ze op de goede weg zit. Wel mag ze nog meer borgen.

Kwaliteitsmedewerker Roos van der Kruk komt veel op de scholen en weet alles van

de verbeterprocessen. Nelson: “Maar als zij de loterij wint, hebben we een pro-

bleem. We moeten toch iets meer gaan beschrijven en vastleggen. Het mag in een

formeler kader. Dat wisten we al, maar kwam ook duidelijk uit de pilot naar voren.”

Van der Kruk: “Nu schrijven scholen vaak een verbeterplan naar aanleiding van een

inspectie-schoolonderzoek. We willen toe naar dat ze naar aanleiding van de eigen

zelfevaluatie ook zo’n plan maken. En meer controle uitvoeren op dat het verbeteren

echt gebeurt.”

• Gaat waarschijnlijk een vorm van collegiale visitatie haar intrede doen op

Het Talent.

Nelson: “Maar dan wel gericht op ontwikkeling, niet op het huidige kernkader van de

inspectie.” Van der Kruk: “Het voordeel van dat wij nog geen visitatie-systeem op

poten hebben, is dat we mooi bij de andere deelnemende besturen kunnen horen wat

werkt. Zelf ben ik erg gecharmeerd van een breed en wisselend auditteam, waarin

ook leerkrachten of een bestuurder van een andere onderwijsorganisatie deelnemen.

GeertJan (Nelson, red.) heeft weer meer ervaring met de peer-reviews van de TOM-

scholen. We zullen zien wat het wordt.”


Peer-reviewDe Talent-scholen willen in de toekomst wel

gaan werken met een vorm van collegiale

visitaties, zoals peer-reviews op specifieke

leervragen. “School ‘x’ formuleert dan

een ontwikkelpunt waar ze helemaal op

bevraagd wil worden en krijgt vervolgens

collega’s op bezoek. Daar zie ik zeker de

meerwaarde van in.” Uiteindelijk zijn voor

Nelson de ‘zachte’ resultaten van zelfeva-

luaties het meest belangrijk. “Het gaat om

het goede gedrag dat bij kwaliteitsbesef

hoort. Professionele autonomie betekent

rekenschap af wíllen leggen en elke dag

nadenken over hoe het morgen beter kan.

Als bestuur en staf zitten we heel erg

op: hoe kan gedragsverandering plaats-

vinden? Hoe kunnen we bij leerkrachten

tussen de oren krijgen dat zij uiteinde-

lijk primair verantwoordelijk zijn voor de

onderwijskwaliteit?”

De lat mag dus hoger, maar hoe hoog en

wanneer stapjes gezet worden, bepaalt men

op de werkvloer, aldus Nelson. “Je hoeft een

professionele hoogspringer ook niet uit te

leggen waar die moet liggen. Eerst gaat hij bij

wijze van spreken telkens met stappen van

vier centimeter omhoog, daarna met ander-

halve centimeter en op een gegeven moment

bereikt hij zijn plafond.” Voor het formule-

ren van doelstellingen is het bovendien van

belang of een bestuur in Het Gooi opereert,

of in de achterstandswijken van een grote

stad, aldus Nelson. “Een collega bestuurder

zei eens stoer ‘ik heb lak aan de inspectie’,

maar met bepaalde groepen leerlingen heb

je makkelijk praten.” Daarom wil Nelson ook

graag dat de inspectie niet langer op eindre-

sultaten oordeelt, maar op de toegevoegde

waarde van een school. “Volgens mij kom je

dan uit op continue kwaliteitsontwikkeling, op

verbeteringen richting professionele leerge-

meenschappen. Uiteraard mag de inspectie

dan blijven controleren of ik voldoe aan de

basiskwaliteit. Graag zelfs!” n


926421-02_044_19-Jun-15_13:54:06_walter

Stichting voor ProtestantsChristelijk BasisonderwijsApeldoorn (PCBO)28 SCHOLEN 6.500 LEERLINGEN

Het frustreert PCBO dat ondanks dat ze haar kwaliteitsbeleid prima op orde

heeft, ze er niet altijd in slaagt alle scholen op groen te houden. Voor de duidelijk-

heid: elke PCBO-school zit in het basisarrangement. Met ‘niet op groen’ bedoelt

bestuurder Gert Nijmeijer dat scholen soms een attendering of waarschuwing

krijgen. Door de aanbevelingen uit het eigen collegiaal kwaliteitsonderzoek wat

minder vrijblijvend te maken, hoopt hij dat zijn scholen nog meer grip krijgen op

kwaliteit.

Zijn frustratie heeft overigens ook een

positieve component, aldus Nijmeijer. “Het

laat zien dat we kritisch naar onszelf blijven

kijken. Dat we niet achterover gaan leunen

en zeggen: ‘Tjonge jonge, wat zijn we toch

tevreden met ons prachtige systeem’.” Want

het systeem an sich is geen garantie voor

stabiliteit, stelt de bestuurder: “Waar laten

we kansen liggen? Waar zitten energielek-

ken? Dat proces zitten we nu midden in.”

PCBO begon al in 2003 met collegiale visi-

taties. In eerste instantie bezochten een

directeur en intern begeleider, vaak van

dezelfde school, een collega school. Sinds

een paar jaar zit de helft van de 28 school-

directeuren in een kwaliteitsteam. Voor

wat inmiddels het collegiaal kwaliteitson-

derzoek heet lopen directeuren in duo’s

een dag mee op de school van een collega.

Het collegiale aspect van het eigen kwali-

teitsonderzoek is en blijft belangrijk. “Ons

eerste doel is de school die bezocht wordt

een spiegel voor houden. Het tweede is

dat de visiterende directeuren zelf ook

leren van het bezoek.”

ProeflesPCBO heeft voor haar eigen visitaties

een instrument ontwikkeld dat qua kijk-

kader lijkt op dat van de inspectie, alleen

is de insteek anders. De PCBO-kijkwijzer

op grond waarvan de visitatoren tot een

oordeel komen over een bepaald kwali-

teitsaspect is bijvoorbeeld gebaseerd op

leerkrachtcompetenties die ook in het

personeelsbeleid terugkomen. “Sollicitanten

die bij ons een proefles draaien worden ook

vanuit deze kijkwijzer bekeken.” De twee

directeuren die samen de visitatiecom-

missie vormen bezoeken de helft van het

aantal groepen op een school, plus een.

Hun bevindingen schrijven ze op in een ver-

slag dat zowel naar de betreffende school

als de bestuurder gaat en ook in het team

door hen wordt toegelicht. “De onderwijs-

inspecteur zei over dit verslag in het kader

van de pilot: ‘Wat jullie allemaal op dur-

ven te schrijven: superscherp. Sommige

zaken zouden wij zo niet durven en ook niet

mogen doen’.”

Dat komt omdat de eigen visitatie veel

verder gaat dan waar een inspecteur binnen


926421-02_045_19-Jun-15_13:54:09_walter

Gert Nijmeijer: “Aan de ene kant heb je de beoordeling van de leerprocessen in de

klas. Dat is een vrij mechanisch gebeuren, in die zin dat zowel de inspectie als wij-

zelf deze processen met kijkwijzers en opbrengstresultaten goed kunnen checken.”

De andere kant heeft meer te maken met de brede definitie van onderwijs en met

schoolontwikkeling. “Als men in de brochure zegt: ‘Zo’n soort school zijn wij’, is die

tekst dan een reclamepraatje of is het door de bank genomen realiteit?” Nijmeijer

denkt dat scholen juist door zelfevaluaties prima de brede kwaliteit in beeld kun-

nen brengen. “Die gegevens zijn minder hard en komen bijvoorbeeld uit collegiale

visitaties. Als de inspectie meer met die zachte opbrengsten wil doen, moet zij er

behoorlijk zeker van kunnen zijn dat wij dat soort gegevens goed verzamelen.” Hij

ziet daarom naast het risicogerichte toezicht vooral een rol voor de inspectie bij het

ontwikkelen van een kijkkader op basis waarvan men zelfevaluaties kan beoordelen.

“Zijn de visitatieverslagen op een betrouwbare manier tot stand gekomen? En zo ja,

hoe dan? Die vraag kan kwalitatieve waarden opleveren op basis waarvan we een

gegrond oordeel kunnen vellen over een zelfevaluatie-instrument. Dat kijkkader heb-

ben we binnen de pilot samen ontwikkeld.”


zijn kader iets over mag zeggen, aldus

Nijmeijer. “Een onderwijsinspecteur mag

geen aanbevelingen doen, hooguit een

mondelinge tip geven. Zij kunnen zeggen:

‘De instructie is onvoldoende’. Wij gaan

een stapje verder en vragen de school in

kwestie bijvoorbeeld strengere richtlijnen

te formuleren en beter te handhaven op

afspraken rond instructie. Of nog concreter:

‘Waarom gebruiken jullie niet deze reken-

methode? Die geeft op onze school juist

in groep 4 prachtige resultaten.’” Ook het

schoolplan en de schoolgids worden bij de

collegiale visitatie betrokken. “Wat beloof

je eigenlijk aan ouders? Gedifferentieerde

instructie? ‘Dat zagen wij niet’, kan de con-

clusie zijn. ‘Wij zagen alleen dat bepaalde

delen van de instructie na afloop werden

herhaald voor langzamere leerlingen.’ Maar

dat is iets anders dan de instructie daad-

werkelijk inhoudelijk aanpassen op niveau-

verschillen tussen de leerlingen.”


926421-02_046_19-Jun-15_13:54:10_walter

OpbrengstEen mooie opbrengst van de pilot vindt

Nijmeijer dat voor het eerst het totale kwa-

liteitsbeleid van PCBO extern is getoetst.

Naast de visitaties werken PCBO-scholen

ook met (mini-)zelfevaluaties binnen de

PDCA-cyclus, doen ze oudertevredenheids-

onderzoeken, schrijven hun schoolplannen

en maken trendanalyses over de opbreng-

sten van hun leerlingen. Want zelfevaluaties

en visitaties, in welke vorm dan ook, zijn

naar Nijmeijers mening pas goed uitgevoerd

als ze onderdeel uitmaken van de totale

kwaliteitscyclus. “Als los kunstje zijn ze

waardeloos.”

De inspectie heeft laten weten dat het

kwaliteitsonderzoek van PCBO ‘hout

• Wil PCBO uitzoeken hoe men iets meer dwang aan de aanbevelingen kan

koppelen, terwijl de visitatie tegelijk een collegiale dienst blijft.

Nijmeijer: “Inhoudelijk kunnen we, zoals blijkt, vertrouwen op ons eigen kwaliteitson-

derzoek. Maar het is nog wel te vrijblijvend. We gebruiken de dienst nog te weinig op

het gebied van: wat gaan we precies doen met de constateringen van de visiterende

directeuren? Wat gebeurt er met de suggesties in het verslag? Hierover gaan we

komende tijd in gesprek, in ieder geval binnen de beleidsgroep onderwijskwaliteit.”

• Ziet Nijmeijer het liefst dat directeuren hun gezamenlijke

verantwoordelijkheid oppakken.

“Zo staat het ook in onze sturingsfilosofie: we zijn samen verantwoordelijk voor de

kwaliteit van onderwijs. Dat reikt dus verder dan de eigen school.” Als hij zelf op

acties zou aansturen, bijvoorbeeld in de jaarlijkse managementcontractgesprek-

ken, krijgt de visitatie een beoordelend karakter en dat wil Nijmeijer voorkomen.

Bovendien acht hij directeuren geschikter voor de taak. “Zij hebben veel meer

verstand van de dagelijkse praktijk op een school. Ik sta wat dat betreft toch op

afstand.”

• Is het een optie dat de visitatiecommissie na een jaar een kort

herhaalonderzoek doet.

Met als centrale vraag: wat is er gebeurd met de aanbevelingen? “Op die manier heb

je de collegiale lijn te pakken in plaats van de hiërarchische. Een prima suggestie

dus.”


snijdt’. “Ze bevestigen dat wanneer wij zo’n

onderzoek uitvoeren, de visitatiecommis-

sie in staat is betrouwbare uitspraken te

doen.” Maar het belang van de pilot gaat

een stuk verder dan dit ‘persoonlijk gewin’,

aldus Nijmeijer. “Natuurlijk is het voor ons

fijn om te weten dat we ons instrument

redelijk goed voor elkaar hebben. Maar

ik ben ervan overtuigd dat verschillende

vormen van collegiale toetsing resulta-

ten goed inzichtelijk kunnen maken. Het

toekomstige kader van de inspectie mag

wat mij betreft, naast het risico-gerichte

deel, ook gaan over de toetsing van die

instrumenten. Over de kwaliteit van visi-

taties en andere evaluaties die men inzet

om de waarden van een school in beeld te

brengen.” n


926421-02_047_23-Jun-15_07:47:46_walter

Stichting Katholiek OnderwijsEnschede (St. KOE)17 SCHOLEN 4.500 LEERLINGEN

Na een paar jaar werken met collegiale visitaties en vanuit een eigen kwaliteits-

handboek, merkt algemeen directeur Rob van der Vegt een cultuurverandering in

zijn organisatie. Mensen op de werkvloer zijn betrokken geraakt bij kwaliteits-

processen. Ze zijn gaan analyseren, kritisch denken en hebben het lef om tegen

elkaar te zeggen: op dat punt moet het echt beter. “Het is niet het systeem, maar

de uitvoerders van het systeem die de kracht bepalen.”

Acht jaar geleden deed de stichting al eens

mee aan een pilot waarbij een aantal KOE-

scholen onderzoek deden naar hun eigen

kwaliteit. Ze maakten zelfevaluaties die

werden gevolgd door collegiale visitaties.

Van der Vegt: “Nadien bleek dat voor ons

de meeste winst niet zat in het zelfonder-

zoek, maar in de visitatie. De bezochte

school kreeg niet alleen prachtige feedback,

maar de bezoekende directeuren zagen ook

dingen die hen weer op hun eigen school

konden helpen. Een duidelijke win-win.”

Vanuit de visitatieverslagen en ervaringen

is KOE een eigen kwaliteitshandboek gaan

formuleren. Daarin staan inmiddels van alle

zeventien scholen de plannen, afspraken

en procedures die met kwaliteit te maken

hebben. “Voor die tijd maakte een school

bijvoorbeeld wel afspraken over een nieuwe

methode, maar als daar – bovenschools,

of door een collega-directeur – een vraag

over werd gesteld, zei men: kijk maar in

de notulen van de teamvergadering. Het

was nog te fragmentarisch en niet pret-

tig werkbaar.” Het handboek mocht niet

leiden tot verplichte uniformiteit. Sommige

St. KOE-scholen werkten heel nauwgezet

met de kwaliteitskaarten van Cees Bos.

Anderen vatten op een A4-tje de afspraken

samen. “Dat kan, als het maar terug te vin-

den is in ons handboek.”

BetrouwbaarUiteindelijk gaat het Van der Vegt om de

vraag of schoolbesturen in staat zijn een

beeld te geven van de kwaliteit die hun

scholen bieden. “Een betrouwbaar beeld,

niet opgepoetst,” aldus Van der Vegt. Hij

denkt dat dat bij St. KOE het geval is. Al

maakt dat het bestuur geen substituut voor

de inspectie. “Vanuit mijn rol wil ik vaak

andere dingen weten. Bijvoorbeeld of een

directeur klassenbezoeken uitvoert ten aan-

zien van het didactisch handelen van zijn

leerkrachten. En of hij daarbij een kijkwijzer

gebruikt. Dat is voor mij nuttige informatie,

voor de inspectie minder.”

Voor Van der Vegt is het belangrijk inzicht te

krijgen in het planmatig werken, analytisch

denken en de manier waarop beleid wordt

vormgegeven op zijn scholen. “In vier jaar

tijd komen alle aspecten van het handboek

voorbij. Het is een cyclisch evaluatieproces.

Doen we nog steeds de goede dingen? En

als we iets niet meer doen, waarom dan

niet meer?” De algemeen directeur denkt

dat zijn eigen kwaliteitsbeleid in vergelijk

met het kader van de inspectie veel meer


926421-02_048_19-Jun-15_13:54:16_walter

Algemeen directeur Rob van der Vegt: “Voor scholen met goede resultaten kun je

denken aan een lichte toets om de resultaten te checken. Vervolgens kan een onder-

wijsinspecteur tijd besteden aan de speciale kracht van deze school. Tijdens de pilot

werd een mooie suggestie gedaan. Om de school in kwestie bijvoorbeeld een uur te

laten presenteren over datgene waar ze goed in zijn. De inspectie kan dan vervol-

gens tijdens de dag kijken of dat klopt, ouders en leerkrachten over dat onderwerp

uithoren. Daar is zij goed in.”

Als kwaliteit geen beoordelingselement is, maar een gedeelde zorg, neemt men ook

het motief weg om iets te willen verbloemen, denkt Van der Vegt. En kom je samen

tot ontwikkeling. “Dan kan een school, of bestuur, zeggen: dit hebben we aan de

hand, we gaan dit doen en dat leidt binnen afzienbare tijd tot deze verbeteringen.

Hoe kijken jullie er tegenaan?”


gericht is op het didactisch handelen van de

leerkracht. “In de jaarlijkse managementge-

sprekken vraag ik mijn directeuren: wie zijn

jouw zorgleerkrachten? Hoe zit het met hun

didactische kwaliteit en welke bijdrage kan

ik als bovenschools directeur leveren om die

kwaliteit te ondersteunen? Ook is er veel

ruimte voor bevestiging en bemoediging.”

ThematischOp dit moment zijn de visitaties bij St. KOE

zo ingericht dat elke twee jaar een groepje


926421-02_049_19-Jun-15_13:54:19_walter

van drie of vier directeuren, eventueel

aangevuld met midden-managers, elkaar

bezoeken. De visitaties zijn thematisch en

richten zich telkens op een ander domein

uit het St. KOE-kwaliteitshandboek. Ook

worden plannen van aanpak naar aanlei-

ding van de vorige visitatie erbij gepakt.

Bevindingen van de visitatiecommissie

gaan in verslagvorm naar de directeur van

de school die daar vervolgens een reflectie

op schrijft. Het verslag plus de reflectie

belanden bij de algemeen directeur. “Zij

vormen een deel van mijn input voor het

eerstvolgende managementgesprek.” Vanuit

openheid wel te verstaan, niet vanuit een

afreken-houding. Van der Vegt: “Het mag

op onderdelen ook even niet goed lopen.

Het gaat om het proces van verbeteren. Die

open houding is cruciaal voor het verhogen

van kwaliteit. Het visitatieverslag is abso-

luut geen stok om mee te slaan.”

Van der Vegt vindt het jammer dat tijdens

de pilot de nadruk van de inspectie nog zo

op beoordeling lag. Het extra scholenbe-

zoek dat zij uitvoerde in het kader van de

pilot was eigenlijk een standaard periodiek

kwaliteitsonderzoek, aldus Van der Vegt:

“Dat vind ik niet passen bij een pilot en dat

• Ontstaat meer begrip voor hoe de onderwijsinspecteur werkt.

Van der Vegt: “De St. KOE-directeur die meeliep met de inspectie laat nu al aan haar

collega’s weten: ‘Jongens, die inspecteur is niet alleen bezig naar fouten te zoeken.

Er wordt genuanceerd, gestructureerd en weldoordacht gekeken’.”

• Gaat de stichting feedback op haar kwaliteitsbeleid en de koppeling met

de collegiale visitatie gebruiken in haar eigen evaluatie van de visitaties.

“De inspectie suggereerde bijvoorbeeld om één persoon binnen de visitatiecommissie

de rol te geven van scherpe vragensteller.”


hadden we ook niet verwacht. De St. KOE-

school die zich openstelde, steekt haar

hoofd boven het maaiveld uit: excelleert op

het gebied van cultuur bijvoorbeeld. Kijk

daar dan eens naar. Waar is zo’n school

naast de basisvaardigheden trots op en is

het mogelijk als inspectie daar iets van te

vinden?”

BekwaamheidsdossiersIntern kent de stichting inmiddels zoveel

transparantie dat de algemeen directeur

zelfs in de digitale bekwaamheidsdos-

siers van leerkrachten kan kijken. Niet om

daar iets mee te doen of van die specifieke

leerkracht iets te vinden, maar om de

informatie eventueel te gebruiken bij de

beeldvorming van het functioneren van een

directeur. “Ik wil weten of een directeur

zijn onderwijskundig leiderschap ook op die

manier kan vormgeven. Als een directeur

naar mij toe mondeling aangeeft te twijfe-

len over het functioneren van een leer-

kracht, maar ik zie daar niks over terug in

het functionerings- of beoordelingsverslag,

dan krijgt de leerkracht in kwestie ook niet

de kans om gericht aan zijn of haar ontwik-

keling te werken en heb je je formele dos-

sier niet op orde.” n


926421-02_050_19-Jun-15_13:54:19_walter

Deel 3Bijlagen

926421-02_051_19-Jun-15_13:54:21_walter

BIJLAGE 1

Scholing auditoren

De belangstelling om deel te nemen was

bijzonder groot. De inspectie wilde echter

voorzichtig en klein beginnen: een deel-

nemer per bestuur. Uiteindelijk startte de

scholing met een erg enthousiaste groep

mensen: bestuurders, directeuren die audits

uitvoeren, beleidsmedewerkers en mede-

werkers kwaliteitsgroep. Een zeer diverse

groep met één gemeenschappelijk kenmerk:

enorm veel knowhow van het onderwijs!

Wat kreeg de groep vooralaangeboden?De inspectie was er vooral op uit om de

deelnemers te helpen zich verder te ontwik-

kelen bij de uitvoering van audits binnen

hun bestuur of school. De meeste deelne-

mers hadden al enige ervaring met audits

of visitaties. Bijna iedereen was gewend om

interviews te houden met leraren, intern

begeleiders en had ervaring in het beoor-

delen van lessen. De scholing was erop

gericht om deze expertise verder uit te

bouwen. De deelnemers moesten in staat

kunnen zijn om op verzoek van een bestuur

een volledige kwaliteitsbeoordeling van een

basisschool uit te voeren aan de hand van

een beoordelingskader.

Voor de scholing is gebruik gemaakt van het

huidige beoordelingskader van de inspectie.

Hoe pakt de inspectie haar onderzoeken

aan. De inspectiewerkwijze als voorbeeld

van een mogelijke aanpak, niet als voor-

beeld om na te volgen.

In het programma waren de volgende

onderwerpen opgenomen:

• Hoe beoordeelt de inspectie een aantal

kwaliteitsaspecten: leerstofaanbod en

tijd, didactisch handelen en afstemming,

zorg en begeleiding, kwaliteitszorg, soci-

ale vaardigheden? Het ging hier vooral

om inhoudelijke kennis van de aspecten

die beoordeeld worden.

• Welke beoordelingsvaardigheden zijn

nuttig? Vaardigheden op het gebied van

informatieverzameling, analyse van deze

informatie en gespreksvaardigheden.

• De deelnemers hebben meegelopen en

ook meegedaan bij inspectieonderzoeken

op basisscholen.

In de scholing stond de eigen evaluatie van

de kwaliteit van het primaire proces in de

klas centraal. Beoordeling van de voor-

waarden voor kwaliteitsverbetering, de

De inspectie voerde samen met de PO-Raad bij een aantal schoolbesturen

een pilot uit over zelfevaluaties. In het verlengde van deze pilot heeft

de inspectie de deelnemende besturen aangeboden om per bestuur een

persoon af te vaardigen om bij de inspectie een korte opleiding te volgen en

deel te nemen aan schoolbezoeken. Het idee was dat we er op deze manier

wellicht toe konden bijdragen dat de expertise bij besturen en scholen in het

evalueren van onderwijs wordt vergroot.


926421-02_052_19-Jun-15_13:54:21_walter

ontwikkeling van de veranderingscapaciteit

en de context heeft veel minder aandacht

gekregen. De scholing is hoofdzakelijk door

inspecteurs verzorgd en bestond uit 6 bij

eenkomsten van een dag en een of meer

schoolbezoeken.

Ervaringen van de deelnemersDe reacties van de deelnemers op de scho

ling waren zeer positief, ze vonden het

programma zeer relevant en nuttig. De

meerwaarde voor het eigen werk als auditor

bestaat er volgens hen vooral uit dat de

scholing heeft geleid tot meer scherpte in

de informatieverzameling tijdens de audits

en schoolbezoeken die ze zelf uitvoeren.

Er is tijdens de scholing ook veel aandacht

besteed aan de onderzoekaanpak om van

verschillende informatiebronnen gebruik

te maken. Er is veel gesproken over de

samenhang tussen de schoolwerkelijkheid

zoals die in de documenten is beschreven,

de praktijk en de risico’s die er zijn als de

documenten belangrijker worden dan de

praktijk.

In de eindevaluatie gaven veel deelne

mers nog aan dat de scholing had geleid

tot verdieping van kennis over bepaalde

onderwerpen uit het beoordelingskader,

zoals goed taalonderwijs en kwaliteitszorg.

Bij verschillende deelnemende besturen is

de evaluatiesystematiek die tot dusver in

gebruik was, inmiddels verder ontwikkeld.

Er zijn bijvoorbeeld meer onderwerpen in

de zelfevaluatie en de audits opgenomen,

bijvoorbeeld leerstofaanbod en school

specifieke ontwikkelonderwerpen. De deel

nemers hebben gretig gebruik gemaakt van

de mogelijkheid om onderling ervaringen uit

te wisselen.

In de evaluatie kwam ook naar voren dat de

scholing en de pilot hebben gezorgd voor

reflectie op de belangrijkste doelstellingen

van de zelfevaluaties voor het bestuur en

voor de school (bijvoorbeeld vooral ontwik

keling stimuleren of borgen basiskwaliteit).

Voor de inspectie was het nieuw om een

dergelijke scholing te verzorgen. De inspec

tie is blij met de positieve ervaringen van

de deelnemers. n

“IK BEN ERVANOVERTUIGD DATCOLLEGIALE TOETSINGRESULTATEN GOEDINZICHTELIJK KAN MAKEN.”


926421-02_053_23-Jun-15_07:47:46_walter

BIJLAGE 2

Aspecten zelfevaluatie

Vraag van de zelfevaluatie• Het doel van de zelfevaluatie is duidelijk

beschreven.

• Het is duidelijk wat de school/het bestuur

precies wil evalueren.

• Het is duidelijk voor wie de school/het

bestuur de zelfevaluatie maakt en op

wiens initiatief de zelfevaluatie wordt

gemaakt.

• De functie van de zelfevaluatie is

vastgesteld.

• De (eigen) normen voor de zelfevaluatie

zijn afgesproken en voor iedereen

duidelijk.

• De normen zijn voldoende ambitieus.

De aanpak van de zelfevaluatie• Het is duidelijk wie er in de zelfevaluatie

aan het woord is, wie het heeft

opgesteld.

• Bij het opstellen/uitvoeren van de

zelfevaluatie is het team betrokken.

• Bij het opstellen/uitvoeren van de

zelfevaluatie worden verschillende

bronnen gebruikt (ouders, leerlingen,

middelbare scholen).

• De opstellers van de zelfevaluatie werken

vanuit een open en kritische houding.

• In de zelfevaluatie wordt aangegeven

of er (een of meerdere) instrumenten

voor kwaliteitszorg zijn ingezet. Het

instrument wordt op een juiste manier

ingezet en er is voldoende respons bij

een ingezet instrument.

• In de zelfevaluatie wordt aangegeven

of er een specifiek referentiekader

(waarderingskader inspectie, INK) is

gekozen.

• De gegevens zijn recent verzameld/niet

verouderd.

Inhoud van de zelfevaluatie• De zelfevaluatie geeft zicht op de

opbrengsten van de leerlingen. De school

spreekt zich ook uit of men, gerelateerd

aan eigen of externe normen, tevreden is

over de resultaten.

• De zelfevaluatie geeft aan hoe een goede

les er voor de school uit ziet. Wat zijn

hierover de gemaakte afspraken?

• De zelfevaluatie richt zich op de brede

definitie van kwaliteit, kwaliteit van

onderwijs ligt niet alleen of vooral in de

resultaten van de leerlingen aan de hand

van toetsgegevens.

• De zelfevaluatie geeft aan of het

onderwijs gegeven wordt volgens de

schoolafspraken.

In de pilot is een overzicht gemaakt van de aspecten die de deelnemers

belangrijk vinden in een zelfevaluatie. In deze bijlage staan al die aspecten

op een rijtje. Niet alle onderdelen zijn in elke zelfevaluatie aan de orde of

nodig. Dat is afhankelijk van ieders eigen situatie en het doel dat men heeft

met de zelfevaluatie.


926421-02_054_23-Jun-15_13:22:59_walter

• De zelfevaluatie geeft aan wat de

verbeterthema’s van de school zijn, en

wat hiervan de stand van zaken is.

• De zelfevaluatie geeft aan of er cyclisch

gewerkt wordt en hoe de school haar

kwaliteitszorg heeft ingericht.

Proces van de zelfevaluatie• De school heeft de zelfevaluatie laten

toetsen door externen (audit, visitatie).

• De kwaliteit van de auditoren is

gewaarborgd (opleiding/certifice

ring, deskundigheid/ ervaring,

onafhankelijkheid).

• De zelfevaluatie heeft vragen gesteld

aan de externen (visitatievragen)

die aansloten bij de vragen in de

zelfevaluatie.

• Van de externe toetsing is een verslag

beschikbaar.

• De oordelen en rapportage zijn

verifieerbaar.

• De rapportage is (na hoorwederhoor)

vastgesteld door het bevoegd gezag.

• Het is duidelijk wat de school doet met de

feedback van de externe toetsing.

• De tijdsinvestering voor het maken van

de zelfevaluatie weegt op tegen het effect

en de vervolgstappen die worden gezet

naar aanleiding van de zelfevaluatie.

Zelfevaluaties en extern toezicht• Het proces van de zelfevaluatie is

deugdelijk van opzet en inhoud (zie

aspecten hierboven).

• De zelfevaluatie is tenminste dekkend

voor (delen van) het waarderingskader,

omvat relevante standaarden/

indicatoren.

• De school onderschrijft de uitkomsten

van de zelfevaluatie (en de eventueel

daarna uitgevoerde visitatie). n


926421-02_055_23-Jun-15_13:23:00_walter

Colofon

UitgavePO-Raad, sectororganisatie voor het primair onderwijs

Inspectie van het Onderwijs

ContactadresPostbus 85.246

3508 AE Utrecht

[email protected]

Meer informatiewww.poraad.nl

www.onderwijsinspectie.nl

TekstJoëlle Poortvliet (portretten)

FotografieRob Nelisse

Grafisch verzorgingCoers & Roest, ontwerpers bno | drukkers

Juni 2015

Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd,

overgenomen of openbaar gemaakt, zonder

voorafgaande schriftelijke toestemming van een van de

uitgevers.

926421-02_056_19-Jun-15_13:54:31_walter

www.poraad.nlwww.onderwijsinspectie.nl

zelfevaluaties, visitaties en audits

Documents