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中国天津2005年 10月

2005中国汽车产业集群暨汽车零部件成长性企业发展论坛

融入全球供应链—中国汽车零部件供应商的机会与挑战

本文件为机密文件，仅供文中指定的客户了解使用

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主讲人简介

林昭宪博思艾伦咨询公司大中华区项目总监大中华区汽车咨询业务负责人

10多年专业咨询经验

协助美国、欧洲、日本和中国汽车行业客户完成多项成功的战略和运营项目

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博思艾伦能提供最专业的服务

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博思艾伦咨询公司—帮助我们在全球的客户获得持久的成功

博思艾伦简介 博思艾伦简介

太平洋地区 澳大利亚墨尔本 澳大利亚悉尼 澳大利亚堪培拉 新西兰奥克兰 新西兰惠灵顿

北美 超过 90年的专业咨询服务历

史 ( 成立于 1914年 )

16‘000名不同行业和职能领域的咨询专家

100+ 办事处遍布全球各地 年收入：超过 33亿美元 超过 100‘000 个项目 12‘000+ 客户分布在 75个

国家和地区 客户包括《财富》 500强企业

中的 400 家 85% 的项目来自长期客户，

显示出我们与客户的稳定关系

超过 90年的专业咨询服务历史 ( 成立于 1914年 )

16‘000名不同行业和职能领域的咨询专家

100+ 办事处遍布全球各地 年收入：超过 33亿美元 超过 100‘000 个项目 12‘000+ 客户分布在 75个

国家和地区 客户包括《财富》 500强企业

中的 400 家 85% 的项目来自长期客户，

显示出我们与客户的稳定关系

博思艾伦在全球的办事处

阿林顿 亚特兰大 波士顿 芝加哥 克利夫兰 达拉斯 休斯顿 洛杉叽 蒙特利尔 纽约 旧金山 华盛顿 其他城市

欧洲 荷兰阿姆斯特丹 德国柏林 丹麦哥本哈根 德国杜塞尔多夫 德国法兰克福 瑞典哥德堡 芬兰赫尔辛基 英国伦敦 西班牙马德里 意大利米兰

俄罗斯莫斯科 德国慕尼黑 挪威奥斯陆 法国巴黎 意大利罗马 瑞典斯德哥尔摩 奥地利维也纳 波兰华沙 瑞典苏黎世

南美 哥伦比亚波哥大 阿根廷布宜诺斯艾利斯 委内瑞拉加拉加斯 墨西哥墨西哥城 墨西哥蒙特雷 巴拿马巴拿马城 巴西里约热内卢 巴西圣保罗

中东 阿拉伯联合酋长国阿布扎比 阿拉伯联合酋长国迪拜 黎巴嫩贝鲁特

亚洲 泰国曼谷 中国北京 中国香港 印度尼西亚雅加达 韩国汉城 中国上海 新加坡 中国台湾台北 日本东京

非洲 南非约翰内斯堡 南非开普敦 南非德班 南非比勒陀利亚

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帮助客户联系在一起

与我们公共部门客户分享在以下的复杂领域内的商业最佳惯例，基础设施规划公共部门和私人部门的合作公共部门的重组

结合战略和技术咨询的深刻知识，博思艾伦集各种传统管理咨询业务能力于一身，帮助客户实现复杂的全新业务解决方案，例如：综合性的可行性分析执行支持服务商评估和合作

将政府在以下领域内的努力取得的专业技术进行有效的传递：信息安全演习配置技术

为政府管理者提供综合的解决方案，使其通过思想领导力和专业技术的结合，在大型战略转型项目中更加以客户为中心，例如：电子政务公共部门转型（养老金、医疗）公共交通的电子调度

公共

部门

客户

私人

部门客

户

顶尖的管理咨询 技术咨询

我们综合性的服务……我们独特的能力

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博思艾伦咨询公司成立于 1914年，开创了管理咨询行业。博思艾伦为全球各地的政府和商业客户提供独具特色的制定与执行战略和技术的服务，并且一直处于行业的前沿。博思艾伦帮助过公共部门和私人部门中成千上万的客户探索技术的前沿和管理的创新。博思艾伦在 1940年的美国海军备战、 1979年的克莱斯勒公司重新崛起、亚马逊网站从单纯的快速增长转向盈利以及美国联邦国税局转向客户为中心的组织的转型过程中都起到了十分重要的作用。博思艾伦与客户不断发展的需要一同成长。

帮助客户取得持久辉煌

1914Edwin G. Booz 创立公司

1929James L. Allen 加入

1935Carl L Hamilton 加入

1943公司被命名为 Booz•Allen & Hamilton

1955开发 PERT 来控制关键项目

1963博思艾伦为 NASA 做第一个项目

1973前瞻性的报告《银行业面临的挑战》对于银行业务产生了很大的影响

1979帮助克莱斯勒进行重组

1982为 AT&T 的扩张重新进行战略定位

1989为香港回归移交制定计划

90年代全球范围的企业的私有化和自由化项目

1999年收入超过 1 亿美元，欧洲业务取得重要发展

2004博思艾伦拥有 16,000名员工，在六大洲设有办事处，年收入超过 33亿美元。帮助政府和企业客户取得当前的成功，并形成持续发展的能力

博思艾伦的发展历程

1957博思艾伦阐述产品生命周期观念

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博思艾伦能带来什么？

博思艾伦在企业和政府管理咨询的最前沿已经工作了九十多年– 在肯尼迪信息中心的最新研究中，我们被评为管理咨询公司中业绩最佳、最受客户欢迎的行业领导者

我们能够帮助政府设定行业的政策，以刺激企业“走向国际”– 政策设定，关键性政府杠杆等

同时，我们还能就国际化进程的目标为零部件供应商提供咨询意见– 战略、运营和创新、战略同盟等

我们曾经为国际市场中最主要的汽车制造商和零部件供应商提供服务– 同时，我们的员工在为本地企业和政府提供服务方面也具有丰富的经验

我们正在中国寻找能够成功地进入国际市场的、潜在的旗舰客户– 我们将利用我们的国际网络，帮助我们在中国汽车行业内的战略性客户实现可持续的成果

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根据权威机构肯尼迪信息的独立研究，博思艾伦的综合表现于全球排名第一

博思艾伦Booz Allen

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

客户对

各咨

询公

司实际表现

的评

分

１到５分

市场对咨询公司的原本印象1 到 5 分

Diamond-Cluster

BCG

Hewitt

McKinsey

Towers PerrinBearingPoint

CSC IBM / PwCAccenture

CGE&YSegal Deloitte

BuckATK

Mercer

结果超过期望值

结果低于期望值

来源 : 肯尼迪信息调查，２００３

博思艾伦综合表现排名第一博思艾伦综合表现排名第一

执行能力排名第一 合时性排名第一 领导思想排名第一 客户印象第一

执行能力排名第一 合时性排名第一 领导思想排名第一 客户印象第一

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博思艾伦咨询公司在大中华区的业绩历史悠久

博思艾伦自从 1990年就开始在中国为包括外国公司和本地企业提供服务

最初我们在中国的项目主要是跨国企业进入中国的战略方案研究和运营项目，主要包括：– 市场及竞争分析– 竞争力评估– 进入战略– 所有权 / 战略结盟计划及结盟方鉴别及评估– 实施支持（组织启动，营运支持等）

博思艾伦在这一领域的项目主要建基于对客户不断演进的需求作出回应– 部分项目的工作重心已经转移至“第二或第三阶段的战略” ，特别是协助客户将其在中国的

运作整合到其在全球的战略及组织中去

博思艾伦的经验几乎涵盖所有的行业与功能领域

客户包括本地企业及政府公共机构，《财富》 500强企业，或同级别的来自欧美、日本、澳洲等的企业

今天，博思艾伦为中国本地企业及政府或公共机构提供内容广泛的咨询服务（战略、重组 / 改革、改制、材料采购、供应链管理以及组织方面的服务等）

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我们在中国的汽车行业有着广泛的项目经验

项目示例 为一家美国主要的汽车零配件制造商旗下的重型卡车车桥业务部门分析中国市场的进入战略，并寻找合资伙伴，参与

其合作的谈判工作 为一家中国主要的卡车制造商进行组织有效性研究并进行组织重组 为一家欧洲汽车制造商进行分销和零售市场的评估 为一家欧洲主要的轿车制造商分析中国市场进入战略、选择本土合作伙伴、研究零售市场 为上海市政府评估入世对汽车行业的影响 为一家中韩合资的轮胎制造和销售企业的产能扩展投资计划进行商业尽职调查 一家亚太轮胎制造商与两家国企之间的合资企业组建 为一家美国主要汽车零件制造商进行战略规划 为国际金融公司 (IFC)进行中国汽车零配件行业的市场分析和投资机会评估 为一家美国领先的汽车生产商评估中国的售后服务市场，以协助其进行与中国整车厂商 (OEM)之间的合资谈判 为某日本汽车零件供应商的中国业务进行战略评估和战略转型设计 为一家在中国有着大量业务的美国安全设备公司进行亚太市场战略分析 帮助国际金融公司 (IFC) 评估中国的玻璃制造行业 为一家跨国农业设备制造商评估其联合收割机及拖拉机业务的中国市场进入战略 为一家领先的中压设备制造商设计全球的营销及销售流程（包含中国业务在内）

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JCI的挑战JCI的挑战

博思艾伦是如何帮助 JCI实现历久不衰的成绩？

我们为 JCI做过些什么我们为 JCI做过些什么

案例研究

博思艾伦受聘与 JCI的管理层共同工作：– 在此项目中， 50多位博思艾伦的专业人员

在两年多的时间内进行了从战略到实施各种咨询研究工作

最先进行的是“目标导向的变革” (ODC) 工作…– 使革新工作成为企业管理的一个有机的组成部分，而不是一个独立的项目

…随后又进行了全面的改革项目– 计划采用自筹资金的方式：确定并且实施运

营改良措施– 寻找新的资源，为培养企业能力而进行必要

的投资

博思艾伦受聘与 JCI的管理层共同工作：– 在此项目中， 50多位博思艾伦的专业人员

在两年多的时间内进行了从战略到实施各种咨询研究工作

最先进行的是“目标导向的变革” (ODC) 工作…– 使革新工作成为企业管理的一个有机的组成部分，而不是一个独立的项目

…随后又进行了全面的改革项目– 计划采用自筹资金的方式：确定并且实施运

营改良措施– 寻找新的资源，为培养企业能力而进行必要

的投资

约翰逊控制公司 (JCI)的总部设在密尔沃基，公司的两个主要经营部门都面临着挑战

– JCI的电池集团最近刚刚失去占其销售总量 22%的最大客户

– JCI的汽车系统集团 (ASG)最近又一次地打破了销售额和收入记录，但是部门的高级管理层认为，他们有必要对企业进行重新定位，以利用汽车行业内全球合并和重组过程中的机遇。

JCI的董事会很怀疑企业的高级管理层能否很好地处理这些挑战

约翰逊控制公司 (JCI)的总部设在密尔沃基，公司的两个主要经营部门都面临着挑战

– JCI的电池集团最近刚刚失去占其销售总量 22%的最大客户

– JCI的汽车系统集团 (ASG)最近又一次地打破了销售额和收入记录，但是部门的高级管理层认为，他们有必要对企业进行重新定位，以利用汽车行业内全球合并和重组过程中的机遇。

JCI的董事会很怀疑企业的高级管理层能否很好地处理这些挑战

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工作结果最能说明问题

JCI下属的汽车系统集团JCI下属的汽车系统集团

解放大量的资源，并且应用这些资源来培养企业在产品开发、制造、采购、市场、全球扩张以及将产品扩充至汽车内部其他零件等各种能力，通过这种途径一共节约了 1 亿 8000万美元

创造了一种更有纪律性、更有组织性的企业文化，这种文化非常有助于获得新的市场机遇

解放大量的资源，并且应用这些资源来培养企业在产品开发、制造、采购、市场、全球扩张以及将产品扩充至汽车内部其他零件等各种能力，通过这种途径一共节约了 1 亿 8000万美元

创造了一种更有纪律性、更有组织性的企业文化，这种文化非常有助于获得新的市场机遇

JCI下属的电池集团JCI下属的电池集团

通过工厂的合并、战略性外部采购、外部采购交通、改善运营效率、以及显著地增加固定资产利用率，一共节约了 1 亿 5200万美元

在一年的时间内， JCI’s电池集团的绝对收入甚至超过了失去其最大客户之前的收入业绩

通过工厂的合并、战略性外部采购、外部采购交通、改善运营效率、以及显著地增加固定资产利用率，一共节约了 1 亿 5200万美元

在一年的时间内， JCI’s电池集团的绝对收入甚至超过了失去其最大客户之前的收入业绩

市场也注意到了公司的业绩： 公司的股票成为推荐的年度热门股票

JCI还将项目拓展到了其他两个业务部门，即塑料与控制集团

市场也注意到了公司的业绩： 公司的股票成为推荐的年度热门股票

JCI还将项目拓展到了其他两个业务部门，即塑料与控制集团

案例研究

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融入全球供应链 - 现状综述

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中国经济的持续增长推动了国内汽车的普及 – 优势非常明显

注意：假设车辆的平均使用寿命为 10年数据来源：中国汽车年鉴 ；中国统计年鉴； 摩根斯坦利； Goldman Sachs; 国家信息中心； 博思艾伦的分析结果

人均 GDP(1990年美元 ., 对数比例 )

汽车占有率的 “ S-曲线”

0

5

10

15

20

25

30

35

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1 10 100 1,000 10,000 100,000

55

60

菲律宾印度

日本

澳大利亚

美国

泰国

台湾

韩国马来西亚

印度尼西亚

中国 1995年每 100人0.23辆

中国 2010年 :

每 100人 3辆？

3

支出水平低 过度阶段 支出水平高

每100人

客车辆数

0

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日本 韩国 中国

日本、韩国、与中国每 1000人拥有轿车（ PARC）

每1000人轿

车PARC

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中国的汽车制造商将缩短新产品的开发周期，使其更接近国际标准，这也会大大地增加市场的需求

8.5

5.2

3.7

4.24.5

6.2

32.7

3.5

3

3.5 3.5 3.5 3.5 3.5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

中国 北美 日本 欧洲 行业平均水平

2002 2008 2015 (E)

新设计 / 新模型之间的平均生命周期

数据来源 ARA

年份

16

中国国内新车的价格将继续下降

注意： (1) R =车价 / 人均 GDP数据来源： 国家信息中心 ; 博思艾伦分析结果

0

5

10

15

20

25

30

2000 2003 2006(P) 2009(P) 2012(P) 2015(P)

中国的 R 值 (1) (2000 – 2015)

R 值

0

50

100

150

200

250

2000 2003 2006(P) 2009(P) 2012(P) 2015(P)

平均车价 (千元人民

币)

中国平均车价 (2000 – 2015)

人均 GDP美元 : 2,300 (2015)

0

10

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100

1955

1957

1959

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

日本的轿车拥有率 (1955 – 1977)

每1000人轿车

PARC

R=3 R=2

R=1.4

人均 GDP : 458美元 (1960)

韩国的轿车拥有率 (1975-1997)

0

10

20

30

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1975

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1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

每1000人轿车

PARC

R=3

R=2

人均 GDP : 2,132美元(1983)

R=3

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从 2005年开始，如果每年成本效益改善不大于 >8%，此行业将有可能面对持续亏损的局面

0

200

400

600

800

1000

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1400

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2000

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2000 2002 2004 2006P 2008P 2010P 2012P 2014P

产品成本 SG&A 折旧 收入

销售量的增加不足以抵消价格降低带来的影响…

十亿元人民币

注意：假设当前的成本与行业结构不变数据来源：中国汽车年鉴；博思艾伦分析结果

经济学模型

经济学模型

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20

40

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200

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

当前成本 成本目标 价格

…汽车制造商需要实现 8%的年成本效益改良才能保持赢利

单位价格与产品成本 (千元人民币

)消息 I ：德国大众汽车公司

2005年第一季度亏损 1700万欧元

消息 I ：德国大众汽车公司

2005年第一季度亏损 1700万欧元

此阶段年成本降低<1%

此阶段年成本降低幅度需要达到 ~8%

消息 II（ 2005年 10月8 日）：Delphi面临财务问题，申请破产保护（ Chapter

11)

消息 II（ 2005年 10月8 日）：Delphi面临财务问题，申请破产保护（ Chapter

11)

18

0

10

20

30

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60

70

80

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国内

采购

的零

部件

进口

的零

部件

公司

内部

生产

的零

部件

组装

成本

总成

本

目前，零部件占汽车成本的绝大部分，而原材料占零部件总成本的 60%左右…

47%

33%

3%

17%

100%

某一国产轿车制造成本的细分 (1996)

示例示例

千元人民币

注意：国内采购的部分还可能包括进口的零部件，没有进口零部件的数据 , 数据来源：行业报告；博思艾伦的分析结果

0

10

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原材

料

其他

材料

成本

企业

管理

成本

折旧

劳动

力

总计

某些汽车零部件制造商的产品成本结构 (2004)

总生产成本的百分比

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在中国，尽管劳动力成本较低，但是由于零部件成本较高，总体成本仍比国际一流水平高出 20% 左右—但仍然在持续的改善中

$11,325

$9,300

Power TrainChassis

Power TrainChassis

BodyBody

InteriorsInteriors

ElectricalsElectricals

Unit Cost China

Unit Cost China

$5,096$5,096

Domestic Cost Competitiveness 2001

Domestic Cost Competitiveness 2001

39% higher in China14% higher in China

39% higher in China14% higher in China

Rationale/AssumptionsRationale/Assumptions

China has not reached 150k minimum scale of

and chassis production

China has not reached 150k minimum scale of

and chassis production

$3,047$3,047 Twice the world-class cost in ChinaTwice the world-class cost in China

Chinese steel companies have been slow to

features for the auto industry

Chinese steel companies have been slow to

features for the auto industry

$1,812$1,812 20% cheaper in China20% cheaper in China Chinese-made interior systems can be cheaper thanks to:

–Lower labor cost–Less frequently updated design–Increasing use of local materials, e.g., textiles–Minimum scale of efficiency (60-80K)

Chinese-made interior systems can be cheaper thanks to:

–Lower labor cost–Less frequently updated design–Increasing use of local materials, e.g., textiles–Minimum scale of efficiency (60-80K)

OH, Running Cost, Mgmt

Fee

OH, Running Cost, Mgmt

Fee

$360$360 10% cheaper in China10% cheaper in China30-40% cheaper and already exporting to abroad30-40% cheaper and already exporting to abroad

$793$793 Almost 8 times higher in China

Almost 8 times higher in China

Higher expatriate compensationUtility cost still not competitive

Higher expatriate compensationUtility cost still not competitive

$217$217 80% Cheaper in China80% Cheaper in China Productivity 7-Productivity 7-Direct

Labor

$5,096$3,945

$3,047

$1,520

$1,812

$2,265

$360

$400

$793

$105

$1,065

$217

$0

$2,000

$4,000

$6,000

$8,000

$10,000

$12,000

中国 国际水平

数据来源：Goldman Sachs Report

$11,325

$9,300

Power TrainChassis传动系底盘

Body车身

Interiors车内部零部件

Electricals电气系统

Unit Cost China

中国单位成本

$5,096$5,096

Domestic Cost Competitiveness 2001

2001年国内 成本竞争力

39% higher in China14% higher in China

中国高 39%中国高 14%

Rationale/Assumptions原理 / 假设

China has not reached 150k minimum scale of

and chassis production

在资本集中型的传动系与底盘生产中，中国还没有达到 15万的最低成本效率规模

$3,047$3,047 Twice the world-class cost in China中国成本比国际水平高两倍

Chinese steel companies have been slow to

features for the auto industry

中国的钢铁企业一直没有推出具有汽车行业特色和成本竞争力的产品

$1,812$1,812 20% cheaper in China中国低 20% Chinese-made interior systems can be cheaper thanks to:

–Lower labor cost–Less frequently updated design–Increasing use of local materials, e.g., textiles–Minimum scale of efficiency (60-80K)

-中国的车内系统成本较低，是因为： 劳动力成本低设计更新换代频率低纺织品等本地材料使用越来越多实现了最小的效率规模 (60-80k)

OH, Running Cost, Mgmt

Fee

OH运营成本，管理费用

$360$360 10% cheaper in China中国低 10%30-40% cheaper and already exporting to abroad对于低端的电气产品而言 , 中国 的成本低 30-40% ，并且已经出口到国外

$793$793 Almost 8 times higher in China

中国比国际水平高 8 倍 Higher expatriate compensationUtility cost still not competitive

支付外籍人员的工资较高工作成本仍不具有竞争力

$217$217 80% Cheaper in China

中国低 80%Productivity 7-

2001年的平均劳动力工资是日本的 1/40生产率比美国低 7-9倍 ( 车 / 人 / 年 ) -直接

劳动

2001年中国与西方零部件成本的比较

20

02468

101214161820

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

成本 利润 企业数量

中国汽车零部件市场仍然很零碎、未形成规模， 10家最大制造商只占据20%市场份额

公司数量以及车辆零部件市场的经济学 (1995 – 2001)

收入结构 (十亿美元

)

零部件总数量

数据来源：中国市场年鉴； China Contact, ‘ 中国的汽车零件与售后服务’ , Access Asia, 博思艾伦的分析结果

5 6 78 9

1115

11

12 2

2

2

0

2

4

6

8

10

12

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16

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

最初产量 售后服务

11

76

零部件市场的总价值 (1995 – 2001)

十亿美元

810

13

17

6 7 89 10

1215

11 1

1 1

2

3

024

68

101214

161820

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

国内生产 进口

98

7

车辆零部件国内销售额的总量 (1995 – 2001)

十亿美元

1011

14

18

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

汽车零部件的出口 (1990-2003)

十亿

美元

21

中国汽车制造商应该进行中等幅度的成本降低，这种情况下，不可以为了节约采购成本而影响商品的质量

经济效益模型 (1)

注意 (1) 在一般行业知识和假设基础上，为假想中汽车工厂建立的经济学模型数据来源：行业报告

估计值估计值

0

20

40

60

80

100

120

140

典型

的国

际工

厂

规模

基础

设施

零部

件成

本

劳动

力

土地

原材

料

国内

工厂

的模

型

关税

采购

固定

资产

应用

出口

工厂

的模

型

100 211

14 142 1 110 7

12

11

80

2197

1397

23581 23

0

500

1000

1500

2000

2500

1999 2000 2001 2002 2003

注意：根据 SAIC – GM在上海的制造业务数据来源：通用汽车公司 ； BAH 研究与 IC

中国的零部件质量

百万零部件中次品的数量

美国的业绩水平百万零部件中 22件次品

全球平均业绩水平： 百万零部件中 35件次品

22

尽管在中国进行采购工作仍将是发展的趋势，但是中国同其他地区比较，不同商品的吸引力却有所不同

全球工资水平的比较$23.6 $23.4

$13.0

$1.5$0

$5

$10

$15

$20

$25

德国 美国 韩国 中国

数据来源：博思艾伦 IC

小时

工资 (美元

行业电力支出

美元

/ MWh

美元 / 吨

Cold Forming Steel Prices, 2004

$55

$48$43

$39 $39

$0

$10

$20

$30

$40

$50

$60

韩国 墨西哥 美国 德国 中国

$554

$444

$370 $370 $361

$0

$100

$200

$300

$400

$500

$600

USA China Korea Mexico Germany

墨西哥的工资水平范围

商品商品

冲压件冲压件

墨西哥墨西哥

15%15%

同美国商品比较，其他国家商品的节约潜力

车削件车削件 29%29%

塑料塑料 7%7%

铝压铸件和加工件 ( 操纵 )铝压铸件和加工件 ( 操纵 )

15%15%

锻件 ( 热 )锻件 ( 热 ) 14%14%

东欧东欧

21%21%

16%16%

9%9%

22%22%

15%15%

中国中国

7%7%

12%12%

14%14%

27%27%

18%18%

23

美国 德国 西班牙 墨西哥 中国 韩国

原材料 劳动力 电力

加工 利润

同美国对比的生产要素成本

美国 = 0

优势

劣势

子系统 (1) 零部件与次级零部件 (2)

工厂规模的重要性

经济效益

车轴

仪器控制板

后灯

前灯

仪器组

模拟音响 CDR

电容器

压缩机

气流传感器

点火系统

环境控制箱

小型燃料箱

大型燃料箱

燃料泵

换气系统

喷油器

油门

空气感应

雨刷电动机

雨刷组件 起动器交流发电机

低 高

运输的效率

(劳动力-货

运的平衡

)

水箱

化油器

系统与零部件 (2)

组件 (4)

估计估计

由于具有生产要素成本方面的优势，随着其规模和技术的改进，中国将在多个产品类别内获得全球范围内的竞争力

数据来源：博思艾伦 IC

24

随着行业整合带来的规模效应和质量的不断提高，出口将不断增长

注 1 ）： 以上汽 - 通用在上海的生产运营为依据资料来源：通用汽车，博思艾伦知识库

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

中国汽车零部件的出口额 (1990-2003)

十亿美元

25

你准备好了吗？

26

反复重申，直至在经营中达到最佳

确定预期的模型目标实施设计缩小差距

的措施设定目标建立基准

OEM进一步降低成本机制的压力

数据来源：博思艾伦

福特公司的 TVM/ZBT

克来斯勒 CRA

丰田的 CCC21

本田的 BP

组织管理严密的整体采购部件成本降低–美元 700/单位目标

将单个的采购部件成本降低至 “有效的价格 –业绩分界线

降低整体采购成本过程中的逐级改变–在 2003年之前总体减少 30%

在整条供应链中创造一种平滑的低成本生产流

将具有竞争力的产品进行拆分，制定其零部件的成本 - 价值的基准

产品成本作为产品性质回归的一个函数

在不损害质量和价值情况下的最低可用成本

通过应用基于问题分析的 Kaizen成本核算方法使成本降至最低

持续的定价压力 以降低价值链中的浪费为目标 缺乏明确的零件水平的目标，这增强了OEM获得利润的能力

成为成本最低、却不一定提供最高价值的供应商的压力

明确的目标提供了在超出基准情况下仍能保持成本节约的机会

Kleretsu供应商的目标 –通过规模和赢得外部业务实现最低的成本

没有零部件水平的目标，但是丰田过去同供应商合作的历史使获取利润非常困难

通过现场的项目工作，生产的知识不断地从本田传递至供应商

本田的目标是培养具有多样客户基础的“自力更生型的”供应商

目标

由于 OEM也正在面对进一步降低成本的压力

标杆管理 对第一层供应商的影响

27

在国际市场上，整车厂商（ OEM）使零部件供应商很难攫取价值

OEMs 使零部件供应商很难得到他们所创造的价值

OEMs在价格谈判中具有优势的原因OEMs在价格谈判中具有优势的原因 固定资产的寿命和项目持续时间的不匹配，使 OEM在后来的项目循环

中保持了第一层供应商的控制权 OEM能够通过向一个项目施加压力来威胁另一个项目 第一层供应商中大多数都是专门为汽车服务的，所以非常依赖少数的几个 OEM

Visteon和 Delphi的出现激化了供应商之间的竞争 ，因为这些派生出来的公司正在试图在新 OEM那里增加份额

OEM鼓励并且推动对供应商创新的复制

固定资产的寿命和项目持续时间的不匹配，使 OEM在后来的项目循环中保持了第一层供应商的控制权

OEM能够通过向一个项目施加压力来威胁另一个项目 第一层供应商中大多数都是专门为汽车服务的，所以非常依赖少数的几个 OEM

Visteon和 Delphi的出现激化了供应商之间的竞争 ，因为这些派生出来的公司正在试图在新 OEM那里增加份额

OEM鼓励并且推动对供应商创新的复制

数据来源：博思艾伦

28

对于在 OEM的压力下获得成功，我们建议零部件供应商采取五项必要的措施

来源：博思艾伦

供应商获得成功必须采取五个措施

I. 占据结构性优势定位I. 占据结构性优势定位

取得组件和系统中的主导地位 取得有利的系统地位需要强有力的组件 地位必须有利于创造与获得价值 创造与获得价值的七种方法

II. 管理客户II. 管理客户

III. 出色地实施计划III. 出色地实施计划

IV.创造一种综合的经营模型IV.创造一种综合的经营模型

V. 将不断的改良在企业内部形成制度V. 将不断的改良在企业内部形成制度

OEM拥有讨价还价的权力 每个 OEM都不相同，因此管理他们的方法也不同 存在相同的最佳实践方法

在整个项目周期中消除浪费的现象 职能部门内部和各部门间存在大量机会 不干预的方法通常会失败

根据经济学模型调整业务 在供应商内部每天要进行数百个决策，所以应了解应用正确信息进行决策的人

为了生存必须改变 速度、考虑的是否周详、以及需要多长时间等因素决定了是落后，维持现状还是获得领先的位置

29

具体来说，结构性优势的确定有六个选项可供选择

创造具有结构优势位置的六个选项

分类 优势的潜在类型 如何确立并且维持优势

1. 产品创新 价值 时间

暂时的优势，直至创新被抄袭 需要不断地创新

2. 专利 价值 专利和战略同盟关系将保护创新结果

3. 加工技术 价值 成本 时间

生产具有成本或者价值优势的特殊产品 学习曲线的规律和较低的能见度使抄袭产品创新很困难

4. 规模 成本 最大的生产商能够获得生产、工程和采购规模方面的优势 利用技术的不连续性来改变规模强度 如果规模经济学显示合并能产生效益，则通过并购来发展规模

5. 配送网络 成本 时间

创造优势的生产与供应商网络 提早发展最佳网络的规模 应用伙伴关系模型重组供应商基础

6. 行业结构 价值 成本

利用现成的基础和转换的成本 创造可控制的商品市场垄断 实现对市场新进企业的竞争性反应

来源：博思艾伦

30

外国的 OEM希望中国的汽车零部件供应商能够改变其低成本的定位

“在设计程序中、或者在某个现有产品本地装配发布前的本地采购阶段当中，中国的零部件供应商就需要事先充分采纳 OEM的意见”

“在设计程序中、或者在某个现有产品本地装配发布前的本地采购阶段当中，中国的零部件供应商就需要事先充分采纳 OEM的意见”

外国 OEM对汽车零部件供应商的评价标准

“技术（包括设计能力）越来越关键，尤其在从第二层供应商飞跃到第一层供应商的过程中”

“综合的零部件系统是利润的真正来源，在这方面，研究开发工作尤其重要“

“中国的汽车零部件供应商更习惯于关注成本，但是 OEM买家则会忽略他们认为可能带来质量风险的小量的成本节约 .”

技术 质量

交货 成本

31

当前，中国的零部件供应商面对的是什么样的局面？

规模经济效益已经不是问题… 改善生产成本的地位 国际 OEM与第一层供应商殷切地希望能在中国进行采购工作

政府政策 / 新的关税壁垒（暂时性）

…但是不同地区和物流成本的分散问题仍旧没有解决 国际市场营销能力缺乏 仍旧存在质量与交货方面的担忧 需要提高技术 / 设计

逐渐发展成为第一层供应商 JV将 OEM和第一层供应商作为出口重点对象的机遇 存在国际 M&A 的机遇 中国政府进行国际谈判的能力能够推动中国供应商的

国际化进程

“中国的供应商过高评价的自己的实力。我们（国外第一层供应商）也能在中国重复他们做过的工作，建立新的企业进行出口工作”

劳动力与原油等成本因素升高 由于缺乏根本性的战略和能力的提高，通过合并形成

的规模存在重大的风险

优势

机遇

弱点

风险

32

中国的汽车零部件供应商应考虑对系统发展重心进行选择，并且为在市场内长期占据统治地位做打算

内部系统车身

增长： 每年 -3%至 +3%., 每年 +3% 至 +10%., 每年 > +10%.

•增加舒适程度•增加安全性•长期的增长很有限

•降低车身重量•新的车身概念•被动的安全性

•电子系统控制范围增加•通过接线技术将电抗•转换至 42V

电子系统

至 2005年 至 2010年

•远程信息处理系统•产品周期更短•将多个子系统整合入同一界面

多媒体系统

至 2005年 至 2010年

至 2005年 至 2010年至 2005年 至 2010年

•增加舒适程度•整合更多的功能

驾驶座

至 2005年 至 2010年

•安全的特色•舒适的特色•重量减少•电子系统整合

底盘

至 2005年 至 2010年

•自动传动、自动操纵水平和 CVT的增加•重量减少•电子系统整合

传动系

至 2005年 至 2010年

•尾气牌坊 / 燃料节约的规章制度 (TDI, GDI,HDI 等）

•混合发动机•长期目标：燃料电池

发动机

至 2005年 至 2010年

33

政府政府 提高行业标准，使中国国产的汽车和零部

件质量更高– 在更长的使用寿命和更好的燃料效率设计方面尤其重要

政策，以及对行业合并现象的不敏感– 鼓励进一步地实现规模的经济学与范围的经济学效益

利用政府的谈判力量进入国际网络

提高行业标准，使中国国产的汽车和零部件质量更高– 在更长的使用寿命和更好的燃料效率设计方面尤其重要

政策，以及对行业合并现象的不敏感– 鼓励进一步地实现规模的经济学与范围的经济学效益

利用政府的谈判力量进入国际网络

政府在将质量与经济效益确定为行业博弈规则的过程中发挥了重要推动作用

不但要变得更大，而且要变得更强；不但要成为国际供应商，而且要成为解决方案的供

应商

零部件供应商零部件供应商 将价格压力看做进一步强化竞争地位的战

略性目标– 同时不断地改善技术质量和供货运筹

能力 预先调查研究国际网络 –通过 JV和其他

战略伙伴 利用中国的整合，并且着眼与国际发展 /M&A机会

更关注于智力资产和知识的管理– 如何才能成为战略与运营方面的创新性企业？

走向 Tier 1

将价格压力看做进一步强化竞争地位的战略性目标– 同时不断地改善技术质量和供货运筹

能力 预先调查研究国际网络 –通过 JV和其他

战略伙伴 利用中国的整合，并且着眼与国际发展 /M&A机会

更关注于智力资产和知识的管理– 如何才能成为战略与运营方面的创新性企业？

走向 Tier 1

机遇和挑战

34

大中华区办事处

上海 北京上海市湖滨路 222号 电话： +86 10 8520 0036 企业天地 25楼 2511室 传真： +86 10 8520 0110 电话 : +86 21 6340 6633传真 : +86 21 6340 6048 香港

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联系方式 :

何德高 (Ron Haddock), 大中华区总监(Email: haddock_ronald@bah.com)

林昭宪 (Jeff Lin), 大中华区项目总监(Email: lin_jeff@bah.com)