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ADAPTABILITY——BUSINESS LEADER OF THIS YEAR

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应变——商业领袖这一年2009年或将是经济史上最富戏剧性的一年，年初时的经济形势如黑云压城，现在似乎

守得云开了。一年之中，G20的全球峰会，各国总理的办公会，各公司的董事会，

还有普通家庭的饭后谈资，都离不开一个主题：危机和应变。应该由衷地感谢这一场呼啸而来的

金融危机，危机让我们重新思考企业的社会责任和价值取向，而在应对危机的决策之中，我们看

到了商业领袖的经营智慧和应变能力。 策划_郭婷婷　责任编辑_郭婷婷

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特别策划|SPECIAL PLANNING

假如没有这场金融危机文_白立新

　　历经金融危机的严冬，全球经济应该到了春光乍现的时候。11月4日，世界银行对2009年中国GDP的增长预

期从7.2%调高到了8.4%。五湖四海大江南北的人已经开始为经济复苏做着积极的准备。回顾过去的一年，我们

从这场危机中学到了什么有价值的东西？带着这个问题，我询问了多位企业负责人。

　　“假如没有这场金融危机，我们2008年就该上市了，数十位千万富翁被耽搁了。”一位CEO说。

　　“如果没有这场危机，我的销售压力不会这么大，自然也用不着把手下的两位干将请回家；他们下岗引发

了家庭矛盾，结果是他们老婆找到我这来闹事。”一位销售副总跟我诉苦。

　　“当然，如果没有这场危机，我以为好日子会一直继续下去，搭班子定战略带队伍之后就是上市圈钱发

财。这次危机给了我一个警醒：没有高效的运营体系，高投资高收益的游戏不可能永远继续下去。”这是一位

新媒体行业大佬讲的一段话。

　　“如果没有这场危机，我们真不知道中国以及中国市场有多重要！”一位来自美国总部的银行家如是说。

　　总结各位企业家的观点，可以说，金融及经济危机既是一种煎熬，也是一次修炼，更是一次展示中国及中

国企业的机遇。

有些企业在这场危机中消失了，但是作为企业家，我们愿意相信，他一定从这刻骨铭心的经历中，体会到了平时根本学不到的做企业的真谛。

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SPECIAL PLANNING| 特别策划

没有这场危机，中国影响力提升不会这么迅速　　无论是2008年的G2（中国与美国），还是最近七国外长会议上

美国提出的G4，反映的都是一个基本事实：中国已经无可争议地成

为全球经济的主角之一。就拿G4来说，它是由美国、欧盟、日本和中

国四个最重要经济体所组成的对话和协商机制。针对G4，被挤出对

话圈的加拿大很不爽，英法德也不再像在七国集团中那样作为独立

的一方，而是与其他欧盟国家整合在一起与美日中对话。

　　若不是这场危机，若不是中国刚好拥有全世界所需要的2万亿

美元外汇储备，若不是中国在一片萧条的全球经济中仍然能够实现

“保8”的目标，中国原本可以继续韬光养晦下去的。

　　一位参与过中美经济对话的经济学家说，说到底，这是过去30

年中国人智慧和努力所打造的国家硬实力在说话。这场危机并没有

提升中国的实力，只是使其更充分地彰显了出来。

没有这场危机，中国经济转型的驱动力不会这么显著　　伴随着2008年初南方的一场雪灾，经济危机也飘然而至。珠三

角最先感受到寒风的犀利。

　　珠三角的“农业经济”原本就不是一种可持续的经济模式。农

业经济的特点是，开垦一片土地，撒下一地种子，然后等待老天的风

调雨顺。在珠三角，一批略知国际市场的“农民”（代工企业），抓来

一些海外的“种子”（代工订单），撒在广阔而廉价的“土地”（内地

民工）上，然后就等着“春播一颗种，秋收万粒粮”。

　　一位大型制造业企业CEO说，珠三角的各级政府早就意识到了

“农业经济”的问题，转型的话题自然也是天天讲月月讲年年讲，然

而此前，多数时候都是空谈。

　　这场经济危机，为大家提供了一个不容回避的转型机遇。广东

省的“两个转变”是否能够如期取得成效，尚不得而知。但是，如果

没有危机的推动，转型可能仍然存在于政府报告之中。

没有这场危机，中国企业家不会这么快地成熟　　一家房地产企业的CEO说，原来我们的核心能力就是拿地，不择

手段地低成本拿到地就是成功；历经这场危机，我们才明白，原来客

户才是最关键的，所以我们调整了业务重点，建立了“客户捕获”机

制，牢牢地抓住了客户，现在这已经成了我们新的核心能力。

　　一家高科技企业CEO说，原来我个人的精力主要放在产品研发

和关键客户上面，这是我们过去成功的关键，可是，经历过这场危机

（我们的现金流差一点就断档），我才明白，项目管理以及核心队伍

的培养，其重要性绝不亚于技术及客户。

　　一家新能源企业CEO说，原来我们基本上是大跃进的思路，在

油价高企的时候也是如此，结果高强度的投资差点把我们拖垮，现

在我在学习稻盛和夫的思想，“水库”中总归是要有些储备的，否则，

危难之时趁火打劫者就会涌现到你面前，企业就很危险。

　　自然，有些企业在这场危机中消失了，但是作为企业家，我们愿

意相信，他一定从这刻骨铭心的经历中，体会到了平时根本学不到的

做企业的真谛。

　　无论如何，危机暴露了问题，因而给我们提供了一个反思和学习

的机会。

特别策划|SPECIAL PLANNING

︿柳传志——联想柳杨配

　　中国泛海集团以27.55亿元收购联想控股29%股权，柳传志出任

联想控股董事长，泛海董事长卢志强出任董事。联想控股大股东换

位，引发一系列猜测。

　　无可否认，联想全球化遇到了新局面。　　

　　柳传志重新执掌联想集团的第一次内部讲话，就重申“要使联

想的每一个人重新成为发动机”。这无疑抓住了问题的焦点。

　　从方向上看，用柳传志和杨元庆频繁讲的话来说，就是战略和

执行。这个战略和执行听起来很老套，却很有效；从财报上看，新兴

市场国家有所增长，成熟市场有所下滑。这也是联想的一个战略，除

了继续挖掘成熟市场外，大力进攻新兴市场，把新兴市场的能量真正

释放；从执行上看，一个重要的关键词就是成本领先和营销领先，这

是联想的传统优势；从团队上看，这一年，联想在“班子”上下功夫的

确不少，特别是在海外，重新找到了感觉，杨元庆也说回到了四五年

前当CEO的状态。在中企的最佳领导力培养公司榜上排第二，比如，

联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务管理者和领

导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化管理能力

和企业家精神等。

　　关于联想的未来挑战，联想现在强悍的仍然是过去赖以起家

的，比如成本领先、营销领先，一些新的打法，比如设计领先，甚至

软件领先，但联想还不够强悍。

　　最近，联想发布了第二财季业绩，第二财季净利润5308万美元，

前两个财季累计实现净利润3707万美元，结束了三个季度的连续亏

损，实现扭亏为盈。

　　这个扭亏，对于联想显然意义重大。柳传志和杨元庆说，“联想

亏损点同时也是联想转折点，从此联想将走向正轨”。

︿宗庆后——全力创新与情感认同

　　“小小的创新就可以占据市场的主动。”这是宗庆后的观点。

在《中国企业家》的“中国企业家领导力素质模型”调研中，宗庆后

是少有的身为CEO，仍花费大量时间跑市场的人。这两年，身陷官司

中的宗庆后，在产品创新上不时爆出点火花，比如最近的啤儿茶爽、

HELLO C等。宗庆后号称2009年目标500亿销售，支撑这500亿的就

是这一个个小小的创新。

　　宗庆后2009年在浙商大会上谈及产品创新的理念，在这个危机

之年，颇有借鉴意义，他说，“一个小小的创新就可以在市场上占据

主动，特别是出口企业，我认为出口不会没有的，我们都是出口别人

刚性需求的产品，而且是别人不愿意生产的产品，他们自己去发展这

个产品也不可能的，买来的价格比我们高，他们也会造成通货膨胀，

今后出口仍然是大量的，但是出口的企业要有创新，要体现自己的核

心竞争力的提高，要把产品做得更好一些，提升价值。”

　　同时，宗庆后是一个毛泽东式管理的推崇者，擅长打人民战争。

如何理解大众的需求，并把它转化为一种有效的营销、传播乃至购

买。宗庆后的不少广告看起来很土，像爽歪歪、“你OUT了吗”，但

是，它却在人民的海洋里成为流行，这种功夫绝对是一种本土竞争

力。比如，达能娃哈哈之争，一些问题的焦点，如谁违反契约精神？

谁违反同业竞争规则？我们不从法律专业的角度看，我们从大众、人

民的角度看，宗庆后巧妙地树立了一个“被欺负”的国货的形象，却

获得了广大人民的认同。

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SPECIAL PLANNING| 特别策划

︿张瑞敏——深入思考与变革

　　近日，张瑞敏在沃顿全球校友论坛上做了个演讲，讲他对中国式

管理的思考，对“长尾理论”的思考。

为此，他专门见了传奇CEO杰克•韦尔奇、郭士纳，他研判了德鲁

克、托夫勒、纳什等的趋势引导，他扫描了《长尾理论》、《基业长

青》、《圣经》，甚至云计算……经历了一系列的中外交锋、新旧激

荡、自我颠覆，中国第一CEO张瑞敏再次以自己独一无二的格局和思

考，直击中国企业家的管理软肋：如何做适应中国国情的管理？信息

化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？

　　他开始再造海尔，一个核心就是商业模式创新——怎样使大家

的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。

　　张瑞敏最近也在多个场合大声呼吁建立“倒金字塔体制”，要

赋予一线团队资产，让他们负全责去从事资产经营，而不是单纯付出

劳动拿劳动报酬，这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最

下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都是为一线经理和

客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

　　张瑞敏之所以深刻，就是因为海尔的管理出了问题，张瑞敏开

始认识到了这些问题。而这些问题，不仅仅是海尔一家的问题，而是

中国一大批公司，走过了10年、20年、30年后，突然发现的问题。

　　张瑞敏的求索，代表了一代中国企业家的求索。

︿曹国伟 ——更勇敢一步

　　用约1.8亿美元的价格，购入新浪约9.4%的股份，以CEO曹国伟为

首的新浪管理层翻身成了新浪第一大股东。

　　看到曹国伟内部邮件，他说“我决定勇敢地跨出这一步。”的确，

这么大手笔的资金，涉及这么多相关利益者的决策，是需要“勇敢的

一步”。而曹国伟1.8亿美元收购手笔显示出的气魄，可以用“勇敢”

这一词汇来形容。

　　接下来，曹国伟以及新浪需要更勇敢才行，在这场超级竞争的

门户2.0争霸战中，不仅需要勇敢地执行，更需要勇敢地重新想象。

　　关键的是，曹氏新浪如何建立强悍的长线竞争力？“短视”一直

是悬在新浪头上的魔咒。新浪原本最有机会成为中国的Google，做

成一个包括新闻、邮箱、即时通讯、搜索等全业务格局的新门户。这

种长线竞争力更多是一种冒险，是一种不断的Update，在10倍速的

互联网时代，它一定是少数人带领下的冒险，在中国，创始人带领模

式是一种常见的模式。其实，经理人的冒险是一种更值得期待的模

式，比如携程模式，换了几任CEO仍然持续飞奔。

　　如今，新浪在网络新闻业务的地位已经牢不可破，在多元业务

上，新浪的SNS杀手锏尚未公开亮相，微博客服务在内测阶段也做得

风风火火，现金牛网络游戏即将再次上马。虽然网络视频的商业模

式尚未成熟，但也看到了盈利曙光，这原本也该是新浪的拿手好戏。

2009_12 | 29

特别策划|SPECIAL PLANNING

︿宁高宁——入主蒙牛

　　2008年上半年还盈利5亿多，到了年底就亏损4亿多了。足见三聚

氰胺制毒事件和特伦苏虚夸事件对蒙牛的伤害。

　　而蒙牛受伤害的底部则是蒙牛员工和蒙牛产品的消费者。员工

和消费者对以牛根生为主的经营管理团队，已经心存戒心。在这样

的情况下，中粮集团强势入主蒙牛，有可能提振员工和消费者心理，

促使蒙牛早日跃出泥沼。

　　中粮集团董事长宁高宁，是国内公认的全产业链整合高手。全

产业链是宁高宁2009年提出的新战略，包含了从田间到餐桌需要经

过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、分销物

流、食品销售等众多环节。

　　宁高宁明确表示，这并不是权宜之计，也不是一个短期行为，而

是一个长期的企业商业模式设计。“中粮集团致力于成为全产业链

粮油食品企业，乳业是食品行业的重要组成部分，入股蒙牛是高起

点进入乳制品行业的良好契机。”

　　现代企业，就是一个公共机构，就应该事事处处以社会公众的

利益为转移。中粮的入主，是这方面强有力的保证。这对唤起他们对

民族品牌的热爱，很有意义，也是一个极强的提振。

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︿马云——擅长寻找打破常规的解决方法

　　2009年阿里巴巴新大楼外墙挂起巨大信封，上书：亲爱的：我愿

意！你愿意吗？

　　看得人一头雾水，却也引发了更为广泛的关注与口碑。打破常规、

逆反思维、反教条、出人意料，“火星人”马云总是以他的火星式风格

给人意外，也给人奇迹。早期，马云被称为“疯子”、“异端”，他有一个

疯狂的梦想，擅长打破常规，也擅长寻找打破常规的解决方法。

　　金融海啸袭击全球，经济萧条考验着每一个人。全球大多数企

业都纷纷祭出了裁员、减薪的大旗，于是，公司股票指数止跌企稳，

企业开始有了信心。

　　在这个危急关头，马云非但不减薪，反而要给除了副总以外的员

工加薪；不裁员，反而要在2009年扩招5000员工。2009年1月19，马

云在写阿里巴巴员工的邮件中写到：“请带上你的家人去花钱！去消

费！”在全球危机的背景下，马云却是反其道而行——2009年加薪和

2008年丰厚的年终奖计划。

　　2008年，马云的最大逆势之举是帮助中小企业和自己“过冬”，

提出150亿元救援中小企业。

　　2007年，阿里巴巴上市，马云仍是反其道定了个低价——13.5港

元/股，赢得了不小的口碑。

　　2006年，马云甚至在内部宣布“第二次处于高度危机状态”。

　　2005年，马云又反其道说，“现在是需要烧一点钱的时候了。”

　　2004年，马云最出人意料的是在美国大打广告……

　　这种思维方式可以追溯到马云的少年，身材瘦小的马云，年少时

却好打抱不平。有人问他，你这么瘦怎么打得过人家，马云说：“打架

关键不在个头，而在于出奇不意。要快。”

SPECIAL PLANNING| 特别策划

︿李彦宏——技术变现

　　“我们就会看到框也变得无处不在”。这是李彦宏在2009年百

度技术与创新大会上所说，接下来，“框计算”迅速成为热门词汇，

也更像一个营销词汇。

　　说营销词汇并不是贬义，事实上，任何新技术、新趋势必须要有

一个好的营销概念，才能形成合力。比如，我们看看IBM的技术营销

词汇，从随需应变，到智慧的地球，都是经过包装的。这个“框计算”

很具备大众传播的元素，估计，不管是李彦宏，还是百度，都花了不

少功夫进行完善。

　　然而，一个未来的智能之“框”，需要“计算”上的突破。李彦宏

也谈了“计算”，比如，语义分析、行为分析、智能人机交互、海量计

算处理，但是，在需求识别领域的技术突破方面，还是说得太少。

　　发表技术展望需要回答一个问题：下一个大未来是什么？“框计

算”最多算一个小未来。过去几年，李彦宏在技术上的最大突破就是

把“用户体验”做到了一个战略高度，而且推出了不少改变中国的产

品，下一步，这种技术支撑力该如何升级，2009年的技术与创新大会

没有看到好的答案，看看未来。

　　最近《福布斯》采访李一男，他说，“对于任何一个行业来说，商

业模式都是第一位的，技术能够‘变现’才有价值”。“变现”一词有

着强烈的李彦宏符号。百度前高管曾总结过李彦宏的核心竞争力，他

说了两个词，一个是用户体验，一个就是变现力。看看股价，就知道

李彦宏的变现力了。

︿李开复——选择人迹罕至的那条路

　　从职业经理人到创业，李开复的选择，看似“凶险”，实际上很

聪明，他选择了一条全新的路径，也是自己人生哲学的另一种印证，

不做大多数，“总是选择人迹罕至的那一条路”，不管未来如何。

　　内部员工眼里的李开复是一个好老板。这样一个人有一天突然

离开谷歌创业时会发生什么情况？

　　1. 他的秘书坚定地要跟他走，他答应了。其他人也提出想跟他

走，他婉拒了，因为留在谷歌的待遇更加优厚。

　　2. 工程师们对其趋之若鹜，在李开复宣布离职创业的当天，创

新工场收到7000封求职信。

　　3. 媒体对李开复创业的报道铺天盖地而来，即使是平日里最尖

刻的评论者，对于李开复此次的辞职创业也只是提出善意的提醒。

　　4. 还有比这更完美的辞职创业案例吗？

　　外界当然不会有这样的感觉，翻阅各种媒体对李开复的如潮评

价，使用的“最负面”的一个词汇也只是“争议”，而所谓“争议”，不

过是暗指李开复善于经营名声，乃至有些炒作成分。　　

　　李开复对个人品牌的小心呵护，在他自立门户时收到了回报。他

的创业计划5年耗资8亿人民币，当他拿出自己的创业计划时，风险投

资商中经合集团立刻同意了投资入股，认识了8年的朋友，鸿海集团

郭台铭也成了李开复创业项目的最大股东。

　　李开复又去找联想控股董事长柳传志、YouTube创始人陈士骏

以及新东方集团董事长俞敏洪时，也得到了他们的投资支持。一个月

时间，李开复已经凑齐了前期所需的2亿元资金。

　　2009年6月，李开复在住院时回想自己这一生，“哪些时代我最

快乐？”得到的答案是“最快乐的时光就是创造Google中国的时候，

还有就是创建微软研究院的时候，这两年是我最快乐的时候。”

　　两者结合，他决定做一个创新工场，批量制造创新公司。而互联

网、移动互联网和信息技术行业是创新工场重点关注的项目。

　　曾经有过创业经历的唐骏，这样看李开复的创业大敌，“最大的

敌人是他自己。中国不缺市场，中国不缺人才，但是中国就是缺真的

可能把握市场机遇的这些人。”

2009_12 | 31

特别策划|SPECIAL PLANNING

︿陈发树——灵魂企业家

陈发树最喜欢的“偶像”是股神巴菲特，除了在投资理念方面效

仿外，也在慈善事业方面学习巴菲特。

陈发树要做中国的比尔•盖茨。在2009年胡润百富榜中，49岁的

新华都实业集团董事长陈发树以250亿元人民币的个人财富位列第

15位，被誉为福建首富。近日，他决定将自己所持90%的流通股票，

市值约为80亿元人民币捐出来成立“新华都慈善基金”。

　　据了解，陈发树的“新华都慈善基金”将借鉴“盖茨基金”的运

作模式，致力于打造中国的“盖茨基金”。基金完全属于公益性质，

与新华都集团之间没有任何关系，并由专门的团队负责管理运作，在

主要独立运行的前提下，也会与其他基金会进行合作。

卡内基说，“一个企业家的最高境界是灵魂企业家，这种灵魂源

于慈善”。盖茨说，“慈善让我富有成就感”。陈发树要捐资80亿打造

“新华都慈善基金”，这将是中国亿万富豪中捐资最多的慈善家，无

论如何也应该给予掌声。

︿任正非——天天保持紧迫感

　　谁是中国天天保持紧迫感的企业家？答案是任正非，他曾经写过

一篇著名的文章《华为的冬天》。任正非多次警告冬天，第一次警告

冬天是2000年，华为当年销售额达到153亿元，利润以29亿元位居全

国电子百强首位的时候。第二次警告冬天是2004年，在长达13000字

的讲话稿里，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难。第三次

警告冬天是2008年，他提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高

级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

　　我们已经见识了任正非，在华为形势一片大好的境况下，发出强

势的呼唤：让听到炮声的人呼唤炮火！在公司效益快速增长时，他和

他的团队开始陶醉在对企业家权威的依赖中，团队开始停止了独立

观察和独立思考。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始

蔓延开来。任正非所要抗争的，就是在规模生产基础上生长出来的

官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在他看

到了这些帮助的代价已经昂贵起来，渐渐地华为有被窒息的可能。

正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。

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